ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO

Estratégia: a arte de liderar uma tropa, comandar... significa plano. Estratégia significa estabelecer objetivos
amplos que direcionam à meta global, planejar o caminho para se chegar à essas metas, enfatizar objetivos a
longo prazo e o quadro amplo das atividades e não se deixar levar pelas rotinas do dia à dia operacional.

Operações é diferente de Operacional

1. Estratégia de Produção

A estratégia de Produção diz respeito ao padrão de decisões e ações estratégicas que definem o papel, os
objetivos e as atividades da produção. O seu conteúdo envolve ações específicas que estabelecem esses
papeis, objetivos e atividades.

Princípio de administração da produção: as operações devem tentar, progressivamente, implementar, apoiar

e impulsionar a estratégia empresarial:

 Implementar: implementação eficaz -> estratégia eficaz

 Apoiar: desenvolver competências que permitam à organização a melhoria e aperfeiçoamento de suas
metas estratégicas
 Impulsionar: obtém-se vantagem competitiva exclusiva a longo prazo (grande responsável pelo
sucesso da empresa).

Modelo dos Quatro Estágios de Hayes e Wheelweight:

 Estágio 1 – Neutralidade Interna: nível mais fraco, dificulta a eficácia competitiva da empresa (reativa
– as operações contribuem pouco para o sucesso competitivo da empresa)
 Estágio 2 – Neutralidade Externa: a função produção se compara com empresas ou organizações
similares no mercado externo
 Estágio 3 – Apoio Interno: essas operações estão entre as melhores do seu mercado, porém aspiram
ser as melhores.
 Estágio 4 – Apoio Externo: a função produção é a base do sucesso competitivo da empresa. A produção
enxerga à longo prazo e sempre mantém a empresa um passo à frente dos concorrentes.

2. Perspectivas da Estratégia de Produção

 De cima para baixo (top-down): o que a empresa deseja que as operações façam (estratégia
corporativa)
  De baixo para cima (bottom-up): o que a experiência diária sugere que as operações deveriam fazer
(Experiência Operacional)
 Requisitos de Mercado: que a posição do mercado requer que as operações façam
 Capacidade dos Recursos: que os recursos de produção podem fazer

Perspectiva Estratégica Baseada nos Recursos de Produção (RBV – resource based view): sustenta que as
empresas com desempenho estratégico acima da média terão conquistado sua vantagem competitiva
sustentável devido às competências/capacidades básicas de seus recursos. A forma como a empresa gere seus
recursos de produção terá impacto direto na sua estratégia. Portanto, sua estratégia é centrada no
fortalecimento de suas competências/capacidades operacionais. Seus recursos, suas capacidades de produção
e suas restrições mostrarão sua capacidade de competir em determinado mercado. Decisões de aumentar a
produção para atender um mercado maior tem implicação direta na estratégia de operações a ser adotada.

 Restrições e capacidades dos recursos: o que temos e o que podemos fazer? Os limites de recursos
(financeiros, pessoal, físicos, equipamentos, operacionais, etc) para produção devem ser
considerados. A otimização dos recursos é um dos grandes trunfos de uma boa estratégia.
 Recursos e Processos da produção:
o Intangíveis: relacionamento com clientes/fornecedores, expertise em determinada
tecnologia/processo, competência/capacidade de inovar em produtos e serviços, equipes
capacitadas para resolução de problemas ou multitarefas.
 Decisões estruturais e infra-estruturais: investimentos e tecnologia, equipamentos, infraestrutura e
instalações podem influenciar significativamente a capacitação operacional da empresa, desde que
acompanhada de práticas e estruturas de gestão da produção adequada.

Perspectiva das Exigências do Mercado (Requisitos de Mercado): é necessário entender o que o mercado exige
para assegurar que as operações atinjam a prioridade correte entre seus objetivos de desempenho (qualidade,
velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo). Fatores competitivos diferentes implicam em objetivos de
desempenho diferentes, podendo ser classificados como qualificadores ou ganhadores de pedido
3. Fatores competitivos
 Ganhadores de Pedidos: direta e significativamente contribuem para ganho de negócios da empresa
( razão chave para a compra do produto)
 Qualificadores: Não são determinantes para a geração de novos negócios para a empresa, mas são
aspectos do desempenho da operação que tem que estar acima de determinado nível para que seja
considerado pelos consumidores (não acrescentam benefício competitivo relevante quando estão a
cima do nível mínimo)
 Menos importantes: não influenciam os clientes de forma significativa (complementam os anteriores
quando esses já possuem um desempenho considerável).

A influência dos ciclos de vida dos produtos pode afetar a importância relativa dos objetivos de desempenho.
Os produtos/serviços exigirão estratégias de produção diferentes para cada estágio do seu ciclo de vida

4. Como a melhor estratégia de produção forma a base para o melhoramento da produção?

Uma estratégia de operações não se limita a verificar se os recursos e processos de uma empresa são
coerentes com sua estratégia original. Ela também pode fornecer base para o melhoramento (tentar fazer as
coisas melhor). Deve haver ajuste entre o que uma operação está tentando alcançar em seus mercados
(requisitos) e o que ela é boa em fazer (capacidade).

LINHA DE AJUSTE: o melhoramento das operações deve atingir um “ajuste” entre os requisitos de mercado e
o desempenho da produção, mas o desvio da linha de “ajuste” entre ambos pode expor a operação a risco. É
necessário alcançar um alinhamento sustentável e ao mesmo tempo melhorar o desempenho geral.
OBS: As prioridades de melhoria são determinadas pela importância que o cliente dá e pelo desempenho
comparado com os concorrentes ou similares. Todavia, só porque algo é particularmente importante para
seus clientes, isso não significa que uma operação deva necessariamente dar-lhe prioridade imediata para a
melhoria. Sua empresa pode ser muito melhor ou boa o suficiente que os concorrentes. Tanto a importância
quanto o desempenho precisam ser analisados juntos para se avaliar a priorização dos objetivos.

MATRIZ DE IMPORTÂNCIA DE DESEMPENHO:

PROJETANDO A PRUDUÇÃO
Projetar uma produção significa “desenhar” o formato geral e sequência dos processos envolvidos, o
arranjo físico dos recursos de transformação, decisões dos 4V’s afetam o fluxo de recursos transformados à
medida que prosseguem pela operação, a natureza desses recursos de transformação, projetar fluxos de
trabalho, produtos, etc. Exemplos:

 Projeto de processos
 Projeto de arranjo físico e fluxo (como diferentes maneiras de arrumar as instalações físicas afetam a
natureza do fluxo)
 Projeto da tecnologia de processos (eficácia da produção pelos desenvolvimentos constantes da
tecnologia)
 Projeto de desenvolvimento de produto/serviço
 Projeto de organização do trabalho/das pessoas na produção. (filme do mc donalds)

O processo do trabalho não pode ser feito sem o estudo do rocesso de produção e do layout e arranjo físico.

1. PROCESSO

Conjunto de atividades que recebe entradas, agraga-lhes valor (transformação) através de pessoas, métodos
e ferramentas, gerando saídas para clientes externos/internos.

Processos em Manufatura:
  Processos de produção contínua: baixa variedade, alto volume, alta inflexibilidade, alta eficiência,
geralmente operam 24 horas e são mensurados em unidades de fluxo contínuo, altos custos de
produção, ganhos de escala, forte investimento em máquinas, tarefas repetitivas e automatizadas.
Requer balanceamento para que as atividades mais lentas não retardem a velocidade do processo.
(ex.: refinarias petroquímicas, instalações de eletricidade, siderúrgicas, fábricas de celulose e papel).
 Processos de produção em massa: apresenta característica semelhante ao processo de produção
contínua, com a diferença de que esse modelo, mesmo apresentando uma baixa variedade de
produtos, tem uma variedade um pouco maior do que a contínua. (fabricação de automóveis,
televisões e outros bens duráveis, processos de alimentos, fábricas de engarrafamento de cerveja,
produção de cds).
 Processos de produção em lotes ou bateladas/produção intermitente: a produção é feita em lotes. Cada
lote sofre operações em cada seção específica da produção. Ao término da operação realizada no lote
daquele produto, todo o lote passa para a próxima seção e imediatamente lotes de outros produtos
tomam seu lugar nas máquinas que ficaram vazias e assim sucessivamente até sair o lote acabado de
cada produto. Quando é encontrado um problema, é necessário fazer um recall u perder todos os
produtos, por isso o planejamento deve ser minucioso. Este tipo de produção gera
estoques(manufatura de máquinas/ferramentas, produçõ de alguns elementos congelados especiais,
maior parte de peças de conjuntos montados, roupas).
 Processos de produção de projeto: cada projeto é um produto único, não havendo um fluxo de
produto. Tem-se uma sequência de tarefas ao longo do tempo, geralmente de longa duração, com
pouca ou nenhuma repetitividade (construção de navio, civil, produção de filmes)
 Processos de jobbing: possuem características da produção de projetos, mas com uma dimensão bem
menor e um tempo mais curto de execução, sendo realizado junto com outros tantos produtos.
(Técnicos especializados por encomenda, cozinhas planejadas, marceneiros, alfaiates..).

Classificação por fluxo de produtos:

 Fluxo em linha: contínuo, em massa

 Fluxo intermitente: por lotes/bateladas, jobbing
 Fluxo sem repetição: grandes projetos
 2. Serviços

Serviços Profissionais:

 Organizações de alto contato

 Altos níveis de customização
 Muito tempo de pessoal é despendido na linha de frente e este pessoal possui considerável autonomia
no antendimento aos clientes
 Relação de funcionários clientes é alta
 São baseados em pessoas, em vez de equipamentos, com ênfase no “processo” (como o serviço é
prestado) em vez de no “produto” (o que é fornecido)
 Exemplos: personal trainer, advogados, aruitetos, segurança, cirurgiões

Lojas de Serviços

 Níveis médios de contato com o cliente. O serviço é proporcionado através de combinações de

atividades dos escritórios da linha de frente e da retaguarda, pessoas e equipamentos e ênfase no
produto/processo.
 Customização, volumes de clientes e liberdade de decisão do pessoal que as posiciona entre os
extremos do serviço profissional e de massa.
 Tempo de contato limitado, pouca customização e alto volume.
 Baseado em equipamentos orientados para o “produto”, com a mior parte do valor adicionada no
escritório de retaguarda.
 Pouca atividade de julgamento exercida pelo pessoal da linha de frente. O pessoal provavelmente tem
uma divisão do trabalho precisamente definida e deve seguir os procedimento pré-estabelecidos.
 Exemplos: bancos, lojas em ruas comerciais, shoppings, empresas dde aluguel de carro, escolas,
agentes de viagem, hotéis, restaurantes.

Serviços de Massa

 Atendem uma grande quantidade de clientes por dia em uma unidade típica, de forma
padronizada, visando os ganhos e escala.
 Telecomunicações, emissões de tv, atendimento em um serviço público, campanha de vacinação.
 GESTÃO E MAPEAMENTO DE PRODUÇÃO
Componentes dos processos

ENTRADAS (fornecedor) EVENTOS (ativ/tarefas) SAIDAS (clientes)

Requisitos de entrada Quem executa os processos? Requisitos de saída

Quais os objetivos?

1. Mapeamento de Processos

“Se você não é capaz de descrever o que você faz como um processo, então você não sabe o que está fazendo”
– William Edwars Deming

O Mapeamento de processos é a transcrição do processo em uma linguagem, é desenhar o processo.

Modelagem é redesenha-lo.

Hierarquia dos processos organizacionais:

2. Classificação de processos
 Processo principal: crucial para o sucesso do negócio – importância estratégica, impacto no cliente
 Processo de Suporte/Apoio: viabiliza a execução dos processos principais e suporta as atividades e
processos principais (não significa que não sejam importantes).

3. A Atividade de Projeto

A atividade de projeto tem que ter lógica entre o que a operação como um todo está tentando alcançar e
os objetivos de desempenho de seus processos individuais. O objetivo principal é assegurar que o desempenho
do processo seja adequado ao que a operação esteja tentando alcançar (objetivo do processo). Ex.: se uma
operação competisse com base no preço baixo, os objetivos relacionados a custos provavelmente dominariam
o projeto do processo.

4. Características dos Processos

São complexos, dinâmicos, executados por pessoas que desempenham papeis (...), são compostos por
atividades e buscam atingir um ou mais objetivos.

5. Objetivos Macro dos processos:

Princípio de administração da produção; o projeto de qualquer processo deve ser avaliado em termos de
qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade, custo e sustentabilidade. Os objetivos de desempenho da
produção devem ser traduzidos diretamente em objetivos de projeto do processo.

É Comum que objetivos de desempenho de fluxo mais “micro” (operacionais) sejam usados para descrever
o desempenho de fluxo do processo (taxa de atravessamento, tempo de ciclo, número de itens no
processo,etc)

Medidas de Eficiência:

 Medidas de Custo: tentam minimizar os recursos consumidos no processo

 Medidas de Tempo de Ciclo: tentam reduzir o tempo total requerido para transformar entradas
em saídas;
 Medidas de Variação: tentam eliminar as perdas associadas com excessos e contingências através
de planos de redução e incertezas.

Desperdícios Comuns
 Superprodução ou Subprodução – produzir somente o necessário no momento correto
 Espera – Sincronizar o fluxo de trabalho e balancear linhas de produção
 Transporte – Elaborar arranjo físico adequado, que minimize as distâncias
 Processamento – Simplificar ou reduzir o número de componentes ou operações
 Movimentação – economizar movimentos e obter consistência nos mesmos
 Retrabalho e inspeção – prevenir a ocorrência de defeitos
 Estoque – eliminar as causas da necessidade de se manter um estoque

6. Benefícios do Mapeamento
 Proporciona melhor conhecimento e entendimento sobre o processo
 Permite visualização clara da sequência das atividades
 Permite visualização clara das responsabilidades sobre cada atividade
 Facilita a identificação e solução de problemas como gargalos e retrabalhos
 Facilita a análise e melhoria do processo (modelagem do processo)
 Facilita a informatização dos processos
 Melhora os fluxos de informação e comunicação
 Facilita a realização de treinamentos

7. Coleta de informação

Técnicas de coleta de informação para mapeamento de processos: Entrevistas, questionários, reuniões,

workshops, observação de campo, análise da documentação existente, coleta de evidências, fluxograma ou
registros. A medida em que o mapeamento é efetuado é importante registrar as informações levantadas,
sistematizar conversas (relatórios, atas de reuniões, questionários), para que os detalhes levantados não sejam
perdidos ou fique apenas na cabeça do mapeador.

Aplicar os 5W2H de Kaizen: (do japonês, mudança para melhor) é uma metodologia que permite baixar custos
e melhorar a produtividade.

 What – o que é feito?

 When – quando é feito?
 Where – onde é feito?
 Why – porquê é feito?
 Who – por quem é feito?
 How – como é feito?
 How Much – quanto custa?

Passos para mapear e modelar um processo:

 1 – identificar os objetivos do processo

 2 – Identificar as saídas do processo
 3 – Identificar os clientes do processo
 4 – Identificar as entradas e componentes do processo
 5 – Identificar os fornecedores do processo
 6 – Determinar os limites do processo
 7 – Documentar o processo atual
 8 – Identificar as melhorias necessárias ao processo
 9 – Consenso sobre melhorias a serem aplicadas ao processo
 10 – Documentar o processo revisado

8. Tipos de Mapeamento de Processos

Mapa de Relacionamentos: retrata visualmente as partes de uma organização e a relação cliente – fornecedor

SIPOC: é uma preparação para definição das fronteiras e desenho geral do processo. Ajuda a definir as
fronteiras do trabalho, proporciona um modo estruturado para a discussão do processo e gera um consenso
entre envolvidos antes de desenhar os processos (Supliers – Inputs – Process – Outputs – Clients).
Diagrama de Tartaruga: representação gráfica dos fatores de um processo (entradas, saídas, método, medição,
competências, infraestrutura)

Barnes: estudo dos tempos e métodos (Simbologia padronizada mundialmente

Mapofluxograma

Mapa Funcional de Processos (Cross-functional Process Map): ilustra o fluxo de trabalho entre as diversas partes
de uma organização.
Fluxograma Funcional:

IDEF3: Diagramas que representam a rede de comportamentos do cliente

Fluxograma (Flowchart): representação gráfica da sequência de atividades de um processo ou subprocesso

que combinam técnicas e conceitos de elaboração com o objetivo de criar uma representação gráfica
ilustrativa da forma como a organização funciona. Eles permitem identificar falhas processuais, verificar e
aprimorar o processo decidido, identificar possíveis problemas de comunicação e definição de
responsabilidades, detectar retrabalhos e utilização incorreta de recursos, implementar uma metodologia
para melhorias contínuas dos processos, integrar os objetivos da organização com os objetivos individuais de
cada área (com possíveis prejuízos e repercussões negativas). Além disso fica mais fácil visualizar a sequência
de eventos, traçar fronteiras em torno do processo, identificar participantes chaves, ligações entre
subprocessos e as interfaces entre fornecedores e clientes
9. Principais simbologias direcionadas à processos empresariais

Informações a Levantar:

 Tempos (de processamento e de ciclo)

 Gargalos e limitações
 Dependências (sequência lógica)
 Quem executa (cargo)
 Recursos consumidos (habilidades/formação necessária)
 Problemas e dificuldades da atual execução
 Medida (avaliação) da satisfação com Processo Atual (sempre pelo cliente).

PROJETO, ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DO TRABALHO

O que é gestão de pessoas?

Exemplos: gestão de produtividade, gestão de desempenho, geração de valor, gestão do clima

organizacional, motivação da equipe, gestão do conhecimento, inovação, gestão de talentos. Grande parte
dos problemas em uma empresa tem origem na organização do trabalho e gestão de pessoas.

1. A importância da GRH

A gestão de pessoas é importante demais para ser deixada nas mãos de uma única área da empresa
(RH). Ela não é função exclusiva do departamento/gerencia/diretoria de RH. Todos os gerentes,
coordenadores, chefes, tem que conhecer e aplicar funções e práticas de GRH. O RH apenas auxilia na
política da gestão, dando acessoria e suporte (ex.: RH não contrata, mas auxilia no processo seletivo).

A GRH refere-se às práticas e políticas necessárias para cumprir os aspectos de gestão de pessoal e
do gerenciamento do trabalho:

 É função de todos os Gestores (todas as áreas)

 Organizar trabalho e determinar a natureza do trabalho e cargo (análise de cargos)
 Planejamento de pessoal e seleção de equipe
 Orientar e atribuir o trabalho
 Traduzir Planos e metas estratégicas em planos e metas da gerência, equipe e individuais.
 Gestão e Avaliação do Desempenho dos empregados
 Comunicação e disciplina (entrevistas, orientação, disciplina)
 Criar comprometimento dos emoregados, mecanismo para motivação, etc
 Promover um ambiente de trabalho que incentive a melhoria contínua e INOVAÇÂO
(produto, processo e gerencial)
 Gerenciar o conhecimento e as competências organizacionais
 Ergonomia, qualidade de vida no trabalho (QVD), etc.
 A GRH ajuda a evitar erros comuns como:

 contratar a pessoa errada para o cargo

 alta rotatividade (turnover) ou absenteísmo
 baixa produtividade
 perceber que a empresa/área/departamento está trabalhando abaixo da sua
produtividade
 Funcionarios desmotivados, injustiçados ou se sentindo desvalorizados
 Não ter um ambiente propício à inovação
 Permitir alguma prática injusta ou discriminatória
 Ter problemas legais
 Desenvolver um clima organizacional ruim
 Perda de conhecimento e competências essenciais
 Fiscal de trabalho multando a empresa

Todos empresários, gerentes ou executivos são gestores de pessoas. Um profissional bom

tecnicamente não é garantia de sucesso como gestor se não atentar à gestão de pessoas (competências
diferentes). A maioria das empresas de médio à grande porte tem seu departamento de RH para dar suporte
Às demais gerências.

Algumas tendências que afetam e gestão de pessoas: Globalização (trocas de mercadoria, informação,
serviço), avanços tecnológicos (antes o trabalho era braçal – mais pessoas no departamento), diversidade da
força de trabalho(idosos, mulheres no mercado), conflitos de gerações, competitividade e tecnologia exigem
novas competências (inovação,...), natureza do trabalho e enfoque em competências.

2. Gestão por Competência

Sistema de GRH desenvolvido o sentido de identificar e gerir perfis profissionais que proporcionem um
maior retorno a um negócio, identificando os pontos de excelência e as oportunidades de melhoria,
suprindo lacunas e agregando conhecimento.

Competência - > aptidão/capacidade de cumprir alguma tarefa/função

Estoque de CHA - > aplicação do estoque de repertórios individuais e organizacionais.

CHA:

 Conhecimento: formação acadêmica

 Habilidade: prática, vivência, domínio do conhecimento
 Atitude: emoções, valores, sentimentos (comportamento)

É necessário a presença desses três fatores!

O modelo propõe orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar nos diferentes níveis
da organização (individual, equipe e organizacional) as competências necessárias para alcançar os objetivos
organizacionais.

A proposta é compreender quais são as competências organizacionais críticas para o sucesso

organizacional, desdobrá-las em termos de competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de
funcionários internos ou buscá-las no mercado.

A gestão por competências direciona sua ação prioritariamente para o gerenciamento de lacuna
(gap) de competências eventualmente existentes na organização ou equipe, procurando eliminá-lo ou
minimizá-lo. A ideia é adequar as competências existentes na organização àquelas necessárias para atingir os
objetivos organizacionais e de mercado.
Ex.: remuneração por competência, seleção por competências, avaliação de pessoas por competências,
plano de desenvolvimento por competências (T&D).

Interação com demais sistemas de RH

3. Planejamento de Pessoal

Processo de formular planos para preencher ou eliminar vagas na empresa, baseado na análise das
posições que estão ou ficarão vagas (pela entrada/saída de pessoas na organização) e na necessidade de
pessoal. Refere-se a qualquer cargo na empresa (desde o menor ao maior hierárquico). Um bom
planejamento de Pessoal é baseado nas seguintes premissas básicas:

 Previsão da necessidade de pessoal (quais funções, cargos, quantos?): influenciado pela

demanda esperada do produto/serviço e da rotatividade de pessoal.
 Definir a fonte (recrutamento interno, externo, misto?)

Custos da Rotatividade:

 Primários: recrutamento, seleção, registros/documentação, integração (treinamentos iniciais),

deligamento.
 Secundários: reflexos na produtividade, na atitude dos funcionários (motivação), no clima
organizacional, custo extra-laboral, custo extra-operacional (acidentes, erros, etc)
 Riscos: perdas de negócios, reclamações de clientes, perda de capital intelectual (informações
estratégicas confidenciais, qualidade, etc).

Como prever a necessidade de Pessoal:

Análise de tendências, razão/proporção, diagrama de dispersão, modelo baseado na produtividade

estimada, julgamento gerencial, modelos complexos de previsão baseados em pesquisa operacional.

LOGÍSTICA, SUPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) E INFRAESTRUTURA DE TRANSPORTE

1.Logística

Foi desenvolvida inicialmente visando colocar os recursos certos no local certo, na hora certa com
um só objetivo: vencer as batalhas. Surgiu no meio militar, sendo “o ramo da ciência militar que lidava com a
obtenção, manutenção e o transporte de pessoal, materiais e instalação”. Com a evolução do conceito,
logística se tornou o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente e
economicamente eficaz de matéria prima, produtos e estoque em processo.

Funções Básicas da Logística:

 Colocar o produto certo (ganhador de pedidos)

 No local certo
 Na hora certa
 Na quantidade e condições certas
 No custo certo

OBJETIVO: atingir um nível desejado de serviço ao cliente por um custo total menor possível.
Áreas da logística:

 Administração de materiais (suprimentos)

 Movimentação de materiais e produtos
 Distribuição Física
 Logística Reversa
 Logística Colaborativa
 Logística Internacional
 Logística Urbana

Logística colaborativa + urbana: criar um ponto de retirada em um bairro (diminui o risco de não conseguir
entregar o produto (sem ter gente em casa) e reduz a poluição.

3. Supply Chain Management

Ou logística empresarial, aborda um campo de estudo muito mais amplo do que o da logística, tratando
dos suprimentos, distribuição física, logística reversa e colaborativa, ao longo de toda cadeia de suprimentos
(fornecedor do fornecedor – fornecedor – fabricante – atravessador – cliente). A competição não acontece
somente entre empresas, mas entre cadeias de suprimentos.

A SCM envolve o planejamento e o controle de todas as atividades envolvidas com o abastecimento e

aquisição (compras), produção (manufatura) e todas as atividades de logística.

Interface da logística:

 Planejamento:
 o Precificação: participar do processo de definição dos custos de produção e preço final do
produto)
o Previsão de demanda: criar previsões realistas de quanto produto será necessário e o local
 Compra/suprimentos
o Seleção e desenvolvimento de fornecedores: avaliar os possíveis fornecedores não só pelo
melhor preço mas também pela garantia de um fluxo correto de materiais.
o
 Produção
o Desenvolvimento de produtos: participar desde a fase de idealização do produto, com o
objetivo de influenciar um desenvolvimento compatível com uma otimização dos custos
logísticos.
o Cronograma de produção: influenciar ou até definir o cronograma de produção (em função
da demanda) para redução de custos da operação.
o Gestão de Instalações: apoiar na gestão de equipamentos, suprimentos e consumíveis.
 Entrega/distribuição física:
o Design de embalagens
o Gestão de Transportes: coordenar a movimentação de materiais pelos diversos meios
disponíveis.
o Gestão de Pedidos e Entregas: coordenar junto às áreas administrativas os pedidos dos
clientes, para melhorar tempos de entrega mantendo os custos operacionais sob controle.
o Nível de serviço logístico
4. Atividades Chave da Logística:

 Transporte
 Movimentação de materiais
 Armazenagem
 Processamento de Pedidos
 Gerenciamento de Informações

Componentes do sistema lógico empresarial:

 Básico: transporte, estoque, informação (processamento e gestão de pedido de suprimentos e
distribuição, gestão de estoque em transito, etc), movimentação de materiais,
armazenamento/acondicionamento de materiais ou produtos
 De apoio: embalagem e unitização (container, palets), compras de suprimentos, programação da
produção.

Padrões de serviço ao cliente: coperar com o MKT para determinar as necessidades e desejos dos clientes
para serviços logísticos (prazoz, formas de entregas, etc), precificação final, estabelecer nível de serviço,
gestão de suprimentos/estoque do cliente.
Transportes: seleção do modal e do serviço de transporte, roteirização, seleção de equipamentos,
programação de transporte/entrega.
Gestão de estoques: política de estoque de suprimentos e produtos acabados, regras de estocagem e
armazenagem (UEPS E PEPS), giro de estoque, previsão de vedas à curto prazo, estratégias adotadas (just in
time, make to stock,...), determinação do espaço e equipamentos, disposição e layout do estoque e de
docas, número tamanho e local de estoque, gestão dos suprimentos/estoque do cliente, just in time.
Manuseio de materiais: seleção de equipamentos e tecnologia, procedimento de coleta de pedidos, alocação
e recuperação de materiais.
Fluxo de informações e processamento de pedido: procedimento de interface dos estoques com o pedido de
venda, método de transmissão de informações, gerenciamento de pedidos.
Compras: seleção de fontes de suprimentos, Quantidades de compra, processamento da compra, gestão do
relacionamento com fornecedores, classificação e avaliação de fornecedores.
Embalagens: projeto para manuseio, design, estocagem e proteção contra perdas e danos.
Manutenção da informação: coleta, arquivamento e manipulação da informação, análise de dados,
procedimentos de controle.
5. Importância da Logística para a Estratégia das Organizações
 Entrada em novos mercados
 Aumento da competitividade
 Ampliação de mercados já existentes
 Melhoria dos níveis de serviço
 Redução dos custos

6. Estratégia Logísticas
 Redução de custo: A principal meta é minimizar custos variáveis. A melhor estratégia é geralmente
formulada pela avaliação dos cursos alternativos de ação (local de armazenamento, modal mais
barato). A principal meta é minimizar custos
 Redução de Capital: minimizar ou maximizar o nível de investimento no sistema logístico.
 Melhoria dos níveis de serviço: as receitas normalmente dependem do nível de serviço fornecido,
portanto o aumento dos custos logísticos podem ser compensados pelo aumento da receita. A
logística é forte aliada da estratégia de negócio e comercial da empresa, podendo ser um grande
diferencial de atendimento ao cliente.

7. Custo Total
Baseia-se na escolha da alternativa que mais se adapta Às necessidades requeridas. O conceito Custo
total baseia-se na análise de compensação (trade-off), ou seja, a opção de escolha tem que levar em
conta o custo total da alternativa que mais se adapta Às necessidades requeridas. O preço de um
transporte mais caro de um produto pode ser compensado pela possibilidade de diminuir os custos
associados ao estoque desse produto, devido à velocidade do modal ou sua flexibilidade, o que poderia
diminuir o custo total.