TT-218

Optimización de procesos en minería denominas DMAIC(Definición (D),

subterránea a través de la metodología
Lean Six Sigma
Ing. Angel Paz Bustios
Jefe de Mina Sénior
Cía. Minera Milpo Andina Perú SAC
Resumen
El contexto económico actual de baja en
los precios de los minerales es muy
complicado para las empresas mineras, la
mejora en la calidad de los productos y la
reducción de costos han pasado en los
últimos años a convertirse en un punto
clave donde se juega la propia
supervivencia de muchas empresas,
parece claro que hay que mejorar, la
pregunta que uno se hace es ¿ cómo lo
conseguimos?, si bien a lo largo de la
historia de la calidad desde las primeras
décadas del siglo XX han aparecido
multitud de técnicas de mejora, hay que
destacar dos sobre las demás de forma
muy clara; la primera de estas técnicas
desarrollada en Toyota es conocida como
Lean y persigue la eliminación de los
desperdicios y la optimización de la cadena
de valor en el proceso productivo, la
segunda de estas técnicas desarrollada en
Motorola se denomina Six Sigma y tiene
por objeto la mejora de procesos a través
de la utilización de métodos cuantitativos y
estadísticos para la definición y análisis de
un problema.
Six Sigma es una metodología de mejora
de procesos con fuerte foco en el retorno
financiero que fue creada en Motorola Co. (
Estados Unidos) a mediados del decenio
de los 80 por el ingeniero Bill Smith como
una estrategia de negocios y mejora de la
calidad, pero posteriormente mejorado y
popularizado por General Electric, bajo el
liderazgo del CEO de entonces y
considerado por muchos como el mayor
ejecutivo del siglo XX, Jack Welch.
El proceso Seis Sigma (six sigma) se
caracteriza por 5 etapas concretas:
Medición(M), Análisis(A), Mejora(M) y
control(C)).
En la Unidad minera se han realizado 3
proyectos Six Sigma orientados a la
reducción del costo operativo y al
incremento de producción: Optimización del
Costo de sostenimiento en labores de
desarrollo; Reducción del Costo de
Transporte de Mineral y Desmonte en
Mina, Incremento de Producción en la
Parte Alta de la Mina obteniéndose un
retorno financiero por encima de 1 millón
de dólares en el plazo de un año.
Impacto de la metodología Lean Six
Sigma en el Proceso productivo
Los proyectos ejecutados en la unidad con
la metodología Lean Six Sigma han
aportado directamente tanto en el
Incremento de la producción así como en
el programa de reducción de costos del
proceso, de un cash cost por encima de los
U$ 45 /ton se ha pasado a tener valores
menores a U$ 38.9 /ton en el costo de toda
la unidad así como de valores por encima
de U$ 26/ton se pasó a valores promedio
de U$ 22.6/ ton para el costo de producción
del área de mina, el aporte en la reducción
del costo de los 3 proyectos ejecutados han
estado en el orden de U$ 1.1 / ton, los
cuales fueron de aporte directo en el costo
directo del cash cost de mina.
Figura 1 Evolución del Cash Cost de la
Unidad y del Área de mina 2013 - 2014
Figura 2 Evolución. De la Producción 2013
-2014
1 METODOLOGIA LEAN
Lean (también conocido como métodos
esbeltos o velocidad esbelta) es un
conjunto de herramientas desarrolladas
para reducir el derroche asociado con el
flujo de materiales e información en un
proceso, desde el inicio al final. El objetivo
de Lean es identificar y eliminar los pasos
no esenciales así como los desperdicios
que no agreguen valor en el proceso, con
el fin de hacer más eficiente la producción.
Por ejemplo, imaginemos que nuestra
empresa es como navegar en un velero,
cuando los factores externos como los
precios de los minerales altos, los bajos
costos de insumos, y demás factores son
favorables, usualmente caemos en una
etapa de confort donde las amenazas y
debilidades potenciales no son
identificadas a simple vista o hemos caído
en la rutina de convivir con ellas,
podríamos decir en el ejemplo que sería
como navegar con la marea alta en una
etapa de confort.
Figura 3 Navegando en aguas tranquilas
En esta etapa normalmente al tener un
margen de ganancia muy favorable se
incurre en seguir generando desperdicios
tales como pérdida de productividad a
través de incremento de equipos, personal,
desperdicio de insumos, etc.
Ahora imaginemos que la marea baja o en
otras palabras los factores externos dejan
de ser favorables para la empresa (baja en
el precio de los minerales, incremento en el
costo de insumos, incremento de
impuestos, etc.) en este panorama ya los
problemas con los cuales estábamos
conviviendo se hacen evidentes; Lean
apunta a eliminar estos problemas
superficiales evidentes en un corto plazo,
tales como establecer un sistema de
operación capaz de producir solamente
aquello que sea necesario, en la cantidad
exacta, en el momento necesario, sin
complicaciones y a costos competitivos.
Figura 4 Navegando en aguas turbulentas
La metodología lean interactúa con el Six
Sigma de la siguiente manera:
DMAIC = uso intenso de los conceptos
estadísticos + compromiso con la
Medición financiera de las ganancias
+ - Son profesionales con cargo efectivo en la
Lean = pensamientos de cambios rápidos
en el proceso, simplificando y reduciendo
ciclos de tiempo y generación de defectos
= Lean Six Sigma
Figura 5 Lean Six Sigma
- Pone a disposición, de preferencia 100%
de su tiempo al programa Seis Sigma,
Principalmente como mentor de proyectos;
jerarquía de la empresa, y responden
directamente o indirectamente al MBB.
- Directa o funcionalmente, está vinculado
al área de gestión de la organización;
- Es el soporte y/o mentor de los Green belt
de la unidad.
Green Belt (GB)

- Son profesionales que dedican parte de

su tiempo (por lo general cerca de 20-30%
del tiempo) a actividades de mejora
continua y ejecución de proyectos Seis
Sigma, y responden jerárquicamente a su
superior inmediato (no existe relación
jerárquica entre Black Belt y Green
Belt, apenas relaciones funcionales en el
desarrollo de proyectos).

Figura 6 Ejemplo del equipo de trabajo para

el proyecto six sigma “Optimización del
2 METODOLOGIA SIX SIGMA Costo de sostenimiento en labores de
desarrollo”
Para la aplicación de la metodología se
tiene un equipo de trabajo establecido, los
cuales se clasifican dependiendo de sus
funciones y características en:

Patrocinador

- Participación en la formación de la cartera

de oportunidades y de la consiguiente
aprobación de los proyectos.
- Participación en las reuniones periódicas
de seguimiento del programa.
- Participación en los eventos de 2.1 Fases del Six Sigma
sustentación del programa, tales como las
ceremonias de certificación o el inicio de
Figura 7 Fases del Six Sigma
sesiones de entrenamiento.
- Facilitación y factibilización de la
disponibilidad de recursos financieros y
humanos.

Master Black Belt (MBB)

- Son profesionales con cargo efectivo en la

jerarquía de la empresa, y que responden
Directamente a la alta administración de la
empresa;
- Directa o funcionalmente, está vinculado
al área de gestión de la organización.
Definir
Es la fase inicial de la metodología, en
donde se identifican posibles proyectos de
mejora dentro de una compañía y en
conjunto con la dirección de la empresa se
seleccionan aquellos que se juzgan más
prometedores.
Una vez determinado el proyecto se
establece una métrica de medición (KPI),
se determina la meta a alcanzar y se
calcula la ganancia financiera ( Hard o Soft)
que se obtendría, los principales
entregables de esta etapa son:
- Histórico de variación de la métrica
KPI a lo largo del tiempo.
- Contrato del proyecto, con la meta
financiera, así como el equipo del
proyecto.
- SIPOC.
- Mapa Macro del Proceso.
- Quick win opportunities.
Esta etapa dura entre 1 y 2 semanas.
Medir
Una vez definido el problema a atacar, se
debe de establecer que características
determinan el comportamiento del proceso
(Brue, 2002). Para esto es necesario
identificar cuáles son los requisitos y/o
características en el proceso o producto
que el cliente percibe como clave (variables
de desempeño), y que parámetros
(variables de entrada) son los que afectan
este desempeño. A partir de estas
variables se define la manera en la que
será medida la capacidad del proceso que
es el KPI que mide la efectividad de un
proyecto Six Sigma, en esta etapa se
deben identificar las salidas del proceso
(Y’s), listar las potenciales fuentes de
variación ( potenciales X´s) y validar el
sistema de medición (MSA).
Los principales entregables de esta etapa
son:
- Mapa del Proceso.
- Espina de Pescado.
- Matriz Causa & Efecto.
- Matriz Esfuerzo x Impacto.
- Estadística Básica.
- Análisis de la cadena de valor
- Análisis del flujo del proceso.
- MSA
Esta etapa tiene una duración de entre 1 y
dos meses.
Analizar
Esta etapa tiene como objetivo analizar los
datos obtenidos del estado actual del
proceso y determinar las causas de este
estado y las oportunidades de mejora. En
esta fase se determina si el problema es
real o es solo un evento aleatorio que no
puede ser solucionado usando DMAIC. En
esta etapa se seleccionan y se aplican
herramientas de análisis a los datos
recolectados en la etapa de Medir y se
estructura un plan de mejoras potenciales a
ser aplicado en el siguiente paso. Esto se
hace mediante la formulación de diferentes
hipótesis y la prueba estadística de las
mismas para determinar qué factores son
críticos para el desempeño final del
proceso.
En esta etapa se determinan cuales de las
X´s potenciales de la etapa anterior son
realmente X´s vitales y ameritan un plan de
acción de acuerdo al criterio de priorizar
aquellas acciones que tengan menor
esfuerzo y que generen el mayor impacto
posible, de acuerdo a las características de
las Y´s y X´s se determinara la herramienta
estadística a usar de acuerdo a la siguiente
tabla:
Tabla 1 Matriz de decisión estadística.
Otras herramientas a usar son el FMEA y el
Benchmarking, el proceso de pasar de X´s
potenciales a X´s vitales puede resumirse
de acuerdo a la siguiente figura.
Figura 7 Efecto Embudo
Después de depurar dos días en que
factores externos afectaron el izaje.

Gráfica de probabilidad de enero

Normal - 95% de IC
99
Media 324.8
Desv.Est. 43.48
95 N 29
AD 0.441
90
Valor P 0.270
80
70

Porcentaje
60
50
40
30
20

10
Para el análisis es muy importante 5

determinar la normalidad de los datos para 1

200 250 300 350 400 450
poder realizar un adecuado cálculo, si los enero
datos no fueran normales se realizan las
pruebas de hipótesis utilizando
herramientas especiales como la P>0.05 significa de que la data es no
transformación box plot o análisis de datos normal, cálculo realizado con ayuda del
no paramétricos. minitab.
Antes de concluir de que una muestra de Esta fase tiene una duración de entre 2 a 4
datos es no normal, es necesario evaluar semanas.
adecuadamente asegurándose de que
todos los datos han sido recabados de Mejorar
acuerdo a las mismas condiciones, muchas
veces este simpe análisis permite excluir Una vez que se ha determinado que el
datos que hacen de que la muestra sea no problema es real y no un evento aleatorio,
normal, por ejemplo en una data de izaje se deben identificar posibles soluciones. En
de mineral en un primer momento podría esta etapa se desarrollan, implementan y
salir no normal, pero al excluir días de izaje validan alternativas de mejora para el
donde hubo problemas eléctricos a nivel proceso. Para hacer esto se requiere de
regional, la data se convirtió en normal. una lluvia de ideas que genere propuestas,
las cuales deben ser probadas usando
Figura 8 Cálculo de normalidad del izaje de corridas del proceso. La habilidad de
mineral. dichas propuestas para producir mejoras al
proceso debe ser validada para asegurar
Antes de Inspección de data que la mejora potencial es viable. De estas
pruebas y experimentos se obtiene una
propuesta de cambio en el proceso, es en
Gráfica de probabilidad de enero
Normal - 95% de IC
esta etapa en donde se entregan
99
Media 305
soluciones al problema.
Desv.Est. 87.39
95 N
AD
31
2.574
El principal entregable de esta etapa es el
90

80
Valor P <0.005
plan de acción, donde se muestran la
70 acción , el plazo, los responsables, etc.
Porcentaje

60
50
40
30
20
Figura 9 ejemplo de plan de acción
10

1
0 100 200 300 400 500 600
enero

P<0.05 significa de que la data es no

normal, cálculo realizado con ayuda del
minitab,
Controlar

Finalmente, una vez que encontrada la

manera de mejorar el desempeño del
sistema, se necesita encontrar como
asegurar que la solución pueda sostenerse
sobre un período largo de tiempo. Para
esto debe de diseñarse e implementarse
una estrategia de control que asegure que
los procesos sigan corriendo de forma
eficiente. En el caso de la unidad, un
mecanismo eficiente de control es a través
del sistema llamado GOL, el cual es un
A continuación se presentan los dos
sistema informático que permite
primeros proyectos ejecutados en forma
monitorear los principales indicadores,
resumida para el primero y los principales
generando alertas constantes ante posibles
puntos para el segundo
desvíos para su corrección inmediata

Figura 9 Seguimiento del GOL 3.1 Proyecto Optimización del Costo de

sostenimiento en labores de desarrollo

Descripción del Problema:

Uno de los costos más altos que tiene la

3 APLICACIÓN DEL LEAN SIX SIGMA
EN EL CONTROL DE PROCESOS
En el área de mina se realizaron un total de
03 proyectos Six sigma, enfocados en la
producción y el costo, actualmente se
tienen proyectos en camino en materia de
seguridad por ser el principal pilar de la
organización, además en toda la unidad se
han realizado otros proyectos en planta,
mantenimiento, proyectos, logística, etc.
Se lleva un control bimensual del avance y
seguimiento de los proyectos
realización.
Figura 10 Seguimiento a los Proyectos Six
Sigma
mina es el del sostenimiento, que incluye
tanto el costo del material utilizado así
como el costo del servicio que nos presta la
Empresa especializada por instalación
unitaria; continuamente se detectan como
condiciones subestandares la mala
colocación de los elementos de
sostenimiento , así como el desperdició del
material utilizado, además , en el mercado
minero se muestran cada día nuevas
tecnologías de sostenimiento,
encontrándose una oportunidad de ahorro
en esta actividad. De acuerdo a las
características técnicas establecidas por el
departamento de geomecánica se debe
tener un óptimo de sostenimiento promedio
de 7 elementos instalados por metro de
avance en labores permanentes, así como
6 elementos promedio por metro de avance
en
en labores temporales en secciones de 4 x
3.5 metros, lo cual asegura una fortificación
adecuada del macizo rocoso tanto en techo
como hastiales, de los dos últimos años (
2011, 2012) se ha podido apreciar que en
labores de profundización y desarrollo se
tiene una media de 7.70 elementos
instalados por metro de avance,
habiéndose obtenido inclusive un mes con
un valor de 10.3 elementos instalados / Figura 12 Histórico del Problema
metro de avance. Una oportunidad
adicional que presenta el proyecto es que
las acciones planeadas podrían ser
llevadas al ámbito de la explotación.

Dentro: Condiciones geológico

estructurales estables

Fuera: Condiciones desfavorables del

macizo rocoso que generen sobre
excavación por problemas estructurales y/o
tipo de roca.

Alcance: Labores de 4x3.5 metros de

sección ejecutadas por la Empresa
especializada IESA en las labores de
desarrollo y Profundización

Área: Desarrollos y profundización Mina

Dueño del proceso: William Barzola

Objetivo del proyecto:

Reducir el costo de sostenimiento en las

labores de desarrollo reduciendo el
indicador de 7.70 elementos por metro de
avance a 7 elementos por metro de avance

Métrica(s) del Proyecto KPI: Elementos

colocados / metro de Avance

Resultados Esperados: Ganancias Hard

U$ 179 900.22 en el plazo de un año.
Tabla 2 SIPOC
Figura 11 Cálculo detallado de la Ganancia SIPOC
esperada antes del proyecto Proveedores Entradas Proceso Salidas Clientes

Suppliers Inputs Process Outputs Customers

Profundizacion Porvenir 9
Split 15.74 17.76 Elementos de Elementos colocados
1 Desarrollo Mina
Sostenimiento
Sostenimiento
por metro lineal
Operaciones Mina
Perno 15.75 18

Costo Split 5.6 7.47

Costo Perno 9.34

Area Metros Elem/metro # elementos Cost/servicio Costo insumo

Porvenir 9 500 7.7 3850 69300 28759.5
Profundizacion 370 7.7 2849 44871.75 21282.03 Mensual Anual
$ 6,699.00 $ 114,171.75 $ 50,041.53 $ 164,213.28 $ 1,970,559.36

Area Metros Elem/metro # elementos Cost/servicio Costo insumo

Porvenir 9 500 7 3500 63000 26145
Profundizacion 370 7 2590
hjfnhxnhf $ 6,090.00 $
40792.5 19347.3 Mensual
103,792.50 $ 45,492.30 $ 149,284.80
Anual
$ 1,791,417.60
En la fase de medición, nos aseguramos de
Diferencia $ 179,141.76
la trazabilidad de los datos, en este caso de
los elementos colocados por mes y de los
metros avanzados por cada contrata, para
este caso utilizamos la tabla MSA
Tabla 3 Sistema de medición

Sistema de Medición
Variables (que forman el Definición Limitación de datos Plan de Acción
KPI Fuente de datos
kPI) Operacional (Restriciones) (MSA)

1) La area Geomecanica
(personas claves) hacen el
Documento electronico
recuento de numero de Auditoria Operativa (
enviado por el area -
elementos mal colocados Mensual).
Geomecanica
ademas de los elementos
adicionales colocados por
condiciones estructurales,
resanes o secciones
mayores a 4x3.5 mts, envia
mediante correo al area de
Numero de elementos operaciones
2) El area correpondiente
valoriza los elementos (en
USD), realiza una SOLPED
para el pago de estos, para
el Indicador Y, se utiliza el
numero total de los
elementos a pagar menos los Auditoria de finanzas
SAP
elementos colocados (Semianual)
Y = N de elementos adicionales previos.
por metro de avance

1) La area Ingenieria
(personas claves) realizan la
Tabla 4 Lluvia de Ideas
medicion del metraje
avanzado de acuerdo al
procedimiento de valorizacion

Avance en metros
correspondiente)
2) El area correpondiente
Documento firmado por el
area Operaciones
-
Auditoria de finanzas
(Semianual).
N° Causas N° Causas
valoriza el metraje
avanzado(en USD) .
1 Falta de experiencia de la nueva cuadrilla de IESA 19 Malla demasiado abierta, no soporta las voladuras
3) La area de productividad 2 Información incorrecta del metodo de instalacion 20 metodo de valorización poco confiable
emite la SOLPED para el
pago respectivo 3 Falta de control por parte de la supervision 21 Metodo de colocacion de pernos inadecuado.
4 Desconocimiento del standar de sostenimiento 22 Voladura deficiente ( sobrerotura)
5 Plancha no pegada a la roca 23 Metodo de ajuste de planchas inadecuado
6 Orientación inadecuada del elemento 24 Falta de malla de sostenimiento por tipo de labor
7 Distribucion de resina - Cembolt Inadecuada 25 Planificación inadecuada de avances
8 Tiempo de espera de fragua inadecuado 26 Voladuras no programadas
9 Sobrebatido de la resina 27 Dificultad en colocar elementos en rampa positiva
Realizamos un mapeo del proceso de 10 Alta rotacion del personal 28 Error topografico en comunicaciones
11 Alta rotacion de la supervision 29 Presencia de fallas, macizo de baja calidad
valorización de los elementos de 12 Colocacion de elementos inadecuados 30 Presencia de altos esfuerzos en las labores
13 Traslape entre malla deficiente 31 Deficiencia de ventilación en las labores
sostenimiento. 14 Exceso de sostenimiento 32 Operación inadecuada jumbo
15 Desperdicio de materiales 33 Falta de complementos para el ajuste de pernos
16 Falta de materiales para traslape con split set. 34 Equipo inadecuado para el trabajo
Figura 13 Mapeo del Proceso de 17 Falta de materiales para traslape de pernos helicoidales
18 Broca inadecuada para la instalacion de split set.
valorización.
Podemos clasificar estas ideas en
diagrama de espina de pescado para un
mejor entendimiento

Figura 14 Diagrama de espina de pescado

Diagrama de causa y efecto

medio metodo mano de obra
ambiente
Falta de experiencia de la nueva cuadrilla
metodo de valorización poco
confiable Información incorrecta del metodo de
Metodo de colocacion de pernos Falta de control por parte de la supervision
Presencia de fallas, macizo de inadecuado.
baja calidad Desconocimiento del standar de
Voladura deficiente ( sobrerotura) Plancha no pegada a la roca
Metodo de ajuste de planchas Orientación inadecuada del elemento
Presencia de altos esfuerzos inadecuado Distribucion de resina - Cembolt

De una reunión programada con en las labores Falta de malla de sostenimiento por
tipo de labor
Planificación inadecuada de avances
Tiempo de espera de fragua inadecuado
Sobrebatido de la resina
Alta rotacion del personal
supervisores y trabajadores se realiza una Deficiencia de ventilación en
las labores Voladuras no programadas Alta rotacion de la supervision
Colocacion de elementos inadecuados
Dificultad en colocar elementos en

lluvia de ideas acerca de porque el rampa positiva Traslape entre malla deficiente Alto consumo de
elementos por metro
lineal de avance

consumo de elementos de sostenimiento Equipo inadecuado para el

Malla demasiado abierta, no soporta las
voladuras

trabajo Broca inadecuada para la instalacion de

es alto, en total participan 125 trabajadores split set.
Falta de materiales para traslape de pernos
Falta de complementos para el Error topografico en comunicaciones helicoidales
y 9 supervisores y capataces los cuales ajuste de pernos Falta de materiales para traslape con split
set.

aportan 34 ideas acerca de los principales Operación inadecuada jumbo

Desperdicio de materiales

Exceso de sostenimiento

problemas que afectan el costo de

Maquina medicion materiales
sostenimiento, estas ideas vienen a ser las
X´s potenciales de inicio, esta etapa es la
más importante del proceso por lo que
conviene ser bastante exigente en la Una vez teniendo las 34 X´s potenciales se
obtención de ideas. junta a los especialistas (en este caso 8
ingenieros), los cuales dan su punto de
vista acerca de la causa potencial y su
efecto en la solución del problema,
generándose la matriz de causa y efecto,
donde se priorizan el 50% de las ideas que
obtuvieron el mayor puntaje acumulado, criterio de centro de abscisas y ordenadas
esto a criterio del especialista en un 50% de los datos para cada caso
considerándose 1: menor prioridad a 5: obtenemos el cuadrante donde ubicamos
mayor prioridad las X´s que tienen menor esfuerzo y alto
Impacto.
Tabla 5 Priorización de X´s potenciales
Figura 15 Matriz esfuerzo x Impacto
MATRIZ DE CAUSA EFECTO
PROYECTO SEIS SIGMA
Etapa(s) Salida del Proceso Problema Prioritario
del R. Lira I. Caceres W. Barzola J. Zegarra F. Navarro A. Cerda E. Varillas V. Vasquez Total
Proceso Posibles Xs del Proceso ( causas)
X14 Exceso de sostenimiento 5 5 5 5 5 5 5 5 40
X16 Falta de materiales para traslape con split set. 5 5 5 5 5 5 5 4 39
X22 Voladura deficiente ( sobrerotura) 5 5 5 4 5 4 5 5 38 M
A
X29 Presencia de fallas, macizo de baja calidad 5 5 5 5 5 4 4 5 38
Y
X30 Presencia de altos esfuerzos en las labores 5 5 5 5 5 4 4 5 38 O
X1 Falta de experiencia de la nueva cuadrilla de IESA 4 4 5 4 5 5 4 5 36 R
X17 Falta de materiales para traslape de pernos helicoidales 4 4 4 5 5 5 5 4 36
X24 Falta de malla de sostenimiento por tipo de labor 5 2 4 5 5 5 5 5 36 I
X6 Orientación inadecuada del elemento 5 5 4 4 4 4 5 4 35 M
X13 Traslape entre malla deficiente 5 4 4 5 4 4 4 5 35 P
X15 Desperdicio de materiales 4 4 4 5 4 5 4 5 35 A
C
X20 metodo de valorización poco confiable 4 2 5 5 5 5 5 4 35
T
X34 Equipo inadecuado para el trabajo 5 5 4 3 5 4 4 5 35 O
X27 Dificultad en colocar elementos en rampa positiva 3 4 4 5 5 5 4 4 34
X3 Falta de control por parte de la supervision 5 5 4 4 4 4 4 3 33
X5 Plancha no pegada a la roca 5 5 5 4 4 4 2 2 31
X23 Metodo de ajuste de planchas inadecuado 4 5 4 3 3 2 3 4 28
X33 Falta de complementos para el ajuste de pernos 4 4 4 2 2 4 4 4 28 M
X4 Desconocimiento del standar de sostenimiento 3 2 3 5 4 3 2 3 25 E
X12 Colocacion de elementos inadecuados 4 4 2 2 5 3 3 2 25 N
X26 Voladuras no programadas 4 4 2 3 2 3 2 4 24 O
X2 Información incorrecta del metodo de instalacion 4 2 3 3 3 2 2 4 23 R
X8 Tiempo de espera de fragua inadecuado 2 5 3 2 3 2 3 3 23
X10 Alta rotacion del personal 3 4 2 2 4 4 1 2 22 I
M
X7 Distribucion de resina - Cembolt Inadecuada 4 4 2 2 2 2 3 2 21
P
X18 Broca inadecuada para la instalacion de split set. 3 2 5 2 3 2 3 1 21 A
X21 Metodo de colocacion de pernos inadecuado. 2 4 4 2 3 2 1 2 20 C
X28 Error topografico en comunicaciones 5 3 3 2 2 1 1 3 20 T
X32 Operación inadecuada jumbo 4 4 2 2 3 2 1 2 20 O
X9 Sobrebatido de la resina 3 5 4 1 1 1 1 2 18
X11 Alta rotacion de la supervision 3 2 2 2 2 4 1 2 18
X31 Deficiencia de ventilación en las labores 4 2 2 1 2 3 3 1 18
X25 Planificación inadecuada de avances 3 2 3 3 2 1 2 1 17
X19 Malla demasiado abierta, no soporta las voladuras 2 2 1 1 2 3 2 3 16

De las 34 X´s iniciales las X´s se redujeron

a 17 después de la priorización. .
X1 Falta de experiencia de la nueva cuadrilla de IESA
X5 Traslape entre malla deficiente
X8 Falta de materiales para traslape con split set.
X9 Falta de materiales para traslape de pernos helicoidales
X10 metodo de valorización poco confiable
X13 Falta de malla de sostenimiento por tipo de labor
X14 Dificultad en colocar elementos en rampa positiva

El resultado final de la etapa de medición

nos da la priorización de 7 X´s potenciales
las cuales pasaran a análisis estadístico.
Estas 17 X´s son sometidas a la matriz de
esfuerzo e impacto, considerándose para el
esfuerzo 1: Bajo esfuerzo, 10 Alto:
Esfuerzo, 1: Bajo Impacto, 10: Alto
Impacto.

Tabla 6 Matriz esfuerzo x Impacto

Fatores de varição (X's) ESFORÇO IMPACTO 10
X1 Falta de experiencia de la nueva cuadrilla de IESA 3 90 9
X2 Falta de control por parte de la supervision 4 40 4
X3 Plancha no pegada a la roca 7 90 9
X4 Orientación inadecuada del elemento 7 80 8
X5 Traslape entre malla deficiente 4 80 8
X6 Exceso de sostenimiento 4 90 9
X7 Desperdicio de materiales 1 100 10
X8 Falta de materiales para traslape con split set. 3 100 10
X9 Falta de materiales para traslape de pernos helicoidales 3 80 8
X10 metodo de valorización poco confiable 2 70 7
X11 Voladura deficiente ( sobrerotura) 7 100 10 En esta etapa calculamos la capacidad del
X12 Metodo de ajuste de planchas inadecuado 6 90 9
X13 Falta de malla de sostenimiento por tipo de labor 2 100 10 proceso, que es el indicador (KPI) para
X14 Dificultad en colocar elementos en rampa positiva
X15 Presencia de fallas, macizo de baja calidad 10
1 90
40
9
4
poder medir los resultados de un proyecto
X16 Presencia de altos esfuerzos en las labores 10 30 3 Six sigma, cabe señalar que este indicador
X17 Equipo inadecuado para el trabajo 9 90 9
está basado en la media del proceso así
como su variabilidad.
Cada valor de esfuerzo es colocado en eje
de las ordenadas y cada valor del impacto
en el eje de las abscisas, basados en el
Figura 16 Capacidad del proceso. Gráfica de probabilidad de IESA Desarrollo
Normal
99
Media 8.343
Capacidad de proceso de Y Desv.Est. 2.378
95 N 5
LES AD 0.425
90
Valor P 0.178
P rocesar datos C apacidad general
LEI * Z.Bench -0.87 80
O bjetiv o * Z.LEI * 70

Porcentaje
LES 7 Z.LES -0.87
60
M edia de la muestra 8.04006 P pk -0.29
N úmero de muestra 10 C pm *
50
Desv .Est. (G eneral) 1.19031 40
30
20

10
5

1
2 4 6 8 10 12 14
IESA Desarrollo
6 7 8 9 10
Desempeño observ ado Exp. Rendimiento general
% < LEI * % < LEI *
% > LES 70.00
% Total 70.00
% > LES 80.89
% Total 80.89 Identificación de las Fuentes de
Variación del Proceso
La capacidad inicial del proceso se calcula
Todas las variables de decisión son
de la siguiente formula:
sometidas a pruebas de hipótesis para ver
si pasan a ser significativas y sobre las
Capacidad del Proceso = 1.5 + Z. LES
cuales se va a tomar un plan de acción,
cabe señalar que la prueba de hipótesis
Capacidad Inicial = 1.5 + (-0.87) = 0.63
se realiza bajo la premisa de una Hipótesis
Nula ( Media 1 = media 2) que es aceptada
cuando el nivel de significancia (
Dependiendo de la prueba que se realice )
es mayor que 0.05 para un 95% de
Pruebas de Normalidad confianza y de una hipótesis alternante (
Media 1 ≠ Media 2) que es aceptada
Para definir la herramienta de análisis más cuando el nivel de significancia es menor
adecuada sometemos a una prueba de que 0.05.
normalidad a la data a los KPI´s de las dos También se realiza la misma prueba para la
áreas que se tienen en los frentes de varianza, ya que si bien el proceso puede
avance, desarrollos y profundización ser estable en cuanto a medias es muy
observándose que ambas muestras son importante también determinar su
normales (p>0.05) estabilidad en cuando a la forma que varía
con el tiempo, para ello se realizan las
Figura 17 Prueba de Normalidad de KPI´s pruebas de F-Test si la muestra es normal
elementos/metro. o la prueba de Levene´s test para un
muestra no normal.
Gráfica de probabilidad de IESA Profundización Para todas las pruebas nos apoyamos en
Normal
99
el software estadístico Minitab.
Media 7.508
Desv.Est. 1.096
95 N 20
AD 0.480
90

80
Valor P 0.208 X1 Falta de Experiencia de la nueva
70 cuadrilla de IESA
Porcentaje

60
50
40
30
20  Se Analizó a las dos áreas de la E.E.
10
5
IESA Desarrollo ( Inicio Mayo 2011) y
Profundización ( Inicio Setiembre 2012 )
1
4 5 6 7 8
IESA Profundización
9 10  Al realizar la prueba de hipótesis resulta
que para un 95% de confianza p>0.05
con lo cual se acepta la hipótesis nula,
con lo que se concluye que la falta de
experiencia en la unidad de IESA
Desarrollo no ha influenciado en la
 cantidad de elementos por metro que se X5 Traslape de mallas deficiente
coloca ello en el análisis de medias.
 De acuerdo a la prueba de hipótesis de  De acuerdo a los resultados (p>0.05),
la varianza (F- Test para una población podemos afirmar que el traslape de
normal) se identifica que p<0.05 por lo mallas deficiente no es una variante que
que se concluye que las varianzas entre aumenta el consumo de elementos de
ambas muestras que son diferentes, por sostenimiento.
lo que la falta de experiencia influye en
la incorrecta colocación de elementos Figura 20 Prueba elementos/metro
de sostenimiento.
instalados en el traslape

Figura18 Datos históricos elementos/metro.

Gráfica de caja de Elementos / metro

11

10

Elementos / metro
8

Correcto deficiente
instalacion

Figura 19 Prueba de elementos/metro en

las dos áreas de IESA
Gráfica de caja de Elementos por metro
13

12

11
Elementos por metro

10

6 X8 Falta de materiales para traslape con

5 Split set.
4
Desarrollo Profundización
Area  De acuerdo a los resultados (p<0.05),
podemos afirmar que la falta de
materiales para realizar traslapes en un
sostenimiento con Split Set es
definitivamente una de las causas
principales del alto consumo de
elementos de sostenimiento por metro
lineal. Se hace la prueba de hipótesis
pero ya visualmente en el diagrama de
cajas se aprecia la influencia de esta
variable en los resultados, en el resto de
proyectos ya no realizamos una prueba
de hipótesis ya que visualmente se
concluye en la criticidad de las
variables, se realiza en este caso de
forma académica solamente.
Figura 21 Prueba elementos/metro Figura 22 Prueba elementos/metro
instalados en el traslape. instalados en el traslape
Gráfica de caja de Elementos por metro
14 Gráfica de caja de Elementos por metro

10
12
Elementos por metro

9
10

Elementos por metro

8 8

6
7

4
6

2
Linea 1 Linea 2 Linea de traslape entre dos disparos 5
tipo de parada
Linea 1 Linea 2 Linea de traslape entre dos disparos
Tipo de parada

Fotografía 1 Elementos de sostenimiento

mal instalados. X10 Método de Valorización poco
confiable.

Se Observa de que el conteo de las

mismas labores entre los cinco
contadores tiene una diferencia
significativa (p< 0.05), además de
acuerdo a la prueba de F-Test también
se aprecia una diferencia en las medias

Figura 23 Prueba conteo de elemento de 5

personas

Gráfica de caja de Elementos por disparos

29

28

27
Elementos por disparos

26

25

24

23

22

21

20
F. Navarro I. Caceres R. Lira V. Vasquez Zegarra
Contador

X9 Falta de materiales para traslape con

pernos helicoidales

Se Observa de que no existe diferencia

entre el número de elementos por metro
entre la línea 1 y línea 2, más si con la
línea de traslape.
X13 Falta de malla de sostenimiento por
tipo de labor.

Se comprobó que la apreciación de que

faltaba malla de sostenimiento fue
errada, todas las labores cuentan con la
recomendación de malla de
sostenimiento particularmente ubicadas
en las planotecas de las labores.

Figura 24 Gráfica de falta de sostenimiento

por tipo de labor.
Luego del análisis estadístico las 34 X´s
potenciales se redujeron a 4 X´s vitales

X14 Dificultad en colocar elementos de

sostenimiento en Rampa positiva.

La Prueba de hipótesis demuestra que

la percepción de que el número de
elementos aumenta en las rampas
positivas es equivocada, ya que se
comprueba de que no existe diferencia
significativa entre los tipos de avance
(p>0.05) para un 95% de confianza

Figura 25 Prueba de elementos/metro

errados.

Gráfica de caja de Elementos errados

Se realiza un plan de acción para cada una
8
de las X´s vitales.
7
Elementos errados

Horizontal Rampa Negativa Rampa Positiva

Tipo de avance
Resultados de la Implementación
Medimos los resultados de la Antes: Nivel sigma inicial: 0.63
implementación a través de la capacidad Capacidad de proceso de Y
del proceso inicial y final (Nivel Sigma), el LES
cual es el KPI para todos los proyecto Six LEI
P rocesar datos
*
C apacidad
Z.Bench
general
-0.87
O bjetiv o * Z.LEI *
Sigma, en este caso el nivel sigma LES 7
M edia de la muestra 8.04006
Z.LES
P pk
-0.87
-0.29
N úmero de muestra 10 C pm *
aumento de 0.63 a 1.08 para seis meses, Desv .Est. (G eneral) 1.19031

este indicador no solo mide la mejora en la

media sino también en la variabilidad del
proceso.
6 7 8 9 10
Desempeño observ ado Exp. Rendimiento general

Figura 26 evolución del sostenimiento % < LEI

% > LES 70.00
% Total
*

70.00
% < LEI
% > LES 80.89
% Total
*

80.89

Después: Nivel Sigma Actual = 1.08

Figura 27 Resultados de la Implementación

Box Plot Antes y Despues de la Implementación

10

8
Y

6
antes despues
subgrupo
Ganancias del Proyecto
Inicialmente se había programado una
ganancia estimada teórica en base a la
reducción del consumo de elementos de
sostenimiento de una media de 7.7 a 7
elementos / metro obteniéndose un ahorro
teórico de U$ 101 659 para seis meses,
pero ya en la realidad se obtiene que a
partir de mayo donde se inició el uso de
Split de 2 pies, el ahorro total por cada
Split de 2 pies utilizado en reemplazo de
una Split de 7 pies es de U$ 20.58 (
Diferencial de precio con un Split de 7 +
Costo de Instalación de Split de 7 pies), por
lo que el ahorro proyectado de todo el
proyecto fue de U$ 374 556 para un año.
5600, ante un nuevo escenario de
producción de la unidad de 5700 toneladas
por día, es necesario tener mayor volumen
de aporte de la parte alta de la mina.
Métrica(s) del Proyecto: Tonelada
producida de mineral entre el nivel -280 al
nivel +100.
Objetivo del proyecto: Incremento de
producción en la parte alta de la mina en un
18% con respecto a los dos últimos años /
Soportar efectivamente el tratamiento de
planta de 5700 toneladas con el
incremento de aporte de la parte alta.
Figura 28 Histórico del problema.

Para el control del proyecto se agregó el

indicador dentro de los KPI´s del sistema
GOL para el área, pudiendo tener el control
mensual y diario del indicador.

3.2 Proyecto Incremento de Producción

en la Parte Alta de la Mina

Los datos de tonelaje extraído de mineral

Descripción del Problema:
son extraídos de las mediciones mensuales
Durante el año 2013 se ha tenido un del área de Ingeniería y reportes diarios de
promedio de producción de la parte alta producción
(considerando solo Una flota de
operaciones + una E. E de avances) 31585 Figura 29 Análisis del Sistema de Medición
toneladas por mes, considerando de que el
promedio de producción por flota de la
parte baja es en promedio 40 000
toneladas por mes, se plantea incrementar
el volumen de producción de la parte alta
por encima de las 36 000 toneladas por
mes sin incremento de equipos de
compañía .El aporte de mineral de esta
zona ha sido estratégico para la unidad ya
que debido a este aporte se ha logrado
mitigar las variaciones de producción de la
parte baja, logrando que la planta logre los
objetivos de producción por encima de las
Listado de X´s potenciales – Lluvia de
Ideas

Después de la reunión con operadores

supervisores e involucrados en el tema, se
obtuvieron 57 ideas acerca del incremento
de producción en la parte alta,
posteriormente los especialistas
priorización , quedándonos con solo la
mitad de las Ideas ( 29 ), las cuales fueron
confrontadas en la matriz esfuerzo e
impacto.

Tabla 8 Matriz de Esfuerzo e Impacto.

Tabla 7 Listado de X´s potenciales –

Priorización

Figura 30 Matriz esfuerzo e impacto.

 Vamos a presentar a continuación los
análisis de aquellas variables que requieren
análisis estadístico, las que requieren
FEMEA que es un análisis para variables
que no suponen mayor análisis solo se
presentan las priorizadas ya en los planes
de acción

X3: Baja Utilización de Equipos de la

Zona Alta

Análisis para el Jumbo

En análisis de Medias p<0.05 por lo que sí

existe diferencia significativa de medias,
pero a favor de la utilización del Jumbo de
la Parte Alta, además la variabilidad
también es diferente<0.05, por lo que:
Tabla 9 Priorizando variables.
X1 Falta de Relleno Hidraulico FMEA X3: Variable No Vital en Jumbo
X2 Falta de camiones FMEA
X3 Baja utilizacion de la flota de equipos de la parte alta ESTADISTICO
X4 No se puede accesar con camiones a las labores de LQMI FMEA
X5
X6
Falta de Scissor Bolter
Falta de personal para operaciones VER Y HACER
Figura 31 Grafica de probabilidad Jumbo
X7 Avances demasiado lentos de LQMI
X8 La EE. No aporta mineral constante.
X9 Los camiones son lentos por ir a estacion de pesaje ESTADISTICO
X10 Equipo de Carguio continuamente falla
X11 No existe camaras de carguio para los camiones FMEA
Gráfica de probabilidad de Jumbo Parte Baja, Jumbo Parta Alta
X12 Falta de pareja de carguio constante VER Y HACER Normal - 95% de IC
X13 falta una cuadrilla adicional 99
X14 Los camiones hacen un recorrido mas largo por pasar por la balanza Variable
X15 La guardia de noche produce menos de la cuota ESTADISTICO Jumbo Parte Baja
X16 Falta de equipo para echar mineral del +100 FMEA 95 Jumbo Parta Alta
X17 La distancia de las labores del -200 afectan la producción 90 Media Desv.Est. N AD P
X18 Exceso de Bancos en la cancha del +100 36.34 1.852 6 0.411 0.224
X19 Falta de desmonte para relleno detritico 80 50.44 5.390 6 0.431 0.195
X20 No hay grifo cercano para abastecer a los equipos. 70
Porcentaje

X21 En los meses de lluvia la producción se detiene por exceso de agua de filtracion
60
X22 Falta informacion de Geologia para mejorar las aperturas
50
X23 Demasiada dilucion en las labores de producción de la zona alta ESTADISTICO 40
X24 Deficiencia en algunas guardias de producción ESTADISTICO
30
X25 Falta de Scoop para relleno detritico FMEA
X26 Mala voladura 20
X27 Mala ventilacion
10
X28 Areas de explotacion demasiado distantes
X29 Falta de Agua FMEA 5

1
30 40 50 60 70
Finalmente quedaron 14 X´s las cuales Datos
primeramente se determinaron el análisis a
seguir
 En análisis de Medias p>0.05 por lo que no
existe diferencia significativa de medias, lo
que significa que la producción es
indiferente ya sea noche o día, además
observamos por la prueba F de que no hay
diferencia en las varianzas de las
producciones de ambas guardias por lo que

Se realizaron los mismos análisis para la

demás flota encontrándose los mismo
resultados por lo que no se tomó plan de
acción para ningún equipo de la parte alta.

X9: Los camiones son lentos por ir a la X23: Demasiada Dilución en las labores
estación de pesaje de la parte alta.

De acuerdo a lo establecido, se paga 24 En análisis de Medias p< 0.05 por lo que

toneladas a los volquetes que no pasan por existe diferencia significativa, si existe una
balanza, se hace el análisis en base a lo mayor dilución en la parte alta
pesado por 1441 volquetes en la balanza
bajo la hipótesis Ho: El peso de un volquete X15: Variable No Vital
pesa más de 24 toneladas, si se hace la
modificación de recorrido no se estaría Figura 33 Grafica de probabilidad Dilución
pesando pero se ahorraría tiempo por
menor distancia por ende incrementando la
producción, como p>0.05 se acepta Ho por Gráfica de probabilidad de dilucion Zona Alta, Dilucion Zona Baja
Normal - 95% de IC
lo que 99
Variable
dilucion Zona Alta
95 Dilucion Zona Baja

X9: Variable Vital 90 Media Desv.Est. N

27.24
AD P
11.70 7 0.332 0.398
80 19.34 6.332 7 0.376 0.302
70
Porcentaje

60
Figura 32 Grafica de probabilidad tonelaje 50
40
30
20

Gráfica de probabilidad de Datos toneladas 10

Normal 5
99.99
Media 23.97
Desv.Est. 1.859 1
N 1441 -20 -10 0 10 20 30 40 50 60 70
99 AD 0.715 Datos
Valor P 0.062
95

80
Porcentaje

50

20

5
1

0.01
15.0 17.5 20.0 22.5 25.0 27.5 30.0 32.5
Datos toneladas

X24: Deficiencia en algunas guardias de

producción
En el análisis de producción de la parte alta
X15: La guardia de noche produce
se obtiene p>0.05 tanto para media como
menos de la cuota.
para varianza por lo que no existe
diferencia significativa en las 3 guardias.
 Capacidad de proceso de 2013

X24: Variable No vital LEI

P rocesar datos Dentro de
LEI 36000 General
O bjetiv o *
LES * C apacidad (dentro) del potencial
M edia de la muestra 31585.3 Z.Bench -1.54
N úmero de muestra 12 Z.LEI -1.54
Desv .Est. (Dentro) 2865.17 Z.LES *
Desv .Est. (G eneral) 2865.9 C pk -0.51
C apacidad general
Z.Bench -1.54
Z.LEI -1.54
Z.LES *
P pk -0.51
C pm *

25000 27500 30000 32500 35000 37500

Desempeño observ ado Exp. Dentro del rendimiento Exp. Rendimiento general
% < LEI 91.67 % < LEI 93.83 % < LEI 93.83
% > LES * % > LES * % > LES *
% Total 91.67 % Total 93.83 % Total 93.83

Después: nivel sigma actual = 2.71

Capacidad de proceso de 2014

LEI
P rocesar datos Dentro de
LE I 36000 General
O bjetiv o *
LE S * C apacidad (dentro) del potencial
Planes de Acción M edia de la muestra 38429.3
N úmero de muestra 4
Z.Bench 0.95
Z.LE I 0.95
Desv .E st. (Dentro) 2564.72 Z.LE S *
Desv .E st. (G eneral) 2014.88 C pk 0.32
C apacidad general
Se definen un total de 12 planes de acción Z.Bench
Z.LE I
1.21
1.21
Z.LE S *
P pk 0.40
C pm *

34000 36000 38000 40000 42000 44000

Desempeño observ ado E xp. Dentro del rendimiento E xp. Rendimiento general
% < LE I 0.00 % < LE I 17.18 % < LE I 11.40
% > LE S * % > LE S * % > LE S *
% Total 0.00 % Total 17.18 % Total 11.40

Figura 35 Evolución de la producción en la

parte alta

Gráfica de series de tiempo de Tonelaje

Fecha
antes
despues
durante

39416

Después de Implementados los planes de 36000

Tonelaje

acción se obtiene que la capacidad del 33320

proceso (para seis meses de seguimiento) 31925

aumento de -0.54 a 2.71

Seguimiento Mensual a través del GOL
Figura 34 Resultados de la Implementación
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24
Índice
Seguimiento mensual a través del GOL
Antes: Nivel Sigma Inicial = -0.54
Figura 36 Seguimiento mensual
 trabajadores para poder tener los
resultados sostenibles en el tiempo
así como romper ciertos
paradigmas de trabajo arraigados a
través de los años los cuales no
permiten vislumbrar que se puedan
hacer las cosas de otra forma con
mejores resultados.

- Con los 3 proyectos ejecutados en

mina se ha logrado una ganancia
directa proyectada en un año de
Ganancias del Proyecto USD 2,379,668.52,
en los cuales se ha considerado
La ganancia total proyectada del proyecto a para esta estimación las
un año es de USD 1, 238,985.75 condiciones más desfavorables de
considerándose para ello la dilución más análisis, tales como una alta
alta (21%) además del mayor valor del dilución, alto cash cost, etc.
cash cost de mina.
- Hemos podido observar de que en
Tabla 10 Calculo de la ganancia la mayoría de proyectos ejecutados
se pasan por tres etapas
Media 2013 ( Ton) 31925
Meta del Proyecto Six Sigma ( Ton)
Media Durante Etapas DMAI acciones Ver y Hacer ( Enero - Junio )
36000
33320
especificas en el logro de
Media Durante Etapa de Control ( Julio - Diciembre ) 39416
resultados, la primera es la de
FECHA
01/01/2014
Produccion (Ton)
37075 lograr resultados en base a
01/02/2014 34237 NSR Extraido ( U$/Ton) 66.92926763
01/03/2014 38262 Cash Cost 39.09 acciones de ver y hacer, la
01/04/2014 36058 Dilucion promedio 0.21
01/05/2014
01/06/2014
29904
24384 Media 2013 (Ton) Incremento (Ton) Ganancia/Ton ( U$/Ton) Ganancia/Mes ( Ton)
segunda es la el logro de
01/07/2014
01/08/2014
37580
37021
31925.58333
31925.58333
5654.416667
5095.416667
13.78412143
13.78412143
USD
USD
77,941.17
70,235.84
resultados después de la aplicación
01/09/2014
01/10/2014
41419
37697
31925.58333
31925.58333
9493.416667
5771.416667
13.78412143
13.78412143
USD
USD
130,858.41
79,553.91 de los planes de acción y una
01/11/2014
01/12/2014
40011
42768
31925.58333
31925.58333
8085.416667
10842.41667
13.78412143
13.78412143
USD
USD
111,450.37
149,453.19 tercera etapa en la cual aún no se
Ganancia en 6 Meses de( Julio - Diciembre 2014) USD 619,492.88
Proyeccion de Ganancia en 1 Año USD 1,238,985.75 llega en los proyectos ejecutados
que es cuando se logran los
4 CONCLUSIONES resultados en base a las acciones
de alto esfuerzo, de alto impacto
- Los proyectos Six Sigma que normalmente requieren
inversión.
ejecutados no solo han dependido
de un adecuado manejo de la REFERENCIAS
metodología, lo que se ha
observado es que el liderazgo es - Chase, R.; Jacobs, R.; Aquilano,
fundamental para el logro de los N. Administración de operaciones.
resultados, en muchos casos por Producción y cadena de
ejemplo un simple ver y hacer ya suministros. México: Mc Graw Hill.
logra resultados inmediatos pero es - Escalante Vázquez, E. Seis -
Sigma Metodología y técnicas.
necesario un líder para la ejecución
México: Limusa.
de esos pequeños cambios - Torres Moncayo, Jesús: Lean
production: como llegar a ser lean
- Con los proyectos Six Sigma no sin mucho esfuerzo (pág. 38-39).
solo se logra un cambio en las Toluca (México): ITESM, 2009.
medias y/o varianzas de lo que - Moresteam.com; ¿Es Nuevo en la
queramos cambiar, lo más Metodología Lean Seis Sigma?;
importante es el cambio en la Recuperado de:
cultura de la supervisión y
 https://www.moresteam.com/es/nu
evo-en-lean-six-sigma.cfm
- Bersbach, P. (2009, Octubre 27).
The first step of DMAIC – Define.
Recuperado el 20 de Febrero del
2012 de
http://www.sixsigmatrainingconsulti
ng.com/uncategorized/the-first-
step-of-dmaic-%E2%80%93-define.
- SETA Desenvolvimiento Gerencial;
Green & Black Belt. ( 2013-2014)