Universitatea Bucuresti

Facultatea de Sociologie si Asistenta Sociala

Master in Resurse Umane

INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
Brandusa Fecioru

Bucuresti, 2016

1|Page
Cuprins
I. Introducere in managementul resurselor umane
1. Contextul general al managementului resurselor umane
2. Noua paradigma a muncii
3. Definitia managementul resurselor umane
4. Scopurile generale ale managementului resurselor umane
4.1 Provocari ale managementului resuselor umane
4.2 Caracteristici ale managementului resurselor umane
5. Capcane ale managementului resurselor umane

II. Managementul strategic al resurselor umane

1. Ce este managementul strategic al resurselor umane?
2. Profilul de competente al profesionistului in resurse umane
3. Masurarea in resurse umane
4. Implementarea unui system de resurse umane efficient
III. Procese ale managementului resurselor umane
1. Structura departamentului de resurse umane
2. Recrutare si selectie. Integrarea noilor angajati
3. Instruirea si dezvoltarea angajatilor
4. Managementul performantei
5. Managementul competentelor
6. Managementul carierei
7. Planificarea succesiunii
8. Recunoastere si recompense
9. Managementul international al resurselor umane
10. Diversitatea fortei de munca
11. Comunicare interna

2|Page
 Universitatea Bucuresti
Facultatea de Sociologie si Asistenta sociala
Master Resurse umane

I. Introducere in managementul resurselor umane

1. Contextul general al managementului resurselor umane
2. Noua paradigma a muncii
3. Definitia managementul resurselor umane
4. Scopurile generale ale managementului resurselor umane
4.1 Provocari ale managementului resuselor umane
4.2 Caracteristici ale managementului resurselor umane
5. Capcane ale managementului resurselor umane

1. Contextul general al managementului resurselor umane

Schimbarile economice, sociale si politice din ultimii ani, determina o dinamica din ce in ce mai
accelerata a pietei muncii, ceea ce influenteaza si comportamentul actorilor implicati (companii/
angajatori, angajati, institutii in domeniul muncii si protectiei sociale, etc.). Printre factorii care
influenteaza in mod activ piata muncii in Romania putem enumera, printre altele:
 globalizare - internationalizarea companiilor si expansiunea lor spre noi piete. Intre
anii ‘90-2000 in cazul Romaniei a fost aparitia industriei de loan/in domeniul
confectiilor textile, de catre mari companii (Marks & Spencer, Max Mara, H&M, etc.)
care si-au deschis unitati de productie in diferite orase. Aceeasi situatie s-a intamplat
practic in toate sectoarele de activitate, multe dintre companiile de stat fiind
achizionate de companii internationale. In prezent industria IT si cea de servicii (BPO
/ Business Process Outsourcing / Externalizarea Proceselor de Afaceri si Shared
Services / Servicii pentru Afaceri) cunoaste o dezvoltare accelerata prin crearea unor
centre regionale (numite si centre de excelenta) in mai multe orase universitare din

3|Page
 tara, in principal Bucuresti, Cluj, Iasi, Timisoara, Brasov.
 tehnologia – O data cu dezvoltarea accelarata a Internetului si serviciilor conexe
aceastei activitati, observam mutatii majore in peisajul locurilor de munca si
orientarea puternica spre meserii care incorporeaza sau se bazeaza pe competente
de software. Diferite schimbari au fost observate inca din anii ’90 cand am constatat
disparitia unor meserii si aparitia altora (de exemplu, s-a diminuat considerabil
numarul micilor meseriasi, cum ar fi meseria de croitor, palarier si se diversifica din
ce in ce mai mult locurile de munca bazate pe utilizarea instrumentelor IT –
computere, telefoane mobile si derivate ale acestora). Tehnologia va tranforma
radical forma si continutul locului de munca asa cum il cunoastem in prezent. Aparitia
Internetului a marcat o noua era in dezvoltarea afacerilor si in modul de lucru si de
relationarea la locul de munca: accesul rapid la informatie, posibilitatea de a
relationa dincolo de spatiul locului de munca (networking), diseminarea
informatiilor, etc. In continuare tehnologia evolueaza si face o mare diferenta in
modul de gestionare al afacerilor, creand nu numai noi modele de business, dar fiind
si o sursa de noi afaceri (cloud computing, mobile banking, etc.). Implicatiile privind
“organizatia viitorului” sau “locul de munca” al secolului XXI sunt uriase si inca
suntem in faza de proiectii, desi multe organizatii experimenteaza diverse modele de
organizare (vezi studiile privind cel mai bun angajator si care sunt elementele de
diferentiere fata de modele traditionale).
 mobilitate geografica a industriilor si a angajatilor – companiile au nevoie de o
adaptare rapida si continua la un mediu economic dynamic, care se misca cu o viteza
din ce in ce mai mare; Jeffrey Joerres, ex CEO Manpower declara intr-un articol
Harvard Business Review (octombrie 2016, p.76) ca e imperios necesar ca
organizatiile sa dezvolte o “mentalitate nomada” care se bazeaza pe monitorizarea
continua a oportunitatilor legate de nivelul de calificare al fortei de munca, pentru ca
“rezerva de talente/ talent pool nu este constant” – de exemplu, acum cativa ani in
Cracovia exista un numar semnificativ de specialisti in IT, curand piata a devenit
saturata si trendul (de cautare al acestor specialist) s-a mutat spre Kiev, Romania mai
nou Bulgaria.

4|Page
 segmentarea pietei muncii in locuri de munca primare (care asigura un anumit nivel
de securitate sociala si perspective de cariera pe termen lung) si secundara care
vizeaza locuri de munca temporare sau pentru debutanti pe piata muncii (proaspat
absolventi de liceu sau studenti) unde fluctuatia de personal este ridicata si unde
exista perpective limtate de dezvoltarea unei cariere.
 knowledge worker – l-am putea traduce ca “angajatul/ muncitorul” care utilizeaza
mai mult munca intelectuala, tehnologia, informatiile si mai putin munca fizica. Exista
studii care demonstreaza ca peste 50% din locurile de munca sau meseriile actuale
vor disparea si va fi nevoie de meserii care au legatura cu activitatile de software sau
tehnologie.
 cresterea nivelului & standardelor de competenta – se refera la imbunatatirea
continua a performantei angajatilor si organizatiilor, prin dezvoltarea competentelor
atat profesionale/ functionale dar si interpersonale. Se vorbeste tot mai mult despre
dezvoltarea unui set de abilitati generale care sa permita angajatilor orientarea
rapida si continua la cerintele locurilor de munca ale viitorului. Acest trend se discuta
si la nivelul Univeristatilor care doresc alinierea la cerintele pietei muncii si care au
constatat depreciarea rapida a cunostintelor specific anumitor industrii sau
specializari din momentul in care studentii intra in scoala si finalizeaza studiile.
 flexibilitatea muncii – a cunoscut diverse metode cum ar fi flexibilitatea programului
de lucru (flextime), mai multa autonomie pentru angajati sa isi organizeze munca
(posibilitatea de a lucra o zi pe saptamana acasa), etc.
 penuria resurselor umane – chiar si in conditiile in care rata somajului este ridicata
pentru anumite tari sau regiuni (orase mici si mijlocii in Romania) este dificil sa gasesti
candidatii potriviti pentru anumite posturi (cu cerinte specifice). Asa cum aratat
anterior exista o discrepanta mare intre viteza cu care se transforma mediul
economic, datorita tehnologiei si viteza cu care angajatii sau sistemul educational
(inclusiv cel de instruire din cadrul organizatiilor) se adapteaza la aceste schimbari.
De asemenea harta competentelor este inegala intre tari si regiuni, nu doar din
prisma competentelor disponibile dar si din prisma facilitatilor fiscale si
administrative, care sa sustina cerintele companiilor – sistemul de impozitare fiscal,

5|Page
 sau anumite scutiri pentru a sustine anumite industrii sau meserii (cum exista in
Romania scutirea de impozit pe venit pentru specialisitii IT sau din domeniul
cercetarii, sau anumite stimulente financiare pentru companii pentru a angaja
proaspat absolventi, etc.) influenteaza strategia companiilor pe termen lung si
impulsioneaza crearea de locuri de munca, mai degraba in sectorul tertiar.
 cresterea importantei capitalului intelectual – a identifica si a pastra indivizii cei mai
inzestrati (managementul talentelor) ramane o prioritate strategica pentru
majoritatea companiilor. Razboiul talentelor – atragerea si retinerea- reprezinta o
prioritate strategica a managementului resurselor umane.
 schimbare continua si adaptare neincetata atat din partea companiilor, cat si din
partea populatiei active / angajatilor – am vorbit deja de dinamica pietei muncii, care
se schimba in functie de oportunitatile momentului, de adoptarea unor modele de
afaceri flexible, de transformarea continua a locurilor de munca si meseriilor.
 dinamica schimbarilor economice – se spune ca “singura certitudine este
incertitudinea” sau ca trebuie sa ne adaptam la schimbarile continui. Ritmul
schimbarile este mult mai accelerat, decat acum cativa ani, posibilitatea previzionarii
schimbarilor economice este tot mai scazuta, de aceea se vorbeste tot mai mult
capacitatea de gestiona haosul, de a coopera cu ambiguitatea si de a deveni tot mai
agili pentru a naviga in viitor (VUCA world/ Volatilitate, Incertitudine, Complexitate,
Agilitate)
 Factorii demografici – imbatranirea populatiei influenteaza direct strategia nu numai
de resurse umane, dar si cea afaceri, mai ales pe termen lung. In ultimii ani, multe
studii s-au axat pe cercetarea generatiei tinere, nascuti dupa 1980 si in special cei
nascuti dupa 1995 asupra nevoilor si asteptarilor acestora. Mai putina atentie, cel
putin in presa de specialitate de afaceri sau managementul resurselor umane s-a
acordat fenomenului de imbatrinire a populatiei si impactul acestuia in volumul
populatiei active.
 Diversitatea fortei de munca – creaza o sursa importanta de creativitate si inovatie.
Acesta este motivul pentru care companiile se organizeaza in jurul acestui principiu
si prioritizeaza diversitatea fortei de munca in alcatuirea echipelor.

6|Page
2. Noua paradigma a muncii:

Daca privim contextul istoric in care a evoluat managementul resurselor umane, factorii care au
influentat cel mai mult erau forta de munca locala, mai apoi competitia muncii la nivel global,
reglementarile legale si politicile guvernamentale privind relatiile de munca si autoritatea/ puterea
sindicatelor de a impune anume masuri in favoarea angajatilor si recent tehnologia. La acesti factori, s-
au adaugat in ultimii ani in special, altii care au capatat o pondere mai mare in determinarea actiunilor
luate de companii si implicit de functia de resurse umane: cresterea competitivitatii, presiunea inovatiei
de a pune pe piata produse noi intru-un timp cat mai scurt, cerintele tot mai sofisticate ale
consumatorilor, cresterea puterii actionarilor si a institutiilor financiare.
In ceea ce priveste conceptul de munca si cel de salariat, multe aspecte s-au schimbat si sunt semne ca
se vor schimba si mai mult in viitor. Vorbeam mai sus de “knowledge worker”, in care accentul este pus
pe munca intelectuala si nu fizica, pe implicarea emotionala a angajatului la locul de munca
(engagement) nu numai pe indeplinirea stricta a sarcinilor postului sau trasate de manager, pe crearea
de valoare economica pentru organizatie, pe capacitatea de inovatie si invatare continua, precum si pe
contributia fiecarui angajat la rezultatele echipei. O cercetare Gallup international, in urma careia a
aparut cartea “The coming jobs war”, Jim Clifford, Gallup Press, 2012 evidentieaza un aspect legat de
modificarea continutului muncii si schimbarea perspectivei angajatului de la “salariat= asteapta un
salariu” la “antreprenor/ intraprenor = care isi creaza continutul muncii si isi asigura astfel o anumita
securitate a locului de munca (job security).
Vremea in care angajatorii aveau obligatia sa asigure un loc de munca sigur (cu un nivel decent al
securitatii sociale) a apus, desi ramane un deziderat primordial pentru angajati. Conform studiului mai
sus mentionat printre prioritatile cele mai importante in viata oamenilor ramane siguranta locului de
munca, dar un loc de munca care asigura securitatea sociala necesara unei vieti decente si reprezinta
o provocare a liderilor politici si economici crearea de astfel de locuri de munca. Dar acceptarea noii
realitati a muncii, in care schimbarile sunt continue, in care deprecierea puterii de cumparare creste, la
fel si inegalitatile sociale devine o cerinta a adaptarii umane pentru a gasi solutii la aceste probleme.
Contractul social, din perspectiva paradigmei tradionale (perioada de dupa al 2-lea razboi mondial)
asigura in principal acel nivel de siguranta in care angajatii erau platiti pentru orele de munca lucrate (8

7|Page
ore pe zi) si oferea perspective de cariera pentru acei indivizi care isi doreau si demonstrau atat
rezultate cat si abilitati de a progresa.
Cerintele angajatorilor sunt tot mai complexe deoarece ei trebuie sa faca fata noilor provocari:
cresterea competitiei, globalizarea activitatilor, tehologizarea si schimbare continua. In tot acest
context flexibilitatea este esentiala. Angajatorii cauta oameni care poseda multiple competente, un
nivel de calificare foarte inalt si care sunt capabili de performante ridicate dar acelasi timp sa constituie
in o forta de munca flexibila.
In noua pradigma a muncii putem evidentia cateva schimbari majore:
o de la stabilitatea & securitatea locului de munca pe termen lung (in modelul traditional) la dinamism
si schimbare continua (in modelul actual); aici ne referim nu doar la o schimbare a locurilor de
munca (in sau afara companiei) dar si la schimbarea continutului muncii si transformarea multor
meserii. Se discuta tot mai mult de o noua revolutie, tehnologica (a 3-a cea mai importanta dupa
cea agrara si industriala) care va matura multe dintre locurile de munca asa cum le cunostem in
prezent si va crea altele noi cu competente radical diferite, unele necunoscute azi.
o de la planificarea carierei intr-o singura organizatie, de obicei la debutul profesional spre o cariera
multipla, in mai multe organizatii, dar si o mobilitate ocupationala nu numai pe verticala (de la
posturi de executie la functii de conducere, cunoscuta in management ca “ladder career”/ cariera
ierahica), ci si pe orizontala sau in mai multe directii (“lattice career”/ cariera grila - de exemplu
acumularea de competente in mai multe domenii – vanzari, marketing, achizitii); la aceasta se
adauga schimbarea carierei in diverse etape ale vietii profesionale (din marketing/ resurse umane
spre relatii publice & comunicare, etc.) si planificarea pe termen scurt.
o valorile asociate conceptului de munca, din perspectiva angajatorilor erau de loialitate si dedicatie
pe termen lung din partea angajatilor, iar ei oferau securitatea locului de munca. Ceea ce asteapta
astazi angajatii este investitie in dezvoltarea lor profesionala, care sa le creasca gradul de
angajabilitate pe piata muncii.
o in modelul traditional, criteriile de promovare erau bazate pe vechimea in cadrul companiei (se
leaga si de recunoasterea valorii de loialitate), in timp ce in noua paradigma avansarea se face pe
baza performantei si a rezultatelor obtinute.

Dedicarea este importanta, la fel si loialitatea dar astfel de sentimente sunt mai degraba fata profesie

8|Page
si fata de proiecte, decat fata de organizatie. Avem de-a face in prezent cu o noua “clasa muncitoare”
care a imbratisat modele de organizarea muncii diversificate, care le permit sa imbine nevoile personale
cu cerintele angajatorilor- muncitorii non-traditionali cu angajamente temporare (on-call workers),
consultanti & contractori independenti (free lancer), etc.
Modelul de organizare al muncii a suferit diverse transformari, iar flexibilitatea programului de lucru,
posibilitatea de organizare individuala a muncii devin tot mai apreciate de catre angajatii. Diverse studii
arata ca preferintele generatiilor tinere (Y/Z Generation) nu se mai potrivesc cu un model traditional de
organizare al muncii. Pentru a-si pastra nivelul de atractivitate, companiile propun diverse forme de
colaborare.

“Atragerea generatiei MTV”

Mi-a placut aceasta metafora de Generatia MTV pe care am preluat-o din Ulrich, Losey, Lake- 1997,
p.114 si care se refera la cum va arata forta de munca a viitorului, ceea prezinta o provocare deloc
usoara pentru managementul resurselor umane in present si din ce in ce mai mult in viitor. Exista multe
cercetari referitoare la valorile si atitudinea fata de munca (a se citi munca salariala) si se utilizeaza si
alte metafore (generatia Y, Millenials sau Z) pentru a descrie caracateristicele acestei generatii de
“lucratori/ angajati/ antreprenori/ greu de prezis cum se vor numi). Putem observa cateva preferinte:
o mai multa preocupare pentru realizarea unui echilibru intre viata profesionala si cea personala.
Presiunea care se pune pe angajatori este de a oferi programe flexible (orar flexibil, posibilitatea de
a lucra de acasa, perioade de non-munca/ perioade sabatice) de a sprijini mai mult angajatii sa isi
gestioneze anumite probleme personale (cum ar fi crearea sau parteneriat cu crese, gradinite sau
incurajarea anumitor activitati de timp liber: sport, cultural, etc.)
o orientarea spre rezultate si luarea deciziilor pe baza unor rezultate concrete si pe termen scurt. Se
remarca cresterea spiritului antreprenorial si a libertatii de alegere.
o scaderea loialitatii fata de companii & institutii formale si cresterea loialitatii fata de valori, idei si
retele sociale.
o dorinta de a schimba locurile de munca, companiile si cariera mai des si de a avea oportunitati de
alegere a carierei, dar sa nu aiba impuneri din partea vreunei autoritati; generatiile tinere au mai
multa inclinatie spre cunoastere, ceea ce le da si mai multa putere prin accesul la informatii.
o asteptarile lor sunt legate de diverisificarea oportunitatilor, stimularea interesului (vezi si

9|Page
 motivatiei), sau cum spunea Howard V. Knicely “ Generatia MTV detine telecomanda” (Ulrich,
Losey, lake – 1997, p.114), adica ei vor schimba locul de munca daca nu vor primi ceea ce asteapta.

Cercetarile recente prezinta atat un profil psihologic cat si unul sociologic al generatiei tinere si
reconsidera diverse repere cronologice ale generatiei. Preferinta mea este pentru o diferentiere mai
subtila a generatilor:
o 1950 – 1965 Baby Boomers
o 1965 – 1980 Generatia X
o 1980 – 1995 Generatia Y
o 1995 – prenzent Generatia Z
As mentiona aici studiul Hart Consulting din 2015, EY, Deloitte…..

Scopul acestor cercetarii a fost in principal de a ajuta organizatiile sa isi adapteze stilul de management
si motivare al angajatilor, procesele si regulile interne astfel incat sa isi poata asigura forta de munca
necesara dar mai mult de atat sa reuseasca sa atraga noi talente care sa sustina procesul de inovatie.
Aceste studii au ajutat la revizuirea curriculei unor programe de dezvoltarea liderilor si la definirea unui
nou set competente cu accent pe comunicare, transparenta, integritate, feedback, orientarea spre
oameni si practicarea zi de zi a principiilor & regulilor de management.
Dincolo de rezultatele concrete ale acestor studii, ceea ce am constatat din experienta mea de munca
in domeniul resurselor umane, de aproapre 20 ani, in industrii diferite si urmarind profesii diferite a
fost ca acest subiect al tinereri generatii nu este unul nou – exista asemanari cu modul de relationare
generational de multe sute de ani si dupa anumite etape ale vietii, la varsta adulta diferentele se
estompeaza.
Ceea ce face diferenta este pana la urma tot natura umana, personalitatea, competenta si nu in ultimul
rand inteligenta emotionala a indivizilor de a lucra si colabora impreuna pentru a produce rezultate mai
bune. Personal consider ca s-a investit mult intr-o directie – studiul tinerei generatii - care a nu impactat
major rezultatele de afaceri. Schimbarile care s-au produs, cum ar fi un nou design al mediului de lucru
este mai degraba un efect al schimbarilor de natura economica care obliga companiile sa identifice noi
moduri de lucru pentru a facilita comunicarea, implicarea si motivatia angajatilor cu scopul final al
producerii de valoare financiara pentru actionari.

10 | P a g e
3. Definitia managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este o abordare strategica si coerenta a modului in care sunt
gestionate cele mai valoroase active ale unei organizatii: oamenii. Principiile care stau la baza
managementului resurselor umane sunt:
o asigurarea concordanta intre obiectivele organizatiei si cele individuale
o in contextul economic tot mai competitiv, resursele umane sunt vazute ca sursa unui avantaj
competitiv
o realizarea si aplicarea managementului resurselor umane constituie o responsabilitate a
managerilor directi, sau aflati in prima linie a afacerilor (Line Managers). Functia de resurse umane
asigura metodele si intrumentele de gestionare a resurselor umane, de gestionare a performantei
angajatilor, ofera solutii pentru cresterea motivatiei si dedicatiei angajatilor fata de companie si
contribuie la modelarea culturii organizationale.

4. Scopul managementului resurselor umane

In acceptiunea traditionala misiunea si rolul functiei de resurse umane se refera la:

o asigura instrumentele de management astfel incat organizatia sa isi atinga obiectivele prin
intermediul resurselor umane existente in cadrul organizatiei. Intrumentele prin care se gestioneaza
resursele umane intr-o companie sunt: proceduri de recrutare si selectie riguroase, sisteme de
remunerare stimulative (politici adecvate de compensatii si beneficii), posibilitati de instruire si
dezvoltare profesionala, managementul competentelor, dezvoltarea unei culturi orientate spre
atingerea unei performante inalte
o Pastrarea necesarului de forta de munca, corespunzator calificata – prin asigurarea unor posibilitati
de invatare si dezvoltare continue
o Mentinerea unui nivel crescut al motivatiei angajatilor
o Crearea unor instrumente de management adecvate: proceduri de recutare, sistem de
management al performantei, managementul dezvoltarii profesionale, managementul carierei,
managementul talentelor, planuri de succesiune, etc

11 | P a g e
o Creaza cultura care guverneaza modul in care ar trebui tratati angajatii pentru a obtine cele mai
inalte performante – ofera metode de conducere a oamenilor si noi metode de cresterea eficientei
muncii.

4.1 Provocari ale managementului resurselor umane

Devine din ce in ce mai evident si necesar ca rolul functiei de resurse umane se schimba de la
administrarea de personal (salarizare si administrarea proceselor & sistemelor de resurse umane) spre
un rol strategic, de contributor direct la cresterea afacerii companiei, de partener de afaceri (business
partner). Definirea unei noi strategi de resurse umane (human resources – HR) se refera la scopul HR-
ului in cadrul companiei (care este misiunea si viziunea acestei functii, adica cum contribuie la realizarea
obiectivelor strategice ale companiei), la rezultatele activitatii de resurse umane (masurabile in
indicatori cu valoare economica pentru companie) si la serviciile oferite ( asigurarea unui standard de
calitate masurabil prin Service Level Agreement / SLA, adica clientul intern (internal customer) este
asigurat ca primeste aceeasi calitate a serviciilor de resurse umane). Prin noua abordare departamentul
de resurse umane necesita organizarea pe baza capabilitatii de a raspunde nevoilor de afaceri si mai
putin pe baza structurii traditionale (cu compartimente specifice activitatilor desfasurate: recrutare,
instruirea & dezvoltarea personalului, compensatii si beneficii, administrare de personal, etc.). Succesul
unei astfel de strategii se bazeaza pe:
- competentele individuale de a oferi serviciile de resurse umane, conform SLA/ Service Level
Agreement. Dezvoltarea competentelor de resurse umane, conform modelului lui Dave Ulrich se refera
la competente functionale , de leadership, de managementul schimbarii si cunoasterea cat mai buna a
afacerilor / obiectivelor / strategiei generale a companiei. (Ulrich, Losey, Lake – 1997)
- inovatiile introduse – implementarea tehnologiilor si solutiilor IT pentru eficientizarea proceselor si
costurilor. Dar si pentru crearea unor sisteme transparente, usor de administrat si de utilizat atat
angajati, cat si de management.
- dezvoltarea organizationala – crearea unei structuri agile, flexibile, adaptabila la schimbare continua.
Integrarea verticala a strategiei de resurse umane cu strategia de afaceri si integrarea orizontala a
proceselor de resurse umane intre ele sunt factori critici in pozitionarea functiei de resurse umane ca
partener strategic. Unul dintre aspectele care contribuie la diferentierea dintre abordarea traditionala

12 | P a g e
a resurselor umane si cea strategica este crearea de valoare pentru companie prin asigurarea unui
management eficient al competentelor angajatilor si a proceselor organizatiei de a raspunde nevoilor
clientilor. Apare o intrebare pe care o intalnim frecvent in practica: cine asigura de fapt, managementul
resurselor umane intr-o organizatie? Aici a existat si exista in continuare o ambiguitatea a
responsabilitatilor care este intretinuta atat de specialistii in resurse umane, cat si de manageri, din
diverse motive. Stim insa, ca functia de resurse umane asigura managementul proceselor de resurse
umane, instrumente de management si metode de dezvoltarea a competentelor (in principal de
leadership sau sociale si interpersonale). DAR cei care implementeaza aceste sisteme, cei care
gestioneaza si sunt responsabili (the ultimate responsible) de managementul resuselor umane sunt
MANAGERii. Contributia functiei de resurse umane este de a identifica metodele prin care se asigura ca
managerii isi asuma intrega responsabilitate a gestionarii resurselor umane, pentru ca de fapt in spatele
fiecarei probleme de business se afla de fapt o problema de resuse umane! (cineva/ o persoana a
declansat acea problema si tot o persoana va rezolva acea problema. Specialisti de resurse umane au
responsabilitatea de a pregati, oferi instrumentele adecvate managerilor pentru a gestiona eficient si
din perspectiva unor performante ridicate resursele umane.

O strategie de resurse umane reala porneste de la cunoasterea contextului companiei: sectorul de

activitate/ industria din care face parte, analiza competitiei, eficientizarea costurilor, asigurarea
standardului de calitate, resursele disponibile sau mai bine zis, cele necesare si potrivite si nu in ultimul
rand analiza clientului care cumparara produsele si/sau serviciile. Printre provocarile elaborarii unei
strategii de resurse umane, as mentiona:
- simplificarea si claritatea discursului privind strategia companiei (explicarea conceptelor folosite, sau
mai bine zis folosirea unui limbaj pe inteles angajatilor, evitarea abstractizarii);
- probarea fezabilitatii structurilor, sistemelor si proceselor la realitatile economice; cu alte cuvinte
revizuirea permanenta a acestora si identificarea acelor comportamente si atitudini care incurajeaza
crearea valorii economice, precum si cresterea agilitatii & flexibilitatii organizatiei de a fi cat mai
aproape de nevoile clientilor si de a gasi solutiile cele mai potrivite si rapide.
- dezvoltarea competentelor de leadership, sau regandirea conceptului de dezvoltarea a leadershipului
din perspectiva provocarilor economice si a noii dinamicii in afaceri. (Ulrich, Losey, Lake – 1997)

13 | P a g e
In vremurile actuale strategia de resurse umane este influentata de 2 megatendinte: globalizarea si
tehnologizarea accelerata a industriei.

a) Competia globala pentru atragerea resurselor umane

Impactul globalizarii asupra recrutarii si retinerii angajatilor, in special a celor cu potential inalt sau a
celor cu performante ridicate (top performers) – este una dintre provocarile majore ale specialistilor in
resurse umane. Una dintre metode este construirea unui imagini de angajator preferat (employer
branding/ employer of choice), adica identificarea si definirea acelor atribute, valori care creaza
unicitatea companiei in ceea ce priveste atragerea celor mai talentati candidati. In acest sens,
elaborarea unei strategii de promovare a acestei imagini si implementarea ei consecventa creaza un
cadru favorbil si interesant pentru angajati. La aceasta se adauga crearea unei mesaj semnificativ si
relevant pentru atragerea angajatilor (employee value proposition) care subliniaza beneficiile (cariera,
instruire, continutul muncii, etc.) pe care compania le ofera (“what’s in it for me?”)

J. Joerres, ex. CEO la Manpower mentiona in Harvard Business Review (octombrie 2016, p.76) ca in
“zilele noastre companiile au nevoie de o strategie globala pentru a gasi o forta de munca inalt calificata
si eficienta din punct de vedere al costurilor”.

b) Noua tehnologie si digitalizarea economiei

“Smart & Connected Things” - Lucrurile inteligente conectate intre ele: case, cladiri, masini si lucruri
inteligente este noua epoca care devine din ce in ce mai raspandita.

Cu multi ani in urma, citeam Alvin Tofler “Al 3-lea val” (1980) si eram uimita de viziunea si imaginea
lumii si a organizatiilor infatisata in paginele cartii. Azi, IoT (Internet of Things) este o realitate care a
depasit viziunea lui Tofler si a altor mari autori futuristi. In ultimii 50 de ani, IT (Information Technology)
a produs al 3-lea val de schimbari radicale:

- Primul val a fost intre anii ’60-’70 cand a avut loc prima automatizare a activitatilor de productie.
Aceasta a insemnat o crestere semnificativa a productivitatii prin faptul ca a facut posibila
analizarea unei cantitati importante de date. Aceasta permis standardizarea proceselor din
cadrul companiei.

- Al doilea val, intre anii ’80-’90 a fost cresterea Intenetului, care a permis cresterea conectivitatii
activitatilor si oamenilor la un cost acceptabil, ceea ce a permis coordonarea si integrarea

14 | P a g e
 activitatilor atat in interiorul organizatiei cat si in afara ei cu furnizori, clienti, local dar si regional);
aceasta schimbare s-a reflectat in crearea unui lant de valoare care a putut fi escaladat global
(Integreated Supply Chain).

- Al 3-lea val vine in anii 2010+. Daca in primele 2 valuri a crescut productivitatea prin capacitatea
de colecta si analiza mari cantitati de date, standardizarea activitatilor si posibilitatea unei
conexiuni globale, produsele au ramas neschimbate. Ceea ce adduce al 3-lea val este ca IT-ul
devine parte componenta a produsului: sensori, procesoare, software incorporate (embedded
sensors/ embedded software) adica produsele au un computer incorporate in ele! La aceasta se
adauga tehnologia cloud care permite stocarea informatiilor si analizarea lor in timpul
functionarii produsului. Rezultatul este o “imbunatatire dramatica a functionalitatilor si
performantei produselor” (Harvard Business Review, noiembrie 2014, p. 67). “Internet of things
will change everything” / Internetul lucrurilor va schimba totul - este inceputul unei noi epoci
care ofera posibilitati nelimitate in crearea de noi produse si servicii. Aceste produse smart au 3
elemente principale: componente fizice (mecanice si electrice), smart (senzori,
microprocesoare, software, stocarea si controlul datelor, sisteme de operare integrate) si de
conectivitate (antene, protocoale referitoare la conexiuni intre produse). Conectivitatea poate fi
1-1, 1- la mai multe produse si multi – produse. Conectivitatea are 2 functii: permite fluxul de
informatii intre produse si mai mult permite ca anumite functii ale produsului sa existe in afara
lui (cloud). Companiile au nevoie sa isi construiasca o noua infrastructura tehnologica pe care sa
dezvolte produsele inteligente. Stocarea si monitorizarea informatiilor despre produs in timp
real creaza posibilitati de imbunatatire si personalizare continua a produselor si serviciilor catre
client. Produse tot mai sofisticate vor avea capacitatea a invata despre mediul in care lucreaza,
sa diagnosticheze si sa ia masuri de auto-corectie sau sa adapteze nevoilor clientului (mai rapid
si mai bine cat ar putea sa o faca fiinta umana!). Acest mega trend va transforma anumite
industrii si va crea posibilitati uriase pentru altele – vedem azi rachete de tenis performante
(Babolat a creat un tip de racheta care permite monitorizarea anumitor parametrii ai activitatii
unui jucator de training), masinile Tesla (datorita conceputului sau, in 2014 Tesla a fost obtinut
cel mai bun rating din partea clientilor sai privind calitatea produselor si serviciilor oferite
conform raportului Consumer Report din Statele Unite) si sunt multe alte exemple. In acelasi
timp consumatorul va deveni mai intelligent si va dori sa poate influenta crearea de produse dar

15 | P a g e
 si reglementarile referitoare la utilizarea datelor personale.

Ce va insemna pentru companii aceaste schimbari? Jeff Immelt, CEO General Electric spunea ca
“fiecare companie industrial va deveni o companie de software”. Care va fi influentata functia
de resurse umane? Pana in present domeniul resurselor umane s-a aliniat la aceasta tendinta
prin implementarea noilor tehnologii in resurse umane, cum ar fi programe informatice integrate
de resurse umane (ERP/ Enterprise Resources Planning): crearea unor baze de date cu informatii
privind resursele umane (nume, educatie & training, experienta & calificari, date demografice,
etc.) care constituie baza celorlalte procese de resurse umane (un candidat in procesul de
recrutare poate deveni angajat in urma selectiei si “dosarul” lui poate fi urmarit pe mai departe
in cadrul organizatiei). Noua tehnologie inseamna eficienta mai mare, inseamna reducerea
costurilor (prin reducerea personalului necesar administrarii salariatilor) si accesibilitatea
managerilor la informatii de care au nevoie (istoricul cursurilor de perfectionare, calificari, etc.)
Se vorbeste tot mai mult de “knowledge worker” si “knowledge based training” valabil si pentru
specialist din acest domeniu.

c) Managementul schimbarii

Este datoria oricarei organizatiii, in principal prin intermediul functei de resurse umane sa asigure
capabililitatile organizatiei de face fata schimbarilor economice/ de piata, sociale si culturale. Stim cu
toti ca in ziua de azi, singura certitudine este ...incertitudinea si dinamica ridicata a schimbarii. Pentru
specialistii in resurse umane, provocarea cea mai mare o reprezinta pregatirea organizatiei pentru o
schimbare proactiva si nu una reactiva. Face o mare diferenta, ca organizatia sa anticipeze schimbarea
si sa o initieze inainte de a fi nevoie, in acest mod isi va asigura avantajul competitiv fata de piata si de
competitie. O organizatie reactiva – care raspunde la schimbare – va avea probleme de performanta si
de competitivitate, pe termen lung.

d) Managementul talentelor (Talent Management) si gestionarea capitalului uman

Cunostintele, abilitatile si capacitatile angajatilor creaza valoare economica pentru organizatie si fac
diferenta fata de alte organizatii. De aceea, asigurarea rezervei de angajati, pregatirea resurselor umane
pentru a performa la standarde ridicate si dezvoltarea continua a acestora este o sarcina prioritara a
departamentului de resurse umane. Una dintre provocarile actuale legate de managementul talentelor
o reprezinta identificarea unor noi metode de dezvoltare personala a angajatilor, care sa stimuleze

16 | P a g e
capacitatea de inovatie si performanta crescuta. Metodele traditionale (cursuri in clasa sau on line,
seminarii) functionau intr-un context economic previzibil in care planurile de dezvoltare erau pe termen
mediu si lung, dar intr-un contex dynamic, in care viteza de a schimba procesele, activitatile si uneori si
competentele angajatilor este atat de mare, aceste metode sunt perimate. Accentul se pune tot mai
mult pe calitatea relatiei intre manager si angajat, pe coaching individual si de echipa, pe dezvoltarea
unei culturii a performantei si inovatiei.

e) Eficientizarea costurilor

Una dintre responsabilitatile de baza ale functiei de resurse umane se refera la eficientizarea costurilor,
iar aici putem vorbi de cateva activitati care au impact:

- reducerea de personal (Restructuring / Downsizing) este o activitate cu multe implicatii in

gestionarea resurselor umane – legale, sociale, psihologice, organizatorice, de responsabilitate
sociala. Dat fiind contextul economic foarte schimbator, specialist in resurse umane trebuie sa fie
pregatiti sa implementeze si coordoneze astfel de activitati;

- externalizarea personalului (Outsourcing) – o varianta utilizata tot mai des este cea de
externalizare a personalui pentru acele tipuri de activitati care pot fi coordonate din exteriorul
organizatiei. De exemplu activitatea de receptie sau activitatile administrative (de curatenie sau
intretinere a birourilor, etc.) Printre activitatile de resurse umane care pot fi externalizate pot fi:
salarizare, administrare de personal, recrutare etc.

- inchiriere de personal ( Personnel Leasing) – se practica in special pentru activitati sezoniere sau
pentru supra capacitate in cazul unor proiecte. Aceasta optiune se aplica pentru perioade
determinate si ofera o mare flexibiltate in administrarea resurselor unor organizatii.

- reoganizarea activitatii (Reengineering) prin revizuirea si optimizarea proceselor de productie/

munca.

- imbunatatirea continua (Continous improvement) – se refera la implementarea unor sisteme de

calitate care asigura imbunatatirea continua a proceselor, produselor si serviciilor cum ar fi Six sigma,
Lean Management.

“Ultima decada a fost caracterizata de reducerea costurile pentru organizatii, investitii precaute, o
mai mare profitabilitate, cresterea numarului de achizitii si fuziuni intre companii si inovatii ‘mute’

17 | P a g e
 in multe aspect ale economiei. Acest model a avut ca rezultate o scadere numarului de locuri de
munca, o incetinire a cresterii salarilor si a nivelului de trai pentru cetatenii obisnuiti, un diminuare
a oportunitatilor economice, dubii despre capitalism si reducerea sprijinului public pentru mediul
de afaceri.” Harvard Business Review, noiembrie 2014, p. 88

f) Cresterea responsabilitatii sociale a corporatiilor (corporate social responsibility, CSR)

Apare ca o necesitate si obligatie ca organizatiile sa se implice in activitati sociale si de protectia mediului

inconjurator. Companiile aloca bugete semnificative initiativelor din acest domeniu si sustin si
incurajeaza angajatii sa se implice in aceste activitati. Companiile se integreaza economic si social in
comunitatile in care actioneaza. Aceasta tendinta este in linie si cu asteptarile pe care angajatii le au fata
de angajator. Printre factorii motivanti in alegerea unui loc de munca, angajatii valorizeaza contributia
pe care compania in societate atat prin produsele si serviciile oferite dar si prin activitatile de CSR

4.2 Caracterisitici ale managementului resurselor umane:

Daca ne referim la modelul lui Dave Ulrich privind procesele de resurse umane avem 4 paliere :
o A) administrarea resurselor umane (“Administrative Expert”) – se refera la aspectele cantitative,
salarial-contabile, inregistrarea datelor angajatilor, administrearea de personal, relatia cu institutiile
statului in domeniul relatiilor de munca. Aici este importanta asigurarea standardelor de calitate
(SLA) privind serviciile oferite angajatilor. Caracteristica acestui prim nivel de management este
excelenta operationala.
o B) Relatia cu angajatii (“Employee Champion”) – asigurarea comunicarii si furnizarii resurselor
necesare angajatilor si managementului, cum ar fi ocuparea locurilor vacante, procese si proceduri.
De asemenea este foarte importanta transparenta procesului decisional, consultarea angajatilor
prin reprezentantii sai privind directiile de dezvoltare viitoare. Un dialog permanent intre partenerii
implicati – management, reprezentanti ai angajatilor – este asigurat prin intermediul
departamentului de resurse umane.
o C) Facilitarea schimbarii (“Change champion”) – o contributie semnificativa aduce departamentul
de resurse umane, in procesele de schimbare, ca facilitator si catalizator al schimbarii.
Managementul schimbarii ar trebui sa fie o competenta cheie a specialistilor in acest domeniu. Nu
exista proces operational de schimbare care sa nu solicite implicarea specialistilor de resurse umane
in asigurarea suportului de comunicare si instruire a angajatilor fata de noile procese si sisteme
18 | P a g e
 introduce sau imbunatatite/ schimbate.
o D) Integrare strategica (“Strategic partner”) – capacitatea organizatiei de a integra managementul
resurselor umane in cadrul planurilor strategice. Pozitionarea frunctiei de resurse umane ca
partener startegic este un obiectiv care se manifesta de multa vreme prin aclamarea rolului si
contributiei pe care un departament de resurse umane il are intr-o organizatie. Din moment ce
“resursele umane sunt activul cel mai valoros”, departamentul de resurse umane ca gestionar al
acestor resurse merita sa aspire si sa isi doreasca o pozitie strategica in cadrul companiei, asa cum
am prezentat mai sus. Insa aceasta pozitie la masa decidentilor depinde de asumarea in mod pro-
activ unei noi agende de initiative, care nu mai inseamna implementarea directivelor stabilite de
top management ci o propunere fezabila, orientata spre viitor de management al resurselor umane.

In modelul traditional, planificarea pe termen mediu si lung a strategiei companiei tine cont si de
planificarea resurselor umane din puncte de vedere al volumului (cat angajati are nevoie compania,
care sunt competentele si ariile de experitiza, la un anumit moment, ce investitii se fac in instruirea
si dezoltarea angajatilor, planurile de succesiune pentru posturile cheie si de management,
gestionarea angajatilor cu performante ridicate sau extra-ordinare, atragerea talentelor si crearea
si/ sau asigurarea avantajului competitiv, etc.).
In economia digitala, unde volatitatea si lipsa de predictibilitate pe termen lung sunt noile
coordonate, strategia de resurse umane se bazeaza mai mult pe agilitate si pe capacitatea de a lucra
cu modele de organizarea complexe (matriciale si virtuale), cu o dinamica a pietelor in care
managementul talentelor a devenit trans-national, cu prioritati care se schimba rapid si sunt uneori
paradoxale (crestere de personal pentru anumite departamente si regiuni, restructurare sau
definirea unor noi competente in altele, achizitii sau fuziuni dar si externalizari ale unor lunii de
afaceri in acelasi timp), cu revizuirea sau actualizarea competentelor pentru angajati si orientarea
spre compente tehnologice, software, cu provocarile calitatilor managerilor de a se adapta continuu
si de a reusi sa conduca atat operatiunile cat si oamenii intr-un context haotic, cu identificarea celor
mai potrivite solutii pentru a invata organizatia (manageri si angajatii) sa invete si nu il ultimul rand
de a oferi sprijinul necesar angajatilor de a traversa aceasta perioada incerta si a se adapta din mers.
Pe langa stabilirea unei directii strategice in managementul resuselor umane ramane fundamentala
executia proiectelor si activitatilor:

19 | P a g e
o calitatea serviciilor de resurse umane – orientare catre client; sistemul de management al calitatii
ajuta la stabilirea unui standard de livrare a serviciilor de resurse umane, dar si la monitorizarea si
mentinerea acestui standard. Prin implementarea uni astfel de sistem, clientii (interni, dar si
externi) sunt asigurati ca vor beneficia de aceeasi calitate a serviciilor, indiferent de factorii care ar
putea pertuba si influenta aceasta calitate. Un exemplu simplu se refera la respectarea termenului
de plata al salariilor, independent de afectarea capacitatii de munca al specialistului de salarizare,
sau afectarea sistemului IT – compania trebuie sa creeze procesul astfel incat sa aiba solutii pentru
potentiale riscuri majore (risk management capability);
o flexibilitate – existenta unei structuri organizatorice adaptabile, cu capacitate de gestionare a
inovarii. Ritmul actual al schimbarilor , produse din motive de criza economica iau prin surprindere
si pe cei mai experiementati manageri. Accentul in companii se pune nu atat pe reactivitate la aceste
schimbari, cat pe pro-activitate, pe capacitatea organizatiei, eu as spune a echipelor de a anticipa
schimbarile sau de a le influenta cursul si directia viitoare. Un alt aspect al flexibilitatii se refera la
efectuarea de sarcini multiple (multitasks worker), care a devenit o abilitate ceruta si oarecum
generalizata pentru profesionistii din mediul economic;
o un nou set de competente – este nevoie de oameni calificati care au cunostintele necesare operarii
cu sisteme complexe: cunosc procesele de resurse umane si principiile pe care se bazeaza, au
cunostinte aprofundate despre procesele, obiectivele & indicatori de performanta si nevoile
clientilor interni si externi, un nivel ridicat al cunosterii de sine (sau al inteligentei emotionale),
abilitati interpersonale si de rezolvarea problemelor.

c) Capcane ale managementului resurselor umane

o sa promita mai mult decat poate face; se poate ca departamentul de resurse umane sa faca
promisiuni care nu sunt ajustate la contextul companiei (mai ales sa tina cont de resursele
disponibile)
o sa fie privit ca un panaceu universal sau ca tap ispasitor; sunt situatii in viata de zi cu zi a
organizatiilor, cand problemele care apar sunt declarate a fi de resurse umane, iar departamentul
de resurse umane este privit fie ca oferind o solutie sau ca fiind cauza administrarii defectuoase a
resurselor umane – doar e vorba despre oameni
o sa nu reuseasca sa se impuna ca partener strategic in cadrul companiei, sa nu inteleaga cerintele

20 | P a g e
 managementului si nevoile angajatilor si sa propuna investitii nerentabile pt organizatie, cum ar fi
remedierea unor probleme de performanta a afacerilor prin implementarea unui sistem costisitor
de cursuri de instruire
o sa nu sesizeze momentul potrivit pentru a implementa sau amana si /sau ajusta anumite procese –
cum ar fi managementul performantei
o sa fie folosit in folosul unei persoane (de obicei a directorului general); Directorul general poate
avea tendinta sa priveasca departamentul de resurse umane ca un agent al sau
o sa manipuleze angajatii: sa ii trateze ca mijloace in vederea atingerii unui scop. As dori sa evidentiez
aici un aspect legat de masurarea performantei, pornind de la ideea ca “obtii ceea ce masori” sau
angajatii isi concentreaza atentia asupra acelor obiective dupa care sunt evaluati. Pana de curand,
accentul in masurarea performantei s-a pus pe aspectele cantitative si masurarea cat mai precisa a
performantei financiare (sau a contributiei angajatului la atingerea acestei performante).
Orientarea spre rezultat ramane prioritara, dar este mai importanta crearea unei culturi
organizationale orientata spre performanta. Fostul director de resurse umane de la Google,
evidentia importanta mediului organizational prin afirmatia “cultura mananca strategie pe paine”.

21 | P a g e