LOS TIPOS 7 de Desperdicios

Eliminación de residuos es una de las maneras más efectivas para aumentar la rentabilidad de
cualquier empresa. Procesos ya sea agregar valor o los residuos de la producción de un bien o
servicio. Los siete desperdicios originados en Japón, donde los residuos se conoce como -
muda “. " Los siete desperdicios " es una herramienta para categorizar aún más ‖ - muda y fue
desarrollado originalmente por la Toyota Ingeniero Jefe Taichí Ohno como el núcleo del
sistema de producción de Toyota, también conocido como Lean Manufacturing . Para eliminar
los residuos, es importante comprender exactamente lo que son residuos y donde existe.
Mientras que los productos difieren significativamente entre las fábricas, los desechos típicos
encontrados en entornos de fabricación son bastante similares. Para cada uno de los residuos,
hay una estrategia para reducir o eliminar su efecto sobre una empresa, mejorando así el
rendimiento general y la calidad. Los siete residuos consisten en:
1. La sobreproducción.
En pocas palabras, la sobreproducción es la fabricación de un artículo antes de que sea
realmente necesario. La sobreproducción es altamente costosa para una planta de fabricación,
ya que prohíbe la circulación fluida de los materiales y de hecho se degrada la calidad y la
productividad. El Sistema de Producción de Toyota también se conoce como -Just in Time ‖
(JIT), ya que cada artículo se hace del mismo modo que se necesita.
Fabricación de sobreproducción se conoce como - por si acaso. ‖ Esto crea excesivos plazos de
entrega, los resultados en la escuela de almacenamiento son costos, y hace que sea difícil de
detectar defectos. La solución más sencilla a la sobreproducción está apagando el grifo, lo que
requiere una gran cantidad de coraje, porque los problemas que la sobreproducción se
esconde serán revelados. El concepto es programar y producir sólo lo que puede ser
inmediatamente vendido / enviado y mejorar la máquina de cambio / capacidad de
configuración.
2. Espera
Siempre que los bienes no se mueven o están tramitando, se produce la pérdida de espera.
Típicamente, más de 99 % de la vida de un producto en la fabricación por lotes y colas
tradicionales se destinará a la espera de ser procesados. Gran parte del tiempo de espera de
un producto está atada a la espera de la siguiente operación; esto es por lo general porque el
flujo de material es pobre, series de producción son demasiado largas, y distancias
entre los centros de trabajo son demasiado grandes. Goldratt (Teoría de Restricciones) ha
dicho muchas veces que una hora perdida en un proceso cuello de botella es una hora perdida
en la salida de toda la fábrica, que nunca se puede recuperar. Vinculación de procesos juntos
de modo que uno se alimenta directamente en la siguiente, puede reducir drásticamente de
espera.
3. Transporte
El transporte de productos entre los procesos es una incursión de costes que no añade valor al
producto. El movimiento excesivo y el manejo de causa daño y son una oportunidad para que
la calidad deteriorase. Excavadoras industriales deben ser utilizados para el transporte de la
materiales, lo que resulta en un costo más organizacional que no añade valor al cliente. El
transporte puede ser difícil de reducir debido a los costos percibidos de equipos y procesos
acercándose juntos. Además, a menudo es difícil determinar qué procesos deben estar al lado
de la otra. Cartografía de los flujos de productos puede hacer que esto sea más fácil de
visualizar.
4. Procesamiento inapropiados
A menudo denominado como - utilizando un martillo para cascar una nuez, ‖ muchas
organizaciones utilizan equipos de alta precisión más caros que herramientas más simples
serían suficientes. Esto a menudo resulta en mala distribución de la planta ya que las
operaciones anteriores o posteriores son situadas lejos. Además estimulan la utilización de
activos alta (exceso de producción con los cambios de mínimos) con el fin de
recuperar el alto costo de este equipo. Toyota es famoso por su uso de la automatización de
bajo costo, junto con inmaculados, máquinas menudo mayores. La inversión en equipos más
pequeños, más flexible en lo posible, la creación de la fabricación células, y medidas que
combinan gran medida a reducir los residuos de procesamiento apropiado.
5. Inventario innecesario
Trabajos en curso (WIP) es un resultado directo de la sobreproducción y la espera. El exceso de
inventarios tiende a esconder los problemas de la planta suelo, que debe ser identificado y
resuelto con el fin de mejorar el rendimiento operativo. Exceso de inventario aumenta
conducen a veces, consume espacio productivo, retrasa la identificación de problemas, e
inhibe la comunicación. En el logro de un flujo continuo entre los centros de trabajo, muchos
fabricantes han sido capaces de mejorar el servicio al cliente y reducir inventarios y sus costos
asociados.
6. Movimiento innecesario / Exceso
Estos residuos se relaciona con la ergonomía y se ve en todas las instancias de doblarse,
estirarse, caminar, levantar, y alcanzando. Estos También hay cuestiones de salud y seguridad,
que en la sociedad litigiosa de hoy son cada vez más un problema para las organizaciones. Jobs
con el movimiento excesivo deben ser analizados y rediseñados para mejorar con la
participación de personal de la planta.
7. Defectos
Tener un impacto directo a la línea de fondo, los defectos de calidad resultantes de retrabajo o
chatarra son un tremendo costo para las organizaciones.
Costos asociados incluyen cuarentena de inventario, re - inspección, reprogramación, y la
pérdida de la capacidad. En muchas organizaciones el coste total de defectos es a menudo un
porcentaje significativo del coste total de fabricación. A través de la participación de los
empleados y Mejora Continua de Procesos (CPI), hay una gran oportunidad para reducir los
defectos en muchas instalaciones.
En la última edición de la eficiencia en la fabricación clásica Lean Thinking, subutilización de los
empleados se ha añadido como un octavo residuos originales siete desperdicios de Ohno.
Organizaciones emplean su personal por sus ágiles dedos y músculos fuertes
pero se olvidan de que vienen a trabajar todos los días con un cerebro libre. Es sólo mediante
la capitalización de la creatividad de los empleados que las organizaciones
puede eliminar los otros siete desperdicios y mejorar continuamente su desempeño.
Muchos cambios en los últimos años han llevado a las organizaciones a convertirse en
organizaciones de clase mundial o las empresas Lean. El primer paso para lograr ese objetivo
es identificar y atacar a los siete desperdicios. Como Toyota y otras organizaciones de clase
mundial se han dado cuenta, los clientes tendrán que pagar por el valor agregado de trabajo,
pero no para los residuos.
2.2 SISTEMAS TIRE
Un sistema de extracción es un proceso de producción o servicio que está diseñado para
proporcionar bienes o servicios que son requeridos por el
cliente o , dentro del proceso de producción , cuando sea requerido por el siguiente paso . Este
tipo de sistema también se puede llamar una generación a
sistema de producción / inventario para
El sistema de tracción se lleva a cabo por lo general con la ayuda de un sistema de tarjeta
Kanban . Este sistema de tarjeta Kanban se utiliza para proporcionar una
firmar o señal por el siguiente paso en la operación de proceso o aguas abajo que requiere
entradas en las formas de materias primas o WIP
de la estación de operación / trabajo anterior o la corriente. Esto asegura que las piezas o
materiales se mueven sólo cuando sea necesario y en
la forma y la configuración según sea necesario.
El sistema de tracción también se llama un sistema JIT porque opera Justo a tiempo en la
entrega de bienes acabados , materiales o trabajo en curso cuando
se necesita en lugar de sólo para acumular inventario.
Un sistema de tracción tiene las siguientes ventajas :
 Reducción al mínimo de los desechos y existencias obsoletas
 Reducción del WIP y existencias reguladoras en toda la cadena de suministro
 Flexibilidad para entregar demandas de los clientes más rápido
 Reducción de la necesidad de capital de trabajo en un negocio
Un ejemplo de un sistema de tracción puede ser una cafetería local que hace café / bebidas
calientes a los pedidos de los clientes. El hot
proceso de fabricación de bebidas no comienza hasta que se recibe un pedido de un cliente .
Así, el cliente genera
una señal cuando adquiere una taza de café , tirando efectivamente materiales a través del
sistema de preparación de café , por lo tanto llama un tirón
sistema . Si no hay órdenes no se están haciendo cafés para abastecerse de "cafés terminados
" . Este sería poco práctico y muy
costoso para la cafetería.
Jale
Sistemas de jalar se basan en la demanda real y la producción y la fabricación se realiza de
acuerdo con las demandas . En efecto ,
sistemas de empuje se basan en un ' construido en el stock "concepto , mientras que los
sistemas de extracción se basan en un" construido por encargo "concepto . En esta etapa
la pregunta más obvia es ¿cuánto tiempo los clientes esperar después de que se inicie un
pedido y antes de tomar el producto
disponibles? O ¿qué incentivo tiene el cliente tiene que pedir con antelación para esperar un
producto mientras que él o ella puede caminar
en otra tienda y comprar fuera de la plataforma ? Veamos el modelo de cadena de suministro
de ordenadores Dell , que se cita a menudo como una
primer ejemplo de un sistema de tracción.
Dell no se vende a través de un revendedor o distribuidor sino directamente al consumidor . La
demanda no es de producto terminado
inventario, pero desde la producción . La llegada de un pedido de un cliente desencadena la
producción en el montaje final . El ciclo de fabricación
es, pues, parte de un proceso de cumplimiento de la orden del cliente en el ciclo de pedidos de
clientes . Hay efectivamente sólo dos ciclos en el
Cadena de suministro de Dell: ( 1 ) un pedido de cliente y el ciclo de fabricación y ( 2) un ciclo
de adquisiciones .
Todos los procesos en el pedido del cliente y el ciclo de fabricación de Dell son así clasificados
como procesos de extracción , ya que son
iniciada por la llegada del cliente . Dell , sin embargo, no colocar órdenes de componentes en
respuesta a un pedido de cliente . El inventario es
repuesto en previsión de la demanda de los clientes . Todos los procesos en el ciclo de
adquisiciones de Dell son así clasificados como empuje
procesos , ya que son una respuesta a un pronóstico .
Figura 6.7 Push / Pull límites en la cadena de suministro de Dell
Como es evidente a partir del modelo de Dell , cuando se tiene en cuenta los productos físicos
y de la cadena de suministro extendida , el sistema será un
combinación del sistema push / pull.
2.3 LA ORGANIZACIÓN esbelta
Esbelta es un término usado en el negocio para describir un enfoque simplificado y minimalista
para hacer negocios. De acuerdo con la
Agencia de Protección Ambiental ( EPA) , la metodología lean se inició en los EE.UU. en la
década de 1980 como una manera para que las empresas
reducir los gastos generales , optimizar los procesos y de la producción y eliminar los residuos .
historia
De acuerdo con el Instituto Lean Enterprise conceptos lean fueron ejemplificados por Toyota
en los años 1930 cuando Kiichiro Toyoda
introdujo el Sistema de Producción Toyota. A finales de 1980 , Jim Womack , graduado del MIT
y fundador del Lean Enterprise
Institute, dirigió un equipo de investigación que acuñó la frase " producción ajustada " para
describir el concepto de Toyota.
definición
Organizaciones magras son las empresas que han adoptado la metodología lean en su modelo
de negocio. Cualquier tipo de empresa puede
poner en práctica conceptos lean en su estructura organizativa como estos conceptos no se
limitan a la producción y fabricación
industrias . Por ejemplo , el Hospital de Niños de Seattle informa que mediante el uso de listas
de control, continuo intercambio de ideas y
normalización, el centro médico es capaz de ofrecer servicios más eficientes a los pacientes y
realizar pequeñas mejoras
eliminar los residuos .
función
El concepto lean busca la manera de eliminar los recursos innecesarios para que las empresas
puedan operar con menos. El proceso
comienza por identificar las cosas de valor . Pasos que no contribuyen a la cadena de valor
deben ser eliminados para que los procesos de
se puede completar en una secuencia estricta. Este debe ser un proceso continuo para que las
empresas siempre están examinando
cosas de valor y determinar la forma de lograr un rendimiento óptimo .
Beneficios
De acuerdo con la EPA , organizaciones ligeras están beneficiando el medio ambiente. Al
operar dentro de la metodología lean ,
las empresas están ahorrando electricidad y papel, reducción de residuos y la eliminación de
los contaminantes químicos innecesarios , todo lo cual es
bueno para el medio ambiente.
2.4 FILOSOFÍA LEAN EN LA CALIDAD
LEAN MANUFACTURING Y PRODUCCIÓN JUST- IN-TIME
Asociado con las técnicas de gestión japonesas , just-in -time (JIT ) es un conjunto de principios
y prácticas basadas en el
la filosofía de que las empresas deben tener poco o ningún inventario adicional a la requerida
para la producción o la distribución inmediata. que
Es decir, un fabricante debe recibir materias primas o partes de sus proveedores tal vez sólo
unas horas antes de que se utilizarán en
producción y producción de la empresa se deben enviar a sus clientes tan pronto como sea
posible después de la terminación - sin mantener
en una acción ya sea de materia prima o productos terminados .
En la práctica , JIT a menudo se ha expresado como un sistema de gestión integral destinado a
reducir los residuos , la maximización de costo
eficacia, y asegurar una ventaja competitiva. Por lo tanto , se considera necesario para el una
serie de condiciones adicionales
implementación exitosa de JIT . Estos incluyen pequeños tamaños de lote , la configuración de
corta y tiempos de cambio , eficientes y eficaces
controles de calidad , y quizás sobre todo, el diseño de todo el proceso de producción para
reducir al mínimo las copias de seguridad y maximizar la
la eficiencia del trabajo humano y la máquina.
Lean manufacturing abarca una serie de cosas. En esencia, es una versión occidentalizada del
JIT y Kaizen japonés o
mejora continua. Lean manufacturing es un proceso para medir y reducir el inventario y
racionalización
producción . Es un medio para cambiar la forma en que una empresa mide el rendimiento de
la planta. Un sistema basado en el conocimiento , lean
fabricación se lleva años de duro trabajo , la preparación y el apoyo de la alta dirección. Lean
manufacturing es tan
llamado porque pretende utilizar mucho menos de ciertos recursos ( espacio , inventarios ,
trabajadores, etc ) que se utiliza en los sistemas de producción en masa normales para
producir resultados comparables. El término entró en uso generalizado , con la publicación de
1990
el libro La máquina que cambió el mundo de James P. Womack , Daniel T. Jones y Daniel Roos .
El Diccionario APICS define manufactura esbelta como una filosofía de producción que se hace
hincapié en reducir al mínimo la cantidad de
todos los recursos ( incluyendo el tiempo ) que se utilizan en diversas actividades
empresariales. Se trata de identificar y eliminar los que no agregan valor
actividades de diseño, producción, gestión de la cadena de suministro y relaciones con los
clientes . Productores de Lean emplean equipos de
polivalente trabajadores en todos los niveles de la organización y utilizar máquinas altamente
flexibles, cada vez más automatizados para producir
volúmenes de productos potencialmente enorme variedad . En efecto , se incorporan las
ventajas tanto de la producción en masa ( alta
volumen y bajo costo por unidad ) y el arte de la producción ( variedad y flexibilidad) . La
calidad es mayor que en la producción normal de masa .
Compensación y beneficios se basan en el cumplimiento de la ecuación de coste total en lugar
de la mano de obra , gastos generales o de calidad individual
medidas .
Lean manufacturing y JIT (lean / JIT ) comparten la mayor parte de las mismas características ,
objetivos y filosofía. De hecho , los términos son
a menudo se utiliza de manera intercambiable .
HISTORIA DE LEAN MANUFACTURING / JIT
Lean / JIT tiene raíces tanto en Japón y Estados Unidos.
JAPÓN .
Dado que Japón es un país físicamente pequeño, con pocos recursos y una gran población , los
japoneses siempre han sido
cuidado de no desperdiciar recursos tales como el tiempo , el trabajo y el espacio. Los residuos
se considera detestable para los japoneses , ya que
tienen tan poco espacio y tan pocos recursos naturales. Por lo tanto , ha sido necesario para
los japoneses para maximizar el rendimiento de los
recursos mínimamente disponibles. Además, densa población ha hecho necesario que el
pueblo japonés para mantener mutua
respetar para trabajar y vivir juntos.
Bajo esta forma ( armonía ) la cultura , todo el mundo trata de mantener la relación humana
mejor posible y se resiste a ser
participar en cualquier confrontación . Además , las empresas más japoneses tienen una
relación Rentai , lo que implica el mantenimiento de un "joint
responsabilidad " entre la dirección y los trabajadores . En esta relación , la administración
debe tratar a todos los trabajadores por igual. En
intercambio , cada trabajador respeta la posición de liderazgo de la administración y sigue las
órdenes exactamente y sin errores, coopera
con compañeros de trabajo , y genera ideas y creatividad para mejorar la competitividad de la
empresa. Este tipo de cultura refuerza la
principios básicos de la magra / JIT : minimización de residuos , la mejora continua y el respeto
de todos los trabajadores.
Este concepto fue desarrollado originalmente en Japón en la década de 1970 por la Toyota
Motor Corporation. De hecho, muchas empresas
continuar haciendo referencia a inclinarse / JIT como el sistema Toyota. El concepto hizo
hincapié en la prevención de los residuos de materiales, espacio y
laboral. Se prestó mucha atención a identificar y corregir problemas potenciales que podrían
llevar a ningún tipo de residuos.
Constantemente se están mejorando las operaciones y ajustado a fin de eliminar más residuos
y por lo tanto aumentar la productividad
y el rendimiento . Además , se prestó el mismo respeto a todos los trabajadores , y reducir al
mínimo las trampas de la situación . Como resultado de ello , mediante el uso
delgado / JIT , Toyota fue capaz de reducir el tiempo necesario para producir un coche de
quince días a un día.
ESTADOS UNIDOS.
En 1924 la planta de Highland Henry Ford Park, y más tarde la operación River Rouge,
producidos en masa modelo Piezas T justo a tiempo para
mientras que las líneas de montaje de montaje sacaron trabajo con interés los próximos
puestos de reunión justo a tiempo . Un centenar de vagones de carga de
el material se descargaron al día, con los materiales que fluyen a través de la fabricación,
subconjunto, conjunto final, y de nuevo en los sistemas de producción en masa para producir
una salida comparable . El término entró en uso generalizado , con la publicación de 1990
el libro La máquina que cambió el mundo de James P. Womack , Daniel T. Jones y Daniel Roos .
El Diccionario APICS define manufactura esbelta como una filosofía de producción que se hace
hincapié en reducir al mínimo la cantidad de
todos los recursos ( incluyendo el tiempo ) que se utilizan en diversas actividades
empresariales. Se trata de identificar y eliminar los que no agregan valor
actividades de diseño, producción, gestión de la cadena de suministro y relaciones con los
clientes . Productores de Lean emplean equipos de
polivalente trabajadores en todos los niveles de la organización y utilizar máquinas altamente
flexibles, cada vez más automatizados para producir
volúmenes de productos potencialmente enorme variedad . En efecto , se incorporan las
ventajas tanto de la producción en masa ( alta
volumen y bajo costo por unidad ) y el arte de la producción ( variedad y flexibilidad) . La
calidad es mayor que en la producción normal de masa .
Compensación y beneficios se basan en el cumplimiento de la ecuación de coste total en lugar
de la mano de obra , gastos generales o de calidad individual
medidas .
Lean manufacturing y JIT (lean / JIT ) comparten la mayor parte de las mismas características ,
objetivos y filosofía. De hecho , los términos son
a menudo se utiliza de manera intercambiable .
HISTORIA DE LEAN MANUFACTURING / JIT
Lean / JIT tiene raíces tanto en Japón y Estados Unidos.
JAPÓN .
Dado que Japón es un país físicamente pequeño, con pocos recursos y una gran población , los
japoneses siempre han sido
cuidado de no desperdiciar recursos tales como el tiempo , el trabajo y el espacio. Los residuos
se considera detestable para los japoneses , ya que
tienen tan poco espacio y tan pocos recursos naturales. Por lo tanto , ha sido necesario para
los japoneses para maximizar el rendimiento de los
recursos mínimamente disponibles. Además, densa población ha hecho necesario que el
pueblo japonés para mantener mutua
respetar para trabajar y vivir juntos.
Bajo esta forma ( armonía ) la cultura , todo el mundo trata de mantener la relación humana
mejor posible y se resiste a ser
participar en cualquier confrontación . Además , las empresas más japoneses tienen una
relación Rentai , lo que implica el mantenimiento de un "joint
responsabilidad " entre la dirección y los trabajadores . En esta relación , la administración
debe tratar a todos los trabajadores por igual. En
intercambio , cada trabajador respeta la posición de liderazgo de la administración y sigue las
órdenes exactamente y sin errores, coopera
con compañeros de trabajo , y genera ideas y creatividad para mejorar la competitividad de la
empresa. Este tipo de cultura refuerza la
principios básicos de la magra / JIT : minimización de residuos , la mejora continua y el respeto
de todos los trabajadores.
Este concepto fue desarrollado originalmente en Japón en la década de 1970 por la Toyota
Motor Corporation. De hecho, muchas empresas
continuar haciendo referencia a inclinarse / JIT como el sistema Toyota. El concepto hizo
hincapié en la prevención de los residuos de materiales, espacio y
laboral. Se prestó mucha atención a identificar y corregir problemas potenciales que podrían
llevar a ningún tipo de residuos.
Constantemente se están mejorando las operaciones y ajustado a fin de eliminar más residuos
y por lo tanto aumentar la productividad
y el rendimiento . Además , se prestó el mismo respeto a todos los trabajadores , y reducir al
mínimo las trampas de la situación . Como resultado de ello , mediante el uso
delgado / JIT , Toyota fue capaz de reducir el tiempo necesario para producir un coche de
quince días a un día.
ESTADOS UNIDOS.
En 1924 la planta de Highland Henry Ford Park, y más tarde la operación River Rouge,
producidos en masa modelo Piezas T justo a tiempo para
mientras que las líneas de montaje de montaje sacaron trabajo con interés los próximos
puestos de reunión justo a tiempo . Un centenar de vagones de carga de
el material se descargaron al día, con los materiales que fluyen a través de la fabricación,
subconjunto, conjunto final, y de nuevo en el menú CONF SISTEMA DE REDUCCIÓN DE COSTOS
.
Toyota inició una campaña para reducir los tiempos de preparación en 1971. Cinco años más
tarde , el tiempo necesario para establecer prensas para formar
guardafangos y cofres habían caído de 1 hora a 12 minutos , mientras que los fabricantes
EE.UU. necesita 6 horas para llevar a cabo la misma tarea .
Toyota sigue esforzándose por un concepto que denomina " configuración single," lo que
significa menos de 10 minutos para realizar una instalación. como
la empresa siguió haciendo hincapié en la reducción de los tiempos de preparación , sus
operaciones se hicieron capaces de configuraciones de " un solo toque " , que
tener menos de 1 minuto .
El tiempo de preparación se puede dividir en dos fases : el tiempo externo y el tiempo interno.
Tiempo externo incluye actividades que pueden tener
lugar mientras la máquina está en funcionamiento, tales como el transporte entre las matrices
de almacenamiento y las máquinas. Estos artículos son externos
el tiempo de ejecución y no interrumpirlo. Tiempo interno incluye actividades que sólo pueden
llevarse a cabo cuando el equipo está
detenido , tales como montaje y la eliminación de troqueles . Estos son los elementos que
interrumpirán el tiempo de ejecución. Tiempo externo puede ser
eliminado por garantizar que las herramientas adecuadas estén listos antes de que comience
el cambio . De tiempo interno se puede reducir
frente a la pregunta, " ¿Cómo se pueden aceleraron las operaciones ? " Las respuestas
apropiadas podrían incluir el uso de pasadores de posicionamiento
y palancas de mano para sustituir los pernos , la estandarización de los tornillos restantes , la
instalación permanente de las llaves de ajuste
frutos secos , y el uso de un controlador de aire en lugar de un trinquete .
Gestión veces tiende a analizar los grandes costos, evidentes, como mano de obra directa ,
pero luego trate de configuración como inherente
costo que debe ser aceptado . Sin embargo , sólo reduciendo el tiempo de instalación y los
costos pueden ser reducidos tamaños de lote a lote ideales
tamaño de uno .
Sistema de mantenimiento preventivo .
La mayoría de los argumentos en contra de mantenimiento preventivo ( PM ) sugieren que los
programas de PM son más caros que los programas que
sólo para reparar equipo roto . La falla en esta línea de pensamiento surge de la naturaleza
impredecible de averías del equipo .
Este modo de reacción de mantenimiento por lo general significa que el personal de
mantenimiento deben parchear temporalmente el equipo
y diferir la reparación sustantiva hasta que el tiempo lo permite . Por desgracia , ya que el
equipo ya ha sufrido la pérdida de tiempo debido a la
la ruptura inicial, la probabilidad de encontrar disminuye el tiempo de reparación. El resultado
a menudo es un proceso circular de " ajustar y
jugar ", con un aumento del riesgo de defectos inexplicables en la salida.
Un requisito propuesto para magra / JIT es que la maquinaria esté en óptimas condiciones de
funcionamiento en todo momento. Cuando el uso de pequeños tamaños de lote ,
gestión no puede permitirse el tiempo de inactividad inesperado en el flujo de producción . El
equipo debe estar en condiciones de producir lo que sea
sea necesario , siempre que sea necesario . Por lo tanto , un poco de tiempo se debe
programar cada día para asegurarse de que la maquinaria es capaz de
producir resultados de alta calidad . El mantenimiento preventivo es necesaria para la mejora
continua y de largo plazo en la calidad de
el proceso de producción .
SISTEMA DE MEJORA DE LA CALIDAD .
Para que las empresas que producen bienes con éxito al recibir sólo las entregas mínimas , no
hay espacio se puede permitir
mala calidad. Esto requiere una reforma en el pensamiento de gestión, que tradicionalmente
se trató la llamada aceptable
nivel de calidad ( AQL ) . Después de la recepción , los bienes entregados son inspeccionados al
azar para ver cuantas piezas defectuosas existen dentro de un
tamaño de la muestra predeterminada . Si el número de defectos sea mayor que una cierta
cantidad ( el NCA ) , todo el lote se rechazó . no
dicha disposición se realiza bajo magra / JIT , todas las partes deben ser buenas . Los japoneses
utilizan el término cero defectos para describir este
la filosofía.
Cero defectos luego, no se pueden obtener durante la noche, ni se puede esperar de todos los
proveedores actuales de una empresa. para facilitar
la recepción de las mercancías de alta calidad , la empresa debe ofrecer algo más que el
contrato habitual a corto plazo o la orden de compra a la baja
postor. Una empresa también puede tener que eliminar o reducir el uso de múltiples
proveedores , o la compra de la misma parte de varias
fuentes como una copia de seguridad en caso de que una fuente de calidad de experiencias o
problemas de entrega . Mediante la emisión de contratos a largo plazo a un solo
fuente , la inclinación empresa / JIT da su proveedor de la confianza y de incentivos a gastar
tiempo y dinero en asegurar casi perfecto
la calidad y la mejora constante del producto . Con frecuencia, esto lo convierte en un
proveedor cautivo que debe mantener la necesaria
calidad para sobrevivir . La magra empresa / JIT debe entonces trabajar constantemente y
directamente con el proveedor para controlar la calidad y
prestar apoyo técnico.
El uso de magro / JIT mejora la calidad de los proveedores , así como la calidad interna de la
inclinación / de la empresa JIT . Cuando tamaños de los lotes son
redujo drásticamente , el descubrimiento defecto se mejora de forma natural. Si un trabajador
produce un tamaño de lote de uno y lo pasa a la siguiente
estación , la calidad de la información será inmediata. De esta manera , los defectos se
descubren rápidamente y sus causas pueden ser
corregido inmediatamente . Se evita la producción de grandes lotes con altas tasas de defectos
.
Fabricantes de EE.UU. tradicionalmente permitidos los tamaños de lote y niveles de inventario
se mantendrán altos "por si acaso " un problema de calidad , un
problema del equipo o un problema de la entrega si surgen . Este "por si acaso " inventario ,
comúnmente llamada reserva de estabilización , permitió
la empresa para mantener su flujo de producción , mientras que el problema se está
corrigiendo . Cuando un problema de calidad surgió y
el inventario era amplia , la búsqueda de la fuente del problema fue pospuesto hasta un
momento más adecuado. Este tiempo adecuado
puede que nunca se han producido. Cuando tamaños de los lotes son mínimos , el problema
de un trabajador amenaza con procesos posteriores a un
detener . Esto significa que todos los trabajadores de la producción y la gestión deben
colaborar para encontrar una solución inmediata. los beneficios
aquí son dos. En primer lugar, la empresa evita la producción de grandes cantidades de piezas
defectuosas . En segundo lugar, los buenos gerentes serán
capaz de utilizar esto como motivación para la unidad de propósito dentro de la fuerza de
trabajo.
SISTEMA DE MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD .
La productividad puede ser definida como buena salida dividida entre la potencia requerida .
La faceta de la productividad de la inclinación / JIT ha descrito como
nada sentados sin hacer nada , lo que hace perder tiempo . Si el equipo se utiliza sólo con fines
productivos , y el derroche de energía es
eliminado . Si todo el inventario se convierte en producto , a continuación, se elimina el
desperdicio de material . Si no se permiten errores , a continuación, retrabajo
se elimina .
Una serie de mejoras en la productividad puede ser consecuencia de magro / JIT aplicación .
Entre ellas se encuentran los niveles de inventario ,
las tasas más bajas de la chatarra , las reducciones en los costos de reproceso , inventario de
reducción de los costos de mantenimiento , los requisitos de espacio de piso más pequeñas , la
reducción de
manipulación de materiales, más simple contabilidad de inventario y control de inventario más
positiva . Todos ellos bajo el componente de entrada
o aumentar el buen rendimiento del índice de productividad .
Las reducciones en los inventarios ociosos permiten a la empresa a reducir el plomo interna
veces , desde la compra de materias primas hasta el envío
de productos terminados , lo que permite cambios rápidos en la mezcla de productos y las
cantidades de producción. Por otra parte , la capacidad de la empresa para
pronóstico se ve reforzada por el horizonte de proyección se acorta .
DIEZ PASOS PARA Lean / JIT PRODUCCIÓN
Steve L. Hunter enumera diez pasos para implementar un sistema de producción ajustada / JIT
:
 Reingeniería del sistema de fabricación
 Reducir la configuración
 Integrar el control de calidad
 Integrar el mantenimiento preventivo
 Nivel y el equilibrio del sistema
 Integrar un sistema de tracción
 Control de inventario
 Implementar un programa de proveedores
Beneficios de fabricación integrados  Utilizar computadoras ( CIM )
Si bien se observó que la reducción de inventario no es el único objetivo de magra / JIT
aplicación , es un beneficio muy obvio . menos
área de trabajo que se necesita ahora , debido a la utilización de pequeños tamaños de lote y
niveles de inventario reducidos . Gran parte de este inventario se almacenó
entre y dentro de los centros de trabajo . Mediante la reducción de inventarios , las empresas
han sido capaces de moverse en realidad centros de trabajo de más cerca,
liberando espacio y la reducción de las distancias de manejo de materiales . Esto resulta en un
más ordenado , las instalaciones más organizada que prevé
rápida identificación de los cuellos de botella y un menor número de piezas perdidas .
Además , esta reducción en el inventario y tamaños de los lotes promueve una rápida
retroalimentación de los centros de trabajo aguas abajo cuando hay un
problema de la calidad . Esta retroalimentación se traduce en una reducción de la chatarra y
repetición del trabajo, y en última instancia, un mayor nivel de calidad general .
Reducción del inventario y tamaños de los lotes también resultan en un aumento de la
rotación de inventarios . Inventario vez aumenta se han observado en
Haworth ( un aumento doble ) , Hewlett - Packard (un aumento del triple ) , Richardson - Vicks
Cuidado de la Casa Productos ( un triple
aumentar ) , IBM , Raleigh ( un aumento de cuatro veces ) y Harley- Davidson ( un aumento de
seis veces ) .
La introducción de mantenimiento preventivo y el uso de maquinaria más pequeña , más
flexible se combinan para brindar un aumento
utilización del equipo. Una importante empresa fue capaz de cambiar a partir de tres líneas
que corren tres turnos a dos líneas de funcionamiento de un turno
sin cambio en la producción .
El productor magra / JIT combina las ventajas de la artesanía y la producción en masa ,
evitando el alto costo de la primera y
la rigidez de la producción en masa . Productores de Lean / JIT puesto sus ojos de forma
explícita en la perfección : continua disminución de los costos , cero
defectos , cero inventarios , y la variedad de productos sin fin . Lean / JIT de fabricación es el
nuevo paradigma para la fabricación,
la sustitución de un sistema de producción en masa que ha existido por más de 70 años.