Gestao de Pessoas PDF

Módulo 2
Conhecimentos sobre
gestão de pessoas:
mudança organizacional, motivação,
comprometimento e liderança
Centro de Formação e
Aperfeiçoamento de
Servidores do Poder Judiciário
CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA
Presidente: Ministro José Antonio Dias Toffoli

Corregedor Nacional de Justiça: Ministro Humberto Eustáquio Soares Martins
Conselheiros: Ministro Aloysio Corrêa da Veiga
Maria Iracema Martins do Vale
Márcio Schiefler Fontes
Daldice Maria Santana de Almeida
Fernando César Baptista de Mattos
Valtércio Ronaldo de Oliveira
Francisco Luciano de Azevedo Frota
Maria Cristiana Simões Amorim Ziouva
Arnaldo Hossepian Salles Lima Junior
André Luis Guimarães Godinho
Valdetário Andrade Monteiro
Maria Tereza Uille Gomes
Henrique de Almeida Ávila
Secretário-Geral: Carlos Vieira von Adamek
Secretário Especial de Programas,

Pesquisas e Gestão Estratégica: Richard Pae Kim
Diretor-Geral: Johaness Eck
Organização: Secretaria Especial de Programas,

Pesquisas e Gestão Estratégica e
Departamento de Gestão Estratégica
Arte e diagramação: Secretaria de Comunicação Social
2019
CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA
Endereço eletrônico: www.cnj.jus.br
Módulo 2
Conhecimentos sobre
gestão de pessoas:
mudança organizacional, motivação,
comprometimento e liderança
Aperfeiçoamento de
Módulo 2
Conhecimentos sobre gestão de pessoas:
mudança organizacional, motivação, comprometimento e liderança
Conteúdos
Objetivos................................................................................................................................................................................................. ..2
Objetivos específicos....................................................................................................................................................................... 2
Introdução............................................................................................................................................................................................. 2
Motivação.............................................................................................................................................................................................. 3
Teorias Motivacionais....................................................................................................................................................5
Motivação no Poder Judiciário...................................................................................................................................6
Comprometimento............................................................................................................................................................................ 8
Graus de compromisso..................................................................................................................................................9
Valor do compromisso...................................................................................................................................................9
Tipos de comprometimento.........................................................................................................................................10
Liderança................................................................................................................................................................................................ 12
Liderança Aprendida....................................................................................................................................................................... 15
Competências da Liderança......................................................................................................................................................... 16
Mudança................................................................................................................................................................................................. 17
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Aperfeiçoamento de
Módulo 2
OBJETVOS
Promover o desenvolvimento inicial dos servidores ingressantes nas carreiras judiciárias, dis-
ponibilizando conhecimentos sobre Gestão de Pessoas, Motivação, Comprometimento, Liderança e
Mudança no Poder Judiciário.
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Aperfeiçoamento de
Módulo 2
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Ao final desta unidade, espera-se que você seja capaz de:
• – Entender a importância da Motivação para os servidores públicos;
• – Conhecer as duas principais teorias motivacionais;
• – Perceber como a motivação influencia no seu trabalho;
• – Definir o que é comprometimento;
• – Conhecer os tipos de comprometimento e suas implicações no trabalho;
• – Definir o que é liderança, sua importância e benefícios;
• – Conhecer as competências essenciais do líder;
• – Identificar as vantagens de estar aberto a mudanças; e
• – Perceber que a mudança começa dentro de nós.
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Aperfeiçoamento de
Módulo 2
INTRODUÇÃO
O Poder Judiciário é formado por pessoas: são magistrados, servidores e colaboradores que
juntos contribuem para uma efetiva prestação jurisdicional. Como o trabalho realizado nos tribu-
nais é essencialmente intelectual, o maior ativo do Poder Judiciário está justamente no seu quadro
de pessoal e no conhecimento que as pessoas possuem.
Ao tomar posse como servidor do Poder Judiciário, cada um de nós assumiu o compromisso de
cumprir os deveres e as atribuições do cargo, observar o código de ética e servir à sociedade da
melhor forma possível. E como a gestão de pessoas entra nessa história? Para realizar bem o nosso
trabalho, precisamos de muito mais do que apenas o conhecimento técnico exigido na função. Nes-
se capítulo, veremos como a motivação, a liderança, o comprometimento e as mudanças podem
afetar o nosso trabalho no Poder Judiciário.
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Aperfeiçoamento de
Módulo 2
Motivação
Nos últimos anos, tanto as organizações privadas como as públicas têm sofrido inúmeras mu-
danças no sistema tradicional de gestão de pessoas. Observam-se investimentos na migração de um
modelo burocrático para um modelo de administração pública gerencial, com valores relacionados à
produtividade, à orientação a resultados e à descentralização, além de eficiência e competitividade.
A Administração Pública tem vivido esse período de valorização do servidor público, buscando
a qualificação e a capacitação para afinar-se às necessidades sociais. E é nesse contexto que as
instituições públicas vivem nova realidade organizacional, em que os conhecimentos devem estar
alinhados à coordenação do comportamento de seus membros.
Em um contexto de escassez de recursos humanos (as unidades sempre precisam de mais servi-
dores do que possuem), de recursos financeiros (vide Emenda Constitucional n. 95/2016, que limita
os gastos públicos) e mesmo de recursos materiais, têm-se exigido cada vez mais eficiência dos
servidores públicos, ou seja, produzir mais com menos.
A criação de metas e indicadores de desempenho (que veremos mais adiante nesse curso),
mostra como a alta administração se preocupa com os resultados. Porém, já dissemos que o
trabalho do Poder Judiciário é intelectual e depende das pessoas, então torna-se essencial que os
magistrados e servidores estejam motivados.
Vamos falar um pouco sobre motivação. “Nada acontece até que algo se mova” são palavras
da maior mente científica do século XX, Albert Einstein. A teoria da relatividade pode até ser o feito
mais importante de Einstein para a ciência, mas estas simples sete palavras – “Nada acontece até
que algo se mova” – são, para mim, sua contribuição mais importante.
Apesar de a observação ser um fato científico incontestável, não há dúvida de que se aplica a
todos os aspectos da vida. As ideias podem ser moedas valiosas para mudar o mundo, uma boa
preparação é algo inestimável e o conhecimento e a sabedoria são essenciais quando se trata de
dar a alguém vantagem na busca por grandes conquistas. Porém, ideias, preparação, conhecimen-
to e sabedoria são inúteis sem ação, porque a ação é o ponto de partida de todo progresso.
Em outras palavras, uma ideia, por si só, não possui valor intrínseco. Ela precisa ser acompanha-
da de ação. É a ação que corta o cordão umbilical e retira a ideia do útero. A ação transforma a ideia
em uma experiência. A ação cria realidade.
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Aperfeiçoamento de
Módulo 2
O contrário da ação é a paralisia ou a procrastinação. Algumas pessoas nunca fazem nada hoje,
deixam sempre para amanhã. Falam de riqueza, falam de investimentos, falam de bens imóveis,
falam de negócios, mas estão sempre com uma justificativa para sua paralisia. Não é muito bom
ser um definidor de metas se você não for um realizador de metas.
Muita gente tem ideias, mas poucos decidem fazer algo a respeito. Não amanhã. Nem semana
que vem. Mas hoje. O verdadeiro empreendedor é um executor, não um sonhador.
Não me recordo da primeira vez em que ouvi a parábola a seguir, mas ela é certamente profun-
da e apropriada a qualquer discussão sobre a importância da ação.
• Toda manhã, na África, uma gazela acorda. Ela sabe que deve correr mais que o leão
mais rápido ou será morta. Toda manhã, na África, um leão acorda. Ele sabe que deve
correr mais rápido que a gazela mais lenta ou irá morrer de fome. Não impo ta se você
é um leão ou uma gazela; quando o sol nascer, é melhor começar a correr. Como seres
humanos, descobrimos que é melhor também começarmos a correr quando o sol nascer
se realmente quisermos fazer da vida uma jornada com algum significado. Uma vida sem
estresse soa muito bem na teoria, mas a realidade da vida requer certa urgência.
Então, salvo algumas exceções, o melhor dia para agir é hoje. Você pode fazer uma arrumação
nos arquivos hoje. Você pode começar a trabalhar naquele processo complicado hoje. Você pode
começar a juntar os cacos e começar uma vida nova hoje.
As pessoas deixam de agir porque confundem a palavra difícil com a palavra impossível. Não
é impossível para você mudar de ocupação agora; é apenas difícil. Não é impossível você mudar
para outra cidade agora; é apenas difícil. Ser difícil é o que dá valor a um objetivo. Tudo que vale a
pena conquistar é difícil. Se você esperar que tudo se acerte para depois agir, estará usando uma
desculpa perfeitamente segura para o fracasso.
Teorias de Motivacionais
Vamos entender um pouco sobre o que dizem as teorias motivacionais. Existe uma divisão nos
tipos de motivação. Sabemos que ela pode ser causada por formas diferentes nas pessoas. Primei-
ro vamos falar sobre as necessidades e expectativas.
Teoria da Hierarquia das Necessidades – Maslow
Essa teoria estuda a motivação por meio das necessidades dos seres humanos. Maslow, o autor
da teoria, considera “necessidade”, a manifestação natural de sensibilidade interna, que desperta
uma tendência a realizar um ato ou a procurar uma determinada categoria de objetos.
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Módulo 2
Maslow organizou as necessidades humanas em cinco categorias hierárquicas, conforme sua

predominância e probabilidade:
• Necessidades Fisiológicas: necessidades de

sobrevivência – alimento, água, oxigênio,
Pirâmide sono, sexo – e também são instintivas, uma
de Maslow vez que nascem com o homem;
• Necessidades de Segurança: busca de prote-

ção contra ameaças e privações. Mantém as
pessoas em estado de dependência seja com
Realizações a empresa, seja com outras pessoas;
Pessoais
• Necessidades Sociais: relacionadas ao conví-
Estima vio social – amizade, afeto, amor;
Social • Necessidade de Estima: desenvolvimento de

sentimentos de autoconfiança e de ser útil e
Segurança
necessário para os outros. Sua frustração pro-
duz sentimentos de inferioridade e impotência;
Fisiológia
• Necessidade de Autorrealização: tendência
de explorar suas potencialidades.
Teoria dos Dois Fatores

Outra teoria motivacional muito conhecida é a Teoria dos Dois Fatores de Frederick Herzberg. Ele
chegou à conclusão de que os fatores que estão envolvidos na produção de satisfação e motivação
são autônomos em relação aos que geram insatisfação. Dessa forma ele concluiu que o antônimo
de satisfação não é insatisfação, como se previa, mas sim ausência de satisfação, e o mesmo vale
para a insatisfação cujo antônimo é ausência de insatisfação. Assim, ele dividiu e classificou esses
fatores em higiênicos e motivacionais.
Os fatores higiênicos são os fatores extrínsecos ao trabalho, ou seja, o ambiente de trabalho em

si, e estariam relacionados com a presença ou ausência de insatisfação. Envolvem salários, diretri-
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zes, e políticas da organização, segurança no emprego e as relações com os demais indivíduos que
formam a organização. Herzberg inferiu em seus estudos que quando os fatores higiênicos estão
ótimos não há uma elevação significativa da satisfação, mas esses fatores funcionam como um
elemento preventivo da insatisfação.
Já os fatores motivacionais estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das
tarefas que o indivíduo executa. Assim, são os fatores intrínsecos ao trabalho, envolvem senti-
mentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e autorrealização e dependem das
tarefas que o indivíduo realiza no trabalho.
A análise desta teoria coincide com a análise da teoria da hierarquia das necessidades, pois, ape-
sar de ênfases distintas, ambas concluem que a realização é o fator mais importante da motivação.
Motivação no Poder Judiciário

Os órgãos do Poder Judiciário enfrentam os mesmos problemas para motivar o seus magistra-
dos e servidores que demais órgãos da administração pública. Com os concursos públicos cada
mais raros, era de se esperar que os servidores aprovados ingressassem nos quadros do Poder Ju-
diciário motivados e felizes. A realidade que se observa é que essa motivação inicial é passageira e
logo substituída por outros sentimentos. Alguns servidores entendem que já passaram no concur-
so e não precisam mais se esforçar. Outros continuam estudando para passar em outros concursos
e veem o seu cargo atual como algo passageiro. Mas existem aqueles que chegam cheios de ideias,
inovações e vontade de contribuir. As organizações precisam motivar, ou manter motivados, todos
esses servidores.
A missão básica de qualquer organização, e principalmente das públicas, é o pleno atendimento

à sociedade onde ela está inserida. Neste sentido, a qualidade torna-se um fator importante para
as organizações. A maneira como os servidores são tratados, as normas e a forma de autoridade a
que são submetidos na organização influenciam em suas ações.
Como já foi dito, as pessoas constituem o recurso eminentemente dinâmico das organizações,
o seu capital intelectual. Entre os vários recursos organizacionais, as pessoas destacam-se por
ser o único recurso vivo e inteligente, por seu caráter dinâmico e potencial de desenvolvimento. O
ser humano é motivado pela necessidade inerente ao seu anseio, sendo indispensável que esteja
situado em um ambiente que lhe proporcione prazer ao realizar determinadas tarefas, ou seja, um
ambiente de trabalho agradável é capaz de motivar as pessoas, a fim de que sejam capazes de
alcançar os objetivos esperados pelo Tribunal, e consequentemente, por elas mesmas.
Já falamos que o comportamento é sempre motivado por alguma causa interna ao próprio
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Aperfeiçoamento de
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indivíduo (motivos internos) ou alguma causa externa, do ambiente (motivos externos). Motivação,
nesse modelo, é sinônimo da relação de causa e efeito no comportamento das pessoas. Motivação
não significa entusiasmo ou disposição elevada, significa apenas que todo comportamento sem-
pre tem uma causa. Lembram da frase do Einstein? “nada acontece até que algo se mova”. E o que
faz as pessoas se moverem? Um motivo, uma causa. Entretanto, pode-se observar que, em certos
ambientes de trabalho, o aspecto motivacional está tão ausente que, em vez de propiciar um am-
biente salutar, faz que as pessoas criem uma aversão ao trabalho, prejudicando a produtividade
nas tarefas.
Nas organizações públicas, a dificuldade em entender e buscar utilizar a motivação como uma
estratégia organizacional é maior, o que ocasiona o descontentamento e a baixa produtividade dos
servidores, mantendo o baixo nível destas organizações.
Os efeitos causados pela desmotivação no ambiente de trabalho podem gerar graves proble-
mas, tanto para as organizações quanto para os servidores que nela trabalham. Por parte das or-
ganizações, elas podem ter problemas em seus padrões de qualidade e produtividade, enquanto,
por parte dos servidores, as implicações são relacionadas a questões de saúde física e mental,
como o estresse, o absenteísmo, a queda na produtividade e no desempenho no trabalho, sem
contar com a falta de interesse pelos assuntos afins da organização.
É possível manter as pessoas motivadas quando os gestores conhecem os servidores, tem co-
nhecimento de suas necessidades, e quando se proporciona fatores de satisfação para tais neces-
sidades, sendo que o desconhecimento de tais aspectos pode levar à desmotivação das pessoas.
Por isso, é importante existir diálogo entre os gestores e os servidores: a comunicação é um dos
fatores essenciais para o bom relacionamento e consequente motivação dos servidores, possibili-
tando, assim, o cumprimento das atividades com alta produtividade, e como consequência, elevar
o nível de qualidade dos serviços prestados pelo Poder Judiciário.
Comprometimento
Depois de abordarmos a motivação, agora vamos conversar sobre comprometimento. São dois
aspectos relacionados e ambos muito importantes para que o Poder Judiciário alcance sua missão
organizacional. Por falar nisso, veremos muito sobre missão, visão e objetivos no próximo módulo
de Gestão Estratégica. Mas voltando ao nosso tópico “comprometimento”, que tal iniciarmos esse
estudo refletindo sobre a fábula do incêndio na floresta?
• Certo dia, houve um grande incêndio na floresta, e todas as áreas foram cercadas por um
fogo denso. Os animais, atônitos, não sabiam o que fazer nem para onde correr. De repente,
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Aperfeiçoamento de
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todos pararam e viram que o beija-flor ia até a margem do rio, mergulhava, pegava em seu
bico algumas gotas de água, voava até o fogo e deixava a gotinha cair sobre as labaredas.
O elefante, vendo aquilo, disse-lhe: “Você está louco? Acredita que esta simples gota pode
apagar um incêndio tão grande?”. Ao que o passarinho respondeu: “Eu estou fazendo a
minha parte e se todo mundo ajudar com certeza conseguiremos alguma coisa”.
O “incêndio”, para usar a figura da fábula, não é pequeno no que diz respeito aos desafios. Mas
a quantidade de beija-flores está crescendo, com a consciência da solidariedade e da cidadania.
E com a competência, alegria, criatividade e garra deles, muito provavelmente não haverá chamas
que resistam.
O que nos leva a nos comprometer com alguém ou com alguma coisa? O que nos leva a iniciar
e terminar uma atividade? A buscar a cada dia uma forma melhor de fazer as coisas? A assumir a
responsabilidade quando um erro aparece? A cumprir aquilo que nos propomos a fazer?
Nada mais e nada menos do que o nosso COMPROMETIMENTO!
A etimologia do verbo comprometer indica que a palavra significa “fazer promessa com”, ou seja,
empenhar-se, obrigar-se.
E só agimos dessa forma porque temos confiança no outro ou na organização, valores em co-
mum, uma causa em comum.
Grau de compromisso
Você têm valores em comum com a sua organização? Você têm uma causa comum com o seu
parceiro? Quando você se propõe a fazer algo para você mesmo você cumpre?
Dessa forma é que avaliamos o nosso grau de compromisso com os outros e com nós mesmos.
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Aperfeiçoamento de
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O valor do comprometimento
E por que essa competência é tão valorizada?
Porque comprometimento refere-se a perseverar ou se destacar em tempos difíceis.
Estar comprometido com um resultado nos ajuda a manter a calma diante das adversidades e
obstáculos que nos cercam. Estar comprometido com uma meta nos ajuda a superar perdas oca-
sionais de motivação.
Mas quais são os fatores que determinam o comprometimento?
Eugenio Mussak, em seu livro Caminhos da Mudança (2008), identifica as cinco condições bási-
cas para que ocorra o comprometimento, em qualquer tipo de relação:
1. Admiração;
2. Respeito;
3. Confiança;
4. Paixão; e
5. Intimidade.
Isso significa que só ficamos ao lado de alguém que admiramos, e da admiração surge o res-
peito, que gera a confiança e a paixão e com todos estes ingredientes juntos queremos continuar
convivendo com esta pessoa e sendo íntimos. Resumindo, é a soma desses fatores que sustenta
uma relação, seja ela profissional ou pessoal.
À medida que assumimos e mantemos nossos compromissos, mesmo os pequenos, fortalecemos

a nossa integridade e nos tornamos cada vez mais eficientes.
Quando digo integridade quero dizer uma pessoa que tem harmonia entre discurso e prática.
Faz exatamente aquilo que diz que vai fazer. Parece simples? Na verdade, é, mas não quer dizer
que seja fácil.
Para que eu tenha harmonia entre discurso e prática eu preciso de: flexibilidade; iniciativa; dis-
ciplina; coragem; dedicação e criatividade.
Vale lembrar que não existe atalho para o desenvolvimento, para progredirmos precisamos de
ação, dedicação e aprendizado, ação, dedicação e aprendizado!
Antes de mais nada precisamos identificar o que podemos melhorar. Feita a escolha, precisamos
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Aperfeiçoamento de
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estabelecer metas e nos mantermos fiéis a elas. Saber que somos responsáveis (responsabilidade
= habilidade para responder) por concretizá-las e, em cada pequena ação que realizo daquilo com
que me comprometi, aumentar minha eficiência.
Como favorecer o compromisso com a meta:
1. Divulgue sua meta, pois quando ela se torna pública o compromisso aumenta.
2. Relacione com seus valores e propósito de vida. Por que ela é tão importante para você?
O que você vai ganhar com isso?
3. Estabeleça as ações para alcançar as suas metas.
4. Minimize os obstáculos criando planos A, B e C.
5. Monitore os progressos.
6. Realize os ajustes necessários.
Tipos de comprometimento
Sem nos aprofundarmos muito nessa parte teórica, vamos ver um pouco sobre os tipos de com-
prometimento. A literatura mostra que o comprometimento possui alguns focos como organização
e carreira, e algumas bases, como afetiva, normativa e instrumental.
Existe um modelo aceito internacionalmente que conceitua o comprometimento organizacional

em três componentes:
1. Comprometimento afetivo: existe um envolvimento, ocorre uma identificação com os ob-

jetivos e valores da organização. Por exemplo: alguns atributos de valor para a socieda-
de do Poder Judiciário são: celeridade, transparência e controle social, responsabilidade
social e ambiental. Quando nos identificamos com esses valores, ocorre um comprome-
timento afetivo.
2. Comprometimento instrumental: as pessoas enxergam um alto custo existente para dei-

xar a organização. Basta lembrar da dificuldade de passar em outro concurso. Segundo
a teoria, isso seria suficiente para gerar um compromisso com a organização, porque a
pessoa precisa dela.
3. Comprometimento normativo: existe uma obrigação em permanecer na organização.
Entre os três componentes citados, o enfoque afetivo é o mais desejável nas organizações. Já
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Aperfeiçoamento de
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ouviram aquela expressão “quem faz o que gosta, não precisa trabalhar”. Claro que é apenas ilus-
trativa, mas uma forma de gerar comprometimento (também motivação) é unir os valores pessoais
com aqueles que a organização prega. Perceba a diferença nessas duas frases:
• Maria diz “eu trabalho muito, são muitos processos para analisar, muita cobrança por
produtividade, passo o dia inteiro na frente do computador analisando processos e pare-
ce que trabalho não rende porque sempre chegam mais processos”
• Joana diz “eu trabalho muito, a nossa missão é Realizar Justiça! Aqui nós somos respon-
sáveis por analisar os processos de crianças e adolescentes vítimas de violência sexual.
São muitos processos e a gente corre para dar andamento o mais rápido possível porque
por trás de cada número de processo no computador existe uma vítima esperando por
justiça e nós contribuímos para que isso aconteça”.
Percebem que Maria e Joana fazem a mesma coisa, mas possuem percepções diferentes sobre
o próprio trabalho. Quem parece estar mais comprometida e motivada? Quando nós possuímos um
comprometimento afetivo com a organização em trabalhamos, temos mais facilidade em enxergar
os benefícios do nosso trabalho e não apenas as dificuldades que enfrentamos.
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Aperfeiçoamento de
Módulo 2
Liderança
Observe uma orquestra. Seja ela uma orquestra de câmara, uma sinfônica ou filarmônica, é cons-
tituída por diversos músicos e variados instrumentos, cada qual produzindo isoladamente um som
característico, mas todos contribuindo para o êxito final, ou seja, a “sinfonia”, a música. Este objetivo
é alcançado graças à mediação de um personagem em particular: o maestro. Trata-se daquele que
permanece em destaque durante toda a apresentação, tem sua foto estampada na capa de CDs e
DVDs, profere palestras e concede entrevistas, mas que, geralmente, não toca instrumentos durante
as apresentações, e sim coordena a todos, motiva, marca o ritmo. Numa palavra: lidera.
Talvez a orquestra consiga tocar sem maestro uma obra simples e sem grandes reviravoltas ou
altos e baixos. Toca com menos qualidade, mas toca.
Agora imagine uma dessas sinfonias complexas, em que tudo muda rapidamente, entram ins-
trumentos e saem instrumentos, o ritmo acelera, para, volta lento, dispara febril e assim por diante.
Sabe o que acontece se não existir um bom maestro? Um desastre! Na dinâmica com que as coisas
acontecem, dificilmente todos serão capazes de se manter no passo.
O grande mestre do cinema italiano Federico Fellini, propôs uma reflexão sobre isso no cultuado
filme Ensaio de Orquestra, de 1978.
Na obra, um grupo de músicos rebela-se contra os métodos do maestro e resolve depô-lo de

sua função, substituindo-o por grande metrônomo.
Os músicos acreditavam que eram suficientemente competentes em seus ofícios e que, por isso,
não necessitavam de ninguém para geri-los e importuná-los com cobranças e críticas. Instaurada
a rebelião, o caos se apossa do ambiente de ensaio culminando com episódios dramáticos de des-
truição e ferimentos para os músicos. É nesse ínterim, em meio à desordem e perplexidade, que o
maestro retoma seu lugar de liderança junto ao grupo e é por todos seguido.
Esse filme teve durante décadas muitas interpretações, inclusive políticas, que não são alvo de
nossas reflexões nesse curso.
Aqui, interessa-nos pensar em como o filme é uma metáfora para a complexidade das relações
entre líder e liderados, tendo como pressuposto sua importância para o desempenho de um grupo
de trabalho e para o alcance dos resultados almejados.
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Aperfeiçoamento de
Módulo 2
A orquestra é feita de músicos com talentos individuais e coletivos divididos entre os diversos nai-
pes de instrumentos. Para haver música, é preciso que haja integração entre eles e que todos saibam
que obra tocar, quando, onde, para quem e como. E aí o maestro cumpre papel fundamental.
Poderíamos dizer que os princípios que regem o funcionamento de uma organização são os
mesmos de uma orquestra: diferentes músicos e instrumentos que, juntos, devem produzir uma
melodia coesa. Para que todos mantenham o mesmo passo há um maestro na batuta.
As instituições são feitas por colaboradores com talentos individuais e coletivos que precisam
estar em sintonia sistêmica e estratégica. A maneira como se integrarão e influenciarão uns aos
outros será regida por uma pessoa chave dentro da instituição – o líder.
Nos tempos atuais, a atuação do líder tem mudado muito. Mas ainda muitas pessoas só con-
seguem entender o poder SOBRE o outro, não o poder COM o outro. Nas relações em que os líderes
adotam como princípio o "manda quem pode e obedece quem tem juízo", eles acreditam que a prá-
tica de centralizar poder em suas mãos, assumida por eles, é que terá mais efeito e dará a contri-
buição decisiva para os resultados individuais, grupais e da organização. Essas pessoas não fazem
necessariamente por maldade ou má-fé, mas sim, por hábito, costume ou falta de conhecimento.
A verdade é que muita coisa precisa ser aprendida, valorizada e praticada pelos administradores,
notadamente em assuntos relacionados ao uso do poder, resolução de conflitos, motivação, desa-
fio, participação, desenvolvimento de pessoas, delegação e confiança.
Os líderes de hoje não têm mais o poder de vida e morte e não veem o funcionário como mera
mão de obra. A ideia é esta: se a equipe não estiver integrada e comprometida, pode-se produzir
música com erros ou algo que não seja música, mas ruídos.
Segundo a Harvard Business Scholl Press (Editora da Universidade de Harvard, EUA, responsável
por publicações acadêmicas e de pesquisas), 45% do desempenho organizacional pode ser atribuí-
do aos efeitos da liderança.
Mas o que é liderança?
Veja algumas definições:
• A palavra Liderança, segundo Marco Aurélio Vianna, tem origem anglo-saxônica e signifi-
ca conduzir (to lead), ir/viajar junto.
• Para o dicionário Michaellis: líder é chefe, guia.
• Indivíduo que chefia, comanda e/ou orienta em qualquer tipo de ação, empresa ou linha
de ideias. (Dicionário Aurélio)
• Líder é aquele que tem uma visão, consegue compartilhá-la com seus liderados e moti-
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Aperfeiçoamento de
Módulo 2
vá-los para chegar aos objetivos definidos. (Marco Aurélio Vianna)
• Os líderes desenvolvem visão de futuro. Compartilham esta visão com as pessoas ao seu
redor e inspiram-nas a superar os obstáculos para realizarem essa visão. (Robbins)
• Liderar, portanto, é construir pontes. Pontes que nos ajudam a ir de onde estamos para
onde precisamos estar. Pontes feitas de esperanças e de oportunidades.
• Podemos ver, na frase de Joel Baker, a simplicidade, a riqueza, a possibilidade de mudan-

ça da realidade e a responsabilidade compartilhada que o conceito de liderança envolve:
“O LÍDER É ALGUÉM
QUE VOCÊ ESCOLHE SE-
GUIR PARA IR A UM LU-
GAR EM QUE VOCÊ NÃO
IRIA SOZINHO.”
(Joel Baker, em seu vídeo
Leadershift : cinco lições para os
líderes no século XXI)
Em suma, liderança significa agir para obter os resultados esperados cuidando para fortalecer
as relações interpessoais.
Observe que o conceito de liderança apresenta dimensão de futuro. Muitas vezes, os gerentes
têm dificuldades para lidarem com essa dimensão porque o presente se tornou cômodo.
Mas, para nascer a liderança no gerente, ele deve começar a inquietar-se com o já conhecido,
com o já estabelecido e o estável, lançar um olhar interrogativo sobre o seu presente, perguntar-se
sobre coisas e procedimentos aparentemente óbvios, ainda que sugiram que a eficiência máxima
foi atingida. Não haverá um amanhã se enxergarmos o hoje como eterno e pronto.
Líder, então, é o papel que uma pessoa assume quando se compromete a apoiar alguém a atingir
determinadas metas. Ele não se compromete apenas com os resultados, mas também com as pessoas.
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Aperfeiçoamento de
Módulo 2
A diferença fundamental é que o líder não é valorizado só pelo seu potencial individual, mas pelo que
ele consegue que as pessoas façam e a sua capacidade para descobrir o talento oculto das pessoas.
Muitas pessoas têm potencial para ser líder. Contudo dificuldades podem surgir impedindo que
essa competência potencial seja desenvolvida ou mesmo exercida no cotidiano. Liderança, portan-
to, não é necessariamente um dom inato. Ela pode ser aprendida e desenvolvida.
Sabendo, então, que as organizações de hoje não mais veem líderes como pessoas iluminadas
e raras que emergem em uma multidão de trabalhadores, veremos, a seguir, que a liderança pode
ser aprendida.
Liderança aprendida
Liderança é essencialmente o resultado de competências humanas aprendidas por pessoas co-
muns e, portanto, perfeitamente tratável na dimensão de um curso de desenvolvimento gerencial.
Existem líderes que são pessoas naturalmente carismáticas. Entretanto, a grande maioria é
composta por pessoas comuns, que se destacam pela sua capacidade de relacionamento e intera-
ção com as demais pessoas, o que pode vir até a torná-las pessoas carismáticas.
Segundo pesquisadores, há alguns traços pessoais que, embora não determinem, podem con-
tribuir para que a pessoa se torne um líder: ambição e energia, desejo de liderar, honestidade
e integridade, autoconfiança, inteligência, conhecimento técnico e, principalmente, automonitora-
mento, isto é, flexibilidade para ajustar seu comportamento a diferentes situações.
Liderança é muito mais um processo de dar poder às demais pessoas do que um ato de posse
de poder, ou seja, líderes eficazes lideram inspirando outras pessoas, e não dando ordens. Eles
inspiram e movem as pessoas a usarem sua própria iniciativa, criatividade e experiência.
Este ponto é tão marcante que alguns teóricos afirmam que se conhece um verdadeiro líder
pela quantidade de talentos que ele consegue fazer emergir.
Liderança demanda conformidade entre líder e liderado. Não é uma condição passiva, mas pro-
duto de confiança, participação, envolvimento, comunicação, cooperação, negociação, responsa-
bilidade e, principalmente, comprometimento. Liderança, então, é a capacidade de influenciar um
grupo em direção ao alcance de objetivos institucionais, os objetivos da organização da qual fazem
parte. Para isso, o líder deve buscar o alinhamento dos objetivos do próprio grupo de trabalho e
dos objetivos individuais com os da organização. Buscar valorizar as particularidades do grupo de
trabalho e de seus integrantes, para que deles surjam contribuições para as próprias pessoas, para
o trabalho e para a organização.
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Aperfeiçoamento de
Módulo 2
Competências da Liderança
A liderança é normalmente constituída por sete competências, das quais destacamos abaixo
palavras ou frases-chave que nos possibilitam melhor especificar o significado de cada uma.
1. Orientação estratégica
• Ter visão sistêmica e integrada sobre a organização.
• Focar as ações no cliente interno e externo.
• Utilizar o "poder de referência" no relacionamento com seus colaboradores. Nesse caso,

os exemplos do líder são fundamentais, pois ele é fonte de inspiração para os membros
da equipe.
2 Comunicação
• Assegurar objetividade e clareza.
• Transmitir segurança e confiança.
• Ouvir ativamente.
• Dar e receber feedback.
3 Autodesenvolvimento
• Estar comprometido e atualizado sobre os assuntos relacionados à sua área de atuação.
• Estar permanentemente atualizado sobre questões gerenciais, notadamente quanto à

gestão de pessoas e grupos.
• Admitir, respeitar e conviver com diferenças individuais e sociais (flexibilidade).
4 Motivação
• Energia para criar ambientes desafiadores e estimulantes, orientados para resultados e

produtividade.
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Aperfeiçoamento de
Módulo 2
5 Trabalho em Equipe
• Princípios da interdependência e da cooperação entre as pessoas.
• Busca da sinergia.
6 Eficácia Interpessoal
• Desenvolver rede de relacionamentos produtivos.
• Negociar com pré-disposição para o "ganha/ganha", ou seja, de forma que todas as par-
tes possam ser beneficiadas ao máximo.
• Administrar conflitos/divergências.
7 Orientação para Mudanças
• Identificar e estimular novas maneiras de solucionar problemas.
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Aperfeiçoamento de
Módulo 2
Mudança
Vimos que “Orientação para mudanças” é uma das competências esperadas nos líderes. Mas,
nos dias atuais, ela é importante para todos os servidores do Poder Judiciário. Vamos refletir, até
que ponto o Judiciário está contaminado com a ideia de que “sempre foi assim”?
Sim, é tempo de mudança, não há progresso sem mudanças. A Justiça tradicionalmente esta-
beleceu uma forma de trabalho que por vezes não tem se mostrado eficiente. Observamos uma
série de problemas, uma quantidade crescente de processos, litígios e atrasos. As pessoas têm
necessidades e buscam o Poder Judiciário, mas até que ponto nós estamos atentos para resolver
os problemas, apresentar soluções. É preciso consciência e é preciso mudança. Cada processo é
uma vida em nossas mãos, não podemos deixar essas vidas paradas, perdidas em meio a tantas
outras, esperando nossa ação para dar um passo em suas histórias.
“Quem não consegue mudar a si mesmo,

acaba não mudando coisa alguma." No iní-
cio desse módulo falamos que o Poder Ju-
diciário são as pessoas que o compõe. Nós
mesmo, servidores, magistrados e colabo-
radores. Então se queremos mudar o Poder
Judiciário, precisamos primeiro que as pes-
soas mudem. Passem a trabalhar mais mo-
tivadas, comprometidas e sob a liderança
de gestores que conhecem as necessidades
das pessoas da sua equipe, estejam aber-
tos ao diálogo, saibam fazer a transição
entre as metas que a organização precisa
alcançar e a necessidade de criar um com-
prometimento afetivo dos servidores e com
o trabalho que eles executam.
23
Aperfeiçoamento de
Módulo 2
Mas como iniciar essa mudança que a sociedade espera de nós? E quando são as pessoas ao
nosso redor que precisam mudar? A melhor maneira de mudar o modo como o outro interage com
você é mudando a si mesmo. Ninguém tem controle sobre o que o outro faz ou diz. Em contrapar-
tida, todo mundo pode se transformar. A condição indispensável para o processo de autotransfor-
mação é a vontade. É preciso fazer o trabalho necessário para mudar hábitos e comportamentos,
superando a inércia que mantém o status quo.
O que acontece é que, quando você muda a sua forma de atuar no mundo, está mudando a confi-
guração que determina o modo como estabelece e mantém vínculos com os outros. Quando um joga-
dor adota uma estratégia de jogo diferente, todos os jogadores precisam reciclar sua forma de jogar.
Esse é o verdadeiro poder de mudança que alguém pode ter. Pensar e agir de forma diferente,
para adquirir nova percepção do que acontece à sua volta. Como consequência, as outras pessoas
passam a responder a essa nova percepção.
A própria ciência comprova que o experimento muda em função do experimentador. Vivemos

em um universo de interações dinâmicas em que energia se transforma em matéria, e vice-versa. A
vida não pode mais ser compreendida de acordo com os princípios de física newtoniana. Os avan-
ços da ciência e da tecnologia produzem máquinas cada vez menores e mais interativas.
Cada indivíduo possui, em estado potencial, a plasticidade que permite transformar e criar a vida
que se deseja experimentar. Por meio do pensamento, chega-se à ação. A ação muda o mundo.
Se você não estiver satisfeito com seus relacionamentos, sejam pessoais ou profissionais, não
perca tempo querendo mudar o outro. Em vez disso, observe a si mesmo e perceba como fazer dife-
rente para fazer a vida funcionar melhor.
Em vez de julgar quem quer que seja, atenha-se ao comportamento específico. É fundamental
não confundir um comportamento com o que a pessoa é.
Exemplificando: se um colega de equipe não está fazendo sua parte na tarefa estabelecida,
nada de julgá-lo, chamando-o de trapaceiro, de folgado, irresponsável, incompetente, preguiçoso,
ou qualquer outro rótulo, em vez de se ater ao comportamento específico. Essa é uma das maiores
causas de desentendimentos entre pessoas: confundir o que alguém é com seu comportamento.
Em vez disso, você pode chamar a pessoa e dizer: "Você não está fazendo a tarefa como combi-
nado e esse comportamento está comprometendo a tarefa da equipe."
A mudança na forma como alguém se comunica produz mudanças internas e externas. No

caso acima, a pessoa deixa de julgar o outro, o que o leva a colocar-se em uma posição defensiva,
agravando o conflito.
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Aperfeiçoamento de
Módulo 2
Desenvolver a paciência e a tolerância produz resultados positivos e surpreendentes na vida. Se

reparar na quantidade de energia desperdiçada com o estresse e a descarga emocional diante de
frustrações, ou da falha de outros, perceberá a inutilidade dos "ataques de nervos".
Seja você mesmo a mudança que deseja ver na sua vida. A verdade é que quando alguém
continua a fazer aquilo que sempre fez, não tem como deixar de produzir os resultados que vem
obtendo na vida.
Se quiser receber amor, dê amor. Seja você mesmo a mudança que deseja ver na sua vida. Não
há como fazer um bolo com sabor e formato diferentes sem mudar os ingredientes da receita, a
forma de misturá-los e a forma onde a massa é assada.
Está na hora de não perder mais tempo criticando ou se queixando do que as outras pessoas
fazem com você. Em vez disso, perceba o que você pode fazer diferente e comece. Ao mudar a si
mesmo, estará mudando a vida à sua volta. E assim nós poderemos mudar, aos poucos, o nosso
ambiente de trabalho. Lembre-se: o Poder Judiciário são as pessoas que o compõem.
25
Aperfeiçoamento de
Módulo 2
26
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Módulo 2

Presidente: Ministro José Antonio Dias Toffoli

Secretário-Geral: Carlos Vieira von Adamek

Secretário Especial de Programas,

Diretor-Geral: Johaness Eck

Organização: Secretaria Especial de Programas,

Arte e diagramação: Secretaria de Comunicação Social

Motivação no Poder Judiciário...................................................................................................................................6

• – Entender a importância da Motivação para os servidores públicos;

• – Conhecer as duas principais teorias motivacionais;

• – Perceber como a motivação influencia no seu trabalho;

• – Definir o que é comprometimento;

• – Conhecer os tipos de comprometimento e suas implicações no trabalho;

• – Definir o que é liderança, sua importância e benefícios;

• – Conhecer as competências essenciais do líder;

• – Identificar as vantagens de estar aberto a mudanças; e

• – Perceber que a mudança começa dentro de nós.

Teoria da Hierarquia das Necessidades – Maslow

Maslow organizou as necessidades humanas em cinco categorias hierárquicas, conforme sua

• Necessidades Fisiológicas: necessidades de

• Necessidades de Segurança: busca de prote-

Social • Necessidade de Estima: desenvolvimento de

Teoria dos Dois Fatores

Os fatores higiênicos são os fatores extrínsecos ao trabalho, ou seja, o ambiente de trabalho em

Motivação no Poder Judiciário

A missão básica de qualquer organização, e principalmente das públicas, é o pleno atendimento

Nada mais e nada menos do que o nosso COMPROMETIMENTO!

Porque comprometimento refere-se a perseverar ou se destacar em tempos difíceis.

Mas quais são os fatores que determinam o comprometimento?

À medida que assumimos e mantemos nossos compromissos, mesmo os pequenos, fortalecemos

Como favorecer o compromisso com a meta:

3. Estabeleça as ações para alcançar as suas metas.

4. Minimize os obstáculos criando planos A, B e C.

6. Realize os ajustes necessários.

Existe um modelo aceito internacionalmente que conceitua o comprometimento organizacional

1. Comprometimento afetivo: existe um envolvimento, ocorre uma identificação com os ob-

2. Comprometimento instrumental: as pessoas enxergam um alto custo existente para dei-

3. Comprometimento normativo: existe uma obrigação em permanecer na organização.

Na obra, um grupo de músicos rebela-se contra os métodos do maestro e resolve depô-lo de

Mas o que é liderança?

Veja algumas definições:

• Para o dicionário Michaellis: líder é chefe, guia.

vá-los para chegar aos objetivos definidos. (Marco Aurélio Vianna)

• Podemos ver, na frase de Joel Baker, a simplicidade, a riqueza, a possibilidade de mudan-

• Ter visão sistêmica e integrada sobre a organização.

• Focar as ações no cliente interno e externo.

• Utilizar o "poder de referência" no relacionamento com seus colaboradores. Nesse caso,

• Assegurar objetividade e clareza.

• Transmitir segurança e confiança.

• Dar e receber feedback.

• Estar comprometido e atualizado sobre os assuntos relacionados à sua área de atuação.

• Estar permanentemente atualizado sobre questões gerenciais, notadamente quanto à

• Admitir, respeitar e conviver com diferenças individuais e sociais (flexibilidade).

• Energia para criar ambientes desafiadores e estimulantes, orientados para resultados e

• Princípios da interdependência e da cooperação entre as pessoas.

• Desenvolver rede de relacionamentos produtivos.

7 Orientação para Mudanças

• Identificar e estimular novas maneiras de solucionar problemas.

“Quem não consegue mudar a si mesmo,

A própria ciência comprova que o experimento muda em função do experimentador. Vivemos

A mudança na forma como alguém se comunica produz mudanças internas e externas. No

Desenvolver a paciência e a tolerância produz resultados positivos e surpreendentes na vida. Se

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