Módulo III

TÉCNICAS QUE PERMITEN

OPERAR LOS SISTEMAS Y
PROCESOS DE RRHH

En este módulo se revisaran los siguientes temas:

 Enfoque de competencias
TEMA 1
Herramientas de gestión de RRHH
a través de un modelo de  Modelos de competencias y sus
competencias laborales
aplicaciones

 Experiencias en Chile de los

modelos de competencias

 Tipos de cargos: específicos/ genéricos.

TEMA 2
Elaboración de perfiles de cargo
por competencias  Instrumento de perfil: Propósito, funciones,
tareas, Indicadores claves de desempeño,
requisitos, conocimientos técnicos,
competencias y niveles.

 Perfilamiento

TEMA 2
Conocimientos asociados al  Reclutamiento
proceso de selección de personal

 Métodos para un proceso de selección de

personal

 Headhunting y cargos masivos

  Evaluaciones 360°
TEMA 4
Metodología de evaluación de  Sistema de gestión de desempeño para
competencias para detección de
brechas mejora de resultados corporativos

TEMA 5  Principio de la educación de adultos

Formación de competencias y
mallas curriculares corporativas
 Metodologías de formación técnica

DESARROLLO DEL MÓDULO III

TEMA 1
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE RRHH A TRAVÉS DE UN MODELO DE
COMPETENCIAS LABORALES

En este tema se revisaran los siguientes puntos:

1.1 Enfoque de competencias

1.2 Modelos de competencias y sus aplicaciones

1.3 Experiencia en Chile de los modelos de competencias

1.1 ENFOQUE DE COMPETENCIAS

Una competencia es una característica subyacente de un individuo que está causalmente relacionada
a un criterio referenciado como efectivo y/o un desempeño superior en un trabajo o en una situación.
Característica subyacente hace referencia a que la competencia es una parte relativamente profunda y
persistente de la personalidad de un individuo, la cual puede predecir la conducta en una amplia
variedad de situaciones y tareas de trabajo.

Causalmente relacionada, significa que una competencia causa o predice la conducta y el desempeño.

Criterio referenciado, significa que la competencia realmente predice quién hace algo bien o mal, como
es medido en un criterio específico o estándar.

Es por ello, que las competencias consisten en la capacidad de vincular los conocimientos teóricos de
las personas (“Saber”) con ciertas destrezas prácticas (“Hacer”) y actitudes (“Ser”), en un “Saber Hacer

Con distintos matices, se tiende a coincidir en que las competencias son aquellos conocimientos,
destrezas y actitudes visibles que las personas utilizan en un ámbito específico de actividad para
desempeñarse de manera eficaz y satisfactoria.

De esta forma, las competencias se pueden dividir en tres tipos:

1) Competencias Básicas: Son aquellas que se desarrollan principalmente en la educación

inicial y que comprenden aquellos conocimientos y habilidades que permiten progresar en el ciclo
educativo e integrarse a la sociedad. Tradicionalmente se incluyen entre las competencias básicas las
habilidades en las áreas de lenguaje y comunicación, aplicación numérica, solución de problemas,
interacción con otros y manejo creciente de tecnologías de información.

2) Competencias Conductuales: Son aquellas que explican desempeños superiores o destacados en

el mundo del trabajo y que generalmente se verbalizan en términos de atributos personales, actitudes
y comportamientos, más que en estándares mínimos de desempeño de una tarea en particular.
Ejemplos: orientación al logro, comunicación efectiva, iniciativa, rigurosidad, flexibilidad, innovación,
negociación. Un subconjunto de esta clasificación son las competencias de “empleabilidad”, que son
aquellas capacidades requeridas específicamente para ingresar, mantenerse y desarrollarse en el
mundo del trabajo. Ejemplos: emprendimiento, aprender a aprender, efectividad personal.

Competencias Funcionales: Denominadas también competencias técnicas, son aquellas requeridas

para desempeñar las actividades que componen una función laboral, según estándares de calidad
establecidos por la empresa y/lo por el sector productivos.

Éstas se dividen en dos grupos:

Específicas: Están circunscritas a determinados puestos de trabajo y/u ocupaciones.

Transversales: Son aquellas relevantes a una gran cantidad de ocupaciones o funciones laborales
dentro de un sector productivo, dentro de una familia de ocupaciones o, incluso, para todos los sector
productivos o empresas.

1.2 MODELOS DE COMPETENCIAS Y SUS APLICACIONES

Es un grupo de competencias que describen características requeridas en una población específica,

dentro del contexto de la organización, los roles de los cargos, las responsabilidades y las relaciones
internas y externas.

El modelo de competencias permite evaluar a las personas comparándolas con el perfil de competencias
del puesto, analizando la brecha entre los puntos fuertes del candidato y sus necesidades de desarrollo y
las capacidades requeridas.

A partir de la identificación de la brecha en el perfil de competencias, se podrán accionar los distintos

procesos de gestión de recursos humanos (diseñados bajo el enfoque de competencias) a efectos
de disminuir la misma y así lograr el mayor acercamiento posible entre el puesto y su ocupante. A partir
del análisis de la brecha, la empresa sabrá qué hacer en el futuro: entrenar, cambiar de puestos o
desarrollar a su personal. Al sumar este modelo a los sistemas de gestión de recursos humanos, lo que
se busca es integrar esos comportamientos a la gestión, para que los mismos contribuyan al logro de los
objetivos organizacionales.

Un ejemplo de Modelo de Competencias Conductuales se dividiría en: Competencias Genéricas,

transversales u organizacionales, tales como: Adaptabilidad Activa. Por otra parte, se dividen las
competencias por estamento: Gerencia y Subgerencia (conducción del cambio), Jefaturas Intermedias
(desarrollo de equipos), Profesionales (pensamiento analítico), Administrativos y Operativos (orden y
meticulosidad), las cuáles se entrecruzan con las competencias de rol a nivel comercial, administrativo y
técnico, como se puede apreciar en el siguiente cuadro:
 Competencias Genéricas
Ej. Conducción del (Organizacionales,
Cambio Corporativas, Cardinales,
Gerencia y Transversales)
Subgerencia
Ej. Adaptabilidad Activa

Ej. Desarrollo de
equipos
Jefaturas Competencias por
Intermedias Estamento

Ej. Pensamiento
analítico

Profesionales

Ej. Orden y
meticulosidad
Ej. Negociación, Administrativos
Prospección y Operativos

Comercial Administrativo Técnico

Competencias por Rol

Asimismo, se puede presentar un modelo de Competencias Críticas:
Función Administrativa
 Pensamiento estratégico
Gerentes y
 Gestión del cambio
Subgerentes
 Coaching
 Gestión de recursos
 Desarrollo de Equipos
 Toma de decisiones y
Jefaturas
solución de problemas
Intermedias
 Calidad y confiabilidad del
trabajo
 Trabajo bajo presión
 Capacidad analítica
 Calidad y Confiabilidad del
Trabajo
Profesionales  Aprendizaje permanente
 Trabajo bajo presión
 Cumplimiento de
compromisos
 Trabajo bajo presión
Administrativos
y Técnicos  Calidad y confiabilidad el
Trabajo
 Organización y manejo de
recursos
Función Comercial
 Pensamiento estratégico
 Gestión del cambio
 Coaching
 Gestión de recursos
 Desarrollo de Equipos
 Toma de decisiones y
solución de problemas
 Negociación
 Prospección de
oportunidades
 Capacidad analítica
 Calidad y Confiabilidad
del Trabajo
 Aprendizaje permanente
 Negociación
 Prospección de
oportunidades
 Cumplimiento de
compromisos
 Trabajo bajo presión
 Calidad y confiabilidad el
Trabajo
 Organización y manejo
de recursos
Función Técnica
 Pensamiento estratégico
 Gestión del cambio
 Coaching
 Gestión de recursos
 Desarrollo de Equipos
 Toma de decisiones y
solución de problemas
 Calidad y confiabilidad
del trabajo
 Capacidad analítica
 Calidad y Confiabilidad
del Trabajo
 Aprendizaje permanente
 Organización y manejo de
recursos
 Cumplimiento de
compromisos
 Trabajo bajo presión
 Calidad y confiabilidad el
Trabajo
 Organización y manejo de
recursos
1.3 EXPERIENCIA EN CHILE DE LOS MODELOS DE COMPETENCIAS

El modelo de competencias, basado en los tipos de competencias funcionales, ha sido el más utilizado
internacionalmente para levantar y certificar competencias laborales. Esta metodología también ha sido
aplicada en Chile, desde Fundación Chile, en el Programa de Competencias Laborales,

1. Área certificación de competencias laborales: en la identificación de las competencias laborales

de los sectores de construcción, turismo, minería y agrícola/frutícola (Proyecto BID-FOMIN ejecutado
entre el año 2000 y mediados del 2003). Actualmente, se trabaja en el levantamiento de competencias
en otros cuatro sectores productivos en el marco del Programa Chile Califica.

A partir de esta experiencia, Fundación Chile ha contribuido al desarrollo de capacidades en

instituciones de capacitación y formación. En el caso del Proyecto de Certificación de Competencias
Laborales para los subsectores gas/electricidad y gastronomía, se desarrolló una experiencia piloto
con Organismos Técnicos de Capacitación (OTEC) que ejecutaron el componente de capacitación
basada en competencias en el Programa “Cero Falta” de SENCE, durante el año 2001 y 2002.

2. Área gestión por competencias: en el levantamiento y desarrollo de modelos de competencias

específicos para la gestión en empresas de distintos sectores productivos y de servicios.

3. Área de formación y capacitación para el trabajo: Actualmente, se está trabajando en el desarrollo

de estas capacidades en 40 Centros de Formación Técnica que forman parte de una experiencia
demostrativa de la División de Educación Superior del Ministerio de Educación, para orientar el diseño
de módulos de formación técnica con enfoque de competencias laborales, en el marco de la
modificación al Reglamento de la Ley de SENCE.
TEMA 2
ELABORACIÓN DE PERFILES DE CARGO POR COMPETENCIAS

En este tema se revisaran los siguientes puntos:

2.1 Tipos de cargos: específicos/ genéricos

2.2 Instrumentos de perfil: Propósito, funciones, tareas, indicadores claves de desempeño,

requisitos, conocimientos técnicos, competencias y niveles

2.1 TIPOS DE CARGOS: ESPECÍFICOS/ GENÉRICOS

Un perfil de cargo por competencias corresponde a un conjunto de competencias que hacen referencia
a una ocupación (genérica o específica), definida por la empresa. Es por ello, que son la base en la
Gestión por Competencias. Existen perfiles de cargo por competencias tanto genéricos como
específicos. Un ejemplo de ello, podría ser el caso de un perfil genérico de un Ejecutivo de RRHH, y el
perfil más específico sería de un Ejecutivo de Desarrollo Organizacional, Ejecutivo de Selección de
Personal, etc.

Como podemos observar en el siguiente ejemplo:

PERFIL GENÉRICO: Ejecutivo RRHH

PERFIL ESPECÍFICO: Ejecutivo de Formación y Desarrollo

Descripción:

Perfil orientado a Profesional de la Unidad de Desarrollo de Personas, de la Subgerencia de

RRHH. Dependiendo directamente del Jefe de Unidad

Competencias Funcionales Genéricas:

Descripción

Evaluar el impacto de las acciones de RRHH en las variables críticas del negocio

Articular procesos de recursos humanos a su cargo asegurando calidad de la oferta

Competencias Funcionales Específicas:

Descripción

Identificar demanda por desarrollo de competencias

Identificar y articular cierre de brechas funcionales

Identificar y promover ofertas formativas

Modularizar competencias

Involucrar y desarrollar capacidades en el cliente

Competencias Conductuales Genéricas:

Descripción

Orientación a la excelencia

Trabajo en Equipo

Orientación al Cliente

Competencias Conductuales Específicas:

Descripción

Proactividad e iniciativa

Flexibilidad

Requisitos de Entrada al Perfil:

1. Ingeniero Comercial, administrador público, psicólogo, sociólogo o equivalente

2. Experiencia laboral mínima de dos años en el área de RRHH

3. Formación en Gestión por Competencias

Por otra parte, también, como ejemplo, podemos distinguir un perfil específico como lo es un Jefe
Comercial:
Competencias (Cómo)

Competencias
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Genéricas

Cooperación

Compromiso

Orientación a
Resultados

Servicio al
Cliente

Competencias
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Específicas

Iniciativa

Negociación

Trabajo bajo
presión

Pensamiento
analítico

2.2 INSTRUMENTO DE PERFIL: PROPÓSITO, FUNCIONES, TAREAS, INDICADORES CLAVES

DE DESEMPEÑO, REQUISITOS, CONOCIMIENTOS TÉCNICOS, COMPETENCIAS Y
NIVELES

Los perfiles de competencias, definidos por las organizaciones para sus puestos o cargos, son
esenciales conjuntos de competencias y van con descripciones más o menos detalladas de las pautas
de conductas (dimensiones) que ejemplifican el desarrollo de una competencia.

Los perfiles de competencias de puestos superan a los tradicionales perfiles de cargos que comprenden
funciones descritas en un plano puramente cognitivo. Aquí, el clásico contenido de trabajo del cargo
expresado en funciones o tareas es superado por las competencias.

La configuración del perfil de competencias, derivado de la actividad clave de la Gestión de Recursos

Humanos denominada Análisis, diseño y descripción de puestos de trabajo, parte de la determinación
rigurosa de las competencias del contenido del cargo, respondiendo esencialmente a ¿Qué se hace?,
¿Cómo se hace? Y ¿Para qué lo hace? (comprendiendo también el conjunto saber y querer hacer
cuando se vaya a configurar el perfil de competencias de los candidatos al puesto). En ese perfil de
competencias, las referidas competencias a determinar estarán en íntima relación con los requisitos
físicos y de personalidad, así como con las responsabilidades a contraer por el ocupante del cargo. Y
todo eso considera las condiciones de trabajo (iluminación, ruido) y una determinada cultura
organizacional que reflejan las creencias o convicciones, actitudes y aspiraciones prevalecientes.

Especial connotación práctica tiene en el diseño de los perfiles de competencias la consideración de

las "condiciones de trabajo", bajo cuya denominación son comprendidos los elementos esenciales
ergonómicos y de seguridad e higiene ocupacional. Su ausencia de la mayoría de los perfiles de cargos
existentes, con desatino ha descontextualizado de los sistemas de trabajo las tareas o funciones, más
inadmisible hoy tratándose de competencias a las que se suma la consideración de la cultura
organizacional. Las malas condiciones de trabajo son antieconómicas, extremadamente
antieconómicas.

Aunque las relaciones de las actividades claves de Gestión de Personal no se manifiestan lineales, sin
dudas el perfil de competencias tiene una conexión técnico organizativa básica, en particular con la
formación, la selección, la evaluación del desempeño (evaluación de competencias) y la compensación
laboral.

Una vez concebido técnicamente argumentado, garantizando la participación en la toma de decisiones

mediante expertos, el perfil de competencias de determinado puesto de trabajo o cargo se expresa
mediante documento. Ese documento tiene un carácter legal. Sus componentes, integrados mediante
determinado formato, deben ser bien establecidos. Ese documento, debe recalcarse, ha de ser
coherente con la dirección estratégica formulada, con las políticas de GRH derivadas y el sistema de
trabajo concebido.

TEMA 3
CONOCIMIENTOS ASOCIADOS AL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL

En este tema se revisaran los siguientes puntos:

3.1 Perfilamiento

3.2 Reclutamiento

3.3 Métodos para un proceso de selección de personal

3.4 Headhunting y cargos masivos

Los beneficios de trabajar con competencias en la etapa de selección, serán que existirá una mejor
 relación productividad y coste del empleado, además, una reducción del período de aprendizaje de los
nuevos empleados, una selección de los individuos con potencial de asumir puestos de mando o
dirección, y por último, una identificación de las necesidades de formación de los nuevos integrantes
de la organización.

Modelo general de aplicación de selección

Perfil de
competencia SUBSISTEMA DE SELECCIÓN

Reclutamiento por Assesment Entrevistas Informes por

competencias Center focalizadas competencia

3.1 PERFILAMIENTO

En este punto se desarrollarán los perfiles de competencias dependiendo del puesto de trabajo
requerido. La gestión de recursos humanos basada en competencias no cambia los dos polos
fundamentales en que se apoya la selección de personal: el puesto y las personas. Si se atiende ahora
prioritariamente al segundo factor, ello no indica que se pueda perder de vista el primero. En último
término a lo que se incorpora la persona es a un puesto, aunque considerado dentro del contexto de
una organización y no visto como un perfil más o menos estandarizado. En consecuencia, todo proceso
de selección sigue exigiendo previamente a su inicio el conocimiento de las características de los dos
factores integrantes, que se traduce en el análisis y elaboración de dos perfiles:

 Perfil del puesto de trabajo

 Perfil del aspirante idóneo

Este planteamiento ha sido ampliado por el de competencias, en el sentido de buscar con más énfasis
el conjunto entrecruzado de los mismos elementos en función del éxito en el cumplimiento de la tarea
y la obtención de resultados, criterio que se denomina “desempeño”.

Perfil del puesto por competencias

Para definir el perfil, es necesario que la organización haya implementado un modelo integral de gestión
por competencias. Un modelo de gestión por competencias es conciso, fiable y efectivo para predecir
el éxito de una persona en su puesto, por ello será una herramienta válida contar con un perfil por
competencias.

En el momento de recolectar la información sobre el perfil del puesto, se partirá del descriptivo de
puestos donde, junto a otro tipo de información, estarán consignadas las diferentes competencias y los
niveles o grados requeridos para cada una. Con esta información se deberá preguntar al cliente interno
cuáles son el más importante respecto, específicamente, del proceso de selección del nuevo
colaborador. Esta información será de mucha utilidad, luego, para la preparación de las preguntas en
la entrevista de selección por competencias.

3.2 RECLUTAMIENTO

RECLUTAMIENTO
•Levantamiento perfil del cargo.
•Definición de competencias críticas.
•Publicación oferta laboral en fuentes de reclutamiento.
•Filtro curricular de candidatos.

EVALUACIÓN PSICOLABORAL
•Citación de candidatos.
•Entrevista por competencias.
•Revisión de referencias laborales.
•Elaboración de informes psicolaborales.

PRESENTACIÓN DE CANDIDATOS
•Entrega informes psicolaborales de candidatos pre-seleccionados.
•Entrega de curriculum vitae de candidatos.
•Apoyo frente a dificultades dentro del proceso de entrevistas.
3.3 MÉTODOS PARA UN PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL

Algunos métodos del proceso de selección de personal son:

Las entrevistas

Se llevan a cabo mediante interrogatorios efectuados sobre la base de incidentes críticos a una muestra
representativa de ocupantes del puesto, para obtener a través de un método inductivo
informaciones contrastadas sobre las competencias que realmente son utilizadas en dicho puesto.

La muestra debe estar integrada por un grupo de individuos con un rendimiento superior y por otro grupo
menor con un rendimiento medio (proporción ideal entre 60 y 40% del total de la muestra
respectivamente). Por otra parte, esta muestra debe ser rigurosamente seleccionada, ya que a partir de
las características de las personas que la integran, se definirá la lista de elementos o atributos por
los que serán seleccionados los candidatos actuales o futuros. Para obtener los criterios de selección,
se puede recurrir a elementos en contraste existentes en la empresa, tanto de resultados
cuantitativos (objetivos de negocios, captación de nuevos clientes, entre otros) como cualitativos
(basados en la evaluación del desempeño, la trayectoria profesional, entre otros).

Cuando estas listas son demasiado grandes o, por el contrario, muy pequeñas sesgan el proceso
haciéndolo menos eficaz.

Como ventajas de este método se destacan el hecho de que permite una identificación empírica
de competencias superiores o diferentes de las generadas en el panel de expertos, se alcanza una
precisión de lo que son las competencias y de la forma en que estas se concretan en un puesto de
trabajo o en un determinado rol. Por otra parte, el perfil obtenido proporciona un modelo a partir del
que podemos obtener la adecuación persona-puesto, tanto a través de un proceso de selección externa,
como de promoción interna.

La entrevista focalizada

Este tipo de entrevistas presenta un nivel de exactitud muy elevado, y lo mismo ocurre con los niveles
de correlación estadística de los criterios valorados con los demostrados y desarrollados
posteriormente en el puesto de trabajo.

La técnica consiste en detectar el nivel de desarrollo de las competencias de la persona mediante

una estrategia estructurada de preguntas. Se fundamenta en obtener la mejor predicción en cuanto
a si el evaluado posee o no las competencias requeridas en el puesto, al obtener evidencias de
conductas que demuestran que este individuo ya ha utilizado estas competencias en el pasado.
3.4 HEADHUNTING Y CARGOS MASIVOS

Headhunting

Es un método de selección de personas basado en la realización de una investigación acerca de los

mejores profesionales del mercado que ocupan puestos similares al que se desea cubrir en la
organización que lleva a cabo la búsqueda, la cual usualmente se realiza entre compañías que tienen
un estilo de gestión similar a la demandante.

El método incluye el posterior llamado a los candidatos detectados, para ofrecerles participar en un
proceso de selección. No se convoca a personas que buscan trabajo sino que se les ofrece una posición
a aquellos que ya lo tienen y que, en principio, no desea cambiar.

Cargos Masivos

Una vez desarrollado el perfil de cargo, se realiza una breve descripción de éste, la que debe contener
las condiciones laborales como también los beneficios tangibles e intangibles del puesto.

A partir de la breve descripción mencionada anteriormente, se generarán afiches como también

volantes los cuáles serán distribuidos en terreno para así atraer a la mayor cantidad de personal. Por
otra parte, estos mismos afiches pueden ser entregados a las distintas oficinas municipales de
intermediación laboral como también las ferias laborales desarrolladas en cada comuna,

Una vez realizado el reclutamiento, se desarrollan entrevistas grupales, en donde, se indagan sobre la
historia laboral de los candidatos, sus fortalezas y debilidades, antecedentes personales, etc.
Posteriormente, se realiza una segunda entrevista individual basada en el modelo por competencias,
para así seleccionar al candidato más idóneo para el cargo.
TEMA 4
METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS PARA DETECCIÓN DE
BRECHAS

En este tema se revisaran los siguientes puntos:

4.1 Evaluaciones 360° y entrevistas

4.2 Sistemas de gestión de desempeño para mejora de resultados corporativos

Concepto de Brecha

La Brecha es la distancia o diferencia que surge entre lo que se espera de un trabajador en relación a
sus tareas, responsabilidades y actitudes y lo que realmente está cumpliendo. Es el fundamento de las
acciones de mejoramiento y desarrollo.

Requiere de un análisis detallado para determinar los factores que intervienen en ella, por ejemplo, si
es por falta de conocimientos, habilidades, motivación, problemas personales, de relación laboral, de
cultura organizacional, etc.

4.1 EVALUACIONES 360°

Sistema de Evaluación 360°

Es un sistema completo y complejo, en el que participan todas las miradas que están en el proceso
de valor del evaluado, por eso la expresión proviene de cubrir los 360 grados alrededor de su
trabajo.

Es una metodología que permite tener, además del panorama del desempeño del trabajador, una
visión sistémica de la percepción sobre la organización a escala de los eslabones en su cadena de
valor.

Este modelo se diferencia de los otros, especialmente, por el hecho de que su raíz es el
mejoramiento; más que un método de evaluación es un sistema de mejoramiento fácilmente alineable
con las normas ISO o cualquier sistema de calidad, que diferencia el enfoque de desarrollo
organizacional y que permite integrarlo con el desarrollo estratégico.
Componentes del modelo1

Gerentes

Proveedor
Interno Individuo Cliente Interno

Equipo de
Trabajo

1 Modelo adaptado de Chiavenato, 2000

 Esquema de la evaluación 360°2

Planeación Estratégica de
la Empresa

Planeación Estratégica del

Área

Requerimientos del Metas, objetivos de Percepción en el

puesto cada puesto Trabajo

360°

Promoción y Compensación Plan de

Reclutamiento Capacitación y
Reconocimiento Carrera
y Selección Desarrollo

Usos de la Evaluación

 Medir el desempeño del personal

 Medir las competencias (conductas)

 Diseñar programas de desarrollo.

Como el nombre lo indica, la evaluación de 360° pretende dar a los empleados una perspectiva de su
desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: supervisores,
compañeros, subordinados, clientes internos, etc. Si bien en sus inicios esta herramienta solo se
aplicaba para fines de desarrollo, actualmente está utilizándose para medir el desempeño, para medir
competencias, y otras aplicaciones administrativas (forma parte de la compensación dinámica).

En lugar de evaluar el desempeño, se puede también, evaluar el nivel de competencias que el individuo
posee y que están relacionadas con el puesto o evaluar el nivel de competencias que posee el individuo

2 Modelo adaptado de Barría, A., 2011

respecto de las competencias necesarias para el buen desempeño de un puesto. Un seguimiento con la
frecuencia apropiada resaltará que la evaluación es importante, además hay que tomar la decisión para
darle continuidad a las evaluaciones, informando al factor humano de lo que ocurre con el proceso y, sobre
todo, dando resultados visibles.

Es por esto que el proceso para la creación de planes individuales de desarrollo involucra: el diseño de la
evaluación 360°, la realización de sesiones de orientación para la evaluación, la evaluación en sí misma,
la calificación de la encuesta y la elaboración de los reportes de retroalimentación, la conducción de
sesiones para facilitar la interpretación de la retroalimentación, la preparación de los planes individuales de
desarrollo, la ejecución de las acciones para el desarrollo de los individuos y, por último, la reevaluación
para confirmar el avance en el desarrollo.

Beneficios

La principal ventaja está relacionada con obtener un conocimiento cabal e integrado del capital intelectual
de la organización, lo que permite gestionar el conocimiento de todos y cada uno de sus miembros. Desde
el punto de vista estratégico, permite alinear esfuerzos entre las unidades con el objetivo de lograr ventajas
competitivas. Finalmente, permite enfrentar aquellos aspectos de postergación individual que no han sido
necesarios o posibles enfrentar hasta ahora.

Algunos beneficios en concreto son, los que tienen relación con el individuo:

 Permitir recibir retroalimentación

 Descubrir puntos a mejorar

 Permite discriminar aquellos puntos de mejoramiento de los que no son necesarios.

 Permite cuantificar los aspectos de fortalezas y debilidades

Por otro lado, los que generan beneficios para el equipo, como:

 Permite optimizar las decisiones del equipo y su asignación de recursos humanos

 Mejora las condiciones de comunicación del equipo y el conocimiento de los diferentes estilos
personales

 Incrementa los niveles de compromiso y de logro del equipo

Y por último, lo que hace relación con la organización:

 Permite fortalecer una cultura organizacional de mejoramiento y orientada a la calidad

 Permite lograr altos niveles individuales de logro que potencian el desarrollo organizacional

 Fortalece el liderazgo y la capacidad estratégica de la organización

Ventajas y Desventajas del modelo 360°

Ventajas
• El sistema es más amplio en el
sentido que las respuestas se
recolecten desde varias
perspectivas
• La calidad de la información es
mejor
• Complementa las iniciativas de
administración de calidad total al
hacer énfasis en los clientes
internos, clientes externos y en
los equipos
• Puede reducir el sesgo y los
prejuicios, ya que, la
retroinformación procede de más
personas, no solo de una
Desventajas
• El sistema es más complejo, en
términos administrativos, al
combinar todas las respuestas
• La retroalimentación puede ser
intimidatoria y rpovocar
resentimientos si el empleado
siente que quienes respondieron
se "confabularon"
• Quizás haya opiniones en
conflicto, aunque puede ser
precisas desde los respectivos
puntos de vista
• Para funcionar con eficacia, el
sistema requiere capacitación

• La retroalimentación de los
compañeros y los demás podrá
incentivar el desarrollo del
empleado
4.2 SISTEMA DE GESTIÓN DE DESEMPEÑO PARA MEJORA DE RESULTADOS
CORPORATIVOS

Para que el sistema de gestión de desempeño tenga una mejora sustancial con los resultados
corporativos, entonces se debe establecer un acuerdo a nivel institucional respecto del SGD. Además,
se necesita establecer un equipo de gestión del sistema que acompañe la ejecución, tiene que
estructurarse con principios, reglas de aplicación y consecuencias. Y por otro lado, debe desarrollarse
una base normativa para el sistema.

El sistema de gestión de desempeño es un sistema orientado al desarrollo de las personas y al

fortalecimiento del desempeño, alineado y con fuerte contribución a la estrategia corporativa, alienta la
reflexión, la evaluación y construcción de compromisos entre jefaturas y colaboradores. No se asociará
a incentivos económicos el ámbito de desarrollo personal, éstos se entregarán por resultados de aporte
al negocio. Además, servirá de base para los planes de capacitación y desarrollo, proporcionando
información al desarrollo de carrera. Se basa en el respeto por la persona, la objetividad en las
evaluaciones, la responsabilidad personal y el compromiso de mejorar.
TEMA 5
FORMULACIÓN DE COMPETENCIAS Y MALLAS CURRICULARES
CORPORATIVAS

En este tema se revisarán los siguientes puntos:

5.1 Principio de educación de adultos

5.2 Metodologías de formación técnica

5.1 PRINCIPIO DE LA EDUCACIÓN DE ADULTOS

• Análisis de la • Análisis del

situación problema

Experiencias Observaciones y
Concretas reflexiones

Probar
Formación de
aplicaciones de
conceptos
conceptos en
abstractos y
nuevas
generalizaciones
situaciones
• Análisis de la • Análisis de la
implementación solución
5.2 METODOLOGÍAS DE FORMACIÓN TÉCNICA Y MOTIVACIONES EN OUTDOOR

Diseño de Formación Técnica 3

Pasos para el diseño de un módulo de formación técnica con enfoque de

competencias laborales

NO Identificar las
1. Definir el 2. Analizar las ¿Existen las
O competencias
perfil de competencias competencia
s?
laborales
Egreso a laborales que
partir del contiene el SI
perfil perfil
profesional profesional
3. Realizar la
traducción
4. Definir la
formativa de
estructura del
las
5. Formular los módulo
competencias
aprendizajes laborales al
esperados diseño del
6. Formular la módulo de
estrategia de formación
evaluación 10. Determinar el
8. Identificar la perfil del
estrategia docente
formativa
Módulo 1
Módulo 2
7. Seleccionar y
Módulo 3
organizar los
contenidos Módulo n
9. Definir los
requisitos de
entrada de los
participantes

Modelo extraído de Mineduc