CURS

COMPETENȚE
ANTREPRENORIALE
CURS ACREDITAT ANC

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014–2020
 1

Cuprins
Capitolul 1. Introducere în Antreprenoriat. Informații generale………………………….... 3

1.1 Ce este antreprenoriatul ?

1.2 Stimularea trăsăturilor antreprenoriale

1.3 Elementele profilului antreprenorial

1.4 Societatea bazată pe cunoaștere, pe informații

1.5 Antreprenoriatul social

1.6 Utilizarea resurselor naturale

1.7 Inovarea socială

1.8 Egalitatea de șanse și discriminarea

Capitolul 2. Inițierea unei afaceri….………………………….……………………………..…. 14

2.1 Avantajele și dezavantajele inițierii unei afaceri

2.2 Definirea viziunii și misiunii organizației

2.3 Liderul strategic

2.4 Riscuri critice și probleme potențiale

Capitolul 3. Planul de marketing și identificarea oportunităților de dezvoltare

a afacerii...………….……………………………………………………………….. 22

3.1 Definirea clienților:persoane fizice sau juridice și a caracteristicilor acestora.

Metode de atragere și fidelizare a clienților

3.2 Identificarea și analiza concurenței (plusuri și minusuri). Metode de analiză a pieței:

indirecte și directe

3.3 Cei 4 P (produs, preț, plasament, promovarea)

3.4 Idei și strategii moderne de marketing

 2
Capitolul 4. Atragerea, gestionarea și fidelizarea resursele umane………………….... 36

4.1 Structura și strategie

4.2 Formarea echipelor de succes

4.3 Fișa postului. Terminologie privind postul. Postul de muncă. Ipostazele postului de
muncă

4.4 Recrutarea

4.5 Selecția

4.6 Motivarea și fidelizarea angajaților

Capitolul 5. Bugetul unei afaceri…………………………………………………………….... 59

Capitolul 6. Planul de afaceri…………………………………………………………….......... 61

Capitolul 7. Surse de finanțare…………………………………………………………........... 62

Capitolul 8. Aspecte legislative. Înființarea unei entități economice și caracteristicile

acesteia……………………………………………………………........................ 66

8.1 Tipuri de entități economice: Persoanele fizice autorizate, organizațiile individuale

și organizațiile familiale (PFA, II, IF)

8.2 SRL. SRL –D. Microorganizații

8.3 Etapele înființării unei entități economice și documentele aferente acestora

ANEXA Nr. 1……………………………………………………………...................................... 74

Bibliografie………………………………………………………............................................... 80
 3

Capitolul 1
Introducere în Antreprenoriat. Informații generale

1.1 Ce este antreprenoriatul?

Majoritatea cercetărilor economice, psihologice și sociologice punctează faptul că spiritul

antreprenorial este un proces și nu un fenomen static. Antreprenoriatul este mai mult decât
un factor economic mecanic. Antreprenoriatul are de a face cu schimbarea și este, de
asemenea, frecvent asociat cu probleme legate de alegerile făcute de către cei care se duc
pe această direcție.
Definițiile existente despre antreprenoriat fac adesea referire la rolul funcțional al
antreprenorilor și includ coordonare, inovare, neutralizarea incertitudinii, furnizare de capital,
luare a deciziilor, proprietate și alocare a resurselor.

Trei dintre cele mai frecvente roluri funcționale menționate ale antreprenorilor sunt:

- Căutarea riscului: antreprenorii doresc să-și asume riscurile asociate cu incertitudine.

- Inovare: antreprenorii grăbesc generarea, diseminarea și punerea în aplicare a ideilor

inovatoare.

- Căutarea oportunității: antreprenorii identifică oportunități și reușesc să obțină profit din

acestea.

O definiție operațională a antreprenoriatului care sintetizează cu succes rolurile funcționale

ale antreprenorilor este cee a lui Wennekers și Thurik (1999):

“... capacitatea și voința manifestată a indivizilor, pe cont propriu, în echipe din interiorul și
din afară organizațiilor existente, de a percepe și de a crea noi oportunități economice
(produse noi, noi metode de producție, noi scheme de organizare și noi combinații produs-
piață) și de a introduce ideile lor pe piață, în ciuda incertitudinii și a altor obstacole, prin luarea
deciziilor cu privire la amplasarea, forma și utilizarea resurselor și instituțiilor.”

Antreprenoriatul este, prin urmare, o caracteristică comportamentală a unei persoane.

Antreprenorii o pot expune numai în timpul unei anumite faze a carierei lor, sau numai cu
privire la anumite activități .

1.2 Stimularea trăsăturilor antreprenoriale

Indivizii sunt unanim recunoscuți că fiind agenții primari ai activității antreprenoriale. Originea
oricărei inovații, start-up sau decizii antreprenoriale ne conduc la o singură persoană; o
modalitate de promovare a spiritului antreprenorial este de a consolida trăsăturile
antreprenoriale ale persoanelor. Unul dintre cele mai importante fundamente teoretice pentru
așa-numită abordare a trăsăturilor sunt studiile psihologului David McClelland de la Harvard
(1961). Acesta este printre cei mai cunoscuți savanți, care au analizat conceptul de
antreprenoriat din punct de vedere psihologic. Studiile psihologice cu privire la antreprenoriat
sunt concentrate pe studierea a cine este un antreprenor și/sau de trăsăturilor de personalitate
ale unui antreprenor. McClelland accentuează importanța aspectului motivațional al
antreprenorului. În studiile sale el arată că, comportamentul antreprenorial este determinat de
necesitatea de realizare personală care să conducă la o tendința clară pentru a deveni un
antreprenor. Sugerează de asemenea că, indiferent de variațiile în dezvoltarea economică,
antreprenorii cu un grad ridicat de motivație, aproape întotdeauna vor găsi modalități de a
maximiza realizările economice.
 4

El identifica 10 competențe antreprenoriale personale pentru detectarea și consolidarea

potențialului antreprenorial:
(1) căutarea oportunităților și inițiativa;
(2) asumarea riscului;
(3) cerere pentru eficiență și calitate;
(4) perseverența;
(5) angajamentul față de contractul semnat;
(6) căutarea informațiilor;
(7) stabilirea scopului/obiectivelor;
(8) planificare și monitorizare sistematică;
(9) persuasiune și networking;
(10) independența și încredere de sine;

1.3 Elementele profilului antreprenorial

Șase teme dominante – atitudini și comportamente dorite și care pot fi modelate sunt
prezentate mai jos:

Tema Atitudine sau comportament

Angajament şi determinare Tenacitate și hotărâre, Disciplină
persistentă în rezolvarea problemelor,
Dorința de a-și asuma sacrificiul personal,
Imersiune totală.
Obsesia oportunității Deținerea unor cunoștințe detaliate despre
nevoile clienților, Ghidat de piață,
Obsedat de crearea de valoare.
Toleranță la risc, ambiguitate și incertitudine Asumarea unor riscuri calculate,
Minimizarea riscului, Împărtășirea riscului,
Toleranță la incertitudine și la lipsa de
structură, Toleranță la stres și conflict,
Abilitatea de a rezolva probleme și de a
integra soluții.
Creativitate, încredere în sine și abilitatea Neconvențional, lipsit de prejudecăți,
de a se adapta gândire deschisă, Neliniștit cu status quo,
Abilitatea de a se adapta, Abilitatea de a
învață, Nu există teamă de eșec, Abilitatea
de a conceptualiza și „sudoare pentru
detalii” (minte elicopter).
Motivația de a excela Orientare spre obiective și rezultate, Motivat
de a realizări și de creștere/dezvoltare,
Nevoie scăzută pentru statut și putere,
Sprijinire impersonală față de concurență,
Conștient de punctele forțe și punctele
slabe, Capacitatea de avea o imagine de
perspectivă, Simțul umorului.
Leadership Inițiator, Integritate și încredere,
Răbdare, Constructor de echipe,
Experiență, Nu e lup de mare solitar.
 5
1.4 Societatea bazată pe cunoaștere, pe informații

Un concept vehiculat foarte des în societatea actuală este acela de societate informațională
(Information Society). O definiție unanim acceptată a societății informaționale este cea prin
care societatea în care producerea și consumul de informație este cel mai important tip de
activitate, informația este recunoscută drept resursă principală, tehnologiile informației și
comunicațiilor sunt tehnologii de bază, iar mediul informațional, împreună cu cel social și cel
ecologic – un mediu de existență al omului.

Există doi factori determinanți pe care se sprijină acest tip de societate și anume: înalta
tehnologie (High Tech) și lumea lucrului (Word Work). În cadrul acestei societăți utilizarea cu
preponderență a prelucrării datelor și informațiilor cu ajutorul tehnicii de calcul a condus la o
rafinare a conceptului care s-a materializat în societatea cunoașterii (Knowledge Society).

Societatea informațională și a cunoașterii are mai multe dimensiuni.

Ea se manifestă activ prin câteva componente:

Economică – aplicarea și dezvoltarea unor noi paradigme ale economiei digitale și ale
economiei bazată pe cunoaștere (e-Comerț, e-Banking, e-Learning, e-Money, e-Trading, plăți
pe internet, afaceri pe internet, etc.).

Socială – vizează îngrijirea sănătății și protecției sociale, democrației sociale (telemedicină,

teleactivități, telelucru, telealegeri, teleasigurare, etc.).

Educațională – dezvoltă competența de concepție și de lucru în regim informatizat,

gestionarea inteligentă a proceselor (educație și învățămînt la distanță, biblioteci virtuale,
e-Teaching, e-Learning).

Ecologică – care are impact asupra modului de utilizare și consum a resurselor concomitent
cu protecția mediului înconjurător.

Culturală – rezultatul conservării și dezvoltării patrimoniului, dezvoltării industriei (muzee,

galerii de artă pe internet, digitizarea informației: biblioteci virtuale, manuale digitizate,
digitizarea patrimoniului național și internațional).

Sectorul informațional la nivelul entității economice dispune de următoarele resurse

informaționale:

- suporții informației: cd-urile, dvd-urile, flash memory, HDD mobile (hard disk), hârtia
de imprimantă, registrele și documentele contabile;

- procesatori: angajații firmei, echipamentele software și hardware ale sistemelor

informatice;

- transportatori: căile de telecomunicații, rețelele de telefonie, rețelele de calculatoare și

Internetul, liniile de energie electrică;

- senzori: camere de luat vederi, senzori umani, scannere.

Informațiile care, prin conținutul și modul lor de organizare și regăsire, prezintă utilitate și
disponibilitate pentru folosirea lor de către factorul uman în scopuri de cunoaștere, decizie sau
acțiune dau conținut resurselor informaționale.
 6
Constituirea și utilizarea resurselor informaționale pot fi considerate la nivel de organizație, de
sector economic, de economie națională, precum și la scară internațională.

La nivelul firmelor, resursele informaționale reprezintă o sursă majoră de avantaj concurențial,

care devine activă în funcție de abilitatea cu care aceste resurse sunt gestionate pentru
promovarea obiectivelor strategice urmărite.

Clasificarea informațiilor în cadrul entității economice se prezintă astfel:

- informații publice: informațiile de pe pagină web a societății; informațiile din presă

referitoare la firmă; situații contabile anuale și semestriale; programul de lucru; date de
identificare: adresa, numărul de telefon/fax, adresa de e-mail, persoană de contact; obiectul
principal de activitate; numărul de angajați; cifra de afaceri; profitul brut;

- informații interne: fișa atribuțiilor fiecărui angajat/post de lucru; informații privind datele
personale ale angajaților; regulamentul intern; planul de evacuare în caz de incendiu;
regulamente privind politica de securitate a firmei; licențele;

- informații confidențiale: salariile angajaților; codurile sursă ale aplicațiilor; lista clienților
/furnizorilor firmei; informațiile detaliate referitoare la clienți/furnizori; date comerciale sau
financiare; prețul aplicat clienților; proiecte în curs de implementare; produsele firmei;
tehnologiile folosite; rapoartele fiecărui angajat privind activitatea proprie; datele legate de
costuri;

- informații cu acces limitat: previziunile de afaceri, obiectivele firmei, strategia de

dezvoltare; planurile operaționale de execuție pentru perioada imediat următoare; clauzele
contractuale; codurile și parolele de acces ale serverului și ale fiecărei stații de lucru;
programele care rulează pe server; mijloacele prin care sunt supravegheați utilizatorii
sistemului;

Această clasificare reprezintă liniile directoare ale modalităților de împărțire ale informațiilor,
fiecare firmă, funcție de complexitatea ei, poate enumera și mai multe criterii și mai multe
detalii legate de interpretarea informației.

1.5 Antreprenoriatul social

Scopul principal al antreprenorilor sociali nu este obținerea de bani, ci construirea unor

afaceri etice, durabile, care să aibă un impact social pozitiv. Prin beneficiile sociale,
agroturismul, agricultură biologică sau rețelele de mici fermieri și meșteșugari, se
găsesc la granița dintre antreprenoriatul clasic și cel social.

Economia socială este o formă alternativă de dezvoltare economică echitabilă, responsabilă

și democratică, supranumită și al treilea sector. În contextul actualei crize globale, economia
socială pare să reprezinte una dintre soluțiile viabile cu un potențial semnificativ pentru
crearea și asigurarea de locuri de muncă.
Antreprenoriatul social apare în primul rând pentru a ajuta la incluziunea socială a persoanelor
marginalizate sau cu handicap, a încuraja ocuparea forței de muncă, valorificarea unui
potențial local sau susținerea activității sociale a unor ONG-uri.

Concepte care se confundă cu antreprenoriatul social

Antreprenoriatul social este confundat deseori cu responsabilitatea socială corporatistă

(corporate social responsibility, CSR) și investițiile responsabile social (socially responsible
investing, SRI). Cele trei au multe elemente comune (strategii de profit pe termen lung,
sustenabile, neagresive față de mediu și în acord cu nevoile sau așteptările principalelor
 7
grupuri co-interesate, de la proprietari sau investitori, până la consumatori, parteneri, angajați
și comunitățile din proximitatea operațiunilor organizațiilor, precum și triplă evaluare și
raportare – economico-financiară, socială și de mediu – a performanței organizației, dar se
disting prin nivelul de decizie.

Antreprenoriatul social este o inițiativă a antreprenorului, CSR ține de managementul unei

companii, iar SRI ține de opțiunile investitorilor pentru un fond de investiții responsabil social,
precum și de deciziile fondului de a investi în companiile care probează un anumit nivel de
performanță socială.

Cine practică antreprenoriatul social

Activitățile din antreprenoriatul social pot fi desfășurate atât de ONG-uri, cât și de cooperative
(meșteșugărești, agricole, de consum, bănci cooperatiste etc), asociații mutuale și case de
ajutor reciproc.
O întreprindere socială este cea care se adresează sistemic cauzelor inegalităților sociale și
economice și, astfel, își propune să transforme structural societatea pentru a realiza o mai
mare justiție socială și economică. Acestea pot lucra în toate domeniile și folosesc diferite
strategii pentru a produce schimbare.
Se poate vorbi de antreprenoriat social și în cazul unui freelancer sau al unei persoane fizice
autorizate (PFA), și în cazul unui ONG, al unei ferme sau asociații familiale, al unui IMM, al
unei cooperative ori SRL. Nu natura, ci obiectivele și performanța socială definesc antrepre-
noriatul social.
În unele cazuri, aceste firme furnizează serviciile și produsele de care au nevoie comunitățile
marginalizate sau cu venituri mici, iar în alte cazuri oferă servicii celor care beneficiază de
firma socială.
Pentru practicarea, stimularea și dezvoltarea antreprenoriatului social este vital ca oamenii să
aibă acces egal la minime oportunități de instruire, de dezvoltare personală și profesională,
precum și la noile tehnologii de comunicare.

Profilul antreprenorului social

Antreprenorul social este un membru al societății civile care folosește afacerea pe care o
dezvoltă astfel încât aceasta să aibă un impact social. Uneori, noțiunea de antreprenor social
este folosită și cu sensul de inovator social – persoană care rezolva o problemă socială
importantă într-un mod deosebit de eficient sau inovativ.
Antreprenorul social este cineva care recunoaște o problemă socială și care folosește
principiile antreprenoriale pentru a organiza, crea și administra un capital de risc pentru a face
schimbări sociale.
Un antreprenor social nu caută recompense financiare ca un rezultat final, ci mai degrabă o
recompensă altruistă. El mai spune că astfel de antreprenori se găsesc, de obicei, în zonele
unde sunt organizații guvernamentale (UNESCO, UNICEF etc.) și non-guvernamentale
(Crucea Roșie, Habitat pentru Umanitate).
Antreprenorii obișnuiți identifică o oportunitate comercială pe care încearcă să o ,,speculeze’’
creând sau oferind unei piețe un bun sau un serviciu nesatisfăcut în prealabil, dar necesar
sau indispensabil. Însă, antreprenorii sociali identifică o nevoie socială pe care încearcă să o
rezolve speculând o oportunitate comercială nesatisfăcută sau insuficient satisfăcută pe piață
respectivă.

În România acest domeniu este reglementat de Legea nr. 219/2015 privind economia socială.

1.6 Utilizarea resurselor naturale

Resursele naturale sunt esențiale pentru funcționarea economiei europene și mondiale,

precum și pentru calitatea vieții noastre. Aceste resurse, printre care se numără materii prime
 8
precum combustibilii, mineralele și metalele, dar și produsele alimentare, solul, apa, aerul,
biomasa și ecosistemele, sunt supuse unor presiuni din ce în ce mai mari.

Dacă se mențin tendințele actuale, se preconizează că, până în 2050, populația mondială va
crește cu 30%, ajungând la aproximativ 9 miliarde de persoane, iar locuitorii din țările în curs
de dezvoltare și din țările cu economii emergente vor aspira, în mod legitim, la nivelurile de
bunăstare și de consum existente în țările dezvoltate. După cum am văzut în ultimele decenii,
utilizarea intensivă a resurselor mondiale exercită presiuni asupra planetei noastre și
amenință securitatea aprovizionării. Menținerea modelelor noastre actuale de utilizare a
resurselor este exclusă. În contextul acestor schimbări, utilizarea mai eficientă a resurselor va
fi esențială pentru asigurarea creșterii și a ocupării forței de muncă în Europa. Această
creștere a eficienței va crea oportunități economice importante, va duce la îmbunătățirea
productivității și la reducerea costurilor și va stimula competitivitatea. Trebuie dezvoltate noi
produse și servicii și trebuie identificate noi metode de reducere a resurselor utilizate, de
reducere la minimum a cantității de deșeuri produse, de îmbunătățire a gestionării stocurilor
de resurse, de modificare a modelelor de consum, de optimizare a proceselor de producție, a
metodelor de gestionare și de derulare a activităților comerciale, precum și de ameliorare a
logisticii. Va fi astfel stimulată inovarea tehnologică, va fi promovată ocuparea forței de muncă
în sectorul tehnologiilor ecologice, aflat în expansiune rapidă, vor fi susținute schimburile
comerciale ale UE, inclusiv prin deschiderea unor noi piețe de export, iar consumatorii vor
beneficia de produse mai durabile.

O utilizare mai eficientă a resurselor ne va permite să îndeplinim multe dintre obiectivele UE

și va fi esențială dacă dorim să înregistrăm progrese în lupta împotriva schimbărilor climatice
și în îndeplinirea obiectivului nostru de reducere a emisiilor de gaze cu efect de seră din UE
de la 80 la 95% până în 2050.

Această utilizare mai eficientă a resurselor este necesară pentru protejarea resurselor
ecologice prețioase și a serviciilor pe care le oferă, precum și pentru menținerea calității vieții
generațiilor prezente și viitoare. Aceasta ne va permite să asigurăm soliditatea și viabilitatea
sectorului agricol și a sectorului pescuitului, precum și reducerea insecurității alimentare din
țările în curs de dezvoltare. Prin reducerea dependenței Europei de combustibilii și de
materiile prime care sunt din ce în ce mai puține, utilizarea mai eficientă a resurselor poate
contribui, de asemenea, la îmbunătățirea securității aprovizionării cu materii prime și la
creșterea rezistenței economiei UE în față viitoarelor creșteri ale prețurilor energiei și ale
mărfurilor la nivel mondial.

Pentru a beneficia de avantajele pe care le oferă o economie eficientă din punctul de vedere
al utilizării resurselor și cu emisii reduse de dioxid de carbon, trebuie să îndeplinim trei
condiții:

– în primul rând, trebuie să întreprindem măsuri coordonate în numeroase domenii de

politică, iar aceste măsuri trebuie să beneficieze de vizibilitate și de sprijin politic;

– în al doilea rând, trebuie să acționăm urgent, având în vedere că investițiile se derulează

pe perioade lungi. Dacă unele acțiuni vor avea un impact pozitiv asupra creșterii și asupra
creării de locuri de muncă, ce va putea fi constatat pe termen scurt, altele necesită investiții
inițiale ale căror rezultate se observă în timp, însă se vor dovedi cu adevărat benefice
pentru economia UE în deceniile următoare;
 9
– în al treilea rând, trebuie să le oferim consumatorilor posibilitatea de a adopta un consum
eficient din punctul de vedere al resurselor, să favorizăm inovarea continuă și să garantăm
că nu se pierd creșterile de eficiență.

Inițiativa „O Europa eficientă din punctul de vedere al utilizării resurselor” este una dintre cele
șapte inițiative emblematice ale Strategiei Europa 2020, care vizează obținerea unei creșteri
inteligente, durabile și favorabile incluziunii. În prezent, aceasta este principala strategie,
susținută de Parlamentul European și de Consiliul European, pe care se bazează Europa
pentru a genera creștere și locuri de muncă. Statele membre și instituțiile UE cooperează în
vederea coordonării acțiunilor menite să realizeze reformele structurale necesare.

Această inițiativă emblematică vizează crearea unui cadru de politici menit să sprijine tranziția
către o economie eficientă din punctul de vedere al utilizării resurselor și cu emisii reduse de
dioxid de carbon, care să ne ajute:

– să stimulăm performanțele economice, utilizând, în același timp, mai puține resurse;

– să identificăm și să creăm noi posibilități de creștere economică și de stimulare a inovării

și să consolidăm competitivitatea UE;

– să asigurăm securitatea aprovizionării cu resurse esențiale;

– să combatem schimbările climatice și să limităm impactul utilizării resurselor asupra

mediului.

UE a arătat deja că resursele pot fi utilizate în mod mai eficient. Reciclarea a început să devină
o practică obișnuită pentru organizațiile și gospodăriile din UE. Din 1990, s-au redus emisiile
de gaze cu efect de seră cu peste 10%, în condițiile în care economiile au înregistrat o creștere
de aproximativ 40%. Ne reducem dependența de combustibilii fosili prin creșterea eficienței
energetice și prin dezvoltarea unor soluții alternative. Cu toate acestea, este necesar că acum
să accelerăm ritmul progreselor, să ne extindem eforturile și în alte domenii și să beneficiem
de avantajele pe care o strategie adecvată le poate aduce în ceea ce privește competitivitatea,
crearea de locuri de muncă și prosperitatea.

1.7 Inovarea socială

Conform definiției date de Comisia Europeană:

„Inovări sociale înseamnă inovări care au un caracter social atât din punctul de vedere al
scopurilor urmărite, cât și al mijloacelor folosite, în special inovări referitoare la dezvoltarea și
aplicarea de noi idei (privind produse, servicii și modele) care răspund unor nevoi sociale și,
în același timp creează noi relații sau colaborări sociale, fiind benefice pentru societate și
stimulând capacitatea de a acționa a societății”.

Teme de inovare socială:

• crearea și consolidarea de parteneriate relevante pentru soluționarea problemelor cu

care se confruntă comunitățile marginalizate / persoanele aflate în risc de sărăcie /
persoanele aparținând grupurilor vulnerabile, dar și pentru identificarea unor soluții
 10
practice, viabile, inovative de a răspunde problemelor identificate, bazate inclusiv pe
valorificarea de bune practici la nivel național sau din alte state membre;
• metode inovative de implicare activă a membrilor comunității în operațiunile sprijinite,
inclusiv pentru depășirea barierelor de ordin moral sau care țin de cutumele din
societate / etnice;
• valorificarea oportunităților locale în identificarea soluțiilor propuse;
• activități și inițiative care vizează promovarea egalității de șanse, non discriminarea
etc.

1.8 Egalitatea de șanse și discriminarea

Principiul egalității de șanse pentru femei și bărbați este dezvoltat în legislația românească în
următoarele domenii:

- domeniul muncii;

- accesul la educație, sănătate, cultură și informare;

- participarea la luarea deciziei;

- furnizării și accesului la bunuri și servicii.

În plus față de dispozițiile legale referitoare la egalitatea de tratament dintre bărbați și femei,
legislația UE anti-discriminare a fost înlocuită de asigurarea unui nivel minim de protecție și
un tratament egal pentru toată lumea, de viață și de muncă în Europa. Aceste legi sunt
proiectate pentru a asigura un tratament egal, indiferent de:

- rasă sau origine etnică;

- religie și credință;

- dizabilități;

- orientare sexuală;

- vârstă.

În ultima vreme se discută intens despre directivele Uniunii Europene despre angajamentele
ce trebuie îndeplinite de România în baza acestora, ca Stat Membru al Uniunii Europene,
începând cu 1 ianuarie 2007. În ceea ce privește directivele europene în domeniul egalității
de șanse și de tratament pentru femei și bărbați, fiecare directivă corespunde uneia sau mai
multor teme:

- plata egală pentru muncă de valoare egală;

- tratament egal la locul de muncă;

- tratament egal cu privire la sistemul de securitate socială;

- tratament egal pentru angajați pe cont propriu;

- protecția maternității;
 11
- organizarea timpului de lucru (standardele acceptate pentru timpul de muncă și cel de
odihnă);

- concediu parental (contractul cadru referitor la concediul parental de care poate beneficia
oricare dintre părinți);

- răsturnarea sarcinii probei în cazurile de discriminare pe baza de sex (în aceste cazuri
sarcina probei revine persoanei împotriva căreia s-a formulat cererea de chemare în
judecată, care trebuia să facă proba că nu a săvârșit acțiuni de discriminare pe baza de
sex);

- nediscriminarea lucrătorilor cu normă redusă (mai degrabă femeile decât bărbații sunt
lucrători cu normă redusă).

Discriminarea

Prin discriminare se înțelege orice deosebire, excludere, restricție sau preferință pe baza
criteriilor prevăzute de legislația în vigoare. Criteriile stabilite de legislația românească sunt:
rasă, naționalitate, etnie, limba, religie, categorie socială, convingeri, sex, orientare sexuală,
vârstă, handicap, boală cronică necontagioasă, infectare HIV, apartenența la o categorie
defavorizată, precum și orice alt criteriu care are că scop sau efect restrângerea, înlăturarea
recunoașterii, folosinței sau exercitării, în condiții de egalitate, a drepturilor omului și a
libertăților fundamentale sau a drepturilor recunoscute de lege, în domeniul politic, economic,
social și cultural sau în orice alte domenii ale vieții publice.

Discriminarea poate fi sexuală (a minorităților sexuale și între sexe), etnică, rasială, socială
etc.

Ea poate fi de două feluri:

- directă, când tratamentul defavorabil se îndreaptă direct împotriva unei anumite persoane,
pe motive de sex (graviditate, naștere), rasă, etnie, categorie socială (persoanele cu
handicap sunt una dintre cele mai discriminate categorii sociale), etc.

- indirectă, când tratamentul defavorabil este îndreptat împotriva unui grup de persoane de
un anumit sex, etnie, rasă, categorie socială, etc.

Discriminarea pe criteriul de sex

Orice diferențiere, excludere sau restricție bazată pe sex, care are că efect sau scop
împiedicarea sau anularea recunoașterii, beneficiului sau exercitării de către femei, indiferent
de statutul lor matrimonial, pe baza egalității dintre bărbați și femei, a drepturilor omului și
libertăților fundamentale, în domeniile politic, economic, social, cultural, civil sau în orice alt
domeniu.

Discriminarea directă

Conform Directivei Consiliului 2002/73/ EC, discriminarea directă apare atunci când o per-
soană este tratată mai puțin favorabil decât o altă persoană este, a fost sau ar fi tratată într-o
situație comparabilă, pe temeiul apartenenței sale la un anumit sex. Orice deosebire,
excludere, restricție sau preferință, pe bază de rasă, naționalitate, etnie, limbă, religie,
categorie socială, convingeri, sex, orientare sexuală, vârstă, handicap, boală cronică
necontagioasă, infectare HIV sau apartenența la o categorie defavorizată, precum și orice alt
criteriu care are că scop sau efect restrângerea sau înlăturarea recunoașterii, folosinței sau
exercitării, în condiții de egalitate, a drepturilor omului și a libertăților fundamentale ori a
 12
drepturilor recunoscute prin lege, în domeniul politic, economic, social și cultural sau în orice
alte domenii ale vieții publice.

Discriminare indirectă

Conform Directivei Consiliului 2002/73/EC, discriminarea indirectă apare atunci când o pre-
vedere, criteriu sau o practică aparent neutră ar pune persoanele de un anumit sex într-o
situație dezavantajoasă în comparație cu o persoană de un alt sex, cu excepția cazului în care
acea prevedere, criteriu sau practică sunt justificate în mod obiectiv de un scop legitim, iar
posibilitățile de atingere a acestuia sunt adecvate și necesare. Prin discriminare indirectă se
înțelege situația în care o dispoziție, un criteriu sau o practică, în apartenența neutră, ar
dezavantaja în special persoanele de un anumit sex, în raport cu persoanele de alt sex, cu
excepția cazului în care această dispoziție , acest criteriu sau această practică este justificată
obiectiv de un scop legitim, iar mijloacele de atingere ale acestui scop sunt corespunzătoare
și necesare.

Discriminarea pozitivă

Acțiunile pozitive au drept scop promovarea principiului tratamentului egal pentru o categorie
de femei sau bărbați, care la un moment dat este într-o poziție dezavantajoasă în comparație
cu majoritatea. Ele sunt inițiate pentru a oferi categoriei defavorizate o serie de avantaje cu
scopul stabilirii unor șanse reale în accesul la anumite drepturi.

Legea nr. 340 /2006 privind egalitatea de șanse între femei și bărbați prevede și câteva
obligații pentru angajator, în vederea prevenirii și eliminării oricăror comportamente, definite
drept hărțuire și hărțuire sexuală:

- să prevadă în regulamentele interne ale unităților sancțiuni disciplinare, în condițiile

prevăzute de lege, pentru angajații care încalcă demnitatea personală a altor angajați,
comitand acțiuni de discriminare;

- să asigure informarea tuturor angajaților cu privire la interzicerea hărțuirii sexuale la

locul de muncă;

- să aplice imediat după sesizarea sancțiunilor disciplinare împotriva oricărei manifestări

de hărțuire la locul de muncă.

Combaterea discriminării la locul de muncă

Discriminarea, ca formă de marginalizare de orice fel și în orice situație este, din păcate, un
fenomen încă prezent în societatea democratică, fiind atât de obișnuit încât e considerat
normal de către foarte mulți români. Este ilegală discriminarea persoanelor pe criterii de sex,
vârstă, dizabilitate, origine etnică sau rasială, religie, convingeri sau orientare sexuală. Un
interes special este acordat discriminării la locul de muncă a femeilor, minorităților sexuale și
persoanelor cu handicap. În ceea ce privește discriminarea femeilor, în toate țările lumii (în
special cele ale lumii a treia) acestea sunt, în general, implicate în activități profesionale mai
puțin calificate și, deci, mai slab remunerate.

În cercetările de specialitate se deosebesc două forme principale de discriminare a femeii în

domeniul muncii:

- discriminare la salarizare, când pentru prestarea unei munci similare din punct de
vedere cantitativ și calitativ, femeile primesc o remunerare diferențiată;
 13
- segregarea profesională, când femeile au un acces mai limitat la anumite profesii (de
regulă, mai prestigioase și mai bine plătite).

Motivele principale ale discriminării femeilor sunt:

Atitudinile preconcepute ale ofertantului locului de muncă față de angajarea femeilor pe care
le consideră forță de muncă inferioară.

• Preferința angajatorului, care este, de regulă, bărbat, pentru lucrători de sex masculin
din considerente de socializare sau solidaritate bărbătească, dorind să lucreze mai
mult cu un colectiv de bărbați, decât cu un grup de femei sau crezând că un conducător
bărbat este mai eficient;
• Previziunile angajatorului referitoare la productivitatea probabilă a candidatului femeie,
întrucât prestanța acesteia poate fi întreruptă de căsătorie, nașterea și îngrijirea
copiilor. De aceea ofertantul acordă prioritate unui solicitant de sex masculin sau, în
cazul când angajează totuși o femeie, această este plătită mai puțin.

Persoanele cu handicap, una dintre cele mai discriminate categorii sociale.

Articolul 50 din Constituția României prevede: „Persoanele cu handicap se bucură de protecție

specială. Statul asigura realizarea unei politici naționale de egalitate a șanselor, de prevenire
și de tratament ale handicapului, în vederea participării efective a persoanelor cu handicap în
viață comunității, respectând drepturile și îndatoririle ce revin părinților și tutorilor.” Autoritatea
Națională pentru Persoanele cu Handicap (ANPH) a elaborat Strategia Națională 2006–2013
privind protecția, integrarea și incluziunea socială a persoanelor cu handicap din România.
Scopul acestei strategii este asigurarea exercitării totale a drepturilor și libertăților funda-
mentale ale persoanelor cu handicap în vederea creșterii calității vieții acestora.

Angajatorii se pot implică în crearea de condiții speciale pentru pesoanele cu handicap

prin:

- proiectarea și adaptarea locurilor de muncă în așa fel încât acestea să devină accesibile
persoanelor cu handicap;

- susținerea logistică și financiară a angajatorilor în vederea realizării amenajărilor

/adaptărilor în funcție de nevoile individuale ale persoanei cu handicap angajate;

- stabilirea unei comunicări permanente între Agenția Națională pentru Ocuparea Forței
de Muncă, ANPH și organizațiile neguvernamentale;

- susținerea unei piețe de desfacere pentru produsul muncii persoanei cu handicap.

 14

Capitolul 2
Inițierea unei afaceri
2.1 Avantajele și dezavantajele inițierii unei afaceri

Deseori, inițierea unei noi afaceri se dovedește a fi soluția cea mai bună. Acesta este, spre
exemplu, cazul realizării unui produs nou (când nu există practic nici o alternativă) sau atunci
este avută în vedere o piață în creștere (unde există deja mai multe firme concurente, dar
care pot fi achiziționate, de regulă, cu mare dificultate).

În plus, inițierea unei noi afaceri oferă întreprinzătorului satisfacții importante de ordin
psihologic.

Această metodă de lansare în afaceri are o serie de avantaje importante:

– Libertate maximă de acțiune pentru întreprinzător, care își poate pune în aplicare
planurile așa cum dorește. Poate stabili în mod liber modul de organizare a activității în funcție
de ritmul de dezvoltare a firmei și își poate crea o imagine favorabilă, în funcție de ideea pe
care o are despre propria să firma.

– Prestanța socială. Inițierea unei afaceri noi presupune un efort important și solicită foarte
mult abilitățile întreprinzătorului. Chiar dacă va avea nevoie, probabil, de diverși experți
colaboratori, întreprinzătorul este cel care va primi recunoașterea pentru reușita afacerii și
pentru efectele pozitive asupra comunității (locuri de muncă nou-înființate, servicii și bunuri
foarte utile, activități caritabile).

– Lipsa unor „pietre de moară”. Întreprinzătorul nu este obligat să corecteze greșelile făcute
de predecesorii săi în cadrul afacerii, nu trebuie să onoreze obligații contractuale la a căror
negociere nu a participat, nu trebuie să adapteze structura organizatorică a unei firme vechi
la viziunea să novatoare, își poate alege mijloacele de producție dorite (echipamente, stocuri).

– Investiția financiară inițială mai redusă prin comparație cu achiziționarea unei afaceri
funcționale, al cărei preț include elemente precum poziționarea pe piață, imaginea, func-
ționalitatea prezența.

Decizia de inițiere a unei afaceri noi trebuie să țînă cont de o serie de dezavantaje:

– Interval de timp îndelungat până la lansarea produsului/serviciului. Chiar dacă între-

prinzătorul deține experiența și informațiile necesare, este necesar un interval de timp variabil
pentru înființarea noii firme (atunci când este cazul), organizarea activităților, stabilirea
relațiilor cu furnizorii, rezolvarea problemelor de personal, lansarea produsului noii afaceri.
Acest dezavantaj este cu atât mai important atunci când întreprinzătorul vrea să valorifice o
oportunitate imediată de pe piață.

– Riscul implicat, mai ridicat decât în cazul achiziționării unei afaceri. Deciziile complexe și
variate care trebuie luate pe parcursul procesului de inițiere a noii afaceri reprezintă tot atâtea
posibilități de eroare.
 15
– Credibilitate mai mică în ochii partenerilor de afaceri, finanțatorilor, clienților, furnizorilor.
Relațiile firmei cu terții sunt cu atât mai bune cu cât imaginea sa este mai bună, iar construirea
unei imagini reprezentative favorabile poate dura foarte mult timp și poate solicita resurse
foarte importante.

– Dificultăți în atragerea de finanțări inițiale. Lipsa situațiilor financiare anterioare împiedică

utilizarea anumitor instrumente de analiză financiară în evaluarea viitorului afacerii, ceea ce
provoacă deseori reticențe din partea finanțatorilor.

– Obișnuințele de consum ale clienților potențiali. În cazul intrării pe o piață deja formată,
va exista o perioadă de reținere din partea cumpărătorilor, care vor evita produsul/serviciul
nou oferit în favoarea produselor/serviciilor pe care le cunosc de mai mult timp furnizate de
producători cunoscuți. Aceasta este una dintre cele mai importante piedici pe care nouă firma
trebuie să le depășească la începutul funcționarii sale.

– Reacția concurenței. Întreprinzătorul trebuie să identifice și să evalueze din timp punctele

sale slabe pentru a anticipa probabilele atacuri din partea concurenței.

– Subevaluarea resurselor și a eforturilor necesare. Pentru întreprinzător, inițierea afacerii

presupune un efort personal foarte mare și, de regulă, pe o perioada de câțiva ani.
Înființarea unei noi firme este soluția aleasă cel mai frecvent de întreprinzătorul care ia decizia
de a iniția o nouă afacere.

2.2 Definirea viziunii și misiunii organizației

În stabilirea direcției unei companii, managerul/antreprenorul trebuie să parcurgă următorii

pași:
- Definirea misiunii și a viziunii strategice;
- Stabilirea obiectivelor strategice în vederea maximizării punctelor tari ale organi-
zației și pentru minimizarea punctelor tari ale concurenților;
- Formularea strategiei pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Strategia
- este un instrument de planificare pe termen mediu/lung;

- reprezintă alegerea în mod conștient a direcției în care se îndreaptă organizația în

raport cu mediul economic;

- ajută la urmărirea viziunii și realizarea misiunii.

Cu alte cuvinte, strategia înseamnă:

• Orizont: Unde vrei să ajungă afacerea ta pe termen lung?

• Direcție și piață: Care sunt piețele în care afacerea ta va concura? Ce activități
au loc pe aceste piețe?
• Avantaj: Cum poate afacerea ta să performeze mai bine decât concurența în
aceste piețe? Ce faceți tu și compania ta mai bine decât oricine altcineva?
• Mediu: Ce factori externi afectează abilitatea afacerii tale de a performa?
• Acționari: Care sunt valorile și așteptările celor care dețin compania?

Managementul strategic este un proces continuu, de evaluare și control, atât al organizației,

cât și al industriei în care această activează și include 4 etape importante:
 16

- Scanarea mediului: acesta etapă se referă la colectarea, analiza și furnizarea de

informații în scopul definirii strategiei și presupune analiza factorilor externi și interni
care influențează o companie. Analiza mediului reprezintă un proces care trebuie
evaluat în mod continuu, în vederea asigurării corectitudinii și veridicității în timp a
datelor colectate, precum și pentru monitorizarea evoluțiilor importante la nivelul
mediului intern și extern al organizației;
- Formularea strategiei: Formularea strategiei este procesul de decizie cu privire la cel
mai bun mod de acțiune în vederea atingerii obiectivelor organizației și a rațiunii de a
fi a acesteia. În cadrul acestei etape sunt formulate misiunea și viziunea strategică,
precum și obiectivele și strategiile la nivelul întregii organizații și la nivelul
departamentelor și serviciilor.
- Implementarea strategiei: Această etapă presupune stabilirea obiectivelor anuale ale
organizației, motivarea personalului, precum și alocarea resurselor în vederea
executării strategiilor formulate. Implementarea strategiei presupune ‘operaționa-
lizarea’ acesteia și transpunerea planurilor în realitate.
- Evaluarea strategiei: Aceasta reprezintă ultimul pas în procesul de management
strategic și are rolul de a analiza modul în care strategia aleasă și modalitatea de
implementare contribuie la atingerea obiectivelor organizației.

Evaluarea strategiei presupune o serie de activități precum:

- reevaluarea factorilor externi și interni care au fundamentat strategia existentă;
- măsurarea performanțelor și, nu în ultimul rând, identificarea și propunerea de
acțiuni de corectare, de ajustare a strategiei, pentru îmbunătățirea ei.

Viziunea reprezintă:

- Ce ne dorim să fim în viitor

- Unde vrem să ajungem
- Ce imagine vom avea

Viziunea reprezintă imaginea ideală a ceea ce își dorește organizația să realizeze în viitor
- Cum vă vedeți peste 10 ani? Dar peste 20?
- Dați exemple de posibile viziuni în viață dvs personală
- Formulati viziuni ale organizațiilor din care proveniți
- Construiți posibile viziuni ale firmelor

Misiunea strategică vorbește despre ceea ce reprezintă organizația în prezent și

transmite esența lui‚ cine suntem, ce facem și unde suntem acum’.

O misiune definită în mod strategic va include trei elemente:

- Ce face organizația ? Ce nevoi ale consumatorilor satisface prin activitatea sa?
- Care sunt grupurile de consumatori cărora li se adresează, sau pe cine vizează
compania prin activitatea sa?
- Care sunt activitățile, tehnologiile și competențele utilizate în vederea atingerii scopurilor
și obiectivelor propuse sau cum creează organizația valoare pentru clienții săi?

În baza celor de mai sus, putem deduce următoarele caracteristici ale misiunii:
- trebuie să fie fezabilă și realizabilă;
- trebuie să fie suficient de clară, încât acțiunile propuse să poată fi realizate;
- trebuie să motiveze, atât managementul companiei, cât și angajații și întreaga so-
cietate;
- trebuie să fie suficient de precisă, nici prea cuprinzătoare, nici prea limitată;
- trebuie să fie unică și să poată crea o distincție clară;
- trebuie să fie analitică, în sensul analizării componentelor cheie ale strategiei;
- trebuie să fie credibilă, pentru toți cei implicați.
 17

O strategie eficientă începe prin definirea unei viziuni cu privire la unde trebuie să se
îndrepte compania
Exemple
– Viziunea Microsoft este de ‚a împuternici oamenii, oferindu-le un software excelent, în
orice moment, în orice loc și pentru orice aparat’.
– Viziunea Wal-Mart este de ,a deveni un leader mondial în domeniul comerțului cu
amănuntul’.
Ambele declarații de viziune răspund întrebării, ‚unde vrem să ajungem’.

Viziune versus Misiune

Misiunea reprezintă o declarație pentru clienți și consumatori;
Viziunea este o declarație pentru organizație și pentru membrii săi;

Tipologii de strategii
În funcție de aspectele organizatorice vizate, distingem:
- Strategia economică – se ocupă de problematica economică axindu-se asupra
problemelor de abordat de firmă pentru a fi eficace într-o anumită industrie sau
segment de piață;
- Strategia funcțională – se concentrează asupra maximizării productivității resurselor,
urmărind dezvoltarea de competențe cheie și de generarea de sinergie.

În funcție de direcția de evoluție propusă, distingem:

- Strategii de dezvoltare – vizează maximizarea cifrei de afaceri prin creșterea

producției și obținerea unui avantaj competitiv legat de costuri;
- Strategii neutrale – adoptate de firme mari într-un mediu predictibil, pentru stabilizarea
performanțelor prin îmbunătățiri calitative la nivel funcțional;
- Strategii de restrangere – caracteristice produselor, tehnologiilor sau chiar domeniilor
de activitate aflate în declin.

În funcție de sfera de cuprindere, distingem:

- Strategii globale – se referă la ansamblul activităților firmei, având o complexitate

ridicată și implicând resurse apreciabile;
- Strategii parțiale – se referă la unele activități ale firmei, concentrându-se cu prioritate
asupra celor mai bune sau deficitare componente ale firmei.

În funcție de diversitatea activităților unei firme și de legăturile dintre acestea, distingem:

- Strategii de specializare – caracteristice firmelor care se orientează în producerea

unui singur produs sau serie de produse sau spre desfacerea lor pe o singură piață;
- Strategii de diversificare – adăugarea la portofoliul de afaceri existent a unor afaceri
similare în ceea ce privește produsele, tehnologiile, canalele de distribuție(diversificare
concentrică) sau a unor afaceri/produse care nu au legătură în mod direct cu activi-
tatea inițială (diversificare conglomerată)

În funcție de tipul obiectivelor și natură abordărilor, distingem:

- Strategii manageriale – constau în remodelarea de fond a caracteristicilor structurale

și funcționale ale sistemului managerial la nivelul firmei, cu reproiectarea și realocarea
rolurilor și responsabilităților de management;
 18
- Strategii de restructurare – se axează pe reorientarea și/sau reorganizarea parțială
sau integrală a activitățîi firmei, cu scopul de a asigura premisele rentabilității viitoare.

În funcție de sursa de creștere pe baza capabilităților interne sau externe, distingem:

- Strategii de creștere internă – aplicate în general de firmele mici și mijlocii, urmăresc

creșterea volumului activelor unei firme prin utilizarea resurselor proprii;
- Strategii de achiziție – cumpărarea unei firme de către o alta, caracterizandu-se prin
dispariția firmei cumpărate ca entitate juridică independenta, aceasta devenind doar o
simplă divizie sau domeniu strategic de afaceri;
- Strategii de fuziune – două sau mai multe firme se unesc într-o singură organizație,
urmărind lărgirea segmentului de piață deținut, complementaritatea produselor / ser-
viciilor sau obținerea unor economii de scară.

În funcție de gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei, distingem:

- Strategii integrate – specifice marilor companii, se elaborează de managementul

superior împreună cu reprezentanții suprasistemelor din care fac parte;
- Strategii independente – specifice firmelor mici și mijlocii, se elaborează de către
managementul superior al firmei, pe primul plan situându-se maximizarea profitului.

2.3 Liderul strategic

Ce trebuie să știe un lider strategic ?

• Anticiparea – cei mai mulți manageri nu au o ‚viziune periferică’ și se concetrează pe

ceea ce se află direct în fața lor. În aceste condiții, compania poate rămâne vulnerabilă
față de competitori.
• Gândirea critică – totul trebuie pus sub semnul întrebării, ieșirea din stereotipii
• Interpretarea faptelor – un leader strategic va analiza mai multe puncte de vedere,
din diferite surse, înaintea adoptării unei concluzii
• Decizia – mulți leaderi cad în capcana așa-zisei ‚paralizii analitice’. Pe baza datelor
existente, având în vedere în special presiunile mediului concurențial, la un moment
dat trebuie adoptată o decizie
• Alinierea – prin asigurarea consensului, întărirea încrederii și crearea angajamentului
• Învățarea – pe măsură ce compania se dezvoltă, obținerea unui feed-back sincer din
partea angajaților devine tot mai dificilă. Pe de altă parte, acesta este critic pentru
succesul sau eșecul acțiunilor companiei.

Caracteristicile unui lider strategic

Loialitate față de organizație și consecvență în fapte și gândire;

• Asigură informarea constantă și la zi a angajaților;

• Utilizează în mod înțelept influenta pe care o deține;
• Viziune largă;
• Motivație puternică;
• Compasiune;
• Abilități sociale excelente;
• Capacitatea de a delega și de a autoriza;
• Excelente abilități de comunicare;
• Încredere.
 19

2.4 Riscuri critice și probleme potențiale

Există o convergență a părerilor celor care studiază economia și, mai ales, a celor care
activează în acest domeniu, potrivit căreia riscul în afaceri este ceva normal. Este o
componentă firească și de neînlăturat din lumea afacerilor. Dispariția lui creează derută,
ineficiență și generează comportamente nefirești ale organizațiilor, cum s-a constat în
sistemele totalitare. Atunci, riscul s-a diminuat, adesea chiar a dispărut, fiindcă economia a
fost condusă prin pârghii de comandă de sorginte administrativă. Multitudinea factorilor, care
generează riscul afacerilor, determină manifestarea acestuia în diferite ipostaze:

1. Riscul de piață. Orice studiu al pieței ar efectua o firmă, nu poate afla cu precizie dacă tot
ce va produce se va și vinde. Cererea față de produsele unei firme este, de regulă, mai mult
elastică decât stabilă, deoarece preferințele și orientările consumatorilor, nivelul prețului și
mărimea ofertei competitorilor sunt imprevizibile. Așa că, instabilitatea cererii, a vânzărilor, a
prețului, determină apariția riscului în viața organizațiilor.

2. Riscul economic (de exploatare). Activitatea organizațiilor diferă de la o ramură la altă,

firmele confruntându-se cu situații diferite datorită interacțiunii unor factori, cum ar fi:

- variabilitatea cererii, care face încasările nesigure, ca de altfel și posibilitățile de plată a

furnizorilor și de extindere a afacerii;

- fluctuația prețurilor de achiziție a factorilor de producție utilizați influențează nivelul

costurilor și mărimea profitului firmei;

- calitatea activității de marketing, care poate influența sau nu firma să adopte modificările
impuse de conjunctura pieței;

- competența managerilor, reflectată în oportunitatea deciziilor luate, de care depinde

ulterior succesul sau eșecul afacerii.

Riscul economic este legat de structura costurilor de exploatare (fixe și variabile) și depinde
în mod direct de ponderea mai mare sau mai mică a cheltuielilor fixe în totalul cheltuielilor.

Pentru estimarea riscului de exploatare și a riscului financiar, practica afacerilor utilizează

un instrument de analiză cunoscut sub denumirea de pragul de rentabilitate, care permite
stabilirea condițiilor necesare realizării echilibrului microeconomic, cu sau fără profit (punctul
mort). Pragul de rentabilitate reprezintă volumul de activitate (volumul fizic al vânzărilor) numit
volum critic, la care veniturile (cifra de afaceri critică) echilibrează cheltuielile, la punctul mort
rezultatul fiind egal cu zero. Riscul de exploatare decurge din fluctuațiile rezultatului exploatării
în funcție de poziția față de pragul de rentabilitate (punctul mort) și de structura costurilor de
exploatare în fixe și variabile.

3. Riscul financiar. Organizațiile se confruntă în permanentă cu un risc economic deoarece

nu au un control mulțumitor asupra veniturilor viitoare. Dar, alături de acest risc, intervine încă
unul suplimentar, ori de câte ori apelează la împrumuturi , care implică cheltuieli financiare
pentru remunerarea datoriilor (dobânzi) și influențează rentabilitatea organizatiii – riscul
financiar.

4. Riscul datorat schimbărilor în tehnologie. Deoarece evoluția tehnologiei are un rol atât
de important în activitatea concurențială, anticiparea schimbărilor în acest domeniu poate
îmbunătăți poziția unei firme pe piață. După cum orice ezitare, întârziere sau eroare în
previzionarea evoluției tehnologiei sau în achiziționarea celor mai adecvate realizări în
domeniu, poate aduce prejudicii nebănuite organizațiilor. Cine nu descoperă și nici nu ajunge
 20
să cunoască caracteristicile ramurii, care determină particularitățile evoluției tehnologiei, va
pierde.

5. Riscul valutar. Organizațiile, care folosesc devize pentru desfășurarea activității lor, se
expun riscului valutar. Acesta se manifestă sub forma posibilității înregistrării unor pierderi, fie
că urmare a păstrării sau încasării unei valute, fie datorită efectuării, sau numai a proiectării
realizării de operațiuni de schimb valutar, la o dată ulterioară predeterminată. Modificarea
cursului de schimb la valută deținută sau la cea folosită într-un contract de credit în devize
sau de import-export produc efecte diferite la părțile implicate, în funcție de noul raport dintre
valutele tranzacționate.

6. Riscul de faliment (insolvabilitate). Un obiectiv major al diagnosticului financiar în

aprecierea stării de sănătate financiară a organizatiei îl constituie evaluarea riscurilor ce îi
însoțesc activitatea, din care unele semnalează vulnerabilitatea, iar altele prefigurează
falimentul (insolvabilitatea) ce amenință supraviețuirea. Mărimea riscului activității economico-
financiare interesează nu numai firma care apelează la credite, ci mai ales băncile creditoare,
care consideră că pentru a beneficia de un credit, firma trebuie să prezinte o bonitate
financiară, care să exprime o garanție a gestionării sănătoase a activității la toate nivelurile,
de la cel operațional la cel strategic.

În loc de concluzii, merită a fi reținute „amenințările” și „factorii de succes” ai riscului. Cele

„10 amenințări” în cazul neevaluarii riscului sunt:

1. Amplasarea greșită a afacerii. Această ține de politică de marketing: presupune

nepromovarea unor reclame corecte și nealegerea unei piețe favorabile desfacerii
produsului.

2. Prea mult capital în active fixe. Eficiența utilizării activelor fixe este scăzută.

3. Lipsa de capital. S-au făcut investiții prea mari în active fixe și nu mai există suficient
capital circulant pentru continuarea procesului de producție.

4. Probleme cu creditele. Nu există resurse pentru rambursarea datoriilor.

5. Proastă gestionare a stocurilor. Dublarea vânzărilor nu implică dublarea stocurilor.

Stocurile vor crește numai de 1/4 ori.

6. Expansiune necontrolată. Se lansează produse pe o piață care nu a fost cercetată în

prealabil.

7. Capitalizare neadecvată. Ea este determinată de riscul activității. Dacă riscul este

mare, dividendele cerute de investitori vor fi mari. Din profitul obținut se plătesc
dividendele și partea investită va fi mică.

8. Lipsa de experiență și de calificare. Nu există interes pentru ridicarea gradului de

pregătire profesională a celor angajați.

9. Probleme cu personalul. Dacă activitatea merge prost personalul va fi tentat să își

găsească alt loc de muncă.

10. Birocrația. Aceasta se găsește în activitățile ale căror rezultate nu mai sunt satis-
făcătoare.

Dacă se analizează aceste amenințări se constată că una derivă din cealaltă ca un efect
cu propagare în lanț.
 21
Cei „7 factori de succes” în cazul evaluării riscurilor:

Specialiștii au analizat factorii care determină succesul activității unei organizații. Ei consideră
că, dacă se urmărește realizarea anumitor condiții, performanța este asigurată.

Condițiile stabilite sunt:

1. Tendința spre acțiune. Fiecare angajat este capabil să acționeze zi de zi, fără a aștepta
ordine de la cineva.

2. Apropierea de client pentru înțelegerea nevoilor acestuia. Activitatea de producție

trebuie să aibă un dublu scop: realizarea unui produs calitativ superior și satisfacerea
necesităților unui anumit segment de consumatori.

3. Autonomie în luarea deciziilor. Toată activitatea trebuie împărțită în compartimente

care știu exact ce au de făcut și unde de fapt se iau deciziile.

4. Conducerea simplă și bazată pe valori. Americanii denumesc această KISS = „a păstra

lucrurile simple” (de la keep it short and simple).

5. Realizarea scopului propus sau denumit plastic „croșetarea modelului potrivit”. Ideea
constă în aceea că un produs nou se lansează numai pe o piață cunoscută, iar pe o
piață nouă se vinde numai un produs deja cunoscut. Niciodată un produs nou nu se
lansează pe o piață nouă, pentru că riscul este foarte mare.

6. Un personal bine pregătit și dedicat. Activitatea presupune un lanț de oameni implicați

în procesul de producție de la furnizorul inițial la clientul final. Dacă fiecare este
interesat în activitatea pe care o desfășoară și depune o muncă de calitate, riscul ca în
procesul de producție să apară întreruperi este foarte mic.

7. Un control cât mai scurt al activității. Nici un aspect al controlului nu trebuie neglijat în
nici o fază a activității. Orice conducător analizând continuu activitatea de care
răspunde și ținând cont de factorii menționați mai sus, poate asigura succesul afacerii.
 22

Capitolul 3
Planul de marketing și identificarea oportunităților de
dezvoltare a afacerii
Marketingul este procesul de planificare și executare a activităților de concepere (a
produsului – n.a.), stabilire a prețului, promovare și distribuire a ideilor, bunurilor și serviciilor,
în scopul realizării unor schimburi care să satisfacă obiective individuale și organizaționale.

Marketingul reprezintă un proces social și managerial prin care grupurile sau indivizii obțin
ceea ce le trebuie sau își doresc prin crearea și schimbul de produse ori valori cu alte grupuri
și indivizi” (Philip Kotler).

Marketingul reprezintă o concepție modernă în orientarea organizațiilor, concretizată

într-un ansamblu coerent de activități practice programate și organizate prin utilizarea unor
metode și tehnici științifice.

3.1 Definirea clienților: persoane fizice sau juridice și a caracteristicilor acestora.

Metode de atragere și fidelizare a clienților

Clienții de azi sunt asaltați de o mulțime de produse și mărci de produse, de prețuri diferite și
de diverși furnizori. Managerii trebuie să răspundă la o întrebare esențială: Cum aleg clienții
un anumit produs/serviciu?

Realitatea este că aceștia aleg oferta care le asigură valoarea cea mai mare. Clienții doresc
maximizarea valorii, în alegerea lor fiind influențați de costuri, cunoștințe, mobilitate și venit.
Ei își formează anumite așteptări legate de valoare și acționează pe baza acestora.

În mod evident, clienții sunt influențați de numeroase constrângeri și uneori fac alegeri care
ignoră avantajele oferite de o anumită companie. Totuși, clienții țin de foarte multe ori cont de
valoarea care li se oferă. Aceasta presupune, după cum s-a arătat, o evaluare din partea
vânzătorului a valorii totale percepută de client și a costurilor totale suportate de acesta,
corespunzătoare produselor proprii și celor ale concurenței, pentru a afla la ce nivel se ridică
oferta sa din punctul de vedere al valorii oferite clientului.

Dacă vânzătorul observă că firmele concurente oferă o valoare mai mare, acesta va avea
două variante. El poate încerca să crească valoarea prin îmbunătățirea produsului, serviciilor,
perfecționarea personalului și a imaginii ofertei sau poate reduce costurile totale suportate de
client prin micșorarea prețurilor, simplificarea procesului de comandă și livrare, ori prin oferirea
de garanții care să reducă riscurile cumpărătorului.

Satisfacția consumatorului

Consumatorii își formează anumite opinii despre valoarea ofertelor de piață și iau deciziile de
achiziție în funcție de aceste opinii. Satisfacția consumatorului depinde de rezultatele utilizării
produsului/serviciului raportate la așteptările sale. Un consumator poate experimenta diferite
niveluri de satisfacție. Dacă performanțele produsului nu corespund așteptărilor, consu-
matorul va fi nemulțumit. În schimb, dacă performanțele sunt pe măsură așteptărilor, clientul
va fi satisfăcut, iar dacă aceste performanțe vor depăși așteptările, atunci clientul va fi foarte
satisfăcut sau de-a dreptul încântat.
 23

Cum își formează clienții așteptările?

Așteptările se bazează pe experiențele trecute, pe opiniile prietenilor și ale colegilor, pe

informațiile și promisiunile ofertantului și ale concurenților de pe piața respectivă.

Operatorii trebuie să fie foarte atenți la crearea nivelului adecvat de așteptare. Dacă
așteptările vor avea un nivel foarte redus, ei vor putea satisface pe cei care cumpără, dar pot
eșua în atragerea de noi cumpărători. In schimb, dacă așteptările au un nivel foarte ridicat,
clienții vor putea fi ușor dezamăgiți.

Pentru firmele orientate spre client, satisfacția acestuia reprezintă atât un obiectiv, cât și un
factor esențial al succesului companiei. Firmele care obțin rezultate importante în privința
satisfacerii clienților pot fi sigure că pe piața aleasă sunt foarte bine cunoscute și apreciate.
Clienții satisfăcuți de produsele cumpărate vor fi mult mai puțin sensibili la preț și vor rămâne
fideli firmei pentru o perioada mai lungă de timp. Ei vor cumpăra și alte produse/servicii ale
companiei, pe măsură ce firma va introduce produse noi sau le va îmbunătăți pe cele
existente. Nu în ultimul rând, un client satisfăcut va vorbi favorabil despre firmă și despre
produsele/serviciile sale, determinând și alte persoane să cumpere produsele/serviciile pe
care ei le achiziționează.

Deși firmele orientate către client caută să le ofere acestora o înaltă satisfacție în raport cu
satisfacția oferită de concurenți, ele nu vor încerca să maximizeze această satisfacție. O
companie poate crește satisfacția clienților prin reducerea prețurilor sau îmbunătățirea
serviciilor, dar își poate micșora în felul acesta profitul.

3.2 Identificarea și analiza concurenței (plusuri și minusuri). Metode de analiză a pieței:

indirecte și directe

Desfășurarea unei activități eficiente într-o firmă necesită urmărirea și analizarea tuturor
factorilor care se manifestă în cadrul sectorului respectiv, pentru a valorifica acțiunea factorilor
favorabili și pentru a preveni impactul negativ pe care îl poate avea acțiunea factorilor
nefavorabili asupra activității firmei.

Porter a propus o abordare bazată pe perspectiva firmei în cadrul industriei (sectorului) din
care face parte, pe caracterul mediului în care firma își desfășoară activitatea și concurează.
Această abordare poartă denumirea de „Modelul celor cinci forțe concurențiale”: concurență
actuală, concurență potențială, clienții, furnizorii și produsele de substituție.

Modelul Porter – al factorilor concurențiali

 24
Clienții și furnizorii exercită presiuni variabile asupra firmelor din sectorul respectiv.

Jocul concurențial este în mod egal influențat de numărul firmelor noi care pot pătrunde în
sectorul respectiv, precum și de posibilitatea apariției unor produse de substituție.

Aceste cinci forțe concurențiale determină intensitatea concurenței și profitabilitatea firmei în

cadrul sectorului (industriei).

Clienții concurează cu ramură furnizoare prin faptul că o obligă să facă reduceri de preț sau
stipulează o calitate mai înaltă, mai multe servicii și astfel reușesc să reducă profitabilitatea
firmelor din sector.

Puterea principalelor grupe de cumpărători ai unei ramuri, depinde în principal de

caracteristicile poziției lor pe piață. Poziția cumpărătorilor se poate modifica în timp, ca urmare
a unor decizii strategice proprii. Alegerea cumpărătorilor este o decizie strategică foarte
importantă. Firma își poate ameliora poziția strategică dacă alege cumpărători cu o putere
redusă de negociere.

Furnizorii pot amenința cu deteriorarea calității sau cu creșterea prețului de livrare a ofertei și
pot influența profitabilitatea sectorului cumpărător, mai ales dacă firmele cumpărătoare nu pot
include în prețul propriu creșterea costurilor de aprovizionare.

Concurența actuală. În analiza concurenței existente este suficient să analizăm doar pe cei
mai importanți rivali, iar în această analiză se vor urmări patru elemente principale: obiectivele
concurenței, strategia lor actuală și modificările viitoare probabile, aptitudinile și capacitatea
concurenților, presupunerile lor despre sine și despre mediu.

Concurența potențială. Această forță competitivă poate produce modificări semnificative ale
industriei, prin capacitățile de producție și resursele pe care le introduc în competiție prin
eforturile intense pe care le desfășoară pentru a intra pe piață și eventualele noi concepții
strategice pe care le promovează. Este vorba de firmele din afară care doresc să intre în
sector.

Analiza concurenților potențiali este foarte dificilă deoarece nu se bazează decât pe presu-
puneri, pe intuiție, neexistând experiență din trecut.

Produse de substituție. Toate firmele dintr-un sector sunt supuse presiunii produselor de
substituție care limitează rata de recuperare a ramurii, deoarece plafonează prețul optim prin
modificarea elasticității de preț a cererii pe piață sectorului dat. Firma trebuie să aibă în vedere
toate substitutele actuale și cele potențiale.

Poziția concurențială măsoară forța relativă a firmei, față de concurenții săi prin prisma
factorilor cheie ai succesului. Pentru aprecierea poziției concurențiale se analizează situația
factorilor cheie de succes din ramură privitori la diferitele funcții îndeplinite de firmă:

1. Funcția de producție: capacitate de producție, experiență, competențe tehnice, grad de

integrare, cost de producție etc.

2. Funcția comercială: cota de piață, preț de vânzare, forța de vânzare, rețea de distribuție,
imagine etc.

3. Funcția financiară: structura financiară, independența financiară, rentabilitate etc.

4. Structura organizatorică: grad de adaptare la strategia firmei – flexibilitate.

 25
După gradul de realizare a acestor factori cheie se disting următoarele poziții concurențiale:

• dominantă – firmele sunt capabile să controleze comportamentul concurenților săi, să-și

stabilească opțiunile strategice independent de aceștia,să dispună de opțiuni strategice
mai vaste;

• puternică – deținută de produse pentru care se poate duce o politică strategică inde-
pendentă fără să se pericliteze situația pe termen lung;

• favorabilă – firme ce dispun de atuuri strategice importante și care au șanse să și le

mențină pe termen lung;

• nefavorabilă – deținute de produse cu performanțe suficient de satisfăcătoare pentru a

continua activitatea și care supraviețuiesc datorită toleranței concurenților principali,
organizația are șanse medii de a-și putea menține poziția pe termen lung;

• marginală – specifică produselor cu performanțe slabe, puțin satisfăcătoare ce pot rezista

pe termen scurt, dar trebuie să-și amelioreze poziția pentru a avea șanse de supraviețuire
pe termen lung.

3.3 Cei 4 P (produs, preț, plasament, promovarea)

Mixul de marketing

Promovarea politicii de marketing a firmei presupune inițierea unui șir de acțiuni

practice și în același timp antrenarea unor eforturi pentru realizarea lor. Aceste acțiuni practice
sunt desfășurate ca un ansamblu corect care este reprezentat de mixul de marketing.
Mixul de marketing este o continuare a strategiei de piață, după definirea obiectivelor
strategice organizația trebuind să elaboreze strategii detaliate referitoare la preț, produs,
distribuție și comunicare, aceste strategii fiind deci derivate din strategia de piață.

Prin conceptul marketing-mix se poate înțelege deci, orientarea activității de

marketing a firmei – în funcție de resursele interne și de condițiile pieței – prin
combinarea într-un tot unitar, coerent, sub forma unor programe, a elementelor politicii
de produs, preț, distribuție și de comunicare.

Produsul Prețul Plasamentul Promovarea

(Distribuția) (comunicarea)
Gama de produse Prețul de catalog Canale Promovarea
Calitatea Rabaturile Acoperirea vânzărilor
Aspectul Facilitățile Sortimentele Publicitatea
Marca Perioada de plată Locurile Forța de vânzare
Caracteristicile Condițiile de Stocurile Relațiile publice
Ambalarea creditare Transportul Promovarea directă
Dimensiunile
Serviciile
Garanțiile
Retururile
 26
Sarcina mixului este deci, de a reuni cele patru grupe de variabile în programe de
acțiuni care, încadrate în activitatea de ansamblu a unității, să asigure o eficiență maximă
pentru mijloacele investite de firmă. Este de remarcat faptul că nu întotdeauna elementele
mixului vor suferi transformări pentru atingerea obiectivelor stabilite, uneori pot fi transformate
doar o parte din ele, celelalte putând păstra vechea formă.

Orice firmă își va modifică în timp mixul de marketing, în conformitate cu noile strategii
de piață formulate și în vederea adaptării permanente la cerințele pieței aflate într-o continuă
schimbare. Notă caracteristică a mixului va fi dată de piața în care ar urma să se înscrie, să
se aplice practic.

1. Politica de produs

Definire. În sens clasic, produsul poate fi definit ca un ansamblu de atribute și

caracteristici funcționale, reunite într-o formă identificabilă și tangibilă, ce pot fi apreciate
obiectiv cu ajutorul unor parametri fizici, chimici, tehnici, economici și estetici, care îi oferă
proprietatea de a satisface o anumită nevoie socială. Viziunea de marketing a modificat
structural această definiție și conceptul de produs a evoluat spre o combinație între produsul
în sens fizic și o serie întreagă de atribute intangibile ce pot fi grupate în:

● componente acorporale care se referă în principal la: denumire, calitate și

garantarea acesteia, conținut (compoziție), formă, instrucțiuni de utilizare (preparare), marca,
preț;
● comunicații privitoare la produs, care se referă la informațiile (mesajele)
transmise de producător sau de distribuitor spre cumpărătorul potențial cu scopul principal de
a poziționa produsul pe piață: circuite de distribuție utilizate, acțiuni de merchandising, acțiuni
de promovare la locul vânzării, publicitate și relații publice;
● imaginea produsului, care se referă la sinteza reprezentărilor mentale de natură
cognitivă, afectivă, socială și personală a produsului în rândul cumpărătorilor;

Extinderea caracteristicilor unui produs dincolo de nivelul funcțional reprezintă o

adaptare la natură subiectivă a cererii, caracterizată de dorințe, preferințe, aspirații privind
statutul social etc. Cumpărătorii, pe măsura creșterii veniturilor reale, insistă tot mai mult
asupra componentelor psihologice, determinând o revizuire a conceptului de calitatea
produsului și a modalităților de apreciere a acesteia. Se ajunge uneori în situații paradoxale
(cazul Coca Cola/Pepsi Cola) când, în cazul unui test orb, consumatorul nu reușește să
deosebească marca X de marca Y, dar susține cu tărie că una este superioară celeilalte.

2. Politica de preț
Prețul reprezintă o condiție-premisă a efectuării tranzacțiilor pe piață, este inclus ca
variabilă în mixul de marketing cu „misiunea“ de a armoniza valoric relația dintre cerere și
ofertă și poate fi definit ca formă de manifestare concretă a valorii unui produs sau serviciu.

Limitele prețurilor

Adesea firmele „au impresia“ că sunt cele care fixează prețul produsului sau serviciului
care va fi oferit pe piață. În realitate, piața are deja fixate anumite limite pentru prețul oricărui
produs sau serviciu, în special datorită restricțiilor de ordin concurențial.
 27
Există un prag minim pentru orice preț sub care un produs nu poate fi vândut decât în anumite
situații și, de regulă, această limită este reprezentată de costurile de producție și de distribuție.

Există și o limita superioară a nivelului de preț a cărei depășire conduce la o reducere drastică
a cantităților vândute. Această limită nu este clar conturată și variază în funcție de câteva
repere: puterea de cumpărare a consumatorilor țintă, prețul produselor concurente și prețul
produselor de substituție.

Tehnici de intervenție în formarea prețurilor

În funcție de modalitățile de intervenție asupra nivelului și structurii prețurilor, se disting

două categorii de tehnici: restrictive și flexibile.

Tehnici de intervenție

Restrictive Flexibile

Blocarea prețurilor Regimul prețurilor negociate

Prețurile maximale Regimul prețurilor supavegheate

Plafonarea nivelului Subvențiile

valorii adăugate
Ajutoare rambursabile sau credite cu dobânda redusă

Regimul prețurilor de referință în vederea controlului valorii

declarate în vamă a produselor din import

Taxele vamale aferente produselor din import

Obstacole netarifare privind importul sau exportul de

produse agroalimentare

Prime de achiziție

Reduceri ale TVA sau ale altor impozite

Strategii de preț

Comparativ cu celelalte componente ale mixului de marketing, prețul are o situație

specială, rezultat al faptului că nu reprezintă o variabilă exclusiv endogenă asupra căreia
organizația să exercite un control deplin, dar nici o variabilă exclusiv exogenă, impusă din
mediul extern. Orientările strategice ale prețurilor pot acorda prioritate factorilor endogeni
reprezentați prin costuri de producție și distribuție sau factorilor exogeni (de piață) reprezentați
de evoluția cererii în funcție de preț sau de prețurile concurenților. Tot în cadrul factorilor
exogeni se încadrează și reglementările guvernamentale și legislative ce se referă la preț și
care în mod obligatoriu trebuie respectate indiferent de situație.
 28
Orientarea prețurilor în funcție de costuri

Orientarea prețului în funcție de costuri (cost-plus pricing) utilizează costurile totale ca

reper esențial în determinarea nivelului de preț. Pentru asigurarea echilibrului financiar al
firmei, prețul trebuie să acopere integral costul total unitar de producție și de comercializare
și să permită obținerea unui profit.

Din punct de vedere al modului în care participă la realizarea producției, costurile pot
fi directe (variabile) sau indirecte (fixe). Costurile directe cresc în paralel cu creșterea
cantităților de produse fabricate și includ costurile cu materia primă, materialele auxiliare,
energia electrică, combustibilul, salariile directe etc. Costurile indirecte sunt independente de
cantitățile de produse fabricate și includ costurile cu încălzirea, salariile fixe, abonamentele
telefonice, cheltuielile administrativ-gospodărești etc. Costurile totale de producție reprezintă
suma costurilor directe și indirecte. Pentru ca organizația să fie profitabilă, cifra de afaceri
trebuie să depășească cheltuielile totale.

Orientarea prețului în funcție de concurență

Orientarea prețului în funcție de concurență presupune acordarea unei mai mari

importanțe factorilor de mediu extern care participă la formarea și ajustarea prețului, fără a
ignora problema acoperirii costurilor necesare realizării produsului.

Alături de calitate, prețul are o importanță deosebită în poziționarea produsului pe

piață, atât din punct de vedere al producătorului sau ofertantului, cât și din punctul de vedere
al consumatorului. Strategia poate fi imitativă sau diferențiată.

Este evident faptul că fiecare firmă va lua în considerare prezența pe piață a

concurenților și reacția acestora în formularea strategiei de preț. De cele mai multe ori, poziția
(cota de piață), forța financiară de care dispune și prestigiul dobândit vor constitui elemente
determinante în alegerea unei strategii sau alteia. Orientarea prețurilor în funcție de
concurență poate fi determinată și de anumite condiții obiective care se referă la produs,
domeniu de activitate sau cerere. Se pot întâlni mai multe situații:

• produse cu caracteristici standardizate sau care prezintă minime posibilități de

diferențiere;
• cumpărătorii cunosc foarte bine nivelul prețurilor practicate;
• lansarea unui produs nou, caz în care alegerea nivelului de preț este corelată
în primul rând cu segmentul de consumatori căruia i se adresează produsul.

Orientarea prețului în funcție de cerere

Orientarea prețului în funcție de cerere reprezintă o variantă mai rar utilizată de firme.
Decizia strategică privind prețul se bazează în principal pe informații privind sensibilitatea
cererii în funcție de preț. În aceste condiții, variația cererii poate deveni o frână sau, dimpotrivă,
un stimulent al creșterii sau diminuării prețului.

În cazul lansării unui produs nou pe piață se poate utiliza variația cererii ca reper în
stabilirea nivelului de preț. Identificarea segmentului de piață căruia i se va adresa produsul
poate conduce la practicarea unei strategii de „smantanire“ sau a uneia de penetrare.
 29
3. Politica de distribuție

Conținutul distribuției
Prin locul intermediar pe care îl ocupă între producție și consum, distribuția are un
conținut complex materializat în:
● canalele de distribuție, care se referă la itinerariul ce îl parcurg mărfurile pe piață de
la producător până la consumatorul final. În această deplasare, producătorul reprezintă
punctul de plecare, intermediarii sunt cei care facilitează mișcarea, iar consumatorii reprezintă
punctul de destinație.
● distribuția fizică sau logistică a mărfurilor, care reunește totalitatea proceselor
operative (expediere, transport, manipulare, stocare, depozitare, condiționare, ambalare etc.)
necesare pentru ajungerea mărfurilor în cele mai bune condiții la purtătorii cererii.
● ansamblul de operațiuni economice (vânzare, cumpărare, consignație, custodie,
concesiune etc.) prin care mărfurile trec de la un agent la altul pe parcursul dintre producător
și consumator.
● aparatul tehnic constituit din rețeaua de depozite și puncte de vânzare, utilaj,
mobilier comercial etc. la care se adaugă personalul specializat în realizarea proceselor și
operațiunilor specifice

4. Politica de comunicare

Întrebarea esențială este: „Cum ajunge informația despre produs/serviciu la clienți?’’

Comunicarea în marketing cuprinde ansamblul semnalelor emise de un agent economic în
direcția clientelei sale, a potențialilor cumpărători, a partenerilor firmei (furnizori, beneficiari),
a liderilor de opinie, a concurenților, a instituțiilor sau a personalului cu scopul facilitării relațiilor
comerciale.

Activitatea de comunicare cunoaște o mare varietate sub raportul conținutului, rolului,

formei de realizare etc.
În funcție de natură și rolul lor în sistemul comunicațional al firmei, activitățile se pot
structura astfel:
• publicitatea;
• promovarea vânzărilor;
• relațiile publice;
• marketingul direct;
• forțele de vânzare.
Publicitatea include: reclamă tipărită, reclamă indoors, reclamă outdoors, reclame video,
reclame audio, reclame prin internet.
Promovarea vânzărilor reprezintă acordarea de stimulente pe termen scurt, cu scopul de a
încuraja clienții să încerce să achiziționeze un anumit produs sau serviciu. Tehnicile cuprinse
în această grupă aduc consumatorului avantaje economice materiale imediate, care pot fi cu
ușurință măsurate cantitativ, iar organizația are posibilitatea exercitării unui control riguros al
activităților desfășurate. Scopul utilizării acestor tehnici este creșterea cifrei de afaceri.

Acțiunile de promovare a vânzărilor pot avea că țintă cumpărătorii, dar și intermediarii

(angrosiști sau detailiști) și se pot concretiza în următoarele forme:

• reduceri de prețuri;

• vânzări grupate;
 30
• merchandising-ul;

• cupoane pentru achiziții ulterioare;

• beneficii de loialitate (tarife preferențiale sau premii acordate clienților stabili);

• co-interesări în funcție de volumul de mărfuri cumpărat sau de valoarea serviciilor

folosite;

• rambursări integrale sau parțiale;

• facilități de tipul creditelor sau ratelor;

• distribuirea de mostre gratuite (care constituie dovezi și garanții privind calitatea);

• asigurarea de către producător a unei recuzite gratuite pentru desfacere (rafturi,

vitrine, afișe, panouri);

• concursuri cu premii, loterii și multe altele.

În anumite cazuri, tehnicile de promovare pot servi și scopului de a completa acțiunile

publicitare, contribuind astfel la întregirea și întărirea imaginii și prestigiului companiei în
cadrul pieței.

Relațiile publice (PR, public relations) se referă la: site-ul companiei sau al afacerii;
avizier; condica de sugestii și reclamații; publicații și reviste editate de companie; conferințe
de presă, discursuri, interviuri; organizarea de evenimente legate de companie; seminarii,
mese rotunde; publicarea rapoartelor anuale; susținerea financiară a unei echipe sportive sau
a unui sport; sponsorizări, donații, mecenat, burse de studii, implicări sociale și în comunitatea
locală; sediu impunător, locație scumpă (de prestigiu); activități de lobby; cărți de vizită,
papetărie personalizată și alte efecte marcate de identitatea companiei; cadouri inscripționate
(ceasuri, pixuri, stilouri).
Marketingul direct se derulează prin: scrisori trimise prin poștă sau prin curieri
conțînând broșuri, cataloage, mostre; fluturași în cutia poștală sau pe parbrizele mașinilor;
împărțirea de pliante mașinilor la semafor sau trecătorilor; faxuri promoționale; telemarketing;
teleshoping; e-comerț; newsletter și alte forme de e-mail-uri nesolicitate; apeluri telefonice
nesolicitate; vizite nesolicitate de la comis-voiajori; SMS nesolicitate; mesaje nesolicitate în
poștă vocală; mașini cu megafoane.

În general, o campanie de promovare poate avea ca motive:

• creșterea vânzărilor la un produs sau serviciu; spre exemplu, campania unui dominator
de piață cum este Colgate-Palmolive la spălatul pe dinți și la schimbarea periuței;
• creșterea cotei de piață, adică determinarea unor clienți de a cumpăra de la acea firmă
și nu de la concurență; spre exemplu, campania unui nou intrat pe piață românească
acum mulți ani, în domeniul marii distribuții (Cora, Auchan și cei care urmează să intre
vor proceda la fel);
• influențarea pozitivă a opiniei publice, pentru a face paradă de forță sau pentru a
asigura supraviețuirea firmei; spre exemplu, Telekom;
• lansarea unei noi mărci sau înlocuirea uneia vechi (Raiffeisen în loc de Banca
Agricolă), scopul fiind cunoașterea mărcii în segmentul țintă (brand awareness).
 31

3.4 Idei și strategii moderne de marketing

Idei de social media marketing și promovare online

Idee: promovarea pe alte rețele sociale: Exemplu Instagram

Instagram este relativ diferit de Facebook, atât legat de modul în care îl folosesc utilizatorii,
cât și ce putem promova aici.
Cum ne promovăm pe Instagram:
Două aspecte sunt critice pentru promovarea pe Instagram:
a) Să înțelegi jocul #hashtagurilor;
b) Vizualul.
Spre deosebire de Facebook, descoperirea lucrurilor noi pe Instagram se face cu ajutorul
#hashtagurilor. Acestea sunt cuvinte cheie pe care le adăugăm descrierii unei imagini
publicate.
a) Promovare plătită.
Oamenii acordă mai multă atenție fiecărei postări, nu sunt bombardați cu atâtea mesaje
promoționale.
b) Parteneriate.
Pe Instagram este mai greu să creșteți numărul de followeri decât pe Facebook. Iar unul din
cele mai bune moduri pentru a reuși acest lucru sunt parteneriatele. Cel mai bine este să
începi cu oameni din domeniul tău care au un număr relativ mare de urmăritori.
Aceștia pot fi bloggeri sau pur și simplu persoane mai populare pe această platforma.
Poți lua legătură cu ei printr-un mesaj direct și poți discuta un parteneriat în care ei să facă o
postare sau să menționeze pagina ta, în schimbul produsului/serviciului pe care îl oferi.
Dacă tu vinzi poșete, fă parteneriat cu cineva care vinde alte accesorii pentru femei.
Partea organică a Instagram, adică postările nepromovate, e dificilă până te obișnuieșți cu
platforma. Începe cu reclame și implică influencerii (chiar pentru promovarea directă a
produsului și nu a paginii) și vei avea rezultate rapide.
Alte rețele sociale în creștere în România și cu care merită să te familiarizezi sunt
Snapchat și Pinterest.
Idee: strategiile avansate de targetare pe Facebook
Poți arăta reclame oamenilor în funcție de date demografice, în funcție de interese, în
funcție de paginile cărora le-au dat like. Dar, chiar mai mult, poți arăta reclame în funcție
de diferite comportamente online, cum ar fi dacă au făcut cumpărături online sau alte tipuri
de comportament.
Apoi, ai posibilitatea de a găsi potențiali clienți noi în funcție de:
a) O listă de emailuri.
Dacă ai un număr semnificativ de adrese (de exemplu ai un magazin online) Facebook poate
identifica profilele de Facebook legate de acele adrese de email și apoi să găsească și alte
persoane cu interese/obiceiuri/caracteristici similare.
b) În funcție de traficul de pe site.
Dacă nu avem adrese de email, dar avem trafic decent pe site, putem găsi mai multe persoane
similare cu cele care au vizitat pagina produsului/serviciului (deci sunt interesate de ceea ce
oferim).
Idee: Ad-urile de tip carusel pentru a spune o poveste.
Facebook începe să devină din ce în ce mai aglomerat. Pe de o parte crește numărul de
branduri care se promovează aici, și, în plus, mai suntem în competiție și cu poze cu pisici,
câini, copii mici și ce mai fac prietenii clienților noștri.
Un mod bun pentru a atrage atenția clienților este de a folosi reclamele de tip Carusel într-un
mod diferit.
Acesta ne permite să atașăm mai multe imagini sau videouri la o singură reclamă.
Din experiență am văzut că acestea funcționează foarte bine pentru partea de comerț, când
poți atrage atenția clientului cu mai multe produse și astfel se regăsește măcar într-unul.
 32
Dar Caruselul este un tip de ad ce poate fi folositor pentru orice gen de afacere. Ce putem
face este să folosim cele 4–5 slide-uri și să creăm o mică poveste. Fiecare imagine și headline
să conțină câte ceva despre noi care să atragă atenția și să stârnească interesul clientului
pentru a da click să vadă mai multe.

Idee: Trafic masiv cu un giveaway.

Concursurile sunt populare pentru un motiv bun: funcționează. Asta, bineînțeles, dacă îl
organizezi bine. Un concurs bine organizat, sau în acest caz mai specific ar fi termenul în
engleză „giveaway”, te va face mult mai cunoscut în rândul publicului țintă și îți va oferi
contacte sau metode de a reintra în legătură cu aceștia.
Astfel, o parte din vizitatori, pe lângă faptul că se vor înscrie la concurs și te vor aprecia pentru
lucrul pe care îl oferi, vor mai vizita și alte pagini și îți vor cunoaște site-ul mai bine.
Un mod de a scurtcircuita atragerea de noi clienți este prin parteneriate strategice cu cei care
au același public țintă ca noi. Companii cu servicii/produse complementare cu ale noastre
reprezintă un potențial partener care poate aduce beneficii ambelor afaceri.
Mă refer mai exact la un schimb de promovare. Ei să trimită, de exemplu, un newsletter
abonaților lor în care să îi anunțe că noi avem o oferta specială pentru ei și vor primi ceva
gratuit/discounturi etc.
Legat de exemplul de mai sus, compania cu servicii complementare vinde poșete și trimite un
newsletter prin care anunță că tu ai reduceri la brățări.
Este important să nu cumperi/vinzi lista de contacte. Astfel faci doar spam. Emailul trebuie să
vină de la compania/brandul partener, cel pe care potențialul client îl cunoaște și cu care are
o relație deja.

Idee: Folosește echipa internă pentru a avea tracțiune.

Menționăm și mai sus, legitimitatea pe care o ai, sau încrederea pe care ți-o acordă clientul,
sunt cruciale pentru a vinde.
Dar, în anumite cazuri, este nevoie de un minim de legitimitate doar pentru ca oamenii să te
ia în considerare măcar.
Un mic hack, o idee ușor de implementat, este să te folosești de echipa ta pentru a oferi
un minim de tracțiune inițiativelor de marketing.
De exemplu, atunci când creezi reclame pe Facebook, comunică-le celorlalți membri ai
echipei să dea Like reclamelor pe care le văd. Astfel, când un potențial client va vedea
reclama, aceasta va părea mai credibilă față de oricare alta pentru că sunt deja oameni care
au aprobat-o acordându-i un Like. Tocmai i-ai câștigat atenția.
Această tactică este veche de când marketingul și poate fi folosită în orice context.
De exemplu, de obicei când se deschide o nouă locație, un restaurant să spunem, primele
zile toți prietenii și cunoștințele fondatorilor și angajaților vor trece pe acolo.

Idei de marketing prin conținut

Idee: Răspunde întrebărilor de pe forumuri pentru a construi autoritate

În Statele Unite, și în vest în general, una din cele mai eficiente strategii pe care afacerile mici
le implementează este să intre pe forumuri generale, gen Quora, sau pe altele din nișele lor,
și să răspundă la întrebările potențialilor clienți.
Făcând acest lucru, aceștia arată celor care au întrebat, sau care caută pe Google răspunsul
la aceași întrebare și ajung la postarea de pe forum, că știu despre ce vorbesc și își cunosc
industria.
Și, de obicei, când cineva ne da un răspuns foarte bun, vrem să aflăm mai multe despre acea
persoană. Astfel, omul ne vede profilul și ajunge pe site, unde deja are o percepție bună
despre noi.
La fel poți face și tu. Intră pe forumuri din domeniul tău și răspunde-le oamenilor la întrebări
și rezolvă-le probleme. Așa vei construi credibilitate și vei atrage clienți noi pentru afacerea
ta.
 33

Idee: Intervievează experți din industrie pentru conținut ce va fi distribuit

(shareable content).
Conținutul este una din cele, dacă nu cea mai eficientă idee de promovare pe termen mediu
și lung. Creând conținut de calitate vei oferi valoare potențialilor clienți și aceștia vor avea o
afinitate pentru brandul tău.
Un alt mod mai rapid în care conținutul îți poate ajuta eforturile de marketing este
prin creșterea traficului către website. Iar apoi, dacă acesta este optimizat din punct de vedere
al marketingului, va transforma vizitatorii în clienți sau potențiali clienți.
Un mod rapid de a hackui crearea de conținut de calitate este prin a intervieva experți din
industria ta.
De exemplu, dacă eșți în domeniul de fashion, poți întreba designeri sau bloggeri ce văd ei
ca fiind următoarele trenduri, sau cele mai importante elemente pentru stilul personal.
Sau, dacă vinzi cursuri de productivitate, întreabă antreprenori/directori executivi care sunt
principalele lor strategii pentru a avea rezultate bune.

Idee: Oferă „sfaturi pro” și alte metode de upgradare a conținutului.

Să avem vizitatori pe site nu este de ajuns. Ne trebuie un mod prin care să putem ține legătura
în continuare cu ei și să-i trecem prin procesul de vânzare.
Cel mai bun mod pentru a obține date de contact este prin a le oferi un conținut valoros pentru
un subiect care îi interesează. Să facem „content upgrade”.
Ideea de bază este de a face un upsell la conținut, de a oferi ceva mai valoros față de ce l-a
interesat inițial pe el. Acest mod de a upgrada conținutul poate lua diferite forme:
– ghiduri, Whitepapers, eBooks;
– sfaturi extra;
– raportate/cifre/statistici;
– o analiză personalizată
– un mic script care calculează ceva etc.
Gândește-te: „ce pot oferi celor interesați de conținutul meu pentru a fi dispuși să-mi ofere o
adresa de email sau un număr de telefon?” Astfel, din vizitatori avem potențiali clienți.

Idee: Refolosește conținutul pentru a atrage mai mulți oameni către afacerea ta.
Conținutul este una din cele mai bune strategii de marketing, fie că vindem altor business-
uri sau persoanelor fizice. Acesta ne ajută să ne facem mai cunoscuți, să ne poziționăm că și
experți în domeniul nostru și să creștem vânzările.
Dar, una din principalele provocări cu care se confruntă companiile este generarea constanta
de conținut de calitate.
De exemplu, pentru un articol pe blog mai elaborat e nevoie de o investiție de timp chiar și de
câteva zile. Ce să mai spunem atunci despre un ghid mai elaborat?
De aceea, o idee de marketing foarte eficientă este să refolosim conținut deja existent.
Asta înseamnă, în principiu, să transformăm conținutul pe care deja îl avem într-un alt format.
Dacă ai investit efort în a crea conținut interesant prin care să atragi oamenii către afacerea
ta, e păcat să nu-l foloseșți la maximum. Orice afacere are conținut interesant, trebuie doar
să-și dea seama de acest lucru.
De exemplu, am scris pe blogul companiei un articol de opinie despre ceva ce s-a întâmplat
în industria noastră? Putem să publicăm articolul și pe o platforma gen Linkedin sau Medium
și astfel să îl ducem în față a mai multor oameni.
Sau putem transforma un articol de blog într-o prezentare de tip PowerPoint pe care să o
publicăm pe Slideshare și astfel are șanse să apară rapid printre primele rezultate în Google.
Am adunat ceva statistici interesante? Hai să le transformăm într-un infografic și să le
publicăm pe Facebook și Pinterest.
Am organizat un eveniment? Hai să luăm câteva din principalele idei și să le postăm că
imagine pe Facebook sau Instagram sau ca articol pe blogul companiei.
Ideile sunt numeroase, principiul e același: refolosește conținutul existent și atrage oameni
noi către afacerea ta.
 34
Cere o adresa de email sau date de contact pentru folosirea lui și este o sursă grozavă
potențiali clienți.
Începe cu o varianta cât mai simplă și apoi optimizează-l pe parcurs.

Idee: Crează scurte ghiduri.

Ne plac ghidurile mai mult decât un simplu articol pe blog pentru că par că oferă mai multă
valoare și de aceea acest tip de conținut este de multe ori mai link-uit și este mult mai distribuit
în social media.
Nu trebuie neapărat să creezi un ebook de 100 de pagini pentru a te poziționa ca expert în
industria ta sau pentru a atrage clienți noi.
Dar, crearea unui ghid poate fi la îndemână oricui și te poate ajută să atragi mai mulți oameni
către afacerea ta.
Aceste ghiduri pot avea diferite tipuri de conținut:

• Benchmarks – cifre medii din industrie;

• Alte cifre și statistici în general;
• Lucruri bine de știut;
• Cum să-și rezolve oamenii o anumită problema de unii singuri.

Idee: Răspunde la cele mai simple și „stupide” întrebări din industria ta.
O idee de marketing ușor de implementat este să răspundem la cele mai simple întrebări pe
care le au potențialii noștri clienți. Astfel o vom lua inaintea competiției care nu s-a gândit să
facă acest lucru.
Răspunsurile la întrebările simple pot deveni o sursă foarte bună de trafic către site sau chiar
de creare a unui conținut contagios (ceva care se preia).

Idee: Nu uita de retenția clienților.

Cu toate instrumentele de atragere a clienților pe care le avem la dispoziție, uităm de cea mai
importantă categorie de clienți: cei deja existenți!
Este de 10 ori mai ieftin să menții un client deja existent decât să atragi unul nou. Dacă un
client a decis să cumpere de la noi, înseamnă că a avut destulă încredere pentru a duce mâna
la portofel. Pe viitor, tot aceștia vor fi cei mai înclinați pentru a cumpăra de la noi.
Această idee de marketing ar trebui să o ai în vedere mereu, fie că te gândești la o
nouă campanie de promovare sau doar trimiți emailuri.
Câteva lucruri pe care le putem face de exemplu, ar fi că, în colet, să trimitem un cupon care
să le ofere oamenilor transport gratuit data viitoare când cumpără de la noi, sau să le oferim
un voucher de reducere și un bilet de mulțumire.
Important este să te gândești ce poți face pentru a le arăta că îți pasă de ei și că eșți
recunoscător pentru că au cumpărat de la tine.

Idee: Revezi Capitolul de prețuri

Sunt multe lucruri legate de marketing pe care le facem o dată și apoi uităm de ele. Unul dintre
acestea este Capitolul de prețuri.

Idee: Adaugă dovada socială pe pagină de produs / serviciu

Dacă înțelegem psihologia umană, înțelegem cât de important este să câștigăm încrederea
omului dacă vrem să-l determinăm să cumpere de la noi.
Cel mai puternic și rapid mod de a câștigă încrederea cuiva este prin recomandări și păreri
ale altor clienți.
De aceea, o idee de marketing creativă și foarte eficientă este să te asiguri că ai dovadă
socială pe pagină produsului/serviciului sau, dacă există, să o îmbunătățești.
Modul de implementare variază de la a adăug testimoniale scrise de la clienți, până la unele
video. De asemenea, poți atașa print-screenuri cu emailuri sau mesaje venite de la clienți
mulțumiți.
 35
O abordare și mai creativă ar fi să adaugi imagini cu clienții care îți folosesc produsul
sau un feed automat cu postări de pe Instagram cu oameni care îți folosesc produsul. De
exemplu, poți crea un #hashtag special pentru utilizatorii produsului tău, cum ar fi
#ilovemybrand (unde my brand e numele tău) și să faci că aceste postări să fie preluate
automat pe pagină. Acest lucru se poate face relativ simplu, de exemplu pe WordPress o poți
face printr-un plugin.
 36

Capitolul 4
Atragerea, gestionarea și fidelizarea resursele umane
4.1 Structura organizațională și strategie

Proiectarea și revizia structurii unei organizații constituie aspecte cheie, de prim ordin pentru
strategie.
Deciziile asupra structurii se iau, de regulă, la nivel înalt (cel mai înalt – șef executiv avizat de
consiliu director) și adeseori se folosesc pentru astfel de avizări – managementul de tip
consultanță.

Este dificil de planificat, din timp, natura structurii organizaționale, în special pentru
antreprenorii la început de drum. Organizațiile nu se schimbă structural, peste noapte. În
trecut se afirma că „structura urmărește strategia”. Dar, dacă ne gândim la schimbările rapide
ale sistemelor organizaționale, funcție de factorii de mediu externi (piață, finanțe) și interni
(producție, servicii) nu numai strategia devine prioritară în a fi schimbată, ci, practic conco-
mitent trebuie modificată și structura.

În ordinea priorităților, modificările structurale presupun să fie imediat urmate de

sisteme și personal. Un management de vârf trebuie să fie, din acest punct de vedere, creativ.

Principalele probleme care se ridică la un start-up, în cazul unei structuri sunt

următoarele:

- cât de centralizate sau descentralizate trebuie să fie procesele de luarea deciziilor ?

- câte ,,straturi / etaje’’ sunt absolut necesare ?

- cât de formale sau informale trebuie să fie operațiile/activitățile ?

- este necesar că rapoartele șefilor să sufere o singură supervizare ?

- care trebuie să fie dimensiunea (anvergura) controlului ?

- cum trebuie să se grupeze Resursele Umane, pe specializări, proiecte sau grupe

(echipe) de lucru ?

- este posibil că cifra de afaceri să regenereze sau să creeze noi căi și metode de lucru
în echipa, mai bune ?

Există mai multe tipuri de opțiuni în alcătuirea răspunsurilor la întrebările puse mai sus.
 37
Opțiunea 1. Structuri ierarhice tradiționale.

Structurile ierarhice tradiționale au la bază teoriile dezvoltate în primul sfert de ani ai acestui
secol, în concordanță cu principiile așa numitului ,,management științific”:

• Luarea deciziilor se face doar la vârful organizației.

• Toți șefii raportează unui singur superior.
• Anvergura controlului este limitată atunci când este posibilă la mai puțin de
10 oameni.
• Comenzile și informațiile oficiale trebuie să fie transmise prin canale proprii
informațiilor de la vârful organizației în jos.
• Personalul este grupat pe specialități în departamente și secții.
• Autoritatea derivă din statutul ierarhic al organizației.
• Locurile de muncă sunt precis definite și descrise în fișele de muncă (acte
specifice).
• Așa numitele departamente „on-line” sunt cele care generează direct, venit
(adică vânzări, producție), în timp ce așa numitele departamente „personal”,
constituie suportul și serviciul consultativ pentru primele departamente (RU și
contabilitate).

Acest model evidențiază faptul că angajatul este dominat de interesul individual și nu de cel
de grup, sursa primară de motivare fiind banii.

În acest model organizația este privită că o mașină, de unde și termenul de model mecanicist.
Angajatul îndeplinește doar sarcinile prevăzute în fișa descrierii locului de muncă.

Avantajele acestui tip de structura sunt: stabilitatea, conformitatea, controlul.

Dezavantajele sistemului menționat:

• Inflexibilitatea;
• rezistență mare la schimbare;
• slabă comunicare;
• lipsa cooperării între diferite departamente și diferite nivele ale organizației.
 38
Opțiunea 2. Structuri „Organice”

Este opusă primului tip – structurii mecaniciste – și a influențat mult proiectarea organizațiilor
în ultimii 30 de ani.

• Luarea deciziilor se face doar de cei care au cunoștințe relevante, indiferent de

statutul formal.
• Personalul nu are descris cu exactitate locul de muncă, fiind adaptabil funcție
de necesități – situații diferite.
• Se folosește orice canal informațional, informațiile nefiind protocolare.
• Există o mare interacție și o colaborare intensă între personal, indiferent de
rangul sau statutul fiecăruia.
• Se accentuează flexibilitatea, cooperarea și informarea.

Avantajele acestui tip de structura organică – care nu poate fi reprezentată simplu, într-o
diagramă, sunt:

• flexibilitatea;
• capacitate mare la schimbări – adaptabilitate;
• comunicare foarte bună;
• bună concentrare a eforturilor.

Un eventual dezavantaj poate fi absența rutinii și lipsa unei structuri „bătută în cuie”, fapt care
împiedică producerea în masă a articolelor cerute (repetare exactă).

Opțiunea 3. Structuri matriciale

Acest tip de structuri presupun introducerea unor elemente rigide, conform cărora,
organizația se aliniază unui singur departament, adeseori „unui boss”.

Avantajele acestui tip de structura constau într-o bună comunicare și o bună activitate
în echipa, pentru îndeplinirea sarcinilor propuse.
 39
Dezavantajele care apar sunt posibilele confuzii în sistemele de raportare, lipsa
securității muncii, lipsa dezvoltării unei cariere, a unei specializări – prin munca în echipa,
supra-încărcarea.

Structura organizatorică are două componente principale:

• Structura managerială – ansamblul managerilor și a subdiviziunilor organizatorice
prin ale căror decizii și acțiuni se asigură condițiile manageriale, economice, tehnice
și de personal necesare desfășurării activității compartimentelor de producție.
• Structura de producție – ansamblul diviziunilor organizatorice ale firmei, în cadrul
cărora se desfășoară activitățile operaționale, în principal în producție.

Structura organizatorică asigură osatura sistemului managerial, de raționali-

tatea sa depinzând într-o proporție apreciabilă conținutul și îmbinarea sistemului de
obiective, configurația și funcționalitatea sistemului informațional și decizional, gama
metodelor și tehnicilor de management utilizate.
Componentele structurii organizatorice:
• Postul – ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților care,
în mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al firmei.
• Funcția – totalitatea posturilor care prezintă aceleași caracteristici principale.
• Ponderea ierarhică – reprezintă numărul de salariați conduși nemijlocit de un
manager.
• Compartimentul – ansamblul persoanelor ce efectuează munci omogene și/sau
complementare, de regulă pe același amplasament, care contribuie la realizarea
acelorași obiective derivate și sunt subordonate nemijlocit aceluiași manager.
• Nivelul ierarhic – este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la
aceeași distanță ierarhică de proprietarul firmei.
• Relațiile organizatorice formale – reprezintă raporturile dintre celelalte subdiviziuni
organizatorice instituite prin reglementări organizatorice oficiale.

4.2. Formarea echipelor de succes

Cei mai de succes antreprenori par a ancora viziunea lor asupra viitorului în anumite filozofii
și atitudini antreprenoriale (de exemplu, atitudini cu privire la ceea ce este o echipă, care este
misiunea sa, și modul în care va fi recompensată). Capacitatea antreprenorului de a construi
o viziune, și apoi de a conduce, inspiră, convinge, și obține oameni-cheie atât pentru a se
înscrie cât și pentru a transmite visul face o enormă diferența între succes și eșec.

În timp ce există nenumărate mix-uri și variante, cel mai probabil echipele acelor firme care
reușesc să crescă mari vor împărtăși în comun multe din următoarele:

• Coeziune. Membrii unei echipe cred că toți sunt în această activitate împreună, și, în
cazul în care firma câștigă, toată lumea câștigă.
• Lucrul în echipă. O echipă care lucrează ca o echipa, mai degrabă decât una în care
sunt creați eroi individuali, ar putea fi singura caracteristică distinctivă din tot potențialul
companiei.
• Integritate. Deciziile grele și compromisurile comerciale sunt făcute în funcție de ceea
ce este bun pentru client, firma și crearea de valoare, mai degrabă decât să fie bazate
pe utilitarist pur sau etic, personal slab sau nevoi și preocupări departamentale.
 40
• Angajament față de câștiguri lungi. La fel ca cele mai multe organizații, noile
societăți prosperă sau nu depinzând de nivelul de angajament al echipei lor.
• Minte orientată spre culegerea roadelor. Succesul unei recolte este numele jocului.
Această înseamnă că, eventualele câștiguri de capital sunt privite ca fișa de punctaj,
mai degrabă decât de mărimea unui salariu lunar, locația și dimensiunea unui birou, o
anumită mașină, sau ceva asemănător.
• Angajament față de crearea de valoare. Membrii echipei sunt angajați în crearea de
valoare; care este, fabricarea unei ,,plăcinte mai mari pentru toată lumea, inclusiv
adăugarea de valoare pentru clienți, care să permită furnizorilor să câștige dacă echipa
reușește, și a face bani pentru echipa și diferitele părți interesate (stakeholders).
• Corectitudine. Recompensele pentru angajații cheie și stocul personal se bazează pe
contribuție, performanță și rezultatele acumulate în timp.

4.1 Fișa postului. Terminologie privind postul. Postul de muncă. Ipostazele postului de
muncă

Postul de muncă este elementul de bază din structura unei organizații, care inte-
grează cerințele individuale ale salariaților, sub aspect profesional și social, cu cele ale
organizației, referitoare la productivitate, eficiență și calitate.

Funcțiile majore ale unui post de muncă sunt împărțite în patru nivele specifice:

• Responsabilitate / îndatorire – grup de sarcini orientate toate spre atingerea unui

obiectiv specific pentru un anumit loc de muncă.

Ex. Vânzarea unui produs

• Sarcina – fiecare responsabilitate presupune îndeplinirea unui set de sarcini sau

obiective specifice.

Ex. Deplasarea cu mașina la sediul clientului pentru a vinde produsul respectiv.

• Activitate / Atribuție – fiecărei sarcini îi pot corespunde o familie sau grup de activități
orientate spre îndeplinirea acesteia.

Ex. Semnarea contractului de vânzare

• Acțiuni sau elemente – o activitate este compusă dintr-un număr mai mare sau mai
mic de acțiuni sau de elemente.

Ex. Scoate contractul din servietă. Îl înmânează cumpărătorului.

Redactarea fișelor de post – rezultatele analizei postului se concretizează în fișa postului,

compusă din două părți: descrierea postului și specificația postului.

Informațiile generale conținute de descrierile de post sunt:

• titlul postului;
• compartimentul / departamentul;
• locul de muncă;
• titlul postului superior ierarhic;
• titlurile posturilor subalterne;
 41
• codul postului;
• dată redactării.

Descrierea postului cuprinde un scurt rezumat al postului care, în principal, conține obiectivul
individual al postului, rațiunea lui de a exista.

Este partea cea mai importantă a unei fișe de post. Ea trebuie scrisă în așa fel încât orice
persoană să o poată citi și înțelege ce face titularul postului și cum face. Decizia privind
formularea conținutului acestei secțiuni în funcție de sarcini și responsabilități depinde de
natură posturilor descrise. Această secțiune va permite unui cititor nefamiliarizat cu postul să
înțeleagă conținutul, natura și semnificația. Aceasta nu înseamnă că cititorul va putea face
sarcinile respective ci doar va înțelege. Capitolul trebuie să fie completă și precisă.

După natura postului, prezentarea acestor informații se va face după diferite criterii:
importanța sarcinilor, ordinea în care trebuie efectuat lucrul, timpul consacrat execu-
tării sarcinilor și responsabilităților, frecvența activității.

Reguli asupra modului de redactare a acestei secțiuni:

• stilul narațiunii trebuie să fie direct și concis;

• frazele trebuie să debuteze cu verbe funcționale;
• termenii folosiți să fie preciși;
• fiecare frază să fie un enunț explicit;
• trebuie arătate legăturile care unesc sarcinile;
• o descriere de post trebuie să fie completă.

O dată forma descrierilor redactată, revizuirea este mai întâi realizată asupra persoanelor care
au transmis informația, fie asupra supervizorilor sau titularilor de post. Este important că
această primă revizuire să fie efectuată de persoana care a furnizat informația. Aceasta va
evita situația în care, după aprobarea descrierii de către superiorii direcți, să fie necesare
modificări. Această primă revizuire efectuată, analistul poate supune descrierile superiorilor
ierarhici pentru ale obține autorizația. Dacă schimbările importante sunt propuse de aceștia,
este recomandat să se discute cu subalternii vizați. Acest mod de acțiune îi împiedică pe
aceștia să creadă că analistul a modificat din proprie inițiativă informațiile furnizate.

Specificația – Informațiile referitoare la caracteristicile necesare unei persoane pentru a

ocupa postul respectiv. Aceasta descrie cunoștințele, experiența, calitățile și aptitudinile pe
care o persoană trebuie să le posede pentru a fi potrivită pentru postul respectiv. Cu alte
cuvinte, specificarea postului reprezintă portretul angajatului ideal pentru un anumit post.

Fișele de post sunt difuzate, în mod uzual, astfel:

• titularului postului;
• superiorului direct;
• compartimentul de resurse umane.

Unele organizațîi încurajează ideea accesului întregului personal la toate fișele de post
cu scopul îmbunătățirii relațiilor organizatorice și pentru gestionarea eficientă a carierelor. În
schimb, acest mod de acțiune este dificil, deoarece în cele mai multe cazuri, fișele de post
sunt baza stabilirii salariilor individuale, iar acestea sunt confidențiale.
 42
Cazurile cele mai frecvente de actualizare a fișelor de post sunt următoarele:

• schimbarea unei părți sau a întregului conținut al postului;

• schimbarea unui angajat;
• cerere de actualizare din partea unui angajat sau a unui superior ierarhic.

Fișa postului este de obicei un document de 1–3 pagini care cuprinde:

• Data întocmirii;
• Denumirea postului, COR (codul conform Clasificării ocupațiilor din
România, și localizarea acestuia (departament, echipa de lucru, locația);
• Obiectivele, responsabilitățile postului;
• Relațiile cu celelalte posturi / departamente. Se precizează pe scurt numărul
persoanelor supervizate (dacă este cazul) și denumirea posturilor
supervizate. Se menționează, de asemenea, și superiorul direct al postului.
• Nivelul ierarhic pe care se plasează;
• Sarcinile-cheie – o prezentare a celor mai importante sarcini ale postului,
precum și a rolului acestuia în cadrul organizației;
• Lista detaliată a sarcinilor și responsabilităților;
• Autonomia postului și autoritatea acordată;
• Condițiile de lucru – descrierea mediului de lucru (spațiu, echipamente,
condiții fizice, siguranță și protecție, stres) ;
• Specificarea postului – cunoștințele și experiența necesare titularului postului:
diplome, licențe, certificate;
• calitățile de care are nevoie ocupantul postului;
• Instruirea/formarea/specializarea necesară îndeplinirii sarcinilor postului;
• Modul de evaluare și recompensare, precum și conținutul recompensării
pentru rezultatele pe post (criteriile de evaluare);
• Obligații în domeniul SSM;
• Semnăturile angajatului, managerului companiei etc.

Exemplu Fișa de post

Fișa de post, Anexă nr 1 la CIM nr... din data…..

Numele :……………………….

DESCRIEREA POSTULUI

1. Denumirea postului:manager zonal de vânzări

2. Compartimentul:vânzări

3. Nivel ierarhic: 4

4. Pondere ierarhică: 10 angajați

5. Relații organizatorice:

5.1.de autoritate:
 43
5.1.1. ierarhice: este subordonat managerului național de vânzări; are în subordine
superviserii zonali de vânzări;

5.1.2 funcționale – transmite superviserilor zonali elementele metodologice privind

derularea unor acțiuni complexe de promovare a vânzărilor;

5.2. de cooperare – cu departamentul de marketing pentru stabilirea strategiei

de promovare a imaginii și produselor firmei în zona care i-a fost alocată;
– cu departamentul de resurse umane pentru avizarea angajării și concedierii unor
salariați și identificării unor noi forme de recompensare a acestora;

5.3. de control – cu supervizării zonali, concretizate în verificarea veridicității datelor

cuprinse în rapoartele săptămânale de vânzări pe care le primește de la aceștia;

5.4. de reprezentare - reprezintă interesele firmei în, în zona alocată, în relațiile cu terții.

6. Obiectivele individuale:

6.1. obținerea unui nivel al profitului de minim..................lei;

6.2. realizarea unui nivel maxim al cheltuielilor de maxim.................la ..... lei cifra de
afaceri;

6.3. dezvoltarea afacerii în zona alocată prin creșterea numărului lunar de clienți noi

7. Autonomia: postul primește supraveghere și direcționare doar în situații deosebite și din

partea managerului de nivel superior. Postul are deplină libertate pentru a realiza și/sau
dezvoltă strategii pentru realizarea obiectivelor generale ale firmei în zona alocată.

8. Sarcini:

• organizează, coordonează și verifică activ activitatea echipelor de vânzări;

• asigură derularea corespunzătoare a activității de promovare a produselor firmei în

regiunea alocată;

• întocmirea rapoartelor lunare de vânzări și transmiterea acestora către managerul

general de vânzări;

• monitorizarea politicii de credite a firmei;

• monitorizarea debitorilor și a clienților rău platnici cu care firma a derulat și/

sau derulează în continuare relații contractuale;

• organizează, coordonează și verifică activitatea de gestionare a conturilor clienți de

către forțele de vânzare, sintetizând informațiile actualizarea zilnică a arhivei de
clienți;

• monitorizează modul de derulare a relațiilor contractuale cu clienții fideli ai firmei;

 44
• rezolvarea la timp a litigiilor apărute la livrarea comenzilor sau la întârzierea plății
facturilor;

• organizarea unor întâlniri bilunare cu echipele de vânzări din regiunea alocată;

• organizarea programului lunar al echipelor de vânzări;

• organizarea și coordonarea activităților de participare a firmei la târgurile și expozițiile

de profil, din regiunea alocată;

• identificarea și selectarea cele mai potrivite canale media, locale, de difuzare a

mesajelor publicitare.

9. Competențe:

• adoptă măsurile necesare pentru îndeplinirea de către echipele de vânzări a planului

de activitate;
• sancționează orice neregulă intervenită în activitatea echipelor de vânzări;
• sancționează nerespectarea de către agenții de vânzări și supervizării zonali a
sarcinilor de muncă;
• adoptă deciziile și măsurile ce se impun pentru soluționarea litigiilor survenite în
relațiile contractuale cu clienții, la livrarea mărfurilor sau încasarea facturilor;
• angajează prin semnătura sa firma în relațiile cu terții, în zona care i-a fost alocată;
• adoptă decizii legate de creșterea nivelului de deservire a clienților;
• decide referitor la continuarea relațiilor contractuale cu o serie de clienți rău platnici;
• contrasemnează în cazul încheierii unor contracte economice a căror valoare
depășește suma de ....;
• înaintează managerului zonal de vânzări propuneri de motivare suplimentară a
agenților comerciali care au încheiat în decursul unei luni contracte a căror valoare
depășește pragul de ........ lei;
• decide prioritățile în derularea contractelor economice pentru întreaga regiune
alocată;
• aprobă invoirile în interes personal sau compensare pentru orele supli-
mentare pentru personalul din subordine;
• propune managerului general de vânzări disponibilizarea sau schimbarea locului de
muncă a unui subordonat.

10. Responsabilități:

• răspunde de veridicitatea conținutului rapoartelor lunare de vânzări pe care le

întocmește și le transmite managerului general de vânzări;
• răspunde de organizarea programului lunar de activitate al echipelor de vânzări;
• răspunde de corectitudinea întocmirii documentelor fiscale;
• răspunde de deteriorarea sau pierderea oricărui document de evidență contabilă
• răspunde de realizarea pragului minim de rentabilitate lunară pe întreaga zona
alocată, conform prevederilor din diagramă de venituri realizate din vânzări;
• răspunde de modul de executare a contractelor scrise;
• răspunde de actualizarea fișelor clienți pentru regiunea alocată;
• răspunde de asigurarea disciplinei în cadrul echipelor de vânzări;
• răspunde de încadrarea în limitele bugetului afectat promovării produselor în
regiunea alocată;
 45
• răspunde de respectarea de către subordonați a normelor PSI și a normelor de
tehnică a securității și protecției muncii și adoptă măsuri împotriva celor care nu le
respectă.

SPECIFICAȚIA POSTULUI

1. Competența profesională:

1.1. Pregătire: economică, certificată de diplomă de absolvire a unei instituții de

învățământ superior;

1.2. Experiență: minimum 3 ani într-un post asemănător.

2. Cunoștințe profesionale:

• cunoașterea particularităților produselor ce fac obiectul comercializării;

• cunoașterea legislației în domeniul comercial;
• cunoștințe în domeniul negocierii contractelor comerciale.

Calități și aptitudini manageriale:

inteligență; dinamism; capacitatea de a conduce;

rezistență fizică și nervoasă; abilitate în a conduce oamenii;
capacitate de analiză și sinteză; spirit de organizare.

1.3. Cerințe specifice:

• obținerea unui punctaj minim de.................. puncte la testul de cunoștințe, calități și

aptitudini profesionale;
• obținerea unui punctaj minim de ................... puncte la testul de competență
managerială;
• posesor permis de conducere categoria B.

Modificări: ...................

Dată: Am luat la cunoștință,

Semnătură Manager general Semnătură angajat

........................................................
4.4 Recrutarea

Proces de: localizare, identificare și atragere a potențialilor candidați pentru posturile

din organizație.

Într-o organizație care funcționează după un sistem performant de management al resurselor

umane, procesul de recrutare se desfășoară într-un cadru complex, fiind indisolubil legat de
selecția și promovarea personalului. Recrutarea este influențată de factorii care acționează
în:
 46
Mediul intern

a) nevoi strategice: crearea de posturi noi, restructurări, retehnologizări;

b) urgențe sau situații temporare: plecări de personal cauzate de îmbolnăviri, efec-

tuarea unor stagii de pregătire, etc.;

c) mișcări interne ale personalului: promovări, transferări, demisii etc.;

d) tehnologie, informatică.

Mediul extern

a) condițiile de pe piața muncii;

b) cadrul juridic.

În funcție de aceste cerințe specifice, recrutarea se poate desfășura:

- permanent și sistematic;

- spontan (candidații se orientează spre organizație);

- provocat (organizația caută candidați pentru un anumit post).

Indiferent de context și caracteristici, activitatea de recrutare este complicată și

costisitoare. Pentru a diminua cât mai mult posibil riscurile și, implicit, pierderile materiale,
activitatea trebuie încadrată în coordonatele unei politici coerente de personal, ceea ce
implică:

• Planificarea resurselor umane pe termen mediu și lung;

• Elaborarea previziunilor privind necesarul de personal;
• Prognoza ofertei viitoare de forță de muncă;
• Constituirea unui organism distinct de recrutare a personalului;
• Analiza posturilor ce urmează a fi ocupate;
• Stabilirea unor strategii de recrutare: surse, metode, contacte etc.

Planificarea procesului de recrutare

În mod normal, recrutarea trebuie să înceapă de la procesul de planificare a resurselor umane.

În funcție de obiectivele urmărite de organizație, se va stabili politica specifică de recrutare:
cine va face recrutarea, sursele de recrutare, modul în care se va desfășura, timpul alocat și,
nu în ultimul rând, bugetul necesar sau prevăzut pentru acest tip de activitate.

Elaborarea unui plan de recrutare presupune realizarea în prealabil a unui studiu

privind obiectivele generale ale organizației. Ancheta se va realiza cu sprijinul managerilor din
organizație, care vor fi solicități să răspundă la un set de întrebări despre:

- proiectele de dezvoltare pe termen scurt și mediu;

- felul în care se ocupă posturile vacanțe (promovare internă sau recrutare externă);

- eficiența sau dezavantajele metodelor folosite până în acel moment.

 47
- analiza cauzelor recrutării (demisie, concediere, crearea unui post, altele)
Obiective
urmărite
- definirea postului vizat

În cadrul acestui proces de analiză și elaborare a strategiilor de recrutare, este

recomandabil să se realizeze și o investigare completă a problemelor de personal din
organizație. Verificarea va urmări:

• fluctuația personalului;
• numărul posturilor neocupate (indicatori ridicați);
• lipsa permanentă de personal cu anumite calificări;
• lipsa constantă a candidaților corespunzători pentru posturile vacante;
• lipsa personalului corespunzător pentru a fi promovat etc.

Surse și metode de recrutare

Recrutarea personalului se poate realiza prin surse din interiorul firmei sau din exteriorul
ei. Și o sursă și alta prezintă avantaje și dezavantaje. Riscurile se pot diminua în măsură în
care se face o evaluare corectă a nevoilor și se caută modalitățile cele mai eficiente pentru
rezolvarea problemelor de personal. Cele mai multe firme utilizează ambele surse de
recrutare.

Recrutarea internă

Specialiștii în domeniu recomandă să se înceapă cu recrutarea din sursele interne ale

companiei, deoarece numai astfel – prin intermediul promovarilor, rotației pe posturi etc. - se
poate asigura stimularea personalului. Metoda uzuală este aceea a recomandărilor șefilor
ierarhici și promovarea unei anumite persoane pe postul vizat. Când este vorba de un număr
mic de posturi vacante, se folosește așa-numitul „program de înlocuiri“. Managerii colectează
date despre mai multe persoane și se întocmește o lista „scurtă“ de candidați. În organizațiile
în care funcționează principiul transparenței, se practică afișarea postului liber pentru că toți
cei interesați să-și poată depune candidatura.

Avantajul principal al acestui tip de recrutare îl reprezintă faptul că organizația are posibilitatea
să cunoască mult mai bine (obiectiv) punctele tari și cele slabe ale candidaților, din evaluările
anterioare. De asemenea, nu se mai pierd bani și nici timp, deoarece nu mai este necesară
familiarizarea angajatului cu organizația. Promovarea pe post reduce timpul de acomodare și
de integrare în nouă activitate a angajatului. În plus, nu apar nemulțumiri generate de un
anumit fel de așteptări pe care le-ar putea avea un candidat extern, iar motivarea personalului
crește. Candidații pentru postul respectiv cunosc mai bine organizația. Resursele umane sunt
privite drept investiții.

Procedeul are și dezavantaje inevitabile: nemulțumiri din partea altor angajați, generate de
criteriile de recrutare, lipsa de transparență etc. În situațiile în care promovarea se face pe
baza vârstei sau vechimii în muncă, fără a se lua în considerare competența profesională,
poate apărea favoritismul. De aici până la declanșarea conflictelor interne nu este decât un
pas. În literatura de specialitate se face încă o observație demnă de reținut: recrutarea internă
favorizează manifestarea cunoscută sub numele „principiul lui Peter“. Potrivit acestui
principiu, oamenii tind să se ridice pe scara ierarhică până la nivelul lor de incompetență.
 48
Recrutările interne pot conduce și la apariția unor posturi vacante în lanț („efectul de undă“),
astfel încât apare nevoia de recrutare pentru alte posturi, devenite vacante prin succesiune.
În plus, compania riscă să se confrunte cu o diminuare a inovației, a creativității, deoarece
persoanele recrutate pe căi interne nu pot veni cu o stare de spirit nouă, așa cum se întâmplă
cu indivizii atrași din exterior. În cazul managerilor promovați încontinuu din rândul angajaților,
firma pierde din flexibilitate, devine mai rigidă, mai conservatoare și se instaurează mai ușor
puterea obișnuinței.

Recrutarea externă

Este o modalitate utilizată în special de firmele care acordă importanță sporită atragerii și
menținerii personalului cu un nivel ridicat de calificare, dar și de cele care se dezvoltă rapid.

Metodă informală

Cea mai simplă și puțin costisitoare recrutare din exterior este cea informală. Se
realizează, de obicei, prin intermediul „relațiilor personale“. Firma solicită concursul anga-
jaților de a transmite mesajul în rândul cunoscuților și de a încuraja cele mai competente
persoane să-și depună candidatura. Tot informală este și procedura de utilizare a băncii de
date cuprinzând candidații care și-au depus la un moment dat un curriculum vitae la serviciul
de resurse umane al firmei. Acest tip de recrutare are avantajul de a fi rapid și ieftin, dar și
riscul de a nu se putea atrage cei mai buni candidați, dată fiind audiența restrânsă și limitele
ariei de cuprindere a potențialilor solicitanți.

Dacă apelați la surse externe, puteți beneficia de următoarele avantaje:

• grupul din care selectați este mai mare și organizația poate găsi nivelul de cunoștințe și
aptitudini cerute;

• organizația poate beneficia de aportul de „sânge proaspăt”.

Dezavantajele recrutării externe sunt:

• atragerea, contactarea și evaluarea potențialilor angajați este mai dificil de realizat și

atragere costuri mai mari;
• timpul de integrare, formare sau orientare a angajaților este mai lung;
• candidații, selectați cel mai adesea în funcție de nivelul de cunoștințe, pot avea un profil
moral îndoielnic.

Alegerea unei surse de recrutare depinde în mare măsură de costurile implicate de

procesul de recrutare și de natura muncii de efectuat.

Metodele formale

Cea mai frecventă metodă de recrutare din exterior este publicitatea, realizată fie prin
agențiile de ocupare a forței de muncă, fie prin anunțuri de mică și mare publicitate pe internet
și în mass media. Pentru a fi eficientă, publicitatea trebuie:

• să se facă printr-un mijloc de comunicare adecvat;

 49
• să fie difuzată pe o arie întinsă, pentru a avea garanția că ajunge la candidații țintă;
• să atragă interesul candidaților;
• să fie bine concepută și să ofere suficiente informații pentru a atrage candidații
corespunzători cerințelor postului.

Studiile de specialitate arată că imaginea transmisă despre firmă prin campania

publicitară este mult mai importantă în atragerea unor candidați potriviți nevoilor ei decât
modul în care este descris postul vacant.

O altă modalitate de recrutare din exterior este posibilă prin intermediul agențiilor de
recrutare, pentru posturi care necesită calificări superioare sau pentru funcții de conducere.

Alte metode externe de recrutare:

Solicitarea sprijinului unor persoane cunoscute pentru a recomanda candidați conduce

la economii și mărește șansele de a găsi candidații cei mai buni. Este vorba de angajați, foștii
angajați cu care s-a menținut legătură, consultanți sau formatori care cunosc ramura. Pentru
a beneficia de sprijin, trebuie cultivate relațiile. Întâlnirile oficiale sau neoficiale sunt bine
venite. Trebuie abordați neapărat în mod personal. Nu trebuie jigniți, solicitându-li-se ajutorul
prin intermediul colegilor. Nici sufocați cu cereri repetate. Și, mai important decât orice, trebuie
manifestată recunoștință atunci când sunt de ajutor.

Participarea la târgurile de joburi organizate în campusurile universitare.

Astfel de acțiuni, deși nu-și arată întotdeauna roadele pe termen scurt, sunt importante pe
termen lung pentru imaginea firmei și atragerea candidaților.

Candidați recomandați de oficiile de forță de muncă.

Absolvenți ai instituțiilor de învățământ, universități, școli postuniversitare, colegii, școli

profesionale.

Recrutarea din școli, licee și universități. Un rol important pentru folosirea acestei metode
de recrutare revine programelor de cooperare încheiate între instituțiile de învățământ
și companii. Acestea permit adesea desfășurarea perioadelor de practică sau a stagiilor în
vederea elaborării lucrărilor de absolvire.

Cu această ocazie este posibilă:

- dobândirea de către elevi și studenți, a unei experiențe într-un anumit domeniu;

- testarea, de către organizație, a aptitudinilor, calităților profesionale și umane ale

unor potențiali colaboratori.

Candidați recomandăți de asociații profesionale.

Reținerea candidaturilor spontane. Pentru că o organizație să primească oferta directă din

partea candidaților, ea trebuie să se bucure de o excelentă reputație. Problema care apare în
acest caz se referă la faptul că, cel mai adesea, atunci când primește candidaturi spontane,
 50
organizația nu dispune de posturi vacante. Ea trebuie să formuleze răspunsuri adecvate și
să-și constituie baze de date pe care să le gestioneze potrivit intereselor sale viitoare.

Recrutarea prin INTERNET. Această metodă de recrutare prezintă avantaje evidente:

- ușurează efortul de căutare rapidă și ieftină;

- permite focalizarea recrutării pe un segment de vârstă vizat de majoritatea

organizațiilor (țintă majoritățîi recrutorilor este, în proporție de 76%, populația cu
vârstă cuprinsă între 18–44 ani);

- oferă adesea mai multe informații despre organizații în raport cu celelalte tipuri de
anunțuri;

- permite organizațiilor să solicite C.V.-uri structurate conform standardelor interne ale

organizației, facilitând astfel analiza lor;

- permite o prima sortare a CV-urilor și elimina astfel, instantaneu, candidații necores-

punzători.

Head-hunting-ul

Este metodă de recrutare cea mai complexă. Se recomandă pentru funcțiile de conducere și
pentru posturile care necesită un grad mare de specializare.
Consultanții sau agenția de consultanță însărcinată de un client cu recrutarea personalului
înalt specializat au avantajul cunoașterii pieței pe care operează. Această activitate poate fi
oferită numai de personal specializat.
Astfel clientul poate avea recomandări asupra remunerației capabile să atragă specialiștii,
asupra celor mai buni candidați din domeniul respectiv.
Head-hunting-ul presupune atât localizarea și identificarea acelor persoane care au calitățile
și experiență cerute, cât și motivarea acestora. Foarte multe firme când primesc un astfel de
candidat, chiar dacă nu au un post vacant pentru el, îi crează un post care să fie cât mai
adecvat calităților și aspirațiilor noului angajat.
Această metodă, aplicată cu mult profesionalism asigura clienților o scădere a costurilor,
precum și o recrutare de calitate.

4.5 Selecția

Selecția personalului constituie una dintre activitățile pe care se pune mare accent în
managementul tuturor organizațiilor. Activitatea se desfășoară în cadrul departamentului de
resurse umane, dar ea constituie responsabilitatea tuturor managerilor de pe diferite niveluri
ierarhice.

Activitatea de selecție propriu-zisă începe să se desfășoare de-abia după ce a fost

luată decizia în procesul de recrutare. Ea este efectuată într-un sector specializat din cadrul
departamentului de resurse umane, de un grup de persoane sau de una singură, în funcție de
dimensiunile organizației și de obiectivele urmărite. Indiferent de modul de organizare,
selecția se efectuează potrivit unor criterii unanim acceptate:

• identificarea și alegerea celei mai potrivite persoane pentru postul vizat;

• eficiență și costuri justificate de calitatea și performanțele noului angajat.
 51
Pentru a fi eficientă, activitatea de selecție trebuie să urmărească respectarea:

1. criteriilor generale și valorilor culturale ale organizației;

2. cerințelor specifice departamentului din care face parte postul;

3. particularităților impuse de post (specificațiile cuprinse în fișa postului).

La baza procesului de selecție se află mai multe metode și tehnici de atingere a obiectivelor
urmărite. Nu de puține ori însă, managerii recurg la procedee empirice de selecție: relații,
recomandări, impresii etc. Indiferent de metodă folosită – științifică sau empirică – trebuie să
se țină seama de câteva elemente de fond:

• specificul/caracteristicile postului;
• calitatea candidaților și experiența acestora;
• timpul avut la dispoziție pentru luarea deciziei finale;
• pregătirea comisiei/persoanelor care se ocupă de selecție.

Etapele procesului de selecție

- Trierea CV-urilor și a scrisorilor de intenție;

- Interviul telefonic;

- Testarea candidaților: profesională, psihologică, limbi străine, probe practice,

realizarea unor proiecte;

- Interviul: structurat, semistructurat, nestructurat;

- Jocuri de rol, proiecte pe diverse teme, simulări, demo;

- Verificarea referințelor.

Trierea candidaților

Scrisoarea de introducere (sau de intenție, de candidatura, de motivație etc. – are diverse

denumiri) și curriculum vitae constituie cartea de vizită a oricărui candidat. Aceste docu-
mente trebuie să atragă atenția lectorului. Forma și conținutul sunt esențiale pentru atingerea
scopului urmărit: chemarea la interviu și angajarea pe postul respectiv!
Curriculum vitae (CV) este un fel de carte de vizită care cuprinde, în afară datelor profe-
sionale, și informații despre personalitatea fiecărui candidat. Ca orice fel de mesaj, el trebuie
să atragă atenția lectorului. Forma și conținutul sunt esențiale pentru atingerea scopului
urmărit de candidat: obținerea interviului!

CV-ul trebuie scris lizibil, cu paragrafe bine separate. Toate rubricile trebuie prezentate
în același mod: aceleași margini, aceleași spațieri, aceleași caractere. Este foarte important
să se separe rubricile și să se „aerisească“ textul. Informațiile trebuie să fie complete, dar
concise, și relevante în ceea ce privește activitatea desfășurată. Scopul lui nu este de a
 52
impresiona persoana care face angajările, ci de a arăta că respectivul candidat este în stare
să efectueze activitatea și că este mai bun decât alții.

Redactarea trebuie să fie îngrijită și corectă, atât din punct de vedere ortografic și
gramatical, cât și al mesajului propriu-zis. Atenție: textul poate sugera câte ceva din
personalitatea autorului, chiar și prin felul în care este așezat în pagină! Prima impresie poate
fi, de multe ori, și cea de pe urmă. De aceea :

- se scrie lizibil, cu paragrafe bine separate;

- se evita prescurtările, folosirea inițialelor, termenii prea tehnici sau străini;

- se folosesc cuvinte simple și propoziții scurte;

- se prezintă informații complete, dar concise și relevante cu privire la activitate.

Interviul telefonic

Preselecția la telefon nu este o etapă obligatorie într-o acțiune de recrutare și selecție. Este
totuși o etapă interesantă, pentru că permite verificarea atractivității unei candidaturi într-un
timp minim și fără deplasarea candidaților.

Obiectivele discuției telefonice:

- confirmarea atractivității unei candidaturi înainte de a convoca persoană care candi-

dează;

- câștigarea de timp, prin evitarea intrevederilor inutile;

- controlarea informațiilor lipsă și relevante pentru post: de exemplu, remunerare,

disponibilitate, mobilitate etc.

- formarea unei prime impresii asupra capacității candidatului de a explica sau de a face
față la întrebări stânjenitoare (de exemplu, diferite pretenții salariale).

Interviul de angajare

Interviul este o metodă pe cât de utilizată la angajare, pe atât de criticată. Este folosit
întotdeauna datorită ușurinței aplicării pentru orice fel de post dintr-o organizație pentru care
se face selecția. Este contestat, pentru că implică mult subiectivism în procesul de evaluare
a candidaților. Constituie însă, deocamdată, singură metodă prin care candidatul poate intra
în contact direct cu organizația și poate să se prezinte altfel decât într-o manieră formală.
Totodată, interviul oferă angajatorului posibilitatea de a cunoaște personalitatea candidatului,
comportamentul și gradul de compatibilitate cu filozofia firmei. Pentru a atinge aceste
obiective, intervievatorul trebuie să fie bine pregătit pentru susținerea dialogului și evaluarea
candidatului.
Datele despre oameni se bazează însă mai mult pe trecutul lor și mai puțin pe ceea ce
ar putea face în viitor. Din această cauza este foarte important ca examinatorul să se
pregătească în așa fel încât să poată obține cât mai multe informații pentru a contura și profilul
potențialului candidat. Cu alte cuvinte, el trebuie să intuiască sau chiar să identifice acele
elemente speciale care fac potrivirea perfectă dintre om – post – organizație.
 53
Stilurile de interviu care pot fi utilizate sunt următoarele:

• Interviu comportamental. Se concentrează asupra modului în care angajatul a realizat

în trecut anumite sarcini, sau asupra modului în care a reacționat în anumite situații.
„Cum ați realizat la vechiul loc de muncă activitatea.....?.”
• Interviu situațional. Are că scop testarea capacității angajatului de a face față situațiilor
deosebite. Întrebările trebuie să fie deschise, de genul: „Ce ați face dacă…”
• Tradițional. Întrebări simple, la care candidatul să poată răspunde indiferent dacă a mai
trecut sau nu prin experiența respectivă.

- Conținutul interviului

În general, interviul cuprinde următoarele părți:

• Introducere, în care se face o prezentare a companiei și a postului.

• Întrebări și răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarități din CV.
• O investigare a caracterului și calităților personale ale candidatului.
• Încheierea, în care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune întrebări și de a primi
explicații în legătură cu ceea ce urmează.

- Întrebări formulate cu ocazia interviului

Numai prin întrebări concrete, potrivite postului care trebuie ocupat se pot obține informațiile
necesare. Întrebările trebuie să aibă la baza CV-ul, formularul tip (nu este obligatoriu) și fișa
criteriilor de selectare.

• Întrebările introductive vor fi mai ușoare, pentru a-i permite candidatului să se relaxeze.
• Se vor formulă întrebări deschise, pentru a se evita răspunsurile “da”/“nu”.

Acestea încep astfel: „Cum?”, „Când?”, „Unde?“ Se vor putea testa astfel aptitudinile de co-
municare ale candidatului.

• Se vor utiliza întrebările închise numai pentru a clarifica în puține cuvinte anumite
chestiuni de exemplu, „Puteți începe lucrul pe 1 martie?”.
• Nu se utilizează întrebări ipotetice sau întrebări capcană.

Întrebările trebuie să vizeze șapte direcțîi:

• Activitățile curente. Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuției, care

îi va relaxa pe candidați.
• Relațiile de muncă. Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoțională,
posibilitatea de a face față solicitărilor și de a coopera.
• Educația, realizările și eșecurile personale. Vor arăta cât sunt de pregătiți, de flexibili
și dornici de a învață. Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendința să-și exagereze
realizările.
• Interese personale. Sunt acestea complementare postului sau pot ocupă prea mult din
timpul candidatului?
• Probleme personale. E necesară multă diplomație pentru a le aduce în discuție și
trebuie abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională.
• Motive pentru care dorește să obțină postul. Va puteți da seama dacă persoana
și-a dorit într-adevăr acest tip de post, sau ar face orice pentru a câștiga bani.
 54
• Orientarea spre clienți, atitudinea atentă și prevenitoare față de aceștia, prin dispo-
nibilitatea de a-i ascultă și a-i înțelege. Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa
nevoile și de a acționa cu tenacitate pentru satisfacerea lor.

Intervievații vor fi rugați să răspundă la întrebări din care să reiasă dacă au aptitudini, cum
ar fi:

• Capacitatea de adaptare, calitatea de a rămâne eficienți în medii diferite, având

responsabilități diferite și alături de oameni diferiți.
• Capacitatea de analiză, capacitatea de a identifica informațiile relevante și relațiile
dintre acestea dintr-o mulțime de date.
• Aptitudini organizatorice
• Puterea de decizie
• Aptitudinea de a fi sociabil
• Aptitudinile de comunicare. Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente în timpul
interviului. Întrebați despre aptitudinile sale scrise. Au avut ocazia să scrie rapoarte?
• Alte aptitudini. Inițiativa, integritate, energie, creativitate, prezentare, negociere etc.

Se va utiliza o lista de verificare pentru a nu uită nici o întrebare.

Răspunsurile la întrebări vor ajută în evaluarea candidatului.

Se poate însă elabora și un set complex de formulare de evaluare a candidaților, pe

baza unor instrucțiuni bine definite și transmise tuturor membrilor comisiei de examinare, în
cazul în care participa la interviu mai mulți reprezentanți din partea organizației.

Formular de evaluare

Numele candidatului................................

Postul pentru care candidează..................................Departamentul....................................

Dată interviului..........................Ora..................
Criterii de evaluare
Criterii cheie Esențiale Dezirabile
Cerințe specifice ++ + 0 - - ++ + 0 - -

- -
Studii
Calificări/Specializări
Experiență profesională
Cunoștințe specifice
Aptitudini
Atitudine
Comportament
Altele
Total:
 55
Fișa rezumat

Salariu preconizat
Condiții convenite
Disponibilitate (dată începerii activității)
Apreciere globală a conformității cu cerințele postului:

Examinator: Dată:

4.6 Motivarea și fidelizarea angajaților

Definiții ale Motivației

Procesul instictiv și rațional care apare la un individ atunci când caută să satisfacă
anumite nevoi și dorințe.

Într-un sens mai larg, motivația înglobează nevoi, interese, intenții, tendințe, idealuri,
care stau la baza condiției umane și care susțin realizarea anumitor acțiuni, fapte,
atitudini.

Motivația este o stare interioară, o dorință puternică, o forță ce pune în mișcare un

individ în vederea atingerii unui anumit obiectiv.

Instrumente non- financiare de stimulare a angajaților

Dar care sunt semnalele că un angajat este motivat?

• îmbunătățirea continuă a performanței;

• gândirea creativă;
• leadership;
• atingerea unor termene imposibile;
• contribuția la realizarea unui climat organizațional care stimulează lucrul în echipa;
• punctualitatea;
• dorința de dezvoltare personală;
• îndeplinirea obiectivelor cantitative și calitative care îi revin;
• planificarea riguroasă și finalizarea sarcinilor care îi revin pe post.
Managerii trebuie să intervină dacă un angajat nu este suficient de motivat. Dacă ,,percep”
semnalele comportamentale ale lipsei de motivație.

Exemple de motivare:

• conceperea postului ca motivator

Conceperea postului ca motivator mizează pe stimularea motivației intrinseci a angajaților. În
acest scop se încearcă proiectarea postului prin îmbogățirea muncii, folosind următoarele
metode:

- combinarea sarcinilor;

- stabilirea de relații externe directe cu clienții;

 56
- stabilirea de relații cu clienții interni;

- reducerea supravegherii și a dependenței de alții.

• îmbunătățirea postului
Acest lucru privește adâncirea varietății de responsabilități pe care le are job-ul respectiv.
Poate fi deasemenea definit că o redesenare a postului. Dându-i-se o multitudine de atribuții,
angajatul le va alege pe acelea care vor necesita mai puțină concentrare în acea parte a zilei
în care nivelurile de concentrare sunt scăzute.
Posturile pot fi „rotite” pentru a avea același efect. Un angajat poate petrece atât de mult timp
astfel să fie mutat la o altă îndatorire, muncă sau poate chiar într-un alt departament.
De asemenea, nu trebuie să uităm și faptul că aplicarea acestei metode poate naște
resentimente, crezând că li se cere să lucreze mai mult pentru același salariu.

• îmbogățirea postului
Este un proces de creștere a gradului de reponsabilitate a angajaților asumată pentru propria
lor muncă , pentru recunoașterea oferită. Aceasta poate fi, de asemenea și o creștere a
posibilităților de promovare a angajaților prin adăugarea la nivelul lor de expe-
riență. Îmbogățirea postului poate da angajaților mai mult control asupra modului în care își
organizează munca, asupra calității muncii și distribuirii atribuțiilor în cadrul unui grup. Pentru
a fi o reușită el trebuie să fie susținut de un program de training astfel încât angajații
să poată atinge aptitudinile de care au nevoie.

• participarea la luarea deciziei

Realizarea unui management participativ și participarea angajaților din departament la
deciziile importante.

Când oamenii participă activ la luarea unei decizii, ei se simt mai mult îndatorați în a o pune
și în practică. Există o multitudine de dovezi care susțin teoria potrivit căreia
participarea angajaților la luarea deciziilor este unul dintre cele mai eficiente moduri de
motivare.

Acolo unde participarea este impusă forței de muncă, fără să asigure și pregătirea necesară,
se observă că implicarea este mult mai slabă.

• stabilirea obiectivelor ca motivatori

Prin stabilirea obiectivelor ca motivatori se utilizează motivarea prin scopuri specifice,
stimulatoare și acceptabile și care asigura feedback-ul pentru îmbunătățirea activității.

Obiectivele pentru a fi stimulatoare trebuie să fie: specifice (precizează clar nivelul cerut
într-un anumit interval de timp) și stimulativ (să nu fie prea ușor de atins), acceptabil, să existe
feedback continuu.

Acceptarea obiectivelor poate fi îmbunătățită prin: atragerea angajaților în fixarea obiectivelor

(participarea), existența recompenselor, sprijinul și nu coerciția din partea superiorilor.

• programul de lucru alternativ

Pentru o forță de muncă diversă se utilizează, în general:

- programul de lucru flexibil: un program de lucru alternativ în care orele de sosire și

cele de plecare de la serviciu nu sunt fixe;
 57
- săptămâna de lucru comprimată: angajații lucrează mai puțin de cinci zile de muncă
normale pe săptămână, dar totalizează numărul normal de ore săptămânal.

• sistem de management al performanței clar definit, consecvent și echitabil. Dacă

angajații știu că sunt evaluați pe baza unor criterii obiective, iar această evaluare are
un impact cert asupra salarizării și promovării, rezultatele lor vor fi remarcabile ,
pentru a fi evaluat corespunzător. Este confortabil dacă știu că și colegii vor fi
evaluați în mod similar.
• asigurarea nevoii de distracție sau de destindere: week-end-uri în stațiuni de
vacanță, călătorii turistice, concedii excepționale.
• asigurarea nevoii de performanță (mobilizarea energiei fizice): practicarea unor
sporturi extreme.
• asigurarea nevoii de a împărtăși o emoție: participarea, în cadrul unui grup de
suporteri, la un eveniment sportiv important.
• asigurarea nevoii de recunoaștere: să fie recunoscut în companie, distins în
ierarhie, citat în ziarul companiei, vedetă unui montaj video, să acorde un interviu la
postul de radio sau de televiziune local.
• acordarea titlului de „angajat al lunii” (sau „al anului”)
• acordarea de diplome, certificate, cupe și medalii
• acordarea de ceasuri, insigne, ace de cravată, inele etc., de regulă, din metal
prețios și purtând inscripții care evidențiază atașamentul față de firmă și/sau
performanțele obținute în cadrul acesteia.
• nevoia de afirmare de sine: să aibă ocazia de a vorbi în public, de a forma tinerii
angajați, de a-și face cunoscute metodele, de a-și arată calitățile.
• asigurarea nevoii de apartenența la un grup recunoscut: să facă parte dintre cei
mai buni, să se întâlnească cu regularitate cu ei, să se bucure, alături de aceștia, de
anumite privilegii.
• întâlniri speciale cu managerii de vârf ai companiei, cu ocazia unor dineuri private,
organizate special în acest scop, sau a unor evenimente organizate de întreprindere
cu diferite ocazii.
• feedback frecvent asupra rezultatelor performanțe; recunoașterea muncii
depuse, atât în public, dar și personal; evidențierea rezultatele personale și
punerea cât mai des în situația de a obține succesul.
• oportunitatea perceperii dezvoltării psihologice (auto-realizarea).
• flexibilitatea în ierarhia managerială (comunicare deschisă); climat de
comunicare la toate nivelele ierarhice.
• responsabilitatea angajatului pentru rezultate, delegarea unor responsa-
bilități subordonaților și creșterea încrederii în sine a acestora.
• dotarea tehnică, integrarea permanentă a tehnologiilor de ultima oră poate
contribui la motivarea corespunzătoare a salariaților din departamentul
informatic.
• trainingul și cursurile organizate de companie pot contribui substanțial la
satisfacția salariaților. Acestea au efect direct de creștere a motivației,
obiectivul lor principal fiind de a dezvolta cunoștințele și aptitudinile necesare
postului.
• existența unui climat de încredere și cooperare, bazat pe încredere.
• evitarea eșecurilor previzibile – se face prin previzionarea potențialelor
riscuri ce pot apărea într-un domeniu de activitate, prin evaluarea corectă a
nivelului de ompetente specific unui angajat sau prin stabilirea unor obiective
realizabile.
• promovarea transparentă, plecând de la procesul de evaluarea perfor-
manțelor și alte metode calitative, posibilitatea creșterii/împlinirii în
organizație. Prezența unui plan de carieră este unul din cei mai puternici
 58
factori de motivare pentru angajații mai tineri. Ei sunt motivați dacă pot vedea
șansă unei cariere în față lor, banii trecând uneori chiar pe locul doi. Fără
potențialul unei cariere promițătoare se poate că angajatul tânăr să își facă
bagajele și să plece fără nici o remușcare. Promovarea de la o titulatură la
altă conferă un anumit statut angajatului, în cadrul companiei, în cercul de
cunoscuți și chiar în societate.
• stimularea relațiilor personale cu managerii și subalternii.
• managerul să aibă suflet!!!
• managerul să nu trateze angajații că pe niște mașini!!!
• asigurarea unor finaluri de carieră constructive.
 59

Capitolul 5
Bugetul unei afaceri
Definiția bugetului este simplă: planificarea veniturilor și cheltuielilor unei firme pe o anumită
perioada de timp. În funcție de tipul de buget, trebuie să țineți cont și de anumiți indicatori.
Este mai mult decât necesar să cunoașteți resursele pe care le veți consuma și, estimativ,
veniturile pe care le veți înregistra.

Sunt trei tipuri principale de buget:

- bugetul de venituri și cheltuieli;

- bugetul de investiții;
- bugetul de numerar (cashflow-ul).

Pe lângă acestea trei, mai putem avea:

- bugetul de încasări;
- bugetul de plăți;
- bugetul administrației generale;
- bugetul de achiziții;
- bugetul de distribuție;
- bugetul de marketing, reclamă și publicitate;
- bugetul de aprovizionare;
- bugetul de resurse umane.

În contextul economic actual, companiile încep să acorde o mai mare atenție administrării
eficiente a resurselor și folosesc în acest scop, bugetele de venituri și cheltuieli – ca
instrumente de management financiar, la nivel de firmă și la nivelul principalelor tipuri de
activități ale firmei.

Bugetul de venituri reprezintă estimarea financiară a vânzărilor de produse și servicii ale

firmei, iar bugetul de cheltuieli reprezintă estimarea financiară a consumului de resurse nece-
sare realizării obiectivelor firmei.

Pentru fundamentarea bugetului de venituri ale firmei trebuie să se anticipeze și să se ia

în considerare volumul, structura și valoarea vânzărilor firmei din mai multe perspective:

– venituri pe tipuri de produse și servicii;

– venituri pe zone și puncte de desfacere;
– venituri pe categorii de clienți.

Factorii care influențează dimensiunea generală a bugetului de venituri al unei companii sunt:

– obiectivele comerciale ale firmei și anume: cifra de afaceri, piața țintă și cota de piață;
– politicile comerciale ale firmei, cum ar fi politică de produse, de clienți, de prețuri și de
discounturi;
– conjunctura generală a mediului de afaceri.

Pentru fundamentarea bugetului de cheltuieli ale firmei trebuie să se anticipeze costul re-
surselor necesare pentru desfășurarea activității companiei în scopul obținerii de venituri și
profit.
Bugetul de cheltuieli poate fi elaborat din următoarele perspective:
a) bugete de cheltuieli după natură resurselor consumate:
 60
a1) cheltuieli generate de consumul de resurse materiale:
– cheltuieli cu marfă și materiile prime;
– cheltuieli cu alte resurse materiale: combustibil, piese de schimb, obiecte de inventar,
rechizite, alte materiale consumabile;
a2) cheltuieli generate de achiziția de servicii de la terți:
– cheltuieli cu utilitățile: chirie, energie electrică, apă și canalizare, telecomunicații, pază,
colectare deșeuri;
– cheltuieli cu alte servicii furnizate de terți: transport, cazare, întreținere și reparații,
asigurări, consultanță etc;
– cheltuieli cu protocolul și publicitatea;
a3) cheltuieli cu resursele umane:
– cheltuieli cu salariile, contribuțiile, impozitele aferente;
– cheltuieli cu tichetele de masă și alte beneficii de personal;
– cheltuieli cu recrutarea și selecția;
- chetuieli cu pregătirea profesională (training);
a4) cheltuieli specifice relației cu societățile bancare:
– cheltuieli cu serviciile bancare curente;
– cheltuieli cu dobânzile bancare și diferențele de curs valutar;
a5) cheltuieli specifice relației cu instituțiile statului:
– cheltuieli cu impozitele și taxele locale pentru bunurile aflate în proprietatea firmei
(terenuri, clădiri, mijloace de transport);
– cheltuieli cu impozitul pe profit sau pe venit.
b) bugete de cheltuieli după natură activității firmei:
b1) cheltuieli pentru activitatea de exploatare:
– cheltuieli cu activitatea de producție/livrare serviciu;
– cheltuieli cu activitatea de depozitare și distribuție;
– cheltuieli cu activitatea de promovare, vânzare și servicii postvanzare;
– cheltuieli cu activitățile de suport general: contabilitate, informatică etc
b2) cheltuieli privind activitatea financiară a companiei:
– cheltuieli cu comisioanele bancare curente și pentru acordarea de credite;
– cheltuieli cu dobânzile pentru sursele de finanțare bancare sau prin leasing;
c) bugete de cheltuieli după natura costurilor:
c1) bugete de cheltuieli fixe;
c2) bugete de cheltuieli variabile.

Factorii care influențează dimensiunea generală a bugetului de cheltuieli al unei companii

sunt:

– strategiile manageriale, comerciale, investiționale, de resurse umane și financiare –

prin care se urmărește realizarea obiectivelor strategice și anuale ale firmei;
– politică de achiziții și calculație a costurilor;
– politică de personal și de salarizare;
– politică de investiții, finanțare și amortizare;
– politică de rentabilitate comercială;
– politica de costuri fixe;
– conjunctura generală a mediului de afaceri.

La elaborarea și controlul bugetelor de venituri și cheltuieli ale companiei contribuie toată

echipa managerială și specialiștii în finanțele firmei, care trebuie să aibă o viziune comună
asupra afacerii, să dezvolte un sistem integrat de obiective, strategii și politici de firmă, și să
administreze eficient resursele alocate.
 61

Capitolul 6
Planul de afaceri
(Model structură plan de afaceri – Anexa 1)
Planul de afaceri este documentul construit pentru a determina drumul de parcurs al
unei organizații într-o anumită perioada de timp. El stabilește misiunea, obiectivele,
strategia și planurile de acțiune pentru derularea unei activități specifice pe parcursul unei
perioade viitoare determinate.
Utilitatea planului de afaceri este atât internă (ca instrument de lucru al managerilor) cât și
externă (pentru obținerea unei finanțări, sau pentru a realiza un parteneriat strategic cu o altă
firmă).
Planul de afaceri este modul preferat de comunicare între întreprinzători, potențialii finanțatori
și investitori. El este de folos și pentru a explica angajaților sensul tuturor atribuțiilor stabilite,
și rolul pe care aceștia îl au în cadrul firmei.
Structura planului de afaceri nu este standardizată. Fiecare firmă are propriile ei nevoi de
planificare. Totuși băncile, instituțiile finanțatoare, alți finanțatori, uneori oferă modele proprii
ale planurilor de afaceri, mai mult sau mai puțin relevante din punctul de vedere al unei
planificări riguroase.
Un tip foarte utilizat de structură a planului de afaceri este cea departamentală. În cadrul
acestei structuri, toate analizele, obiectivele și strategiile sunt definite în funcție de specificul
activităților din cadrul firmei.
Structura planului de afaceri este următoarea:
1. Sumarul executiv
2. Descrierea afacerii
3. Planificarea de marketing
4. Planificarea producției și operațiunilor
5. Planificarea resurselor umane
6. Planificarea financiar-contabilă
7. Managementul riscurilor
8. Implementarea planului de afaceri
9. Anexe
Această structură este special construită deoarece pe măsură ce firma crește, va fi nevoie
să construiți departamente care să se ocupe cu aspecte specifice ale activității aces-
teia. Fiecare departament va putea să desprindă din corpul planului de afaceri partea
sa, și să-i urmărească liniile, sau eventual să construiască un plan separat (de marketing, de
resurse umane etc.) care să respecte planul de afaceri general.
Pentru uzul intern al planului, aceste domenii ar trebui detaliate cât mai mult și mai realist.
Pentru bănci, este bine să vă conformați modelelor acestora (dacă există și sunt obligatorii),
și să nu spuneți mai mult decât este necesar.
Spre exemplu, procesul de producție poate fi foarte complicat, și este necesar să fie descris
în planul de afaceri intern. Dar o bancă nu va dori decât să știe că stăpâniți domeniul de
activitate; aproape sigur nu va avea specialiști în creșterea orhideelor care să verifice
corectitudinea planificării producției și operațiunilor.
Același lucru se poate spune despre toate capitolele planului de afaceri, cu excepția descrierii
firmei și a planificării financiar-contabile, care sunt de maximă importanță atât pentru firmă cât
și pentru finanțatori sau investitori.
Pentru că planificarea să aibă relevanță și în același timp să se păstreze între niște limite ale
realismului, perioada acoperită ar trebui să fie între trei și cinci ani. În economiile instabile
perioada rezonabilă de planificare este între 1–3 ani, deoarece într-un mediu de afaceri
nesigur nu se poate anticipa nimic pe termen lung, decât cu marje de eroare intolerabile.
România devine, totuși, din ce în ce mai stabilă economic. De aceea este posibil să
construiești planuri de afaceri profesioniste pe o perioada de cinci ani.
 62

Capitolul 7
Surse de finanțare

7.1 Surse de finanțare

Fondurile proprii oferă avantajul unei siguranțe mai mari – nu vor fi retrase în cazul
deteriorării situației financiare, că în cazul unui credit bancar. Nu este necesară expunerea
detaliată a planului de afaceri în față unor parteneri externi, și nici aprobarea acestora pentru
luarea deciziilor importante.
Dezavantajele finanțării din surse proprii: fondurile proprii sunt în general destul de
limitate și pot frâna dezvoltarea afacerii; în caz de nereușită, pierderea va fi suportată în
întregime de întreprinzător (sau de apropiații săi); firma va fi puțin cunoscută de instituțiile
financiare și va putea mai greu mobiliza fonduri în situații speciale.
Băncile. Sursa de finanțare cea mai cunoscută și mai accesibilă o constituie băncile.
Pentru a avea succes în demersul de obținere a finanțărilor necesare trebuie ca antreprenorul
să înțeleagă modul de gândire al bancherului, acesta dorind întotdeauna să fie sigur că poate
să-și recupereze banii împrumutați concomitent din două căi: din câștigurile dezvoltate în
afacerea creditată și din lichidarea activelor cu care s-a garantat.

Avantajele creditului bancar:

- obținerea de fonduri suplimentare, peste cele proprii;
- stabilirea unei relații cu o instituție financiară cunoscută, accesul mai ușor la alte
servicii furnizate de către bancă;
- obținerea unui credit poate funcționa ca un semnal ce atestă viabilitatea afacerii în
fața altor investitori potențiali;
- în cazul anumitor forme de credit există un grad de flexibilitate în ceea ce privește
sumele angajate, datele la care se angajează sumele respective, dobânzile și termenele de
rambursare;
 63
Dezavantaje ale creditului bancar:
- reticența băncilor în ceea ce privește finanțarea noilor firme (nu au istoric, nu au
experiență, nu au foarte multe elemente care să facă din aceste firme elemente
stabile în cadrul economiei);
- riscul de a pierde garanțiile depuse sau chiar riscul de faliment în cazul nerestituirii
creditului;
- implicarea unui factor „extern" în managementul firmei, apariția unor restricții;
- expunerea la riscuri noi – de exemplu riscul ratei dobânzii;
- riscul întreruperii creditării în cazul unor evenimente nefavorabile pentru firmă.

Procedura de obținere a creditului încorporează cinci etape:

1) întocmirea dosarului de obținere a creditului;
2) evaluarea dosarului de credit;
3) decizia de acordare a creditului și completarea procedurilor implicate;
4) furnizarea creditului;
5) urmărirea derulării și rambursării creditului.
Creditele pentru investiții, în funcție de garanțiile care stau la baza lor, îmbracă mai
multe forme:
a) Împrumuturi bancare ce se acordă pe baza de garanții materiale. Aceste garanții se
referă la capitalul sau patrimoniul firmei, în special unele elemente ale activului imobilizat, care
ar putea fi valorilicate la nevoie pentru recuperarea datoriei.
b) Credite ipotecare. Cel care solicită creditul ipotecheaza o valoare, în general clădiri,
terenuri și mijloace circulante cu mare transferabilitate (convertire rapidă în lichidități).
Această categorie de credite este, mai restrânsă, fiind legată de micii investitori, și se
referă la locuințe, la micile investitii din agricultură, la micile investiții ale antreprenorilor care
lucrează pe cont propriu, asociații familiale, mici SRL-uri etc.
c) Credite de cash-flow. Aceste credite nu sunt garantate material. Singura garanție
este studiul de fezabilitate al afacerii. În țările dezvoltate acest tip de credit este categoria cea
mai răspândită. În principiu, creditul de cash-low implică cele mai mari riscuri, comparativ cu
celelalte categorii de credite.

Leasingul – este un sistem prin care o firma client primește permisiunea de a folosi
anumite echipamente din partea firmei proprietare în schimbul plății periodice a anumitor
sume de bani. Derularea tranzacției de leasing poate fi prezentată astfel:
1) firma client a antreprenorului discuta cu furnizorii cumpărarea sa;
2) firma client realizează o înțelegere cu firma de leasing – proprietara echipamentului
– în vederea finanțării echipamentului dorit;
3) firma de leasing semnează un contract de cumpărare;
4) furnizorul de echipamente semnează un contract de cumpărare;
5) echipamentul este livrat firmei client a antreprenorului în vederea instalării și utilizării
sale.

Caracteristicile contractului de leasing sunt:

- echipamentul se cumpără în mod special pentru a formă obiectul leasing-ului;
- durata contractului de leasing este relativ îndelungată;
- utilizatorii își asumă riscurile și avantajele folosirii echipamentului respectiv.

Avantajele sistemului de leasing sunt:

- facilitatea superioară și perioada mai scurtă aferentă realizării leasing-ului;
- aportul inițial al firmei client pentru a realiza leasing-ul este mai redus decât cel
necesar obținerii unui credit;
- finanțarea masivă de către firma de leasing a cumpărării activului;
- eliminarea necesității de a aduce garanții pentru obținerea finanțării de la compania
de leasing;
- situația lichidităților firmei client nu este afectată de efectuarea leasing-ului;
- potențialul firmei antreprenorului de a obține credite de la bancă rămâne neschimbat;
 64
- flexibilitate sporită în efectuarea sporurilor periodice către firma de leasing;
- posibilitatea reînnoirii echipamentului nu se reduce ca urmare a efectuării leasingului;
- menținerea capacității firmei de a se adapta din punct de vedere al dotării tehnologice
a noilor progrese ale științei și tehnicii, de a valorifica oferta de noi echipamente și utilaje;
- valorificarea de către firma client a facilităților fiscale asociate leasing-ului;
- existența unei oferte de leasing relativ mare, în continuă creștere în toate țările.

Dezavantaje:
- costul total al obținerii și utilizării echipamentului prin leasing este mai mare;
- prin leasing se obține numai echipamentul nu și serviciile oferite odată cu vânzarea
acestuia;
- nu toate echipamentele comercializate în prezent pot fi obținute prin leasing.

Francisingul
1. Franciza producător – comerciant cu amănuntul – producătorul este francizorul și
da dreptul unui comerciant să-i vândă în mod direct produsele; în această situație intră
produsele petroliere și transportul cu camionul a produselor respective.
2. Franciza producător – comerciant cu ridicata – relația este asemănătoare cu
deosebirea că francizorul este reprezentat de această dată de un comerciant cu ridicată (Coca
Cola, Pepsi, 7 Up, etc.).
3. Francizorul comerciant cu ridicata / comerțul cu amănuntul – se utilizează de
comercianții cu ridicata cu putere economică mare care vor să amplifice piața deservită în
condițiile diminuării constante de capital și al motivării superioare a celor ce vând cu
amănuntul (cei care comercializează hard-urile de computere).
4. Franciză marca comercial / marca numelui – în acest caz francizorul deține un
produs sau un serviciu comercializat sub numele marca de regulă prin magazine
standardizate (Mc Donalds, închirieri de mașini – Herz, etc.).

Avantajele apelării la franciză sunt:

- accesul la o afacere a cărei viabilitate a fost demonstrată;
- cunoașterea și dezvoltarea afacerii în condițiile primirii de la francizor detailing,
consultanță și service;
- beneficiază de cercetările de piață și dezvoltarea producției pe care le realizează
francizorul;
- posibilitatea începerii și derulării unei afaceri cu capital mai redus;
- diminuarea unora din cheltuielile curente efectuate de francizor integral sau parțial;
- diminuarea riscurilor aferente învestirii într-o afacere.

Programe speciale de finanțare

Firmele au acces la diferite programe de finanțare nerambursabile. Surse potențiale de

finanțare sunt programele Uniunii Europene, cele ale guvernului României, ale USAID etc.
(O sursă cuprinzătoare de informații în acest domeniu este website-ul:
http://www.finanțare.ro/).
Obținerea unor astfel de finanțări presupune:

• informarea permanentă asupra programelor existente;

• studierea criteriilor de eligibilitate, a documentației necesare, a termenelor de depu-
nere a cererilor de finanțare și a condițiilor de derulare a finanțării și de evaluare a
proiectului;
• selectarea variantelor potrivite cu profilul de activitate al firmei;
• alcătuirea documentației necesare și depunerea proiectului.

Este recomandabilă evaluarea riguroasă a șanselor de reușită ale cererii de finanțare înainte
de a o iniția; pot fi astfel evitate consumuri ineficiente de timp și bani. Este posibil că însuși
programul să sugereze posibilități de extindere/diversificare a activității firmei.
 65
Creditele de la furnizori și clienți
Din momentul în care firma a primit bunurile/serviciile livrate de către furnizori și până în
momentul plății efective, întreprinzătorul beneficiază efectiv de un credit din partea
furnizorului. O situație asemănătoare apare în cazul în care clienții firmei plătesc anticipat.

Evident, acest tip de finanțare reciprocă se face între parteneri de afaceri care prezintă
încredere unul pentru celălalt, iar sumele care se vehiculează nu sunt foarte mari, dar sunt
suficiente pentru a optimiza fluxul de numerar al unei firme pentru o perioada scurtă de timp.

Este în interesul firmei să prelungească perioada de plată a furnizorilor și, în același timp, să
își încaseze cât mai repede creanțele. Această „optimizare” nu trebuie totuși să afecteze
relațiile de afaceri ale firmei.

Acumularea unor datorii excesive între parteneri poate duce la blocaje financiare.
Cunoașterea metodelor alternative de plată și negocierea avantajoasă a contractelor sub
acest aspect se pot dovedi extrem de utile în managementul firmei.

Scontarea reprezintă o formă de creditare pe termen scurt acordată de bănci comerciale prin
achitarea înainte de scadență a unor efecte comerciale (trate, bilete la ordin, etc.). Scontarea
reprezintă o operațiune de cumpărare de către bănci a efectelor de comerț deținute de clienții
lor în schimbul acordării creditului de scont și reținerii de către banca a unei sume denumită
agio formată din valoarea scontului adunată cu comisioanele. Că orice operațiune de
creditare, scontarea presupune depunerea unei garanții stabilite de comun acord și
concretizate printr-un procent aplicat la valoarea nominală a efectelor scontate. Un efect
comercial reprezintă un angajament pe care un trăgător îl ia în numele unui tras în favoarea
unui beneficiar. De exemplu, un plătitor (trăgător), depune banii la o banca comercială (trasul)
și emite un cec (efectul comercial) către un furnizor (beneficiarul), urmând că furnizorul
(beneficiarul) să recupereze banii de la banca comercială (trasul) la scadență prin prezentarea
cecului (efectul comercial). În cazul în care beneficiarul are nevoie de bani înainte de
scadență, el poate sconta efectul comercial respectiv la o banca comercială, urmând că banca
să-l onoreze la o suma mai mică decât cea înscrisă pe efectul comercial, și să recupereze la
scadență banii de la tras, sau să resconteze efectul comercial înainte de scadență la altă
banca sau chiar la Banca Națională.

Business Angels
„Business Angels” sunt oameni de afaceri care investesc bani, idei și experiență în dez-
voltarea afacerilor de început sau a celor în creștere. Deseori, acest gen de investiții aduc
finanțatorului un profit mai mare decât plasamentele financiare tradiționale. Mulți dintre
„Business Angels” sunt antreprenori de succes care ajută tineri întreprinzători să-și clădească
o afacere. Acești finanțatori intervin într-o afacere atunci când niciun alt ajutor financiar – din
partea familiei, a băncilor sau a fondurilor de investiții – nu sunt disponibile antreprenorului.

„Business angels” pot fi greu de identificat și contractat. Ei nu doresc să fie „copleșiți” de

planuri de afaceri. Cel mai des întâlnit sfat privind modalitatea de găsire a acestora este de a
apela la consultanți specializați în finanțare. O altă tactică des utilizată este cea denumită „din
aproape în aproape”, căutând investitori în jurul dumneavoastră, întrebând pe alți investori
deja identificați etc.
 66

Capitolul 8
Aspecte legislative. Înființarea unei entități economice
și caracteristicile acestora
8.1 Tipuri de entități economice: Persoanele fizice autorizate, organizațiile individuale
și organizațiile familiale (PFA, II,IF)

Baza legală: Ordonanță de urgență nr. 44/2008 din 16/04/2008 privind desfășurarea
activităților economice de către persoanele fizice autorizate, organizațiile individuale și
organizațiile familiale

Activitățile economice pot fi desfășurate în toate domeniile, meseriile, ocupațiile sau

profesiile pe care legea nu le interzice în mod expres pentru libera inițiativă.
Ordonanță de urgență 44/2008 se aplică pentru activitățile prevăzute de Codul CAEN a
căror desfășurare în una dintre formele PFA, II, IF nefiind reglementată exclusiv potrivit unei
legi speciale.
Ordonanța de urgență 44/2008 nu se aplică:

• profesiilor liberale, precum și acelor activități economice a căror desfășurare este

organizată și reglementată prin legi speciale;
• nu se aplică acelor activități economice pentru care legea a instituit un regim juridic
special, anumite restricții de desfășurare sau alte interdicții;
• nu se aplică în cazul serviciilor prestate în contextul libertății de prestare
transfrontalieră a serviciilor, astfel cum este ea prevăzută în Tratatul de instituire a
Comunității Europene;
• Persoana fizică autorizată nu dobândește personalitate juridică prin înregis-trarea
în registrul comerțului;
• Firma individuală nu dobândește personalitate juridică prin înregistrarea în registrul
comerțului;
• Firma familială nu dobândește personalitate juridică prin înregistrarea în registrul
comerțului.

Întreprindere individuală – activitatea economică desfășurată în mod organizat, permanent

și sistematic, combinând resurse financiare, forță de muncă, materii prime, mijloace logistice
și informație, pe riscul întreprinzătorului, în cazurile și în condițiile prevăzute de lege;

IF întreprindere familială – firma economică, fără personalitate juridică, organizată de

membrii unei familii;

PFA persoană fizică autorizată – firma economică, fără personalitate juridică, organizată de
o persoană fizică care folosește, în principal, forță să de muncă.

Cine poate înființa PFA, ÎI, IF ?

Persoanele fizice care:
- au capacitate deplină de exercițiu, în cazul persoanelor fizice care solicită
autorizarea pentru desfășurarea de activități economice, respectiv PFA și ÎI și al
reprezentantului organizației familiale, respectiv vârsta de 16 ani, în cazul membrilor
organizației familiale;

- nu au săvârșit fapte sancționate de legile fiscale, contabile, vamale și cele care

privesc disciplină financiar-fiscală, de natura celor care se înscriu în cazierul fiscal;
 67
- au un sediu profesional declarat (să dețină un drept de folosință);

- declara pe propria răspundere că îndeplinesc condițiile de funcționare prevăzute

de legislația specifică în domeniul sanitar, sanitar-veterinar, protecției mediului și al
protecției muncii.

Sediul profesional:

• Persoanele fizice autorizate, organizațiile individuale și organizațiile familiale trebuie

să aibă un sediu profesional pe teritoriul României, în condițiile prevăzute de lege.
• sediul profesional este declarat prin cererea de înregistrare în registrul comerțului și
de autorizare a funcționării.
• este necesar să se dețină un drept de folosință asupra imobilului la adresa căruia
acesta este declarat.

Înregistrare PFA, ÎI, IF

Cererea de înregistrare în registrul comerțului și de autorizare a funcționarii se depune la

registrul comerțului de pe lângă tribunalul din județul în care solicitantul își stabilește sediul
profesional.Cererea de înregistrare va fi însoțită de documentația prevăzută de lege

• PFA poate avea în obiectul de activitate cel mult 5 clase de activități prevăzute de
codul CAEN.
• Firma individuală poate avea în obiectul de activitate cel mult 10 clase de activități
prevăzute de codul CAEN.

Certificatul de înregistrare

În cazul în care sunt îndeplinite toate condițiile impuse de OUG 44/2008 sau în cazul unei
hotărâri judecătorești irevocabile care dispune astfel, oficiul registrului comerțului de pe lângă
tribunal va elibera certificatul de înregistrare, conținând codul unic de înregistrare,
certificatul constatator emis în baza declarației pe propria răspundere, precum și alte acte
prevăzute de lege, după caz.
Termenul de eliberare a certificatului de înregistrare și, după caz, a certificatului de înscriere
de mențiuni este de 3 zile lucrătoare, respectiv 5 zile lucrătoare, calculat de la dată înregistrării
cererii sau, după caz, de la dată completării cererii cu documentele solicitate.

Certificatul de înregistrare, conțînând codul unic de înregistrare, este documentul care

atestă înregistrarea în registrul comerțului, autorizarea funcționarii, precum și luarea în
evidență de către autoritatea fiscală competentă.

Modificări
Se pot face modificări, prin inregistrea în registrul comerțului, în ceea ce privește*:

• Schimbarea sediului profesional și a obiectului principal de activitate;

• Punctele de lucru;
• Adăugarea unor activități pentru care nu s-a cerut înregistrarea în registrul comerțului
și nici autorizarea funcționării.

*Cererea pentru efectuarea modificărilor prevăzute mai sus se depune la registrul comerțului în
care este înregistrată PFA, firma individuală sau firma familială, însoțită de declarația pe propria
răspundere.
 68

În calitate de angajatori :
PFA poate angaja terțe persoane cu contract individual de muncă (cel mult 3
persoane), iar Firma individuală poate angaja cel mult 8 salariați.

De asemenea, poate colabora cu alte PFA, cu alți întreprinzători persoane fizice

titulari ai unor organizațîi individuale sau reprezentanți ai unor organizații familiale ori
cu alte persoane juridice, pentru efectuarea unei activități economice, fără că aceastea să
ii schimbe statutul juridic dobândit.
Persoană fizică autorizată, titularul organizatiei individuale și reprezentantul organizatiei
familiale vor ține contabilitatea în partidă simplă, potrivit reglementărilor privind organi-
zarea și conducerea evidenței contabile în partida simplă de către persoanele fizice care au
calitatea de contribuabil, în conformitate cu prevederile Codului fiscal.

• PFA își poate desfășura activitatea individual și independent sau poate angaja, în
calitate de angajator, terțe persoane cu contract individual de muncă, încheiat în
condițiile legii.
• ÎI funcționează ca și PFA.
• IF nu poate face angajări.
• O persoană poate cumula calitatea de persoană fizică autorizată (sau titular ÎI,
IF) cu cea de salariat al unei terțe persoane care funcționează atât în același
domeniu, cât și într-un alt domeniu de activitate economică decât cel pentru care PFA
este autorizată.
• PFA este asigurată în sistemul public de pensii și alte drepturi de asigurări sociale și
are dreptul de a fi asigurată în sistemul asigurărilor sociale de sănătate și al asigurărilor
pentru șomaj, în condițiile prevăzute de lege.
• ÎI și IF - se aplică ce este prevăzut la PFA.

Patrimoniul de afectațiune*
Titularul PFA răspunde pentru obligațiile asumate în exploatarea firmei economice cu bunurile
din patrimoniul de afectațiune. Dacă acestea nu sunt suficiente pentru satisfacerea creanțelor,
pot fi urmărite și celelalte bunuri ale debitorului.

*Patrimoniul de afectațiune este definit în OG44 că fiind „masă patrimonială în cadrul patri-
moniului întreprinzătorului, reprezentând totalitatea drepturilor și obligațiilor afectate, prin
declarație scrisă ori, după caz, prin acordul de constituire sau printr-un un act adițional la
acesta, exercitării unei activități economice”.

Radierea*
PFA își încetează activitatea și este radiată din registrul comerțului în următoarele cazuri:
a) prin deces;
b) prin voința acesteia;
c) în condițiile legilor speciale.

*Cererea de radiere, însoțită de copia certificată pentru conformitate cu originalul a actelor

doveditoare, după caz, se depune la oficiul registrului comerțului de pe lângă tribunalul unde
își are sediul profesional, de către orice persoană interesată.

Firma familială

Firma familială se constituie printr-un acord de constituire, încheiat de membrii familiei în

formă scrisă, că o condiție de validitate.

Acordul de constituire va stipula:

- numele și prenumele membrilor;
- reprezentantul;
 69
- dată întocmirii;
- participarea fiecărui membru la întreprindere;
- condițiile participării;
- cotele procentuale în care vor împărți veniturile nete ale organizației;
- raporturile dintre membrii organizației familiale;
- condițiile de retragere, sub sancțiunea nulității absolute.

Prin acordul de constituire a organizației familiale, membrii acesteia pot stipula constituirea
unui patrimoniu de afectațiune. În acest caz, prin acordul de constituire sau printr-un act
adițional la acesta se vor stabili cotele de participare a membrilor la constituirea patrimoniului
de afectațiune. Dacă membrii organizației convin în unanimitate, cotele de participare pot fi
diferite de cele prevăzute pentru participarea la veniturile nete sau pierderile organizației.

Radierea organizației familiale

Firma familială își încetează activitatea și este radiată din registrul comerțului în următoarele
cazuri:
a) mai mult de jumătate dintre membrii acesteia au decedat;
b) mai mult de jumătate dintre membrii organizației cer încetarea acesteia sau se
retrag din întreprindere;
c) în condițiile legilor speciale.

Facilități
Studenții care vor să înființeze o afacere proprie sunt scutiți de la plata taxelor pentru
operațiunile de înregistrare și autorizare a unui PFA* sau a unei firme individuale prin oficiile
registrului comerțului de pe lângă tribunale, precum și de la plata tarifelor pentru serviciile de
asistență prestate de aceste oficii.
Trebuie să îndeplinească cumulativ următoarele condiții:
a) să urmeze cursurile unei instituții de învățământ superior acreditată în România;
b) să fie cel puțin în anul II de studiu și să fi promovat, integral, la dată solicitării, toate
cerințele programei de învățământ prevăzute de senatul instituției;
c) nu a împlinit vârstă de 30 de ani.

*Cererea de înregistrare și autorizare a funcționarii PFA sau a firmei individuale va fi însoțită

de actul doveditor emis de instituția de învățământ superior, din care să rezulte că sunt
îndeplinite condițiile prevăzute de lege.

8.2 Societate comercială (SRL)

Baza legală: Lege nr. 31/1990 privind societățile comerciale.

 70
Societățile comerciale cu sediul în România sunt persoane juridice române. Societatea
comercială va avea cel puțin doi asociați, în afară de cazul când legea prevede altfel.

Constituirea societăților comerciale

- Actul constitutiv al societății

• Societatea cu răspundere limitată se constituie prin contract de societate și statut.

• Societatea cu răspundere limitată se poate constitui și prin actul de voință al unei
singure persoane. În acest caz se întocmește numai statutul.
• Contractul de societate și statutul pot fi încheiate sub formă unui înscris unic,
denumit act constitutiv.
• Când se încheie numai contract de societate sau numai statut, acestea pot fi denumite,
de asemenea, act constitutiv.

SRL-D

SRL-D poate fi înființat de un întreprinzător debutant, cu capacitate de exercițiu deplină, ce

îndeplinește cumulativ, în principal, următoarele condiții:

• are capacitate juridică deplină de exercițiu;

• anterior datei înmatriculării societății în Registrul Comerțului nu a mai deținut și nu
dețin calitatea de acționar sau asociat al unei organizații constituite în spațiul economic
european;
• înființează pentru prima dată o societate comercială cu răspundere limitată în condițiile
Legii societăților nr. 31/1990, republicată, cu modificările și completările ulterioare,
privind societățile comerciale și ale OUG nr. 6/2011;
• declară pe propria răspundere, sub sancțiunea legii penale pentru declarații min-
cinoase, că îndeplinește condițiile prevăzute de lege.

Diferențele între organizațiile mici și mari*

Organizațiile mici și mijlocii (lg. 346/2004)

• microfirmele sunt definite că fiind firme care au sub 10 angajați și a căror cifra de
afaceri anuală sau al căror bilanț anual total nu depășește 2 milioane EUR;
• firmele mici sunt definite că fiind firme care au sub 50 de angajați și a căror cifra de
afaceri anuală sau al căror bilanț anual total nu depășește 10 milioane EUR;
• firmele mijlocii sunt definite că fiind firme care au sub 250 de angajați și a căror cifră
de afaceri anuală sau al căror bilanț anual total nu depășește 50 de milioane EUR.

*Această încadrare a firmelor în categoriile de IMM, utilizată de Uniunea Europeană pentru

fondurile nerambursabile, nu are legătură metodologia românească prevăzută în Codul fiscal
pentru plata impozitului pe venitul microfirmelor.
 71

Din 2017, microorganizațiilor le este aplicată o cota de impozitare de 1% și 3%, în funcție de

existența angajaților și numărul acestora, după cum urmează:

• cota de impozitare de 1% pentru microorganizațiile cu un singur angajat;

• cota de impozitare de 3% pentru microorganizatiile care nu vor avea nici măcar un
salariat.

Actul constitutiv al societățîi cu răspundere limitată

a) datele de identificare a asociaților;

b) forma, denumirea și sediul social;
c) obiectul de activitate al societății, cu precizarea domeniului și a activității principale;
d) capitalul social, cu menționarea aportului fiecărui asociat, în numerar sau în natură,
valoarea aportului în natură și modul evaluării. La societățile cu răspundere limitată se
vor preciza numărul și valoarea nominală a părților sociale, precum și numărul părților
sociale atribuite fiecărui asociat pentru aportul său;
e) asociații care reprezintă și administrează societatea sau administratorii neasociați,
datele lor de identificare, puterile ce li s-au conferit și dacă ei urmează să le exercite
împreună sau separat;
e1) în cazul societăților cu răspundere limitată, dacă sunt numiți cenzori sau auditori
financiar, datele de identificare ale primilor cenzori, respectiv ale primului auditor
financiar;
f) partea fiecărui asociat la beneficii și la pierderi;
g) sediile secundare – sucursale, agenții, reprezentanțe sau alte asemenea unități fără
personalitate juridică – atunci când se înființează o dată cu societatea, sau condițiile
pentru înființarea lor ulterioară, dacă se are în vedere o atare înființare;
h) durata societății;
i) modul de dizolvare și de lichidare a societății.

Caracteristici

• În societatea cu răspundere limitată, numărul asociaților nu poate fi mai mare de 50.

 72
• În cazul în care, într-o societate cu răspundere limitată, părțile sociale sunt ale unei
singure persoane, aceasta, în calitate de asociat unic, are drepturile și obligațiile ce
revin, potrivit prezentei legi, adunării generale a asociaților.
• Dacă asociatul unic este administrator, îi revin și obligațiile prevăzute de lege pentru
această calitate.
• În societatea care se înființează de către un asociat unic, valoarea aportului în natură
va fi stabilită pe baza unei expertize de specialitate.
• O persoană fizică sau o persoană juridică nu poate fi asociat unic decât într-o singură
societate cu răspundere limitată.
• O societate cu răspundere limitată nu poate avea că asociat unic o altă societate cu
răspundere limitată, alcătuită dintr-o singură persoană.

Înmatricularea societății

Cererea va fi însoțită de:

a) actul constitutiv al societății;

b) dovadă efectuării vărsămintelor în condițiile actului constitutiv;
c) dovadă sediului declarat și a disponibilității firmei;
d) în cazul aporturilor în natură subscrise și vărsate la constituire, actele privind pro-
prietatea, iar în cazul în care printre ele figurează și imobile, certificatul constatator al
sarcinilor de care sunt grevate;
e) actele constatatoare ale operațiunilor încheiate în contul societății și aprobate de
asociați;
f) declarația pe propria răspundere a fondatorilor, a primilor administratori, că îndepli-
nesc condițiile prevăzute de prezenta lege;
g) alte acte sau avize prevăzute de legi speciale în vederea constituirii.

Administratorul Societății Comerciale

Societatea este administrată de unul sau mai mulți administratori, asociați sau neasociati,
numiți prin actul constitutiv sau de adunarea generală.
Administratorii nu pot primi, fără autorizarea adunării asociaților, mandatul de administrator în
alte societăți concurente sau având același obiect de activitate, nici să facă același fel de
comerț ori altul concurent pe cont propriu sau pe contul altei persoane fizice sau juridice, sub
sancțiunea revocării și răspunderii pentru daune.
Societatea trebuie să țină, prin grijă administratorilor, un registru al asociaților, în care se vor
înscrie, după caz, numele și prenumele, denumirea, domiciliul sau sediul fiecărui asociat,
partea acestuia din capitalul social, transferul părților sociale sau orice altă modificare
privitoare la acestea.
Administratorii răspund personal și solidar pentru orice dauna pricinuită prin nerespectarea
prevederilor registrului.
Registrul poate fi cercetat de asociați și creditori.

• Părțile sociale pot fi transmise între asociați.

• Transmiterea către persoane din afară societății este permisă numai dacă a fost
aprobată de asociați reprezentând cel puțin trei pătrimi din capitalul social.

8.3 Etapele înființării unei entități economice și documentele aferente acestora

Din punct de vedere legal, înființarea unei firme presupune parcurgerea următoarelor etape:
– Pregătirea dosarului de înregistrare și autorizare. Întreprinzătorul trebuie să realizeze o
serie de activități obligatorii:
a) Verificarea și/sau rezervarea numelui firmei și/sau emblemei;
b) Pregătirea actelor doveditoare pentru sediu;
 73
c) Redactarea declarației pe proprie răspundere pentru înregistrare;
d) Obținerea autorizației emise de administrația publică locală;
e) Redactarea actului constitutiv;
f) Depunerea capitalului social;
g) Acordarea împuternicirii;
h) Redactarea declarației de avere;
i) Pregătirea actelor privind activitatea comercială anterioară;
j) Depunerea specimenului de semnătură;
k) Depunerea garanției de către administratori;
l) Pregătirea copiilor de pe actele constatatoare ale operațiunilor încheiate în contul
societății comerciale;
m) Redactarea contractului de administrare;
n) Pregătirea copiilor de pe actele de identitate;
o) Pregătirea actului de înregistrare a fondatorilor persoane juridice;
p) Adoptarea hotărârii organului statutar al persoanei juridice privind participarea la
constituirea societățîi comerciale;
q) Redactarea mandatului persoanei care va semna actul constitutiv în numele și pe
seama fondatorului persoană juridică;
r) Obținerea certificatului de bonitate;
s) Certificarea copiilor;
t) Obținerea avizelor prealabile prevăzute de lege.

– Înregistrarea firmei. După depunerea dosarului, se realizează următoarele activități:

a) Autorizarea constituirii comerciantului de către judecătorul delegat;

b) Obținerea, pe cale electronică, a codului unic de înregistrare de la Ministerul
Finanțelor Publice;
c) Redactarea încheierii judecătorului delegat;
d) Înregistrarea comerciantului în registrul comerțului;
e) Editarea certificatului de înregistrare.

– Autorizarea funcționarii firmei, respectiv activitățile necesare pentru autorizarea funcțio-

narii unei firme de către instituțiile publice abilitate. Aceste activități sunt realizate după data
depunerii dosarului la Biroul Unic și până la data eliberării anexei conținând avizele/
autorizațiile/ acordurile necesare funcționării: autorizația PSI, sanitară, sanitar veterinară,
pentru protecția muncii, pentru protecția mediului etc.

– Notificarea către instituțiile publice, respectiv activitățile de notificare a înregistrării firmei

către alte instituții publice cu atribuții legate de publicitatea, înregistrarea sau evidența
comercianților.

Efectele juridice ale etapelor obligatorii din procedura de înregistrare a unei firme sunt:

a) Semnarea actului constitutiv de către asociați reprezintă etapă consensuală, care

produce efecte între părțile semnatare.
b) Autorizarea legalității constituirii unei societăți comerciale revine judecătorului
delegat. Acesta autorizează constituirea comerciantului persoană juridică și
dispune înregistrarea în registrul comerțului.
c) Înregistrarea (înmatricularea) societății comerciale în registrul comerțului are rol
constitutiv. De la data înregistrării în registrul comerțului societatea a dobândit
personalitate juridică.
d) Publicarea în Monitorul Oficial a încheierii judecătorului delegat produce efecte
față de terți.
 74

ANEXA nr 1
Model plan de afaceri

Cuprins __________________ ______pagină

Introducere: Al cui este acest plan? Detalii despre propietar/i:

Numele firmei:

Adresa firmei; precizaţi unde se va desfășura activitatea, adresa, descrierea spațiului și

cum sunt asigurate utilităţile necesare

Numărul de telefon propietar/ firma:

Adresa de email proprietar:

Capitolul 1
Sumarul afacerii
1.1 Sumarul afacerii: descrierea pe scurt a afacerii, 2-3 rânduri
1.2 Obiectivele afacerii: Exemple
- număr de produse obținute/an
- număr de kg de...comercializate
- număr de copii instruiți
- profit de zx lei în 2 ani etc...
1.3 Formă juridică a afacerii: SRL, PFA, IF, ÎI ..
1.4 Descrierea scurtă a domeniului de activitate selecționat; codul CAEN principal; alte coduri
CAEN pe care le veți alege:

1.5 Factorii care credeți că îi vor aduce succes afacerii dumneavoastră:

Capitolul 2
Motivația și experiență antreprenorului
2.1 De ce doriți să aveți propria afacere? Prezentați motivațiile personale; hobby-uri și
interese:
2.2 Experiență anterioară în acest domeniu:
2.3 Calificări și educație (antreprenor/i):

Capitolul 3
Produse și servicii

3.1 Ce veți produce?

Produse.....Servicii......

3.2 Ce veți vinde?

Un produs sau mai multe: Un serviciu sau mai multe: Ambele:
 75
3.3 Descrierea produsului de baza/serviciului ce se va vinde:
3.4 Descrie diferite tipuri de produse/servicii pe care le veți vinde, dacă sunt mai multe:

Capitolul 4
Piață
4.1 Clienții sunt:

Persoane fizice:

Persoane juridice, organizații care desfășoară afaceri în diverese domenii:

Ambele:

4.2 Descrieți caracteristicile clientului tipic, persoane fizice (sex, vârstă, nivel de câștig, nivel
de studii, locuiește în mediul rural sau urban etc) sau juridice ( formă de organizare, domeniul
de activitate, localizare etc):

4.3 Ce factori îi influențează pe clienți să aleagă un anumit produs /serviciu? Ce elemente

de calitate solicită? De ce cumpără un anumit produs sau servici?

Capitolul 5
Cercetarea de piață

5.1 Ați realizat o cercetare de piață:

Da Nu

Dacă ați răspuns „da", se dau detalii:

5.2 Doriți să realizați o cercetare de piață:

Da Nu

Dacă ați răspuns „da", cum ați vrea să procedati?:

Capitolul 6
Strategia de marketing

Ce vrei să faci că activitate de MK De ce ți-ai ales această metodă Cât te costă?

COST TOTAL
 76
Capitolul 7
Analiză concurenței

7.1 Tabel cu competiția:

Nume, Produse/servicii Prețuri cu care Puncte țări ale Puncte slabe

localizare, pe care le vând vând (dacă aveți competiției ale competiției
mărimea informații reale)
afacerii
competiției,
vechime pe
piață

7.2 Analiza SWOT

Care sunt „punctele tari” care te determină să crezi că vei avea succes ? Care sunt ,,punctele
slabe”? Ce oportunități sau amenințări sunt în piața pe care va activa firma?
Analiză SWOT – O analiză SWOT este un mod concret de a-ți identifica Punctele tari și
Punctele slabe la începutul derulării afacerii. De a defini Oportunitățile sau Amenințările cu
care te confrunți.

+ _

Strengths Weaknesses

Puncte tari din Interiorul firmei Puncte slabe din Interiorul firmei

+ _

Opportunities Threats

Oportunități din Exteriorul firmei Amenințări din Exteriorul firmei

Exemple Puncte tari și puncte slabe:

• Angajații,Locația firmei, Logistică, Activitățile, Cunostinţe de piaţă, Clienți, Concurență,

Capital, Capacitate de muncă, Locația, Experiență, proceduri de lucru, cunoștințele
antreprenorului.
 77
Capitolul 8
Operații și logistică

8.1 Producție: Plan de elaborare și dezvoltare

Activitatea / Cine o va Resurse Timp alocat Rezultat

Sarcina de realiza utilizate (bani, (ore, zile, obținut /
lucru materii prime, săpt, luni) elemente de
logistică, calitate
informații)

8.2 Livrare către client:

Câteva din canalele de distribuție mai cunoscute sunt:

• Vânzările directe, de la persoană la persoană;

• Reprezentanțîi fabricantului (exemplu mierea pentru dulciuri, răchită pentru produs
finit etc);
• Distribuitorii en gros;
• Agenții de bursă;
• Distribuitorii cu amănuntul;
• Poștă directă, curieri;
• Vânzări online.

8.3 Metode de plată și termeni: cum veți fi plătit?

8.4 Furnizori de materii prime și materiale:

Nume și locație Materiale necesare Aranjamente de Metode pentru care

furnizori și prețurile plată, cum îi veți veți alege furnizorii
plăti respectivi
 78
8.5 Echipamente:

Echipamente Le aveți deja? Le Noi sau second Proveniență Preț în lei

veți achiziționa? hand? (România, UE,
Închiria? Non UE)

8.6 Transport necesar în firma: ptr personal, materiale produs finit

8.7 Cerințe legale pentru desfășurarea afacerii: autorizații

8.8 Asigurări necesare: auto, persoane, spații, echipamente

8.9 Management și angajați: organigramă

Capitolul 9
Strategia de cost și prețuri

Produs/ serviciu Valoare

Număr de produse realizate / perioada

de timp (zi, săptămâna, luna, an –
alegeți o unitate de timp)
A
Număr de servicii livrate / perioada
de timp (zi, săptămâna, luna, an –
alegeți o unitate de timp)

Costul materiilor prime / unitate de

B
produs/serviciu

Cost total de producție per unitate de

C
produs / serviciu

E Preț per unitate de produs / serviciu

F Marginea de profit

G Marginea de profit (%)

 79
Capitolul 10
Buget

10.1 Buget

Exemple de cheltuieli incluse în buget:

• Înființarea afacerii: autorizații, Registrul comerțului;

• Materii prime, materiale consumabile, materiale auxiliare;
• Munca directă: recrutare și selecție, salarii, beneficii;
• Cheltuieli generale: taxele pentru salarii și firma, chiria tuturor spațiilor, telefonul,
utilitățile (apă, lumina, gaze, canal, gunoi curățenie), materialele de birou, ambalare,
transport, promovare, publicitate, închiriere de echipamente, asigurări, dobânzi, târguri
de promovare, etc.
• Salariile personalului executiv și administrativ, alături de orice alte funcții de suport:
contabilitate, IT, PR, juridic ( se pot externaliza) ;
• Marketing și vânzări. Salariile personalului de marketing necesare dezvoltării mate-
rialelor pre-promoționale și planificării campaniei de marketing care trebuie să înceapă
înainte de livrarea produsului.
• Costuri diverse. Costuri legate de dezvoltarea personalului și a produsului.
• Echipamente, mijloace de transport;
• Costuri cu deplasarea.

Cheltuieli cu înființarea firmei,

A autorizări
Costuri
estimate

Costuri
Chirii spații / birouri / hale
estimate/luna
Materii prime
Gaz, electricitate și benzină
Apă, canal
Asigurări de orice fel, inclusiv de
proprietate
Echipament, logistică
Hrană, curățenie

Telefon fix, mobil, internet

Tehnologie (IT, softuri, mașini, unelte)

Protocol
Cheltuieli cu mașinile (service,
asigurări, leasing, chirii)
Taxe, impozite firma

Cheltuieli salariale

B Altele
 80

Bibliografie

• Bruxelles, 26.1.2011 COM (2011) 21 final COMUNICARE A COMISIEI CĂTRE

PARLAMENTUL EUROPEAN, CONSILIU, COMITETUL ECONOMIC ȘI SOCIAL
EUROPEAN ȘI COMITETUL REGIUNILOR O Europa eficientă din punctul de
vedere al utilizării resurselor – inițiativa emblematică a Strategiei Europa 2020.
• Conf. univ. dr. Roxana Enache – Management strategic – suport curs
• Drăgănescu M., acad., Societatea informațională societatea cunoașterii. Vectorii
societății cunoașterii, Editura Expert, Academia Română, București, 2001.
• Gabriel Chicioreanu – Resursele în cadrul afacerii – suport curs.
• Mara Mates, Profesor coordonator: Dzitac Ioan, Aplicații informatice în economia
modernă.
• Petrescu, Silvia, Diagnostic economic-financiar. Metodologie. Studii de caz, Editura
Sedcom Libris, Iași, 2004.
• Petcu Monica, Analiză economico-financiară a organizatiei. Probleme, abordări,
metode, aplicații, Editura Economică, București, 2003, pag. 12.
• Prunea, Petru, Riscul în activitatea economică. Ipostaze. Factori. Modalități de
reducere, Editura Economică, București, 2003; 3. http://www.softagency.ro
• PROF.UNIV.DR. HORAȚIU ȘOIM – ANTREPRENORIATUL: CONCEPTE,
CULTURI, METODE ȘI TEHNICI Modul 3
• Asistent univ. drd. Ștefăniță SUSU - Riscul – componentă firească în lumea
afacerilor Universitatea „Ștefan cel Mare”, Suceava Facultatea de Științe Economice
și Administrație Publică.
• Trușcă Manuela, Manual MRU, Extreme Training 2013.
• Andrei Zorilă | Marketing Solutions cei 4 P.
• http://www.creează.com/referate/marketing/Mixul-de-marketing-cei-P219.php
• http://www.stiucum.com/marketing/principiile-marketingului/243/definirea-valorii-și-a-
satisfa32998.php - clienții
• https://smarters.ro/grow/idei-marketing/
• http://www.răsfoiesc.com/business/management/MODELE-DE-ANALIZĂ-A
CONCURENTE21.php
• http://www.lir.com.ro/evenimente/158-cum-realizați-cel-mai-eficient-buget-de-venituri-
și-cheltuieli
• https://www.plandeafacere.ro/cum-să/cum-să-finantezi-o-afacere/sursele-de-
finanțare-ale-afacerilor/
• http://www.finanțare.ro/cum-elaborăm-bugetul-de-venituri-și-cheltuieli-al-firmei-
eveniment-26-febr-2009.html Anda Racsa
• http://ro.wikipedia.org/
• http://www.uvvg.ro/studii/economice
• http://www.startups.ro/analize/ce-este-antreprenoriatul-social
• http://caravanacarierei.bns.ro/wp
content/uploads/sites/2/2012/12/Egalitatea+de+șanse+și+discriminarea.pdf
• https://www.plandeafacere.ro/cum-să/cum-să-inițiezi-o-afacere/inițierea-unei-afaceri-
noi-2/
• https://www.rubinian.com/plan-de-afaceri-definire-și-structura_18.php