UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

ESCUELA DE POSGRADO
MAESTRIA EN INGENIERIA INDUSTRIAL
MENCION EN GERENCIA DE OPERACIONES

TRABAJO PRÁCTICO DE:

GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LAS OPERACIONES

DISTRIBUCION SISTEMICA DE LA INSTALACION DE LA EMPRESA HIGHTEC

AUTOR(ES):
ABEL JOSÉ RODRÍGUEZ YPARRAGUIRRE
HERNAN PETER VASQUEZ VELASQUEZ
LUIS OMAR JUAREZ LOPEZ
JORGE PEREZ BUSTAMANTE
WILMER CASTAÑEDA TOLENTINO

DOCENTE:
Dr. HERMES NATIVIDAD SIFUENTES INOSTROZA

TRUJILLO - PERÚ
2019
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INDICE GENERAL
INDICE DE TABLAS ..................................................................................................................... iii

RESUMEN ..................................................................................................................................... iv

I. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 5

II. MARCO TEORICO ................................................................................................................ 6

III. RESULTADOS ...................................................................................................................... 9

IV. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................................ 18

MENCION EN GERENCIA DE OPERACIONES II

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INDICE DE TABLAS

Tabla 1. Relación de proximidad entre los departamentos .................................................................. 12

Tabla 2. Segunda opción: compra de un nuevo predio ....................................................................... 13
Tabla 3. Costos mensuales, anuales y costos fijos ............................................................................ 14
Tabla 4. Costos fijos y costos totales para los 5 años de operación..................................................... 14
Tabla 5. Planeación sistemática de la distribución en la empresa Hightec - Relación de proximidad entre
los departamentos .......................................................................................................................... 14
Tabla 6. Inicialmente Hightec, inicio sus instalaciones en una planta de 11 900 ft2 y 100 ft2 de alquiler. 15
Tabla 7. Planeación sistemática de la distribución en la empresa Hightec - Relación de proximidad entre
los departamentos .......................................................................................................................... 17

INDICE DE FIGURAS

Fig. 1. Esquema de Systematic Layout Planning (SLP) ........................................................................ 8

Fig. 2. Espacio disponible para opción 2 ........................................................................................... 11
Fig. 3. Espacio disponible para la opción 3 ....................................................................................... 12
Fig. 4. Distribución aproximada que debe tener la planta de Hightec ................................................... 15
Fig. 5. Distribución propuesta para la planta de Hightec, 2019 – 2024. ................................................ 16

MENCION EN GERENCIA DE OPERACIONES III

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RESUMEN

El presente trabajo estudia Las principales decisiones estratégicas que debe adoptar una empresa
que se dedica al rubro de las ventas de equipos de alta sensibilidad y que sus pedidos son bajos
respecto al promedio del mercado, como es el caso de Hightec, para ello en este trabajo, se
aplicaran las soluciones de una forma secuencial y ordenada, para su comprensión y difusión para
todos los estudiantes de posgrado en ingeniería, los cuales han sido analizados en detalle en cada
una de las empresas que se va a distribuir las instalaciones de una planta de forma sistémica y
analizando todos los aspectos para decidir correctamente la distribución, ampliación o contracción
de una planta.

Se analizó 2 propuestas de ampliación de la planta y la distribución actual, al realizar un análisis

económico financiero de ambas opciones, se llegó a la conclusión (para los datos proporcionados)
que Hightec debe alquilar un terreno contiguo o adyacente al local en la que actualmente realiza
sus operaciones.

Además cuando se llegó a la conclusión que la mejor decisión era la opción 3, se realizó una
ponderación de que área era la más importante y se empezó a tabular la posible distribución que
se plasmó en un plano de dicha distribución.

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I. INTRODUCCIÓN

Los estados financieros son la base para evaluar la capacidad y desempeño que la
empresa tiene, mostrar los resultados de la gestión que los administradores han hecho
de los recursos y como generar el efectivo necesario para tomar decisiones futuras.

Es en tal sentido que nace la idea de presentar una visión general del enfoque del
Estado de Flujo de Efectivo como herramienta de análisis financiero, estableciendo
los lineamientos básicos en una guía que facilite, la comprensión de la información
para que los diferentes usuarios puedan utilizarla como parte del análisis. Por medio
de este trabajo se conocerá la importancia que merece el Estado de Flujo de Efectivo
en la toma de decisiones en una empresa, cualquiera que sea su actividad.

La generación de efectivo es uno de los principales objetivos de los negocios. La

mayoría de sus actividades van encaminadas a provocar de una manera directa o
indirecta, un flujo adecuado de dinero que permita, entre otras cosas, financiar la
operación, invertir para sostener el crecimiento de la empresa, pagar, en su caso, los
pasivos a su vencimiento, y en general, a retribuir a los dueños un rendimiento
satisfactorio.

En pocas palabras, un negocio es negocio sólo cuando genera una cantidad

relativamente suficiente de dinero. Las empresas necesitan contar con efectivo
suficiente para mantener la solvencia, pero no tanto como para que parezca 2 "ocioso"
en el banco, ganando poco. Una forma atractiva para guardar el efectivo ocioso es la
inversión en valores negociables.

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II. MARCO TEORICO

Systematic Layout Planning (SLP)

Esta metodología conocida como SLP por sus siglas en inglés, ha sido la más
aceptada y la más comúnmente utilizada para la resolución de problemas de
distribución en planta a partir de criterios cualitativos, aunque fue concebida para el
diseño de todo tipo de distribuciones en planta independientemente de su naturaleza.
Fue desarrollada por Richard Muther en los años 60 como un procedimiento
sistemático multicriterio, igualmente aplicable a distribuciones completamente nuevas
como a distribuciones de plantas ya existentes. El método (resumido en la Figura 2)
reúne las ventajas de las aproximaciones metodológicas de otros autores en estas
temáticas e incorpora el flujo de los materiales en el estudio de la distribución,
organizando el proceso de planificación total de manera racional y estableciendo una
serie de fases y técnicas que, como el propio Muther describe, permiten identificar,
valorar y visualizar todos los elementos involucrados en la implantación y las
relaciones existentes entre ellos. Como puede apreciarse en la figura 2, el diagrama
brinda una visión general del SLP, aunque no refleja una característica importante del
método. Su carácter jerárquico lo que indica es que este debe aplicarse en fases
jerarquizadas en cada una de las cuales el nivel de detalle es mayor que en la anterior.

Fases de Desarrollo del modelo SLP

Las cuatro fases o niveles de la distribución en planta, que además pueden
superponerse uno con el otro, son:

Fase I: Localización. Aquí debe decidirse la ubicación de la planta a distribuir. Al

tratarse de una planta completamente nueva se buscará una posición geográfica
competitiva basada en la satisfacción de ciertos factores relevantes para la misma. En
caso de una redistribución el objetivo será determinar si la planta se mantendrá en el
emplazamiento actual o si se trasladará hacia un edificio nuevo o bien hacia un área
de similares características y potencialmente disponible.

Fase II: Plan de Distribución General. Aquí se establece el patrón de flujo para el total
de áreas que deben ser atendidas en la actividad a desarrollar, indicando también (y

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para cada una de ellas) la superficie requerida, la relación entre las diferentes áreas
y la configuración de cada actividad principal, departamento o área, sin atender aún
las cuestiones referentes a la distribución en detalle. El resultado de esta fase nos
llevará a obtener un bosquejo o diagrama a escala de la futura planta.

Fase III: Plan de Distribución Detallada. Aquí se debe estudiar y preparar en detalle
el plan de distribución alcanzado en el punto anterior e incluye el análisis, definición y
planificación de los lugares donde van a ser instalados/colocados los puestos de
trabajo, así como la maquinaria o los equipos e instalaciones de la actividad.
Fase IV: Instalación. Aquí, última fase, se deberán realizar los movimientos físicos y
ajustes necesarios, conforme se van instalando los equipos, máquinas e
instalaciones, para lograr la materialización de la distribución en detalle que fue
planeada. Estas cuatro fases se producen en secuencia, y según el autor del método
para obtener los mejores resultados debe solaparse unas con otras.

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Análisis Producto Cantidad

Flujo de materiales Relación entre actividades

Diagrama relacional de
actividades

Necesidades de espacio Espacio disponible

Diagrama relacional de
actividades

Factores influyentes Limitaciones prácticas

Generación de alternativas

X Y Z

Evaluación

Selección

Instalación

Fig. 1. Esquema de Systematic Layout Planning (SLP)

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III. RESULTADOS
A continuación se enuncia los que ocurre en HIGHTEC, Inc. (*)

“Es difícil de creer”, pensó Glen Moore al entrar al área del comedor para empleados,
“que sólo hayan pasado seis años desde que fundé Hightec”. No almorzó porque
apenas eran las11:30 a.m. Su propósito era inspeccionar la nueva microcomputadora
que acababa de comprar para mejorar la administración del inventario y las funciones
de contabilidad de la compañía. La computadora tendría que ser instalada en la parte
posterior del área correspondiente al comedor para empleados, junto a las máquinas
vendedoras de café y chocolate caliente. No había ningún espacio libre para esa
computadora en otro lugar. Hightec fabrica transductores, es decir, dispositivos que
convierten la presión de un gas o un líquido en una señal eléctrica. En otra de sus
variedades, estos artefactos convierten un peso o una fuerza en una señal eléctrica.
El pedido típico de sus clientes incluye solamente entre 3 y 10 unidades. La empresa
ocupa actualmente un edificio en forma de L que tiene una superficie de 12,000 pies
cuadrados y aloja cuatro secciones básicas: el área de oficinas, un área de ingeniería,
un taller de máquinas y un área de ensamble. Entre sus 80 empleados figuran
maquinistas, ingenieros, operarios de ensamble, secretarias y miembros de la fuerza
de ventas. Si bien es cierto que Moore se concentró en las finanzas y marketing
durante los dos primeros años de existencia de Hightec, ahora sus actividades se
enfocan más en los costos de producción, los inventarios y la capacidad. Las ventas
se han incrementado en cerca de 30% al año, y se espera que ese crecimiento
continúe. Entre los síntomas específicos de los problemas de Hightec figuran los
siguientes:
 Las limitaciones de espacio han retrasado la compra de una máquina de
control numérico y una máquina de pruebas más eficiente. Ambas máquinas
prometen mayor capacidad y productividad, y sus costos podrían justificarse
fácilmente.
 El taller de máquinas está tan atestado que el equipo que no se utiliza en
forma constante tuvo que ser llevado al área de almacenamiento de
inventario.
 Un número de máquinas mayor del que normalmente se podría justificar
funciona hoy en segundos y terceros turnos. La productividad ha decaído y la
calidad se deteriora.

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 Aproximadamente el 10% del tiempo de la fuerza de trabajo se usa para

acarrear materiales hacia y desde el área de almacenamiento de inventarios,
en la cual se tienen inventarios de materiales en todas las etapas de
producción. La caótica sala de suministros hace que sea muy difícil localizar
las partes deseadas y se pierde mucho tiempo en buscarlas.
 Es necesario alquilar un espacio de almacenamiento de aproximadamente
100 pies cuadrados fuera de la planta.
 La falta de capacidad ha obligado a Moore a abstenerse de licitar en varias
oportunidades atractivas de negocios. Una vendedora está especialmente
disgustada porque perdió una comisión que pudo haber sido considerable.
 Varios trabajadores de oficina se han quejado del excesivo hacinamiento y la
falta de privacidad. La calidad del espacio para los empleados también
produce una impresión desfavorable en los clientes potenciales que visitan la
planta.

Se acaba de contratar más personal para la oficina. A fin de dejar espacio libre para
los nuevos escritorios, Moore tuvo que deshacerse de su planta tropical favorita, que
era apenas un pequeño brote cuando Hightec fue fundada y que tenía un valor
sentimental para él. Las opciones Glenn Moore ha identificado tres opciones para
aumentar la capacidad en Hightec. La primera consiste en renovar el contrato de
arrendamiento de las instalaciones actuales por otros cinco años y alquilar unidades
portátiles para aliviar la situación de hacinamiento. Esta opción fue descartada porque
se consideró inadecuada para un problema que va en aumento. La segunda opción
consiste en comprar un predio y construir una nueva instalación de 19,000 pies
cuadrados. Un predio en el sitio más atractivo constaría $100,000, y el costo de
construcción correspondiente se estima en $40 por pie cuadrado. Su costo de capital
sería de 15% aproximadamente. La tercera opción consiste en renovar el contrato de
arrendamiento del edificio actual por otros cinco años y alquilar un edificio adyacente
de 7000 pies cuadrados, ubicado a sólo 30 pies del edificio actual. El costo de alquiler
de ambos edificios sería de $12,800 mensuales. La selección de esta tercera opción
requeriría la construcción de un corredor de $25,000 que comunicara ambos edificios.
Sin embargo, Moore estima que los costos de reubicación (como los necesarios para
mover e instalar las máquinas y la pérdida de capacidad en horario regular) serían
$20,000 más bajos que con la segunda alternativa. La distribución
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Independientemente de qué opción elija Moore, su obligación es mejorar la

distribución existente. Tiene problemas en términos de costos de manejo de
materiales y coordinación entre departamentos. Cuando Moore diseñó esta
distribución, localizó primero la oficina y después fue agregando los demás
departamentos alrededor de ella lo mejor que pudo. La principal consideración para
los otros departamentos fue no colocar el taller de máquinas junto al cuarto de
limpieza. Moore reunió la información necesaria para planear la nueva distribución,
como se aprecia en la tabla y figura adjuntas. Los requerimientos del área proyectada
deberán ser suficientes para los próximos cinco años. Ambas distribuciones están
previstas para 19,000 pies cuadrados. La tabla de proximidades deseadas se elaboró
teniendo en cuenta razones de manejo de materiales y patrones de comunicación.
Glenn Moore regresó a su oficina con una nueva taza de café en la mano. Detestaba
el chocolate caliente y aún era muy temprano para almorzar. Caviló sobre qué debería
hacer. Cualquiera que fuera la decisión, deseaba ofrecer un ambiente de trabajo más
atractivo para el personal de ingeniería y de administración de materiales, instalado
actualmente en un atestado ambiente de oficinas abiertas. Le había sido difícil atraer
a personas creativas de esas especialidades. Moore tomó nota mentalmente de que
el edificio adyacente también era bastante monótono.
Preguntas
1. ¿Cuál de las opciones de expansión le recomendaría usted a Glenn Moore?
Justifique su opinión.
2. Diseñe un plano de bloques efectivo proponiendo ubicaciones relativas de todos
los departamentos.

Fig. 2. Espacio disponible para opción 2

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Fig. 3. Espacio disponible para la opción 3

Relación de proximidad en la tabla 1, para la distribución de las areas de la empresa Hightec.

Tabla 1. Relación de proximidad entre los departamentos

Área
Departamento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 necesaria
(bloques*)
1. Oficina administrativa I A E U A E O O O O I E O U 3

2. Sala de conferencias U U U U U U U U U U U U U 1

3. Ingeniería I U U O A E E I E E U O 2

4. Gerencia de producción U A A A A A I I E O A 1

5. Salón comedor U U U U U U U U U U 2

6. Computadora A X U U U O I U U 1
7. Almacén materias
A O O O O U U U 2
primas
8. Taller de maquinarias A X I O U U I 6

9. Áreas de ensamble A A I U I A 7

10. Limpieza O O U U U 1

11. Soldadura O U U U 1

12. Electrónica E U U 1

13. Ventas y contabilidad O U 2

14. Embarques y
U 1
recepción

15. Prueba de carga 1

Fuente: Empresa Hightec, 2019

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SOLUCIÓN
Se ha iniciado la solución del problema con un diagnostico actual, en donde nos damos cuenta de
la sensibilidad de los productos que venden y el desorden que causa la mala distribución de sus
areas.
A continuación se evaluara las opciones que tiene Gleen Moore está evaluando tres opciones de
distribución y expansión de su planta, la primera opción fue descartada rápidamente, por las
razones explicadas en el problema.

1. Comprar un predio nuevo de 19000 ft2, se presentan los costos en que debe incurrir Gleen
Moore.

Tabla 2. Segunda opción: compra de un nuevo predio

COSTO COSTO DEL TIEMPO

ITEM AREA (ft2) COSTO ($)
($/ft2) CAPITAL($) (AÑOS)
TERRENO 19000 5.263157895 S/.100,000.00 15% 5
CONSTRUCION 19000 40 S/.760,000.00
REUBICACION DE
S/.30,100.00 S/.-1,729,767.18
EQUIPOS
TOTAL S/.860,000.00
Fuente: Empresa Hightec, 2019

Al realizar un análisis económico financiero, Gleen Moore debe incurrir en un costo de 1729767.18
soles, con la opción de comprar un predio adyacente y construir nuevamente sus instalaciones,
además de distribuir nuevamente sus areas de trabajo.

2. Alquilar un área de 7000 ft2, para completar los 19000 ft2 que le hace falta a Gleen Moore
para un correcto funcionamiento de su planta, en la se presentan los costos en que debe
incurrir Gleen Moore.

En la tabla 3 y tabla 4, se presenta los costos fijos (por concepto de alquiler y otros), además se
realizó un estudio del costo del dinero, para comparar con la opción 2, se realizó un análisis
económico de los siguientes 5 años de operación y se asumió que todas las condiciones se
mantienen constantes en ese intervalo de tiempo.

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Tabla 3. Costos mensuales, anuales y costos fijos

COSTO
ITEM AREA (ft2) COSTO ($/ft2) COSTO (S/)/AÑO
($)/MES
TERRENO ACTUAL 12000 0.673684211 S/.8,084.21 S/.97,010.53
TERRENO A ALQUILAR 7000 0.673684211 S/.4,715.79 S/.56,589.47
CONSTRUCCION 625 40 S/.25,000.00
REUBICACION DE EQUIPOS S/.10,100.00
TOTAL S/.47,900.00 S/.153,600.00
Fuente: Empresa Hightec, 2019

Tabla 4. Costos fijos y costos totales para los 5 años de operación

ITEM 0 1 2 3 4 5
COSTOS S/.47,900.00 S/.153,600.00 S/.153,600.00 S/.153,600.00 S/.153,600.00 S/.153,600.00
TOTAL S/.815,900.00
Fuente: Empresa Hightec, 2019

Al realizar el costo que debe incurrir Gleen Moore, VF = (15%,5,,815900), para un costo de capital
de 15% y un intervalo de tiempo de 5 años. Se obtiene un costo inicial de 1641066.33 soles en
que debe incurrir, en alquiler, distribución, y otros.

Al comparar la opción 2, y la opción 3. Se recomienda a Gleen Moore ejecutar la opción 3, teniendo

un ahorro aproximado de 88700.85 soles, en las condiciones de operación para dicha empresa.

Tabla 5. Planeación sistemática de la distribución en la empresa Hightec - Relación de

proximidad entre los departamentos
Área
Área Área
necesaria
Departamento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 necesaria necesaria
(ft2)
(bloques*) (ft2)
Corrección
1. Oficina
I A E U A E O O O O I E O U 3 1785 1781.25
administrativa
2. Sala de
U U U U U U U U U U U U U 1 595 593.75
conferencias
3. Ingeniería I U U O A E E I E E U O 2 1190 1187.5
4. Gerencia de
U A A A A A I I E O A 1 595 593.75
producción
5. Salón
U U U U U U U U U U 2 1190 1187.5
comedor
6. Computadora A X U U U O I U U 1 595 593.75
7. Almacén
materias A O O O O U U U 2 1190 1187.5
primas

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8. Taller de
A X I O U U I 6 3570 3562.5
maquinarias
9. Áreas de
A A I U I A 7 4165 4156.25
ensamble
10. Limpieza O O U U U 1 595 593.75
11. Soldadura O U U U 1 595 593.75
12. Electronica E U U 1 595 593.75
13. Ventas y
O U 2 1190 1187.5
contabilidad
14. Embarques
U 1 595 593.75
y recepción
15. Prueba de
1 595 593.75
carga
32 19040 19000
Fuente: Empresa Hightec, 2019

Tabla 6. Inicialmente Hightec, inicio sus instalaciones en una planta de 11 900 ft2 y 100 ft2 de
alquiler.
Departamento 1 2 3 4 5
1. Oficina administrativa A O O O
2. Ingeniería A E E
3. Taller de máquinas A X
4. Área de ensamble A
5. Área de limpieza
Fuente: Empresa Hightec, 2019
Al no tener mucha información de la distribución inicial de la planta de Gleen Moore, proponemos
por el caos y desorden, tomando como referencia la oficina administrativa, que ha estado basado
en la siguiente figura.

1 2
3

Fig. 4. Distribución aproximada que debe tener la planta de Hightec

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De acuerdo a la Tabla 5, Planeación sistemática de la distribución en la empresa Hightec - Relación

de proximidad entre los departamentos, se ha realizado una propuesta de distribución sistémica
para la empresa Hightec, mostrada en la Fig. 5.

1 13

3 4 9 15

8
5 6 11 14

2 7 12 10

Fig. 5. Distribución propuesta para la planta de Hightec, 2019 – 2024.

Se puede realizar más iteraciones de distribución de areas para la mejor utilización de los espacios
y mejorar la productividad y rentabilidad de la planta de Gleen Moore.

En la tabla 7, se muestran pesos ponderados de las 15 areas de la planta de Gleen Moore, para
ver la importancia de los departamentos.

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Tabla 7. Planeación sistemática de la distribución en la empresa Hightec - Relación de proximidad entre los departamentos

Área
Área Área
necesaria
Departamento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 . 14 15 TOTAL PONDERACION necesaria necesaria
(ft2)
(bloques*) (ft2)
Corrección
1. Oficina administrativa 4 16 8 0 16 8 2 2 2 2 4 8 2 0 74 31.90% 3 1785 1781.25
2. Sala de conferencias 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00% 1 595 593.75
3. Ingeniería 4 0 0 2 16 8 8 4 8 8 0 2 60 25.86% 2 1190 1187.5
4. Gerencia de
0 16 16 16 16 16 4 4 8 2 16 114 49.14% 1 595 593.75
producción
5. Salón comedor 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00% 2 1190 1187.5
-
6. Computadora 16 0 0 0 2 4 0 0 -58 -25.00% 1 595 593.75
80
7. Almacén materias
16 2 2 2 2 0 0 0 24 10.34% 2 1190 1187.5
primas
-
8. Taller de maquinarias 16 4 2 0 0 4 -54 -23.28% 6 3570 3562.5
80
9. Áreas de ensamble 16 16 4 0 4 16 56 24.14% 7 4165 4156.25
10. Limpieza 2 2 0 0 0 4 1.72% 1 595 593.75
11. Soldadura 2 0 0 0 2 0.86% 1 595 593.75
12. Electronica 8 0 0 8 3.45% 1 595 593.75
13. Ventas y
2 0 2 0.86% 2 1190 1187.5
contabilidad
14. Embarques y
0 0 0.00% 1 595 593.75
recepción
15. Prueba de carga 0 0.00% 1 595 593.75
232 100.00% 32 19040 19000
Fuente: Empresa Hightec, 2019

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IV. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. COLLAZOS VALENCIA, César Julio, et al. Rediseño del sistema productivo

utilizando técnicas de distribución de planta: Caso de estudio planta procesadora
de alimentos. 2013. Tesis Doctoral. Universidad Nacional de Colombia-Sede
Manizales.

2. DIEGO-MAS, J. A. Optimización de la distribución en planta de instalaciones

industriales mediante algoritmos genéticos. Aportación al control de la geometría
de las actividades. Memoria de la Tesis Doctoral. Publicado por la UPV. Valencia,
España, 2006.

3. FERNÁNDEZ, I.; DE LA FUENTE, D. Distribución en Planta. 2005.

4. KRAJEWSKI, Lee J., et al. Administración de operaciones: procesos y cadenas

de valor/Operations management. Pearson Educación, 2008.

5. LORINO, Philippe, El control de gestión estratégico. Ediciones Alfaomega,

México, 1993.

6. PAREJA, Ignacio Vélez. Decisiones de inversión. Edtitorial Pontificia Universidad

Javeriana, 2012.

7. RODENES, ADAM; Y ARANGO, M. DARÍO.Gestión del Cambio: Implantación –

seguimiento y control-“. Revista Tecnología Administrativa. U. de A. Vol. XIV nro.
32. 2000. pp. 79-110.

8. VALENCIA, C. J. Rediseño del sistema productivo utilizando técnicas de

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Universidad Nacional de Colombia, Facultad, de Ingeniería y Arquitectura,
Manizales. Gracias a que la distribución física de la organización consta de, 2013,
vol. 4.
9. VÉLEZ-PAREJA, Ignacio; THAM, Joseph. Timanco SA: Impuestos por pagar,
pérdidas amortizadas, deuda en divisas, renta presuntiva y ajustes por inflación.

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Su tratamiento con Flujo de Caja Descontado y EVA©. Social Science Research

Network, septiembre, 2003.

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