CASO PRACTICO UNIDAD 2

SERGIO LUIS GÓMEZ OSPINA

*LIRA ISIS VALENCIA QUECANO

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DE ASTURIAS

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
MEDELLÍN
2019

*PROFESORA
Dirección de Recursos Humanos

Unidad 2: Caso Práctico. Enunciado

MIKAL
En la empresa valenciana Bonus, que diseña, fabrica y comercializa productos de
carpintería y ferretería, trabajan algo más de un centenar de personas. Todas ellas, desde el
mozo de almacén hasta el directivo, pasando por los distintos administrativos, cobran un
salario variable. Pilar Pérez, su responsable de recursos humanos, explica que esa
retribución se vincula a objetivos de desempeño individual. Es una práctica común en
empresas de gran tamaño.
El salario variable también lo tiene implantado Deltia, una constructora de mediano tamaño
situada en Granada, y para prácticamente todos los niveles de la empresa. Emplean como
parámetros el desempeño individual, los resultados concretos y los globales de compañía.
Además, y para un pequeño colectivo, contemplan el pago de una determinada cantidad
(bono) por el cumplimiento de objetivos estratégicos definidos por la empresa, a dos o tres
años. Pedro Rodríguez, su director de recursos humanos, cuenta que implantar algo así en
PYMES no es fácil. Para empezar, "hace falta que un responsable que desarrolle una visión
desde el punto de vista estratégico, y no sólo que se limite a administrar nóminas". Y, por
otra parte, desde lo tecnológico, "es necesaria una herramienta que asigne con eficacia los
importes que van resultando", explica.
A cambio, y salvando estas cuestiones, Rodríguez se muestra convencido de que "sí es
posible que hasta en una pequeña empresa el trabajador sienta que percibe más en función
de lo que aporta". Y las ventajas son claras. En opinión de este directivo, con ello "se está
pagando a la persona y no al puesto que ocupa", por lo que "el trabajador tiene una visión
positiva". Por otra parte, "de algún modo hay que pagar la actitud proactiva de miembros de
la plantilla", algo así, concreta, "como un premio al que responde a la línea que quiere
establecer la empresa".
Y es que los profundos cambios experimentados por el modelo competitivo de las empresas
de los países desarrollados hacen que la capacidad para atraer y retener talento se haya
convertido en un importante factor de éxito empresarial. Como explica Amancio Torres,
socio director de Mutis Consultores, la gran preocupación para muchas empresas es
encontrar en un mercado tan escaso a buenos profesionales. Y para eso, llegado el momento
de plantear la retribución, tiene que tener en cuenta tres elementos, explica este experto.
1. La equidad interna, es decir, muchos o pocos empleados deben estar todos pagados en
función de las responsabilidades que asumen.
2. El factor de competitividad: "Si pago por debajo del mercado no puedo atraer a buenos
profesionales".
3. Factor motivador e incentivador, "basado en que quien tiene mejor desempeño obtiene
mayor compensación". Algo que mida lo que se aporta de forma extraordinaria.
Mika es una empresa pequeña con veintiocho empleados, cinco de ellos forman el equipo
directivo y el resto son ingenieros y licenciados en administración y dirección de empresas.
Aunque con gran potencial internacional, Mikal es por el momento una empresa pequeña.
Su director general, Federico Ramos, está considerando seriamente establecer un sistema de
retribución variable para sus empleados, y no solamente para el equipo directivo.
1. ¿Crees que los sistemas de retribución variable son eficaces en las empresas
pequeñas?
RTA/: Creo que los sistemas de retribución variable si son eficaces en las pequeñas
empresas.
El salario es uno de los elementos clave para motivar a los trabajadores, aunque sólo cubre
ciertas necesidades básicas. Un sistema de retribución variable puede ser muy beneficioso,
de hecho, su implantación en cualquier sector puede generar muchos comportamientos
positivos de gran importancia para cualquier negocio:

 Estimular a los vendedores.

 Fidelizar a trabajadores claves.
 Retribuir justamente la dedicación.
 Incrementar la productividad o las ventas.
2. ¿Es difícil implantar sistemas de retribución variable en las empresas pequeñas?
RTA/: No es difícil. No obstante, expertos aconsejan que en el caso de pymes se
simplifiquen los sistemas de retribución variables.
Un sistema de retribución variable no es muy habitual en la pequeña empresa, donde lo más
normal es cobrar un salario fijo todos los meses independientemente de la situación del
negocio o del trabajo desempeñado. Sin embargo, es muy importante crear una cultura de
empresa donde todos los trabajadores tengan una actitud proactiva y no reactiva. Que sepan
que su esfuerzo es clave para mantener el negocio cada mes, y que vean que cuanto más
aportan más reciben. Los objetivos del sistema de retribución variable dependerán de cada
situación concreta por la que esté pasando el negocio. Por ejemplo, no es lo mismo estar en
un ciclo económico de bonanza, donde se puede crecer en ventas y cuota de mercado, que en
un ciclo económico de crisis en el que lo más importante es fidelizar e incluso robar clientes
a la competencia.

3. ¿Qué otras formas de retribución se han desarrollado en los últimos años en

grandes empresas y podrían utilizarse más a menudo en las pequeñas y medianas
empresas?
RTA/: Otras retribuciones desarrolladas en grandes empresas y que se pudieran
implementar en las Pymes tiene que ver con los beneficios como:

 Guarderías: equilibrar su trabajo con la vida familiar

 Formación: el valor a la formación eso es muy valorado por los empleados.
 Flexibilidad: la flexibilidad en los horarios ayuda a la disminución de estrés y hace
que sean más leales los empleados.
 Seguros: es una retribución más habitual, el ofrecer a los empleados un servicio
médico complementario que cubra tanto a ellos como a su familia.
 Reconocimientos: es una de las cosas que más motiva a los empleados es sentir que
reconocen su trabajo.
 Otros: hay muchas otras formas de retribuir a los empleados, es cuestión de estudiar
detalladamente que es lo que les favorece y motiva. Como, por ejemplo: descuentos
en algunos productos o servicios.

4. ¿Qué tipo de retribución variable establecerías a un grupo de ingenieros

informáticos que tienen como objetivo el desarrollo de software de manera
individual?

RTA/: La retribución variable debe tener en cuenta la descripción y valoración de

los puestos de trabajo. No se trata únicamente de incentivar unos resultados, sino
también de crear un elemento motivador para el trabajo personal y la actividad de
la empresa. La naturaleza del puesto de trabajo es clave a la hora de establecer la
retribución variable. En el caso de los ingenieros informáticos que trabajan
individualmente en vez de por proyecto, se debe retribuir en mayor porcentaje los
resultados individuales, en un pequeño porcentaje los resultados de grupo o
departamentales, y en un porcentaje medio los resultados de la organización.

5. ¿Qué tipo de retribución variable planificarías para un número de licenciados en

administración y dirección de empresas cuyo trabajo en grupo es la base de la
actividad que realiza?
RTA/: Contrariamente al caso anterior, pienso que el complemento vinculado a los
resultados de la compañía. Porque la función de un sistema de retribución debe ser
incentivar a que las personas trabajen en equipo para conseguir los objetivos comunes del
negocio. Sirve como elemento de control para corregir los resultados del negocio,
facilitando la gestión aunque no debe de ser el único mecanismo de control, por lo que no
debe de cambiarse sin haber probado otras soluciones para motivar al equipo humano. En
este caso lo que les atribuiría sería un variable por logros de objetivos de acuerdo a los
objetivos trazados por la empresa.
Referencias bibliográficas
https://www.centro-virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/direccion_rrhh/unidad2_pdf4.pdf
https://www.centro-virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/direccion_rrhh/unidad2_pdf5.pdf
https://anfix.com/blog/por-que-fijar-un-sistema-de-retribucion-variable/