LIDERAZGO

¿QUE ES EL LIDERAZGO?

DEFINICIONES DE LIDERAZGO:

LIDERAZGO COMO PROCESO: No se trataría solo de un rasgo que se manifiesta en la figura

de un líder. El líder afecta y es afectado por sus seguidores. No es un proceso estático o
lineal. No es una acción directa que va desde el líder a los demás, sino que ocurre en una
interacción permanente, en una situación determinada entre una persona y sus seguidores.
El líder definido de esta manera, no se restringe solo a aquellas personas que ocupan cargos
de poder (lideres formales), sino que cualquier persona puede ser líder.

LIDERAZGO ES INFLUENCIA SOBRE LOS DEMAS: Esta es una condición exclusiva del
liderazgo. Sin influencia sobre un grupo de personas no existe liderazgo. El líder capta
adeptos y estos confían en él para poder seguirlo. Los grandes lideres de la humanidad se
caracterizan por concentrar una gran cantidad de personas que le seguían de forma ciega.

EL LDERAZGO OCURRE EN UN CONTEXTO GRUPAL: No es un fenómeno individual, sino

que el proceso de liderar ocurre dentro de grupos humanos, por lo tanto, es un fenómeno
social. La acción del líder consiste en influenciar a los otros para alcanzar objetivos comunes
del grupo. Este grupo puede ser una empresa, una escuela, un pelotón de combate o una
agrupación política.

EL LIDERAZGO INVOLUCRA EL LOGRO DE OBJETIVOS O METAS: El liderazgo no ocurre en

el vacío, sino que el líder fija metas u objetivos comunes, y la relación entre líder y seguidor
está en relación con las metas específicas. Para un grupo militar puede ser ganar una batalla,
para un profesor, el logro del aprendizaje de sus alumnos; para una agrupación política,
ganar una elección.

En base a lo descrito, podemos indicar que la mejor definición de líder sería la

de una persona que es capaz de influenciar a otros, de una manera positiva,
en post del logro de un objetivo común.
EQUIPOS DE TRABAJO: Pueden ser definidos como una comunidad de personas que comparten
significados y una(s) meta(s) común(es), cuyas acciones son interdependientes y situadas socio-
históricamente, y en donde el sentido de pertenencia viene dado por la responsabilidad, el
compromiso y la confianza que los miembros sienten de forma reciproca. (Ahumada, 2004)

EL LIDERAZGO SE PUEDE SENSEÑAR

El liderazgo no es una cualidad exclusiva de algunos pocos privilegiados, la mayoría de las

capacidades que forman a un líder se pueden adquirir y entrenar. El liderazgo no se
manifiesta, se desarrolla. El llamado “líder nato”, una persona que posee cualidades de líder
puede posicionarse de manera natural al frente de un grupo, pero decaerá rápidamente si
no desarrolla estas cualidades.
Según Maxwell (1993), existirían 4 categorías o tipos de líderes:

1) EL LÍDER DIRIGENTE:

 Nace con cualidades de liderazgo.

 Ha visto modelarse el liderazgo a través de toda la vida.
 Ha aprendido más sobre liderazgo por medio de una capacitación.
 Tiene autodisciplina para llegar a ser un gran líder.

2) EL LÍDER QUE SE HA FORMADO:

 Ha visto modelarse el liderazgo la mayor parte de su vida.

 Ha aprendido sobre liderazgo por medio de capacitación.
 Tiene autodisciplina para llegar a ser un gran líder.

3) EL LÍDER LATENTE:

 Ha visto modelarse el liderazgo recientemente.

 Está aprendiendo a ser líder por medio de capacitación.
 Tiene autodisciplina para llegar a ser un buen líder.
 4) EL LÍDER LIMITADO:

 Tiene pocos nexos o ninguno con líderes.

 No ha recibido capacitación o ésta ha sido escasa.
 Tiene deseos de llegar a ser líder.

Existirían ciertas características que un líder debiera poseer, o poder desarrollar, para así
desplegar todas sus capacidades, estas han variado según los diferentes estudios y visiones
que han poseído los autores respecto de lo deseable como característica diferenciadora de
un líder a través de los años.

Stagdill (1948) Mann (1969) Stagdill (1974) Lord, De Kirkpatrick y Locke

Vader y (1991)
Alliger (1986)
 Inteligencia  Inteligencia  Orientación al logro  Inteligencia  Mando
 Agudeza  Masculinidad  Persistencia  Masculinidad  Motivación
 Intuición  Capacidad de  Intuición  Dominancia  Integridad
 Responsabilidad adaptación  Iniciativa  Confianza
 Iniciativa  Dominancia  Autoconfianza  Capacidad cognitiva
 Persistencia  Extroversión  Responsabilidad  Conocimiento de la
 Autoconfianza  Conservadurismo  Espíritu cooperativo tarea
 Sociabilidad  Tolerancia
 Influencia
 Sociabilidad

Tabla nº1: Evolución de características deseables en un líder (Solano, 2007).

Como se puede observar en la tabla nº1, en casi todos los modelos se posicionaba de
manera indispensable la capacidad cognitiva, inteligencia, dominancia, conservadurismo,
masculinidad (?) como cualidades fundamentales para poder ser un buen líder, entregando
ese titulo solamente a quienes eran capaces de imponer su liderazgo, o mejor dicho, la
administración y manejo de un grupo de personas y/o recursos, dejando en tercer o cuarto
lugar cualidades como la iniciativa, sociabilidad, espíritu cooperativo o tolerancia, pues
estas eran vistas como debilidad frente a los equipos de trabajo que tocara liderar.
Antes, era común que las personas creyeran, que todo lo que necesitaba para trabajar sería
provisto por la universidad o la escuela técnica, y que, con estudiar al máximo y obtener
buenos promedios, el éxito estaría prácticamente a la vuelta de la esquina. Sin embargo, el
mundo profesional cambió y actualmente está demandando una nueva categoría de
competencias y recursos que raramente se imparten en la educación formal.
Se trata de las habilidades blandas, que se definen como aquellas vinculadas con la
capacidad del profesional para relacionarse con otros, comunicar, compartir información,
liderar o conducir, motivar, escuchar y empatizar, trabajar colaborativamente y en red, y
para influir a los demás.

 Saber cómo hacer un trabajo es el logro del esfuerzo laboral.

 Mostrar a otros es el logro de un maestro.
 Asegurarse de que el trabajo sea hecho por los demás es el logro de un administrador.
 Inspirar a otros para hacer un mejor trabajo es el logro de un líder.

En una primera aproximación, se visualizan ciertas características que potenciarían el

trabajo de un líder. Estas cualidades permitirían el acercamiento de la persona a sus equipos
de trabajo con la visión de un todo, indicándole como fin ultimo el poder socializar e inculcar
en sus equipos de trabajo la visión que el posee para poder lograr una meta común sin la
necesidad de imponerse por medio de su cargo. Estas características serian, según Maxwell
(2003):

1) VISION A LARGO PLAZO: Los líderes son pensadores con visión a largo plazo que
vislumbran más allá de los problemas del día y los informes trimestrales.

2) SENTIDO DE PERTENENCIA: Los líderes se interesan en sus compañías sin limitarse a

las unidades que dirigen. Quieren saber cómo todos los departamentos de la
compañía se afectan unos a otros, y constantemente traspasan sus áreas específicas
de influencia.

3) MOTIVACION: Los líderes enfatizan la visión, los valores y la motivación.

4) CONVICCION: Los líderes tienen fuerte capacidad política para enfrentar los
conflictos propios del campo laboral en el que se desempeña y los distintos factores
que lo componen.
INTELIGENCIA EMOCIONAL

Una de las habilidades blandas que más se destaca en las organizaciones y en las
capacitaciones laborales es potenciar la inteligencia emocional, pues se cree que los oficios
técnicos cada vez estarán más computarizados, y el factor diferencial del ser humano será
el manejo de sus emociones y relaciones interpersonales.
Para Daniel Goleman, psicólogo estadounidense, los principales componentes de la
Inteligencia emocional son:

 EL AUTOCONOCIMIENTO EMOCIONAL, que es conocer sus propios sentimientos y

emociones.

 EL AUTOCONTROL EMOCIONAL, que es reflexionar y controlar las emociones.

 LA AUTOMOTIVACIÓN, que es enfocar las emociones para alcanzar un objetivo.

 EL RECONOCIMIENTO DE LAS EMOCIONES EN LOS DEMÁS, conocido como la

empatía para establecer vínculos con las personas que se relaciona.

 LAS RELACIONES INTERPERSONALES, que son las que le permiten tener un buen
desempeño laboral.

En base a estas competencias, o componentes de la inteligencia emocional, Goleman

propone 6 tipos de liderazgo:

1) LIDERAZGO COERCITIVO

El líder ordena y manda. Busca el cumplimiento inmediato de las tareas a través de

instrucciones precisas. Nadie lo puede cuestionar y tampoco pide opiniones. Se
recomienda utilizarse sólo cuando sea imprescindible, ya que a largo plazo este
estilo rompe el ambiente de trabajo y es negativo para el logro de los objetivos de
la empresa, ya que los trabajadores se desmotivan, no colaboran, dejan de
transmitir ideas por miedo a ser rechazados, etc.
Funciona bien en situaciones de crisis, cuando la reacción inmediata es un factor
determinante o con trabajadores problemáticos con quienes todo lo demás ya haya
fracasado.
2) ESTILO ORIENTATIVO

El líder orientativo es un visionario; tiene una visión clara a largo plazo y con su
entusiasmo moviliza a las personas hacia esa visión. El liderazgo orientativo genera
un gran compromiso hacia los objetivos y la estrategia de la organización. Este estilo
mejora el ambiente de trabajo. Las normas para el éxito están puestas sobre la mesa
en igualdad para todos, dándoles la libertad de experimentar e innovar.
Por lo general suele funcionar bien en la mayoría de las situaciones, aunque falla, si
el equipo se forma de expertos que cuenten con mayor experiencia que el líder.
Genera una gran capacidad de motivación.

3) ESTILO AFILIATIVO

Este estilo de liderazgo gira en torno a las personas. Se esfuerza para que la relación
entre personas sea armónica. Sus emociones están por encima de las tareas y los
objetivos. Los empleados tienen la libertad de hacer su trabajo en la forma que
consideren más eficaz.
Es un tipo de liderazgo adecuado si se desea construir armonía en el equipo, mejorar
la comunicación, cuando el equipo es nuevo o cuando hay que motivarlos durante
situaciones de alto estrés. En contraparte, puede dar la impresión de que se tolera
un rendimiento bajo. Debería combinarse con otros estilos, como el estilo
orientativo.

4) ESTILO DEMOCRÁTICO

Los trabajadores tienen voz y voto en las decisiones incrementando así, la

flexibilidad y la responsabilidad. El líder participativo busca siempre la toma de
decisiones por consenso, las personas que se encuentran en un sistema democrático
tienden a ser muy realistas acerca de qué puede o no ser logrado.
Este tipo de liderazgo empresarial funciona muy bien cuando el líder no está seguro
sobre la mejor dirección a seguir o cuando necesita generar ideas frescas para lograr
los objetivos. Este estilo pierde su sentido cuando los empleados no están formados
o no tienen la información suficiente para aportar opiniones válidas.
 5) ESTILO EJEMPLAR

El líder implanta estándares muy elevados de rendimiento marcando unas pautas

muy concretas. Las normas de trabajo suelen estar claras para el líder, pero no las
explica con claridad, sino que espera que las personas sepan lo que deben hacer.
Muchos empleados se sienten agobiados por las exigencias de excelencia del líder
que marca las pautas. La flexibilidad y la responsabilidad no existen y el trabajo se
vuelve enfocado en las tareas y pasa a ser muy rutinario. Si el líder se ausenta, la
gente se siente sin dirección ya que están acostumbrados a que el líder establezca
las reglas.
El estilo ejemplar debería utilizarse en contadas ocasiones ya que destruye el clima
de un equipo. Puede ser útil cuando tenemos un gran experto en la materia y
buscamos aprender imitando sus modos de trabajo.

6) ESTILO FORMATIVO

Su principal objetivo de este estilo de liderazgo según Goleman es el desarrollo del

talento de las personas. Contribuyen a que los empleados identifiquen sus
fortalezas, debilidades y aspiraciones profesionales, ayudando a establecer metas
de desarrollo. Estos líderes dan tareas desafiantes a sus empleados y estar
dispuestos a soportar a corto plazo el fracaso, ya que se centran en el desarrollo
personal principalmente. Los motiva a que tomen iniciativas y genera un ambiente
de crecimiento conjunto. Este liderazgo funciona bien si los empleados tienen
conciencia de sus debilidades y desean mejorar su rendimiento. Tiene poco sentido
si por cualquier motivo, los mismos son resistentes para aprender o a mejorar.

Como podemos observar, cada estilo de liderazgo elaborado por Goleman posee sus
fortalezas y sus debilidades, pero todas tienen como base de medición un mayor o menor
desarrollo de la capacidad de posicionar al otro como una persona depositaria de
sentimientos y emociones que pueden, en un mayor o menor grado, impactar en la forma
de desarrollar nuestro estilo de liderazgo siendo conscientes de que, así como nosotros
influimos en otros, otros influyen en nosotros, y la capacidad de poder adaptarnos a cada
situación y cada interlocutor, a cada circunstancia y contexto en que este se desenvuelve,
nos permitirá transitar por los estilos de liderazgo que Goleman propone, buscando siempre
poder desarrollar nuestra función de manera asertiva y acorde con los recursos con los que
cuento para poder lograr mis metas.
FORMAS DE MOTIVAR A UN EQUIPO

Madrigal (2009 en Sum, 2015) expone que la motivación de los equipos de trabajo es una
de las situaciones mas complejas de ser abordadas y habladas. Sin embargo, cuando se le
pregunta directamente a una persona como motivarlos, surge, como respuesta mas
frecuente, las compensaciones y reconocimientos de carácter económico. Se debe tener en
cuenta que el motivador monetario, y en general el motivador material surte un efecto
rápido y elevado, pero de corta duración, pues

para los empleados la motivación es una de las situaciones más compleja de ser abordadas
y habladas, con respecto han llegado a surgir diversas corrientes. Sin embargo, cuando se
le preguntaba a un empleado como motivarlo, su respuesta era de ambiente de apertura
las cuales los colaboradores se relacionaban con compensaciones y reconocimientos de
carácter económico. Es importante saber que hoy en día, este tipo de estímulo funciona
para alcanzar la motivación, aunque con un alcance limitado debido a que en el tiempo se
identifica con fechas específicas relacionadas con las de percepción de dichos estímulos. Al
dejar de proporcionar el estímulo, sobreviene una reacción de manera inmediata pues el
colaborador o trabajador lo considera una obligación de la organización.