Tesis Doctoral Leslie Borjas

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

“SIMÓN RODRÍGUEZ”
VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
DOCTORADO EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
CULTURA Y LIDERAZGO UNA APROXIMACIÓN TEÓRICA AL

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL EN UNA EMPRESA DE SERVICIOS
VENEZOLANA
Autora:
Leslie Borjas de Xena
CI: 2.817.632
Tutora:
Arleny Carpio
CI 4335452
Caracas, noviembre 2006

ii
CULTURA Y LIDERAZGO UNA APROXIMACIÓN TEÓRICA AL

VENEZOLANA
Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al

Título de Doctor en Ciencias de la Educación
Autora:
Leslie Borjas de Xena
CI: 2.817.632
Tutora:
Arleny Carpio
CI 4335452
Caracas, noviembre 2006

iii
APROBACIÓN DEL TUTOR
En mi carácter de Tutora del Trabajo de Grado:
CULTURA Y LIDERAZGO UNA APROXIMACION TEORICA AL

VENEZOLANA
presentado por la ciudadana Leslie Borjas de Xena, cédula de entidad Nº V-

2.817.632, para optar el Título de Doctor en Ciencias de la Educación, considero que
este trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la
presentación pública y evaluación por parte del Jurado Examinador.
Dra. Arleny Carpio

C.I. No 4.335.452
iv
AGRADECIMIENTOS
A los actores de esta investigación, los gerentes de la empresa SGS,

quienes con la mejor disposición compartieron vivencias y experiencias.
A Evelyn, que con su disposición para los retos, facilitó el proceso que dio
como resultado esta investigación,.
A Arleny, amiga y compañera, que durante el proceso de trabajo,

mantuvo una actitud de apertura, en la conducción y realización de este
trabajo, gracias por tus valiosas orientaciones.
A mis profesores y colegas que con sus comentarios, favorecieron

recorrer el largo camino.
A mi pequeña familia: Helios, Vanessa y Alejandro, por los espacios que

les invadí y el tiempo que les resté. Gracias.
v
INDICE DE CONTENIDOS
pp.
Resumen ……………………………………………………………………….. x
INTRODUCCIÓN …………………………………………………………….. 1
CAPÍTULO
I EL PROBLEMA ……………………………………………………… 6
Objetivos de la Investigación …………………………………………. 12
Características de la Investigación ……………………………………. 13
Importancia de la Investigación ………………………………………. 14
II MARCO TEÓRICO …………………………………………………... 16

Referentes empíricos de la Investigación ……………………………... 16
Cultura Organizacional ………………………………………………... 18
Concepto de Cultura Organizacional …………………………………. 20
Cultura Organizacional y Cultura Nacional ………………………… 21
El modelo de Cameron y Quinn sobre cultura organizacional ………... 23
Tipo de Cultura según Cameron y Quinn ……………………………... 27
Liderazgo Organizacional …………………………………………….. 30
La Teoría de Acción de Argyris ………………………………………. 36
Categorías de la Teoría de Acción ……………………………………. 38
Aprendizaje Organizacional …………………………………………... 42
Tipos de Aprendizaje según Argyris y Schön ………………………… 44
Aprendizaje organizacional según otros autores ……………………… 45
Aprendizaje Organizacional desde la perspectiva de cambio ………… 48
III ENFOQUE METODOLÓGICO 50

Fase 1. Estudio cuantitativo sobre liderazgo organizacional ………… 61
Unidad de estudio …………………………………………………….. 61
Población y muestra ………………………………………………….. 61
Instrumento de recolección de datos …………………………………. 63
Procesamiento y análisis de datos ……………………………………. 65
Fase 2. Estudio cualitativo …………………………………..………... 69
vi
INDICE DE CONTENIDOS (continuación) pp.
IV INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS ……………………... 87

Fase 1. Estudio cuantitativo ……………………………….. ………… 89
Fase 2. Estudio cualitativo ……………………………………………. 95
a) Categoría Cultura Organizacional …………………………………. 98
b) Categoría Liderazgo Organizacional ……………………………… 108
c) Categoría Organización y Tecnología ……………………………... 118
d) Otros hallazgos que emergieron en la investigación:
Categoría Cambio y formación del Recurso Humano …………….. 123
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES …………………….... 132

Conclusiones…………………………………………………………. 133
Recomendaciones…………………………………………………….. 140
VI APROXIMACIÓN TEÓRICA DE LA CULTURA Y DEL

LIDERAZGO ORGANIZACIONAL, DERIVADAS DEL
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL ……………………………... 142
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ……………………………….. 154

vii
INDICE DE CUADROS
pp.
1 Principales aportes en Liderazgo Organizacional ……………………. 34

2 Otros autores que han trabajado el tema de Aprendizaje
Organizacional ………………………………………………………... 48
3 Fases seguidas en el proceso de investigación ……………………….. 58
4 Matriz Metodológica …………………………………………………. 59
5 Participantes en el proceso de recolección de datos ………………….. 63
6 Operacionalización del MSAI……………………………………….. 66
7 Escala de evaluación y diagnóstico para el instrumento de
autovaloración de Quinn, en función de valores medios …………….. 68
8 Aspectos que se siguieron en la investigación según el proceso de
construcción de la Teoría Fundamentada ……………………... …….. 71
9 Informantes claves ……………………………………………………. 75
10 Matriz de análisis usada para procesar información …………………. 81
11 Códigos y categorías generados por el análisis cualitativo …………... 83
12 Descripción de las destrezas gerenciales por cultura ………………… 92
13 Resultados del análisis de varianza por tipo de cultura ………………. 94
14 Resultado del análisis a posteriori ……………………………………. 94
15 Modelo I según Argyris derivada de la información dada por algunos
de los informantes……………………………………………………. 130
16 Espíritu Empresarial. Atributos ………………………………………. 151
viii
INDICE DE FIGURAS
pp.
1 La nueva SGS: un acto de equilibrio …………………………………. 11

2 Principales investigadores en el tema Cultura Organizacional ………. 19
3 Los Valores Competitivos de Liderazgo, Efectividad y Teoría
Organizacional ………………………………………………………... 26
4 Principales enfoque sobre liderazgo organizacional …………………. 33
5 Modelo I, Teoría en Uso ……………………………………………… 40
6 Modelo II, Teoría en Uso …………………………………………….. 42
7 Aprendizaje de Recorrido Simple y de Doble Recorrido …………….. 45
8 Momentos de la Investigación ………………………………………... 52
9 Fases de la investigación ……………………………………………... 57
10 Proceso de Aprendizaje Organizacional ……………………………… 73
11 Flujograma de recolección de datos seguidos en la investigación
cualitativa …………………………………………………………….. 86
12 La complementariedad en la investigación …………………………... 88
13 Perfil de destrezas gerenciales por cultura. ………………………………… 91
14 Octograma de Quinn. Valores medios de cultura organizacional en
función de competencias según los gerentes de la empresa SGS
Venezuela S.A. ………………………………………………………. 93
15 Procesos de categorización por informante ………………………….. 96
16 Coincidencias en la Cultura Organizacional, a través de los métodos
cualitativo y cuantitativo ……………………………………………... 103
17 Hallazgos asociados a la Categoría Cultura ………………………….. 107
18 Relación entre Cambio Organizacional, Liderazgo y Cultura
Organizacional. ……………………………………………………….. 113
19 La Gestión de Recursos Humanos en SGS …………………………... 127
20 Mapa de Acción de la teoría empleada por los gerentes ………….. 129
21 Hallazgos derivados del estudio ……………………………………… 142
22 Modelo para la formación del líder …………………………………... 147
23 Espíritu Empresarial en las Organizaciones Educativas ……………... 150
24 Modelo Integrativo de Liderazgo Organizacional …………………… 153
ix
INDICE DE APÉNDICES
pp.
A Instrumento de valoración en competencias gerenciales: MSAI
(Management Skills Assessment Instrument)…………………………… 167
B Autorización de uso del Instrumento MSAI por Robert Quinn ………... 176
C Confiabilidad del Instrumento MSAI ….……………………………….. 178
D Comunicación de la GRH apoyando la realización de la Investigación .. 181
INDICE DE ANEXOS
pp.
1 Tabulación del Instrumento MSAI 183
x

CULTURA Y LIDERAZGO: UNA APROXIMACION TEORICA AL

VENEZOLANA
Autor: Leslie Borjas de Xena

Tutora: Arleny Carpio
Año 2006
Resumen
El aprendizaje organizacional consiste en los cambios que ocurren sobre la base del
conocimiento de la empresa, la creación de marcos de referencia colectivos y el
desarrollo de las competencias en los gerentes de la organización para actuar y
solucionar problemas. El presente estudio tiene como objetivo construir una
estructura teórica que permita el análisis del proceso de aprendizaje organizacional,
desde la perspectiva de Argyris y Quinn. El diseño fue multimétodo, en la fase
cuantitativa participaron 29 gerentes y en la cualitativa 14. Las teorías que soportan la
investigación son: la teoría de acción de Argyris y Schön, la teoría de liderazgo
organizacional y de cultura organizacional de Cameron y Quinn. Los métodos
utilizados fueron: el instrumento MSAI de Cameron y Quinn (1999,2005), el Método
Comparativo Continuo de Strauss y Corbin (2002), la entrevista en profundidad, la
escalera de la inferencia y los mapas de acción. El trabajo de investigación se
enmarca dentro del enfoque socio histórico interpretativo, se asumió una dimensión
social para comprender las praxis de los gerentes de la empresa. Los resultados en la
fase cuantitativa determinaron las presencias de las características de la cultura del
clan, los líderes ejercen los roles de mentores y facilitadores. En el análisis cualitativo
emergieron cuatro categorías: cultura, liderazgo, tecnología, cambio y formación de
recursos humanos. La teoría de acción develada confirma la presencia del Modelo I
en la organización. La aproximación teórica vincula el proceso de aprendizaje
organizacional y su acción en las organizaciones.
Palabras clave: Liderazgo, cultura y aprendizaje organizacional.

INTRODUCCIÓN
El presente estudio se originó a partir de la inquietud en comprender un proceso

de aprendizaje organizacional de una organización de servicio, proceso que fue
avalado por la Dirección de la organización objeto de estudio, interesada en conocer
el avance del desarrollo vivenciado durante el proceso de cambio organizacional, a
través del estudio de la cultura y el liderazgo organizacional, con base a las
percepciones y vivencias de los gerentes.
El proceso de aprendizaje organizacional como elemento generador de cambio

en las organizaciones, es ampliamente estudiado en la literatura técnica por la
importancia que tiene en cualquier organización, ya que de su éxito depende el
crecimiento de su capital intelectual, el desarrollo de estrategias gerenciales más
efectivas y por ende su capacidad de supervivencia en el entendimiento de dar
respuesta a las necesidades y exigencias de sus clientes, tanto internos como externos.
El cambio organizacional, la diversidad cultural y la profundización de los

avances tecnológicos implícitos en el proceso de la nueva economía (Don Tapscott,
1999), están impactando las organizaciones en una forma que ya no pueden ser
explicadas por los aportes teóricos de March y Simon (1958) cuando desarrollaron la
teoría de la Bonded Racionality, donde sostenían que la racionalidad de los agentes
económicos tenían límites para procesar información, por lo que los agentes
tomadores de decisiones carecían de soluciones aceptables para dar respuesta a los
elementos organizacionales porque operaban con limitaciones de tiempo impuestas
por la organización ante la presencia de múltiples metas; en consecuencia buscaban
sólo soluciones satisfactorias puntuales.
Las organizaciones, entendidas para efectos de este trabajo como una entidad
2
social, ya sea pública o privada, que tienen diferentes fines y que determinan un
modo particular de acción social entre sus integrantes necesitan, producto de su
cambio permanente, necesitan evaluar sus procesos y la forma cómo están
aprendiendo. Así Viloria (2000), plantea que la Nueva Economía ha transformado el
mundo empresarial y es necesario repensar todos los principios, nociones y modelos
de la Ciencia Económica y Gerencial, fomentando la creación de equipos
multifuncionales y el predominio del conocimiento individual y colectivo.
La sociedad del conocimiento, caracterizada porque el recurso económico básico

ya no es el capital, ni los recursos naturales, ni el trabajo, sino que es y seguirá siendo el
conocimiento, el cual es inherente al individuo que se desempeña en cualquier área. Las
nuevas exigencias determinan que la organización debe construir prácticas sistemáticas
para administrar su propia transformación y estar preparada para reconocer cuando el
conocimiento se ha vuelto obsoleto y buscar aprender cosas nuevas por medio del
mejoramiento continuo de sus actividades.
El aprendizaje organizacional, como fenómeno, suele implicar el análisis de las

diferentes concepciones presentes en el estudio del comportamiento organizacional:
poder, liderazgo, conductas observables de los directivos de una organización. En este
sentido es imperante considerar los procesos por los cuales se ha cambiado la estabilidad
de los empleados por el aprendizaje y el valor agregado que aporta cada empleado a su
organización. Estas relaciones han sido exploradas en los estudios de Argyris y Schön
(1974), y Argyris (2001a).
El origen de los estudios de Argyris y Schön (1974) y los avances que en el

estudio de la ciencia gerencial han ocurrido a partir de la década de los noventa, entre
los cuales se tienen los aportes a nivel prescriptivo que ha hecho Senge (1992) en su
obra La Quinta Disciplina y las consideraciones teóricas de Argyris (2001a) sobre
Aprendizaje Organizacional, establecen un hito en el desarrollo de este tema. Este
proceso se completa a lo largo de un siglo de evolución hasta el momento actual en el
3
cual ya muchas organizaciones, aunque no todas, reconocen a la persona como factor

fundamental, que genera riqueza y conocimiento y constituye el mayor capital en las
organizaciones del siglo XXI.
Argyris y Schön (1974,1978), sostienen que toda conducta humana deliberada

se apoya en constructos mentales, en procesos cognoscitivos, que desde el punto de
vista de la gente tienen un carácter normativo. Han propuesto una perspectiva en la
teoría de acción donde señalan que los seres humanos diseñan sus acciones
presentando dos teorías: la primera se trata de la teoría adoptada, en la cual cree y
que la conforman valores, actitudes y creencias y la teoría en uso, que explica la
acción observada. El uso de las teorías de acción permite para Argyris (2001b) ayudar
a reducir la entropía del grupo y organización, y por consiguiente, incrementa la
eficacia de la resolución de problema.
El desarrollo del aprendizaje organizacional, ha sido estudiado por teorías de

carácter prescriptivo y teorías que categorizan el deber ser. Estas ofrecen, según
Acevedo y López (2000): "… recomendaciones con validez universal formuladas
como conjuntos de destrezas tecnológicas susceptibles de ser aplicadas como un
sistema de pasos a seguir y con los cuales se obtienen determinados fines en todo
contexto y en toda organización” (p.65).
Este estudio está basado en las exigencias que el fenómeno de la globalización

delimita en las organizaciones, la importancia del conocimiento como eje del cambio,
la presencia de la innovación que exige transformación a la forma de ser de las
organizaciones venezolanas. Proporciona una perspectiva para el desarrollo de una
aproximación teórica que vincule el aprendizaje de las organizaciones con cultura y
liderazgo. Esta intención, conlleva a establecer el objetivo de investigación que
orientó al estudio, que fue construir una aproximación teórica del proceso de
aprendizaje organizacional, en empresas que se desempeñan con la sociedad del
conocimiento.
4
Esta investigación, se adscribe a la Línea “Aprendizaje Organizacional y los

Procesos Educativos” de la Universidad Nacional Experimental “Simón Rodríguez”
(UNESR), que se desarrolla en el marco del Doctorado en Ciencias de la Educación y
cuyo interés se centra en determinar como las organizaciones realizan los procesos de
aprendizaje organizacional a partir de los actores: los líderes y gerentes
organizacionales, quiénes intentan propiciar los cambios en las organizaciones. Más
específicamente, esta investigación se inserta en la subárea relativa al Liderazgo
Organizacional, para explicar los procesos que intervienen en la conformación de
organizaciones exitosas en el contexto venezolano.
La postura epistemológica es la dirección sociohistórica interpretativa,

basamento de la visión de la teoría y práctica en la corriente crítica reflexiva. Esta
perspectiva produjo una concepción diferente en la concepción de las organizaciones
lo que permite considerar nuevos espacios para la construcción de saberes, que
satisfagan las expectativas de los actores que realizan sus praxis en las
organizaciones.
En el estudio los principios de la teoría fundamentada de Glaser y Strauss

(1967), Panditt (1996), Strauss y Corbin (2002), permitieron derivar categorías
producto de la interacción del investigador con los actores que han conducido el
proceso de aprendizaje organizacional.
Esta investigación generó insumos para teorizar y comprender un proceso de

aprendizaje organizacional en una organización adscrita al sector servicio, en el
contexto venezolano, en la cual se puedo percibir la complejidad de un proceso de
cambio organizacional, la importancia de la cultura organizacional y la presencia de
las prácticas de los actores.
5
El trabajo tiene la siguiente estructura:

Capítulo I: Contempla los planteamientos centrales del estudio, incluye la
descripción o problema de estudio, los objetivos que la guían, las características de la
investigación donde se resaltan los aspectos éticos.
Capítulo II: Presenta el marco teórico referencial, los referentes empíricos de la

investigación, las teorías de Aprendizaje Organizacional y la teoría de Cultura
Organizacional de Cameron y Quinn (1999, 2005).
Capítulo III: Se desarrolla el Marco Metodológico, las bases epistemológicas,

los pasos seguidos para la generación de la teoría a través del uso de la teoría
fundamentada en los diferentes momentos del proceso investigativo y las
características del diseño de la investigación. Se describen los dos momentos de la
investigación: el primero cuantitativo en el que se presenta la población, muestra, el
instrumento MSAI de Quinn (1999), su validez y confiabilidad, y el segundo
momento, cualitativo con sus diferentes métodos.
Capítulo IV: Se presentan los resultados obtenidos en la investigación, los

resultados de la aplicación del Método Cuantitativo MSAI (Quinn, 1999) y de la
investigación cualitativa que derivaron las categorías emergentes del estudio:
liderazgo cultura organizacional y tecnología.
Capítulo V: Se presentan las conclusiones y recomendaciones producto de la

investigación.
Capítulo VI: Contiene la aproximación teórica de la cultura y del liderazgo

organizacional, derivadas del aprendizaje organizacional, desde la visión del
investigador como producto de su praxis en las organizaciones venezolanas, la cual
vincula las experiencia con la acción educativa.
6
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Durante la mayor parte del siglo XX, el proceso de aprendizaje organizacional

fue poco estudiado, hasta que las necesidades del entorno social generaron una
diversidad de exigencias, entre las que se destacan: nuevos productos, expectativas de
los clientes y la necesidad de una mayor rapidez de respuesta, lo que obligó a las
organizaciones a crear competencias en su personal que permitieran gerenciar las
exigencias cada vez más apremiantes del entorno y de esta manera enfrentar los
constantes riesgos.
Las organizaciones entendidas como sistemas de acción son constructos

sociales para la acción colectiva que definen el problema a abordar, sus objetivos,
finalidad y en especial los marcos de referencia, valores, normas, códigos que sirven
de guía para la actuación de los grupos que la conforman. Estas han tenido que
revisar sus fines para integrarse a las exigencias de la sociedad del conocimiento,
caracterizada por una gran capacidad de aprendizaje, situación que se evidencia en
procesos de desarrollo tecnológico, en los sistemas de reforma y en el desarrollo de
procesos de cambio.
La aparición de las organizaciones inteligentes requirió la comprensión del

proceso de aprendizaje organizacional, como una forma de entender las relaciones
entre las teorías bastante profusas sobre el aprendizaje individual y el aprendizaje
organizacional, las cuales contribuyeron al surgimiento de las propuestas de autores
como Argyris (1976 y 2001), Senge (1992, 2003), quienes proponen un estilo de
pensamiento y una relación diferente de conocimiento práctico como una forma de
7
fomentar el aprendizaje de la organización que, hasta ahora, sólo se habrá centrado en

el desarrollo de las prácticas individuales. Así Argyris y Schön (1978), expresan “no
existe el aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual y el segundo es una
condición necesaria, pero no suficiente, del primero” (pag.3).
La condición básica para que haya aprendizaje organizacional es que exista

aprendizaje individual. Estas consideraciones, sobre el aprendizaje, han originado
cambios en la concepción del aprendizaje individual (Taylor, 1914), hasta los aportes
de Argyris y Schon (1974) que la concibe como un sistema dinámico de pensamiento
divergente o valor que se expresa en sus activos intangibles, el principal de ellos lo
constituye el conocimiento.
Durante la década de los setenta, Argyris y Schön (1974) comienzan a definir la

organización como un sistema aprendiz y por consiguiente, se generó una discusión
sobre la conceptualización de aprendizaje organizacional. Así Argyris (2001b), explica
que:
Los investigadores escépticos del aprendizaje organizacional ofrecen,
desde una variedad de perspectivas, razones importantes para dudar.
Algunos han planteado preguntas acerca de la paradoja inherente en la
afirmación de que las organizaciones aprenden, lo que depende de
suposiciones acerca de las relaciones entre los niveles individual,
interpersonal y más elevados de agregación social. Otros escritores han
desafiado lo deseable del aprendizaje organizacional, argumentando que
las organizaciones pueden aprender de maneras que fomentan fines
nocivos o que refuerzan el status quo, o sostienen que el ideal de la
organización que aprende puede utilizarse para apoyar una forma más
sutil y misteriosa de control administrativo. Otros investigadores observan
y categorizan los fenómenos que funcionan como impedimentos para una
inferencia válida y una acción efectiva (pp. 20, 21).
En tal sentido, desde principios de la última década del siglo XX, el término
aprendizaje organizacional y últimamente, las teorías sobre la administración del
conocimiento conquistaron la atención de los expertos organizacionales y
8
académicos, sin embargo, Dick, Garetti y Dalmau (2003), sostienen que los
académicos se han mostrado desinteresados para la comprensión y aplicación de las
implicaciones filosóficas, teóricas y prácticas, quizás para mantener el status que
según Kuhn (1976), expresa: “la mayoría de nuestras comunidades científicas son
Modelo I”, puesto que la variable que gobierna el paradigma, nunca se desafía.
El aprendizaje organizacional como fenómeno humano y por lo tanto social ha

captado la atención de diversos autores: Argyris y Schon (1974), Senge (1992),
Garvin (1993), Aramburu (2000), Teare, Davies y Sandelands (2002), por lo que ha
sido abordado desde posturas epistemológicas diferentes provocando un debate que
se ha trasladado simultáneamente al ámbito académico y al profesional: algo nunca
antes tratado con ese fervor, debido quizás, al cambio del concepto tradicional de las
organizaciones como entes impersonales (Taylor, 1914), hasta las consideraciones
presentes en los enfoques de Argyris (1976), Argyris y Schön (1974), Senge (1990),
como sistemas dinámicos de pensamiento divergente o valor que puede expresarse
principalmente con base en sus activos intangibles, siendo el principal de ellos, el
conocimiento y consecuentemente su capacidad de aprendizaje. Así, Argyris y Schön
(ob.cit), sostienen que: en todas las organizaciones, por el hecho de ser sociales,
existen prácticas o para algunos, procesos de aprendizaje.
El aprendizaje organizacional ocurre, cuando los actores de acuerdo con sus

imágenes o mapas mentales, detectan una semejanza o discrepancia en el producto,
respecto a los resultados deseados, los cuales confirman o contradicen las estrategias
y generan patrones de conducta dirigidos hacia el cambio en las acciones:
individuales, grupales y organizacionales. En este sentido, sólo, cuando se ocurran
estas tres acciones se puede hablar de aprendizaje organizacional.
Para Argyris y Schön (1974), Argyris (2001a), las organizaciones necesitan

desarrollar estrategias conducentes al logro del Modelo II, caracterizado por el
cuestionamiento y la reconstrucción de las perspectivas, los marcos de referencia o
9
las premisas de acción existentes. La ciencia de acción es una estrategia desarrollada

por Argyris (2001a), que se aplica a cualquier tipo de contexto organizacional o
interpersonal, donde los individuos están comprometidos a realizar cosas desafiantes
junto a otras personas, grupos y organizaciones.
Argyris (2001b) expresa que en el siglo XXI, la dirección de empresas será

distinta de la del siglo XX, referido a su enfoque de liderazgo, el aprendizaje y el
compromiso. Sin embargo, Schein (2002) en su artículo “The anxiety of learning”
textualmente expresa (1):
La frase organización inteligente, se ha convertido en una etiqueta usada

para hablar de cualquier compañía. el hecho es que no sabemos mucho
sobre el aprendizaje organizacional, ciertamente, sabemos como mejorar
el aprendizaje de un individuo o de un grupo pequeño, pero no sabemos
como intervenir sistemáticamente en la cultura para crear el aprendizaje
transformacional en la organización. Por ejemplo hemos descubierto que
aunque un grupo de individuos estén aprendiendo lo mismo no significa
automáticamente que la organización como un todo lo esté haciendo… (p.
5).
El aprendizaje organizacional ejerce un impacto en la cultura organizacional,

así, Cámeron y Quinn (1999), estudiosos de los procesos organizacionales, sostienen
que una cultura es congruente si la estrategia, el estilo de liderazgo, el sistema de
recompensa, el enfoque usado para gerenciar los empleados y las características
dominantes tienden a enfatizar el mismo conjunto de valores culturales.
(1) The phrase “learning organization” has become a handy label to talk about almost any company. The
fact is, we don’t know a lot about organizational learning, Sure we know how to improve the learning of
an individual or a small team, but we don’t know how to systematically intervene in the culture to create
transformational learning across the organization. For instance, we’ve discovered a lot of individuals
learning the same thing does not automatically mean the organization as a whole is learning…
10
Quinn (2000), sostiene que es importante considerar cuáles son las teorías de
acción presentes para el manejo del cambio dado que cuando se inician los procesos
de cambio, los gerentes actúan de manera que pudiera pensarse que usan los
elementos presentes en el Modelo II, toma de decisiones en consenso, información
oportuna y certera, sin embargo ante cualquier tropiezo vuelven a los principios
rectores presentes en el modelo persuasión, control unilateral de las emociones o a
estrategias ganar-perder.
El éxito de una organización depende de múltiples factores, no sólo de la

conducta de los líderes sino cómo ellos interpretan los procesos que se suscitan en el
ambiente en el cual se desenvuelven. En este orden de ideas, la Gerencia General de
la empresa SGS, para realizar su misión, quiso evaluar el proceso de aprender a
aprender que suscitó un cambio organizacional basado en los procesos que se
presentan en la figura 1: La nueva SGS; un acto de equilibrio. Como consecuencia la
empresa tuvo que revisar sus procesos estructurales, estratégicos y operativos.
La Empresa SGS Venezuela, S.A. empresa filial de Société Genérale de

Surveillance Holding, S. A. de origen suizo, con más de treinta y ocho años en el
país, y más de ciento veinte años en el mundo, dedicada a la verificación,
certificación y análisis de productos y sistemas de calidad; con presencia de más de
1.350 oficinas a nivel mundial, desarrolla actividades en cinco sectores de servicios
básicos: minerales, petróleos, gases, aceites, agricultura, industrial, certificación de
sistemas de calidad, y realiza actividades en otros sectores dependiendo del mercado
de cada región, como por ejemplo: servicios forestales, ambientales, auditorias,
automotrices, informáticas, eléctricos que busca lograr economías de escala
concentrando actividades y obtener flexibilidad para atender las diferentes demandas
nacionales.
11
Local Global
Fragmentada En red (filiales)
Táctica Estratégica
Individual Trabajo en Equipo
Pragmática Conceptual
Inspección Ventas y Mercadeo
Gerencia Liderazgo
Independiente Interdependiente
Figura 1: La nueva SGS: un acto de equilibrio

Fuente: SGS (2002), material suministrado por la Gerencia de Recursos Humanos
Desde el inicio de su funcionamiento en 1872, en Ginebra, se caracterizó por

ser una empresa con una estructura muy vertical, multinivel, con normas, políticas y
procedimientos de naturaleza rígida e inflexible y con una filosofía de trabajo más
orientada a la calidad de servicio que a las ventas de sus servicios; donde los
resultados financieros prevalecían sobre la productividad y el liderazgo, el desarrollo de
su personal sólo se basaba en largos años de experiencia en cada una de las áreas de
servicios.
En Venezuela, la empresa tuvo un crecimiento sostenido con rentabilidad y

productividad en comparación con sus competidores y desarrolló, desde el año 2000,
un proceso de reestructuración generado por el ingreso de un nuevo presidente
corporativo el cual dirigió el esfuerzo de dar un cambio radical e inmediato a toda la
estructura y cultura organizacional.
El 2 de mayo de 2002, el National Chief Executive (NCE), en comunicación

enviada en ocasión del inicio de su gestión, señaló la siguiente frase que dio inicio a
la incorporación de nuevas competencias organizacionales: “Nuestros líderes deben
12
derribar viejas fronteras, reconstruir nuevas expectativas e involucrar activamente a

todos los empleados en el proceso de renovación de negocios” y anunció nuevos
valores a ser incorporados en la cultura organizacional: Liderazgo del negocio,
desempeño ético y liderazgo.
La empresa necesita evaluar su proceso de aprendizaje organizacional,

realizado en los últimos años, el cual ha generado un proceso de transformación en
todas sus unidades y que se concentró en la revisión de los valores, cambios en su
liderazgo organizacional, elaboración, diseño y aplicación del código de conductas y
en el achatamiento de la organización. De acuerdo a estas consideraciones, es
necesario entender cómo la organización crea nuevos productos, nuevos métodos y
nuevas formas organizacionales y es capaz de generar nuevo conocimiento.
El análisis de las consideraciones presentadas conduce a la formulación de las

siguientes interrogantes que serán las preguntas que guíen la investigación, estas son:
¿Cómo se puede interpretar el proceso de aprendizaje organizacional que ha

ocurrido en la Empresa SGS.
¿Qué tipo de características de la praxis gerencial están presentes en los gerentes

de la empresa SGS?
¿Cuál es la teoría de la acción que despliegan los actores de la empresa SGS?
Objetivos de la investigación
Al determinar los factores organizacionales que condicionan los cambios en la

organización objeto de estudio, se desarrollará una aproximación teórica que permita
describir los componentes de aprendizaje organizacional y liderazgo organizacional,
en una organización de servicios. Los objetivos que la guían son los siguientes:
13
Objetivo General
Construir una aproximación teórica a partir de los supuestos que orientan el

aprendizaje organizacional derivados de la cultura y liderazgo organizacional, de una
empresa de servicios venezolana.
Objetivos Específicos
- Determinar las características de la praxis gerencial que están presentes en

los gerentes de la empresa SGS a la luz de los supuestos teóricos de Cameron y
Quinn.
- Derivar categorías teóricas para comprender el aprendizaje organizacional
desde la perspectiva de los actores de la empresa SGS
- Develar la teoría de acción en uso de los actores de la organización en
función del proceso gerencial.
- Interpretar la relación de cultura y liderazgo, desde los supuestos de Quinn
y Argyris, con el aprendizaje organizacional.
Características de la investigación
La investigación sigue los siguientes principios:

- Objetividad, que significa la apertura a las expresiones y manifestaciones
de los actores en las entrevistas, en la investigación lo más importante fueron los
datos, que constituyen una representación fidedigna de lo acontecido manifiesten en
la realidad social estudiada.
- Esta investigación sigue los principios éticos señalados en cuanto a la
negociación con las autoridades y los gerentes que participaron en forma voluntaria
en el proceso de investigación como fue garantizar la confidencialidad de la
información y el compartir la información durante y después del proceso de
investigación. El investigador mantuvo fundamentó su actuación en el siguiente
principio los seres humanos, deben ser tratados como lo que son, personas.
14
Importancia de la Investigación
El estudio aporta aspectos descriptivos de una organización que, a través de un

proceso de cambio, generó modificaciones en la estructura o diseño organizacional,
cambio sus códigos de actuación fundamentados en apoyar al recurso humano a
través de diferentes prácticas socializadoras, que se inician desde el momento que el
empleado ingresa a la organización, como una forma de estimular la cultura y los
valores. El aporte de los procesos de entrenamiento y desarrollo de recursos, así como
la aplicación de rigurosas pruebas de selección basadas en competencias permitió en
opinión de la autora, el desarrollo de habilidades para gerenciar el proceso de cambio,
que aún está desarrollando la organización.
La aproximación a un modelo teórico constituye, una iniciativa producto de las

reflexiones del investigador derivadas de su praxis profesional en las organizaciones
donde le ha tocado desempeñarse: empresas; organizaciones educativas, para
establecer relaciones vinculantes que permita sistematizar las experiencias no sólo a
nivel individual, sino las derivadas del aprendizaje organizacional, como una forma
de integración, exigencias cada vez más necesaria en la sociedad del conocimiento.
En este caso nos referimos a la vinculación Universidad-Sector Empresarial, por
cuanto a la Universidad le corresponde indagar sobre las competencias exigidas por
las empresas para encauzar las situaciones criticas que afectan las organizaciones del
siglo XXI: mayor preparación del hombre en consideración no sólo a conocimientos
formales sino en la preparación de conductas dirigidas a la formación de líderes que
puedan desempeñarse en el marco de acción de las organizaciones públicas o
privadas para líderizar los procesos organizacionales y de transformación. En este
sentido permite abrir otros espacios investigativos sobre aprendizaje organizacional
en los diferentes sectores económicos.
En este orden de ideas se espera que estas reflexiones, permitan la revisión del
quehacer educativo en los diferentes actores que lo conforman, para crear una teoría
15
educativa basada en la práctica de los actores que a su vez genere respuestas exigidas
por las características socio históricas en la cual están inmersas nuestras
organizaciones educativas. Solo así se daría respuesta a los problemas educativos con
Instituciones más desarrolladas que se adapten mejor a un mundo globalizado,
estaríamos hablando desarrollar las Organizaciones educativas para que fueran
capaces de repensar su acción formadora con base en un liderazgo que a mi entender
tiene mucho camino que recorrer.
Otro aporte de la investigación, es proporcionar elementos que describan el

significado que están presentes en el colectivo acerca de las conductas de liderazgo de
los gerentes venezolanos en la conducción de los procesos inherentes al cambio
organizacional. Así Romero García (1999), señala: “la cultura venezolana estimula
progresivamente el uso del poder interpersonal y, al mismo tiempo, inhibe o castiga
las expresiones de logro personal, especialmente mostradas por niños y adolescentes”
(p. 158). La cultura está más interesada en la expresión del poder particularmente en
la figura del poder explotador expresado en irresponsabilidad, viveza y ostentación de
riquezas ficticias.
Estas creencias, pueden estar generando intervenciones que sólo la conjunción

de las políticas del Estado venezolano con la intervención de los actores educativos,
pueden cambiar para estar acorde con la formación de un nuevo hombre y con
conductas de liderazgo diferentes a las manifestadas en el pasado en cualquier
contexto de acción. Bajo la presunción que el liderazgo se puede y debe desarollarse,
siempre partiendo de la concepción que para cambiar a otros es necesario cambiar
primero, solo así el líder puede generar conductas a nivel de aprendizaje
organizacional. Quedaría para otras investigaciones hacer operativo las proposiciones
teóricas, mediante políticas, procedimientos en las instituciones en las cuales los
actores se desarrollen.
16
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
El contexto teórico referencial en esta investigación pretende dar explicación al

hecho estudiado: aprendizaje organizacional, que sirvió como una guía para el
análisis de las acciones de liderazgo, valores, cultura organizacional, procesos
significativos que explican las conductas de los actores: gerentes de la empresa SGS,
así mismo se presentan algunos referentes empíricos en el contexto internacional y
nacional que han abordado el tema de aprendizaje, liderazgo y cultura organizacional.
Referentes empíricos de la investigación
En el proceso de revisión documental se encontraron trabajos que abordaron el

tema motivo de esta investigación. Entre los mismos se destacan los siguientes:
Aramburu (2000), en su tesis doctoral: Un estudio de aprendizaje organizativo

desde la perspectiva de cambio, implicaciones estratégicas y organizativas, el trabajo
presenta una exhaustiva revisión de las diversas dimensiones con las cuales se ha
estudiado el Aprendizaje Organizacional desde la perspectiva de la toma de
decisiones, la cultura organizacional, el estilo de dirección y de liderazgo, la política
de recursos humanos y aspectos estratégicos organizativos.
Torres, Pirela, Testa y Sánchez (2000), en su trabajo: Gestión organizacional en

las empresas proveedoras de la industria petrolera y petroquímica venezolana,
hallaron, que la mayoría de las empresas se ubican en los niveles medio superior y
medio inferior en la organización del trabajo y en los cambios gerenciales. El
17
comportamiento de la organización enfrenta mayor resistencia a los cambios

organizativos y se ubicaron en los niveles medio e inferior. El resultado habla de
Los esfuerzos que han hecho las empresas para enfrentar los asuntos de
la automatización y los tremendos obstáculos que deben vencer si desean
vencer que los cambios organizativos respondan a las necesidades de la
automatización es de hacer notar que esos datos, se refieren al final de un
período de 20 años, que se caracteriza en una muy baja inversión en
equipos (p. 3).
Entre las barreras del cambio organizativo se señalan: elevados costos de

formación de personal (74%) e implantación de los cambios (74%), escasez de
personal, tanto por la carencia de mano de obra calificada (72%) como de personal
técnico adecuado, características de los mercados de bienes y financieros por la bajas
escalas de producción (50%) y la falta de financiamiento (38%), la resistencia de
personal a los cambios, mediante las variables paradas y trastornos de la producción
(34%) y bajo costo de la mano de obra (28%), problemas de asistencia técnica (31%)
y, por último, como barrera de menor importancia se consideran a los factores
culturales [sic] expresados en los variables procesos no adecuados para el trabajador
venezolano (30%).
La investigación de Torres et al (2000), permitió derivar aspectos que deben

estar presentes al establecer procesos de cambio en las organizaciones venezolanas
tales como: aspectos culturales, resistencia al cambio organizacional caracterizado
por la falta de decisión para invertir en cambios organizativos que fueron
esencialmente de inversión en la calificación de recursos humanos y patrones de
liderazgo entre otros.
Sabater, Ruiz y Carrasco (2004), realizaron un estudio sobre la caracterización

de la cultura organizacional en el área de entrepreneurship (espíritu empresarial) en
las empresas familiares. Se uso el instrumento sobre cultura organizacional (OCAI)
de Cameron y Quinn (1999) en el cual se distinguen cuatro tipo de dimensiones:
18
mercadeo, jerarquía, clan y adhocracia. El estudio se aplicó a 406 empresas en la

región de Murcia, España. El resultado de la investigación no permitió distinguir la
asociación entre cultura de la organización y el entrepreneurship (espíritu
empresarial) en las empresas familiares.
Fuentes y Mendoza (2005), realizaron una investigación orientada a analizar la

teoría de acción de los gerentes educacionales en el desarrollo de un plan estratégico
con la finalidad de establecer en que medida se genera aprendizaje organizacional. El
estudio fue de carácter cualitativo y etnográfico. Los resultados reflejan que se
“lograron aprendizajes de recorrido simple, cónsonos con un modelo de teoría en
uso” (p. 16). Otros hallazgos fueron que la planificación estratégica logró cambios en
la sección del departamento de química de la “Universidad del Zulia” (Venezuela) sin
embargo se requiere profundizar en cuanto a los valores de la organización.
Los trabajos analizados sirvieron como punto de referencia para la

comprensión del abordaje en la investigación desde diferentes perspectivas: toma de
decisiones, liderazgo, cultura, entrepreneurship en empresas familiares y el estudio
del aprendizaje organizacional en organizaciones educativas venezolanas.
Cultura Organizacional.
La cultura organizacional ha sido estudiada por diferentes autores. Tylor

(1871), refería que la cultura era un todo complejo que incluye saber, creencias, arte,
moral, derechos y todas las demás capacidades adquiridas por el hombre como
miembro de una sociedad. Whyte (1955), en su libro el Hombre Organización,
presenta como la organización moldea la personalidad del individuo.
El surgimiento del término, cultura organizacional y sus referencias eran

escasas antes de los ochenta ya que muy pocos autores se ocupaban del estudio de
este constructo.
19
Sin embargo, los autores que se interesaron por el tema aportaron las bases
conceptuales que han establecido los enfoques con los cuales, aún se estudia el
concepto de cultura en la actualidad. Los estudios de la cultura organizacional lo han
realizado autores como Deal y Kennedy (1982), Pascale y Athos (1981), Peters y
Waterman (1982), Schein (1985), Ouchi (1981). Así, en la figura 2: Principales
investigadores en el tema Cultura Organizacional, se mencionan algunos de los
principales autores que han trabajado en este tema.
1961 Likert
1963 Crozier
1981
Pascale Deal &
y Athos Kenneddy
1982 Ouchi
Kets De Tanio
1984 Vries
1985 Schein
1986 Graves Morgan
1987 Robbins
1990 Hofstede
1992 Ogbonna
1999 Cameron y Quinn
2002 Cuche
2005 Cameron y Quinn
Figura 2: Principales investigadores en el tema Cultura Organizacional
La idea de ver a las organizaciones como culturas –donde hay un sistema de

significado compartido entre los miembros- también es un fenómeno relativamente
reciente. Las organizaciones con una cultura organizacional definida son mucho más
que una simple organización, tienen personalidad y como los individuos, pueden ser
rígidas o flexibles, innovadoras o conservadoras y pueden generar subculturas,
entendidas como un subconjunto de miembros de la organización que interactúan con
regularidad, que se identifican a sí mismos como un grupo distinto de los demás al
interior de la organización, que comparten una serie de problemas específicos del
20
grupo y que toman acciones rutinarias con base a significados compartidos

únicamente en el grupo.
Si bien la cultura organizacional tiene una permanencia en el tiempo, ésta es

relativa, ya que el individuo no sólo la aprende, internaliza y reafirma su conducta,
sino que además la puede transformar. Desde esta perspectiva aparecen como factores
de cambio los diversos aspectos del entorno social, que exigen una capacidad de
innovación y adaptación en los individuos involucrados frente a nuevas formas de
convivencia y modelos de organización distintos, como los que se han suscitado a lo
largo del desarrollo organizacional en el siglo pasado.
Concepto de Cultura Organizacional
Schein (1988), dice que el término cultura debería reservarse para “el nivel más
profundo de presunciones básicas y creencias que comparten los miembros de una
empresa, las cuales operan inconcientemente y definen en tanto que interpretación
básica la visión que la empresa tiene de si misma y de su entorno” (pp. 23 y 24).
El término cultura, para Hofstede (1991), “puede aplicarse a naciones pero

también a las organizaciones, ocupaciones y profesiones o grupos de edades, aunque
las manifestaciones de cultura a estos niveles diferentes, varían considerablemente”
(p.4). Se origina en la antropología lo cual le ha reportado aspectos ideacionales y
cualitativos. Uno de los primeros autores que señala este concepto es Pettigrew
(1979), al publicar un artículo en la revista “Administrative Science Quaterly” en el
cual relaciona la cultura con conceptos como: simbolismo, mitos y rituales.
La literatura administrativa al respecto de la cultura organizacional descansa

básicamente en tres premisas: primero, que la cultura organizacional está asociada de
una manera importante con el resultado del trabajo; segundo, que los contenidos o
características particulares de una cultura organizacional explican esta asociación; y
21
tercero, que puede lograrse un cambio en el resultado del trabajo, cambiando los
contenidos particulares de la cultura organizacional.
Siguiendo este razonamiento, podría parecer que la cultura organizacional

debiera ser conceptualizada más bien como un fenómeno altamente diferenciado, sin
embargo, este enfoque ha sido ignorado por la gran mayoría de los investigadores del
tema. En este trabajo, la cultura se entiende como significados compartidos que
caracterizan la praxis de los individuos de una organización y que guían sus
conductas. Cada organización está conformada por singularidades pertinentes, por lo
cual, es difícil entender una organización si no se estudia su cultura, su evolución y
desarrollo, adicionalmente, la cultura puede ser evaluada desde las acciones de sus
integrantes.
Cultura organizacional y cultura nacional
Uno de los temas que se desprende de la complejidad del estudio de la cultura

organizacional es el de la cultura nacional, en el cual hay divergencias de
pensamiento de los autores que lo identifican como un estereotipo, para calificar a un
grupo de personas; sin embargo la forma como ha sido abordado el tema en la
literatura, no ha permitido aclarar la posible influencia de la cultura nacional en las
acciones de los individuos en una organización.
Los estudios realizados por Hofstede (1980, 1994), Triandis (2001), demuestran
que culturalmente los grupos prefieren diferentes formas de ser conducidos, sin
embargo pocos estudios han examinado los efectos de las diferencias en las
orientaciones culturales sobre la efectividad de las interacciones líder-seguidor.
Hofstede (1980, 2001), señala fuertes diferencias culturales dentro de una

corporación multinacional. En su estudio, referente a la cultura nacional expresa que
ésta explica en un cincuenta por ciento las diferencias en las conductas y actitudes de
22
los empleados. La cultura nacional; explica muchas de las diferencias atribuidas a las
variables: roles profesionales, edad, raza.
Hofstede (2001), plantea que las formas de conducir efectivamente una

organización y la gente pueden diferir dependiendo del ambiente nacional. Esta
relatividad cultural significa que la cultura del ambiente humano en al cual la
organización opera afecta el proceso de la gerencia. En el caso de Venezuela,
encontró una actitud conservadora hacia el riesgo, coherente con una sociedad
tradicional que se entusiasma con los tiempos pasados y es proclive a los hombres
fuertes, las regulaciones, las normas y las estructuras.
Adler (1997), sostiene que “muchos gerentes creen que la cultura

organizacional modera o elimina la influencia de la cultura nacional” (p. 61), por lo
cual asumen que los empleados que trabajan para la misma organización, aún si son
de diferentes países son más similares que diferentes. Esta temática es abordada por
Robbins (2003), quien dice que la cultura nacional afecta el estilo de liderazgo a
causa de los subordinados. Los líderes no pueden escoger sus estilos a voluntad, están
restringidos por las condiciones culturales que sus subordinados han llegado a
conformar.
Granel, Garaway y Malpica (1997), en un estudio en el cual participaron 460

venezolanos en una muestra no elegida al azar de diferentes áreas y funciones,
respecto a la adaptación cultural de modelos gerenciales señalan que:
el personal venezolano tiende a ser colectivista con una destacada
necesidad de poder y afiliación, dispuesto a aceptar una distribución
desigual de poder, con tendencia a evitar la incertidumbre y el conflicto,
inclinado a las normas y a los controles, pero también dispuesto a
violarlas. Suele prevalecer una orientación más bien cortoplacista, es
más entusiasta que persistente, fácil de motivar, flexible y adaptable y
tiende a atribuir la responsabilidad a otros. Percibe a las organizaciones
con niveles de poder bien definidos que deben ser respetados, pero los
cuales a su vez podrían ser saltados siempre y cuando se tengan
relaciones personales o de amistad.
23
Para Romero García (1999), la investigación en Venezuela ha mostrado que la

motivación al poder es la preponderante en la población adulta. Menciona que “la
cultura mayor venezolana estimula progresivamente el uso del poder interpersonal y,
al mismo tiempo inhibe o castiga las expresiones de logro personal, especialmente
mostradas por niños y adolescentes” (p.158). La cultura está más interesada en la
expresión del poder particularmente en la figura del poder explotador expresado en
irresponsabilidad, viveza y ostentación de riquezas ficticias.
Los aspectos considerados conducen a la presunción acerca de la preparación de

los líderes para trabajar en ambientes con alta diversidad cultural, como una exigencia
de la globalización para desarrollarse en ambientes multiculturales.
El modelo de Cameron y Quinn sobre cultura organizacional
A los fines del presente estudio se ha seleccionado el modelo de Quinn

denominado “Competing Values Framework”, que puede ser traducido como Sistema
de Valores en Competencia, por cuanto difiere notablemente en cuanto al alcance y
complejidad de los modelos planteados en la organización que son prescriptivos y en
algunos casos reflejan aspectos parciales que están presentes en el proceso de cambio
organizacional, Este modelo, que ha venido desarrollando conjuntamente con
Cameron (1999, 2005), incluye variables tales como: paradigmas, valores, cultura,
modelos gerenciales, tipos de organización y criterios de efectividad e inefectividad.
Este modelo presenta, en opinión del autor, una síntesis de las teorías
gerenciales y de las acciones que los gerentes pueden desempeñar en el desarrollo de
las actividades organizacionales, en cuanto a los supuestos organizativos al querer
ser: adaptables y flexibles, pero también estables y controladores; queriendo el
crecimiento de la organización y colocando valor en el recurso humano, por lo que se
establece una paradoja en el sentido de que los gerentes no quieren enfrentarse al
24
cambio en su praxis gerencial.
Quinn (1995), define cinco tipos de cambio que provocan resistencia entre los
empleados: cambios que afectan a los requerimientos de conocimientos y destrezas,
cambios asociados con pérdidas económicas o de status, cambios sugeridos por otros,
cambios que conllevan riesgos, cambios que incluyen la alteración de las relaciones
sociales. Sin embargo, Quinn (1996, 2000), sostiene que el cambio es inevitable en
todos los aspectos de la vida organizativa actual, es indispensable para el
funcionamiento, el crecimiento y la supervivencia de las organizaciones, así establece
que el gerente en su rol de innovador, tiene un papel importante en la ejecución del
cambio organizativo a través del desarrollo de la siguientes competencias: convivir
con el cambio, pensamiento creativo, y gestión del cambio por medio de su propio
estilo de liderazgo el cual Quinn (1995), lo especifica como la “forma como los
mandos y directivos tratan e interactúan con sus empleados” (p. 298).
Cameron y Quinn (1999, 2005), sostienen que el ambiente y las condiciones en

donde opera una organización puede requerir competencias de liderazgo que han de
poderse evaluarse en los gerentes porque aglutinan elementos y enfoques sobre la
efectividad y pertinencia de roles de acuerdo a las características del ambiente y de la
organización, características de la cultura organizacional, entre otros. Argumentan
que la gerencia efectiva requiere la capacidad de usar diversos modelos de gestión,
aún cuando ellos estén basados en diferentes enfoques desarrollados en la teoría
organizacional, lo que conlleva a que el liderazgo sea simple y lógico, dinámico y
sinergético, o bien complejo o paradójico.
Cameron y Quinn (Ob. Cit.), conceptualiza el desempeño eficiente de una

organización a través de un conjunto de dimensiones múltiples: externas e internas,
control y flexibilidad. En su modelo presentan dos dimensiones, la primera es una
integración de dos variables, orientación al control versus flexibilidad. La segunda
dimensión refleja el grado en el cual una organización está orientada hacia su
25
funcionamiento interno o externo. Las dos dimensiones forman cuatro cuadrantes,

donde cada uno de ellos refleja una teoría, una filosofía, un resultado sobre el proceso
de liderazgo. La estructura operacional expande la comprensión de estilos de
liderazgo distintos, mutuos y exclusivos, que permiten examinar si los líderes
altamente efectivos se comportan en forma más paradójicamente que aquellos que
son menos efectivos.
Una de las premisas que sostiene este modelo es que en las grandes
organizaciones no existe un modelo único para gerenciar efectivamente y que
mientras más perspectivas sean usadas se tendrán más alternativas con lo cual se
aumentará la posibilidad de ser efectivos. Esto implica que se pueden presentar
simultáneamente la estabilidad y el cambio, considerando las tensiones y conflictos
de los ambientes organizacionales.
Cameron y Quinn (1999, 2005), en la revisión hecha al modelo de valores en

competencia” (1991-96), integran las funciones de liderazgo y gerencia tal como se
muestra en la figura 3: Los Valores Competitivos de Liderazgo, Efectividad y Teoría
Organizacional, aspecto que contribuye a la consideración de la dicotomía existente
en la literatura sobre gerente y líder. El modelo permite evaluar mediante la
percepción de los individuos, las prácticas más comunes de los gerentes y
supervisores en una organización.
Cameron y Quinn (Ob. Cit.) sostienen que no se puede lograr un cambio

cultural dentro de una organización al menos que ocurra un cambio individual por
parte de los miembros de la organización. A fin de cuentas, el cambio cultural
depende de que los individuos pongan en uso una serie de conductas que refuercen y
sean consistentes con los nuevos valores de esa cultura. Es posible identificar la
cultura que se desea y especificar las estrategias y actividades a seguir para obtener el
cambio, pero si el proceso de cambio no es individualizado, si el individuo no desea
comprometerse con los nuevos valores y sin un cambio en las competencias
26
gerenciales ya presentes, entonces no será posible el cambio cultural de la

organización desde sus raíces.
Flexibilidad
Individualidad
Tipo de Cultura: CLAN Tipo de Cultura: ADHOCRACIA
Tipo de Líder: • Facilitador Tipo de Líder: • Innovador
• Mentor • Emprendedor
• Padre • Visionario
Criterios de • Cohesión Criterios de • Tecnología de
Efectividad: • Moral Efectividad: punta
• Desarrollo de • Creatividad
Recursos • Desarrollo
Humanos
Teoría Gerencial: • Fomento de la Teoría Gerencial: • Innovación y
Participación y fomento de
Compromiso nuevos recursos
Mantenimiento Interno Posicionamiento Externo
e Integración y Diferenciación
Tipo de Cultura: JERARQUÍA Tipo de Cultura: MERCADO
Tipo de Líder: • Coordinador Tipo de Líder: • Muy conductor
• Monitor • Competidor
• Organizador • Productor
Criterios de • Eficiencia Criterios de • Participación en
Efectividad: • Justo a tiempo Efectividad: el mercado
• Funcionamiento • Metas de logro
suave • Rivales vencidos
Teoría Gerencial: • Fomento de la Teoría Gerencial: • Fomento de la
eficiencia del productividad
Control competitiva
Control
Estabilidad
Figura 3: Los Valores Competitivos de Liderazgo, Efectividad y Teoría Organizacional.

Tomado de: Cameron, K. y R. Quinn (1999), Diagnosing and Changing Organizational
Culture. Edit. Addison Wesley, p. 41
27
Tipos de Cultura según Cameron y Quinn
Los supuestos del Modelo de Valores en Competencia, visualizado en la figura

3, contribuyen a identificar algunos de los valores y criterios de eficacia con base a
los cuales se evalúa a las unidades y organizaciones. Cada sub-modelo presentado en
los cuatro cuadrantes de la figura, sugieren valores en diferencias y en estrategias
contrapuestas. Reflejan la complejidad confrontada por personas en las
organizaciones en cuanto a su cultura. A continuación se describen estos cuatro tipos
de cultura organizacional presentados por Cameron y Quinn (1999, 2005).
Cultura basada en el clan. Se le llama así por su parecido a una típica

organización familiar. Refleja un lugar agradable de trabajo. Se le caracteriza por:
metas y valores compartidos, cohesión, compromiso a la participación, individualidad
y las personas comparten mucho de sí mismos. Los líderes son facilitadores,
mentores y padres. La organización es sostenida por la unión, la lealtad y tradición,
existe un gran compromiso, la organización enfatiza los beneficios a largo plazo del
desarrollo del recurso humano.
El “facilitador” debe fomentar el esfuerzo colectivo, lograr la unión y el trabajo

en equipo y gestionar los conflictos interpersonales. En este rol, el directivo se orienta
al proceso. Los comportamientos esperados incluyen intervenir ante las diferencias
personales, aplicando técnicas de reducción del conflicto, desarrollar la unión y la
moral, lograr el input y la participación y facilitar la resolución de problemas de
grupo. El “mentor” participa en el desarrollo del personal mediante la empatía y el
compromiso.
El criterio de efectividad más ampliamente usado incluye: cohesión, altos

niveles de moral y satisfacción de los empleados, desarrollo del recurso humano y
trabajo en equipo.
28
Cultura de adhocracia: refleja una dinámica emprendedora y creativa en el

lugar de trabajo. Las personas se esfuerzan y toman riesgos. Los líderes son
considerados como innovadores y tomadores de riesgo. La fuerza que sostiene la
organización es el compromiso a la experimentación e innovación. El énfasis está en
principio en el cutting-edge (tecnología de punta). El énfasis a largo plazo está en el
crecimiento y adquisición de nuevos recursos. Ser el líder de un producto o servicio
es importante. La organización fomenta la iniciativa y la libertad individual, se enfoca
en el posicionamiento externo, con un alto grado de flexibilidad e innovación.
Los roles “innovador” y “broker”, aparecen en el cuadrante superior derecho

del esquema de trabajo, reflejan los valores del modelo de sistemas abiertos. Como
“innovador” el directivo debe facilitar la adaptación y el cambio. El innovador presta
atención al entorno en permanente cambio, identifica las tendencias más importantes,
conceptualiza y proyecta los cambios necesarios y tolera la incertidumbre y el riesgo.
En este rol, el directivo debe apoyarse en la inducción. Las ideas y las intuiciones,
deben ser creativos, soñadores inteligentes capaces de prever el futuro, visionar la
innovación, presentarla de forma atractiva y convencer a los demás de su necesidad y
conveniencia. El “broker” se interesa especialmente por el mantenimiento de la
legitimidad externa y la obtención de recursos externos. La imagen, la apariencia y la
reputación son importantes. Los directivos, en su rol de broker, tienen que ser astutos,
desde el punto de vista político, persuasivos, influyentes y poderosos.
Cultura del mercado: la empresa se caracteriza por un posicionamiento

externo con una necesidad de estabilidad y control. Las personas son competitivas y
orientadas hacia el objetivo. Los líderes son impulsores, duros, productores y
competidores. Los sujetos están motivados por la importancia de las tareas que se
llevan a cabo. El crecimiento y la adquisición de recursos son fundamentales. Se
focaliza sobre transacciones con agentes externos incluyendo suplidores y clientes.
Los líderes son altamente competitivos y productores. El éxito es definido en
términos de participación de mercado y penetración en el mercado.
29
Cultura jerárquica: refleja los valores y las normas relacionadas con la

burocracia. Quinn y Kimberly (1984), señalan que este tipo de cultura está
fundamentado en los supuestos de estabilidad y control en el cumplimiento de las
normas organizacionales por cuanto los roles están establecidos a través de normas y
regulaciones. A los empleados se les maneja con empleos seguros y altas
proyecciones y predictibilidad. Los líderes se enorgullecen de que son buenos
coordinadores y organizadores, efectivamente cuidadosos. Se enfatiza el alto control
y enfoque externo. La organización muestra documentación, gerencia de la
información, estabilidad y control.
En el modelo de la cultura jerárquica se ejercen los roles de “monitor” y de

“coordinador”. En el rol de “monitor” se espera que el directivo esté al día de todo lo
que sucede en su unidad de trabajo y compruebe si las personas cumplen las normas y
la unidad cumple su cuota. Conozca todos los hechos y detalles y sea buen analista.
Las características de este rol son la preferencia por los trabajos administrativos, por
buscar y facilitar información rutinaria, realizar inspecciones y visitas y autorizar
revisiones de los informes y demás documentos. En el rol de “coordinador”, el
directivo debe mantener la estructura y flujo del sistema. La persona que desempeña
este rol debe ser digna de confianza y veraz. Sus rasgos conductuales incluyen
diversas formas de facilitar el trabajo tales como, por ejemplo, la programación, la
organización y la coordinación del personal, la solución de situaciones de crisis;
también es responsable de los temas tecnológicos, logísticos y de mantenimiento.
Whetten y Cameron (2005) mencionan que las habilidades directivas se realizan

en cuatro componentes: habilidades del clan, habilidades de la adhocracia,
habilidades del mercado y habilidades de jerarquía. El liderazgo está asociado con las
conductas del clan y de la adhocracia, mientras que mercado y jerarquía se asocian
con la administración.
30
Cameron (1999, 2005), para “medir” los diferentes elementos que integran el
modelo desarrollado crea un instrumento que permite identificar las competencias
individuales que son cruciales para gerenciar un cambio organizacional. Este
instrumento de valoración de las habilidades gerenciales, conocido por sus siglas en
inglés MSAI (Management Skills Assessment Instrument), que se presenta en el
apéndice I.. Las categorías de competencias que incluye el instrumento se organizan
utilizando el esquema de valores competitivos, para así distribuir tres categorías en
cada cuadrante de este modelo. Las 12 categorías representan grupos de competencias
(múltiples habilidades se enlistan en cada categoría) y los elementos del MSAI
calculan hasta que punto los gerentes demuestran estas competencias efectivamente.
El MSAI ha servido de base para el programa de Gerencia de Gerentes de la

Universidad de Michigan; programa que ocupa un lugar dentro de los 5 mejores
programas de educación en los Estados Unidos. El instrumento y la metodología han
sido utilizados en muchas de las compañías y empresas de Europa, Asia y Suramérica
que figuran en la revista Fortune 500. Un gran número de organizaciones
gubernamentales, de la salud y de educación han adoptado este proceso para facilitar
el cambio cultural, mientras que se fomenta el liderazgo gerencial.
Liderazgo organizacional
En la literatura, el concepto de liderazgo organizacional, ha sido confundido en

con jerarquía, dirección y administración. La jerarquía hace referencia al orden social
que se establece entre los miembros de un grupo. El término dirección suele aplicarse
a los grupos organizados formalmente, de tal modo que las estructuras, subgrupos,
comunicaciones, se consideran formales en la medida en que tienen su origen y apoyo
en la dirección. Los directivos son más exitosos si ejercen conductas de líderes.
31
El término líder suele utilizarse con mayor amplitud que el de dirección o

directivo ya que se aplica tanto a lo formal como a lo informal. Suele considerarse
líderes tanto a los directivos como a las personas que pone al frente de los grupos
espontáneos o informales. Así Uriz, expresa:
… que la mayoría de los autores, cuando se proponen estudiar el

liderazgo, aceptan implícitamente la hipótesis de la identidad entre
directivo y líder y parten de la observación de los comportamientos de
los directivos para establecer tipologías de los líderes, de sus
cualidades y maneras de actuar (p.173).
Uno de los grandes hechos más debatidos en la literatura es si gerenciar y

liderar es lo mismo o son diferentes (Bass, 1985, Bennís y Nanus, 2002; Gardner,
1989; Kotter, 1990; Kouzes y Posner, 2006). Entre los primeros autores que
distinguieron en la literatura entre líder y gerente, fue Zaleznik (1977), en su artículo
“Manager and leaders”, en el cual señala que la gerencia ha sido estudiada o
confundida en la literatura con liderazgo.
Para Kotter (1999), gerenciar es manejar la complejidad, estos procedimientos

y prácticas de la gerencia responden a los significativos fenómenos del siglo XX: el
surgimiento de las grandes organizaciones. Sin una buena gerencia, las empresas más
complejas tienden a anarquizarse. Gerenciar significa mantener funcionando el
sistema existente, planeando, presupuestando, organizando, administrando personal,
controlando y resolviendo problemas. Sostiene que, el líder es responsable de la
promoción del cambio, fija la dirección, alinea el personal a la visión, motiva a la
gente. Distingue el liderazgo de la gerencia, expresa que la distinción entre gerencia y
liderazgo no es arbitraria ni semántica y que por el contrario en la literatura sobre el
tema es fuente de gran confusión por parte de los autores
En la literatura se presentan diferentes enfoques para estudiar el liderazgo

organizacional. Así el liderazgo ha sido estudiado en su relación con cultura
32
organizacional aspecto presentado como punto focal en el desarrollo de este trabajo,

como fuente de poder, asociado a las conductas, al proceso grupal, al personalismo, a
procesos de influencia, roles y finalmente el liderazgo como contingencial tal como
se visualiza en la Figura 4: Principales enfoque sobre liderazgo organizacional. Un
análisis de los principales enfoques permite destacar:
El enfoque de poder representado por French y Raven (1959), quienes

clasifican el poder en legítimo, referencial, coercitivo. Incluyen el poder como uno de
los elementos más arraigados en la literatura. La importancia del poder puede
estudiarse a través de la conducta del líder mediante el uso de las siguientes
preguntas: ¿cuáles fuentes de poder son relevantes en determinada situación?, ¿cómo
responden los otros a las conductas de poder?
El enfoque contingencial, representado por Fiedler (1964), Hersey y Blanchard

(1982), Fiedler y García (1986) intentan responder los rasgos y conductas que son
necesarios en una situación específica.
El enfoque conductual, contempla los estudios de McGregor (1960), Blake y

Mouton (1966), Likert (1976=intentan responder ¿cuáles conductas posee el líder?
¿está el líder orientado a la tarea o al proceso? y ¿cuáles conductas son más
efectivas?.
Otros autores que han trabajado en materia de Liderazgo con sus aportes y
consecuencia de los mismos, se presentan en el cuadro 1.
33
PROCESO PERSO- ROL DIFE- CONTIN-

PODER CONDUCTA GRUPAL NALISMO INFLUENCIA RENClADO GENCIA
MAQUIAVELO
(1500)
COOLEY (1902)
MUNFORD (1911)
ALLPORT (1924) BOLOWEN (1926)
BERNARD (1927) BlNGHAM (1927) MAX WEBER
BOGARDUS (1928) (1929)
LEWIN (1938) BROWN (1936) NASH (1929)
BALES (1950) MURRAY (1938) HOMANS (1950)
CARTER (1953) SCHUTZ (1952)
FRENCH Y SHAREL (1956) ROGERS (1952) KATZ (1955) GIBB (1954)
RAVEN (1959) TANENBAUM GORDON (1955)
BASS (1960) (1956)
ETZIONI (1961) CARTWRIGHT SHERIF & SHERlF
(1960) (1956)
FIEDLER (1964)
McGREGOR
(1966)
BLAKE &
MOUTTON (1966)
ARGYRYS (1966)
FIEDLER (1967)
BENNIS (1969) EVANS (1970)
MC CLELLAND GREINER (1972)
(1970) LIKERT (1976) CALDER (1975)
HOUSE (1971) VROOM Y
(1977) YETTON
MINTZBERG YOUNG (1979) (1973, 1988)
(1977, 1983, 1994) WOO DCOCK HERSEY &
PFEFFER (1981) BENNIS (1985) BLANCHARD
(1981) BASS (1985) (1982)
SASHKIN (1982)
KORMANSKI Y FIEDLER Y
HERSHEY, CONGER Y MOZENTER (1987) YUKL (1989,1991) MURRELL (1986) GARCIA
BLANCHARD Y KANUNGO KOUSES Y POSNER LIPPITT & (1986-87)
NATEMEYER (1983 Y 86) (1987) LIPPITT (1986) VROOM Y
(1988) ADIZES (1988) YAGO (1988)
KOTTER (1990) CLARK (1990) MILLER (1989)
DRUMOND (1993) (1991, 1992) BASS Y AVOLIO

HOLLANDER Y CONGER (1993) (1987,1999)
OFERMAN (1995) YUNG Y AVOLIO (1999)
Figura 4: Principales enfoque sobre liderazgo organizacional

Fuente: Creación del autor
34
Cuadro 1: Principales aportes en Liderazgo Organizacional
Autor Aportes Consecuencias

Deming Establece en el punto 7, de sus 14 Abolir la “administración por
(1980) principios de la Gerencia de objetivos, por resultados y la
Calidad Total, que “Una de las evaluación del desempeño”.
acciones para lograr la Debe eliminarse el terror y
transformación hacia la calidad, construir el proceso de
consiste en adaptar e instituir el educación.
liderazgo”.
Hart y Quinn Los directores generales Quinn (1996), señala que
(1993) desempeñan cuatro papeles: existe una paradoja cuando
establecedores de la visión, asume que la clave de un
innovadores, analista y líder exitoso es su capacidad
supervisores. Estos papeles son para integrar y desempeñar
parte de un modelo mayor: la los papeles de
empresa, el futuro, el sistema establecimiento de la visión,
operativo y el mercado. moderador, analista y
Los líderes desempeñan papeles supervisor. Lo que requiere el
transformacionales al establecer la uso de los paradigmas
visión en función del futuro y en el transaccionales y
de motivar los valores de la transformacionales.
compañía, desafían a las personas
con objetos y aspiraciones. En los
roles transaccionales, el analista
atiende a la eficiencia de las
operaciones, evalúa proyectos e
integra perspectivas.
En el papel de supervisor atiende
al desempeño, se enfoca en
resultados, soluciona problemas e
influye en las decisiones de nivel
medio.
Quinn (1997), concluye que los
directores generales con mayor
frecuencia participan en conductas
transaccionales, como analizar los
problemas y dirigir la culminación
de las tareas que en conductas
transformacionales, como
proporcionar visión y motivar a las
personas.
35
(Continuación) Cuadro 1: Principales aportes en Liderazgo Organizacional

Farson El liderazgo es una propiedad de “El liderazgo es,
(1997) un grupo más que una propiedad esencialmente, la
de un individuo. Al depender de administración de los
una persona para que aporte todo dilemas, el motivo por el que
el liderazgo “se crean expectativas la tolerancia para la
que no se pueden cumplir”. El ambigüedad – como hacer
liderazgo no mejora a través de la frente a las contradicciones –
capacitación. es fundamental para los
lideres, por que saber
apreciar la coexistencia de los
opuestos es crucial para el
desarrollo de una nueva
forma de pensamiento”
(p. 23)
Drucker El automanagement consiste en El automanagement
(1999) descubrir a través de una serie de constituye una filosofía de
preguntas, los puntos fuertes a vida, que genera una
través del feedback y determinar revolución en los asuntos
“cómo me desempeño” y “cómo humanos.
aprendo” y cuál es la forma El automanagement requiere
preferida para ejercer su liderazgo cosas nuevas y diferentes.
bajo presión con gente o prefiere Asevera que cada trabajador
hacerlo en forma individual. Se específico piense y se
requiere que el líder indague comporte como un gerente.
¿Cuáles son mis valores?
Bridges Propone un líder distribuido que Liderazgo eficaz a través de
(2006) se desempeñe en las la influencia en creer en los
organizaciones virtuales demás, ama a las personas,
centrado en el conocimiento
lo que es un cambio y
también una paradoja en el
tipo de líder autocrático,
inflexible y el virtual .que
maneje los procesos de
cambio.
36
(Continuación) Cuadro 1: Principales aportes en Liderazgo Organizacional

Senge (2006) Los líderes son diseñadores, Es imposible seguir pensando
facilitadores y mayordomos. Son en reducir “el liderazgo a un
responsables de construir conjunto de rasgos o
organizaciones para comprender la destrezas”
complejidad. Describe tres tipos de Liderar el aprendizaje
líderes para la creación de significa estar centrado en el
organizaciones de aprendizaje: aprendiz antes de estarlo en el
los líderes de producción locales, poder.
los líderes ejecutivos y los “Representa un Hito en el
interconectadores o creadores de modo que las organizaciones ,
una comunidad empresarial. ya sean empresas
multinacionales o simple
comunidades, hacen frente a
un modo productivo a las
cuestiones donde la
autoridad jerárquica es
inadecuada para el cambio
(p. 75)
La Teoría de Acción de Argyris
Para Argyris (2001a), la teoría de la acción de un actor presenta, una dimensión

explicita que es la que éste predica o enuncia, la cual es consistente con su formación
intelectual y sus convicciones. Una dimensión en uso que es la que el actor lleva a la
práctica y que, en momentos conflictivos puede ser, y generalmente es, diferente y
hasta opuesta a la primera. Esta teoría en uso puede ser inferida si se observa
cuidadosa y sistemáticamente el comportamiento de dicho actor.
Argyris (1976, 1982, 2001a), propone que cada individuo posee una Teoría de
Acción, donde se unen sus pensamientos y sus acciones para así responder ante
cualquier situación. Aunque los individuos posean conductas distintas, las teorías
utilizadas para implementar y diseñar esas conductas no varían. La Teoría de Acción
37
se subdivide en dos categorías, la Teoría Explicita y la Teoría-en uso-. La primera,

son todas aquellas actitudes que se sabe que se tienen, aquí se incluyen las creencias,
el comportamiento y los valores del individuo. La segunda, abarca todas aquellas
acciones que se aplican habitualmente y que no se sabe que existen, es decir, que
están implícitas y que dependen íntegramente del comportamiento del individuo.
La efectividad de la Teoría de Acción se consigue aplicando conjuntamente la

Teoría-en-uso y la Teoría Expuesta y tomando en consideración los siguientes
elementos:
Estrategias de acción; significa comportarse bajo los términos socioculturales

aceptables, manteniendo siempre una creencia importante. Constituyen una
secuencia de pasos que siguen los actores en situaciones particulares con el fin de
satisfacer las variables reguladoras. Pretenden alcanzar las consecuencias deseadas
que son los resultados que los actores creen que obtendrán derivadas de su acción,
conducta a satisfacerlas variables gobernantes.
Consecuencias: realimentan las estrategias de acción y las variables gobernantes.

Generan consecuencias para uno mismo y para otros. El término "Otros" se refiere a:
personas, grupos, organizaciones y sistemas.
Valores de comportamiento: Son constantes que posee cada individuo en sus

acciones y que son aceptadas bajo los términos socioculturales. Metas que se
quieren satisfacer; creencias que se quieren defender; valores que se quieren
expresar: ser racional, maximizar ganancias y minimizar pérdidas, disminuir las
oportunidades de confrontación, maximizar la cooperación y la colaboración y
definir una tarea grupal unilateralmente y contar con la aceptación de todo el grupo.
38
Categorías de la Teoría de Acción
Las personas tienen dos "teorías de la acción" acerca del comportamiento

eficaz: la que adoptan formalmente y la que realmente usan. Cuando enfrentan
asuntos difíciles o amenazantes, su razonamiento y acciones se acogen al tipo de
teoría en uso, denominado Modelo I.
Los principios centrales que guían las conductas de los actores según Argyris
(2001a) en el Modelo I son:
1. Definir metas por alcanzar; es decir, eliminar de antemano la posibi-

lidad de desarrollar con los demás una definición de propósito
compartido.
2. Maximizar las oportunidades de triunfo y minimizar las de derrota; es

decir, interpretar cualquier cambio en las metas, una vez decididas
éstas como signo de debilidad.
3. Minimizar la generación o expresión de sentimientos negativos, los

cuales serian entendidos como muestra de ineptitud, incompetencia o
falta de diplomacia.
4. Ser racional, es decir, mantener la objetividad intelectual y reprimir

sentimientos.
Para alcanzar estos objetivos, las personas buscarán:
1. Diseñar y controlar el entorno en forma unilateral; es decir, planear acciones

en secreto y persuadir a los demás de aceptar la propia definición de la situación.
2. Apropiarse de la tarea y controlarla.
3. Protegerse en forma unilateral; es decir, evitar la vulnerabilidad mediante

abstracciones, la alusión de referencias a los hechos directamente observados y la
retención de ideas y sensaciones subyacentes.
39
4. Proteger unilateralmente a los demás, en particular por medio de la retención

de información importante, la expresión de mentiras piadosas, la represión de
sentimientos y la muestra de falsa simpatía. Más aún, sin probar la hipótesis de que
los demás necesitan protección ni la estrategia de que ésta debe mantenerse en
secreto.
La aplicación de cualquiera de estas estrategias de acción significa comportarse

en forma unilateral con los demás y en forma protectora consigo mismo. De ser
exitosa, esta conducta permite controlar a los demás y evitar lo contrario. Sin
embargo, el costo de esto es muy alto: la percepción del individuo como defensivo, y
de sus relaciones con los demás caracterizadas por la desconfianza y la rigidez. En la
práctica esto significa que muchas acciones se basarán en una teoría en uso no
probada, lo cual se convierte inevitablemente en un ciclo defensivo cerrado y
autorreforzado.
Las organizaciones cuyo personal opera con base en las teorías en uso del
Modelo I, crean esferas conductuales y entornos de aprendizaje congruentes con ese
modelo (ver figura 5: Modelo I, Teoría en Uso). Es sumamente improbable que las
variables, normas o hipótesis que imperan en dichas esferas y entornos se modifiquen
en forma espontánea, porque para ello se requeriría un cuestionamiento desagradable
e incómodo de los ciclos inhibitorios. Así, rara vez cambiarán desde dentro sin que se
les empuje en ese sentido.
Para que estas variables, normas o hipótesis cambien, es necesario contar por lo
menos con una versión aproximada del que habrá de ser su nuevo estado, un mapa
con las indicaciones indispensables para arribar a ese punto desde el Modelo I y
señales de alerta acerca de los tipos de comportamiento (realización de afirmaciones
irrefutables, por ejemplo, o control unilateral de los demás para poder ganar) que
podrían desviar el curso de la transición.
40
VARIABLES
ESTRATEGIAS
DOMINANTES
DE ACCIÓN CONSECUENCIAS
Controlar el propósito
de la reunión o Mala comunicación
encuentro. Defender la postura
propia para controlar y Profecías
Maximizar el éxito y ganar, etc. autorrealizadas
minimizar el fracaso.
Guardar las apariencias Procesos cerrados
Reprimir sentimientos en forma unilateral.
negativos. Error en aumento
Ser racional
Figura 5: Modelo I, Teoría en Uso.

Fuente: Argyris, C. (2000). La asesoría deficiente y la trampa en que caen los
administradores. México: Oxford University Press (pag. 51)
Argyris (1993) sostiene que:
La teoría en uso constituye los programas maestros que los individuos

crean para mantener el control. El Modelo I, teoría en uso, enseña a los
individuos a buscar el control unilateral, a ganar y a no preocupar a la
gente, recomienda estrategias de actuación que son principalmente vender
y persuadir y, en caso necesario, estrategias que les salven el tipo, a ellos y
a los demás (pág. 14).
El Modelo I, teoría en uso, existe y genera resultados defensivos. Es diseñado

para que los individuos ignoren sus acciones contraproducentes. El ser humano no
puede aprender el Modelo I sin las pautas socializadoras del espacio colectivo de la
sociedad en que vive. No obstante, también se necesitan reglas en forma de axiomas o
principios heurísticos que permitan crear genuinos comportamientos del Modelo II,
como la defensa de una postura complementada con su respectivo cuestionamiento, la
presentación pública de dilemas privados y la formulación de suposiciones sujetas a
rectificación.
41
En un entorno acorde con el Modelo II, la teoría en uso de la acción (Argyris

2001b) contribuye a que:
las hipótesis erróneas se reformulen, las incongruencias se concilien, las
incompatibilidades se resuelvan, la vaguedad desaparezca, las nociones no
comprobables lo sean, la información dispersa se recoja en patrones
significativos y la información antes retenida se comparta. Estas son las
condiciones que favorecen el diálogo productivo, no las que des-
encadenan, como con el Modelo I, ciclos inhibitorios (p. 48).
En otras palabras, el Modelo II busca que los individuos encuentren puntos de

coincidencia en sus posturas de tal forma que permitan un aprendizaje (de doble
ciclo) conducente a confrontar dichas posiciones y puedan lograr compromisos
internos que los lleven a comprender que sus problemas son comunes y lograr más
efectivamente su resolución en forma permanente.
Las estrategias conductuales del Modelo II suponen compartir el poder con

quien posea competencia e incumbencia en las decisiones relativas a la ejecución de
una acción. La definición de la tarea y el control sobre el entorno deben compartirse
con todos los actores importantes. La conducta consistente en guardar las apariencias
se rechaza por representar una actividad defensiva y contraria al aprendizaje. Si por
cualquier motivo hay que adoptarla, se debe planear con las personas implicadas.
En estas circunstancias, los individuos no tenderán a competir para tomar

decisiones que no les corresponden, imponerse sobre los demás u opacarlos para su
propia satisfacción. En lugar de ello, optarán por buscar a las personas más
competentes para tomar una decisión o solucionar un problema. Crearán así redes
viables de toma de decisiones, en las que la función principal del grupo sea ma-
ximizar las contribuciones de cada uno de sus miembros para que la síntesis final
contenga la gama más amplia posible de perspectivas adecuadas (ver fig. 6).
42
El Modelo II reduce el grado de defensa en individuos y grupos entre éstos al

tiempo que fomenta la libre decisión y el compromiso interno. Alienta el aprendizaje
por el hecho de inducir a los individuos a confrontar las premisas básicas de las
opiniones propias y ajenas y a buscar comprobaciones públicas de sus hipótesis, ya no
cerradas, sino rectificables.
VARIABLES ESTRATEGIAS
DOMINANTES DE ACCIÓN CONSECUENCIAS
Información válida Defender la postura Reducción de los

(verificable) propia en combinación procesos
con el cuestionamiento autorrealizados,
Decisión libre e y la comprobación cerrados y de errores
informada pública. en aumento.
Compromiso interno Minimizar la conducta Eficaz resolución de

con la decisión de guardar las problemas.
apariencias en forma
unilateral.
Figura 6: Modelo II, Teoría en Uso

Fuente: Argyris, C. (2000). La asesoría deficiente y la trampa en que caen los administradores.
México: Oxford University Press. (pag. 53)
Aprendizaje Organizacional
Argyris y Schön (1974), definen, el aprendizaje organizacional, como el

proceso de construcción, prueba y reconstrucción de la teoría de acción que gobierna
o condiciona el comportamiento de un actor, presentes en comportamientos que
tienden a inhibir o impedir el logro de aprendizajes profundos y persistentes (teoría en
uso, modelo I), mientras que otros, cualitativamente diferentes (teoría en uso, modelo
II), hacen posibles tanto el aprendizaje de nuevas estrategias como el logro de
cambios profundos capaces de modificar los valores, principios y creencias del actor.
43
Así, el Aprendizaje Organizacional es cualquier cambio que afecte en alguna medida

la teoría de acción de la organización con resultados relativamente persistentes. Sólo
si la teoría de acción de la organización es modificada en alguno de sus componentes,
se puede hablar de que la organización ha aprendido. Todo aprendizaje
organizacional pasa primero por ser aprendizaje individual para luego integrarse en
una gestalt del colectivo. Así, el aprendizaje individual es necesario pero no
suficiente para que se dé el aprendizaje organizacional. "Hay casos en que las
organizaciones saben menos que sus miembros. Es más, hay casos en que las
organizaciones parecen no aprender lo que todos sus miembros conocen o saben"
(Argyris y Schön, 1978, p .230).
En opinión del autor, la concepción de Argyris y Schön (1974), enfatiza la

necesidad de la investigación interpersonal que se lleva a cabo dentro del contexto
restrictivo de un sistema de aprendizaje organizacional, para concientizar a los
actores sobre las razones que favorecen la presencia en el proceso de las rutinas
defensivas.
Las rutinas defensivas, para Argyris (2001a), son políticas “de acciones que
impiden que los individuos, las partes o toda la organización experimenten una
amenaza o una perturbación y que, simultáneamente les impide identificar las causas
de la perturbación o de la amenaza potencial” (p. 500)
March y Simon (1988), describen las relaciones entre el aprendizaje individual

y el de la organización a través de la metáfora de un ciclo que comprende cuatro
momentos cruciales: (a) los miembros de la organización, guiados por sus respectivas
teorías de acción, despliegan sus comportamientos individuales; (b) estos
comportamientos individuales se combinan para dar lugar a las acciones de la
organización; (c) estas acciones, a su vez, provocan respuestas del ambiente que (d)
realimentan la teoría de acción original de los miembros de la organización, y el ciclo
comienza de nuevo. Cuando este ciclo se cumple en forma completa, se habrá
44
realizado el aprendizaje organizacional. Sin embargo, este proceso se ve casi siempre

interferido por factores generados por las limitaciones de la racionalidad humana, por
el carácter profundamente inestable y cambiante de la realidad dentro de la cual
funcionan las organizaciones en nuestros días y, en algunos casos, por el carácter
complejo, difícil y hasta amenazante de las situaciones que viven los miembros de la
organización.
Tipos de Aprendizaje según Argyris y Schon
Argyris y Schön (1978) definen dos tipos de aprendizaje: el aprendizaje de

recorrido simple y el doble recorrido.
- Aprendizaje de Recorrido Simple, se da cuando los miembros de la

organización detectan un error o desviación en los resultados o consecuencias de su
acción y lo corrigen modificando solamente las estrategias de acción, sin afectar los
componentes nucleares de la teoría de acción, les permite mantener el
comportamiento de la organización dentro de los rangos establecidos por los valores
y normas de la teoría de acción.
- Aprendizaje de Doble Recorrido ocurre cuando la corrección del error

requiere modificar no sólo las estrategias de acción sino también las propias variables
gobernantes (valores) de la organización o cuando al modificar la estrategia de acción
ésta entra en conflicto con los valores (o las normas) y se realiza un esfuerzo que
resuelve el conflicto mediante la modificación de dichos valores o normas. Por
ejemplo, si cuando se detecta un conflicto entre los resultados de la acción y un valor
de la organización, el agente, en vez de reprimir u ocultar el conflicto, promueve su
discusión abierta para buscarle una solución, estamos ante la posibilidad de un
aprendizaje de doble recorrido.(Ver Figura 7).
45
Variables Estrategias de Logros

Gobernantes Acción Consecuencias
Errores
Aprendizaje de Recorrido Simple
Aprendizaje de Doble Recorrido
Figura 7: Aprendizaje de Recorrido Simple y de Doble Recorrido

Fuente: Aryiris C. (2001) Aprendizaje Organizacional, p 102.
Argyris y Schön (1974; 1978), han desarrollado un modelo o tipo ideal que
describe los rasgos de una teoría en uso inhibidora del aprendizaje de doble recorrido
y han encontrado en sus múltiples investigaciones que mientras las teorías explícitas
de los individuos y de las organizaciones varían considerablemente, sus teorías en uso
se mantienen prácticamente inalterables. Es más, afirman que las teorías en uso de
todos los sujetos que ellos han estudiado son consistentes con el programa
denominado modelo I.
Aprendizaje organizacional según otros autores
La concepción de aprendizaje organizacional está determinada por las

corrientes epistemológicas presentes en el mundo occidental, en el racionalismo se
argumenta que el conocimiento verdadero no es producto de la experiencia sensorial,
sino que es un proceso mental ideal, mientras que para el empirismo no existe el
conocimiento a priori porque la única fuente de conocimiento es la experiencia
sensorial. Kant en el siglo XVIII, argumentaba que sólo era posible conocer “el
fenómeno o nuestra percepción del objeto “trascendental” o “cosa en sí”, trasciende
46
la experiencia y determina las diferentes concepciones sobre el proceso de

aprendizaje organizacional, presentadas en la literatura sobre el tema.
La discusión sobre el aprendizaje organizacional que se inició con los trabajos

de Argyris y Shön (1974) se acentuó a partir de la década de los 80. A continuación
se presentan algunas de las principales consideraciones escritas por diferentes autores
sobre ese tema.
Marengo (1991), se interesa especialmente por el estudio de la relación

existente entre Aprendizaje Organizativo y condiciones organizativas. Este autor
define el concepto de Aprendizaje Organizativo como: “El Aprendizaje Organizativo
es el proceso de generación de nuevas competencias y mejora de las viejas. El
Aprendizaje Organizativo es un fenómeno social y no puede ser reducido a los
procesos de aprendizaje individual de los miembros de la organización" (p.130).
Para el citado autor, por lo tanto, el Aprendizaje Organizativo está asociado a la

ampliación y mejora de la base de competencias de la organización. En cuanto al
concepto de competencia, éste es entendido por Marengo como sinónimo de
conocimiento organizativo. A este respecto dicho autor afirma: “La caracterización
del conocimiento organizativo que será utilizada en esta tesis es bastante consistente
con el concepto de competencia " (p. 7)
Marengo identifica el conocimiento organizativo con la base de competencias

de la organización. El Aprendizaje Organizativo supone la expansión del
conocimiento organizativo, en la medida en que ésta se corresponde con la
ampliación de la base de competencias de la organización. Por otra parte, considera
que el Aprendizaje Organizativo está condicionado por los procesos de aprendizaje
individuales y por el contexto organizativo. En efecto, éste puede facilitar o dificultar
la transformación de lo aprendido por los miembros de la organización, en
conocimiento que se incorpora a la base de competencias de la misma.
47
Para Huber (1991), el aprendizaje podría definirse en razón de su adaptación a

los eventos cambiantes del entorno, así como por la flexibilidad, capacidad de
respuesta y el cambio dentro de las organizaciones.
Fiol y Lyle (1985), señalan que las organizaciones que aprenden, de sus propias
experiencias y son capaces de recordar incidentes del pasado, pueden desarrollar
procesos de perfeccionamiento de sus actividades gracias a su mejor conocimiento y
son capaces de tener una gran influencia en acciones futuras.
Para Guns (1996): “es adquirir y aplicar los conocimientos y técnicas, valores,
creencias y actitudes que incrementan la conservación, el crecimiento y el progreso
de la organización” (p.16). Esta concepción enfatiza en que las organizaciones
aprenden de los individuos y los grupos debido a que todos juntos comparten
revelaciones y experiencias, adquieren “nuevo conocimiento" y mayor comprensión
de las cosas.
Pedler (1991) y Burgoyne (1994) presentan un modelo que integra los distintos
planos del aprendizaje, individual y organizativo. Sin embargo, dicho esfuerzo es
insuficiente, pues no explicitan a través de qué mecanismos es posible materializar
dicha integración. En particular, cómo transcienden las ideas de los individuos al
plano político de la organización, y cómo las acciones individuales se convierten en
operaciones organizativas. Por otro lado, tampoco queda claro en el planteamiento de
los autores mencionados, cómo se produce, dentro del plano organizativo, la
integración de los bucles de aprendizaje político y operativo.
El tema del aprendizaje organizacional es un tema que ha sido muy debatido

desde la década de los años 70’. Adicionalmente otros autores que han realizado
aportes en el área se presentan en el cuadro 2.
48
Cuadro 2: Otros autores que han trabajado el tema de Aprendizaje Organizacional
Autor Aportes Tipos de Aprendizaje

Senge (1990) Propone la organización que aprender a Aprendizaje generador y
través de los modelos mentales explicados Aprendizaje adaptativo.
en la V disciplina.
Guns (1990) Considera que el Aprendizaje Diferencia los niveles de
Organizacional es adquirir los Aprendizaje Organizacional.
conocimientos y técnicas, valores, creencias Aprendizaje de Tareas.
y actitudes que incrementen la conservación,
el crecimiento y el progreso de la
organización.
Ulrich, Von Suponen la capacidad de gerenciar y Superficial versus
Gliman (1999) generalizar ideas con impacto. sustancial.
Davenport y En su libro Conocimiento para la acción, El conocimiento indica a las
Prusak (2001) expresa que lo que una organización y su empresas como hacer las
empleados conocen es la base esencial del cosas para mejorar las
funcionamiento de la organización actitudes.
Fuente: Elaboración propia
Aprendizaje Organizacional desde la perspectiva de cambio
En este trabajo se asume que el aprendizaje organizacional se ha dado cuando

la organización ha experimentado un cambio. Autores como Swieringa y Wierdsma
(1992) asocian el aprendizaje organizacional al cambio organizativo en forma
explícita, es decir, el aprendizaje organizacional es su capacidad para aprender a
aprender, para estar en continuo cambio.
Kim (1993a y 1993b) considera el aprendizaje organizativo en la misma

postura que Argyris (1978) con el “bucle doble”, este aspecto refuerza los aportes que
en este tema han hecho Argyris y Shön (1974) al considerar que la organización
aprende a través de la presencia de conductas asociadas al Modelo II.
Watkins y Marsick (1993) conceptualizan a la organización que aprende como

aquella que aprende continuamente y se transforma a si misma. (p. 8).
En esta línea de pensamiento destacan los trabajos de Argyris y Shön (1978)

49
que reflejan un enfoque adaptativo y proactivo al diferenciar dos tipos de aprendizaje:

“ensayo y error” (enfoque adaptativo) y el aprendizaje proactivo (enfoque proactivo).
La concepción de Argyris difiere de las analizadas por que centra su teoría en la
consideración crítica del comportamiento, aspecto que al evaluar las causas que
contribuyen a crear problemas en la empresa, son conductas que no se encuentran en
las organizaciones porque generalmente se favorecen los estilos defensivos de
comunicación, reactividad y por ende, las as rutinas defensivas.
Para Senge (1992), el verdadero aprendizaje está ligado al ser humano como
una actividad creativa y generativa, es el verdadero significado de organización
inteligente, definida “como una organización que aprende y que continuamente
expande su capacidad para crear su futuro” (p. 24).
Nadler y Tushman (1999) sostienen que la piedra angular de las nuevas

organizaciones será el aprendizaje, una organización se distinguirá de otra por su
capacidad para innovar y aprender, así expresan:
…. En una época en que la competencia, los mercados y la tecnología
cambian drásticamente casi de la noche a la mañana, a la capacidad para
volver a emplear con rapidez los recursos sin trastornar de modo
sustancial el resto de la organización, se convierte en un arma competitiva
de suma importancia (p. 221).
En las prácticas organizacionales, que facilitan el aprendizaje organizacional, se

pueden mencionar la actitud del líder ante lo desconocido, cuando asume que lo
desconocido es un reto y se esfuerza en la búsqueda de soluciones. Solo así evitará el
uso de rutinas defensivas, ineficacia del grupo, la manipulación, la conformidad que
impiden a la organización desarrollar un proceso de aprendizaje. La supervivencia de
las organizaciones en los entornos cambiantes exige que los líderes fomenten entre
sus competencias el manejo de los procesos humanos y en las organizaciones las
prácticas para desarrollar el aprendizaje organizacional.
50
CAPÍTULO III
ENFOQUE METODOLÓGICO
En este capítulo se presentan las consideraciones metodológicas que orientaron

el desarrollo de la investigación, las bases epistemológicas que fundamentaron el
proceso investigativo y los momentos de la investigación: cuantitativo y cualitativo.
La investigación como proceso de creación estuvo enmarcado en un estilo de

pensamiento (Borjas, 2004), como una forma de orientar la búsqueda de soluciones
en el área del conocimiento y en la realidad social, donde estuvo el hecho
investigado.
La comprensión de la realidad se manifestó como un proceso de reflexión y

cambio. En esta investigación se siguió el enfoque interpretativo social expuesto por
Boggino y Rosekrans, (2003), porque:
… permite rescatar el valor de la comprensión y la interpretación singular

de lo real, pero sin desconocer que las acciones singulares son a la vez
sociales, en tanto que cada actor interpreta y comprende lo real o
específicamente su propia práctica desde su marco conceptual referencial
( p.41).
En una investigación del área social, el análisis de los aspectos epistemológicos,

es primordial, considerando que el hombre percibe su realidad a través de sus
sentidos lo cual le da una característica que es la subjetividad en sus percepciones. La
subjetividad se considera una categoría residual de las cosas que no son
cuantificables. En esta investigación al revisar el proceso de cambio en una
organización venezolana surge la necesidad de abordarla desde la intersubjetividad
51
que, de acuerdo a Schwartz y Jacobs (1999) puede formularse de la siguiente forma:

Primero están los comportamientos, los acontecimientos y otros
fenómenos semejantes a hechos en la planta baja después están las
“personas” individuales que habitan el mundo y finalmente, hay para cada
persona una corriente de interpretaciones, creencias e interpretaciones
acompañantes del mundo de hechos que les son paralelas en e primer piso.
La intersubjetividad (o mundo conocido en común) resulta cuando las
estructuras de sentido potencialmente distintas en un grupo de personas
individuales resultan ser las mismas, devienen las mismas con el paso del
tiempo o se mezclan en determinada forma (p. 463).
La intersubjetividad, como fuente de producción del conocimiento se manifestó

en el investigador (sujeto en la investigación), en su condición de ser humano formó
parte del proceso y participó con sus percepciones y emociones de las cuales fue
difícil despojarse en cuanto a sus valores, creencias, sentimientos y actitudes entre
otros conceptos. Estuvo presente en la investigación por cuanto en el análisis se
descifraron elementos presentes tales como valores, normas y las rutinas defensivas.
Para esta investigación, fue una condición necesaria el conocimiento social, por
cuanto la narrativa de los hechos, vivencias de los informantes claves expresarán no
sólo las dimensiones de la experiencia, sino que mediará la propia experiencia, que
permitió configurar la construcción social de la realidad.
El Paradigma Cuantitativo asume que la realidad está regulada por leyes y que
los fenómenos sociales son cuantificables y expresables en indicadores empíricos que
se derivan de un artificio del investigador en el proceso de operacionalizar un hecho
en una variable con sus respectivos indicadores. La objetividad del observador estuvo
presente a través del diseño de la muestra al garantizar por medio del principio de la
homoscedasticidad que todos los sujetos pudieron participar en el proceso muestral
para cumplir lo expuesto por Kerlinger (1988) el cual sustenta que el “objetivo de la
ciencia es la teoría, es decir, la formulación de explicaciones generales basadas en un
conjunto de conceptos interrelacionados que presentan una visión sistemática del
fenómeno que se estudia con el propósito de explicarlo y predecirlo” (p.11).
52
En la Figura 8 se presentan los Momentos de la Investigación presentes en su

desarrollo.
Investigación Investigación
Cuantitativa Cualitativa
Enfoques teóricos Identificación del Tema
Derivación de Variables Selección del escenario

(Operacionalización)
Trabajo de Campo
Formulación de (Selección de
las Hipótesis de informantes)
Investigación
Datos son descripción
Diseño muestral de las vivencias
Selección de Métodos Hallazgos

para recolección de
datos Conceptos se utilizan
para explicar los
Análisis de datos hallazgos
(Interpretación)
Construcción de
Teorías a partir de la
Resultados relaciones entre las
categorías
Figura 8: Momentos de la Investigación

Fuente: Elaboración autora (2006)
53
En el Paradigma Cualitativo, se asume que la realidad se construye

socialmente, es histórica y cambia constantemente (Berger y Luckman, 1979).
Ontológicamente según Sale, Lohfeld y Brazil (2002) existen múltiples verdades
basadas en la construcción de la realidad y por lo tanto cambia constantemente. Las
poblaciones estudiadas son sujetos y no objeto del conocimiento, se da prelación a lo
específico, lo diferente por encima de los supuestos del positivismo, la
generalización.
Otras nociones ontoepistemológicas que están presentes en la investigación son:

la humanista, cognitivista, y constructivista. La humanista (Maslow, 1957) se centra
en el hombre y se basa en la compresión del hombre como sujeto y objeto del proceso
de cambio organizacional, estudia su interacción con diferentes individuos que le
permitan descubrir y redescubrir la realidad, es decir, que el conocimiento está
versado en los “hechos” obtenidos del contexto, considerando la dialéctica presente
en el entorno, que hace que el ser interactúe con base a su consenso verbal y no
verbal dentro de su cotidianidad para construir y reconstruir su realidad.
La investigación es Humanista porque el esfuerzo investigativo se centra en el

hombre y en su capacidad para aprender individual y colectivamente; porque las
organizaciones se definen como conjuntos de actores o agentes que interactúan de
una determinada manera para tratar de lograr fines y objetivos que responden a una
visión acordada por lo menos en principio y porque, contrariamente a la afirmación
de que "el hombre pasa y las organizaciones quedan", se sostiene que son "las
organizaciones las que aparecen y desaparecen, mientras el hombre permanece",
como lo demuestra la historia pasada y reciente del mundo. Se reivindica el ser
histórico como objeto de estudio y transformador de la sociedad que a su vez es
transformado por los valores, cultura de la sociedad donde le toca desarrollarse.
El enfoque cognitivista en su concepción del hombre y de las organizaciones

sociales se apoya en las premisas que las acciones humanas están ligadas a un cierto
54
tipo de pensamiento práctico o teoría de acción y a la concepción que las realidades

humanas constituyen un mundo especial que de acuerdo a Gadamer (1997) "el
problema del método ya no puede separarse de su objeto" (p. 385).
Para García (1997), en su exposición sobre el constructivismo señala que el

conocimiento se construye y tan sólo "en el proceso de su construcción se pone en
evidencia su sentido" (p. 17). Éste es un modo diverso de realizar las preguntas
tradicionales de la teoría del conocimiento (gnoseología), en vez de preguntar ¿Qué
es el conocimiento? se pregunta: ¿cómo se crea y se desarrolla el conocimiento?, es
decir, ¿en qué consiste que un niño o un científico incremente su conocimiento
acerca de un fenómeno dado?. Se trata de considerar al conocimiento como un
proceso, antes que un producto, se rechaza la existencia de un "momento inicial" en
el desarrollo del significado.
La construcción del mundo, es una invención desde la perspectiva de

observación del investigador, como participante constructor de la realidad, por lo que
en este trabajo se asume que la realidad es entendida desde nuestra historia personal y
social, es construida por el sujeto a través de sus esquemas y su relación con el
medio, lo que significa que el conocimiento es ontológico, toda observación está
necesariamente mediada por los sistemas sociales, así de acuerdo a Maturana (1996)
“para poder reflexionar, tenemos que dejar ir a lo que constituimos en nuestras
distinciones como un objeto de nuestra reflexión, para que podamos contemplarlo”
(p. 96).
Los aportes de Gadamer (1997), en su obra Verdad y Método, se consideran

presentes en cuanto: la consideración sobre “La sociedad humana vive en
instituciones que aparecen determinadas por la autocomprensión interna de los
individuos que forman la sociedad” (p. 232). El pensamiento gadameriano expresa,
que no hay ninguna realidad social, con todas sus presiones reales que no se exprese
en una conciencia lingüística articulada, así la hermenéutica se usará para explicar
55
las posibles relaciones en textos presentes en la organización tales como visión,

misión, valores, códigos, con el lenguaje usado por los actores en la organización.
Desde el punto de vista axiológico, se hace explícita la adhesión a un conjunto

de principios que se encuentran en un punto donde confluyen los valores de la ciencia
y de la democracia. La primera, como forma, no única, de generar conocimiento; la
segunda, como forma de vida, tampoco única, aunque admitida como deseable.
Ambas entendidas como procesos perfectibles. La investigación respetó las
condiciones de diferencia entre género, clase, edad, diferencias culturales, así como
los consideraciones expresadas por las percepciones y las atribuciones que se señalan
en la comprensión de las prácticas gerenciales.
La investigación se caracterizó por el predominio de la investigación cualitativa

si embargo, no hubo exclusividad en el uso de este método por que también se uso’ el
cuestionario como técnica cuantitativa del enfoque positivista. Esta particularidad de
la investigación fue sustentada por la complementariedad (Bericat, 1998; Montero,
2006), la realidad del estudio fue analizada desde diferentes perspectivas por lo que la
investigación presenta un valor agregado por el uso de los dos métodos.
El caso básico de aplicación de la estrategia de complementación se produce

cuando se comparan dos estudios, acerca de un mismo problema, abordados desde
una perspectiva diferente, una proveniente de métodos cuantitativos y otra de
métodos cualitativos, aunque estos dos enfoques son diferentes epistemológicamente,
se reconcilian en el campo metodológico, a través de la dialéctica.
La investigación se orientó según los principios de la investigación cualitativa

por considerarla más pertinente de acuerdo al objetivo a estudiar la descripción del
evento: cambio organizacional en una empresa de servicios venezolana, para lo cual
se siguió el esquema propuesto por Strauss y Corbin (2002), para desarrollar teoría
fundamentada con base al análisis cualitativo, entendido como el proceso de
descubrir conceptos y relaciones en un esquema teórico.
56
El diseño de la investigación se condujo por un diseño multimétodo por cuanto

el propósito fue estudiar el mismo objeto de investigación en dos momentos distintos.
En la investigación, el proceso se hizo de acuerdo a lo establecido por Bericat (1998),
quien sugiere que en el diseño deben explicarse los métodos, el status que se otorga,
el orden temporal y la interactividad de la aplicación. En opinión del autor de la
investigación, la complementariedad permitió comprender la complejidad del
fenómeno estudiado: el aprendizaje organizacional.
El diseño se justifica por la complejidad de las acciones cognoscitivas

implícitas, que son el análisis de las expectativas y vivencias de los significados
presentes en los gerentes de la organización SGS sobre el proceso de cambio
organizacional, por lo cual se utilizó la estrategia de complementariedad
metodológica, que de acuerdo a (Bericat, ob. cit.), es una estrategia que al ser
incorporada en la investigación social, permite obtener dos imágenes diferentes de la
realidad social objeto de estudio, una derivada de métodos de orientación cuantitativa,
en este caso la aplicación del instrumento Managerial Skills Asessment Instrument
(MSAI), instrumento que ha sido desarrollado por Cameron y Quinn (2005) de la
Universidad de Michigan y otros métodos de orientación cualitativa: el desarrollado
por la teoría fundamentada de Strauss y Corbin (2002) y los mapas de Argyris
(2001a). Cada uno de los métodos, por las características que los definen, brindan la
posibilidad de lograr captar y revelar diferentes dimensiones y aspectos de los hechos
investigados y complementar el conocimiento. Este diseño condujo a dos informes
distintos y completamente independientes en la búsqueda de una síntesis
imterpretativa.
En la investigación, para una más efectiva detección del cambio organizacional,

se uso la estrategia de triangulación porque, según Bericat (Ob. cit),
… cuanto más diferentes sean los métodos más seguridad se deriva de la
convergencia de los resultados, sobre todo si estos métodos presentan un
esquema diferente de fortalezas y debilidades que pueden balancearse a la
hora de determinar la medida del fenómeno o la veracidad de la tesis (p.
154).
57
La perspectiva del tiempo fue diacrónica, porque pretendió medir el proceso de

cambio organizacional ocurrido en la empresa SGS en los últimos cinco años, a
través de una concepción profunda de este proceso desde la perspectiva de la
subjetividad, usando los procesos de análisis y síntesis de la data que se procesaron
para llegar a producir una aproximación teórica, sin establecer modificaciones al
proceso estudiado. El estudio se realizó durante un periodo de quince meses que
permitió registrar, el proceso social cambio organizacional y liderazgo en los gerentes
en la empresa SGS.
Los datos que sirvieron de referencia fueron derivados de las entrevistas y los
documentos de la organización sobre misión, visión, valores de liderazgo, código de
ética, artículos del Chief Executive Organization (CEO) sobre el desarrollo del
liderazgo y el cambio que fue implementado en la organización, a partir del año 2002.
La investigación siguió la orientación metodológica desde diferentes

perspectivas: en la investigación cualitativa, los datos fueron recogidos en el primer
semestre del 2006; la perspectiva de acotación se usó en condición intensivo o
profunda (intención). La intención (Bericat, 1998), estuvo presente en la profundidad
y densidad informativa con la que se abordó el evento de estudio: cambio
organizacional.
FASES
Liderazgo
Organizacional Método 1 Informe 1
Cuantitativo
Cambio
Organizacional Método 2 Informe 2
Cualitativo
Figura 9. Fases de la investigación

58
En la investigación se siguieron momentos diferentes que se explican en la

cuadro 3: Fases seguidas en el proceso de la investigación y en el cuadro 4: Matriz
metodológica.
El investigador se orientó desde la perspectiva de cambio social (Bourdieu,

2000), con la finalidad de limitar conceptualmente el espacio social ocupado por los
procesos de investigación, de acuerdo a la forma en que los actores identificaron sus
procesos de interacción en la organización objeto de estudio. La perspectiva del
investigador se caracterizó por una posición objetiva, al describir los datos obtenidos
a través del instrumento MSAI y la subjetividad presente en la interpretación de las
conductas derivadas en los textos de las entrevistas de los informantes claves.
Cuadro 3. Fases seguidas en el proceso de investigación
Objetivo Métodos Usados

Fase 1 Determinar las características de
Estudio cuantitativo la praxis gerencial que están
sobre el liderazgo presentes en los gerentes de la ANOVA
organizacional y Organización SGS a la luz de los
cultura supuestos de Cameron y Quinn
organizacional
Fase 2 Derivar categorías teóricas para
comprender el aprendizaje Entrevistas a
Estudio cualitativo profundidad
sobre cambio organizacional desde la
perspectiva de los actores de la Escalera de Inferencia
organizacional Mapas de Acción
empresa SGS.
Método Comparativo
Develar la Teoría de Acción en Continuo
uso de los actores. organización n
función del proceso gerencial,
Interpretar la relación entre
Cultura y Liderazgo desde los
supuestos de Quinn y Argyris con
el Aprendizaje Organizacional.

61
Cuadro 4. Matriz Metodológica
Objetivos Estrategia Instrumentos Actividad Justificación

Específicos Metodológica
- Determinar las Descripción del tipo de Aplicación del Revisión de la Focalizar los esfuerzos en
características de la liderazgo y cultura instrumento MSAI literatura técnica los eventos que describen
praxis gerencial que organizacional a través de sobre cambio la cultura y el liderazgo de
están presentes en los análisis cuantitativo organizacional y la organización.
gerentes de la empresa cultura.
SGS a la luz de los
supuestos teóricos de
Cameron y Quinn.
- Derivar categorías Determinación de las Entrevistas a Uso de la Desarrollar conceptos,

teóricas para categorías emergentes: profundidad. codificación abierta categorías y propiedades.
comprender el Liderazgo, cultura, axial y selectiva
Desarrollar conexiones
aprendizaje tecnología, gestión de
Selección de los entre una y otra
organizacional desde recursos humanos.
informantes. subcategoría.
la perspectiva de los
Uso del Método
actores de la empresa Focalizar esfuerzos
Comparativo Continuo.
SGS conducentes a la
construcción teórica.
Categorización de los
incidentes que se
determinaron en los
relatos de las entrevistas
59
62
(Continuación) Tabla 4: Matriz Metodológica
Objetivos Específicos Estrategia Metodológica Instrumentos Actividad Justificación

- Develar la teoría de acción en Uso del Método Comparativo Modelo I y II Desarrollo de conceptos, Comparar teoría
uso de los actores de la Continuo. categorías similar o discrepante.
Entrevista a profundidad.
organización en función del
Constrastar los hallazgos de - Usos de la codificación
proceso gerencial. Escalera de la inferencia.
rivados con la teoría de acción abierta y axial.
develada por los actores, para Teoría de la acción
Elaboración de la matriz
interpretar el cambio
organizacional vivido por la Mapas de acción de los factores presentes
en el proceso de cambio
organización.
organizacional.
Interpretación del investigador
El componente
de los hallazgos señalados
integrador se basa en la
encontrados en la investigación
convergencia o
con bases a los supuestos
divergencia de los
teóricos de la teoría de acción
resultados que se
presentes en la investigación.
obtuvieron de la
aplicación del método
cuantitativo y los
resultados derivados de
las entrevistas a
profundidad.
Uso de la Escalera de la
Inferencia hasta el 4º
peldaño
Elaboración de Mapas
- Interpretar la relación de Derivación de categorías de los Modelo I Realización de Determinar las
cultura y liderazgo, desde los relatos de los informantes, y entrevistas características del
Modelo II
supuestos de Quinn y comparación de enfoque teórico aprendizaje
Interpretación de
Argyris, con el aprendizaje de Argyris sobre modelo I y II Entrevista a profundi- organizacional en la
conductas manifestadas
organizacional. dad. organización SGS
Estrategia de complementa- a través del modelo I y II
riedad para triangular datos
cuantitativos y cualitativos.
60
61
La complejidad presente en el estudio se hizo desde el plano externo empírico

hasta el observacional (deducción e inducción) y se caracterizó por la neutralidad del
investigador en el análisis de los datos que emergieron durante el proceso.
Fase 1. Estudio cuantitativo

En este momento de la investigación se presentan las características de la
unidad de estudio, población y muestra, operacionalización de variables, instrumento
de recolección de datos con su validez y confiabilidad.
Unidad de Estudio
La unidad estudio estuvo conformada por los empleados de la Empresa caso de
estudio, que ejercen funciones gerenciales.
Población y Muestra
La condición esencial para la selección de los elementos que fueron estudiados,

es que estuvieran ejerciendo cargos gerenciales, con una antigüedad mínima de tres
(3) años de servicio, de manera que hubiesen vivido los procesos de cambio dentro de
la organización, así como que sus estructuras mentales y en sus conductas hubiese
formación en cuanto a las competencias de Gerencia y Liderazgo.
Población: La población de la investigación fue finita y quedó conformada por

35 gerentes, 25 de nivel alto y 10 de nivel medio.
Muestra: En esta investigación se realizó un muestreo aleatorio probabilístico

de un universo inferior a 100.000 sujetos para poblaciones finitas. El muestreo se
caracterizó por la transeccionalidad, ya que se midió una sola vez en un tiempo. La
fórmula utilizada para el cálculo del tamaño de la muestra fue:
62
Donde: n : Tamaño muestral

N : Tamaño de la población
z : Valor correspondiente a la Distribución de Gauss
p : Prevalencia esperada del parámetro a evaluar. En caso de
desconocerse, aplicar la opción mas desfavorable (p = 0,5), que hace
mayor el tamaño muestral.
q=1–p
i : error que se acepta cometer
Al aplicar la fórmula para el tamaño poblacional (N = 35 sujetos), un α de 0,05

(nivel de aceptación del 95 %) y al que le corresponde un valor normalizado Zα =
1,96; se establece como un error aceptable el 10% sobre los cálculos de los
parámetros calculados, se obtiene, reemplazando en la fórmula:
1,962 x 35 x 0,5 x 0,5

n=
0,12 (35-1) + 1,962 x 0,5 x 0,5
n = 26
Como la muestra utilizada fue de 29 sujetos (> 26) entonces podemos asegurar
que el error cometido es menor que el 10% (= 7,8 %), lo que significa que, si el
parámetro estimado resulta del 80%, se tiene una seguridad del 95% (para α = 0,05)
de que el parámetro real se sitúa entre el 70% y el 90%.
La muestra se seleccionó de acuerdo a los supuestos de Glass y Stanley (1996),

en la cual todos los miembros de la población deben tener igual probabilidad de
escogencia para su conformación, esto como una forma de prevención de tendencias
sistemáticas. La condición de azarocidad (escogencia al azar) estuvo dada por cuanto
inicialmente se planificó trabajar con toda la población y dado que seis (6) de sus
elementos no pudieron ser encuestados por causas completamente no previsibles:
63
enfermedad, asignaciones en el exterior, otros entonces los elementos encuestados

integraron la muestra sin ninguna intencionalidad manifiesta lo cual establece la
condición de escogencia al azar. En el cuadro 5: Participantes en el proceso de
recolección de datos se describe el nivel funcional de los elementos (Gerentes) que
conformaron la muestra de 29 sujetos.
Cuadro 5: Participantes en el proceso de recolección de datos

Participantes f
Gerente de Recursos Humanos a nivel 2
nacional y Gerente de Recursos
Humanos Colombia.
Gerentes y Subgerentes de las 17
Divisiones de: Oil & Gas &
Chemicals, Minerales, Industrial,
Gerente de I&T
Gerente de Finanzas 1
Gerente General 1
Gerentes y Subgerentes de Zonas 8
TOTAL = 29
Instrumento de recolección de datos
Un cuestionario, es por definición, un instrumento de recolección de datos,

rigurosamente estandarizado y operacionalizado, mediante la formulación escrita de
preguntas que son respondidas a través del autoinforme. Cronbach (1972), explica
que: “el autoinforme es considerado un informe de conductas típicas, ya que el propio
sujeto se haya en condiciones para observar” (p. 559).
Cameron (1999, 2005), para “medir” los diferentes elementos que integran el
Modelo de Valores en Competencia crea un instrumento que permite identificar las
competencias individuales que son cruciales para gerenciar un cambio
organizacional. Este instrumento de valoración de las habilidades gerenciales,
conocido por sus siglas en inglés MSAI (Management Skills Assessment Instrument),
64
que se presenta en el apéndice A se ha utilizado durante la última década. Las

categorías de competencias que incluye el instrumento se organizan utilizando el
esquema de valores competitivos, para así distribuir tres categorías en cada cuadrante
de este modelo. Las 12 categorías representan grupos de competencias (múltiples
habilidades se enlistan en cada categoría) y los elementos del MSAI calculan hasta
que punto los gerentes demuestran estas competencias efectivamente.
El instrumento MSAI, describe según Cameron y Quinn (1999-2005), el estilo

dominante de la cultura organizacional, sus estilos de liderazgo, los roles gerenciales.
La cultura es descrita de acuerdo a las principales características con las cuales se
presenta: clan, adhocracia, jerarquía y mercado.
El instrumento de recolección de datos utilizado en la presente investigación

fue el Management Skills Assesmnet Instrument (MSAI). La autorización requerida
para su uso por parte del autor, Robert E, Quinn, catedrático de la Universidad de se
presenta en el Apéndice B.
El MSAI ha servido de base para el programa de Gerencia de Gerentes de la

Universidad de Michigan; programa que ocupa un lugar dentro de los 5 mejores
programas de educación en los Estados Unidos. El instrumento y la metodología han
sido utilizados en muchas de las compañías y empresas de Europa, Asia y Suramérica
que figuran en la revista Fortune 500. Un gran número de organizaciones
gubernamentales, de la salud y de educación han adoptado este proceso para facilitar
el cambio cultural, mientras que se fomenta el liderazgo gerencial.
El MSAI es un instrumento que permite diagnosticar las fortalezas, tipo de cultura y

la congruencia cultural de la organización. Describe las relaciones entre los cuadrantes y
las dimensiones teorizadas por Quinn en su Modelo “Valores en Competencias”
(Competing Values Framework). Cameron y Quinn (1999, p.110) señalan que el
instrumento permite a los gerentes identificar sus fortalezas y debilidades gerenciales
65
así como las competencias que ayudaran a la organización a movilizarse hacia una
cultura organizacional preferida.
En el cuadro 6: Operacionalización del MSAI, se presentan por cada tipo de cultura

las competencias que se miden en los sujetos encuestados, los indicadores a través de
los cuales se miden y los ítemes que conforman el cuestionario por cada indicador. La
escala para evaluar cada ítem presenta cinco niveles: (1) altamente en desacuerdo; (2)
moderadamente en desacuerdo; (3) parcialmente en desacuerdo y/o de acuerdo; (4)
moderadamente de acuerdo; (5) altamente de acuerdo.
La validez del instrumento se realizó de la siguiente forma: se tradujo del

idioma inglés al español, se contrastó a través de expertos que la traducción fuera lo
más apegada al lenguaje empresarial de las organizaciones venezolanas, se sometió a
verificación por tres expertos en el área y al gerente de Recursos Humanos de la
Organización.
La confiabilidad del instrumento (MSAI), fue medida a través del factor Alpha
de Cronbach´s. El valor obtenido de 0.945 confirma la confiabilidad del instrumento.
(Ver Apéndice C: Confiabilidad del Instrumento).
Procesamiento y análisis de datos
La data obtenida de los cuestionarios, fue tabulada y luego procesada mediante

análisis estadísticos descriptivos; específicamente, los relativos al cálculo de los
estadísticos: media y varianza. Por otra parte, se aplicó un análisis de frecuencia
porcentual por categoría de respuesta.
Se elaboró una escala de valoración de la cultura utilizando valores medios, tal

como se muestra en el cuadro 7: Escala de evaluación y diagnóstico para el
instrumento MSAI de Cameron y Quinn.
66
Cuadro 6: Operacionalización del MSAI
Cultura Concepto Competencias Indicadores Ítems

Cultura Una Gerenciar Facilitación efectiva 12
del clan organización Equipos Cohesividad 18
que focaliza Funcionamiento suave 21
sobre el Alta ejecución del trabajo 22
mantenimiento en equipo 49
con flexibilidad,
Gerenciar Facilitar relaciones 01
compromiso
Relaciones interpersonales efectivas 13
con la gente y
Interpersonales incluyendo feedback de 23
sensibilidad
apoyo, escuchar y solución 48
hacia los
de problemas 50
clientes.
interpersonales.
Gerenciar el Ayudar a los individuos a 05
desarrollo desarrollar su ejecución. 20
de otros Expandir sus competencias 24
y obtener oportunidades de 25
desarrollo personal. 47
Cultura Una Gerenciar Fomentar capacidades 06
de organización Competitividad competitivas, una agresiva 07
mercado que focaliza orientación para exceder 30
sobre el los competidores. 43
posiciona- 60
miento externo Energizar a los Motivar e inspirar a los 03
con una empleados individuos a ser positivos, 15
necesidad para a poner un esfuerzo extra y 31
la estabilidad y a trabajar vigorosamente. 35
control. 42
Gerenciar el Desarrollar una orientación 32
enfoque en el hacia servir a los clientes, 33
cliente involucrarlos y exceder sus 41
expectativas. 54
55
67
(Continuación) Cuadro 6: Operacionalización del MSAI
Cultura Concepto Competencias Indicadores Ítems

Cultura Una Manejar Ayudar a los individuos a 10
de la organización aculturación estar claros acerca de lo 11
jerarquía que focaliza que se espera de ellos, qué 34
sobre el es la cultura y cómo ellos 40
posiciona- pueden mejorarla. 56
miento interno Manejar el Asegurarse que la medi- 04
con una sistema de ción de los procesamientos 16
necesidad para control y sistemas de monitoreo 36
la estabilidad y está al día. 39
control. 57
Gerenciar la Fomenta la coordinación 17
coordinación entre la organización 19
también como unidades 37
externas y gerentes y 38
compartan información 58
entre sí.
Cultura Una Gerenciar la Fomentar a los individuos 08
de la Organización innovación a innovar, expandir alter- 09
Adho- que persigue el nativas, ser más creativos. 46
cracia posicionamiento 51
externo con un 59
alto nivel de Gerenciar el Facilitar y generar nuevas 02
flexibilidad e futuro ideas 14
individualidad 27
28
45
Gerenciar el Comunicar una clara visión 26
mejoramiento del futuro y facilitar su 29
continuo logro. 44
52
53
Fuente: Elaboración propia basada en el Apéndice II de Cameron (1999), tomado de Cameron K., y
R. Quinn “Diagnosing and Changing Organizacional Culture: Based on the Competing Values
Framework” (pp. 153-166)
68
Cuadro 7: Escala de evaluación y diagnóstico para el instrumento de autovaloración

de Quinn, en función de valores medios
Intervalo de Interpretación cualitativa de Diagnóstico del grado de

puntuación de la puntuación concordancia con la
valores medios proposición
Muy baja, casi nula para Total oposición, algo
1 < p < 1,4
efectos prácticos inaceptable
Moderada oposición,
1,5 <p <2,4 Baja, aunque no nula pero predomina la no-
aceptación
Posición neutral,
indecisión por
2,5 < p< 3,4 Intermedia, de rango mediano desconocimiento o temor
para adoptar una posición
a favor o en contra
Moderada aceptación y
3,5 < p < 4,4 Alta
bajo rechazo
Aceptación absoluta y
4,5 < p < 5 Muy alta
sin reparos
Fuente: Elaborada por la autora (2006)
A fin de determinar si existían diferencias significativas entre las frecuencias de

uso de cada cultura organizacional, se recurrió al procedimiento estadístico
denominado “Análisis de Varianza" o ANOVA (su acrónimo en inglés).En términos
técnicos, Ponce (1998), sostiene que un análisis de varianza es un método estadístico
que permite determinar si los valores medios de una o más variables bajo estudio,
sometidas a ciertos tratamientos tienden a ser iguales (en función de su varianzas) o si
al menos en un tratamiento son diferentes.
En todo análisis de varianza se plantean las siguientes hipótesis estadísticas: (a)

la hipótesis nula o de no diferencia entre los valores medios discriminados por
tratamiento y (b) la hipótesis alternativa que establece que al menos bajo un
determinado tratamiento un valor medio difiere del resto. Previamente se fija un nivel
de significación para aceptar o rechazar la hipótesis nula. Generalmente se utiliza un
nivel de significancia de 5 % (0,05 en términos de probabilidad).
69
En la presente investigación, tanto el trabajo de tabulación como de

representación gráfica e igualmente los cálculos estadísticos incluyendo el análisis de
varianza, se hicieron con el programa Excel de la Suite Microsoft Office® 2000.
Fase 2. Estudio cualitativo
Para efectos de este trabajo, la teoría fundamentada de Strauss y Corbin (2002),

se refiere a una teoría derivada de datos construidos de manera sistemática y
analizados por medio de un proceso de investigación. La característica de este método
es que las preposiciones teóricas no se postulan al inicio del estudio, sino que
emergen de los propios datos a partir de las acciones de los informantes. En este
método, la recolección de información, elaboración, el análisis y la teoría guardan
estrecha relación entre sí, a menos que su propósito sea elaborar y ampliar una teoría
existente.
La teoría fundamentada como método cualitativo de investigación permitió la

comparación constante de datos para generar categorías conceptuales que al
integrarlas generaron la teoría, derivada de los hechos que sobre el cambio
organizacional y el liderazgo, señalaron los actores que participaron en el evento:
Cambio Organizacional.
El proceso metodológico de trabajo de campo en la construcción de la teoría

fundamentada, permitió un acercamiento a la realidad social de los actores e ir
construyendo abstracciones que presentan significación y compatibilidad con la teoría
que guía la observación, como una forma de hacer generalizaciones sobre lo empírico
creando un nuevo conocimiento que es reproducible y que atienda a los criterios de
precisión, rigor y verificación a los cuales aludimos anteriormente.
Este método permitió que el proceso de recolección de información,

codificación, análisis y teorización fuese simultáneo, interactivo y progresivo; la
70
construcción de la data estuvo gobernada por un proceso que derivó del muestreo
teórico, donde la codificación y el análisis hecho en los estados iniciales de la
investigación determinó los datos subsecuentes a construir, el muestreo teórico al
contrario del muestreo estadístico, permitió recopilar datos del análisis comparativo
de las entrevistas y fue especialmente útil para facilitar la generación de la teoría,
atendiendo al proceso de “sensibilidad teórica” descrito por Strauss y Corbin (2002),
como el atributo de tener Insight, la capacidad de dar significado a los datos y la
capacidad de entender el proceso de cambio.
Para efectos de este trabajo se utilizaron la descripción y la teorización,

definidas por Strauss y Corbin (2002). La descripción “como la base de interpretación
más abstracta de los datos y de construcción de teorías, básica para el ordenamiento
conceptual que se refiere a cómo se clasifican los datos en categorías” (p. 20) y la
teorización como “un trabajo que implica, no sólo conseguir o intuir ideas, sino
también formularlas en un esquema lógico, sistemático y explicativo” (p. 24).
La teoría fundamentada permitió al investigador acercarse a la realidad,

explicitando concepciones y aislando prejuicios, se trata de una teoría que permite
construir conocimiento teórico a partir de la realidad y con claridad epistemológica en
la dirección filosófica seleccionada.
El procedimiento seguido en esta Fase de la investigación se realizó siguiendo

los pasos que se describen en el cuadro 8: Aspectos que se siguieron en la
investigación según el proceso de construcción de la Teoría Fundamentada
71
Cuadro 8: Aspectos que se siguieron en la investigación según el proceso de

construcción de la Teoría Fundamentada
FASES ACTIVIDADES JUSTIFICACIÓN

DISEÑO DE LA
INVESTIGACIÓN
Paso 1. Revisión de la Definición de las preguntas de la Focalizar los esfuerzos
literatura de Argyris, Schön entrevista para los informantes
y Quinn claves según los principios de
Argyris, Schön y Quinn.
Paso 2. Selección de los Selección del muestreo teórico, Limita variaciones irrelevantes y afina
casos para la recolección de no al azar. la validez externa. Focaliza los
información (grupos de esfuerzos en la utilidad teórica de los
investigación, memos casos.
teóricos)
RECOLECCIÓN DE
INFORMACIÓN
Paso 3. Desarrollo del Empleo de memos Incrementa la confiabilidad y la
protocolo de recolección de Recolección de documentos sobre validez de constructo.
datos la organización
Paso 4. Entrada en el Comparación de datos
campo de investigación cualitativos con cuantitativos
Paso 5. Organización de los Organización de los eventos Se llevó un registro pormenorizado de
datos cronológicamente. los datos u observaciones
Paso 6. Análisis de los Uso de la codificación abierta, Se desarrolló con conceptos,

datos relacionados con el axial y selectiva categorías y propiedades. Desarrolla
primero, segundo y tercer conexiones entre una categoría y
momento de la subcategorías. Integra las categorías
investigación para construir el marco de trabajo.
ANÁLISIS DE LOS
DATOS
Paso 7. Muestreo teórico Ir al paso 2, hasta la saturación Confirmó y amplió el marco teórico
teórica. del trabajo.
Paso 8. Acercamiento al Saturación teórica cuando es Finalización del proceso cuando el
cierre posible. margen de incremento llega a ser muy
pequeño.
COMPARACIÓN CON LA
LITERATURA
Paso 9. Comparar la teoría Comparación de marcos teóricos Incremento de la validez interna y
que emerge con la literatura similares y/o discrepantes. externa.
existente. Con los enfoques
teóricos de Argyris y Schön
y Senge, Probst y Buchell.
Fuente:Panditt, R. (1996). La creación de Teoría. Una aplicación reciente de teoría

fundamentada (Documento en línea). Disponible: http//www// nova.edu.sss /Qr/QR”-
4/pandit.html.
72
Un proceso detallado de los pasos seguidos en la investigación se describen a

continuación.
Paso 1. Revisión de la literatura técnica relacionada con la pregunta de investigación
Las preguntas de investigación fueron: ¿Qué tipo de características de la

práctica gerencial están presentes en gerentes de la Empresa SGS? ¿Cómo se puede
interpretar el proceso de aprendizaje organizacional que ha ocurrido en la empresa
SGS? ¿Cuál es la teoría de acción que despliegan los actores de la empresa SGS?
Para una mayor comprensión del proceso estudiado fue necesario definir el
concepto de cambio organizacional.
Para Quinn (1996, 2000), el cambio es inevitable en todos los aspectos de la

vida organizativa actual, es indispensable para el funcionamiento, el crecimiento y la
supervivencia de las organizaciones, así establece que el gerente en su rol de
innovador, tiene un papel importante en la ejecución del cambio organizativo a través
del desarrollo de la siguientes competencias: convivir con el cambio, pensamiento
creativo, y gestión del cambio por medio de su propio estilo de liderazgo el cual
Quinn (1995: 298), lo especifica como la: “forma como los mandos y directivos
tratan e interactúan con sus empleados”.
Quinn (1995), define cinco tipos de cambio que provocan resistencia entre los
empleados: cambios que afectan a los requerimientos de conocimientos y destrezas,
cambios asociados con pérdidas económicas o de status, cambios sugeridos por otros,
cambios que conllevan riesgos, cambios que incluyen la alteración de las relaciones
sociales.
Los fundamentos de este trabajo conducen al descubrimiento de la Teoría de

Acción de los actores en una organización venezolana que ha sido caracterizada por
73
diferentes situaciones en que ha vivido la organización en cuanto a cambios en su

estructura organizacional, estilo de liderazgo, presencia de impacto tecnológico que
fueron analizados siguiendo el esquema presentado en la figura 10: Proceso de
Aprendizaje Organizacional.
La Teoría de Acción (Argyris, 2001a), se inicia con:

… la concepción de los seres humanos como diseñadores de la acción, el
hecho de ver el comportamiento humano en el aspecto de la acción es
verlo como si estuviera constituido por los significados y las intenciones
de los agentes. Estos diseñan la acción para lograr las consecuencias
pretendidas y para que ellos mismos se supervisen con el fin de saber si
sus acciones son efectivas (p. 359).
Figura 10: Proceso de Aprendizaje Organizacional
Influencia del
Teoría de Acción individuo sobre la
del Individuo praxis organizativa
Modelo 1 Influencia de la
ó Organización (Cultura)
Modelo 2 sobre los individuos
Dentro de esta teoría, el aprendizaje se define como el proceso de construcción,

prueba y reconstrucción de la teoría de acción que gobierna o condiciona el
comportamiento de un actor. Se dan comportamientos que tienden a inhibir o impedir
el logro de aprendizajes profundos y persistentes (teoría en uso, modelo I), mientras
que otros, cualitativamente diferentes (teoría en uso, modelo II), hacen posibles tanto
el aprendizaje de nuevas estrategias como el logro de cambios profundos capaces de
modificar los valores, principios y creencias del actor.
74
Argyris (2001) establece diferencias entre lo que denomina la ciencia pura y la

ciencia de acción. La ciencia pura tiene como finalidad explicar la situación en forma
concreta y la ciencia de acción la teoría general.
Argyris y Schön (1974), conceptualizan el Aprendizaje Organizacional como

cualquier cambio que afecte en alguna medida la teoría de acción de la organización
con resultados relativamente persistentes. Sólo si la teoría de acción de la
organización es modificada en alguno de sus componentes, se puede hablar de que la
organización ha aprendido. Todo aprendizaje organizacional pasa primero por ser
aprendizaje individual para luego integrarse en una gestalt del colectivo. Así, el
aprendizaje individual es necesario pero no suficiente para que se dé el aprendizaje
organizacional. "Hay casos en que las organizaciones saben menos que sus
miembros. Es más, hay casos en que las organizaciones parecen no aprender lo que
todos sus miembros conocen o saben" (Argyris y Schön, 1978, p. 230).
El procedimiento del Método Comparativo Continuo (MCC) de Glaser y

Strauss (1967), conjugó operaciones analíticas y desarrollo de categorías
conceptuales (codificación axial, registro de notas teóricas) en los primeros
momentos y operaciones analíticas de integración y delimitación teórica en los
momentos siguientes.
Se usó el MCC para comprobar inicialmente las posibles categorías en cuanto a

los significados de los informantes claves sobre el atributo liderazgo y cambio
organizacional y los significados compartidos acerca del proceso de cambio
organizacional y liderazgo en la organización en los últimos cinco años.
Estos elementos se hicieron con base a los supuestos teóricos de la teoría

fundamentada, lo que permitió derivar las categorías que describen los eventos que
propician o inhiben el aprendizaje organizacional en los procesos de cambio presentes
en la organización estudiada.
75
La recolección de datos y el análisis estuvieron en relación constante para el

descubrimiento de indicios que permitieron derivar categorías teóricas sobre los
elementos presentes en los gerentes en el uso de modelos de cambio.
Paso 2: Selección de los Informantes claves para la recolección de datos
Los informantes claves en un número de 14 fueron seleccionados según el

siguiente criterio: gerentes con más de tres (3) años de permanencia en el cargo, como
una forma de garantizar la presencia de vivencias de las personas que habían
participado en el proceso sufrido por la organización (Ver cuadro 9).
Cuadro 9: Informantes claves

Informantes Claves Objetivos Entrevista
Gerente de Recursos Determinar las expectativas de trabajo,
Humanos a nivel selección preliminar de los informantes
nacional claves, estrategias para la investigación,
obtención de data sobre la organización
Gerentes y Subgerentes
de las Divisiones de: Oil
& Gas & Chemicals, Semiestructurada
Minerales, Industrial, Determinar los significados
Gerente de I&T compartidos en cuanto a cambio y
Gerente de Finanzas liderazgo organizacional
Gerentes y Subgerentes
de Zonas
Fuente: Elaboración autora (2006).
Paso 3: Desarrollo del protocolo de recolección de datos
El método general se apoyó fundamentalmente en los instrumentos que

permitieron interpretar y hacer explícita la lógica inmersa en la acción de los actores
objeto de investigación. Los instrumentos y técnicas usadas en la investigación
fueron: la entrevista, los mapas, el análisis de documentos y artefactos, los Modelos I
y II y la “Escalera de la Inferencia”.
76
La entrevista: para Taylor y Bogdan (1987), es entendida como reiterados

encuentros, cara a cara entre el investigador y los informantes, encuentros éstos
dirigidos hacia la comprensión de las perspectivas que tienen los informantes respecto
a sus vidas, experiencias o situaciones tal como las expresan en sus propias palabras.
La epistemología de la entrevista proporcionó el marco del encuentro, el cual es

generar conocimientos a través de un proceso más profundo, más significativo y más
determinante a través de la comprensión de los significados que devienen en el
proceso, los cuales serán descritos y categorizados para generar teorías sustantivas o
formales.
La entrevista se realizó de acuerdo a los lineamientos señalados por Strauss y

Corbin (2002), para el manejo de las preguntas, análisis de las palabras, frases y
oraciones y el análisis adicional por medio de comparaciones que permitieron la
comparación de un incidente con otro o de un objeto con otro en busca de similitudes
y diferencias de sus propiedades a fin de clasificarlas, se exploraron las principales
acciones que se han suscitado en la organización, conductas de liderazgo, aspectos
que han fortalecido o impedido según fuera el caso, el cambio cultural.
La entrevista se hizo sobre el tópico central inicial seleccionado: cambios

organizacionales presentes en la organización. La guía de entrevista, fue un
instrumento elaborado por la investigadora con la finalidad de diseñar y organizar una
serie de preguntas generadoras de temas sobre Aprendizaje Organizacional, los
hechos más relevantes que lo impulsaron y se exploró la relación de liderazgo a
través de premisas que permitieron, de acuerdo a los objetivos de la investigación, la
exploración y profundización de las vivencias en cuanto a principales eventos,
personas, pautas y procesos que facilitaron o dificultaron el cambio organizacional.
El análisis de los incidentes permitió al investigador determinar otras categorías,

por ejemplo, darse cuenta del impacto que la tecnología tuvo en la organización,
77
hecho repetido, por ejemplo, a través de las entrevistas realizadas a los informantes
ocho (8) y seis (6) quienes manifestaron: “el cambio en la incorporación en los PC
llevó a grandes avances en los trabajos, al dejar de usar los fax por los correos
electrónicos”, “afirmó que la empresa tiene un sistema que permite interactuar con el
cliente sobre sus órdenes de trabajos, proceso que sin embargo, ha tenido poca
respuesta, porque a pesar del entrenamiento dado a los clientes, sólo uno de ellos lo
utiliza como software”.
Se transcribieron literalmente las entrevistas, siguiendo los criterios de Lincoln

y Guba (1985), en cuanto al valor de verdad, aplicabilidad, consistencia y neutralidad.
El valor de verdad, alude a la confianza en la veracidad de los descubrimientos

encontrados en la investigación; éstos fueron contrastados con las percepciones que
los sujetos participantes tenían del proceso “cambio organizacional en la empresa
SGS”. Los hallazgos fueron discutidos y convalidados con los gerentes, como una
forma de garantizar la validez de la interpretación del investigador y desarrollar
conciencia sobre el estilo de liderazgo presentes en la investigación.
En cuanto a la neutralidad, se contó con el apoyo de un agente externo, el

Gerente de Recursos Humanos en Venezuela, quien examinó durante todo el proceso,
si los datos apoyaban las interpretaciones que iban surgiendo del análisis
interpretativo por parte del investigador, lo que permitió convalidar la información.
El investigador, diferenció lo esencial de lo anecdótico, se intentó a través de

los diferentes datos provenientes del análisis cuantitativo mantener la adecuación
referencial y comprobar estructuralmente la coherencia de la investigación. La
consistencia se realizó siguiendo los diarios del investigador, donde se reflejaban los
procesos seguidos durante la recogida, análisis e interpretación de la información.
En la entrevista, la investigadora mantuvo la conversación sobre el tema de

78
estudio (el proceso de cambio que vivió la organización), lo cual proporcionó a la

informante el espacio y la libertad suficientes previos para definir el contenido de la
discusión La entrevista enfocada o centrada es de este tipo que originalmente
propuesta por Merton y Kendall (1946) y 10 años después fue desarrollada con mayor
precisión por Merton, Fiske y Kendall (1956), esta entrevista es una combinación de
las dimensiones asociadas con las de profundidad y la libertad que tienen las
entrevistas no estructuradas con las características de las entrevistas estructuradas. Al
igual que en la entrevista estructurada, en la enfocada se asume una posición directiva
conduciéndola a un área limitada o materia de interés.
De acuerdo a lo anterior, Merton y Kendall (1946), afirman que para que resulte
productiva la entrevista enfocada, debe basarse en cuatro criterios:
1. No dirección (tratar que las respuestas sean espontáneas o libres, en vez de

forzadas o inducidas).
2. Especificidad (animar al entrevistado a dar repuestas concretas, no difusas o

genéricas).
3. Amplitud (indagar la variedad de evocaciones experimentadas por el sujeto).
4. Profundidad y contexto personal (la entrevista deberá obtener implicaciones

afectivas y con carga valorativa de las respuestas de los sujetos, para determinar si la
experiencia tuvo significación central o periférica. Deberá obtener el contexto
personal relevante, las asociaciones ideosincráticas, las creencias y las ideas).
Las respuestas de los participantes fueron libres y en algunas situaciones, en que

los entrevistados se alejaban demasiado del tema apuntado, se emplearon estrategias
como el reflejo, para regresarlos al “foco" de atención. Para ello, fue de mucha
utilidad el análisis previo que la entrevistadora efectuó sobre la situación a la que se
enfrenta y mediante el cual pudo descubrir, entre otras cosas, los bloqueos de los
entrevistados, la profundidad en la que se situaron sus respuestas y se distinguió la
79
lógica y el simbolismo, que dominan los tipos de reacciones de los entrevistados en

relación con el tema.
Los Mapas. Argyris (2001a), los define como explicaciones causales de los
problemas descritos por los gerentes. Los mapas son entonces representaciones
intermedias entre los datos que se elaboran directamente a partir de los hechos de
conducta y las abstracciones derivadas de la teoría. La utilización de estos
instrumentos se apoya, a su vez, en diversas técnicas de recolección de datos;
algunas, de uso general en las ciencias sociales, como el análisis de documentos, la
observación, la observación participante y la entrevista.
Análisis de documentos y artefactos. El análisis de documentos consistentes en

información escrita proporcionada por la organización objeto de estudio permitió
contrastar los hechos relatados por los informantes en las entrevistas contra las
premisas establecidas por la organización tales como su Visión, Misión, Políticas y
Objetivos de la Calidad, Código de Ética, Principios y Valores Organizacionales entre
otros. Los Artefactos, según Schein (1988), se manifiestan en el espacio físico, la
capacidad tecnológica, el lenguaje escrito y hablado, sus producciones artísticas y la
conducta expresa de los miembros de una organización. Estos artefactos son
importantes porque si no se confrontan sus presunciones no puede obtenerse un
cambio fructífero.
La Escalera de la Inferencia: es un instrumento heurístico formado por cinco

peldaños que ofrecen una representación de los pasos mediante los cuales los seres
humanos seleccionan e interpretan elementos de sus interacciones para dar sentido a
su vida. Este instrumento cumplió las siguientes funciones: establecer la conexión
entre un conocimiento general o generalizable y el proceso de cambio organizacional
estudiado. Permitió a los actores reflexionar sobre sus acciones, reconstruir y hacer
explícitas las inferencias a partir de lo ocurrido en sus interacciones, generar teoría
sustantiva, así como elaborar el mapa de acción expuesto en la el Mapa de acción de
la teoría usada en los gerentes.
80
Paso 4: Entrada en el campo de la investigación
La Gerencia de Recursos Humanos apoyó el desarrollo de la investigación (ver

apéndice D: Comunicación de la GRH) lo que facilitó la logística de la ejecución de
las entrevistas, resaltando la importancia de los resultados del estudio para la
Organización.
En una primera sesión de entrevista se explicaron los propósitos de la misma,

asegurándose que los entrevistados aceptaran ser interrogados y conocieran el por qué
del objeto del trabajo. Este primer contacto permitió establecer el acercamiento inicial
con los informantes mediante la búsqueda de algunos elementos comunes
compartidos por los entrevistados y la entrevistadora (edad, ciclo de vida en que se
encuentran). Una vez que se inició la entrevista, resultó necesario lograr algún nivel
de entendimiento mutuo con los entrevistados, el rapport, aspecto importante en la
conducción de las entrevistas. Dicha relación existe cuando el primero ha aceptado
las metas de la investigación del segundo, y procura ayudarle activamente para
obtener la información necesaria.
Después de esta primera aproximación se obtuvo información de carácter

general (edad, escolaridad, estado civil) de los informantes. Esta parte fue poco
estructurada y ayudó a proceder en una dirección cronológica, ya sea del presente al
pasado o del pasado al presente. Ayudó para que las participantes ofrecieran
información más completa, en algunos casos, hubo una segunda aproximación, donde
se profundizó y aclaró procesos claves del proceso de investigación, lo cual permitió
analizar y aplicar la guía de entrevista para explorar las percepciones sobre el proceso
de cambio organizacional. Se completó la información y se continuó el análisis de
texto. Asimismo, se llevó a cabo el cierre de la entrevista con la recapitulación de lo
realizado en el transcurso de las sesiones y se agradeció la cooperación de las
participantes. Finalmente, se concluyó el análisis.
81
Los resultados de las entrevistas permitieron tener una perspectiva del cambio
organizacional, tal como se evidencia en el cuadro 8 y sustentada en el proceso de
construcción de la teoría fundamentada.
Paso 5: Organización de los datos.
Se describe a continuación el proceso que se siguió en el proceso de

investigación.
Una vez establecido el contacto con las personas previamente señaladas por la
Gerencia de Recursos Humanos, se siguieron los siguientes pasos: (a) Se transcribió
la información protocolar, dejando el tercio izquierdo según señala Martínez (2004),
para la categorización, recategorización y las anotaciones especiales. (b) Se
dividieron los contenidos temáticos en párrafos que expresan ideas centrales (Ver
cuadro 10: Matriz de análisis usada para procesar información)
Se categorizó previamente con un término o expresión clara y específica

(categoría descriptiva) para obtener categorías axiales definidas por Strauss y Corbin
(2002), luego se agruparon los datos con el objetivo de contrastar los elementos
significativos presentes en el estudio.
Cuadro 10: Matriz de análisis usada para procesar información

Indicio o Categoría Código Texto de las Entrevistas
Cambio tecnológico CAM-TEC
Liderazgo CEO LID-CEO
Liderazgo paternal LID-PAT
Resistencia al cambio RES-CAM

82
Paso 6: Análisis de los datos relacionados con los primero, segundo y tercer
momentos de la investigación
Se realizó la codificación axial, donde se relacionaron los conceptos que

identificaron al evento o fenómeno; el contexto en que ocurrió dicho fenómeno
(características, condiciones intervinientes, estrategias sobre el manejo del evento
crítico o fenómeno); las acciones e interacciones y finalmente las consecuencias de
estos escenarios como se observa en el cuadro 11: Códigos y categorías generados
por el análisis cualitativo.
Se estableció un patrón y se exploraron variaciones entre el evento o fenómeno

en los textos emanados de los informantes.
Se ligaron, vincularon y relacionaron secuencias en relación con el fenómeno,

donde se realizó una codificación por procesos, acciones supuestos y consecuencias
más que por temas, lo cual condujo a una mayor precisión analítica, lo que ayudó a
definir acciones y temas mayores, la codificación ayudó al investigador a discernir
las conexiones.
Los pasos seguidos en este proceso fueron:
a) Trascripción literal de las entrevistas
b) Agrupación de los incidentes en categorías abiertas
c) Codificación axial donde se relacionaron los conceptos, se identificaron al

evento o fenómeno, el contexto en que ocurrió dicho fenómeno (características,
condiciones intervinientes, estrategias sobre el manejo del evento crítico o
fenómeno), las acciones e interacciones y las consecuencias de estos escenarios.
d) Se estableció un patrón y se exploraron variaciones entre el evento o fenómeno,

los diferentes contextos y las consecuencias.
83
Cuadro 11: Códigos y categorías generados por el análisis cualitativo.
No CATEGORÍAS CÓDIGO
1. Liderazgo cambio LID-CAM
2. Liderazgo CEO LID-CEO
3. Liderazgo paternal LID-PAT
4. Liderazgo en el sector LID-SEC
5. Liderazgo centrado en Valores LID-VAL
6. Liderazgo en tecnología LID-TEC
7. Cambio tecnológico CAM-TEC
8. Resistencia al cambio RES-CAM
9. Costumbres en la organización COS-ORG
10. Impresiones sobre la organización IMP-ORG
11. Miembros que ejercen liderazgo MIEM-LID
12. Resistencia al cambio RES-CAM
13. Percepción sobre el liderazgo del CEO PER-CEO
14. Percepción sobre labor de la GRH PER-GRH
15. Cultura nacional CUL-NAC
16. Cultura organizacional CUL-ORG
17. Cultura corporativa CUL-COR
18. Cultura Venezuela CUL-VEN
19. Cultura Colombia CUL-COL
20. Cultura Perú CUL-PER
21. Cultura centrada en el cliente CUL-CLI
22. Cultura Patriarcal CUL-PAT
23. Sistemas de Información SIS-INF
24. Fusión Venezuela-Colombia FUS-VECO
25. Mala comunicación MAL-COM
26. Ausencia de feedback AUS-FED
84
e) La codificación selectiva se realizó con la construcción de conceptos integrales

que definieron las categorías.
f) Se ligaron, vincularon y relacionaron secuencias en relación con el fenómeno.

Se realizó una codificación por procesos, acciones, supuestos y consecuencias
más que por temas, lo cual condujo a una mayor precisión analítica, ayudo a
definir acciones y temas mayores así como permitió discernir las conexiones
entre los diferentes procesos estudiados.
g) Se crearon matrices que explicaron los niveles de condiciones desde lo más

general a lo más específico en relación al evento que ocurrió desde la propia
subjetividad de los participantes.
h) La interpretación realizada por la investigadora emergió de la construcción de

de los procesos derivados de la teoría.
Paso 7: Muestreo teórico
Se hizo el muestreo teórico para buscar las semejanzas o variaciones de los

conceptos en las dimensiones que emergieron del análisis.
La presencia u obtención de subcategorías expresadas por los informantes

claves como causas, condiciones proclives o limitantes al cambio, permitieron su
agrupación en categorías axiales, que según Strauss y Corbin (1990-2000), relacionan
las categorías con las subcategorías para formar unas explicaciones más precisas y
completas sobre los fenómenos y se siguieron los siguientes pasos según Strauss
(1987), en Strauss y Corbin (2000):
a. Acomodar las propiedades de una categoría y sus dimensiones, tarea

que comienza durante la codificación abierta.
b. Identificar la variedad de condiciones, acciones, interacciones y

consecuencias asociadas con un fenómeno.
85
c. Relacionar una categoría con sus subcategorías, por medio de

oraciones que denotan las relaciones de unas con otras
d. Buscar claves en los datos que denoten cómo se pueden relacionar las
categorías principales entre sí (p.137).
Otro tipo de comparación es la teórica, en éstas se determinaron indicios sobre

liderazgo y cambio organizacional en los últimos cinco años por información
obtenida de los informantes claves; se compararon categorías para buscar conceptos
similares a las teorías que sostienen esta investigación (Argyris, 2001a; Cameron y
Quinn, 2005), se utilizó la “técnica de la voltereta” con el objetivo de observar los
opuestos o extremos para encontrar las palabras significativas y la comparación
sistemática, lo que significa según Strauss y Corbin (2002) “Un incidente de los datos
con uno extraído de la experiencia y otro tomado de la literatura” ( p.105).
Paso 8: Acercamiento al cierre
El muestreo en esta investigación finalizó cuando el investigador

recurrentemente constató que en las entrevistas no se producía nueva información, lo
que produjo la saturación en los datos por lo cual se hizo innecesario incorporar
nuevos informantes.
El proceso descrito para la realización de la investigación cualitativa puede se

presenta en la Figura 11: Flujograma de recolección de datos seguidos en la
investigación cualitativa.
86
Aceptación
Contacto con de los Información preliminar del
participantes Cambio Organizacional y
participantes
del Liderazgo
Categorías
abiertas
1er momento
2º momento
Establecer rapport 3er momento
Profundizar y
aclarar puntos Entrevistas para
explorar procesos
de cambio
organizacional
4º momento
5º momento
Procesamiento de
6º momento Profundizar las entrevistas
categorías
Análisis
Codificación
abierta
Codificación axial
Matrices y
Mapas
7º momento
Interpretación
Reporte final
Figura 11: Flujograma de recolección de datos seguidos en la investigación

cualitativa
87
CAPÍTULO IV
INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
En esta investigación, se escogió para abordar el proceso de estudio del la

cultura y el liderazgo organizacional en la empresa SGS, la complementariedad de los
métodos, considerando que al usar el abordaje cualitativo y cuantitativo en la
investigación, facilitó la comprensión e interpretación desde una perspectiva
inductiva y el poder predictivo como lo deductivo, el investigador asumió que el uso
de un sólo método no contemplaría la complejidad del proceso investigado. En este
sentido, Bericat (1998) señala que la legitimidad del diseño metodológico de cada
investigación depende “de la capacidad del investigador para implementar con
adecuados estándares de calidad el programa operativo, teórico y analítico que toda
investigación implica” (p. 141).
En el análisis de la información se usó la triangulación definida como un plan

de acción que permite superar el enfoque determinista que afecta a la ciencia social.
En opinión de la autora, la triangulación de métodos permitió obtener información
que quizás a través del uso de un sólo método pudo haber pasado desapercibida. La
triangulación de teorías de Argyris y Quinn contribuyó con el soporte de la
investigación.
Las bases para asumir la complementariedad se fundamentaron en los trabajos

de de Hammersley (1994), quien expresa “que una ciencia se desarrolla cuando se
analiza desde las relaciones internas y externas, o sea, en función de sus posibilidades
de relación del todo con las partes” (p. 189) y “la necesidad de comprobación de la
información referente a un mismo fenómeno, obtenida en diferentes fases del trabajo
de campo, desde diferentes puntos o ciclos temporales existentes en el lugar o
comparando los relatos de los diferentes participantes” (p. 216). Esta estrategia
88
metodológica facilitó el desarrollo de la complementariedad, porque permitió ver las

acciones que conformaron las pautas culturales denominadas a través de la
multiplicidad de perspectivas y datos referenciales de los actores. La investigación se
realizó siguiendo el esquema que se presenta en la figura 12: La complementariedad
en la investigación.
Cuantitativo Cultura y Liderazgo

Organizacional
Complementariedad
Complementariedad
Metodológica
Cualitativo
Cultura Liderazgo
Organizacional Organizacional
Organización y
Empresarial Nacional Tecnología
Cambio y Formación de
Recursos Humanos
Teoría de la Acción
CULTURA Y LIDERAZGO UNA APROXIMACION TEORICA

AL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Figura 12: La complementariedad en la investigación

89
Fase 1. Estudio cuantitativo
La complementariedad permitió utilizar el método cuantitativo para describir

los estilos de liderazgo presentes en los gerentes objeto de estudio a la luz de los
supuestos teóricos de Cameron y Quinn (2005) correspondientes al Objetivo
Especifico 1 de la investigación.
Antes de contestar la pregunta relativa al tipo de liderazgo que predomina en

la empresa, debe destacarse el tipo de cultura que predomina, si es que acaso existe
alguna dominante. Básicamente se plantea cuatro tipos de cultura:
1. Cultura de Clan (CC), hace énfasis en el mantenimiento con flexibilidad, en
el compromiso con las personas y en la sensibilidad hacia los clientes, lo que obliga.
al gerente a estar capacitado para manejar: (a) el trabajo en equipo, (b) las relaciones
interpersonales, (c) el aprovechamiento de la retroalimentación para conocer la
situación de la organización en todos sus estratos y solucionar problemas y (d) la
ayuda a terceros para expandir sus competencias y obtener oportunidades de
desarrollo personal.
2. Cultura del Mercado (CM), orientada hacia la proyección externa de la

organización con base a la: gerencia de la competitividad; potenciación de los
empleados, motivando e inspirando a los subalternos, satisfacción al cliente
superando incluso sus expectativas y capacidad competitiva para alcanzar una
posición de estabilidad y control en el mercado.
3. Cultura de la jerarquía, centrada en el desarrollo interno de la organización

para lograr estabilidad y control sobre la base de: (a) un manejo de la aculturación;
(b) eficiencia en el sistema de control y (c) eficiencia en la coordinación.
4. Cultura de la adhocracia, que gerencia la innovación, facilita y genera nuevas

ideas, comunica a los empleados una clara visión del futuro y la facilitación al logro y
fomenta el desarrollo continuo de los individuos hacia el logro en su vida laboral.
90
Cada cultura genera competencias y roles de liderazgo que son característicos de cada
cuadrante dependiendo de la cultura dominante en la organización.
Otro aspecto que debe tenerse en cuenta es la naturaleza del instrumento

utilizado. El instrumento MSAI es una autoevaluación de las competencias de los
gerentes y determina el perfil que tienen que desarrollar los gerentes para lograr las
competencias requeridas para el cambio de cultura. Todas estas proposiciones son
afirmativas y representan lo esperado para cada competencia dentro del contexto de
cada cultura. De modo que si el individuo está totalmente de acuerdo con ellas,
califica con la puntuación más alta de la escala (5 puntos) o si por el contrario, se le
opone totalmente, califica con la más baja.
La información levantada a través del instrumento MSAI se analizó, utilizando

valores medios, mediante los criterios expuestos en el cuadro 8: Escala de evaluación
y diagnóstico para el instrumento MSAI de Cameron y Quinn, descritos en el Marco
Metodológico (p. 69). La data, resultante de la aplicación del instrumento MSAI se
presenta en el anexo 1.
De acuerdo con los resultados del cuestionario, estadísticamente ponderados,

lo que se observa en los gerentes es una tendencia que oscila entre alta y muy alta en
materia de concordancia con todas las proposiciones de las competencias (doce en
total) por cultura según el modelo de Cameron y Quinn (ver figura 13: Perfil de
destrezas gerenciales por cultura y cuadro 12: Descripción de las destrezas
gerenciales por cultura).
Sobre la premisa de un cuerpo de respuestas sinceras, o de una auto

evaluación honesta, se puede interpretar que los gerentes se ajustan a todas las
modalidades culturales porque, potencialmente, aceptan todas las proposiciones que
son indicativas a su vez de las competencias que debe cumplir un gerente para ser por
ejemplo, adaptado a la filosofía de clan, a la adhocrática, a la jerárquica o bien a la de
91
mercado. Este fenómeno se ilustra en la figura 14: Octograma de Quinn. Valores

medios de cultura organizacional en función de competencias según los gerentes de la
empresa SGS Venezuela, donde se ponen en contraste los valores máximos que se
pueden alcanzar en cada cultura y los obtenidos en la realidad. Nótese igualmente la
escasa diferencia entre valores esperados y los obtenidos en el estudio.
FLEXIBILIDAD Y DISCRECIÓN
Cultura Cultura de la
del Clan Adhocracia
FOCUS FOCUS
INTERNO EXTERNO
Cultura del Cultura

Mercado Jerárquica
CONTROL Y ESTABILIDAD
Figura 13: Perfil de destrezas gerenciales por cultura.

Fuente: Elaboración propia (2006) según los supuestos de Cameron y Quinn
92
Cuadro 12: Descripción de las destrezas gerenciales por cultura

Fuente: Elaborado por la autora (2006)
Cultura del Clan Cultura de la Adhocracia

El manejo de equipo: facilita un Manejo de la innovación: motiva al
funcionamiento efectivo, cohesivo, individuo a innovar, expandir sus
uniforme y de alto rendimiento del alternativas, a ser más creativo y
trabajo en equipo. facilitar la generación de nuevas ideas.
Manejo de las relaciones interperso- Manejo del futuro: comunica una

nales: facilita las relaciones visión clara del futuro y facilita su
interpersonales y hacerlas efectivas, así obtención.
como incrementa el recibimiento de de
feedback, de la compresión y de los Manejo del mejoramiento continuo:
problemas interpersonales. orienta hacia el mejoramiento constante,
flexibilidad y a producir un cambio en
Manejo del desarrollo de otras per- la vida laboral del individuo.
sonas: ayuda al individuo a mejorar su
desempeño, expandir sus competencias
y obtener oportunidades de desarrollo.
Cultura del Mercado Cultura de la Jerarquía
Manejo de la competitividad: fomento Manejo de la aculturación: consiste en
de las capacidades competitivas y aclararle al individuo qué se espera de
búsqueda de un desempeño mejor que el él, cuál es la cultura, cuáles son los
del competidor. estándares de la organización y cómo
pueden acoplarse mejor al sitio de
Motivación de los empleados: motiva y trabajo.
crea individuos proactivos, poner un
mayor esfuerzo y trabajar Manejo de los sistemas de control: se
vigorosamente. asegura que los procedimientos,
mediciones y sistemas de monitoreo
Manejo de atención al cliente: da estén siempre a disposición para
orientación hacia la atención al cliente, mantener los procesos y sus
envolviéndolos y superando sus desempeños bajo control.
expectativas.
Manejo de la coordinación: se
fomenta la coordinación dentro y fuera
de la organización con otros gerentes y
agrupaciones, así como se comparte la
información traspasando fronteras.
93
CLAN
5
CLAN
4,52
5
4,52
MERCADO
MERCADEO 5 4,31 4,38 5 JERARQUIA
MERCADEO 5 4,31 4,38 5 JERARQUIA
4,00
4,00
5
5
ADHOCRACIA
Figura 14: Octograma de Quinn. Valores medios de cultura organizacional en

función de competencias según los gerentes de la empresa SGS
Venezuela S.A.
De las cuatro culturas consideradas, la que mayor ponderación obtuvo de los

gerentes fue la del clan (4,52 puntos) y la más baja la de adhocracia (4,00 puntos),
Desde un punto de vista estadístico, cabe preguntarse si esas tendencias promedio son
homogéneas o expresándolo de otra manera, si esas diferencias observadas indican
alguna cultura predominante.
Un análisis de varianza de una vía, cuyos resultados se muestran en el Cuadro

13, ponen en evidencia que sí son significativas las diferencias e incluso, cada cultura
ocupa una posición jerárquica con el siguiente orden: clan > jerarquía = mercadeo >
adhocracia. En otras palabras, para el momento de la evaluación los gerentes se
inclinaban más a expresar una cultura organizacional de clan, que cualquiera de las
otras tres categorías, aunque estas calificaran alto en la apreciación de los gerentes
(entre 4 y 4,52). El análisis a posteriori muestra las diferencias entre cada tipo de
cultura en función de su valor medio (Cuadro 14).
94
Cuadro 13: Resultados del análisis de varianza por tipo de cultura

Grupos Cuenta Suma Promedio Varianza
CLAN 14 63,2592593 4,51851852 0,0306004
JERARQUIA 15 65,6296296 4,37530864 0,05543145
ADHOCRACIA 14 56,0370371 4,0026455 0,15689866
MERCADO 15 64,6666667 4,31111111 0,04405252
Cuadro 14: Resultado del análisis a posteriori

CLAN JERARQUIA ADHOCRACIA MERCADO
CLAN X
P=
JERARQUIA 0,037 X
Jerarquía <
Clan
P=
0,00007 P = 0,0022
ADHOCRACIA 03 Adhocracia < X
Adhocracia Jerarquía
< Clan
P=
P = 0,2185 P = 0,0067
MERCADO 0,00385 Mercadeo = Adhocracia < X
Mercado < Jerarquía Mercado
Clan
La pregunta básica inherente a esta investigación es: ¿Qué tipo de liderazgo

tiende a expresarse en la cultura que predomina?
Al analizar el Octograma de Quinn, se determinó que la Cultura

Organizacional se manifestó en la dimensión interna y en la dimensión de la
flexibilidad. En este cuadrante que caracteriza la Cultura del Clan se ejercen dos
tipos de liderazgo, el mentor: se enfoca en la autocomprensión, comprensión de los
demás, comunicación interpersonal y en el desarrollo de los subordinados. El
facilitador, promueve el trabajo en equipo, la toma decisiones participativas y
gestiona con éxito el conflicto.
95
En consecuencia, el perfil del gerente promedio característico de la

organización estudiada, puede ejercer el rol de mentor y/o de coordinador por cuanto
no se trata de roles opuestos sino más bien complementarios, siempre que el objetivo
sea mantener ese tipo de cultura que es aparentemente típica de las organizaciones
denominadas post industriales, donde lo que importa es la gente y sus conocimientos
para tomar decisiones (sean subalternos o sean consumidores de los servicios que
presta la organización), que a la larga le garantizan una supervivencia y una posición
favorable a la empresa.
Una interrogante subyacente que tiene el investigador sobre el tema consiste

en si ¿realmente está la organización bajo estudio conviviendo con el cambio para
nuevas conquistas con progreso económico sin desechar el respeto o la consideración
por el ser humano? Aparentemente si, pero de una manera donde la cultura de
mercado queda en un tercer lugar, por debajo de la cultura jerárquica. Esto puede
interpretarse como un estado de imposición de directrices para controlar la
organización internamente, típico en el liderazgo coordinador o bien, dirigir y
producir, orientado la organización hacia el modelo objetivo racional.
Así, en este orden de culturas predominantes, los tipos de liderazgo o de roles

gerenciales que se asumen puede calificarse como: (a) mentor, (b) facilitador y (c)
coordinador, que expresan un proceso de desarrollo interno de la empresa con base a
su cultura y a sus valores y fortalezas y, en segundo lugar, unos roles gerenciales de:
(a) director y (b) productor, que indicarían una orientación hacia la proyección
externa.
Fase 2. Estudio Cualitativo
La revisión de las entrevistas de los informantes claves determinó la presencia

de las categorías que emergieron del análisis de las mismas tal como se presentan en
la Figura 15: Procesos de categorización por informante. Esto se hizo a partir de las
96
informaciones fidedignas suministradas por los actores que se resaltan con color y al
ser comparados condujeron a etiquetar conceptos y orientar la conformación de las
categorías.
El uso del Método Comparativo Continuo en el análisis de los incidentes

aportados por los informantes en las diferentes secuencias de codificación abierta
axial, permitieron derivar las siguientes categorías: a) Cultura Organizacional, b)
Liderazgo Organizacional, c) Cambio Organizacional y d) otros hallazgos. La
categoría Cultura Organizacional presenta dos subcategorías, a saber, Cultura
Empresarial y Cultura Nacional.
Informante 1 Informante 2 Informante 3
Cultura basada en trabajo en Ausencia de cultura de la Cambio estilo de liderazgo

equipos calidad Contrato TASLO
Presencia de código de ética Falta de mercadeo Presencia de personal
Crecimiento organizacional Ausencia de planes de calificado
en la División en un 70% mercadeo Cultura centrada en el
Cambio de estructura Cultura centrada en el cliente cliente
No se vende la marca SGS Liderazgo variable en los Cultura orientada a
Falta de cultura orientada gerentes: Carismático- resultados
hacia el mercado Autocrático Ausencia de un programa de
Apoyo de los líderes para Ausencia de feedback planificación
crecimiento de gerencia oportuno Coaching para refuerzo
nacional No se aceptan críticas gerencial
Posicionamiento de SGS constructivas Relaciones con la gente
como marca internacional no Recortes salariales pueden mejorarse
ha sido aprovechado No se aprovecha marca de Gerencia Venezuela-
Cultura basada en el cliente SGS Colombia compartida
Indicadores a través del Cambio de estructura Presencia de oportunidad de
SYSBUD Cambio de estilo gerencial desarrollo
Apoyo por ser una empresa a Calidad de servicio mediocre
nivel mundial
Valor agregado
El empleado es importante
Carencia de un mercadeo
agresivo
Figura 15: Procesos de categorización por informante

Fuente: Elaborada por la autora (2006) Figura 15: Procesos de
97
categorización por informante (CONTINUACIÓN)
Informante 4 Informante 5 Informante 6
Cultura dinámica abierta al Fusión Venezuela y Colombia Cultura orientada a

mercado en la División resultados y al cliente
Estandarización en los Estructura Plana Énfasis en valores de
procesos Mayor consideración al liderazgo
Tecnología como ventaja recurso humano Tecnología pionera
competitiva Imagen positiva hacia los Achatamiento de unidades
Apoyo de la tecnología en la clientes de negocios y operaciones
gestión de la empresa Certificación a nivel ISO Mayor responsabilidad a los
Desarrollo de programas de Presencia de madurez a nivel gerentes nacionales
tecnología por Perú gerencial Fortalecimiento de
Oportunidad de crecimiento Paso de los clones a experiencias por Coaching
Cambio individual por tecnología como SYSBUD Identificación con empresa
coaching Resistencia al cambio Cambio de hábitos por los
Participación del cambio del Desarrollo de personas claves valores organizacionales
Logo y TASLO Cultura innovadora Liderazgo centrado en
Cultura venezolana y Medición del impacto en los valores
colombiana diferentes clientes Presencia de código de ética
Apoyo de la Gerencia de SGS como familia Poca sinergia entre las
Recursos Humanos unidades
Informante 7 Informante 8 Informante 9 Informante 10
Cambio de liderazgo Cambios tecnológicos Achatamiento Empresa familiar

JAL a nuevo Gerente Fax a sistemas Reducción de 9000 Logo
Liderazgo patriarcal avanzados de personas Valores de liderazgo
con confianza en la comunicaciones Contrato TASLO Gerentes no han
gente Cambio en la cultura Valores de liderazgo asumido las practicas
Fusión de Divisiones basada en valores Cambio de Logo de CEO
Oil&gGas y Valores éticos Carencia de Gerencia Cambio en Venezuela
Minerales Cultura centrada en el de cultura lento
Poca innovación cliente emprendedora No hay retos del
SGS como una gran SGS como gran familia Ausencia de cultura Status Quo
familia Apoyo al personal hacia el trabajo Cultura nacional
Valores fuertes en la Reducción de puestos Mantiene el Status mantiene el Status
organización en la organización Quo Quo
La empresa ayuda al Gerencia de países SGS basada en código Gerentes que no
personal Venezuela-Colombia de ética buscan la excelencia
Desarrollo de compartida Orientada a resultados Cultura SGS es
conciencia de costos Estilo competitivo con Pionera en tecnología pasiva, no es fuerte
Reconocimiento de compromiso Desarrollo de Política de calidad
ser mejores Falta de programa de Política del código de
Organización con posicionamiento entrenamiento ética
muchos canales Posicionamiento de Resistencia al cambio Vendemos excelencia
Decisiones SGS como marca Cambios en la GRH pero no la
centralizadas internacional no ha sido practicamos
Desmotivación en el aprovechado No hay indicadores
personal a nivel Trabajo en Equipo, Valor del trabajo no
operativo integridad, integridad, es igual
veracidad
98
Figura 15: Procesos de categorización por informante (CONTINUACIÓN)
Informante 11 Informante 12 Informante 13 Informante 14
Cultura orientada a Cambio Gerencia: Cambio estilo de Fusión Venezuela y

resultados a la calidad y a JL a WR liderazgo Colombia en la
prestar un servicio Liderazgo patriarcal Contrato TASLO División
SGS como familia Operaciones Presencia de personal Estructura Plana
Crecimiento de la complejas calificado Mayor consideración
organización Trabajo poco Cultura centrada en el al recurso humano
Funciones gerenciales innovativo cliente Imagen positiva hacia
compartidas entre dos SGS como una gran Cultura orientada a los clientes
países familia resultados Certificación a nivel
Alto desarrollo Buena Ausencia de un ISO
tecnológico del software comunicación con la programa de Presencia de madurez
SYSBUD, SYSLOG, gerencia superior planificación a nivel gerencial
SYSCO, SOLSER Transmisión de Coaching para Paso de los clones a
Liderazgo formado en el valores refuerzo gerencial tecnología como
coaching organizacionales en Relaciones con la SYSBUD
Presencia de cultura diferentes actos gente pueden Resistencia al cambio
emprendedora Liderazgo de E.Ch. mejorarse Desarrollo de
Rendimiento personal Personal de Gerencia Venezuela- personas claves
venezolano inferior a operaciones está Colombia compartida Cultura innovadora
América Latina entre los mejores Presencia de Medición del impacto
Plataforma tecnológica Decisiones oportunidad de en los clientes
que la distingue de la centralizadas desarrollo SGS como familia
competencia
Las categorías están construidas de acuerdo alo expresado por Corbin (2004) sobre
conceptos que se derivan de los datos, los datos recolectados de personas, los gerentes
de la organización que vivieron y experimentaron que las situaciones presentes en el
proceso de aprendizaje organizacional.
a) Categoría Cultura Organizacional
En este segmento de discusión, se determina que se entiende como cultura

organizacional, concepto que se originó de los estudios antropológicos de Tylor
(1971), quien la definió como: “Un todo complejo que comprende el conocimiento,
las creencias, el arte, la moral, el derecho, las costumbres y las otras capacidades o
hábitos adquiridos por el hombre como miembro de la sociedad” (p. 1).
99
La cultura organizacional, como constructo teórico que tiene sus orígenes en la

Antropología, es un fenómeno multivariable. Así en este trabajo están presentes los
factores ideológicos, sociológicos y los significados particulares intrínsecos a
cualquier organización. Esta definición inicia el estudio de la cultura, con su
correspondencia en la etnografía como un hecho social, en donde el hombre como
principal actor puede expresar sus significados. Sin embargo, muchas veces, por estar
dedicados al análisis de las fortalezas y debilidades de la organización, se descuidan
aspectos tales como: la respuesta que da la organización a sus clientes, la relación de
la organización con su entorno, la forma en que la organización ejerce su influencia,
la importancia de los valores en el lenguaje organizativo.
La cultura organizacional es el producto aprendido de la experiencia grupal,

presente en los gerentes, y en los grupos que conforman una historia de experiencias
significativas, no es visible, sin embargo está presente en la historia en ritos de los
miembros integrantes de la organización, lo que puede reforzar la presencia de la
cultura nacional y determinar los modos de orientar la búsqueda de las metas
organizacionales.
¿Cuál ha sido el desarrollo de la cultura en la literatura organizacional?
El primer autor que señala el concepto de cultura es Pettigrew (1979), al

publicar un artículo en la revista “Administrative Science Quarterly”, que introduce el
concepto y lo relaciona con simbolismo, mito y rituales.
La presencia en los mercados globales de firmas como Coca Cola, Disney,

McDonalds, Motorola y otras, empresas que han desarrollado algo especial que las
distingue por su estrategia corporativa y presencia en el mercado ha permitido a sus
miembros reducir las incertidumbres colectivas, crear un orden social, compromisos y
propiciar la visión de futuro. Estos efectos de la cultura organizacional han sido
100
comprobados por Cameron y Ettington (1989), Deninson (1991), Cameron y Quinn

(1999-2005).
La cultura organizacional según Schein (1988), se refiere a:

Un modelo: de presunciones básicas inventadas, descubiertas o
desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus
problemas de adaptación externa e integración interna que hayan ejercido
la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en
consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo
correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas (pp. 25, 26).
Estas presunciones básicas coinciden con lo que Argyris (1974, 2001a), ha

identificado como “teorías en uso”, las presunciones implícitas que realmente
orientan la conducta y enseñan a los miembros del grupo la manera de percibir,
pensar y sentir las cosas (Argyris, 1976; Argyris y Schön, 1974). Las presunciones
básicas, al igual que las teorías en uso, tienden a ser inconfrontables e indiscutibles,
en el modelo I, así Argyris (2001b), sostiene que:
el individuo no sólo contribuye a crear mundos conductuales de acuerdo

con su teoría en uso, sino que también se priva de la posibilidad de
rectificar los supuestos de ésta y, por tanto de crear mundos conductuales
que rectifiquen su supuestos iniciales sobre ellos (p. 41 y 42).
En esta fase del proceso se determinaron, según Schein (1988), los aspectos
controlados y medidos por la dirección de la empresa, la planificación de las acciones
de formación y desarrollo de recursos humanos, políticas que rigen los subsistemas de
recursos humanos como articulación primaria, y la articulación secundaria en los
mensajes a través de diferentes comunicaciones, posters, dípticos, que presentan los
valores organizacionales que guían la organización.
La cultura organizacional se refiere a los valores, las creencias y los principios

fundamentales que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una
101
organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas

gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos.
El análisis de este concepto destaca la característica de aprendido, producto de

la experiencia grupal, así Schein (1985), expresa: “quien esté interesado en el control
o cambio cultural, debe atender a lo que se sabe sobre el aprendizaje o desaprendizaje
en las complejas creencias y presunciones que sirven de fundamento al
comportamiento social” (p. 25).
En este trabajo, la cultura organizacional es el conjunto de conductas, creencias,

mitos, lenguaje y valores compartidos transmitidos en una organización que se
asocian con sus éxitos y se convierten en un conjunto de reglas formales e informales
que la gente acepta como guía de pensamiento y acción.
Los valores juegan un papel fundamental en la conformación de la cultura. Se

establecen a través de los medios de comunicación social, las tradiciones pasadas,
verbales o escritas a través de generación en generación. A nivel individual,
conforman la identidad en los primeros años de vida; luego éstos pueden ser
formulados y modificados, debido a que estamos expuestos a otros sistemas de
valores de acuerdo al medio en el cual nos desenvolvemos.
Los valores que se integran en la ideología o filosofía de una empresa, pueden

así servir de guía o recurso que permita actuar ante la incertidumbre de eventos
intrínsecamente incontrolables o difíciles. Tales valores predecirán buena parte de la
conducta que puede observarse en el nivel de los artefactos. Pero si esos valores no
están basados en un previo aprendizaje cultural, es probable que sólo lleguen a ser
vistos como lo que Argyris y Schön (1978), han llamado “valores añadidos”, los
cuales consiguen predecir con apreciable exactitud lo que la gente va a decir en una
serie de situaciones, pero que pueden no tener nada que ver con lo que hará en las
situaciones en los que tales valores deberían estar actuando. Así, la empresa puede
102
decir que valora a las personas, pero sus antecedentes a tal respecto pueden
contradecir lo que dice.
La cultura constituye la base del funcionamiento organizacional. Es la fuente

invisible donde estrategias, estructuras y sistemas adquieren su guía de acción. El
éxito de los proyectos de transformación depende del talento y de la aptitud de la
gerencia para cambiar la cultura de la empresa, de acuerdo con las estrategias, las
estructuras, los sistemas formales de la gerencia y las exigencias del entorno.
Las organizaciones tienden a desarrollar una cultura organizacional dominante

que les permite responder a las exigencias del ambiente, lo que amerita el desarrollo
de un liderazgo para enfrentar la incertidumbre, la ambigüedad, y poder enfrentar al
reto de revisar sus estrategias, sus valores, sólo así, pueden ser competitivas sin
olvidar el mantener el orden interno, de nuevo se encuentra una paradoja en el
liderazgo de la organización, porque la gerencia para ser efectiva requiere patrones de
liderazgo diferentes asociados a las exigencias y desarrollo de la organización.
La cultura de la organización en la empresa estudiada es vista como familiar,

basada en el espíritu empresarial, multicultural, que maneja la aculturación, lo que le
permite al individuo conocer que expectativas tiene la organización, así como
determinar los estándares, lo que le permite a través de las practicas socializadoras de
la organización adaptarse a las exigencias de la organización y del puesto de trabajo.
En las descripciones de los actores es percibida que persiste entre sus conductas el
trabajo en equipo, apoyo de los líderes para el crecimiento de la gerencia nacional. En
este sentido se evidencia la coincidencia de los datos obtenidos a través del método
cuantitativo: Cultura del clan, con los significados señalados por los informantes
claves (ver Figura 16: Coincidencias en la Cultura Organizacional, a través de los
métodos cualitativo y cuantitativo).
103
Rasgos de la Cultura Rasgos culturales

Rasgos de la Cultura Empresarial en SGS coincidentes con la
del Clan según Venezuela según el Cultura de Clan de
Cameron y Quinn Método Comparativo Cameron y Quinn
(Método Cuantitativo) Continuo de Strauss y presentes en SGS
Corbin Venezuela
El Manejo de Equipo: SGS Venezuela como Trabajo en equipo
facilitar un una gran familia
Relaciones
funcionamiento efectivo,
Multinivel interpersonales
cohesivo, uniforme y de
cercanas
alto rendimiento del Reta al Status Quo
trabajo en equipo. Formación y desarrollo
Basada en Valores de
del personal
liderazgo
Manejo de las Roles de liderazgo
Relaciones Formación y desarrollo
centrado en las
Interpersonales: del personal
personas: Mentor y
facilitar las relaciones El empleado es Patriarcal
interpersonales y importante
hacerlas efectivas, así Preocupación por las
como incrementar el Coaching necesidades
recibimiento de de Relaciones individuales de los
feedback, de la interpersonales empleados
compresión y de los cercanas
problemas
interpersonales. Liderazgo centrado en
la personas
Manejo del Desarrollo Liderazgo patriarcal
de Otras Personas:
ayudar al individuo a Código de ética
mejorar su desempeño,
expandir sus
competencias y obtener
oportunidades de
desarrollo.
Figura 16: Coincidencias en la Cultura Organizacional, a través de los métodos

cualitativo y cuantitativo
Fuente: Elaboración propia (2006)
No es el propósito evaluar el proceso de cambio organizacional de la empresa

en estudio, sin embargo se considera que la organización está en una fase de
transición, que necesita transmitir a los actores las acciones conducentes al logro del
104
cambio para analizar las presunciones de la cultura pasada que aun persisten y como
influyen sus patrones en el cambio que se está desarrollando. La organización
necesita analizar los elementos de implantación sin olvidar los sentimientos de los
actores para no generar rutinas defensivas.
Subcategoría: Cultura nacional, cultura organizacional
Uno de los autores que más ha investigado sobre esta temática es Hofstede
(12001) define la cultura nacional como una programación mental que distingue a los
integrantes de un grupo expuestos a una misma educación y experiencia similares.
Esta programación se elabora en los ambientes en donde el individuo ha crecido y
vivido, los cuales son configurados e instituciones como la familia, la escuela, las
asociaciones y el gobierno, en este trabajo se asume una cultura nacional acerca de la
formación gerencial del venezolano, en su forma de ser, reflexionar y cómo son vistos
por los gerentes expatriado.
La Organización, empresa de servicio trasnacional, ha realizado a partir del

2002 un proceso de cambio organizacional. La revisión producto de este estudio,
mostró que su cultura y valores han seguido caracterizados por un apego a las
directrices de la Casa Matriz en cuanto al seguimiento de las políticas, normas y
procedimientos, tales como política de seguridad, confidencialidad y los valores que
la rigen, centrados en en el trabajo de equipo, interdependiente; y desarrollo del
liderazgo sin embargo, uno de los hallazgos ha sido la presencia de una cultura
nacional, que hace pensar que la cultura organizacional tiene que tomar en cuenta los
elementos de la región o localidad donde funcione, no sólo desde el punto de vista de
apego a la normativa, sino a aquellas conductas que caracterizan en este caso al
empleado de SGS en Venezuela, que a pesar de su constante intercambio con
gerentes expatriados, en algunos casos señalan rasgos como: “los empleados
Venezolanos son diferentes a los del Perú”, “Venezuela es diferente a Colombia: “las
cosas son diferentes, hay mayor responsabilidad y respeto, las cosas no se discuten”.
105
A continuación se presentan los testimonios de los gerentes entrevistados que

abordaron en sus exposiciones este tópico.
Informante 3.
En Venezuela, los gerentes expatriados están muy sorprendidos como
SGS Venezuela. Trabaja los valores. Eso también lo dijo el CEO cuando
estuvo en Venezuela.
Informante 8.
La cultura es compleja, yo que tengo años en la organización te diría que
la percibo en diferentes momentos de diferentes formas. Fíjate, nos dicen
que somos una gran familia y se ve en las fiestas, actos que se le
organizan al personal, tanto en Caracas como las zonas; te digo mi
experiencia en Puerto La Cruz, el grupo es mas reducido y se compartía
mas, otras veces la veo orientada a las metas que nos imponen y con esta
base nos hacen las evaluaciones, sin embargo pienso que no hay una
oportunidad para hacer publicidad y mercadeo, en esto nos diferenciamos
de la competencia.
Informante 9.
A Venezuela le falta muchísimo con relación a América Latina, en
relación a conducta emprendedora con respecto a Colombia de hecho
muchos países en América Latina, tienen más avances en cuanto a cultura
emprendedora, quizás debido al enfoque que le está dando el gobierno,
nosotros somos países “ todo lo tenemos”. No producimos nada, no hay
cultura hacia el trabajo, no necesitamos trabajar nos dan casas, becas, nos
dan muchas cosas, no se está enseñando a la gente a ser emprendedora,
aparte Venezuela lo que hace es vender petróleo, nosotros no producimos
nada. En Venezuela se importa el 90% de lo que se consume, eso es un
salvajismo. Eso quiere decir, que no hacemos nada, es una cultura, los
extranjeros vienen a Venezuela a trabajar porque aquí se consigue dinero,
es un país petrolero y esa misma falta de necesidad de producir algo, hace
que la gente, no tenga expectativas.
Luego de la crisis del 2000 y 2001 hay gente que ha sido emprendedora,
que han creado fuerzas, hay muchos negocios con franquicias, lo que
buscan es retar la comodidad. A uno le parece innovador, a pesar que se
ven esas señales pienso que aún falta mucho, mientras la gente vea que te
pagan un sueldo por un trabajo, porque si tú haces un proyecto nuevo pero
106
no ves el desarrollo, eso limita a la gente, cuando ves estás manteniendo el

status quo, estás en un trabajo con un ambiente calmado.
Informante 10.
Fíjate, el valor hacia el trabajo no es igual, en Latinoamérica las
empresas subsisten con base a una falsa productividad, en EEUU ganan
más y hay mayor rentabilidad, aquí trabajamos más pero no somos más
rentables. Por lo que yo recomendaría hacer más exigencias a la gente,
saber qué es lo que están haciendo, repreguntar, retar al Status Quo que
es una forma de hacer la diferencia. Una de las cosas que he aprendido
fue cuando realicé un curso de Negociación en Colombia, fue aprender a
cuestionar y ser cuestionado, eso no lo he visto aquí, en las reuniones a
las cuales asisto la gente no se prepara o la información que se da es
poca; yo soy muy crítico en las reuniones, la mayor parte de la gente no
habla, la cultura en SGS no favorece la búsqueda de nuevas ideas.
En mi opinión los trabajadores peruanos y colombianos son bastante

similares, difiriendo ambos con el venezolano. Creo que la diferencia
radica, básicamente, en diferencias culturales, las cuales me imagino
tienen raíces en la historia laboral y económica de los 3 países. En
términos generales, creo que el trabajador peruano y colombiano está
más dispuesto a trabajar duramente, pensando en el largo plazo y
haciendo sacrificios en el corto plazo, mientras que el venezolano espera
compensaciones y mejoras en el corto plazo. Esto último, probablemente
producto de un pasado en el que la economía permitía que las empresas
proporcionen dichas compensaciones, pero que en la realidad económica
presente, sea imposible mantener. Otro punto importante, el cual está
más vinculado con lo cultural, es que en Venezuela no existe aún una
clara cultura de servicio al cliente. En Colombia y en el Perú, dicha
cultura se empezó a desarrollar hace más de una década. Esto hace que
las relaciones cliente-proveedor sean percibidas de forma completamente
diferente. Obviamente mi apreciación es una percepción macro del país y
no significa que todos los trabajadores presenten diferencias tan
marcadas. Prueba de ello es que el personal que yo contraté y que
trabajaba conmigo tenía cualidades muy similares a las de los
trabajadores Peruanos y Colombianos, con el maravilloso adicionado
venezolano de calor humano y cultura caribeña.
Informante 11.
El personal de SGS Venezuela es diferente en cuanto a proactividad; yo
que he trabajado en otros países lo veo así, a pesar que rinden podrían dar
más. No tienen amor por el trabajo, hacen las cosas por hacerlo y a pesar
que nosotros les hemos inculcado los valores de liderazgo, esto se habla en
107
las reuniones gerenciales. Fíjate, el valor hacia el trabajo no es igual, en

Latinoamérica, con relación a Perú, la gente se esfuerza por hacer las
cosas, existe algo que hay que trabajar con más detalle en el personal de
SGS Venezuela.
El análisis de los testimonios dados por los informantes develaron hallazgos

coincidentes que refuerzan los elementos encontrados en la cultura nacional: no hay
cultura de trabajo, el rendimiento del personal es inferior al de otros países, el
personal es conformista, mantiene el status quo y en el personal hay poca resistencia a
las criticas (Figura 17: Hallazgos asociados a la Categoría Cultura), mientras que la
cultura de la empresa es vista como la de una gran familia, multicultural, en la cual
esta presente la aculturación, los valores de liderazgo, código de ética, formación de
equipos y el desarrollo de los empleados hallazgos que son coincidentes con la
cultura del clan definida en el estudio cuantitativo.
Hallazgos
Empresa como gran familia
Basada en espíritu empresarial
Subcategorías Multicultural
Cultura Aculturación
Empresarial Valores de liderazgo
Código de ética
Categoría Formación de equipos
Desarrollo de empleados
Cultura
Organizacional Rendimiento del personal
nacional es inferior al de otros
países
Cultura Nacional No hay cultura de trabajo
Personal sin expectativas
Conformista
Mantiene el estatus quo
No tienen conducta
emprendedora comparado
con personal de otros países
Poca resistencia a críticas
Figura 17: Hallazgos asociados a la Categoría Cultura

108
b) Categoría Liderazgo Organizacional
El análisis se hizo tomando en cuenta el concepto de paradoja. La paradoja para

Argyris (2001a), surge como el resultado de programas mentales de las personas y de
las culturas. Cameron y Quinn (1999), afirmaron que mediante la exploración de las
paradojas, se podría dar un paso más allá de las muy simplificadas y polarizadas
nociones utilizadas para reconocer la complejidad, diversidad y ambigüedad de la
vida organizacional, así elogian a la paradoja por ofrecer una fuerte y potencial línea
de trabajo para examinar el impacto de la pluralidad y el cambio. De esta forma,
según Cameron y Quinn (ob. cit), se mejoraría la comprensión de perspectivas
divergentes y experiencias disociables.
Handy (1993), Farson (1997) e Ybema (2004), en sus investigaciones,

describen a los individuos, grupos y organizaciones como inherentemente
paradójicas, estando éstos envueltos en tensiones y ciclos enfáticos en su propio
núcleo. Farson. (Ob. Cit.) sostiene que una de las paradojas que está presente en la
literatura es concebir al líder solo en función de sus rasgos personales, como un
hombre fuerte, enérgico. El depender de una persona con estas características inhibe
al grupo de trabajar con sus habilidades e iniciativas, así define el liderazgo como
contingencial y no producto de características personales. El análisis de estos trabajos
permitió concluir que los cambios no suceden en una forma uniforme, lineal y
planificada para descubrir como las contradicciones dificultan y a su vez alientan el
cambio organizacional.
El creciente cambio tecnológico, la competición global y la diversidad de la

fuerza laboral revelan e intensifican la paradoja. A los gerentes, por ejemplo, se les
pide incrementar la eficiencia y fomentar la creatividad, formar equipos
individualistas y pensar globalmente mientras se actúa localmente. La expresión “es
una paradoja” para Handy (1993), se ha convertido en un cliché gerencial de nuestros
tiempos usado en ocasiones en exceso y con falta de especificación. La paradoja es
109
utilizada para describir requerimientos conflictivos, perspectivas encontradas o

hallazgos aparentemente ilógicos. Sin embargo, etiquetar las paradojas no
necesariamente mejora su comprensión. Los investigadores organizativos continúan
estudiando a las paradojas pero sólo unos pocos las exploran a profundidad. Tal
búsqueda requiere responder ciertas interrogantes: ¿Qué es una paradoja?, ¿Cómo
puede servir de esquema de trabajo una paradoja mientras fomenta una visión crítica
dentro de las contradicciones y relaciones complejas? y ¿Cómo puede el líder buscar
activamente una paradoja y construir conceptos y teorías que reflejen la complejidad
de la vida organizacional?
Las paradojas, en estudios organizacionales, se consideran como

contradicciones insertadas dentro de un enunciado involucrando las emociones
humanas o en las prácticas organizacionales. Sin embargo, algunos investigadores
(como: Argyris, 2001a, Cameron & Quinn, 2005), consideran que la comprensión de
las paradojas requiere más que la simple definición de sus características, también
exige una estructura que sirva de guía. Tal estructura proveerá al investigador con una
herramienta para el estudio de las tensiones paradójicas, ciclos del cambio y su
manejo.
La paradoja es tanto una herramienta de estudio, como el objeto del estudio en

sí. A pesar de que algunos estudiosos, como Leonard-Barton (1992) y Westenholz
(1993), examinan los tres componentes de las paradojas, otros como Ybema (1996),
se enfocan principalmente en las tensiones, Ropo & Hunt (1995) en los ciclos
enfáticos y Denison y otros (1995), en el manejo de las paradojas. Los ejemplos
también varían considerablemente dependiendo del nivel de análisis, el asunto a
estudiar y el enfoque empírico. Algunos tratan análisis literarios sobre la teoría
organizacional (como el de Miller, 1993) y otros (como el de Hatch, 1997), tratan con
análisis de organizaciones específicas. Aun así, ellos comparten como tema el cambio
y la pluralidad.
110
Las paradojas se pueden ubicar dentro de tres categorías relacionadas entre sí:
aprendizaje, organización y pertenencia. Tales categorías aparecen repetidamente en
diversos estudios. Las paradojas de aprendizaje aparecen alrededor de procesos de
obtención de sentido, innovación y transformación que relacionan tensiones entre lo
viejo y lo nuevo. Las paradojas de la organización enfatizan requerimientos
conflictivos y simultáneos de control y flexibilidad, según muestran estudios de
desempeño organizacional, fortalecimiento y formalización (Cameron y Quinn, 1999-
2005). Por otra parte, las de pertenencia representan relaciones complejas entre el yo
y el común, resaltando la naturaleza problemática de la individualidad, las
limitaciones de grupo y la globalización. Sin embargo, la discusión por separado de
cada tipo de paradoja ayudará a demostrar su uso conveniente y los efectos que puede
tener en el cambio y la pluralidad de la organización.
En resumen, el análisis de las paradojas, muestra cómo las tensiones

paradójicas nacen de construcciones cognoscitivas o sociales polarizadas, cómo la
reacción defensiva de las personas involucradas podría producir ciclos enfáticos y
cómo los involucrados pueden evitar atascarse en estos ciclos viciosos y de
inmovilización mediante una mayor complejidad cognoscitiva y conductual.
¿Qué relación tiene la paradoja con el aprendizaje organizacional?
Un elemento común dentro de esta pregunta es el aprendizaje organizacional

entendido como la habilidad para obtener nuevo conocimiento gracias a la
comprensión, las rutinas y las estructuras que le permiten internalizar los cambios y
ajustarse a ellos. Argyris (2001a), explica la paradoja del aprendizaje diciendo que las
percepciones y las acciones son auto-referenciales y que se construyen y erigen sobre
ellas mismas, tan pronto el individuo trate de lograr algún cambio. Las tensiones
paradójicas pueden revelar la necesidad del aprendizaje, aunque con frecuencia el
individuo utiliza sus niveles cognoscitivos y conductuales para construir a su vez
otros niveles, que serán doblemente ignorados por el individuo. Los resultados de los
111
trabajos de investigación se han esforzado por desarrollar teorías de obtención de

sentido, de innovación y de transformación organizacional que a su vez se esfuerza en
resaltar las dificultades del aprendizaje.
Un recurso clave para el aprendizaje de las paradojas es la tensión que surge

entre lo nuevo y lo viejo, la comodidad del pasado y la incertidumbre del futuro. En la
organización estudiada, las paradojas pueden explicar por qué los gerentes crean un
medio diferente al que creen que debe existir (modelo I-modelo II), en este caso
asunciones compartidas hacia el tipo de liderazgo centrado en una persona (liderazgo
patriarcal) en vez de generar sus propias dirección en la praxis gerencial. El seguir
con los elementos de la vieja cultura organizacional impide desarrollar sus propios
estilos de liderazgo exigidos por la organización en sus directrices.. Al poner en
práctica las paradojas en la organización objeto de estudio, la investigadora pudo
reconocer como los individuos afectados utilizaban sus experiencias pasadas para
manejar sus problemas actuales. Los afectados utilizaban interpretaciones que
impedían la autocrítica y la reflexión; por ende, también impedían afrontar sus
problemas.
La principal paradoja, que aporta la teoría de acción de Argyris (2001a), es

que los individuos conciben una teoría diferente a la que manifiestan en sus prácticas
organizacionales con la finalidad de evitar situaciones amenazadoras y embarazosas,
con lo cual generan antiaprendizaje y prefieren hacer cosas conocidas que impiden el
cambio organizacional.
Los hallazgos obtenidos en la empresa en estudio son consistentes con las

investigaciones de Ropo y Hunt (1995), muestran acciones, rutinas y habilidades que
poseen patrones similares y que se basan en la inercia en vez de la cognición; se
encontró que las capacidades medulares de las organizaciones dificultan y frustran la
innovación en ocasiones. Mientras el individuo más insista en recurrir a sus
capacidades medulares, más invoca la inestabilidad. Las fuerzas que se posean
112
ofrecen rutinas que pueden guiar los esfuerzos de creatividad. Las habilidades que el
individuo considere como fortalezas pueden impedirle considerar cambios más
drásticos.
Al buscar un nivel de análisis más alto, encontramos a Millar (1993), quien

usa la paradoja para entender teorías de transformación organizacional, así explica
cómo el enfoque que le permite a una organización prosperar inicialmente, puede
llevarlo hacia su desaparición. Tan pronto como las organizaciones y sus entornos se
tornan más complicados y diversos, el conocimiento acumulado por el individuo
durante la época de estabilidad de prosperidad, pareciera simplificarse y reducir las
competencias organizacionales, las estrategias y los valores culturales.
En este trabajo, las paradojas se conciben como un reto a las formas

tradicionales que existen en la organización y a su vez son mantenidas por los
individuos para impedir el cambio.
¿Qué tienen que ver las paradojas con el liderazgo organizacional de los
gerentes de la empresa SGS?
Si se toma en cuenta el concepto de rutina defensiva de Argyris (1993), como

una actitud hacia la comodidad de volver a experiencias pasadas, en el análisis de las
entrevistas se determinó que uno de los valores de la organización era retar el status
quo, por lo que el liderazgo en la organización es percibido como orientado al
desarrollo del recurso interno en el modelo de Cameron y Quinn (1996-2005), como
clave de ventaja competitiva que reconoce la importancia de las capacidades y
recursos organizativos para mantener la organización de acuerdo a las exigencias del
entorno, sin embargo en el colectivo de la organización se evidenció el significado
liderazgo patriarcal vs el liderazgo exigido por los valores organizativos que guían el
proceso de cambio iniciado en la organización.
113
Los hallazgos dados por los informantes clave permitieron determinar la

relación entre Cambio Organizacional, Liderazgo y Cultura Organizacional. Esta
categoría se representa en la Figura 18: Relación entre Cambio Organizacional,
Liderazgo y Cultura Organizacional.
Integración
Venezuela-Colombia Centrada en el
cliente
Orientada a
Cultura resultados
Familiar
Nacional
Cambio Valores
Organizacional
Hallazgos
CEO
Basado en valores
Complejo
Gerencia del
Formación Crecimiento Liderazgo Cambio
de Equipos Organizacional
Líder como coach
Liderazgo
Achatamiento patriarcal
Organizacional
Figura 18: Relación entre cambio organizacional, liderazgo y

cultura organizacional.
A continuación se presentan los testimonios de los gerentes entrevistados que

abarcaron en sus exposiciones este tópico.
Informante 1
El cambio en SGS es la motivación para trabajar, yo estoy como Gerente
de Zona, soy abierto, he recibido apoyo de RR. HH., ahora estamos bien,
y esto obedece a nuestro deseo de equipo y de lucha, no importa que
estemos mal, trabajamos horas extras a pesar que no teníamos
recompensa salarial y lo logramos.
El cambio que me marcó fue el cambio del Gerente, el señor E.D., me
marcó. Yo trabajé con él 7 años, la forma de tratar al personal y evaluar
no era la más adecuada, era muy despectiva y bastante fuerte, no tomaba
en cuenta lo que se hacía. El Sector Minerales no estaba bien, era mi
114
perspectiva.
Cuando se hizo el cambio a un nuevo Gerente que estaba en Colombia,
se había decidido cerrar Maracaibo, con el apoyo del Gerente de
Recursos Humanos. y este nuevo Gerente se logró conformar un buen
equipo de trabajo, se obtuvieron mejores negocios y clientes. En este
momento yo ejercía el cargo de Supervisor de Operaciones y me
promovieron a Coordinador, ya tengo año y medio. El proceso se ha
enriquecido con otros procesos; la organización ha crecido en un 70% (4
personas y ahora somos 10).
S.M., el CEO, vino a levantar a SGS a nivel nacional, él fue un líder
bastante bueno, generó muchos cambios en la estructura, en la empresa y
redujo muchos puestos en Ginebra y a nivel mundial; él logró
redimensionar la organización, no niveles y mantuvo a SGS. Luego otro
hecho es el liderazgo del nuevo Gerente, es gerente de Minerales,
Venezuela y Colombia, esta ha sido una oportunidad, ahí ves el
desarrollo de J.S., Gerente de Puerto Ordaz, a nosotros nos ha favorecido
porque podemos hacer cosas y tomar decisiones.
Otro cambio es lo que hace el señor E.Ch., ha llevado las dos Gerencias
y ha ahorrado costos al manejar Colombia y Venezuela, igual con
nuestro Gerente, ha habido una racionalización. En el área de
Investigación Tecnológica existe el IT GRAM que me permite
conectarme fuera de la casa las 24 horas, otro cambio fue la mejora de
los equipos de computación, ya no son clones.
SGS Minerales tiene un buen equipo (J.S., C.M., ahora en Falcón y yo
nos damos apoyo organizativo y personal en las operaciones, a pesar que
en esta zona prevalece el carbón de Guasare y el Azufre, que es producto
de Shell.
El laboratorio se mantiene y cubre a Punto Fijo y les da apoyo a las
operaciones de Puerto La Cruz.
Informante 3
Si, la organización está en constante cambio por lo cual yo creo que lo
que se ha hecho en el caso de Venezuela es darle oportunidades de
desarrollo a los gerentes y más oportunidades; así está pasando en el caso
de las gerencias compartidas entre Venezuela y Colombia: Oil&Gas,
Tecnología y la Gerencia de Recursos Humanos. La empresa no se
achicopala, esto ya lo vimos con el caso de Taslo, cuando sucedió el
cambio de gerente por la muerte de JAL; nosotros vivimos en un
constante cambio. Yo te diría que los líderes de SGS requieren mucha
flexibilidad, guiar a los trabajadores con base a los valores ya que los
cambios han sido muy fuertes en los últimos cinco a años.
115
En materia de liderazgo ECh es muy joven, es peruano, tiene visión

estratégica. Cuando la crisis del 2001 se encarga de los dos países. Esto
ha favorecido el desarrollo de la generación de relevo. No hay Gerente
General. La gente se puede desarrollar, tienen que tomar decisiones,
tienen que autodirigirse.
En SGS, después que hubo la fusión Colombia-Venezuela, se profundizó
en la obtención de resultados, cumplimiento de objetivos. Después la
entrada a la organización de S.M. en el 2001, crea los valores
corporativos de libertad, información, responsabilidad, reconocimiento,
rentabilidad. En tecnología, la SGS ha sido pionera, SGS ha pasado por
diferentes momentos uno de lo que más recuerdo fue en el paro, gracias a
la manera como Landajuela, manejó las Situación nosotros no tuvimos
problemas.
Si tu me dices que E.Ch. es así, yo no lo veo, porque yo considero que
él es muy equilibrado, pero a mi me tocó conocer la otra etapa de E.
CH. que yo no conocía, la etapa cuando las cosas no estaban saliendo
como debían salir, entonces preguntaba: ¿Qué está pasando? yo creo
que Landajuela era más explosivo, te pegaba tres gritos, te pegaba un
golpe en la mesa. En cambio yo, cuando los felicito, les hago copias a
todos, también es cultura de la organización entregar placas de servicio,
eso a mi me gusta, cuando viene un Jefe de Zona, siempre le tengo un
regalito, mira acá está esto, ¿qué hiciste tu para ganarte este regalito?, a
mi me ha tocado, y a veces pienso “que a ellos les gusta que les
regalen” para que se empapen de las cosas, pero yo no trabajo así a mi
me gritan, yo también grito, yo soy de hablar, “negociar”,
Informante 8.
SGS, es reconocida como líder en Sector Industrial, en su calidad de
servicio. Yo me veo como gran potencial de liderazgo, tengo ideas, las
discuto, sin embargo creo que en SGS, hay que hacer cambios, por que?
Buscando el por qué de las cosas, cada sector es una compañía, cada
sector es una empresa. Los gerentes tienen una buena educación, una
buena carrera, están orientados a resultados, están comprometidos con
sus valores, son confrontadores, yo diría que hablan con los de su
organización… El líder debe conocer los objetivos de la compañía
inculcar que necesitamos, que quiere la empresa, ¿por que? El
Departamento es mediocre, porque no presta servicio ni parece que esto
le está acarreando gastos a la División.
Informante 9
Empieza a cambiar cuando llega el nuevo CEO en el año 2000, quien
redujo la organización en 9000 personas a nivel mundial, acható la
116
organización, lo cual cambió totalmente la estructura corporativa y

organizativa. En principio cambió la estructura, cambió el organigrama a
nivel que botó presidentes, directores y la dividió en tres sectores: un
Consejo Operativo, un Consejo General y un Consejo de Negocios, que
es una figura nueva, gente que sólo se dedica a buscar, a crear nuevos
negocios, a hacer crecer la compañía, porque SGS, a pesar que era muy
grande y con una gran cobertura a nivel mundial no se compara a nivel
de productividad y efectividad con respecto a otras compañías similares a
nosotros. No hay que olvidar que una de las características de SGS es
precisamente eso, frecuentes cambios y que los contratos en SGS son
diferentes: pueden ser por seis meses, un año, si el año pasado se vendió
100 ahora es 120, la gente se nos desmotiva. Se quiere que la
organización crezca todos los años, se te hace difícil, allí es donde entra
la labor de Recursos Humanos, el personal tiene que ser auto motivado,
se tiene que reforzar a la gente. SGS es así, es una empresa de cambio
constante.
Informante 10
Han habido cambios, la empresa nació como una empresa familiar y en
1998 hubo un CEO que no era de la familia, el señor T.S.. En el año
2002, llega a SGS Suiza, el señor S.M., quien realizó un cambio nunca
visto en el grupo, fundamentado en el liderazgo. Lo primero que hizo al
mes, fue cambiar el logo hacia el símbolo del cambio, a lo que la gente
mostró resistencia, porque el logo tenía mucho tiempo y hoy la gente
reconoce que el cambio del logo lo hizo S.M.. Otro cambio fue el de los
valores del liderazgo, valores centrados en los procesos y en la gente, él
decía que eso era lo que había que hacer en SGS y en cualquier
organización. Hoy el nuevo CEO expresa: tengo que hacer más cosas,
retar al “status quo”, S.M hizo tantos cambios que es difícil que pueda
ser notado; yo lo creo y lo predico, sin embargo no todos han asumido
las prácticas asumidas por S.M, por lo que el cambio en SGS en
Venezuela ha sido lento, no se ha retado el status quo, también es que el
país tiene una cultura que es volver hacia mantener el status quo. La
cultura de SGS no es fuerte, hay cosas que no me siento satisfecho, es
que creo que hay gerentes que no buscan la excelencia, los valores hay
que creerlos y vivirlos. A mi me interesa hacer las cosas bien; cuando yo
dirijo al grupo hago preguntas y esas preguntas fomentan que a futuro, la
gente busca conocimientos, la cultura en SGS es pasiva. La cultura en
SGS en Venezuela no es fuerte, porque no hay políticas; sólo existe la
política de calidad, la política del código de ética; el Gerente es
autónomo en su cargo, fíjate que yo puedo enviar a un empleado a un
curso a cualquier parte del mundo y el Gerente General asiente esa
decisión, no la objeta porque la decisión se basa en la confianza. La
cultura en SGS no favorece la búsqueda de nuevas ideas.
117
Informante 11
El tema de los objetivos organizacionales son muy claros, definidos y
orientados a resultados (rigurosos por la Gerencia); la organización, la
estructura como tal siempre orientadas a la calidad y a la prestación de
un excelente servicio, de manera tal que el empleado desde que ingresa,
tiene un proceso de inducción de los procesos de la organización y se
complementa con los parámetros y políticas dadas por el grupo.
El cambio estuvo orientado a fomentar la productividad de las personas y
aprovechar el recurso, entonces se empezó a armar el mejor equipo.
Consecuentemente hubo un cambio organizacional y orientado hacia un
máximo de productividad, teniendo que reducirse algunas posiciones en
muchas de las filiales de SGS.
En el Perú, fue un proceso de reuniones frecuentes entre las gerencias y
sus segundos mandos para poder determinar dónde se pudiera hacer
algún tipo de reducción de personal, sin que se viera afectado en absoluto
el objetivo de la empresa, de dar un buen servicio, orientado a la calidad,
sin perder el horizonte de la organización de los resultados. Había
comités de funcionarios, que se reunían periódicamente para definir una
nueva estructura organizacional que iba a tener determinada filial. En
Perú no se usaron asesores externos. Como seres humanos de la familia
SGS a todos nos tuvo que haber afectado que compañeros de trabajo se
tenían que retirar de la organización, pero también entendíamos que esto
era para un beneficio, además del ahorro, dinamismo y su rigidez en la
toma de decisiones. En Perú, recuerdo que se redujeron 60 personas.
Informante 12
Fue el cambio de la Gerencia, el Gerente General (no recuerdo el
nombre) que era peruano, cuando iba a cerrarse la División de
Venezuela. Otro cambio fue la reorganización de la empresa, pues
teníamos una estructura demasiado pesada: Gerente, Gerente General,
Gerente de Operaciones y cuatro indios, toda la nómina se iba en pago de
la Gerencia, este cambio fue hecho a nivel mundial. El cambio de estilo
de gerencia de JAL producido por W.R., es totalmente diferente. La
calidad del servicio en el Departamento es mediocre, porque no presta
servicio ni parece que esto le está acarreando gastos a la División. La
forma de gerenciar no es igual a JAL, ha habido pérdida de mercado,
hubo reducciones, ahora hay menos personas: un Supervisor, más
personas auxiliares. La merma se dio por falta de mercadeo, SGS no
supo manejar la situación. Hubo otras variables: la salida de V.B., pues
él sí estaba encima de los clientes, fue estrepitosa la caída de SGS en la
zona.
118
El análisis cualitativo obtenido, a través de la información proporcionada por

estos informantes clave, permitió caracterizar la Organización estudiada como
familiar, con estrechos lazos entre sus miembros, que ha desarrollado un
entrenamiento para favorecer el trabajo en equipo y un estilo gerencial adecuado a las
exigencias de la casa matriz. Estos hallazgos son coincidentes con los resultados
obtenidos a través del método cuantitativo el cual muestra un predominio de las
características de la cultura del clan: típica organización familiar, refleja un lugar
agradable de trabajo, metas y valores compartidos, cohesión, compromiso a la
participación, individualidad, las personas comparten mucho de sí mismos y se
evidencia el desarrollo de otras personas; los líderes son facilitadores, mentores y
padres. La organización necesita desarrollar la toma de riesgo, la autonomía y el
feedback oportuno a sus miembros (Ver los incidentes de los informantes: 2. 10 y 13
en la Fig. 15: Procesos de categorización por informantes)
c) Categoría: Organización y Tecnología
En esta sección se estudió la influencia de un tipo específico de tecnología: los

sistemas informáticos. Para determinar la influencia de la tecnología en la
Organización se analizó la información proporcionada por los informantes clave, la
cual se presenta a continuación.
Informante 2
En el área tecnológica, hemos hecho grandes cambios, tú te acuerdas, de
las reuniones y de las peticiones que hacíamos en los programas acerca de
los diferentes equipos para el área de operaciones, hoy todos nos podemos
comunicar a través de sistemas de punta, que nos dan una ventaja en el
área de operaciones con relación a la competencia.
Informante 4
Migración completa de los equipos, la SGS antigua, no tenía equipos de

avanzada, se incorporaron los computadores portátiles bajo un mismo
estándar y se han desarrollado nuevos software.
119
Estándares tecnológicos con lineamientos corporativos, lo que te llevan a

una tecnología de punta.
Informante 5
La presencia del sistema SYSBUD, que tiene apenas seis meses, ha
permitido que cada uno tenga el acceso a la información de la zona.
Otros de los cambios en el nivel de sistema ha sido la incorporación de
LOTUS NOTE y ahora tenemos el OUTLOCK. La presencia de estos
sistemas ha permitido un alcance más rápido al cliente. SGS siempre ha
sido una empresa con buenos sistemas.
Informante 11
En Suramérica el departamento que se dedica al desarrollo de IT está en

Perú y desarrolla SYSBUD (presupuesto) SYSLOG (sistema de logística),
SISCO (sistema de órdenes de facturación comercial), SYSXC (sistema
de cuentas por cobrar), SIOP (sistema operacional) entiendo que otras
filiales han desarrollado sus propios software.
En Venezuela se ha implementado el SYSBUD desde el SYSCOM, el
SISLOG, está implementado el SISSIK para la parte de Laboratorio, se
está implementando CLAS, este sistema no es del grupo, es para
Laboratorio básicamente.
En Colombia, se desarrolló un software para el negocio de minería,
SOLSER, lo que permite decir que SGS con relación a sus competidores,
estamos adelante en materia de tecnología, en materia de oportunidades o
de calidad de servicio, estamos adelante profesionalmente, también lo
considero así, es una empresa líder en el mercado.
Informante 13
La tecnología de la organización es de punta y esto es una ventaja
competitiva, en esto nos apoyamos en las directrices que vine de la casa
matiz, sin embargo también la región latinoamericana tiene un gran valor
porque desde Perú, se han desarrollado diferentes sistemas que nosotros
también hemos seguido en el caso del SYSBUD, SISLOG y el uso del
FORECAST. Fíjate que si no fuera por la tecnología yo no pudiera
atender las dos regiones: Colombia y Venezuela; fíjate que la semana
pasada hubo un problema de trabajo que se solucionó gracias a la red
tecnológica que tiene la empresa, en esto nos diferenciamos de la
competencia, también como te dije el hecho de estar en diferentes países
nos facilita el prestarnos apoyo.
120
Grantham (1993), señala que la tecnología puede utilizarse para clarificar

asunciones, acelerar las comunicaciones, obtener conocimiento tácito y construir
historias de entendimiento y catalogarlas. Dodgson (1988), por su parte, comenta que
los investigadores de la teoría organizacional han tenido cierta lentitud a la hora de
direccionar estos asuntos relacionados a la tecnología. Podría considerarse que la
influencia de los sistemas informáticos posee dos caras: influencia directa e influencia
indirecta. Los sistemas informáticos pueden influenciar indirectamente el aprendizaje
organizacional afectando factores contextuales, como la estructura y el ambiente que,
por consecuencia, influencian el aprendizaje y también pueden influenciar de forma
directa los procesos de aprendizaje organizacional.
La introducción de los sistemas informáticos influye la estructura de la

organización y promueve una mayor diseminación de la información hacia todos los
individuos. Esto hace que la organización esté más informada, sea más flexible y
orgánica. Una mayor disponibilidad de la información ayuda a los miembros a
compartirla y así, incrementar el aprendizaje. Los sistemas informáticos no sólo
automatizan sino informan a la organización (Zuboff, 1988). Estos sistemas son
capaces de generar nuevas ramas de información y expandir así el conocimiento. En
una organización informada, el foco de control pasa de los gerentes a los trabajadores,
quienes ahora tienen poder de decisión gracias a toda la información requerida para
un desempeño efectivo. De allí que el conocimiento se convierta en la base
fundamental de los bienes de una organización.
¿Qué tiene que ver el aprendizaje organizacional con la tecnología

presente en la organización SGS?
Según Dodgson (1993), el aprendizaje organizacional ocurre cuando creamos

una base de conocimientos organizacionales, competencias específicas de la
compañía y rutinas. Las bases de conocimientos se crean mediante la adquisición,
almacenamiento, interpretación y manipulación de la información que proviene tanto
121
del interior como del exterior de la organización. Las aplicaciones estratégicas de los
sistemas informáticos para la adquisición del conocimiento pueden manifestarse de
dos formas (Mason, 1993): capacidades para asimilar el conocimiento, proveniente
del exterior (como lo sistemas de inteligencia competitiva encargados de obtener
información de otras compañías dentro de la misma industria) y, las capacidades para
crear conocimiento nuevo, que provenga de la reinterpretación y reformulación de la
información existente y la que se ha adquirido recientemente (como los sistemas de
información ejecutiva o sistemas de apoyo para la toma de decisiones).
Drucker (1993), en su obra la sociedad capitalista, menciona que el rol de las

organizaciones en lo que él caracterizó como la sociedad del conocimiento, es
construir prácticas sistemáticas para administrar su propia transformación a partir del
desarrollo de nuevas aplicaciones y un proceso organizado de innovación continua.
La tecnología ha adquirido un peso mayor en el mundo de la organización SGS, en el
cual se ha podido evidenciar la presencia de nuevas tecnologías como una forma de
mejorar la relación costo rendimiento e impulsar el diseño de estrategias.
La eficacia de los métodos organizacionales crea en las organizaciones el

derecho de fomentar una ventaja competitiva, lo que llevó a la organización SGS a
buscar nuevas formas organizacionales diferentes a las establecidas en el paradigma
de estructura, cultura y rendimiento (Porter, 1978; Colles y Montgomery, 1995). Este
planteamiento condujo al enfoque presente en la organización basada en los recursos,
que reconoce la importancia de las capacidades y recursos organizativos como claves
para mantener esta ventaja competitiva en la cual la información y el conocimiento se
han ido configurando cada vez como diferenciadores de competitividad, con lo cual la
capacidad de gestionar el conocimiento de forma estratégica se considera como la
fuente más importante de ventaja competitiva.
La presencia de tecnología de punta está relacionada con la condición requerida

para el aprendizaje organizacional y la capacidad de absorción de las exigencias
122
tecnológicas. La tecnología puede verse como un tipo específico de conocimiento

organizacional que destaca con los diferentes programas que han sido elaborados y
transferidos a las filiales desde el Centro Tecnológico de Perú y puestos en ejecución
como una forma de distribuir el conocimiento y facilitar las operaciones.
La empresa SGS cambió su modelo de organización para adaptarse a las

condiciones impredecibles que marcan el rápido cambio económico y tecnológico.
Cabe definir el cambio principal como el paso de las burocracias verticales a la gran
empresa horizontal (aplanamiento de la organización), que se caracteriza por siete
tendencias fundamentales: organización en torno al proceso, no a la tarea; jerarquía
plana; gestión en equipo; medida de los resultados por la satisfacción del cliente;
recompensas basadas en los resultados del equipo; maximización de los contactos con
los proveedores y clientes; información, formación y reciclaje de los empleados en
todos los niveles.
Imai (1990), sostiene que es probablemente el analista de organizaciones que ha

ido más lejos en proponer y documentar la tesis de la transformación en redes de las
empresas. Basándose en sus estudios sobre corporaciones multinacionales japonesas
y estadounidenses, sostiene que el proceso de internacionalización de la actividad
empresarial ha seguido tres estrategias diferentes. La primera y más tradicional alude
a la estrategia de mercado multinacional de las empresas que invierten fuera de su
plataforma nacional. La segunda apunta al mercado global y organiza diferentes
funciones empresariales en distintos emplazamientos, que se integran dentro de una
estrategia global articulada. La tercera característica del estadio económico y
tecnológico más avanzado se basa en redes transnacionales. Al utilizarla, las
empresas se relacionan con diversos mercados nacionales, por una parte, mientras
que, por la otra, existe un intercambio de información entre estos diversos mercados.
En lugar de controlarlos desde el exterior, las compañías tratan de integrar sus cuotas
de mercados y su información sobre éstos cruzando las fronteras.
123
Las redes trasnacionales consideradas como tecnología de punta están presentes

en la organización estudiada por lo cual la empresa facilita los procesos a través del
uso de redes que se sustentan en la interrelación que existe entre las filiales de SGS
en diferentes países.
La tecnología de la información permite a la vez la recuperación

descentralizada de esa información y su integración en un sistema flexible de
creación de una estrategia. Esta estructura transnacional hace posible que la empresa
se vincule con sus filiales, formando redes que son capaces de innovar y adaptarse sin
cesar. Las nuevas tecnologías de la información son decisivas para permitir que
funcione realmente un modelo tan flexible y adaptable. Este modelo de redes
internacionales es base de competitividad de la empresa estudiada.
En SGS existen herramientas tecnológicas, redes de telecomunicaciones;

nuevos y potentes ordenadores personales; software nuevo; nuevos aparatos de
comunicación portátiles que extienden los vínculos en línea a cualquier espacio y
tiempo que; nuevos trabajadores y gestores, conectados entre sí en torno a las tareas
y resultados, capaces de hablar el misma lenguaje: el digital.
En la empresa existe competencia global, que obliga a la redefinición constante

de procesos, productos, mercados e insumos económicos, incluidos capital e
información.
d) Otros hallazgos que emergieron en la investigación:
Categoría: Cambio y formación del Recurso Humano
La formación del recurso humano fue uno de los elementos señalados por
diferentes informantes como facilitador del cambio organizacional, así se señala la
124
incorporación de tecnologías de punta, como es el caso del DISC (1938), como una
herramienta que la organización utiliza para evaluar las competencias de las personas
cuando ingresan a la organización. El DISC mide el comportamiento de éxito sobre
otras personas, se basa en cuatro factores: dominancia, influencia, estabilidad y
conformidad, valores que son tomados de la Teoría de las Emociones de Moulton
Marston (/1928). La Dominancia se caracteriza por ser el individuo activo,
emprendedor, buen manejador del tiempo, futurista y le gustan los retos. La
Influencia tiene que ver con el optimismo, el entusiasmo, la colaboración y la
creatividad. La Estabilidad mide los rasgos emocionales: sinceridad, paciencia,
empatía. La Conformidad se caracteriza por la objetividad con estándares altos bien
analistas.
Otro aspecto resaltante es la sincronía de los valores de la organización con la

evaluación de los empleados, cada gerente, es evaluado en función de sus resultados y
retos al estatus quo, aquellos empleados que tienen bajo rendimiento, por debajo de 3,
puntos, a pesar de tener altas conductas de liderazgo, tienen que dejar la organización,
por lo cual en los últimos años, la empresa a través de diferentes procesos que se
inician en el año 2002 con el liderazgo del CEO. S. M. redujo en 9.000 cargos la
organización, la presencia de los valores de liderazgo y su cumplimiento es
celosamente referido tanto en las presentaciones, comunicaciones verbales y
artefactos de la organización.
Un aspecto resaltante es que SGS Venezuela lleva a cabo un cumplimiento y

ejecución de esta política organizacional, lo cual se manifestó en los diferentes
reportes de los informantes: 9, 10, 11 y 12..
Informante 9
Implementar los valores de liderazgo nos ha llevado a que en Recursos
Humanos diéramos un giro desde el mismo momento de la selección de
personal, a pesar que es una exigencia a nivel mundial, en
125
Latinoamérica, nosotros somos lo más avanzado, sabemos que

competencias necesita la persona, cuando ECH, hace su presentaciones,
comienza con los valores de liderazgo, en cualquier presentación que se
hace está en función de los valores de liderazgo, nosotros hemos
involucrado en todos los procesos a los valores de la organización, por
eso es que nos ha funcionado tan bien, si vamos a dar un curso de
servicio al cliente de negociación, buscamos los valores que se adaptan
al contenido del tema, tratamos de que el facilitador los integre al
contenido del curso, luego en la parte de interacción tiene que ver con el
desarrollo de liderazgo, es una persona orientada a resultados, es
creativa, pero sin embargo falla en la obtención de resultados, ¿qué pasa
con esta persona? esa persona tiene que mejorar el liderazgo que es lo
que garantiza resultados, a nosotros no nos interesa una persona que esté
orientada a resultados pero que no tenga liderazgo, en la evaluación que
se le hace al empleado, cuando se habla de liderazgo se habla de valores:
low, medium y high. Luego la evaluación incluye comentarios generales
sobre la conducta de la persona, el desempeño exitoso, obtenidos las
funciones; si la persona ha mejorado en un aspecto específico y cuando
llegamos es cuando decimos, el desempeño está de este lado y en este eje
tienes sus avances, si una persona sale evaluado en 1, debe salir de la
compañía.
Informante 10
Otro cambio fue el de los valores del liderazgo, valores centrados en los
procesos y en la gente, él decía que eso era lo que había que hacer en
SGS y en cualquier organización.
En Venezuela ha sido un cambio profundo, que me permitió crecer
dentro de la organización, pero creo que en Venezuela , es donde mejor
se aplica este proceso, no es retórica, no son recetas, Hoy el nuevo CEO
expresa: tengo que hacer más cosas, retar al “status quo”.
Informante 11
El proceso de coaching se ha tomado con mucha responsabilidad. Por
eso puede haber mejor comunicación entre ambos países. Colombia y
Venezuela han funcionado muy bien, así también en Perú, no puedo
hablar de experiencias en otros países. Es una inversión que está
orientada a mejorar el recurso humano. Todo proceso de coaching trae
un beneficio para las personas y luego da resultados en el contexto.
126
Informante 12
SGS está mucho mejor que la competencia, creo que lo más importante
es que en SGS saben valorar la gente, está pendiente de su valor humano.
El coaching, yo no conocía esa herramienta, la conocí cuando llegué a
SGS, creo que a la semana de haber llegado a la empresa, la experta en
coaching estaba hablando conmigo.
En cuanto a la formación, la empresa tiene planes de desarrollo de personal que

son discutidos semestralmente a través de cursos, asignaciones en otras filiales y una
clara retroalimentación de las conductas a mejorar de acuerdo de los valores de
liderazgo a través del Coaching, herramienta que se viene utilizando desde el año
2003, cabe destacar que este recurso es utilizado para todo el personal, lo que pudo en
un momento verse como un gasto, según lo señala el Informante 11, hoy es una
inversión.
Las acciones de la gestión de recursos humanos en SGS es reconocida como

promotor de cambios, por su orientación al desarrollo de una cultura emprendedora,
aspecto que es evaluada en la Organización a través de DISC. Estas competencias son
medidas en la evaluación del personal que se basan en los valores rectores de
liderazgo. Los valores organizacionales están presentes en los diferentes programas
de formación y desarrollo lo que repercute en el sistema de recompensas. En la Figura
19: La Gestión de Recursos Humanos en SGS se presentan las acciones y prácticas en
materia de Recursos Humanos de la empresa SGS Venezuela.
¿Cuál es la teoría de acción que se develó en la investigación percibida en

uso de algunos de los actores de la organización en función del proceso
gerencial?
127
El estudio se basó en los supuestos de la ciencia de la acción propuesta por

Argyris, Putnam y McLain (1987) y Argyris y Schön (1974), y el modelo de
valores competitivos de Cameron y Quinn (1999, 2005), según el cual el investigador
busca penetrar el comportamiento de los individuos, grupos u organizaciones para
develar sus teorías en uso y los modelos de aprendizaje subyacentes, tratar de
interpretar y explicar sus capacidades para lograr aprendizajes profundos e indagar
sobre los factores que impulsan o que inhiben esos aprendizajes (Picón, 1994).
Aprendizaje organizacional
Desarrollo de la Cultura Organizacional
Énfasis en valores rectores Calidad
Lo
Liderazgo
gr
Bonos e Código de Ética

os
In
remucentivos
es
incentivos por Alta tecnología

n er ac y
B as
productividad
con base a ión
objetivos
logrados
Bonos Recursos Humanos

corporativos en S.G.S. Contratación con
y divisionales base al perfil
Reclutamiento exigido para SGS
Privilegios y Selección
Énfasis en
d e l lu a c i ó n
Apoyo en
l
ona
competencias de
alto desempeño,
p e rs
creatividad,
dominancia e
E va
influencia
Formac
ión Desarrollo de
competencias del
Basada en valores Énfasis en anclas EE corporativo
P la de carrera
de liderazgo n
individual y grupal d e c if ic a c i Competencias del EE
ar r e ó n
ra y conductas DISC
Asignación en
otros países
Figura 19: La Gestión de Recursos Humanos en SGS

Argyris (2001a), expresa que las personas tienen dos teorías de acción acerca
del comportamiento eficaz: las que adoptan formalmente y las que realmente usan.
Cuando enfrentan asuntos difíciles se acogen al Modelo I. Este modelo tiene los
128
siguientes principios centrales: 1) definir las metas por alcanzar, 2) maximizar las
oportunidades de triunfo y minimizar las de derrota, 3) minimizar la expresión de
sentimientos negativos y 4) ser racional, mantener la objetividad intelectual y
reprimir sentimientos.
El mapa de acción que se presenta en la Figura 20 determina algunos elementos

que pudieran señalarse como representativos del Modelo I en cuanto a que refleja
conductas de contradicciones internas y aumento de la frustración lo que generó un
comportamiento disfuncional y un desempeño alejado de las prácticas de calidad que
debe seguir la empresa. En opinión del autor, las percepciones sobre el liderazgo que
se evidencian en los informantes 2, 3, 6, 7, 9, 12, 13, señaladas en el Cuadro 15, se
puede caracterizar dentro de lo señalado por el Modelo I: Ejercer el control en forma
unilateral, ganar nunca perder, reprimir los sentimientos negativos, lo que impidió
que el informante 2 recibiera información oportuna por ausencia de feedback, este
conflicto percibido por el investigador generó situaciones de frustración entre la
gerencia y el personal. Este tipo de aprendizaje es típico de conductas que deben ser
trabajadas a nivel grupal y en proceso de coaching.
Los elementos descritos caracterizan una rutina defensiva (Argyris, 1993), que
impide de una u otra forma el aprendizaje organizacional, por enfrentarse de manera
efectiva, que generan incomodidad, las observaciones expuestas pueden ser
catalogadas como una paradoja que, de acuerdo a (Argyris, 2001a), si las paradojas
existen, si los individuos se comportan de acuerdo con ellas y si su comportamiento
es contrario respecto de los que la adoptan, entonces debe haber alguna teoría de la
acción, en la cual este comportamiento contradictorio no sea contradictorio. Estas
conductas generan en la organización un contraaprendizae, un ciclo inhibitorio que se
desprende del análisis de las conversaciones de los gerentes entrevistados de una
División y que generó respuestas defensivas y disfuncionales que refuerzan a su vez
condiciones propias para errar.
129
Los elementos analizados en la teoría de acción deben conducir a otras formas

de comprobación de las acciones y en particular de comprobar empíricamente la
teoría. Así, (Argyris, 2000), expresa que no debe ser posible que los individuos
reduzcan las rutinas defensivas, sin proporcionarles una nueva serie de habilidades y
que modifique su teoría en uso, para reducir las rutinas defensivas.
Consecuencias
Estrategias de 1er Orden 2º Orden 3er Orden
Acción
Gerencia: Solución
Liderazgo Ausencia de volver al
Autocrático evaluación cargo inicial Doble ciclo. Asunto que no
oportuna. (poco Conflicto se discute.
Conductas Muerte del Ausencia de adecuada). fuera de Genera
de feedback. Problemas discusión. frustración en
Gerente con el
Liderazgo Gerente.
personal. Percepciones
Nuevo Gerente Liderazgo de los clientes
Pensar que el autocrático y usuarios
Gerente es sobre el
Subordinados autocrático. Renuncias, El grupo conflicto.
No se parece al despidos. subordinado
anterior. juega al
No se maneja la fracaso.
transición.
Estas situaciones se podrían legitimar
en la organización cada vez que se
susciten casos similares.
Figura 20: Mapa de Acción de la teoría empleada por los gerentes del Modelo
I
Fuente: Elaboración propia (2006). Con base en Argyris (2001b): persistencia de acciones de
acciones y actitudes contraproducentes (p. 44)
Un hallazgo en el estudio cualitativo que confirma las características señaladas

en cuanto a la “cultura del clan” (cultura gerencial detectada en el estudio cuantitativo
como predominante), consiste en la presencia en la organización de un liderazgo
paternal que está en el colectivo y que pudiera ser un elemento que impide que la
130
organización se caracterice de avanzada en aprendizaje organizacional, a pesar de los

esfuerzos realizados por el CEO y la Gerencia de Recursos Humanos. Estos
elementos confirman el reto que presenta esta organización, para los próximos años,
en los cuales deberán establecer y desarrollar una teoría de acción conformada por
una serie de estrategias que permitan manejar las transiciones y alcanzar los objetivos
organizacionales deseados por la Casa Matriz.
Cuadro 15: Modelo I según Argyris derivada de la información dada por algunos de
los informantes
Premisas Texto de los Informantes Informante

Mala comunicación ¾ Ausencia de feedback oportuno ¾ 2
¾ Relaciones con la gente pueden mejorarse ¾ 13
No se cuestiona / ¾ No se aceptan criticas constructivas ¾ 2
critica abiertamente
Clima de ¾ Desmotivación del personal a nivel operativo ¾ 7
inestabilidad ¾ Cambio de estilo de liderazgo ¾ 3, 13
¾ Poca sinergia entre las unidades ¾ 6
Temor al cambio ¾ Resistencia al cambio ¾ 9
¾ Poca innovación ¾ 7
¾ Ausencia de cultura de la calidad ¾ 2
¾ Mantiene al estatus quo ¾ 9, 10
¾ Gerentes que no buscan la excelencia ¾ 10
Centralización / alto ¾ Decisiones centralizadas ¾ 7, 12
grado de autoridad
Estaríamos en presencia de una rutina defensiva organizacional (Argyris,

2001a), que impide de una u otra forma el aprendizaje organizacional, por enfrentarse
de manera efectiva ala proceso que inició la gerencia, las observaciones expuestas
pueden ser catalogada como una paradoja, que de acuerdo a (Argyris, 2001), si las
paradojas existen, si los individuos se comportan de acuerdo con ellas y si su
comportamiento es contrario respecto de los que la adoptan, entonces debe haber
alguna teoría de la acción, en la cual este comportamiento contradictorio no sea
contradictorio.
131
Estas conductas generan en la organización un contraaprendizae, un ciclo

inhibitorio que se desprende del análisis de las conversaciones de los gerentes
entrevistados de una División y que generó respuestas defensivas y disfuncionales
que refuerzan a su vez, condiciones propias para errar.
El proceso de cambio organizacional se produce sólo cuando hay un relativo

cambio conceptual construido, según indica la teoría contructivista en forma
autónoma, por cada uno de los actores del proceso de aprendizaje organizacional que
tiene a su vez un componente socio-afectivo, en este caso, evidenciado por el
significado que se derivó de los testimonios sobre un tipo de liderazgo paternal en la
organización y que puede ser una de las causas que genera la resistencia al cambio y
la caracterización del proceso de aprendizaje organizacional.
En resumen, los actores de la organización exhiben un comportamiento modelo

I, caracterizado por aprendizajes organizacionales de recorrido simple que equivale a
inferir que los grupos estudiados sólo tienen capacidad para modificar sus estrategias
y que carecen de medios para analizar sus relaciones con el resto de la organización.
132
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La construcción de teorías consiste en mirar los hechos, un modo de organizar

y representar a través de una red de relaciones, elementos que pueden interpretarse a
través del análisis del proceso de cambio que vivió la organización transnacional. El
objetivo del presente trabajo fue realizar una aproximación teórica al proceso de
cultura y liderazgo en la organización estudiada.
El estudio fue una aproximación a la comprensión de un proceso de cambio

liderado en una empresa transnacional en la cual, la gerencia venezolana compartió
experiencias y aprendizajes. El investigador tuvo la oportunidad de conocer el mundo
desde la perspectiva desde los actores del proceso, y a través de diferentes miradas, lo
objetivo y el subjetivo.
La triangulación permitió acceder al espacio de la cultura según la multiplicidad

de perspectivas y datos multireferenciales, al considerar que debido a las
características de los eventos estudiados: la cultura y el liderazgo y el aprendizaje
organizacional, que ya por si presenta tanta complejidad, los datos obtenidos
permitieron y ampliaron la perspectiva del estudio. La complementariedad entre los
momentos de la investigación redimensionó el proceso una vez que los datos fueron
emergiendo de los hallazgos y de las teorías que soportaron el estudio.
133
Conclusiones
Los hallazgos de esta investigación han sido expuestos en la interpretación de

las categorías que emergieron, no obstante, la investigadora considera pertinente
establecer las conclusiones que se destacan a continuación como una forma de
responder a las preguntas de la investigación.
Ante la interrogante: ¿Qué tipo de características de la praxis gerencial están

presentes en los gerentes de la empresa SGS? se puede concluir que:
El tema del liderazgo y cultura ha sido estudiado en el contexto

latinoamericano y en particular en el contexto venezolano de manera asistemática en
el desarrollo de investigaciones, que han sido originadas de inquietudes a nivel
individual y que han estado caracterizadas por la complejidad del proceso, la poca
continuidad en el seguimiento de las acciones y la falta de inherencia del nivel
decisor, factor que consideramos clave para abordar un proceso de transformación
organizacional.
El primer tema que se abordó fue la cultura organizacional, en la creencia del

investigador que no puede ocurrir un proceso de cambio de un ciclo a uno de doble
ciclo, sino se estudia la cultura y la teoría de uso que gobierna las conductas de los
actores, en el entendido que estos cambios pierden impacto si los actores no
concientizan el tipo de aprendizaje que particularmente usan en sus transacciones en
la organización., estaríamos hablando de un conocimiento tácito que es necesario que
sea explicito.
La cultura se evidencia a través de un acto interpretativo entre el código

cultural del investigador y las percepciones compartidas sobre los elementos que
integran este proceso derivado de las conversaciones que de acuerdo a Cuche (2002)
134
quedó evidenciado a través de la presencia de los rasgos señalados en la cultura

nacional del venezolano.
Como respuesta a la pregunta de investigación ¿Qué tipo de características de

la praxis gerencial están presentes en los gerentes de la empresa SGS? emergieron
los procesos cultura y liderazgo.
La cultura es un proceso integrado por múltiples elementos, valores, creencias,

liderazgo presente en la organización y prácticas organizacionales. La tendencia que
se derivó del estudio cuantitativo, tipificó la presencia de las características de la
cultura del clan, reseñada a través de expresiones derivadas de las entrevistas: la
empresa es una gran familia y el liderazgo que prevalece es el patriarcal, hecho que
está en el colectivo de los actores y que constituye un marco de referencia para las
conductas que se derivan de la praxis, en este caso determinado por el principio de la
selección psicológica o al recordar hechos pasados como responsables de las acciones
que se ejecutan en las prácticas organizacionales.
Este tipo de cultura existente en la organización influyó en la caracterización

del proceso de aprendizaje organizacional, el trabajo a realizar por parte de la
organización es como transformar esta cultura en una cultura de la innovación, lo que
obliga a revisar el estilo de liderazgo que prevalece en la organización para que los
líderes favorezcan la solución creativa y se centren en los proceso de innovación.
El cambio de la cultura de la empresa no ha sido fácil, debido a las

presunciones que están en los individuos y que en este caso amerita la reconstrucción
del proceso que se ha venido realizando en SGS Venezuela, para que el grupo
aprenda en forma conjunta a resolver situaciones, sólo así se puede determinar un
proceso de cambio, en la cultura organizacional. Se sostiene que es imposible
modificar una organización, sin investigar sus presunciones, por lo cual se concluye
que en todo proceso de cambio organizacional deben evaluarse las conductas de la
135
cultura real como una forma de establecer estrategias conducentes al desarrollo de las
características de la cultura deseada.
El análisis de la cultura organizacional y el liderazgo, permitieron identificar los

roles de liderazgo que predominan en la organización; mentor y facilitador. El
“facilitador” fomenta el esfuerzo colectivo, logra la unión, el trabajo en equipo y
gestiona los conflictos interpersonales. Se orienta al proceso, los comportamientos
esperados incluyen intervenir ante las diferencias personales, aplicando técnicas de
reducción del conflicto, desarrolla la unión y la moral, logra el input y la
participación facilitando la resolución de problemas de grupo. El “mentor” participa
en el desarrollo del personal mediante la empatía y el compromiso.
La presencia de estos roles evidencia que el compromiso con el cambio sólo

esta presente en los actores que lo conducen, condición que pudiera ser
contraproducente a la hora de retar el status quo, acción que debe ser revisada porque
puede estar obstaculizando el logro de la innovación y el posicionamiento de la
empresa en el mercado.
En la organización objeto de estudio, los líderes se enfrentan con el desafío de

actuar con conductas reconocidas a nivel universal como eficaces y a la vez
despliegan conductas ajustadas a las exigencias de la cultura local lo que apoya la
concepción de paradoja que emergió en esta investigación.
La conducta de los líderes se entiende como una de las fuerzas que impulsó la
organización para fomentar los valores del liderazgo que guiaron su conducta a partir
del año 2002. Otra competencia del líder fue comprender las diferentes culturas de los
miembros que participan en las actividades de la Organización SGS, caracterizada
por la presencia de un líder con competencias para gerenciar en un mundo cada vez
más globalizado y con mayor interculturalidad; esta apreciación se fundamenta en la
observación que los líderes de la organización han ejercido posiciones de liderazgo en
136
otros países como Perú, Colombia, España, Suiza, lo cual les permite, a los gerentes
venezolanos, un mayor desarrollo al participar en otras comunidades.
La comprensión de la conducta del líder, en la ejecución de múltiples roles:

mentor, facilitador, innovador, broker, productor, director, monitor, coordinador,
permitió a través de la auto evaluación, realizada por el MSAI, analizar los diferentes
roles que un gerente debe asumir al considerar que el liderazgo es simple y complejo,
dinámico o más bien paradójico, acción que debe revisarse para poder cumplir los
lineamientos derivados de la Global Leadership Conference (SGS, Roma, 2003) en
la cual se estableció que la organización requiere “líderes no gerentes” y menos
supervisón.
La cultura de la empresa no existe fuera de los individuos que la conforman, sin

embargo no puede ser entendida sin considerar el impacto de la cultura nacional. En
este caso, la cultura nacional está conformada por factores socio históricos que deben
ser comprendidos por los gerentes.
La cultura nacional, como rasgo que conforma la cultura de la empresa, debe

revisarse porque los empleados en su expectativa de legitimar la organización del
trabajo, al aceptar el cargo, tácitamente aceptan la ideología de la cultura a través de
los valores, ritos y creencias.
Las respuestas al interrogante de la investigación ¿Cuál es la teoría de la

acción que despliegan los actores de la empresa SGS? dieron lugar a características
acordes con el modelo de Argyris (2001a). En cuanto a la teoría de acción, los
gerentes de la empresa tienen, de acuerdo a los resultados señalados (figura 20, p.
131), elementos que caracterizan los valores y habilidades para actuar conforme al
modelo I, que se manifiesta en la represión de los sentimientos, con lo cual la
organización genera actitudes defensivas negativas que impiden el logro de un
aprendizaje organizacional, en la cual las diferencias se concilien, las
137
incompatibilidades se resuelvan, se corran riesgos y se experimente con nuevas

formas de comportamiento. Sólo así podrá desarrollar su creatividad, lo que le
permitirá a la organización mantenerse en el entorno cumpliendo sus metas.
Cada gerente debe ser un agente de cambio y revisar su teoría en uso; solo así
podrán darse en la organización cambios organizativos profundos tipo II, generados
por la propia acción e iniciativa de los actores. El paso que dio la organización al
evaluar su teoría de acción, conlleva a un proceso que le permita fortalecer lo
aspectos del proceso que se consideran fuerte, en este caso la presencia de los valores
de liderazgo y enfatizar en las conductas de los líderes que obstaculizan el logro de
los objetivos trazados por la organización objeto de estudio.
La tercera interrogante que guió la investigación ¿Cómo se puede interpretar

el proceso de aprendizaje organizacional que ha ocurrido en la Empresa SGS? dio
origen a las siguientes conclusiones: El esquema de la investigación como acción,
desplegada por el investigador, no son sólo el reflejo de los datos obtenidos en el
momento cuantitativo, sino también de la información que emergió del discurso de
los actores, esto determinó la presencia de elementos que caracterizan procesos de
cultura y liderazgo en transición.
La empresa está desarrollando producto del proceso del cambio competencias

organizativas en liderazgo, un desarrollo tecnológico, avalados por el proceso de
coaching, el cual permitió no solo revisar las conductas individuales a corregir sino
que orientó los programas de desarrollo a nivel ejecutivo que determinaron
promociones en otras niveles de la organización, así como reforzar los valores de
liderazgo, eje central que guía este proceso de cambio.
La literatura organizacional está llena de experiencias exitosas y otras que no

llegaron a feliz término; la empresa puede estudiar las derivaciones de este caso y
socializarlo solo así puede contribuir al desarrollo del aprendizaje organizacional. La
138
empresa tiene que desaprender y aprender, lo que constituye una paradoja, para lograr
un aprendizaje transformacional que le permita adquirir nuevas competencias en sus
líderes.
En este caso enfatizamos una de las situaciones que se determinan en el

trabajo, los temas de liderazgo y la cultura siguen siendo un eje de preocupación, que
debe desarrollarse no sólo en la organizaciones empresariales sino que de acuerdo a
Argyris (2001) no se ha abordado en los medios académicos, cuando señala:
… los académicos han prestado poca o nula atención a cómo crear las
características de liderazgo que postulan. Así, la prueba mas rigurosa rara
vez se aplica, si acaso. Por cierto, si los académicos especificaran como
crear los aspectos que alegan como válidos, dispondríamos de una base
para diseñar y realizar intervenciones para un liderazgo más eficaz (p.
190).
Otro aspecto que destaca en la investigación fue el rol de la Gerencia de

Recursos Humanos en la organización al transformar sus prácticas organizacionales
en cuanto al acoplamiento de los diferentes subsistemas de recursos humanos al
desarrollo y transformación de las competencias del personal, en los procesos de
reclutamiento y selección, formación y en el área de remuneración e incentivos, por
lo cual la GRH está asumiendo su rol de socio estratégico al modelar, propiciar y
apoyar el proceso de cambio organizacional.
Los resultados evidencian que las directrices emanadas de la Casa Matriz en

cuanto a la cultura y los valores de liderazgo organizacionales, obligan a considerar
los aspectos de la cultura nacional que, en este caso, confirma los resultados de
investigaciones previas, como las de Romero García y las del Global
Entrepreneurship Monitor (2006), en cuanto a la aseveración en cuanto a que la
cultura nacional es contraria a incentivar la iniciativa, la toma de riesgos y las
139
manifestaciones requeridas por las organizaciones que quieren desplazarse hacia una
cultura de la adhocracia, que tiene como característica la innovación y la creatividad.
La triangulación de los resultados del método cuantitativo con el cualitativo

permitió determinar la forma de dirección de los gerentes de la empresa,
caracterizados por los elementos que determinan la cultura del clan que se manifiesta
en como conducen el lado humano de la organización. En este aspecto la
organización refleja la importancia de la cultura organizacional en los relatos de sus
gerentes, que incluyen sus éxitos y sus fracasos, sin olvidar que estos ocurren en un
marco socio histórico vivenciado en el contexto venezolano que es necesario conocer
para entender como la organización recuerda los hechos y en especial sus líderes.
Los resultados del estudio cualitativo evidenciaron la existencia de diferencias

en los estilos gerenciales y en las conductas de los empleados. Tomando en cuenta
que es un hecho reconocido que en los latinos prevalece las necesidades del grupo y
el compartir creencias, es una situación crucial que el liderazgo de los gerentes
latinoamericanos esté caracterizado por la necesidad de afiliación, hecho que resalta
que el liderazgo en cualquier cultura es un complemento de las relaciones que surgen
del grupo y de sus valores.
La comprobación pública de los hallazgos encontrados en la investigación,

permitirá avanzar a la gerencia de la empresa a través de diferentes procesos:
información, comprobación de las rutinas defensivas, hacia la generación de nuevas
estrategias de cambio dirigidas a satisfacer sus expectativas.
140
Recomendaciones
De los resultados del estudio se derivan las siguientes recomendaciones con el

propósito de mejorar el proceso estudiado:
1. Divulgar en los directivos de la organización los resultados del presente estudio a

fin de concientizar en los actores la necesidad de revisar sus prácticas gerenciales
y revisar su teoría en uso, en el entendido que el aprendizaje organizacional
depende del intercambio de información como de la validación pública de las
percepciones.
2. Revisar los compromisos de los empleados como una forma de definir las metas
por alcanzar no sólo en su unidad, sino en los equipos en los cuales les toca
desempeñarse.
3. Fomentar las prácticas de feedback para que el proceso de aprendizaje

organizacional, permita la comunicación efectiva y una eficaz resolución de los
problemas.
4. Establecer estrategias que permitan que las conductas de liderazgo aprendizaje

organizacional y desarrollo de compromiso, estén presentes .en las acciones de los
líderes organizacionales.
5. Integrar en cualquier proceso de cambio organizacional, el estudio y comprensión

de la cultura asociado a los patrones de liderazgo, sin soslayar sin olvidar los
aspectos socio afectivos que se generan en cualquier proceso d e cambio
transformación organizacional.
6. Los hallazgos derivados de este trabajo conducen a recomendar la necesidad que

al diseñar programas de intervención se contemple los elementos de la cultura
organizacional.
141
7. Se recomienda constituir grupos de investigación que permitan generar teoría

sobre las organizaciones empresariales y que apoyen la relación Universidad
Empresa.
8. Incorporar en los curricula la discusión de experiencias vinculantes Universidad /

empresa como una forma de socializar las experiencias que se desarrollen en el
aérea de aprendizaje organizacional, cultura organizacional implantación de
nuevas tecnologías y su impacto en la organización.
9. Futuras investigaciones deberían incorporar un estudio de las diferencias

culturales con el fin de determinar similitudes y diferencias en las conductas de
los gerentes que son comúnmente demandas en las organizaciones del siglo.
10. Otra derivación de este estudio lo conforma el hecho de seguir investigando

acerca de las características inherentes a la gerencia venezolana, como una forma
de contribuir a generar teoría, sobre la ya abundante literatura que, en algunos
casos, por estar en otros contextos o modos de producción son instranferibles al
medio sociocultural venezolano.
11. La búsqueda de investigaciones en el ámbito organizacional para abordar el

fenómeno de la cultura, puso de manifiesto algunas consideraciones importantes:
por un lado, la casi nula difusión de trabajos originales de autores
latinoamericanos que aborden el tema de la cultura organizacional de manera
específica; y por otro, la discrepancia existente entre la abundante producción
teórica que ha cobrado auge en las revistas científicas -principalmente
norteamericanas- y la escasa elaboración de trabajos con base en investigación
latinoamericana para el abordaje del constructo cultura. En este sentido, puede
decirse que es una necesidad apremiante el desarrollar trabajos de investigación
que aporten elementos de análisis y discusión acerca del tema de la cultura, desde
un enfoque particular centrado en los elementos específicos del contexto local de
la organización estudiada, sin perder por esto de vista las premisas básicas que
guían el estudio formal de la cultura y el contexto amplio de la organización.
142
CAPITULO VI
APROXIMACIÓN TEÓRICA DE LA CULTURA Y DEL LIDERAZGO

ORGANIZACIONAL, DERIVADAS DEL APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
El análisis de los resultados de la investigación en sus diferentes momentos

tanto cuantitativo como cualitativo permitió derivar significados producto de la
reflexión del investigador.
La presencia de un proceso de cambio organizacional develó la teoría de acción

de los actores con características que lo orientan hacia una organización tipificada
como Modelo I. Los hallazgos obtenidos en la investigación se representan en la
figura 21: Hallazgos derivados del estudio.
Liderazgo
Cambio basado en
ión
s acc
amo
Organizacional roles
T om
o ne s
c lusi
Con
Rutinas
Cultura del
Aprendizaje defensivas
Clan
ado
nific Organizacional
o s sig
dim
Aña
os data
nam Tecnología Modelo 1
ccio
Sele
cia Acciones de la
rien
/e xpe GRH
oria
hist
s t ra
N ue
Figura 21: Hallazgos derivados del estudio

Fuente: elaboración propia
143
El proceso de aprendizaje organizacional integra no solo los procesos “duros”,

en este caso los cambios a nivel tecnológico, sino también los aspectos humanos,
olvidados en la gestión de procesos de cambio organizacional. La esencia del
aprendizaje organizacional entendido como la capacidad para mejorar los procesos en
una gestión de cambio tan compleja que contempló entre otros el downsizing,
entrenamiento en procesos de formación de equipos y coaching y la concepción de
una organización sin fronteras para minimizar no solo las barreras de la geografía
sino también el acomodo a las exigencias internacionales. Evidenció la complejidad
de un proceso caracterizado y apoyado en redes tecnológicas que permitió romper las
barreras existentes entre los gerentes con diversas culturas..
Este proceso, que aún está en desarrollo, necesita que la Gerencia General
tenga que examinar como lograr el cambio a la cultura deseada: e incorporar nuevas
prácticas a nivel de liderazgo para que la organización sea más exitosa de acuerdo a
las exigencias de la Casa Matriz. Los líderes deben responder a la presencia de las
características que conforman la cultura nacional, aspecto señalado en esta
investigación.
Las teorizaciones expuestas desde la conceptualización empírica develada en la

organización producto de las interacciones y las teorías de Argyris (2000,2001) y
Quinn (1999,2005) permitieron determinar las características de la praxis gerencial
que definen la cultura y el liderazgo de la empresa. Si se determina que la develación
de teoría, surge de una empresa de servicio, se asume que ésta, puede permitir mirar
las universidades como comunidades de servicio educativas, producto de la práctica
social que subyace al quehacer universitario. En este orden de ideas, las universidades
deben considerar las experiencias de la organización estudiada. con el propósito de
aprender, bajo la premisa que el principio que sustenta el aprendizaje organizacional
amerita la vinculación al entorno, aspecto que han sido abordadas por los trabajos
que se han desarrollado en el campo de aprendizaje organizacional y cambio. En línea
con estas consideraciones el autor propone realizar la siguiente contribución.
144
Una mirada al aprendizaje organizacional en las organizaciones educativas

desde la cultura y el liderazgo organizacional
Un problema sentido por la investigadora y que la experiencia lo confirma es el

hecho de que las organizaciones educativas forman a sus alumnos, razón de ser de las
mismas, pero no forman al personal que en ellas labora, principalmente en lo que
refiere al desarrollo de una cultura organizacional ni establecen las bases de un
verdadero liderazgo que sea capaz de conducir las organizaciones, a través de
procesos de crecimiento organizacional sustentado en un sólido aprendizaje
organizacional.
El aprendizaje organizacional permite entender la teoría de acción que se refleja

en nuestras acciones individuales, grupales y organizativas, de acuerdo a Argyris
(2001a), los individuos como las organizaciones tienen teorías elegidas que pueden
ser incongruentes con su teoría en uso.
La educación como proceso formativo puede cambiar el lenguaje que permite el

diálogo, sin embargo en algunos casos no transforma internamente las organizaciones
en su quehacer. El enfoque de Argyris (2001a), lleva a considerar la experiencia de
una empresa de servicio en la conducción de un proceso de aprendizaje
organizacional, con profundos cambios transformacionales en las prácticas,
estrategias organizacionales en los procesos de diseño organizacional, cultura, gestión
de recursos humanos y liderazgo organizacional.
Al mirar las organizaciones educativas durante el desarrollo de mi

investigación, surgieron una serie de incógnitas, las cuales pueden servir para
vincular nuevos estudios en la realidad educativa venezolana:
a) ¿Como la universidad, puede integrarse al desarrollo de las prácticas que

han surgido del estudio del Aprendizaje organizacional, considerando las
organizaciones educativas como organizaciones sistémicas?
145
b) ¿Cómo la Universidad incorporará nuevos conocimientos para sobrevivir

en ambientes cada vez más cambiantes?
c) ¿Cómo esta experiencia puede servir para interpretar la realidad de las

organizaciones educativas venezolanas?
Para dar respuesta a estas interrogantes, acorde con los resultados obtenidos en
esta investigación y dado que en la literatura no existe un modelo que sea adecuado a
todo tipo de organización, se propone una aproximación teórica a ser utilizado en las
organizaciones educativas como entes formadores de líderes transformadores de la
acción docente, fundamentado en el rol que deben profundizar las organizaciones
La Universidad como institución creadora del saber, debe discutir los problemas
sociales de la colectividad donde le toca desarrollar su acción, para poder cumplir su
misión que es la creación y transmisión y difusión de los saberes. De allí surge la
doble función paradójica de la universidad, Morin (2002), adaptarse a la modernidad
científica e integrarla, responder a las necesidades fundamentales de formación,
proporcionar profesores para las nuevas profesiones pero también y sobre todo,
proporcionar una enseñanza, meta-profesional, meta-técnica, es decir, una cultura. (p.
86).
En este orden de ideas, se necesita un líder capaz de conducir organizaciones

pluralísticas, cambiantes y en constante intercambio con su entorno, interviniendo en
los procesos que forman la cultura de la organización, gerenciando una visión para la
búsqueda de nuevos retos y oportunidades, que de repuestas no solo a los cambios
tecnológicos sino a las expectativas de los miembros de la organización para lo cual
el líder debe poseer competencias hacia el servicio, ser flexible y fomentar el
aprendizaje organizacional.
De lo anterior expuesto se desprende la interrogante: ¿Cuál es la forma de

hacerlo? La teorías de aprendizaje se han caracterizado por teorizar acerca de cómo
146
aprende el educando, no cabe duda que los aportes de Piaget (1970), Vigotsky (1924),
Bandura (1977), han hecho grandes contribuciones para entender el rol del aprendiz
en el proceso educativo, sin embargo, nos queda una gran preocupación ¿cómo se da
el aprendizaje organizacional en las instituciones educativas?
Si asumimos los aportes teóricos que todo aprendizaje organizacional está

fundamentado en el aprendizaje individual, las organizaciones educativas deben
transformar su acción formadora en aras de la formación de líderes que conduzcan los
procesos que generen transformaciones en todos los actores y procesos que
intervienen en el proceso educativo, solo así la Universidad podrá lograr, señalado
por Senge, P.; N. Cambron-Mccabe; T. Lucas; B. Smith; J. Dutton y Kleiner, A.
(2002) en su libro “Escuelas que aprenden”, reflexionar como una forma de
garantizar el aprendizaje organizacional. Así establecen que un cambio requiere
múltiples niveles de liderazgo. Los líderes formales e informales, necesitan actuar en
la clase, en la escuela y en la comunidad y aportar diferentes recursos a la iniciativa
del cambio. Se necesitan líderes con imaginación, entusiastas y que puedan acometer
sus propias iniciativas, que se hagan responsables del logro de resultados.
La universidad, como organización de servicio ha sido responsable de la

transmisión de información y de la formación de profesionales comprometidos con la
realidad social donde les toca desempeñarse. Desde esta perspectiva, consideramos
que estamos en presencia de una paradoja: el hecho de propiciar cambios, mantener el
statu quo, ser flexible y tener control, por lo que necesita desarrollar líderes con
espiritu empresarial, que promuevan su área de conocimiento, que diseñen nuevas
alternativas en el desarrollo del ser humano.
Uno de los aportes que emerge de este trabajo se presenta a continuación en el

desarrollo de un modelo para la formación del líder (ver figura 22).
147
ENTORNO CULTURA
• Conocimiento del ORGANIZACIONAL
entorno
• Influencia del
entorno sobre el
líder
COMPETENCIAS EDUCACIÓN
DEL LÍDER EMPRESARIAL
• Trabajo en equipo
• Planificación
• Negociación
• Espíritu
Empresarial
UNIVERSIDAD
LIDERAZGO
EMPRESA
IMPACTO EN LA
CALIDAD DE APRENDIZAJE
VIDA ORGANIZACIONAL
Figura 22: Modelo para la formación del líder

Este modelo supone:
1. Los retos que impone a las organizaciones la sociedad del conocimiento para la
enseñanza y el aprendizaje.
2. La consideración de la universidad como una organización inteligente que

aprende y es responsable de generar conocimientos en ambientes cada vez más
complejos.
148
3. El desarrollo de una nueva cultura organizacional como una forma de mejorar la

calidad de las instituciones educativas con el compromiso y acción de los entes
ejecutores, los directivos y los docentes.
4. La presencia de espacios para el aprendizaje significativo y constructivo que

permita no solo la generación del conocimiento tradicional sino abordar los
nuevos problemas que se suscitan en la sociedad.
5. El objetivo de la universidad al preparar a los líderes y transformarse a si

misma.
6. La premisa básica de que el líder debe cambiar primero su acción como

persona, lo que lleva implícito la presencia de actitudes tales como autenticidad,
honestidad, competencia, respeto hacia la persona, que reforzará la necesidad de
su desarrollo a través de los sistemas educativos. Estas conductas básicas del
líder son:
Autenticidad: significa aprobarse y aceptarse a uno mismo, representa la

responsabilidad sobre sus experiencias, es una muestra de la madurez de los
individuos.
Honestidad: se observa en el cumplimiento de sus promesas, actos. La

veracidad en decir y en el actuar. Los acuerdos incumplidos, las contradic-
ciones fomentan falsas expectativas y son fácilmente percibidas, por los
empleados.
Competencia: significa ser una persona capaz y efectiva. No sólo se refiere

a las capacidades técnicas, sino en la ejecución de habilidades como:
inspirar, guiar, moldear al grupo.
149
7. El Conocimiento del entorno, referido al nivel de información del líder sobre:
Entorno económico: describe la consideración de clientes, proveedores, y

ls aspectos cambiantes presentes los mercados, leyes y factores
económicos.
Entorno tecnológico: hace referencia a la posibilidad de visualizar nuevas

necesidades en tecnologías y su impacto sobre la organización.
Entorno sociopolítico: se refiere al conocimiento de las condiciones

sociopolíticas.
Entorno geográfico: considera el impacto del ambiente sobre la

organización y viceversa.
8. Conocimiento de la organización: se refiere al conocimiento de las estrategias

de la organización, su visión, misión, propósitos, cultura, valores, clima, diseño
organizacional, tecnología de la organización, así como los factores de
contingencia que rodean a la empresa. Conocimientos acerca del ambiente del
trabajo: condiciones y lugar en que se ejecuta el trabajo, tamaño y su relación
con el grupo al que le toca desarrollar la tarea.
9. Una variable adicional a considerar consiste en su capacidad de desarrollar el

nivel de responsabilidad personal de los actores, entendidos como personal en
cualquier nivel de la organización, esto a través de su disposición, responsabi-
lidad y capacidad en la ejecución de las tareas. Los líderes han de fomentar el
establecimiento de relaciones armónicas que permiten satisfacer las necesidades
de desarrollo de sus subordinados.
10. Al hablar de educación empresarial nos referimos a la comunicación propuesta

por la Comisión Europea (2002), en primer término y en un sentido amplio
referido a la educación de los adultos en aptitudes y capacidades empresariales
y el más específico a la formación de formadores para la creación de nuevas
150
oportunidades o negocios como una forma de aplicar nuevas ideas que pudieran
desarrollar tanto las organizaciones públicas como privadas. Para Varela y
Jiménez (1998), la educación empresarial es un proceso que permite desarrollar
una cultura empresarial. Potenciar una actitud empresarial que puede devenir o
no en el nacimiento de una empresa pero que si provee un conjunto d valores
personales que lleven al ser humano a un compromiso innovador.
11. En este caso la autora ha venido desarrollando un modelo para el fomento del
Espíritu Empresarial en las Organizaciones Educativas (ver figura 23). Esta
actividad se puede categorizar como una innovación educativa.
1. 4.
Sensibilizar
Sensibilizar aa los
los actores
actores Diseñar
Diseñar plan
plan de
de formación
formación
sobre
sobre la
la importancia
importancia del
del para
para preparar instructores
preparar instructores
atribulo.
atribulo. yy evaluadores
evaluadores
2. 5.
Desarrollar
Desarrollar planes
planes alternos
alternos Desarrollar
Desarrollar yy vincular
vincular
para
para la
la programación
programación dede experiencias
experiencias con
con el
el sector
sector
valores
valores político
político yy económico.
económico.
3. 6.
Incorporar
Incorporar en
en los
los curricula
curricula Revisar/actualizar
Revisar/actualizar las
las
actividades
actividades tendentes
tendentes alal normas
normas de
de competencia
competencia
Espíritu
Espíritu empresarial
empresarial
7.
Desarrollar
Desarrollar aa los
los Administradores
Administradores de
de la
la Educación
Educación enen todos
todos los
los
ámbitos
ámbitos necesarios
necesarios parapara una
una dirección
dirección efectiva
efectiva de
de las
las Instituciones
Instituciones
Educativas
Educativas
Figura 23: Espíritu Empresarial en las Organizaciones Educativas

Fuente: Creación del autor (2002, 2006)
151
A los efectos de este trabajo se entiende por Espíritu Empresarial (Borjas, 2003)
el conjunto de actitudes y competencias que le permiten a un profesional
desempeñarse eficientemente en las organizaciones ya sean públicas o privadas
permitiendo su desarrollo.
El enfoque psicosocial del desarrollo económico conduce a pensar en la forma

de invertir en el hombre, en el recurso humano que desde nuestra perspectiva, será
una de las actividades a desarrollar con miras a formar el Espíritu Empresarial (EE) y
el liderazgo. En el cuadro 17 se presenta la conceptualización del concepto de EE con
sus diferentes atributos.
Cuadro 16: Espíritu Empresarial. Atributos
Espíritu Atributos Definición

Empresarial
Honestidad Es cumplir con las normas éticas de la
Es el conjunto de sociedad y de la organización.
actitudes y
competencias que le Tendencia a correr riesgos Es la conducta de asumir responsabilidades,
permiten a un ante nuevas situaciones .
profesional Creatividad Es el proceso de generación de nuevas
desempeñarse ideas, asociaciones y/o relaciones.
eficientemente en las
Relaciones con el grupo Mide la participación en los grupos en
organizaciones, ya
forma efectiva.
sean públicas o
Efectividad en el manejo Actitud reflexiva ante las situaciones
privadas
del cambio cambiantes en las organizaciones.
permitiendo su
desarrollo. (Borjas, Autodeterminación Capacidad para elegir y que las elecciones
2001) determinen acciones.
Sensibilidad Social Se entiende por el sentido de preocupación
por los aspectos sociales que acontecen a
nivel internacional y nacional.
Participación en eventos Describe el grado de participación a eventos
para desarrollo personal y para el desarrollo integral en cuanto a
organizacional conocimientos y búsqueda de nuevas
oportunidades.
Fuente: Elaboración propia (2002, Revisado en el 2006))

152
El modelo para la formación de líderes propuesto puede ser visualizado en sus

diferentes interacciones con la organización, el entorno, subordinados y ambiente de
trabajo, desarrollando las competencias necesarias conducentes a la obtención de
resultados, esto para poder contribuir al desarrollo de su organización. En la figura
24: Modelo Integrativo de Liderazgo Organizacional se presentan estas interacciones.
La enseñanza del Espíritu Empresarial conjuga en forma integral el desarrollo

de un profesional que integre conductas de liderazgo, que asuma riesgos y genera
nuevas acciones transformadores en su organización o entorno.
Al interpretar este modelo, se pone de manifiesto que el líder debe

automotivarse hacia un proceso de autoaprendizaje en cuanto a la creación y/o
fortalecimiento de una serie de competencias que le permitan lograr una efectiva
interacción con todos los actores que participan en las organizaciones educativas
tanto internas como externas a las mismas y todo ello visto a la necesidad de lograr
unos resultados que han de ser concebidos desde una triple vertiente: las necesidades
globales que el país requiere, las necesidades locales del área de influencia de la
organización educativa y las necesidades individuales y sociales del colectivo que las
habita.
153
LÍDER
¾ Competencia
¾ Habilidad para
ENTORNO
Figura 24: Modelo Integrativorecompensar
de Liderazgo o Organizacional
¾ Económico amonestar
Fuente: Creación del autor (2006)
¾ Geográfico ¾ Honestidad
¾ Político-Social ¾ Auténtico
¾ Tecnológico ¾ Influencia en su
grupo superior y
subordinados
ORGANIZACIÓN ¾ Visión
¾ Cambio
¾Estrategias RESULTADOS
¾ Modelaje
¾ Cultura ¾ Fe en la Gente ¾ Productividad
¾ Clima ¾ Trabajo en Equipo ¾ Eficiencia
¾ Tecnología ¾ Manejo de la ¾ Autoestima
¾ Factores de ¾ Incertidumbre ¾ Creatividad
¾ Contingencia ¾ Entusiasmo ¾ Calidad en los
¾ Dador de Servicios miembros
¾ Solución de
AMBIENTE DE Problemas
SUBORDINADOS
TRABAJO
¾ Resultados
¾ Naturaleza del
¾ Capacidades
Trabajo
¾ Valores
¾Tamaño del
¾ Percepción del
grupo
Líder
¾ Entorno Físico
¾ Disposición
¾ Compromiso
Figura 24: Modelo Integrativo de Liderazgo Organizacional

Fuente: Creación del autor (revisado 2006)
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167
APENDICE “A”
Instrumento de valoración en competencia gerenciales (MSAI)

168
INSTRUMENTO DE AUTO-VALORACIÓN EN
COMPETENCIAS GERENCIALES
Formato de Auto-Valoración
Este instrumento está diseñado para obtener descripciones sobre su

comportamiento gerencial en el trabajo. No hay respuestas correctas o incorrectas.
Los ítems en el cuestionario se han derivado de investigaciones en comportamiento
gerencial, su intención es proporcionarle un perfil de sus propias competencias
gerenciales. Los ítems comprueban su conducta,. Por ello, se debe responder con base
a lo que usted hace, no lo que piense que usted haría.
Una hoja de respuestas estandarizadas será dada para sus respuestas. Por
favor, marque sus respuestas en esa hoja.
Se le asignará un número para fines del análisis de la data. Este número

debe estar impreso en su hoja de respuestas. Por favor, conteste cada pregunta,
no omita ninguna. El tiempo que le tomará completar este cuestionario será
aproximadamente 30 minutos. Muchas gracias por su colaboración.
Forma de Auto-Estimación sobre Comportamiento Gerencial
Describa su comportamiento como GERENTE. Responda a los ítems como

usted actúa la mayor parte del tiempo, no como a usted le gustaría
comportarse/actuar. Si no está seguro de una respuesta, haga // escoja la opción
más cercana. Por favor, marque sus respuestas en la hoja de respuestas asignada.
Utilice la siguiente escala para sus mediciones:
- 5 Altamente de acuerdo
- 4 Moderadamente de acuerdo
- 3 Parcialmente de acuerdo y/o en desacuerdo
- 2 Moderadamente en desacuerdo
- 1 Altamente en desacuerdo
169
Ítem 5 4 3 2 1
1 Yo me comunico brindando mi apoyo cuando las personas
en mi unidad comparten sus problemas conmigo.
2 Impulso a las personas de mi Unidad a generar nuevas
ideas y métodos
3 Motivo y doy energía a los demás para hacer un mejor
trabajo
4 Mantengo una visión clara de cómo se está manejando mi
Unidad
5 Regularmente dirijo a mis subordinados hacia el
mejoramiento de sus habilidades gerenciales para que
puedan lograr más altos niveles de desempeño
6 Insisto en desempeñar sus trabajos con alta productividad?
7 Establezco metas ambiciosas que reten a mis
subordinados a alcanzar altos niveles de desempeño por
encima del standard
8 Genero o ayudo a otros a obtener los recursos necesarios
para implementar sus ideas innovadoras
9 ¿Cuando alguien expresa una nueva idea, yo las apoyo
a seguirlas hasta su materialización?
10 Doy por hecho que los empleados están claros en
cuanto a nuestras políticas, valores y objetivos
11 Doy por cierto que cada quien en la organización tiene
una clara idea de cómo su trabaja encaja con los
demás dentro de la misma?
12 Constituyo equipos cohesivos y comprometidos
13 Brindo a mis subordinados regularmente un feed back
de su desempeño
14 Articulo una clara visión de lo que puede lograrse en
el futuro?
15 Fomento un sentido de competitividad que ayuda a los
miembros de mi grupo de trabajo a lograr altos niveles
de desempeño mejores a los de otras Unidades
16 Me aseguro de que en mi Unidad ocurran reportes
regulares y valoraciones
17 Interpreto y simplifico información compleja para que
tenga sentido para los demás y pueda ser compartida
por toda la organización
170
Item 5 4 3 2 1
18 ¿Facilito información efectiva y la solución de
problemas dentro de mi organización
19 ¿Fomento el análisis de decisiones racional y
sistemáticamente dentro de la organización para
reducir la complejidad de tareas importantes?
20 Me aseguro de que otros en mi Unidad tienen
oportunidades de desarrollo y crecimiento personal
21 ¿Creo un ambiente donde el compromiso y la
participación en decisiones sea alentadas y
recompensadas
22 En los grupos que lidero, me aseguro que se preste
suficiente atención tanto al logro de tareas como a las
relaciones interpersonales
23 Cuando se dan feed back negativos a otros, yo
fomento su automejoramiento en lugar de actitudes
defensivas e ira
24 Brindo tareas/asignaciones y responsabilidades que
prevean oportunidades de crecimiento y desarrollo
personal
25 Yo activamente ayudo a preparar a otros a escalar
posiciones en la organización
26 Regularmente expreso nuevas ideas creativas en
cuanto a procesos, productos y procedimientos para mi
organización
27 Yo constantemente reafirmo y refuerzo mi visión
sobre el futuro a los miembros de mi Unidad?
28 Ayudo a los demás a visualizar un nuevo tipo de
futuro que incluya posibilidades, así como
probabilidades?
29 Siempre trabajo en mejorar los procesos que usamos
para obtener el rendimiento deseado
30 Empujo a mi Unidad en lograr el mejor desempeño y
competitividad posible en servicios y los productos
31 Al impulsar a los demás miembros de mi Unidad,
fomento un clima motivacional que energetiza a
aquellos motivados
171
Ítem 5 4 3 2 1
32 Tengo contacto personal, frecuente y constante con
mis clientes internos y externos
33 Me aseguro de que valoramos cuán bien se están
cumpliendo las expectativas de los clientes
34 Brindo a mis empleados experiencias que les ayuden a
socializar e integrarse a la cultura de nuestra
organización?
35 Incremento la productividad de mi Unidad impulsando
a los demás a proveer servicios y/o productos que
sorprenden y delimiten a los clientes excediendo sus
expectativas
36 He establecido un sistema de control que asegure
consistentemente en calidad, servicio, costo y
productividad
37 Coordino regularmente con gerentes de otras Unidades
en mi organización?
38 Regularmente comparto información a través de las
barreras funcionales de la organización para facilitar
la subordinación
39 Utilizo un sistema de medición que constantemente
monitorea procesos: de trabajo y resultados
40 Les clarifico a los miembros qué se espera
exactamente de ellos
41 Me aseguro que todo lo que se hace está enfocado en
brindar a los miembros un mejor servicio
42 Facilito un clima emprendedor e intenso en mi Unidad
43 Constantemente monitoreo las fortalezas y debilidades
de nuestra competencia y proveo a mi Unidad con
información de cómo se da la medición
44 Facilito un clima continuo de mejoramiento en mi
Unidad
45 He desarrollado una clara estrategia para ayudar que
mi Unidad alcance satisfactoriamente mi visión del
futuro
46 Capturo la imaginación y el compromiso de los demás
cuando hablo sobre mi visión de futuro
172
Ítem 5 4 3 2 1
47 Facilito el ambiente de trabajo donde gerentes y
subordinados aprenden y ayudan a desarrollarse unos a
otros
48 Escucho abierta y atentamente a los que me expresan
sus ideas, aún cuando estoy en desacuerdo
49 ¿Al dirigir un grupo, generalmente aseguro la
colaboración y la resolución positiva de conflictos
entre los miembros del grupo?
50 Fomento la confianza y honestidad al mostrar
entendimiento, preocupación de colocarme en el lugar
de los individuos que vienen a mí con sus problemas
y/o preocupaciones?
51 Creo un ambiente en el que la experimentación y
creatividad son premiadas y reconocidas
52 Fomento en mis empleados para mejorarse y
actualizarse constantemente en todo lo que hacen?
53 Alerto a todos los empleados a realizar pequeñas
mejoras constantemente en la forma de realizar sus
trabajos
54 Me aseguro de que mi Unidad constantemente recoge
información sobre las preferencias y necesidades de
los clientes
55 Integro a mis clientes en la planificación y evaluación
de mi Unidad ?
56 Establezco ceremonias y recompensas en mi Unidad
para reforzar los valores y la cultura de la
organización?
57 Mantengo un sistema formal para recolectar y
responder a información originada en Unidades
diferentes a la mía?
58 Inicio equipos trasfuncionales o task forces que se focalicen
en problemas importantes para la organización?
59 ¿Ayudo a mis empleados a esforzarse en mejorar en
todos los aspectos de sus vidas, no sólo en actividades
relacionadas con sus trabajos?
60 Creo un clima donde los individuos de mi Unidad
quieran alcanzar niveles mas altos de desempeño que
la competencia
173
EFECTIVIDAD GERENCIAL : FORMA DE AUTO-MEDICIÓN
Para las preguntas 61 a 73, mida su efectividad en la ejecución de sus habilidades.

Utilice la siguiente Escala en su medición:
- 5 Sobresaliente
- 4 Muy bueno
- 3 Promedio
- 2 Marginal
- 1 Pobre
Ítem 5 4 3 2 1
61 Gerenciar equipos (construir equipos efectivos,
cohesionados, funcionales)
62 Gerenciar relaciones interpersonales (escuchar y
brindar a los demás un feed back de apoyo
empático)
63 Gerenciar el desarrollo de otros (ayudar a los
demás a mejorar su desempeño y obtener
oportunidades de desarrollo personal)
64 Promover la motivación (impulsar a los otros a
innovar y generar más ideas)
65 Gerenciar al futuro (comunicar una clara visión
del futuro y facilitar su ejecución)
66 Gerenciar el mejoramiento continuo (promover
una orientación enfocada hacia el mejoramiento
último entre empleados en todas las tareas que
realicen)
67 Gerenciar la competitividad (fomentar una
orientación agresiva enfocada en superar el
desempeño de los competidores)
68 Energizar los empleados (motivar a los demás a
poner un esfuerzo extra para trabajar
agresivamente)
69 Gerenciar/manejar el servicio al consumidor
(promover un servicio y compromiso enfocado al
cliente/consumidor)
70 Gerenciar la aculturización (ayudar a los demás a
tener claro qué se espera de ellos en nombre de la
cultura organizacional y sus estándards)
71 Manejar el sistema de control (poseer sistemas de
medición y monitoreo en el lugar para tener una
clara perspectiva de los procesos y su desempeño)
72 Gerenciar la coordinación (compartir información
más allá de las barreras funcionales, persiguiendo
la coordinación con otras Unidades)
174
- 5 Sobresaliente
- 4 Muy bueno
- 3 Promedio
- 2 Marginal
- 1 Pobre
Ítem 5 4 3 2 1
73 En cuanto a su nivel general de competencias
gerenciales evalúe su capacidad gerencial
74 Basándose en su nivel de competencias
gerenciales ¿Qué tan espera usted alcanzar
posiciones en su carrera dentro de su
organización? (ESCOJA SÓLO UNA
ALTERNATIVA)
(5) Hacia la cima de la organización.
(4) Cerca de la cima – por debajo del CEO
(3) En una posición senior miembro de un comité
ejecutivo.
(2) Un nivel por encima del que posee
(1) No más alto que la posición actual
75 Comparado con los demás niveles gerenciales que
Ud. conoce, ¿Cómo calificaría sus propias
competencias como gerente?
(5) Por encima del 5%
(1) Por debajo de la mitad
175
DATOS DEMOGRAFICOS. Por favor marque con una X.
• Genero Masculino --------- Femenino ---------

• Edad: menor de 30 ------ 31 a 35 ------- 36 a 40------- 41 a 45-----
46 a 50--------- 51 a 55
• Cargo que desempeña: ___________________________
• Tiempo en el cargo: _____________________________
• Nivel educativo: _________________________________
• Años en la empresa: _____________________________
• Cargos que ha desempeñado a nivel gerencial
• Número de subordinados: ___________

• Formación gerencial ( programas o cursos tomados )
Gracias por su atención!

176
APENDICE “B”
Autorización para el uso del Instrumento MSAI por Robert Quinn

177
Asunto: RE: [Fwd: Venezuelan researcher( Leslie Ver Encabezado Completo

Borjas)] Vista Preliminar
View as HTML
De: "Quinn, Robert" <requinn@bus.umich.edu>
Fecha: Jue, 10 de Agosto de 2006, 12:21 am
Para: "Leslie Borjas" <lborjas@unimet.edu.ve>
Prioridad: Normal
Permission granted.
_______________________________
From: Leslie Borjas [mailto:lborjas@unimet.edu.ve]

Sent: Wed 8/9/2006 12:03 PM
To: requinn@umich.edu
Subject: [Fwd: Venezuelan researcher( Leslie Borjas)]
Dear Mr Quinn
I wonder if you received my last communication, due to the importance of
your autorization in order to use the instrument MSAI on my research.
Would you please answer me the soon as possible.
Sincerely
Leslie Borjas Parra
-------- Mensaje Original --------

Asunto: Venezuelan researcher( Leslie Borjas)
De: Leslie Borjas <lborjas@unimet.edu.ve>
Fecha: Jue, 3 de Agosto de 2006, 12:06 am
Para: <requinn@umich.edu>
Dear Mr: Quinn
I salute you from Caracas, Venezuela. I´ve been working on your model
competing Values Framework, but I want to develop a research using the
MSAI.
I need more information because in your book “Diagnosing and Changing
Organizational Culture", the items described are only the ones of the
Clan Quadrant. I also I require information about competences: managing
teams, managing interpersonal relationships, managing the development
others.
I wonder it is possible to determine which items correspond to the
Adhocracy Quadrant and which the other quadrants,
Also I require your authorization for the use of The MSAI by the means of
the investigation.
Sincerely
Leslie Borjas Parra
Profesor Faces
Universidad Metropolitana.
178
APENDICE “C”
Confiabilidad del Instrumento (MSAI)

179
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 27 100,0
Excluded(a
0 ,0
)
Total 27 100,0
a Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
,945 75
Item-Total Statistics
Corrected Item- Cronbach's
Scale Mean if Scale Variance Total Alpha if Item
Item Deleted if Item Deleted Correlation Deleted
VAR00001 315,3704 801,934 -,103 ,946
VAR00002 315,4444 787,949 ,363 ,945
VAR00003 315,4074 787,097 ,348 ,945
VAR00004 315,5185 788,952 ,276 ,945
VAR00005 315,5556 786,795 ,391 ,945
VAR00006 315,4815 790,952 ,216 ,945
VAR00007 315,7037 777,370 ,583 ,944
VAR00008 316,0000 771,692 ,561 ,944
VAR00009 315,7407 805,123 -,191 ,947
VAR00010 316,2963 786,755 ,193 ,946
VAR00011 316,4074 784,328 ,221 ,946
VAR00012 315,5556 793,564 ,106 ,946
VAR00013 315,5926 795,097 ,046 ,946
VAR00014 315,7037 766,986 ,698 ,944
VAR00015 315,9630 773,114 ,518 ,944
VAR00016 315,8889 787,256 ,253 ,945
VAR00017 315,5556 774,949 ,542 ,944
VAR00018 315,5185 784,182 ,380 ,945
VAR00019 315,7778 777,718 ,593 ,944
VAR00020 315,8519 767,362 ,477 ,944
VAR00021 315,6667 777,154 ,409 ,945
VAR00022 315,7037 775,524 ,387 ,945
VAR00023 315,5185 789,259 ,173 ,946
VAR00024 315,7037 772,063 ,450 ,945
VAR00025 315,9259 766,148 ,546 ,944
VAR00026 315,9630 769,268 ,518 ,944
VAR00027 315,9630 771,806 ,451 ,945
VAR00028 315,8148 782,541 ,294 ,945
VAR00029 315,7778 770,949 ,458 ,944
VAR00030 315,5185 787,798 ,192 ,946
VAR00031 315,6296 777,627 ,398 ,945
180
VAR00032 315,6667 767,923 ,633 ,944

VAR00033 315,8889 772,872 ,503 ,944
VAR00034 315,5926 782,635 ,470 ,945
VAR00035 315,6296 773,088 ,635 ,944
VAR00036 315,7407 776,046 ,529 ,944
VAR00037 316,1852 779,772 ,296 ,945
VAR00038 316,3333 785,615 ,161 ,946
VAR00039 316,1111 772,410 ,380 ,945
VAR00040 315,5556 780,103 ,549 ,944
VAR00041 315,4074 781,097 ,542 ,944
VAR00042 315,3333 783,538 ,490 ,945
VAR00043 316,0741 757,610 ,645 ,943
VAR00044 315,4815 777,644 ,634 ,944
VAR00045 315,8148 769,772 ,552 ,944
VAR00046 315,8519 761,593 ,728 ,943
VAR00047 315,7037 785,217 ,358 ,945
VAR00048 315,3333 786,769 ,449 ,945
VAR00049 315,4074 784,712 ,494 ,945
VAR00050 315,2963 790,909 ,248 ,945
VAR00051 315,9630 776,652 ,364 ,945
VAR00052 315,4074 787,405 ,393 ,945
VAR00053 315,5185 777,952 ,556 ,944
VAR00054 315,9259 767,764 ,657 ,944
VAR00055 315,8889 774,718 ,561 ,944
VAR00056 316,4444 774,256 ,428 ,945
VAR00057 316,4444 757,333 ,669 ,943
VAR00058 316,7407 775,584 ,373 ,945
VAR00059 316,0000 765,846 ,477 ,944
VAR00060 315,6667 775,923 ,435 ,945
VAR00061 315,7407 780,199 ,572 ,944
VAR00062 315,5926 777,789 ,622 ,944
VAR00063 315,8889 759,410 ,685 ,943
VAR00064 315,9259 759,225 ,698 ,943
VAR00065 316,2593 752,046 ,791 ,943
VAR00066 315,8519 777,593 ,566 ,944
VAR00067 316,0000 770,923 ,616 ,944
VAR00068 315,8148 770,003 ,701 ,944
VAR00069 315,8519 757,900 ,678 ,943
VAR00070 315,8889 777,641 ,488 ,944
VAR00071 315,9630 767,499 ,678 ,944
VAR00072 316,1111 759,718 ,667 ,943
VAR00073 316,2963 793,524 ,083 ,946
VAR00074 315,6296 773,934 ,357 ,945
VAR00075 316,7407 814,661 -,254 ,949
181
APENDICE “D”
Comunicación de la Gerencia de Recursos Humanos al personal de
la empresa para el apoyo a la Investigación
182
183
ANEXO 1
184
Tabulación del Instrumento MSAI (Quinn)
Pregunta Pregunta Pregunta Pregunta Pregunta Pregunta Pregunta

1 2 3 4 5 6 7
5 4 5 5 4 5 4
5 5 5 5 4 4 4
5 5 5 4 5 5 4
4 4 5 4 4 4 4
5 4 4 4 5 5 4
5 5 5 5 5 5 5
5 5 4 5 4 4 4
5 5 4 4 4 4 5
5 5 5 5 5 5 5
4 4 4 3 4 5 4
5 4 3 5 4 5 5
5 4 5 5 5 4 5
5 5 5 4 4 3 4
5 4 4 5 5 4 3
5 5 5 5 5 5 5
4 4 4 5 4 5 3
5 5 5 5 5 5 5
5 5 5 4 4 5 5
5 4 5 4 5 5 4
5 4 4 5 5 5 5
5 5 5 5 5 5 4
5 5 5 5 5 5 4
2 5 5 5 4 5 5
5 5 5 4 4 4 5
5 5 5 4 5 4 5
5 5 5 4 4 4 4
3 5 5 5 5 5 4
5 4 5 5 5 5 5
5 4 5 4 4 3 4
185

8 9 10 11 12 13 14
3 3 5 5 4 4 4
4 5 3 2 4 4 5
4 5 3 3 5 5 4
4 5 4 5 5 5 5
3 4 4 4 5 5 3
5 5 4 4 5 5 5
3 5 5 2 4 4 4
5 5 3 3 4 4 4
5 4 4 3 4 1 5
3 4 2 3 4 4 3
4 5 3 3 4 5 4
4 4 4 4 4 5 4
4 4 4 3 5 3 4
4 5 4 4 5 5 5
5 5 4 4 5 5 5
2 4 2 4 5 4 2
5 4 4 4 5 5 5
5 5 5 2 2 4 4
4 4 3 4 5 5 5
4 4 5 5 5 5 5
5 4 5 5 5 5 5
5 5 4 3 5 5 5
4 4 5 5 4 5 5
4 4 3 3 5 5 4
5 3 2 2 4 4 5
4 5 5 5 5 5 4
3 3 3 5 5 5 5
5 5 4 5 4 4 5
5 5 4 4 4 5 5
186

15 16 17 18 19 20 21
4 4 5 4 4 4 4
2 4 4 4 4 5 5
4 3 5 5 3 3 5
4 4 4 4 4 4 5
4 4 3 4 3 4 4
5 5 5 5 5 5 5
3 3 4 4 4 5 4
3 4 3 5 4 5 5
5 5 5 5 4 5 4
5 4 3 3 4 5 4
5 5 5 5 5 4 4
4 4 5 4 4 4 5
4 3 4 3 4 3 5
2 5 3 5 4 2 4
4 5 5 5 5 1 1
4 4 5 5 4 4 3
5 5 5 5 5 5 5
4 4 4 5 4 2 4
4 4 5 5 5 5 5
5 3 5 4 4 5 5
5 4 5 5 5 5 5
4 5 5 5 4 4 4
4 5 5 5 5 5 5
4 4 5 4 4 5 4
5 3 5 5 5 5 5
4 5 5 5 5 5 5
5 5 5 5 5 5 5
5 4 4 5 4 5 4
5 4 4 5 4 5 3
187

22 23 24 25 26 27 28
4 4 4 3 3 4 4
4 5 5 4 5 5 5
5 5 5 3 3 3 5
5 5 4 5 4 5 4
3 4 4 4 3 3 3
5 5 5 5 5 5 5
4 5 5 4 3 4 5
4 5 5 5 5 4 4
4 5 5 5 5 5 5
2 5 3 4 3 2 4
5 5 5 3 4 4 4
5 5 5 4 5 4 4
5 5 5 4 4 4 4
5 4 2 1 4 4 5
1 1 1 2 1 1 1
4 4 4 4 4 5 4
5 5 5 5 5 5 5
4 5 4 5 4 4 4
5 5 5 5 4 5 5
5 4 5 5 5 5 5
5 4 4 5 5 4 4
4 5 4 4 5 4 5
5 4 5 4 5 5 4
5 4 5 5 4 3 3
5 5 5 5 4 5 5
5 5 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5
5 4 4 5 4 5 4
4 4 5 4 4 3 4
188

29 30 31 32 33 34 35
4 5 5 4 3 4 3
3 4 4 4 4 5 4
5 3 3 4 2 5 3
4 5 5 4 4 5 5
3 5 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5
3 4 4 4 3 4 4
5 5 5 5 4 4 5
5 5 5 5 4 5 5
4 5 4 4 3 3 3
5 5 5 5 5 5 5
5 4 5 4 4 4 4
3 5 4 4 5 4 4
5 5 5 5 5 5 5
1 1 1 5 5 4 5
4 5 4 1 3 4 4
5 5 5 5 5 5 5
4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5
5 5 5 5 4 5 5
5 5 5 5 5 4 5
5 5 5 5 5 5 5
5 5 5 4 5 5 5
3 4 4 4 3 5 4
5 5 4 5 5 4 5
5 4 5 5 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5
5 5 5 4 5 5 4
4 4 4 4 4 5 4
189

36 37 38 39 40 41 42
4 5 4 3 4 5 5
4 5 1 3 4 4 5
5 5 4 5 4 3 5
3 3 4 3 5 5 5
3 3 4 3 5 4 4
5 5 5 5 5 5 5
4 3 4 3 5 5 5
5 5 1 5 5 5 5
5 5 4 5 5 5 5
4 3 3 4 4 4 5
4 5 4 4 5 5 5
5 4 4 4 4 4 4
4 3 4 3 4 4 4
3 2 5 5 4 5 5
4 5 4 5 5 5 5
5 3 2 2 4 4 3
5 5 1 5 5 5 5
3 3 3 3 3 5 4
5 3 4 5 5 5 5
4 4 4 1 5 5 5
5 3 5 5 5 5 5
5 5 5 5 4 5 5
5 4 5 5 5 5 5
4 5 5 3 4 4 5
5 4 5 5 4 5 5
4 3 3 3 5 5 4
5 2 4 5 5 5 5
3 4 4 5 5 5 5
5 3 3 4 4 5 4
190

43 44 45 46 47 48 49
3 4 4 3 4 5 5
1 4 5 5 5 5 5
3 3 3 3 5 4 4
4 5 4 4 4 4 4
4 4 4 3 3 4 4
5 5 5 5 5 5 5
4 4 4 5 5 5 5
4 5 4 4 4 5 4
5 5 5 5 5 5 5
2 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 4 4 4
5 4 4 4 4 5 5
4 4 4 4 4 5 4
3 5 1 3 4 5 5
5 5 5 5 5 5 5
2 4 4 2 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5
4 4 4 3 4 5 4
4 5 5 5 4 5 5
5 5 5 4 5 5 5
3 5 5 5 5 5 5
4 5 5 5 3 5 5
5 5 5 5 5 5 5
4 5 4 4 5 4 5
5 5 5 5 4 5 5
5 5 4 4 4 5 5
5 5 3 5 5 5 5
2 5 5 3 5 5 5
3 4 4 3 5 4 4
191

50 51 52 53 54 55 56
5 4 5 4 4 4 3
5 5 5 5 4 4 4
3 4 5 3 3 3 2
5 5 5 5 4 4 5
4 4 4 4 3 3 5
5 5 5 5 5 5 4
5 4 4 4 3 3 3
5 4 5 5 5 5 4
5 5 5 5 5 4 5
4 3 4 3 3 3 4
5 4 4 5 5 5 4
5 5 5 5 4 4 4
5 5 4 4 5 4 3
5 1 5 5 3 4 1
5 5 5 5 4 5 4
5 3 4 4 4 4 3
5 2 5 5 5 5 5
5 4 4 4 3 3 3
5 4 5 5 5 4 4
5 4 5 5 5 5 4
5 5 4 5 5 5 3
5 4 4 4 5 5 3
4 5 5 5 4 4 5
4 3 5 5 4 5 3
5 4 5 5 3 5 3
5 5 5 4 4 4 3
5 5 5 5 5 4 4
4 4 5 5 5 4 4
4 3 4 4 5 4 3
192

57 58 59 60 61 62 63
5 3 5 4 4 4 4
2 4 3 4 4 4 4
2 3 5 5 4 5 4
4 4 5 5 5 4 4
4 3 3 4 4 4 3
5 5 5 5 5 5 5
4 4 5 5 4 5 5
4 4 3 4 4 5 5
4 4 5 5 5 5 5
3 4 5 5 4 3 3
4 3 2 5 5 5 3
4 4 4 4 4 4 3
3 3 3 4 5 4 4
1 1 1 1 4 4 1
4 4 4 5 4 4 4
1 1 2 4 4 4 3
5 1 5 5 5 5 5
3 3 4 4 3 5 5
4 3 5 5 4 5 5
4 4 5 5 5 5 5
4 3 4 4 5 5 5
5 4 3 3 4 5 5
4 4 5 5 4 4 5
4 3 5 5 4 4 5
4 5 4 5 5 5 4
4 3 5 4 4 4 4
3 3 5 5 5 5 5
3 4 4 5 5 4 5
3 3 3 3 4 4 4
193

64 65 66 67 68 69 70
3 4 4 4 4 4 3
4 4 3 3 4 3 4
4 4 4 4 4 4 3
4 3 4 4 5 5 4
4 3 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5
5 3 3 3 4 2 5
5 4 4 4 4 5 4
5 5 5 4 5 5 5
4 2 5 4 3 3 3
4 4 4 5 5 5 4
3 3 4 4 3 3 4
4 3 4 5 4 5 4
1 1 4 2 4 1 4
5 5 5 5 5 4 4
2 2 3 3 3 4 4
5 5 5 5 5 5 5
4 4 4 3 3 4 4
5 5 5 4 5 5 5
5 5 5 5 5 5 5
4 4 4 4 4 5 3
4 4 4 4 5 5 5
5 4 5 5 4 5 4
4 4 4 4 4 4 5
5 4 4 4 5 5 5
4 4 4 4 4 4 3
5 5 5 5 5 5 5
5 5 4 5 5 4 5
3 3 3 3 3 4 4
194
Pregunta Pregunta Pregunta Pregunta Pregunta

71 72 73 74 75
4 4 3 5 4
3 4 3 1 3
4 4 4 5 5
3 5 4 4 3
3 3 4 5 2
5 5 5 5 3
4 5 4 5 2
5 4 4 5 4
5 4 5 5 2
4 3 5 5 5
4 3 4 2 3
4 4 3 5 3
3 3 4 5 2
4 1 4 2 4
5 4 4 5 5
2 2 4 3 2
5 5 5 5 2
4 4 4 5 5
4 4 4 5 4
4 4 4 5 4
5 5 4 5 2
4 5 3 5 2
5 4 3 5 2
4 5 1 3 5
5 5 3 5 5
4 3 3 5 5
5 5 4 5 2
4 5 4 4 4
3 4 3 2 2

Tesis Doctoral Leslie Borjas

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

CULTURA Y LIDERAZGO UNA APROXIMACIÓN TEÓRICA AL

Caracas, noviembre 2006

CULTURA Y LIDERAZGO UNA APROXIMACIÓN TEÓRICA AL

Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al

Caracas, noviembre 2006

APROBACIÓN DEL TUTOR

En mi carácter de Tutora del Trabajo de Grado:

CULTURA Y LIDERAZGO UNA APROXIMACION TEORICA AL

presentado por la ciudadana Leslie Borjas de Xena, cédula de entidad Nº V-

Dra. Arleny Carpio

 A los actores de esta investigación, los gerentes de la empresa SGS,

 A Arleny, amiga y compañera, que durante el proceso de trabajo,

 A mis profesores y colegas que con sus comentarios, favorecieron

 A mi pequeña familia: Helios, Vanessa y Alejandro, por los espacios que

II MARCO TEÓRICO …………………………………………………... 16

III ENFOQUE METODOLÓGICO 50

INDICE DE CONTENIDOS (continuación) pp.

IV INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS ……………………... 87

V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES …………………….... 132

VI APROXIMACIÓN TEÓRICA DE LA CULTURA Y DEL

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ……………………………….. 154

1 Principales aportes en Liderazgo Organizacional ……………………. 34

1 La nueva SGS: un acto de equilibrio …………………………………. 11

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

CULTURA Y LIDERAZGO: UNA APROXIMACION TEORICA AL

Autor: Leslie Borjas de Xena

Palabras clave: Liderazgo, cultura y aprendizaje organizacional.

El presente estudio se originó a partir de la inquietud en comprender un proceso

El proceso de aprendizaje organizacional como elemento generador de cambio

El cambio organizacional, la diversidad cultural y la profundización de los

La sociedad del conocimiento, caracterizada porque el recurso económico básico

El aprendizaje organizacional, como fenómeno, suele implicar el análisis de las

El origen de los estudios de Argyris y Schön (1974) y los avances que en el

cual ya muchas organizaciones, aunque no todas, reconocen a la persona como factor

Argyris y Schön (1974,1978), sostienen que toda conducta humana deliberada

El desarrollo del aprendizaje organizacional, ha sido estudiado por teorías de

Este estudio está basado en las exigencias que el fenómeno de la globalización

Esta investigación, se adscribe a la Línea “Aprendizaje Organizacional y los

La postura epistemológica es la dirección sociohistórica interpretativa,

En el estudio los principios de la teoría fundamentada de Glaser y Strauss

Esta investigación generó insumos para teorizar y comprender un proceso de

El trabajo tiene la siguiente estructura:

Capítulo II: Presenta el marco teórico referencial, los referentes empíricos de la

Capítulo III: Se desarrolla el Marco Metodológico, las bases epistemológicas,

Capítulo IV: Se presentan los resultados obtenidos en la investigación, los

Capítulo V: Se presentan las conclusiones y recomendaciones producto de la

Capítulo VI: Contiene la aproximación teórica de la cultura y del liderazgo

Durante la mayor parte del siglo XX, el proceso de aprendizaje organizacional

Las organizaciones entendidas como sistemas de acción son constructos

La aparición de las organizaciones inteligentes requirió la comprensión del

fomentar el aprendizaje de la organización que, hasta ahora, sólo se habrá centrado en

La condición básica para que haya aprendizaje organizacional es que exista

Durante la década de los setenta, Argyris y Schön (1974) comienzan a definir la

El aprendizaje organizacional como fenómeno humano y por lo tanto social ha

El aprendizaje organizacional ocurre, cuando los actores de acuerdo con sus

Para Argyris y Schön (1974), Argyris (2001a), las organizaciones necesitan

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