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A M. I. Domenech é uma das empresas pioneiras em Lean Seis Sigma na América Latina, iniciada em 1999 a partir
de um convite da Motorola University para fazer a formação dos funcionários da Motorola e de seus parceiros na
América do Sul. Desde sua criação ajudou a implementar o programa em várias empresas e a desenvolver pessoas
com forte senso de comprometimento.
Desde a sua fundação, a M. I. Domenech treinou milhares de pessoas no Brasil e na América Latina, em áreas
relacionadas com o Lean Seis Sigma, incluindo sensibilização executiva, formação de gestores para alavancagem de
projetos e formação de líderes ou integrantes de equipe.
Os treinamentos da M. I. Domenech são desenhados para entregar resultados financeiros mensuráveis. Para este
fim, os participantes iniciam a formação com um projeto estrategicamente alinhado, de modo que ao final do
treinamento os funcionários criaram expertise na metodologia e contribuíram para atingir os objetivos de suas
áreas.
Bom trabalho!
M.I. Domenech
Telefone: 11-3459-5101
Email: mid@midomenech.com.br
“É o único programa que conheço que
os clientes ganham, os empregados
ficam engajados e satisfeitos, e os
acionistas são recompensados”
Jack Welch
1
Roteiro do treinamento White Belt
Medir + (I)
Introdução Definir Controlar
Analisar Melhorar
Objetivo do
curso White
Belt
Metodologia
Lean Six
Sigma
Parte humana
do Lean Six
Sigma
Prova do
capítulo
2
Objetivo do curso White
Belt
3
O treinamento White Belt
Objetivo
Capacitar as pessoas para que reconheçam a importância do Lean Six Sigma
(LSS) para o controle, melhoria e inovação dos processos de qualquer tipo de
empresa.
Público alvo
Pessoas de todas as áreas da organização que desejam conhecer a
metodologia Lean Six Sigma e como ela pode ajudar no atendimento dos
objetivos do negócio.
Carga horária
O treinamento equivale a um curso presencial de 8 horas.
4
Por que fazer o treinamento White Belt?
• Motivo 1: Crescimento profissional!!
A McKinsey fez uma pesquisa com 189.000 profissionais de 81 empresas
de grande porte
5
Por que fazer o treinamento White Belt?
• Motivo 2: O Brasil precisa de pessoas com melhor preparo para aumentar a
produtividade de seus processos
Coréia
Índia
2010
1980
China
Brasil
6
Importância do Lean Six Sigma
Mesmo que você não tenha conhecimento do Lean Six Sigma, tente se
imaginar na posição de dono de uma empresa e escolha qual seria sua
principal motivação para implementar o LSS?
7
Importância do Lean Six Sigma
O aumento do lucro econômico é vital para a saúde e
crescimento das empresas
Receita
LSS Lucro
+ Econômico Custo
DFLSS (EVA)
Capital
Investido
9
Duas visões do Six Sigma
• Na visão mais ampla e significativa, é uma estratégia para aumentar o valor
econômico das empresas pelo uso de projetos de melhoria.
10
Metodologia Lean Six
Sigma
11
Metodologia Lean Six Sigma
Há três funções prioritárias da gestão moderna:
1)Administrar o negócio – Controle do desempenho
2)Melhorar o negócio – Melhoria incremental
3)Desenvolver novos negócios... lucrativos – Inovação
Controle Estabilidade de processos.
Padronização Previsibilidade
LSS
Melhoria
incremental Satisfação do cliente num
Alta eficiência ambiente de elevada
demanda
Inovação
radical Introdução de novo valor
DFLSS Inovação ao mercado
12
Pequena história do Lean Six Sigma
Lean Six Sigma é um processo disciplinado de melhorias radicais que objetiva a otimização dos
processos. Mais do que um apanhado de ferramentas, o Lean Six Sigma é uma filosofia de negócios que
se baseia no aumento de resultado da organização, focando as necessidades e satisfação dos clientes.
O Lean e o Six Sigma nasceram separados e em épocas diferentes, mas são duas metodologias que se
complementam para reduzir variabilidade e desperdícios.
A Motorola deu início ao Six Sigma na década de 1980 como uma questão de sobrevivência.
A empresa estava ficando para trás em relação aos concorrentes estrangeiros, que
conseguiam vender produtos de melhor qualidade a custos inferiores.
13
Pequena história do Lean Six Sigma
O Lean nasceu no Japão, com a necessidade de se produzir com poucos recursos devido à
escassez do pós-guerra. A Toyota foi a principal empresa que desenvolveu as técnicas e
metodologias de trabalho que ficaram conhecidas como Toyota Production System (TPS, ou
Sistema Toyota de Produção).
14
Pequena história do Lean Six Sigma
15
Aplicação do Lean Six Sigma
16
Benefícios do Lean Six Sigma
Benefícios do pensamento LSS
Produtividade da mão de obra: se duplica
Tempo que demora para fazer certa atividade: redução em 50%
Estoques: redução de 50%
Erros para o cliente, retrabalhos e acidentes: redução em 50%
Tempo de lançamento do novos produtos/ serviços: redução em 50%
Investimentos de capital: são modestos
O esforço dos funcionários diminui à medida que aumenta a velocidade na qual o trabalho
flui pelos processos
Melhoria LSS
17
O Lean Six Sigma melhora “Processos”
O Lean Six Sigma considera que a ineficiência dos processos é devida aos diversos fatores
que interagem nesses processos. As saídas desses processos (ys) são influenciadas por
diversos fatores (xs)
Carne pronta
Carne crua
Processo de Resíduos
Entradas (xs) fazer
Cerveja Saídas (ys)
ou fatores Qualidade da carne
churrasco
Carvão Tempo de preparo
Confirmação Pagamentos no
de compra Processo prazo
Entradas (xs)
Contas a Pagamentos em
ou fatores Notas fiscais Saídas (ys)
Pagar atraso
Boletos Pagamentos em
cartório/ protesto
18
Receita do Lean Six Sigma
• O Lean Six Sigma segue uma receita relativamente simples e poderosa estruturada nas
cinco etapas do DMAIC
• Veremos como aplicaríamos estas etapas nos processos do Churrasco e Contas a Pagar
D
Definir o processo que será melhorado e o problema ou oportunidade
M
Medir a situação atual e priorizar fatores mais significativos
A
Analisar as causas-raízes dos problemas ou ineficiências
I
(Improve) Melhorar o processo atual propondo soluções
C
Controlar o desempenho do novo processo
19
Receita do Lean Six Sigma
Definir Medir - Analisar Melhorar Controlar
• Descrição do Mapeamento e análise 5 Por Quês Geração de soluções Avaliação do novo
problema ou de valor agregado processo
?
oportunidade Problema ?
• Descrição do Fora
? 100
objetivo controle Brainstorm 95
? ?
90
85
S I P O C Causa 80
N D J F M A
raiz
Causa
Análise de riscos
Benchmark Meta
x x x y y raiz Ação/
Análise de Causas xs Falha Sev Oc Respons.
oportunidade 12 meses
x2
Y
y
y3
y1
y10
20
Parte humana do Lean Six
Sigma
21
O ingrediente “Pessoas”
22
O ingrediente “Pessoas”
23
Papéis e responsabilidades
Champion “Prioriza os
projetos”
• Seleciona projetos interessantes
Oportunidades de melhoria Projetos
24
Etapa Definir
26
25
Roteiro do treinamento White Belt
Medir + (I)
Introdução Definir Controlar
Analisar Melhorar
Introdução
etapa Definir
Descrição do
problema e
objetivo
Mapa macro
SIPOC
Gráfico de
Pareto
Prova do
capítulo
26
Receita do Lean Six Sigma
Definir Medir - Analisar Melhorar Controlar
• Descrição do 5 Por Quês Geração de soluções Avaliação do novo
Mapeamento e análise processo
problema ou de valor agregado ?
Problema ?
oportunidade
• Descrição do ? Fora 100
controle Brainstorm 95
objetivo ? 90
? 85
S I P O C Causa 80
N D J F M A
raiz
Causa
Análise de riscos
Benchmark Meta
x x x y y raiz Ação/
Análise de Causas xs Falha Sev Oc Respons.
oportunidade 12 meses
x2
Y
y
y3
y1
y10
27
Estudo de caso – É boi na linha
Melhoria no processo do churrasco: caso fictício de melhoria que permitirá
ilustrar uma situação conhecida por todos
28
Estudo de caso - Contas a Pagar
Melhoria no processo de Contas a Pagar: este é um caso de uma Cooperativa
Agrícola que gerava perdas significativas para a empresa
29
Definir
• Descrição do
Descrição do problema e objetivo
problema ou
oportunidade
• Descrição do O caso Boi na linha
objetivo
• O problema: Para checar o desempenho do processo, João fez medidas
S I P O C de 15 churrascos realizados entre os amigos no período de 03/02/17 ao
x x x y y
30/03/17. Determinou o tempo de preparo e o faturamento que teria
Situação atual obtido se o negócio estivesse funcionando. O tempo médio de preparo
100
Benchmark 97% EUA foi de 166,1 min (variando entre 128 e 202 min) e o faturamento médio
foi de R$131. Nem tudo foi perfeito, nestes 15 churrascos, houve 4
95 Meta de 92%
GAP = 9
90
85
80
F M A M J J A S O N eventos (27% dos eventos) com tempo acima do limite de 180 min e a
Pareto da perda de faturamento foi de R$577 (23%). Para que o negócio seja
oportunidade
Y
sustentável há que reduzir o tempo de preparo.
y3 y1 • O objetivo: Melhorar o desempenho do processo diminuindo o tempo
y10 de preparo do churrasco de 166,1 min para 140 min para reduzir a chance
de perda de faturamento até 30/07/17 (o projeto terá uma duração de 4
meses).
30
Descrição do problema e objetivo – Pontos chaves
Faça referência aos períodos de observação Descreva estatisticamente o problema
31
Problema e Objetivo – Contas a Pagar
32
Próximo passo?
33
Etapa Definir
35
34
Definir
• Descrição do
Mapa macro SIPOC
problema ou
oportunidade
• Descrição do Objetivo do “SIPOC”:
objetivo
S I P O C
• “O SIPOC é uma visão macro do sistema que será melhorado.
x x x y y Contém as etapas do Processo (Process), as Entradas (Inputs),
Fornecedores (Suppliers), Saídas (Outputs) e Clientes
Situação atual
Benchmark 97% EUA
(Customers)
100
95
Pareto da
oportunidade
Y
• Ajuda a equipe do projeto a identificar as etapas do processo
y3 y1 em que irá atuar
y10
• Também ajuda a identificar as pessoas (Fornecedores e Clientes)
que deverão ser ouvidas ou até mesmo fazer parte da equipe
35
Mapa macro SIPOC – Pontos chaves
A primeira saída do processo é o churrasco! Destaque indicadores do cliente relacionados a Qualidade, Entrega
ou Custo. Neste caso o cliente externo quer o churrasco no tempo certo e o dono do negócio quer um tempo
adequado do evento para faturar o serviço.
S I P O C
Suppliers Inputs Process Outputs Customer
Acerto com o cliente
Compra de insumos
Foram destacadas umas poucas etapas que permitem visualizar, de forma macro, o processo que será
melhorado
36
Mapa macro SIPOC – Pontos chaves
Quais são os clientes deste processo? Foram listados os clientes externos e a própria
empresa interessada na melhoria
S I P O C
Suppliers Inputs Process Outputs Customer
Acerto com o cliente
37
Mapa macro SIPOC – Pontos chaves
Início: Recebimento
Fim: Fornecedores
de nota fiscal e
pagos
boletos
S I P O C
Suppliers Inputs Process Outputs Customer
• Unidades • Confirmação
Recebimento de
• Administração de compra notas fiscais
• Compras • Notas fiscais • Pagamento no • Financeiro
Lançamento de
• Contabilidade • Boletos prazo
notas no sistema • Contabilidade
• Representante • y1 = Pagamento
em atraso • Fornecedores
• Fornecedor Pagamento • y2 = Pagamento
• Correios em cartório/
protesto
38
Definir
• Descrição do
Situação atual
problema ou
oportunidade
• Descrição do Objetivo da ilustração da “Situação Atual”:
objetivo
Pareto da
oportunidade
Y • Este gráfico permite visualizar se o processo está estável ou se
y3 y1
o problema tem uma tendência a piorar
y10
39
Situação atual para o projeto Churrasco
Gráfico de tendência:
Sempre faça um gráfico mostrando a evolução da métrica chave em um período de
12 a 24 meses. Se possível trabalhe com dados diários ou semanais porque dessa
forma terá uma visão melhor do comportamento do processo. Mensal é a pior opção
de fazer gestão!
210 300
190
250
Faturamento (R$)
170
200
Tempo (min)
150
Churrasco Churrasco
40
Situação atual para o projeto Contas a Pagar
O gráfico mostra o histórico de despesas por atraso nos pagamentos entre
jan/2011 e maio/2012. Também mostra o valor médio e a meta para a melhoria
25.000
20.000
Despesas (R$)
15.000
10.000
Média
5.000
Objetivo (meta)
41
Definir
• Descrição do
Pareto da Oportunidade
problema ou
oportunidade
• Descrição do Objetivo:
objetivo
S I P O C
• O gráfico de Pareto permite ordenar os problemas pela sua
x x x y y frequência de ocorrência, do maior para o menor
Situação atual
• A dica é reconhecer os estratos do problema em que o seu
100
Benchmark 97% EUA esforço vai ser melhor recompensado
95
•
Meta de 92%
Pareto da
oportunidade do mercado, problemas mais importantes para os clientes, etc
Y
y3 y1 • Trabalhe com os estratos que geram maior porcentagem da
y10 oportunidade!
42
Pareto da Oportunidade – Projeto Churrasco
Trabalhando com as etapas Compra de Insumos e Preparo do Churrasco resolveríamos
boa parte do problema!
80
70
60
Tempo (min)
50
40
30
20
10
0
Etapa Compra Preparo Acerto Entrega Faturamento
Tempo (min) 82,60 65,00 9,82 5,91 2,81
Percentual 49,7 39,1 5,9 3,6 1,7
Acum % 49,7 88,8 94,8 98,3 100,0
43
Pareto da Oportunidade – Projeto Contas a Pagar
Neste caso, por uma questão “estratégica”, se decidiu deixar de lado o Departamento da
empresa de número 5022. Preferiu-se iniciar com os Departamentos nas posições 2 a 4.
15000
Juros pagos
Unidades 5005/129/251 = R$ 23.911,00
10000
5000
0
Unidades 5022 5005 129 251 7030 5259 125 Outras
Total R$ 17683 10961 8218 4732 4234 2823 2576 12531
Percent 27,7 17,2 12,9 7,4 6,6 4,4 4,0 19,7
Cum % 27,7 44,9 57,8 65,2 71,9 76,3 80,3 100,0
44
Etapas Medir e Analisar
45
Roteiro do treinamento White Belt
Medir + (I)
Introdução Definir Controlar
Analisar Melhorar
Introdução
etapa Medir-
Analisar
Mapeamento e
Análise de
Valor Agregado
Análise de
Causas-Raízes
5 Por quês
Prova do
capítulo
46
Receita do Lean Six Sigma
Definir Medir - Analisar Melhorar Controlar
• Descrição do 5 Por Quês Geração de soluções Avaliação do novo
Mapeamento e análise processo
problema ou de valor agregado ?
Problema ?
oportunidade
• Descrição do ? Fora 100
controle Brainstorm 95
objetivo ? 90
? 85
S I P O C Causa 80
N D J F M A
raiz
Causa
Análise de riscos
Benchmark Meta
x x x y y raiz Ação/
Análise de Causas xs Falha Sev Oc Respons.
oportunidade 12 meses
x2
Y
y
y3
y1
y10
47
Medir - Analisar Mapeamento e Análise de Valor Agregado
Mapeamento e análise
de valor agregado O SIPOC foi um primeiro mapa macro ao nível de etapas. O
objetivo deste passo é desenhar o fluxo das atividades num nível
detalhado
Análise de Causas
A elaboração do mapa tem várias vantagens:
Maq. Mét M.Obra
48
Mapa funcional
Este mapa é indicado quando o processo envolve múltiplas áreas ou funções
diferentes. As atividades são posicionadas em faixas horizontais. O mapa responde às
questões: Quais são os passos realizados pela empresa para fornecer as saídas
requeridas pelos seus clientes internos e externos? Quem realiza estes passos?
O mapa funcional mostra:
(1) Sequência de etapas
(2) As pessoas, funções ou cargos que realizam cada etapa
2 1 1
2 1 1
2 1
2 1
49
Mapa funcional
O caso Boi na Linha
- João começou combinando o churrasco com os amigos (etapa piloto!). O local combinado para o
churrasco foi um espaço adequado do prédio do João. Na discussão o grupo acertou os suprimentos
necessários: pão, carne de boi, frango, linguiça, sal grosso, carvão, farofa, salada, cerveja, refrigerante e
água.
- Uma vez combinados data, hora, local e insumos, Ricardo, o secretário do evento, foi ao mercado. No
primeiro mercado não encontrou cerveja gelada e decidiu ir para outro. Nesse outro mercado ligou para
os amigos para acertar o tipo de cerveja e decidir se incluiriam arroz branco. Combinaram não fazer arroz
e decidiram pela cerveja certa. Voltou para o apartamento de João e descarregou e organizou os
suprimentos. Nesse momento, um dos integrantes do grupo confirmou mais 4 pessoas para o churrasco.
Ricardo teve que ir novamente ao mercado para comprar mais churrasco e cerveja.
- A seguir, João colocou sal grosso na carne e acendeu o carvão. Quando os amigos chegaram ao evento
descobriu que não estava a grelha no local. O zelador procurou até encontrar a grelha, que estava bem
suja. João teve então o trabalho extra de limpar a grelha e colocar a carne no fogo. Quando foi procurar a
cerveja para bater um papo com os amigos, percebeu que tinha deixado a cerveja fora do freezer.
Colocou a cerveja para gelar.
- Enquanto aguardavam que tudo estivesse pronto, Mario, o contador do grupo dividiu as despesas.
Houve certa discussão sobre o tipo de carne escolhida que era de um preço superior ao “paladar” da
turma!
- Quando o churrasco esteve pronto e a cerveja geladíssima desfrutaram de um excelente evento.
50
Mapa funcional do processo Boi na Linha
Tempo da atividade
(minutos)
10
Sim Colocar
Salgar Acender Grelha no Acompanhar
João carne carvão local?
carne na
o churrasco
grelha
Não
Procurar
Zelador grelha
65
Sim
Apresentar Dividir
despesas Valor certo? despesas
Mario Não
Discutir
5 despesas
51
Mapa funcional do processo Contas a Pagar
Pois é... embora você não acredite este é somente UM dos mapas de Contas a Pagar, o de
“compras com justificativa”…
Compra
Compra Abre sol. Acima Sim Gerente Sim Recebe Leva just. Envia NF
material Preenche Imprime Levar para
com compra de visualiza email com assinada a para Adm/
ou justificativa justificativa R$3000? assinatura email?
justificativa no SG aprovação Compras Almoxarif.
serviço
Não Não
Departamentos Leva Contatar
justificativa Compras
para p/alterar
assinatura aprovador
Recebe
Recebe Superint. Aprova Assina
email para
email sol. assina solicitação eletronic. a
autorizar
Gerentes compra justificativa compra
confirmação
confirmação
autorizados
Gerente
assina
justificativa
Envia email
Acrescenta Recebe Recebe Abre Emite Recebe
para Planilha
Compras aprovadores
autorizados
autorizados
email com
aprovação
just.
assinada
programa
de cotação
justificativa
conf.
compra
email com
autorização
aprovarem
Não
Consultar a Encaminhar
Existe
Recebe NF CC no CC? boleto via
sistema malote para
1
Almoxarifado Sim Sim CPG
52
Outros mapas do processo Contas a Pagar
Outros mapas do Contas a Pagar. A vida é dura e por esse motivo temos que dar trabalho
a muitas pessoas! Padrão
Transcreve
informações sobre
Separa malotes e Não
Buscar malotes no Enviar malotes Assistente contábil mercadoria /
2 Malote para separação
entregar para
recebe malotes serviço
destinatarios
Cancelar Verificar
lançamento irregularidades
Informar numero
da conf. de compra Não
Separar NFs em
Irregularidade Devolver NF para
Estoque e
simples? a area
Despesas
CC esta
correta?
Entrar em contato
Assistente Transcreve
Iniciar lançamento Atualizar com comprador
transcreve Sim informações para
das NF no ERP CPG
informações fiscais pagamento Lançamento
Sim
finalizado
CRN
Compras Direta Encaminhar NF
para Dep. Fiscal
Existe
Arquivar NF alguma
divergencia?
Preenche R.M.
Erro no
Estornar NF
lançamento
Sim
Compras
Comprador Entrar em contato
Recebe e-mail regulariza contrato com comprador
Autorizados
Supervisor
Gerentes /
Autoriza
solicitação
nota fiscal
251
Criar Imprime Encaminhar boleto
Recebe R.M Encaminha
solicitação de solicitação solicitação CD Classifica NF Possui boleto? para Malote, 1
assinada endereçado CPG
compra direta e anexa a NF
Almoxarifado
para motorista
Encaminhar NF
para Malote, 2
endereçado CRN
Pagamentos de
Títulos
XOR
Autorização
Solicitação de Pagamento de Pagamento
Pagamentos
pagamento/ Recibo Devolução Fora do Prazo
adiantamento
XOR XOR
Receber e
Motorista
Receber a Receber o
Envia NF para arquivar boletos
solicitação de recibo
pagamento
almoxarifado
Depósito Boleto Com Prostesto Sem Protesto
Confere
Pegar a pasta e solicitação/ 1 Realizar
marcar boletos assinatura pagamento
Imprimir tela do
Faz cheque sistema
Verificar Verificar Análise
primeiro lote XOR
lançamento da de Crédito
NF
Consultar Registrar na
Emitir relátorio Solicitar baixa
boletos Efetuar baixas 4 planilha de COC Pagar o cartório
de pagamento ao fornecedor
separados controle
Criar E-mail
solicitação de confirmando Marcar os Identificar os
compra aprovação boletos a serem 3 Encaminhar
Departamentos
documentos a
pagos serem pagos para a
contabilidade
Consultar forma
Informar Preparar de pagamento
prioridade segundo lote anterior
Contabilidade
Informar a
3 Verificar 1 forma de
pendência pagamento
Efetuar
conciliação
XOR
XOR
Encaminhar
Gerentes / Autorizados
para
contabilidade
Falta Nota
Recebe e-mail Fiscal
Falta Boleto Falta Dados TED/Depósito PAGFOR
Cheque
Recebe e-mail Carteira
solicitação
com
confirmação Contabilidade
Selecionar
Identificar a
Fornecedores Receber/Emitir
unidade de
serem pagos recibo
Autoriza origem do boleto Verificar valores
PAGFOR
solicitação Aprova
confirmação
Selecionar
Planilhar boletos XOR documentos Imprimir cheque
para remessa
Acima R$ Abaixo R$
Pagamento
Enviar e-mail para 3000.00 3000.00 Entregar
Entrar contato autorizado
adm/unidade das Solicitar dados cheque ao
com o
Realiza nf’s não lançadas ao fornecedor fornecedor
Negocia com fornecedor
E-mail Visualiza e cotação (e- Recebeu no Planilha os
Analisa itens fornecedor da Analisar prazo Analisar prazo
confirmando imprime
selecionados
mail/sistema) minimo 3 Sim orçamentos no
melhor
Analisar preço
de entrega de pagamento Emitir TED/ Emitir DOC/
aprovação solicitação mínimo 3 orçamentos? sistema Cheque cheque Gerar remessa
proposta XOR
fornecedores
Não
Compras
Aguardar
arquivo de
retorno
Recebe e-mail
Fornecedor
com Fatura
envia Encaminhar
confirmação da mercadoria 2 Imprimir documentos a
mercadoria? Cheques/TED contabilidade
compra
Fornecedor
Sim
Não
Compra normal
Conferir
Contabilidade
cheques e TED
Solicitar o
chancelamento
dos cheques
Enviar
(solicita com
documetos aos
bancos
Colaborador
Recebe busca
Processo de
mercadoria Fechar
mercadoria e movimento
NF diário
Confere NF com
Encaminhar Entrega Encaminhar
mercadoria? documentos a
boleto para mercadoria
antecedência, são
contabilidade
1 Malote,
Sim
para Almox. ou
Classificação Sim
Almoxarifado
pagamento
Há Contabilidade
Encaminhar NF divergencias? Recebe NF
2 para Malote, Não
endereçado CRN
feitos orçamentos)
conciliação
fornecedor
Confere NF
para
regularização
Encaminhar
para a
contabilidade
Contabilidade
53
Próximo passo?
54
Etapas Medir e Analisar
55
Medir - Analisar Mapeamento e Análise de Valor Agregado
Mapeamento e análise
de valor agregado O SIPOC foi um primeiro mapa macro ao nível de etapas. O
objetivo deste passo é desenhar o fluxo das atividades num nível
detalhado
Análise de Causas
A elaboração do mapa tem várias vantagens:
Maq. Mét M.Obra
56
Medir - Analisar
Análise de Valor Agregado
Mapeamento e análise
de valor agregado Uma das tarefas inicias das equipes Lean Six Sigma é a eliminação
de desperdícios. O grande problema de qualquer processo é que
mais de 90% do tempo gasto em qualquer processo não agrega
valor aos clientes!
Análise de Causas
Maq. Mét M.Obra Fujio Cho (Toyota) descreve o que ele considera
y3 desperdício:
Med. Mat. M. Amb.
“... Qualquer coisa que não seja a quantidade mínima
Levantamento de
dados válidos
de equipamentos, materiais, peças, espaço e tempo
x1 dos trabalhadores, que são absolutamente essenciais”
x2
y
57
Processo XXX (situação “ideal”) Informar região Selecionar
Cliente Selecionar CM
preferencial horário Receber kit
preferencial
para a EQ preferencial
Preencher PA e
Corretor Solicitar cópias Receber
DCS e solicitar
documentos protocolo de
assinatura do
RN 117 PA aceitas
cliente
ZZZZ
Registrar entrega
da proposta
Protocolo
Recepção Emitido
Entregar para
ZZZZ corretor
Acionar
elaboração da
proposta
ZZZZ
(automático)
indicar status
Back office
ZZZZ
Informar status
de liberada
Agravo para
Sim: compra de Cadastrar Cadastro de
Agravo carência Agravo beneficiários
atualizado
XXXX XXXX
Sim:
Gerar e
Cobertura parcial Registrar carência Liberar cadastro da
entregar kit
temporária para CPT família
Operações
cadastro
XXXX Existe
pre-
Não Faturar
Cadastrar DCS existên
pessoa física
cia?
XXXX
Processar rotinas
de faturamento
58
Processo XXX com Atividades que não agregam valor
Informar região Selecionar
Cliente Selecionar CM
preferencial horário Receber kit
preferencial
para a EQ preferencial
Preencher PA e
Corretor Solicitar cópias Receber
DCS e solicitar
documentos protocolo de
assinatura do
RN 117 PA aceitas
cliente
ZZZZ ZZZZ
Relatório gerencial de
Confirmar as Necessita Identificar
desempenho do processo de
informações no gerar nova/completar informações a
aceitação
sistema DCS? Sim corrigir
Aceitação
Enfermagem Não
ZZZZ 6
DCS/
Proposta ok para Agendar EQ/PM 3
cadastro? Não
Sim
Sim
ZZZZ
Centro médico Encaminhar Esclarecer cliente
Receber cliente e Esclarecer cliente Solicitar Reter DCS Retornar
entrevista orientar para
cliente e proposta
Entrevistar cliente sobre Cliente deseja para o
assinatura do
Assinar proposta
anterior do
Entregar via do Informar status
proposta para a
qualificada para médico refazer DCS? preenchimento e carimbar cliente de liberada
entrevista procedimento Sim cliente cliente Aceitação
agendado correto da DCS
Não
ZZZZ
Informar status
de liberada
ZZZZ XXXX
Agravo para XXXX
Digitar dados da Cadastro de
Digitar dados da Sim: compra de Cadastrar
pessoa beneficiários Emitir resumo de
família Agravo carência Agravo
responsável atualizado cartões gerados
Não Sim
ZZZZ XXXX Sim XXXX XXXX
Verificar XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX Arquivo para
cumprimento dos
Digitar dados da Família Digitar demais Existe erro não Registrar
Tratar Sim: Gerar rotina para Deseja
envio ao Gerar e
matrícula cadastrada? dados do solucionado? Suspender família proposta Cobertura parcial Registrar carência Liberar cadastro Gerar rotina para emissão do consultar Processar rotina
requisitos Sim ocorrência prestador entregar kit
beneficiário temporária para CPT da família emissão do cartão arquivo de resumo? Não de documentos
Operações cartões
Não
cadastro
XXXX XXXX Existe XXXX XXXX XXXX
Repetir digitação Aguardar Não Primeiro
6 pre- Selecionar os
para demais Consultar status retorno de análise Não Criar nova rotina Processar rotina faturamento Faturar
Cadastrar DCS existên contratos a
usuários na PA da PA médica cia?
de inclusão
faturar
de inclusão processado pessoa física
Sim
XXXX
Anexar DCS
XXXX
Suspender família ratificada ao
e indicar faturar processo Processar rotinas
de faturamento
59
Análise de Valor Agregado
Há três tipos de atividades:
• Questões de valor agregado para o cliente (VA, ou Value Added)
O cliente se importa com ela
A tarefa adiciona alguma função ou característica desejada ao produto
ou serviço
Tem de ser feito corretamente desde a 1a vez (sem retrabalho)
• Questões de valor agregado para o negócio (VAB ou Value Added
Business): não agregam valor para o cliente, mas a empresa é forçada a
realizá-las. Tente reduzir seus custos ou eliminá-las
É uma tarefa requerida por lei ou regulamentação?
A tarefa reduz o risco financeiro?
O processo pode parar se a tarefa é removida?
60
Análise de Valor Agregado
• Questões de valor não agregado (NVA ou Non Value Added): não
adiciona valor aos olhos do cliente, nem é requerido para propósitos de
negócio
Retrabalho, assinaturas múltiplas, contagem, manuseio, inspeção, setup,
tempo de máquinas paradas (por falhas), transporte, movimentação de
pessoas, atrasos, estoques
61
Eliminar desperdícios e acelerar!
Atividade/Tarefa
Não
Contribui para os
Não
donos do negócio?
Sim
Agrega Valor ao negócio Não Agrega Valor
Agrega Valor - VA
- VAB NVA
62
Análise de atividades NVA
10
Sim Colocar
Salgar Acender Grelha no Acompanhar
João carne carvão local?
carne na
o churrasco
grelha
Não
Procurar
Zelador grelha
65
Sim
Apresentar Dividir
despesas Valor certo? despesas
Mario Não
11 Atividades NVA Discutir
5 despesas
63
Simplificação do processo Contas a Pagar
As simplificações feitas nas compras com justificativas foram marcadas abaixo
Compra
Compra Abre sol. Acima Sim Gerente Sim Recebe Leva just. Envia NF
material Preenche Imprime Levar para
com compra de visualiza email com assinada a para Adm/
ou justificativa justificativa R$3000? assinatura email?
justificativa no SG aprovação Compras Almoxarif.
serviço
Não Não
oDepartamentos Leva Contatar
justificativa Compras
para p/alterar
assinatura aprovador
Recebe
Recebe Superint. Aprova Assina
email para
email sol. assina solicitação eletronic. a
autorizar
Gerentes compra justificativa compra
confirmação
confirmação
autorizados
Gerente
assina
justificativa
Envia email
Acrescenta Recebe Recebe Abre Emite Recebe
para Planilha
Compras aprovadores
autorizados
autorizados
email com
aprovação
just.
assinada
programa
de cotação
justificativa
conf.
compra
email com
autorização
aprovarem
Não
Consultar a Encaminhar
Existe
Recebe NF CC no CC? boleto via
sistema malote para
1
Almoxarifado Sim Sim CPG
64
Próximo passo?
65
Etapas Medir e Analisar
67
Medir - Analisar
Análise Causas Raízes
Mapeamento e análise
de valor agregado
68
Análise Causas Raízes no caso do churrasco
• É muito importante que a equipe capriche nos detalhes das atividades. Não se restrinja pelo fato de que
o número de variáveis possa ser elevado
• Veremos como podemos priorizar os xs mais importantes para estudos futuros
69
Análise Causas Raízes em Contas a Pagar
• Um total de 46 possíveis causas foram levantadas pela equipe
70
Medir - Analisar Priorizar e Validar causas raízes
Mapeamento e análise
de valor agregado
O que fazer após o levantamento das possíveis variáveis
importantes? Como decidimos realmente se estas variáveis são
importantes?
Maq.
Análise de Causas
Mét M.Obra
Há duas formas de priorizar as variáveis levantadas no diagrama
causa-efeito:
y3
Med. Mat. M. Amb. • Pouso da borboleta: distribua cartelas com círculos adesivos
Levantamento de pequenos e coloridos; cada integrante cola seus adesivos junto
dados válidos às causas que ela acredita serem mais significativas. As causas
x1
x2 que têm mais votações são analisadas com maior ênfase
y
• Coleta e análise de dados: esta opção não será discutida neste
treinamento
71
Medir - Analisar
5 Por Quês
5 Por Quês
?
Problema ?
? Fora
Objetivo dos “5 Por quês”
controle
? ? A utilização dos “5 Por quês” tenta evitar conclusões apressadas
Causa
raiz
Causa de equipes inexperientes
raiz
Análise de dados
Ao perguntar “por que” 5 vezes, tenta-se encontrar a verdadeira
causa raiz do problema, aquela que se resolvida, preverá que o
problema persista
Produto A Produto B
73
5 Por Quês do caso do Churrasco
Vejamos como foi a equipe do Churrasco
Por
Por acerto Por que o acerto desconhecimento
inadequado não é da sua importância
no início do adequado? no tempo do
processo processo
74
5 Por Quês do processo Contas a Pagar
Vejamos os desdobramentos no caso Contas a Pagar
75
Etapa Melhorar
76
Roteiro do treinamento White Belt
Medir + (I)
Introdução Definir Controlar
Analisar Melhorar
Introdução
etapa Melhorar
Geração de
Soluções
Plano de
implementação
Prova do
capítulo
77
Receita do Lean Six Sigma
Definir Medir - Analisar Melhorar Controlar
• Descrição do 5 Por Quês Geração de soluções Avaliação do novo
Mapeamento e análise processo
problema ou de valor agregado ?
Problema ?
oportunidade
• Descrição do ? Fora 100
controle Brainstorm 95
objetivo ? 90
? 85
S I P O C Causa 80
N D J F M A
raiz
Causa
Análise de riscos
Benchmark Meta
x x x y y raiz Ação/
Análise de Causas xs Falha Sev Oc Respons.
oportunidade 12 meses
x2
Y
y
y3
y1
y10
78
Melhorar Geração de soluções e Implementação
Geração de soluções
Ganhamos maior compreensão das deficiências que estão afetando as
operações atuais. Nesta etapa devemos gerar soluções a partir das
Brainstorm
descobertas anteriores.
Plano implementação
• Utilizar um processo para identificar soluções das defasagens, por exemplo
O que Quando Quem brainstorming com as pessoas do grupo e pessoas convidadas do processo
que será melhorado.
• Para fazer o brainstorming a equipe do projeto e os convidados deveriam
considerar dois ingredientes chaves:
Descobertas da etapa Medir-Analisar e conhecimento de processos
similares e que têm bom desempenho
Designar responsáveis para as ações e prazos
79
Geração de soluções no É boi na linha
Para gerar soluções o grupo utilizou a análise do mapa funcional, o diagrama
causa-efeito e os 5 por quês
Foram convidadas pessoas externas ao grupo para auxiliar no brainstorming
As ideias priorizadas, responsáveis e prazos foram:
80
Geração de soluções no Contas a Pagar
Melhoria importante na
diminuição do tempo dos
pagamentos no CPG:
N ação 150 20 min Ação Responsável Prazo
1 Aparecer saldo da CC na impressão Irma/Mariana 17/08/2012
2 Melhorar relatório das NF em aberto Karla/Claudia 17/08/2012
3 Otimizar pagamentos por cessão de crédito Karla/Claudia 17/08/2012
4 Dados bancários da NF avisar CPG Karla 17/08/2012
5 Otimizar pagamentos ação trabalhista Marcelo/Claudia 17/08/2012
8 Área avisar data de envio da nota fiscal para CRN Karla 17/08/2012
9 Adiantamento SG Karla/Claudia 17/08/2012
10 Automatização baixa descontos Karla/Claudia 17/08/2012
Lançamento de
Adiantamentos e baixa de
descontos: 60 2 min
81
Geração de soluções no Contas a Pagar
11 Alterar compra justificativa (cortar assinatura) Ricardo/Irma 20/06 Diminuir tempo do ciclo
16 E-mail notas não lançadas para áreas Karla/Marcelo 30/06 Evitar pagamento de juros
82
Geração de soluções no Contas a Pagar
Depois das melhorias houve uma descoberta interessante, embora
tivessem sido priorizadas somente 3 departamentos para a melhoria
(lembra do Pareto da etapa Definir?), foi observada redução das
despesas com juros em todos os departamentos
O escopo foi ampliado para toda a Cooperativa!
Meta pagamento juros
R$70.000 R$35.000
Piloto: Escopo estendido: Restantes
129/251/5005 dos departamentos
Piloto inicial 129/251/5005 Time Series Plot of total
9000 Projeto Projeto
A ntes
12000 A ntes
8000 Melhorias Melhorias
7000 10000
6000
8000
5000
total
R$
4000 6000
3000 Baseline=R$4150
Baseline=R$2540 4000
2000
0
0
fev/11 abr/11 jun/11 ago/11 out/11 dez/11 fev/12 abr/12 jun/12 fev /11 abr/11 jun/11 ago/11 out/11 dez/11 fev /12 abr/12 jun/12
Mês Mês
83
Geração de soluções no Contas a Pagar
Novo escopo do projeto: todos os setores são incluídos na melhoria!
15000
Juros pagos
10000
5000
0
Unidades 5022 5005 129 251 7030 5259 125 Outras
Total R$ 17683 10961 8218 4732 4234 2823 2576 12531
Percent 27,7 17,2 12,9 7,4 6,6 4,4 4,0 19,7
Cum % 27,7 44,9 57,8 65,2 71,9 76,3 80,3 100,0
84
Etapa Controlar
85
Roteiro do treinamento White Belt
Medir + (I)
Introdução Definir Controlar
Analisar Melhorar
Introdução
etapa Controlar
Difusão de
novos
procedimentos
Avaliação do
novo processo
Controle e
inspeção de
resultados
Prova do
capítulo
86
Receita do Lean Six Sigma
Definir Medir - Analisar Melhorar Controlar
• Descrição do 5 Por Quês Geração de soluções Avaliação do novo
Mapeamento e análise processo
problema ou de valor agregado ?
Problema ?
oportunidade
• Descrição do ? Fora 100
controle Brainstorm 95
objetivo ? 90
? 85
S I P O C Causa 80
N D J F M A
raiz
Causa
Análise de riscos
Benchmark Meta
x x x y y raiz Ação/
Análise de Causas xs Falha Sev Oc Respons.
oportunidade 12 meses
x2
Y
y
y3
y1
y10
87
Controlar Difusão de novos procedimentos
Avaliação do novo
processo
100
Objetivo da “Difusão de novos procedimentos”
95
Controle e inspeção
de resultados
Os novos processos requerem documentação nova ou revisada por
Redução custos/aumento
dois motivos:
receita
Mês
Mês 1
Valor (R$)
• Como uma ajuda de treinamento
Mês 2
Mês 3
Mês 4 • Como uma ferramenta de implementação (reduz a variação do
12 meses
processo e reforça as melhores práticas)
Após documentar os processos as equipes devem ser treinadas
nesses novos procedimentos
88
Difusão de novos procedimentos
Cada equipe tem que achar o nível certo de padronização:
• Pouca padronização: cada um faz como melhor lhe parece
• Padronização demais: frustração, lutando contra o sistema
• Nível certo: as melhorias são mantidas
89
Difusão de novos procedimentos
O que é um procedimento?
Um procedimento é a sequência documentada de passos e outras instruções
necessárias para levar a cabo uma atividade
São os detalhes por trás das atividades. Exemplos: instruções de trabalho,
listas de verificação, fluxogramas e indicadores
91
Difusão de novos procedimentos – um jogo!
Você conseguiu? Parabéns! Se você não conseguiu, passamos para você os
procedimentos operacionais feitos pela equipe “Procedimento Perfeito”
Parte 2:
Siga o Procedimento Operacional Padrão intitulado “Desenho das 4 retas”
Página: 1 de 3
92
Difusão de novos procedimentos – um jogo!
Procedimento Operacional Padrão (continuação)
Objetivo:
O objetivo deste procedimento é fornecer instruções para o desenho de 4 retas por 9 pontos que formam um quadrado e
estão igualmente espaçados.
Escopo:
Este procedimento aplica-se a todos os desenhistas e outros funcionários que estão temporariamente alocados para a área de
desenho. Este procedimento cobre a operação normal de traçado de 4 linhas em torno de 9 pontos.
Não há requerimentos especiais para operações temporárias ou início de turno ou paradas de emergência. Para operações de
emergência, parada, e informações adicionais de segurança, consultar o procedimento número E-01-054 resposta de
emergência/desenhos geométricos. Não há cargas elétricas que possam ser perigosas neste procedimento como foi definido
pelo apêndice A-29 CFR 1910.119, administração do processo de segurança para manipulação de sistemas elétricos altamente
perigosos. Para fazer o lápis que você estará usando foram utilizados basicamente dois ingredientes: carvão mineral e
madeira. Cada material é identificado por um código alfanumérico chamado código CHAMP. Além disso, a cada material é
designado um índice de perigo do Sistema de Índice de Segurança e Saúde (SHIS). O índice de periculosidade SHIS identifica
o grau de periculosidade apresentado por um determinado material em termos de saúde, inflamabilidade, e reatividade; e
outorga uma letra para designar o tipo de equipamento de proteção pessoal a ser usado para prevenir a exposição. Este
índice de periculosidade SHIS serve como uma rápida referência considerando os tipos e severidade dos perigos
apresentados por um material. Mas como estes dois produtos não são perigosos, não tem que se preocupar com estas
indicações. Você deve ficar atento a possíveis perigos na manipulação do lápis, como por exemplo, dormir e perfurar o olho
(esquerdo ou direito).
A madeira utilizada para a fabricação do lápis, é madeira certificada pelo IBAMA. Não foi usada madeira da selva Amazônica
na sua confecção. Todas as matérias primas usadas neste processo são certificadas pelo fornecedor ou testadas e aprovadas
pelos Serviços da Qualidade antes de usar na planta.
93
Difusão de novos procedimentos – um jogo!
Procedimento Operacional Padrão (continuação)
Referências:
E-01-002 Plano de desenho dos pontos
E-01-003 Interpretar e completar a informação do traçado dos 9 pontos
E-01-004 Reciclagem de folhas de papel usadas nas tentativas
E-01-005 Reciclagem de lápis descartados
E-01-006 Eliminação de restos de madeira resultantes de uso de apontador
E-01-006 Instruções de uso de apontador
E-01-007 Configurar sua área de trabalho para desenho das retas
E-01-008 Como unir as retas
E-01-009 Análise de tipos de retas
E-01-010 Definição de retas e pontos
E-01-011 Escolher e inspecionar peças do E
E-01-012 Procedimentos de emergência: o lápis não escreve
E-01-013 Limpeza e organização da sala
E-01-014 Inspeção das retas acabadas
E-01-015 Atendimento de chamadas de emergência
E-01-016 Completar outros trabalhos pendentes
E-01-017 Sobre problemas de iluminação e troca de lâmpadas
E-01-018 O que fazer ao terminar
E-01-019 Linguagem usada durante o exercício. Somente pode usar as palavras legal, cool, demais, agora vai!
E-01-020 Especificações de retas e pontos
94
Difusão de novos procedimentos – um jogo!
Procedimento Operacional Padrão (continuação)
1) Chame os pontos da primeira linha de 1, 2 e 3 (de esquerda a direita); chame os
pontos da segunda linha de 4, 5 e 6 e aos da terceira linha de 7, 8 e 9
respectivamente
2) Inicie uma reta partindo do ponto 7 para cima na direção do ponto 1; passe com
esta reta pelo ponto 1 e pare em um ponto a uma distância igual à distância entre
os pontos 1 e 4 (ou seja, a reta traçada sairá do quadrado)
3) A partir desse ponto desenhe a 2ª reta que agora passará pelos pontos 2 e 6.
Novamente continue a reta saindo do quadrado até chegar a um ponto que esteja
alinhado com a reta de pontos 7 ao 9
4) A partir desse ponto desenhe a 3ª reta passando pelos pontos 9, 8 e 7
5) Já estamos quase lá! Agora falta desenhar a 4ª reta unindo os pontos 7, 5 e 3. Fácil,
não?
95
Difusão de novos procedimentos – um jogo!
Parte 3:
Siga o Procedimento Operacional Padrão da empresa Lean Six Sigma
1 4
3
96
Difusão de novos procedimentos – um jogo!
Discussão final
Você já viu procedimentos similares ao da equipe Procedimento Perfeito?
Você nunca pulou páginas e páginas de instruções inúteis?
E quando você chega lá, você nunca sentiu vontade de chorar pela dificuldade
na compreensão dos procedimentos?
Se responder afirmativamente a pelo menos uma destas questões, não se aflija!
Você não está sozinho!
Mas logicamente, tente não ser o responsável pela criação de OUTRO
procedimento operacional padrão caprichado que nem o da equipe acima!
Pense simples, utilize figuras, fotos, fluxogramas e até pequenos filmes para
facilitar a compreensão.
97
Novos procedimentos no É boi na linha
Foram estabelecidos procedimentos para gestão do processo
após as melhorias
SOP Descrição
98
Novos procedimentos no Contas a Pagar
Os procedimentos foram feitos com imagens para facilitar a rápida
compreensão
Observar na NF o
vencimento!
Classificação local
incorreta
Assinatura
autorizada
99
Treinamentos de procedimentos Contas a Pagar
100
Próximo passo?
A implementação foi feita,
os procedimentos foram
difundidos. E agora?
101
Etapa Controlar
102
Controlar Avaliação do novo processo
Avaliação do novo
processo
100
Objetivo da “Avaliação do novo processo”
95
90
85 O objetivo deste passo é checar se a métrica chave atingiu o alvo
proposta na etapa Definir
80
N D J F M A
Benchmark Meta
Controle e inspeção
de resultados
Após atingir o alvo a equipe Lean Six Sigma deve garantir que a
melhoria se mantenha durante um período de 12 meses
Redução custos/aumento
receita
Mês
Mês 1
Valor (R$) O setor financeiro valida o retorno do projeto e isto deve ser
Mês 2
Mês 3
checado periodicamente
Mês 4
103
Avaliação do novo processo É boi na linha
A meta do projeto “É boi na linha” foi superada: o tempo médio
de preparo passou de 166 para 134 min (abaixo da meta de 140
min)
Dessa forma teve um aumento superior a 20% no faturamento
190
250
Faturamento (R$)
170
Tempo (min)
200
150
130 150
110
100
90
50
70
Antes Depois
50 0
1 3 5 7 9 11 13 15 1 3 5 7 9 1 3 5 7 9 11 13 15 1 3 5 7 9
Churrasco Churrasco
104
Avaliação do novo processo Contas a Pagar
A meta do projeto para o Contas a Pagar foi superada
Financeiro validou os ganhos do projeto. Somente em 8 dos 12 meses da
etapa Controlar o retorno já tinha atingido R$49.000 (projetado era
R$35.000/ano)
A equipe comemorou os ganhos com um belo churrasco!
Controle da Validação
métrica chave financeira
100
Objetivo do “Controle e inspeção de resultados”
95
90
85 O objetivo deste passo é manter os ganhos atingidos. O maior risco
de qualquer melhoria é que tudo volte às condições anteriores à
80
N D J F M A
Benchmark Meta
Controle e inspeção
melhoria, desperdiçando esforços
de resultados
Idealize um quadro com as métricas chaves que deve controlar mês a
Redução custos/aumento
receita mês (painel do carro) e desenhe quais serão outros controles
Mês Valor (R$)
Mês 1
Mês 2
adicionais para manter a métrica nos limites especificados
Mês 3
Mês 4
O processo agora deve voltar para os donos, de forma que eles
12 meses
devem se sentir confortáveis com os controles
106
Controle e inspeção de resultados
Compra e preparo do
Gráfico para avaliar desvios da média João
churrasco
107
Controle e inspeção de resultados
Dois dias antes do vencimento são enviados e-mails para pessoas chaves
sobre notas não lançadas
Contato mais efetivo com supervisores de unidades, indústrias e
administrativo
Acompanhamento de pagamento de juros semanalmente (antes era mensal)
Áreas com mais autonomia para resolver problemas de notas e boletos
Áreas informadas mensalmente sobre posição de juros pagos por
unidade/indústria/administração
108
Controle e inspeção de resultados
109
O DMAIC como um ciclo que não termina
Definir Medir - Analisar Melhorar Controlar
• Descrição do 5 Por Quês Geração de soluções Avaliação do novo
Mapeamento e análise processo
problema ou de valor agregado ?
Problema ?
oportunidade
• Descrição do ? Fora 100
controle Brainstorm 95
objetivo ? 90
? 85
S I P O C Causa 80
N D J F M A
raiz
Causa
Análise de riscos
Benchmark Meta
x x x y y raiz Ação/
Análise de Causas xs Falha Sev Oc Respons.
oportunidade 12 meses
x2
Y
y
y3
y1
y10
110
Comemoração dos resultados
“ Não acredite em algo pelo fato de ter ouvido a respeito; Não acredite em
tradição pelo simples fato dela estar em uso há várias gerações; Não
acredite em algo pelo fato de já ter sido falado a respeito inúmeras vezes;
Não acredite em conjecturas; Não acredite em Autoridades ou Mestres
pela sua condição....
112