ENEAGRAMA

LAS NUEVE FORMAS

DE TRABAJAR

APRENDE A USAR EL ENEAGRAMA

PARA DESCUBRIR TUS TALENTOS NATURALES
Y TRABAJAR MÁS EFECTIVAMENTE

MICHA EL J. GOLDBERG

l IRKANO DOOKS
Título original: Tire 9 Wavs of Working

Traducción: Alejandro Pareja

Diseño de portada : Miguel Parreño

© 1996, 1999, by Michael J. Goldberg

Publicado por acuerdo con Marlow (Avalon Publishing Group ), EE.UU.

Primera edición en castellano : octubre 2000

De la presente edición en castellano:

© Arkano Books, 1999
Alquimia, 6
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Resecados todos los derechos . Este libro no puede reproducirse total ni parcialmente,
en cualquier forma que sea, electrónica o mecánica , sin autorización escrita de la editorial.
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INDICE

Introducción ............................................................................... 7

UNO El Perfeccionista .................................................... 31

Dos El Colaborador ...................................................... 65

TRES El Productor .......................................................... 99

CUATRO El Artista ................................................................ 137

CINCO El Sabio .................................................................. 169

SEIS El Solucionador ..................................................... 207

SIETE El Visionario .......................................................... 243

Oc110 El Cabecilla ............................................................ 277

NUEVE El Mediador ........................................................... 311

Los emparejamientos : Las relaciones mutuas de cada uno de los

tipos con los demás ............................................................. 351

Cómo sacar buen partido de los números ................................. 397

Sobre el Eneagrama .................................................................... 403

Agradecimientos ......................................................................... 407

 INTRODUCCIÓN

E 1 Eneagrama, que se basa en antiguas tradiciones filosóficas, es

un modo profundo, elegante y comprensivo de plantearse el es-
tudio de las personas y de sus mutuas relaciones. Describe nue-
ve maneras básicas de ver el mundo, nueve modos diferentes de fun-
cionar en el mundo. Cada uno de los nueve tipos de personalidad
viene a ser un camino distinto para ir por la vida, en el que tienden a
presentarse unos obstáculos y unos tropiezos determinados. Cada uno
de los estilos tiene sus correspondientes dotes, sus limitaciones y sus
puntos ciegos, sus propios modos característicos de pensar, de com-
portarse y de ser. Cada uno de ellos prefiere una información determi-
nada (datos, sentimientos y comprensiones), a la vez que hace caso
omiso de las informaciones de otro tipo, sobre todo de las que no en-
cajan con sus conceptos o nociones preconcebidas.
Bertrand Russell escribió: «A todo hombre lo rodea siempre, vaya
donde vaya, una nube de creencias que lo consuelan y que lo siguen
como las moscas en un día de verano.» Estas creencias no se suelen
examinar ni poner en duda, en parte porque, en efecto, consuelan
(«Yo sé cómo funciona el mundo») y en parte porque se han vuelto
tan esenciales para nuestra manera de ver el mundo que en gran medi-
da son inconscientes.
El Eneagrama saca a la luz estos supuestos inconscientes nuestros
(opiniones firmes, inclinaciones y expectativas) que, aunque casi no
los conozcamos, impulsan nuestra manera de vernos, de trabajar, de
tratar con nuestros compañeros de trabajo y de tomar decisiones. Gra-
cias a él, en vez de apoyarte en cómodas convicciones, podrás recurrir
con un propósito claro a tu reserva verdadera de talento y habilidades.
8 ENEAGRANIA

De una manera natural, interpretamos la conducta de las demás

personas en virtud de nuestro propio modo de ver las cosas. Tendemos
a considerar como patrón más o menos objetivo nuestra propia postura.
Consideramos que la conducta de los demás es de apoyo o desconside-
ración, convencional o extraña, entrometida o distante hacia los otros.
Pero cuando sabemos dónde se encuentran las demás personas en tér-
minos del Eneagrama, vemos que su conducta también surge de una fi-
losofía coherente de la vida, la cual tiene una lógica perfecta para ellos,
aunque nosotros no estemos de acuerdo con ella.
Sabido esto, podrás ajustar tu mensaje a la medida de los intereses
profundos del oyente, aunque estos intereses no se expresen claramente
o aunque no sean siquiera conscientes. Por ejemplo, el Eneagrama te
propone que si te sientes frustrado por la emotividad profunda de tu jefe
Artista (Cuatro en el Eneagrama), en vez de levantar las manos al cielo (o
en vez de estudiar, quizá, alguna técnica nueva, «la novedad del mes»,
para intentar «dirigirlo»), lo que puedes hacer es ver el mundo desde su
punto de vista. Tal como veremos más adelante, los Cuatro son unos
maestros en el arte de explorar sus pasiones y su creatividad profundas y
de deleitarse en ellas, aunque a ti puedan parecerte malhumorados o
tempestuosos. Si comprendes el Eneagrama Cuatro sabrás que no debes
intentar alegrarle el ánimo (¡es lo peor que puedes hacer!), sino que de-
bes reunirte con él en su despacho interior, apasionado y creativo.
Aldous Huxley escribió: «Vernos a nosotros mismos tal como nos
ven los demás es un don muy saludable. Es igualmente importante-Ta
capacidad de ver a los demás tal como ellos se ven a sí mismos.» Mu-
chos caemos en la tentación de concebir a los demás tipos como ver-
siones defectuosas del nuestro. Pero el Eneagrama nos enseña que so-
mos diferentes en diversos sentidos importantes:

• Los Uno quieren hacer bien las cosas.

• Los Dos quieren ayudar a los demás.
• Los Tres quieren trabajar en firme y triunfar.
• Los Cuatro quieren explorar sus sentimientos verdaderos.
• Los Cinco quieren información objetiva.
• Los Seis se preocupan por los problemas y quieren enterarse de
lo que pasa entre bastidores.
I NTRODUCCIÓN 9

• Los Siete quieren encontrar las posibilidades emocionantes y

positivas y tener una variedad vertiginosa de vivencias.
• Los Ocho quieren ejercer el poder y el dominio pleno.
• Los Nueve quieren establecer una empatía con todos los que
intervienen y captar el cuadro general.

He aquí, en resumen, todo el «método» del Eneagrama: conocer

íntimamente tu propia manera de ver el mundo y, acto seguido, consi-
derar a las demás personas desde el único punto de vista al que están
acostumbradas: desde el suyo propio. Cada una de las nuevas modas
que aparecen en la gestión de empresas, con independencia de lo apli-
cables que resulten o no en determinadas situaciones, está afectada
por todas las ventajas y por todas las limitaciones del sesgo eneagrámi-
co de su creador, convertido en un evangelio que deben seguir todos.
Se puede practicar la gestión por objetivos (como recomienda Peter
Drucker, que es Tres) o prosperar entre el desorden (el principio de
Tom Perers, que es Siete). Por su parte, el Eneagrama es ese «gran pa-
raguas» tan difícil de encontrar y que lo cubre todo: abarca los plantea-
mientos diversos de tu jefe, de tus compañeros, de tus subordinados,
de tus asesores y de ti mismo; no sólo explica vuestras relaciones recí-
procas sino también vuestras dependencias mutuas; manifiesta vuestro
valor y lo necesarios que sois, los puntos fuertes y los puntos ciegos de
cada una en las diversas situaciones, y te permite encajar con los de-
más de manera consciente, creativa y eficaz.
El Eneagrama tiene aplicación en una amplia gama de situaciones
en las que podría resultar valioso ver a las personas por dentro, con
comprensión y con claridad y reconociendo sus aspiraciones. Cuando
conozcas el Eneagrama podrás tener en cuenta las intenciones más ele-
vadas de un compañero, eludiendo la posibilidad de no ver más allá de
su conducta.
Uno de los aspectos más atractivos y más prácticos del Eneagrama
es que nos ofrece un modo de dar nombre a un conjunto de conductas
y de planteamientos del trabajo y de la vida, para poderlos examinar y
comprender sin reproches. He visto muchas veces desvanecerse como
por arte de magia unos enfrentamientos personales que parecían enco-
nados e irresolubles, dentro de un equipo de gestión, cuando el pro-
10 ENEAC;RAiVIA

blema se ha enmarcado como un posible contratiempo entre un estilo

eneagrámico y otro (y no corno un problema de venalidad ni de negli-
gencia).
Existen diversas organizaciones que aplican el Eneagrama para el
desarrollo y la formación del personal, para la planificación estratégica
y para la resolución de conflictos. Cierta empresa fabricante de auto-
móviles está estudiando el modo de aplicar el Eneagrama para dirigir
su política de márketing y de ventas. En el sector de los servicios de
Inteligencia de Estados Unidos hemos adaptado ampliamente el Enea-
grama para entender mejor cómo funciona el liderazgo. Muchos equi-
pos de trabajo aplican los nueve estilos en la dinámica de grupos. IIe-
mos enseñado el sistema a varias empresas de consultoría para que les
sirva de base a la hora de ayudar a sus clientes a tomar decisiones y a
resolver sus problemas.
A lo largo de las páginas de este libro irán desfilando, disfrazadas
a veces para respetar su intimidad, personas de todas estas organiza-
ciones, además de otros clientes míos: abogados, médicos, psicólogos,
cazatalentos, fabricantes, científicos, ejecutivos de empresas de publi-
cidad, banqueros, contables, comerciantes y directores de agencias gu-
bernamentales y de servicios públicos.

LOS ESTILOS DEL ENEAGRAMA EN EL TRABAJO

Cada uno de los tipos del Eneagrama tiene, en el trabajo, un plan

característico y funciona dentro de un marco determinado de toma de
decisiones. Los Dos tienden a entender las dificultades como proble-
mas relacionados con las personas («Lo que necesitamos en esta orga-
nización es un programa mejor de asistencia al personal»). Los Seis se
plantean preguntas relacionadas con la coherencia y con la autoridad
(«Tenemos que asegurarnos de que el jefe sabe lo que se hace»).

• Los Uno se comparan con un patrón ideal objetivo y quieren

hacer lo correcto.
• Los Dos se centran en las cuestiones emotivas y del trato inter-
personal y quieren ser útiles y de confianza.
INTRODUCCIÓN 11

• Los Tres se centran en el trabajo duro y en los logros para triun-

far y para ser admirados por los demás.
• Los Cuatro se centran en su propia creatividad y en sus senti-
mientos conmovedores, y quieren producir calidad, proporcio-
narla o servirla.
• Los Cinco quieren informarse y entender las cosas con los me-
nores líos posibles, y quieren ser los custodios de la sabiduría y
los amos del juego.
• Los Seis se preocupan por los proyectos ocultos y por todos los
riesgos posibles, con el fin de estar preparados para ellos.
• Los Siete quieren mantener abiertas las posibilidades y centrar-
se en las ideas, en las posibilidades y en las experiencias positi-
vas y emocionantes.
• Los Ocho desean asumir el poder y el control y ejercerlos.
• Los Nueve quieren reunir a todas las partes para que el centro
de trabajo funcione como una máquina cuyas piezas encajan
bien y para que esté libre de conflictos.

En algunos casos, el estilo que te caracteriza puede llevarte a afron-

tar un problema que no es el que hay que resolver, debido a tu tendencia
a invocar unos marcos de referencia determinados y a pasar por alto
otros. Chuck es un Siete entusiasta, propietario de una empresa que se
dedicaba a fabricar trajes de baño y gafas de sol (en la que reinaba una
cultura empresarial libre y divertida, muy Siete). Cuando su empresa
empezó a marchar mal, Chuck creyó que se encontraba ante un proble-
ma de moral baja. Como a los Siete les gustan las cosas alegres, Chuck
aumentó los incentivos que recibían sus altos ejecutivos. Pero el verda-
dero problema de Chuck no era la moral baja sino el control de calidad
(se estaban recibiendo demasiadas devoluciones de productos por de-
fectos de fabricación), así como una falta total de gestión financiera, y
Chuck sólo empezó a comprender estos problemas al cabo de largas dis-
cusiones con sus fideicomisarios, después de haber presentado expe-
diente de quiebra. Como dijo Abraham Maslow: «Cuando lo único que
tienes es un martillo, cualquier cosa te parece un clavo.»
Aunque ninguno de estos tipos es malo en sí, el hecho de estar ca-
sado inconscientemente con uno de los estilos del Eneagrama te limita
12 ENEAGRAMA

la flexibilidad, la imaginación y las opciones. Te quedas atrapado en

unos modos de percepción rutinarios y te pierdes partes importantes
del todo. Hasta nuestros mejores puntos fuertes se convierten en debi-
lidades cuando los aplicamos de manera indiscriminada. El hecho de
conocer tu punto de vista y el de las personas con las que trabajas no
sólo te sirve para adquirir más perspectiva: también te despeja la men-
te para poder discernir mejor. Te abre el corazón a las vivencias de los
demás. Te centra la voluntad, permitiéndote salir de tu propia manera
de hacer las cosas y actuar con intención, con potencia y con eficacia
concentradas.

El Eneagrama de las organizaciones

El Eneagrama se aplicó en un principio a los grupos y a los siste-

mas amplios. Del mismo modo que las personas, las organizaciones
desarrollan diversos supuestos y creencias básicas, tanto conscientes
como inconscientes, que generan un sistema de interpretaciones com-
partidas que constituye la manera que tiene la organización de ver el
mundo. Tal como veremos más adelante, las organizaciones, igual que
los individuos, tienen sus puntos ciegos característicos, además de sus
puntos fuertes.
Toda persona, del tipo que sea, debe mantener relaciones con el
estilo eneagrámico de su centro de trabajo o de su equipo de trabajo.
El Eneagrama es el planteamiento más convincente y más preciso que
yo conozco para estudiar la cultura de una organización. Anima tanto
a los empleados como a los directivos a formularse preguntas impor-
tantes sobre sus respectivos equipos de trabajo: ¿Qué es lo que se va-
lora aquí, y qué es lo que no se valora? ¿Cuáles son las metas de esta
empresa? ¿Qué pasa en este equipo cuando alguien falla? ¿Cómo se
toman las decisiones y cómo se diseñan los planes? Si conoces el estiló
eneagrámico de tu empresa, no tendrás que luchar por algo sin saber
que estás luchando por ello.

• Las organizaciones Uno tienen normas y controles operativos

fuertes para mantener una alta calidad (Motorola).
INTRODUCCIÓN 13

• Las organizaciones Dos están orientadas a las personas, se cen-

tran en cubrir las necesidades emocionales de los trabajadores y
de los clientes (Cosméticos Mary Kay).
• Las organizaciones Tres consiguen sus objetivos con agilidad,
gracias a la supereficiencia y al cuidado de la propia imagen en
el márketing, en las ventas y en la producción (McDonald's, Fe-
deral Express).
• Las organizaciones Cuatro ofrecen productos y servicios distin-
guidos, caracterizados por su estilo propio, por su elegancia y
por su buen gusto (Ritz-Carlton, Henri Bendel).
• Las organizaciones Cinco se centran en la gestión atenta de la
información y de las ideas (C-SPAN, M&M/Mars).
• Las organizaciones Seis se centran en bloquear las amenazas de
la competencia a base de una inteligencia superior y de la leal-
tad de sus trabajadores (la CIA).
• Las organizaciones Siete generan muchas ideas imaginativas
por medio del establecimiento de contactos intedisciplinarios,
con el fin de sobrevivir en un mercado que cambia constante-
mente (3M).
• Las organizaciones Ocho se mantienen en la cumbre ejerciendo
el poder y el control y aplicando su energía para sentar las pau-
tas de un mercado duro y despiadado (Microsoft).
• Las organizaciones Nueve afrontan un volumen abrumador de
actividad, de manera fiable, previsible y ordenada, aplicando la
paciencia y la tranquilidad (el Servicio de Correos de Estados
Unidos).

El modo en que la organización trata a los individuos cuyo Enea-

grama no coincide con el de aquélla nos permite ver con claridad me-
ridiana qué es lo que se valora y qué es lo que no dentro de su sistema.
Ninguna organización se puede permitir el lujo de pasar por alto o de
descontar ningún punto de vista del Eneagrama sin tener que atenerse
a las consecuencias. La «primera directriz» del Eneagrama es valorarlo
que tú no eres.
14 ENEAGRAMA

Estudio de los nueve tipos de personalidad del Eneagrama

La mejor manera de estudiar el Eneagrama es ver sus tipos en ac-

ción. Cuando yo lo enseño, presento a los alumnos una serie de perso-
najes reales, representantes de cada tipo, que exponen sus estrategias y
sus puntos de vista sobre las situaciones de la vida. Aunque se puede
hablar mucho de las conductas, de la idiosincrasia y de las predisposi-
ciones de cada uno de los tipos, en realidad sólo los llegamos a enten-
der cuando los conocemos en persona; y, naturalmente, esto es lo que
nos proponemos con este libro.
He aquí una descripción, lo más sucinta posible, de cada uno de
los nueve tipos del Eneagrama.
Uno: El Perfeccionista. Los Uno quieren hacer las cosas bien. Los
Uno, que son críticos, idealistas, dados a los juicios de valor, toman las
decisiones teniendo presente una «manera correcta única» de hacerlas
que tienen asumida. Quieren que sus valores elevadísimos se reflejen
en su trabajo. Si bien pueden hacer que los demás se sientan persegui-
dos y rechazados con su costumbre de soltar sermones y de impartir
lecciones a la gente y de controlarla, en realidad su ira más fuerte la di-
rigen hacia sí mismos. En el mejor de los casos, estos modelos de recti-
tud y de perfeccionismo, cargados de energía, son honrados e idealis-
tas y están dotados (le una gran capacidad crítica y de una visión clara
de cómo deben ser las cosas.
Dos: El Colahorador. Los Dos quieren que los aprecies por todo lo
que hacen por ti. Los Dos, dulces, seductores y manipuladores emo-
cionalmente y orientados hacia las relaciones personales, persiguen el
poder y la influencia a base de hacerse indispensables para los demás y
de hacer que éstos los adoren. Los Dos son el poder que está tras el
trono, dotados de un radar finísimo para captar los sentimientos, los
apetitos y las preferencias de los demás. Destacan en el servicio a los
clientes, con independencia de que éstos sean externos o miembros de
la propia empresa. Son arquetipos suyos la Madre Judía, la Madre Ita-
liana, la Abeja Reina y la «Secretaria del jefe, que es quien dirige la
empresa en realidad». Las demás personas pueden ver cn los Dos a
unos aduladores orgullosos y sedientos de poder. No obstante, en el
mejor de los casos, los Dos pueden ser unos «líderes al servicio de los
INTRODUCCIÓN 15

demás» dotados de verdadera sensibilidad, útiles y humildes, capaces

de inspirar al prójimo y que dé de sí lo mejor que tiene.
Tres: El Productor. Los Tres quieren que los alaben por cumplir la
tarea. Los Tres, que son personas «de tipo A», entusiastas, eficientes,
de alto rendimiento, competitivas, no pierden de vista la recompensa
(la cuenta de resultados) y aspiran a ser queridos en virtud de sus lo-
gros. Las demás personas pueden considerar a los Tres, interesados
como están por su imagen y por ganarse la aprobación de los demás, como
personas oportunistas, artificiales, superficiales e insensibles, y es ver-
dad que los Tres corren el peligro de identificarse con su currículum o
con su larga lista de logros. Pero en el mejor de los casos, los Tres son
unos líderes carismáticos , entusiastas, eficientes , que saben resolver
los problemas con espíritu práctico, y unos consumados trabajadores y
motivadores de equipos. Los Tres saben cómo funciona el mundo y
obrar en consecuencia.
Cuatro: El Artista. Los Cuatro gravitan hacia lo auténtico, lo her-
moso, lo verdadero (que siempre está fuera del alcance de la mano por
muy poco), o hacia lo excéntrico y lo que se sale de lo común. Los
Cuatro, melancólicos, románticos y elitistas, profundizan por debajo
de la superficie para buscar el significado profundo, y manifiestan un
buen gusto impecable dentro de sus intereses. Toman sus decisiones
basándose en las vicisitudes de los sentimientos. Desde su punto de
vista, les resulta fácil quedarse satisfechos con lo mejor. Los demás
pueden ver en ellos a unos trágicos intensos y extravagantes o a unos
críticos engreídos y agrios. En el mejor de los casos, los Cuatro son
unos veteranos de lo creativo y de lo hermoso que viven una vida apa-
sionada, con estilo propio, con elegancia y con buen gusto.
Cinco: El Sabio, Los Cinco quieren ostentar el dominio intelectual
y ser autosuficientes como personas. Los Cinco, desapegados emocio-
nalmente, parsimoniosos , aspiran a observar el mundo desde un punto
de vista seguro y protegido, mientras acumulan datos, teorías e infor-
mación. Se camuflan y reducen al mínimo sus necesidades, y prefieren
no tener que depender de los caprichos de los demás. Las demás per-
sonas pueden ver en los Cinco a unas personas carentes de sentimien-
tos, que observan la vida con mirada de científicos, ocultos en sus des-
pachos o tras un muro de conocimientos. Los mejores Cinco son
16 ENEAGRAMA

sensibles y saben respetar los límites, y son capaces de ser unos genios
dentro de su campo de actividad. Pueden ser unos líderes y unos em-
presarios brillantes, intensos y comprometidos, aunque algo remotos,
y unos analistas, teóricos y asesores perspicaces.
Seis: El Solucionador. A los Seis, cautos como son, les preocupan
las situaciones problemáticas. Dan vueltas y más vueltas a la cuestión
de quién es digno de confianza, de si el jefe va por el buen camino y de
qué es lo que puede fallar. A las demás personas les puede inquietar el
exceso de preparativos de los Seis, su tendencia a dejar las cosas para
más tarde y su paranoia. En el mejor de los casos, los Seis pueden ser
unos pensadores originales, dotados de imaginación, fieles, sensibles,
intuitivos y comprometidos, y, en último extremo, defensores valero-
sos de su causa, sobre todo a favor de su equipo, del jefe o de ellos
mismos. Dominan maravillosamente el arte de sacar a la luz las moti-
vaciones ocultas y los intereses de los demás, y también y sobre todo
los posibles obstáculos que se pueden presentar en el camino.
Siete: El Visionario. Los Siete quieren mantener abiertas y activas
todas las opciones positivas. Los Siete, dotados de una fantasía enérgi-
ca, planificadores innovadores y optimistas, también son los clásicos
Peter Pan superficiales que no quieren crecer. Tienen tal apego a las
posibilidades gloriosas de la visión que acarician que les resulta muy
trabajoso percibir su lado negativo y los posibles tropiezos, y rehúyen
cerrar los tratos, los sufrimientos, los conflictos, los compromisos
corrientes v el trabajo rutinario. Son unos creadores entusiastas de
proyectos, pero es posible que no sean capaces de llevarlos hasta el fi-
nal. Las demás personas los pueden considerar narcisistas, quijotescos
e irresponsables. Los mejores Siete son unos visionarios dotados, unos
idealistas perspicaces e ingeniosos, capaces de amalgamar diversas ideas
para inspirar y encantar a los demás, y unos creadores entusiastas de
redes de contactos entre personas.
Ocho: El Cabecilla. Los Ocho quieren ejercer el poder y el con-
trol. A los Ocho, comunicativos y dominantes, les falta moderación y
sienten sus sentimientos (ya sean positivos y negativos) y los expresan
viva y abiertamente. Son pendencieros y buscan los enfrentamientos
(sin darse cuenta de ello en muchos casos), pues creen que tras una
discusión sale a relucir la verdad, y se centran en sus propios poderes y
INTRODUCCIÓN 17

en las carencias del otro. A las demás personas les puede parecer repe-
lente su carácter dominante y desmesurado y su falta de escrúpulos.
En el mejor de los casos, los Ocho pueden ser unas personas clave ex-
celentes y atrevidas, grandes empresarios y creadores de imperios eco-
nómicos, que no titubean ante los obstáculos ni las convenciones socia-
les. Los cabecillas Ocho, paladines natos, suelen proteger y sustentar
con eficacia a los desvalidos que están a su cargo.
Nueve: el Mediador. Los Nueve quieren tener en cuenta todos los
puntos de vista y a todas las personas para evitar las discordias. Los
Nueve son tranquilizadores y aceptan con facilidad soluciones de
compromiso; ven con claridad y se identifican tanto con las necesida-
des, con los entusiasmos y con los puntos de vista de su prójimo, que
las necesidades de los demás se confunden con sus propios deseos.
Los demás pueden tener a los Nueve por unos distraídos y descuida-
dos, por unos rutinarios, por unos burócratas estén donde estén, y a
los compañeros de trabajo de los Nueve les puede desagradar su ten-
dencia obsesiva a mantener dos opiniones (como mínimo), su costum-
bre de abrazar la ambigüedad y su búsqueda deliberada de cosas que
parecen irrelevantes. En el mejor de los casos, los Nueve, dotados de
un corazón bueno y caluroso, dirigen a los demás a base de inspirarlos:
cristalizan las posturas y los deseos ajenos sin que se entremetan sus
propios planes. Los mejores Nueve suelen estar pendientes del aconte-
cer de los sucesos que tienen lugar dentro del grupo y de la organiza-
ción. Esto les permite ser unos excelentes creadores de equipos, interme-
diarios entre posturas distanciadas y diplomáticos (con independencia
del tipo de trabajo de que se trate).

COMO SE APLICA EL ENEAGRAMA

Los nueve tipos del Eneagrama son sutiles, ricos y reveladores.

Muchas personas son capaces de reconocer en seguida los tipos enea-
grámicos en la persona de sus compañeros de trabajo y de sus amigos,
muy especialmente en sus cónyuges, y en los asistentes a los seminarios
de estudio del Eneagrama. El proceso suele ser conmovedor, sorpren-
dente y muy divertido. Pero hace unos años, en un seminario que im-
18 ENEACILAIA

partíamos en las afueras de Austin, en el estado de Texas, cierto direc-

tor de recursos humanos me preguntó: «Bueno, tenemos estos tipos
tan interesantes. ¿Y ahora qué? ¿Para qué sirven?»
El Eneagrama se diseñó hace mucho tiempo como herramienta de
procesamiento, y no corno un simple recurso para asignar etiquetas. La
descripción de los nueve tipos es apenas el comienzo. El Encagraina es
una herramienta que sirve para aclarar, equilibrar 11 dominar las diversos
tendencias a las que está sujeto tu propio tipo. Comprendiéndolos, po-
drás suavizar el modo en que tu tipo monopoliza tu conducta. Des-
pués, podrás acceder por ti mismo a los puntos de vista de todos los
estilos del Eneagrama. Así pues, el Eneagrama es eminentemente fun-
cional dentro del mundo real de la empresa, dentro (le las disputas y
de los malentendidos, para la planificación y para la formación, para
influir a los demás íntegramente con el fin de hacerte oír de manera
clara y segura.
Con independencia de los aspectos concretos de tu tipo, lo que
i mporta, tal como sucede en cualquier lugar que consideres tu hogar,
es la ubicación. La ubicación de cada uno de los tipos del Eneagrama
respecto de los demás es crucial: cada tipo viene a ser un campo de
fuerza sobre el que actúan a modo de tirón unas tendencias concretas
(los demás puntos del Eneagrama). Hay fuerzas que te acosan o que te

El Mediador
9

El Cabecilla 8 1 El Perfeccionista

El Visionario 7 2 El Colaborador

El Solucionador 8 3 El Productor

El Sabio 5 4 El Artista
INTRODUCCIÓN 19

retraen. Otras te inspiran y te potencian. Gracias a este despliegue de

fuerzas, el Eneagrama es algo más que una colección de casilleros inte-
resantes para clasificarte a ti mismo y a tus compañeros de trabajo. El
Eneagrama es una cuestión de movimiento.
Además de nuestro punto base, existen otros cuatro puntos pri-
marios que influyen sobre nuestros sentimientos y nuestra conducta.
Son los de Alto Rendimiento y los de Tensión, así como aquellos que
están a ambos lados de nuestro punto base, las dos «alas».

Los Puntos de Alto Rendimiento y los Puntos de Tensión

Cada uno de los puntos del símbolo del Eneagrama está conecta-
do por medio de flechas con otros dos. El movimiento en el sentido de
la flecha conecta el punto con su Punto de Tensión. El movimiento en
contra del sentido de la flecha conecta el punto con su Punto de Alto
Rendimiento (que se llama a veces punto «corazón» o «de la seguri-
dad», porque nos sentimos seguros cuando pasamos a él). Los puntos
de Alto Rendimiento y los Puntos de Tensión son un norte importante
para guiarnos dentro del Eneagrama. El Punto de Tensión describe tu
modo de retraerte cuando estás abrumado. El Punto de Alto Rendi-
miento describe lo que pasa cuando te sueltas y alcanzas un «estado de
flujo».

El Punto de Tensión

El Punto (le Tensión entra en juego en los momentos de agobio.

Cuando estamos abrumados, hartos o alienados es cuando nos empe-
zamos a comportar como indica este punto. Nuestro mundo se enco-
ge. Nos volvemos más renuentes y más susceptibles de lo habitual,
estamos más descentrados. El Nueve, por ejemplo, con todo lo des-
preocupado que es, empieza a pensar como un Seis. Siente unas dudas
y una paranoia que no son propias de él. Las demás personas dejan de
parecerle dignas de confianza. Recela de sus intenciones. Hasta sus
propios compañeros pueden a llegar a desconfiar de él, al ir siendo ab-
sorbidos por su Punto de Tensión.
20 ENEAGRAMA

El Punto de Tensión es el lugar donde nos sentimos víctimas: del

sistema, de los demás, de nuestro jefe, de nuestras propias debilidades.
Nos sentimos frustrados, impotentes, llenos de sentimientos de culpa-
bilidad propia y atribuida a otros.

• El Uno (en el Cuatro) se deja llevar por los sentimientos de me-

lancolía y de envidia, en vez de dejarse guiar por los valores.
• El Dos (en el Ocho) se convierte en una apisonadora dominan-
te en vez de ayudar a los demás y de apoyarles.
• Al Tres (en el Nueve) se le funden los cables y se queda indeci-
so, abrumado y pasivo, en vez de tener el ingenio vivo y ser acti-
vo y ágil.
• El Cuatro (en el Dos) empieza a depender de los demás y a vol-
verse excitable en vez de ser independiente y dueño de sí
mismo.
• El Cinco (en el Siete) vomita sin cesar ideas y teorías en vez de
considerarlas y de valorarlas una por una.
• El Seis (en el Tres) sigue adelante ciegamente y produce enlo-
quecidamente en vez de considerar las consecuencias.
• El Siete (en el Uno) se aferra de manera rígida y crítica a una de
las posibilidades, en vez de considerar con mentalidad lúdica y
abierta las muchas que existen.
• El Ocho (en el Cinco) se vuelve supersensible y retraído en vez
de atrevido y participativo.
• El Nueve (en el Seis) se vuelve desconfiado, acusador y aislado,
en vez de despreocupado, confiado y conectado con los demás.

Pero el Punto de Tensión también posee un valor auténtico para

las personas , pues les ayuda a superar la tensión . Cuentas con dos
opciones: o hundirte en ti mismo, o consolidarte y aprender a tener
enfoque y rigor. Un Seis, paralizado por el miedo, puede ir al Punto
de Tensión Tres y preparar de alguna manera un proyecto. Un Siete
que está difuso a más no poder puede ordenar las cosas con bastante
rapidez cuando se halla en el Punto de Tensión Uno. Carl, que es
Siete, asesor de gestión, de carácter alegre y despreocupado, dice:
«Cuando voy al Uno, estoy en modo de diligencia. No es que lo con-
 INTRODUCCIÓN 21

sidere divertido. Pero normalmente es lo que se impone, vistas las

circunstancias.»

El Punto de Alto Rendimiento

El Punto de Alto Rendimiento es aquel donde lo condensamos

todo, donde podemos ver qué es lo esencial. Sabemos cuáles son nues-
tras necesidades verdaderas y conocemos el modo de satisfacerlas.
Este es el estado de flujo comunicativo: seguimos el flujo, rebosamos
creatividad e inspiración y derramamos nuestros dones sobre los de-
más. Llamamos estado de flujo al lugar en que disfrutamos al aplicar
nuestras dotes, nuestros poderes y nuestras capacidades. Es el lugar
del virtuosismo. Carl, el asesor Siete, dice: «A mí me gusta pensar en el
Siete, con un grupo de gente lista; pero cuando hay que extraer las
conclusiones necesito estar solo. Me voy al Cinco.»
Nuestro Punto de Alto Rendimiento moviliza nuestro potencial
verdadero. Cuando el Nueve se desplaza al Tres, su Punto de Alto
Rendimiento ve con claridad y aspira a metas concretas. Pasa a la ac-
ción de manera natural. Da la impresión de que las personas que lo ro-
dean comparten su enfoque penetrante, orientado a la tarea, Las cosas
se hacen.

• El Uno (en el Siete) se abre a las posibilidades llenas de imagi-

nación y a los marcos alternativos, en vez de exigir rígidamente
que se siga el único camino correcto.
• El Dos (en el Cuatro) se asoma dentro de sí mismo para buscar
su propio camino, en vez de esconderse en la misión de ocupar-
se de los demás.
• El Tres (en el Seis) se vuelve pensativo, introspectivo y pruden-
te, en vez de seguir adelante intensamente para satisfacer a
su ego.
• El Cuatro (en el Uno) conecta con las verdades sólidas y eter-
nas, en vez de con emociones tempestuosas y efímeras.
• El Cinco (en el Ocho) se compromete de buena gana a interve-
nir y a influir en vez de limitarse a mantener una postura distan-
te de observador.
22 ENEAGRAMA

• El Seis (en el Nueve) deposita su confianza en el proceso yen la

organización y se siente alineado con el equipo, en vez de des-
confiado y solo.
• El Siete (en el Cinco) valora las ideas escogidas, la reflexión y la
sabiduría, en vez de crear y de descartar pródigamente todo lo
que se le ocurre.
• El Ocho (en el Dos) activa su faceta protectora y auxiliadora en
vez de perseguir como idea única el poder personal y la vengan-
za de sus enemigos.
• El Nueve (en el Tres) se vuelve eficiente y eficaz, al actuar des-
de la posición propia del Nueve en vez de quedarse inmoviliza-
do adoptando todas las posiciones.

Las Alas

Cada uno de los puntos tiene a sus lados dos alas: una, en el senti-
do de las agujas del reloj (el Tres, en el caso del Dos), y otra, en el sen-
tido contrario (el Uno en el caso del Dos). Al ala contraria al sentido
de las agujas del reloj la llamaré «Punto de sombra»; a la otra, «Punto
Aliado». Cuando conozcas las alas de las personas con las que te rela-
cionas en tu trabajo te podrás hacer una idea de qué huyen y de adón-
de quieren ir.

1-1 Punto de Sombra

El ala en el sentido contrario a las agujas del reloj es la parre re-

chazada del yo, lo que Jung llamó «la sombra». Cada uno de lo .1 os
del Eneagrama arroja tras de sí una sombra determinada.
La sombra es esa parte nuestra de la que decimos: «¡Dios Santo,
yo no soy así!» La sombra puede parecernos cómica o despreciable.
Son nuestros sentimientos y nuestros deseos peligrosos o desagrada-
bles, nuestros juicios de valor orgullosos, nuestros secretos culpables.
Pero en la sombra pueden encerrarse también unas partes nuestras ex-
celentes que hemos desterrado de nosotros mismos. Solemos proyec-
tar con frecuencia sobre los demás nuestro material sombrío: el Cua-
 I NTRODUCCIÓN
23

tro ambicioso desprecia a los Tres por su materialismo cutre. Cuando

conoces la sombra de alguien aprendes mucho acerca de sus procesos
(normalmente, llegas a conocerlos mejor que la propia persona).
Intentamos huir del Punto (le Sombra, que nos persigue, literal-
mente, por el círculo exterior del símbolo del Eneagrama. Aquí es
donde puedes ver que tu compañero Uno, tan remilgado, tan contro-
lado y tan organizado, está librando una batalla constante contra el
caos (en el Nueve), o que un Siete despreocupado está huyendo del
miedo incontrolado y de la paranoia (en el Seis).
El hecho de reconocer que la sombra forma parte de iosotros
mismos nos permite acceder al poder y a la energía enormes que po-
dríamos haber derrochado huyendo de ella, y canalizar este poder y
esta energía. Por ejemplo, los Siete se mantienen constantemente opti-
mistas y en marcha, pues temen que los alcancen sus miedos (en el
Seis). Para los Siete, la sabiduría comienza sabiendo que mantienen su
miedo en su Punto de Sombra; cuando ya son conscientes de él, no les
hace falta huir.

El Punto Aliado

El ala del sentido de las agujas del reloj, el Punto Aliado, viene a
ser un antídoto contra el estilo de nuestro Eneagrama, una fuente
práctica de posibilidades favorecedoras. Dirige la mirada al frente,
hacia el Punto Aliado, para ver qué es lo que te atrae, qué es lo que
te emociona, lo que te sirve de catalizador para el cambio. ¡Qué bue-
no es saber, por ejemplo, que tu compañero de trabajo, un Tres adic-
to al trabajo, quiere y necesita volver a conectar con los deseos de su
corazón (el Cuatro)! ¡O que tu jefe, un Cuatro acalorado, se calma
cuando dispone del espacio y del distanciamiento emocional del
punto de vista observador Cinco, que tú le puedes proporcionar al
instante.
El Eneagrama nos enseña que cuando mejor trabajamos es cuan-
do las alas están en equilibrio. Las personas suelen inclinarse más ha-
cia su Aliado o hacía su Sombra y prefieren explorar las cuestiones de
uno de ellos más que las del otro. Ninguna de las dos posturas es me-
jor que la otra. Pero en cualquiera de los dos casos a estas personas les
24 ENEAGRAMA

queda el trabajo de equilibrar el ala que han descuidado, es decir, de

integrarla.

Las Tríadas

Según Platón, las tres potencias del alma son los sentimientos, el
intelecto y la voluntad. Siguiendo este principio, el Eneagrama divide
a los nueve tipos en tres grupos:

• El Grupo de los Sentimientos (Dos, Tres y Cuatro).

• El Grupo Mental (Cinco, Seis y Siete).
• El Grupo de la Voluntad (Ocho, Nueve y Uno).

Todos tenemos acceso a estos tres caminos de la percepción, del

mismo modo que a los demás puntos del Eneagrama, pero cada uno
de nosotros nos sentimos a gusto principalmente y por costumbre con
uno de ellos.

El grupo de los sentimientos

Los puntos Dos, Tres y Cuatro se interesan por las personas. Se

centran en el movimiento y en las emociones. Los Dos se orientan al
exterior, salen de sí mismos para conectar con los sentimientos de los
demás: es lo que se llama «empatía». Los Cuatro entran en sí mismos,
en su propia psique, se orientan hacia el interior y hacia abajo. Los
Tres evitan sus sentimientos propios y los de los demás para poder re-
matar la tarea.
Algunas veces se ha llamado al Dos, al Tres y al Cuatro «los pun-
tos de la imagen», o «de la vanidad». Su apariencia ante los demás tie-
ne mucha importancia para ellos. Los Dos quieren ser admirados
como colaboradores indispensables. Los Tres disfrutan de la gloria
que les otorgan los demás por sus logros y los Cuatro quieren que los
demás sepan que son profundos y auténticos. En virtud de este orgu-
llo, cada uno de estos puntos es competitivo («soy mejor que tú») den-
tro de sus áreas respectivas de interés.
 INTRODUCCIÓN 25

Los Dos, los Tres y los Cuatro comparan y contrastan para tomar
sus decisiones. ¿Qué es lo que me gusta más? ¿Qué es lo más impor-
tante o qué es lo que arroja mayores dividendos? Lo saben en seguida,
y por eso suelen tomar decisiones bastante rápidas (dentro de sus cam-
pos de conocimientos).

El grupo mental

Los puntos Cinco, Seis y Siete depositan su confianza en las ideas.

Su moneda de curso legal son los conceptos y la información. Son per-
sonas visuales (no olvidemos que la palabra «idea» procede de una pa-
labra griega que significa «ver»); su preocupación principal es el
miedo.
Los Cinco interiorizan su miedo, y el miedo los deja petrificados.
Los Siete salen de su miedo de un salto en vez de afrontarlo; el miedo
les sirve para impulsarlos hasta posibilidades nuevas y emocionantes.
Los Seis luchan directamente con intrepidez: huyen del miedo o le
plantan cara de manera compulsiva (es la reacción de lucha o huida).
Las personas de este grupo buscan una autoridad legítima y fiable; sin
saberlo, están buscando su propia autoridad interior.
A la Tríada Mental le gusta analizar, desarmar el problema y ob-
servar sus piezas para ver cómo encajan, sobre todo dentro del contex-
to de un sistema o de una teoría. Estos tres puntos resuelven los pro-
blemas a base de intentar comprenderlos.

El grupo de la voluntad

Las cuestiones esenciales para los puntos Ocho, Nueve y Uno son
las relacionadas con la voluntad. «¿Quién tiene más fuerza de volun-
tad, tú o yo?» Los Uno, rectos, intentan imponer «el camino correc-
to». Los Ocho quieren que las cosas se hagan a su manera. Los Nueve
evitan manifestar su voluntad o no están en contacto con ella. Cada
uno de estos tipos tiene una ira característica cuando se frustra su vo-
luntad. Los Ocho explotan, dirigiendo su ira al exterior, hacia los de-
más. Los Uno dirigen su ira sobre sí mismos. Los Nueve, que son plá-
cidos en apariencia y mantienen una actitud ambivalente respecto de
26 ENEAG RAMA

su voluntad, son al mismo tiempo los más tolerantes del Eneagrama (al
principio) y los más tercos (más tarde).
Los Ocho, los Nueve y los Uno toman las decisiones a base de
comparar con los precedentes: ¿Cómo lo hemos hecho otras veces? ¿En
qué categoría podemos encuadrar esto? El Ocho es capaz de reventar
descaradamente los convencionalismos o de justificarse, como hizo
Saddam Hussein, comparándose con un predecesor (Nabucodono-
sor). En cualquiera de los dos casos, el referente es lo que ha sucedido
antes. Los Nueve son criaturas de hábitos fijos («¿Por qué distribui-
mos el correo de este modo? Porque llevamos haciéndolo así desde
que Truman era presidente: por eso.») Los Uno toman sus decisiones
remitiéndose a las reglas establecidas.

El tipo y el contratipo

Aunque puede resultar tentadora la idea de clasificar a tus compa-

ñeros de trabajo en Enea-casillas, con su conducta como único crite-
rio, así puedes seguir un mal camino. Tal como hemos visto, cada uno
de los tipos del Eneagrama se organiza en torno a una cuestión esen-
cial: el miedo, en el caso de los Seis, o la sensación de pérdida en el de
los Cuatro. Pero la persona puede estar orientada hacia esta cuestión
esencial, o en sentido contrario a ella: los Seis, en su versión fóbica,
pueden huir de su miedo, o bien, en su versión contrafóbica, correr
compulsivamente hacia lo mismo que les asusta, pareciendo muy arro-
jados y valientes. Pero la persona contrafóbica no deja de estar «go-
bernada» por el miedo. De manera semejante, si bien el Cuatro carac-
terístico está lleno de melancolía o de nostalgia, su contratipo es un
maniático que también tiene a la tristeza como centro de su organiza-
ción, pero que está en pie de guerra para defenderse de ella. La clave
para entender los tipos del Eneagrama es descubrir las cuestiones en
las que se basa su organización.
INTRODUCCIÓN 27

CÓMO HACER QUE LOS NÚMEROS TRABAJEN PARA TI

Dado que el Eneagrama es un círculo, puedes entrar en él en cual-

quier punto. Sea cual sea el punto en el que optes por entrar, encon-
trarás caminos de energía que te llevarán hasta todos los demás pun-
tos. Siempre podrás llegar de un punto a otro.

Las virtudes y las pasiones

Es posible que, cuando vayamos estudiando a los tipos, nos que-

demos absortos en sus patologías respectivas, en las dificultades que
se presentan a sí mismos y a los demás. Al fin y al cabo, la psicología
occidental aspira, tradicionalmente, a descubrir qué es lo que mar-
cha mal. Pero, a pesar de toda la atención que se dedica a estudiar el
modo en que los tipos del Eneagrama distorsionan la realidad, lo
cierto es que el Eneagrama es otra cosa: es un sistema basado en las
virtudes.
Cada uno de los estilos del Eneagrama tiene como centro a una
virtud. Las virtudes son nuestras potencias naturales, son las energías
esenciales con las que impulsamos el estilo, Son innatas, pero se dis-
torsionan cuando funcionamos con piloto automático y establecemos
mecanismos de defensa habituales. Óscar Ichazo, que sigue a Platón,
las llama «energías morales». Las virtudes fluyen de manera natural
cuando actuamos siendo conscientes de ellas y las aplicamos de mane-
ra intencionada a los sucesos de nuestras vidas.

Virtud
. 9 Celo: Entusiasmo por fines o causas concretas.
• 8 Inocencia: Ejercicio del poder natural, sin pecado, ni culpa,
ni malas intenciones.
•7 Sobriedad: Dar peso y autoridad a la imaginación centrada.
6 Valor: Confianza en nuestro propio poder y en nuestro co-
razón.
0 5 Desapego: Sabiduría compasiva, el Buda iluminado.
28 ENEAGRAMA

• 4 Tranquilidad: Equilibrio de la mente y del ánimo.

• 3 Honradez: Franqueza.
• 2 Humildad: Valorarnos a nosotros mismos y a los demás sin
hinchazón ni falsa modestia.
• 1 Paciencia: Compostura serena, calma.

Las pasiones son la distorsión de las virtudes. Son, tal como expu-
so Aristóteles, excesos o carencias de las virtudes, o aplicaciones dis-
torsionadas de las mismas. Las pasiones son compañeras de sus res-
pectivas virtudes, pues describen las polaridades gracias a las cuales
nos podemos conocer.

Pasión
• 9 Desidia: Despreocupación; pereza.
• 8 Lujuria: Concupiscencia, deseo desordenado de experien-
cias sensuales.
• 7 Gula: Deseo desordenado de ideas, de experiencias y de
planes.
• 6 Pusilanimidad: Falta de confianza en la fuerza y en la ver-
dad; cobardía.
• 5 Avaricia: Acaparar la información, las posesiones, el pro-
pio yo.
• 4 Envidia: Contemplar con envidia las cualidades de otro y
desear que las pierda.
• 3 Vanagloria: Engreimiento excesivo por los propios logros.
• 2 Orgullo: Concepto exagerado de las propias cualidades y
aptitudes.
• 1 Ira: indignación moralista.

Una advertencia

Aunque el Eneagrama describe a nueve tipos de persona, en reali-

dad sólo hay un tipo que resultará peligroso con toda seguridad: el del
«Eneagramista», la persona que quiere explicarlo todo en virtud de los
 INTRODUCCIÓN 29

tipos. Esta persona se parece a ciertos estudiantes universitarios de se-

gundo curso que acaban de descubrir la Psicología : ahora lo entienden
Todo. Lo que puede pasarse por alto a este Eneagramista es que la cla-
sificación precipitada ( basada en una observación somera de la con-
ducta, y no en el estudio de las intenciones subyacentes ) puede resul-
tar más dañina que útil, sobre todo cuando tal análisis se utiliza para definir
a las personas . El Eneagrama no resulta demasiado útil para definir a
las personas ni para intentar « arreglarlas».
Otra tontería es clasificar a los tipos como mejores o peores. Nin-
guno de los nueve tipos tiene el monopolio de la integridad , del com-
promiso, de la inteligencia , de la visión , del corazón ni de los valores.
Tal como veremos , cada uno de los tipos es una gama continua, en uno
de cuyos extremos se encuentra la sofisticación , la pericia y la eficacia,
y en el otro el desconcierto y la inseguridad.
El mensaje verdadero del Eneagrama es que cada uno de nosotros
abordamos el mundo con unas pautas contrastadas de intención y de
atención ( nuestros propósitos y nuestros valores) que dan significado a
nuestro mundo . Conocer estos principios organizativos hace posible
un verdadero entendimiento entre nosotros ; no conocerlos nos condu-
ce inevitablemente , al parecer, a la falta de entendimiento . El Eneagra-
ma nos abre a las vivencias de los demás y nos ayuda a salir de nuestro
camino propio.
El Perfeccionista
 UNO: EL PERFECCIONISTA.
También llamado: EL MODELO, EL REFORMADOR,
EL PURISTA, EL JUEZ

Manera de ver el Hay una manera correcta de hacer las cosas:

mundo dejad que os la enseñe.

Lado bueno Visionario, con principios, comprometido,

estable, serio, meticuloso, disciplinado,
objetivo, con escrúpulos, noble.

Lado malo Farisaico, despiadado, duro de corazón,

arrogante, propenso a la indignación, rígido,
dado a juzgar a los demás y a sí mismo,
incapaz de perdonar.

Modo de liderar Con el reglamento en la mano, por ejemplo,

cumplir las pautas de calidad, por la Gestión
de la Calidad Total.

Credo Cero defectos.

Apela a ... El deber, la ética, los procedimientos

operativos normales, la Regla de Oro, el
Derecho Canónico.

No apela a ... La solución rápida y sucia: «Porque lo digo

yo.»

Modo de hablar/ de Predicar, enseñar, dar lecciones; «Yo

comunicarse debería...»; «Tú debes...».

Te hace sentir... Que tienes un propósito claro y elevado; que

te están tratando con justicia; y (a veces),
perseguido, lleno de defectos, sometido a
juicios de valor.

Aspecto Limpio, bien arreglado, ordenado; postura

34 ENLAGRAMA

rígida, mandíbula apretada y la frente bien

alta.

Buen entorno de El ordenado, planificado, estructurado,

trabajo comprometido, todos con la misma
consideración, objetivos claros, se respeta el
trabajo que cumple las pautas de calidad.

Entorno de trabajo El caótico, donde cambian las premisas y las

difícil reglas básicas, o donde el trabajo se valora en
virtud de impresiones más que de pautas de
funcionamiento normalizadas.

Libros El liderazgo centrado en principios, de Steven

Covey.
El almanaque del pobre Richard, de
Benjamin Franklin.
Las Analectas, de Confucio.

Citas «El hombre razonable se adapta al inundo.

El hombre no razonable se empeña en
intentar adaptar el mundo a sí mismo. Por
eso, todo progreso depende del hombre no
razonable.»
GEORGF. BERNARD SHAW (Uno)

«Prefiero tener la razón a ser Presidente.»

jOHN C. CAI,HOUN

«Ése será Dios , si Dios no lo impide.»

WINSTON CHURCHILL,
hablando de Stafford Cripps (Uno)

Son Uno ... Hillarv Rodham Clinton, la doctora Laura

Schlesinger, Ross Perot, Felix Unger,
Confucio, miss Manners, Nelson Mandela,
Martha Stewart, Dennis Prager (escritor y
EL PERFECCIONISTA 35

moralista), Dudley Do-Right, Margaret

Thatcher, Jeane Kirkpatrick, Lucy van Pelt,
Tomás Moro, Mary Poppins, los amish, los
puritanos, la Mayoría Moral, Singapur,
Utopía.

Alto rendimiento 7 Goza de la ambigüedad, de la

espontaneidad, de la imaginación y de la
innovación; considera las posibilidades
alternativas en vez de un único camino
correcto.

Tensión 4 Emotivo, melancólico, dado a los

exámenes de conciencia y a la
autocompasión, pero con una llamada de
atención a los sentimientos y a la
complejidad intrapsíquica.

Aliado 2 Transformado por los sentimientos de los

demás y por sus propios sentimientos hacia
los demás, por la compasión y la equidad en
vez de por la ley; por ayudar a una persona
concreta.

Sombra 9 Asentado «dejándose llevar por la

corriente», respetando los procesos
orgánicos y teniendo empatía hacia las
posturas de los demás.

Virtud La paciencia.

Pasión La ira; la indignación moralista.

Proceso alquímico Calcinazio.: la purificación por el fuego.

36 EN5ACRAMA

CONOZCAMOS A UN UNO

El caso de John

John es un alto directivo de mucho éxito y muy popular en una de

las agencias gubernamentales de seguridad de Estados Unidos. Lo
apodan «el Perfeccionista», y lo llama así incluso la gente que no ha
oído hablar nunca del Eneagrama.
John es cortés y muy civilizado. Cuando llegan visitas a su despa-
cho, las recibe haciendo una leve reverencia. Hay personas que no lo
conocen bien y lo consideran quisquilloso y arrogante, un poco frío.
Habla con voz firme y pronuncia con claridad. Todos los lunes redacta
una definición de su misión para la semana entrante, con el intento
consciente de encuadrar su trabajo en los términos de sus valores. Y,
verdaderamente, se enorgullece de su fama como guía respetable den-
tro del cenagal moral que es el trabajo de la agencia. En la pared de su
despacho hay un letrero que dice: «El que quiera principios, que los
pida aquí.»
John considera que su punto fuerte más destacado es «saber co-
municar con claridad al analista lo que debe hacerse». Sus analistas
están de acuerdo: «Lo mejor que tiene John es que te da a entender
lo que necesita la agencia, cuáles son las reglas, cómo seguir adelan-
te.» John es un regalo de los dioses, un guía y un maestro estupendo
para muchos jóvenes que ven en la agencia un lodazal que no fun-
ciona.
John guarda en su escritorio archivadores con los expedientes de
cada uno de sus subordinados. En la parte interior izquierda de cada
archivador está grapada una página encabezada con el nombre del
analista: Andrea, por ejemplo. En esta página, John lleva una lista de
los logros de Andrea y de lo que hace bien. A la derecha del archiva-
dor hay una lista encabezada con el título: «La Andrea ideal.» Aquí
John lleva una lista de lo que le hace falta a cada subordinado para me-
jorar. La lista de Andrea dice así: «Debe organizar una conferencia de
trabajo sobre [su especialidad]. Debe perfeccionar el [un idioma ex-
tranjero]. Debe pasarse una temporada trabajando en el extranjero.»
John no oculta ninguna de las dos listas al subordinado en cuestión, y
 EL PERFECCIONISTA 37

va señalando los elementos «ideales» cuando se van cumpliendo. La

vida profesional de cada uno de sus subordinados está planificada con
unos tres años de adelanto. Descubrí con sorpresa que este modo de
orientación era bien recibido prácticamente por todos.
John tiene fama por su capacidad para corregir y criticar el traba-
jo de los analistas. «Yo diría que es brutal pero justo», opinaba uno de
sus subordinados, que habría preferido tener un jefe mejor dotado
para el trato personal cálido. A algunos les parece que llega demasiado
lejos en su preocupación por los detalles. «John es un tipo tan meticu-
loso que se agobia y agobia a los demás», en palabras de un compañe-
ro suyo.
John responde así a estas críticas: «En resumidas cuentas, lo que
i mporta es trabajar bien, gestionar bien los recursos y presentar un
producto de calidad. Si para ello hay que criticar a la gente, entonces
la crítica se produce, aunque haga daño. Aquí no nos andamos con pa-
ños calientes. Yo procuro ser amable, naturalmente, pero en último
extremo el lema es «vamos a hacer las cosas bien», y no «vamos a ser
amigos». En lo que al trabajo se refiere, yo no represento el papel de
«ojalá me apreciéis mucho», y puede tomar buena nota de esto y su-
brayarlo bien.»
¿Reconoces a John? John es Uno.

La premisa básica

Los Uno son personas de principios. Creen que hay un camino

correcto, un camino honroso, y quieren que el trabajo esté a la altura
de las normas, por mucha laboriosidad o esfuerzo que requiera y con
independencia de los requisitos de la situación. Quieren enseñarte a ti
a que hagas lo mismo.
En el trabajo, los Uno son buenos exploradores. Son conscientes,
formales, organizados, puntuales y trabajadores. Atienden a los deta-
lles y son meticulosos. Se ciñen a las reglas.
Pero, al mismo tiempo, los Uno también sufren. Miran a su alre-
dedor y ven todo lo que no está bien: la incompetencia, la falta de
compromiso, la escasez de organización, la autocompasión y el di-
38 ENEAGRAMA

simulo, la poca educación, las faltas de ortografía y de sintaxis y, quizá

lo más importante de todo, la falta de valores. Lamentan todo esto.
Pero es raro que sucumban a la autocompasión como haría un
Cuatro, o que se escondan, como haría un Cinco. Toda esa pertinacia
que los rodea los mueve a tomar medidas para remediarla. Los Uno se
sienten obligados a arreglar las cosas y a hacer el bien; tienen princi-
pios fuertes y mucha energía para arreglarte a ti hasta que seas correc-
to t l como ellos conciben lo correcto.
Los Uno son unos dragones intensos que vomitan fuego muy edu-
cadamente. Su fuego de dragón puede ser santificador y purificador...
o puede ser un fuego infernal, punitivo, que te deja quemado del todo.
(Éste es el proceso que los alquimistas llamaban calcinatio.) Como tie-
nen que esforzarse mucho para comportarse con corrección y con
educación, su fuego brota a bocanadas iracundas, como si saliera de
un volcán taponado. La mayoría de los Perfeccionistas no se dan cuen-
ta siquiera de que han cauterizado a sus compañeros.
Los Uno buscan las verdades eternas y confían en ellas. Es la mo-
ral sencilla, optimista, aplicada, de Benjamin Franklin, que era Uno.
Franklin recomendaba la templanza, el orden, la frugalidad, la aplica-
ción y la moderación. Más tarde, a instancias de un maestro suyo, aña-
dió a la lista la virtud de la templanza. «No puedo jactarme de haber
tenido mucho éxito en el intento de adquirir esta virtud, pero sí que lo
tuve en cuanto a aprender a aparentarla», escribió'.
Stephen Covey escribe en Los siete hábitos de la gente altamente
efectiva:

Nuestra seguridad procede del hecho de saber que los princi-

pios correctos no cambian, a diferencia de otros centros que se ba-
san en las personas o en las cosas y que están sometidos a cambios
frecuentes e inmediatos. Podemos fiarnos de ellos.
Los principios no reaccionan ante nada. No se enfadan ni nos
dan un trato diferenciado. No se divorcian de nosotros ni nos dejan
plantados fugándose con nuestro mejor amigo. No nos persiguen.
(...) Los principios son unas verdades profundas, fundamentales,

' Benjamín 1 ranklin , iLdobiogro/fa_

 EL PERFECCIONISTA 39

clásicas, unos denominadores comunes genéricos. Son unos hilos

entrelazados muy estrechamente, que atraviesan el tejido de la vida
con exactitud, con constancia, con belleza y con fuerza 2.

A continuación, una exposición sucinta de la manera de ver el

mundo del Uno.

Fieles al reglamento

Los Uno, para dar forma a su concepto de la perfección, toman

las pautas oficiales (que emanan de la autoridad superior con la que
ellos se identifiquen) y las asumen. Puede tratarse de unos principios
éticos, de las normas operativas oficiales de la empresa, de unos prin-
cipios profesionales, de lo que les decían sus padres, de la «biblia» de
la empresa o de la Biblia propiamente dicha.
Una vez que conocen las reglas y los procedimientos aplicables,
les gusta contrastar la realidad con ellos. Les gusta contrastar las nor-
mas de las subvenciones o los reglamentos gubernamentales para ver
si se están cumpliendo. «A mí me gusta ser auditora», dice Selene ale-
gremente, «porque así puedo demostrar a la gente que se equivoca,
con los números en la mano.»
Los Uno son fieles al reglamento en el sentido más literal de éste.
Muchos Uno se dedican a redactar un reglamento cuando descubren
que en su departamento no lo hay. Lucy, enfermera en una unidad de
cuidados intensivos, descubrió al ingresar en su departamento que no
había unas normas oficiales de medicación. Se empeñó en redactarlas,
pero tardó nueve meses. La unidad funcionó todo ese tiempo sin nor-
mas oficiales. Los Uno comprenden la necesidad de crear sistemas for-
malizados y reglamentos, pero es raro que se comporten de manera es-
pontánea (por miedo a cometer un error), y pueden perderse en
cuestiones de detalle.

' Srephen Covey, Los siete hábitos de la gente altamente efectiva, Ediciones Paidós
Ibérica, Barcelona, 1997.
40 ENEAGRAMA

La urbanidad

Del mismo modo, a los Uno les interesan mucho las formas de la
etiqueta, las reglas de conducta por las que se rigen las relaciones entre
las personas, las normas de urbanidad. El alcalde de Nueva York, Giu-
lianí, es un Uno, antiguo fiscal, que propugna el cumplimiento estricto
de los límites de velocidad y de las normas que prohiben cruzar las ca-
lles fuera de los pasos de peatones, y se le ha visto reñir a los niños que
visitaban el Ayuntamiento porque hacían demasiado ruido. En un ar-
tículo publicado en el New York Times con el título de «Un alcalde pu-
ritano y sus 7 millones de niños revoltosos» se decía: «En otra época se
podía haber comparado al alcalde Rudolph Giuliani con un predica-
dor puritano que amenazase a los fieles con sus sermones y viese las
obras de Satanás en cada vaso de aguardiente. Pero en estos tiempos
se le puede aplicar una imagen más familiar: la de un padre de mal ge-
nio que se vuelve a mirar a los siete millones de neoyorquinos que van
en el asiento trasero del coche familiar y les amenaza con parar el co-
che en cuanto vuelvan a alborotar» 3.

Psicología

Los Uno sufrieron un bautismo de fuego temprano: lo más carac-

terístico es que su padre, su madre o alguna otra persona adulta im-
portante en sus vidas fuera exigente o muy crítica. A diferencia de
los Dos y de los Tres, que recibieron alabanzas (los Dos por ayudar y los
Tres por sus logros), a los Uno se les ataba corto y se les reprendía vi-
vamente cuando transgredían las reglas. Lo más corriente es que les
explicaran que la conducta ortodoxa era necesaria para recibir amor, o
para sobrevivir, o para su propio bien. Muchos Uno recuerdan el mo-
mento en que se prometieron a sí mismos no volver a cometer jamás
un error determinado... o ningún error, en general.
Lo más frecuente es que los Uno fueran niños serios, limpios y bue-
nos que aprendieron a controlar su propia ira (la cuestión principal era

The New York Times, domingo, 15 de febrero de 1998.

 EL PERFECCIONISTA 41

siempre el control) y a dejar de lado sus propias necesidades molestas.

Optaron por identificarse con una serie de directrices, en vez de con sus
propios sentimientos. En algunos casos, se identificaron sin más con el
opresor. El Uno piensa: «Si me esfuerzo más por guardar las reglas, no
cabe duda de que las autoridades se fijarán en mí y me recompensarán.»
Pero cuando los Uno se van haciendo mayores no pueden menos
de darse cuenta de que las reglas oficiales no han devengado las re-
compensas esperadas. Los Uno se quedan humillados por haberse
vendido a la falsa promesa de que un universo justo recompensaría su
conducta impecable, Esto les suscita graves resentimientos y amargu-
ras. Los Uno se enfadan con el mundo y se enfadan todavía más consi-
go mismos, aunque quizá no se den cuenta porque siguen fingiendo
ser buenos. Son unos mártires morales, obsesionados en muchos casos
por el honor de los demás precisamente porque perciben que han ven-
dido y malvendido el suyo propio.

El lado bueno

Los Uno están orientados hacia la acción. Tienen puntos de vista

fuertes, y trabajan asiduamente para hacer una buena labor. Fomentan
la claridad y la fiabilidad. Cumplen su deber con alegría. Son unos
maestros estupendos, como John.
El jefe de John en la agencia, un Tres, dice de él: «Sencillamente,
es el mejor formador que cabría imaginarse. Si yo tuviera un subordi-
nado que hubiera de pulir sus conocimientos, lo enviaría a John antes
que a nadie. La gente que trabaja con él mejora siempre. Pero si me hi-
ciera falta que alguien me hiciera un trabajo sucio pero rápido, y a ve-
ces sí que me hace falta, acudiría a otra parte, sin duda.»
Los Uno quieren que tú des de ti lo mejor posible. Quieren que el
proyecto salga adelante de la mejor manera. Ponen interés. Aportan al
trabajo una dimensión moral, con lo que aúnan significado a las activi-
dades ordinarias y te hacen sentir que participas en una empresa noble
y honrada. Prestan atención al significado de los actos. Son capaces de
apreciar tus posibilidades, tu virtud. Quieren que tú mismo las veas
también.
42 ENEAGRASIA

Gracias a todo esto, son unos visionarios sinceros. Son unos plató-
nicos natos que ven con claridad y precisión la versión ideal de lo que
observan: una persona, un proyecto, una relación de pareja o la solu-
ción de una situación difícil. (Pero olvidan lo que no olvidó Platón:
que la Forma Ideal no puede cobrar realidad tangible.) A consecuen-
cia de ello, los Uno pueden ayudarte a clarificar tu plan de trabajo v
tus metas. Una puesta en común con un Uno antes de emprender un
proyecto o de dirigir una reunión importante te puede servir para re-
conectarte con un sentido profundo del propósito y con los objetivos
claros. A los Uno le suelen encantar las definiciones de misión.
En el mejor de los casos, los Uno están inspirados por los princi-
pios, en vez de estar limitados por las reglas. Buscan unos ideales bási-
cos que les sirvan de orientación en vez de quedarse encorsetados por
tina serie de reglas inflexibles que no tienen otro fin que la regla misma.
Los Uno son la conciencia del Encagrama (y de todos los que están
en él). Tienen conciencia, y están motivados para comportarse como
personas con conciencia. Cumplen su deber según el concepto que tie-
nen de él, porque es lo correcto, no por dinero ni por la fama ni para
recibir ninguna otra recompensa externa. Salga el sol por donde quiera.
Los Uno se consideran vinculados por un código estrecho de conducta,
con independencia de que atribuyan sus motivaciones a la razón, a la
tradición o a la benevolencia. Cuando estás seguro de lo que es correc-
to, cuando te dejas guiar con naturalidad por los principios, te resulta
fácil erigirte en mayoría confiada, aunque sólo seas Uno.
A los Uno les interesa la calidad. W. Edwards Deming, estadístico
cascarrabias que fue el padre del movimiento de la Calidad Total, era
Uno. Para Deming, el camino que conduce a la calidad es el de «redu-
cir las variaciones» a base de mantener unos controles estadísticos
fuertes: he aquí un planteamiento sólido muy propio de un Uno. De-
ming dijo que la calidad debe formar parte integral de un producto: el
método de eliminar los defectos a base de inspecciones (al estilo de los
Seis) supone no haber comprendido bien esta filosofía. Deming con-
denaba la costumbre de conceder los contratos al menor postor: a los
contratistas se les debe exigir calidad y no sólo precios bajos. De he-
cho, Deming veía con desconfianza cualquier cosa que debilitara la
atención a la calidad, incluso la gestión por objetivos, que es un plan-
 EL PEREECCIONISI'A 43

teamiento orientado a las metas propio de los Tres. E insistía en la ne-

cesidad de «mejorar de manera constante y eterna», que es el lema en
que se basan las vidas de los Uno.

Reformistas activos

Todos los Uno quieren ayudar a los demás y aplican mucha ener-
gía y entusiasmo para el bien común. Se esfuerzan para que la empresa
sea una buena ciudadana de la comunidad empresarial. Les interesan
cuestiones tales como la higiene y la seguridad en el trabajo, la calidad
de los productos, el trato justo al cliente, la solidaridad de la empresa y
la participación en la comunidad. Mi amigo Deke, que es un científico
e investigador muy cualificado, pasa muchísimo tiempo conectado a
Internet, discutiendo cuestiones éticas relacionadas con su campo de
estudios. Modera dos foros de debate, uno para científicos y otro para
éticos. Publica mensajes largos y reflexivos. ¿De dónde saca el tiem-
po? Los Uno trabajan incansablemente por aquello en lo que creen.
En una carta publicada en el diario Los Angeles limes, un lector
contaba que había asistido recientemente a un espectáculo de mario-
netas con su hija MacKenzie, de tres años, que empezó a preocuparse
demasiado porque los demás niños no seguían las reglas del juego que
se habían anunciado. Cuando le dijeron que debería preocuparse me-
nos de los demás y un poco más de sí misma, la niña exclamó: «No
puedo hacer eso. Sería egoísta por mi parte» 4.

Perfeccionistas

Los Uno disfrutan en el trabajo de todas las ventajas que caracte-

rizan al compulsivo, Son puntuales (la puntualidad tiene para ellos
una dimensión moral). Son unos planificadores y organizadores sensa-
cionales. Tienen un sitio para cada cosa y guardan cada cosa en su si-
tio. Están preparados casi siempre. Los Uno ejercen el control a base
de centrarse intensamente en los detalles: «Vigila los centavos, y los
dólares se vigilarán solos.» La mayoría de los Uno llevan maravillosa-

Los Angeles 7tntes, 25 de septiembre de 1995, p. E2.

44 ENEAGRAMA

mente los registros, los diarios y el papeleo. «Mis registros pueden su-
perar cualquier prueba que se haya inventado para controlar la calidad
de unos registros», dice Ethan, un Uno que lleva el programa de con-
trol de calidad en una empresa de fabricación. «Un noventa por ciento
de mis registros son tan buenos como pueden llegar a serlo unos regis-
tros. El otro diez por ciento sólo son muy buenos.»
Art se dedica a impartir cursillos de formación en las empresas.
Cuando sale de viaje para impartir un cursillo nunca se lleva las diapo-
sitivas en una cajita que cabría con holgura en su maletín; en vez de
ello, se lleva todo el carrusel y el proyector de diapositivas. Termina
de colocar las diapositivas en el carrusel unos dos días antes del viaje.
Después, mientras llega la hora de salir camino del aeropuerto, com-
prueba y vuelve a comprobar que las diapositivas están en el orden
correcto. Comparémoslo con su socio, Mike, que es Siete, y que se
prepara la noche anterior: si no consigue que su secretaria se quede a
trabajar tarde y le prepare las diapositivas avisándola con tan poco
tiempo, se las arregla sin ellas.
Los Uno poseen una gran fe en el mantenimiento preventivo. Tie-
nen procedimientos de emergencia dispuestos para casos de avería o
de crisis. Robert, que es Uno y propietario de una empresa de fabrica-
ción de muebles a la medida, ha preparado listas de comprobación de-
talladas para repasarlas en situaciones tan corrientes como hacer una
visita a un cliente nuevo o supervisar la construcción de una pieza, y
pone estos protocolos al alcance de todos los interesados. En su orde-
nador también tiene protocolos personales similares para cubrir situa-
ciones tales como hacer el equipaje para ir de acampada o para entre-
nar al equipo de fútbol de su hijo.
Aunque los demás suelen calificar de «perfeccionismo» la atención
que prestan los Uno a los detalles, los propios Uno no se suelen ver a sí
mismos de este modo. Les parece, más bien, que lo único que hacen es
intentar hacer lo correcto o «cometer el mínimo de errores posible».
Maggi, propietario de una cadena de librerías, dice: «El concepto
de que los Uno quieren ser perfectos es un error que yo, como Uno
que soy, habría detectado, en todo caso. No quiero ser perfecto. Pare-
ce imposible serlo. Pero siempre sé que puedo ser mejor. Siempre hay
alguna manera de mejorar.»
 EL PERFECCIONISTA 45

La frase de Émile Coué «Estoy mejorando cada vez más, todos los
días, en todos los sentidos» podría servir de mantra a los Uno.

El lado malo

Puede que yo no haya vivido como debería haber vivido...

Pero ¿cómo puede ser, si lo he hecho todo como debía hacerse?

TOLSTÓ, La muerte de Iván Illicb

Los Uno son los gramáticos y los predicadores del Eneagrama: el

pecado y la sintaxis los apasionan. Pero no basta con tener una sintaxis
perfecta para ser un gran escritor, como tampoco basta con ser un mo-
ralista entusiasta para ejercer un gran liderazgo moral.

¿Qué bosque?

A muchos Uno los árboles no les dejan ver el bosque. El jefe de

John, el de la agencia gubernamental, dice: «Yo estaría dispuesto a po-
ner en sus manos a mis delanteros o a mis defensas. El sería capaz de de-
terminar los fallos de cada uno. Pero creo que no le dejaría dirigir a todo
el equipo. Presta demasiada atención a los detalles. Trabaja demasiadas
horas. Trabaja demasiado y es demasiado intenso. Todo tiene que fun-
cionar a plena máquina. No tiene mando de control de intensidad.»
Como los Uno están más comprometidos a hacer las cosas bien o
a parecer que las hacen bien, rehúyen las tareas que les dan la impre-
sión de que pueden no quedar perfectas y tardan una eternidad en ha-
cer unas tareas que bastaba con hacerlas sin más. «Ya no puedo traba-
jar con Phoebe», dice Joan, vicepresidenta de desarrollo de una
universidad importante. «Estamos trabajando contra reloj, a punto de
agotarse el plazo para presentar una propuesta en la que se barajan mi-
llones de dólares. No hemos terminado de redactar algunos apartados
i mportantes y Phoebe no hace más que repasar las frases para asegu-
rarse de que todos los tiempos verbales están bien puestos.»
Los Uno peores son los grandes vencedores pírricos: les interesa
46 r.NLAGRA.MA

más obtener una victoria moral y demostrar que tenían razón que lle-
var a buen término una tarea práctica.

Moralistas y ordenancistas

La peor faceta del Uno es como una versión malograda de la Ges-

tión de la Calidad Total. La revista Business Week relataba el caso de
una empresa fabricante de equipos científicos, con sede en Silicon Va-
lley, que había enviado a mil de sus directivos a programas de forma-
ción en la práctica de la calidad, con el fin de hacer cambiar la cultura
de la empresa. Y cambió. Una unidad que producía bombas de vacío de
alta tecnología mejoró su cifra de entregas dentro de plazo del 42 al 92
por ciento. Uno de los departamentos de servicio técnico se puso en
cabeza entre todos los del sector por la puntualidad de su servicio.
Pero los miembros del equipo de producción de bombas de vacío es-
taban tan concentrados en cumplir el programa idealizado que servía
para medir la producción «de calidad» que no tenían tiempo para res-
ponder a las consultas de los clientes. La empresa perdió rápidamente
cuota de mercado. Los miembros del equipo de asistencia técnica esta-
ban sometidos a tal presión para cumplir los plazos que no dedicaban
el tiempo necesario a explicar a los clientes lo que estaban haciendo
mal éstos, ni cómo podían evitarse nuevas averías. Hasta el propio di-
rector de calidad de la empresa dijo: «Todos los gráficos de calidad su-
bían, pero todo lo demás bajó» 5.
Los Uno deben recordar que las normas que les son tan queridas
(ya sirvan para reducir los costes, para acelerar la producción, para la
mejora continuada o para medir los rendimientos) no son un fin en sí
mismas. A los Uno los impulsan sus ideales, pero esto no es suficiente.
Una política de «cero defectos» puede parecer estupenda, pero puede
representar un derroche si no beneficia en nada a los clientes.
Una enfermera jefe de un gran hospital de Texas, que es Dos,
cuenta: «Una de mis enfermeras administró a un paciente un medi-
camento habitual. Según la etiqueta, el medicamento había caducado

' David Grcisi y,, «Qu:ditc: 1 ro, t, makc it 'ap., en Basfnres llcrck 8 de u '-si, de
1994.
 El. VERFECCIONISFA 47

hacía cuatro días. La farmacéutica [que es Uno] se enteró y se volvió

loca. "¡No administréis medicamentos caducados nunca, jamás!" Me
puso de vuelta y media.
»Yo le dije: "Linda, sé realista. No irás a decirme que ese medi-
camento se ha estropeado de cuatro días a esta parte. Esas fechas de
caducidad son muy conservadoras. Las pastillas estaban allí y el pa-
ciente las necesitaba. Es que no veo cuál es el gran problema."
»El caso fue que ella presentó un parte de incidencias y hubo una
investigación oficial. Ella expuso su postura con mucha rectitud.
»Y yo, delante de todos, me dirigí a ella y le dije: "Si esto te afecta
tanto, ¿cómo es que había medicamentos caducados en la farmacia, de
entrada?" Se puso de todos los colores.»
Fue la réplica perfecta para una Uno.
Los problemas graves surgen cuando estas personas tan honora-
bles y morales se convierten en moralistas, cuando pasan de enseñar a
predicar (o a soltar reprimendas) y cuando sólo hay «una manera
correcta». No se trata tanto de Mi Manera (como en el caso de los
Ocho) sino, más bien, de La Manera.

El plan sanitario de Hillary

Los Uno tienen un estilo absolutista, i mperioso, que puede ser

atrevido, decidido y vigoroso y servir para abordar valientemente
cuestiones virtuosas; pero la otra cara de esta moneda es que pueden
dar la impresión de ser mojigatos y farisaicos.
A comienzos de la primera presidencia de Clinton, Hillary Rod-
ham Clinton, que es Uno, fue la brillante arquitecta jefe y estratega de
un plan ambicioso y complicado de reforma de la sanidad. Centenares
de expertos trabajaron en secreto para desarrollar una serie de direc-
trices complicadas y expuestas con gran riqueza de detalles, que afec-
taban a la atención sanitaria, a su financiación y a la formación del per-
sonal médico, hasta el punto de ordenar un cierto número de ingresos
en función del sexo, de la raza y del país de origen.
Hillary Clinton fue la líder nacional en la misión de plantear las cues-
tiones éticas y morales, de dar a entender que se imponía tina reforma para
aliviar las graves desigualdades en los costes y en la disponibilidad de la
48 ENEAGRAMA

asistencia sanitaria. Contribuyó a generar un amplio consenso sobre la ne-

cesidad urgente del cambio: parecía que se trataba de una cuestión políti-
ca palpitante y que había llegado el momento de afrontarla.
Pero el plan de la señora Clinton fracasó debido, en parte, a que
fue presentado como si sólo existieran dos posibilidades: tomarlo o de-
jarlo. Aunque es verdad que ciertos intereses creados se movilizaron
para impedir que se implantasen las reformas, también es cierto que si
el plan se hubiera desarrollado de una manera más amplia, o si hubiera
estado más abierto a las negociaciones en vez de estar tallado en piedra,
entonces habría sido posible que se aprobara alguna versión sustancial
del plan. Pero el plan de los Clinron se presentó (hasta que fue dema-
siado tarde) como si fuera El Plan Perfecto Y Único Correcto. A los
críticos no les costó trabajo poner de relieve los defectos de los detalles
y atacar el proceso de desarrollo, siendo rechazado por su orgullo.
Los Uno mojigatos tienes un sentido fuerte y seguro de la pureza
de sus motivos y de sus juicios de valor, de que ellos saben qué es lo
corriente y qué es lo mejor. Así pues, debe parecerles que las personas
que están en desacuerdo con sus ideas o se oponen a ellas están impul-
sadas por motivos impuros o tienen nublado el entendimiento. ¿Cómo no
van a despreciar los Uno a los que se les oponen? ¿Es que la gente
no ve que lo que hacen ellos está dirigido al bien de todos? ¿Es que no
queréis estar del lado de lo Bueno, de lo Correcto y de lo Verdadero?
Así pues, no es de extrañar que los Uno no soporten ni puedan so-
portar de buena gana a los tontos. Sus críticas pueden llegar a ser brutales,
humillantes, despiadadas y públicas. Por ejemplo, Jim, que es médico, no
tiene el menor escrúpulo a la hora de abroncar a los pacientes que fuman.
«No me importa lo que piensen de mí», dice. «Fumar es una idiotez, y yo
se lo digo a la cara donde sea, en la sala de espera o en la calle.»

El Inquisidor Interior

Sonríe más. Pero después de lavarte los dientes.

UN UNO (hablando consigo mismo)

Puede que te parezca que un Uno te está criticando en el trabajo,

pero eso no es nada comparado con el proceso inquisitorial que tiene
 El, PERFECCIONISTA 49

lugar dentro de su cabeza. Los Uno tiene un Inquisidor Interior que vigi-
la su conducta y que la va comentando sobre la marcha. Art, que im-
parte cursillos en las empresas, dice: «Cuando pronuncio una confe-
rencia, mientras me salen las palabras de la boca yo voy criticando al
mismo tiempo qué tal lo hago. ¿Estoy conectando con el público?
¿Estoy hablando con claridad? ¿Les estoy hablando como desde un
pedestal? ¿Estoy hablando por encima de su capacidad? Cuando ter-
mina la conferencia no me hace falta realizar una evaluación. Conozco
con exactitud cómo he quedado.»
La conciencia del Uno, que los hace ser tan conscientes, no habla
con una vocecilla callada. Es Pepito Grillo con anabolizantes: «¿Cómo
has podido ser tan estúpido?» «¡Deberías ser más productivo, más
creativo, más ordenado!» «Deberías estarlo pasando mejor.»
Tener un Inquisidor Interior ya es malo de suyo, pero es que los
Uno creen que todo el mundo tiene dentro un tirano semejante. No
obstante, los Unos creen también que las demás personas no hacen
caso a su tirano, a diferencia de ellos mismos, que cumplen con su de-
ber aunque sea sufriendo. La consecuencia es que cuando el trabajo
de las demás personas no alcanza el nivel requerido, el Uno no sólo les
acusa de un problema de competencia, sino de un delito de relajación
moral intencionada. Tom, que es un ingeniero Uno, dice, hablando de
un joven subordinado suyo: «Sabe hacerlo mejor. Es que no quiere es-
forzarse.»
El Uno no evolucionado es un contable moral que lleva la cuenta
de todos los asientos al Debe y al Haber. Pero Lao Tse ya lo observó:
«El buen contable no utiliza cuentas.»

Ingenuo

Los Uno están en el punto opuesto a los Seis, que entienden que
el trabajo es una cuestión de política y que la gente actúa de manera
interesada. Los Uno creen, por el contrario, en unos valores morales
absolutos que pueden resultar invisibles para otras personas.
Ron, que es jefe de contabilidad en unos importantes estudios de
televisión de Hollywood, y es Uno y ejerce una profesión propia de los
Uno, quiso recompensar a su mejor subordinada, una contable llama-
50 ENEAGRAEMA

da Sarah. Como no había dinero para subirle el sueldo, Ron le ofreció,

con la intención más noble del mundo, aumentarle las responsabilida-
des _Y la autoridad: consideraba que le estaba brindando la oportuni-
dad de prosperar. Sarah pasó algún tiempo sin responder a la oferta, y
cuando Ron insistió, suponiendo que estaría tan ilusionada como él,
ella la rechazó. Sarah consideraba que el cambio en sus atribuciones era
una carga, «más trabajo a cambio de nada». Le parecía que lo que me-
recía por su buen trabajo era un aumento de sueldo; el incremento de
las responsabilidades era un premio con trampa. Ron se quedó atónito.

El modo de tomar las decisiones de los Uno

Los argumentos que maneja mejor el Uno son los que se basan en
la idea de que algo favorece al bien común, o al bien de la empresa, o
al bien del equipo, o al bien del trabajo mismo. O que es justo. O que
contribuirá a «difundir la palabra». O que aprenderás algo valioso y
que te hará mejor persona.
Apelar al buen juicio del Uno equivale a mostrarle en qué sentido
concuerdan tus propuestas con el modo en que se hacen las cosas según
la tradición, o según el honor, o según la conciencia, y el modo en que
tus ideas concuerdan con el modo mejor y único de hacer las cosas.
No apeles a la rapidez ni a la posibilidad de obtener un beneficio
rápido. La mayoría de los Uno levantan la bandera roja cuando se les
dice: «Oye, todo el mundo lo hace; así podemos llevarnos un buen pe-
llizco.» A diferencia de los Tres, que comprenden la necesidad de tomar
atajos para no perder posiciones en la carrera de la vida, estas soluciones
de compromiso les parecen a los Uno rastreras, manipuladoras y ver-
gonzosas. Hay una vieja máxima que dice: «Aunque ganes la carrera de
las ratas, sigues siendo una rata.»
Dado que las reglas y el orden son las consideraciones supremas, los
Uno no están dispuestos a hacer excepciones ni a reconocer los casos
especiales. Se trata de la antigua antítesis entre la ley y la justicia.
La ley (que es la mejor amiga del Uno) exige tratar a todos por igual. La
justicia exige establecer excepciones en los casos especiales v legíti-
mos, lo que representa una falta aparente de orden que hace que los
 El, PEEFECCIONIS1 A 51

Uno, en su fijación, se sientan desorientados y desvalidos, como si hu-

bieran perdido el norte moral con el que están familiarizados.
Los Dos y los Tres del Eneagrama son gente que busca y compara
para decidir sin problemas cuál es la mejor entre dos opciones posi-
bles. Los Uno, por su parte, se imaginan una versión idealizada, un cri-
terio fijo por el que se determina la excelencia, y contrastan con él las
opciones posibles.
Aunque los Uno son muy dados a los juicios de valor, el acto mis-
mo de juzgar les puede provocar tensiones; en realidad, se identifican
con la autoridad, con los principios o con las normas porque así se evi-
tan la necesidad de realizar juicios personales. («¡Yo no te condeno: es
que las reglas son así!») Por tanto, al Uno le puede parecer presuntuo-
so realizar juicios independientes o que los realices tú. Los Uno, aferra-
dos a sus propias normas, pueden recibir con condescendencia o con
franco desprecio tus opiniones y tus impresiones impertinentes, entro-
metidas e irrelevantes. ¿A quién le importa lo que piensas o lo que
sientas tú? ¿Por qué no te limitas a atender al modo correcto de hacer
las cosas?
Cuando ya se han tomado las decisiones, los Uno siguen obsesio-
nados por ellas, aunque las decisiones no sean susceptibles de revocar-
se. «Yo no dejo de evaluar mis decisiones para poder tomar decisiones
mejores en el futuro. Llevo tres años dando vueltas a la decisión que
tomé cuando me compré la furgoneta», dice Art, el formanor.
A los Uno no siempre les resulta fácil tomar decisiones en grupo.
A algunos Uno les puede representar toda una lucha un proceso de
planificación abierta en la que haya que ceder y debatir formando par-
te de un grupo. Es difícil tomar una decisión conjunta con otras perso-
nas cuando sabes que tú tienes la razón desde el primer momento.
Pero los Uno pueden ser unos grandes mediadores del consenso.
Aunque solemos considerar que los Uno tienen más de jueces que de
mediadores, los Uno evolucionados son notablemente equitativos, y
procurarán escrupulosamente escuchar y tener en cuenta por igual los
intereses de todas las partes o de todos los afectados. (Los Nueve, que
son los mediadores naturales por excelencia, tienden a dejarse llevar
con más facilidad por la rutina en vez de imponer la justicia.)
52 ENEAGRAMA

El modo de liderar de los Uno

Si gobiernas al pueblo por medio de reglamentos, si mantienes

el orden por medio de castigos, huirán (le ti y perderán toda la dig-
nidad. Si lo gobiernas por medio de la fuerza moral, si mantienes el
orden por medio de los rituales, conservarán su dignidad y acudi-
rán a ti por voluntad propia.
CONPUCio (un Uno, hablando de lo mejor
y lo peor del liderazgo del Uno.)

Los mejores Uno son unos líderes sólidos, conscientes, que em-
prenden la tarea teniendo presentes los fines. Tienen una visión clara
del resultado «correcto» y conocen el modo correcto de alcanzarlo.
Lideran a base de compartir de manera compulsiva esta visión y de
manifestarla con su fuerza de voluntad poderosa: tienen que decirte lo
que es, y tú tienes que hacer algo al respecto.
Los Uno están más que dispuestos a corregir a los demás (tienden
a la crítica más que a la alabanza), pero les gustaría más que todo el
mundo supiera sin más qué es lo correcto, como lo saben ellos. Esto
puede significar que te imponen unas normas morales cuya existencia
no conocías siquiera. No titubean a la hora de redactar evaluaciones
del rendimiento u otros instrumentos de valoración del personal.
Los Uno lideran a base de inculcar programas, sistemas y procedi-
mientos. Cada sistema, ya sea financiero, de recursos humanos o técni-
co, tiene su manera correcta de llevarse. Los Uno mandan y prescri-
ben. Mantienen a raya a la gente, y cuando alguien se desvía, vuelven a
llevar al redil al descarriado. Maurice Lippens, presidente de Lippens
AG, grupo europeo de servicios financieros, dice que su estilo de ges-
tión consiste en «aplicar la presión de la ortodoxia».
Los líderes Uno tienden a dejar sentados con claridad los límites
de las funciones. Lo demuestran definiendo claramente las tareas y las
responsabilidades de cada uno y la cadena de mando. Saben quién
debe hacer cada cosa y quién manda a quién. (Podemos compararlo
con el modo de liderar de los Siete, con límites de funciones y cadenas
de mando difusos y en cambio constante.) Así llegan a controlar
fuertemente a las personas que trabajan bajo su mando y a dirigirlas.
 EL PERFECCIONISTA 53

Al Uno le parece arriesgado delegar funciones: así surgiría la posibili-

dad de que el trabajo no estuviera a la altura.
Los equipos de trabajo que están bajo el mando de un Uno suelen
funcionar de manera muy regular en apariencia. Por ejemplo, el equi-
po de trabajo de John en la agencia gubernamental, sometido a su in-
fluencia fuerte, funcionaba con buen humor y con calor humano. En
concreto, una serie de tests para el estudio de la dinámica de grupos
indicaron que este equipo mantenía una cohesión excepcional, hasta
el punto de estar casi demasiado unido. «Da la impresión de que este
equipo se abre a la gente que viene de fuera y la integra», dice John
con orgullo. «Las normas están clarísimas.»
Demasiado claras, quizá. John se quejaba de que su equipo de
trabajo estaba realizando una labor competente, pero no excepcional.
Entre los miembros del equipo reinaba una cordialidad extrema,
pero no el entusiasmo que habría deseado John. Aunque en el equipo
figuraban personas con capacidad para destacar, a ninguno de sus
miembros se le tenía por estrella, y muchos de ellos manifestaban sus
pocos deseos de hacerse notar hasta tal punto. En un grupo de Enea-
grama Uno nadie quiere cometer ese error tan grande. John dijo, casi
a modo de postdata: «Aquí da la impresión que a la gente hay que sa-
carle las opiniones a tirones.» Esto se debe en parte al espíritu crítico,
bien intencionado, del Uno, que puede hacer callar a la gente en poco
tiempo.
Los mejores líderes Uno establecen un tono moral elevado que no
sólo se basa en principios sólidos sino que es practicable.

El modo de trabajar de los Uno

En el mejor de los casos, los Uno son meticulosos y trabajadores.

No buscan atajos. Quieren que el trabajo se haga bien. Los Uno son
muy ordenados. Les gustan los planes de trabajo y las listas, Prestan
una atención infalible a los detalles, Todos los Uno se consideran im-
pulsados por los valores.
El Uno madrugador, buen explorador, termina las misiones, los
proyectos y los informes con mucho adelanto por miedo a retrasarse y
54 ENHAGKAJIA

a ser imperfecto. El Uno lento se retrasa porque el trabajo no está per-

fecto todavía. En cualquiera de los dos casos, la coordinación tempo-
ral de los Uno responde a la visión que tienen de la perfección.
Los Uno pueden llegar a perseguir de manera literal e incansable
esa visión, que se centrará muy probablemente en el concepto que tie-
nen los Uno de la justicia y del honor. Henry, que es Dos, es subdirec-
tor del hospital de Texas del que ya hemos hablado. Es supervisor de
Linda, la farmacéutica Uno. «El año pasado, Linda trabajó bien pero
se pasó del presupuesto. Eso cuenta mucho aquí. A ella le parecía que
había ahorrado en cierto sentido en la compra de material, de manera
que yo le di una subida de sueldo superior a la media, del tres y medio
por ciento. La subida máxima habría sido del cuatro por ciento.
»Pero Linda opinaba que había cumplido con exactitud su misión
y que se merecía el cuatro por ciento. No suelo pasar más de cinco mi-
nutos hablando con una persona de su subida de sueldo; pero Linda v
yo estuvimos dos horas discutiendo la cuestión. Estaba furiosa por no
haber recibido la subida máxima, el cuatro por ciento, pero intentaba
que no se le notara. Me hablaba muy educadamente, apretando los
dientes al mismo tiempo. Le parecía que el medio punto por ciento
que le faltaba invalidaba todo su trabajo, y no era así.
»Quedamos para hablar al día siguiente. Se presentó con dos ca-
jas de archivadores. Sus registros eran asombrosos, verdaderamente.
Sabía dónde había ido a parar hasta el último centavo. ¿A quién le im-
porta que se siga la pista hasta de la última aspirina? Pero ella estaba
dispuesta a justificar su postura. "No te has ceñido a las reglas al con-
siderar ni¡ subida de sueldo", me dijo. "Las normas las has puesto tú.
Yo las he cumplido al pie de la letra." Alegaba que yo no le había di-
cho nunca de manera personal y expresa que pasarse del presupuesto
le costaría medio punto por ciento. Siempre habíamos hablado del de-
sempeño de las funciones de la farmacia; ella lo había entendido en el
sentido de que su trabajo consistía en cumplir los criterios a los que
debía ceñirse una farmacia y lo había hecho así.
»"Eres jefa de departamento", le dije yo. "Aplica tu sentido co-
mún. Deberías saber que las responsabilidades presupuestarias son
ineludibles. lodos los demás jefes de departamento lo entendieron.»
»"A mí no me pareció evidente", dijo ella. "Me estás penalizando
 EL PERFECCIONISTA 55

por no haber cumplido una expectativa que no estaba escrita y que yo

no conocía."
»Tuve que reconocer que no había sido demasiado explícito a la
hora de exponerle las consecuencias de salirse del presupuesto, aun-
que creo que cualquier otra persona se lo habría figurado. "Bueno, tie-
nes razón", le dije. ¡Qué contenta se puso! "Te daré el medio por cien-
t o, le dije. "Valoro más que el dinero nuestra capacidad para trabajar
juntos con eficacia de ahora en adelante. Pero nunca, jamás, vuelvas a
entrar en mi despacho a pedirme mas dinero si te has salido del presu-
puesto."
»Me di cuenta de que con los Uno tienes que ser literal al cien por
cien. En ese sentido, están tan metidos en el programa que se salen del
programa.»

El modo de aprender de los Uno

Los Uno aprenden de fuera adentro. El Uno se pregunta: «¿Cuá-

les son las reglas? Las adoptaré.» Déjales claro como el cristal qué es lo
que se espera de ellos. Les resulta difícil asumir las presentaciones im-
provisadas, de organización imprecisa. Los ejercicios estructurados ta-
les como los bombardeos de ideas pueden funcionar bien siempre que
se expongan detalladamente sus reglas. Aprenden a base de observar
de cerca, de tomar amplias notas y de realizar listas de comprobación,
reales o mentales. Después, van trabajando siguiendo las listas.

La organización Uno

La organización Uno siempre dirige, prescribe y corrige. Tiende a

generar abundantes reglamentos y procedimientos operativos no ❑na-
lizados que describen con precisión cómo se deben hacer las cosas,
por su orden. Entre estos reglamentos y procedimientos pueden figu-
rar códigos de conducta ética o que regulan la manera adecuada de
vestir, protocolos sobre el modo de realizar las ventas e incluso directi-
vas concretas sobre el temperamento de los trabajadores. Una gran
56 ENEAGRAb1A

empresa fabricante del Medio Oeste de Estados Unidos entrega a cada

nuevo empleado un manual con 114 páginas de reglas que deben cum-
plir los trabajadores: No pueden recibir visitas de amigos en horas de
trabajo ni salir más allá del aparcamiento durante los períodos de des-
canso. Cada falta posible, desde llegar tarde hasta agredir físicamente
a un supervisor, tiene su castigo claramente establecido.
Del mismo modo, en la empresa Electronic Data Systems, de Ross
Perot, la cultura empresarial Uno dictaba unas normas rigurosas de
vestido y de aseo, además de una dedicación despiadada al trabajo. Se
dejaba bien claro qué era lo correcto y qué incorrecto. Los trabajado-
res solían quedarse a dormir en la oficina y viajaban por todo el país
con unas cargas de trabajo asombrosas; a veces no veían a sus familias
durante meses enteros, como si se hubieran embarcado en una cruza-
da religiosa milenarista.
A causa de esta atención compulsiva (exclusiva, a veces) a la per-
fección de los detalles, las organizaciones Uno, con tanto trabajo duro,
se pueden acabar distanciando de las realidades del mercado y de la
cuenta de resultados. Las organizaciones Uno pierden contacto con lo
real por su dedicación a lo ideal, que suele volverlas menos eficaces y
menos eficientes. La política de «defectos cero» puede enloquecer,
además de ser ineficaz.
Las organizaciones Uno creen que conocen «el camino único y
verdadero». Cuando surgen los problemas es cuando unas reglas infle-
xibles y sin capacidad de adaptación les impiden aplicar procedimien-
tos y procesos alternativos: por ejemplo, cuando una reducción leve,
quizá imperceptible o sin importancia, de una norma o de un patrón
de calidad podría conducir a un aumento sustancial de la eficacia o de
la eficiencia.
La empresa Wetherill Associates es una distribuidora de piezas
de automóviles, con mucho éxito y con una cultura Uno. El manual de
los trabajadores afirma: «No intentamos obtener beneficios ni reducir
pérdidas. Lo que intentamos es hacer lo correcto de la manera que sa-
bemos hacerlo; los beneficios son consecuencia natural.» La mentira
es causa expresa de despido. Por eso, un cliente llamó en cierta oca-
sión para cancelar un pedido si no se había enviado todavía. El vende-
dor observó que las piezas estaban embaladas y que el camión de re-
 EL PERFECCIONISCA
57

parto estaba en el muelle de carga. El pedido iba a salir dentro de po-

cos instantes, pero todavía no había salido. De modo que Wetherill
canceló el pedido 6.
Motorola, con su atención extraordinaria, incansable, a la calidad
en toda la empresa, es un modelo bien conocido de Uno. Después de
hacer un esfuerzo enorme por mejorar la calidad en toda la empresa,
Motorola fue la primera empresa que obtuvo el premio Baldridge, ga-
lardón prestigioso a la calidad que concede el Departamento de Co-
mercio de Estados Unidos. Pero Motorola, como buena proselitista
Uno, espera que cada uno de sus diez mil proveedores presente un
proyecto de solicitud del premio Baldridge, con la amenaza de cam-
biar de proveedor en caso contrario. Según Motorola, la gente «debe
aceptar nuestra definición de lo que es el trabajo y de lo que es la se-
mana laboral: es el tiempo que se dedica a enviar productos perfectos
al cliente» 7.
Donde funcionan mejor los Uno es en un mercado relativamente
estable, o con un producto tan innovador o tan señero que su curva
de crecimiento sea fuerte. No es propio del estilo de los Uno encon-
trar «verdades» nuevas entre las nuevas tendencias que cambian
constantemente o dentro de un mercado turbulento y ajustarse a
ellas.

CÓMO CONSEGUIR QUE UN UNO

DÉ DE SÍ LO MEJOR QUE TIENE

Los Uno absolutistas, incapaces de discernir qué es lo que se

puede dejar en paz para que siga su camino solo (en su Punto de
Sombra, el Nueve), e incapaces de percibir con comprensión lo que
necesitan o lo que desean los demás (en su Punto Aliado, el Dos),
i mponen a todo unas normas objetivas. Cuando los Uno equilibran

6 Katrina Burger,
«Righteousness Pays», en Forbes, 22 de septiembre de 1997,
p. 200.
7 William Wiggenhorn, «When Training Becomes an
Education», en liarvard Busi-
ness Review, julio/agosto de 1990, p. 71.
 EN'EAGIRAit1A
58

sus alas, tan subjetivas, es que están reaccionando ante las necesida-
des de la situación concreta, en vez de estar imponiendo una solu-
ción idealizada.
Cuando los Uno equilibran sus alas, «dejando que las cosas sigan
su curso» (en el lado Nueve) y poniéndose al servicio de los demás
(en el Dos) están accediendo a la virtud del Uno, la paciencia, que se
expresa en la célebre Oración por la Serenidad: «Que Dios me otor-
gue serenidad para aceptar las cosas que no puedo cambiar, valor
para cambiar las cosas que puedo cambiar y sabiduría para distinguir
las unas de las otras.» El intervencionista compulsivo se vuelve ade-
cuado.

Sombra
9
1 EL PERFECCIONISTA

Alto rendimiento 7 2 Aliado

4 Tensión

Los Uno que se encuentran en estado de flujo, liberados de la car-

ga de arreglar el mundo, adoptan el punto de vista de un Siete de men-
talidad positiva: un panorama emocionante de imaginación, de inno-
vación y de optimismo. Los Uno abrumados se hunden en un mar
caótico de sentimientos melancólicos, que es el punto de vista de su
Punto de Tensión, el Cuatro. La consecuencia de estos sentimientos es
que el Uno, tan impersonal en circunstancias normales, toma los suce-
sos como cosa muy personal, lo que puede resultar de gran ayuda para
superar la tensión.
EL PERFECCIONISTA 59

El Punto de Tensión : el Cuatro

Cuando los Uno están sometidos a tensión se desplazan al Cuatro.

La psicodinámica básica de los Uno es la represión de la ira, y estas
personas, tan supercontroladas en circunstancias normales, pueden
ser profundamente emotivas, lo que constituye un cambio sorpren-
dente para la mayoría de los Uno. El Uno moralista, inmerso en un
mar caótico de sentimientos melancólicos y conmovedores, parece
ahora quejumbroso y lleno de ideas de culpabilidad. Se siente víctima
de la gente que no entiende la importancia del orden y de la precisión, de
los valores y de la virtud, de la gente que es demasiado emotiva y que
es inconsciente o que no hace las cosas a conciencia.
El Uno, que suele ser optimista en cuanto a sus posibilidades de
mejorar el bien común, puede desesperar de poder producir un cam-
bio cuando está sometido a tensión. Deja de quejarse detalladamente
de los demás para encerrarse en la desesperación respecto de sus pro-
pios proyectos. «Es inútil. Tíralo todo a la calle», dice el Uno en el
Cuatro.

El Punto de Alto Rendimiento : el Siete

Cuando los Uno están en el Punto de Alto Rendimiento pasan de

la compulsividad a la impulsividad, de la «manera correcta única» a
gozar de la ambigüedad, de la espontaneidad y de la innovación, que
son los sellos característicos del Siete. No se quedan desolados cuando
fracasan los planes o cuando se estropea un proyecto. Se relajan. No se
toman tan en serio así mismos. Se toman las cosas más a la ligera.
No debe extrañarnos que los Uno funcionen muy bien cuando sa-
len de su rutina normal; por ejemplo, cuando van a cumplir una mi-
sión al extranjero sin estar ellos al mando. Entonces les resulta más fá-
cil desplazarse al Siete, «aunque para ello sea necesario a veces cruzar
la frontera», como dice el cónyuge de un Uno.
El Siete inspira al Uno a compartir la visión, a conectar con la
gente adecuada, a dar entrada a otros en el equipo. Cuando el Uno se
amplía hasta el Siete, el maestro/predicador se convierte en colabora-
60 ENEAGRAMA

dor y en experimentador, dispuesto a tomar una decisión arriesgada y

a cometer un error.
Una manera eficaz de crear un entorno Siete es preguntar a un
Uno «¿qué pasaría si...?», o animar a un grupo a que practique el
bombardeo de ideas. Con el fin de fomentar en el tenso grupo de John
más creatividad, más independencia, más capacidad para asumir ries-
gos y un mayor espíritu lúdico, establecimos una sesión semanal de
bombardeo de ideas. Los Uno se sienten seguros practicando la creati-
vidad libre, siempre que conozcan las reglas. Se generarían ideas sin
críticas ni juicios de valor. Cualquier idea en potencia era aceptable. El
objetivo era la cantidad, más que la calidad. A todos les encantó; con
el tiempo, acabaron surgiendo varias estrellas dentro del grupo.

Las Alas

El Punto de Sombra: el Nueve

Los Uno tienen su punto de Sombra en el Nueve: un mundo caó-

tico, desordenado y no diferenciado en el que tienen validez posturas
opuestas, incluso incompatibles. Los Uno suelen vivir en un mundo en
que las cosas son o blancas o negras; un mundo despiadado, quizá,
pero por lo menos hay en él justicia rápida y segura, y es un mundo
que tiene su propia lógica.
Los Uno son los tipos del Eneagrama que sienten con más fuerza
la compulsión de cambiar a los demás; los Nueve son los que menos la
sienten. En el Nueve, el Uno aprende a soltarse, a dejarse llevar por
la corriente, a confiar en las buenas intenciones de los demás, y con el
Ala Aliada Dos, a enseñar empatía y colaboración con la gente real (y
no sólo con unos principios).

El Punto Aliado: el Dos

En el Dos, el plano de la atención a los demás, los Uno recuerdan

que están trabajando con personas que tienen sentimientos. En el Dos,
los unos aprenden a apreciar a los demás. En el Dos, son amables.
 EL PERFECCIONISTA 61

«El Dos me cambia en dos sentidos», dice John. «En lo que se re-
fiere a los analistas que trabajan a mis órdenes, sigo pensando que se
me da muy bien determinar cómo han de ser sus carreras profesiona-
les. Pero en vez de trazarles un plan ideal, presto más atención a lo que
les entusiasma y a sus deseos de corazón, para ayudarles a tomar deci-
siones. Es una cosa más suya que mía.» En un editorial de la revista
Business Week se nos recordaba que la Gestión de la Calidad Total
«sólo da resultado cuando la empresa descubre qué es lo que importa
a sus clientes» s.
El Dos genera comprensión humana, y es la salida del Uno. No
hay verdadera moral (Uno) sin comprensión humana (Dos).

REGLAS CARDINALES

Si trabajas con un Uno

• El orden cuenta. El medio es el mensaje. Las noticias o las reco-

mendaciones deben estar bien ordenadas y clasificadas.
• Sé amable y cortés. Los Uno creen en la etiqueta. Utiliza las pa-
labras mágicas: por favor, gracias y de nada. La mayoría de los
Uno prefieren que conozcas bien las reglas de etiqueta locales y
que las respetes.
• Sé puntual. Los Uno tienen devoción por los programas de trabajo,
y si se retrasan por culpa de tu retraso, tardarán en perdonártelo.
• Las bromas delicadas y el humor llegan muy lejos. Si tienes que
sugerir a un Uno que «confíe en el proceso» o que «se deje lle-
var por la corriente», díselo con una sonrisa.
• Sigue los canales adecuados. La estructura administrativa está al
servicio del orden, y el orden es una de las prioridades del Uno.
• Reconoce tus errores con sinceridad. Descubre dónde te has
equivocado de verdad. Los Uno suelen tener razón (dentro de
un contexto estrecho) cuando afirman que algo está mal. La

" Business Week «Quality: From Buzzword to Payofó>, 8 de agosro de 1994.

 4NEAGRAb1 A
62

mayoría de los Uno están dispuestos a perdonar los errores de

juicio que se reconocen. Pero es mucho más difícil que perdo-
nen los errores que se deben a tus malos hábitos, como puede
ser tu falta de sensibilidad o de organización, o a tus malos mo-
tivos, como los engaños o las manipulaciones.
• Cumple las reglas del juego. A los Uno les gusta que sus tareas y
sus informes tengan mucha estructura y definición. Si tú eres el
jefe, explícales cómo quieres que se hagan las cosas. Si tu jefe es
un Uno, descubre cómo quiere que se hagan y hazlo exacta-
mente de esa manera.
• En vez de discrepar con un Uno, hazle preguntas del tipo
«¿Qué pasaría si...?» Así puedes crear un entorno Siete. (Al dis-
crepar con los Uno se refuerza su postura, porque les da la im-
presión de que estás poniendo en tela de juicio sus valores.)
• Cuando te sientas perseguido, recuerda que lo que pretende el
Uno es ayudarte.
• Pide permiso antes de criticar a un subordinado Uno. «Tengo
un problema con tu trabajo; ¿es buen momento para que lo co-
mentemos?» Los Uno no aceptan bien las críticas, pero se les
da bien otorgar permiso.
• Explica tu postura con razones basadas en un marco consisten-
te y objetivo. Los Uno quieren conocer las reglas y quieren te-
ner una copia del reglamento.
• Aspira a la excelencia, más que a la perfección.

Si tú eres Uno

• Sirve de modelo, no de crítico.

• Recuerda que una buena parte de lo que digas se entenderá
como una crítica, aunque a ti no te lo parezca.
• Comprueba el contexto. Es probable que tus críticas de los de-
más sean correctas (al fin y al cabo, tú eres el experto en la
cuestión de «lo que es incorrecto»), pero le prestas demasiado
atención. Es probable que tu contexto esté tergiversado. Esto
es un error (¡con perdón!). ¿Qué información estás pasando
El. PERFECCIONISTA 63

por alto (sobre todo los sentimientos de los demás, o bien las
rutas o procedimientos alternativos)?
• Que tu visión de lo ideal y tu entendimiento de lo incorrecto te
sirvan de guía, no de cadena con una bola.
• Saca el corcho a la botella. Te estás tragando todos esos senti-
mientos, juicios y resentimientos reprimidos porque crees que
son inaceptables. Lo que pasa es que son un obstáculo para ti.
Cuando los reprimes, hacen que parezcas mucho más iracundo
de lo crees.
• Cumple tus acuerdos contigo mismo. lodos los Uno que tienen
fijaciones se atormentan seriamente a sí mismos haciéndose
promesas para no cumplirlas después. Cambian las reglas des-
pués de jugar, levantan la valla después de dar el salto. («Cuan-
do haya terminado esto, me tomaré un descanso.»)
• Aprende el concepto de «suficientemente bueno».
• Perdónate a ti mismo.
• Preocúpate de tus cosas. Tómate unas vacaciones del cargo de
superresponsable del buen estado moral de los demás.
• ¿Qué prefieres: tener la razón o estar aquí? Juzga todo lo que
quieras, si lo deseas; pero si tu jefe se cree que lo estás juzgan-
do, olvídate de asistir a las reuniones de las altas esferas. El tra-
bajo no es la Inquisición; la gente no quiere estar rodeada de
moralistas ni de jueces irritantes.
• Anima a los que cometen errores. Tu actitud severa, crítica,
puede llevar a tus subordinados o a tus compañeros a ocultar
sus errores, impidiéndote así acceder a la información, a las va-
loraciones de tu rendimiento o a la sabiduría que necesitas.
• «El que se esfuerza sólo puede perfeccionarse a sí mismo a su
manera, y no de ninguna otra», dijo Martin Buber. El problema
de los Uno es que tienden a tragarse enteras las reglas de los de-
más. Encuentra tu manera propia.
El Colaborador
 DOS: EL COLABORADOR
También llamado: EL ÁNGEL CUSTODIO,
EL PODER OcuLTO TRAS EL TRONO,
EL POBRE GENEROSO

Manera de ver el Yo apoyo a los demás y los potencio. No se

mundo las arreglarían sin mí.

Lado bueno Colaboradores generosos que hacen que los

demás den lo mejor de sí mismos; asiduos,
amistosos, francos, llenos de entusiasmo y de
alabanzas a los demás; amables, decididos,
cariñosos, comprometidos, auxiliadores.

Lado malo Aduladores seductores; manipuladores que

actúan entre bastidores, cubriendo las
necesidades de los demás con fines
interesados; mártires; camaleones que
cambian para agradar a los demás.

Modo de liderar Animando y apreciando a las personas;

dirigen a los demás a base de alentarlos con
entusiasmo; la gloria de los demás se refleja
en ellos.

Credo N1e necesitan.

Apela a ... Las relaciones personales; su deseo de

ayudar; su manera de entender a la gente y
sus dotes para el trato personal; su
influencia; lo indispensables que son; sus
redes personales poderosas.

No apela a ... La evidencia científica, las teorías, las

encuestas, las tendencias económicas.
68 ENE.A C; RAn1 A

Modo de hablar/ Alaba, engatusa, hace preguntas personales,

de comunicarse tiene encanto seductor.

Te hace sentir... Apreciado, que se ocupan de ti; y (a veces)

manipulado, atrapado, culpable.

Aspecto Dulcemente seductor; se adapta a su público.

Buen entorno Trabajo con personas: psicoterapia, ventas,

de trabajo asistencia sanitaria, servicios.

Entorno de trabajo Trabajo sin personas o en contra de las

difícil personas: contable, guarda forestal,
investigador científico, cobrador.

Libros Mary Kay on People Management, de Mary

Kay Ash.
Leadership Is an Art, de Max de Pree.
Servani Leadership, de Robert Greenleaf.

Citas «A donde tú vayas, yo iré; y donde tú pases

la noche, yo pasaré la noche; tu pueblo será
mi pueblo, y tu Dios, mi Dios.»
RuT (la moabita de la Biblia, que era
Dos, hablando a su suegra, Noemní)
«Puedes alcanzar en la vida todo lo que
quieras con sólo que ayudes a los demás a
conseguir lo que quieren.»
ZTG ZIGLAR

«El aplauso y el reconocimiento que

representa son una de las fuerzas más
poderosas del mundo.»
MARY KAY Asid

«Siempre había querido tener un vecino que

fuera como tú.»
FREn MCFEELY ROGERs
EL COLABORADOR 69

Son Dos ... Mary Kay Ash, Max de Pree, Mister Rogers,
la embajadora Pamela Harriman, Leo
Buscaglia, Sally Jessy Raphael, Desmond
Tutu, Mary Richards (el personaje de Mary
Tyler Moore), el pediatra T. Berry
Brazelton, el diseñador de moda Isaac
Mizrahi, Shangri-La.

Alto rendimiento 4 Reivindica sus propias aspiraciones y

pasiones y obra en virtud de ellas.

Tensión 8 Agresivo, dominante; ejerce el poder

despiadadamente.

Aliado 3 Transformado por mantenerse centrado

en la tarea, por los logros, por recibir el
respeto de los demás en virtud de su
competencia y de su eficiencia.

Sombra 1 Asentado por reconocer las normas, las

políticas y los procedimientos (que tienden a
saltarse) y por ceñirse a ellos.

Virtud La humildad.
Pasión El orgullo.

Proceso alquímico Solutio: funde los corazones duros y las

posturas enconadas.

CONOZCAMOS A UN Dos

El caso de Rhonda

Rhonda dirige, con el cargo de vicepresidenta, el departamento

de servicios a los estudiantes en un centro de una Universidad estatal de
70 ENEAGRAMA

la costa Este de Estados Unidos. A pesar de que está enormemente

ocupada con muchas actividades del campus, de la comunidad y fami-
liares («Soy, en esencia , una mamá: todo depende de a qué familia te
refieras » ), siempre encuentra tiempo para hablar conmigo . Me encan-
ta pasearme por el campus con ella. «Mi oficina es ésta», dice ella. «No
podría pasarme todo el día sentada ante un escritorio . Me ocupo de mi
trabajo dando vueltas por aquí y por allá.»
Todos la conocen , y ella conoce de nombre a la mayoría de la gen-
te; presta atención personal a cada alumno o a cada miembro del
claustro. Suele tocar a la gente con la mano y mirarla a los ojos. Cuan-
do recibe quejas, ella no pestañea . «Los problemas representan opor-
tunidades para dar a la gente lo que quiere», dice . «Yo me alegro de
mover mi varita mágica y conseguirlo.»
En su mesa de despacho hay un letrero que le regalaron los miem-
bros de su equipo. Dice : « Diosa Suprema del Universo .» Y, debajo:
«Pida número.»
Rhonda ha sido enfermera , y mientras criaba a sus tres hijos pe-
queños se hizo profesora a tiempo parcial en la Escuela de Enfermería
de la Universidad . « Cuando quedó libre el puesto de vicepresidenta,
decidí que lo quería», dice , « a pesar de que no tenía experiencia ni
cualificaciones en el campo de la administración educativa.
»Me enteré de quién formaba parte del comité seleccionador. Me
informé de todo lo que pude acerca de quiénes eran, de sus gustos y
de a qué personas conocían. Yo tenía mis contactos y no vi ningún mo-
tivo para no servirme de ellos. Habían puesto en marcha un proceso
de selección costoso, a nivel nacional, y ni siquiera querían conceder-
me una entrevista . Pero en cuanto entré en la sala, el puesto fue mío.
Ajusté mis respuestas a la medida de cada uno de los miembros del co-
mité de selección . Yo me sabía capaz de hacer que cada uno de ellos se
llevara la impresión de que yo hablaba sólo para él . Soy capaz de con-
seguir que la mayoría de la gente me aprecie, si lo intento.
»Recuerdo que había una persona mayor que se preocupaba por
la cuestión de mantener las tradiciones de la Universidad; había tam-
bién otro miembro más joven del consejo que quería introducir mu-
chas innovaciones . Me enteré más tarde que cada uno de los dos ha-
bían considerado que yo sería su mejor aliada.»
EL COLABORADOR 71

Rhonda ya ha demostrado su valía y nadie se arrepiente de la deci-

sión. Cuando le regalaron la insignia conmemorativa de los cinco años
de servicio, a mucha gente le sorprendió que sólo llevara cinco años en
el cargo: se había convertido en una parte integrante de la institución.
«Trabajo con mis jefes de departamento. Resuelvo los conflictos. For-
mo parte de muchos comités. Superviso muy de cerca las funciones de
personal y de desarrollo. Lo que me impulsa a seguir adelante es ver
que ejerzo una influencia verdadera sobre los estudiantes. De lo con-
trario, mi trabajo no tendría sentido.»
Fluctúa con facilidad entre sus diversos mundos. «Tengo maneras
de vestir -y personalidades- completamente distintas para el cam-
pus, para ir a la capital del Estado, para reunirme con los antiguos
alumnos y con los benefactores adinerados de la Universidad.»
El rector de la Universidad, Carter, que es Seis, confía mucho en
ella. «Hay mucha gente que cree que Rhonda es quien lleva en reali-
dad las riendas de la Universidad. Yo le reconozco mucho mérito. De
entre todas las personas que han trabajado conmigo, es la que mejor me
dirige a mí. Plantea sus propias cuestiones. Propone una solución y
me dice: "Piénselo." Y yo me lo pienso.»
«¿Qué es lo critican los demás de ti?», le pregunté. Tras una larga
pausa, me respondió: «Muy poca cosa.»
«Bueno, es muy manipuladora», comenta un decano de Sociolo-
gía. «Es una persona muy importante por aquí, pero a nadie se le per-
mite oponerse a ella en su juego de poder. Da la impresión de que lo
hace todo por los demás. Pero es muy ambiciosa, y no está dispuesta a
renunciar a su ambición.»
Cuando yo le expongo esta crítica, ella me coge del brazo con los
ojos muy abiertos y me dice: «¡Ay, venga! ¿Que soy poderosa? Ni si-
quiera soy capaz de obligar a mis hijos a que se acuesten a su hora.
¡Sin embargo, escribir un libro sobre el Eneagrama para una gran edi-
torial, eso sí que es algo!»
«Lo que me gusta es estar en un segundo plano», dice, «resolvien-
do problemas y otorgando el mérito a otros.»
«Pero ¿te gusta que los demás lo noten?», le pregunto.
«¿Es que sería tan horrible que me gustara?», responde con una
gran sonrisa.
72 ENEAGRAMA

Hablándome de su éxito, dice: «En el Instituto de secundaria na-

die habría visto en mí a una persona triunfadora. Pero daba la casuali-
dad de que yo era la novia del chico que salió elegido como "el más
triunfador".»
¿Reconoces a Rhonda? Rhonda es Dos.

La premisa básica

Los Dos son personas «de trato con personas», y para ellas todo
negocio es un negocio de trato con personas. Jim Autry, conocido eje-
cutivo del sector editorial, resumió el credo de los Dos cuando escri-
bió: «No hay negocios. Sólo hay personas.» Mary Kay Ash, magnate
de los cosméticos que fue, además, una de las mujeres empresarias de
mayor éxito de la historia, es Dos. «Para mí, las pérdidas y las ganan-
cias significaban mucho menos que las personas y el amor»'.
Los Dos centran sus miras en las necesidades emotivas de las per-
sonas que tienen a su alrededor (su jefe, sus compañeros o sus clientes)
y, acto seguido, reaccionan ante ellas con habilidad, de manera activa,
incansable y experta. Son «el pecho que hace las cosas», como los lla-
mó el psicoanalista Harry Guntrip. Son la secretaria o el asistente per-
sonal increíblemente previsor, y el jefe empático, auxiliador, que «se
ocupa de los suyos». Los Dos se consideran a sí mismos como el poder
oculto tras el trono, y suelen serlo.
En calidad de tales, los Dos gozan de un poder y de una influen-
cia considerables. Pueden dar la impresión de que su falta de autori-
dad formal no tiene mayor trascendencia. Cuando yo trabajaba en
una pequeña agencia gubernamental, la secretaria del director de la
agencia, que era una Dos, dirigía toda la oficina, en esencia. Como
cancerbera del jefe (cargo que suelen ocupar los Dos), era ella quien
decidía quién hablaba con él y qué papeles llegaban a su mesa y cuán-
do. El jefe era un Seis que se alegraba de que ella mantuviera a raya a
la gente que venía a exponer sus casos. Ella conocía bien las priorida-

' James Autry, Amor y beneficios, Mandala Ediciones , 1993. Mary Kay Ash, Mari,
KaB Harper & Row, Nueva York, 1987, p. 26.
EL COLABORADOR 73

des de él: manejaba hábilmente las relaciones con los jefes de su jefe y
cuidaba de su persona: no le importaba encargarse de traerle café o el
almuerzo.
Los Dos pueden ser unos verdaderos ángeles custodios de un
proyecto o de una organización. Son responsables y comprometidos.
Como son auténticamente empáticos, organizan sus vidas alrededor
de las personas que les importan. Cuando a alguien se le ha herido en
sus sentimientos , ellos lo perciben y saben qué deben hacer para tran-
quilizar a la persona. Captan la animosidad en potencia entre los
compañeros de trabajo y realizan hábiles gestiones para reconci-
liarlos.
El Dos, por su parte, no pide gran cosa a cambio, de manera di-
recta. Pero hay una pega. Los Dos creen que si son capaces de cubrir
tus necesidades hábilmente también deberían cubrirse las suyas con la
misma habilidad.
Y lo que quieren los Dos como parte del trato es que las personas
a las que valoran ellos (a ti, por ejemplo) dependan de ellos y, por tan-
to, los aprecien. Con su carácter seductor, con sus dotes para tirar de
los hilos ocultos, son tan aficionados a que la gente dependa de ellos
como lo son los Tres a cumplir las tareas . Los Dos se van volviendo
poderosos e influyentes paulatinamente, gracias a que las personas im-
portantes confían en ellos.
El Dos lleva a cabo un juego de poder seductor, basado en la zana-
horia y el palo. La enfermera Dos dice: «Estoy aquí para ayudarle a que
se ponga bueno; y, para que yo pueda ayudarle, las cosas deberán hacerse
a mi manera.» El Dos asume el control, pero es sólo por tu bien.
Les gusta disfrutar de esta gloria reflejada, sobre todo cuando se les
reconoce el mérito de ser la piedra angular, la persona central y esencial,
Cuando mi amiga Susan se entera de los éxitos de alguno de sus pacien-
tes, exclama: «¿Verdad que soy una psicoterapeuta estupenda?»
En el mejor de los casos, los Dos ofrecen un servicio, de corazón,
cortado a la medida de tus necesidades, sin pegas; en el peor de los ca-
sos, te pueden enredar en una maraña de obligaciones tácitas. Muchos
Dos tienen elementos de los dos tipos.
74 ENEACR.-1iIA

El banco de favores rle los Dos

Marley, que fue compañera mía cuando yo trabajaba para el go-

bierno, es ahora alta funcionaria del Departamento de Sanidad y Ser-
vicios Humanos. Es Dos, y en un artículo periodístico se dijo de ella
que «llevaba un banco de favores exclusivos». Esto no tiene nada de
ilegal: sencillamente, tiene el don de conseguir que la gente le deba fa-
vores. Por ejemplo, está especializada en encontrar a la persona per-
fecta para cubrir cargos federales vacantes. Tanto el jefe como la per-
sona contratada se quedan contentísimos y sienten que le deben un
favor a ella, no que se lo deban el uno al otro.
Pero si un Dos no recibe lo que cree que merece se molestará, sin
duda, y su venganza puede estar cargada de imaginación. Barry, abo-
gado, dijo a Samantha, rni ayudante: «Caray, mi secretaria me ha orga-
nizado hov una serie de reuniones seguidas durante todo el día, sin
descanso.»
Samantha, que es Dos, captó el problema al vuelo.
«Barry, ¿te olvidaste de celebrar el Día de las Secretarias, la sema-
na pasada?»
«Sí, la verdad es que sí», dijo él. «¿Por qué? Sé que hicieron algo
en el bufete, pero yo no sabía que fuera obligatorio celebrarlo.»
Barry, que es Tres, no percibía la relación entre su descuido y la
conducta de su secretaria.

El aplauso

Los Dos necesitan que los valoren: para eso valoran ellos tanto a
los demás. La revista de empresa que publica Mary Kay Cosmetics se
llama Aplauso. «A todo el mundo le gusta recibir alabanzas», dice
Marv Kay. «Uno de los pasos más importantes que di en mi vida fue el
de empezarme a imaginar que todas y cada una de las personas que me
encontraba en la vida llevaban colgado del cuello un letrero que decía:
"Haz que me sienta importante." Yo reacciono inmediatamente a este
letrero.
»Si das a alguien un regalo de cuarenta centavos, en una caja de
un dólar, con cien dólares de reconocimiento, resulta mil veces más
EL COLABORADOR 75

eficaz que darle un regalo de cien dólares, en la misma caja, con cua-
renta centavos de reconocimiento.» En sus famosas ceremonias de en-
trega de premios por ventas (en las que premia a sus mejores vendedores
con anillos de diamantes, abrigos de visón, Cadillacs rosa y vacaciones
de lujo) «se pretende conseguir una puesta en escena y una vistosidad
dignas de una película de Cecil B. de Mille»2. En estas ceremonias de
entrega de premios, todos los ganadores dan las gracias a Mary Kay,
con razón, por haber hecho posible todo aquello.

Psicología

A diferencia de los Uno y de los Ocho, que fueron castigados de

niños, los Dos recuerdan que los animaban y los premiaban. Eran ni-
ños centrados en las relaciones personales; los querían por ser niños
serviciales, atentos y cariñosos. Los Dos aprendieron temprano que el
camino que los conduciría al éxito en el mundo estaría iluminado por
las sonrisas de adoración de las personas que los rodeaban. Una abo-
gada conocida mía, que es Dos (especializada en adopciones), me con-
tó que cuando era niña y sus padres se iban a la iglesia ella hacía todas
las camas de la casa, sólo por el gusto de ver lo contentos que se po-
nían cuando volvían.
Pero puede que la vida de un Dos en su infancia no fuera tan de
color de rosa entre bastidores. Es frecuente que se encomiende a los
Dos unas tareas superiores a las fuerzas propias de su edad: cocinar y
limpiar, cuidar de sus hermanos o incluso de sus padres, que depen-
dían de ellos pero los empequeñecían a la vez. Puede que los padres
de los Dos y otras personas importantes en su vida les dedicaran mu-
cho tiempo y muchas atenciones, pero los Dos tenían el convencimien-
to hondo de que se merecían estas atenciones por sus servicios de Dos
hábilmente prestados, no por ser quienes eran.
La consecuencia es que los Dos (que se sienten indispensables por
sus servicios, pero no consideran que la gente se fije mucho en ellos
por sí mismos) se sienten hinchados respecto de su influencia pero se

2 Ash, ¡bid., p. 158.

76 ENEAGRAMA

sienten deshinchados respecto de su verdadera valía personal. Están

orgullosos y humillados al mismo tiempo.
Los Dos fueron la niñita de papá y el hombrecito de mamá; fue-
ron el niño mimado del maestro, la estrella protegida, los enchufados a
veces. Llegaron a dominar magistralmente el arte de satisfacer, por
medio de la adulación y del servicio, las necesidades de los personajes
que ejercían la autoridad en sus vidas. Rhonda, la vicepresidenta de la
Universidad, me dijo que cuando tenía diez años su mejor amiga le
propuso que se escaparan juntas de sus casas. «Ay, yo no puedo esca-
parme», le dijo ella. «Mis padres no me tienen más que a mí. ¿Qué
iban a hacer sin mí?»
Los Dos creían, de niños, que mirar por tus intereses, que satisfa-
cer tus propias necesidades, era una actitud vergonzosa y egoísta. Los
Dos adultos siguen considerando que sus propias necesidades moles-
tas son una incomodidad y que satisfacerlas de manera directa y abier-
ta es un acto de egoísmo.
El Dos puede parecer completamente autosuficiente, la Abeja
Reina, benéfica o imperiosa, sin verdaderas necesidades propias y con
un séquito de personas que dependen de ella. O bien, puede parecer
el esclavo o el acólito fiel de su jefe o del maestro de su terreno (quien
pasa a depender del Dos en un abrir y cerrar de ojos).
El Dos está en su situación óptima cuando es dueño consciente de
esta tensión: del equilibrio de la valía personal individual con la in-
terdependencia legítima.

El lado bueno

Los dos son unos genios de la lámpara encantadores. Dan la im-

presión de que están diciendo «tus deseos son órdenes» a las personas
con las que se han alineado. La genio que representaba Barbara Eden
en la serie de televisión Mi bella Genio era un Dos clásico. Como buen
Dos que era, esta genio tenía que sufrir constantemente las frustracio-
nes que le provocaba su amo al querer vivir su vida sin confiar en la
magia de ella.
Pero muchos Dos son genios en un sentido más sutil. Los griegos
EL COLABORADOR 77

creían que toda entidad tiene un espíritu rector, un «genio», que la

guía. La faceta más notable de los Dos es la capacidad que tienen para
detectar nuestro «genio» singular y, acto seguido, alimentarlo. Esto
puede resultar muy alentador, y es posible que ni siquiera nos demos
cuenta de ello. Puede que lo único que sintamos es que estamos muy
satisfechos.
Los Dos mejores son humanos y compasivos. Valoran a los demás
y se preocupan por su bienestar. Les gusta presentarse voluntarios y
ayudar a los demás. Conozco a una Dos que dirige una asociación
cuyo fin es intentar que los niños enfermos terminales puedan disfru-
tar de sus últimos deseos. Le gusta trabajar con sus amigos organizan-
do actividades para recaudar fondos y no le produce el menor rubor
pedir a amigos suyos que realicen aportaciones para sus buenas obras.
Los Dos mejores te preguntan: «¿Cómo puedo ayudarte yo, como per-
sona, a que hagas mejor tu trabajo?» Andy, que es Dos, directivo de
una empresa de venta de ordenadores y de servicio técnico, observó
que uno de sus vendedores no rendía. No le riñó. Lo llamó a su despa-
cho para mantener una larga conversación con él. Se enteró de las vi-
vencias que había tenido el vendedor, inmigrante reciente, y de sus di-
ficultades de adaptación a la vida en Estados Unidos. «Me parecía que
si llegaba a conocerlo bien podría facilitarle el éxito en su trabajo. En
cuanto llegué a conocerlo y a apreciarle, me di cuenta de que todo iba
a salir bien. Él comprendió que yo le prestaba atención y que velaba
por él. Dio la vuelta a la situación muy rápidamente.» Los Dos dirigen
a las personas individualmente, reaccionando ante sus necesidades in-
dividuales.

Dotes para el trato personal

¿Quién sabe alegrar el mundo con su sonrisa?

SONNY CURTIS (de la canción de la serie

El Show de Mary Tyler Moore)

El proceso alquímico en el que están especializados los Dos es la

solutio, el hacer derretirse los corazones duros, los egos grandes y las
78 ENEAGRAMA

posturas enconadas. Los Dos tienen el don mágico de agradar a las

personas que les interesan, sobre todo a las del sexo opuesto; tienen
unas dotes extraordinarias para hacer amigos influyentes, y la capaci-
dad y el deseo descarado de poner su talento al servicio de su ambi-
ción de alcanzar el éxito por méritos propios, una ambición que se
suele infravalorar.
Para los Dos, las cuestiones son personales. Generan un ambiente
de intimidad cómoda. La Dos te aprieta la mano o se une a ti en una
dulce conspiración de sólo tú y yo. Te seducen con sus atenciones per-
sonales.
Así pues, son expertos en obligarte a hacer cosas a base de retor
corte el brazo, pero de una manera tal que te parece (al principio, por
lo menos) que lo que te están dando es un masaje maravilloso. Rhonda,
la vicepresidenta de la Universidad de la que ya hemos hablado, dice:
«A Carter le encanta que yo pueda relacionarme de manera personal
con los miembros del Consejo. Él, cuando habla con las personas, tie-
ne sus objetivos marcados. Por ello, a veces no les presta atención per-
sonal. Una vez queríamos que un benefactor rico se integrase en nues-
tro consejo de administración. "Tuvimos una reunión con él y Carter le
expuso todas las ventajas que tendría para formar parte del Consejo; le
habló de la situación económica de la Universidad, de las instalaciones
y de nuestras necesidades para el futuro... pero Carter no se daba
cuenta de que lo estábamos perdiendo. Empezaba a quedarse dormi-
do, de hecho. Por fin, se levantó para marcharse y dijo a Carter: "Bue-
no, quien toma todas las decisiones importantes es ni¡ mujer." Yo le
miré con mis ojazos, le dirigí la niás cálida de mis sonrisas, lo cogí del
brazo y le dije: "¡Si yo fuera su mujer, le diría que sí!"
»¡Se derritió! Y, naturalmente, ingresó en el Consejo. Carter me
dijo más tarde: "¿De dónde sacas tanta desfachatez? ¡Ojalá la tuvie-
ra vol"
Los Dos del Encagrama son el «disolvente universal». Se llevan
bien con una gran variedad de personas }° asumen diversas imágenes
para cada uno de los universos diferentes en los que operan. Los Dos
afirman que son shrcerr^c en cada una de estas imágenes. Así pues, una
Dos puede ser seductora v sumisa con su jefe pero puede tratar a sus
subordinados como una diva. A la mayoría de los Dos les parece que
EL COLABORADOR 79

ambos papeles son auténticos y adecuados. (Podemos contrastarlos

con los Nueve, que también son muy acomodaticios pero mantienen la
misma imagen y el mismo planteamiento ante su jefe, ante sus subordi-
nados y ante todo el mundo.)
Aunque los Dos pueden parecer apasionados, ingenuos a veces,
en realidad son los enterados por antonomasia. Conocen como nadie
la organización en la que están integrados, porque saben a qué aspira
cada persona.
Al relacionarse con todo el mundo, los Dos se enteran de lo que
pasa. Jackson, que es un burócrata Dos, me dijo: «Mi jefe me dice:
"No he conocido en la vida a nadie que hable con la gente tanto como
tú."» Pero los Dos también saben escuchar, en función de lo que haga
falta para que conseguir que las personas se sientan cómodas. «Hago
preguntas conscientemente», dice Marilou, recepcionista. «Tarde o
temprano, a la gente le gusta hablar de sí misma.»
Los Dos son los fanáticos del servicio personalizado, sea cual sea
la actividad. Son los especialistas alegres en las pequeñas atenciones en
el trabajo; manifiestan su aprecio a las personas tal y como les gusta a
éstas; recuerdan las bodas y las necesidades especiales. Envían tarjetas
de felicitación por los cumpleaños y por los ascensos. Organizan co-
lectas en la oficina para comprar regalos, o flores para los funerales.
Inventan modos de satisfacer a sus clientes; realizan esta labor de ma-
nera fácil y divertida. Los Dos también saben expresar su agradeci-
miento en seguida; ¡y, naturalmente, esperan que tú hagas lo mismo
con ellos!
Mary Kay sigue cocinando personalmente las galletas que regala a
las vendedoras que son ascendidas del cargo de consultora al de direc-
tora. Dice: «Algunas de ellas llegan a llevarse una galleta a su casa para
regalársela a un hijo suyo o a una consultora de su equipo, sólo porque
"la hizo Mary Kay". De manera que está claro que mi pequeño toque
personal tiene importancia para ellas» 3.
Rhonda tiene en su mesa de trabajo un cuenco con caramelos: es
un accesorio característico de los Dos.

Ibid, p. 169.
80 ENEAGRAMA

Motivados por los clientes

Los Dos están motivados por los clientes, a diferencia de los Tres,
que están motivados por el mercado. El Tres dice: «Yo me dedico a
esta actividad, ¡vamos a buscar a los clientes!», y es capaz de propor-
cionar un servicio extraordinario a los clientes. Por el contrario, el Dos
dice: «Yo estoy al servicio de estas personas, ¡voy a dedicarme a esta
actividad!» La cadena McDonald's, que es una empresa Tres, quiere
vender el máximo número de unas mismas hamburguesas. Pero los
Dos reaccionan ante los individuos. Jack, que lleva una joyería fami-
liar, dice: «Sencillamente, soy incapaz de pensar en términos de tareas
o de rutina. Pienso en términos de personas. Tiene que aparecer una
persona en la imagen. Si el que quiere que se haga algo eres tú, enton-
ces lo hago con mucho gusto, sea lo que sea.» La vieja cancioncilla pu-
blicitaria de la cadena Burger King debió de escribirla un Dos: «¡En
Burger King, como usted quiera!»
Mimi, que es Dos y trabaja en una agencia importante de contac-
tos para personas que buscan pareja, dice: «Yo me pongo muy conten-
ta cuando veo cl agradecimiento reflejado en el rostro de las personas.
Tiene mucho valor para mí hacer felices a los demás y conseguir que se
sientan bien. Cuando no soy capaz de hacer felices a las personas, ten-
go la sensación de que he fracasado.»
Los Dos esperan que sus subordinados estén motivados, como
ellos, por el orgullo de servir al cliente. Kevin, que es Dos, gerente de
unos grandes almacenes, dice: «Lo que doy a mis jefes de departamen-
to es su autonomía. Tu departamento es tu tienda. Sólo espero a cam-
bio una cosa: que no me aparezca en mi puerta un problema con un
cliente antes de que tú me lo hayas contado. Cuando se presente ante
mí un cliente quiero poder decirle que el problema ya se ha resuelto.
Estas son nuestras normas de servicio a los clientes.»

El lado malo

La ninfa Calipso es el personaje Dos de La Odisea de I-fomero, y

su isla suntuosa Ogigia, de una exuberancia increíble, es un Edén don-
 EL COLABORADOR 81

de se satisfacen todas las necesidades de Ulises. Calipso lo viste como a

un dios, le sirve manjares exquisitos, sus ninfas están a su servicio, UI¡-
ses comparte su lecho divino. Hasta le ofrece la inmortalidad, pero él
la rechaza. Ulises prefiere hacer vida de hombre. Sólo así puede ser
héroe, pues los inmortales no pueden jugarse la vida. Del mismo
modo, los que hacen la vida de un objeto-Dos dependiente, en un
Edén-Dos, por mágico que sea, tienen que ceñirse al desarrollo, im-
portante pero limitado, que se puede alcanzar dentro de un vientre.
A pesar de tantas atenciones como prestan a los demás, los Dos
son muy ambiciosos de suyo.
En el peor de los casos, estas personas aparentemente dulces y lle-
nas de apoyo a los demás pueden ser unas manipuladoras y unas dicta-
doras despiadadas. Los Dos no titubean a la hora de entrometerse en
las cosas de las personas ni de intervenir en las actividades ajenas. Al-
gunos Dos llegan a ser unos vampiros emocionales, tan zalameros, tan
sutiles y tan hábiles que la víctima puede quedarse seca del todo antes
de darse cuenta siquiera de que el Dos tenía sed. Ejemplo clásico es el de
la madre Dos que regala a su hijo dos corbatas por su cumpleaños.
Cuando vuelve a verle, el hijo lleva puesta una de las corbatas. La ma-
dre le pregunta: «¿Qué pasa? ¿Es que no te ha gustado la otra?»
Los Dos peores tienen desfachatez, un sentido descarado del tener
derecho a todo. Hace muchos años, una Dos que me hacía la compe-
tencia directa me pidió con toda su inocencia que le dejase mi lista de
clientes. Con toda la tranquilidad del mundo, me dijo: «¡La compe-
tencia beneficiará a todo el sector!»
Los Dos pueden ser los pelotas ambiciosos de los poderosos. Son
capaces de dar jabón a cualquiera que esté en condiciones de favore-
cer sus propósitos, su carrera profesional, sus influencias, su indepen-
dencia problemática. Si no tienes lo que quiere este Dos, él te puede
despreciar o puede aprovecharse de ti o abusar de ti al servicio de su
dedicación a su líder. Por otra parte, si tienes lo que quiere, venderá
su alma por una felicitación, por una caricia o por lo que tú tienes y él
necesita.
82 I NEAGRAMA

El poder por la colaboración/la seducción por la atención

Los Dos, como los Siete, se hinchan a sí mismos. Su vicio, que en

muchos casos no ocultan apenas, es el orgullo por sus dotes para cl
trato personal. Los Dos se enorgullecen de cuánto los admiran los de-
más y de cuánto dependen de sus servicios personales y de sus atencio-
nes halagüeñas. Esto les produce una sensación (falsa) de independen-
cia. Parece que confían en sí mismos y se creen libres porque los demás
dependen de ellos; pero, dado que los Dos miden su valía en función
de nuestra admiración por ellos, resulta que son los Dos los que de-
penden de las opiniones de los demás, de sus juicios o incluso de sus
caprichos. La 1lumildad, que es la virtud opuesta al Orgullo, significa
vernos a nosotros mismos tal como somos, ver nuestras aportaciones
tal como son, sin hinchazón ni falsa modestia, sin fiarse de las adula-
ciones de los demás. La humildad libera a los Dos.
11elena, vendedora en una boutique exclusiva de Manhattan, dice:
«Los clientes no hacen más que preguntar por mí. Los hombres entran
y dicen: "Ayúdame." Me necesitan para que les haga de madre y de
amante. A mí me resulta violento cuando los demás vendedores están
desocupados.» En cierta ocasión, yo trabajaba en un proyecto, dentro
de un equipo en el que figuraba una Dos, y, esperando recibir un
mínimo de comprensión, me quejé de un directivo insoportable con
el que teníamos que tratar. Ella, muy satisfecha de sí misma, me dijo:
«¡Ah, lo que es a mí, no i n c n causa ningún problema! Es que sé cómo
hablar con él.»
A los Dos les importa mucho lo que piensen de ellos los demás.
Quieren parecer las personas más desprendidas, mejores y más sensi-
bles, sin necesidades propias (o bien, si esto da resultado, procuran
dar la impresión de que se lo deben todo a tu generosidad). La seduc-
ción constituye parte esencial de esta imagen: magnetizan a los demás
con su carisma, con su dulzura, con su atractivo físico, o incluso con
su espíritu maternal. La más seductora de sus dotes es su capacidad
asombrosa para ofrecerte precisamente lo que crees que necesitas.
Pero los Dos, al encontrar su identidad en el hecho de que los de-
más los necesitan, evitan a veces ocuparse de lo que necesitan verdade-
ramente ellos mismos y, por extensión, su propia empresa. Cierta vez
EL COLABORADOR 83

asesoré a una empresa familiar de fabricación en la que Sandra, que

era Dos, propietaria de la empresa y viuda de su fundador, quería jubi-
larse y dejar el negocio en manos de sus tres hijos. Pero no veía la ma-
nera de dejarlo. Uno de los hijos se ocupaba de las ventas; otro, de la
fábrica, y el tercero llevaba la administración. Cuando alguno de los
hijos tenía un problema en su sector, consultaba con Mamá, quien es-
tablecía medidas de ajuste que afectaban a los otros dos, sin consultar-
les. Cuando los otros hijos se molestaban por ello, Sandra establecía
nuevas medidas con las mejores intenciones. Aunque Sandra afirmaba
que tenía grandes deseos de jubilarse, sus hijos y ella coincidían en que
la empresa dependía demasiado de la personalidad de ella. ¿Cómo se
las iban a arreglar sin ella? Siempre que los hijos intentaban arreglar las
cosas directamente entre ellos, Sandra no era capaz de abstenerse de
intervenir. «¿Por qué no voy a procurar facilitar las cosas?», pregunta-
ba ella. Por fin, Sandra se dio cuenta de que se hacía indispensable a
base de revolver las cosas: conservaba el control de la empresa con el
pretexto de colaborar. Cuando reconoció que dentro de sí misma ha-
bía una parte que no quería dejarlo, fue capaz de retirarse.

Aduladores-manipuladores: el haz de luz

Aunque los Dos arrojan la luz de los focos sobre los demás, con-
trolan considerablemente la acción a base de determinar dónde se di-
rige el foco. Una vez que asesoré a una empresa de asesoría de gestión
pasé un día entero reuniéndome con los socios de la empresa, uno a
uno, en la sala de conferencias. Se ocupaba de mí y de la organización
una de las secretarias, Julie, la cual se encargó de poner en la sala de
conferencia flores, muchas bebidas frías y calientes, galletas, dulces y
fruta. Se había enterado de alguna manera que yo tengo alergia al tri-
go. Trajo bollos sin trigo. Pasó el día entero preguntándome a interva-
los regulares si necesitaba algo. Cada conversación con ella parecía un
chorro de luz y de amor. («Estoy maravillosamente», pensaba yoJ Em-
pecé a acariciar la idea de contratarla para mi equipo. Después, entre
sesión y sesión, inc preguntó si podía hablar conmigo. Me preguntó si
consideraría la posibilidad de contratarla. Yo le dije que sí, desde lue-
go. Estaba absolutamente encantado.
84 ENPAGRAMA

A media tarde su jefe se pasó un rato a hablar conmigo. Mientras

él estaba allí, Julie me dirigió una mirada. Tenía un aspecto tan dife-
rente, que yo me quedé sorprendido. No es que estuviera antipática;
sólo que me di cuenta de que el chorro de luz y de amor ahora iba di-
rigido por completo hacia el jefe. No había ni un rayo para mí.
Conté este caso a Marlene, que es Dos, directora de una casa de
retiro, y ella exclamó: «¡Ah, sí! Es el efecto "zas". ¡Zas, se acabó! Soy
yo quien elijo a quién apoyo y cuándo.»
Los Dos, a semejanza de los Siete, que son su contrapartida men-
tal, suelen estar dispuestos a aceptar una oferta mejor. Los Dos suelen
considerar que esta monogamia secuencial es una cierta manera de
constancia; a otros les puede parecer que una conducta veleidosa. Evi-
ta Perón, que era Dos, siguió sucesivamente a protectores sucesivos,
cada vez más poderosos, para ir subiendo rápidamente, hasta que lle-
gó a convertirse en «la madre de la nación». Su último deseo fue que,
tras su muerte, los pobres siguieran escribiéndole sus necesidades.
Los Dos se sienten a gusto utilizando la adulación como medio
para alcanzar un fin. Mary Kay dice que la clave para conservar a los
clientes es abrumarlos «con tanta consideración, cuidados y atencio-
nes» que «se sentirían culpables si consideraran siquiera la posibilidad
de acudir a otra parte» (la cursiva es mía) A.
Conocí a una Dos que trabajaba dentro de una gran organización
industrial en calidad de coordinadora de personal de dos equipos de
investigación y desarrollo que competían entre sí. Tenía la costumbre,
encantadora pero dañosa, de contar a cada uno de los grupos alaban-
zas inventadas que les había dedicado supuestamente el otro grupo.
¿Qué importaba que la alabanza primitiva fuera inventada? ¿Acaso no
era bueno para la organización?

El modo de tomar las decisiones de los Dos

Al trabajar con un Dos, las cuestiones a las que puedes apelar con

4 Mary Kay Ash, Mary Kay, You Can Have It i111 Prima Publishing, Roeklin, Califor-
nia, 1995, p. 4.
 EL COLABORADOR 85

mayor eficacia son vuestras relaciones mutuas o tu necesidad de apoyo

personal, o bien puedes apelar directamente a las considerables ambi-
ciones del Dos: a su influencia, a lo indispensables que son, a la posibi-
lidad de aumentar sus redes personales poderosas. Exponle en qué
medida están unidos vuestros destinos y en qué grado depende el éxi-
to de tu proyecto del Dos y de su ejercicio del poder entre bastidores.
En tus debates con el Dos, subraya las consecuencias que pueden
tener sobre las personas tus propuestas, sobre todo sobre personas
concretas que sean importantes para el Dos. (Compáralo con el caso
del Nueve, a quien no interesarían tanto las repercusiones sobre las
personas individuales, sino más bien las que podría sufrir el grupo en
su conjunto.)
Los argumentos lógicos, o las llamadas a la equidad, a la ética o a
las normas establecidas no les convencen tanto. Al contrario: es mejor
observar en cualquier situación dada que vale la pena forzar las reglas
porque afectan a personas reales que tienen sentimientos reales.
«Cuando más fácil me resulta tomar decisiones es cuando me cen-
tro en una persona determinada», dice Cheryl, propietaria de una ca-
dena de tiendas de cosmética. «¿De qué modo afecta mi decisión a
esta persona? Aunque se trate de una decisión relacionada conmigo
misma, yo pienso en otra persona para sacarla adelante.»
Los Dos son las personas que tienen menor tendencia de todo el
Eneagrama a dar vueltas a las decisiones. A semejanza de los Siete, que
son su contrapartida mental en el punto opuesto del Eneagrama, los
Dos replican de manera instintiva: saben hablar bien, se escuchan a sí
mismos para oír lo que tienen que decir y confían en las corazonadas
rápidas y en las impresiones en vez de en los razonamientos juiciosos o
en las creencias firmes.
El contenido es una consideración secundaría respecto de las con-
secuencias emocionales. Los Dos pueden parecer débiles en las situa-
ciones en las que se requiere rigor mental o capacidad para el pensamien-
to lineal objetivo. Pero en las situaciones en que resultan esenciales los
logros por medio de las personas, los Dos son los Hércules del Enea-
grama.
86 EN EAG RA MA

El modo de liderar de los Dos

El magnetismo del Dos y su comprensión natural del funciona-

miento del prestigio atrae a otras personas importantes que se suman a
una red de contactos personales beneficiosa para todos. Los Dos no
dudan en tentar a las personas importantes para que se asocien con su
empresa. Los Dos pueden llegar a ser unos supervendedores, pues ven
con claridad y son capaces de mostrar con elegancia (o con desfacha-
tez, en función de la necesidad) qué es exactamente lo que puede ga-
nar con el trato el presunto cliente.
Los mejores Dos son los «líderes-criados». Este concepto fije de-
sarrollado por Robert Greenleaf, que fue directivo de AI'&T durante
mucho tiempo y se inspiró en el Viaje al Liste de Hermann Hesse. La
novela de Hessc cuenta el viaje mítico de un grupo de hombres. «El
personaje central del relato es Leo, que acompaña al grupo en calidad
de criado que se ocupa de las tareas más humildes pero que, por otra
parte, saca adelante a todos con su ánimo y con sus canciones. Es una
persona dotada de una presencia extraordinaria. Todo va bien hasta
que desaparece Leo. Cuando esto sucede, el grupo se desmembra y el
viaje se abandona. No son capaces de seguir adelante sin Leo, el cria-
do. El narrador, que forma parte del grupo, se encuentra con Leo al
cabo de varios años de búsqueda, y es aceptado en la Orden que había
patrocinado el viaje. Allí descubre que Leo, a quien había conocido
antes como criado, era en realidad el jefe titular de la Orden, su espíri-
tu rector, un líder grande y noble» 5.
De hecho, ahora está en boga un estilo de dirección Lumanista
que propone invertir la pirámide del organigrama. Norman, que , s
Dos, gerente de un hotel, dice: «Tiene que cambiar toda la estnictur
de las organizaciones. Hay que darle la vuelta.» Me enseña un organi-
grama de su hotel en el que los empleados que dan servicio a lns c tien-
tes están en lo más alto y él mismo está al fondo, que es un punto donde
se sitúan hábilmente los Dos. Así, Norman es mucho más indispensable
que si estuviera en lo más alto (donde están la mayoría de los direc-

Larrv Spears . « Servan[ Lcadership and die Grcenleaf Lcnacw en liríledimu on

L<°ndercbip, Larrv C . Spears ied.l, lohn AAlilev & Sons , Nueva )'ork, 1995.1) . 7.
 EL COLABORADOR 87

tores generales): ¡allí, podrían quitarlo de en medio sin que se hundie-

ra toda la estructura! «Procuro que todos los compañeros se enteren
de que yo trabajo para ellos», dice. Para los mejores líderes Dos, la di-
rección misma es una función de apoyo. Greenleaf ha escrito: «La si-
tuación de un jefe solitario en la cúspide de una pirámide es anormal y
corruptora.» (A un Ocho no se lo parecería.)
Max de Pree, director general que fue de la empresa Herman Mi-
ller, fabricante de muebles, dice que el liderazgo es «una intervención
i mportante en la vida de otras personas» ". Los directivos Dos no du-
dan en intervenir activamente. Envían a sus subordinad )s a que asis-
tan a conferencias y a cursos de formación. Les encanta brindarles sus
consejos personales.
Para los Dos, el arte del liderazgo no consiste en ceñirse a unos
principios (como para los Uno) ni en prestar atención a la cuenta de
resultados (como para los Tres). Para ellos, su éxito verdadero se mide
en virtud del efecto que ejercen sobre los clientes y sobre los trabaja-
dores. De Pree lo resume así: «Las señales del liderazgo excepcional se
aprecian sobre todo entre los que siguen al líder. ¿Están dando de sí
todo lo que pueden? ¿Están aprendiendo? ¿Están sirviendo a los de-
más? [...1 Pues dar de nosotros todo lo que podemos es más importan-
te que alcanzar nuestras metas»'. (Esta filosofía sobresaltaría a la ma-
yoría de los Tres.)
Del mismo modo, Greenleaf dice del líder-criado: «La prueba
mejor es la siguiente: ¿Se desarrollan como personas aquellas a cuyo
servicio estamos? ¿Se vuelven, estando nosotros a su servicio, más sa-
nas, más sabias, más libres, más independientes, más capacitadas para
convertirse, a su vez, en criados?» a. Para el líder Dos, el centro de en-
foque son las personas, y no la información, como lo es para el Cinco,
ni la planificación estratégica, como lo es para el Siete. Los Dos poten-
cian a los demás, se los atraen o les encienden un fuego en el alma.

Max de Prce, Leadershlp Jazz, Dell Publishing, Nueva York, 1992, p. 219.
7 M. de Pree, Leadershrp Is en Art, Michigan Srate University Press, Easi Lansing,
EE UU, 1987.
' L. Spears, op, ca., p. 13.
88 ENEAGRAMA

Unificación de la autoridad

A los Dos no se les suele considerar políticos de mucho peso, pero

conocen a las personas que lo son, y ejercen un efecto notable de
li derazgo que quizá podamos describir como una unificación de la
autoridad: es el poder que tienen de reunir bajo su bandera a los
grandes agentes. En la Segunda Guerra Mundial, Pamela Churchill, que
era Dos, transmitía mensajes secretos entre Winston Churchill, que era
por entonces su suegro, y Averill Harriman, alto representante de Esta-
dos Unidos, que era su amante. En los años ochenta, ya casada con
Harriman, residía en Washington, ejercía de eminencia gris del Partido
Demócrata y organizaba muchos actos de recogida de fondos para el
partido, cenas y foros de debate, reuniendo por su mediación a los
políticos, a los pensadores y a los patrocinadores. Aunque ella tenía
más de organizadora social de alto nivel que de persona interesada por
las cuestiones políticas que se debatían, se consideró que su aportación
fue importante para la victoria de Clinton en las elecciones pre-
sidenciales, y éste la nombró embajadora de Estados Unidos en
Francia.

El modo de trabajar de los Dos

Los Dos son maestros del arte de «dirigir al jefe». Saben instinti-
vamente cómo conseguir que su organización o su jefe tengan buen as-
pecto cuando ellos quieren, y los jefes les siguen, imaginándose que las
ideas de los Dos son ideas propias suyas, de los jefes.
No hace falta animar a los Dos para que cumplan el programa.
Están dispuestos a hacer horas extraordinarias y a trabajar de firme
para conseguir que se haga algo para un jefe al que ellos apoyan. No
necesitan las instrucciones detalladas que exige un Nueve, ni la autori-
dad concreta que quizá hubiera que otorgar a un Seis. Los Dos saben
lo que hay que hacer y lo hacen sin más.
Pero no se equivocan. Aunque los Dos son maestros del trabajo
entre bastidores, son personas emocionales que se sienten a gusto con
el verdadero poder, les gusta estar próximos a él y ejercitarlo. Quieren
EL COLABORADOR 89

figurar entre los actores en las situaciones importantes. Saben con pre-
cisión los rendimientos que esperan obtener y cómo conseguir que re-
caiga sobre ellos el mérito cuando es preciso, incluso en puestos de
trabajo que pueden dar la impresión de que no son puestos de poder.
«A mí me encantaba ser camarera», dice Marilyn, que ahora es di-
rectora de una guardería. «Todavía me dedicaría a ello si no fuera por
la falta de incentivos económicos y porque la espalda no me aguanta.
Cuando trabajas de camarera estás ejerciendo un control. Puedes do-
blar la propina con una sola mirada. No hace falta que digas nada.»
Es un gran incentivo para un Dos trabajar con personas con las
que se llevan bien. Zeke, que trabaja de auxiliar administrativo tempo-
ral para cubrir sus gastos mientras sale adelante como actor en ciernes,
lo expresa así: «¿Que con quién me gusta trabajar? Todo es cuestión
de si soy capaz de conseguir que me aprecien. No me gusta trabajar
con las personas que insisten en estar insatisfechas o que no compren-
den el principio del toma y daca. Mi trabajo consiste en descubrir qué
es lo que quieren de verdad y proporcionárselo. Cuando lo hago así,
entonces la recompensa es muy grande. Me encanta trabajar con per-
sonas que me aprecian y que aprecian mi aportación.»

El modo de aprender de los Dos

Los Dos pueden llegar a ser muy inteligentes, pero es raro que
sean eruditos. Mientras que los Cinco pueden disfrutar pasándose un
día entero (o un año entero) a solas con un buen libro o con un buen
módem, los Dos aspiran a mantener tratos más cara a cara con las per-
sonas. A los Dos les va bien en los seminarios, en los debates y en las
demás situaciones en las que pueden intercambiar relatos, sentimien-
tos y vivencias. Cuando mejor aprenden es cuando tienen la oportuni-
dad de conectar con otras personas, de exhibir sus dotes para el trato
personal y su encanto y de que los admiren por mejorar la experiencia
didáctica de los demás.
90 ENEAGRAL\JA

La organización Dos: un servicio a los clientes legendario

Las organizaciones Dos están orientadas hacia las personas. La

satisfacción de los clientes y, en muchos casos, la satisfacción de los
trabajadores, son piedras angulares de la organización Dos. Son unas
organizaciones de mucho trato interpersonal, en las que tiene mucha
importancia la comunicación, las relaciones humanas y quizá el desarro-
llo personal. Siempre interviene el tema del sustento: se trata de orga-
nizaciones cuya labor suele estar relacionada con la comida, con los
servicios o con la atención personal. En las mejores compañías Dos
adquieren una importancia central las funciones de recursos humanos
(tales como la formación, cl personal, los programas de asistencia a
los trabajadores, las participaciones en los beneficios, los seguros de
asistencia médica). Por otra parte, es posible que se descuiden com-
parativamente la innovación tecnológica o el control estrecho de los
costes si no se considera que ejerzan ningún efecto para la satisfac-
ción de los clientes o de los trabajadores. Es frecuente que se fuercen
las reglas.
Los grandes almacenes Nordstrom, célebres por su servicio extra-
ordinario a los clientes, son una organización Dos. Todo su reglamen-
to cabe en una tarjeta de visita, y dice así: «Regla número 1: Aplique su
buen juicio en todas las situaciones. No habrá más reglas.» Comparé-
moslos con la empresa fabricante de muebles del Medio Oeste de Es-
tados Unidos, en la que rige una cultura Uno, que entrega a cada uno
de sus nuevos trabajadores un reglamento de 114 páginas que debe
cumplirse a rajatabla.
Los almacenes Nordstrom evitaron llevar un control de existen-
cias informatizado hasta hace muy poco tiempo. James Nordstrom
afirmaba: «Los ordenadores sólo te dicen lo que has vendido; no te di-
cen qué es lo que te ha pedido el cliente sin que tú lo tuvieras.» Por
eso, Nordstrom es la empresa que tiene la mayor variedad de existen-
cias con la mayor diversidad de estilos y de tamaños por metro cuadra-
do de tienda, dentro de su sector.
En políticas de personal se prestará atención a la familia y a las
transiciones de la vida, con permisos y flexibilidad para los nacimien-
tos y los fallecimientos y para los niños y la formación. Puede que exis-
 EL COLABORADOR 91

tan planes avanzados de asistencia médica y que se ofrezcan cursos in-

teresantes en la sede de la empresa.
La empresa Herman Miller, fabricante de muebles, fue de las pri-
meras que desarrollaron sistemas de apoyo para sus trabajadores que
padecían el sida, y la empresa (que es una organización Dos donde las
haya) presta mucha atención a los beneficios sociales innovadores, ta-
les como las guarderías y los horarios flexibles.
El prototipo de las organizaciones Dos de este estilo es Shangri-
La, aquella lamasería antigua, remota e idílica del Himalaya, en la que
todos dependían del Gran Lama y en la que uno podía ver cubierta to-
das sus necesidades: de sabiduría, de lucro, e incluso de amor. Allí no
se envejecía, al menos durante varios siglos. Pero si te marchabas, su
efecto beneficioso quedaba anulado de manera petulante. Si te mar-
chas, te mueres de frío o tendrás que pasarte el resto de tu vida misera-
ble buscando el camino de vuelta. Las organizaciones tipo Shangri-La
te seducen para que dependas de ellas 9.
Así pues, en muchas organizaciones Dos parece que toda la orga-
nización y todos sus trabajadores dependen por necesidad de un líder
benévolo y carismático que tiene un toque personal y cuya munificen-
cia no se discute. El líder está allí para ayudarte, para tu propio bien.
En algunas organizaciones Dos, la auxiliadora es la propia organiza-
ción, y los que dependen de sus cuidados son los clientes o los usua-
rios. Pero la organización Dos puede retirar bruscamente su sustento
si no se le manifiestan el agradecimiento y la devoción debidos.
La tendencia actual a los «beneficios de utilidad» para los emplea-
dos ha debido de surgir en el seno de organizaciones Dos. Cierta fábri-
ca de Carolina del Norte envía a sus propios mecánicos a las casas de
los trabajadores para que les arreglen las averías domésticas. El Hospi-
tal Baptista de Miami lleva a la tintorería la ropa de los empleados; en
la cafetería preparan cenas a la carta para que los empleados se las lle-
ven a casa, y cuentan con un servicio de masajes completos en el cen-
tro de trabajo. Muchos trabajadores valoran estos beneficios de utili-
dad, pues les parece que les dejan más tiempo libre y que aumentan su
flexibilidad. El problema surge cuando las empresas ofrecen cada vez

" James 1 filton, £lorizontes perdidos, Plaza & Janés , Barcelona, 1972.
92 EN LAGRA MA

más servicios con el fin de controlar a los trabajadores , quienes deben

trabajar cada vez más, con menos libertad. Puede que estos trabajado-
res cautivos apenas se den cuenta de su estado de cautiverio. Ésta es la
trampa de los Dos.
Algunas organizaciones tipo Dos dirigen tanto su haz de luz Dos
sobre los clientes, que se olvidan (de una manera muy Dos) de las ne-
cesidades de sus propios trabajadores. Yo he asesorado a una agencia
maravillosa de servicios sociales en la que los trabajadores se pasan el
día entero escuchando las tragedias de otras personas, pero sin pensar
casi nunca en sus propios problemas. Estos trabajadores tan enérgicos
inventan soluciones o recursos de todo tipo. La última vez que los visi-
té se presentó un hombre que no tenía dinero para comprar a su hijo
un regalo de cumpleaños. Ellos empezaron por hacer llamadas telefó-
nicas por toda la ciudad en busca de alguna entidad que pudiera ayu-
dar a aquel hombre, pero sin éxito . De modo que organizaron una co-
lecta entre el personal. «¡Gracias! ¡Muchas gracias!», decía aquel
pobre hombre, que sabía lo que hay que decir a los Dos. Pero es más
frecuente que las ventajas de ayudar a los demás no estén tan claras, ni
que tampoco lo esté la gratitud ; por eso, la gente tiende a quemarse
con rapidez.

CÓMO CONSEGUIR QUE UN Dos

DÉ DE SÍ LO MEJOR QUE TIENE

Los Dos evolucionan cuando, en vez de poner en primer lugar a

los demás o de aparentarlo , valoran sus propios sentimientos lo sufi-
ciente como para obrar directamente en virtud de ellos. Esta es la
perspectiva del punto de Alto Rendimiento del Dos, que es el Cuatro.
(El Dos, liberado de la necesidad de manipular a los demás, puede es-
tar verdaderamente presente para éstos.) Cuando los Dos están some-
tidos a tensión, exageran su autonomía y pisotean a los demás en el
Punto de Tensión Ocho.
El Punto Aliado del Dos es el Tres. Los Dos se cargan de energía a
base de mantenerse centrados en la tarea. Cuando no los distrae el de-
seo de ganarse a los demás, entonces consiguen su meta verdadera, que
EL COLABORADOR 93

1 Sombra

2 EL COLABORADOR

3 Aliado

4 Alto rendimiento

es cambiar verdaderamente su mundo. El Punto de Sombra del Dos es

el Uno. Los Dos evitan el reglamentismo rígido de los Uno, pero se
asientan cuando se mantienen conectados al sentido agudo de los prin-
cipios que tienen los Uno. Cuando los Dos equilibran los principios
( Uno) con los requisitos de la tarea (Tres), entonces dejan de lado su
propio Orgullo y acceden a la Humildad, que es la virtud del Dos.

El Punto de Tensión : el Ocho

Los Dos necesitan tener la sensación de que dominan su entorno

y a las personas que viven en él. Si no se les permite colaborar, si no
reciben el agradecimiento de los demás por lo que hacen o, sobre
todo, si los reprimen, si abusan de ellos o si los desautorizan, enton-
ces se acumula la presión. Los Dos se sienten explosivos y se despla-
zan al Ocho.
El Dos en el Ocho se siente víctima de la terquedad, de los malos
tratos, de la insensibilidad, de la estupidez y de la falta de empatía y de
aprecio de los demás. A un Dos sometido a tensión esto le suele pare-
cer una injusticia pura y simple. Pero el Ocho es también una llamada
de atención y de enfoque para el Dos. Se acabaron los acercamientos
indirectos. Se acabó «Doña Simpática». El Ocho obliga al Dos a ense-
ñar sus cartas en el juego por el poder. Allí debe dar las órdenes a los
demás directamente, sin paños calientes ni manipulaciones, para
94 e^w:^u;a^^mtn

corregir las injusticias o los desequilibrios de poder. Los castigos y las

venganzas son seguros e inmediatos en caso necesario.

El Punto de Alto Rendimiento: el Cuatro

Los Dos encuentran en el Cuatro su independencia y su indivi-

dualidad que tanto habían buscado. Se apoyan con confianza en sus
propios sentimientos y en sus posturas. El Dos aprende a tolerar los
anhelos, en vez de buscarse desahogos emocionales rápidos. En el des-
plazamiento del Dos al Cuatro suele suceder que el Dos lleva ala prác-
tica, sorprendentemente, un proyecto artístico, creativo o humanista
que llevaba reprimiendo mucho tiempo.
Cuando los Dos acceden al Cuatro miran dentro de sí mismos en
vez de a los demás. Tienen presentes sus propios sentimientos y nece-
sidades, al contrario de lo habitual. Los Dos desarrollan en el Cuatro
unas ideas profundas que no dependen de las opiniones de los demás
y que no negarán. Los Dos encuentran así una premisa legítima para
su independencia y para hacer las cosas a su manera; en suma, para te-
ner un estilo claramente personal.
Los Dos encuentran en el Cuatro la respuesta al dilema esencial
del Dos: «¿Qué es lo que quiero para mí?»

Las Alas

El Punto de Sombra: el Uno

El Uno es la sombra rechazada del Dos. El Dos dice: «Estoy

orientado a las personas, soy flexible, cariñoso y cálido, no soy rígido
ni estricto, y sobre todo no critico a los demás como hace el Uno.» El
Uno es un fanático de la ley: «La misma regla vale para todos.»
La equidad (ajustarse a los casos individuales) es el terreno propio
del Dos.
El Dos dice: «Normalmente, no me gustan los formulismos. Me
gusta mover la varita mágica.»
EL COLABORADOR 95

Los Dos que huyen de su sombra Uno evitan las restricciones, las
reglas y las inhibiciones. Esas cosas son para las masas. Como ellos co-
nocen a mucha gente y dan mucho de sí mismos, las normas corrientes
no se les pueden aplicar a ellos. «Tenemos que atender a las reglas que
nos preparemos tú y yo; o, mejor todavía: no vamos a tener ninguna
regla, sólo nuestro interés y nuestro apoyo mutuo.» Las críticas imper-
sonales, basadas en las reglas (o, ya puestos, las críticas de cualquier
clase) pueden dejar helado a un Dos que busca la aprobación de los
demás.
Cuando la cuestión los afecta a ellos mismos o afecta a las perso-
nas a las que quieren cortejar, la mayoría de los Dos están dispuestos a
forzar las reglas impersonales con el fin de mejorar su imagen dentro
de una relación personal.
Los Dos que mantienen buenas relaciones con su ala Uno interna
no aplican las reglas con demasiada formalidad ni las fuerzan en exce-
so para apoyar a sus favoritos. Las reglas tienen sentido para ellos
como directrices adecuadas.

El Punto Aliado: el Tres

Los Dos aspiran a conseguir grandes cosas, pero su estilo es traba-

jar por medio de los demás. Cuando los Dos se sienten atraídos hasta
el Tres dejan de aceptar con exceso los sentimientos de los demás. El
Dos en el Tres se concentra directamente en la tarea que tiene pen-
diente, en la competencia, en hacer el trabajo con eficacia y con
eficiencia. El Dos se transforma cuando es capaz de decir: «Éstas son
mis nietas. ¿Cómo puedo alcanzarlas sin seducir ni manipular a los
demás?»
Marlene, que es Dos, administradora, recuerda: «Cuando empe-
cé, solía invitar a mis subordinados a que vinieran conmigo a clubes de
jazz. En realidad, yo no quería hacer vida social con ello, pero me pa-
recía que la mejor manera de conseguir que nos llevásemos bien en el
trabajo era que me apreciaran como amiga fuera de las horas de traba-
jo. En la oficina, yo intentaba comportarme como una amiga, y siem-
pre actuaba de una manera terriblemente indirecta a la hora de esta-
blecer prioridades de trabajo o de exigirles cualquier otra cosa.
96 ENEAGRAMA

»Yo decía con gran amabilidad a un subordinado: "¿Cuándo te

vendrá bien presentar este informe?" Ahora digo: "Necesito este in-
forme el día...". Lo que he aprendido es la diferencia entre que mis su-
bordinados me aprecien y el simple hecho de trabajar con ellos; lo
cual, dicho sea de paso, resulta que es lo único que yo quería y que ne-
cesitaba en realidad.»

REGLAS CARDINALES

Si trabajas con un Dos

• El mejor contacto es el cara a cara.

• Sé generoso a la hora de manifestar alabanzas, aprobación,
afecto y felicitaciones. Aunque los Dos desconfían de la adula-
ción falsa y manipuladora, ansían la admiración auténtica por
sus dotes para el trato personal, su gran corazón y su ansia in-
agotable de servir a los demás. Que sepan que han dado en el
clavo. «¡Caray, es exactamente lo que me hacía falta! ¡Tal como
me gusta a mí! ¡Es justo lo que esperaba!»
• Si eres de esas personas (si eres Cinco, quizá) que no creen en la
necesidad de alabar a las personas por el mero hecho de que és-
tas cumplan con su trabajo deberás tener en cuenta que el
aplauso emotivo es la savia vital de los Dos: éstos se vuelven
vengativos cuando se les despoja de «lo suyo». Si no agradeces
al Dos lo que hace, estás perdido.
• No avergüences nunca a un Dos. Los Dos temen la humillación
con horror. En Mary Kay, «las críticas siempre se presentan en-
vueltas en una gruesa capa de alabanzas».
• Expresa tus necesidades verdaderas, sin tonos quejumbrosos.
Los Dos reaccionan bien ante las necesidades de los demás. Eso
los anima. En cierto modo, es probable que sepan mejor que tú
mismo el mejor modo de satisfacer estas necesidades. Los Dos,
que son enfermeros por naturaleza, dominan maravillosamente
el arte de seleccionar lo importante. Cuando sobreviene una ca-
tástrofe, saben establecer las prioridades y mantener la calma.
 EL COLABORADOR 97

• Ve a lo personal. Lo mejor que puedes decir a un Dos es: «Ca-

ramba, no podría haberlo conseguido sin ti». Lo peor que le
puedes decir es: «¡Mamá, por favor! ¡Prefiero hacerlo yo
solo!»
• Intentar presionar a un Dos o arrastrarlo es jugar con fuego.
Los dos son unos fanáticos del poder por excelencia: aparentan
que se someten a la presión de su verdadero jefe (a quien con-
trolan, en realidad), pero no a la tuya.
• No intentes satisfacer sus necesidades del mismo modo que
ellos satisfacen las tuyas. Jamás serás capaz de estar a su altura,
y en todo caso, a los Dos les suele fastidiar el hecho de recibir.
Pero consiente que ellos satisfagan tus necesidades, en la medi-
da en que esto resulte cómodo para ti. Así es como forjan los
Dos las relaciones personales.
• Los Dos te agradecerán todos los ingresos que puedas deposi-
tar en su «banco de favores», o cualquier aportación que reali-
ces para aumentar su esfera de influencia.
• No esperes que un Dos te dé respuestas profundas a preguntas
tales como «¿Qué necesitas?», o «¿Qué puedo hacer para lle-
varme bien contigo?» El Dos te dirá: «¡Aquí soy yo el que satis-
face las necesidades! ¡Aquí soy yo el que se lleva bien con la
gente!»
• No te sorprendas cuando veas a un Dos (ni tampoco a un Siete,
dicho sea de paso) dedicado al trato social cuando debería estar
trabajando. Así es como ellos se cargan las pilas, e incluso es
también su manera de realizar su tarea. Los Dos saben que co-
nectarse con la gente constituye una parte importante de sus
responsabilidades.

Si tú eres Dos

• Dirige sobre ti mismo tu compasión legendaria de Dos: ¿Cuáles

son tus necesidades verdaderas? ¿Quién tiene verdadera im-
portancia? Dedica un tiempo a encontrar tus propios senti-
mientos, tus intereses, tus posturas y tus deseos verdaderos.
98 ENLAGRAMA

Para ello puede ser preciso que te asomes a tu interior y que pa-
ses un tiempo a solas (¡ay!).
• Retrocede. No te metas. La gente necesita a veces resolver sus
propios problemas y disponer de un espacio propio. Advierte
tu tendencia codependiente a rescatar a los demás y a asumir
como tuyos propios los problemas de los demás. Puede que la
persona en cuestión no necesite que tú vayas a rescatarla. No
compartas demasiado sus sentimientos. Deja claro dónde ter-
minan tus responsabilidades.
• No te pienses que todo el mundo es un Dos (defectuoso): la
gente no será capaz de intuir tus necesidades tan bien como tú
intuyes las de ellos. Puede que no sea tan humillante como pa-
rece el tener que pedir lo que necesitas.
• Cuando dejes de trabajar por medio de los demás, habrás re-
suelto el dilema central del Dos: independencia o dependencia.
La solución es la interdependencia: ver tu propia importancia
dentro de su contexto, y ser capaz de recibir lo que necesitas de
verdad.
• Asegúrate de que se está realizando el contenido de tu trabajo,
y no sólo sus aspectos relacionados con las personas. Los Dos
tienden a creer que sus problemas son cuestiones personales;
en algunos casos, lo único que pasa es que el trabajo no se cumple.
• Aprende a aceptar las alabanzas sin darlas por descontadas.
• Trata limpiamente, sin manipular. Tú te crees que mereces un
trato especial, teniendo en cuenta que mantienes unas relacio-
nes personales también especiales, pero esto no hace más que
llevar adelante el juego del Dos, que te hace creer que para con-
seguir lo que deseas tienes que engatusar a la gente.
El Productor
 TRES: EL PRODUCTOR
También llamado: EL CUMPLIDOR, EL MOTIVADOR,
EL DIRECTIVO, EL VENDEDOR, EI. REALIZADOR

Manera de ver el El mundo es una competición que yo puedo

mundo ganar si trabajo de firme y si parezco un
triunfador.

Lado bueno Incentivado, responsable, orientado a las

metas, consigue las cosas; constante,
organizado, entusiasta.

Lado malo Adicto al trabajo, manipulador, astuto y

despiadado.

Modo de liderar La meritoracia orientada a las tareas: dirigir

por el ejemplo destacado, autocrático a
veces; animan a los demás para conducirlos
hasta el éxito.

Credo Simplemente, hazlo.

Apela a ... La cuenta de resultados, la eficiencia, la

eficacia, la imagen, la victoria, hay que
superar a la competencia, la carrera
profesional del Tres o sus intereses propios.

No apela a ... Las vibraciones cálidas y difusas; la

necesidad de ir despacio o de bajar el ritmo.

Modo de hablar/ Eslóganes y propaganda, se promociona a sí

de comunicarse mismo y a los demás.

Te hace sentir... Inspirado, capaz de dar lo mejor de ti

mismo, integrado en el equipo; y (a veces) un
poco retrasado, demasiado cauto, lento y
perezoso.
 ENEAGRAMA
102

Aspecto Bien vestido, con ganas de triunfar e imagen

enérgica; mirada luminosa y animada, con
aire de hormiguita que se afana, o bien con
aspecto de estar agotados por el exceso de
trabajo.

Buen entorno de El muy acelerado donde se hacen tratos, de

trabajo gente emprendedora, consciente de su
i magen, un entorno competitivo donde se
puedan cuantificar los resultados y donde el
trabajo duro y el éxito reciban su
recompensa.

Entorno de trabajo El de poco prestigio; donde haya que esperar

difícil a que tomen decisiones otras personas;
perdido entre una multitud.

Libros El ejecutivo eficaz, cíe Peter Drucker.

De Gamesman, de Michael Maccoby.
What Makes Sammy Run?, de Budd
Schulberg.
La ventaja competitiva de las naciones, de
Michael Porter.
Dress for Success, de John Molloy.

Citas «¡Preparados! ¡Fuego! ¡Apunten!»

«Sé lo mejor que puedas ser.»
«La vida es breve. Apúrala al máximo.»
«No te quedes atrás.»
«Las personas de verdadero éxito tienen que
tomar atajos y manipular. Así es como se
consigue que se hagan las cosas.»
JohIN DE L01UAN
«Si no vienes a trabajar el sábado, no te
molestes en aparecer por aquí el lunes.»
(Atribuido al empresario JEFFREY KATLENBERG)
 EI. PRODUCTOR 103

«No terminé el bachillerato, y durante toda

mi vida profesional sólo he trabajado a media
jornada. Creo que les recomendaría que
hicieran lo mismo. Trabajen media jornada
cada día. Y no importa qué media. Las
primeras doce horas del día, o las otras doce.»
KEMMONS WILSON (fundador de la
cadena de hoteles Holiday Inn)
«La acción coherente yen masa, junto con la
constancia pura y un sentido de la
flexibilidad en la búsqueda de tus metas te
harán conseguir, en última instancia, lo que
deseas.»
ANTHONY ROBBINS (orador y escritor
sobre la motivación personal)
«No es que ganar lo sea todo. Es que es lo
único.»
VINCE LOMBARDI
«Todo el mundo vive a base de vender algo.»
ROBERT Louis STEVENSON

Son Tres ... Donald Trump, Murphy Brown, Ray Kroc

(de McDonald's), Bryant Gumbel, Anthony
Robbins, Sharon Stone, Arnold
Schwarzenegger, Jack Kemp, James
Baker III, Jack Welch (de General Electric),
Wayne Huizenga (de Blockbuster), Werner
Erhard, Michael J. Fox, Oprah Winfrey,
Michael Jordan, Tom Monaghan (de
Domino), la McDonald's, la Federal Express,
Hong Kong, Estados Unidos.

Alto rendimiento 6 Constructores de equipos de trabajo,

organizaciones y comunidades; idealistas
leales; debidamente estratégicos y cautos.
104 ENEAGRAMA

Tensión 9 Abrumados, distraídos, idos, se les

funden los plomos.

Aliado 4 Transformado al conectarse con los deseos

de su corazón , con su verdadera vocación.

Sombra 2 Asentado al servir a los demás, por su

sensibilidad ante los sentimientos y las
penalidades de los demás.

Virtud La honradez; la sinceridad.

Pasión La vanagloria: el engreimiento exagerado o

desordenado por los propios logros.

Proceso alquímico Solificatio: hacer que se manifiesten las metas

a las que se aspira.

CONOZCAMOS A UN TRES

El caso de Kate

Kate es directora de márketing de una de las redes nacionales de

televisión por cable en Los Ángeles. Su buen aspecto físico, de perso-
na inocente y entusiasta, le hace parecer sincera y directa. Kate, que
domina maravillosamente el arte de cerrar tratos, funciona como si
contara con una fuente inagotable de energía.
Cuando llega a su despacho recoge un montón de correo y de me-
morandos que le ha dejado su secretaria, sin detenerse siquiera. Res-
ponde a los «buenos días» de su secretaria diciendo: «Atenderé prime-
ro a las llamadas de Londres, después a las de Nueva York y después a
las de Los Ángeles.» Kate se pone unos cascos inalámbricos para poder
hablar por teléfono y moverse con las manos libres (y así poder hacer
más cosas a la vez que habla), y atiende veintenas de llamadas telefóni-
cas al día, la mayoría de posibles anunciantes en el canal, de operadores
 EL PRODUCTOR 105

de cable que quieren contratar la cadena o dejarla, y también de profe-

sionales del merchandising que quieren adquirir la licencia del logotipo
de la cadena, bien conocido, o de los personajes que aparecen en los
programas de la misma, para que aparezcan en juguetes o en artículos
de ropa. La secretaria de Kate determina las prioridades de las llama-
das en función de una lista que aparece en una pantalla de ordenador
en la oficina de Kate. A veces, la secretaria hace aparecer en pantalla un
mensaje para interrumpirla con una llamada o una observación más ur-
gente. Verla cerrar tratos en su despacho produce una sensación de vér-
tigo. Cuando ha confirmado un trato, su ayudante, que puede estar es-
cuchando la conversación por teléfono, prepara un contrato que envía
inmediatamente al departamento jurídico.
En cierta ocasión, después de unos cambios del organigrama, la re-
vista Daily Variety cometió un error (pequeño) al describir la nueva fun-
ción de Kate y ésta se puso como una bala. Llamó al jefe de relaciones
públicas de su empresa y lo puso de vuelta y media por su incompeten-
cia. «Es que no lo entiendes», le decía. «Esto es fundamental. Así es
como me ven todos los del sector. Tienen que saber con quién se están
reuniendo, a quién están invitando a un acto. ¡ Yo soy quien parezco ser.»
La admiran mucho dentro del sector de la televisión por cable.
Sabe combinar infinidad de funciones; participa en diversos comités
del sector y es muy activa en el Hollywood Council, que es un grupo
de presión político muy destacado pero muy exclusivo, donde tiene
muchos amigos famosos. Como si esto no fuera suficiente, trabaja
como voluntaria en una asociación que se dedica a llevar comidas ca-
lientes a los enfermos de sida y forma parte del consejo de padres de la
escuela privada de su hijo.
Vigila de cerca a la competencia profesional. En cierta ocasión no
quiso despedir inmediatamente a una persona que estaba dando un
rendimiento mediocre porque temía que ésta se pusiera a trabajar en
seguida con la competencia y que desvelase la estrategia de la nueva
campaña de márketing de su cadena. Esperó varios meses y no la des-
pidió hasta que se hubo puesto en marcha la campaña.
Kate cuenta que, de joven, era «una niña estupenda que siempre
sacaba muy buenas notas. He sido capitana de todos los equipos en los
que he participado: de baloncesto, de fútbol y de atletismo». Se le
106 EMiAGRAMA

daba tan bien cuidar de los niños que sus amigos dejaron de recomen-
darla como sustituta de sus niñeras habituales. «Es que los niños siem-
pre querían que volviera yo.» Se pagó los estudios universitarios con
su trabajo: organizó y llevó un servicio de limpiezas domésticas, v tenía
la humildad suficiente para trabajar de limpiadora ella misma cuando
hacía falta. Cuenta que en la Harvard Business School «nie sentía
como si fuera una farsante. Todas aquellas cuestiones financieras las
estudiaba por encima. Pero aquello valió la pena de verdad, porque
conocí a gente ambiciosa que ahora figuran entre mis mejores amigos
[y entre mis mejores contactos]».
Uno de sus subordinados dice: «Me encanta trabajar para ella por
lo lista, lo enérgica y lo comprometida que es.. No hay nadie que traba-
je tanto ni que conozca este mercado como ella. Además, es una gran
jefa: conoce las dotes v los puntos flacos de todos, y nos ayuda a fun-
cionar como equipo. Es como un entrenador que hace salir al jugador
adecuado en el momento adecuado, aunque se resientan los egos. A
mí siempre me da la impresión de que está sacando de mí lo mejor que
puedo dar. Cuando se pone detrás de un proyecto, lo saca adelante, y
cuando se pone detrás de una persona, también la saca adelante. Es es-
tupenda en la cuestión del reconocimiento de los méritos y de las re-
muneraciones.»
Pero no todos sus subordinados están tan entusiasmados con ella.
«A veces tengo la impresión de que soy un obstáculo interpuesto entre
la meta y ella. Me pasa por encima. Siempre tiene una prisa terrible
por acabar las cosas. Cuando una situación es compleja y merece algo
de reflexión seria, es casi imposible convencerla para que considere los
pros y los contras. Me da la impresión de que tengo que pedir cita con
ella hasta para decirle buenos días. Además, no es exactamente de esas
personas a las que da gusto acudir cuando tienes enfermos a los chicos
y estás abrumada.»
Cuando Kate acudió a mí para estudiar el Eneagrama me dijo:
«Quiero una guía paso a paso para el directivo que debe abordar di-
versos problemas. Por ejemplo, ¿qué haces cuando un subordinado
tuyo te viene a llorar a tu despacho? Yo quiero tener consideración,
pero tengo un trabajo que hacer.»
¿Reconoces a Kate? Kate es Tres.
 EL PRODUCTOR 107

La premisa básica

Los Tres brillan en el centro de trabajo, que es su hábitat natural.

Quieren tener montañas de logros y quieren que la gente se fije en ellos
por estos logros. Ray Kroc, el Tres que construyó la cadena McDo-
nald's, puso a su autobiografía el título de Grinding It Out *, con el
que refleja el planteamiento básico de los Tres, Pero aunque los Tres
son unos adictos al trabajo de tipo A, también son personas conscien-
tes de su imagen y se esfuerzan mucho por presentar al mundo la ima-
gen de ganadores carismáticos.
La marca Nike se anuncia con el eslogan «Just Do It» («Simple-
mente, hazlo»), dirigido a los Tres y a los aspirantes a Tres. Los Tres
tienen tendencia a la acción. Son pragmáticos. Saben cómo funcionan
las cosas y lo que hace falta para que algo funcione. La vida y el traba-
jo son, para el Tres, una cuestión de tener metas, de hacer lo que haga
falta (y de ser quien haga falta) para alcanzar esas metas, soslayando
los obstáculos que se encuentren hasta romper con el pecho, a toda
marcha, la cinta de la nieta.
Para el Tres, la vida y el trabajo son unas empresas eminentemen-
te competitivas, y los Tres no tienen remilgos a la hora de aplastar a la
competencia. Para eso está la competencia. «En este negocio, o te co-
mes vivo al otro o el otro se te come vivo a ti», dice Ray Kroc. «Se tra-
ta del sistema americano, la supervivencia del más fuerte.» La célebre
insistencia de Jack Welch en que las empresas de General Electric fue-
ran las número uno o las número dos de sus mercados respectivos es
puramente Tres. «Si no tienes ventaja competitiva, no compitas», reco-
mendaba él.
Estados Unidos es la tierra de los Tres. En este país se admiran mu-
cho las dotes Tres que son capaces de poner en marcha los proyectos y
de sacarlos adelante; de hecho, hay mucha gente que quiere pasar por
Tres aun sin darse cuenta, en una cultura en la que parece que nuestra
identidad depende de nuestros logros y de nuestros éxitos materiales.
La teología típicamente norteamericana de Norman Vincent Peale y de

s El título es una expresión que significa « trabajar duro», pcm que también tiene el
significado de «picar carnee , en alusión a las hamburguesas . (N, del T)
108 ENEAGRAiA

Robert Schuller, que son 't'res los dos, no se refiere tanto a una explora-
ción personal profunda como a ser resistentes, a «tener fe en ti mismo»,
a tener metas y a actuar para llevarlas a la práctica. La capacidad de Pea-
le para el pensamiento positivo, un optimismo aplicado que puede pare-
cer semejante al del Siete, es, en realidad, más pragmática y más orienta-
da a los resultados. Peale nos dice que no seamos «hombres-obstáculo»,
personas que se quedan atascadas en el por qué no se pueden hacer las
cosas (son los Seis). Prepara tu función, y adelante con ella.
La facilidad que ha tenido Estados Unidos para vender a todo el
mundo su cultura no tiene nada de sorprendente ni de accidental. A
los Tres les gusta venderse a sí mismos y se sienten justificados cuando
lo consiguen.
El Eneagrama Tres corresponde al tipo que describió hace una
generación el psiquiatra Michael Maccoby en su célebre obra The Ga-
mesman («El jugador»):

Es colaborador pero competitivo ; es desapegado y lúdico,

pero se siente impulsado compulsivamente a triunfar ; es jugador de
equipo pero aspirante a superestrella ; es líder de un equipo pero se
suele rebelar contra la jerarquía burocrática . Su primer objetivo es
que lo reconozcan como ganador, y su miedo más profundo es que lo
tachen de perdedor.
No es compasivo, pero es justo. Está abierto a las ideas nuevas,
pero le faltan creencias firmes (...) Para él, la vida no tiene sentido fue-
ra de la competición . (...) Pero cuando ya han ganado la competición
(..J cobran vida, piensan mucho y son tranquilos (...) Aunque a otros
(...) estas competiciones les pueden resultar agotadoras y contrapro-
ducentes, son el elixir de la vida para el jugador '. (Cursivas nuestras.)

A los Tres les gusta ser responsables de su propio trabajo, pero

necesitan en gran medida que el juego tenga reglas y un sistema de
puntuaciones para saber qué tal lo están haciendo. Con independencia
de cómo se definan las victorias, los Tres saben reconocerlas siempre:
la fama, los ascensos, la llave del lavabo de ejecutivos o la reputación

Michael Maceoby, Tbe Gamesman, Simon & Schuster, Nueva York, 1976.
 EL PRODUCTOR 109

envidiable de prestar un servicio asombroso, de saber cortar costes, de

saber gestionar con calidad total o incluso de ser capaces de crear un
entorno de trabajo progresivo o humanista. Sea cual sea el juego, los
Tres lo saben jugar.
Pero tradicionalmente la puntuación del juego se lleva en términos
monetarios: los beneficios, los sueldos, los incentivos, la cotización de
las acciones y el capital. Tal como dijo el magnate petrolífero Nelson
Bunker Hunt ante un comité del Congreso: «El dinero sirve para llevar
las puntuaciones en la vida; quiero decir, en los negocios.» En algunas
ocasiones, los Tres confunden el trabajo con la vida: de aquí su lucha.

Conscientes de su imagen

No hay nada que tenga tanto éxito como la apariencia de tener

éxito.

CHRIS1 OPHER LASA 1 (filósofo social)

Los Tres son unos vendedores maestros cuyo artículo fundamental

son ellos mismos. Son el colmo del conformismo con las normas del
vestido de su comunidad (ya sea Wall Street o la calle de la Moda) y se
visten para triunfar. Esto puede equivaler a llevar ropa de Goce¡ y de
Armani en un mundillo determinado, o Doc Martens y estilo grunge
en otro. En cualquier caso, los Tres tienen olfato para detectar lo que
hace falta para salir adelante. Un empresario Tres célebre y de éxito,
que deja en la zona de recepción de su empresa ejemplares de la revis-
ta Forbes en los que aparece un perfil de su empresa, me contó la ale-
goría siguiente, con la que pretendía explicarme su filosofía empre-
sarial:
«Estás volando sobre un país donde vive gente de la Edad de Pie-
dra. Te pones el paracaídas y saltas del avión. Mientras bajas flotando,
ves que esa gente lleva el fuego en un morral. Aterrizas. Te acercas a
ellos. Les dices: "Oigan, ¡ustedes no saben ni una palabra de lo que es
el fuego!" Sacas tu encendedor Bic. Lo enciendes. Y ¿sabes qué es lo
más probable que ocurra? ¡Que te coman para desayunar!
»Ahora, imagínate la misma situación: sales del avión. Ves que lle-
110 ENEAGRAMA

van el fuego en un morral. Aterrizas y te acercas a ellos. Les dices: " Oi-
gan, ustedes son estupendos. Me encanta su manera de vivir. Oigan,
¿saben una cosa? Quiero ser igual que ustedes. ¿Les importaría que
los siguiera? Procuraré resultarles útil." Las gentes de la Edad de Pie-
dra se miran entre sí y dicen: "Está bien. Síguenos si quieres."
»Pasan tres o cuatro meses. Te aplicas de firme al trabajo que haya
que hacer. Estableces algunos contactos. Puede que le caigas bien a la
hija del jefe. Ahora, tienes la oportunidad de salir en una pequeña par-
tida de caza con tres o cuatro de los tipos más importantes de la tribu.
Cuando estáis solos, les dices: "¿Sabéis una cosa? Me encanta cómo
vivimos. Estamos en comunión con la naturaleza, en paz con nosotros
mismos... Por cierto, en mi país hacemos el fuego de una manera dife-
rente. No sé si será mejor que la vuestra, pero quisiera enseñárosla, a
ver qué opináis." Entonces sacas el Bic. Les enseñas el fuego. ¿Qué es
lo más probable que puede pasar? ¡Que te hagan jefe!»
Así pues, cuando los Tres dicen que se visten para triunfar están
hablando de algo más que de la ropa. Los Tres visten también sus imá-
genes. Quieren que la gente se entere de que lo están haciendo bien,
de que son personas de éxito y trabajadoras. Valoran el reconocimien-
to público. Marjorie, tina dienta mía, tiene una empresa de venta de
ropa por correo que funciona en una población pequeña de la costa
del Estado de Oregón. Siempre que hace algo notable (cuando gana
un premio empresarial, cuando hace una presentación importante) se
preocupa de que la revista de su sector se entere. «Todo forma parte
del juego», dice ella.
Podríamos preguntar a un Tres: «¿Qué es lo que le gusta de su
Yo?» El Tres bien podría responder lo que respondió Bert, vicepresi-
dente de márketing Cu una empresa de productos de consuno, al eva-
luar sus propios rendimientos en el trabajo: «'Codos los jefes que he te-
nido en mi vida han dicho que hago las cosas bien y a tiempo, con un
gran nivel de detalle. Y todo el inundo sabe que sé tomar decisiones y
cerrarlos tratos.
»Siempre soy consciente del crédito que tengo dentro de la em-
presa», sigue diciendo Bert. «El ambiente funciona en gran medida en
función del "¿Qué has hecho últinmaniente?". Sé que algunas personas
me toman por un "lameculos", pero yo prefiero considerarlo un "pe-
EL PRODUCTOR 111

lotilleo activo y previsor".» Este interés de los Tres por dar una impre-
sión a los demás y este talento suyo para conseguirlo los vuelve seduc-
tores y carismáticos dentro de sus áreas de interés.
Los Tres no pueden evitar desviar una parte de su energía dedi-
cándola a impresionar a los demás, sin darse cuenta consciente de ello
en muchos casos. Una vez pregunté a un banquero especializado en
hipotecas, de éxito moderado, por qué dedicaba tanto tiempo a la par-
ticipación activa en las sociedades profesionales y en sus actos, y él me
dijo: «Todo este negocio consiste en dar impresión de éxito.» Los Tres
dominan con naturalidad el arte de dejar buena impresión en las reu-
niones.

Psicología

Los Tres recuerdan una infancia en la que sus padres valoraban

los logros por encima de todo lo demás; por encima de los sentimien-
tos, desde luego. Característicamente, sus padres los alababan por sus
logros pero no manifestaron gran interés por ayudarles a superar los
obstáculos emocionales de la infancia. Los padres de este tipo dicen:
«Tus buenas notas demuestran tu valía», con estas palabras literales a
veces. Los Tres, como los Dos, llegaron al convencimiento de que ellos
no tenían ningún valor intrínseco. «Tu valía estriba en tus logros, y no
en lo que eres ni en lo que sientes.» Un mensaje como éste asesta un
golpe profundo a la autoestima del niño.
Los Tres decidieron trabajar más duro y más tiempo. Eran los
chicos que repartían periódicos y que cuidaban de niños pequeños, y
los que se quedaban a trabajar en la biblioteca de la escuela después
de clase. También era muy posible que dirigieran la revista de la es-
cuela y la sociedad cultural, que fueran capitanes del equipo, que
presidieran el comité de alumnos y que demostraran de otros modos
diversos lo que valían. Los Tres, de niños, eran unos adultos muy res-
ponsables y trabajadores, mucho tiempo antes de que les correspon-
diese serlo.
Por fin, los Tres acaban vendiéndose a sí mismos en vez de ser
ellos mismos. Esta venta constante de uno mismo como Si fuera un
112 ENEAGRAMA

producto (que es la esencia de este tipo de personas) es lo que tiene

de verdaderamente agotador cl ser un Tres: es más agotador que el
trabajo duro que tienen que cumplir. Es lo que Erich Promm llamaba
«la orientación vendedora» ante la vida. Según Fromm, a una persona
así «no le preocupa su vida ni su felicidad, sino el ser vendible, como
los bolsos en un mostrador». Naturalmente, los Tres quieren alcanzar
el precio más alto posible: ningún Tres quiere acabar en la sección de
saldos.

El lado bueno

Los Tres se centran en la tarea que les ocupa. Son unas personas
especialmente comprometidas y ágiles dentro de la esfera del trabajo y
hacen lo que haga falta para realizar la tarea sin arrastrar demasiado
exceso de equipaje, a diferencia de los Uno, que imponen un plan rígi-
do y perfeccionista, y de los Ocho, que gozan del placer de aplastar a
la oposición, o de los Cuatro, cuyo trabajo creativo tiene que ser el
más profundo. Los Tres son sencillos, rápidos y directos, y lo único
que quieren es ganar.
En la película F,n busca del arca perdida, un malvado habitante del
desierto amenaza a Indiana Jones con su manejo hábil y experto del sa-
ble, dando muestras de fuerza, de habilidad y de malas intenciones.
Parece que Indiana Jones no es rival para el duelo que se avecina, pero
cuando el pobre malo termina su exhibición amenazante, Indiana jo-
nes se limita a sacar la pistola y matarlo de un tiro. Así actúan los Tres:
sin adornos, atentos únicamente a los resultados. A lo que funcione,
sea lo que sea.

Pragmáticos y llenos de confianza

Los Tres son los apasionados del hacer que las cosas se hagan rea-
lidad, del batirse el cobre. La mayoría de los Tres se creen capaces de
hacer cualquier cosa que se propongan. Jan, directora de una aso-
ciación profesional, dice: «Si no me gusta cómo marcha algo, lo cam-
bio sin más. Tuvimos en el consejo de administración algunos micm-
 EL PRODUCTOR 113

bros que presentaban obstáculos a mis planes. Yo me ocupé con ele-

gancia de que se dieran de baja.» Los Tres son los resolvedores prácti-
cos de problemas por excelencia.
La capacidad de los Tres para conseguir tantas cosas se debe, en
parte, a que no se preocupan por los problemas que no se ven (como los
Seis), ni dan vueltas a las consideraciones a favor y en contra (como
los Nueve). No tienen idea de que sean incapaces de hacer algo ni de
que no se pueda hacer. Jim es propietario de una tienda de materiales,
libros y ropa de alta calidad para la jardinería. «Cuando tuvimos que
trasladar la tienda, encargamos el traslado a una compañía de mudan-
zas», explica Jim. «Los de la compañía de mudanzas nos dijeron: «Uti-
lizaremos un sistema de colores por departamentos. Tardaremos diez
días en hacer la mudanza." Yo les dije: "No tengo diez días". Decidi-
mos hacer la mudanza nosotros mismos. Estábamos funcionando en el
local antiguo el viernes y el lunes estábamos abiertos en el nuevo, por-
que no sabíamos que era imposible hacer la mudanza en un fin de se-
mana.»
El Tres, siempre tan práctico, se limita a buscar una manera de
mejorar una ratonera; no busca un cambio radical del paradigma.
Sam Walton, administrador gerente de Wal-mart, presumía: «Casi
todo lo que he hecho lo he copiado de alguien» 2. Andrall Pearson,
que ha sido catedrático en la Harvard Business School y presidente
de PepsiCo, dijo: «La mayor parte de nuestros éxitos de estrategia se
basaron en ideas que tomamos prestadas del mercado, frecuentemen-
te de una empresa pequeña, regional o local, de la competencia.» Al-
gunos grandes golpes de márketing de PepsiCo, como los Doritos, los
Tostitos y los Sobritos, con ventas totales de más de mil millones de dóla-
res, fueron creados por empresas pequeñas de la competencia de la
costa Oeste de Estados Unidos. «En cada uno de estos casos, lo que
hicimos fue detectar una idea nueva y prometedora, mejorarla y ha-
cerla mejor que los de la competencia. Estoy seguro de que a algunos
les parecerá que esto es copiar a la competencia. Yo creo que viene a
consistir en descubrirlo que ya funciona en el mercado y mejorarlo» 1.

2 Sam Walton y John 1 luey,

Sam 1P/alton: Made in America, Bantam Books, Nueva
York, 1993, p. 47.
1 14 ENLAGKA,b1A

Tres puro. Para cl Tres, la imitación es, verdaderamente, la forma más

sincera de adulación.

1/eloces

Los Tres trabajan deprisa y dejan atrás a sus compañeros de traba-

jo. Mi amigo Vijay, que es Tres, es asesor de gestión internacional en
una compañía grande. «Tenemos un sistema avanzado de buzón (le
voz con cl que puedo oír todos mis mensajes dando al botón 6, que los
pasa a velocidad rápida», dice Vijay. «Estoy seguro de que todo el
mundo escucha niis mensajes dando al botón 4, que los pasa a veloci-
dad más lenta de la normal.»
«Yo escribo los textos de promoción más deprisa que ninguno de
mis compañeros, debido en parte a que soy un mecanógrafo rapidísimo»,
dice David, redactor de textos de promoción para relaciones públicas.
Lucy, que vende softzoare a la medida para grandes empresas dice: «Lo
único que hago es enterarme de lo que quieren los clientes y decirles que
sí podemos hacerlo. Si no quieren más que información, yo se la doy y
paso a otra cosa. No me quedo atascada.» A la hora de cerrar los tratos, a
los Tres les gusta firmar en la línea de puntos en cuanto sea posible.
Los Tres adquieren una eficacia especial en el mundo de la empresa
cuando resulta importante trabajar a tal velocidad y no importa mucho
cometer errores, o cuando los retrasos son peores que la posibilidad
de cometer un error. Cuando un Tres ha cometido un error o te ha ofen-
dido, en general no le importa compensarte la próxima vez en el trato si-
guiente. A veces los Tres se consideran perfeccionistas, pero no son unos
absolutistas como son los Uno: para los Tres, la perfección es «ser lo bas-
tante buenos», tal como expresó Bruno Bettelheim.

Conscientes del mercado

Los Tres son como Gale Sayers, antiguo jugador de los Chicago
Bears: son los defensas móviles (le caderas flexibles que confían en su

' Citado por Robert H. AVaterman, lc, en Kenoeación bacía la era'leuda, Ediciones
Polio, 19x9.
 Ti. PRODUCTOR 115

velocidad, en su agilidad yen su dedicación para abrirse camino a tra-

vés del hueco o para sortear el obstáculo. Podemos compararlos con
los Ocho, que son los defensas de potencia, que se abren su propio
hueco con dinamita y que avanzan en línea recta, como hacía John
Riggins, antiguo jugador de los Washington Redskins. El elegante Mi-
chael Jordan, que es Tres, ajustaba su trayectoria cuando iba por el
aire, con la gracia de un Tres, a diferencia del terrible salto, poderoso e
inflexible, de Charles Barkley, que es Ocho. En la empresa, la agilidad
de los Tres se traduce en su capacidad para dar la vuelta en una mone-
da; los Tres saben abandonar o ajustar los planes más amplios cuando
cambia el mercado o el cliente.
«Si superamos a la oposición no es por medio de un análisis supe-
rior ni de investigaciones más profundas ni de mayor atención a los
detalles, sino a base de seguir adelante, imparables, apoyándonos en lo
evidente», dice Will, que es Tres, director de márketing de una empre-
sa fabricante de productos alimenticios del sur de Estados Unidos.
«Nuestro talento consiste en saber ver lo que tenemos delante de las
narices y en obrar en consecuencia.»
Los Tres tienen siempre presente al mercado, ya se trate del clien-
te minorista, de un público extenso al que se accede por medio de la
publicidad o del jefe que está al fondo del pasillo. «No se confundan:
yo soy una experta en nuestras áreas de estudio», dice Rebecca, que es
Tres, alta directiva de una agencia gubernamental de seguridad. «Pero
mi aportación principal es la de crear un buen envoltorio. Yo soy la
que tiene que vender el producto al cliente, a los que toman las deci-
siones políticas. Mis analistas confían en mí en ese sentido. Yo sé lo
que vende. Sé el aspecto que tienen que tener las cosas para venderlas.
A los analistas no les gusta a veces que yo modifique su producto, pero
no hay sitio para el sentimentalismo. Yo siempre estoy pensando si los
clientes van a comprar lo que nosotros vendemos.»

El fracaso es escuela de éxito

Los Tres se centran en las soluciones, no en los problemas. Como

son experimentadores por naturaleza, los Tres comprenden que el fraca-
so enseña el éxito. Naturalmente, esto es una gran verdad espiritual. Tho-
116 ENEAGRAMA

mas Edison dijo: «He encontrado mil maneras de no construir la bombi-

lla eléctrica.» Para los Tres, el fracaso es una victoria en estado de elabora-
ción. Cuando Tom Monaghan, fundador de Domino's Pizza, experimen-
tó una quiebra al principio de su carrera profesional, tenía más de un
millón y medio de dólares de deudas. «Me he convertido en millonario
pero al revés», decía. Pero, como es sabido, creó una empresa multimillo-
naria basada en las tres virtudes Tres: la velocidad, la eficiencia y la utilidad.
Los Tres inspiran profundamente a los demás porque están dispues-
tos a arriesgarse: a presentarse en el terreno de juego, a deducir lo que
hace falta para ganar y, acto seguido, a hacerlo. Su gran energía es conta-
giosa y motiva a los demás. Los Tres no tienen demasiado miedo a cotne-
ter errores ni a quedar por tontos si ello es favorable para su juego. Un
subordinado de Sam Walton dijo de éste: «De todas las personas que he
conocido en mi vida es la que menos miedo tiene a estar equivocado. Y
cuando se da cuenta de que está equivocado, se quita de encima el error
y sigue adelante en otra dirección.» Los Tres aspiran a conocer instantá-
neamente las consecuencias de sus actos. Esto se lo ofrece el mercado.
Los Tres, al actuar, nos inspiran y nos capacitan para actuar a to-
dos los demás tipos del Eneagrama. Tienen muchas posibilidades de
convertirse en modelos evidentes para los demás en el trabajo y saben
crear un equipo y hacerlo funcionar para alcanzar una meta. Denise,
que es Tres, directora de proyecto en una empresa aerospacial, dice:
«Yo soy como Magic Johnson. Cuando estoy en la cancha, todos los
miembros del equipo juegan mejor. Sé repartir la pelota. Todo el mun-
do cumple con su trabajo. Y yo no olvido manifestar mi entusiasmo
por la aportación de todos.»

El lado malo

La competencia hace que los productos muestren su cara me-

jor, pero hace que las personas muestren su cara peor.

DAVID SAt Nol l

Como el Hombre de Hojalata de El mago de Oz, brillante y relu-

ciente, que se concentra demasiado en su tarea de cortar un árbol y se
 EL PRODUCTOR 117

oxida con la lluvia, los Tres se pierden en su trabajo. También a seme-

janza del Hombre de Hojalata, les falta un corazón, o volver a conec-
tar con el Uno que han dejado de lado.

Obsesivos

Los Tres se refugian en la productividad del mismo modo que los

Siete se refugian en las buenas vibraciones o que los Cuatro en sus
sentimientos. Su respuesta ante las dificultades es la misma del caba-
llo Boxer, ingenuo pero dedicado al trabajo, de Rebelión en la granja
de George Orwell: «Trabajaré con más ahínco.» Pero, tal como des-
cubrió Boxer, siempre hay más trabajo pendiente. Y los Tres, como
Boxer, tampoco se dan cuenta necesariamente de que el sistema los
está manipulando. A pesar de todos sus éxitos, a los Tres trabajadores
e inocentes se les puede pasar por alto todo lo que está pasando por
debajo de la mesa. (No es casualidad que su Punto de Alto Rendi-
miento sea el Seis, el correspondiente al experto en cuestiones confi-
denciales.)
El Tres rara vez suele tener tiempo para respirar. Dean, que es di-
rector de proyectos en un banco de inversiones, dice: «Yo no hago
nunca pausas entre tareas. En cuanto he terminado una, empiezo con
la siguiente. Ni siquiera guardo los materiales de trabajo del primer
proyecto. Me limito a dejarlos en el suelo y cojo los del proyecto si-
guiente.» Los Tres evitan quedarse atascados a base de mantenerse en
movimiento constante, rozando apenas la superficie como una lancha
rápida con motor fueraborda; pero no tienen mucho tiempo para re-
flexionar sobre el significado de lo que han hecho.
Los Tres tienden a adoptar las conductas clásicas del llamado
«tipo A»: son personas tensas y con los nervios a flor de piel, dan gol-
pecitos con los dedos y con la punta de los pies mientras usted intenta
formar frases completas para hablar con ellos, y corren sin descanso
hasta caer rendidos, como el viejo del triciclo de Laugh-In. «Cuando
me pasa eso, me pongo a hacer llamadas desde la cama», dice jan, ase-
sor de gestión. «La ventaja de hablar por teléfono es que nadie se da
cuenta de que estoy de baja.»
118 ENEACRAnlA

Haz esto, consigue aquello

El conductismo es una escuela psicológica eminentemente norte-

americana. Los Tres son unos seguidores natos de la escuela de Skim
ner. El psicólogo B. F. Skinner dijo que las personas no son más que
«repertorios de conductas». Como las célebres palomas de Skinner,
los Tres aprenden a apretar una palanca o a recorrer un laberinto para
recibir a cambio su recompensa. Aprenden a «hacer esto para conse-
guir aquello». Lo que los motiva son los beneficios extrínsecos. Con
tanto atender a las remuneraciones que recogen, los Tres suelen per-
der de vista las motivaciones intrínsecas.
Los Tres, eminentemente prácticos, dejan aparcadas sus emociones
desordenadas, que los distraen, para poder hacer su trabajo. Pueden
pasar por alto los factores humanos. Lucinda, directora de márketing
de una empresa de software, dice: «Cuando hablo por teléfono, voy al
grano. Después, recuerdo que no he cumplido con las atenciones so-
ciales. De modo que "vuelvo a poner a cero el sistema" y pregunto a la
persona por su familia o por lo que sea.»
Es frecuente que las relaciones personales del Tres se resientan,
tanto en el trabajo como en el hogar. «Yo diría que, cuando he metido
la directa, gano la batalla pero pierdo la guerra», dice Jennifer, que es
pinchadiscos en la ciudad de Washington. «Soy tan intensa que acabo
por deteriorar las relaciones con ni¡ jefe y con mis compañeros de tra-
bajo, y luego tengo que pagar las consecuencias.
»Una vez, mi marido [que es Siete] y yo intentábamos preparar
unas vacaciones. Consulté con él, me pareció que estábamos de acuer-
do, y entonces lo organicé todo sin más. El se llevó una sorpresa. Ao
sabía que yo iba a comprar los pasajes y a hacer las reservas. Lo unieo
que quería yo era terminar ele organizar las cosas, pero él se sintió for-
zado. Pero disfrutamos de nuestras vacaciones.»

El Capataz Interior

Así como los Uno tienen un Inquisidor Interior, los Tres tienen un
Capataz Interior. El Capataz interior, que viene a ser como un Simon
Legree que ha tomado benzedrina, dice al Tres que la identidad de
 EL PRODUCTOR 119

éste depende de que siga produciendo continuamente. jennifer Ca-

priati, que es Tres, niña prodigio del tenis ala que se obligó a llegar de-
masiado lejos demasiado pronto, dice: «Cuando pierdo, nadie me
quiere.»
Los Tres, sometidos al Capataz Interior, se comportan como si tu-
vieran unos poderes y unas capacidades muy superiores a las de los se-
res humanos mortales, y hasta llegan a creérselo en muchos casos. Joy-
ce, que ahora trabaja de abogada de una compañía, dice: «Cuando
estaba en la Universidad hice prácticas en una agencia municipal de
Washington. Me gustó, pero yo no llegué a encajar del todo en cuanto
a la personalidad. Cuando terminó mi período de prácticas, el jefe inc
dijo: "No hace falta que seas Supermujcr, ¿sabes?" Recuerdo que yo
pensé para mis adentros: "Qué mal me conoces".»
Aunque los Tres presentan una imagen optimista, de gente capaz
de hacerlo todo, a estos conseguidores tan energéticos los acosa una
desesperación profunda. Cuando no tienen pruebas tangibles de sus
logros no pueden dejar de lado la sospecha insistente de que «no son
nadie». Sienten que llevan el peso del mundo sobre los hombros, que
perderán su puesto si no trabajan duro y si no siguen trabajando duro.
Se creen indignos.

La hipocresía

Fíngelo hasta que lo tengas de verdad.

Los Tres se consideran personas de principios, pero como están

tan centrados en los objetivos, más que en los medios, tienden a guiar-
se por el principio del pragmatismo y su ética es casuística. Elizabeth,
que trabajaba en la oficina de desarrollo en una Universidad, consi-
guió el puesto de sus sueños, el de directora de desarrollo de un centro
médico importante gracias a que muchas personas se habían arriesga-
do a apostar por ella, pues tenía algo menos de experiencia que el res-
to de los candidatos. Pero tres meses más tarde un candidato al Sena-
do de Estados Unidos le ofreció el cargo de directora financiera de su
campaña y ella abandonó el puesto anterior. «¿Cómo iba a rechazar
esta oportunidad?», preguntaba ella. Y ¿quién podría culparla? Pero
 ENEAGRAbir'
120

dejó en la estacada a sus amigos y a la gente del hospital que había

apostado por ella. Estos dilemas resultan bastante familiares a los Tres.
Los Tres, que son capaces por naturaleza de realizar comparaciones
rápidas y de obrar en consecuencia, también son capaces de olvidarse
del sentimentalismo a la hora de reducir costes o de tirar por la borda
los compromisos o a las personas que no tienen una importancia vital
para sus metas.
En su afán de brillar, los Tres se atribuyen a veces el mérito del
trabajo de otros. Liz, que es Tres y trabaja en un lobby político, recor-
daba: «Una vez, en una reunión, estuve hablando con la presidenta de
nuestro consejo nacional. Ésta creía, erróneamente, que yo había con-
seguido hacer acudir a nuestra convención próxima a cierto orador
i mportante y famoso. Yo le dejé que me felicitara profusamente. Pero
Beth nos estaba oyendo por casualidad y exclamó: "¡Pero, Liz, fui yo
quien convencí a ese orador para que viniera!" Yo tuve que reconocer
que así era. No intentaba mentir. Lo que intentaba era impresionar a la
presidenta. Aquello pasó tan deprisa que ni siquiera me había dado
cuenta de que lo estaba haciendo.» A veces, a los Tres les produce la
misma sensación una mentira que pasa como verdad que la verdad
misma.
Para el Tres que padece una fijación, la postura afectada es la rea-
lidad. Larry, que es Tres, abogado, dice: «Algunas veces, al hablar ante
un jurado o en una negociación dura, la mejor política es la sinceridad,
Y, la verdad, la sinceridad se me da francamente bien.» Claro que,
¿puede ser auténtica la sinceridad, si es una política?
Como el Tres deposita su plena atención en el fin (la venta, el pro-
yecto terminado), los medios pueden parecer manipuladores. Fred, que
es jefe de ventas, dice: «Ya sé que la palabra manipulador tiene mala
prensa, pero mi trabajo consiste en manipular a los veintiséis vendedores
para que den de sí todo lo que puedan por nosotros y para que disfruten
con ello. Es de sentido común descubrir cómo se motiva a cada uno de
ellos [con promesas, con amenazas, con súplicas, pintándoles una situa-
ción bonita o temible] y aplicárselo. ¿Qué tiene de malo, si así se les ayu-
da a cumplir con su trabajo, que es lo que les hace falta, al fin y al cabo?»
 EL PRODUCTOR 121

El modo de tomar las decisiones de los Tres

Los Tres son unos pensadores dotados de confianza, lineales, que

van de punto a punto: se dirigen en línea recta hacia sus metas. No ne-
cesitan una solución perfecta (como la necesitan los Uno). Tampoco
necesitan todos los datos (como los necesitan los Cinco). No necesitan
indispensablemente conocer los aspectos negativos (como lo necesitan
los Seis). Lo único que necesitan es ponerse en marcha. Y cuando los
Tres se ponen en marcha no tienen la nostalgia de la mujer de Lot: no
vuelven la vista atrás,
Para conseguir una decisión favorable de un Tres, llega temprano.
Exponle tu caso y véndeselo. Todos los Tres son una especie de vende-
dor al que le gusta que le vendan cosas.
Céntrate en los resultados. Los Tres reaccionan especialmente
bien a los planteamientos orientados hacia los resultados y hacia los
análisis de costes y beneficios. Mantén la sencillez: plantea unas com-
paraciones claras que demuestren que es mejor, evidentemente, seguir
un camino entre dos posibles. Sé realista: si un Tres considera que lo
que propones es una utopía, perderá todo interés... pero sí que puedes
atraerte así a un Siete. A los Tres, a diferencia de los Siete, les interesan
más las posibilidades que lo que puede suceder en realidad.
A mi agente, Mary, no le interesa especialmente sondear las motiva-
ciones profundas de las personas (eso me lo deja a mí), pero es conscien-
te, de manera general, de lo que quieren las personas. En cierta ocasión
diseñó un sistema muy creador de distribución de beneficios en un con-
trato que estaba negociando en mi nombre. Cuando la otra parte se
plantó, Mary preparó una hoja de cálculo con la que consiguió conven-
cer a la otra parte de que no le costaría demasiado dinero subirme los
porcentajes. Le enseñó el coste total, la cuenta de resultados, que es el
lugar más potente para un Tres. Este tipo de planteamiento en el que to-
dos ganan puede resultar convincente en los negocios para todos los ti-
pos del Eneagrama, pero es sobre todo el modo en que los Tres mejores
tratan a los demás y cómo les gusta a ellos que los traten.
Una vez, en una reunión con un director de recursos humanos de
unas líneas aéreas, que era Tres, yo apenas había abierto la boca para
explicarle el Eneagrama cuando él me interrumpió diciéndome: «Va-
122 ENBAGRAMA

mos a atender a los resultados. ¿Qué utilidad puede tener el Eneagra-

ma para mi compañía?» Cuando yo le dije que sería útil porque permi-
tiría a sus trabajadores tomar decisiones más eficaces en menos tiem-
po, él aceptó mis servicios. No toqué el tema de lo valiosa que resulta
la exploración personal.
A diferencia de los Dos, los Tres no sienten la necesidad de hacer-
se amigos íntimos tuyos. Lo que quieren es que tú los respetes por su
competencia y por su habilidad. Al mismo tiempo, atienden a si a ti se
te puede respetar, a tu vez, por tu competencia y por tu habilidad.
Normalmente, no suele conducir a ninguna parte con ellos hablar de
tus sentimientos ni apelar a cuestiones personales.
Los Tres no tienen mucha paciencia con la gente que no está dis-
puesta a hacer tratos. Elyce, representante de una empresa fabricante,
dice: «Odio a los charlatanes, y todavía más a los chaqueteros, a la
gente que cambia de opinión.» Para los Tres, la inercia es esencial.
(¿Recordáis lo frustrado que se sentía Monty Hall cuando los concur-
santes reflexionaban demasiado tiempo a la hora de elegir una de las
puertas? ¿En qué podían estar pensando? ¡Hagamos un trato!) Ken
Melrose, que es Tres y es director general de Toro, empresa fabricante
de cortacéspedes, dice: «Lo que yo quiero es saltarme los preliminares
y llegar al corazón de la cuestión. No tengo paciencia con los datos ni
con los análisis periféricos. Tiendo a desconectar, pues no tengo ticni-
po para tantos detalles. Creo que la mayoría de las reuniones de una
hora se podrían resumir en veinte minutos» 4.
De entre todos los tipos del Eneagrama, los Tres son los que más
se apresuran para dejar zanjadas las cuestiones. Jack, que es Tres, ase-
sor de gestión, dice: «Supongo que la ventaja de ser Tres también es su
inconveniente: se trata del hecho de que soy capaz de ver dónde deben
ir las cosas. Quiero que todo el mundo llegue allí tan deprisa como yo,
sin distraerse por otras posibilidades. No hay nadie cuyo buen juicio
me inspire más confianza que el mío propio.»

1 Ken Mdr,se, Madring the Gran Grcener en Your.Vide, Berrett-Kochlee. San Fran-
cisco, 1995, p. 151.
EL PRODUCTOR 123

El modo de liderar de los Tres

Una buena proporción de la teoría moderna de la gestión de em-

presas aspira a enseñar a las personas a convertirse en Tres. La moda
actual de «la gestión a tiempo», que aspira a conseguir ahorros a base
de servir las piezas y los materiales justo en el momento en que se ne-
cesitan, en vez de almacenarlos, da mucha importancia a una planifica-
ción y a un trabajo en equipo muy Tres. Por otra parte, los Tres practi-
can instintivamente la gestión por objetivos, tal como la formuló Peter
Drucker: diseñar y contratar teniendo a la vista las metas deseadas, y
medir cuidadosamente los logros comparándolos con estas metas. El
directivo Tres, a base de incorporar bastantes valoraciones medibles
de sus resultados, va reajustando constantemente su actuación sobre la
marcha, teniendo siempre presente el objetivo. Los Tres son los mejo-
res tipos del Eneagrama a la hora de establecer metas claras, de asignar
responsabilidades y de hacer que la gente las cumpla. Patrick, que es
director de los servicios de alimentación en una gran empresa fabri-
cante de automóviles, dice: «No me gusta leer entre líneas, y no me
gusta que mi gente lea entre líneas.»
Los Tres son unos darwinistas sociales que creen en la superviven-
cia de los que trabajan duro, de los comprometidos y de los que tienen
éxito, y el sistema de liderazgo que prefieren es la meritocracia. Pero la
originalidad no es su punto fuerte: a pesar de toda su aureola de líde-
res, asumen con todas sus consecuencias las normas y las costumbres
de su grupo o de su organización, y llegan a dominarlas tan a fondo
que se puede decir que los Tres destacan de tanto como se integran.
No todos los tipos del Eneagrama abrazan los objetivos de la or-
ganización con tanta facilidad como los Tres. Los Seis, dados a llevar
la contraria, pueden dar vueltas al dilema de si el jefe es de fiar; los
Cuatro pueden despreciar las economías de escala o la conquista del
mercado. No es de extrañar que la gestión por objetivos no tuviera
gran aceptación en Francia, que es un país Cuatro, acostumbrado a
respetar a los líderes singulares, incluso excéntricos, a unas personas
que en Estados Unidos pueden merecer respeto como empresarios,
como inventores o como artistas, pero a las que no se suele ver desem-
peñar funciones de gestión en las empresas.
124 ENEAGRAb1A

Si te parece que el entusiasmo alegre de tu jefe Tres, en plan «se-

guir el programa», está de más, todavía tenéis muchas posibilidades de
mantener una coexistencia. Los Tres son personas de mentalidad prác-
tica, dispuestas a trabajar contigo aunque no les caigas bien, a condi-
ción de que tú seas capaz de cumplir con el trabajo (y de que no causes
problemas en el equipo). Una vez tuve un cliente Tres, director de una
tienda grande de informática y de electrónica, que no veía con buenos
ojos la manera de vestir y de ir arreglado de uno de sus técnicos de re-
paraciones, que era Cinco. «¿Es bueno?», preguntó al jefe del servicio
técnico. «Es el mejor», le respondieron. El director de la tienda dijo:
«Bueno, entonces tendré que soportarlo.» (Comparemos esta actitud
con la de los jefes Uno, que en el peor de los casos son capaces de qui-
tarse de en medio a los empleados que cometen «pecados» de conduc-
ta personal.)
Pero es fácil que te caiga encima tu jefe Tres a la menor muestra
de que no te tomas el trabajo en serio. Patrick, el jefe de servicios de
alimentación del que ya hemos hablado, dice: «Me molesta que la gen-
te llegue tarde a una reunión, Soy humano, sé lo que es el tráfico, pero
me gusta que la gente se esfuerce. Tengo un sano respeto por el traba-
jo, y espero que los demás lo tengan también.»

El modo de trabajar de los Tres

El modo de trabajar de los Tres se centra en la competencia y en la

eficacia. En general, los Tres marcan metas difíciles pero posibles y asu-
men riesgos moderados pero no excesivos. Prefieren recibir valoracio-
nes concretas de sus rendimientos y de su progreso hacia sus metas. Los
sistemas visibles y estructurados de evaluación, de valoración de los ren-
dimientos y de recompensas son como un maná del cielo para el Tres.
Dado que los Tres siempre tienen un plan de juego, y dado que les
gusta seguir adelante a toda marcha, no les apasionan las reuniones en
las que se debe alcanzar un consenso para seguir adelante, ni los casos
en que un departamento debe presentar un informe detallado a otro
para poder pasar a la acción. Por este motivo, tienden a producir re-
sultados óptimos en los entornos acelerados, en que los participantes
 EL PRODUCTOR 125

más importantes van a toda velocidad y no hay tomas de decisiones

que retrasen al Tres.
En algunos entornos, tales como el de las ventas y el márketing de
alta presión, donde los resultados de cada individuo se exponen en un
gráfico que todos pueden contemplar, las personas que no son Tres se
pueden sentir agobiadas por la presión constante y la obligación de
rendir, mientras que los trabajadores Tres se ponen a la altura de la si-
tuación. Nunca dejan de maravillarme mis alumnos Tres que son agen-
tes inmobiliarios. La presión constante que sufren, con la amenaza del
despido si no consiguen ventas, los incentiva. De hecho, opinan que
esta presión está justificada. Los premios tales como los de «Mejor
Vendedor», «Empleado del Mes» y «El Club del Millón de Dólares»
se inventaron para los Tres. «¿Sabe lo que me gusta de este tipo de tra-
bajo? ¡Que o eres muy bueno, o te largas!», dice Kevin.
Los Tres, que están sumidos en una carrera que han establecido
ellos mismos y que es de los ligeros'', y en la que las apariencias son
realidades, tienen una tendencia natural a tomar atajos, con tal de que
no se les note o de que no puedan sufrir ninguna penalización por to-
marlos. Los Tres saben qué es lo que se va a valorar y qué es lo que no
se va valorar, y también saben arreglar ciertas cosas improvisadamen-
te de tal modo que no se note. Si no te sientes cómodo con el arreglo
i mprovisado de un subordinado Tres, lo único que tienes que hacer
es cambiar las reglas: «Algunas cosas no se han tenido en cuenta di-
rectamente en sus evaluaciones de rendimiento porque no ha sido po-
sible cuantificarlas, pero en vista de la importancia que tienen para
nuestra organización, a partir de ahora las vamos a tener en cuenta.
Vamos a organizar un sistema para asegurarnos de valorar y de pre-
miar su labor de planificación estratégica. Como queremos asegurar-
nos de que ustedes dedican el tiempo necesario para formar a sus su-
bordinados más modernos, vamos a hacer que todos asignen un
tiempo determinado a esa labor, y después pediremos los comentarios
de todos los que intervienen, con el fin de determinar cómo marcha la
cuestión.» La mayoría de los Tres serán capaces de ajustarse a unas

El autor alude a las palabras bíblicas de Eclesiastés, 9, 11: «Vi debajo del sol que
no es (le los ligeros la carrera...» (N, del T)
126 [NEAGRAMA

prioridades nuevas y relucientes si usted se las expone de una manera

tan clara.
Su subordinado Tres estará encantado de tener la posibilidad de
comentar con usted sus metas profesionales y de que le ayude a orien-
tar su trabajo hacia esas metas. Los Tres corrientes no tratan demasia-
do bien a la gente (tienden a considerarla un recurso fungible); por
ello, el Tres se puede llevar toda una sorpresa al descubrir que su jefe
es un recurso y no un obstáculo que hay que sortear.
A los Tres se les suele reconocer el mérito de inspirar a los equi-
pos de trabajo para llevarlos a grandes logros; pero lo negativo es que,
dado que ellos trabajan más duro y llegan al trabajo antes que sus
compañeros y se marchan después, también pueden ejercer un efecto
desestabilizador y desmoralizador. (Los Tres siempre compiten entre
sí por el título de «el Tres del equipo».) Tom, jefe de vendedores in-
mobiliarios, que es Tres, dice: «Yo soy la liebre mecánica. Todos me
persiguen, aunque no me alcanzarán jamás.»

El modo de aprender de los Tres

Los Tres aprenden por prueba y error. La teoría no les interesa

gran cosa, salvo quizá en la medida en que puede proporcionarle nor-
mas sencillas a las que atenerse. Es mucho más importante para ellos la
experiencia práctica y lo que se aprende trabajando. Les gusta contar
batallitas, estudiar casos prácticos y trabajar con otras personas listas y
comprometidas, integrados con ellas en un equipo donde puedan de-
mostrar lo que valen.
Y son rápidos. El Tres ya estará haciendo lo que le quieres enseñar
antes de que tú hayas terminado de enseñárselo. Peggy, que es forma-
dora de empresa, dice: «Con sólo ver a mi jefe realizar una presenta-
ción soy capaz de levantarme y de hacer lo mismo y mejor.» Pero a ve-
ces aprenden demasiado deprisa. Hay un Tres muy conocido y de
mucho éxito que se dedica a impartir seminarios sobre la ética en la
empresa. Aborda problemas filosóficos complicados y los condensa
reduciéndolos a soluciones rápidas para implantarlas en el trabajo. Es
beneficioso animar a la gente a que considere las cuestiones éticas,
EL PRODUCTOR 127

pero se pierde mucho al saltarse apresuradamente los matices compli-

cados del problema para llegar a una solución elemental.
Con todo, para enseñar a un Tres tendrás que procurar que la lec-
ción avance constantemente. Y que sea práctica. Los Tres están en las
antípodas del Eneagrama respecto de la parálisis de análisis que afecta
a la tríada mental de los Cinco, Seis y Siete.

La organización Tres

En la organización Tres se especifican con precisión las metas, así

como los patrones por los que se mide el éxito. Son valores clave la
eficiencia y la coherencia. La dirección de cierta compañía de televisión
por cable del sur de California establece metas claras y precisas para los
técnicos de asistencia a clientes que trabajan por teléfono: tienen esta-
blecido cuánto tiempo debe durar cada llamada, cuántas llamadas de-
ben atender por hora, qué proporción de llamadas deben remitir a otra
persona o a otro departamento. En todos los despachos hay unos table-
ros gigantes que informan al instante de datos tales como las ventas, la
apertura de nuevas cuentas y la tasa de reclamaciones.
Las empresas Tres son el prototipo de su sector, sea el que sea. En
cuestión de comida rápida, por ejemplo, nadie es capaz de trabajar
como McDonald's. Cada McDonald's es casi como una fábrica. Los
controles de funcionamiento son rigurosos. Existen manuales y proce-
dimientos operativos que proporcionan descripciones detalladas de
las tareas de cada persona y procedimientos especializados para el
operador de parrilla, para el operador de batidos, para el operador
de freidora, para el operador de bollos. Por ejemplo, a los operadores de
parrilla se les encarga que dispongan las hamburguesas de izquierda a
derecha (ya sean zurdos o diestros) organizándolas en seis filas de seis
hamburguesas cada una, y que den la vuelta con más frecuencia a las
filas centrales, porque en esa zona hay más calor. Las patatas fritas se
tienen bajo la lámpara de infrarrojos hasta un máximo de seis minutos;
después de ese plazo se tiran. En cada franquicia hay una tarea espe-
cial para cada uno de los días del año: limpiar la máquina de bollos,
pintar el aparcamiento, etcétera.
Iza ENEAGRAMA

Las mejores empresas Tres son expertas en el arte de reaccionar al

mercado. Según James Kuhn, que fue vicepresidente de McDonald's, «en
realidad, somos un montón de personas motivadas que disparamos tiros
con muchos cañones diferentes, y no todos dan en el blanco. Hemos co-
metido muchos errores, pero nuestro éxito se ha construido gracias a nues-
tros errores, pues hemos aprendido de ellos. Somos impulsivos; intenta-
mos avanzar más deprisa de lo que podemos, pero también somos unos
maestros en el arte de arreglar los líos en los que nos hemos metidos.
Cuando más eficaces son las organizaciones Tres es:

• Con una línea de productos limitada y centrada.

• Cuando las tareas están bien definidas y son sencillas.
• Cuando están claras las recompensas, las categorías y las opor-
tunidades de ascenso.
• Cuando no está fragmentado el mercado o el cliente.
• Cuando la meta es la producción y la comercialización eficiente
de un producto o de un servicio uniforme.
• Cuando no tiene importancia para el cliente que el producto o
el servicio se sirva de una manera personalizada.
• Cuando se puede cuantificar el éxito.

En el peor de los casos, las empresas Tres pueden tener éxito en el

mercado pero pueden encontrarse con problemas con su gente, a la
que tratan como simples ruedas de la máquina. El grito de batalla es:
«¡No te quedes atrás! ¡No te quedes atrás!», mientras los trabajadores
compiten entre sí. En estas empresas puede existir una tasa elevada de
rotación del personal y de bajas, como consecuencia de la competen-
cia incesante y sin cuartel entre los trabajadores.

COMO CONSEGUIR QUE EL TRES

DÉ DE SÍ LO MEJOR QUE TIENE

Los Tres han dejado de lado sus sentimientos (así como otras ven-

' john E.. I,ove, McDormld's Bebind fbe Arches, Bantam, Nueva York, 1986, p. 7.
 EL PRODUCTOR 129

tajas relacionadas con ellos, tales como las relaciones personales signi-
ficativas, el sentido de la alegría y el sentido de la vocación) en aras de
la aprobación que reciben de los demás por trabajar duro. Cuando
equilibran conscientemente sus alas, los afectan los sentimientos de los
demás (en su Punto de Sombra, el Dos) y sus sentimientos propios (en
su Punto Aliado, el Cuatro). En esas condiciones, los Tres pueden te-
ner sinceridad (la virtud del Tres) consigo mismos y con los demás. De
esta manera, los Tres se liberan para poder ser miembros comprometi-
dos e interdependientes de un equipo (en su Punto de alto Rendimien-
to, el Seis) en vez de ir sólo a lo suyo. Cuando a los Tres sobrecargados
se les funden los plomos, van al Punto de Tensión Nueve para tomarse
un descanso obligado, para reconectarse y para reevaluarse.

Tensión
9

4 Aliado

El Punto de Tensión : el Nueve

Cuando los Tres toman una sobredosis de trabajo o cuando dejan

de estar centrados en completar las tareas se desplazan al Nueve. Estas
personas tan centradas pierden su concentración, se confunden en los
detalles menores de una presentación y se quedan paralizadas inten-
tando abarcar los puntos de vista de todas las personas a las que afecta
una decisión determinada.
Para los tres, el no ser capaces de sacar adelante el trabajo y el tra-
130 LNEAGRANIA

tar con personas demasiado lentas es como estar atrapados en un ce-

nagal. Teri, Tres, alto funcionario del gobierno federal, dice: «A mí me
produce mucha tensión tener que soportar la burocracia que impera
por aquí, lo despacio que se toman las decisiones.» En estas circuns-
tancias, los Tres se sienten víctimas de las circunstancias en vez de go-
zar de su sentido habitual de la aptitud y del control.
Warren Bennis, teórico destacado del liderazgo, habla de su expe-
riencia como rector de la Universidad de Cincinnati desde su punto de
vista de Tres abrumado: «Yo me había convertido en víctima de una
conspiración amplia, amorfa, inconsciente e involuntaria cuyo objeti-
vo era impedirme hacer nada en absoluto que pudiera cambiar el esta-
do de las cosas en la Universidad.» Ile aquí la invasión del espíritu
Nueve. Bennis sigue diciendo: «El trabajo rutinario expulsa al trabajo
no rutinario y ahoga mortalmente toda planificación creativa, todo
cambio fundamental de la Universidad o de cualquier otra institu-
ción» 6. Visto desde lejos, el Nueve puede aparecerse ante Tres agobia-
do por el trabajo como una isla de descanso, pero es más bien una su-
perficie de arenas movedizas que se desplazan lentamente y con
fuerza, se mueven sobre todo por debajo de la superficie y tienen unas
corrientes profundas infernales.
Naturalmente, el punto Nueve puede resultar muy práctico para
el Tres que está sometido a tensión. Es un cortacircuitos. Patrick dice:
«A veces, cuando tengo una lista abrumadora de tareas pendientes,
me da la impresión de que la única opción viable es echarme una sies-
ta.» Mickev, escritor Tres, dice:«Cuando estoy agotado, mi ordenador
me absorbe. Me paso horas enteras navegando por Internet.» El Tres
en el Nueve está harto.

El Punto de Alto Rendimiento: el Seis

El Seis otorga al '¡'res la capacidad de reflexionar sobre lo que está

haciendo . Al Tres, que suele tener una gran confianza en sí mismo y salta

yy'arren Bennis , Lraríersbip ht' [Un rrc'; Bcnnic, University, of Cincinnati Bres,,
Cincinnati , H' . UU, 1972, p. 26.
EL PRODUCTOR 131

antes de mirar adelante, el Seis le puede desazonar por parecerle titu-

beante y calculador. El tema general del Seis es el retraimiento, entender
las cosas y tomar las precauciones adecuadas. El Seis es la quilla de la lan-
cha fueraborda del Tres. Le aporta estabilidad por debajo de la superficie.
Los Seis crean grupos de afinidad que se alían para apoyar una
idea o una causa: para ellos, la competitividad tipo Tres tiene menos
i mportancia que el equipo. Según escribe Warren Bennis, con el lide-
razgo verdadero «las personas forman parte de una comunidad. Cuan-
do hay liderazgo, hay equipo, hay familia, hay unidad. Hasta las perso-
nas que no se aprecian mutuamente demasiado tienen un sentimiento
de comunidad» 7. Este es el punto de vista del Tres que ha alcanzado
un rendimiento alto en el Seis.
La faceta más elevada del Seis es la confianza y la fe. Aunque los
Tres pueden dar impresión de confianza ante los demás, e incluso pue-
den dársela a sí mismos, su actividad frenética es un indicio seguro de
falta de confianza en los demás y en sí mismos. Los Tres no pueden
aflojar el ritmo. Cuando los Tres se desplazan al Seis aprenden a confiar
en los resultados de las fuerzas, de las personas y de los sistemas ajenos
a su control. Se vuelven responsables de manera proporcionada.

Las Alas

Los Tres, atormentados cuando eran niños por el dilema entre las
aspiraciones que tenían los demás para ellos (en el Dos) y el tirón de
los deseos de su propio corazón (en el Cuatro), percibían sus funcio-
nes de sentimiento como inmovilizadas. Improvisaron la solución de
refugiarse en la productividad y de evitar los sentimientos y las necesi-
dades de los demás, además de las suyas propias. Se asientan al ser
sensibles a los demás y sirviéndoles (en el Punto de Sombra, el Dos);
se cargan de energía haciendo valer su vocación verdadera (en el Punto
Aliado, el cuatro). Los Tres, al equilibrar las alas, pasan de actos hu-
manos a seres humanos.

Ibid., p. 28.
132 rNEACaAmA

El Punto de Sombra: el Dos

Los Tres, que temen venderse a los demás de nuevo, tal como hi-
cieron en su juventud, y perder su independencia ilusoria, reprimen su
Punto de Sombra: cl tirón de los sentimientos de las demás personas.
No quieren que los distraigan de su trabajo.
Pero el reconocimiento de su ala Dos (estar al servicio de los de-
más) asienta el trabajo de los Tres en relación con los demás.
Los Tres asimilan el punto de vista del Dos cuando se acuerdan
de preguntarse: «¿Cuáles son los sentimientos de las personas en esta
situación? ¿Qué puedo hacer yo para tenerles consideración y para
ayudarlas?» Cuando los Tres reconocen su Dos reprimido, que quiere
estar al servicio de las aspiraciones de los demás, dejan de ser unos ca-
pataces tristes y sin sentido y empiezan a trabajar con el corazón.

El Punto Aliado: el Cuatro

A Donald Trump, conocido constructor y empresario de Nueva

York, le preguntaron: «¿Ha pensado alguna vez en consultar a un psi-
coterapeuta?» «No», respondió él, levemente sorprendido. «Estoy
muy ocupado. No tengo tiempo de pensar en mis problemas.»
El Cuatro es el punto Aliado del Tres; es el tónico ideal para el
ego del Tres. Son muchos los Tres que ya han alcanzado grandes éxitos
profesionales y que contemplan sus vidas y se preguntan: «¿Esto es
todo?» El Cuatro aporta un sentido a lo que está haciendo el Ti es, Así
pues, el Tres, influido por su ala Cuatro, tiene un sentido verdadero de
su vocación personal.
Tom Chappell, que había sido vendedor de seguros, fundó la em-
presa Tom's oí Maine, fabricante de artículos orgánicos para la higiene
personal, que tuvo un éxito enorme. Cuando Chappell se encontraba
en la cúspide del éxito de su empresa se matriculó en la Facultad de
Teología de Harvard. «?Qué otra cosa podía hacer en la vida, aparte
de ganar dinero?», se preguntaba a sí mismo. Dentro de su búsqueda de
unos valores y de un sentido para sí mismo y para su empresa, hizo
que sus altos ejecutivos estudiaran la obra de los teólogos Ncibuhr y
Buber para que desarrollasen una relación consciente con los clientes
EL PRODUCTOR
133

y para que explorasen el sentido profundo de su actividad. Lo que in-

teresa al Cuatro son las cosas que importan de verdad 8.

REGLAS CARDINALES

Si trabajas con un Tres

• Apúntate a su lista. No conseguirás que te presten atención a

no ser que conciertes una reunión con ellos. No esperes poder
pasarte por tu oficina a chismorrear. Son personas ocupadas.
• Prepárate y organízate para poder ir al grano en seguida. No
obligues a un Tres a perder el tiempo. Suéltale en el acto lo que
le quieras decir. Preséntale un resumen esquemático. Puedes
adjuntar también los datos en que se apoya el informe, pero de
tal modo que no sea indispensable leerlos. Recalca los resulta-
dos y los puntos de acción.
• No interrumpas a un Tres que tiene metida la directa. El Tres te
dirá: «No me cortes la concentración. Me vuelve loco.» En vez
de ello, sigue adelante con el programa. Sigue corriendo con el
equipo. No seas una rémora.
• Haz lo que dijiste que ibas a hacer. Los Tres son personas com-
prometidas, y tú también debes serlo. El campo donde se sien-
ten más cómodos los Tres es la acción; si tú eres remiso en este
campo, que es el que más les importa, sufrirás las consecuen-
cias. Saca adelante las cosas.
• Establece parámetros claros para medir el éxito. Explica expre-
samente qué es lo que se debe conseguir y cómo se medirán los
rendimientos.
• Los Tres quieren tener la seguridad de que su esfuerzo será
apreciado y recompensado. Les gusta tener valoraciones claras
de su rendimiento: para eso trabajan. Sobre todo, les gusta que
les digan que lo están haciendo bien.
• A los Tres les gustan los planes a corto plazo y los plazos de en-

s Tom Chappell,
The Soul ol a Business, Bantam Books , Nueva York, 1994.
134 ENEAGRAMA

trepa cortos, o al menos les gusta recibir valoraciones de su ren-

dimiento a intervalos cortos. No les gustan las expectativas di-
fusas ni las misiones que se van alargando sin límites visibles.
• No compitas con los Tres: colabora con ellos. (A no ser que
seas de la competencia. En este caso, debes obtener una ventaja
competitiva clara sobre ellos.)
• No esperes que un Tres te vaya a dar palmaditas en la espalda
emotivas por haber trabajado bien. Los Tres esperan que traba-
jes bien.

Si tú eres Tres

• El éxito no es prueba de virtud. (Martin Buber.)

• Entérate de que no es lo mismo lo que haces que lo que eres, y
aprende a determinar la diferencia.
• Invierte el dicho «No te quedes ahí parado, haz algo»: No te
pongas a hacer algo, quédate ahí parado. Observa que tienes la
tendencia automática a asumir el mando, ya sea oportuno o no.
Contente y deja que sean otros los que dirijan la situación de
vez en cuando.
• Cuenta entre tus tareas la de prever las objeciones y las inquie-
tudes de las personas. Lo que tú quieres es seguir adelante con
la vista puesta en el objetivo, pero las demás personas ven obs-
táculos y albergan reservas. ¿Cómo puedes darles tú la estabili-
dad, la seguridad y la satisfacción que necesitan?
• Asigna cierto tiempo a las personas. En vez de decir: «Estoy de-
masiado ocupado. Váyase, di: «Ahora estoy ocupado, pero
tengo algo de tiempo mañana a las cuatro.»
• Adquiere una sincronía con el tiempo y con las fuerzas de la na-
turaleza. Descubre el ritmo del ¡lujo y del reflujo, en vez de
avanzar siempre hacia delante a plena marcha. No abarques
más de lo que puedas apretar.
• Advierte tu tendencia a cerrar los tratos con demasiada precipi-
tación, a comprometerte ahora dejando los problemas para más
tarde. ¿Tienes suficiente información? ¿Debes ser cauto?
EL PRODUCTOR 135

• Practica la honradez. La verdad te hará libre. Advierte tu ten-

dencia a adornar las cosas, sobre todo en lo que se refiere a tu
i magen ante los demás. Aunque ganes la carrera de las ratas, se-
guirás siendo una rata.
• Los Tres sois capaces de trabajar de firme y mucho tiempo si
trabajas por decisión consciente y no compulsiva. Puedes apor-
tar mucho a base de hacer cosas.
• Recuerda que «¿Cómo estás?» puede ser una pregunta sincera
y no una simple frase de cortesía.
El Artista
 CUATRO: EL ARTISTA
También llamado: EL ROMÁNTICO, EL ENTENDIDO,
EL AUTOR, EL INDIVIDUALISTA, EL ÁRBITRO DE LA ELEGANCIA,
EL CREADOR

Manera de ver el Mi trabajo es conmovedor y auténtico; tiene

mundo profundidad, gracia, y estilo, pero falta algo.
Ojalá fueran diferentes las cosas...

Lado bueno Sensible, estético, refinado, intrépido, audaz,

llega al fondo de la cuestión, profundo.

Lado malo Depresivo , desdeñoso, cerrado en sí mismo,

resentido, envidioso, melancólico, rencoroso,
arrogante; es imposible agradarle.

Modo de liderar Creadores atrevidos e intuitivos; divas y

artistas intransigentes.

Credo «La belleza es la verdad, la verdad es la

belleza. Esto es lo único que sabéis en el
mundo, y es lo único que os hace falta
saber.» (Keats.)

Apela a ... Su creatividad y su autoexpresión, sus

niveles elitistas y su aportación singular, su
habilidad emotiva, su profundidad y su
fuerza.

No apela a ... Lo convencional, el dinero rápido, el

acomodo emocional o artístico, el «es lo que
hace todo el mundo».

Modo de hablar/ de Lleno de sentimiento; dramático;

comunicarse lamentaciones; silencios significativos;
palabras fuertes y llenas de sentido y de
imágenes; grito de corazón.
140 ENEAGRAMA

Te hace sentir... Profundo y especial; y (a veces) trivial,

superficial, desaliñado, indigno de que te
desprecien siquiera.

Aspecto Imponente, exuberante, conjuntado, rico,

considerado, artístico, elegante y con clase en
muchos casos, a veces chocante y
escandaloso, de persona que tiene algo que
expresar,

Buen entorno de Oportunidades para expresarse a sí mismo;

trabajo un entorno fuera de lo común, cordial y
lleno de sentimiento.

Entorno de trabajo Las burocracias, las cadenas de montajes, el

difícil trabajo corriente o rutinario.

Libros The HeartAroused: Poetry and the

Preservation of the Soul in Corporate
America, de David White.
Why Me? Why This? Why Noto, de Robin
Nonvood.
Quest for the Best, de Stanley Marcus.

Citas «Yo podría haber participado en la

contienda.»
La ley del silencio,
de Bono SCIIULBERG (guionista)

«No basta que triunfemos; además, deben

fracasar nuestros enemigos.»
LA ROCHEF000AULD

Son Cuatro ... Stanley Marcus, Diana Vreeland, Marlon

Brando, Judy Garland, Patsy Cline, Francis
Ford Coppola, James Dean, Elizabeth
Taylor, Martha Graham, Janis Joplin, Anais
Nin, Edith Piaf, Anne Rice, Percy Bysshe
El. ARTISTA 141

Shelley, John Keats, Vincent van Gogh, Gore

Vidal, Sylvia Plath, Oscar Wilde, Tennessee
Williams, Prince, Simone Weil, Francia.

Alto rendimiento 1 Acción constante, con principios.

Tensión 2 Ayuda excesiva a los demás; tendencia

compulsiva a la intromisión; histeria y
desesperación.

Aliado 5 Transformado por un punto de

observación objetivo.

Sombra 3 Asentado por ocuparse de las tareas

corrientes de la empresa, entre ellas las
cuestiones de merchandising, de ventas y de
gestión financiera (en circunstancias
normales, desprecia la grosera cuenta de
resultados).

Virtud La tranquilidad: estabilidad de la mente y

del estado de ánimo.

Pasión La envidia.

Proceso alquímico Nigredo: separar lo periférico de lo que

tiene verdadera importancia; dar forma al
mundo.

CONOZCAMOS A UN CUATRO

El caso de Peter

Peter es abogado y tiene un máster en gestión de empresas. Es so-

cio de una compañía financiera de Nueva York. Viste con mucha ele-
gancia y ha participado en calidad de ejecutivo financiero en los conse-
1 42 E;NEAGRAi\IA

jos de administración de varias compañías artísticas del mundo del es-

pectáculo. Ha conseguido algunos éxitos políticos al crear instrumen-
tos de deuda para salvar a ayuntamientos en crisis. Se le reconoce el
mérito de haber resuelto hábilmente las inquietudes de diversos gru-
pos de interés políticos y comunitarios, unas inquietudes que conte-
nían cargas emocionales explosivas.
Peter dice que el proyecto en el que trabaja actualmente es «com-
plejo, confidencial y apasionante. Es el trabajo más apasionante que he
hecho en mi vida. A consecuencia de una emisión de obligaciones que
estábamos preparando tuve ocasión de visitar uno de los hospitales de
la ciudad y lo que vi me afectó mucho, lira como estar en un país del
Tercer Mundo. Así que preparé este proyecto en el que se inventa de
nuevo el modo en que los hospitales responden a las emergencias. Po-
demos evitar una buena parte de los sufrimientos humanos que sole-
mos aceptar como si fueran normales y necesarios». Para Peter, «los
instrumentos financieros son para las personas, para responder a las
aspiraciones y a los anhelos. ¿Qué importancia tendrían, si fuera de
otro nodo?».
Uno de sus socios dice: «Peter tiene fama por su calidad y por su
elegancia, que atraen a la gente mejor y que hacen que la gente dé lo
mejor de sí. 1.a gente quiere trabajar con él porque se esfuerza con pa-
sión para que cada provecto sea una cosa única. Prepara las reuniones
de negocios como si fueran un espectáculo de teatro y dirige el espec-
táculo con una preparación meticulosa. Estas situaciones pueden lle-
gar a ser delicadas o difíciles, pero Peter se limita a llevar las nego-
ciaciones [sobre todo los sentimientos de las personas, pero también
los papeleosl reino si fuera un director de escena.»
No todos están a su favor. Peter dice: «A algunos de mis socios les
parece que este proyecto médico es demasiado complejo y costoso
para la empresa v que aportará niuy pocos beneficios directos. Pero es
una labor mucho más valiosa que cualquier cosa que hayamos hecho
hasta ahora.
»Pero. en realidad, mis socios no me comprenden», añade Peter
con una leve sonrisa. «Aquí siempre he sido una especie ele paria. Los
Cuatro socios fundadores me contrataron cuando acababa de salir de
la Facultad de [mpresariales: lui la primera persona que contrataron.
EL ARTISTA 143

Así que siempre he estado un poco por debajo de ellos, no llego a ser
socio fundador. Y eso ya no tiene arreglo.»
Otra persona dice de él: «Su trabajo marca la pauta. El problema
más importante que tengo a la hora de trabajar con Peter es que le
preocupa un poco su propia complejidad emocional interior.»
¿Reconoces a Peter? Peter es Cuatro.

La premisa básica

Si se puede decir que los Dos son personas que miran hacia fuera,
que se interesan por las personas, los Cuatro son su imagen inversa:
son unos románticos apasionados, introspectivos, cuyo terreno es la
psique. La moneda de curso en el reino de los Cuatro son los senti-
mientos profundos, la creatividad y la autoexpresión.
Por ello, es natural que los Cuatro se dediquen a las actividades
artísticas de todas clases. Los Cuatro son productores de cine, comisa-
rios de exposiciones, diseñadores, actores, pintores y escritores, y son
también los agentes, asesores y críticos de éstos. Pero también pueden
ser abogados, burócratas y asesores de gestión dotados de un don es-
pecial, con un estilo apasionado, sensible y poético que los distingue.
A semejanza de los Cinco, los Cuatro son personas motivadas que
siguen sus propios intereses y su propia visión. Pero los Cinco son mi-
nimalistas y son capaces de salir adelante bastante bien con poco ma-
terial. A los Cuatro, por su parte, les gusta acceder a su propio pozo
abundante de sentimientos, que es la clave de sus dotes.
La piedra de toque de este estilo es la autenticidad. Lo que distin-
gue a los Cuatro es su insistencia perentoria en los sentimientos más
profundos y en los criterios más elevados. Los Cuatro huyen de la con-
versación superficial, de las imitaciones baratas, del kitsch. Cuando
salgo, me gusta ir a los saldos, pero nunca consigo que mi compañero
Cuatro me acompañe.
La mayoría de los Cuatro tienen una capacidad sobrecogedora
para las presentaciones estéticas, lo cual nos puede hacer sentirnos za-
fios y poco elegantes a todos los demás. Hay un personaje de las histo-
rietas de Nicole Hollander tituladas .Sylvia, «La Mujer Que Lo Hace
144 ENEAGRAMA

Todo Más Bonito Que Tú», que es Cuatro, como lo era Oscar Wilde,
quien decía: «Yo tengo gustos muy sencillos: con sólo que me den lo
mejor me quedo satisfecho.» No debe extrañarnos que los Cuatro sean
las personas que visten de manera más distinguida de todo el Eneagra-
ma. Los Dos visten de manera tierna o seductora, aspirando a agradar,
y los Tres se visten para triunfar, pero los Cuatro suelen marcar las mo-
das dentro de su grupo social.
Los Cuatro pertenecen al tipo del Eneagrama que está menos dis-
puesto de todos a reconocer que pueden pertenecer a un tipo. (iMaldi-
ción eterna a los que quieren reducirme a un tipo del Eneagrama!)
Pero los Cuatro quieren proteger tanto su singularidad que esta misma
tendencia suya los tipifica. Su anhelo de ser especiales puede significar
que una jornada corriente de trabajo resulta bastante dura para un
Cuatro. Joy, que es Cuatro y aspirante a actriz, pero que trabaja de au-
xiliar administrativa, dice: «Soy capaz de trabajar y de aguantar la ruti-
na del horario de oficina siempre que recuerde que estoy representan-
do un papel.» Este sentido de estar representando un papel (como
Cenicienta, que servía a una señora cruel mientras esperaba a su prín-
cipe) es eminentemente Cuatro. (Los Tres también representan un pa-
pel, pero se están representando a sí mismos.)
A diferencia de los Nueve, que a veces se conforman con ser una
pieza dentro de una maquinaria, los Cuatro quieren que su trabajo
tenga un significado personal. Les gusta percibir su impacto. Rudi es
propietario de una compañía editora de arte muy bien considerada,
con sede en el barrio de Soho, de Nueva York, que se dedica a publi-
car tiradas limitadas de obra gráfica, numeradas y firmadas por el ar-
tista. Pocas de sus láminas se distribuyen por los canales convenciona-
les: Rudi vende casi todas sus ediciones a través de una red de relaciones
personales que mantiene con personas de todo el mundo. Rudi afirma
abiertamente: «No me interesa crear una red de distribución. Lo que
me interesa es forjar relaciones personales con clientes sofisticados, de
uno en uno.»
En el trabajo, los Cuatro se sienten atraídos por las áreas en las
que coinciden el comercio y los sentimientos profundos. Margery, di-
rectora editorial de Nueva York, dice: «Esto puede parecer rimbom-
bante, pero la verdad es que yo considero que mi trabajo no es sólo
 EL ARTISTA 145

creativo sino espiritual. Hacer salir adelante a los escritores que tienen
algo que decir, y encontrar a su público especial, es una empresa que
vale la pena, incluso en nuestros tiempos.»
El dramatismo alimenta a los Cuatro. Se les suele encontrar en es-
cena cuando se ha despedido a alguien, cuando una sociedad o un ne-
gocio familiar se está poniendo en marcha o se encuentra en una situación
dramática, o cuando se acaloran mucho las adquisiciones de empresas
y las luchas por el poder. Es en estas ocasiones cuando resultan útiles
las dotes especiales de los Cuatro para resolver las crisis humanas y los
sentimientos fuertes.
Por ejemplo, Ben no quiso trabajar en la empresa de su familia,
una cadena de zapaterías, hasta que quedó claro que el negocio iba
mal. Fue entonces cuando se avivaron su interés y su energía. Ben con-
siguió que sus parientes lo eligieran presidente del consejo de adminis-
tración y, contando con asesores expertos, declaró la suspensión de
pagos y consiguió sacar de ella ala empresa de nuevo. Consiguió esta-
blecer una coalición frágil de acreedores, de accionistas y de otras per-
sonas afectadas, a los que mantuvo unidos con la fuerza de su persona-
lidad. Después contrató a personas clave, capaces de volver a levantar
la empresa.
Con independencia de sus dotes y de sus talentos notables, como
más cómodos se sienten los Cuatro es viviendo su vida emocional, rica
y turbulenta en muchos casos. Se distinguen por sus sentimientos y
por sus estados de ánimo profundos, oscuros e introspectivos. Hasta
tal punto, que los sentimientos fuertes de los Cuatro pueden parecer a
veces exagerados, abrumadores y contraproducentes a sus compañe-
ros de trabajo. De hecho, cuando Ben hubo situado en la empresa a las
personas clave, le obligaron a dejar la empresa, pues lo consideraban
demasiado emotivo y variable.
La melancolía ocupa un lugar fundamental dentro de los senti-
mientos del Cuatro. Los Cuatro viven la vida con una tristeza, con una
nostalgia característica, con una sensación de que las cosas no son
como podrían ser. Falta algo o se ha perdido algo: una persona, una
relación entre dos personas, la oportunidad de recibir el reconoci-
miento merecido por parte de los demás. En el trabajo, el Cuatro diri-
ge su atención sobre las partes de una presentación que no están bien,
146 ENEAGRANIA

sobre el compañero que no está y que debería estar, sobre los defectos
o sobre las tensiones emocionales del grupo. «En el mundo de la pu-
blicidad nunca hay nada que salga perfecto», dice Jerry, ejecutivo de
publicidad que es Cuatro. «De manera que intentas dejarte el corazón
en la página, sabiendo que no llegarás a conseguir la perfección. Y,
después, pasas a otra cosa.»
La melancolía del Cuatro puede convertirse en una fuente de crea-
tividad y de profundidad. Cuando ofrecieron al poeta atormentado
Rainer Maria Rilke la posibilidad de que lo psicoanalizara Freud, él
la rechazó: temía perder el acceso a sus demonios interiores que eran la
fuente de su creatividad. Pero muchos Cuatro han vivido también una
crisis de sentimientos más grave, una depresión que los inmoviliza y
que no los deja en una situación creativa sino desesperada.
En cl trabajo, mientras que los Tres se identifican con la autoima-
gen idealizada de sus logros, y mientras que los Dos sacan a la luz la
autoimagen idealizada que tú tienes de ti, los Cuatro se identifican con
una autoimagen trágica en la que sus venturas son desventuras y sus
desventuras son venturas. Son venturosos por gozar de una sensibili-
dad y de una penetración emocional que son dolorosas para ellos;
pero, en circunstancias adecuadas, su dolor puede ser fuente de una
gran creatividad y de una gran autenticidad emocional.

Psicología

Muchos Cuatro recuerdan una época de su infancia en la que

todo iba bien en su mundo; después, toda su experiencia vital cambió,
de manera repentina en muchos casos, con un desposeimiento devas-
tados En muchos casos consistió en la pérdida del padre o de la ma-
dre por un divorcio o por la muerte. En otros, las circunstancias de la
familia cambiaron de manera aterradora. Fuera lo que fuera lo que
pasó o lo que no pasó, la vivencia del Cuatro fue la de la pérdida de un
paraíso y el fin de la inocencia: esta vivencia es característica de los
Cuatro. Todos ellos llevan encima un recuerdo muy sentido de pérdi-
da y de separación; y si la vida les parece una experiencia tan conmo-
vedora es por este sentimiento de destierro.
EL ARTISTA 147

Tamara, que es psicoterapeuta, había vivido como una princesa en

la zona libre del canal de Panamá (su padre era ingeniero) hasta que la
familia regresó a Estados Unidos cuando ella tenía once años. Dejaron
de tener criados y de vivir en una casa grande. Empezaron a vivir de
manera corriente, en vez de a lo grande. Helen Anne, directora de una
escuela elemental privada y de alta categoría, cuenta que su familia se
quedó arruinada cuando la empresa de activos financieros de su padre
quebró con motivo de un escándalo. Joe, que es asesor de carreras
profesionales, vivía feliz en su infancia, en una granja del estado de
Oregón, donde tenía una amiguita a la que recuerda ahora como el
amor de su vida, a pesar de que él sólo tenía doce años por entonces.
Después, la familia de Joe se trasladó a Los Ángeles, donde a él lo atra-
caron varias veces por la calle.
«¿Qué ha pasado?», se pregunta el Cuatro. «¿Dónde ha ido a pa-
rar todo? ¿Qué es lo que he hecho mal?» El anhelo de recuperar la in-
tegridad perdida se apodera del corazón del Cuatro y se convierte en
su fuerza motriz principal. Al irse repitiendo las pérdidas en sus vidas,
lo cual es inevitable, los Cuatro se preguntan: «Xor qué a mí? ¿Por
qué me pasa esto? ¿Por qué ahora?», preguntas que evocan el título
del libro de Robin Norwood.
Los Cuatro dedican mucho tiempo a buscar las causas de su pér-
dida. Se lo toman como una cosa personal, achacándola a algún defec-
to fatal que tienen ellos. Se sienten malditos y condenados al exilio.
Temen que, de alguna manera, son insuficientes: que no son bastante
grandiosos, fascinantes, atractivos o profundos. O bien, sienten que
son excesivos: que son demasiado profundos, auténticos, abiertos
emocionalmente, vulnerables e intensos. Al sentirse heridos en su dig-
nidad se vuelven demasiado dignos, demasiado elegantes y demasiado
profundos, hasta el punto de resultar arrogantes.
Esta herida tan especial hace que el Cuatro conserve su singulari-
dad, aunque sólo sea hundido en su tragedia, y que los demás no poda-
mos llegar a conocerlo del todo. Cuando los Cuatro saben llevar bien su
alienación y su melancolía, tal como hacen los Cuatro más evoluciona-
dos, pueden llegar a ser verdaderamente elegantes y expresivos.
Los Cuatro adultos viven, como los Seis, en un mundo de expec-
tativas negativas. Los dos tipos se preocupan cuando las cosas mar-
148 BNEAGRAMA

chan bien. Pero mientras que los Seis temen que alguien o que algo va
a poder con ellos, los Cuatro temen que la gente no les hará caso, que
los abandonarán o los humillarán. No obstante, comparten con los
Seis el hecho de que 10 que los controla mortalmente son las expectati-
vas y no la realidad. Los Cuatro tienen la costumbre de adelantarse a
rechazar a la gente antes de que ésta tenga ocasión de abandonarlos.
Lo hacen con comportamientos elitistas o sintiéndose impotentes.
El jefe Cuatro afirma: «Nunca has estado a la altura que yo espero.» El
subordinado Cuatro piensa: «Los miembros del equipo no me com-
prenderán nunca: son demasiado superficiales, demasiado insensibles,
están demasiado centrados en ganar.»
En el núcleo de la reacción emocional del Cuatro se encierra una
contradicción: el Cuatro desea lo que le falta; si lo consigue, ya no es
deseable. En una historieta de Jules Feiffer aparece su célebre bailari-
na moderna, vestida toda de negro. Es Cuatro, por supuesto. Se pasa
varias viñetas gritando: «¡Quiero esto! ¡Quiero aquello!» Su papá,
que le concede todos los caprichos, pone a sus pies montones de rega-
los y de dinero. «Aquí lo tienes», le dice. Ella observa el botín. «¡No
me gusta!», exclama. Los Cuatro se quedan insatisfechos inevitable-
mente. Son adictos al sentimiento de añoranza, y la posesión real no
siempre los consuela. Están atados a una rueda de envidia: no sólo en-
vidian lo que tienen los demás sino también la satisfacción que les pro-
duce. Esto les permite ser unos grandes mártires, pues transigen triste-
mente, en silencio, para poder seguir adelante.

El lado bueno

A pesar de toda la agitación que caracteriza sus vidas personales,

las pasiones fuertes de los Cuatro les permiten ser unos ejecutivos (y
unos subordinados) llenos de arrojo y dotados de mano dura. Al igual
que los Ocho, saben lo que quieren y se empeñan en conseguirlo. No
dudan en manifestar públicamente lo que les dice su voz interior y en
mantenerlo. Elizabeth, directora de recursos humanos en una empre-
sa, es capaz de interrumpir bruscamente una reunión de altos directi-
vos diciendo: «Aquí estamos dejando de lado unos sentimientos in-
 EL ARTISTA 149

conscientes que tenemos, y creo que yo sé cuáles son.» Todos la es-

cuchan.
Los Cuatro son maestros en el arte de explorar el paisaje interior y
de describirlo. Las tendencias actuales en el sentido de «dar alma a los
negocios» están impulsadas por personas Cuatro o aspirantes a Cua-
tro. Tal como pasa con el Uno, para el Cuatro nada sucede por casuali-
dad. (Mi madre, que era Cuatro, me decía: «La vida va en serio.») Los
Cuatro, simbólogos naturales sintonizados con el inconsciente y con
los mitos y las metáforas, se asoman debajo de la superficie para explo-
rar significados más profundos. Rae, que es vicepresidenta de una em-
presa poco importante que se dedica a repartir paquetes en la ciudad
de Nueva York, lo expresa con concisión. «Cabría pensar que yo no
podía encajar bien en el mundo del trabajo rutinario», confiesa, «si no
fuera porque el mundo de la empresa es el verdadero mito de nuestros
tiempos.» Los Cuatro, en condiciones óptimas, toman la paja de la
vida corriente y la convierten en hilos de oro, como hacía Rumpels-
tiltskin en el cuento.
Para los Cuatro, la vida no es un proceso racional, y tampoco lo
son los negocios. La vida es una cuestión de descubrir lo que eres;
los negocios son lo mismo. «Eso lo hacemos muy bien, de maravilla:
sabemos determinar muy bien quiénes somos», dice John, director
de una empresa de relaciones públicas cuyos clientes pertenecen al
mundo del disco. «Sería ridículo intentar encajar a la fuerza en la
i magen de lo que deberíamos ser. En este sector las cosas no funcio-
nan así.»
Para muchos Cuatro, el eje central de sus vidas no es su trabajo
sino su vocación artística. Henry dirige un almacén de San Luis por-
que este trabajo le deja tiempo libre para lo que es más importante
para él: la creación de hologramas. El trabajo en sí también atrae al
temperamento artístico de Henry: le gusta poder mantener una postu-
ra de desinterés, muy típica de los Cuatro, ante su trabajo «vulgar» de
jefe de almacén, del mismo modo que George Orwell trabajó de de-
pendiente y Gauguin trabajó en una oficina de cambio.
En el mejor de los casos, a los Cuatro los anima un sentido del
propósito. Se afilian a las causas, colaboran como voluntarios en los
movimientos sociales y simpatizan con los que sufren más, como su-
150 EN EAGRAMA

fren los propios Cuatro: los pobres, los maltratados, los abandonados
o los incomprendidos.

Singulares

A los Cuatro les gusta ser especiales por el hecho de saber y de

sentir con más profundidad que los demás. Estas dotes suelen resul-
tarles útiles en su trabajo. Juliette es una analista de los servicios de in-
teligencia que trabaja en una oficina donde las demás mujeres llevan
trajes sastre de colores apagados. Pero Juliette destaca por sus vestidos
elegantes y su maquillaje impecable. Se documentó a fondo para cono-
cer la literatura y la cultura del pequeño país que estaba estudiando, lo
cual no es nada frecuente entre los analistas políticos. Aplicando las
antenas especiales que tienen los Cuatro para captar el dramatismo,
percibió que las discusiones domésticas que tenía el jefe de aquel Esta-
do con su mujer afectaban a su manera de llevar el gobierno. Juliette
redactó un documento interno genial en el que hacía varias prediccio-
nes atrevidas sobre la política gubernamental y la toma de decisiones
de aquel país. Acertó, y cuando se cumplieron sus predicciones reci-
bió un premio, un ascenso anticipado y un puesto dentro de un equi-
po de trabajo dedicado a un país grande, lo cual le permitió trabajar
con varios grandes expertos de su terreno.
Resulta interesante observar que estos acontecimientos resultaron
problemáticos para Juliette. Ella seguía siendo una principiante, y
cuando se puso a trabajar con analistas tradicionales dotados de gran
experiencia dejó de sentirse especial; decayó su interés, v su carrera
profesional empezó a estropearse. Se deprimió. De modo que dejó cl
equipo de analistas y se marchó a pasar un año en el extranjero p_rn
estudiar un idioma v una cultura exótica, con lo que esperaba que sus
conocimientos y sus experiencias le permitirían seguir siendo singular
a su vuelta.
En el mejor de los casos, los Cuatro conocen exactamente el modo
de sacar el mejor partido de su carácter Cuatro. Si se les proporciona
un entorno en el que puedan florecer, ellos no se limitan a decorar la
organización sino que llegan hasta el fondo de su alma.
EL ARTISTA 151

Artistas

Los Cuatro son unos artistas que saben apreciar lo mejor. Las de-
más personas distinguimos lo bueno de lo malo, pero ellos distinguen
lo bueno de lo mejor. De hecho, lo mejor no es lo bastante bueno para
ellos. Quieren que la gente sepa que ellos producen, sirven o propor-
cionan productos o servicios de élite por su calidad. Cuando todas las
productoras de champán de Francia estaban siendo adquiridas por
grandes empresas, Taittinger, que era quizá la más deseada, optó por se-
guir un camino diferente. Claude Taittinger, su presidente, dijo: «De-
cidimos seguir siendo unos artistas y producir una cantidad limitada
del mejor champán del mundo.» He aquí el planteamiento Cuatro.
Los Cuatro aprecian mucho la belleza y la defienden con mucha
energía. A diferencia de los Cinco, quienes dudarían mucho en entro-
meterse en los gustos de sus clientes, los Cuatro asumen «la carga del
Cuatro»: la misión de educar y de refinar los gustos de sus clientes y
de sus compañeros de trabajo. Stanley Marcus, presidente que fue de
Neiman-Marcus, escribió lo siguiente en sus memorias de carácter
Cuatro por antonomasia, tituladas Quesi for the Best (En busca de lo
mejor):

Manteníamos con rigor nuestros criterios de buen gusto, ya

fuera en las mercancías, en la publicidad o en cualquier otra activi-
dad en la que participara la tienda. Para ello, yo tenía que actuar
con cierta presunción por mi parte, estableciendo criterios con los
que no estaban de acuerdo a veces algunos de mis compañeros. Re-
cuerdo cierta ocasión en que critiqué a nuestro comprador de dul-
ces porque tenía una proporción demasiado alta de chocolate con
leche, en vez del chocolate oscuro, agridulce. La directora de su de-
partamento acudió en su defensa, alegando: «Es lo que quiere el
público. ¿Con qué derecho vamos a decirle que coma chocolate os-
curo?» Yo respondí: «El chocolate con leche gusta a los patanes. A
los clientes que tengan el paladar bien educado para el chocolate les
desagradará ver tanto chocolate con leche, y nosotros los perdere-
mos. Si yo tuviera que tomar partido, preferiría satisfacer a estos
clientes antes que a los patanes; pero creo que podemos contentar a
152 ENEAGRAMA

ambos con sólo invertir la proporción de los dos tipos de chocolate.

Nuestra tarea es educar a los clientes, además de venderles cosas.» Se
siguió mi indicación, y los clientes acabaron por pasarse al chocola-
te oscuro '. [Las cursivas son mías.]

Lo que es más importante todavía es que el talento artístico de los

Cuatro alcanza también a las personas. Como los Dos, los Cuatro tie-
nen el talento necesario para catalizar nuestras dotes especiales. Si
bien los Dos fomentan nuestro talento externo, los Cuatro alimentan
nuestras profundidades privadas a base de imponer las suyas. Tal
copio nos recordó a todos Martin Buber, «toda persona tiene el deber
[...] de saber y de considerar que es única en el mundo.» A los Cuatro,
buscadores apasionados de su propia naturaleza interior, les gusta re-
cordarte la tuya.

Un sentido del lugar

Los Cuatro, debido a sus vivencias tempranas de desarraigo, se

esfuerzan de manera especial por echar raíces (el desarrollo subterrá-
neo es la especialidad del Cuatro). Quieren contar con lugares especia-
les donde puedan expresar sus pasiones que se salen de lo común, y
suelen crear unos entornos extraordinarios con los que reafirman po-
derosamente su personalidad. Las empresas Cuatro clásicas, tales
como Victorias Secret y Bloomingdale, debieron en parte sus prime-
ros éxitos (antes de ser absorbidas por grandes compañías Tres) al he-
cho de haber creado unos entornos exuberantes y románticos en los
que los clientes se podían sentir transportados a otro mundo.
«Este ambiente evoca sentimientos. Es una realidad distinta de la
ordinaria», me dice mi amigo Rob, que dirige una compañía de aseso-
ría de empresas cuyas oficinas, llenas de esculturas y de tapices, son
asombrosas. «Aquí uno no puede menos de tener la sensación de que
estamos haciendo algo especial.»
En muchos casos nos darnos cuenta de que estamos en el entorno
de un Cuatro porque sentimos lo que yo llamo «el factor de la boca

1 Stanley Marcus, Questfor the Best, Viking Press, Nueva York, 1979, p. 148.
 EL ARTISTA 153

abierta». Mi antiguo compañero de estudios Phil es abogado en un gran

bufete cuyas oficinas se encuentran en un vulgar rascacielos de oficinas
de Chicago. Mientras sus colegas ocupan despachos normales con mo-
biliario común y corriente, Phil ha decorado su despacho con un par de
alfombras turcas, un escritorio con superficie de granito pulido y un
cuadro original de Mark Rothko, además de varias fotos tomadas por él
en sus viajes por el Asia central. Phil dice: «Desde luego, no es que quie-
ra impresionar a la gente. Cualquiera puede pagar a un decorador. Pero
en un entorno que representa tu verdadero yo se consigue que las demás
personas saquen a relucir lo mejor de sí mismas.» (Otros Cuatro, en
otros entornos, pueden optar por una sencillez desnuda, propia del zen;
pero el principio básico sigue siendo el mismo. Algunos Cuatro no están
dispuestos en absoluto a achacar su carácter especial a su entorno.)

El lado malo

La necesidad de ser especiales

Cierta colega mía, que es Cuatro, quiere escribir un libro acerca

del Eneagrama, pero sólo quiere hablar de los Cuatro. «En realidad, es
el único número donde tengo puesto mi corazón», dice ella. ¡Así se
habla, como buen Cuatro!
En el mundo de la empresa, el deseo que tiene el Cuatro de ser es-
pecial puede resultar costoso a veces. Alfredo era ejecutivo de una em-
presa de artículos de piel, y no le parecía suficiente exhibir los produc-
tos en las mejores vitrinas del mercado. Llenó de muebles caros la sala
de muestras que tenía su empresa en Nueva York y cubrió sus paredes de
cuadros buenos. Cuando su jefe, en Europa, se enteró, mandó devol-
verlo todo. Alfredo se enfadó mucho y, sin arrepentirse, exclamaba:
«¡Hicieron que aquello pareciera un almacén!»
A diferencia de los Uno, que se consideran con derecho a recibir
sus remuneraciones basadas en principios de justicia y de equidad, los
Cuatro peores se consideran con derecho a recibir el reconocimiento
que merecen sobre la base de su carácter especial. Pero no esperes que
lo pidan directamente (por miedo a quedar humillados). Paul, jefe de
154 ENEACRAMA

departamento de un hospital, dice: «Poner la mano es humillante. Si

mi aportación no salta a la vista es que me he equivocado de trabajo.»

Reyes y reinas del drama

En el peor de los casos, los Cuatro son unos reyes y reinas del dra-
ma dotados de sentimientos auténticos, apasionados, profundos. Des-
de lo hondo de su pasión sólo hay un camino óptimo, el suyo (en vir-
tud de lo cual, los Cuatro son una versión emocional de los Uno).
Pero a pesar de lo tempestuoso de sus vidas emotivas, los Cuatro
no siempre gestionan sus emociones con habilidad. Los Cuatro tienen
la capacidad de sondear las profundidades de sus propias psiques,
pero están tan absortos en sí mismos que en muchos casos no llegan a
empatizar con los demás ni a comprender el lugar que ocupan ellos
mismos y sus emociones dentro de un contexto más amplio. No es lo
mismo capacidad que dominio.
El problema de los Cuatro no es que depositen su fe en sus senti-
mientos, sino que éstos son el único lugar donde han depositado su fe.
Los Cuatro se han tragado entera la idea de que «eres lo que sientes».
No se dan cuenta de que los sentimientos, sus sentimientos, no son
más que una parte del conjunto total. Rudi dice: «Si empiezas a hacer
ajustes teniendo en cuenta el mercado, no estás siendo fiel con tu arte,
y eso puede ser feo. Cuando yo estaba empezando, desconfiaba mu-
cho de la clase empresarial. Comprendía que tenía que desarrollar ni¡
estilo propio, y esto se convirtió en mi meta: triunfar con estilo, con vni
estilo.» Este planteamiento llega a resultar peligroso para los Cuatro
cuando ellos prestan una atención desmesurada a su estilo, descuidan-
do las realidades del mercado.
En el peor de los casos, los jefes o los trabajadores Cuatro viven
en circunstancias emocionales extremas y no aprecian demasiado a las
personas que no viven así. Y dado que el mundo del trabajo es, en
buena medida, corriente o incluso aburrido, los Cuatro pueden rebe-
larse contra los procedimientos habituales a base de tomar atajos, de
exigir privilegios o de suscitar una montaña rusa de emociones, todo
ello en nombre de su adhesión a su visión grandiosa.
Los Cuatro se quejan, invariablemente, de que les resulta difícil ocu-
EL ARTISTA 155

parse de cosas corrientes y triviales, a causa de su sensibilidad, de su crea-

tividad, de su profundidad y del vanguardismo de sus planteamientos.
«Yo no mantengo nunca conversaciones triviales. Me resulta difícil rela-
cionarme con la gente de manera superficial, charlar sin decir nada,
darles coba», dice Andrea, que lleva una agencia de servicios de mucho
éxito dedicada a orientar a los estudiantes que solicitan el ingreso en las
universidades. «Insisto en profundizar mucho en poco tiempo. Com-
prendo que algunas personas se quedarán por el camino. Lo que la gente
quiere o espera es una cosa. Pero lo que yo vendo es mi empresa.»
Del mismo modo que los Uno, que están comprometidos con su
versión de lo correcto, los Cuatro pueden llegar a ser brutales en aras de
su visión de la verdad o de la belleza. A veces están dispuestos a destruir
a los demás en el intento baldío de reformarlos, aniquilando a sus compa-
ñeros de trabajo cuando no es necesario llegar a la devastación total. Ma-
rianne, directora de una revista, dice: «Cuando yo me daba cuenta de
que una persona se limitaba a trabajar de manera rutinaria, de que era
una persona corriente, me parecía despreciable. Esas personas se mere-
cían lo que se les venía encima. Me revienta que las personas no aprove-
chen la oportunidad de hacer algo especial. Cuando la aprovechan, su es-
fuerzo se aprecia siempre, aunque no hayan dado en el blanco.»

Melancólicos

No hay nada más difícil de sobrellevar que una serie de años

buenos.

GorIHG

Los Cuatro necesitan la tristeza para encontrar su norte. En el tra-

bajo pueden mantener su tristeza a base de hacerse las víctimas, de evi-
tar los éxitos o de no valorar lo que tienen. Ellen, directora de una fun-
dación, organizó una cena para recoger fondos para su causa, y la
asistencia fue extraordinaria. A pesar de todo, Ellen fue capaz de decir
en la cena: «La gente no valora nuestro trabajo.»
De hecho, los Cuatro, que tienen una tendencia natural a estable-
cer comparaciones envidiosas, llegan a presumir de su negatividad. Si
156 ENEACRAMA

cuentas tus problemas a un Cuatro, él te puede responder (en silencio,

a veces): «¿Te has creído que eso es malo? ¡Si supieras lo que tengo
que pasar yo!» Están hinchados de negatividad, de manera muy seme-
jante a los Dos y a los Siete, que están hinflados de positividad.
La mayoría de los Cuatro han sufrido períodos depresivos que pue-
den ser largos y debilitadores. Conozco a cierto Cuatro, director de
desarrollo de una organización, que a veces se pasa horas enteras tendido
en el sofá de su oficina, en penumbra, mirando al techo. Sus subordina-
dos corren la voz para avisarse los unos a los otros: «Está haciendo te-
choterapia.» La depresión clínica se sale del alcance de nuestro estudio,
pero es importante que tengamos en cuenta que un Cuatro que pasa por
un vial momento tiene muchas probabilidades de sentirse no sólo mal
sino desesperado. Y cuando el Cuatro se siente desesperado, no es buena
idea decirle: «¡Alegra esa cara! Todo va a salir bien. ¡Estoy seguro de que
conseguiremos el contrato con Diefenbaker!» Parecerías ante sus ojos
como una Pollyanna que ha tomado antidepresivos. Puedes respetar sus
sentimientos melancólicos sin sentirte melancólico tú mismo.

El modo de tomar las decisiones de los Cuatro

Los Cuatro, como miembros que son de la tríada de los senti-

mientos, junto con los Dos y los Tres, toman muchas decisiones a base
de establecer comparaciones. Si preguntas a un Cuatro: «¿Cuál de es-
tas cosas es de mejor calidad? ¿Cuál es la más seria? ¿Cuál te gusta
más?», te dará una respuesta rápida. No les interesan los planteamien-
tos más objetivos o más democráticos, sobre todo para las cuestiones
que les suscitan sentimientos fuertes. Para los Cuatro, la toma de deci-
siones es como si estuvieran pelando su cebolla interior: están buscan-
do la verdad que se encierra en el centro.
Los Cuatro se basan Co una intuición basada en los sentimientos.
Calvin Klein explicó: «Yo no tengo planes a largo plazo. Me limito a
funcionar de manera instintiva»2. A los Cuatro no les interesan los es-
tudios de mercado, en los que, al fin y al cabo, se reflejan los gustos

' De una entrevis ta publicada en la revista Adverüirng Age, 18 de mayo de 1992.

 EL ARTISTA 157

plebeyos. En vez de ello, confían en su propio talento para determinar

qué es «lo que falta», «lo auténtico» y «lo mejor». Morrie es vendedor
mayorista de joyería. «No conozco a nadie de cuyo buen juicio me fíe
más que del mío propio», dice. «Escuchar a los clientes es la forma
más segura de echar a perder tus productos.»
Aunque los Cuatro pueden parecer abiertos, por su volubilidad y
por su afición al dramatismo, en realidad son introvertidos en el senti-
do más estricto de la palabra. Es decir, observan su experiencia interna
para evaluar la realidad, para determinar dónde se encuentran y para
renovarse a sí mismos. Los Cuatro se centran en su propia naturaleza
creativa y emocional. Si intentas presionar a un Cuatro para que cam-
bie sus puntos de vista acerca de una cuestión de gusto o de estilo, él
reaccionará con asombro o con desprecio. Resulta más práctico acep-
tar sus consideraciones estéticas pero ampliar el alcance de la cuestión.
«Mira, tienes razón: ese folleto es defectuoso en cuanto a estética. Pero
¿podemos permitirnos el lujo de ser creativos, teniendo en cuenta
nuestras limitaciones de tiempo y de presupuesto, y que nos dirigimos
a un público bastante convencional? Vamos a intentar resolver esta si-
tuación de la mejor manera posible.» La creatividad en las situaciones
apuradas es la especialidad de la casa de los Cuatro.
Los Cuatro más sofisticados saben que a veces se pasan de la raya
al expresar sus sentimientos o al defender sus posturas. Estos Cuatro
saben que necesitan a veces a otra persona que los salve de sí mismos.
Harriet, directora de márketing, dice a su ayudante de confianza, que
es Seis: «¿Qué quieres decir con que mi discurso ha sido demasiado
largo y demasiado emotivo? Para eso estabas tú delante: para avisarme
de que me estaba animando demasiado. ¿Por qué no me avisaste?»
A semejanza de los Ocho, los Cuatro quieren que tú midas sus
fuerzas con las de ellos. Cuando un Ocho o un Cuatro se encuentra
con otra persona dispuesta a medirse con ellos (más bien en lo emo-
cional, en el caso de los Cuatro, a diferencia de los Ocho, que pre-
fieren medirse en lo físico), entonces pueden sentir la plenitud de su
fuerza. Alana, que es Cuatro, productora de televisión, dice: «El que
intenta "manejarme" no llega a encontrarme. La gente tiene que ver-
me cara a cara con su personalidad verdadera.» La autenticidad sirve
de mucho con un Cuatro.
158 ENIIAGRA^IFl

El modo de liderar de los Cuatro

El líder Cuatro es característicamente una estrella romántica, apa-

sionada e impulsiva que se aferra a una visión personal fuerte y que di-
rige con la fuerza de su personalidad. A diferencia del Siete, que inspi-
ra a las personas para que suban a nuevas cumbres, el líder Cuatro
inspira a los demás para que alcancen nuevas profundidades de senti-
miento y de autenticidad. La autoridad del Cuatro, como la del Cinco,
proviene de sus conocimientos. Y, a semejanza del Uno, el punto fuer-
te principal del Cuatro y su mayor debilidad como líder provienen de
un mismo lugar: de su negativa a transigir en sus puntos de vista.
El jefe Cuatro pregunta: «¿Dónde está la pasión? ¿Cuál es la ver-
dad profunda en todo esto?» El Cuatro intenta siempre crear una rela-
ción personal con el corazón de la cuestión. Cuando lo ve, debe conse-
guirlo y no consiente que nada ni nadie se interponga en su camino.
Por ello, los líderes Cuatro pueden ser, según cómo los veamos, unos
revolucionarios culturales heroicos que llevan a la práctica ideas radi-
cales y progresistas o unas divas neuróticas que entorpecen el progreso
y el sentido común. Su exigencia de que se profundice hasta lo más
hondo de sus pasiones puede incitar a algunos trabajadores a dar de sí
todo lo que pueden, pero puede frustrar a otros cuyas aportaciones se
queman en el horno ardiente del Cuatro.
El jefe Cuatro puede ser admirado e influyente, pero también
puede ser dominante e inabordable. Los estados de ánimo son esen-
ciales. Cuando Brian, Cuatro, ejecutivo cinematográfico, entra en su
despacho por la mañana, saluda a su secretaria amablemente o ape-
nas le dirige un movimiento de cabeza. Más tarde, su secretaria in-
forma del estado de ánimo del jefe a todos los afectados. El propio
Brian fue quien me contó este drama: es él el que fomenta el sistema.
«Así, la gente se hace idea de si debe venir a contarme sus problemas
o si debe dejarlos para otro día, en función del estado de ánimo rle
ellos.»
Al Cuatro le puede resultar difícil compartir el liderazgo creativo.
Una vez formé equipo con Sandy, que es Cuatro, para crear un provec-
to multimedia basado en el Eneagrama. Lo primero que hizo ella fue
anunciarme el requisito básico del Cuatro: «Naturalmente, no con-
EL ARTISTA 159

siento que enmienden mi trabajo. Necesito tener un control artístico

pleno», me dijo.
Como los Cuatro se esfuerzan tanto por alcanzar una visión impe-
cable pueden dejar de lado a veces ciertos detalles de poca importan-
cia, como por ejemplo el de obtener beneficios. Diana Vreeland, céle-
bre directora que fue de la revista Vogue, presentó un mundo de moda
atrevida con prendas de plástico brillante, una moda que sólo podía
existir en sus fantasías. Se realizaron reportajes fotográficos muy cos-
tosos de modelos ataviadas con ropa imposible de llevar, en ambientes
exóticos. Ella insistía en que todo aquello era vital para el proyecto.
No prestó atención al presupuesto, y por fin consiguió que la despi-
dieran. Pusieron en su lugar a Grace Mirabella, Tres de carácter prác-
tico, que se dedicó a la ropa clásica y cómoda que podían ponerse las
mujeres para ir a trabajar. A los líderes Cuatro apasionados no les vie-
ne mal acordarse de vez en cuando de sus seguidores. (Véase El Punto
de Sombra: el Tres.)

El modo de trabajar de los Cuatro

Los Cuatro son miembros de pleno derecho de la tríada del orgu-

llo competitivo a la que pertenecen también los Dos y los Tres. Los
Dos se enorgullecen de lo útiles que son a los demás. Los Tres se enor-
gullecen de su competencia y de su eficiencia. Los Cuatro se enorgu-
llecen, sobre todo, de su sensibilidad estética, de su penetración emo-
cional profunda y de sus esfuerzos por mantenerse fieles a su visión, y
quieren que tú observes y aprecies esas virtudes suyas. Al Cuatro le re-
sulta doloroso tener que ocultar su luz bajo el celemín.
Como los Cuatro no quieren considerar su labor como corriente
suelen negarse a ver que algunos aspectos de su trabajo pueden ser, en
efecto, corrientes. Cuando afrontan un problema rutinario de trabajo
es posible que se pongan a buscar por todas partes una solución com-
plicada, pasando por alto totalmente una solución sencilla que tienen
al alcance de la mano. Judith, directora de personal, estaba creando un
sistema de consultas para las personas que padecían problemas emo-
cionales y contrató a varios de los psicólogos y de los escritores más
160 ENEAGRAMA

destacados del país para que le ayudaran a pensar en la cuestión. El

grupo mantuvo debates apasionantes, pero es probable que Judith hu-
biera podido encontrar unos procedimientos adecuados en los libros
de texto que tenía a su alcance.
Los Cuatro, que se encuentran frecuentemente en situaciones de
fluctuación emocional, pueden ser incoherentes por estar impulsados
por sus estados de ánimo y porque reaccionan personalmente ante los
demás en vez de aplicar pautas objetivas como hacen los Uno (véase
El Punto de Alto Rendimiento). Los Cuatro mantienen unas relaciones
óptimas con sus compañeros de trabajo cuando están claros los lími-
tes, la dirección es coherente y la evaluación se basa en criterios objeti-
vos más que en los caprichos del jefe. Puedes ayudar a tus subordina-
dos Cuatro a ser creativos sin ser volátiles ni temperamentales
procurando que se sientan valorados y dándoles salidas para que ex-
presen su creatividad. Así no tendrán que recurrir a otros medios para
recalcar lo especiales que son.
Aunque a los Cuatro les gusta la sensación de que tienen su lugar
en el centro de trabajo, les puede resultar muy difícil formar parte de
un equipo. Para el Cuatro es anatema dar su consenso como miembro
de un grupo a una cuestión que tiene importancia para él: su visión
personal es demasiado apremiante como para ello. Prefieren con mu-
cho alcanzar un acuerdo general «a nivel del corazón» o «a nivel del
alma»; o bien, hacer ellos todo el trabajo. Funcionan mucho mejor
como asesores especiales o potenciadores del equipo, o como entrena-
dores que recuerdan al equipo lo significativo y lo poderoso que es en
realidad el trabajo que realizan.

El modo de aprender de los Cuatro

Los cuatro quieren «mantener unas relaciones personales» con cual-

quier cosa que aspiran a aprender. Muchos Cuatro dicen algo semejante
a lo que decía Robin, director de márketing, hablando de los mejores
programas de formación: «El tema no se manifiesta cuando lo abordas
de cabeza, sino cuando dejas que se vaya manifestando ante ti y tú ante
él.» Los maestros y los formadores Cuatro saben dejar sitio al misterio.
EL ARTISTA 161

Como a los Cuatro no les gusta ser del montón, la formación en

grupo no siempre da buenos resultados con ellos. Los Cuatro pre-
fieren el trato personal con el profesor y, si es posible, una enseñanza o
una iniciación privada en la que puedan dar muestras de su facilidad y
de su brío especial; les gusta aprender en privado, de boca de un men-
tor auténtico que les transmita una sabiduría especial acerca del gusto,
de la calidad y de la realidad emocional o espiritual.
Para ganarte a un Cuatro deja claro por qué estás enseñando lo
que enseñas, cuál es su esencia y cuál es su valor. Los Cuatro también
reaccionan bien a los textos, a los gráficos y a los vídeos cuando tienen
calidad y buen gusto. (Las personas de otros muchos tipos ni siquiera
se fijan, pero los Cuatro los comentan siempre.) Procura que los Cua-
tro hagan algo creativo con el material de estudio (diseñar o escribir,
quizá) para que lo hagan suyo.

La organización Cuatro

Dad al cliente lo que gusta a Tiffany, porque lo que gusta a Tif-

fany es lo que debería gustar al público.

WALTER HOVIN G (fue presidente de Tiffany & Co.)

A los Cuatro, por su propia naturaleza, les interesan menos los vo-
lúmenes de ventas que ocupar un lugar especial del mercado; en mu-
chos casos, este lugar se encuentra en lo más alto y desde allí se defi-
nen los patrones de calidad de todo el mercado. Los Cuatro crean el
artículo «auténtico»: las plumas estilográficas Mont Blanc, los choco-
lates Godiva, los relojes Rolex. Son maestros de la presentación ele-
gante, como lo son, por ejemplo, Bergdorf Goodman, Tiffany o Henri
Bendel, empresas cuyo lema es la exclusividad.
Aunque los clientes de las empresas Cuatro se quedan impresio-
nados, estas empresas no están orientadas primordialmente al cliente,
como lo están las empresas Dos. Podemos comparar a las empresas
Dos, atentas, entusiastas, dispuestas a ayudar, tales como Nordstrom,
con empresas Cuatro elegantes, como Barney's, Neyman-Marcus o el
162 ENEAGRAMA

hotel Claridge de Londres. Un dependiente de Nordstrom, entusiasta

y sonriente, que no es capaz de encontrar lo que buscas, bien puede
recomendarte que te dirijas a un establecimiento de la competencia.
Sería difícil que te pasara esto en Barney's, cuyo interés principal es
proporcionarte la rica experiencia de ser cliente suyo: es una versión
comercial de lo que ya he llamado más arriba «el factor de la boca
abierta». En el hotel Oriental de Bangkok, que es una organización
Dos, el personal está por todas partes: lo tienes a diestro y siniestro y
te pisa los talones: la característica principal y más destacada es el ser-
vicio; la decoración no es impresionante ni suntuosa. En los hoteles de
la cadena Ritz-Carlton, si bien el servicio es proverbial (y su lema es
«Damas y caballeros al servicio de damas y caballeros»), lo que se pre-
tende es hacer vivir al cliente «una experiencia memorable» (en pala-
bras de la empresa), una experiencia de la que el servicio ejemplar al
cliente no constituye más que una parte.
Los líderes de las organizaciones Cuatro dirigen una cruzada en
busca de la calidad, y sus subordinados que intentan basar sus decisio-
nes en las consideraciones más corrientes, relacionadas con los benefi-
cios y las pérdidas, pueden llegar a verse tratados como ciudadanos de
segunda. En una época remota de la historia de Hevvlett-Packard (aquél
era un mundo distinto), David Packard, cofundador de la empresa, ex-
puso este espíritu en cierta ocasión en que riñó a sus ejecutivos con mo-
tivo de cierro producto que se vendió muy mal. Les dijo: «Por algún
motivo, se nos había metido en la cabeza la idea de que uno de nuestros
objetivos era ganar cuota de mercado. Espero que haya quedado claro el
error. La cuota de mercado la puede conseguir cualquiera; bajando los
precios lo suficiente se puede copar todo el mercado si se quiere. Pero
les diré una cosa: eso no les conducirá a ninguna parte en esta empresa»'.
Packard confiaba en que la calidad de sus productos los haría brillar en
el mercado (le tal modo que los consumidores no tendrían en cuenta su
coste. De hecho, la broma que corría, según la cual HP eran las iniciales
de «l ligh Prices» (Precios Altos) no hacía más que potenciar la imagen de
la empresa. (Cuando vendes unos productos especiales a una población
singular, los precios altos forman parte del trato.)

Tom Peters v Robert AX'aterman, En busca de la eecelena^z, Ediciones Folio. 1997.

P.I. ARTISTA 163

Otra versión de la organización Cuatro son las asociaciones al-

truistas, apasionadas e idealistas, Estas asociaciones abrazan una causa
perentoria, como lo hacen los grupos ecologistas o las sociedades de
defensa de los animales. Las organizaciones Cuatro son los mejores re-
cipientes para acoger la emoción ardiente y el sentido de la tragedia y
para transmitirlos con el fin de obtener una respuesta de corazón.

CÓMO CONSEGUIR QUE UN CUATRO DÉ

DE SÍ LO MEJOR QUE TIENE

Los Cuatro evolucionan cuando actúan de manera fiable, fiel y

ética, siguiendo los puntos de vista del punto Uno, el de Alto Rendi-
miento del Cuatro, en vez de dejarse arrastrar por sus sentimientos de
distinción o de desesperación. Cuando los Cuatro están sometidos a
una tensión, se entremeten febrilmente en la vida de los demás desde
su Punto de Tensión, el Dos. El Cuatro consigue un sentido de la tran-
quilidad emocional cuando equilibra los logros materiales (Punto de
Sombra, Tres) y el desapego objetivo (Punto Aliado, Cinco).

El caso de Helen Anne

Helen Anne es directora de la Escuela Burhnam, que es una dis-

tinguida escuela elemental privada situada al norte de Los Angeles. Es

1 Alto rendimiento

2 Tensión

3 Sombra

Aliado 5 4 EL ARTISTA
164 ENEAGRAMA

un colegio acogedor y lleno de color; tiene bellos jardines en los que se

exponen obras de arte de los alumnos. Asisten los hijos de los ricos y
de los famosos, sobre todo del mundo del cine, del teatro y de las ar-
tes. Helen Anne se esfuerza mucho por imparetir un plan de estudios
lleno de imaginación, con programas especialmente enriquecedores en
los campos de las artes y de las ciencias.
Helen Anne se sentía abrumada y desanimada y estaba pensando
en dimitir. Había un miembro del consejo de administración, Bill, que
era Tres y que se oponía a varios proyectos de Helen Anne, entre ellos
la compra de un planetario pequeño y de instrumentos nuevos para la
orquesta. Bill también la estaba presionando para que estableciera po-
líticas formales de admisión de alumnos y de personal, pues le decía
que ella se basaba demasiado en sus caprichos.
«No podemos permitirnos el planetario», le dijo Bill abiertamente.
«Creo que mantienes una actitud de hostilidad respecto del concepto de
que esto es un negocio. Debes atender a la cuenta de resultados.»
«No», respondió Hellen Anne: «El que debes atender a la cuenta
de resultados eres tú. Yo estoy aquí para nutrir la mente, el alma y la
i maginación de los niños. No transijo en cuestiones de calidad.»

El Punto de Tensión: el Dos

Cuando los Cuatro están sometidos a tensión se desplazan a su

Punto de Tensión, el Dos. Los Cuatro pierden su centro, se enfocan en
los demás y tienen la sensación de que se han vendido (que es lo peor
de lo peor para un Cuatro individualista que se identifica con su pro-
pia visión). Temen haber perdido lo que les corresponde. «He entre-
gado toda mi vida a esta escuela. He renunciado a mis propias necesi-
dades una y otra vez para sacarla adelante, y ahora me dicen que no
respeto la cuenta de resultados», se lamentaba Helen Anne, sintiéndo-
se víctima de quienes no apreciaban sus dotes verdaderas.
Pero el Dos también ayuda al Cuatro a superar la tensión, El Dos es
una llamada de atención que saca al Cuatro de su interés por sí mismo.
Al atender a las intenciones de los demás se centra la voluntad. Helen
Anne se ilustró al atender también a las inquietudes de los demás.
 EL ARTISTA 165

El Punto de Alto Rendimiento: el Uno

Los Cuatro están necesitados de lo que Aristóteles llamó ethos, el

carácter ético. El Uno ofrece un entorno centrado en los principios, en
el que queda claro qué es lo correcto y lo incorrecto. Los Cuatro situa-
dos en su Punto de Alto Rendimiento, el Uno, se desplazan de un
mundo caótico centrado en los estados de ánimo y en los sentimientos
a un universo moral que tiene sentido. Los Cuatro, que intentan evitar
las reglas del juego porque ellos son la excepción, descubren en el Uno
que algunas veces las reglas son el juego. Los Cuatro alcanzan la fuerza
al distinguir los sentimientos, que son el terreno del Cuatro, de los va-
lores, que son el terreno del Uno. Para Helen Anne, sus sentimientos
eran sus valores y ella se negaba a transigir con ellos.
El desplazamiento hacia el Uno ayudó a Helen Anne a compren-
der lo útil que resultaría establecer normas formales para la política de
admisiones de la escuela en vez de basarse en impresiones y en capri-
chos. Las nuevas reglas siguieron dejándole campo amplio para aplicar
su buen juicio. Aunque todos opinaban que Helen debía seguir ejer-
ciendo una autoridad significativa a la hora de decidir las admisiones,
todos se sintieron más tranquilos cuando hubieron quedado codifica-
dos los criterios de admisión, que podían ser consultados por los pa-
dres de alumnos y por otras personas. Acto seguido, Hellen abordó la
cuestión de la codificación y de la revisión de las políticas de personal,
en vista de que antes había ido estableciendo acuerdos individuales
con los miembros del personal docente y no docente, lo cual generaba
envidias y resentimientos.

Las Alas

El Punto de Sombra: el Tres

Los Cuatro huyen de su sombra, el Tres, que es la parte de sí mis-

mos que quieren negar. Los Tres son personas convencionales, prácti-
cas y ambiciosas; son unos expertos carismáticos en las cuestiones
mundanas. Están orientados al mercado, a las ventas, a competir, a ga-
166 ENEAGRAMA

nar. Los Cuatro que carecen del sentimiento Tres reprimen el concep-
to de que a ellos pueda interesarles alguna de estas cosas.
Bill representaba precisamente estos temas rechazados. Cuando
Hellen Anne reconoció la parte de su propia personalidad que era
competitiva y estaba llena de aspiraciones y que merecía el éxito le re-
sultó mucho más sencillo colaborar con Bill. Naturalmente, Hellen
Anne quería que la escuela tuviese una base económica sólida: sin ella
no se podrían hacer realidad ninguna de sus visiones.

El Yunto Aliado: el Cinco

Los Cuatro creen que viven la vida intensamente. En realidad, lo

que viven intensamente son sus sentimientos. Helen Anne, que flotaba
en un mar de sentimientos, tenía que encontrar tierra firme. El Cinco
ofrece al Cuatro una isla objetiva, un lugar interior tranquilo donde el
Cuatro puede ver con claridad, sin dramatismos y sin adornar la reali-
dad. Cuando Helen Anne pasó de centrarse en sí misma a hacerlo en
los datos reales de la situación pudo contar con la fuerza del observa-
dor desapegado. Estudió fríamente las cuentas de la empresa sin librar
una batalla emocional. Bill y Helen Anne prepararon juntos unas acti-
vidades de recogida de fondos para adquirir el planetario.

REGLAS CARDINALES

Si trabajas con un Cuatro

• A los Cuatro les gustan los procesos, no las metas rígidas. Diles:
«píntame la situación», o «cuéntamelo»; no les digas «limítese a
los hechos, señora», para conseguir que el Cuatro te comuni-
que datos importantes de carácter impresionista.
• Ten cuidado a la hora de ofrecer una zanahoria. No ofrezcas di-
nero ni prebendas creyendo que podrás convencer así al Cua-
tro de que renuncie a su punto de vista. No conseguirás nada
diciendo: «Si lo haces ami manera, si lo haces de cualquier ma-
nera pero deprisa, te ganarás una buena bonificación.»
EL ARTISTA 167

• Respeta la profundidad y la penetración singular de los Cua-

tro. (Normalmente, los Cuatro son capaces de sentirse espe-
ciales sin que tú les ayudes, pero les gusta que se lo reconoz-
can.) Si quieres que el Cuatro trabaje bien y de firme, hazle
ver lo que aporta al proyecto su toque especial. Todo depende
en gran medida de que el Cuatro sienta entusiasmo por el
proyecto.
• No quites importancia a los sentimientos del Cuatro. No le pre-
guntes nunca: «¿Cómo es posible que sientas eso?» No digas
nunca a un Cuatro que «alegre esa cara», o que «vea el lado
bueno», ni le sugieras nunca que algo «no es tan grave». Con
eso sólo se consigue que los Cuatro se encierren todavía más en
sus sentimientos.
• No des por supuesto que sabes lo que satisfará a un Cuatro: los
Cuatro deben encontrar su propio camino. Acepta el misterio.
• Más que intentar ayudar al Cuatro, trátalo con empatía. El esti-
lo de «animadora deportiva», propio de los Dos, produce ten-
sión a los Cuatro. En vez de dar a los Cuatro la respuesta, dales
la oportunidad de expresarse.
• Si le dices a un Cuatro que no sea tan intenso, le parecerá que
le estás pidiendo que no sea honrado. Es mucho mejor pedir al
Cuatro que amplíe su visión teniendo en cuenta otros factores y
más información.
• La idea creadora lo es todo. Los Cuatro quieren tener la sensa-
ción de que sus ideas creadoras se han recibido, se han com-
prendido y se han apreciado.
• Deja claros vuestros compromisos. Los Cuatro, por naturaleza,
están atentos a la posibilidad del abandono.
• Deja a los Cuatro hacer bonitas las cosas.

Si tú eres Cuatro

• No abandones nunca. La sombra del desánimo se cierne sobre

el Cuatro. Gareth, ejecutivo de una editorial y Cuatro, dijo:
«He observado que muchas veces he abandonado en situacio-
168 ENVAGRAMA

nes en las que el resultado habría sido diferente si hubiera per-

severado.» Lucha para ver que todo no está perdido.
• No es necesario que tus sentimientos determinen todo lo que
haces. Aprende a darles nombre en vez de identificarte con ellos,
a transmitirlos en vez de aplicarlos. «Mira, quiero decir unas
cosas que siento con mucha fuerza.» Hasta puedes optar por
guardarte algunos sentimientos tuyos.
• Los Cuatro, que tanto valoran su sensibilidad, son en cierto
sentido las versiones emotivas de los Ocho. Necesitan tener
emociones fuertes y exuberantes para asegurarse de que impor-
tan algo a los demás. La próxima vez que estés a punto de su-
cumbir a un maremoto de sentimientos pregúntate por qué.
¿Por costumbre? ¿Qué estás rehuyendo? ¿Las cosas vulgares?
¿Las responsabilidades corrientes? ¿Hacer tu trabajo? ¿Qué
estás decidiendo perderte?
• No te quemes tú solo si puedes evitarlo. En vez de ello, mueve
tu cuerpo. Es un buen consejo para todos: tanto la medicina
oriental como la bioenergética occidental enseñan que la depre-
sión es una depresión del flujo de energía y que el movimiento
es una buena medida para evitarla.
• ¿Estás aplicando tus juicios de valor sobre la poca profundidad
personal de un compañero para rechazar así su verdadera apor-
tación?
• ¿Qué realidades del funcionamiento de tu empresa dejas en
manos de los demás? El dominio de esta información práctica
puede servir de trampolín para la intuición y para el arte en los
negocios.
• No creas que las negociaciones en las que se cede mutuamente
de manera oportuna equivalen a «transigir». La capacidad para
colaborar y para tener en cuenta las consideraciones prácticas
puede dar más fuerza a tus proyectos.
• No te tomes las cosas de una manera tan personal. Y punto.
El Sabio
 CINCO: EL SABIO
También llamado: EL PENSADOR, EL GURú, EL SABIO/LA
SABIA, EL ARTÍFICE DE IDEAS, EL OBSERVADOR, EL FILÓSOFO

Manera de ver el Soy el dueño de mi mundo privado,

mundo construido por un compromiso superior con
el conocimiento especial.

Lado bueno Sabios, perceptivos, analíticos, respetuosos,

reflexivos, sensibles, amables; dueños de la
información; motivados; objetivos,
apasionados en su fuero interno por ideas y
por conceptos.

Lado malo Fríos; intelectuales arrogantes y sabihondos;

solitarios mezquinos e inasequibles; pedantes
y condescendientes.

Modo de liderar Reina o rey filósofo; liderazgo por control

remoto; archimagos.

Credo Cogito ergo sum. (Pienso , luego existo.)

Apela a ... La inteligencia, el método científico, las

teorías, los modelos mentales, la
competitividad intelectual.

No apela a ... Los impulsos espontáneos, los anhelos

emocionales, las expectativas sociales, la
sabiduría convencional.

Modo de hablar/ Correo electrónico, tesis, tratados e informes

de comunicarse extensos.

Te hace sentir... Deslumbrado por su fuerza intelectual,

i mpresionado por su objetividad fría, y (a
veces) también hace que te sientas un poco
menos listo de lo que te creías.
172 ENEAGRAMA

Aspecto Frío y pálido; sin sangre; a veces de sabio

distraído, otras veces de prócer.

Buen entorno de Las torres de marfil; a puerta cerrada; en

trabajo cualquier lugar donde existan pocas
exigencias, reglas o límites personales.

Entorno de trabajo Los entornos agresivos, acelerados, de

difícil mucho trato personal, donde se deben
expresar emociones fuertes y no hay tiempo
para pensar.

Libros Canción de Navidad, de Charles Dickens.

Galers, de Stephen Manes y Paul Andrews.
El principio de Dilbert, de Scott Adams.

Citas «Quiero que me dejen en paz.»

GRETA GARBO

«El único aislamiento que he conocido lo he

sentido en presencia de otras personas.»
JEAN HARRIS

«El conocimiento es poder.»

FRANCIS BACON

«Busca la sencillez ; después, desconfía de ella.»

A. N. WIIITEHEAD

Son Cinco ... Jerry Brown, David Souter, Greta Garbo,

Ebenezer Scrooge, Thomas Edison, Bill
Gates, Warren Buffet, Garrison Keillor,
Siddhartha, Ncil Young, Neil Armstrong,
A. C. Neilson Co., Bobby Fischer, Brian
Lamb, Howard Hughes, Hugh Hefner, Bob
Dylan, J. D. Salinger, Yoda (personaje de La
guerra de las galaxias), Dilbert (personaje de
cómics), C-SPAN, Albania, la China
imperial, Al Gore, Janet Reno, Steve Forbes.
EL SABIO 173

Alto rendimiento 8 En el campo de batalla, comprometido,

asumiendo riesgos atrevidos, haciendo
realidad la visión; dispuesto a luchar o a
mantener enfrentamientos para conseguir las
cosas; plenamente personificado y abierto de
corazón.

Tensión 7 Se complace en levantar castillos en el

aire sin espíritu práctico; histeria mental;
diarrea intelectual; verborrea.

Aliado 6 Cargado de energía al formar parte de la

compañía, al ser solidario como los
compañeros de equipo, al estar dispuesto a
adoptar posturas públicas y a obrar en
consecuencia.

Sombra 4 Asentado al recuperarla emocionalidad, la

sensibilidad y la pasión que había rechazado.

Virtud El desapego.

Pasión La avaricia.

Proceso alquímico Separatio: capacidad de disgregar el todo en

sus componentes, y de distinguir los
componentes de los hechos.

CONOZCAMOS A UN CINCO

El caso de Roger

Roger es director de cine, pálido, desgarbado, con gafas de culo

de vaso. Es conocido en Hollywood, pero las personas con las que tra-
baja no lo conocen demasiado bien. Cuando rueda una película plani-
fica por adelantado cada una de las escenas; la mayoría se resuelven en
174 ENLAGRA\Iri

una o dos tomas. Rara vez habla con sus actores. Normalmente, les
transmite las pocas instrucciones que les debe dar por medio del pri-
nmcr adjunto de dirección, y acto seguido observa el resultado en un
monitor.
Una de sus estrellas, actor premiado con un Oscar, me dijo: «Ro-
ger es uno de los mejores directores con los que he trabajado. Espero
conocerle algún día.»
La productora de Roger tiene sus oficinas en unos grandes estu-
dios de Hollywood. Los estudios tienen los derechos de distribución
de sus películas, pero apenas mantienen ningún contacto con Roger.
Roger reduce intencionadamente los presupuestos y se mantiene siem-
pre por debajo de ellos para que nadie lo moleste.
Roger organiza su tiempo libre con unos planteamientos no muy
distintos de aquellos en los que basa su trabajo. Tras los muros de su
finca, de aspecto abandonado, situada en las montañas que están al
norte de Los Ángeles, se esconde una magnífica cancha de baloncesto
de dimensiones reglamentarias. En otoño, la pista y las gradas se lle-
nan de actores famosos y de ejecutivos influyentes. Las invitaciones
para jugar en la liga privada de Roger son muy apreciadas y difíciles de
conseguir. En realidad, nadie sabe cuáles son los requisitos: sólo Roger
los conoce,
Cuando Roger no juega se queda sentado aparte y ve el partido
por varios monitores. También dirige un equipo completo de filma-
ción en vídeo, con tres cámaras y un director técnico que maneja una
mesa de mezclas y que graban todos los partidos. Todos los lunes por
la mañana, Roger envía por fax a todos los jugadores los resultados del
partido del fin de semana, con todas las estadísticas imaginables sobre
la actuación de los equipos y de cada jugador. Los detalles de la liga lo
lascinan y se pasa mucho tiempo estudiándolos: lleva las clasificacio-
nes y el calendario de partidos, y hasta se encarga de organizar los fi-
chajes y los intercambios de jugadores.
Tanto en el trabajo como en sus aficiones, Roger quiere ser el amo
del juego. Tiene que conocer y que aprobar casi todo lo que sucede en
su universo privado.
¿Reconoces a Roger? Roger es Cinco.
EL SABIO 175

La premisa básica

Los Cinco son unas personas profundamente reservadas y sensi-

bles. Imaginativas, audaces y ágiles dentro del mundo de su mente,
tienen un control imponente, a veces sobrecogedor, de su materia,
de su proyecto o de su empresa. Este dominio intelectual los puede
convertir en unos gurús carismáticos que son una mina de oro de
ideas y de información importante, o bien puede hacer de ellos unos
ermitaños inaccesibles que atesoran sus datos preciosos y que se
ocultan tras ellos.
La información, guardada o derrochada, es la moneda de curso
del reino del Cinco. Los Cinco son los iluminados del Eneagrama: son
unos iniciados secretos que atesoran sus secretos, ya sean datos cientí-
ficos, procedimientos técnicos, políticas del departamento, esqueletos
en el armario de la empresa o los puntos flacos de la competencia.
Los Cinco, célebres por sus colecciones, pueden acumular grandes
bibliotecas, estanterías llenas de sellos o de monedas, automóviles clá-
sicos, vitrinas llenas de soldados de plomo que representan batallas
históricas u otros tipos de objetos de colección fuera de lo común.
Los Cinco se esfuerzan enormemente por hacerse con colecciones
completas: todos los volúmenes, todas las versiones, todas las piezas,
todo el conocimiento. Bastantes Cinco me han contado que cuando
descubrieron, de niños, la biblioteca de su escuela se propusieron leer
todos los libros. Y los leyeron, empezando por la A y terminando
por la Z.
Los Cinco aspiran a mantener un control estrecho de su mundo,
pero se trata de un control remoto, a distancia y sin correr riesgos ni
comprometerse. Rehúyen los compromisos de la vida: las obligacio-
nes y las necesidades, los sentimientos y los entusiasmos efímeros,
que podrían volverlos vulnerables ante las demás personas o ponerlos
en deuda con ellas. Los Cinco son austeros y suelen actuar en un se-
gundo plano, defendiéndose con firmeza de las circunstancias exter-
nas que les obligarían a compartir las cosas que tanto valoran: su es-
pacio, su tiempo, su energía, sus recursos o su dinero. Se defienden a
base de previsión, deduciendo fórmulas, marcos y construcciones
teóricas que les permitirán sobrevivir, e incluso prosperar y crear, sin
176 ENEAGRAM[

tener que salir para nada de las fronteras bien definidas que delimitan
su mundo privado.
Los Cinco son observadores de la vida, y esta postura tiende a apar-
tarlos de la misma. Como unos extranjeros en un país desconocido, es-
tudian o deducen el modo de comportarse, lo que puede llevarlos a
adoptar una conducta «como si», una especie de torpeza en el trato per-
sonal que puede dar la impresión de que conocen la letra pero no la mnú-
sica. Todos conocemos a este personaje por los libros y las películas: el
extraterrestre genial pero que no acaba de comprender la naturaleza de
los sentimientos de los terráqueos y que hace observaciones correctas y
encantadoras pero ingenuas, como el marciano del libro Siranger in a
Strange Land de Robert Heinein, o el personaje de la película Siarman,
con Jeff Bridges. Su inocencia suele ser profunda, pero en la medida en
que aspiran a observar y a comprender las cosas desde un punto de vista
externo, los Cinco no son ni espontáneos ni comprometidos.
En un reportaje sobre Finlandia del programa 60 Minutes, Morley
Safer comentaba, hablando de aquel país remoto y aislado, que «pare-
ce como si la misión nacional fuera que no se fijasen en uno». Añadió:
«Los finlandeses son el pueblo más tímido del mundo [...1 son tan re-
servados que el hecho de que se fijen en uno es vergonzoso, fijarse en
alguien es una afrenta.» He aquí el planteamiento Cinco. Los finlande-
ses son, con gran diferencia, los mayores usuarios de Internet del mun-
do. La comunicación por ordenador es el ideal del Cinco.
Lo mejor que aportan los Cinco al Eneagrama es el grado en que
valoran las facultades prístinas de la mente. Cuentan que una vez pre-
guntaron al filósofo Bertrand Russell, que era Cinco: «Lord Russell,
con toda la inteligencia que tiene usted, ¿no estaría dispuesto a renun-
ciar a una onza de inteligencia a cambio de una onza de amor?» Rus-
se11 respondió: «Ah, no. Es que amo la inteligencia.»
Puede que lord Russell pretendiera provocar un poco con su res-
puesta, pero de lo que no cabe duda es de que para llegar al corazón
de un Cinco hay que pasar por su cabeza. Son los filósofos naturales
del Eneagrama, teniendo en cuenta que «filósofo» significa «el que
ama el conocimiento».
Pero a semejanza de Yoda, el mentor de los maestros Jedi de la
película La guerra de las galaxias, todos los Cinco ocultan su magia de-
 El. SABIO 177

tras de una fachada hábilmente levantada. Puede que se disfracen de

sabios distraídos (sobre todo, los Cinco que se dedican a la ciencia o a
la tecnología), de ejecutivo excéntrico pero brillante o de burócrata
gris. Los Cinco se ocultan a veces tras fachadas carismáticas (pero bien
ensayadas) de persona abierta: pueden ser un empresario enérgico o
un tipo simpático, con tal de que esta máscara cumpla una función
protectora.
Aparecen con frecuencia sorprendente como directores de gran-
des empresas, que han ido ascendiendo en el escalafón gracias a su ex-
periencia como científicos o como especialistas que son, al mismo
tiempo, estrategas. El arte de ocultar sus personas calladas y vulnera-
bles tras una variedad ingeniosa de personajes puede convertirse en
especialidad de los Cinco: recordemos a actores como Greta Garbo o
William Hurt.
Sea cual sea el papel que representen, su táctica en el trabajo será
la táctica Cinco: vencerán gracias a su preparación superior y a su ma-
yor potencia intelectual; controlando cuidadosamente el entorno y a
los que intervienen; prestando una atención asombrosa a los hechos y
a los detalles; y, tal como veremos, aprovechando el hecho de que tie-
nen el mejor software analítico de todo el Eneagrama. Los Cinco están
dispuestos a ser muy agresivos, con tal de que tengan tiempo para pen-
sar y para prepararse.

Previsión y postvísión

Los Cinco anhelan ser capaces de prever lo que va a pasar. Lo con-

siguen aplicando la previsión: recogiendo datos en bruto y repasando
las cosas por adelantado. Los maridos y las esposas de los Cinco suelen
contar que cuando van con su cónyuge a un acto social, éste les pre-
gunta por el camino quién puede estar allí, e incluso puede llegar a en-
sayar las conversaciones que mantendrá, teniendo en cuenta con quién
espera encontrarse.
Ron, Cinco, abogado de un bufete importante, dice: «Me gusta
saber lo que va a pasar en una reunión: el orden del día, claro está,
pero también quién estará allí, qué van a esperar de mí y cómo satisfa-
178 GN EAG RA NIA

cerles. Después preparo mentalmente un esbozo de toda la reunión.»

Ellen, presidenta de una pequeña escuela de Bellas Artes, siempre
mantenía reuniones reducidas e informales con los miembros de su
consejo de administración y con los componentes más destacados de
su personal días antes de las reuniones del consejo. Quería conocer
por adelantado las opiniones de todos. (Al Tres te costaría mucho de-
dicar tiempo a una preparación tan amplia. Para eso está la reunión.)
Louisa, jefa de analistas (le sistemas, dice: «Cuando tengo que po-
nerme a devolver varias llamadas telefónicas, tomo notas y preparo un
guión de lo que voy a decir.» Rick, que es otro directivo Cinco, cuenta:
«Aunque las sesiones de evaluación constituyen una parte importante
de mi trabajo de supervisor, yo las detesto. En general, estoy tan ocu-
pado intentando determinar la reacción del trabajador [y no digamos
nada de la mía propia] que prácticamente estoy en otra parte. Más tar-
de puedo recordar la sesión y pensar: "Ha salido muy bien", o "ha sa-
lido mal."» Los Cinco ponen cara de póker, no sólo porque valoran
sus secretos sino porque no siempre están reaccionando al presente.
Cuando ha terminado la reunión o el acto, los Cinco repasan los
hechos. Donde más a gusto se siente el Cinco suele ser al practicar la
postvisión, revisando y quizá resolviendo mentalmente lo que pasó.
Los Cinco son capaces de reconstruir conversaciones y de recordar
detalles minúsculos. Así vuelven a tener el control de sus sentimientos,
de su propio yo y de su terreno. Cuando están solos pueden ser ellos
mismos.
Prepararse para las vivencias cotidianas y repasarlas es una em-
presa que puede llegar a imponer un respeto profundo a los Cinco.
Mientras que las demás personas podemos sumergirnos en un acto y
pasar después al siguiente sin detenernos a respirar, los Cinco más evo-
lucionados esperan las vivencias y las saborean despacio como si fue-
ran un té excelente. Louisa, la jefa de analistas de sistemas de la que
hemos hablado, dice: «Después, me relajo. Pienso: "Bueno, eso ha
sido interesante, o agradable, o duro". Es entonces cuando se produ-
cen mis sentimientos respecto de algo. Reflexiono mucho después de
que han pasado las cosas.»
EL SABIO 179

Psicología

Los Cinco tienen la piel fina. A consecuencia de ello, dedican un

tiempo notable al mantenimiento de sus fronteras, a levantar una em-
palizada psicológica fuerte, impenetrable a veces, y después a vivir
muy dentro de ella.
Los Cinco desarrollaron de niños el dominio intelectual como de-
fensa contra las intromisiones de los demás. Levantaron un muro para
defenderse de los embates de las exigencias de los padres o como reac-
ción ante la falta de apoyo que recibían. Marc, que es Cinco, dice: «Mi
madre era enormemente inquieta. Cuando yo era niño se preocupaba
constantemente por mí y siempre estaba vigilándome. Yo me refugia-
ba en mi cuarto, donde aprendí solo a construir radios. Por fin, me sa-
qué una licencia de radioaficionado. Todavía sigo pasando dos horas
al día en mi emisora de radioaficionado.»
Otro Cinco que ahora es psicoterapeuta me contó: «Vivíamos en
una granja, y yo cra la persona con quien mi madre mantenía la mayor
parte de su trato social. Tenía que escuchar sus largos parloteos para
tenerla entretenida.» Un Cinco que se siente abandonado puede le-
vantar un muro del mismo tipo. «Recuerdo un momento que viví
cuando cumplí los diez años», confesó un sociólogo que asesora a
grandes empresas. «Contemplé a mis padres y entonces me di cuenta
de una cosa: ellos no sabían el modo de ayudarme a salir adelante en el
mundo. Si yo lo dejaba en sus manos, no iba a conseguirlo. Tenía que
hacerlo todo yo solo. Y lo he hecho.»
El Cinco joven se siente olvidado porque no se atienden sus ne-
cesidades de espacio o de atención; se trata de un sentimiento de an-
gustia y de pérdida semejante al del Cuatro. Los Cuatro optaron por
vivir en el mundo su nostalgia, su dolor y sus deseos, en un intento
frustrado de recuperar su integridad. Los Cinco, por el contrario, op-
taron por apartarse de estos sentimientos. Eligieron un planteamiento
minimalista: arreglárselas con muy poco, no confiar en la gente y no
desear muchas cosas. Los Cinco son los contradependientes clásicos.
El Cinco siempre duda en parte de que sea posible una verdadera in-
terdependencia, una relación «tú y yo», tal como la llamó el teólogo
Martin Buber.
1 80 ENEACRA,MMA

Ocultar los sentimientos (incluso ocultárselos a sí mismos, o espe-

cialmente ocultárselos a sí mismos) aporta una satisfacción especial al
Cinco. A cada uno de los tipos del Eneagrama le gusta ejercitar un
músculo determinado. A los Dos les agradan los casos emocionales di-
fíciles, porque así pueden dar una buena sesión de entrenamiento
a sus poderes de Dos. Los Ocho dan la impresión de que buscan a
los injustos, a los arrogantes y a los pretenciosos para desactivarlos. A los
Cinco les produce un placer profundo minimizar sus emociones y sus
entusiasmos, y parece que les produce más placer todavía su capaci-
dad para minimizarlos. No les importa que alguien (un Dos, quizá)
intente sacarlos a la luz: les gusta ejercitar sus músculos de Cinco en
un pulso emocional, sacando un poco la cabeza, de manera burlona tal
vez, para volver a recogerse después en su refugio privado.

El lado bueno

Este mismo distanciamiento de los Cinco respecto de los excesos

emocionales y de las presiones del grupo es lo que les permite ver las
cosas con tanta claridad y con tan poca pasión, y con tanta imagina-
ción en muchos casos. Los Cinco, libres de distracciones y de exigen-
cias, son unos pensadores conceptuales dotados de una gran claridad
y de una brillantez exquisitas. Son artífices de ideas (a diferencia de
los Seis, que son ideólogos). Los Cinco desarrollan ideas, las analizan
y las ponen a prueba. Y, además, son idealistas, creen en el poder de
las ideas.
Pero los Cinco no sienten gran necesidad de afectar a los demás ni
de cambiarlos, como la sienten los Seis y los Uno. Los Cinco aspiran a
observar y a comprender, tal como hace un psicoanalista. Respetan de-
masiado los límites personales (los suyos propios y los de los demás)
para imponer su voluntad a sus compañeros, por miedo a que alguien
intente hacerles lo mismo a ellos. La directriz principal del Cinco es
observar la vida sin entrometerse en ella. (Naturalmente, ellos mantie-
nen un control estrecho de su mundo, dentro de sus límites.)
En el mejor de los casos, los Cinco son los más generosos de todos
los tipos del Eneagrama. No se entregan por dos monedas como hacen

1 l
EL SABIO 181

los Nueve, ni tampoco se entregan para obtener algo a cambio como

hacen los Dos. Los Cinco son contenidos y pensativos, y sus dones tie-
nen un valor verdadero porque no los reparten indiscriminadamente.
Uno de los dones más importantes que entregan a los demás es el don
del espacio: por lo que al Cinco respecta, él está solo y tú también. Por
este motivo, los Cinco mejores pueden resultar unos jefes excelentes,
sobre todo para personas motivadas o para pensadores indepen-
dientes.
A pesar de que los observadores pueden apreciar en ellos un cier-
to minimalismo ascético, los Cinco suelen tener vidas interiores am-
plias y les afectan mucho los demás. Aunque pueden parecer faltos de
sentimientos por fuera, por dentro son tan sensibles, a su manera,
como los Cuatro. Un saludo intranscendente de un conocido puede
significar mucho para un Cinco. Como observan detenidamente toda
la información, pueden sacar mucho a partir de muy pocos datos.

Poderío intelectual

Los Cinco tienen la mejor concentración mental de todo el Enea-

grama. Son unos pensadores dotados de una imaginación impresio-
nante, poco convencionales en muchas ocasiones, capaces por naturaleza
de resolver problemas complejos. Asimilan rápidamente volúmenes
enormes de información. En el mejor de los casos, pueden ser excelen-
tes analistas, seleccionadores de datos y expertos. Los Cinco destacan
entre la multitud, lo cual les aporta un punto de vista aventajado e in-
comparable para comentar los hechos. Manejan los datos con escru-
pulosidad. Tienen opiniones moderadas, con una cierta imparcialidad
que no posee ninguno de los otros ocho tipos (aunque el desagrado que
les produce el flujo de los sentimientos puede conducirlos a otras dis-
torsiones). Es muy raro que un Cinco se marche enfadado. En los en-
tornos acalorados en lo emocional, los Cinco pueden ser prudentes y
dignos de confianza y se mantienen valerosamente fieles a sus opinio-
nes independientes.
Los Cinco brillan en el arte de la planificación y tienen ciertas do-
tes de previsión (que es la capacidad de imaginarse el futuro), debido
en parte a que no les gusta llevarse sorpresas. También a los Siete les
182 ENFAGRAPMA

gusta hacer planes, pero los Siete piensan de manera global, mientras
que a los Cinco les gusta extrapolar, partiendo de su especialidad o de
su experiencia estrecha para ampliar sus conclusiones a los sistemas
mayores. Dave, que es Cinco, director de una sociedad de asistencia
médica privada, dice: «Yo no considero que mi trabajo consista en di-
rigir esta sociedad, sin más. Mi trabajo consiste en afrontar el hecho de
que recibimos todos los días un bombardeo de información nueva.
¿Qué pasa en cada uno de mis sectores? ¿Qué hace nuestra competen-
cia? Quiero toda la información que pueda recoger. Lo que vo pongo
sobre la mesa es la capacidad de evaluar los datos v de combinarlos
para formular teorías y estrategias.»
A los Cinco les encanta buscar el significado oculto de los hechos,
o buscar ese dato especial que sólo conocen los iniciados y que aporta
una ventaja, que sirve de defensa ante los intrusos o que potencia su
seguridad. Puede tratarse de un cierto aspecto del mercado, de un
dato tecnológico suelto o de una reacción pasajera que se refleja en el
rostro de la persona con que están tratando. Sea lo que sea, el Cinco lo
archivará dentro de un marco más amplio o construirá a partir de ello
toda una hipótesis propia.
Los Cinco se esfuerzan por crear hipótesis y teorías de este tipo
que les permitan comprender y controlar los sucesos y la información.
Los Cinco funcionan muy bien cuando se puede establecer una hipó-
tesis abstracta; un buen científico es capaz de cambiar la hipótesis al ir
accediendo a nuevos datos. Pero cuando no se puede formular ningu-
na hipótesis científica ni es posible aplicar ninguna ley general, los
Cinco se debaten, atascados en su fijación.
Podemos añadir a modo de corolario que los Cinco son uno, ,,h- er-
vadores maravillosos de los detalles. En cierta ocasión, en un su,, a-
río sobre el Eneagramna, comenté que no encontraba mis gafas. Untre
el público estaba Jake, ejecutivo de unos estudios cinenatogrificos.
Jake dijo: «Están en el suelo de su coche, detrás del ascnto del pasaje-
ro.» Cuando pasaba junto a mi coche había echado por casualidad rma
mirada a su interior. Esta misma capacidad de Jake era la que le permi-
tía determinar de una ojeada si los productos que se elaboran con li-
cencia de sus estudios no se han fabricado de acuerdo con los térmi-
nos estrictos del contrato de licencia.
 EL SABIO 183

Contenidos

Los mejores Cinco (que perciben con tanta sensibilidad los lími-
tes que nos separan) son modestos y respetan a los demás. A semejan-
za de los Uno, pueden ser atentos y educados, incluso ceremoniosos.
Los Uno respetan las normas de etiqueta porque es lo correcto. Los
Cinco las respetan porque son un conjunto de entendimientos que
contribuye a evitar que las personas se entrometan en el terreno de las
demás. Para los Cinco es esencial respetar las sensibilidades y los lími-
tes, los suyos y los de los demás; por eso, son cautos en las relaciones
de trato personal. En algunas ocasiones se interpreta mal su cautela,
que se toma por frialdad o por rechazo, pero muchos Cinco están
abiertos a las alianzas estrechas, e incluso a la intimidad, con tal de que
se respeten los procesos (le sus límites.
La actitud callada y reservada de los Cinco disimula con frecuen-
cia su espíritu empresarial agresivo. El hecho de que los Cinco sean ca-
llados no quiere decir que les falte ambición. La clave para entender a
los Cinco no es tanto su ascetismo ni su aislamiento como su dedica-
ción inflexible a las pasiones intelectuales. El inversor Warren Buffet
llegó a convertirse en el hombre más rico de Estados Unidos (hasta
que lo superó Bill Gates) a base de seguir una teoría basada en com-
prar acciones baratas y mantener después una política increíblemente
contenida a la hora de decidir el momento de vender. Buffet dice que
si te documentas como es debido sólo te hará falta realizar unas pocas
inversiones en toda tu vida. Los Tres pueden engañarse con más facili-
dad porque tienen tal deseo de participar en la carrera que se quedan
con cualquier caballo. Los Cinco son capaces de retirarse sin más.

El lado malo

La dedicación inflexible de los Cinco los puede convertir en unos

jefes estrictos. Sus tendencia a evitar las «cuestiones humanas» puede
hacerlos parecer despiadados y fríos. En cierta ocasión, cierto directi-
vo de un banco dijo que sus cajeros eran «cajeros automáticos huma-
nos» y no comprendió el alboroto que suscitaron sus palabras. Un su-
184 ENEAGRAMA

bordinado de un burócrata Cinco dijo: «Al cabo de veinte minutos, mi

ordenador desprende más calor que él.»

Cínicos

Me hago rico reduciendo mis necesidades.

HENRY DAVID THOREAU

Los Cinco son cínicos, herederos de la secta de los filósofos de la

antigua Grecia que se aplicaban este nombre y que creían que la felici-
dad se conseguía renunciando a los deseos y a los sentimientos mun-
danos, a las comodidades y a los placeres de la vida, para centrarse en
el conocimiento (le uno mismo por medio de la mente. Solían ser bastan-
te ascéticos, incluso excéntricos. Todos los Cinco mantienen un trato
íntimo, de una manera u otra, con su mente que se observa a sí misma;
estas relaciones producen ciertos beneficios y ciertas limitaciones.
El vicepresidente de Estados Unidos, Albert Gore, es el mismo
Cinco que inventó el término «autopista de la información». En una
alocución de inauguración del curso académico de 1994 en la Univer-
sidad de Harvard, en la que se manifestó extraordinariamente sensible
y habló de su propia psique con una penetración fresca, Gore dijo que
tenía «barreras en su alma» que mantenían distanciados a los demás.
«Supongo que debía tratarse de un cierto cinismo por mi parte», dijo.
«La ruptura que separa al cínico de los demás es la señal externa de
una división interior entre la cabeza y el corazón. El cínico tiene una
cierta frialdad y un intelectualismo antinatural. Este aislamiento del in-
telecto respecto de los sentimientos y de las emociones es la esencia
misma de su condición.»
Pero según informaba la revista Time, no sin cierto cinismo a su
vez, «cuando Gore habla hoy de su viaje emocional, habla con el len-
guaje de un observador que se contempla a sí mismo contemplado por
los demás en el papel del Hombre que Examina su Alma»'.

«Can Al 13are [lis Soul?», en Tirare, 15 de diciembre de 1997, vol. 150, núm. 125.
 EL SABIO 185

La Separatio

Los Cinco son maestros, en efecto, del proceso alquímico llama-

do separatio: es la capacidad de alejarse de los sucesos y de observarse
a sí mismos, acompañada de la capacidad de disgregar los todos (los
sucesos, los procesos, las máquinas) en sus componentes para poder
comprenderlos y analizarlos. La ventaja que les aporta esto es la de
ser los analistas más perceptivos de todo el Eneagrama; el inconve-
niente es que pierden a veces el sentido del todo y del movimiento y
del flujo de los sistemas vivos, entre ellos su propio sistema humano
(no lógico).
Se dice que el vicepresidente Gore «ha dedicado los seis últimos
años a estudiar al maestro, intentando disgregar la actuación sin fisuras
de Clinton en componentes que él pueda asimilar como propios. Pero las
dotes de Clinton son tan imposibles de reducir a factores como una
puesta de sol; Gore no las ha asimilado todavía y no las asimilará. El
antiguo asesor presidencial Dick Morris dice: "Ejecuta los pasos, pero
no oye la música"» 2.

Retraídos

Aunque los Cinco pueden destacar como excéntricos u originales

sin saberlo, su deseo suele ser ocultarse, hacer invisible calladamente
su verdadero yo. Cuando el juez del Tribunal Supremo de Estados
Unidos David Souter era fiscal general del Estado de New Hampshire
dejó a un ayudante suyo el despacho grandioso y ornamentado de fis-
cal general y estableció su propio despacho en una habitación peque-
ña que estaba al otro lado del pasillo. Se dice de Souter que sus togas
negras han dado una nota de color a su vestuario.
Dado que los Cinco disfrutan de la soledad, son expertos en el
arte de descubrir modos ingeniosos de esconderse. Jake, el Cinco que
observó mis gafas en la parte trasera de mi coche, es director de mer-
chandising y de licencias de unos estudios importantes de Hollywood.
Su despacho está atestado de productos de diversos fabricantes que

2
Ibid
 GNEAGRAh1A
186

han adquirido la licencia de los estudios para elaborar un producto en

cl que aparece un personaje o un logotipo de película: animales de pe-
luche gigantes, juegos, juguetes hinchables, chaquetas, sombreros, ca-
misetas y carteles. Su escritorio está detrás de la puerta, camuflado por
todas esas cosas y es imposible verlo cuando tiene la puerta abierta. Sólo
un Cinco sería capaz de esconderse detrás de una puerta abierta.
Cuando entras en su despacho es posible que no lo veas: tienes que lla-
marle en voz alta y esperar su respuesta. A veces me lo he encontrado
trabajando en el suelo, detrás de su escritorio.
Los Cinco suelen hacerse invisibles a base de cerrar sus puertas.
Son célebres por su costumbre de no responder a las llamadas a la
puerta, a los recados o a las notas. Algunos pueden rehuir por comple-
to su despacho y trabajar en un sitio especial, como puede ser una sala
de conferencias, la biblioteca o su domicilio. Otros huyen sin más, tal
como hizo un cliente mío, que era ejecutivo de una empresa informáti-
ca multinacional y que se vio atrapado en un conflicto que estalló en-
tre sus dos adjuntos por cuestión de autoridades. Mi cliente se dio
cuenta de pronto que lo necesitaban en otros continentes y se puso a
viajar constantemente hasta que un asesor externo pudiera resolver la
cuestión. Y, por otra parte, hay otros Cinco que no van nunca a ningu-
na parte. Cierto escritor de gran éxito sobre la psicología popular, que
vive en Manhattan, dice: «Me empeño en no salir de mi distrito pos-
tal.» Se pasa casi todo el día viendo por la televisión programas de en-
trevistas, que son su fuente principal de información en la que basa sus
libros. Observa la vida humana desde una distancia segura, con el
mando a distancia en la mano.

Tacaños

Tal como dijo cierto director financiero Cinco, los Cinco son los
«directivos de operaciones baratas» del Eneagrama. Les gusta adquirir
y acumular. Se cuentan muchas anécdotas de Cinco fabulosamente ri-
cos, como 13i11 Gates, Warren Buffett (de Berkshire-Hathavay) o los
hermanos Mars (de M&M/Mars), que viajan en clase turista y se alo-
jan en hoteles económicos. El célebre multimillonario y avaro Cinco J.
Paul Getty hizo instalar en su finca un teléfono público de monedas
EL SABIO 187

para que lo usaran los ejecutivos de su compañía petrolífera que lo vi-

sitaban. Getty lo explicaba así: «Es que cuando un tipo se pasa ha-
blando diez minutos o un cuarto de hora... bueno, la cuenta del teléfo-
no va subiendo.»
Los ejecutivos Cinco tienden a imponer una disciplina financiera
estricta y unos controles de costes rigurosos. No titubean por senti-
mentalismo a la hora de deshacerse de personal o de empresas. Pero
en algunas ocasiones los Cinco, por su tacañería, pueden realizar una
gestión atenta a los costes pequeños pero descuidada con los grandes.
Los Cinco consideran que el camino más seguro es aferrarse a lo
que tienen. Erich Fromm describió en su libro El corazón del hombre
lo que el llamó «la orientación al atesoramiento».

[Estas personas] tienen poca fe en nada nuevo que puedan ob-

tener del mundo exterior: su seguridad se basa en el acumulamien-
to y en el ahorro, y el gasto se considera una amenaza. Se han rodea-
do de un muro protector, y su objetivo principal es introducir en
esta plaza fuerte tanto como sea posible y dejar salir lo mínimo po-
sible. Su avaricia se refiere al dinero y a las cosas materiales, además
de a los sentimientos y a los pensamientos. (...) Estas personas tien-
den a sentir que sólo poseen una calidad fija de fuerza, de energía o
de capacidad mental, y que sus existencias se reducen o se agotan
por el uso y no se pueden reponer nunca'.

Los Cinco son tacaños consigo mismos, sobre todo. En un chiste

publicado en la revista New Yorker aparecía un probable Cinco que,
oculto tras un periódico, decía a su mujer: «Si quieres hablar, llama a
un programa de entrevistas.»
Pero es posible que el propio Cinco no considere que su conduc-
ta es tacaña. Louisa, la jefa de analistas de sistemas de la que ya hemos
hablado, dice: «No tengo intención de desatender a la gente. Yo no
pienso: "Voy a hacerles daño guardándome la información." Lo que
pienso es, más bien: "¿Qué voy a hacer? Sólo dispongo de una canti-
dad limitada de tiempo y de energía. Tengo que protegerla. "»

1 Erich Frornrn, E! corazón del hombre.

1 88 ENEAGRAib1A

Visión de túnel

Los Cinco tienden a ser unos hiperanalistas hiperclaros e hiper-

centrados, con un apego inflexible a lo que ellos consideran que son
«datos tangibles». Cuentan que Calvin Coolidge viajaba en tren y un
compañero suyo vio por la ventanilla un rebaño de ovejas y observó:
«Parece que las acaban de esquilar.» Coolidge las miró y respondió:
«Por este lado.»
Los Cinco objetivan lo que analizan, ya se trate de personas, de
sistemas o de grupos. Su técnica consiste en iluminar con fuerza un
asunto con un rayo intenso de una atención semejante a un láser; así, si
bien sus observaciones suelen ser precisas, a veces pueden interpretar-
las de manera defectuosa por falta de atención al contexto.
La presentación de un informe ante un jefe Cinco puede parecer-
se a la exposición de una tesis doctoral. Ifarold Geneen, de TTT, era
célebre por su extenso dominio de los puntos del presupuesto, que
desglosaba de memoria para poner tropiezos a los ejecutivos que le
presentaban informes. «Los números os harán libres», decía Gencen,
quien en realidad se encadenaba a sí mismo y a los demás con ellos.
Geneen se ocupaba sucesivamente de las diversas empresas del grupo
ITT, reduciendo sus costes. Estaba tan centrado en los números que
no llegó nunca a desarrollar a unos directivos adecuados para cada
una de las actividades; no solía dejar que surgieran verdaderas siner-
gias entre unas empresas que trabajaban juntas.
hasta los Cinco mejor intencionados pueden llegar a facilitar in-
formación sin brindar verdadera orientación. Bob, director de siste-
mas informáticos de un hospital, fue objeto de unas críticas terribles
cuando se instaló en el hospital un nuevo sistema informático con su
.software correspondiente. Bob había trabajado muchísimo para selec-
cionar el hardware y el software ideales. Pero se olvidó por completo
de organizar cursillos para que el personal aprendiera a manejar el sis-
tema. Creía que todo el mundo aprendería como había aprendido él,
leyéndose el manual y haciendo pruebas. A semejanza de los Cuatro,
los Cinco pueden atribuir mucha importancia al producto de su traba-
jo y olvidarse del consumidor.
 EL SABIO 189

Arrogancia intelectual

En el mejor de los casos, los Cinco son humildes porque cono-

cen que saben poco. Parece que esto se aproxima a la verdadera sa-
biduría. Pero muchos Cinco fueron unos «niños prodigio», mimados
en lo intelectual, que se han convertido en unos «listillos» que des-
precian a la gente que no es capaz de estar a su altura. «Odio la ton-
tería», dice cierto analista del Pentágono, amable por lo demás, espe-
cializado en material bélico. Un conocido ejecutivo de Silicon Valley
suele repetir una misma frase, ya gastada: «Eso es la mayor tontería
que he oído en mi vida. ¿Cómo es posible que seas tan estúpido?»
Tom, que es Tres y trabaja a las órdenes de un jefe Cinco, se queja:
«Por muy bien documentado que estés, él tiene un instinto infalible
para hacerte la única pregunta para la que no estás preparado; y, des-
pués, se regodea.»

El modo de tomar las decisiones de los Cinco

Los Cinco pertenecen a la tríada analítica (compuesta por el Cin-

co, el Seis y el Siete); por ello, quieren enterarse de cómo funcionan las
cosas. Buscan las leyes naturales, las fórmulas y las teorías. Dado que
los Cinco son fríos y desapegados, las decisiones complejas o llenas
de carga emocional no les suelen inquietar, sobre todo cuando se trata de
decisiones tomadas por otros. Son capaces de centrarse con imparcia-
lidad y quieren que sus decisiones sean lógicas y elegantes y que no es-
tén constreñidas por los sentimientos. Esta capacidad y esta inclina-
ción para tomar decisiones racionales, sumada al apego a la precisión
(«limítese a los hechos, señora») suele llevar a los Cinco a dedicarse a
la ciencia y a las matemáticas. La práctica de la ciencia a la manera oc-
cidental es natural para los Cinco, dado que el método científico con-
siste en comprender las cosas a base de la observación distanciada, de
la descomposición y del análisis en una situación controlada.
Los diagramas de flujo de decisión, que son un hábil invento de
los Cinco, constituyen un buen ejemplo del planteamiento formulísti-
co de los Cinco. Estas herramientas analíticas, con las que se puede
190 GNEACRAMA

enseñar a otras personas a pensar como piensa un Cinco, disgregan las

decisiones complicadas dividiéndolas en varios puntos de decisión. En
cada uno de los puntos de decisión, cada bifurcación del diagrama, se
asigna un valor que designa la probabilidad o la descabilidad de cada
resultado, en función del proceso. Al seguir diversos caminos de deci-
sión se obtienen resultados numéricos diferentes. Al emplear el dia-
grama de flujo de decisión cuantificamos las decisiones de una manera
lógica y podemos ver por anticipado todas las situaciones y todos los
resultados posibles: son estas cosas las que les gusta hacer por natura-
leza a los Cinco.
Todo esto lleva su tiempo y requiere meditación. Los Cinco deben
estar libres de la presión de la gente, de los sucesos o de los planes
para poder tomar decisiones con seguridad. Para ayudar a un Cinco a
tomar decisiones, proporciónale información, pruebas, hechos y razo-
namientos lógicos. Y, acto seguido, proporciónale tiempo y espacio
para que pueda aplicar su célebre poder de concentración Cinco.
Los Cinco pueden ser enormemente sensibles y atentos ante las
necesidades de las demás personas. Pero también temen que la gente
los convenza de hacer algo que ellos no quieren hacer, temen que los
líen o los comprometan. Tu entusiasmo por una idea puede ser la cau-
sa misma de que un Cinco la rechace. «Cuando alguien quiere obligar-
me a hacer algo, yo me sonrojo», cuenta Marta, jefa de químicos inves-
tigadores. «Me doy cuenta de que me estoy poniendo de color rojo
subido, y entonces mi respuesta será negativa. Me fastidia que la gente
intente forzarme. Desconfío, sobre todo, cuando me exponen su pos-
tura en términos de sentimientos o de deseos. ¿Dónde está el análisis?
¿Dónde están los nómerost»
«No hace falta que digas que sí ahora mismo. Piénsalo.» La pri-
mera negativa de un Cinco no representa necesariamente el fin de la
partida. Los Cinco necesitan tiempo para acostumbrarse a lo que a
ellos pueden parecerle exigencias y necesitan tiempo para explorar sus
propios sentimientos. Déjalos en paz y dales tiempo. Martha contenta:
«Cuando la persona se ha marchado, yo me relajo un poco. Empiezo a
repasarlo mentalmente y a pensar en ello. Empiezo a ver que, en reali-
dad, sí podemos hacer aquello, por lo menos en parte. Suelo acabar
aceptando, aunque sea paulatinamente.»
 EL SABIO 191

A los subordinados de los Cinco, las decisiones que toman éstos les
pueden parecer unos edictos totalitarios, unos hechos consumadas, por-
que los Cinco rara vez suelen compartir sus procesos personales. A con-
secuencia de ello, los Cinco pueden llegar a intimidar tanto como los
Ocho. En cierta ocasión asesoré a Gene, vicepresidente de investigación
en una gran empresa multinacional, y a su equipo de trabajo. El director
de recursos humanos, que ya estaba familiarizado con el Eneagrama, me
había advertido de que Gene era una persona huraña y brutal, un Ocho
clarísimo. Organizamos un seminario fuera de la sede de la empresa, en
una residencia, y su equipo se pasó un día y medio debatiendo animada-
mente el Eneagrama mientras Gene miraba con cara de palo. De pron-
to, anunció a todos: «Yo soy Cinco.» Todos los presentes se quedaron
boquiabiertos. Alguien dijo: «Pero... usted se limita a anunciar lo que
quiere para que nosotros lo hagamos. Eso es propio de los Ocho, sin
duda.» «Yo recibo sus informes», dijo Gene, «y me quedo solo y me
pongo a pensar en ellos. Su trabajo tiene una importancia enorme para
mí. Yo lo leo todo con mucho cuidado. Dedico el tiempo que necesito
para decidirlo que debemos hacer, y cuando lo he decidido, se lo digo a
ustedes.» Dedicamos bastante tiempo a estudiar esta visión sorprenden-
te del Gene oculto, a quien sus subordinados consideraban imperioso
pero que, por su parte, se consideraba a sí mismo reflexivo.

El modo de liderar de los Cinco

Así como los Ocho son organizadores y estabilizadores de entor-

nos físicos turbulentos, como los de la industria petrolífera (Mobil), los
Cinco son los amos de los entornos intelectuales indómitos e imprevi-
sibles, como los de la tecnología informática avanzada ( Silicon Gra-
phics o DEC). El concepto que se tiene de los Cinco como unos sim-
ples sabios distraídos pegados a sus microprocesadores es engañoso. A
los Cinco les gusta dirigir y pueden ser ambiciosos, implacables y temi-
bles en su búsqueda del control y del botín. Pensemos en un Bill Ga-
tes, además de en un profesor despistado.
Los mejores líderes Cinco hacen que te sientas integrado en un
grupo de iniciados especiales , con acceso a un conocimiento especial,
 EN GAG RAMA
192

y que tu misión es administrar este conocimiento y refinarlo. El líder

Cinco tiene el don de mantenerse fiel al concepto del proyecto siendo
a la vez superflexible en cuanto a los medios para alcanzarlo, según va
apareciendo nueva información técnica y de mercado en el transcurso
del proyecto. (Contrastan con los Uno, quienes son rígidos en sus pro-
cesos pero se olvidan a veces de la meta. Los Cinco aspiran a la visión,
mientras que el Uno dice: «Prefiero tener razón a ser profeta.») Los
mejores líderes Cinco son capaces de manejar gran cantidad de infor-
mación nueva y compleja. Los Cinco, que se desenvuelven con agili-
dad en el plano de las ideas y de la investigación, pueden reaccionar
muy bien ante la valoración de los rendimientos, tanto técnica como
por parte de los clientes.
No obstante, centrados como están en la tarea, pierden de vista a
veces el juego humano. Howard Hughes y Hugh Hefncr, unos perso-
najes con personalidades significativamente distintas pero que eran
ambos Cinco «amos de su universo», dirigían sus imperios por control
remoto. Rara vez hablaban siquiera con sus altos ejecutivos y se comu-
nicaban por medio de largos memorandos, ejerciendo un control fuer-
te sobre los detalles más minúsculos. Trabajaban aislados, en plena no-
che en muchos casos (Hughes en la suite de un hotel, protegida por
guardas de seguridad y con ventanas blindadas; Hefner, encerrado en
su apartamento de la Mansión Playboy). Los dos daban órdenes estric-
tas de que no los molestaran por ningún motivo durante semanas ente-
ras. En su época dorada, Hefncr (que fue uno de los grandes observa-
dores de su época) no atendía ninguna llamada telefónica que no fuera
en respuesta a una llamada suya. Hughes no atendía ninguna llamada
telefónica en absoluto. La esposa de Hughes, Jean Peters, tenía que
comunicarse con él a través de un centro de operaciones.
Los líderes Cinco ejercen un control poderoso sobre la informa-
ción. Su autoridad proviene de su pericia, de sus conocimientos o
de su habilidad, que se suman a su punto de vista no emotivo, de
nido de búho. (Los búhos sabios tienen una concentración intensa y
vuelan en silencio y sin errores.) Si la gente quiere seguir a los líderes
Cinco es porque los Cinco saben cosas que vale la pena saber (las co-
sas más sofisticadas, las más profundas o las más avanzadas), y saben
aplicarlas.
 EL SABIO 193

Los directivos Cinco inaccesibles tenderán a frustrar las necesidades

legítimas e ineludibles de sus seguidores, que dependen de ellos. (Los
Cinco tienden a generar situaciones en las que los demás les pidan co-
sas. Así, el Cinco puede decir «no».) Sólo te facilitan datos si están
convencidos de que debes conocerlos; e incluso en este caso es posible
que no te los faciliten. Cierto contable dijo, hablando de su jefe: «Fred
comunica la información teniendo en cuenta las necesidades. Cuando
una información no es necesaria, no te la da.» A pesar de toda la preo-
cupación de Hughes y de Hefner por los detalles, los subordinados de
ambos se quedaban con la impresión de que carecían de orientación, y
más todavía de la autoridad necesaria para tomar decisiones sobre
cuestiones importantes.
Aunque los jefes Cinco pueden controlar con firmeza la informa-
ción que necesitan tienden a mantener un desapego emocional. En ge-
neral, a los directivos Cinco no les gusta pisotear a la gente a la que di-
rigen. Suzanne, que es directora financiera de una escuela preparatoria,
dice: «Me gusta que la gente que trabaja a mis órdenes sea indepen-
diente. Yo les animo a que tomen sus propias decisiones, como las
tomo yo.» Los empleados que tienen mucha necesidad de que los lle-
ven de la mano pueden resultar difíciles para los Cinco, que se enorgu-
llecen de su autosuficiencia. El directivo Cinco dice: «Yo siempre lo he
hecho todo solo. ¿Por qué no puede hacerlo usted solo también?»
Algunos directivos Cinco pueden retirarse cuando en una situa-
ción se impone una participación personal intensa. El director de
cuentas de clientes de una empresa mayorista de la costa oeste de Es-
tados Unidos dice: «Yo intento ser agradable, pero en realidad no me
interesa la charla intranscendente o que la gente se traiga al trabajo sus
problemas emocionales. Sinceramente, no sé cómo esperan que reac-
cione.» Pero los mejores Cinco pueden ser bastante cálidos, íntimos y
leales cuando se han dado cuenta de que tú respetas sus límites.

El modo de trabajar de los Cinco

Los Cinco necesitan intimidad, tiempo y espacio; les gusta traba-

jar de manera independiente, con un mínimo de intervención exterior
194 ENHAGRAMA

y con bastante tiempo para pensar a solas. Todos los Cinco son monás-
ticos por naturaleza, con algo de ermitaños, aunque hagan una vida
mundana y activa. Si observamos las hileras de cubículos de una com-
pañía aeroespacial, en los que los ingenieros meditan a solas, día tras
día, sobre sus cuestiones técnicas especializadas, veremos una cultura
Cinco que no difiere en mucho de la de un monasterio de clausura.
Los Cinco son personas motivadas para las actividades que les in-
teresan. «A diferencia de ciertas personas, yo me motivo solo», dice un
ingeniero aeroespacial. «Si me interesa un tema determinado, lo busco
en Internet; leo muchos libros sobre la cuestión. No me importa mu-
cho que mi jefe lo considere relevante o no.»
En el trabajo, los Cinco desconfían de las exigencias de sus com-
pañeros de trabajo, de sus subordinados, de su jefe; incluso de las exi-
gencias del trabajo mismo. Les gusta trabajar con independencia, en
un entorno que no les plantee exigencias con reglas de supervisión es-
túpidas ni con un exceso de reuniones que les quiten tiempo de
trabajo. (Comparémoslos con los Dos, con los Nueve y con los Siete,
a los que no les importaría pasarse el día entero reunidos.) No les
gusta que los supervisen de cerca. Un investigador de márketing de
una empresa fabricante de automóviles me dijo: «Me gusta hacer las
cosas a solas, sobre todo cuando estoy persiguiendo de cerca alguna
información oscura de la que nadie más que yo sabe nada.» Suzanne,
la directora financiera de la escuela preparatoria de la que hemos ha-
blado, dice: «Siempre he ocupado cargos bastante elevados dentro
de la organización, pero en realidad nadie sabe a qué me dedico. Pre-
tendo asegurarme de que salga de este despacho el papeleo adecua-
do, porque eso me otorga la libertad que me permite trabajar a puer-
ta cerrada.»
Esta aversión al trato social puede sorprender a un Cinco cuando
una reunión de negocios se vuelve personal, tal como descubrió Mar-
garet, coordinadora de fabricación internacional, que hizo de anfitrio-
na en una recepción que se daba en honor de una colega de India.
«Cuando llegó la invitada principal, me quedé patidifusa», recordaba
Margaret. «Era una persona muy abierta, una gran mujer que me dijo
abiertamente cuánto se alegraba de conocerme y cuánto deseaba que
yo fuera a India, porque mis conocimientos podían venirles muy bien
 EL SABIO 195

en su fábrica. Me había puesto la mano en el hombro y me hablaba

cara a cara, muy de cerca. Yo no era capaz de decirle nada. ¡Ella ocu-
paba todo el espacio! Me di cuenta de que me había pasado todo el
acto eludiéndola, rehuyendo a una mujer a la que había deseado cono-
cer desde hacía un par de años.»
El correo electrónico es como un maná llovido del cielo para la
mayoría de los Cinco, pues transciende de manera directa y espectacu-
lar el inconveniente principal que ven los Cinco en el trato personal: el
modo opresivo en que les roba tiempo y espacio. Con el correo electróni-
co, el que envía el mensaje y el que lo recibe pueden estar en cualquier
parte y no hace falta conversar en tiempo real. En el correo electrónico
tampoco hace falta dedicar mucho tiempo a la charla intranscendente
(«¿Qué tal la familia?»), a diferencia de lo que sucede en las reuniones
cara a cara. El beneficio más importante que aporta el correo electró-
nico es que acelera enormemente el flujo de las ideas, que es precisa-
mente lo que gusta a los Cinco.
Los Cinco son expertos en preparar, con ayuda del correo electró-
nico, «equipos virtuales», grupos de personas de ideas semejantes a las
que pueden consultar en cualquier momento del día o de la noche. A
la mayoría de los Cinco les resulta más problemático tratar en tiempo
real con equipos de carne y hueso.
Los Cinco son unos trabajadores motivados, dotados de talentos
singulares, pero les puede costar trabajo encajar en un mundo empre-
sarial en el que es preciso trabajar en colaboración con personas me-
nos capaces. «Lo que a mí me parece más divertido es trabajar en una
tarea interesante con personas verdaderamente dotadas y responsa-
bles», me dijo Betty. «Pensar bien y a fondo sobre cuestiones intere-
santes que permiten un contacto social significativo, estructurado y
limitado es verdaderamente mágico. No es fácil encontrar una situa-
ción así.»
De todas las interacciones posibles, la peor para los Cinco es el
enfrentamiento inesperado, sobre todo cuando es acalorado o personal.
En ese caso, los Cinco se esconden en sus caparazones o se convierten
en unas tortugas que asoman la cabeza para tirar bocados, y defienden
su intimidad sometiendo al intruso a un bombardeo de ideas de alta
potencia. En caso oportuno, la mejor manera de llamar la atención de
 ENLACRAMA
196

un Cinco sobre un problema es concertar una cita para hablar de ello.

Dile por adelantado de qué quieres hablar con él.

El modo de aprender de los Cinco

Donde mejor aprenden los Cinco es en las situaciones en las que

están claros los papeles y las expectativas y en las que ellos mismos no
están expuestos personalmente ni sujetos a ninguna obligación. Los
Cinco son unas personas imaginativas, conceptuales, que aprecian las
lecciones ordenadas, organizadas y bien concebidas. Querrán conocer
la teoría en la que se basa la información que les presentas. El conoci-
miento les interesa sobre todo como iniciación a un mundo privado.
A los Cinco también les gusta deducir las cosas por sí mismos,
ellos solos. Suelen ser personas muy visuales y aprenden con facilidad
de los libros y de otras fuentes de información escrita. Pero si bien los
Cinco son capaces de asimilar la información concreta a la velocidad
de un viaje por el hiperespacio, es fácil que rehúyan las enseñanzas in -
presionistas e improvisadas, ramal estructuradas desde el punto de vista
intelectual.
«Yo siempre aprendo mejor las cosas y me las creo más cuando las
leo», comenta Louise. «Las conferencias y los seminarios me suelen
dar claustrofobia, v la información que se recibe en ellos es superficial.
Cuando aprendo de verdad es después, cuando leo libros y artículos
sobre la materia.»
Los mejores representantes de cada tipo se van ablandando con el
tiempo, y ellos mismos se dan cuenta de ello. Hace poco tiempo ¡ni-
partí un seminario en una universidad, y un miembro célebre del
claustro de profesores, un Cinco, de más de setenta años de edad, asis-
tió y se sentó en primera fila. Estuvo charlando conmigo todo el día.
Por fin, tuve el valor de comentarle que aquello era muy raro para un
Cinco. «Ah», respondió él, «hace veinte años yo me habría sentado
junto a la puerta y tomado muchos apuntes, o habría escuchado una
grabación. Uno va aprendiendo con el tiempo.»
 El, SABIO 197

La organización Cinco

La organización Cinco es una meritocracia basada en la informa-

ción. La moneda de curso en el reino de los Cinco es la información y
las ideas. En una organización Cinco en buen estado de salud importa
más «quién sabe qué» que los títulos, y los datos se respetan más que
los procedimientos operativos normalizados (que son esenciales para
el Uno).
Las mejores organizaciones Cinco atesoran su información. Se
consideran depositarias y administradoras de los datos, la informa-
ción, las noticias y los conocimientos que se les han confiado. La
cadena por satélite C-SPAN (Cable Satellite Public Affairs Network),
que cubre las sesiones del Congreso de Estados Unidos además de una
serie apasionante o desquiciante de conferencias y de programas de opi-
nión, es la quintaesencia de la empresa Cinco. C-SPAN cubre los actos
sin recortar nada y sin hacer comentarios. Observan los actos de cerca
pero no forman parte de ellos. C-SPAN tiene esa humildad frugal y hon-
rosa que es una de las mejores cualidades de los Cinco. (A los Uno tam-
bién les gusta la cadena C-SPAN: «C-SPAN le deja juzgar a usted.»)
Brian Lamb, fundador de C-SPAN, es Cinco. Aunque pasa horas
enteras en pantalla conversando con los espectadores que llaman a los
programas y haciendo entrevistas, da la impresión de que nadie cono-
ce las tendencias ni las opiniones políticas de Lamb. En su programa
Booknotes, en el que entrevista a autores de libros de historia y de po-
lítica actual, pregunta a los escritores cosas que no les pregunta casi
nadie y que suelen sorprenderles, como por ejemplo: «¿Con qué escri-
be usted?», o «¿Cuál es su horario de trabajo?» Lamb extrae pasajes
del libro y pregunta a su autor qué quiso decir con ellos; deja claro sin
lugar a dudas que se ha leído el libro a fondo. Comparémoslo con
Larry King, de la cadena CNN, que tiene por costumbre no leerse
nunca los libros de los escritores a los que entrevista, para poder ser
«espontáneo».
En el peor de los casos, las organizaciones Cinco acaparan la in-
formación y otros recursos. La compañía M&M/Mars, fabricante de
dulces y de comida para animales domésticos (entre sus marcas figu-
ran Snickers y Kal-Kan) es una organización Cinco célebre por su ta-
 ENE.AGRAiMA
198

cañería y por su paranoia. Los hermanos Mars, dos solitarios que diri-
gen la compañía, son multimillonarios pero viajan en clase turista, uti-
lizan bonos de descuento en los hoteles y alquilan coches utilitarios. Se
ha dicho que la Mars es «una empresa ermitaña, obsesionada por la in-
timidad. En comparación con ella, Howard Hughes parecería un
hombre de mundo»4. Sus ejecutivos no conceden entrevistas ni permi-
ten que se hagan fotografías. Los hermanos Mars no tienen despachos
privados; tienen sus escritorios en una sala grande (sin mamparas de se-
paración) para poder estar pendientes de lo que hace todo el mundo.
La falta de comunicación es frecuente en las organizaciones Cinco
defectuosas. Es posible que se deje de lado a personas que deberían
participar en una cuestión. Las reuniones informales, que son una
fuente importante de creatividad en la empresa, son impensables por-
que se consideran un derroche de tiempo y de recursos, en vez de ad-
vertir que son el adhesivo social que mantiene la cohesión del sistema.
Los memorandos por escrito y el correo electrónico se convierten en el
orden del día. Uno de los lemas de la división de ingeniería de una
gran compañía aeroespacial es EOV: «Evite las órdenes Verbales.»
Todas las directrices se exponen por escrito o por correo electrónico.
Sc evitan los contactos cara a cara.

CÓMO CONSEGUIR QUE UN CINCO

DÉ DE SÍ LO MEJOR QUE TIENE

Los Cinco evolucionan cuando, en vez de esconderse tras su pa-

pel de observadores, están dispuestos a ejercer en el mundo su poder
para hacer el bien. Este es el punto de vista del Punto de Alto Rendi-
miento del Cinco, que es el Ocho. Cuando los Cinco están sometidos a
tensión, les salen a borbotones las ideas (en una especie de histeria
mental) en su Punto de Tensión, el Siete. Pero el Siete también es una
llamada de alarma que avisa al Cinco para que deje de retraerse a sí
mismo y a sus ideas.
El Punto Aliado del Cinco es el Seis, la disposición a comprome-

a Forhme, 27 de noviembre de 1995.

 EL SABIO 199

Alto rendimiento 8

Aliado 6

EL SABIO 5 4 Sombra

terse lo suficiente como para tomar partido. Los Cinco se cargan de

energía al unirse a su equipo o a su comunidad. El Cuatro es la Som-
bra del Cinco. Los Cinco evitan la emotividad intensa de los Cuatro,
pero se asientan cuando se mantienen conectados con su pasión ver-
dadera. Cuando los Cinco equilibran sus sentimientos (en el Cuatro)
con su sentido de la participación intelectual (en el Seis) pueden optar
por observar con verdadero desapego, que es la virtud del Cinco.

El caso de Paulette

Paulette, jefa del departamento de recursos humanos de una compa-

ñía de seguros del Medio Oeste de Estados Unidos, tiene el aspecto ele-
gante, de prócer, que caracteriza a muchos Cinco. Había sido biblioteca-
ria de la empresa, pero siguió unos cursos de formación de la empresa y
ascendió a un cargo directivo cuando se reorganizó su departamento.
Paulette reconocía con sinceridad que prefería hacer a solas su
trabajo, que consiste en manejar estadísticas. «Lo que me fastidia es
tener que vender este departamento, intentar que determinadas perso-
nas de la organización se enteren de que existimos y de lo que pode-
mos hacer por ellos, y de conseguir acto seguido que hagan uso de
nuestros servicios. Preferiría estar sentada delante del ordenador.»
Otros directivos de la empresa fomentaban un ambiente de traba-
jo colegiado a base de colaborar y de consultar con su gente al trabajar.
200 ENEAGRAb1A

Pero Paulette no. Paulette prefería que sus subordinados le dejaran un

informe en su bandeja. Ella lo corregía, o incluso lo rehacía del todo, y
lo presentaba como asunto concluido. Paulette solía redactar los infor-
mes con brillantez, pero a sus subordinados les quedaba una impre-
sión de inutilidad. En un plazo de seis meses, Paulette perdió a cinco
de sus diez subordinados, que se fueron a otros departamentos de la
compañía. Sus superiores se daban cuenta de la tasa elevada de rota-
ción del personal de su departamento y ella comprendió que no podía
seguir pasando por alto el problema.
Los subordinados de Paulette comentaban que aunque ella tenía
la consideración de ser una persona dotada de unos conocimientos y
de una imaginación que le permitían resolver los problemas, a veces
parecía débil, indecisa y retraída. «Algunas personas no creen que ella
vaya a luchar por defenderlas dentro de la empresa ni que les vaya a
ayudar a desarrollar sus carreras profesionales», me dijo cierto emplea-
do. El jefe de Paulette, que es Ocho, me dijo: «Sencillamente, no quie-
re pasar malos ratos. Yo le ofrezco muchas oportunidades de dirigir
reuniones o de tomar la palabra en reuniones, pero ella las rehúye.»
Paulette responde a esto diciendo: «Nunca me avisa con tiempo. Se 11-
mita a gritarme: "Oye, Paulette, ¿quieres subir ahí?" A mí no se me
dan bien esas situaciones.»
Su secretaria, Jennifer, que es Dos, dijo: «Llega, se mete Co su des-
pacho, cierra la puerta y se pone a trabajar sin mas. La gente se cree
que es una diosa de hielo.»

El Punto de Tensión: el Siete

Los Cinco tienen unas mentes enormemente ordenadas, en las

que cada idea recibe una consideración reflexiva. Cuando están some-
tidos a tensión, el flujo rápido y desordenado de las ideas y de los da-
tos los desorienta. Cuando Paulette estaba sometida a tensión, la cabe-
za le daba vueltas llena de ideas vertiginosas, de manera muy parecida
a lo que le pasa a un Siete. Paulette se disputaba un ascenso importan-
te con otras personas. A ella la aterrorizaba ser visible, tomar postura y
luchar. Cuando la entrevistaron para el puesto se puso a hablar sin pa-
 EL SABIO 201

rar de todas las ideas y posibilidades que veía para el nuevo puesto.
Apenas se detuvo a respirar. Su entusiasmo sin bases sólidas no cayó
bien al comité de selección,
Cuando conversamos más tarde, me dijo: «No es una cosa mala del
todo. Al menos, he plantado cara en vez de retirarme como suelo hacer.»

El Punto de Alto Rendimiento : el Ocho

Al Cinco y el Ocho, que son las dos caras de una misma moneda,
les interesa esencialmente el poder y el control del entorno, Los Cinco
mantienen el control a base de encerrarse en sí mismos, y los Ocho sa-
liendo de sí mismos: son los dos extremos de este intervalo continuo
del poder que es la línea Cinco-Ocho. Mientras que los Cinco se de-
fienden del contacto, los Ocho se lanzan a él. Los Cinco actúan en un
estado de flujo cuando se comprometen sin esfuerzo y sin miedo en el
trato con la gente, cuando están dispuestos a ser visibles (a «pasar ma-
los ratos» y a incorporar sus ideas, sus visiones y sus posturas. El Cin-
co aprende en el Ocho que comprender sin actuar es llevarse un mero
premio de consolación en la vida.
Como cualquier directivo, Paulette tenía la tarea de contribuir a
apoyar las carreras profesionales de sus subordinados. Paulete creía que
estaba haciendo eso mismo cuando volvía a redactar sus informes, pero
llegó a darse cuenta de que estaba rehuyendo su responsabilidad de
orientar a su gente al limitarse a rehacer el trabajo de ésta. En el punto
Ocho aprendió a sustentar y a proteger a los suyos. Estaba dispuesta a
tratarse con ellos, a ofrecerles opiniones y consejos personales. Aprendió
a defender el trabajo de ellos (y el de ella misma) dentro de la empresa.

Las Alas

El Punto de Sombra: el Cuatro

Los Cinco más sensibles tienen el dedo puesto en la fisura del di-
que del Cuatro; se debaten para no dejarse abrumar por una riada de
202 ENEAGRAiMA

sentimientos. Aunque los Cinco se definen a sí mismos como unas per-

sonas que no se dejan arrastrar por los sentimientos y que, de hecho,
pueden parecer frías y reservadas, el secreto oscuro de los Cinco es
que son enormemente sentimentales y están llenos de nostalgia. Los
Cinco se asientan al reconocer y admitir la emocionalidad profunda de
su sombra.
Los subordinados de Paulette se habrían quedado asombrados si
hubieran sabido cuánto sabía ella de ellos y cuánto se preocupaba por
ellos. Pero ella no se animaba a permitir que se enterasen, por miedo a
«comprometerse demasiado» o a quedarse demasiado expuesta o de-
pendiente. Decidió tratar «el factor humano», como lo llamaba ella,
manteniendo una breve conversación franca con cada persona todas
las mañanas. Aquello funcionó como por ensalmo. «¡Ahora tardo cosa
de media hora sólo en dar los buenos días a la gente!», me dijo, levan-
tando los ojos al cielo. «Después, vuelvo ami despacho, cierro la puer-
ta y me reintegro.»

61 Punto Aliado: el Seis

El Punto Aliado del Cinco es el Seis, donde el Cinco no tiene mie-

do a tomar partido. Los Cinco, que tienen por hábito la objetividad
fría y neutral, se cargan de energía y se comprometen ganándose ene-
migos y colaboradores de la manera característica de los Seis. Los Seis
son todo lo contrario de la neutralidad. La participación puede resul-
tar embriagadora para un Cinco que no había hecho más que de es-
pectador. Cuando los Cinco se desplazan hacia el Seis, que es su Punto
Aliado, aprenden a valorar la lealtad y el compromiso con personas y
con ideas más amplias que ellos mismos y a aplicarlas.
El Seis y el Cuatro (el miedo y la nostalgia) son tan «calientes»
como el Cinco es «frío». Equilibrar el acceso a las Alas otorga al Cinco
la oportunidad de acceder al verdadero poder del Ocho. Cuando Pau-
lette empezó a dar a conocer sus puntos de vista y sus posturas y dejó
claro que estaría dispuesta a luchar por ellos y por su gente adquirió
una visibilidad y una credibilidad que no había tenido antes. En cierto
modo, no había permitido hasta entonces que la gente le fuera leal
porque no tenía una presencia lo bastante fuerte. Cuando dejó de es-
EL SABIO 203

tar oculta u olvidada descubrió que su departamento se unía alrededor

de sus posturas recién expresadas: algunas personas no estaban de
acuerdo con ellas, pero todos participaban en el juego. Paulette, que
empezaba a ser visible por primera vez, alcanzó más consideración de
persona comprometida con su trabajo y de líder y fuerza influyente en
la organización.

REGLAS CARDINALES

Si trabajas con un Cinco

• A los Cinco les gusta la información reservada. Quieren obte-

ner ese dato especial que les aportará una ventaja o que les pro-
porcionará una visión relevante. Es el equivalente mental de la
«ventaja competitiva» del Tres. Incluye en la información todos
los datos de apoyo que puedas. A los Cinco les encantan los de-
talles. Los datos que pueden ser demasiado triviales para ti pue-
den ser esenciales para el Cinco.
• Las reuniones pueden resultar difíciles para los Cinco. Antes de
la reunión, facilítales toda la información que puedas: lo que se
debatirá, quién asistirá, lo que se debe decidir y, sobre todo, lo
que se esperará del Cinco. Los Cinco prefieren, si es posible,
tomar las decisiones después de la reunión.
• Si te apartas demasiado en tus preguntas del terreno acordado o acep-
table, hasta unas preguntas normales pueden parecer un interro-
gatorio a los Cinco. Sé directo, preciso y conciso, No curiosees.
• No llenes todas las pausas de la conversación. Cierto Cinco
cuyo silencio interrumpieron exclamó con voz cortante: «Estoy
pensando. ¿Es que usted no piensa nunca?»
• Los Cinco necesitan intimidad. En cierta empresa con la que
trabajé, una Cinco que tenía su despacho en un cubículo man-
tenía las conversaciones telefónicas importantes metida debajo
de su escritorio.
• Cuando mantengas una reunión con un Cinco cierra la puerta y
descuelga el teléfono, sobre todo si vais a hablar de alguna
204 ENEAGRAMA

cuestión delicada. Establece un espacio físico y emocional segu-

ro y cerrado, un refugio para los dos.
• Un consejo para los Siete, para los Cuatro y para los demás: No
esperéis que vuestras grandes ideas sean recibidas con fuegos
de artificio (ni mucho menos). Y no aumentéis todavía más
vuestro entusiasmo para intentar suscitar una reacción. Lo úni-
co que conseguiréis será suscitar más indecisión, más retrai-
miento o algo peor.
• A los Cinco les gusta sentirse preparados; por tanto, adviérteles
de todo con bastante tiempo. Uno de los directores y socios de
una empresa de consultoría anunció que yo impartiría un semi-
nario un mes más tarde. Cierto Cinco dijo: «¡Pero si es la pri-
mera noticia que tengo de eso!» El director dijo: «¡Claro!
Como que es la primera vez que se lo digo.» Aquello no impor-
taba para el Cinco. Recordemos el principio que se recomenda-
ba antiguamente a los instructores militares: «Diles qué les vas
a decir. Díselo. Después, diles qué les has dicho.»

Si tú eres Cinco

• El mundo de] trabajo se basa en la colaboración. Alíate con

personas orientadas a la producción para poder dar vida a tus
ideas. (Te basta con una sola persona de esas características.)
• Observa el efecto que ejerce tu comunicación sobre los demás.
A ti te puede parecer que estás brindándoles ideas o datos úti-
les, aunque sean recónditos, pero a los demás les puedes pare-
cer un sabelotodo condescendiente y arrogante.
• Arriésgate a ser el primero en expresar tu opinión. Deja que los
demás se pongan de tu parte.
• Arriésgate a expresar tu opinión, de una manera u otra. Las de-
más personas no saben leer el pensamiento; o por lo menos, no
tan bien como tú.
• No te escondas siempre para estar a salvo. Considera si puede
ser mejor la opción más valiente, la de dar a conocer tus senti-
mientos y tus opiniones verdaderas.
EL SABIO 205

• Escucha a los demás. Procura quitarte la costumbre de pensar

lo que vas a decir mientras habla la otra persona.
• Observa si albergas algún desprecio hacia los factores humanos
que intervienen en los planes. Esta actitud tiende a ser contra-
producente cuando elaboras planes en los que intervienen seres
humanos.
• Aprende a distinguir la discreción del oscurantismo. Es ade-
cuado mantener una reserva discreta acerca de muchas cosas
tuyas, pero no es indispensable que guardes todo en secreto.
• Establece acuerdos con tu jefe y con tus compañeros de trabajo
para dejar establecidos tus límites, lo que necesitas y tus planes,
aunque éstos fluyan constantemente. Esfuérzate por dárselo a
conocer a la gente cuando resulte oportuno. No desaparezcas
sin más, sin dar explicaciones.
• Haz que tus compañeros se enteren de que tú formas parte del
equipo, de que apoyas sus metas y de que quieres ayudar. Que
se enteren de cuándo y cómo estás dispuesto a estar disponible.
Ofrécete. Pregunta: «¿Desean saber alguna cosa más?»
• Sé generoso con tu tiempo, con tu atención, con tu energía.
Cuando un Cinco entrega libremente se está nutriendo a sí
mismo.
• Tu silencio dice libros enteros, pero puede que no diga lo que
tú quieres que diga. Dedica el tiempo necesario a poner en co-
mún con los demás tus procesos mentales. Di: «Necesito algo
más de tiempo para pensar en esto o para recoger más informa-
ción.» O bien: «He aquí cómo he llegado a estas conclusiones.»
• Moderación en todo, sobre todo en la moderación.
El Solucionador
 SEIS : EL SOLUCIONADOR
También llamado: EL ESCÉPTICO FIEL,
EL ABOGADO DEL DIABLO, EL VERDADERO CREYENTE

Manera de ver el El mundo es peligroso; la verdad está oculta;

mundo las apariencias son sospechosas; necesito
aliados de confianza.
Lado bueno Matadores de dragones y caballeros
templarios: leales, sinceros, calurosos,
serviciales, imaginativos, divertidos, listos,
comprometidos, discretos, pragmáticos,
sacrificados, forjadores de coaliciones,
apoyan al resto del equipo, justicieros.

Lado malo El perseguidor perseguido; paranoico,

desconfiado, acusador, agresivo, matón
pendenciero y cobarde; o inmovilizado por
el miedo, por las dudas, por las
preocupaciones; reyes de la negatividad.

Modo de liderar La autoridad reacia (que puede ser calurosa

o irritable o polémica o muy autoritaria, pero
que piensa siempre); toma medidas
defensivas contra el enemigo: la
competencia, el jefe, los subordinados, el
gobierno; reacciona ante las provocaciones
verdaderas e imaginadas; consolida su
bando; protege a la camarilla o a los
subordinados.

Credo Siempre preparados.

Apela a ... La preparación para la batalla o para

sobrevivir; a la causa noble; al análisis
racional; a la asunción de riesgos calculados;
 GNEAGRANIA
210

a «lo que está pasando de verdad por debajo

de la superficie».

No apela a ... «Porque lo digo yo.»

«No hay por qué preocuparse Las cosas se
arreglarán solas.»

Modo de hablar / Advertencias, quejas, imperativos,

de comunicarse inquietudes.

Te hace sentir... Que desconfían de ti, que te interrogan;

torpe, como si fueras el enemigo; o bien,
confiado, caluroso, integrado en el equipo.

Aspecto Preocupado, indeciso, defensivo de una

manera agresiva, o bien divertido e irónico,
caluroso y tranquilizador (con el miedo
como factor central, en cualquiera de los dos
casos); o bien heroico.

Buen entorno de Papeles, responsabilidades y autoridades

trabajo claras; las cartas sobre la mesa; donde se
valoren la preparación, la cautela y las
preguntas constantes; donde esté claro
quiénes son los buenos y quiénes son los
malos; las aventuras que son peligrosas a
veces.

Entorno de trabajo Como en Un mundo feliz, de Huxley:

difícil entorno incierto y variable donde las
premisas básicas, las teorías o las alianzas
cambian sin previo aviso y sin explicación;
trabajar sometido a una autoridad
inconstante, que hace juicios de valor,
inescrutable y que todo lo ve.

Libros Trust, de Jack Gibb.

Cómo aumentar el rendimiento de los
 EL SOLUCIONADOR 211

directivos, de Andrew Grove.

Will, de Gordon Liddy.

Citas «Lo que cuenta no es lo que dices; es lo que

no dices.»
«La preparación lo es todo.»
HAMLET

«No sería prudente.»

GEORGE BUSH
«Tengamos cuidado allí fuera.»
ESTERHAUS, Canción triste de Hill Street

«Pon en tela de juicio la autoridad.»

ABBJE HOFFMAN
«Hay momentos en los que todo marcha
bien. No os asustéis, no duran mucho.»
JULES RENARD

«Sólo los paranoicos sobreviven.»

ANDREW GROVE (Dior. ejecutivo de Intel)
«Todo lo que puede salir mal saldrá mal.»
MURPHY

«El ciclo se hunde.»

CHICKEN LITTLE

Son Seis ... Woody Allen, Sigmund Freud, el Conejo

Cruzado, Gordon Liddy, Bob Dole, Andrew
Grove, Abbie Hoffman, George Bush, Jay
Leno, Steven Seagal, Spike Lee, el teniente
Columbo, Richard M. Nixon, Hamlet, Jane
Fonda, Fran Leihowitz, Mary Matalin,
Camille Paglia, J. Edgar Hoover.

Alto rendimiento 9 Confianza en el flujo natural de los

hechos y en que la gente cumplirá con su
trabajo; fe en el equipo.
212 ENEAGRM,1A

Tensión 3 Actividad obsesiva; a toda velocidad;

hiperresponsabilidad; precipitación
i mprudente.

Aliado 7 Transformado por el potencial positivo,

por las posibilidades emocionantes, por lo
lúdico, por las conspiraciones positivas.

Sombra 5 Asentado por ser un observador frío y

desapegado en vez de partidista o de servir
de blanco. Asentado por recoger toda la
información, todos los datos o todos los
hechos.

Virtud El valor.

Pasión La pusilanimidad.

Proceso alquímico Mortaficatio.

CONOZCAMOS A UN SEIS

El caso de Sarah

Sarah es directora gerente de una revista semanal muy conocida

en Nueva York, dedicada a cierto sector profesional. A la gente de fue-
ra Sarah les parece calurosa y amable, capaz de reírse de sí misma con
un ingenio que recuerda al de Woody Allen. Pero a los que trabajan
con ella les parece indecisa y cauta. «No es que Sarah no tenga con-
fianza en sí misma», dice uno de sus subordinados, «es que confía me-
nos en los demás.»
Puede llegar a ser oscurantista, repartiendo la información con
cautela. Cierto directivo que estuvo antes a las órdenes de Sarah cuen-
ta: «No me dijo ni la mitad de las cosas que yo tenía que saber para
cumplir con mi trabajo, por lo reservada que era ella, incluso conmigo.
 EL SOLUCIONADOR 213

Pero parecía que su adjunto y su tesorero [la camarilla] mantenían

reuniones constantes con ella. Los demás solíamos preguntarnos de
qué hablarían los tres todo el día.»
«No es que yo sea paranoica», dice Sarah en defensa propia.
«Pero es que en este sector hay que esperar lo peor. La gente comete
errores. La gente te dice cosas que no son ciertas. La gente no cumple
sus promesas. Y hay un montón de gente a la que le gustaría vernos
fracasar. Pasan cosas. No soy paranoica, sólo soy realista.»
A Sarah le encanta tomar el pulso a lo que hay de nuevo en su sec-
tor y vigilar a la competencia más de lo que nadie se piensa, pero su reac-
ción ante cualquier novedad en la revista es de una cautela característi-
ca. «No seamos temerarios. Vamos a pensar las cosas a fondo», suele
decir. Su tendencia a dejar las cosas para mañana es bien conocida, y
suele haber ante su despacho una cola de personas que esperan turno
para hacerle preguntas o para recibir su aprobación. A veces tarda me-
ses enteros en contestar a los mensajes de correo electrónico.
Cuando una persona le falla, en efecto, la furia de Sarah está llena
de acusaciones; los errores de los demás le parecen intencionados. Lo
que ha salido mal es por culpa de alguien, seguramente por culpa de
personas que la persiguen a ella. Pasa bastante tiempo especulando so-
bre quién la está perjudicando y por qué, ya sea de su empresa o de la
competencia.
No obstante, a pesar de todos los reproches que hace a su gente,
no consiente nunca que nadie de fuera los critique directamente. En
cierta ocasión, cuando uno de los miembros más influyentes de su
consejo de administración llamó a un periodista para quejarse de un
artículo de portada, ella dijo al miembro del consejo: «¿De qué lado
está usted? No es posible saltarse a hurtadillas la cadena de mando. Si
tiene algún problema con la revista, diríjase a mí.» A mí me dijo más
tarde: «No me gusta nada que la gente me obligue a ejercer la autori-
dad suprema. Pero la ejerceré si es indispensable.»
Un buen número de sus subordinados le son absolutamente
leales. Uno de ellos dice: «Puede que tardes algún tiempo en entrarle
por el lado bueno, pero cuando le entras, es para siempre.»
Cuando la revista tiene que salir antes de la fecha de cierre, ella
está magnífica. Ya no titubea, tiene mano firme, ve con claridad lo que
214 ENEAGRAMA

quiere y lo dice. «Si me dedico a esto es porque me gusta trabajar con

plazos establecidos», dice, entre burlas y veras. «De lo contrario, nun-
ca terminaría nada.»
Sus artículos favoritos para la revista son los que hablan de perso-
nas sin importancia que desafían a los peces gordos del sector. Esto le
provoca a veces discusiones con el editor, que quiere que la revista sea
menos política y más atractiva para los anunciantes. Ella suele salir
triunfadora de estas discusiones. Se compromete y lucha por sus ideas,
y no le da miedo jugarse el puesto de trabajo. Muchos la admiran por
ello, pero algunos la consideran arrogante, susceptible e intransigente.
¿Reconoces a Sarah? Sarah es Seis.

La premisa básica

Los Seis son los preocupados del Eneagrama. Los tipos que más se
angustian de todos son los Cuatro y los Seis. Los Cuatro se angustian
emocionalmente; los Seis están atrapados en una rueda mental. Dudan
de su propia capacidad. Se inquietan pensando en las intenciones de
los demás. Se preocupan temiendo que los van a fastidiar sus jefes, sus
subordinados o la competencia.
Los Seis son los guardametas del Eneagrama, unos especialistas
en defensa hiperalertas, que temen tanto que les meta un gol su propio
equipo como los rivales. No bajan la guardia ante las amenazas reales o
i maginarias. Se asoman detrás de las apariencias para descubrir lo que
hay en realidad. Los Seis son absolutamente opuestos a los Tres, quie-
nes creen que lo que ves es lo que hay. Los Seis, por su parte saben
que las palabras y los actos de las personas se rigen por motive: ul-
tos y por planes no expresados. Aunque no sepan necesariamente de
qué se están defendiendo, toman todas las protecciones posibles.
Nunca viene mal.
Para los Seis, la preocupación es algo más que una red de seguri-
dad: es una piedra de toque familiar; es un medio de orientación. De
hecho, la ausencia de preocupaciones resulta desconcertante para el
Seis. Hace muchos años, mi socia Joan se puso a enseñar una técnica
de relajación en un retiro que impartíamos a los altos directivos de una
 EL SOLUCIONADOR 215

empresa de productos de consumo. Joan comentó que los directivos

podrían aplicar esta técnica antes de las presentaciones importantes.
El director ejecutivo dijo: «Yo no creo que sea útil en absoluto esto de
la relajación. A veces, antes de una reunión importante me siento tran-
quilo. Sé que estoy preparado. Sé que me he documentado bien. Y en-
tonces es cuando más me preocupo. Me preocupa no estar preocu-
pado.»
Pero los Seis, como nobles caballeros en una cruzada, luchan por
la justicia. Los Seis son leales a sus amigos y son fieles a sus responsa-
bilidades. Les preocupa sobre todo su líder: des insultante injusto,
egoísta o incompetente? ¿Cuidará de nosotros? Los Seis confían com-
pletamente en él, o bien están atormentados por el miedo a que los
traicione.
Puede que algunos Seis no parezcan preocupados a simple vista, e
incluso que ellos mismos no se sientan angustiados. Estos Seis son per-
sonas tolerantes, de trato caluroso y apaciguador, con el que intentan
tranquilizar y desarmar a las personas que a ellos les parece que pue-
den ser peligrosas (las autoridades, los clientes, los subordinados, la
competencia). Otros Seis están muy tensos; se preparan hasta la sacie-
dad para los desastres o para peligros remotos, como hacen los fanáti-
cos que temen el fin del mundo. Pero sea cual sea su aspecto, todos los
Seis son angustiados: con independencia de su temperamento, la natu-
raleza del Seis es imaginarse lo peor.
De hecho, el factor que más afecta a la vida del Seis es el miedo, o la
duda, o la preocupación, y los Seis tienden a afrontarlo de dos maneras
posibles: la huida ola lucha. Los Seis fóbicos huyen de los posibles peli-
gros. Procuran no llamar la atención pareciendo mansos, cohibidos,
cautelosos, conciliatorios, imparciales, inofensivos o graciosos y simpáti-
cos. Su humor es en muchos casos a base de reírse de sí mismos (se hace
simpático por su humildad), pero también puede ser mordaz o malin-
tencionado. Los Seis gastan bromas porque tienen miedo.
Por el contrario, los Seis luchadores no esperan al peligro desco-
nocido. Los Seis intrépidos salen en busca de sus miedos para afron-
tarlos directamente con la cabeza bien alta (¡pégame si te atreves!). Es-
tos Seis antifóbicos nutren las filas de las bandas de gánsteres, de la
policía, del ejército, de los grupos paramilitares y de los practicantes
216 ENEAGRAMA

del puenting. Los Seis antifóbicos duermen con el enemigo, tal como
hace Mary Matalin, antifóbica y miembro del Partido Republicano
que se casó con James Carville, destacado asesor de campañas de los
demócratas. Muchos Seis tienen elementos de los dos tipos.
Los Seis tienen el concepto de que la vida es dura, de que tienen
que luchar para conseguir lo suyo; tienen la sensación de haberse di-
plomado en la escuela de los golpes. Suelen estar resentidos con las
personas a las que parece que todo les resultó mucho más fácil: es el
caso de Richard Nixon, Seis, que admiraba a John Kennedy, Siete, lo
envidiaba y sentía resentimiento hacia él.
La virtud fuerte, característica y ganada con un duro esfuerzo de
los Seis es el valor Con tantos conspiradores en potencia y tantos cam-
pos de minas por todas partes, los Seis tienen que tener valor para
aguantar la jornada. A diferencia de los Ocho peores, que suelen ser
simples matones descerebrados, los Seis sí sienten miedo.
Pero aunque los Seis sepan que están en peligro siguen adelante
en todo caso. Desarrollan una tenacidad y una fortaleza que es valero-
sa y afirmadora de la vida. Es sorprendente la capacidad de un Seis,
aun tan apurado como lo estuvo Richard Nixon, que fue denostado a
fondo en sus diversas encarnaciones políticas, para volver una y otra
vez en contra de todas las posibilidades. Tal como expresó Woody
Allen, «un noventa por ciento del éxito consiste simplemente en
presentarse». Y la tendencia a seguir presentándose es pura fuerza
moral Seis. Los Seis son unos supervivientes.

Psicología

Sólo me quiere mi madre, pero también ella puede meterse

conmigo.

B. B. KING

Los Seis atravesaron invariablemente una crisis de fe en la autoridad

cuando eran jóvenes. En algunos casos, la autoridad era dominante; en
otros, había una falta de autoridad. Puede que el joven Seis idolatrara a
 EL SOLUCIONADOR 217

una autoridad importante y que ésta lo traicionara. Es posible que un pa-

dre o una madre incompetente o poco de fiar no cumpliera unas prome-
sas importantes. No es raro que los Seis hayan tenido un padre o una ma-
dre alcohólico; el joven Seis no podía contar con su progenitor de un día
para otro. Bryce Harlow, colaborador próximo de Nixon, contó que a
éste, «siendo joven, le hizo mucho daño una persona en la que él confia-
ba 1...] No lo superó nunca, y no volvió a confiar en nadie»'.
En algunos casos, por motivos políticos, sociales o de otra clase, la
familia tuvo que disimular algo por miedo al ostracismo. A veces había
un gran secreto que el niño tenía que guardar, aunque él no se sintiera
capaz de guardarlo. Cierta Seis recordaba que su padre se había arrui-
nado, y cuando su familia se trasladó a otra población le ordenaron
que dijera a todo el mundo que el padre había traspasado el negocio
ganando dinero. Ella siempre tuvo presente la necesidad de que no se
desvelara el secreto. Otro Seis, cuyo padre trabajaba para la CIA, con-
taba que éste desaparecía durante largos períodos de tiempo sin dar
explicaciones y que él sabía que no debía pedirlas.
Estos abusos de confianza, estos secretos de familia, estas intrigas
y estas confabulaciones producían vértigo emocional. Parecía que la
pelota estaba escondida. El Seis tenía miedo. El Seis se daba cuenta de
que tenía que valerse por sí mismo; pero ante unas emociones y unas
preocupaciones tan fuertes, el joven Seis no era capaz de pensar con
claridad. El resultado es una vida adulta enfocada hacia el intento de
mantener una claridad mental sobrehumana, de prestar una atención
intensa, a lo que se suman unas dudas tremendas sobre sus propias im-
presiones (que, de niño, no eran las deseadas), y una desconfianza in-
mensa en los demás, sobre todo en las autoridades.
El Seis adulto se preocupa por la gente con la que tiene que tratar
y en la que tiene que confiar. ¿Volverán a traicionarle? ¿Puede confiar
en el jefe? ¿Puede confiar en sus compañeros? ¿Puede confiar en ti?
¿Cómo saberlo?
Algunos Seis resuelven la duda de «¿en quién puedo confiar?» (o la
rehúyen) a base de optar por la certidumbre, de comportarse con fideli-

' Citada en «Richard M. Nixon», de Ton Wicker, en (,'Uaracter Aboca All, Robert A.
Wilson (cd.), Sitnon & Schuster, Nueva York, 1995, p. 137.
218 E NBA G RAm1A

dad y con devoción hacia una persona, hacia un grupo o hacia una serie
de principios: es lo que hacen algunos miembros de sectas, o algunos po-
licías, o algunos psicoanalistas. Son las personas a las que el filósofo y
descargador de muelles Eric Hoffer llamó <dos Verdaderos Creyentes»:
creen en el jefe, en el equipo de trabajo, en la empresa, en el producto.
Otros Seis se saltan estas misma preguntas a base de dudar de todos para
que no los engañen. Éstos son los «Abogados del Diablo», desconfiados
y discrepantes. «No te fíes de nadie que haya cumplido los treinta», dijo
Abbie Hoffman. Cualquiera de las dos posturas aporta al Seis una sensa-
ción de alivio respecto de sus dudas y de sus preocupaciones constantes.
Los Seis quieren creer, en sí mismos, en los demás, en lo que ven.
Su problema es que están buscando constantemente las pruebas de
que pueden creer con seguridad. Pero mientras los Seis no hayan en-
contrado una autoridad fiable (que serían ellos mismos) deben actuar
con cautela y no fiarse de nadie, y desde luego no fiarse de ti.

El lado bueno

Los Seis gozan de las ventajas notables que les otorga el poder del
pensamiento negativo. Su búsqueda de lo que puede salir mal y de
quién puede hacerles algo malo los mantiene atentos y en el presente.
Debra es promotora inmobiliaria y propietaria de locales comer-
ciales. «Naturalmente, me preocupo por todas las cosas que pueden
salir mal», dice. «Por eso, todos mis contratos son muy extensos y cu-
bro con ellos todos los puntos que puedo. La gente siempre me dice lo
mismo que me ha dicho hoy mismo un cliente, una empresa nacional:
" Nunca habíamos visto un contrato tan extenso." Mi abogado intenta
contenerme. "No puedes prever todas las situaciones posibles", me
dice. Pero si yo consigo grandes contratos es, precisamente, porque
me preocupo. Cuando se presenta una situación, sé exactamente cómo
se va a afrontar.»
Los mejores Seis, preocupados por los detalles y por las cuestio-
nes concretas, son personas centradas, fiables y responsables. La ten-
dencia de los Seis a pensarlo todo a fondo puede hacer que tengan las
ideas claras y lógicas. La reflexión es lo que se impone para tomar de-
El. SOLUCIONADOR 219

cisiones complejas que exigen mucha información, muchas opiniones

y muchos datos. Los Seis reflexivos, como escépticos naturales que
son, pueden proporcionar unas valoraciones maravillosamente cons-
tructivas y unos puntos de vista llenos de imaginación.

Valor

Los mejores Seis tienen fe en su propia experiencia y en sus propios

poderes. Apuestan por sí mismos ante el peligro y sin conocer el resulta-
do; por ello, son valientes. Cuando a los Seis les falta esta confianza en su
propia capacidad sufren lo que los primeros teólogos llamaban pusilani-
midad. Prestan demasiada atención a los problemas, tanto si huyen de
ellos como si se arrojan de cabeza o quedan inmovilizados ante ellos,
como un ciervo iluminado por los faros de un coche. Demasiado preocu-
pados por los problemas, habiendo perdido el contacto con su capacidad
de reacción, han perdido perspectiva.
El valor significa conocer el miedo pero mantenerlo dentro del
contexto y de la perspectiva debidos. En La República, Platón hace
que los Custodios de la Ciudad sean unos modelos de valor. Adquie-
ren esta virtud a base de aprender qué se debe temer y qué no se debe
temer. La tarea del Seis no consiste en eliminar el miedo, sino en saber
cuándo resulta adecuado, qué es lo digno de temerse y lo que no lo es.
El Valor Seis significa pensar con claridad en las situaciones peligro-
sas, dolorosas o temibles, y a continuación aplicar lo que se ha decidi-
do. Así pues, la persona inconformista que tiene un miedo razonable a
las consecuencias pero que actúa según sus principios después de con-
siderar el peligro es una persona valiente.

Solucionadores

No me traigáis nada más que problemas. Las buenas noticias

me debilitan.

CHARLES KEITERING

La desconfianza, el dejar las cosas para mañana y la preocupación

compulsiva han resultado más que prácticas para la mayoría de los
220 I NEAGRAMA

Seis. Si tachamos estos rasgos de defectos o de trastornos de la perso-

nalidad es que no estamos comprendiendo bien la cuestión.
Los Seis quieren afrontar los problemas. Harvey Mackay, autor de
Ilow to Swinz with the Sharks Without Beíng Eaten Alive («Cómo na-
dar con los tiburones sin que te coman vivo», un título Seis por anto-
nomasia), recomienda: «De las buenas noticias te enterarás siempre; lo
que cuenta es lo que tardes en enterarte de las malas noticias. [...1 El
buen directivo se entera de las buenas noticias antes que nadie. El di-
rectivo excepcional se entera antes de las malas noticias.» Andrew
Grove, director ejecutivo de Intel, dice: «Es muy importante proteger
a los que traen las malas noticias.»
Los Seis tienen los mejores sistemas de alarma de todo el Eneagra-
ma. Su vigilancia intensa puede aportarles intuición (palabra que pro-
cede del verbo latino tuere, que significa «proteger») dentro de sus
campos de interés. Si les preguntas cuáles consideran que pueden ser
los posibles problemas, ellos no tardarán en darte una respuesta. En
cierta ocasión, un destacado líder religioso y político emprendió una
gira por Europa y los organizadores consultaron a un ejecutivo britá-
nico de relaciones públicas, que era Seis, pidiéndole que les ayudara a
planificar la gira. Este acabó por rechazar el encargo, pues decía que
eran demasiadas las cosas que podían fallar. Pero recitó casi treinta
puntos que deberían atenderse. Los organizadores comprendieron el
valor del regalo que se les acababa de hacer y aprovecharon aquel ca-
tálogo suyo de desastres en potencia como lista de comprobación para
planificarlo todo.
Cuando los Seis se centran en los problemas quieren saber que tú
también estás atento e interesado. Los Seis no tienen por qué sufrir
ataques de pánico cuando se enteran de las malas noticias; en realidad,
éstas suelen centrarlos. Dave, director regional de una cadena de estable-
cimientos de venta al por menor, recordaba a cierto director regional
que era su jefe cuando Dave era director de una tienda. En general, los
directores de tienda tendían a destacar sus logros y a quitar importan-
cia a sus dificultades, pero llave era diferente: «Yo sabía que el direc-
tor regional ya sabía bastante bien lo que funcionaba. Lo que más le
interesaban eran las dificultades que nos encontrábamos» , recuerda
Dave. eA la mayoría de la gente le intimidaba que viniera a curiosear y
 EL SOLUCIONADOR 221

que hiciera preguntas, pero yo le exponía nuestros problemas con mu-

cha franqueza. Los debatíamos. Así era como él me enseñaba el ne-
gocio.
»Una vez hice una compra demasiado optimista. Naturalmente,
informé del problema y comentamos lo que había pasado. En circuns-
tancias normales, me habrían penalizado, pero él se limitó a distribuir
el exceso de existencias entre algunas otras tiendas sin mayores pro-
blemas. Algunos de los otros directores de tienda se sorprendieron:
normalmente, él era mucho más duro con ellos.
»Volviendo la vista atrás, creo que el director regional quería te-
ner la confianza de que nosotros estaríamos dispuestos a exponer los
problemas y a afrontarlos», sigue diciendo Dave. «Creo que se daba
cuenta de que podía confiar en mí para que formara parte del equipo.
Cuando se jubiló se encargó de que los que mandaban se enterasen de
que yo podía realizar su trabajo como lo realizaba él [se comportó con
una lealtad increíble en este sentido], y a mí me ascendieron pasando
por delante de varios otros.» El director regional de Dave era Seis, na-
turalmente.

Miembro leal del equipo

Los Seis, convencidos de que el mundo es «nosotros contra

ellos», valoran de verdad la lealtad y el trabajo de equipo. El jefe Seis
quiere saber cuáles de sus subordinados son fieles al equipo y en cuá-
les puede confiar. Brenda, ejecutiva de publicidad, dice: «Espero todo
menos la lealtad. La lealtad no la espero, la exijo.»
Unir tu suerte a la de un cliente Seis puede servirte para cerrar el
trato. El secretario del Ayuntamiento de una ciudad de tamaño media-
no del sur de Estados Unidos contó en uno de mis seminarios sobre el
Eneagrama: «Les pregunté qué pasaría con los registros electrónicos
en caso de catástrofe civil. Se creyeron que estaba de broma. No lo es-
taba. Yo esperaba que hubiera un plan detallado. Pero lo que me con-
venció para que confiásemos nuestro dinero a los brokers de Nueva
York que elegimos al final fue que esta empresa exigía a sus profesio-
nales que tuvieran todas sus inversiones personales en la empresa. Por
lo menos, estamos en el mismo barco. Eso me gusta.»
222 ENLAC;RAMIA

Si vas demostrando con el tiempo, paso a paso, que eres digno de

confianza, los Seis, que son constantes, te acompañarán en los proyec-
tos hasta el final y plantarán cara a la gente negativa y a los intrusos.
Esta es tu tarea principal si tu jefe es Seis o si lo es algún miembro de
tu equipo de trabajo; y no es tarea fácil.

Buenos detectives

Como a los Seis les interesa tanto lo que pasa por debajo de la su-
perficie tienen grandes dotes para observar a la gente y son unos psi-
cólogos natos que siempre están atentos a la conducta reveladora. Es
frecuente que sus compañeros no lo sepan: los Seis recogen datos co-
piosos sobre sus compañeros de trabajo de una manera absolutamente
discreta.
Para no llamar la atención, el Seis lleva a cabo sus investigaciones
de manera indirecta, como un detective que estudia un caso. Actúa de
manera oblicua, como el teniente Columbo, que es Seis. Observa las
pistas; los titubeos del habla y la falta de cumplimiento de obligacio-
nes de menor importancia significan mucho para él.
Mi amigo Thomas, que suele acudir a mis reuniones para perso-
nas Seis, es instructor de artes marciales. En su clase se pone encima
treinta kilos de protecciones y enseña a la gente a atacarle: es un buen
trabajo para un Seis. «Yo observo las indicaciones corporales de la
gente con muchísimo cuidado», dice Thomas. «Observo los gestos de
su cara, les observo las manos. Aunque tengan las manos detrás de la
espalda, observo si las tienen relajadas o no. Les miro a los pies para
ver si se inclinan hacia delante o hacia atrás. Lo que busco son fugas de
información. Puede que digan algo con palabras, pero yo observo para
ver si el cuerpo coincide con sus palabras.» Todos los Seis comprueban
si lo que se dice concuerda con lo que se quiere decir.
Harvey Mackay considera que su éxito se basa en la recopilación
de información acerca de los clientes. «No se creerían cuánto sabemos
acerca de nuestros clientes en la Mackay Envelopc Corporation [em-
presa fabricante de sobres]. Ni las autoridades de Hacienda se creerían
cuánto sabemos acerca de nuestros clientes. Todos nuestros vendedo-
res rellenan un perfil de sesenta y seis preguntas acerca de cada uno de
 EL SOT.UCIONADOR 223

nuestros clientes. Y tampoco estamos hablando de los gustos del clien-

te en cuestión de sobres. Lo que queremos saber, sobre la base de la
observación y de las conversaciones rutinarias, es cómo es nuestro
cliente como ser humano: sus intereses más vivos, lo que está más or-
gulloso de haber conseguido y cuáles son los símbolos por los que se
representa la categoría de cada persona dentro de su oficina.»

El lado malo

He tenido bastantes problemas, pero la mayoría no llegaron a

producirse.

MARK TWAIN

Los Seis pueden ser tan inflexibles como los moralistas Uno;
pero, a diferencia de los Uno, que te dicen de buena gana lo que haces
mal, los Seis tienen una mentalidad de búnker. Se sienten más seguros
albergando un juicio o un resentimiento secreto. (Pueden llegar a creer
que tú estás haciendo lo mismo.) Para los Seis, como para los Cinco, el
conocimiento secreto es el poder: se sienten mucho más cómodos
cuando tú no sabes lo que piensan.
Los Seis son catastrofistas: «He llegado a darme cuenta de que mi
primera reacción ante la mayoría de los problemas que me comunican
es verlos peores de lo que son», dice Tom, ejecutivo de una empresa
fabricante de automóviles. «Ahora procuro reservarme incluso mi jui-
cio privado hasta conocer todos los datos.»
Hasta los contratos por escrito son arriesgados. ¿Qué puede ha-
cer el Seis?
Cierto cliente mío, fabricante del Medio Oeste de Estados Unidos,
me contó que había pedido a su gestor de riesgos que encontrase el
modo de «asegurar por partida doble» algunos posibles riesgos de la fá-
brica. «En serio: quiero tener dos pólizas de seguro», me dijo. «No quie-
ro cobrar indemnizaciones dobles, ya sé que eso es ilegal. Lo que quiero
es asegurarme de verdad de que nuestra compañía de seguros cumpla
sus compromisos.» Este Seis quería asegurar su seguro.
224 ENEAGRAMA

Los Seis son personas que llevan cinturón y tirantes a la vez. Saben
que no hay rosa sin espinas. Una vez enseñé a mi padre mi ordenador
nuevo con todas sus posibilidades, con sus imágenes extraordinarias.
Navegamos por lnternet: era la primera vez que él lo veía. Bajamos al-
gunos artículos. Enviamos un mensaje electrónico a un amigo suyo.
Me di cuenta de que mi padre estaba impresionado. «¿Qué te parece,
papá?», le pregunté. Al cabo de un rato, él me preguntó: «¿A quién
llamas cuando se estropea este aparato?»
La necesidad compulsiva de los Seis de esperar lo peor suele blo-
quear su espontaneidad y su creatividad, apagando las iniciativas que los
llevan a innovar, a comprometer recursos o a correr riesgos. Cierto edi-
tor de textos electrónicos, que es Tres, hablaba así de un antiguo socio
suyo, que era Seis: «Joe y yo estábamos preparando una base de datos
informática para el sector. Joe habló con millones de expertos del ramo.
Descubrió millones de posibles tropiezos. Le decían que la base de da-
tos era superflua, que ya estaban inundados de datos. Joe se desanimó y
se retiró. Yo confié en mi instinto y seguí adelante. La base de datos tuvo
un éxito inmediato. Me di cuenta de que ni¡ socio Seis no intentaba
descubrir por qué se iba a suscribir la gente, sino por qué no!»

El monstruo de las perspectivas ¿legras

Los Seis esperan los problemas y sienten alivio cuando llegan. En

su estado constante de hiperalerta esperan que caiga el otro zapato.
Pero si tu talento es la resolución de problemas puede que te sientas
desconcertado cuando no hay problemas. Los problemas son lo que
conocen ellos, la falta de problemas los intranquiliza y no les permite
aplicar sus dotes naturales ni adoptar su postura. En realidad, cuando
buscas problemas lo más fácil es que te los encuentres, existan o no.
Cuando mejor están los Seis es dentro de una crisis, cuando ésta se
está produciendo. Es mucho más probable que los hundan las preocu-
paciones anteriores y posteriores a la crisis.
Según el mito griego, Orfeo, que es Seis, se casa con su amada Eu-
rídice, pero poco después de contraer matrimonio a ella le muerde una
serpiente y se muere. Orfeo, destrozado por el dolor, decide llegar has-
ta los infiernos para recuperarla. En los infiernos se encuentra con
LI. SOLUCIONADOR 225

unos obstáculos terroríficos, pero no titubea ante ellos. Convence a

Catón para que lo lleve en su barca al otro lado de la laguna Estigia;
acalla a Cerbero, el terrible perro guardián de tres cabezas, y convence
con la pureza de su corazón a Hades, el rey de los infiernos, de que
deje libre a su amada. Éste sólo le impone una condición: Orfeo debe-
rá conducir a Eurídice hasta el mundo de los vivos sin volver la vista
atrás para mirarla.
Ahora, de vuelta a casa y habiendo superado las dificultades más in-
mediatas, Orfeo se pone a pensar, lo cual siempre constituye una empre-
sa peligrosa para un Seis. «Hum... », se pregunta. «Me pregunto si Ha-
des habrá intentado engañarme. ¿Vendrá Eurídice tras de mí de verdad,
o no será más que un truco?» Cuando los dos casi han salido a la luz del
día, el sentido Seis de la duda y de la preocupación lo abruma. Se vuelve
para mirar atrás. Ella sonríe y le tiende la mano. Pero cuando Orfeo ex-
tiende la suya para tocarla, Eurídice desaparece para siempre.
Vencido por la preocupación obsesiva y por la falta de confianza.
¿Por qué suelen pasarles estas cosas a los Seis? El mitólogo Trebbe
Johnson ha escrito que «la causa de la caída de Orfeo es el monstruo de
las perspectivas negras», un monstruo que sólo puede cobrar poder
cuando el protagonista tiene tiempo libre para dedicárselo, no cuando
tiene centrada la mente. Este monstruo se alimenta de las dudas y des-
troza la fe «con una serie inacabable de imágenes detalladas que mues-
tran todas las cosas terribles que pasarán sin duda si él sigue el rumbo
mismo que su corazón sabe que es el correcto». Todos los Seis libran
batallas con el monstruo de las perspectivas negras 1.

Preocupado por la autoridad

La autoridad impone mucho a los Seis, demasiado a veces, Se

sienten preocupados por la autoridad que puedan tener los demás so-
bre ellos: desconfían de ella y tienden a agrandarla y a reaccionar ante
ella con desafío, con sumisión o intentando congraciarse con ella.
Como no están seguros de su propia autoridad real, y como no es-
tán dispuestos a ejercerla por miedo a convertirse en el blanco de

z Trebbe Johnson, «The Monster of Grim Prospecto», en Parahola, otoño de 1998, p. 8.

226 ENEACRAMA

otros, tienden a minimizar su propio poder. (Comparémoslos con los

Ocho, que hinchan su propio poder e invalidan el de los demás.)
Las dificultades que produce la autoridad a los Seis les despiertan
una sensibilidad exquisita ante la estructura de poder en la que ope-
ran, ante las luchas por la posición y ante los modos en que la empresa
puede ser injusta o arbitraria. Cuando el director de una agencia de
Los Angeles pidió a Judy, que era una nueva directiva y era Seis, que le
avisara cuando saliera a comer para que alguien pudiera atender a sus
teléfonos, ella se negó. Me dijo a mí, indignada, que aquella petición
era una invasión mal disimulada de su autonomía y de su autoridad,
que era un juego de poder. No tardó en ponerse a convencer al perso-
nal, que había estado tranquilo hasta entonces, de que el director
estaba violando los reglamentos haciendo que la gente trabajara ho-
ras extraordinarias y concediendo para las comidas menos tiempo del
reglamentario. Tres meses más tarde (para alivio del director), Judy se
marchó, muy indignada.

La reacción protectora

Los Seis y los Uno son los tipos del Eneagrama más dados a seña-
lar a la gente con el dedo. Pero a diferencia de los Uno, que critican a
los demás pero que en realidad se culpan a sí mismos, los Seis te atri-
buyen a ti sus propios sentimientos y sus fracasos. El Seis se proyecta
sobre ti diciéndote: «Parece como si tuvieras algo en la cabeza, ¿Qué
es lo que no quieres decir? ¿Qué estás ocultando?» Cuanto más preo-
cupados se sienten dentro de sí más buscan la fuente en el exterior,
atribuyendo a los demás las culpas y las acusaciones.
Los Seis albergan un victimísmo inherente: tienen la idea de que
han sido perseguidos o agraviados, y esto también se cumple en los
Seis que parecen activos y batalladores. Todos los Seis sienten que es-
tán reaccionando: al peligro, a los insultos, a la venalidad o a la incom-
petencia. El Seis lucha en defensa propia, nada más. A veces, la agresión
del Seis parece plenamente justificada como «reacción protectora»: el
Seis ha reaccionado ante lo que podría haber pasado si él no hubiera
reaccionado.
Este proceso de proyección es, en realidad, una manera extraña
EL SOLUCIONADOR 227

de mantenerse conectados; es una versión mental de la «empatía inver-

sa». Al poner pensamientos e intenciones en la cabeza de los demás, el
Seis es capaz de comprender las vivencias de los demás o de imaginar-
se que las comprende.

El modo de tomar las decisiones de los Seis

La mejor manera de conseguir que un Seis vea las cosas tal como
las ves tú es, sin lugar a dudas, exponerle de manera clara y sistemática
los peligros reales y en potencia de tu propuesta y cómo piensas reac-
cionar tú ante ellos. Así, el Seis se lleva la sensación de que has estable-
cido correctamente las prioridades: de que te preocupas tanto como él
del peligro de que todo el mundo acabe de mala manera.
Si al Seis no le presentas los aspectos negativos él se lleva la impre-
sión de que no te has preparado a fondo. Fred, alto funcionario guber-
namental de Estados Unidos, que es Seis, dice: «Existe entre mis jefes
de departamento la tendencia nefasta a adornar las evaluaciones de su
personal. Esta actitud de encubrimiento va a terminarse. Si en la eva-
luación no aparece un informe equilibrado que señale dónde se en-
cuentran las dificultades [y me refiero a dificultades verdaderas, no a
eso de que "trabajan demasiado"], la devolveré.»
Estate dispuesto a poner de manifiesto tus propios intereses per-
sonales. En general, a los Seis no les parece creíble del todo el altruis-
mo puro (actitud que puede hacer difícil la vida de los Dos, que tanto
procuran agradar a la gente). Doug, que es Seis y se dedica a la selec-
ción de ejecutivos, dice: «De ninguna manera recomendaré a nadie
para un puesto si la persona no es capaz de decirme qué pretende sa-
car en limpio. Esas tonterías del "Ah, quiero estar allí porque me gusta
tratar con la gente" no me valen. Prefiero que me digan: "Este trabajo
me hará dar de mí hasta el máximo de mi capacidad", o, mejor toda-
vía, "es que mandar a la gente es lo mío". Pero me río de I a gente a la
que le gusta tratar con la gente".»
La toma de decisiones no representa un problema para los Seis, a
diferencia de lo que les sucede a los Nueve. Los Seis tienen las mentes
despiertas y toman las decisiones con rapidez. El problema es que, una
228 ENBAGRAMA

vez tomada la decisión, la ponen en tela de juicio inmediatamente y

entonces empiezan a agobiarse.
A los Seis les parece que estas vacilaciones espasmódicas son la
única manera prudente de decir nada. Pero si tú no compartes su sen-
tido interior de la incertidumbre (y no lo compartirás a no ser que tú
seas Seis también), lo más probable es que te parezca excesivo el cui-
dado con que se dedican a comprobar las cosas y a volverlas a com-
probar.
Tal como hemos visto, donde más a gusto se encuentran los Seis
es dentro de sus propias cabezas. Deciden por medio del análisis. Por
contraste, los Tres, que pisan firme, deciden al instante por medio de
la comparación: «¿Cuál es la mejor de todas las alternativas de las que
disponemos?» Los Nueve, que no tienen prisa, deciden por medio de
la analogía histórica. Dan vueltas a los hechos, a las costumbres y a las
tradiciones del pasado, buscando una situación equivalente a la actual.
A los Seis les gusta desmontar el problema en las partes que lo compo-
nen y ordenar las cosas con lógica. Aunque nadie conoce mejor que
ellos las partes que componen el problema, es muy característico que
los Seis se centren demasiado en detalles y en trivialidades que pare-
cen cargados de presagios, de tal modo que los árboles no les dejan ver
el bosque.
Si necesitas que un Seis tome una decisión, no tengas prisa. Por
el contrario, anímale a «pensárselo». En todo caso, se lo pensará. La
tendencia natural del Seis es rechazar las ideas nuevas. No intentes
imponérselas. Los Seis llevan mal la autoridad y se resisten a la pre-
sión. (Este consejo también es bueno para tratar con los compañeros
de tríada paranoicos de los Seis, que son los Cinco y los Siete.) Com-
parte con tu compañero Seis tu razonamiento, tus datos y tus argu-
mentos. Después, concédele el espacio suficiente para que piense en
ello a solas.
Dado que los Seis suponen que las intenciones de las personas
son oscuras (del mismo modo que ellos han oscurecido las suyas pro-
pias), todo lo que se dice o se hace en una reunión se entiende a deter-
minado nivel como un forcejeo táctico. La pelota está oculta. El Seis,
que ya está alerta de suyo, está hiperatento ahora que tiene que vigilar
de cerca a todo un grupo de personas. El Seis quiere conocer la postu-
 EL SOLUCIONADOR 229

ra de todos los demás antes de tomar una decisión personal; por ello,
como es natural, le resulta muy difícil tomar decisiones espontáneas y
sobre la marcha.

El modo de liderar de los Seis

La cabeza coronada está insegura.

SHAKESPEARE, Enrique IV

Los Seis son maestros del arte de formar un círculo con los carros
para defenderse de un enemigo común. En una situación así pueden
comportarse como unos verdaderos líderes. George Bush, que es Seis,
procuró asegurarse amplio apoyo nacional e internacional antes de
emprender operaciones militares contra Irak. Durante la guerra del
Golfo, Bush supo mantener unida hábilmente esta coalición tenue y
heterogénea contra el Ocho Saddam Hussein, sobre todo a base de re-
calcar la necesidad de actuar concertadamente contra Hussein; no era
indispensable reunirse bajo la bandera de George Bush como líder. El
centro de atención alrededor del cual se formaba la coalición era el
enemigo. (Comparémoslo con un líder Uno como Margaret Thatcher,
que subrayó los conceptos de «el bien y el mal» para justificar la guerra
de las Malvinas; comparémoslo también con un Tres como George
Washington, bajo cuya bandera se podían reunir todos.)
Los Seis tienden a hacerse cargo de lo que tienen delante. Gestio-
nan. Pero puede costarles un gran esfuerzo dirigir a base de inspirar a
los demás. Cuando concluyó la guerra del Golfo, Bush fue incapaz de
articular una visión activa y positiva propia de un líder. A Bush le pa-
reció siempre que la prensa cargaba injustamente sobre sus espaldas lo
que él llamaba «eso de la visión», una crítica que él no comprendió
nunca.
En vista de los problemas que tienen los Seis con su propia autori-
dad, muchos de ellos tienden a sentirse incómodos al desempeñar el
papel público de jefes. A consecuencia de ello, el Seis que ostenta un
cargo de autoridad puede comportarse como un jefe autoritario que
230 ENEAGRAMA

dicta órdenes a voces y que no consiente que le lleven la contraria, con

la esperanza de que desaparezca el sentimiento de duda que siempre
tiene presente. O puede ser un compañero de conspiración que se
confabula con sus subordinados en contra de un jefe superior o de la
gente de fuera, renunciando a su papel de jefe y evitando por comple-
to ejercer la autoridad.
Los jefes Seis quieren evitar las culpabilidades. Pueden difuminar
los ataques siendo «amables». Pueden achacar cualquier contrariedad
a la presión por parte de los compañeros, de los clientes, de la prensa,
de su propio jefe o de los procedimientos de la compañía. Un abogado
Seis que es socio directivo de un bufete de abogados de tamaño medio
dice: «Yo quiero que las directrices de la compañía estén tan claras,
tan explícitas, que cuando tenga que hacer algo negativo [reprender a
alguien, despedir a alguien] sea porque estoy prácticamente obligado
a hacerlo. Si no hay reglas, se vuelve loca a la gente. Entonces puede
suceder cualquier cosa.»
En su esfuerzo constante por evitar las culpabilidades, el jefe Seis
puede llegar a emitir órdenes verbales pero no escritas, a establecer
compromisos difusos y negociables, e incluso a alabar verbalmente a
los trabajadores al mismo tiempo que él se cubre las espaldas redac-
tando evaluaciones escritas más severas.
En el momento en que un jefe Seis decide que está dispuesto a sa-
lir al mercado y a llevarse los golpes (las responsabilidades y las culpa-
bilidades) se convierte en uno de los líderes más serios y decididos del
Eneagrama. Nadie ha reflexionado más sobre la naturaleza de la autori-
dad y sus problemas ni se ha preocupado más acerca de los abusos de los
que ostentan el poder que el Seis. Nadie se esfuerza más que los mejores
Seis por ser leal y por tratar con consideración a sus compañeros y a
sus subordinados. Mi amigo Chris, director de una gran agencia de
servicios comunitarios, deja muy claros los motivos en que se basan
sus medidas de personal: sus contratos y sus despidos están bien ra-
zonados pero tardan mucho en producirse. Los mejores Seis son, por
temperamento, unos filósofos y unos practicantes atentos del lide-
razgo.
 EL SOLUCIONADOR 231

El modo de trabajar de los Seis

Cuando mejor trabajan tus subordinados Seis es cuando com-

prenden las reglas, sus propias responsabilidades, su papel, y sobre
todo su situación respecto de ti.
Pero los Seis no te agradecerán necesariamente los esfuerzos que
hagas por ellos. A muchos Seis no les resulta fácil expresar gratitud.
Atienden más a los modos en que alguien se puede estar aprovechan-
do de ellos y observan indicadores tales como la asignación de tareas,
la distribución de las oficinas y las gratificaciones. Mientras que los
Tres consideran que sus prerrogativas son una prueba de que han tra-
bajado de firme, los Seis ven en ellas unas indicaciones de lo que pasa
de verdad y de su situación real.
Cuando la tarea consiste en movilizarse para tomar medidas rápi-
das, los Seis son capaces de centrarse rápidamente si comprenden la
urgencia. Muchos Seis trabajan bien cuando no hay tiempo para preo-
cuparse sino que sólo hay tiempo para actuar de manera concertada
con los compañeros que se encuentran en la misma situación.
Los Seis tienen facilidad natural para encontrar enemigos para
aliarse en contra de ellos (puede tratarse de la competencia de la em-
presa o, con la misma facilidad, de un compañero), así como aliados
para formar equipo con ellos.

El modo de aprender de los Seis

Cuando mejor aprenden los Seis es cuando pueden confiar en el

maestro y en la información. Si estás enseñando a un Seis, él querrá sa-
ber quién eres tú y de dónde has salido. ¿Qué autoridad tienes para
enseñar? ¿Te la da tu experiencia? ¿Tu capacidad? ¿Tu puesto?
¿Cómo sabes lo que sabes? ¿Quién te ha enviado? ¿Vas a juzgarle?
A los Seis les apasiona la diferencia entre los aspectos superficia-
les y la verdad oculta. Puedes adueñarte de su atención prometiéndo-
les que les vas a desvelar la verdad, «cómo funcionan las cosas en reali-
dad», la sabiduría no convencional u oculta.
A los Seis les gusta empezar por una visión general de cualquier
232 ENEAGRAMA

tarea nueva para examinar más tarde de cerca sus componentes. Dedi-
ca cierto tiempo a estudiar los detalles y no sólo a la visión general.
¿ Qué problemas pueden esperarse? ¿Cómo pueden resolverlos? Lo que
más valoran los Seis es el modo en que tus enseñanzas les ayudarán a
estar «más preparados para lo que se encuentren por el camino».

La organización Seis

En La Odisea de Homero, los Seis viven en Laestrigonia, «el país

de la luz que no se apaga». Allí no hay noche, sólo hay un breve perío-
do de penumbra. Esa tierra es perfecta para los Seis desconfiados que
temen a la oscuridad, a lo desconocido amenazador. Habiendo luz por
todas partes, podrán centrarse en buscar problemas «allí fuera», sin
grandes oportunidades de dedicarse a la introspección, y la búsqueda
será incesante. Naturalmente, tal como indicó Jung, cuando se presta
una atención intensa a un extremo se está esbozando su opuesto. Así
pues, en el país de los Seis, a pesar de la luz brillante, o más bien debi-
do a ella, hay mucho interés por los significados ocultos, por los secre-
tos y por lo que está sucediendo en realidad por debajo de la super-
ficie.
La CIA (Central Intelligence Agency) es la organización Seis por
excelencia: siempre está atenta en busca de intenciones ocultas y de
actividades peligrosas. Todos los que trabajan en la CIA, sea cual sea
su fijación personal, están inmersos en esta cultura Seis. Los exámenes
periódicos con el detector de mentiras, el estudio de los antecedentes
personales y el modo en que se manejan los documentos secretos y
confidenciales sirven para alimentar la cautela y la paranoia. En la
CIA, las oficinas se llaman «salas de seguridad» porque tienen cerra-
duras de combinación en todas las puertas, y se registran todos los
días en busca de violaciones de las normas de seguridad (que quitan
puntos). Los visitantes deben ir acompañados en todo instante, hasta
cuando van a hacer sus necesidades más personales.
Las cuestiones de autoridad son incontables en la CIA. Una auto-
ridad favorita es desvelar las intrigas a base de preguntar: «¿Quién
manda aquí en realidad?» o «¿Quién está de nuestra parte en reali-
EI. SOLUCIONADOR 233

dad?», con independencia de que las autoridades estén en el extranje-

ro o dentro de la propia agencia.
Las organizaciones Seis se suelen distinguir por el acopio abun-
dante de información: impresos de evaluación , encuestas y consultas a
grupos de clientes. La CIA genera volúmenes enormes de datos sobre
su gente. Los directivos de la CIA realizan evaluaciones regulares, fre-
cuentes y detalladas de sus subordinados. Pero estos directivos tam-
bién son evaluados por las personas que trabajan a sus órdenes y por
sus jefes (con mayor frecuencia que en ninguna otra entidad a la que
haya asesorado yo). Las organizaciones Seis están obsesionadas por
controlar a base de enterarse de las cosas.
En la CIA, la autoridad interna es objeto de suspicacias todavía
mayores por el hecho de ser «política». Según se dice, los altos directi-
vos (o a los políticos que son sus clientes) se vuelven cínicos o cautos y
se aprecian en ellos unas motivaciones «políticas» ulteriores. Por ello,
modelan los datos para ajustarlos a sus ideas preconcebidas y corrom-
pen el análisis «verdadero». Por ejemplo, se acusó a la CIA de no ha-
ber advertido la caída inminente de la Unión Soviética por haber in-
terpretado mal el nivel de poderío económico y militar del país y su
cohesión política para ajustarlos a las ideas políticas preconcebidas de
la administración Reagan. Así piensan los Seis: se concibe una idea y,
acto seguido, se buscan pruebas incansablemente para apoyarla.

CÓMO CONSEGUIR QUE UN SEIS

DÉ DE SÍ LO MEJOR QUE TIENE

Cuando los Seis, cautos y miopes, se desplazan a su Punto de Alto

Rendimiento, el Nueve, se quitan las anteojeras y ven el cuadro gene-
ral: ven el lugar que ocupan ellos y de qué modo pueden confiar en
que los demás harán su parte. En su Punto de Tensión, el Tres, los Seis
se sienten presionados para producir trabajo sin tener el tiempo sufi-
ciente para pensar, para repasar y para preparar las medidas cautelares
adecuadas. En vez de conducir con un pie en el freno, pisan el acelera-
dor hasta el suelo.
El Punto Aliado del Seis es el Siete. Los Siete y los Seis piensan
234 EN EAG RAMA

Alto rendimiento
9

Aliado 7

EL SOLUCIONADOR 6 3 Tensión

Sombra 5

los dos en las posibilidades; los Siete están aferrados a las posibilida-
des positivas y los Seis a las negativas. Los Seis se cargan de energía y
se transforman cuando incluyen las opciones positivas. El Punto de
Sombra del Seis es el Cinco. Los Seis se asientan con una mirada obje-
tiva, no partidista, desapegada, y recibiendo toda la información que
necesitan, que es el punto de vista del Cinco.

El caso de Bonnie

Bonnie, que es una ejecutiva dinámica que trabaja para unos gran-
des estudios cinematográficos, tenía problemas con su nuevo jefe.
Bonnie sabía que ella era Siete: entusiasta y emprendedora, con mu-
chas ideas, muchos proyectos y una energía sin límites. Viajaba con fre-
cuencia a Europa y a Asia, en primera clase, naturalmente, y cerraba
acuerdos importantes con un apretón de manos. Era una estrella nacien-
te y parecía que conocía a todo el mundo. Había creado casi en solitario.
de la nada y a base de valor, la división importante y rentable que dirigía.
Después, los estudios fueron adquiridos por una compañía grande
que no pertenecía al mundo del espectáculo. Dentro de un estricto proce-
so de observación se encomendó a un miembro del nuevo equipo de di-
rección la evaluación de cada uno de los altos ejecutivos de los estudios.
EL SOLUCIONADOR 235

Morfi, que dirigía el equipo de evaluación de los directivos, se

asignó a sí mismo la evaluación de Bonnie. Las relaciones entre ambas
no marchaban bien. El aparente conflicto insoluble de sus personali-
dades hizo que Bonnie se preocupase por su puesto de trabajo.
«Voy a mis reuniones con Morfi con todo el entusiasmo que pue-
do», contaba Bonnie. «Le entrego una bandeja llena de oportunida-
des; pero cuanto más me apasiono yo, más se enfría él.»
Morfi se enorgullecía mucho de su planteamiento racional y subra-
yaba constantemente la necesidad de actuar con prudencia y con pre-
visión. Aquellos encuentros eran un tormento para Bonnie. «Mi trabajo
consiste en realidad en reunirme con las personas y en crear oportuni-
dades», decía.
El conflicto quedó claro: al prudente Mori, que era el prototipo
del Seis, le resultaba difícil tener fe en el planteamiento de Bonnie, dis-
perso, de persona de mal asiento.
Parecía que Morí no era capaz de apreciar ese flujo pasajero de
alta energía, de alto riesgo y de altas ganancias que era la esencia mis-
ma de los negocios en Hollywood. Bonnie no se creía que Morfi no tu-
viera confianza en ella en una actividad donde ella tenía, quizá, el me-
jor historial de todo el sector.
Bonnie fue aprendiendo con el tiempo que su entusiasmo por los
proyectos nuevos y el placer que le producía aquel juego, unos senti-
mientos tan naturales para ella, resultaban muy difíciles de compren-
der a Morfi. Bonnie también aprendió algo acerca del planteamiento
de los Siete: que si bien ella sabía que la mayoría de sus proyectos que-
darían en nada, había otras personas que interpretaban literalmente su
entusiasmo y comprendían mal lo que pasaba. Empezó a decir a Morfi:
«En este caso, no estoy haciendo más que explorar las posibilidades.»
«Aprendí a explicar dónde estoy, no sólo dónde me gustaría estar.»

El Punto de Tensión : el Tres

Cuando los Seis están sometidos a tensión, aceleran a toda mar-

cha en el Tres. Cuando Morfi estaba tenso se convertía en un adicto al
trabajo, frenético y centrado en la producción. En contra de su cos-
236 ENEAGRAMA

tumbre, presionaba para que se cerraran los tratos con el fin de poder
presentar resultados tangibles. Presionaba a todo el mundo para que
trabajaran con más fuerza.
Afortunadamente, Bonnie empezaba a comprender a su jefe Seis.
Recordó a Morí todas las horas de trabajo que había dedicado ella. Le
hizo ver que presentaba sus tareas dentro de plazo y le tranquilizó ase-
gurándole que los informes por escrito que él esperaba estarían listos a
tiempo. Cuando los Seis están en el Tres, el secreto es alinearse con sus
metas (Tres) en vez de con sus miedos (Seis). La valoración de la reali-
dad, presentada sin frustraciones ni agitación, resulta muy útil y eficaz
para el Seis.
«En realidad, no me molesta tanto en el Tres», dice Bonnie. «Por
lo menos, allí está centrado en el movimiento y en la actividad.»

El Punto de Alto Rendimiento : el Nueve

Los Seis suelen aferrarse a su posición y a su enfoque estrecho. Lo

que más temen los Seis pero lo que más necesitan es «ceder», tener
confianza en que otras personas pueden realizar sus trabajos y los rea-
lizarán. Esta confianza en el proceso es la especialidad de su Punto de
Alto Rendimiento, el Nueve.
En sus mejores momentos, Mori forjaba el consenso haciendo in-
tervenir a compañeros de otros departamentos en la toma de decisio-
nes importantes, escuchando sus comentarios y sus críticas sin ponerse
a la defensiva y dando cohesión de este modo al equipo de trabajo, ta-
rea que es un don especial de los Nueve. Confiaba en tener implanta-
dos los sistemas necesarios para obtener la información que necesitaba
y esperaba que todo el mundo haría su trabajo. Bonnie siempre se
daba cuenta de cuándo Mori estaba en su alto rendimiento porque en
esos momentos parecía que se reunía gente en la sala de reuniones que
estaba junto a su despacho, lo cual no solía suceder mucho en otras
ocasiones. El Seis en el Nueve ve el cuadro general y confía en el curso
de los hechos.
 EL SOLUCIONADOR 237

Las Alas

El Punto de Sombra: el Cinco

Los Seis rara vez son neutrales; habitan en un mundo de enemigos

y de aliados. Por este motivo se estabilizan y se asientan por su Ala
Cinco. Los Cinco son unos observadores neutrales que no están com-
prometidos emocionalmente como lo están los Seis. Éstos quieren sa-
berlo todo acerca de las personas que intervienen; quieren conocer,
sobre todo, las alianzas (ocultas) y cuál es el verdadero alcance de las
cuestiones. Los datos de todo tipo sirven de base de asentamiento para
el Seis. (Esto no es eminentemente cierto en el caso del Dos o del Nue-
ve, por ejemplo.) Los Seis se asientan al aceptar a su propio observa-
dor no comprometido.
Bonnie aprendió a servir al ala de Sombra de Mori la mejor infor-
mación posible sobre el mercado, sobre el sector y sobre los produc-
tos. Provisto de esta información, Mori podía estar por encima de la
lucha y actuar con confianza sobre la base de su propia autoridad, que
es una postura Seis evolucionada.

El Punto Aliado: el Siete

Los Seis se cargan de energía y de vigor por su Ala Siete. El Siete

es el lugar de la espontaneidad optimista, de la diversión, de las posibi-
lidades inagotables y de los contactos entre ideas y entre las personas.
A Mori lo fascinaba mucho el sector del cine: el ritmo acelerado, el ca-
leidoscopio de oportunidades, los contratos, los estrenos, la diversión
y el glamour.
El Seis aprecia los proyectos que brindan oportunidades para la
expansión imaginativa o interdisciplinaria manteniendo a la vez los re-
quisitos Seis de seguridad, control y bajo riesgo.
Los Seis que tienen un acceso fuerte a su Punto Aliado Siete
aprenden optimismo. Son más extravertidos, más sociables y más ca-
rismáticos. Pueden ser lúdicos y estar dotados de un buen sentido del
humor y de la capacidad epicúrea de disfrutar de las cosas terrenales.
23 8 ENEAGRAMA

REGLAS CARDINALES

Si trabajas con un Seis

• Sé fiel a tu palabra. Lo más positivo para unas buenas relacio-

nes con un Seis es que se aprecie que hablas con sinceridad,
que tienes integridad y que eres digno de confianza. Sé pruden-
te a la hora de comprometerte a algo, y cuando te hayas com-
prometido, cumple meticulosamente el compromiso en todos
sus aspectos. A lo que más atienden los Seis es a la coherencia
entre lo que dices y lo que haces.
• No des por supuesto que te puedes ganar inmediatamente la
confianza del Seis. La confianza se establece con el tiempo en
casi todos los casos. El Seis está observándote para ver si cum-
ples tus acuerdos, hasta los más pequeños.
• No te embarques con un Seis en una discusión en la que tiene
que haber un ganador y un perdedor, sobre una cuestión que él
ya tiene decidida. No puedes vencer. Él no quiere confundirse
con datos inconsistentes. Es mejor ampliar el alcance de la dis-
cusión para abarcar ideas alternativas (Punto Aliado Siete) y a
más personas (Punto de Alto Rendimiento Nueve).
• No exageres. No des una importancia exagerada ni quites im-
portancia a tu proyecto ni a la postura de tu adversario. Limíta-
te a exponer las cosas tal como son. Los Seis tienen un miedo
terrible a que los estafen de algún modo.
• Deja claras tus lealtades. En el inconsciente del Seis, el mundo
se divide claramente en dos grupos, el de los buenos (nosotros)
y el de los malos (ellos). Cuando el Seis te haya aceptado dentro
del equipo considerará tus batallas como suyas propias. Si sos-
pecha falta de lealtad por tu parte puede llegar a ser brutal.
• Desvela tus intereses personales. A los Seis les gusta enterarse
de lo que esperas sacar en limpio tú. Así se les aclaran las ideas.
Pero no cuentes nunca con que un Seis te desvele sus propios
motivos particulares: sería una temeridad.
• Sazona las cosas positivas con cosas negativas. El entusiasmo
sin límites asusta al Seis, sea por quien sea o por lo que sea. So-
EL SOLUCIONADOR 239

bre todo, las alabanzas directas y abiertas dirigidas a ellos mis-

mos. El Seis se preguntará por qué quieres adularlo.
• No quites importancia a los miedos del Seis ni intentes tranqui-
lizarlo. No digas nunca a un Seis: «¡No te preocupes por eso!»
Los Seis desconfían especialmente de cualquier persona que dé
a entender que sus sospechas son infundadas o que intente
tranquilizarlos. En tal caso, dudarán de tu sinceridad o de tu
buen juicio. Es mucho mejor decir al subordinado Seis asedia-
do por las preocupaciones: «Tienes razón. Es lógico preocupar-
se por eso. ¿Qué te parece que deberíamos hacer al respecto?»
• No des órdenes tajantes al Seis. Lo peor que se puede decir a
un Seis es: «Porque lo digo yo, que soy el jefe.» Si quieres que un
Seis haga cualquier cosa, comparte con él tus razonamientos y
exponle los motivos. Una cosa buena que se puede decir a un
Seis es: «Confío en que harás esto...» Y después dile por qué.
• Reafirma la realidad. Si trabajas con un Seis, disponte a servirle
de memoria y de comprobador de la realidad en sus ataques
inevitables de duda. Sea cual sea la cuestión, recuerda cuidado-
samente al Seis cómo habéis llegado hasta allí, volviendo a ex-
ponerle los acuerdos que están sobre la mesa, la naturaleza de
los riesgos, las motivaciones de los partícipes principales.
• Puedes ampliar el campo de visión del Seis sin refutar sus su-
puestos: «Sí, tus preocupaciones son justas, desde luego. Pero,
para ir sobre seguro, ¿no podemos considerar también la posi-
bilidad de que el contrato salga adelante?» Y: «Sí, seguramente
fue eso lo que quiso decir. Pero, como bien sabes, dentro de su
sector esa respuesta también puede querer decir que está dis-
puesto a invertir.»
• Expón un plan claro con proyectos alternativos de retirada. A
los Seis no les gustan las sorpresas. Los Seis desean seguridad y
circunstancias previsibles. Quieren tener copias de seguridad
de los datos y especificaciones de seguridad.
• Aunque el Seis tenga problemas en su trato contigo comprende
que el Seis está debatiéndose consigo mismo: ¿Puede confiar en
ti o en sí mismo? ¿Cómo podrá sobrevivir en un universo peli-
groso o decepcionante? Esta es su lucha interna. Se atormenta a
240 ENEAGRAMA

sí mismo. El problema pasa a ser tuyo cuando el Seis intenta

culparte de lo mal que se siente consigo mismo. Cuando las co-
sas se pongan francamente mal, acabarás sintiéndote tal como
se sienten los propios Seis: lleno de dudas en ti tnismo, ator-
mentado, incomprendido y enfadado. No caigas en cllo.
• Un buen momento de pasar a la acción es cuando el Seis ha
puesto sobre la mesa sus consideraciones. Reconoce que los
errores que te achaca son errores, en efecto, pero sin aceptar
acusaciones por cosas que no son culpa tuya. «Sí, jefe, eso está
muy mal, estoy de acuerdo.» Dicho esto, puedes pasar a decir:
«He aquí lo que podemos hacer para arreglarlo.»
• Sé sincero a la hora de reconocer que tienes problemas. Los
Seis comprenden los problemas: son su hábitat. La mayoría de
los Seis más sanos estarán dispuestos a ayudarte, sobre todo
si los problemas se deben, aunque sólo sea en parte, al hecho
de que tú te encuentras en una situación de desventaja frente a
un extraño o frente a una autoridad.

Si tú eres Seis

• Si te encuentras con Buda por el camino, mátalo. Algunos Seis se

evitan la angustia de la duda constante a base de suponer que
su líder posee todas las respuestas y que ellos no poseen ningu-
na. Los Seis tienen que encontrar su propia autoridad interior.
• Practica la fe. Cuando los Seis buscan modos de confiar en los
demás (en vez de no confiar en ellos), los encuentran. El Seis
consigue los cambios más importantes por medio del «proceso de
confiar,, y no por la realidad de si el mundo es digno de confian-
za o no.
• No temas hacer de abogado del diablo. Es tu palo fuerte. Apli-
ca tus dotes para derribar las falsas apariencias y para poner al
descubierto lo que no puede funcionar. Expón los errores y los
tropiezos. Pero hazlo conscientemente, con intención de ayu-
dar; no lo hagas movido por la compulsión ni por el miedo.
• Aprende a felicitar a la gente. A los Seis les causa problemas la
EL SOLUCIONADOR 241

gratitud. Los Seis más bloqueados creen que pierden puntos si

felicitan a alguien.
• Define tus metas positivas; no te pierdas limitándote a de-
fenderte de lo que puede salir mal.
• Utiliza la conjunción y más que pero. Di, por ejemplo: «Me
hago cargo de tu idea, y ¿has considerado también esta posibili-
dad?» Así entran en juego tu Punto Aliado, el Siete, y tu Punto
de Alto Rendimiento, el Nueve.
• Para evitar asignar culpabilidades con tanta frecuencia céntrate
en el problema más bien que en quién puede tener la culpa.
• El gran asesor de organizaciones Jack Gibb escribió: «El miedo
desaparece cuando lo vemos todo. Sólo asustan las visiones
parciales.»
• Recuerda lo que dijo Samuel Johnson: «Si hubiera que superar
siempre todas las objeciones posibles jamás se emprendería
nada.»
El Visionario
 SIETE : EL VISIONARIO
También llamado EL IMAGINADOR, EL PLANIFICADOR,
EL E PICÚREO, EL OPTIMISTA

Manera de ver el «Explorar nuevos mundos extraños... llegar

mundo valerosamente donde no había llegado nadie.»
El mundo está lleno de posibilidades, de
conceptos y de experiencias emocionantes. Mi
misión consiste en explorarlos.

Lado bueno Innovador, optimista, entusiasta, divertido,

ingenioso, inspirador, planificaciones de gran
visión, encantadores, impulsivos.

Lado malo Irresponsables, poco profundos, promiscuos

intelectualmente; diletantes con poca
capacidad de atención y con poca
constancia, demasiado estimulados.

Modo de liderar Animadores de ideas; gestión a base de hacer

malabarismos, de hablar con todo el mundo,
de contar cuentos y de establecer contactos
personales.

Credo Vamos a arriesgarnos

Apela a ... Lo lúdico, el impacto, la aventura, la

novedad, el idealismo.

No apela a... El deber, la estabilidad, el modo en que se

hacen aquí las cosas, las normas del sector, la
prudencia.

Modo de hablar/ Bombardeo de ideas, hallazgo casual de

de comunicarse ideas, hipótesis, cuentos fantásticos.

Te hace sentir... Divertido, deslumbrado e inspirado; a veces,

vulgar, lento, poco imaginativo, agotado.
246 ENEAGRAMA

Aspecto Colores vivos, ojos brillantes, sonrisa fija.

Buen entorno de El creativo, flexible, informal, interactivo;

trabajo les gusta hacer de «asesores», de miembros
independientes de un equipo sin
responsabilidades fijas.

Entorno de trabajo Las burocracias mecánicas, las rutinas, las

difícil evaluaciones formales de los rendimientos.

Libros Nuevas organizaciones en tiempos de caos, de

Tom Peters.
Cuerpo y alma, de Anita Roddick.
The Republic of Tea, de Mel Ziegler, Patricia
Ziegler y Bill Rosenzweig.

Citas «Tengo un cuervo»

PETER PAN

«Todo es para el mejor en este de los mejores

mundos posibles»
VOLTAIRE, Cándido

«La realidad . ¡ Vaya concepto!»

ROBIN WILLIAMS
«Muy dentro de mí tengo cuatro años de
edad, y me despierto y pienso: "Allí fL era
hay una galleta ." Voy a buscarla todas las
mañanas, ¿saben ?, y unas veces se puede
meter la galleta en el horno y otras veces ya
la han vendido... Y esto quiere decir que
cuando abro el armario y no está allí la
galleta, no digo : " Cáscaras, no está la
galleta." Lo que digo es: "¡Me pregunto
dónde está! "»
NEWTON LEROY GINGRICFI
 EL VISIONARIO 247

«Prométete a ti mismo:
Ser tan fuerte que nada pueda afectar a tu
paz mental. Hablar de salud, de felicidad y
de prosperidad a todas las personas con que
trates. Hacer que todos tus amigos sientan
que tienen algo. Ver el lado bueno de todas
las cosas, y hacer que tu optimismo se haga
realidad. Pensar sólo en lo mejor, trabajar
sólo por lo mejor y esperar sólo lo mejor.
Tener tanto entusiasmo por el éxito ce los
demás como lo tienes por el tuyo propio.
Olvidar los errores del pasado y seguir
adelante hacia los logros mayores del futuro.
Tener siempre el rostro alegre y dedicar tina
sonrisa a todos los seres vivientes que te
encuentres. Dedicar tanto tiempo a
mejorarte a ti mismo que no te quede tiempo
para criticar a los demás. Ser demasiado
grande para preocuparte, demasiado noble
para enfadarte, demasiado fuerte para tener
miedo y demasiado feliz para permitir la
presencia de problemas.»

Del Credo de los Optimistas, de

Optimistas Internacionales.

Son Siete ... John E Kennedy, Richard Peynman, Bill

Lear (de Learjet), Anita Roddick (de The
Body Shop), Tom Peters, Peter Pan, Cosmo
Kramer (de Seinfeld), Ram Dass. Richard
Branson (de Virgin), Andre Gregory, Regis
Philbin, Timothy Leary, Charlie Rose, Goldie
1 Iawn, Zonker Harris, Malcolm Sorbes,
Larry King, Robin Williams, Don Quijote,
W L. Gore (de Gore-Tex), Richard Semler
(de SEMCO), Ben and Jerry's, la 3M, Brasil.
248 ENEAGRAMA

Alto rendimiento 5 Autosuficiente, escrupuloso, observador

atento a los detalles.

Tensión 1 Autócrata, susceptible, rígido, exigente.

Aliado 8 Transformado por el ejercicio

comprometido del poder.

Sombra 6 Asentado por la fidelidad, por afrontar

sinceramente los miedos.

Virtud La sobriedad: la templanza , la gravedad.

Pasión La gula (de ideas y de vivencias).

Proceso alquímico Sublimatio: transmutar a una forma superior;

infundir espíritu.

CONOZCAMOS A UN SIETE

El caso de Merle

Merle dirige una empresa de ventas directas que oferta a los con-
sumidores artículos poco corrientes por medio de publicidad en la te-
levisión por cable e impresa. Tiene su domicilio principal en Taos, en
el estado de Nuevo México, a un paso de la aldea de los indios pueblo
de Taos, y es un coleccionista entendido en la artesanía de los indios
pueblo. Va a trabajar varios días por semana a Los Ángeles, a donde
viaja pilotando su propio avión. Se sirve de la tecnología informática y
de telecomunicaciones más avanzada para dirigir su empresa desde su
casa o, lo que es más frecuente, mientras va de viaje. Tiene otras resi-
dencias en Portobello Road, de Londres, y en la costa norte de la isla
de Maui, y viaja a ellas con frecuencia.
A Merle le encanta el negocio de las ventas. Le gusta ir de proyec-
to en proyecto. Le divierte promocionar un producto nuevo. Sobre
todo, le encanta vivir de su ingenio y tener éxito.
EL VISIONARIO 249

En el centro del despacho de Merle, en Los Ángeles, hay una sola

mesa redonda. Las reuniones duran todo el día y cada una se empalma
con la siguiente al ir llegando personas con sus papeles, con sus ofertas
y con sus inquietudes. El ambiente es sociable e informal. Diversas
personas van trayendo comida y bebidas, de tal modo que toda la jor-
nada de trabajo parece un banquete continuo y deslumbrante.
A Merle le encanta que alguien le aborde con un producto nuevo
o ingenioso que pudiera servir para lanzar una campaña. Decide en
cuestión de minutos, basándose en su intuición, si el producto le con-
viene o no. Si dice que sí (lo cual puede representar un compromiso
i mportante para su empresa, que es pequeña) no tarda en tener mu-
chas ideas sobre el modo de envasar el producto y de promocionarlo.
En las reuniones de este tipo con el nuevo cliente y con el equipo
que se encarga del proyecto, Merle especula sobre las estrategias de
ventas: es capaz de recitar una lista de productos auxiliares que podrían
venderse junto con el producto principal, sea cual sea éste: de cosméti-
ca, un artículo electrónico, un curso de psicología popular y sentimen-
tal. Quizá debieran ofrecerse casetes o cintas de vídeo. Quizá debiera
ofrecerse un libro.
El adjunto de Merle es una Tres, que toma nota de todas sus ideas (y
las hace caer del árbol) y las clasifica inmediatamente en virtud de sus
prioridades y calcula sus costes. Al cabo de pocos días, como mucho, ya
tiene preparado el contrato o el memorándum para enviárselo al cliente.
La compañía está organizada eminentemente ad hoc, dirigida a los
proyectos. Las tareas de cada persona no están definidas con precisión
y a veces se solapan. Esta organización suele ser útil para sacar adelante
el proyecto actual, dado que se enfocan sobre él todos los recursos y
todo el entusiasmo; pero no existe una estructura administrativa al ser-
vicio de las necesidades fijas, tales como los recursos humanos. El pro-
grama de seguros médicos fracasa aparentemente de cuando en cuan-
do, y el personal nuevo se crea sus propias tareas dentro de unos límites
determinados, ciñéndose a las necesidades de la empresa o a las de
Merle. Por ejemplo, el «administrador de la compañía» ha sido unas
veces una secretaria ejecutiva y en otras ocasiones ha ejercido de perso-
naje importante dentro del sector, en virtud de quién ocupara el cargo.
En vez de ofrecer cursos de gestión a sus directivos, a Merle le
250 ENEAGRAMA

gusta que «todos se diviertan juntos». Se lleva a toda la empresa a

practicar el vuelo en ala delta, y ha enviado a sus altos ejecutivos a la
academia de automovilismo de competición Bondurant y a los cursi-
llos de béisbol organizados por el equipo de los Dodgers. «Iluminaos y
volad bien», dice a su equipo.
«Lo principal que aporto yo a la fiesta es que comparto mi entu-
siasmo», dice Merle. «Animo a la gente, y la gente se anima a probar
cosas nuevas. Esto es bueno para el alma. Alguien podría pensarse que
ésta es una organización de ventas oportunista, manipuladora y turbia,
pero sería un error. Lo que hacemos es poner a los clientes en contacto
con sus aspiraciones y, acto seguido, satisfacerlas.»
Cuando un producto no da resultado en la campaña de ensayo,
Merle lo elimina rápidamente con independencia de sus expectativas
anteriores y del esfuerzo que haya dedicado la empresa al proyecto.
No se intenta arreglar nada porque hay muchos proyectos nuevos pre-
parados y que esperan turno. En algunas ocasiones, las personas que
habían inventado un producto o que habían escrito un libro vieron
truncarse sus ilusiones antes de llegar a darse cuenta siquiera de lo que
estaba pasando; pero la simpatía que siente Merle por las inquietudes
de estas personas no lo deja inmovilizado. «Me llevo una gran des-
ilusión, desde luego», dice Merle. «Hasta que emprendemos el pro-
yecto siguiente. Quedan muchas posibilidades nuevas.
»Genero muchas ideas. Hago muchas sugerencias. Si la gente dice
que no y el producto no despega, paso a otras cosas. ¿Por qué no? Tra-
bajar de otra manera sería un derroche.»
¿Reconocéis a Merle? Merle es Siete.

La premisa básica

Los Siete son personas expresivas, ingeniosas y encantadoras que

saben disfrutar de una vida provisional e improvisada. Hacen malaba-
rismos con las perspectivas y con las oportunidades para mantener
siempre abiertas sus posibilidades. Los Siete son personas espectacula-
res, futuristas optimistas, aventureros lúdicos, visionarios caprichosos
y cerebros de planes y de proyectos grandiosos. Mi colega Jack, que es
El, VISIONARIO 251

asesor de planificación estratégica de organizaciones muy grandes,

dice: «Yo soy una máquina creadora de posibilidades. Genero más
ideas de las que podría llevar a la práctica.» O como dice Suzanne,
agente artística de Los Ángeles: «Soy una animadora cósmica.»
Los Siete son mercaderes de sueños y planificadores grandiosos
de grandes ideas y de planes ambiciosos, como Don Quijote o como el
José del Antiguo Testamento, que interpretó los sueños del faraón e
hizo planes para los años venideros de vacas gordas y de vacas flacas.
Y no cabe duda de que José vestía como un Siete ostentoso con su tú-
nica de muchos colores.
Los Siete, defensores amenos de «lo que podría ser», son los me-
jores expertos del Eneagrama en ver las cosas desde un nuevo punto
de vista. Stan, asesor de gestión, que es Siete, dice: «Lo que me gusta
hacer es llegar a una empresa, tirar por la ventana las ideas convencio-
nales y ponerlo todo patas arriba. ¡Así salen de su rutina!» 1.
Los Siete lanzan globos sonda. ¡Si uno no vuela bien, ya volará
otro! Las conferencias deslumbrantes y apasionantes del gurú de la
gestión Tom Peters, que presenta una idea nueva a cada instante, están
llenas de un entusiasmo completamente auténtico y muy contagioso
por la excelencia y por el servicio de calidad impresionante. En algunos
casos, sus opiniones son contradictorias, sus consejos son difíciles de
llevar a la práctica y sus datos no son exactos del todo. Pero ¿qué im-
portancia tiene que descubramos ahora, volviendo la vista atrás, que las
compañías «excelentes» en las que basó su reputación y su libro céle-
bre En busca de la excelencia tienen los pies de barro? ¡No hay proble-
ma! Su libro posterior Nuevas organizaciones en tiempos de caos empie-
za con las palabras: «Las compañías excelentes no existen». Si crees
que has encontrado una es que "no la has mirado bien°»2.
Los Siete son personas multifocales, que hacen muchas cosas a la
vez, y multiopcionales, que siguen a la vez muchos caminos diferentes.
«Seguir varios rumbos a la vez me ayuda a mantener el equilibrio»,
dice Merle. Los Siete pueden ganarse fama de aficionados y de dile-
tantes, de ser unos niños eternos que, al evolucionar, se convierten en
Danny Hillis, citado por Christopher Sykes en No Ordinary Genius: The Illustrated
Richard Feynman, W. W Norton, Nueva York, 1994, p. 180.
1 Tom Peters, Nuevas organizaciones en tiempos de caos, Ediciones Deusto, 1996.
252 ENEAGRAMA

hombres y mujeres del Renacimiento, capaces de apreciar las relacio-

nes verdaderas que existen entre todas las cosas y capaces también de
inspirarnos a todos para que veamos cómo podrían ser las cosas.
Pero hasta que llegan a este punto son personas fogosas e innova-
doras pero bastante superficiales. Si profundizasen por debajo de la
superficie tendrían que afrontar su propia vida interior y sus fuerzas
psíquicas, lo cual no atrae en absoluto a la mayoría de los Siete.
Para mantenerte en la superficie tienes que conservarte en marcha
(como hacen los Tres), y a los Siete les va bien en los entornos de in-
certidumbre, movidos, cargados de información, en los que cambian
rápidamente y con frecuencia las premisas básicas. Puede resultar difí-
cil mantener quietos a los Siete. Les gustan los proyectos intensos y
emocionantes con límites temporales o de otro tipo. Si tienen una vía
de escape, siempre les queda la posibilidad de seguir adelante.
Los Siete tienden por naturaleza a evitar el trabajo rutinario con
horario fijo. («¿Por qué comprometerme con una carrera profesional?
¡Mi vida es mi carrera profesional!) Característicamente, han seguido
carreras profesionales no lineales. Trabajan como autónomos y como
asesores. Cuando están integrados en una gran organización empren-
den proyectos propios. Les gusta ganarse la vida con su habilidad y
con su ingenio, y les gusta exhibir su habilidad para ganársela.
Roger, que es Siete, es jefe de márketing de vuelos chárter de unas
líneas aéreas mundiales. Le gusta viajar en avión por todo el mundo,
impartiendo seminarios, reuniéndose con clientes y pasando a la ciu-
dad siguiente. «Me gusta conseguir los clientes, pero cuando ya los te-
nemos no me gusta dedicarme al trabajo rutinario. Para ello tengo a
mis órdenes a gente motivada.»
Los Siete pueden dar la impresión de que han asumido su trabajo
diario como entretenimiento, mientras se dirigen hacia su gran desti-
no. «Sólo estoy haciendo una visita a este planeta», dice el Siete. (Los
Cuatro, que también se sienten llamados por el destino, llevan en cam-
bio su trabajo rutinario como una brújula, esperando ser reconocidos
por su Verdadero Ser.)
A los Siete les interesa lo ajeno, lo inaccesible, lo excéntrico. Son
tan paranoicos como los Seis y buscan constantemente significados se-
cretos. Pero mientras el Seis busca y encuentra conspiraciones negati-
El. VISIONARIO 253

vas, el Siete suele sospechar la existencia de intrigas positivas. El Siete

dice: «El mundo conspira en secreto para hacerme el bien.» Por des-
gracia, la fijación en lo positivo del Siete lo limita tanto como limita al
Seis su fijación en lo negativo.
Los Siete son la versión mental de los Dos, que están orientados a
los sentimientos. Éstos son los dos puntos del Eneagrama que están
más satisfechos de sí mismos: los Dos lo están de lo buenos amigos que
son y de lo bien que apoyan a los demás, y los Siete, de lo listos que son
en cuanto al pensamiento conceptual. («iAy, pero qué listo soy!», de-
cía Peter Pan.)

Psicología

Los Siete hablan casi siempre de su infancia feliz, pero a poco que
se escarba por debajo de la superficie se descubre que fue en realidad
una infancia problemática y dolorosa. En general, llegó un punto en la
infancia de los Siete (divorcio de los padres, o el niño quedó abando-
nado, pasó de mano en mano entre sus parientes o simplemente no le
hacían caso) en que el niño se dio cuenta de que el mundo era doloro-
so y temible. En aquel instante, los Siete se limitaron a negar que aque-
llo pudiera ser así, lo dieron la espalda y siguieron jugando. Desde en-
tonces, siguen fingiendo.
Para poder mantener las apariencias de que todo va bien, los Siete
evitan acercarse en serio al lado psicológicamente duro de la vida, a la
nostalgia, la pérdida y la tragedia. Aunque tienen ánimo, y suelen te-
ner inspiración además de aspiraciones, tienden a carecer de vida inte-
rior del sentido del yo lleno de sentimientos, que es donde residen los
Cuatro. En vez de ello, los Siete generan posibilidades como modo de
rehuir las responsabilidades y los compromisos.
Los Siete son unos niños de oro que se creen benditos de una ma-
nera especial y liberados en gran medida (gracias a su inteligencia) de las
obligaciones, de las penalidades y de las tribulaciones corrientes de la
vida cotidiana. Pero así como los Ocho sobrevaloran su propio poder
y subestiman la fuerza de los demás, los Siete se centran demasiado en
su propia brillantez a la vez que subestiman la de los demás.
254 RN[AC RAMA

El lado bueno

Los Siete son los grandes innovadores conceptuales del Eneagra-

ma (a diferencia de los Tres, quienes hacen maravillas con las ideas ya
existentes). Les gusta ensayar nuevas formas, experimentar sin estar
encadenados a la cuenta de resultados. Se les ocurren propuestas
ingeniosas o lúdicas y establecen contactos fuera de su organización
o de su terreno en busca de pensadores paralelos, sinérgicos y dotados
de su mismo entusiasmo. En el mejor de los casos, a los Siete los árbo-
les no les impiden ver el bosque.
Warren, que es Siete, es socio de una de las mayores empresas de
asesoría de gestión de Estados Unidos. «Me llaman "el señor Méto-
dos"», dice. «Tengo fama de ser un fanático de los procesos, de apor-
tar siempre ideas nuevas, maneras nuevas de hacer las cosas.»
Los Siete no se guardan los rencores ni se fijan en el marcador.
(Pero también es verdad que no suelen quedarse hasta cl final del par-
tido para ver la puntuación final.)

Visionarios

Los Siete son idealistas. En el mejor de los casos, están puestos

verdaderamente al servicio (le la comunidad y del planeta. Anita Rod-
dick, fundadora y directora ejecutiva de The Body Shop, dice: «Traba-
jar para The Body Shop debe ser algo más que vender pastillas de ja-
bón: es trabajar para la comunidad, presionar para producir el cambio
social, hacer campaña en defensa del medio ambiente... trabajar, en
suma, para el bien común»'.
Doug Ingoldsby, que es Siete, es fundador y presidente de Nutri-
tech, empresa que diseñó y vende las vitaminas All One, de enorme
éxito. El logotipo de Ingoldsby es el no va más de los conceptos eleva-
dos: las palabras All One People (<<Todos una sola gente») sobre una
imagen del planeta Tierra tomada desde el espacio exterior. Este logo-
tipo, que ha trascendido más allá de su mercado, se ha exhibido en
convenciones políticas, en programas de televisión y en películas. La

' Mica Roddick, Cuerpo v alma, Ediciones B, Barcelona, 1992.

 EL VISIONARIO
255

mayor parte del público no tiene idea de que el logotipo en cuestión

tiene que ver con las vitaminas. «Quiero que un máximo de personas
conozcan el logotipo», dice Dough. «Yo soy el propietario de sus dere-
chos, pero espero que todos capten su mensaje.»
La empresa Nutritech tiene locales en Santa Bárbara (California),
pero Ingoldsby comienza su jornada en su estudio, en lo alto de las
montañas que dominan la ciudad, con vistas al mar. «Abajo, en la ofi-
cina, llevo las cuestiones económicas, los números, los detalles», dice.
«En el estudio creo conceptos, imagino, escucho música.»
«Lo que se me da bien es poner en marcha estrategias de márke-
ting, conceptos, ideas nuevas para dar a conocer nuestros productos.
Pero una empresa tiene que estar sistematizada; tiene que funcionar
de una manera lineal. Es preciso realizar las tareas sobre una base dia-
ria. Si quieres conseguir lo que sea tienes que aceptar a la gente lineal.
Si yo no lo hiciera así, no haría más que tener grandes ideas que no
irían a ninguna parte.
»Cuando bajo a la oficina sé que estoy entrando en un mundo li-
neal que he creado y que otras personas están llevando a la práctica
para mí. Yo procuro no ponerles trabas, pero al mismo tiempo quiero
que la empresa reciba la inspiración que surge de mis reuniones matu-
tinas con mis diseñadores y con mis redactores publicitarios. Estas dos
pistas funcionan de manera simultánea.»
Ingoldsby dice que su empresa tiene «una cuenta de resultados
doble», en virtud de la cual se incorporan directamente al plan maes-
tro de la compañía proyectos humanitarios viables. Por ejemplo, orga-
nizó la Alianza del Ángel de las Vitaminas, en la que participan empre-
sas de todo el sector, con el fin de donar vitaminas para los pobres y
para los desnutridos de todo el mundo a.

Lúdicos

Richard Branson, el británico iconoclasta que fundó las líneas aé-

reas Virgin Atlantic Airways y el sello discográfico Virgin Records, es

' Entrevista con el autor , 4.de abril de 1995.

 ENEAGRAMA
256

un Siete que tira por tierra las jerarquías. Todos y cada uno de los seis
mil trabajadores de Virgin tienen el teléfono del domicilio particular
de Branson y todos lo llaman por su nombre de pila.
Branson quería que la Virgin Airways ofreciera el mejor servicio
posible al mejor precio y quería que toda la experiencia fuera diverti-
da. Dijo en cierta ocasión: «Si te invito a ni¡ casa, intento que lo pases
bien; no me limito a ponerte delante un pollo asado y dejarte mirando
una pared vacía.» En algunos vuelos de la Virgin hay actuaciones en
directo: músicos, ilusionistas, humoristas, además de servicios de ma-
nicura y de masajes, con lo que se consigue un ambiente festivo, verti-
ginosamente Siete 5.
«Creo que lo lúdico debe ser un factor motivador de todas las ac-
tividades empresariales», dice Branson. «Creo que si hemos tenido
éxito es porque hemos contado con un montón de gente estupenda.
Hemos hecho las cosas de otra manera, y gracias a eso la vida ha sido
más lúdica y más agradable que si hubiésemos adoptado un plantea-
miento ligeramente más conservador. Yo me he empeñado en pasarlo
bien.»
Los Siete son expertos en sacar el mejor partido posible de las si-
tuaciones negativas, en hacer cabello de ángel si les dan calabazas. Es
posible que los Siete no reconozcan siquiera el concepto de fracaso,
dado que están orientados hacia las vivencias, más que hacia los resul-
tados. «Bueno, lo pasamos bien mientras duró. ¿Qué más se puede
pedir?»

Motivadores

Los Siete motivan a los demás con su inspiración. Saben apoyar

con conceptos los proyectos nuevos y animan a la gente a sumarse a
ellos con su pasión y con su visión. Tván, Siete, ejecutivo de relaciones
públicas, dice: «MVle suele maravillar el modo en que la gente acepta
mis ideas más tontas cuando yo las presento con el entusiasmo sufi-
ciente.»

agosto de 1992, p. 35.

5 Michael Adams, «Fly Evs, en Successfol ,tileeIingc,
 EL VISIONA111O 257

Jason, que es Siete, director de una revista de diseño muy sofisti-

cada que se publica en la costa oeste de Estados Unidos, consiguió
con una habilidad digna de Tom Sawyer que varios amigos suyos es-
critores, le corrigieran gratis las galeradas del primer número de su
revista. «A mí no se me da muy bien corregir galeradas, ¿sabes?», les
decía. «La verdad es que soy disléxico. Pero este número va a ser es-
tupendo. Las fotos son sensacionales. Van a venir muchos amigos
míos escritores. ¿Por qué no vienes tú también? ¡Va a ser muy diver-
tido!»

El lado malo

Escurridizos

Los Siete tienen horror a que les obliguen a concretar su postura.

Si no terminas de creerte que los Siete, con todo lo optimistas y lo lú-
dicos que son, están impulsados secretamente por el miedo, prueba a
forzarles a que se comprometan a algo. Les angustia que alguien les
obligue a mostrar sus cartas, y ellos defienden su postura con racioci-
nios que discurren con mucha imaginación. Evitan los sentimientos
dolorosos de pérdida cambiando el centro de enfoque, contando con
muchas posibilidades (a diferencia de los Cinco, que también forman
parte de la tríada mental y que se evitan estas mismas sensaciones re-
duciendo al mínimo las conexiones).
Como consecuencia, los Siete mantienen una actitud excepcional-
mente flexible respecto de sus compromisos y demás obligaciones. En
concreto, los Siete tienen fama por su habilidad para contraer dos
compromisos a la vez. Una vez había quedado para almorzar con mi
amigo Danny, que es un activista muy conocido a favor de los dere-
chos humanos. Como yo sabía que Danny era Siete, llamé a las 10 de la
mañana para confirmar la cita antes de tener que cruzar toda la ciudad
peleándome con el tráfico. «Claro, Mike, te espero con impaciencia»,
me dijo él. Yo me presenté a mediodía. Me recibió su secretaria y me
dijo: «Ah, Danny va camino del aeropuerto. ¡Ha tenido que salir para
Bolivia!»
258 t,NEA RAMA

Falta de perseverancia

El ahogado Richard Fish, personaje de la serie de televisión Ally

McBeal, es Siete. Cuando a Fish le echan en cara sus frecuentes traicio-
nes, sus mentiras, su falta de sensibilidad o sus cambios de rumbo re-
pentinos, ni siquiera se inmuta. Esboza su amplia sonrisa de muchacho,
hace un gesto de desprecio con la mano y exclama con ojos brillantes e
inocentes: «¡Pelillos a la mar!» Los Siete no son célebres por su capa-
cidad para llevar las cosas hasta el final ni para perseverar en ellas el
tiempo suficiente para que otras personas tengan la oportunidad de
hacerlo.
No es raro que los Siete, impulsivos, carezcan de la perseverancia
suficiente para llevar a cabo un proyecto a largo plazo. Son personas
inquietas que se aburren con facilidad; todo les sale de la cabeza com-
pletamente desarrollado. Aunque tienen imaginación, no siempre son
reflexivos, y su incapacidad para afrontar los aspectos negativos de su
trabajo puede producirles problemas graves. Calvin, que tenía éxito
como vendedor de material de ocio, iba dejando tras de sí un rastro de
clientes insatisfechos porque él no cumplía sus promesas de atender a
los problemas que planteaban los productos defectuosos y las cuestio-
nes de crédito.
Los Siete empiezan muy bien, pero los finales de partida les cau-
san problemas. Naturalmente, no suelen quedarse para recoger los
despojos. Charlie, que fue director de investigación y desarrollo de
una empresa, describe así una situación característica: «Recuerdo un
proyecto esencial de investigación y desarrollo que se iba al garete.
Faltaba menos de una semana para una feria del sector donde debíamos
exhibir las creaciones tecnológicas de nuestra empresa. Estábamos tra-
bajando contra reloj en la construcción de un prototipo de ordenador,
pero no dejaba de estropearse. Era nuestra óltima oportunidad para
ganarnos un lugar en el mercado de esta tecnología concreta. En resu-
midas cuentas, a la empresa se le acababa el dinero.
»Yo había conseguido muchas cosas imposibles antes de aquello.
Los del laboratorio de investigación me adoraban. Creían en mi magia.
A pesar de los cambios técnicos enormes que había que realizar,
yo no estaba dispuesto a reconocer que no seríamos capaces de conse-
 EL VISIONARIO 259

guirlo a tiempo. Sencillamente, era demasiado lo que dependía de

la feria. Cuando faltaban menos de dos días, yo seguía creyendo que la
magia de siempre me daría resultado una vez más. Pero el caso fue que
no dio resultado.
»Todos los de la empresa me culparon a mí. Yo me di la vuelta sin
más y me largué, dejando atrás todo aquel desastre. Ni siquiera nego-
cié el despido. Era demasiado doloroso. Y por otra parte, ya me llama-
ban en otro sitio.»
Los compromisos o las lealtades resultan difíciles para los Siete,
que suelen cambiar de trabajo, e incluso de profesión, con más fre-
cuencia que los demás tipos del Eneagrama. Consideremos el caso de
Jason, el director de revista que era disléxico. Antes de emprender su
aventura con la revista, Jason había tenido una galería de arte en San
Luis (Misuri), había participado en una sociedad de inversiones inmo-
biliarias en Los Ángeles, se había pasado seis meses dando la vuelta al
mundo (y haciendo centenares de fotos excelentes en su viaje) y había
permanecido un año estudiando yoga en India.

En las nubes

No es ninguna casualidad que muchos pilotos de aviación y mu-

chas azafatas sean Siete. Malcolm Forbes, editor que fue de la revista
Forbes, Siete, era aficionado a la aerostación. Desde un punto de vis-
ta elevado y privilegiado, los Siete gozan de una gran visión de con-
junto, pero también se encuentran «por encima del bien y del mal»,
inconscientes de las inquietudes del resto del Eneagrama. Les «sube
el ánimo» tratar con gente «de alto nivel» y vender «conceptos ele-
vados».
Como Peter Pan, ese Siete tan eminente, tienen pensamientos ma-
ravillosos y se centran en las posibilidades llenas de imaginación que
los emocionan a ellos y a los demás. Su fantasía vuela. Evitan «sobre-
cargarse», para no «hundirse». Los Siete «echan a volar» sin tener una
estrategia verdadera. Ensayan todo tipo de posibilidades para ver qué
es lo que «despega».
Una versión de su falta de asentamiento es una tendencia a con-
vertirse en maestros al instante sin haberse esforzado por adquirir una
260 ENEAGRAMt\

base. De vez en cuando, en mis seminarios, viene a hablarme algún

Siete que acaba de oír hablar por primera vez del Eneagrama y me
expone después de la sesión, con gran sinceridad, lo que he explica-
do bien acerca del Eneagrama y en qué cosas no he estado acertado.
Y esto me lo dice una persona que acaba de conocer la materia. De
mi boca.

El cambio por cl cambio

Los Siete, fascinados por la variedad, quieren hacer las cosas de

manera diferente cada vez. Sólo son coherentes en su incoherencia, en
su impulso de revolver las cosas.
Tom Peters pregunta: «¿Concuerdan las ventas con tus previsio-
nes? ¿Te has pasado del presupuesto?» Estas preguntas son razona-
bles e importantes. Son corrientes en las evaluaciones de personal o en
las revisiones trimestrales o mensuales. Abordan, tal como recomien-
dan los expertos, unos resultados que cabe suponer que se encuen-
tren, más o menos, bajo el control del directivo.
»Pero yo creo que no son unas preguntas oportunas para nuestra
época. No tocan de cerca la cuestión principal. Lo que deberíamos
preguntarnos son cosas más fundamentales: "¿Qué has cambiado hoy
exactamente, precisamente, indudablemente?" Y: "¿Estás seguro?" Y:
"¿Ahora qué?" Y: "¿A qué meta atrevida favorece exactamente este
cambio?"» 6.
Naturalmente, esta sed de cambio puede ser dura para otras per-
sonas que lo único que intentan es sacar adelante la jornada.

Diletantes

El vicio del Siete es la gula: la gula de ideas y de vivencias menta-

les. Devoran las ideas pero no las digieren. A semejanza de los Ocho,
que son la contrapartida física y codiciosa de los Siete mentales, las
cantidades enormes que consumen no los alimentan. Steven Spielberg,

6 T. Peters, op cit.
 EL VISIONARIO 261

que es Siete, dijo: «La productividad surgió de un sentimiento de im-

paciencia y de ambición. De servirme raciones más grandes de las que
podía digerir»'.
La moneda de curso en su reino son los conceptos elevados; pero
como la máquina de acuñar ideas no se detiene nunca, cada idea nueva
pierde algo de valor y es fácil que se deje a favor de la fascinación de
algo nuevo. Los Siete creen en cierto modo que tener una buena idea y
apreciarla es lo mismo que implantarla de verdad. Pero cuando las
ideas y el pensamiento tienen más importancia que la ejecución pue-
den surgir ideas porque la máquina no se ha puesto en marcha. Los
Siete suelen confundir el pensamiento cósmico especulativo con el es-
tablecimiento de metas y su puesta en práctica.
Los Siete tienden a vivir en una parte preternatural de la vida, en
el plano mágico que se extiende entre la génesis de una idea y su pues-
ta a prueba por la realidad. El Siete adquiere su máxima potencia en
esta tierra de potencialidades. El momento mejor es justo antes de que
sucedan las cosas.
Por la misma regla, los Siete saben lo que está pasando ahora mis-
mo: son unos diletantes que conocen las últimas películas, los locales
de moda, las últimas tendencias. Mantienen la actitud del que «ha es-
tado en tal sitio, ha hecho tal cosa»; cuando se les interroga, se descu-
bre que sólo «han leído tal cosa, han pensado tal otra». Aunque pue-
den dar la impresión de saber mucho acerca de otras personas (y
acerca del funcionamiento interno de ellos mismos), sus conocimien-
tos tienden a lo teórico. Muchos Siete no han realizado el trabajo bási-
co emocional más duro.

El modo de tomar decisiones de los Siete

Con un Siete volarás alto si eres capaz de proponerle una idea que
apele a su sentido de la aventura, de lo que se sale de lo corriente o de
lo avanzado y, acto seguido, te brindas a llevarla a la práctica tú mis-

' Randall Lane, «I Want Gross», en Forbes, 154, n.' 7 ( 26 de septiembre de 1994),
p. 107.
262 ENEAGRAMA

me. Pero recuerda que el Siete es el tipo del Eneagrama que más insis-
tirá en que el responsable seas tú y no él.
A los Siete les asustan los finales y las clausuras, donde tocan a su
fin las potencialidades y las posibilidades. Lo que a ti te puede parecer
una decisión definitiva no es para ellos más que la idea más interesante
del momento, la que más destaca entre muchas dentro de un caleidos-
copio de ideas, de personas y de sucesos que cambian constantemente.
Siempre que puedas, garantiza al Siete que tendrá la oportunidad de
volver a plantearse la cuestión en el futuro.
Teniendo en cuenta lo extraño que resulta para el Siete el concepto
de decisión definitiva, no es raro que dominen muy bien la técnica del
bombardeo de ideas. Les encama que les hagan preguntas y ofrecer hi-
pótesis a modo de respuesta. Después, se escuchan a sí mismos con de-
lectación para percibir el alcance impresionante de su pensamiento.

El modo de liderar de los Siete

Los Siete, visionarios, dirigen a los demás a base de tratar con to-
dos. Formulan una visión y la transmiten a base de carisma. Del mis-
mo modo que los Dos, piensan en términos de redes de personas, y no
de jerarquías ni de organigramas piramidales. Pero los Dos establecen
redes de intercambios emocionales, mientras que los Siete establecen re-
des de ideas.
Los Siete son unos igualitarios descentralizadores. Elliott, socio y
directivo de una empresa de asesoría dice: «Aquí hago estragos como
directivo. Y lo hago de esta manera: tiro el poder y las responsabilida-
des por la ventana.» Los Siete saben potenciar a los demás maravillo-
samente, pero la autoridad (la suya propia y la de los demás) les plantea
tantos problemas como a los Seis. La solución de los Siete es difumi-
nar la autoridad descentralizando el poder y quitando escalones a la je-
rarquía, con lo que, casualmente, se reduce al mínimo la responsabili-
dad de ellos mismos. Pero ostentar una autoridad verdadera significa
ser responsable, y a muchos Siete no les gusta que les pidan responsa-
bilidades. «Estoy dispuesto a trabajar con cualquiera, pero no trabajo
a las órdenes de nadie», dice Elliott.
 EL VISIONARIO 263

Los directivos Siete pueden ser amables o sutilmente condescen-

dientes en vez de polémicos. Recordemos la costumbre descarada de
Larry King, entrevistador de la cadena de televisión CNN, que llama a
todo el mundo por su nombre de pila, incluso a los presidentes y a los
jefes de Estado.
Los Siete no suelen funcionar bien en cargos tradicionales de
mando y de control en los que deban dirigir, estructurar, controlar los
informes y la cadena de mando y tener en cuenta cuestiones tan vulga-
res como la cuenta de resultados.
Anita Roddick dice: «Esas cifras fueron significando cada vez me-
nos para mí. Yo solía desear que nuestro éxito se pudiera medir de ma-
neras muy diferentes. [...] ¿Qué puesto ocupábamos en la escala de la
originalidad?» 8.

El modo de trabajar de los Siete

A la mayoría de los Siete les gusta trabajar a ratos intensos. Se re-

sisten a encontrarse inmovilizados en un trabajo pesado sin salida.
Prefieren trabajar en proyectos a realizar un trabajo fijo y constante,
que les parece comprometerse demasiado.
Como dice Anita Roddick: «No soporto estar rodeada de perso-
nas flojas, aburridas o faltas de interés, ni tampoco soporto contratar-
las. Me sacan de quicio esos dependientes descerebrados y que masti-
can chicle que uno se encuentra en tantas tiendas. Yo quiero que todos
los que trabajan para nosotros sientan la misma emoción que siento
yo; quiero compartir mi pasión por educar al cliente y por cuidar de él,
y por la comunicación, y por la motivación, y llevarla a la práctica. En
primer lugar, tienes que divertirte», añade; «además, debes tomar el
rumbo opuesto al de todos los demás»9.
Tanto ]os jefes Siete como los subordinados Siete son alérgicos a
las jerarquías. Peggy, que es Siete y trabaja de azafata, dice: «Todos so-
mos iguales. Hay mucho que hacer. ¡Vamos a trabajan, juntos, en equi-

s A. Roddick, op, cit.

v Ibid.
264 ENEAGBJkMA

po y pasándolo bien! ¿Por qué quedarnos bloqueados con la jerar-

quía?»
Mel es Siete y realiza labores de desarrollo para una empresa dis-
cográfica. «Nunca olvido quién es el jefe», dice. «Pero lo que no me
gusta es queme estén recordando constantemente quién manda aquí.»
El Siete necesita que lo animen en cuestiones de:

• Compromiso («¿Podemos ponerlo por escrito?»)

• Seguimiento («¿Estás de acuerdo con estos procedimientos?»)
• Ritmo de trabajo («¿Te parece bien este calendario de traba-
jo?»), y
• Los motivos de una decisión determinada («¿Te haces cargo de
las consecuencias que tendría fracasar en esto?»)
• Y, lo más importante de todo:
• Rematar la tarea («He aquí cómo sabrás que has terminado»)

El modo de aprender de los Siete

Los Siete son capaces de asimilar mucha información rápidamen-

te. Les gusta el planteamiento interactivo y multimediático que les
brinde muchas oportunidades para quedar como listos aventajados
delante de los demás. A los Siete les gusta la perspicacia y les gusta la
magia. Un buen relato sufí o un poco de «Sopa de pollo para el alma»
les puede servir de mucho. Establecen muchas relaciones entre una
gama amplia de disciplinas. Sin duda, querrán conocer las metateorías
en las que encaje lo que les estés enseñando. A los Siete les desagrada
el papel tradicional del estudiante como último del escalafón. Pre-
fieren con mucho enseñar a otra persona las consecuencias que han
extraído acerca de lo que tú les acabas de enseñar a ellos.

La organización Siete : la adhocracia

Las mejores organizaciones Siete son amistosas e igualitarias, unos

semilleros interdisciplinarios de imaginación y de creatividad. Carac-
 EL VISIONARIO 265

terísticamente, estas organizaciones no se basan en reglas ni en regla-

mentos estrictos y en ellas rige un cierto desprecio a la jerarquía. En la
organización brasileña SEMCO (una organización Siete en un país
Siete) están prohibidos los organigramas por miedo a que estos mis-
mos generen jerarquías. En las tarjetas de visita de los ejecutivos de
una empresa Siete pueden figurar cargos extraños, como por ejemplo
«Soñador jefe» o «Hacedor de lluvia». A la gente de fuera les puede
costar trabajo determinar a qué se dedica concretamente cada perso-
na, pero es frecuente que lo que hace la persona dentro de una organi-
zación Siete no se ciña a los límites de un título tradicional.
Cuando la cadena NBC retransmitió por televisión los juegos
Olímpicos de Seúl, en 1988, el proyecto tenía una complejidad enor-
me. Se enviaron a Corea del Sur equipos técnicos valorados en sesenta
millones de dólares y se desplazaron además más de mil trabajadores
de la NBC. Lo más importante de todo era que la retransmisión televi-
siva de los juegos Olímpicos exigía una flexibilidad extrema, dado que
se celebraban centenares de competiciones en docenas de lugares, al
mismo tiempo en muchos casos. La NBC tenía que saltar de manera
rápida e inesperada de una competición a otra, todas ellas igualmente
i mportantes y emocionantes. La cadena tenía que trabajar con imagi-
nación y con energía y mantener siempre abiertas sus posibilidades. La
NBC concibió una «adhocracia», que es la estructura organizativa bá-
sica del Siete, ideal para conseguir flexibilidad e innovación 10.
(Cuando la NBC televisó los juegos Olímpicos de Atlanta en
1996, la estructura ya estaba mucho más controlada instrumentalmen-
te. Cada minuto de tiempo de máxima audiencia estaba asignado con
mucho adelanto. La regla general era que cuando tenían lugar compe-
ticiones importantes al mismo tiempo la cadena retransmitía una y
conservaba la grabación de la otra para retransmitirla en diferido más
adelante. Esta estructura proporcionaba una organización más firme
que la de una adhocracia, pero dejaba mucho menos lugar para la fle-
xibilidad, la imaginación y la creatividad impulsiva del carácter Siete.)

10 El término adhocracia procede de Itenry Mintzberg, La estructuración de las orga-

nizaciones, Ariel, 1998. Para el estudio de la retransmisión de los Juegos Olímpicos como
adhocracia, véase Stephen Robbins, Organization Theory, Prentice-Hall, Englewood
Cliffs, Nueva jersey, 1983, p. 329.
266 ENEAGKAMA

La adhocracia está compuesta de especialistas que trabajan en

equipos interdisciplinarios ad hoc, dirigidos por jefes de proyecto. To-
dos forman parte del equipo y todos aportan algo. La supervisión es
mínima, pues los profesionales saben lo que se espera de ellos. El siste-
ma tiene poca burocracia para poder adaptarse con rapidez.
Los trabajadores pueden tener varios jefes. Por ejemplo, un ingenie-
ro puede dar cuenta de su trabajo al ingeniero jefe y al jefe del proyecto
en el que trabaja, además de tener plenamente informado a un jefe de
función de personal. Los solapamientos de la autoridad y las responsabi-
lidades de una estructura Siete generan las naturales ambigüedades. Para
los trabajadores Siete, el hecho de tener jefes múltiples les alivia la pre-
sión. De este modo, la toma de decisiones está descentralizada o multi-
centralizada. A un Siete se le puede preguntar en el trabajo: «¿Quién es
jefe de quién?», y el Siete respondería: «¡Todos somos jefes de todos!»
En las reuniones que se celebran dentro de una cultura Siete (que
pueden parecer una sesión de trabajo de guionistas de humor que
quieren superar cada golpe con otro mejor) la gente se interrumpe con
libertad en un reñido torneo intelectual, y todos intentan dar el golpe
definitivo. Puede que resulte difícil no desviarse del propósito de la
reunión, pero las reuniones estarán llenas de energía y de imaginación.
La compañía 3M, de estructura radicalmente descentralizada y
célebre por su política de apoyo a la innovación, ha mantenido con
éxito una cultura Siete. 3M fabrica más de 55.000 productos y lanza al
mercado más de 100 productos nuevos al año. El «undécimo manda-
miento» de 3M es: «No matarás la idea de un nuevo producto.»
Cuando 3M decide apoyar un producto nuevo se establece (al
puro estilo Siete) un equipo de trabajo interdisciplinario en el que se
reúnen representantes de las áreas técnicas, de fabricación, de márke-
ting, de ventas y financiera, aunque no se les necesite inmediatamente.
Como en todas las adhocracias verdaderas, la comunicación infor-
mal e intensa es la norma en 3M. La gente se reúne con regularidad y
sin orden preestablecido para hacer las cosas. Los problemas de cargo
y de autoridad, que pueden ahogar la innovación y la comunicación en
otras empresas, tienden a no obstaculizar el flujo libre de las ideas en
el sistema Siete que funciona bien.
Los sistemas Siete tienen una afinidad natural con el individualis-
 EL VISIONARIO 267

me, la experimentación y la creatividad, conceptos todos ellos que se

apoyan en 3M por medio de la intervención más útil de todas para un
sistema Siete: el compromiso. Según la revista Fortune, «lo que los
mantiene satisfechos en Saint Paul [sede central de 3M] es el conoci-
miento de que cualquiera que invierta en un producto nuevo o que lo
promocione cuando los demás han perdido la fe en él, o que descubra
el modo de producirlo en masa de manera económica, tiene la posibi-
lidad de gestionar ese producto como si fuera su propia empresa y de
funcionar con un mínimo de intromisiones de los de arriba» ". En
época más reciente, 3M ha tenido algunos problemas que le han obli-
gado a desinvertir y a reducir la planta. Los analistas le lanzan la acusa-
ción convencional de que «no tienen estrategia», lo cual es un proble-
ma endémico en la posición Siete.
Cuando mejor funcionan las estructuras Siete es cuando la activi-
dad requiere:

• Flexibilidad.
• Cambios rápidos.
• Mucha profesionalidad con poca supervisión.
• Expertos interdependientes.
• Ideas interdisciplinarias.
• Innovación.
• Complejidad.
• Planificación por adelantado.
• Optimismo acerca del futuro.

CÓMO CONSEGUIR QUE UN SIETE

DÉ DE SÍ LO MEJOR QUE TIENE

Los Siete evolucionan cuando atesoran sus ideas lo suficiente

como para llevarlas a la práctica en vez de pensar: «Todavía me que-
dan muchas ideas más .» Ésta es la perspectiva del Punto de Alto Ren-

" Lee Smith, «The Lures and Limits of Innovation : 3M», en Fortune, 20 de octubre
de 1980, p. 86.
268 ENEAGRAM A

dimiento del Siete, que es el Cinco. Cuando los Siete están sometidos a
tensión sólo ven un único camino recto, como el Uno rígido y suscep-
tible, en vez de ver múltiples opciones.
Los Siete huyen de sus temores (en su Punto de Sombra, el Seis).
Cuando aceptan sus temores ya no les hace falta huir de ellos. Pero el
Siete es el punto del Eneagrama que más se sorprende al descubrir su
sombra. La intervención clave para el Siete es aterrizar en el planeta en
su Punto Aliado terrenal, el Ocho, para adquirir poder e impacto ver-
dadero.

Aliado 8

EL VISIONARIO 7

Sombra 6

Alto rendimiento 5

El caso de Oliver

Oliver, una persona brillante que rebosa encanto y buen humor,

parlanchín y simpático, fue consiguiendo una serie de cargos progresi-
vamente más importantes en una agencia del departamento de Defen-
sa de Estados Unidos, campo en el que apenas contaba con ninguna
experiencia tangible. Sólo tiene una licenciatura en mitología clásica,
pero ha dirigido equipos de «sabios atómicos», expertos en armas ter-
monucleares, y grupos de doctores en estudios internacionales y estra-
tégicos. Es una de las pocas personas de la agencia cuya carrera profe-
sional ha ido fluctuando entre actividades de operación práctica y de
análisis.
El, VISIONARIO 269

El considera que los factores principales que han favorecido su as-

censión rápida han sido la facilidad que tiene para inspirar a la gente y
para manejar la información (con independencia de sus verdaderos
sentimientos y de sus conocimientos). («Cuente a sus lectores que mi
película favorita es El gran impostor, con Tony Curtis», me dijo.) En
mis visitas a su oficina descubrí que es «un personaje célebre»: se
cuentan anécdotas divertidas sobre él, y varias personas me han dicho
que las ha inspirado personalmente o que ha influido de diversas ma-
neras positivas e importantes sobre sus carreras profesionales.
Pero cuando lo hicieron director de una unidad administrativa
importante, ubicada en el extranjero, tuvo que dimitir al cabo de un
año. «Una de las trampas en las que caí fue la de tranquilizar a la gente
en la cuestión de la reducción de plantillas. En vez de ser realista y de
ponerles delante lo que teníamos que hacer, fui demasiado protector
con mi gente. Tendí a presentarlo todo bajo una luz positiva y a indicar
que todo se arreglaría bien. Cuando salió a relucir la verdad, perdí cre-
dibilidad. Al redactar mis subordinados sus evaluaciones de mí, me hi-
cieron trizas.»
Tras este tropiezo temporal, cayó de pie en una importante em-
presa fabricante de material bélico. Yo le pregunté a qué se debía su
resistencia. «Bueno, se lo diré, y es mi verdadera opinión particular,
por rara y arrogante que pueda parecer a algunos», me dijo. «Cuando
me encuentro con una persona que no me aprecia, me quedo franca-
mente sorprendido. No caigo en la cuenta de por qué no me aprecia.
Me imagino que es problema suyo, y sigo adelante.»
El jefe actual de Oliver en la empresa contratista fabricante de
material bélico es Ted, Tres. «Oliver es una de las pocas personas que
conozco dotadas de tanta energía como yo», dice Ted. «Pero somos
muy distintos. El es todo ideas, pero no se puede confiar en él para
que las lleve adelante. Yo le digo: "Vamos a hacer esto. Vamos a encar-
gárselo a fulano." A veces me parece que me pongo pesado. Pero él es
capaz de ser francamente brillante. Lo que necesito es encontrar el
modo de canalizar lo que aporta él; de lo contrario, se destruirá a sí
mismo de manera definitiva.»
Cuando mejor funcionan los Siete es cuando tienen unos límites
fuertes en los que pueden confiar. De este modo pueden hacer su no-
270 ENEAGRAMA

mero en la cuerda floja con red. Pero es preciso establecer una serie de
consecuencias claras y acordadas para el caso en que el Siete no esté a
la altura de lo acordado. Los informes periódicos resultan muy útiles
para los Siete: les obligan a organizarse, a evaluarse y a reflexionar (su
Punto de Alto Rendimiento es el Cinco). De lo contrario, se limitarían
a flotar hasta llegar a una nueva experiencia divertida.

El Punto de Tensión: el Uno

Los Siete suelen ocultar normalmente su rigidez y su carácter Crí-

tico tras su insistencia por lo lúdico. Pero cuando se desplazan al Uno,
sometidos a tensión, estas personas tan tolerantes se vuelven totalita-
rias y se empeñan abiertamente en que las cosas se hagan de la única
manera correcta. También pueden sentirse víctimas, a su vez, de los
ideólogos o de los reglamentistas críticos, resentidos y exigentes. Los
visionarios se marchitan cuando tienen que realizar tareas tan rutina-
rias como cumplimentar informes de ventas o supervisar detalles ruti-
narios. Su tristeza consiguiente les saca su propia faceta crítica, resen-
tida, rígida y llena de juicios de valor.
Pero el Uno puede resultar útil para el Siete. «Cuando me despla-
zo al Uno ya no soy don Simpático», dice Oliver. «Procuro mantener
el buen humor, pero cuando algo no tiene la calidad debida quiero en-
terarme de quién es el responsable. Después, yo mismo tengo que ha-
cer de juez sobre la base de mi experiencia y de mis criterios. No hay
nadie más.»

El Punto de Alto Rendimiento : el Cinco

Los Siete son peones de todos los oficios; los Cinco son maestros
de uno.
Cuando se tiene siempre la puerta abierta, como hacen los Siete,
la oportunidad no puede llamar a la puerta. Lo único que puede hacer
es entrar arrastrada por la brisa y puede volver a salir del mismo
modo. Los Siete bloqueados no tienen la puerta cerrada, no tienen el
EL VISIONARIO 271

mecanismo que permite considerar las posibilidades, evaluarlas y

aceptarlas o rechazarlas.
Cuando los Siete sienten la seguridad suficiente para desplazarse
hasta el Cinco, su cesto que no retiene nada se convierte en un reci-
piente hermético. El camino público y exhibicionista se convierte en
un camino privado. «Me voy yo solo», dice Oliver. «Leo. Pienso. Me
pregunto a mí mismo: "¿Cómo puedo mantener la sencillez y la auste-
ridad?"»
Los Siete no evolucionados suponen que siempre se dispondrá
en abundancia de ideas, de energía y de personas. Derrochan. Cuan-
do los Siete acceden al Cinco aprenden qué es lo que vale la pena
atesorar.
Adquieren paciencia y disciplina a base de observar, como hace el
Cinco. Estas personas «del cuadro general» aprenden a respetarse a sí
mismos y a los demás a base de respetar los detalles. (El Cinco, que es
el reflejo simétrico del Siete, debe aprender, a su vez, a respetar el flu-
jo de los conceptos elevados.) Los Siete aportan contexto y significado
a su experiencia cuando están en el Cinco. El Cinco aporta a los Siete
un punto de vista aventajado, situado fuera del terreno de juego, desde
el que pueden analizar y observar.
Cuando Carl Jung abordó el problema del puer (el «niño eterno»)
sólo encontró una solución: «Trabajar» 12 Los Siete aterrizan por fin
en el planeta cuando advierten el valor de aguantar y de asumir las
consecuencias. Así pues, los proyectos que requieren paciencia, com-
promiso y trabajo largo y centrado no son los ideales para el Siete,
pero pueden ser la salvación del Siete.
El elemento asentador para algunos Siete no es su trabajo sino
una relación personal comprometida. Emily, que es Siete, música pro-
fesional que interpreta y graba música clásica y popular, dice: «Mi tra-
bajo es el cambio constante. Viajo por todas partes. Ya estaría quema-
da si no fuera por mi matrimonio, que ha durado veinte años.»

'r Carl Gustav Jung..ffvnbolos de tranrsforrnacióir. Ediciones Paidós Ibérica, Barcelo-

na, 1998.
272 ENEAGRAMA

Las Alas

El Punto de Sombra: el Seis

Los Siete son unos narcisistas que han perdido el contacto con su
propia sombra, corno le pasaba a Peter Pan. (Les hace falta encontrar-
se con un Dos agradable, corno Wendy, para que vuelva a cosérsela.)
La sombra aporta a los Siete esa profundidad que ellos ansían pero de
la que huyen.
Los Siete carentes de sombra son como unas Pollyanas promis-
cuas. Aparentando ser pensadores positivos, son unos soñadores.
Aparentando ser líderes visionarios, son unos flautistas de Hamelin.
Huyen de las dificultades y de los problemas verdaderos que tienen
delante a base de imaginarse las maravillas que pueden producirse en
el futuro. Llenos de posibilidades pero caprichosos, trabajan a solas y
a su aire.
Por el contrario, los Seis son coherentes y fiables. Cuando han en-
trado, se quedan para largo. Pero la mayoría de los Seis son mucho
más conscientes de lo que les preocupa que los Siete. Los Siete, muy
empeñados en negar que cualquier persona o cosa pueda ser menos
que positiva, y menos que lo puedan ser ellos mismos, no están dis-
puestos a someter a escrutinio sus propios procesos y sus propias mo-
tivaciones. Aunque los Seis suelen culpar a los demás también practi-
can bastante el autoexamen y se dan cuenta de que la mejor manera de
dejar atrás los problemas es pasando por ellos. Cuando los Siete reco-
nocen su punto de Sombra Seis, el cambio salta a la vista : los Siete sa-
ben de qué huyen. Pueden optar por detenerse.
Los Seis rechazan el desapego, mientras que los Siete rechazan la
fidelidad. Los Seis son estrategas prudentes, mientras que los Siete
prosperan entre el desorden. Cuando el Siete reconoce su sombra deja
de gobernarlo el miedo. Los paranoicos (los Cinco, Seis y Siete) ven
demasiado grandes sus aprensiones. El hecho de reconocerlas les per-
mite verlas con la perspectiva adecuada.
 8i. VISIONARIO 273

El Punto Aliado: el Ocho

Los Ocho son maestros constructores, se sienten cómodos en el

poder y en la agresividad. Cuando los Siete se desplazan al Ocho, la
palabra se hace carne.
En el Ocho, en vez de ser unos diletantes, los Siete aprenden lo
que ya saben todos los Ocho: aprenden a construir y a sacar adelante
las cosas con fuerza y con impacto. Los Ocho tienen una determina-
ción y una resistencia de las que carecen los Siete. La determinación
de los Siete es efímera. La posibilidad siguiente siempre es tan buena
como la actual; por eso, una pérdida no tiene verdadera importancia.
Pero los Ocho saben lo que quieren y lo quieren en el momento, y ac-
túan para satisfacer sus deseos.
Cuando los Siete, que no suelen desear comprometerse, se despla-
zan al Ocho, avanzan en tiempo real (no en tiempo imaginario) y no
les da miedo tener roces para perseguir sus metas. Se preocupan por
los suyos y los protegen de una manera que no es común en los Siete.
La experiencia de Oliver le enseñó algo. Hablando más como Ocho en
un puesto de autoridad que como Siete «asesor», dice: «Por primera
vez en mi vida soy el encargado, el oficial responsable.»

REGLAS CARDINALES

Si trabajas con un Siete

• Prepárate para dar y tomar rápidamente. Los Siete hablan deprisa

y dejan atrás a todo el mundo con el pensamiento. Advierte que se
está hablando de puras posibilidades, no de compromisos. Si quie-
res establecer un compromiso, ponlo por escrito. No basta con un
apretón de manos acompañado de esa ancha sonrisa del Siete.
• Acepta el sueño. Deja que el Siete exponga su visión y su entu-
siasmo. Los Siete se sienten apoyados por el compromiso de las
demás personas con su individualismo, su experimentación y su
creatividad. No les cortes las alas demasiado pronto con juicios
de valor ni centrándote en detalles peliagudos.
 LN GAG RA RlA
274

• Haz muchas preguntas. A los Siete les encanta responderlas a

base de hipótesis.
• Enseña a los Siete cómo pueden dar resultado sus sueños. Ellos
no querrán ocuparse del trabajo pesado; si es humanamente
posible, dales permiso para que busquen a alguien que lo haga
por ellos.
• Ayuda al Siete a convertirse en recipiente hermético en vez de en
cesto, imponiéndole fronteras y plazos y marcando unos límites
que pinchen. Pero no caigas en la tentación de hacerte el duro
autoritario: espantarías al Siete. Entablad juntos los acuerdos.
• Papón al Siete tu problema, en vez de quemarte o de condenar
en secreto. A los Siete les gusta participar del proceso; eso mis-
mo que tú ves como un problema les puede parecer a ellos una
oportunidad interesante.
• Acepta el hecho de que las descripciones oficiales de las tareas
de cada uno pueden resultar difusas o coincidentes para el Sie-
te. Si quieres que un Siete haga de oficial responsable de con-
trol, deberás dejar claros como el cristal sus deberes, sus res-
ponsabilidades y las consecuencias.

Si tú eres Siete

• Pregúntate a ti mismo cuáles son los posibles aspectos negati-

vos de este proyecto. Acto seguido, busca modos de afron-
tarlos.
• Promete menos de lo que puedas cumplir. Los Siete tienden a
prometer más de lo que pueden cumplir, porque eso les agrada
y porque no quieren desilusionar en ese momento.
• Da pasos pequeños y prácticos para hacer realidad tu visión.
• Estabilízate y asiéntate. Para volar necesitas un cable que te
mantenga unido al planeta. Para algunos Siete, este cable es la
familia o los requisitos rutinarios del trabajo.
• Aprende a cabalgar hasta el final sobre las consecuencias de tus
decisiones, en vez de limitarte a cambiar de caballo a mitad de
camino.
EL VISIONARIO 275

• No es preciso que expreses todas las ideas que te vienen a la

cabeza.
• Modera tu tendencia a reírte de la gente, a tratarla con despreo-
cupación y a decirles que se alegren. Cuando te des cuenta de
que estás haciendo esto, considéralo como síntoma de que se
está recalentando tu paranoia. ¿De qué tienes miedo, exacta-
mente?
• Piensa por adelantado en el remate de la tarea. Si lo que inten-
tas es realizar una venta puede que tengas que limitar tus opcio-
nes.
• Sé consciente de tu tendencia a racionalizar, a dar explicaciones
de tus fracasos y de tus transgresiones éticas sin asumir respon-
sabilidades.
• Aprende a escuchar sin estar pensando una respuesta ingenio-
sa. Lo que importa no es quedar como más listo que el otro
sino establecer una empatía.
• ¡Trabaja! Aplícate y termina lo que te has comprometido a ha-
cer. Desarrolla hábitos de autodisciplina. Mantente organizado.
Establece prioridades entre tus tareas.
• Aprovecha tus dotes espléndidas de Siete: formula muchas pre-
guntas; genera alternativas; visualiza qué aspecto tendrá el plan
en el futuro. Mantén la energía de todos.
• Practica la sobriedad mental. No te emborraches de ideas. Bé-
belas despacio, con toda una cena de espíritu práctico.
El Cabecilla
 OCHO : EL CABECILLA
También llamado: ALFA, JEFE, LÍDER, MANDAMÁS,
POTENTADO, EL AMMO, El. C AMPEÓN
Manera de ver el Yo soy fuerte. Yo mando. Vengo a los débiles
mundo y desenmascaro a los que abusan del poder, a
los simuladores y a los necios.

Lado bueno «Se acabaron las bromas»; activo v

responsable; soberano poderos< ,de
confianza y cargado de energía; paladín.

Lado malo Estrepitoso, exagerado, pendenciero,

disipado, mandón, poco sutil, temerario;
grandilocuente, poco sensible, vengativo.

Modo de liderar Dictatorial, patriarcal; brusco, pendenciero

ejercen cl poder con dureza a veces.

Credo La verdad y la justicia; a mi manera o a la calle.

Apela a ... Su poder y su influencia; a la justicia, a su deseo
de ayudar a los desvalidos; a su afición a entrar
en combate inmediatamente. («i A las aneas!»)
No apeles a ... La simpatía, la diplomacia, las buenas
formas, las reglas.

Modo de hablar/ Diatribas, arengas, amenazas, todo ello sin

de comunicarse medias tintas y sin callarse nada, con
brusquedad.

Te hace sentir... Bien protegido, partícipe de la acción; y (a

veces) pisoteado y agredido.

Aspecto Insolente, dominante.

Buen entorno de El de mucho riesgo, de mucho compromiso,

trabajo de mucha energía, de gran impacto.
280 LNEAGRAMA

Entorno de trabajo Fl tranquilo, austero, formal, ceñido a las

difícil reglas y a las tradiciones.

Libros Leadervhip Secrets of Attila the Hun, de

Wes Roberts.
El padrino, de Mario Pozo.
The Power Broker, de Robert Caro.

Citas «Veni, vid¡, vici [Llegué, vi y vencíl».

JULIO CÉSAR

«1 Etat, c'est moi [El estado soy yo].»

Luis XIV.

«Aquí mando yo.»

ALEXANDER HAtc,

«El poder político nace del fusil.»

MAO ZEDONG

«Nuestro plan de operaciones es avanzar y

seguir avanzando, aunque tengamos que
pasar por encima del enemigo, por debajo de
él o a través de él. Nuestro lema es:
"Audacia, audacia, siempre audacia."»
GRORGE PATTON

«Se consigue mucho más con una palabra

amable y con una pistola que con una
palabra amable.»
At. CAPONE

Son Ocho ... George Steinbrenner, Marge Schott, Jimmy

Joffa, Saddam Hussein, Armand Hammer,
John Gotti, Robert Maxwell, Fritz Perls,
Bella Abzug, John Sununu, Pat Buchanan,
Don Vito Corleone (El padrino), Borís
Yeltsin, Golda Meir, Mao Zedong, Charles
de Gaulle, Slobodan Milosevic, Ann
 EL CABECILLA 281

Richards, Mike Tyson, John Wayne,

Lyndon Baines Johnson, Jesse Ventura El
Cuerpo, Robert Bork, Mike Ditka, Sam
Donaldson, los Ángeles del Infierno, la
Mafia, Serbia.

Alto rendimiento 2 Protector de los débiles; generoso, servicial,

encantador, lleva el corazón en la mano.

Tensión 5 Se esconde en la cueva; evita a la gente;

observa y piensa; consolida sus planes (se
centra por medio del análisis).

Aliado 9 Se carga de energía por el reino pacífico,

por la empatía y por la humildad (como los
Nueve); al considerar las alternativas en vez
de lanzarse adelante.

Sombra 7 Asentado tomándose a sí mismo a la

ligera, por medio de las ideas alternativas,
por la vista de pájaro y por la flexibilidad.

Virtud La inocencia

Pasión La lujuria: el deseo desordenado de

experiencias sensuales.

Proceso alquímico Coagulatio: dominio de las fuerzas de la

naturaleza.

CONOZCAMOS A UN OCHO

El caso de Sam

Sam es un hombretón como un oso, de un metro ochenta y dos,

fornido y ancho de pecho, con el puro siempre en los labios. Sam diri-
282 LN GAGRA PoMA

ge su propia productora, especializada en los anuncios para la televi-

sión. Tiene cincuenta y cinco años, una ancha sonrisa y manos grandes
y carnosas entre las que se pierden las tuyas cuando te saluda.
Cuando tenía encima treinta y cinco años menos y treinta kilos
menos bailaba en la compañía de Martha Graham. «Yo era un poco
basto», cuenta Sam. «Eso te gustaba a ella. Me decía: "Eres un bailarín
callejero, un animal." Lo que quería decir era que yo no tenía técnica
pero tenía carisma, energía. Era por mi manera de moverme, de llenar
el espacio. Yo confiaba en aquello. Yo era directo. Y ése sigue siendo
mi plan de batalla.»
En el plató nadie duda de que quien manda es Sam. Su energía y
su voz llenan la sala. Los que trabajan a sus órdenes no se atreven a
tropezarse con él. «Pero Sam no es ningún tirano, desde luego que no,
como lo son otros directores famosos de anuncios», dice Carla, su ayu-
dante. «Cuida muchísimo al equipo. Se encarga de que a su gente les
sirvan un catering de primera categoría. No obliga a la gente a estar allí
de pie cuando podrían estar tomándose un respiro. Procura que todo
el mundo esté de bastante buen humor. Pero cuando trabaja es muy
intenso. Sube el volumen. No pierde el tiempo haciendo muchas to-
mas. Lo suyo es "Pira, pam, y ya está". Y más te vale que tu material
funcione; si no, pedirá tu cabeza.»
En cierta ocasión, rodando un anuncio, la productora de la agen-
cia publicitaria que había contratado a Sam dijo a éste: «No me gusta
dónde ha puesto la cámara.» Todo el mundo se quedó en silencio. Sam
asintió con la cabeza. Después, la productora dijo: «Creo que deberían
rodar niás película, ¿sabe? Quizá la necesitemos.» Por último, cuando
la productora criticó directamente al encargado de animación, Sam
explotó y la echó del plató. «¡Aquí yo soy el único que se puede meter
con ni¡ gente! ¡Fuera de aquí ahora mismo!», vocifero. La productora
se disculpó más tarde. Sam aceptó sus disculpas inmediatamente.
«Porque me pareció que había aprendido la lección», explica.
«Soy una persona razonable», dice Sam. «Levanto la voz cuando
no me queda más remedio. A veces me desfogo. Lo que pueden ver en
mí es que me preocupo de mi gente y de mi producto. Dirijo los roda-
jes en virtud de un consenso.»
«rDe un consenso?», le pregunto yo con incredulidad.
EL CABECILLA 283

«Lo que quiero decir es que me esfuerzo por que todo el mundo
se entere de lo que quiero», responde él, riéndose de sí mismo.
Sam tiende a actuar primero y a pensar después. Otra persona
que ha trabajado mucho tiempo a sus órdenes dice: «Es demasiado es-
trepitoso. Le gusta hablar y oírse hablar a sí mismo. Jamás es sutil.
Siempre te lo dice todo a la cara. Usa un martillo pilón cuando le bas-
taría con usar un matamoscas. Por eso se comporta a veces como un
matón. Desde luego que se guarda los rencores y que se venga de las
cosas.
»Pero tengo que reconocer que trabajar con él puede ser diverti-
dísimo. Tienes la sensación de que estás trabajando en algo grande.
Nunca te inquieta pensar que la verdadera acción tiene lugar en otra
parte. Sí, es exigente, pero yo no dudo ni por un instante de que me
hace dar de mí lo mejor que puedo dar. Me destroza como destroza a
todo el mundo, pero yo lo aprecio. Lo aprecio de verdad. Sam es un
gran jefe.»
¿Reconoces a Sam? Sam es Ocho.

La premisa básica

Los Ocho, que rebosan lo que en tiempos se llamaba «magnetis-

mo animal», pueden ser unos personajes enormemente atractivos, lla-
mativos, desmesurados, con pasión por los placeres del mundo y por
el goce sensual. Han nacido para dirigir el cotarro; no les asusta dar
órdenes y son los patriarcas, los reyes de la montaña, los cabecillas del
Eneagrama. Los Ocho están más que dispuestos a ejercer su impacto
sobre la gente, sobre el mercado, sobre su entorno y sobre los sucesos.
No les asusta correr con los riesgos y con las responsabilidades. Sien-
ten pocas trabas al principio y pocos remordimientos cuando todo ha
terminado. Ed, que es Ocho y jefe de compras de materiales de una
gran empresa fabricante, dice: «Es mucho más fácil pedir perdón que
pedir permiso.»
En la película Pasajero 57, un secuestrador aéreo brutal y de as-
pecto torvo, armado de una pistola, irrumpe a la fuerza en la cabina de
un Jumbo en pleno vuelo y vocifera: «¿Quién manda aquí?» La pre-
284 ENEAGRAMA

gusta tiene trampa. El comandante dice: «Yo.» El secuestrador lo

mata de un tiro. Apunta al copiloto. «¿Quién manda aquí?» El copilo-
to (que conocía quizá el Eneagrama y había clasificado inmediatamen-
te a su visitante como Ocho) dice con voz quebrada: «Usted.» «¡Muy
bien!», dice el secuestrador Ocho. El copiloto sale vivo.
Para los Ocho, el mundo es un juego de poder, ni más ni menos.
«O comes o te comen», dice Sandy, fabricante de material electrónico.
Lo que importa es quién tiene el poder. Si el Ocho no lo tiene, lo per-
sigue. Richard, antiguo miembro de una banda de gánsteres que ahora
dirige un programa de integración para antiguos gánsteres, dice:
«Cuando no soy yo el que mando, no hay problema. Lo único que
hago es buscar el modo de ser el que manda. Y lo consigo. No hay
problema.» Cuando el Ocho sí tiene el poder, disfruta ejercitándolo
para satisfacer sus apetitos, o para defender a su gente o para apoyar a
los débiles y a los oprimidos. Aunque los Ocho son capaces de conse-
guir logros a gran escala, lo que los impulsa no son tanto las metas ni
los logros (como a los Tres) sino la potencia. Los Ocho se forjan una
base de poder (una maquinaria política, un grupo internacional de
medios de comunicación, un ejército) que puede hacer el bien o el
mal, pero la fuerza impulsora de esta base es siempre la organización y
el uso eficaz del poder. Como dijo lord Beaverbrook, hablando de
Lloyd George: «Al parecer, no le importaba hacia dónde se dirigía,
con tal de que fuera él al volante.»

Psicología

El Ocho conserva el poder y el control con el fin de combatir a los

que abusan del poder, de proteger a los que no son capaces de prote-
gerse a sí mismos y de luchar por los proyectos y las causas que merez-
can la pena, despreciando su propia mortalidad y su vulnerabilidad.
Característicamente, los Ocho recuerdan una infancia de lucha contra
la injusticia o contra grandes dificultades, o en la que tuvieron que va-
lerse por sus propios medios. Puede que el Ocho sufriera violencia o
malos tratos físicos. O los malos tratos pudieron ser psicológicos: un
hermano mayor que despreciaba sistemáticamente al Ocho, unos pa-
 EL CABECILLA 285

dres que se burlaban de los sentimientos o de los deseos delicados del

Ocho, un maestro que menospreciaba al Ocho por su bajo rendimien-
to escolar, un matón del barrio que lo convirtió en blanco de sus ata-
ques. En algunos casos, fue toda la familia la que tuvo que luchar contra
una situación injusta, como el racismo, la pobreza o las circunstancias
difíciles. Puede que el Ocho tuviera que enfrentarse en sus primeros
años a una enfermedad como el cáncer o la polio. Fueran cuales fue-
ran las circunstancias, el Ocho comprendió el mensaje: o luchar o mo-
rir. El Ocho decidió luchar.
El joven Ocho tomó la resolución de que si quería sobrevivir de-
bía dejar de ser impotente y víctima y hacerse potente y tomar el man-
do. El sentido de vergüenza o de deprivación lo llevó al convencimiento
de que en la vida es fundamental hacernos valer y hacer valer nuestra
postura, y que ser débiles o sensibles nos puede acarrear problemas.
La mayoría de los Ocho se prometieron a sí mismos en épocas tempra-
nas de sus vidas no volver a sufrir ninguna humillación y vengarse de
los injustos. Winston Churchill recordaba el momento preciso en que,
mientras unos compañeros de su escuela le tiraban piedras, él había
tomado la resolución de no volver a ser víctima. «No rendirse nunca»,
dijo años más tarde, con gran efecto. «Yo no practico la debilidad»,
dice mi amiga la hermana Rose, monja católica y alcohólica recupera-
da que pertenece a la variedad de los Ocho que son duros y tiernos a
la vez.
Steve, cineasta de éxito, cuenta una anécdota de su padre, que era
Ocho. Steve tenía ocho años y había salido con su padre por Brooklyn,
y su padre tuvo una discusión con un desconocido, con un tipo duro
de la calle, por una cuestión de aparcamiento. Pasaron de las palabras
a los golpes, y el padre de Steve sacó al desconocido de su coche y le
pegó una paliza. Steve lo miraba con los ojos muy abiertos. Steve re-
cuerda que después, cuando hubo terminado la pelea, su padre le
miró fijamente con su cara grande. «¿Dónde te habías metido tú?»,
le preguntó. Steve, que también es Ocho, dice: «No quise volverme a
sentir tan pequeño nunca más.»
En el mundo duro y agitado de los Ocho sólo sobrevivían los
fuertes. Muchos Ocho, obligados por las circunstancias a perfeccionar
sus dotes de luchadores, eran chicos difíciles o problemáticos que te-
286 ENhAGRAMA

nían peleas y a los que mandaban al despacho del director. Algunos

Ocho se afiliaban a pandillas que funcionaban con el pretexto de lu-
char por la justicia. Otros tenían buenos resultados escolares y siguie-
ron adelante hasta convertirse en peces gordos, mientras que otros se
dedicaron más tarde a luchar a favor de los oprimidos y en contra de
los peces gordos y de los abusos de poder de éstos, practicando todo
tipo de actividades: en la empresa, o como maestros, o como políticos
o como activistas a favor ele una causa.
Como los Ocho aprendieron tan jóvenes a defenderse de todo
sentimiento de vulnerabilidad, de adultos necesitan unas vivencias
más fuertes que la mayoría de la gente para sentirse vivos. Pero si ras-
cas la superficie de los Ocho (hazlo con cuidado) descubrirás que el
propio Ocho no se ve a sí mismo necesariamente como el rey de la jun-
gla sino como un gatito jugetón y de gran corazón, como un ser ino-
cente y sencillo. Por eso resulta fácil herir a los Ocho, no tanto con un
puñetazo en la nariz como con un comentario descuidado sobre su in-
sensibilidad o su agresividad. Los Ocho aceptan mucho menos que
cualquier otro tipo del Eneagrama una clasificación que a ellos les pa-
rece injusta y estereotipada en virtud del Eneagrama. «Soy más vulne-
rable de lo que cree la gente, y soy muy sensible», repite el Ocho a vo-
ces, dando puñetazos en la mesa una y otra vez, hasta que captas el
mensaje. (Y es verdad, sin duda.)

El lado bueno

Los Ocho son los héroes del Eneagrama. La vida es para ellos una
serie de combates en los que aplican su fuerza para aplastar a los crue-
les y a los antipáticos, a los idiotas y a los aspirantes al trono, mientras
protegen a la gente que vale la pena y que no es capaz de protegerse a
sí misma. (Podemos compararlos con los Tres, que valoran la pericia y
el éxito pero que en general no están motivados por la venganza ni por
la reivindicación.)
Los llamados Angeles Custodios son un grupo Ocho caracterís-
tico: son grupos parapoliciales que se toman la ley por sus propias
manos para proteger a los ciudadanos. Los Ocho defienden a cual-
 EL CABECILLA 287

quier persona o cualquier causa que se les encomiende, ya se trate de

su equipo de trabajo, de sus clientes, de sus pacientes o de sus expe-
dientes.
Los Ocho disfrutan ejerciendo su poder. Este principio es útil
para distinguir a los Ocho de las demás personas que tienen el poder
por las circunstancias que sean: los Ocho gobiernan sin preocuparse
de si los juzgarán (como el Uno), sin miedo a la venganza (como el Seis) y
sin obsesionarse por las consecuencias no deseadas (como el Nueve).
El poder, expresado de una manera tan directa y natural, sin la ambi-
güedad que suscitan las dudas, es airoso y elegante, sin más.
La mayoría de nosotros admiramos a los Ocho por su compromi-
so directo con la vida y por el modo inocente y sensual con que disfru-
tan de las vivencias y de los hechos. Leo Rosten escribió, hablando de
Winston Churchill:

Parecía una figura de porcelana del siglo xvur, un personaje de

Dickens, pero había nacido para mandar, para luchar, para inspirar,
para prevalecer. Vivía con un deleite insaciable, trasegando cantida-
des inmensas de champán, de coñac, de whisky, de vino; con largos
puros en la mano todo el día; (...1 Le encantaba (..J la postura de
los caballeros andantes, el boato de los reyes

Paladines

Los Ocho tienen un encanto fuerte y llano, empuje y energía

abundantes, y suelen contar con un amplio sentido del humor que los
convierte en uno de los tipos más populares del Eneagrama. Las de-
más personas, atrapadas en nuestra ambivalencia yen nuestra insegu-
ridad, no podemos menos que maravillarnos de su manera de gozar
de la vida, libres al parecer de sentimientos de culpabilidad. Los
Ocho, engreídos, escandalosos, fuerzas de la naturaleza heterodoxas,
están rodeados de una aureola que dice: «Aquí es donde están pasan-
do cosas.»

Leo Rosten, People 11lave Knoicn, Laved or Admired, McGram-Hill, Nueva York.
1970, p. 66.
288 ENEAGRANIA

Pero a pesar de sus recursos enormes de fuerza, de energía y de

i mpulso, en los Ocho se combina sorprendentemente lo duro y lo tier-
no. Les gustaría compararse con lo que se comparan los israelíes: con
el sabras, un cactus del desierto que es espinoso por fuera pero dulce y
blando por dentro. El Ocho es capaz de reconocer que es áspero por
fuera, pero sabe que tiene un gran corazón.
Los Ocho se indignan cuando ven maltratar a personas indefen-
sas, y el máximo placer para ellos es enfrentarse a los opresores. Shir-
ley MacLaine escribió, hablando de Frank Sinatra: «Era feliz cuando
podía acudir a rescatarme.» Frank le decía: «Ojalá intentase alguien
hacerte daño, para que yo pudiera venir a matarlo por ti.»
«Penny siempre se ocupa de nosotros», dice Rich, miembro del
departamento que dirige Penny en una nueva empresa de alta tecnolo-
gía. «Con todo lo agresiva que es en su trabajo, es igualmente agresiva
al protegernos. Siempre está librando combates por mí.
»Tenemos tarjetas de crédito de la empresa. Este negocio es volá-
til, y hubo una época en que anduvimos francamente mal de dinero.
La compañía de crédito me llamó y me dijo: "Su empresa no está pa-
gando las facturas. Usted es responsable personalmente de las deudas
contraídas con la tarjeta." Yo me volví loco. Eran gastos profesionales.
Yo no comprendía cómo podían atribuírseme a mí, pero aquella mujer
me hablaba con bastante brutalidad. Penny estaba escuchando y me
arrancó el teléfono de las manos. Hizo trizas a aquella pobre mujer. Al
poco rato recibí la llamada de un vicepresidente de la compañía de
crédito, que me pidió disculpas, y así acabó la cuestión.»

La Verdad y la Justicia, y nada de tonterías

Los Ocho son fuertes, directos y duros como apisonadoras. Pue-

den ser unos matones, pero más que matones son como matadores ca-
paces de coger al toro por los cuernos. Y no aguantan las tonterías, las
falsedades ni las teorías fantasiosas, entre las que cuentan a veces el
Eneagra m a.
Según dice el jugador de baloncesto Charles Barkley, delantero de
ataque de los Suns de Phocnix (un puesto muy adecuado para un
Ocho):
EL CABECILLA 289

Siempre que la gente me pregunta por las técnicas para los re-
botes, yo me río. Quieren que les explique mis secretos para coger
los rebotes. A la mayoría de los jugadores jóvenes les han dicho que
al principio deben concentrarse en el cuerpo a cuerpo bajo el table-
ro. La mayoría de los entrenadores dicen: «Busca a un hombre y
échale el cuerpo encima.» Después, dicen a los jugadores que inter-
preten el efecto y la trayectoria de la pelota para prever en qué di-
rección saldrá del aro y hasta dónde llegará. Bueno, pues todo eso
son chorradas.
Lo que yo siempre digo es: «Sí, tengo una técnica. Se llama:
"¡Coge la pelota, maldita sea! "»'

El carácter directo y no refinado, brusco y sin cumplidos de los

Ocho puede resultar abrumador, pero también puede llegar a ser una
gran fuerza beneficiosa. Como dice Meg, antigua alcalde y Ocho, «la
energía Ocho es una energía en bruto. La energía en bruto es directa y
potente. La energía en bruto puede salvar la situación». Meg utilizaba
con naturalidad su poderosa presencia personal para imponer la calma
en los plenos municipales agitados, y también procuraba que los ciu-
dadanos que normalmente no se atreverían a tomar la palabra en ellos
sintieran la seguridad suficiente para acercarse al micrófono y hablar.
Cuando éstos se acercaban al micrófono, Meg se aseguraba de que se
impusiera el silencio en la sala repleta de gente y de que el ciudadano
pudiera decir lo que quería.
Richard, que es Ocho, dirige un programa cuyo objetivo es ense-
ñar albañilería a antiguos miembros de bandas de gánsteres, rehabili-
tados, del Medio Oeste de Estados Unidos. Según Richard, lo más im-
portante del programa es aprender lo que se debe saber para conservar
un puesto de trabajo: a organizar tu vida para presentarte con puntua-
lidad en el trabajo, a aprender a tratarte con un jefe y a trabajar dentro
de la estructura de una empresa. «Es una cuestión de disciplina», dice.
«Yo los preparo para ingresar en un mercado de trabajo que en reali-
dad no los quiere.

2 Charles Barkley y Roy S. Johnson, Ousrageour!, Simon & Schuster, Nueva York,
1992, pp. 47-48.
290 I? N GAGRA.M A

»Uno de los métodos que aplico para conocer mejor a esos tipos
es presionarlos físicamente. Así me entero de qué van, de quién nme
puedo fiar y de quién no. A veces me devuelven la presión. Es tarea
mía saberme capaz de aguantar lo que sea. Procuro civilizarlos sin
romperles la moral. Cuando he terminado con ellos están preparados
sin duda alguna para el mercado de trabajo.
»Mi segundo problema es asegurarme de que las empresas cons-
tructoras tratan a estos tipos con justicia», añade Richard.
«¿Cómo lo consigues?», le pregunté yo.
«Los convenzo», dice con un guiño. «Les hago una oferta que no
pueden rechazar. Les explico que cuando estén construyendo edificios
en la comunidad cn que viven los que han seguido nuestros cursillos,
el hecho de contratar a éstos les "vendrá bien".»
A los Ocho, descarados y directos, les gusta hacer todo lo que les
apetece. No les asusta intimidar a otras personas para que se plieguen
a sus deseos. Presionan con fuerza en contra de las convenciones res-
trictivas de la empresa y de la sociedad. Y consideran que la polémica
resultante no es más que la consecuencia de decir la verdad, de desen-
mascarar la falsedad y la injusticia, en un mundo lleno de gente estira-
da que no está acostumbrada a la verdad. El jugador de baloncesto
Charles Barkley dice: «Me aplican con mucha frecuencia el adjetivo de
polémico, y, francamente, me ofende. A lo que algunos pueden llamar
ser polémico yo lo llamo decir la verdad. No genero polémicas: las po-
lémicas están allí mucho antes de que yo abra la boca. Lo único que
hago yo es llamar la atención de la gente sobre ellas. Si eso es ser polé-
mico, así sea»'.
Los Ocho creen que la verdad os hará libres. Meg, la antigua al-
calde, dice: «Creo que, como cultura, hemos reprimido la energía del
Ocho. Hemos llegado a considerar que ser directos es lo mismo que
ser conflictivos. Pues bien, lo más devastador de nuestra sociedad es
el hecho de que hemos pasado tanto tiempo "siendo amables' que
no hemos resuelto maldita sea la cosa. Si pones sobre la mesa la sin-
ceridad de la gente te encontrarás sobre esa mesa las mejores solu-
ciones.»

' Ibid_ pp. 27-28.

EL CABECILLA 291

A diferencia de los Seis, que pueden ser tácticos y ocultos, los

Ocho carecen de malicia: lo que se ve es lo que hay. Aunque pueden
llegar a ser vengativos, su espíritu vengador no es especialmente sutil
ni manipulador. Se guardan los rencores y se vengan. Y después, en
muchos casos, dan la cuestión por zanjada. (Podemos compararlos
con los Cuatro, que siguen guardándosela.)

El lado malo

Polifemo, el cíclope que hizo prisionero a Ulises y devoró a varios

miembros de su tripulación, era un Ocho clásico. Los cíclopes sólo te-
nían un ojo enorme en el centro de la frente y sólo podían mirar hacia
delante. No tenían mucha «perspectiva». Los Ocho no están muy do-
tados para el pensamiento lateral ni para resolver los problemas con
astucia. El plan primitivo del general Norman Schwartzkopf, que es
Ocho, para la Operación Tormenta del Desierto consistía simplemen-
te en avanzar directamente hacia el ejército iraquí, disparando sin ce-
sar; pero los estrategas militares impusieron una acción más sofisticada
de ataque por los flancos.
Los Ocho anulan la complejidad. No son unas personas capaces
de bailar la danza de la ambigüedad. Su mundo es o blanco o negro; tú
eres o amigo o enemigo, o fuerte o débil, agradable o desagradable.
Los Ocho peores son esas personas de las que dijo la psicoanalista
Karen Horney que «se mueven en contra»:

El se siente fuerte, sincero y realista, y todo ello es verdad

siempre que las cosas se vean desde su óptica. Según sus premisas,
la valoración que hace de sí mismo es estrictamente lógica, dado
que para él la implacabilidad es fuerza, la falta de consideración con
los demás es sinceridad y la búsqueda insensible de sus propios fi-
nes es realismo. Se considera sincero porque ha desenmascarado
con astucia las hipocresías actuales 4.

1 Karen Horneg Oar Inner Con 1/jets. W W Normn, Nueva York, 1945, p. 68.
292 ENEAGRAMA

Los Ocho componen con los Uno y los Nueve la tríada de la ira.
La ira es el sello característico de los Ocho. Seguros como están de
que todos los que los rodean están tan interesados como ellos mismos
por el poder y por el control, los Ocho pueden ser dominantes, intimi-
datorios y arrogantes. Como no les preocupan los formalismos socia-
les, creen que «la verdad sale a la luz tras una pelea». Para ellos, una
buena pelea es un encuentro, es un intercambio útil de información.
Henry, que es Ocho, abogado especializado en divorcios, dice: «Me
gustan los tipos que me devuelven los puñetazos. Las personas con las
que puedo mantener una discusión.»
Los Ocho no sólo quieren pelear. Quieren vencer. Y no sólo quie-
ren vencer: quieren pulverizar al adversario. (Mientras que los Uno
cauterizan a sus compañeros de manera limpia y eficiente, los Ocho
prefieren destriparlos, dejando un rastro de heridas y de destrucción.)
Un compañero del director ejecutivo de Disney, Michael Eisner, dijo
de éste: «Hay un exceso que siempre me ha inquietado. Disney realiza
unos contratos demasiado duros, y cuando un contrato es demasiado
duro, al final nunca funciona». Se dice que Eisner «valoraba la fiereza
de sus ejecutivos. [...1 Gozaba de las disputas; de hecho, animaba a sus
colaboradores a que se enfrentasen con él, pues creía que del crisol de los
"que te jodan" 1, de los "estás loco" surge una verdad más pura» (las cur-
sivas son nuestras) 1. Los Ocho creen que la verdad sale a relucir tras
los combates.
Desde el punto de vista del Ocho, la ira que siente está justificada.
Pero a pesar de toda su explosividad, su vivencia interna es en realidad
de contención y de frustración, de que son los tontos los que lo empu-
jan hasta sacarlo de sus casillas. Los Ocho se preguntan, de manera
muy semejante a los Cuatro: «¿Por qué yo?» Pero en vez de labrar su
propia desgracia poniéndose a buscar las razones, como hacen los
Cuatro, los Ocho se limitan a quitar de en medio al ofensor. La mode-
ración no es su fuerte.

' Barrv Diller, citado por Robert Sam Anson en «Heave-he, Heave- ho! Mike Eisn-
ner Irives TV Head out o( his Gnmip, Kingdon », en Nen lb r.& Oiserurr, 27 de marzo
de 1995, p. 20.
` R. S. Anson, op. en, p. 20.
 EL CABECILLA 293

Aunque los Ocho se encuentran cómodos aparentemente dentro

de un mar de contiendas, de juegos de poder e incluso de pleitos, en
realidad tienden a evitar comprometerse de verdad. En cierta ocasión
oí que Rita, Ocho, directora de una tienda de ropa, decía a dos subor-
dinadas suyas: «Está bien; de modo que ustedes dos tienen un des-
acuerdo, ¿no es así? Pues se acabó el desacuerdo, porque las cosas van
a hacerse de esta manera.» Rita no se animaba a abordar el verdadero
problema que existía entre las dos personas, ni tampoco a establecer
procedimientos prácticos para resolver las dificultades futuras. A pe-
sar de todo, Rita se consideraba una «hábil resolvedora de conflictos»,
ya que se metía de cabeza en el asunto.
A pesar de su veneno, los Ocho no están en contacto con su ira
verdadera, como tampoco lo están los Nueve ni los Uno. Los Ocho no
evolucionados no reconocen su ira; se limitan a aplicarla. Aunque a
ellos les parezca que se están «desfogando», en realidad su ira no se
descarga nunca. Los Ocho se ponen iracundos más bien como hábito
defensivo, para ahuyentar a los demás y como táctica para ocultar sus
sentimientos, sus vulnerabilidades y sus problemas verdaderos.
Cuando te haya injuriado un Ocho, no te quedes esperando a que el
Ocho termine por ver lo mal que se ha comportado. Es poco probable
que esto pase. Los Ocho tienen el «derecho a ser destructivos», como lo
llamó el psicoterapeuta familiar Iván Boszormenyi-Nagy Los Ocho con-
sideran que, como consecuencia de los malos tratos que han sufrido y de
lo bien que han peleado, han acumulado un salto positivo en su cuenta
moral que les otorga el derecho a vengarse sin sentir remordimientos.
Aunque parezca asombroso, se sienten tan justificados como los Uno.

Provocadores y vengativos

Pero si me preguntáis (...) si está bien quitar la vida a un hom-

bre, yo os digo: «Primero hay que ver si es hombre.»

DON MARIANO (personaje mafioso

de El día de la lechuza, de LEONARDO SUTASCIA)

Del mismo modo que los adolescentes aficionados a la entomología

aplicada, a los Ocho les gusta pinchar con un palo a sus adversarios para
294 ENEACRA.MA

ver cómo reaccionan. ¿Echará a correr? ¿Luchará? ¿Se rendirá? ¿Cuánto

puedo pincharle? No encontrarás a ningún otro tipo del Eneagrama al
que le guste más apretarte los tornillos o revolver las cosas que al Ocho.
Cua ido los Ocho iracundos se sienten injuriados, no dudan en as-
pirar a vengarse de la manera que ellos consideran adecuada. Por
ejemplo, cuando a Doug, que era Ocho, lo despidieron de una empre-
sa de asesoría por no respetar la cadena de autoridad de la misma, en-
vió a diversos clientes y colegas una carta, en papel con membrete de
la empresa, como si fuera una verdadera circular informativa, en la
que se eeponía con detalles minuciosos el verdadero flujo del poder
dentro de la empresa. Aquello representó un verdadero trastorno para
la compañía. «Era la lección que les hacía falta», aseguraba más tarde
Doug. «Yo sabía dónde se encontraba el poder de la empresa, v ahora
lo sabe todo el mundo.»
En realidad, los Ocho son los verdaderos maestros del Eneagrama
del arte de la venganza, que es un terreno en el que sí pueden afirmar
con justicia que están dotados de una cierta sutileza. Creen por natu-
raleza en la ley del talión, la ley de la justa venganza. Las injurias deben
castigarse exactamente ojo por ojo y de manera proporcionada al daño
cometido. ¿Recuerdas aquella escena de El padrino en la que un veci-
no a cuya hija han pegado acude a Don Corleone (que es el prototipo
del Ocho) para pedir al padrino que asesine a los agresores? Corleone
responde: «Eso no lo puedo hacer. Eso no es justicia. Tu hija sigue
viva... No somos unos asesinos, diga lo que diga el enterrador.» En vez
de ello, envía a sus matones a que den una paliza a los agresores, tal
como ellos habían pegado a la joven. Para los Ocho, el castigo debe ser
proporcional al delito. Pero no nos equivoquemos: habrá castigo.

La lujuria

El camino de los excesos conduce al palacio de la sabiduría.

\X'1I.LIAM Bi.AKI:

Los Ocho son unas personas dotadas de unos apetitos físicos y

energéticos enormes: no se sacian nunca de lo que sea (comida, sexo,
 El, CABECILLA 295

trabajo, conversación, lucro). Su pasión es la lujuria, el apetito desor-

denado de experiencias sensuales.
Si los Cinco son minimalistas, los Ocho son maximalistas, A se-
mejanza de los Uno, a los Ocho les falta un mando de control de po-
tencia. Su mando sólo tiene dos posiciones, encendido o apagado. Sea
cual sea el juego, los Ocho lo quieren llevar hasta el límite una vez más.
Los Ocho tienen la sensación que se quedarán satisfechos con más
( más grande, más largo, más sonoro, más fuerte), pero no es así. Mar-
vin, Ocho y productor de televisión, dice: «Cualquier cosa que vale la
pena de hacerse, vale la pena de hacerse con exceso.»
Fidel Castro, que es Ocho, pronunciaba discursos de cuatro ho-
ras, de seis, de ocho, o más largos todavía, hasta terminar de desaho-
garse. Andrea, escritor Ocho, dice: «Me quedo completamente extra-
ñado cuando oigo hablar de escritores que trabajan todos los días de
ocho a doce de la mañana. Yo no sería capaz. ¡Nunca! Escribo de seis
de la mañana a doce de la noche, hasta que he terminado un proyecto
o hasta que me caigo redondo. Después, lo dejo hasta que tengo la ne-
cesidad de volver a hacerlo.»

El poder es personal

Los Ocho tienen grandes egos y grandes emociones desnudas.

Lyndon Johnson, que era Ocho, tenía sed de poder y lo persiguió de
manera despiadada y con engaños. Cuando era jefe de la mayoría en
el Senado, y, más tarde, cuando fue presidente de Estados Unidos,
tenía un estilo de gestión por intimidación física, cara a cara, acer-
cándose demasiado a la otra persona, hablando demasiado fuerte,
clavando el índice en el plexo solar de la otra persona y, a la manera
de los Ocho, dando un apretón de manos y un abrazo estrecho para
cerrar un trato, de tal modo que el abrazo era una promesa y una
amenaza a la vez. (En general, los Ocho abrazan a su mundo y lo in-
ti midan.)
Sin duda, lo que motivó en un principio a Johnson fue el poder
por el poder, pero cuando lo alcanzó movió genialmente los resortes
del poder a la manera de «protección de los oprimidos» propia de los
Ocho, para hacer la guerra a la pobreza, para mejorar la educación pú-
296 ENEAGRAMA

blica y para hacer aprobar el programa de derechos civiles, Se convir-

tió en el paladín valeroso, benévolo y eficaz de las clases inferiores.
Pero en el mundo Ocho, donde lo que más importancia tiene es el
poder, la beligerancia es siempre una cuestión personal. este malenten-
dido definió el modo en que Johnson llevó la guerra de Vietnam,
como cosa personal y con consecuencias desastrosas. Los Ocho tienen
la costumbre de centrarse en sus propios puntos fuertes yen las debili-
dades de la oposición (para poder sentirse más poderosos todavía): in-
capaces de ver y de comprender la posición contraria, no advierten los
puntos fuertes verdaderos de la oposición. Les parece que la única op-
ción es la opción Ocho: todavía más poder. Y no siempre da resultado.

El señor de sus dominios

Luis XIV dijo: «L'État, c'est moi.» Los Ocho tienen instinto terri-
torial. Son los soberanos de sus dominios. En cierta ocasión, cuando
Lyndon Johnson era presidente, se disponía a subir a bordo de un he-
licóptero que estaba a punto de despegar. Un joven soldado de infan-
tería de marina le dijo: «Señor Presidente, su helicóptero es aquél de
allí.» Johnson le dijo: «Hijo, todos los helicópteros son míos.»
Consecuencia práctica del instinto territorial de los Ocho es que
los jefes Ocho consideran que pueden entrometerse con toda libertad
en las actividades de sus subordinados, quienes, al fin y al cabo, son
simples extensiones de ellos mismos. Cuando yo trabajaba para el go-
bierno, tuve una vez un jefe Ocho (Bob, el asesor general) que hizo
abrir ventanas interiores en los despachos de todo su personal profe-
sional para poder observar desde el pasillo lo que pasaba dentro. Solía-
mos decir que la manera más rápida de ver a Bob era cerrar la puerta.
Dentro de su sentido de ser los señores de sus dominios, los Ocho
se sienten capacitados para ocuparse con toda libertad y distraerse con
detalles o con irritaciones de menor importancia. Así, Robert Max-
well, magnate de la prensa británica, se empeñaba en aprobar perso-
nalmente gastos ridículos por su insignificancia para desaprobarlos
más tarde a veces, con lo que desautorizaba y humillaba a sus directi-
vos más altos.
E L CABECILLA 297

El modo de tomar las decisiones de los Ocho

La justicia, para sí mismos y para los demás, es una cuestión que

tiene un interés fundamental para los Ocho. Apela a su deseo de ajus-
tar cuentas y a su sentido de que se enmendarán los entuertos, de que
se castigará a los injustos y se recompensará a los justos, de que se ca-
pacitará a los impotentes, de que se humillará a sus enemigos y se ven-
gará a sus amigos, los cuales les quedarán en deuda, y de que todo será
emocionante, o explosivo, o divertido. A los Ocho les gusta la sensa-
ción de que su esfuerzo tiene impacto.
El Ocho quiere ser el héroe del sombrero negro: el sargento de
instrucción malo que después te salva la vida; el director de la escue-
la que expresa su amor con dureza, que lleva un bate de béisbol y de-
vuelve la disciplina y la respetabilidad a la escuela. Por tanto, arrója-
le el guante. Dile: «He aquí nuestras opciones. Si sigues este camino,
será más difícil. No es convencional. Tendremos que abrirnos cami-
no a la fuerza. Puede que se burlen de nosotros. Tendremos que ser
duros.» Esta propuesta resulta muy seductora para un Ocho. A los
Ocho les gusta ponerse a prueba en un entorno en el que no hay red
de seguridad.
La mayoría de los Ocho prefieren que tú te acerques a ellos. Puedes
decir al Ocho: «No estoy de acuerdo con usted. El contrato de Frum-
holtz está perfectamente controlado. Aquí están las cifras. Yo estoy en
contacto directo con cada uno de los jefes de proyecto. Aquí soy yo el
que controlo la situación.» (Quien mejor lo dijo para los Ocho que te-
nían la fijación del poder fue Al Haig.)
Los Ocho no suelen tener la paciencia suficiente para explorar el
vientre oscuro de cada una de las posibilidades alternativas, como la
tienen los Seis. El procesamiento de la información no es el fuerte de
los Ocho. Les gusta guiarse por sus instintos. Don, abogado y Ocho,
dice: «Si no tengo una reacción instintiva, no estoy donde tengo que
estar. Sé el resultado que quiero conseguir, y me pongo en marcha
para conseguirlo. Cuando sé lo que se tiene que hacer, me da una sen-
sación de corrección.»
Naturalmente, las prisas son malas consejeras en algunos casos.
Pero los Ocho prefieren recoger los restos del naufragio a aplicar la
298 AGRAibfA

contención. Recordemos a George Steinbrenner, propietario del equi-

po de los Yankees, que despedía repetidas veces al entrenador, Billy
Martin, para reconciliarse con él más tarde.
Algunos Ocho son unos dictadores y sencillamente no están dis-
puestos a tener en cuenta tu opinión. Como decía Charles de Gaulle
(que era Ocho): «Ya he escuchado sus puntos de vista. No concuerdan
con los míos. La decisión queda tomada por unanimidad.» Otros pre-
tenden quedar bien manteniendo la apariencia de una toma de deci-
siones participativa, pero en realidad siguen tomando las decisiones a
solas y a puerta cerrada. El director ejecutivo de una de las mayores
empresas de Estados Unidos dijo en cierta ocasión en mi presencia:
«Vamos a implantar este modo participativo de toma de decisiones. Si
alguno de ustedes no es capaz de hacerlo funcionar, que pase a mi des-
pacho y lo habremos arreglado en diez minutos»
A muchos Ocho les parecen pálidas, distantes y reducidas las opi-
niones de las demás personas, congo si las vieran a través de un telesco-
pio puesto al revés. Les parece superfluo consultar con los demás. Y es
difícil que los Ocho cambien (le postura por el mero hecho de que la
opinión mayoritaria esté en contra suya. Mi colega Stanley, Ocho y
asesor de gestión, dice: «Creo que serían pocos los Ocho que picarían
en ese experimento en que once ganchos dicen que una cosa es negra y
el número doce les sigue la corriente a pesar de que sabe que es blan-
ca. El Ocho se pondría de pie y diría: "¡Están todos locos!"»

El modo de liderar de los Ocho

Los Ocho son tiranos por naturaleza. En la antigua Grecia, los ti-
ranos eran unos hombres forjados a sí mismos que alcanzaban el po-
der sin haberlo heredado como lo heredaba un rey. Muchos tiranos
fueron muy populares; otros eran autoritarios.
Algunos Ocho dirigen a base de rabietas y del miedo a las repre-
salias. Otros son unos dictadores benévolos. De cualquiera de las dos
maneras, a los Ocho les gusta dirigir por decreto en vez de confiar en
los procedimientos establecidos que les atan las manos. Borís Yeltsin
se empeñó en adquirir autoridad de esta especie cuando llegó a presi-
EL CABECILLA 299

dente de Rusia, y ha publicado muchos decretos con los que intenta

saltarse al poder legislativo o el proceso político. De Gaulle se asignó
poderes semejantes cuando llegó a presidente de Francia. Natural-
mente, Saddam Hussein también se reserva este tipo de autoridad.
La dirección por decreto no atiende a mantener la eficiencia ni a
conseguir ventas ni a realizar ajustes delicados, que son intereses pro-
pios de los Tres. La dirección por decreto resulta útil, deseable inclu-
so, cuando las cosas se están hundiendo y lo que hace falta es un líder
fuerte y no una serie de blandos simpáticos. Y si te hace falta cambiar
un decreto, no estás limitado por ninguna democracia participativa.
Publicas otro decreto, sin más.
Los Ocho pueden ser unos negociadores magníficos y grandes
constructores de consenso entre bastidores. Los Nueve crean el con-
senso a base de descubrir las coincidencias entre las posturas de las
personas y de ir borrando poco a poco las fronteras que las separan.
Los Ocho establecen el acuerdo a martillazos, como hacía Lyndon
Johnson, que intimidaba físicamente a la gente hablando cara a cara
cuando era jefe de la mayoría en el Senado. Podemos comparar la
energía contundente y visceral de Johnson con la energía cerebral y
aguda del presidente que fue del Senado, Newt Gingrich, Siete, que
unifica a los suyos con el entusiasmo por las «ideas nuevas» y con la
gimnasia mental. O comparemos también a Johnson con los antiguos
jefes del grupo parlamentario republicano que fueron Gerald Ford y
Bob Michel, ambos Nueve sin bordes afilados, quienes establecieron
una colaboración cómoda con la oposición sin demasiadas alharacas.
El planteamiento Ocho resulta eficaz para domeñar los entornos
inestables e inexplorados en los que se requiere mucha fuerza de vo-
luntad, o incluso temeridad. A los Ocho no los distrae el hecho de que
otras personas necesiten estructuración o acuerdos claros (como los
Uno), o una consideración excesiva de los derechos de los demás
(como los Nueve). Existen determinados mercados duros que son el
medio ambiente natural de los Ocho: la promoción inmobiliaria, las
industrias pesadas, las entidades gubernamentales y la Madre Tierra.
Los Ocho también pueden resultar útiles en los entornos duros y agi-
tados de las telecomunicaciones, de los medios de comunicación y de
la alta tecnología.
300 ENEAGRAMA

Es frecuente que los Ocho no se den cuenta de lo mucho que

pueden intimidar a los demás. Matt, que es Ocho, es el nuevo direc-
tor de operaciones de uno de los centros médicos mayores de la costa
este de Estados Unidos, y se presenta ante las personas que se encuen-
tra por el edificio sin darles siquiera los buenos días. Les lee la tarjeta
de identificación y los interroga: «Dígame quién es usted, a qué se de-
dica y por qué está cualificado para hacer ese trabajo.» Él se cree que
así va conociendo a sus tropas. La gente echa a correr cuando lo ve.
La mayoría de los Ocho disfrutan aplastando los desafíos que se
oponen a su autoridad. No respetan demasiado las líneas de autoridad
que no pasen por ellos. En cierta ocasión pregunté a Matt si se consi-
deraba un jugador de equipo. «Ya lo creo», dijo él: «Soy el capitán del
equipo.» Hugo, Ocho y catedrático, dice: «Me gusta que se planteen
desafíos intelectuales a mis ideas, y desprecio a los cobardes en lo inte-
lectual; pero a mis alumnos más les vale la pena recordar de quién es
esta clase . Que peleen todo lo que quieran, siempre que recuerden
que el ring es mío.»

El modo de trabajar de los Ocho

Los Ocho se encuentran cómodos yen su terreno cuando hay que

ser emprendedores y saber levantar un imperio para alcanzar el éxito y
cuando resulta ventajoso tener fuerza de voluntad y ser duros. Como
más brillan y como más felices son es dirigiendo su propio señorío, ya
sea en las ventas, en el márketing, en la logística o en la dirección de
instituciones, de fábricas o de franquicias. Pueden ser magnánimos y
estupendos cuando consideran que tienen el poder que necesitan,
pero también pueden ser agresivos y desagradables cuando se sienten
oprimidos o impotentes o piensan que tienen a alguien encima.
Algunos Ocho no han nacido para ser subordinados de nadie en
su vida. En su espectáculo off-Broadway para una sola actriz titulado
Blown Sideways Through Lífe («Arrastrada por la vida»), Claudia Shear,
Ocho, describe los sesenta y cinco trabajos que ha realizado en su cor-
ta vida. El más leve atisbo de humillación la hacía dejar el trabajo y se-
guir adelante. «Sonreír y decir que sí me da la sensación de que tengo
EL CABECILLA 301

la boca llena de arena y de mierda», dice el personaje. «No voy a con-

sentir que el mundo de los jefes y del dinero defina mi jornada.» Shear
se considera una gladiadora, no un trabajador ambicioso como los
Tres. Para ella, conservar un puesto de trabajo supone «sufrir y esfor-
zarse por realizar grandes hazañas de fuerza y por superar grandes
pruebas de carácter».
Los trabajadores Ocho pueden trabajar bien sobre todo con (o
contra) jefes Ocho. Tom, que trabaja a las órdenes de un promotor in-
mobiliario que es Ocho, como él, dice: «No me causa ningún proble-
ma trabajar a las órdenes de un jefe si puedo respetarlo. Si no merece
mi respeto, no debería estar de rey de la montaña, y no durará.» Los
dos Ocho comprenden las reglas del juego del poder. Don, otro Ocho,
dice: «No me causa ningún problema trabajar con nadie. A veces, a la
gente le causa problemas trabajar conmigo.»
¿Cómo motivar a un Ocho? Diciéndole que no es capaz. Diane,
directora de producción y Ocho, dice: «Me encanta que la gente me
diga que no soy capaz de hacer algo. Es como la leche materna para
mí. Yo siempre sigo adelante, sepa o no sepa hacer lo que sea.»
Los mejores Ocho aportan habilidades eficaces a una discusión
abierta. No les da miedo poner a prueba la integridad de la gente y su
compromiso, o su nivel de habilidad, o poner de manifiesto los auto-
engaños que estén vendiendo los contendientes. No les da miedo sa-
carlo todo a la luz. Después de la batalla, los Ocho mejores son unos
realistas capaces de reevaluar su propia postura.
Los Ocho no reaccionan bien cuando los presionan dentro de un jue-
go de poderes en el que llevan la peor parte. A muchos les hace reír que
intenten obligarlos a hacer algo de alguna manera determinada. Penny, la
directora de departamento de una empresa de alta tecnología, dice:
«Cuando alguien me dice: "¡Lo harás ami manera! ", yo levanto los hom-
bros y me pongo muy terca. Ja! A mí no se me pisotea así como así.»
Pero también es un error hacerse el débil ante un Ocho. Si bien
los Ocho protegen a los débiles nobles, que no pueden protegerse a sí
mismos, la mayoría de los Ocho desprecian absolutamente a los flojos,
a los llorones y a los fanfarrones. Los Ocho te prestan una atención
respetuosa cuando tienes opiniones y las defiendes, No hace falta que
les rindas pleitesía.
302 ENBAGRAiNIA

A los Ocho les gustan los compañeros capaces de tolerar su carác-

ter explosivo en las reuniones. Pero si tú las planteas como una cues-
tión de ver quién puede más, tu jefe Ocho o tú, él no tendrá más reme-
dio que disparar con toda su artillería.
Una respuesta excelente que se puede dar a un Ocho que explo-
ta, siempre que vuestro grado de intimidad lo admita y siempre que
sea verdad es esta: «¡Te estás creyendo tus propias mentiras!» Con
esto puedes dejar helado al Ocho. El concepto de desvelar las menti-
ras, aunque sean las suyas propias, atrae mucho a los Ocho. Codos
los Ocho creen que están cumpliendo una misión especial que les ha
encomendado Dios, la de desvelar las mentiras dondequiera que se
encuentren.
Un directivo Ocho, que ahora ejerce un cargo importante como
jefe de división de una empresa multinacional, me contó que una vez,
hacía treinta años, había asistido a una cena de pocos invitados presi-
dida por el director ejecutivo de entonces. «Yo era el más joven de los
presentes. Era prácticamente ¡a primera vez que hablaba con el viejo.
Yo me había puesto a perorar, a ofrecer consejos sobre el negocio y so-
bre la vida, chorradas, hasta que el viejo se dirigió a mí y nte dijo: Se-
ñor mío, yo no soy tonto." Naturalmente, quise que se mc tragara la
tierra. Me di cuenta de que había estado hablando por el gusto de oír-
te hablar. El viejo me pinchó el globo, y aquel incidente fue el más
i mportante de toda ni¡ carrera profesional. Ahora que han pasado
treinta años todavía siento el dolor de ese momento. Aprendí a detec-
tar mis propias chorradas, y esto me ha salvado muchas veces.»

El modo de aprender de los Ocho

Los Ocho, como los Tres, son partidarios de la experiencia prácti-

ca. Quieren poner a prueba las cosas en el mundo real, y en muchas
ocasiones querrán poner a prueba también el carácter del maestro. A
diferencia de los Tres, que quieren seguir con el programa y brillar en
él, los Ocho son unos provocadores que formulan preguntas atrevidas.
Les gusta ser pendencieros; ocupan mucho espacio físico y mental; les
gusta ver cómo reacciona la gente ante su conducta escandalosa. A los
EL CABECILLA 303

Ocho les gusta poner a prueba los límites , asegurarse de que tú tengas
claro dónde están ellos.

La organización Ocho

El sistema Ocho es una reacción ante un mercado duro y agitado

donde no se puede dedicar demasiado tiempo a rumiar, al toma y daca
o a establecer un consenso. Un equipo de rescate de inundaciones, por
ejemplo, no puede preocuparse demasiado de si molesta a alguien
cuando están en plena crisis. Para alcanzar el éxito en un entorno así
hace falta una voluntad fuerte y bien dirigida y la capacidad de aplicar-
la: estos dos atributos son propios de los Ocho.
En una organización de este tipo, las cuestiones humanas comple-
jas no tienen tanta importancia como la fuerza de voluntad y el poder.
Los problemas personales se suelen resolver a cabezazos. Dentro de
esta cultura es corriente ponerse cara a cara y liarse a puñetazos. Aquí
no salen adelante las florecillas del campo.
Existen entornos tales como las grandes multinacionales de los
medios de comunicación, la promoción inmobiliaria, las navieras, la
industria pesada, la industria petrolífera y, en el siglo pasado, las acc-
rías y los ferrocarriles, que habrían inventado por sí solos a los Ocho si
éstos no hubieran existido ya. Estas industrias valoran la capacidad del
Ocho de mantenerse firmes ante la competencia despiadada, ante las
imposiciones gubernamentales, ante las partes afectadas (como los
propietarios de las tierras o, en época más reciente, los ecologistas), y,
por encima de todo, ante el caos de su sector del mercado. (Resulta
interesante observar que muchas organizaciones Ocho, tales como las
acerías y los ferrocarriles, después de cumplir su misión potente, se
convierten al parecer en organizaciones Nueve.)
Las organizaciones Ocho son las mejores cuando tienes que avan-
zar de manera rápida y decisiva (brutal, quizá) para eliminar a la com-
petencia y para asegurar la cuota de mercado. En general, suelen estar
organizadas en función de los imperativos del Gran Líder o del Gran
Plan, que quiere «dominar el mundo» tragándose o pulverizando a la
competencia y los demás obstáculos que puedan encontrarse por el ca-
304 ENEAG RAMA

mino. Una empresa Ocho es la cervecera Anheuser-Busch: no hay na-

die más beligerante en el sector de la cerveza. Anheuser-Busch aplasta
a la competencia a base de publicidad copiosa y de una distribución
abrumadora.
Otro caso digno de notar es el de Microsoft. Su ansia de poder
parece inagotable. La revista Fortune se preguntaba: «¿Hay algo que
no quiera Bill Gates?» Microsoft, en su encarnación actual, no tiene
fama de eficiencia ni de desarrollar los productos más ingeniosos ni de
máxima calidad, ni siquiera de llegar los primeros al mercado. De he-
cho, como dice Fortune: «Microsoft ha destacado por su tendencia a
ofrecer productos poco elegantes, que suelen ser inferiores a los de la
competencia, y por sacarlos al mercado mucho más tarde de lo previs-
to» 7. De lo que sí tiene fama Microsoft es de su modo de aplastar a
aquellos con los que tiene tratos, y de su manera de abusar de su em-
puje en el mercado. (Comparémosla con la empresa Tres que es
McDonald's, que se propuso incluir en su equipo a sus proveedores
los panaderos, los agricultores que cultivaban las patatas, los fabri-
cantes de embalajes de papel y cartón- y que los hizo fabulosamente
ricos. McDonald's exigía a sus proveedores unos niveles de calidad es-
trictos, pero dentro de un sistema de colaboración.)
En el mejor de los casos, el poder y la fuerza de la organización
Ocho sirven, en efecto, para cumplir con la tarea. Las organizacio-
nes Ocho generan acción y emoción y marcan las reglas del juego, las
normas por las que juegan otros. Asumen grandes riesgos. Cuando es-
tos riesgos arrojan sus beneficios, como sucedió en el caso de Micro-
soft, las organizaciones Ocho dejan su huella a gran escala.

COMO CONSEGUIR QUE UN OCHO

DÉ DE SÍ LO MEJOR QUE TIENE

Cuando los Ocho están sometidos a tensión sienten su aislamien-

to y su impotencia en su Punto de Tensión, el Cinco. El gran oso se re-
fugia en su cueva para lamerse las heridas, para reparar la cerca que

' Fortune, 16 de enero de 1995, p-35.

 EL CABECILLA 305

marca sus límites y para observar los hechos con mayor perceptivo.
Los Ocho evolucionan cuando, en vez de comportarse como po-
tros indómitos y de aprovechar su poder para apoderarse de lo que
creen que les hace falta, lo aplican al servicio de los demás, según la vi-
sión del Punto de Alto Rendimiento del Ocho, que es el Dos.
Los Ocho, que son unos pragmáticos duros, dejan sus ilusiones (y
su idealismo) en su Punto de Sombra, el Siete. Cuando los Ocho equi-
libran el idealismo del Siete acerca de cómo deberían ser las cosas con
la aceptación del Nueve de cómo son las cosas, entonces obran con un
poder natural alineado con «la Fuerza» sin malicia: la virtud del Ocho
es la inocencia. El Punto Aliado Nueve es el reino de la paz del Ocho: es
lo que desea todo rey león o toda reina leona.

Aliado
9

2 Alto rendimiento

Tensión 5

El Punto de Tensión: el Cinco

Los Ocho expresan la ira con facilidad, tanto en su actividad nor-

mal como cuando están alterado. Quizá digas, hablando de tu jefe
Ocho: «El viejo está chillando, gritando y dando órdenes a voces.
Debe de estar estresado.» Pero los Ocho funcionan a toda marcha
como cosa natural. Al Ocho le resulta agradable, en general, darse de
cabezazos con otro, hasta de una manera bastante tempestuosa. Las
sensaciones fuertes les dan la vida.
306 I( NEAGRA.NIA

Cuando los Ocho sienten tensión de verdad, entonces la célebre

central de energía Ocho alcanza el punto de fusión. Los Ocho que es-
tán en el Punto de Tensión Cinco sienten que se les agota la fuente de
poder. Y eso sí que provoca verdadera tensión, incluso terror, a un
Ocho. Sabrás que tu compañero (le trabajo Ocho está sometido a ten-
sión cuando veas que se comporta como espectador más que como ac-
tor, que está introspectivo y que intenta comprender lo que pasa, que
siente que no tiene los datos suficientes para decidir su próximo paso
(lo cual no suele hacer detenerse al Ocho).
Pero el Punto de Tensión Cinco no es malo del todo para los
Ocho. En el Cinco, los Ocho frenan. Se organizan y se vuelven reflexi-
vos en vez de activos. Observan los hechos sin pasión, acumulan infor-
mación, adquieren perspectiva y renuevan sus energías. 1'om, directivo
Ocho que temía que lo despidieran en una serie de reducciones de
plantilla de su empresa, dijo: «Me volví muy callado y muy preparado
todos los días, Yo solo. Me limité a concentrarme en mi trabajo. Des-
,losé y clasifiqué todas las tareas. Recabé toda la información que ne-
cesitaba para poder pensar con claridad. Cuando inc llamaron para
mantener una larga conversación comnigo, creo que me salvé porque
fui modesto y porque tenía bien ordenados todos mis asuntos.»
La línea Ocho-Cinco va del conocimiento al poder, las dos caras
de una misma moneda. Los Cinco saben que el conocimiento es po-
der. Los Ocho saben que el poder es conocimiento, que el único cami-
no que conduce a un verdadero conocimiento del mundo es actuar en
el mundo con poder.

El punto de Alto Rendimiento: el Dos

Cuando los Ocho se desplazan al Dos, aplican su gran poder y su ca-

risma para defender a las personas que están bajo su protección. Se vuel-
ven líderes-criador, protectores y sustentadores. Sus metas se alinean con
las metas de aquellos (le los que son responsables. Hacen que sea así por-
que respetan las sensibilidades de los demás y se dejan afectar por ellas.
Viola, Ocho, abogada de una empresa del espectáculo y célebre por
sus planteamientos bruscos y agresivos, me contó que le resultaba mucho
LL CABECILLA 307

más fácil y más agradable negociar un acuerdo cuando todas las partes
principales y todas las abogadas eran mujeres, pues, según me dijo: «Con
independencia de dónde venimos todas, nos reunimos en el Dos. Todo
mi planteamiento cambia. 'l'odo el mundo se centra en conseguir que el
acuerdo refleje los intereses de todos los demás. Nadie intenta atropellar
a nadie, pues ponemos todos nuestros sentimientos sobre la mesa con
todo lo demás, para que lo vean todos. Existe una atención mutua que,
sencillamente, no se produce nunca en este mundillo. Todos velan por
todos los demás, y todos confían en que nadie intenta hacer daño a nadie;
si lo intentaran , les caería encima centuplicado.»

Las Alas

El Punto de Sombra: el Siete

Los Ocho son unos realistas brutales en la superficie, pero en el

fondo son unos idealistas lúdicos, llenos de sentimentalismo sobre la
posibilidad de un futuro positivo (igual que los Siete). Por eso se enfa-
dan tanto. Los Ocho creen en un mundo justo (tal como lo ven ellos),
y explotan cuando ven una injusticia, cometida contra ellos mismos o
contra otros.
Los Ocho son muy directos, pero, tal como dijo el alquimista Fici-
no, «las materias excesivamente literales requieren la vaporización [la
sublimación]», que es la aportación particular del Siete. Así, los Ocho
aumentan su efectividad con un toque más leve y con una visión más
amplia, viendo las cosas desde arriba. En vez de abrirse camino en lí-
nea recta, ven multitud de posibilidades y eligen la más adecuada con
agilidad y con elegancia, en vez de intentar meter a la fuerza la clavija
cuadrada en el agujero redondo.

El Punto Aliado: el Nueve

Los Ocho tienen con la acción atrevida y directa el mismo proble-

ma que tienen los Cuatro con los sentimientos: están tan metidos en
cualquier actividad que emprenden que les falta contexto o marco de
308 ENEAC KAiNIA

referencia para apreciarla o comprenderla. Cuando los Ocho se des-

plazan al Nueve siguen siendo personas profundamente activas, pero
son conscientes del marco de referencia en el que operan (las demás
personas, el equipo, la empresa).
El Nueve es el reino pacífico y acogedor en el que el león Ocho se
puede tender junto al cordero. Cuando los Ocho se desplazan al Nue-
ve siguen la corriente en vez de apoderarse de ella. El Nueve, que es la
sede del equilibrio dentro del Eneagrama, es el moderador natural por
excelencia de los excesos habituales del Ocho. El Nueve obtiene su
poder fusionándose y cediendo: los practicantes de las artes marciales
saben que esta postura es la más poderosa de todos. El Ocho instiga
los hechos. El Nueve los deja suceder.

REGLAS CARDINALES

Si trabajas con un Ocho

• Da la cara. A los Ocho no les gusta nada que la gente se rinda

ante ellos.
• Suéltalo. A los Ocho les gusta que les cuenten las novedades en
seguida y abiertamente. No metas paja. No adornes la realidad.
• Tampoco lloriquees. Al Ocho no le gusta oír tus excusas: lo que
quiere son resultados.
• Los Ocho quieren recibir respeto. A semejanza de los Dos, a
los que hay que respetar por sus aportaciones indispensables,
es preciso respetar a los Ocho como a figuras importantes, no
como a simples funcionarios sin importancia.
• Cuando un Ocho te levante la voz, no te limites a levantársela
tú sin más. Una cosa es plantar cara a un Ocho y otra es poner
más cosas en juego, lo cual obliga al Ocho a aniquilarte a ti, a su
vez. Reconoce su poder, pero reconoce también el tuyo.
• No digas jamás a un Ocho lo que no puede hacer. Él se pondrá
a hacerlo, v_ a ti te caerán los escombros en la cabeza.
• Expón los problemas en términos de blanco y negro. Los Ocho
no toleran demasiado las sutilezas ni los contextos filosóficos.
EL, CABECILLA 309

• ¿Es necesaria para ti esta pelea? En caso contrario, cierra el tra-

to sin ella. ¿Es esencial esta cláusula para el trato? Si lo es, ex-
plica al Ocho que sin ella no hay trato, y estate dispuesto a
mantenerlo.
• Aunque sea duro, los Ocho prefieren siempre que les digas de
manera directa y abierta que te están fastidiando o enfadando,
en vez de que te tragues tu ira y tu resentimiento. Su punto de
tensión es el silencio. Es mucho mejor hablar las cosas y quitár-
selas de en medio.
• A los Ocho les gusta mandar en su señorío y tienen una tenden-
cia natural a ampliarlo. Si no quieres que tu subordinado Ocho
te esté pisando los talones constantemente establece unos lími-
tes claros y estate dispuesto a que él los ponga a prueba una y
otra vez. (Si es Ocho, no lo puede evitar.)

Si tú eres Ocho

• No es lo mismo sentirte fastidiado que te estén fastidiando. Do-

mina tu impulso automático de venganza hasta que hayas exa-
minado la situación.
• Conviértete en un Ocho más poderoso todavía dando entrada
en tu arsenal bélico a la capacidad de escuchar de verdad y a la
capacidad de negociar (véase Punto Aliado: el Nueve).
• Elige tus batallas. Pregúntate si vale la pena. Antes de aplastar a
alguien, pregúntate si estás dispuesto a cargar con las conse-
cuencias (como tener que disculparte... o que te despidan).
• Tus amenazas, tus diatribas y tus rabietas no tienen efecto, sen-
cillamente, con muchas personas, por mucho que tú disfrutes
con ellas. Expón de manera concreta qué tiene que hacer la
persona a la que amenazas para satisfacerte.
• No des por supuesto que puedes entrometerte sin problemas. En
vez de ello, pide permiso. Sé diplomático: «¿Puedo pasar?» «¿Pue-
do proponer una sugerencia?» Escucha lo que te responden.
• Descubre modos de aprovechar el talento de los demás para
que puedan unirse a tu equipo con sensación de propiedad y de
310 EN6nGRAMA

capacitación, en vez de sentirse simples jornaleros. Lo conse-

guirás enterándote de sus aspiraciones (la perspectiva del Pun-
to de Alto Rendimiento Dos). En vez de poner a prueba sus de-
bilidades por costumbre, utiliza tus poderes de Ocho para
avivar su potencial positivo (véase Punto de Sombra: el Cinco).
• Sé consciente de que tu impulso de herir a alguien puede ser
síntoma de tu propia inseguridad acerca de tu capacidad de
mantener el control, o de tu miedo a quedar expuesto o a tus
propias vulnerabilidades.
• Sé consciente de que agotarte por la ira o por el deleite sensual
puede ser una manera de eludir problemas reales incómodos.
El Mediador
 NUEVE: EL MEDIADOR
También llamado: EL NATURAL, EL PACIFICADOR,
EL NEGOCIADOR

Manera de ver el Todo saldrá bien si nos mantenemos en

mundo calma, conectados y amistosos.

Lado bueno Simpático, accesible, poco afectado, firme,

fiable, humilde, caluroso, la sal de la tierra.

Lado malo Demasiado acomodaticio, apático, perezoso,

resistente al cambio, indeciso, aferrado a los
hábitos, perdido en el espacio, terco.

Modo de liderar Colegiado, participativo, teniendo en cuenta

a todos, reaccionando ante todos,
compartiendo los méritos; y (a veces) pasivo-
agresivo y terco.

Credo Deja las cosas en paz. No fuerces lo que no

se puede forzar.

Apela a ... La paz, la armonía, la unidad, el espíritu de

equipo, la justicia, el desinterés, lo inevitable,
la alternativa que causa menos trastornos.

No apela a ... La competencia, la única manera correcta, su

autoridad, la tuya, los plazos de entrega.

Modo de hablar/ Las sagas, los poemas épicos (narraciones

de comunicarse largas, desordenadas y llenas de
repeticiones), las divagaciones.

Te hace sentir... Aceptado, comprendido, en calma, abrazado

con calor; y (a veces) poco seguro de lo que
se quiere, ofuscado, perdido, abrumado y
enfadado ante su dulce estancamiento.
314 ENLAGRAMA

Aspecto Tranquilo, sencillo, habitable, acogedor,

casero, a veces desaliñado y desordenado.

Buen entorno de El estable y previsible en el que están

trabajo trazadas claramente las responsabilidades;
colegiado, de apoyo mutuo, poco conflictivo.

Entorno de trabajo El autoritario, de alta presión, en el que no

difícil tienen gran importancia las relaciones
humanas.

Libros Fl proceso de convertirse en persona, de Carl

Rogers.
Las funciones de los elementos dirigentes, de
Chester Barnard.
Las Confesiones, de San Agustín.

Citas «He dedicado casi toda mi vida a

estudiar las vidas de otras personas.»
MARGARET MEAD
«Déjame que lo piense.»
«Aprende a sobrellevarlo.»
«No levantes olas»
«No discutas. Simplemente, no obedezcas.»
«Nosotros somos el mundo»
«Vive y deja vivir.»

Son Nueve ... Dwight Eisenhower, Ronald Reagan, Gcrald

Ford, Lance Ito, Julia Child, Ringo Starr,
John Major, Bruce Babbitt, Chester Barnard,
Carl Rogers, John Goodman, Gabby Hayes,
Dan Quayle, Edith Bunker, Margaret Mead,
la reina Isabel 11 de Inglaterra, Nancy
Kerrigan, Jerry Seinfeld, el Servicio Postal de
Estados Unidos, Bali, la Polinesia.

Alto rendimiento 3 Acción directa y centrada en un objetivo

claro.
EL MEDIADOR 315

Tensión 6 Impulsado a la acción por la paranoia,

por la duda, por el miedo a la catástrofe o
por las intenciones de los demás.

Aliado 1 Cargado de energía por el orden,

ordenando bien sus prioridades, sabiendo
que existe lo claramente bueno y lo
claramente malo.

Sombra 8 Asentado por el ejercicio directo del poder,

sintiendo, por expresarse y obrar en virtud de
la voluntad, de la ira y del dominio, por estar
dispuesto a comprometerse.

Virtud El celo (el interés).

Pasión La desidia (la despreocupación).

Proceso alquímico Coniunclio: unir a las personas, las posturas y

los mundos.

CONOZCAMOS A UN NUEVE

El caso de Tom

Tom es director de Servicios Sociales de uno de los estados del Me-

dio Oeste de Estados Unidos y ha trabajado felizmente toda su vida en la
Administración estatal. Antes de ascender al cargo más alto fue director
adjunto de su organismo estatal durante muchos años, bajo el mando de
tres directores diferentes. Tom no estaba convencido de desear el cargo
más alto, pero al final éste quedó libre, el gobernador del Estado tenía
prisa y Tom tenía mucha experiencia y muy pocos enemigos. Se convirtió
en la opción consensuada. Ha tenido un éxito enorme.
Los subordinados de Tom lo califican de «agradabilísimo» y de
«modesto», y dicen que «no es persona que se enfade». Aaron, que es
316 ENEAGRAMA

uno de sus colaboradores más importantes, dice: «Su rasgo más desta-
cado es el espíritu de colaboración. Es hombre dado a asociarse para
trabajar. Gracias a ello, está muy bien considerado, incluso por algu-
nos bandos que no se llevan bien entre sí.» Tom no es dado a la micro-
gestión: emite directivas muy amplias y deja bastante campo abierto
para aplicarlas.
Nancy, que es uno de los jefes de departamento que están a sus ór-
denes, dice de él: «Jamás le he oído levantar la voz ni perder la calma.
Sabe ver muy bien sus propios puntos débiles y lo que hay de verdad en
lo que dicen los demás. Entras a discutir con él, ¡y él te anima, e incluso
está de acuerdo contigo! De esa manera, tú mismo pierdes gas.»
Aunque Tom es tranquilo, parece que sus subordinados siempre
están discutiendo por algo. (Yo te señalé que tienen la atención de
ocuparse de discutir por él.) Discuten sobre todo qué rumbo deben
seguir, a falta de orientaciones claras por parte de Tom. «Es un gran
tipo», dice uno de los subordinados. «Sólo que me gustaría que dejase
más claro lo que quiere que hagamos acerca de estas cuestiones difíci-
les. Pero no le gusta nada que lo presionen. Lo peor que puedes hacer
es presentarte ante él con aire de urgencia e intentar obligarle a tomar
una decisión. Él te escucha y asiente con la cabeza amablemente, pero
no hace nada. Pero cuando nos presentamos ante él y le exponemos
un desacuerdo claro entre nosotros, es genial. Da la impresión de que
cobra vida. Así es como le gusta decidir las cosas. Nos deja discutir, y
después hace de mediador para llegar a una solución.
»Tom creó un programa que mereció alabanzas en todo el país, en
virtud del cual se ofrece la mediación como alternativa al "proceso re-
gular de arbitraje" para las personas acogidas a la beneficencia que
quieren oponerse a los dictámenes del departamento. "Los juristas, los
del departamento financiero y los burócratas tenían todos sus objecio-
nes respectivas", cuenta Tom; "pero ese programa de mediación tenía
vida propia. Se les acabó el gas a todos."
"El programa de mediación garantiza a todos la oportunidad
de expresar su postura", añade Tom. "Después, las soluciones apare-
cen solas. "»
Tiene en la pared de su despacho una cita de Scott Fitgcrald. Dice
así: «La piedra de toque de una inteligencia de primera categoría es la
Ei. MEDIADOR 317

capacidad de tener en la mente al mismo tiempo dos ideas opuestas

sin perder la capacidad de funcionar.»
¿Reconoces a Tom? Tom es Nueve.

La premisa básica

Los Nueve son los más tolerantes de todos los tipos del Eneagra-
ma. Con su facilidad para establecer soluciones de compromiso, están
tan sintonizados con las intenciones de su prójimo que pierden de vis-
ta sus propias intenciones, sus deseos, sus propósitos y sus necesida-
des. Su desprendimiento y su sensibilidad ante los puntos de vista de
las demás personas, irreconciliables en muchos casos, los convierte en
artífices naturales de la mediación, del asesoramiento, del consenso y
del apaciguamiento.
Los Nueve son lentos y pausados. ( Mel Brooks, en el papel del
hombre de dos mil años, Nueve, aconsejaba: «No corras nunca tras el
autobús. Siempre habrá otro.») Los Nueve se resisten a someterse a la
presión, sobre todo a la presión en el sentido de cerrar un trato. «Pasa-
rá cuando pase», dice el Nueve. Se toman el tiempo necesario para es-
cuchar tu caso, para discutir los pros y los contras de tu proyecto y
para dejar que vaya surgiendo de manera natural el rumbo adecuado.
Al mismo tiempo, esta actitud sosegada supone que a los Nueve les
falta a veces un sentido de la decisión. Sus compañeros de trabajo pue-
den considerarlos unos burócratas distraídos y descuidados, que ha-
blan despacio y que se mueven despacio, que se abruman con facili-
dad y que no hacen lo que dicen.
Mientras que el Tres activo y ambicioso es un estilo característico
de las dos costas de Estados Unidos, el Nueve es un estilo social carac-
terístico del centro del país. Muchos presidentes de la era moderna
que eran Nueve procedían de la región central de Estados Unidos y te-
nían estas características: Eisenhower, Ford y Reagan fueron personas
apreciadas, de carácter alegre y dotados de un sano respeto a las tradi-
ciones; eran unos hombres eminentemente del pueblo, como la gente
amable de campo que se sienta junto a una cerca, y como ella sabían
mantener la tranquilidad y el calor humano entre el tumulto que gira-
318 GNFACRA67A

ha a su alrededor. Los Nueve tienden a ser personas honradas, perse-

verantes, «la sal de la tierra». Pueden tener una modestia engañosa,
como la de Gerald Ford en su primer discurso ante el Congreso como
presidente. Ante los muchos que dudaban de su capacidad para hacer
maravillas en la dura época que siguió al escándalo Watergate, recalcó
la importancia de la fiabilidad por encima del relumbrón. «Yo soy un
Ford, no un Lincoln», dijo con modestia, como buen Nueve.
En el mejor de los casos, los Nueve son la piedra filosofal del
Eneagrama. La mágica piedra filosofal tenía el poder de transmutar en
oro las sustancias bajas, sin que cambiase la piedra. Los Nueve son ca-
paces de ver tus dotes, tus necesidades verdaderas y tu vocación, y
ellos tienen por naturaleza las dotes de empatía necesarias para sacar-
las a relucir, sin que tú te des cuenta de ello en muchos casos.
A lo que renuncian a veces los Nueve a cambio de la capacidad de
sacar lo mejor de los demás es a la capacidad de hacer lo mismo consi-
go mismos. Los Nueve pierden su propio camino cuando se dejan
arrastrar por los planes y por los proyectos de otras personas. Quizá se
despierten horas, o días, o años más tarde sintiéndose traicionados,
frustrados y muy enfadados por haberse perdido a sí mismos.
Los Nueve pueden ver la Tierra Prometida, pueden dirigir a
otros hasta ella, pero dejan con demasiada frecuencia de tomar pose-
sión de ella ellos mismos. El Moisés bíblico, que fue líder en contra
de su voluntad y que fue el prototipo del Nueve, se negó cuanto pudo
a seguir su propio destino y dijo a Dios que había elegido al hombre
equivocado. Moisés se encontraba en la situación característica de un
directivo Nueve de grado medio, encajonado entre su jefe y sus su-
bordinados. Moisés se encontraba entre un Dios celoso a quien tenía
que apaciguar y un pueblo protestón y desobediente al que tenía que
castigar. Pero no solía perder la paciencia... hasta que bajó del monte
Sinaí y se encontró con que los israelitas estaban adorando a un bece-
rro de oro. Entonces arrojó al suelo las tablas en las que Dios había
escrito los Diez Mandamientos y las rompió. Esta manifestación de
ira, poco corriente en él, fue según algunos autores lo que le costó el
derecho a entrar en la 'fierra Prometida, lo cual fue el peor castigo
posible para un Nueve que lo único que quiere es formar parte del
grupo. No es de extrañar que los Nueve hayan aprendido a ser cautos
EL MEDIADOR 319

en lo que respecta a expresar abiertamente su ira. Como Moisés, todo

Nueve te puede contar un caso en que saltó en defensa propia, enfa-
dado, y le pegaron.

Psicología

Los Nueve aprendieron de niños a reprimir sus propios anhelos

con el fin de evitar los conflictos y de mantenerse conectados con las
personas que les importaban. A semejanza de los Ocho y de los Uno
(sus compañeros en la tríada del poder), ajustaron su propia voluntad
con el fin de sobrevivir. Los Ocho reaccionaron ante el dilema insis-
tiendo en que todo se hiciera a su manera, y los Uno identificándose
con el opresor e insistiendo en que todo se hiciera tal como quería el
opresor Los Nueve, por su parte, tomaron el camino medio entre la
adhesión, en el Uno, y el desafío, en el Ocho. Aprendieron a mantener
expertamente la paz y a mantenerse conectados con los demás aparen-
tando asentir, simpatizando con todas las partes de una cuestión y con
todos los bandos de una discusión, y reprimiendo sus propias necesi-
dades, sus puntos de vista, sus deseos y su voluntad. Los Nueve guar-
daban en secreto (inconscientemente, en la mayoría de los casos) su
resentimiento por haber tenido que renunciar a sí mismos.
Algunos Nueve tenían padres enfrentados, y el Nueve estaba des-
garrado entre los dos. Otros Nueve procedían de familias numerosas
en las que manifestar los deseos personales fuertes era imposible o
causaba trastornos. Algunos Nueve estaban sujetos a una autoridad
entrometida u obstinada que no tenía en cuenta la postura del Nueve.
Esto se refleja en lo que Freud llamó «la batalla del orinal». Los Nueve
se rindieron, o aparentaron haberse rendido.
La estrategia del Nueve fue llevar la corriente para aguantar.
Aprendieron a amortiguar todo sentimiento extremo, muy especial-
mente los sentimientos de deseo. 'T'ener deseo significa querer y esco-
ger: unas empresas peligrosas cuando lo que quieres es mantenerte
unido a los demás y libre de conflictos. (Comparemos esta situación
con la del Cuatro, que es adicto al deseo y también a la sensación de
ser un exiliado solitario.) En virtud de este amortiguamiento de los
320 ENEAGRAMA

sentimientos, los Nueve adultos dan impresión de tranquilidad, de es-

tar en paz consigo mismos, incluso de estar desarrollados espiritual-
mente. Parece que lo toman todo con calma. Pero, en realidad, mu-
chos Nueve adultos han renunciado a sus estados altos y bajos de
ánimo como consecuencia de este compromiso falso con el mundo.
«Aceptadme», dice el Nueve, «y yo renunciaré a mi ira, a mi senti-
mientos fuertes, a mis planes propios, a mi ser.» Pero estos sentimien-
tos sólo se pueden reprimir durante un tiempo determinado.

El lado bueno

Los Nueve son unas personas dotadas de una buena voluntad

enorme. Son lentas y constantes y son capaces de trabajar dentro del
pelotón, apoyando y fomentando las necesidades, las ideas y los planes
de los demás. A diferencia de los Tres y de los Ocho, no aspiran a estar
en el candelero; pero, si se lo ofrecen, tampoco les parece mal.

Mediadores natos

Los Nueve perciben por instinto lo que ya sabían los antiguos sa-
bios orientales: que los principios que parecen opuestos no son en rea-
li dad más que diferencias en los puntos de vista. Tienen una capacidad
fuera de lo común para producir equilibrio. Saben tolerar las paradojas
y las contradicciones mejor que nadie del Eneagrama. Son capaces de
ver la verdad simultáneamente en las opiniones opuestas (y en los esti-
los opuestos del Eneagrama) y de desplazarse con integridad de posi-
ción en posición. Los mejores Nueve son los verdaderos maestros del
Fneagrama.
Los Nueve, por su propia naturaleza, abarcan dos mundos, o dos
bandos, o dos puntos de vista. Althea trabaja para una organización
que busca puntos de acuerdo entre los judíos y los cristianos. Nathan
es médico y abogado, hace de mensajero entre los dos mundos. La ha-
bilidad alquímica propia de los Nueve es la unión de dos elementos
aparentemente opuestos para crear un todo mayor: es el proceso lla-
mado coniunclio.
EL MEDIADOR 321

Los Nueve no suelen sentirse atraídos por los extremos y traba-

jan expertamente en el centro. Un Tres cuyo trabajo consista en aten-
der las reclamaciones en el departamento de atención a clientes de
unos grandes almacenes tenderá a verse a sí mismo como represen-
tante de los almacenes ante el público. Un Seis antiautoritario se pue-
de ver a sí mismo como defensor de los consumidores, en oposición a
la dirección de la empresa. El Nueve tenderá a verse a sí mismo en
una especie de terreno medio, como mediador entre la empresa y el
consumidor.
«Estar en el centro significa valorar los dos lados», dice Donna,
que es directora de recursos humanos. «Suelo ver mucho más espacio
para moverme que la gente con la que trabajo.»
Los Nueve son unos grandes constructores de equipos, gracias
precisamente al hecho de que son capaces de ver tantos puntos de vis-
ta al mismo tiempo. Steve, que es Nueve, director de productos, dice:
«Soy siempre muy consciente de la aportación que están haciendo las
personas al grupo, aunque ellas no se den cuenta.» Nadie que trabaje
con un Nueve evolucionado se siente olvidado.
En la mediación interviene un proceso semejante. Dado que los
Nueve tienen el talento especial de identificarse con la persona que
esté hablando en un momento dado, dan a todas las partes del conflic-
to la sensación de que las oyen y las comprenden. Esto es precisamen-
te lo que hace funcionar una mediación. En las mejores mediaciones,
las dos partes se descubren a sí mismas ante la otra, lo que conduce a
un entendimiento mutuo. Las partes pueden llegar a un acuerdo por-
que comprenden las posturas de la otra y simpatizan con ellas. Mu-
chos otros puntos del Eneagrama se consideran capacitados para esto,
pero los que lo dominan con verdadera naturalidad son los Nueve.

La consideración positiva e incondicional

En el mejor de los casos, los Nueve saben conseguir que la gente

que trabaja con ellos dé de sí lo mejor que tiene. Mientras que los
Nueve no evolucionados, que no saben decir que no, asumen los pro-
blemas de otras personas y se quedan bloqueados en ellos, los Nueve
evolucionados saben que cada individuo tiene las mejores respuestas
322 ENEAGRAMA

para sí mismo. Linda, que es directora de una fundación filantrópica,

dice: «Yo creía que cuando mis subordinados acudían a mí con un
problema yo tenía que decirles el modo de resolverlo o que encargar-
me yo misma del trabajo. Ahora encuentro el modo de ayudarles a re-
solverlo ellos, sin dejarme arrastrar.» Los Nueve potencian a los demás
respetando su capacidad para ser competentes y capaces con indepen-
dencia; lo paradójico es que los Nueve no siempre hacen otro tanto
consigo mismos.
Kerm Campbell, director ejecutivo de la empresa fabricante de
muebles de vanguardia Herman Miller, cuenta una conversación que
mantuvo con un trabajador que llevaba mucho tiempo en la empresa.
«Estaba trabajando en un programa y yo le pregunté cómo le iba. Él me
respondió que todavía no había hecho gran cosa y que quería saber cuál
era mi postura respecto de aquello. Yo me limité a decirle que mi postura
era su postura. Pareció sorprenderse bastante, pero captó el mensaje»'.
El gran psicólogo Nueve Carl Rogers basó en este principio toda
una escuela de psicoterapia. Se abstuvo de sugerir o de imponer solu-
ciones a sus pacientes y les ofreció, en cambio, lo que él llamaba «la
consideración positiva e incondicional», reconociendo su valía y su
i mportancia sin evaluarlos ni juzgarlos. Según Rogers, esta aceptación
emocional liberaba unas respuestas que el paciente ya conocía pero
que estaban ocultas a su vista. Los Nueve tienden a hacer esto por los
demás con mucha naturalidad. Ésta es también la mejor manera de
ayudar a un Nueve a que medre en el trabajo, dado que los Nueve pre-
fieren no ponerse en evidencia a sí mismos ni sus ideas, y tienden a
marchitarse cuando están sometidos a las críticas o en situaciones abier-
tamente competitivas.

Mediadores y colaboradores

La gente confunde a veces a los Nueve con los Dos, dado que pa-
rece que ambos tipos se centran en servir a los demás. Pero los Dos si-
guen hábilmente la pista de tus sentimientos sin perder de vista sus

' Charles R. Dae. Ir., «Kene Campbell», en Indzistn U22vk, 7 de noviembre de 1994.
página 36.
EL MEDIADOR 323

propias metas, y ajustan su máscara sin ajustar sus planes. Los Nueve,
por su parte, no cambian de máscara, pero sus planes son tan malea-
bles como la plastilina. Los Dos buscan activamente las necesidades y
los deseos concretos de los demás y reaccionan intencionadamente
ante ellos; los Nueve, por su parte, te abren la oportunidad de que seas
tú mismo en vez de saltar a cubrir tus necesidades concretas. Lisa, que
es Nueve, jefa de relaciones públicas de una gran universidad, dice:
«Me esfuerzo mucho para conseguir que los altos directivos me dedi-
quen tiempo. Cada uno de ellos es diferente. A algunos les gusta tener
una agenda de trabajo formal con unas horas asignadas. Al rector le
gusta que yo esté disponible para llamarme por teléfono los domingos
por la tarde. A muchos decanos les gusta cazarme al vuelo cuando
paso por su lado. La mejor manera que tengo de hacer mi trabajo es
dar facilidades a las personas con las que trabajo para que encuentren
el tiempo necesario para comentar conmigo sus cuestiones priorita-
rias. Para ello, soy enormemente flexible y adaptable. Le ruego que no
se crea que no soy agresiva. Armonizo agresivamente con sus planes
de trabajo y con sus estilos. No es tarea fácil crear tiempo y espacio
para otros.»

Orgánicos

Los Nueve son los miembros del Eneagrama que mejor saben
«dejarse llevar por la corriente». A diferencia de los Uno, es raro que
impongan un plan de trabajo rígido o, como hacen los Cinco, un mar-
co para la resolución de problemas. Son sensibles a las reacciones de
las demás personas, tienen el sentido del cuadro general y como más a
gusto se sienten es dejándose guiar por sus sensaciones. Para los Nue-
ve, la vida y el trabajo son unos procesos orgánicos complejos que sólo
se pueden manipular corriendo un riesgo. Chester Barnard, ejecutivo
de una compañía telefónica, era un Nueve que fue el teórico de la ges-
tión más influyente de los años treinta y cuarenta. Dijo: «Existe un nú-
mero enorme de cosas que tiene que hacer la gente en este mundo y
que tienen que funcionar como funciona el sistema fisiológico, sin con-
trol consciente. En cuanto las piensas conscientemente, pierdes el
control.» Este planteamiento organizativo orgánico de los Nueve está
324 J NI:AG RAhiA

volviendo a aparecer bajo la forma de la teoría de sistemas, de la teoría

del desorden y de los planteamientos del grupo como un todo.

Coherente y comprometido

Los Nueve son coherentes. Los Siete son unos grandes planifica-
dores; tienen grandes ideas y grandes entusiasmos, pero no se puede
confiar en ellos un día tras otro. Los Nueve son criaturas de costum-
bres que posibilitan la planificación. Donna, la directora de recursos
humanos, dice: «Me gusta llegar a la hora de siempre, tomarme un
café, leer el periódico y meterme después en mi rutina. Mis subordina-
dos saben cómo me gustan las cosas. Mis jefes saben lo que pueden es-
perar de mí. Saco adelante mucho trabajo. Siempre he observado que
te valoran mucho por el mero hecho de ser coherente»
Aunque puede que prefieran no actuar o pueden que esperen qui-
zá a verse obligados a actuar, cuando los Nueve se ponen en marcha, y
al igual que sus compañeros de la tríada del poder, los Ocho y los Uno,
son unos buenos trabajadores, muy metódicos y cuidadosos.

El lado malo

Bueno, sabe escuchar, pero la verdad es que parece que no oye.

Se dijo de Ronald Reagan

El problema central de los Nueve es que sustituyen los valores y

los planes de otras personas por los suyos propios. Esto puede valerles
una sensación de integración, cálida y acogedora, conseguida a costa
de sus propias aspiraciones.
Los trabajadores Nueve, movidos por su impulso de fusionarse,
suelen confundirse con el fondo. En general, los jefes Nueve no pue-
den permitirse el lujo de ser invisibles, pero tienden a difuminar hasta
los límites de las funciones y las metas. De este modo, sus compañe-
ros (le trabajo pueden llegar a perder la cabeza. Cuando los hombres
de Ulises llegaron al país de los lotófagos perdieron todo interés por
 EL MEDIADOR 325

hacer nada, eligieron unas comodidades falsas, se les olvidó el camino

de vuelta a sus hogares y estuvieron a punto de arrastrar consigo a
Ulises.
Los Nueve lotófagos pueden hacer eso mismo contigo. Son amis-
tosos y acogedores a primera vista y parece que están diciendo: «Deja
ese mundo frío y duro y ven a trabajar con nuestro grupo. Nuestro de-
partamento/nuestra división/nuestra empresa es cálida y acogedora.»
¿Quién podría oponerse a esto? Pero en el lado oscuro de los Nueve
se ocultan unas intenciones mortales. «Para trabajar con nosotros ten-
drás que renunciar a las partes de tu persona que no encajan. Tendrás
que renunciar a los bordes afilados de tu personalidad que no favore-
cen la armonía. Te aceptamos por completo, siempre que tú te fusio-
nes con nosotros.» Los Nueve más irritantes guardan las apariencias
de aceptar la diversidad pero obligan a todos a ajustarse a ellos en
cuestiones de voluntad.
Leslie, que es Uno, recuerda: «En cierta ocasión cambié de divi-
sión dentro de una empresa fabricante de productos electrónicos: pasé
de una división grande, agresiva, dedicada a la producción y dirigida
por un Tres a una división apartada, pequeña, dedicada la investiga-
ción y dirigida por un Nueve. Al principio, yo estaba en éxtasis porque
parecía que todo el mundo formaba una gran familia feliz. Pero no tar-
dé en darme cuenta del precio que estaban pagando mis compañeros.
Me habían vendido el puesto diciéndome que "no estaba motivado
por la cuenta de resultados", y era cierto, pero aquello significaba tam-
bién que no había ningún criterio para valorar los resultados indivi-
duales. Nuestro jefe Nueve quería que todos se sintieran parte del
equipo en vez de hacerse la competencia unos a otros. Pero con él era
difícil que te emocionara tu trabajo o que tuvieras imaginación. A mí
me sirven de mucho las críticas, pero no teníamos nunca ninguna eva-
luación personal y a él le fastidiaba mucho que yo le solicitara todos
los años reunirme con él para hablar de mi sueldo. El año en que lo
dejé por imposible y no le pedí una subida fue el año en que recibí la
subida más sustanciosa de todas. Creo que me recompensó por haber
aceptado por fin su programa y por haber dejado de molestarle.
326 ENEAGRAMA

Rehúyen los conflictos

Los Nueve evitan los enfrentamientos y los conflictos, no porque

sean políticos o estrategas como los Seis sino porque prefieren, tal
como hemos visto, estar cómodos y «dejarse llevar por la corriente».
Puede tratarse de un planteamiento maravillosamente elevado o pue-
de ser el no va más de la sumisión. Los Nueve son los grandes apaci-
guadores del Eneagrama.
Un caso significativo es el del juez Lance Ito. Las cualidades de
Ito en cuanto a temperamento judicial que le valieron en un primer
momento el nombramiento para el juicio de O. J. Simpson (su estilo
tranquilo, poco dado a la ira, su obsesión por equilibrar las dos partes)
también tuvieron el efecto de ir haciéndole perder el control del juicio.
El humor informal y modesto de Ito sirvió para difuminar una buena
parte de las tensiones y de los conflictos en las primeras etapas del jui-
cio; pero en su intento de serlo todo para todas las partes, Ito renunció
a su poder y a su autoridad. Dejó que el juicio errase sin rumbo y sin
un plan definido. Se dejó presionar por los abogados iracundos de la
dos partes, que alegaban que la otra parte estaba recibiendo un trato
de preferencia: es un argumento hábilmente calculado para descentrar
a un Nueve obsesionado por la ecuanimidad. Cuando llegaba a alte-
rarse, se disculpaba en seguida, ligeramente avergonzado, en vez de
consentir que su ira justificada ejerciera un verdadero impacto.
Ito, que no estaba dispuesto a tomar posturas fuertes y a tnante-
nerlas, solía hablar por hablar. Los abogados descubrieron en seguida
que hasta las más firmes de sus amenazas severas, de sus órdenes y de
sus dictámenes eran susceptibles de negociarse. Cuando, ya muy avan-
zado el juicio, intentó mantenerse sólido en cuanto a varios dictáme-
nes anteriores, pareció duro y prepotente.
Los directivos Nueve se suelen encontrar arrastrados en diversas
direcciones. Bob, que dirige una franquicia de un servicio de asesora-
miento de carreras profesionales, con veinte asesores a jornada com-
pleta y parcial, está pensando constantemente el modo de repartir los
recursos. Maryellen, que trabaja a sus órdenes, dice: «Bob está de
acuerdo en general con la última persona que habló con él. Sencilla-
mente, no quiere desilusionar a la persona a la que está mirando.»
 EL MEDIADOR 327

El deseo de evitar los conflictos suele conducir a los Nueve a una

cierta resignación. Como se sienten ineficientes de entrada, y dado que
las fuerzas establecidas parecen inmutables, les parece que realizar un
cambio o adoptar una postura firme les exige demasiada energía y en-
foque. En vez de ello, los Nueve tienden a aceptar las cosas tal corno se
presentan. «Y así son las cosas», suspiraba Walter Cronkite, Nueve,
después de presentar las noticias cada noche. Cronkite comentó tam-
bién: «La represión misma de la tendencia a tomar postura caracteriza
al profesional del periodismo. Yo me he pasado la vida entera repri-
miéndola.»

La desidia

O este hombre está muerto , o a mí se me ha parado el reloj.

GROUCHO MARX

Para muchos Nueve, el hermano gemelo malvado de «dejarse lle-

var por la corriente» es la resistencia decidida al cambio consciente y
planificado. Los Nueve son los mejores obstruccionistas de todo el
Eneagrama. Tienen un talento especial para la terquedad, para plan-
tarse, para sentirse justificadísimos al negarse a actuar, todo ello mien-
tras dan la impresión de que acceden a seguir adelante.
Esta cualidad resignada del «acceder» expresa claramente la pa-
sión del Nueve. La desidia, que el apologista Alano describió como «el
embotamiento de la mente por el cual la persona no emprende buenas
obras o se cansa y no las concluye». (Suspiro.) Es interesante recordar
que Dante situó la desidia o pereza hacia la mitad de la montaña del
Purgatorio, en su Divina Comedia. La desidia es el pecado de quedarse
en medio sin ser capaz de elegir el camino en una bifurcación de la carre-
tera. En los dos caminos hay sendos letreros que dicen: «Cede.»
Muchos Nueve parecen perezosos e inertes. Como a un gran pe-
trolero muy hundido en el agua, les cuesta trabajo ponerse en camino,
y cuando ya están en marcha les resulta difícil cambiar de rumbo. ¿A
qué se debe esto? A que los Nueve deben tener en cuenta demasiadas
328 ENEACRAMA

cosas cada vez que realizan un cambio: sus propios puntos de vista, los
de sus compañeros y los de la empresa, los puntos de vista de sus
clientes y de su competencia, la política y la tecnología, una larga his-
toria de lo que sea; hasta consideraciones éticas y filosóficas. Los Nue-
ve obsesivos rumian por naturaleza estas cosas, dentro de un hilo de
pensamiento que tal vez no note apenas la gente. Para ellos no hay
cambio pequeño: sólo existe la perspectiva del agotamiento.
June, por ejemplo, es muy lista, pero se ha establecido en un
puesto de cataloguista en una gran empresa de ventas directas, a pe-
sar de que se formó como programadora de ordenadores. Cuando sa-
len trabajos de programación en la empresa, lo cual suele suceder con
cierta regularidad, se marca ella sola a fuerza de «consideraciones»:
«Ay, fulano también está cualificado, y le interesa más que a mí», o
bien: «Estoy bien donde estoy: ¿para qué revolver las cosas?» Hace
poco tiempo se hizo amiga del jefe de otro departamento, quien la
ofreció un puesto de programadora que era exactamente lo que
quería, según llevaba diciendo ella misma desde meses atrás. A June
le agrada que el jefe se lo haya ofrecido (muchos Nueve prefieren
que los descubran antes que ofrecerse ellos). ¿lía aprovechado ale-
gremente la oportunidad? Todavía no. «Es mejor que no me emo-
cione», me dijo, «porque si te emocionas demasiado te puedes des-
equilibrar. El problema es que si yo quisiera de verdad trabajar de
programadora seguramente podría encontrar uno un poco mejor en
otra empresa.
»No me gusta nada llevarme desilusiones. Si no lo deseo lo sufi-
ciente, entonces no lo haré. Nunca persigo nada con todas mis fuerzas;
así, cuando no lo consigo, me consuelo un poco.»

Se distraen con facilidad

La poca disposición de los Nueve a estrechar su enfoque tiene a

veces la consecuencia de que se sienten atraídos por cosas irrelevantes
e inconsecuentes, como las polillas que acuden a la llama de la vela.
Buscan las distracciones del mismo modo que los Seis buscan maqui-
naciones en su contra. (Y las encontrarán, existan o no.) Son los maes-
tros de las ocupaciones triviales y se dejan distraer con facilidad por
EL MEDIADOR 329

las interrupciones y por otras personas cuando están intentando reali-

zar su trabajo.
Los peores Nueve prestan atención a la periferia, más que al punto
central. Puede que hablen mucho, pero sus circunloquios tienen el efec-
to de oscurecer más que de aclarar. Te dicen más de lo que quieres saber
y, al mismo tiempo, te dicen menos. Jan, que es un Tres que trabaja en
márketing en una empresa fabricante internacional, dice: «La bibliote-
caria que atiende las consultas aquí es Nueve. A veces yo necesito una
respuesta rápida a una pregunta, pero me da miedo llamarla. Te tiene si-
glos al teléfono, dando vueltas al problema de todas las maneras posi-
bles. Más tarde, te envía libros de consulta, artículos de revista, páginas
de Internet impresas, más de lo que puedes necesitar para nada. Para
cuando te llega toda la documentación, ya te habías olvidado de la pre-
gunta.» Los Nueve se sienten invisibles a determinado nivel. No se
creen que los hayas oído o que ellos hayan ejercido ningún efecto; por
eso te bombardean con palabras y con documentos para asegurarse de
que han conectado. (Podemos compararlos con los Cinco, que son sus
antípodas, al otro lado del Eneagrama, y que son tan sensibles al contac-
to que escatiman sus bienes. Un poco les parece mucho.)
Cuando el trabajo requiere compromiso y enfoque intensos, la
tendencia del Nueve a mantener abiertas demasiadas cuestiones puede
plantear obstáculos. Si escarbas por debajo de la superficie de un Nue-
ve que está dedicando una proporción desmesurada de tiempo y de
energía a escoger material de papelería o plantas para la oficina, o que
incluso se esté preguntando si se está dedicando a la profesión que le
conviene, bien puedes encontrarte bajo esa superficie a una persona
incapaz de luchar para labrarse la carrera profesional deseada dentro
de una empresa o para aprovechar una reorganización para ocupar un
cargo importante.

No comprometidos

Los Nueve pueden dar impresión de tranquilidad y de no preocu-

parse por nada; pero, al menos en las cuestiones materiales, su misma
impasibilidad puede hacerlos descuidados en las cuestiones de detalle
y de seguimiento de las tareas.
330 ENRAGNAh1A

Cuando murió mi tío hace algunos años, yo me ocupé de traspa-

sar su cartera de acciones a una cuenta de una sociedad financiera
para repartirla desde allí al resto de la familia. La sociedad financie-
ra embrolló las cosas completamente. Yo me enfadé. El director de la
sucursal del distrito de Columbia de la entidad era Nueve y no se alte-
ró en lo más mínimo. Me dijo: «No se preocupe. Dentro de cien años,
esto no le importará a nadie.» Pretendía tranquilizarme, pero en vez
de ello me puso furioso, lo cual es una reacción corriente ante la fal-
ta de compromiso de los Nueve. Al final, todo salió como debía, sólo
que en un plazo típico de los Nueve. A los Nueve no les puedes me-
ter prisa: tienes que esperar, sin más. Si intentas meterles prisa, se
plantan.
Shelly es psicoterapeuta y tiene una agencia local de asesoramien-
to. Casi nunca responde a las llamadas telefónicas el mismo día que re-
cibe el mensaje, ni siquiera cuando la llama un colega suyo. «No hay
nada tan urgente que no le venga bien enfriarse un poco», dice ella.
«Los problemas se arreglan solos muchas veces.» Algunos problemas
sí se arreglan solos, pero otros no. En cualquiera de los dos casos, los
Nueve eligen siempre la olla tradicional a fuego lento en vez de la olla
a presión.

Artistas del camuflaje

Los Nueve camuflan su propio poder movidos de su deseo de ar-

monía. A diferencia de los Tres camalcónicos, que armonizan con los
demás sólo para destacar, los Nueve ocultan su impacto y su importan-
cia tras el velo de una sonrisa tranquila y a base de ser complacientes y
de acceder. Suelen fingirse o considerarse víctimas de circunstancias
ajenas a su control. El jefe Nueve puede decir: «Es muy posible que
haya una subida de sueldo. Pero la situación económica es demasiado
insegura ahora mismo. No sabemos qué hará la competencia. Seguire-
mos hablando de esto, desde luego.»
Algunos Nueve compensan exageradamente lo mucho que reac-
cionan ante los demás y su incapacidad o su poca disposición para es-
tablecer límites claros volviéndose demasiado rígidos, escrupulosos,
mandones o caprichosos. Pero por debajo de este camuflaje protector
EL MEDIADOR 331

siguen organizados en función de su atención a los planes de los de-

más y no a los suyos propios.
Los Nueve, como miembros que son de la tríada del poder, son
tan obstinados como los Ocho y como los Uno, pero dadas sus reser-
vas acerca de la agresión directa (que está bien oculta en el Punto de
sombra del Nueve, el Ocho), los Nueve se afirman a sí mismos y afir-
man su autoridad y sus puntos de vista de manera indirecta, aunque
muy fuerte. Los Nueve bien pueden decirte que sí, que tendrán mu-
cho gusto en leer tu solicitud de subvención o en escribirte una carta
de recomendación, pero la propuesta se queda en su escritorio o la
carta no llega nunca a su destino, aunque tú se lo recuerdes repetidas
veces y aunque el Nueve te asegure que está de acuerdo contigo. El
Nueve, que sigue luchando con su progenitor poco satisfactorio que
no tenía en cuenta sus deseos, dice: «Podrás obligarme a decir que sí,
pero no podrás obligarme a hacerlo.» Para interpretar la voluntad po-
derosa de los Nueve recordemos la advertencia que hizo John Mitchell
cuando era fiscal general: «Observad lo que hacemos, no lo que de-
cimos.»
Rob, hombre tranquilo, dirige una entidad pública en una ciudad
de tamaño mediano del nordeste de Estados Unidos. Se le considera
dotado de conocimientos y de experiencia y rara vez se enfada, al me-
nos exteriormente. Tal como lo ve él, controla la oficina con mano fir-
me sin tener- que ponerse desagradable. Cuando Rob se enteró que
uno de los cinco jefes de departamento que eran sus subordinados di-
rectos hablaba mal de él a sus espaldas no le dijo nada directamente,
pero cuando surgió la oportunidad lo trasladó y lo puso de jefe de un
departamento mucho menos deseable. «Se lo vendí como si le estuvie-
ra dando la oportunidad de formarse aprendiendo algo nuevo», me
dijo; «pero todo el mundo comprendió que era un castigo. Yo no tuve
que decírselo.
»Ahora bien, esa persona hace muy bien su trabajo», siguió di-
ciendo Bob. «Yo no quería quitármela de encima. Reorganizó su nue-
vo departamento y lo mejoró notablemente. Heredó, a su vez, un gra-
ve problema de disciplina [que en realidad es un problema extendido
en todo el sector público]. Se enfrentó abiertamente con la persona
problemática. Necesitaba mi apoyo, y yo se lo di. Se dio cuenta de que
332 ENEAGRAMA

yo no era un debilucho y de que estaba dispuesto a correr riesgos para

ayudarle.
»Entendió por sí mismo quién era el jefe. Aquél era el objetivo del
ejercicio. Entonces volví a ponerlo en su antiguo puesto, sin ninguna
dificultad. Lleva allí dos años y medio y está muy contento y ha apren-
dido mucho. Y me apoya mucho. Y yo a él.»

El modo de tomar las decisiones de los Nueve

No decidir también es decidir.

Ci IESfER BARNARD

Lo malo de las decisiones es que casi siempre obligan a tomar

más decisiones.

lAN MCNE....1

San Agustín, que era Nueve, dijo: «Obrar es pecar.» A los Nueve
les gusta rumiar. Van de aquí allá y se contentan con rumiar sus cosas.
Obligarles a tomar una decisión puede parecer una intromisión en
los procesos de la naturaleza. Por eso puede resultar difícil obligar a los
Nueve a concretarse. Prefieren esperar a que las cosas se resuelvan
solas. «Si esperamos el tiempo suficiente, surgirá la línea de acción
conveniente», dice el Nueve, aunque sin decirlo abiertamente dando
la cara.
Los Nueve suelen evitar tomar decisiones pidiendo más informa-
ción o aconsejando prudencia o moderación («No es el momento
oportuno»), o bien señalando las repercusiones que puede tener la de-
cisión sobre otras partes afectadas. Una de las tácticas dilatorias de los
Nueve es insistir en que es preciso escuchar las opiniones de más per-
sonas.
Cuando los Nueve aceptan directamente la toma de decisiones
pueden obtener unos resultados notables gracias al hecho de que tie-
nen en cuenta tantas posturas diferentes. A los Nueve les gusta que se
corroboren sus decisiones. Como muchos Nueve, Ronald Reagan tenía
 EL MEDIADOR 333

un «gabinete de cocina», un grupo de personajes eruditos, sosegados,

que daban vueltas a las cuestiones y que exponían sus recomendacio-
nes sin dar rienda suelta a sus ambiciones personales o a sus egos. (Si
lo hacían, los expulsaban.) Según el biógrafo de Reagan, Lou Cannon,
«lo que más solía pedir [Reagan] a sus asesores era que "arreglasen las
cosas" buscando un punto medio entre unas opciones incompatibles
cuando antes no existía ninguno» 2.
A los Nueve les gustan sobre todo los procesos o las propuestas
en las que se pone de relieve lo que se puede crear de común acuerdo, en
las que se toma en consideración dónde acabará al final el grupo o los
participantes. «He aquí dónde considero que vamos a ir a parar.» Al
Nueve le gustara menos una oferta dura en la que unos ganen y otros
pierdan.
En muchos casos, a los Nueve les resulta difícil tomar decisiones
porque les cuesta trabajo imponerse en cuestiones fundamentales,
aunque pueden pasarse mucho tiempo poniéndose quisquillosos acer-
ca de detalles de menor importancia (y aparentando de ese modo que
toman decisiones importantes).
El entorno que provoca más tensión a los Nueve es aquel en el
que están bombardeados por una corriente constante de situacio-
nes que exigen tomar sobre la marcha unas decisiones que no se pue-
den tomar refiriéndose a cómo se tomaron esas mismas decisiones en
el pasado, y sin tiempo para rumiar ni pata establecer un consenso.
Las compras y las ventas rápidas y no rutinarias o las negociaciones
interpersonales y polémicas tienden a descentrar a los Nueve. Los
Nueve creen en los precedentes y suponen que el día de mañana será
y debería ser como el día de ayer y como el de anteayer. ¿Cómo de-
bemos planificar? La respuesta del Nueve es: «Miremos el pasado y
proyectémoslo hacia el futuro.» Es una buena manera de no tener
que volver a inventar la rueda haciéndose responsables de las conse-
cuencias.
A los Nueve les gusta digerir las decisiones, pero pueden tener di-
gestiones pesadas. Cuando los Nueve estén bloqueados rumiando sus

2 Lou Cannon, Reagan, Putnam, Nueva York, 1982.

334 ENEAGRAMA

decisiones, puedes ayudarles a digerir sus decisiones de esta manera. A

los Nueve les resulta difícil decir «Quiero esto». Pero la mayoría de los
Nueve son capaces de decidir qué es lo que menos quieren. Presénta-
les todas las posibilidades y ayúdales a ir eliminando las menos desea-
bles hasta que se llega a tomar una decisión. Pregúntales: «¿Qué es lo
que te desagradaría más?» hasta que se vayan estrechando las opcio-
nes. Los Nueve son tan acomodaticios que se ajustan de buena gana a
lo que queda.
El modo de tomar decisiones de los Nueve resulta útil:

• Cuando existen muchos datos, o existen muchos afectados cu-

yas opiniones deben tomarse en cuenta.
• Cuando existe una posibilidad problemática de que surjan con-
flictos.
• Cuando deben considerarse a fondo las cuestiones v hay tiem-
po para ello.
• Cuando el mejor resultado será el que se alcance habiendo teni-
do en cuenta a un máximo de personas y de puntos de vista po-
sibles.

He asesorado a agencias de planificación comunitaria que se dedi-

caban a crear planes de desarrollo urbanístico. El planteamiento refle-
xivo Nueve es el óptimo cuando deben participar los comerciantes y
los residentes acalorados y otros diversos grupos de intereses y de acti-
vistas. Aunque pueda resultar tedioso, estructurar un proceso de reu-
niones sobre la base del Nueve (un proceso en el que se escucha la
opinión de todos, en el que se reducen al mínimo los juicios de valor y
las censuras y en el que se discuten a fondo las cuestiones) no sólo
ablanda las posturas de todos, sino que en esta situación se alcanzan
las mejores decisiones cuando todos los afectados que compiten entre
sí escuchan y comprenden los puntos de vista más diversos y cuando
todo el mundo considera que se le ha tenido en cuenta: esta es la mejor
faceta del Nueve.
El, MEDIADOR 335

El modo de liderar de los Nueve

El Maestro no habla; actúa.

Cuando la tarea concluye, la gente dice:
«Asombroso: ¡lo hicimos nosotros solos!»

Lno Tse, lao '1'e Ch/ng

Los mejores directivos Nueve son como unos entrenadores ama-

bles; no marcan directrices rígidas ni son muy activos y que inspiran y
operan por medio del contexto. Marcan una visión global, unificado-
ra, para la empresa; establecen unas relaciones cálidas con las personas
y, acto seguido, se apartan de en medio. Aaron es un Tres que trabaja a
las órdenes de Tom, el administrador de servicios sociales del que he-
mos hablado. Aaron dice: «Tom dicta unas directrices muy amplias y
deja mucha amplitud para aplicarlas. Quiere seguir formando parte de
la cadena de decisiones, pero en la mayoría de los casos no le hace fal-
ta que le digas nada por adelantado, y rara vez se adelanta a tus actos.»
En algunos casos, la visión es tan general que consiste en poco más
que la idea del trabajo en equipo y del respeto mutuo.
Ronald Rcagan era el prototipo del directivo Nueve. Según su
biógrafo Lou Cannon:

Reagan delegaba en los funcionarios del gabinete muchas más

cosas de las que habían delegado la mayoría de sus predecesores en
el cargo, otorgándoles amplia autoridad y cuerda larga. Conside-
rándola a determinado nivel, esta presidencia por delegación resul-
taba útil para enmascarar la ignorancia de muchas cuestiones por
parte (le Reagan. No obstante, también se podía afirmar con justicia
que era un reflejo de su fe en las virtudes del gobierno por gabinete
y de su confianza en su capacidad (le elegir a gestores capacitados
para llevar a cabo sus políticas. Reagan, por su temperamento y por
su formación, sencillamente no era hombre detallista. Hasta en las
cuestiones de las que estaba bien informado optaba conscientemen-
te por centrarse en las metas generales de lo que pretendía conse-
336 UNRAG RA,UtA

guir v dejaba los detalles en manos de otros. Se quedaba asombrado

cuando le contaban que el presidente Carter se había metido tanto
en los detalles que había llegado a dedicar tiempo a decidir perso-
nalmente quién podía usar las pistas de tenis de la Casa Blanca.
[Jimmy Carter es Unol. Reagan ( ... ) se consideraba a sí mismo un lí-
der, un comunicador, un tomador de decisiones ejecutivas, un pre-
sidente del consejo de administración'.

Para Chester Barnard, teórico de la gestión y Nueve, la tarea del

directivo no era microgestionar sino delegar: «No es posible dirigir
desde arriba las múltiples actividades de los grupos de abajo», enseñó,
recomendando la transmisión de poder a los directivos de grado me-
dio cincuenta años antes de que se pusiera de moda. «Tiene que existir
una reacción y una respuesta a las circunstancias locales que no se
pueden transmitir a nadie desde lejos. [...1 Cuando pones a un hombre
a cargo de una organización, tu peor dilicultad es que se crea que tiene
que decir a todos lo que deben hacer, y esto es casi mortal si se lleva
demasiado lejos.»
Los mejores directivos Nueve dirigen a base de mantener con sus
subordinados una conversación constante en la que consiguen que és-
tos les expongan sus propias ideas sobre el modo de seguir adelante.
Los peores directivos Nueve intentan evitar que sus subordinados si-
gan adelante siquiera: tal es el miedo que tienen a que los obliguen a
actuar.
Los jefes Nueve aplican muchas técnicas para evitar el enfrenta-
miento con los subordinados problemáticos. Es característico que el
directivo Nueve escriba un memorándum dirigido a todo el personal
en vez de reñir a un solo trabajador. «Cuando alguien llega tarde, yo
envío un memorándum a todos recordándoles a qué hora deben llegar
al trabajo», dice Rol), el director de la entidad pública del que ya he-
mos hablado. «Así no tengo que avergonzar a nadie.» Keith, Nueve,
director de un instituto de enseñanza secundaria en el medio rural del
estado de Virginia, utilizó el mismo planteamiento indirecto para in-
fluir sobre un profesor nuevo que se presentaba en el instituto con

3 Ibid., 1, 341.
 EL MEDIADOR 337

pantalones de chándal y camiseta. En vez de decir a Jeff que su ropa

era inadecuada, Keith esperó a que los demás profesores empezaran a
quejarse ante él de que Jeff era poco profesional y a que los alumnos
empezaran a comentar entre ellos la manera de vestir de Jeff. Por fin,
Keith dictó un código formal de vestimenta para todo el profesorado,
y Jeff comprendió la indirecta y se dejó la ropa informal en casa.
En general, los directivos Nueve están orientados a los procesos
más que a los problemas. La mayoría de la gente intenta resolver los
problemas aislándolos y procurando entenderlos, buscando quizá
quién tiene la culpa del fracaso, y dirigiéndose hacia una solución lógi-
ca. A los Nueve no les interesa, en general, buscar culpabilidades, pues
las culpabilidades excluyen a las personas. Les interesa mucho más en-
contrar soluciones sistemáticas que permitan que los trabajadores, has-
ta los trabajadores problemáticos, sigan aportando y participando.

El modo de trabajar de los Nueve

Los trabajadores Nueve valoran la colaboración y la buena volun-

tad. Prefieren, con mucho, trabajar con un equipo y actuar de manera
concertada. Prefieren los entornos de baja tensión, de pocos conflic-
tos, de pocos plazos límite, con poca necesidad de rendir cuentas.
Pero, llenos de temor como están a ser invisibles y a que se les pase
por alto, les gusta tener un sentido del lugar que ocupan en las cosas.
Las descripciones claras de las tareas del puesto y las líneas de autori-
dad están hechas para los Nueve, que son especialmente felices cuan-
do conocen las reglas del juego. También se han hecho para ellos las
rutinas. Mientras que a los Siete y a los Cuatro les producen frustra-
ción los procedimientos burocráticos porque ahogan su iniciativa y su
creatividad, las rutinas pueden tener un efecto liberador para los Nue-
ve. Tal como hemos visto, muchos Nueve saben que confiar en una ru-
tina que funciona bien es la mejor manera de atender con equidad a
una base amplia de público, como las que se encuentran en las buro-
cracias o en los servicios de la Administración pública.
Los Nueve son, decididamente, personas de hábitos fijos: ponen
en piloto automático todo lo que pueden y son capaces de desarrollar
338 GN[A( RAietA

unos procedimientos y tinas rutinas aisladores y deinüs ado amplios,

que son exagerados o que no cumplen ningún propósito real. Por
ejemplo, pueden crear impresos demasiado largos cuando bastaría con
otros más cortos, o pueden exigir unas pautas de autorización que no
son adaptables ni flexibles ni prácticas. Los Nueve pecan por exceso
en el sentido de no dejarse nada sin tener en cuenta, y les cuesta mu-
cho trabajo decidir qué es lo que deben eliminar. Pueden retrasarse
por haber tenido en cuenta a demasiada gente o demasiada informa-
ción, quizá por tener la costumbre de establecer un comité de estudio
o un grupo de trabajo cuando no era necesario o cuando ya se habían
tomado las decisiones relevantes.
Los Nueve pueden actuar con cierta pasividad en el trabajo, en la
que se refleja su concepto de que todo se acaba arreglando a la larga si
ves las cosas con la perspectiva suficiente. Puede que tú te sientas frus-
trado con ellos, como si estuvieras intentando empujar una soga. Lit
vez de ello, tira (le la soga. La mayoría de los Nueve aceptan alegra
mente que tú asumas las responsabilidades dentro de tu terreno (y más
allá, incluso, siempre que no seas mandón ni entrometido y que aspi-
res a ir estableciendo acuerdos). Si necesitas una decisión antes de una
fecha o de una hora límite, estate dispuesto a tomarla tú mismo para
solicitar después la confirmación del jefe.
El Nueve puede cerrar tranquilamente un trato en el que han que-
dado sin proceder cuestiones significativas siempre que sepa o que
crea que hay buena voluntad por ambas partes. Se pueden dejar para
más tarde detalles importantes. No les alarma demasiado la posibili-
dad de que haya algún que otro error: los errores no tienen tanto peso
para ellos copio para un Uno o para un Seis, pues los Nueve creen que
en general hay bastante tiempo para corregirlos.
Es raro que los Nueve se marquen metas concretas para su rendi-
miento; creen, más bien, en el establecimiento pasivo de prioridades.
Creen que lo que se tiene que hacer se hará y que lo que no se ha hecho
no hacía falta hacerlo. Linda, que es una Nueve que trabaja cono cola-
boradora mía a veces en labores de asesoramiento, dice: «No me gusta
empezar de cero. Eso no quiere decir que no tenga opiniones propias; lo
que quiere decir es que cuando trabajo mejor es cuando alguien pone en
marcha el anotor. Entonces sí que tengo mucho que decir.»
EL MEDIADOR 339

Para colaborar con tu compañero o con tu subordinado Nueve pre-

gúntale qué opina. Después, pregúntale qué más opina. Muchos Nueve se
marean de emoción cuando les pides su opinión y cuando toleras su plan-
teamiento pendular de «por una parte», «por otra parte». Muchos Nueve
han aprendido, a partir de experiencias difíciles, a dar respuestas breves
por miedo a dar la impresión de que hablan de manera descontrolada. Se
quedan con lo que conocen. Puede que los Nueve expongan sus ideas ti-
midamente en un principio, pero después se les abren las compuertas.
Los Nueve tienen una sensibilidad mágica ante una gama de opiniones
que a ti se te pueden haber pasado por alto, pero es preciso que les des lo
mismo que ellos te dan a ti: tiempo y espacio para hacerlas realidad.

El modo de aprender de los Nueve

Los Nueve aprenden por ósmosis. La ósmosis es un proceso orgáni-

co (los favoritos de los Nueve) en virtud del cual unas soluciones de con-
centraciones diferentes, separadas por una membrana, alcanzan un equi-
librio. Por expresarlo de manera sencilla, como mejor aprenden los
Nueve es en los cursos de inmersión o en seminarios y retiros amplios
en los que puedan relacionarse con el ritmo y con la intimidad del grupo en
su conjunto. De hecho, los Nueve funcionan especialmente bien dentro
de grupos, en los que se fusionan con lo que se espera de ellos y en los
que pueden percibir los progresos de los demás dentro de una conversa-
ción prolongada y segura. Los Nueve funcionan peor en un ambiente de
alta presión, competitivo, acelerado y muy evaluatorio.

La organización Nueve

A este sitio le hace falta un laxante.

Bot3 GF.1,i>or (promotor ¿lo conciertos de rock,

hablando de la burocracia de la Comunidad Europea)

Las organizaciones Nueve establecen el orden a partir del caos.

Normalizan los procedimientos de producción o de toma de decisio-
340 ENEAGRAMA

nes para ser capaces de manejar unos volúmenes abrumadores de

materiales y datos rutinarios, de manera fiable, previsible y ordena-
da. La cultura Nueve es la predominante en organizaciones tales
como el Servicio Postal de Estados Unidos, las companías de segu-
ros, los servicios públicos, los ferrocarriles, los grandes distritos es-
colares, las burocracias y, naturalmente, las jefaturas de Tráfico de
todas partes.
Las organizaciones Nueve valoran la organización más que el es-
píritu emprendedor individual, valoran a la tribu más que al indivi-
duo. Los trabajadores de un sistema Nueve (como, por ejemplo, los
funcionarios de grado medio e inferior de la Administración pública
de Estados Unidos) suelen tener estabilidad laboral y se les asciende
sin prestar demasiada atención a su nivel de competencia o de produc-
tividad. En un sistema Nueve viciado se valora más el aguante (la anti-
güedad y la veteranía) que la calidad, la excelencia o la responsabili-
dad personal en el trabajo.
Según las explicaciones del sociólogo Max Weber, la burocracia
surgió en Europa como reacción ante unos entornos Ocho poco fia-
bles, en los que los reyes o los líderes poderosos dirigían los servicios
gubernamentales de manera autoritaria y arbitraria, otorgando los car-
gos a sus amigos, a sus parientes y a sus sicofantas. \Veber afirmaba
que las decisiones gubernamentales no debían depender del nepotis-
mo ni de los caprichos de los individuos. La burocracia se concibió
para crear un marco constante, honrado, desde el que se pudiera ejer-
cer la autoridad y tornar las decisiones. Las mejores organizaciones
Nueve aspiran a disipar los conflictos y a repartir los beneficios apo-
yándose en unos procedimientos en los que se recalque la equidad y
en los que todos tengan derecho a ser oídos.
Cuando se toman decisiones en las organizaciones de este tipo, el
significado o la trascendencia de aquéllas puede ser difuso o puede es-
tar sujeto a diversas interpretaciones. Estos acuerdos políticos son co-
rrientes en la diplomacia, en la que puede ser más importante el hecho
mismo de que se acuerde un tratado que el contenido preciso de éste.
Los sistemas Nueve valoran la comunicación, la cooperación y el tra-
bajo de equipo (el proceso de la buena voluntad) más que el contenido
mismo de las decisiones. Esto ayuda a las partes a seguir adelante sin
 EL MEDIADOR 341

tener que allanar hasta la última minucia. Los Nueve tienen un don es-
pecial para salir adelante de una manera u otra.
El lado malo de las burocracias, como el lado malo de los Nueve,
es la falta de sustancia: las organizaciones Nueve se aferran demasiado
a la rutina y a los procedimientos (al cómo se hacen las cosas) y evitan
centrarse en metas que puedan causar agitación, como por ejemplo
aclarar la misión, reducir costes o ser más agresivos en el mercado. En
las organizaciones de este tipo resulta difícil a veces medir los resulta-
dos del propio trabajo. No se advierten etapas claras donde uno pueda
detenerse a evaluar. Todos los resultados tienden a tener el mismo va-
lor y su importancia es menor que la de seguir las costumbres y los
procedimientos que mantienen libres de conflictos las relaciones inter-
personales. Da la impresión de que las decisiones «se producen, sin
más», y, aunque afectan a todos, nadie es responsable de ellas. El pro-
ceso se desboca.
Las peores organizaciones Nueve se sienten hundidas en un loda-
zal de pasividad o de resignación, como si no pudieran ejercer ningún
efecto sobre el flujo inexorable de los hechos. Se sienten abrumadas
por la entrada enorme e inacabable de materiales o de datos. Puede
que sus trabajadores no adviertan ninguna oportunidad de tomar la
iniciativa, de detener el flujo o ajustarlo, y que vean que, aunque pu-
dieran, la pesada inercia de La Institución impediría a ésta reaccionar.
La situación es semejante a la del viajero que quiere pasar la aduana al
entrar en India: hay un volumen tan asombroso de gente que es muy
difícil que se atienda a tus necesidades particulares; los retrasos son
inevitables; las reglas y las rutinas son opresivas; hay un ambiente de
resignación, de que al fin y al cabo no puedes cambiar tu karma y no
debes intentarlo, y de que 10 mejor que podemos hacer todos es some-
ternos al proceso y dejarnos llevar.

CÓMO CONSEGUIR QUE UN NUEVE

DÉ DE SÍ LO MEJOR QUE TIENE

Los Nueve evolucionan cuando, en vez de oponer los dos extre-

mos contra el centro con un aplomo desorganizado y distraído, asu-
 ENEAG RA<vIA
342

men su fuerza de voluntad poderosa (en su Punto de Sombra, el

Ocho) y establecen preferencias fuertes y basadas en los valores (en su
Punto Aliado, el Uno). Así, el Nueve se libera para actuar con eficien-
cia, con eficacia y con resolución, con nietas claras: es el punto de vista
del Punto Tres, el de Alto Rendimiento del Nueve_ La virtud (le] Nue-
ve es el Celo: un compromiso entusiasta, activo y de corazón con las
personas y con las tareas (es lo contrario de la Desidia, que es la pasión
que tienen los Nueve por la complacencia). Cuando los Nueve están
sometidos a tensión se desplazan al punto de Tensión Seis, donde se
sienten aislados, desconfiados y víctimas de personas críticas y para-
noicas. Pero la preocupación del Seis también es tina llamada de alar-
ma que pone de pie a los Nueve y los anima a entrar en acción.

EL MEDIADOR
9

Sombra 8 ,^ / _\ 1 Aliado

i i

El caso de Mike

Mike, que es Nueve, dirige un programa de asistencia a los traba-

jadores en una fábrica del estado de 1ov'a. Dave, el directa: de la taibri
ca, que es Seis, dice de él: «I "s verdaderamente e.^traordinario. Todos
lo adoran. Asesora a las personas que atraviesan una crisis. Los hace
asistir a programas de ayuda para resolver sus problemas con el alco-
hol o con las drogas o sus dificultades económicas. Is el mayor facili-
tador del mundo. En esencia es un buen directivo, aunque no lea su
correo ni cumplimente sus partes estadísticos ni asista siempre a las
 EE MEDIADOR 343

reuniones a las que debe asistir. No cumple demasiado bien las reglas
de la compañía, cosa que me molesta y que no pasaríamos por alto en
un directivo de fabricación, pero confiamos en Mike en otros sentidos.
»Pero ahora mismo tenemos un problema», sigue diciendo Davc.
«Como la mayoría de las demás empresas. hemos tenido que plantear-
nos la cuestión de reducir plantilla. Sólo necesito que Mike me indi-
que a uno de los suyos: tiene a cinco y podrá quedarse con cuatro.
Dejé en sus manos la decisión de a cuál despedir. Mikc me dijo: "De
acuerdo, me doy por enterado." Esto fue hace casi un mes. No ha pa-
sado nada.»
Mike me dijo que quería esperar a ver si cambiaban las cosas. «A
lo mejor se arregla solo», me dijo Mike. «A lo mejor conseguimos un
contrato grande o algo así.»
Pero Dave ya no tenía más tiempo. Dijo a Mikc: «Mira, o eliges tú
o elijo vo.»
«Estoy destrozado de verdad», dijo Mikc. «Comprendo perfecta-
mente la postura de Dave.»

El Punto de Tensión: el Seis

Los Nueve se desplazan al Seis cuando están frustrados y abruma-

dos. En este estado de tensión se siente víctimas de las personas mez-
quinas, polémicas o que no merecen confianza y que tienen planes se-
cretos. Dejan de ser tolerantes y sospechan que los demás tienen malas
intenciones.
«La verdad es que me pregunto si Dave y los que cuentan el dine-
ro saben lo que se hacen», me dijo Mike. «Se está comportando con
muy poca vista. No sé si tendrá en cuenta las repercusiones que van a
tener estos despidos sobre la moral de la empresa. Las consecuencias
se le vendrán encima.»
Cuando los Nueve se desplazan al Seis se preocupan. Se ponen a
buscar de qué modo los van a engañar. Los Nueve, que aprecian la co-
modidad, se sienten incómodos en el Seis. Pero el Seis también es una
buena llamada de atención para el Nueve. Nancy, que es Nueve y es
asesora autónoma, dice: «Cuando me desplazo al Seis, inc inquieto
344 ENEAGRAMA

pensando que voy a acabar de mendiga. Me vienen a la cabeza imáge-

nes muy vívidas. ¡Me inquieta tanto, que me pongo a buscar encargos
en seguida!»

El Punto de Alto Rendimiento: el Tres

El Nueve en el Tres ve lo que tiene que hacerse y lo hace: su cam-

po de atención no es ni demasiado ancho, como le pasa al Nueve blo-
queado, ni demasiado estrecho, como el del Seis. El Nueve, que puede
parecer normalmente negligente o perezoso, libera la energía enorme
que suele perder en sus reflexiones constantes. En el Tres, la atención
se dirige a la flexibilidad, al ritmo y al movimiento de avance.
«Bueno», dijo Mike, «¿y si vemos la manera de que yo me quede
con mis cinco trabajadores a tiempo parcial?»
Cuando el Nueve se desplaza al Punto de Alto Rendimiento pasa
de las metas genéricas («hacer todo lo que se pueda») a las metas muy
concretas del Tres («producir 50 unidades antes de la hora de cierre»).
Siguen siendo grandes jugadores de equipo, pero ahora incitan a la co-
laboración en vez de esperar a que ésta se produzca sola.
Mike y los miembros de su departamento redactaron descripcio-
nes de tareas para el caso en que sus trabajadores funcionaran a tiem-
po parcial, enumerando claramente las tareas de cada uno. Trazaron
un plan en el que indicaban cómo pensaban arreglar las cuestiones bu-
rocráticas del cambio, conseguir que todos siguieran de alta en la Se-
guridad Social y lograr, asimismo, que el departamento siguiera fun-
cionando.
La solución de Mike, a la que llamaron en la fábrica «La Solución
del Ochenta por Ciento», obligaba a su equipo y a él a funcionar con
mucha coordinación, pues no todos los miembros del equipo estaban
presentes todo el tiempo. La influencia de Mike, que ya era considera-
ble de suyo, aumentó. Le pidieron que diera charlas ante equipos
de trabajo y que prestase su asesoramiento con más frecuencia dentro de
la empresa. Los editores de una revista dedicada a la formación y al
desarrollo publicaron un artículo en el que contaron la situación, y
Mike habló en una conferencia. «El hacer esto nos volvió mucho más
 EL MEDIADOR 345

comprometidos y conscientes. El mero hecho de redactar las listas de-

talladas de tareas que realizamos cada uno nos potenció. Hasta enton-
ces habíamos funcionado a base de buenas vibraciones y de buena vo-
luntad. Ahora hacemos mucho más y somos más eficientes porque
somos más conscientes de lo que tenemos que hacer (estamos obliga-
dos a elegir entre una cosa u otra) y estamos más comprometidos a de-
mostrar que podemos hacer que la solución funcione. ¡Ahora todos
somos Tres!»

Las Alas

El Punto de Sombra: el Ocho

Guárdate de la ira de un hombre paciente.

DRYDEN

Mike tendía a rechazar su sombra Ocho, la manifestación directa

de su ira y su disposición a embarcarse en conflictos para defender su
propia postura. El Ocho crea la justicia por medio del poder. Cuando el
Nueve reconoce al Ocho, el poder de su ira es asentador. puede servir
de base a todo lo demás. Para el Nueve, la ira no es algo que «hay que
resolver». Es, más bien, como una piedra de toque en virtud de la cual
adoptar una postura clara es la cosa más natural del mundo.
Dado que los Nueve huyen de su ira, ésta se retrasa o se desvía.
Cuando los Nueve van desarrollando una relación personal con su ira
se va reduciendo el intervalo de retraso entre el hecho que les provoca
ira y la manifestación de dicha ira. Éste es el camino del desarrollo del
Nueve.
«Voy a proteger a mi gente», dijo Mike a Dave abiertamente. «Así
van a ser las cosas. Voy a mantenerlos a todos. He hablado con ellos y
hemos acordado que no nos importa que cada uno de ellos trabaje
sólo el 80 por ciento de la jornada completa.»
346 ENFAGKAyIA

El Punto Aliado: cl Uno

Los Nueve se quedan bloqueados intentando satisfacer las postu-

ras de todos. Se liberan cuando cumplen con los principios rectores
(Punto Aliado Uno). La clave para que el Nueve tome acciones decidi-
das es que defienda unos principios. Lo que los Nueve deben descu-
brir es qué es lo que defienden: todo lo demás surge de eso. A diferen-
cia de los Nueve, los Uno tienen claro que algunas cosas son más
importantes que otras: a ellos les resulta fácil establecer prioridades.
«Yo valoraba la unidad del equipo», dice Mike. «El momento decisivo
llegó cuando inc di cuenta de que no había ninguna manera honrada
de despedir a uno de los míos.»

REGLAS CARDINALES

Si trabajas con un Nueve

• Los compromisos del Nueve son blandos y están llenos de posi-

bilidades aleatorias. Confírmalos y confirma sus actos y los tu-
yos por escrito y con medidas de seguimiento.
• No interpretes el silencio de un Nueve como un asentimiento.
Y no aceptes necesariamente una respuesta afirmativa; es posi-
ble que ni siquiera el mismo Nueve sepa que no lo dice de ver-
dad. Descubre las verdaderas posibilidades.
• A los Nueve, como a los Ocho, no les gusta nada lo ampuloso
ni lo pretencioso. Los Nueve son humildes por naturaleza
quieren que tú lo seas también.
• Establece metas muy claras en cuanto al rendimiento. Los Nue-
ve se vuelven muy imprecisos y muy olvidadizos en cuestión de
acuerdos; por eso es bueno ponerlos por escrito, y es mejor to-
davía que sea el propio Nueve el que redacte el acuerdo escrito.
Céntrate en las etapas y en los plazos acordados. Si tu jefe es
Nueve, deberás asumir en caso necesario la responsabilidad de
redactar una descripción de tus tareas y los criterios de valora-
ción de tu rendimiento.
EL MEDIADOR 347

• Los Nueve se quitan importancia al hablar de sí mismos.

Es uno de los motivos por los que no siguen bien las tareas. Es
preciso recordarles que sus misiones son importantes, que ellos
mismos son importantes y que hay personas que dependen de
ellos para llevar adelante su trabajo.
• Una de las mejores maneras de animar a un Nueve a que siga
adelante con el programa es preguntarle su opinión. El hecho
de pedirles su opinión les ayuda a centrarse. Dales tiempo y es-
pacio para que presenten su respuesta.
• Los Nueve tienen que conocer su papel. Expónselo con clari-
dad. «Se agradecen mucho tus opiniones sobre la gestión de
sustancias peligrosas, pero antes de nada vamos a clasificar es-
tas sustancias.»
• No seas controlador ni dominante. A los Nueve les molesta.
Trabaja por la colaboración y por la cooperación.
• Concede a tu subordinado Nueve una reunión regular siempre
que sea posible. Los Nueve no se hacen valer para exigir que se
les dedique el tiempo que necesitan, pero funcionan muy bien
cuando les dedicas plena atención. Asegúrate de que ese tiem-
po lo dedicas verdaderamente a ellos: los Nueve se desanima-
rán si tú te distraes atendiendo al teléfono, a interrupciones o a
otra tarea.

Si tú eres Nueve

• No vuelvas a preguntar qué debes hacer a continuación. Es me-

jor que preguntes qué debes terminar a continuación. Y termí-
nalo. Aunque te tienten las distracciones, aprende a terminar lo
que estás haciendo, aunque sólo sea para practicar la disciplina.
• Redacta para cada uno de tus proyectos una declaración de mi-
sión, al estilo Uno, para dejar claro dónde te diriges y por qué.
Haz lo mismo para tu vida. Afirma con claridad tus intenciones.
El concepto romántico de vivir la vida sin metas es una falsa
promesa para el Nueve.
• «Persigue tu felicidad», como dijo Joseph Campbell. Aprende
348 ENEAGRAMA

de los Cuatro. Estate dispuesto a tolerar las incomodidades del

deseo. ¡No te contentes con poco! Dedica cierto tiempo a bus-
car tu propia postura. Después, házsela saber a los demás pron-
to, o incluso antes de nada, como medio para comprometerte a
ti mismo a actuar.
• No dejes en juego otras opciones menos deseables. Aplícalas o
elimínalas. No dejes que se alarguen las decisiones que sí se
pueden tomar. Es más ordenado y desconcierta menos tomar la
decisión y seguir adelante.
• Ante todas las cuestiones que afrontes, pregúntate: «¿Es mía
esta cuestión? ¿O he asumido innecesariamente como mío un
problema de otra persona?» Establece con claridad de qué ma-
nera están separadas tus metas y tus responsabilidades de las de
los demás. ¿Por qué no los potencias, en cambio, para que re-
suelvan sus propios problemas?
• Reduce tu enfoque. Aunque quieras relacionarlo todo con el
cuadro general, puede que esto no resulte adecuado siempre.
El hecho de reducir tu enfoque te permitirá resolver con más
facilidad muchas cuestiones.
• Afirma lo que tengas que decir sin mitigarlo ni atenuarlo. Cuando
te des cuenta de que estás hablando con ambigüedad, deja de
hacerlo. Aprende a ser concreto y directo. Y no te sientas obli-
gado a repetirte. Confía en que la gente te escuchará. Cuando
Elizabeth, Nueve y asesora de formación, estaba empezando en
su trabajo, la solían criticar por repetirse. «Yo no era capaz de
exponer nada sin volver a exponerlo», recuerda. «Cuando me
di cuenta de que la gente me había oído de verdad la primera
vez, aquello me impresionó mucho.»
• No te quites de encima a tus subordinados cuando te piden que
tomes decisiones. A veces, los subordinados necesitan una
orientación verdadera y los clientes necesitan una respuesta, y
no sólo buenas palabras y que les aseguren que «todo se arre-
glará al final».
• Como personas que atendéis al «cuadro general» tenéis permi-
so para contratar a personas para que se ocupen de los detalles
y del seguimiento de los trabajos.
EL MEDIADOR 349

• No lo cedas todo: el mérito, la autoridad, la responsabilidad.

Más concretamente, no cedas las recompensas que indican que
eres una persona sólida e importante, dotada de autoridad y de
influencia.
• Dominas la armonía y la compenetración por derecho propio,
pero no es preciso que las apliques siempre yen todas las situa-
ciones. Existen muchos otros criterios que te pueden servir
para juzgar la eficacia del equipo de trabajo.
 Las relaciones mutuas
de cada uno de los tipos
con los demás
EL UNO QUE TRABAJA CON EL UNO'

Si los dos Uno están de acuerdo en lo que es correcto yen lo que

es incorrecto, puede producirse una colaboración eficaz, muy produc-
tiva y llena de sentimientos elevados. Puede surgir un equipo que es
una voz de la conciencia como lo suelen ser los Carter. En caso contra-
rio, puedes encontrarte con que lo que se ha establecido es una colu-
sión soberbia y farisaica contra los que son «incorrectos». La colabo-
ración se puede convertir en una guerra interna para determinar cuál
de los dos está dotado de una visión más perfecta , cuál ocupa un terre-
no moral más elevado. Parece que transigir es como reconocer un
error. Pero por mucho que parezca que los Uno se critican mutuamen-
te, la verdadera lucha tiene lugar entre cada Uno y sus propios valores,
su superego y su sentido de lo correcto.
Cierta auxiliar administrativa Uno creía que su jefe Uno se fijaría
en las horas extraordinarias que hacía y en lo mucho que trabajaba, y
que lo valoraría , sin duda, como lo debía valorar cualquier persona
recta. Pero su jefe Uno consideraba que aquel trabajo extraordinario
era lo mínimo que se podía exigir, y ella no recibió ninguna felicitación
especial. EJEMPLO:.Jimmy Carter (1) y Rosalyn Carter (1).

' Presentamos aquí algunas ideas iniciales sobre las relaciones entre los tipos, sólo
como punto de partida. Para las relaciones representadas por las líneas del Eneagrama,
consultar también los capítulos que tratan de cada uno de los tipos.
354 1LNLAGRAiMA

EL UNO QUE TRABAJA CON EL Dos

El Uno, perfeccionista, está comprometido con las verdades eter-

nas, con la letra de la ley, mientras que el Dos, colaborador, está con]-
prometido con la equidad, con forzar las reglas para personas concre-
tas en circunstancias concretas, buscando soluciones flexibles a la
medida. Los Uno enseñan a los Dos que las reglas tienen una impor-
tancia verdadera. Los Dos enseñan a los Uno que las personas tienen
i mportancia.
Debbie, Uno, y Marianne, Dos, trabajan juntas en una oficina de
asistencia pública de un condado del estado de Nueva York. Su jeta,
Mandy, que es Tres, dice: «Debbie siempre está acusando a Marianne.
Marianne quebranta constantemente las reglas, v Debbie se pasa por
mi despacho cuatro veces al día para hacérmelo saber. Esto es una en-
tidad pública y debemos ceñirnos a las reglas; por eso, siempre estoy
de acuerdo con Debbie. Las reglas son importantes. Pero dejo mucha
manga ancha a Marianne, porque casi todo lo que hace ésta resulta
enormemente beneficioso para la gente asistida.»
A veces, los Uno se creen que son Dos porque, al fin y al cabo, lo
único que intentan es ayudar. De hecho, tanto los Uno como los Dos
procuran ayudarse activamente; en el mejor de los casos, se dan mu-
tuamente lo mejor de sí mismos. «No te preocupes. yo sé lo que te
conviene», se dicen el uno al otro, cada uno a su manera.
Los Dos se hacen los favoritos, lo cual puede molestar a un traba-
jador Uno que quiere que esté expuesto claramente lo que hace falta
para ascender y que prefiere que los criterios sean impersonales v ob-
jetivos. La impersonalidad puede hundir al Uno: «Cuando encomien-
do un encargo a Diane, ella lo lee todo, habla con todo el mundo y se
presenta ante mí con el informe perfecto», dice Louisc, que es Dos.
«Pero si le digo que implante un cambio, provoca un motín. Con su
celo por hacerlo todo bien, hace que todos los demás sientan que lo
están haciendo todo mal.» FIP.MPLO: Dudley Do-Right (1) y Nell (2).
LAS RELACIONES MUTUAS... 355

EL UNO QUE TRABAJA CON EL TRES

Ésta es la relación entre «el control de la calidad» (el Uno) y «las

ventas» (el Tres).
En el mejor de los casos, se apoyan mutuamente. El Uno perfec-
cionista mantiene alta la calidad, mientras el Tres productor saca el
producto al mercado. En el peor de los casos, se debilitan mutuamen-
te: el Uno mantiene unos criterios de calidad poco realistas o que no
tienen importancia para el cliente y el Tres vende de más o hace unas
promesas que no se pueden cumplir.
Los Uno perfeccionistas y los Tres productores representan la di-
ferencia entre ser eficientes y ser eficaces, tal como lo expuso Peter
Drucker. Según Drucker, ser eficientes significa hacer las cosas
bien, como las hace el Uno. Ser eficaces significa centrarse en los re-
sultados, como hace el Tres. El supervisor Tres dice, hablando de su
subordinada Uno: «Quiere hacer las cosas bien. Yo también quiero
hacer las cosas bien, y aquí eso significa sacar adelante el trabajo depri-
sa para poder pasar a otra cosa. No me gusta quedarme atascado en
detalles que ni se notan ni tienen importancia.»
Tanto los Uno como los Tres se sienten motivados y comprometi-
dos con el trabajo. Ambos tienen mucha energía, lo cual puede supo-
ner que sus relaciones estén muy «cargadas», y el Uno y el Tres suelen
comprometerse y apoyarse mutuamente al abordar ambos la tarea des-
de sus respectivos puntos de vista distintos entre sí.
Pero estos estilos enérgicos y responsables pueden llegar a irritar-
se mutuamente. Los Tres, que destacan a base de encajar dentro del
equipo, pueden considerar que los Uno, individualistas y bruscos, son
rígidos y poco prácticos de una manera poco inteligente y poco realis-
ta, que no tienen en cuenta el mercado ni a los clientes mientras se
aferran a unos criterios perfeccionistas; los Uno pueden creer que los
Tres son todo apariencias y relumbrón, descuidados, superficiales v
engañosos.
356 ENHAGHAM A

EL UNO QUE TRABAJA CON EL CUATRO

Tanto los Uno corno los Cuatro son unos perfeccionistas y les
preocupa el alejamiento entre cómo son las cosas y cómo deberían ser.
Los ideales del Uno son morales, con criterios «objetivos»; los ideales
del Cuatro Artista son emotivos y estéticos, con criterios subjetivos.
En el trabajo, a ambos les gusta que las cosas se hagan de manera
i mpecable y exquisita. Los Cuatro son tan críticos y tan desdeñosos
como los Uno cuando la gente no está a la altura. Ellos saben lo que
está bien y los demás no lo saben. Ambos son incansables y enérgicos
cuando se trata de conseguir que las cosas estén al nivel adecuado.
A ambos les puede costar trabajo percibir otras posibilidades ade-
más de sus criterios tan elevados. Transigir les parece soportar una
afrenta personal grave.
Para los Uno, las reglas tienen una estética propia: la forma sigue
a la función. La belleza es consecuencia de la armonización con la fun-
ción, sin pretensiones ni adornos. Es la gracia austera pero profunda
del estilo de la arquitectura y del mobiliario característico de la secta
Shaker («ser sencillos es un don»). Para los Cuatro, como para los
Dos, las reglas deben forzarse para satisfacer necesidades, evidente-
mente más importantes, del corazón y del alma, así como de la creati-
vidad.
Los creadores Cuatro suelen tener a su servicio a un administra-
dor o a un contable Uno eficiente. Esta disposición puede dar unos re-
sultados excelentes. El Cuatro aporta la visión; el Uno organiza, desarro-
lla las políticas, codifica los sistemas, ultima los contratos, lleva los
archivos y evita que el Cuatro se salga del presupuesto.

EL UNO QUE TRABAJA CON EL CINCO

El Cinco Renato Descartes dijo: «Pienso, luego existo.» lmma-

nuel Kant adaptó este pensamiento a la manera Uno y dijo: «Tengo
una obligación moral, luego existo.»
A veces se confunde a los Uno con los Cinco porque ambos son
fiables, contenidos y disciplinados. Ambos pueden ser grandes maes-
 LAS RELACIONES MUTUAS... 357

tres y consejeros. Pero los Uno son compulsivos: se sienten obligados

por el deber a introducir cambios y a ayudar a los demás. Los Cinco, por
su parte, se sienten tranquilos esperando que el problema venga a ellos
(salvo dentro de su propio terreno, donde los Cinco llevan un control
muy estrecho de las cosas).
Ambos saben guardar sus límites y son constantes: el Uno quiere
mantenerse dentro de los límites establecidos y el Cinco quiere asegu-
rarse de que las fronteras son seguras. El Perfeccionista y el Sabio tra-
bajan bien juntos cuando se ponen de acuerdo en cuanto a las reglas,
los límites y los procedimientos comunes. Ambos respetan, en general,
las directrices claras y prestan una atención concentrada como un rayo
láser a los detalles que les interesan. Juntos, trazan buenos planes para
los imprevistos: los Uno no quieren cometer errores, mientras que los
Cinco no quieren que les miren mal. Los Uno se esmeran conscientes
de su perfeccionismo; los Cinco, de su genialidad,
Los problemas surgen cuando el planteamiento crítico y didáctico
del Uno parece al Cinco entrometido o presuntuoso, una intromisión
en sus límites, o cuando el Uno interpreta la falta de confianza en sí
mismo del Cinco como un abandono del deber o como una falta de
compromiso.

EL UNO QUE TRABAJA CON EL SEIS

Éstos son los mayores censores del Eneagrama. Ambos pueden

ser muy críticos, pero no les gusta nada que los critiquen a ellos y tien-
den a ver las cosas blancas o negras, y a la gente como buena o mala,
«o estás con nosotros o estás en contra de nosotros», dentro de una
cruzada más amplia. A ambos les gusta sacar los cañones para tratar
hasta las cosas más insignificantes. A ambos les vendría bien explicar
que lo que les molesta es el trabajo y no la persona, cuando así sucede.
(Les puede resultar difícil establecer la diferencia.)
No obstante, en ellos se encuentra una nobleza profunda: a los
Seis les gusta luchar contra la injusticia, contra la mala fe y contra los ex-
cesos de la autoridad, postura que puede ser semejante a la de los
Uno, basada en los principios. Ambos tienen un sentido del deber ha-
358 ENEA,RAiy]A

cia su prójimo, sumado a una tendencia a dejar para más tarde el pla-
cer y la satisfacción personal. Son los dos tipos más tendenciosos de
todo el Eneagrama: cuando asumen una postura verás que se ponen a
defenderla con vigor.
Ambos exigen lealtad: los Seis, a su bando o a su causa; los Uno, a
los principios en los que se basa su trabajo.

EL UNO QUE TRABAJA CON EL SIETE

A ambos les emociona lo que podía ser. Los Siete ven las posibili-
dades emocionantes y los Uno ven la posibilidad de una ejecución im-
pecable.
Son idealistas, en cierto sentido. No obstante, ambos son rígidos.
El Uno se empeña en su visión estrecha y desprecia a los que no la
comparten. El Siete es igualmente rígido en cuanto a la necesidad de
compartir sus entusiasmos y desprecia igualmente a esos anquilosados
que no los comparten. Igualmente, son poco prácticos, o porque tie-
nen la cabeza en las nubes (el Siete) o porque se aferran a los princi-
pios más que a la eficacia (el Uno).
Los Uno echan chispas cuando los Siete comenten errores por la
poca atención que prestan a los detalles o al seguimiento del trabajo.
El Uno que comprende que los vuelos de la fantasía de los Siete
pueden ser inspiradores se encuentra en su Punto de Alto Rendimien-
to. Característicamente, los clientes o los subordinados se quedan en-
cantados con el carisma y con la exuberancia del Siete, pero recurren
al Uno para obtener información fiable, para el seguimiento del traba-
jo e incluso para que influya sobre el Siete y lo obligue a mantener sus
planes de trabajo y sus acuerdos. E)EMP1.o: La Hormiga (1) y la Ci-
garra (7).

EL UNO QUE TRABAJA CON EL OCHO

Los Perfeccionistas Uno son los grandes cumplidores de las reglas

dentro del Eneagrama. Los Cabecillas Ocho son los transgresores na-
LAS RELACIONES MUTUAS... 359

tos. Para los Uno, la virtud es el máximo poder. Para los Ocho, el po-
der es la máxima virtud.
Desde el punto de vista Ocho, centrado en desenmascarar las
mentiras, el moralismo del Uno parece una hipocresía farisaica e inte-
resada. Al Uno, la iconoclastia intencionalmente provocadora del
Ocho le parece una herejía autocomplaciente y autodestructora, El
Cabecilla Ocho y el Perfeccionista Uno encajan con precisión el uno
con el otro, como soluciones inversas que son para un mismo proble-
ma (la ira que suscita la frustración de la voluntad).
Tanto los Uno como los Ocho sienten ira porque las cosas no son
como deberían ser. En su intento de cambiar lo que existe son despia-
dados y constantes; pisotean a los demás y dejan un rastro de senti-
mientos heridos, a veces sin saberlo siquiera.
A los Uno les gusta establecer reglas y procedimientos claros.
Para el Ocho, las reglas, los reglamentos los procedimientos y las con-
venciones (que son la especialidad del Uno) son como un capote rojo
que se agita delante de un toro. Este control estricto es precisamente el
cebo que requiere el Ocho para animarse a poner a prueba los límites.
Si eres jefe Lino, procura asignar a tus subordinados Ocho su propio
feudo para que puedan sentir la libertad de disfrutar de su naturaleza
expansiva dentro de unos límites.
Siendo Ocho, sueles imaginarte que te estás basando en unos
principios cuando en realidad lo único que logras es hacer valer tu po-
der. Los Uno aportan a los Ocho estabilidad, moderación y continen-
cia, que es precisamente lo que necesitan los Ocho para canalizar su
poder y su empuje y dedicarlos a construir cosas duraderas. EJEMPLO:
Tomás Moro (1) y Enrique VIII (8).

EL UNO QUE TRABAJA CON EL NUEVE

Los Perfeccionistas Uno intentan controlar el flujo del río cons-

truyendo presas y canales. Los Mediadores Nueve controlan el flujo
aparentando dejarse llevar por él. Ambos tienen problemas esenciales
de ira y se pueden sentir decepcionados fácilmente el uno con el otro
cuando no consiguen que las cosas se hagan a su manera.
360 ENFAGRAMA

Todos los puntos contiguos del Eneagrama son opuestos entre sí,
pero esto resulta especialmente evidente en el caso del Uno y el Nueve.
Los Uno son pulcros, ordenados, centrados, dados a los juicios de valo-
res y activos. Los Nueve son descuidados, difusos y pasivos. En el mejor
de los casos, los Uno aportan el orden y la forma que necesitan los Nue-
ve para resolver su caos, mientras que los Nueve enseñan a los Uno a re-
nunciar a controlarlo todo y a practicar la empatía y la colaboración.
El modo normal de dirigir de los Uno (corregir las excepciones)
no da buen resultado a largo plazo con los trabajadores Nueve. Para
poder aceptar críticas, los Nueve tienen que sentirse aceptados y apre-
ciados, no por su rendimiento sino por quienes son (la consideración
positiva e incondicional). Cuanto más empujas e intentas corregir a los
Nueve (que son los objetos inmóviles del Eneagrama), más se plantan
ellos. Los Nueve tardan cierto tiempo en reaccionar a una orden tuya
porque se ponen a revisar el contexto: para ver si mantendrá su validez
a lo largo del tiempo al ir cambiando los acontecimientos, o para ver si
hablas en serio o si vale la pena cumplirla. Ejemplo: Felix Unger (1) y
Oscar Madison (9).

EL Dos QUE TRABAJA CON EL Dos

Quizá te pienses que una pareja de Dos no es una jugada ganadora

en el trabajo, pues cada uno querrá ser más Dos que el otro en cuanto a
servicio. Naturalmente, una situación en la que varios Colaboradores
Dos se disputan las atenciones de un mismo jefe podría ser desastrosa.
Pero las relaciones profesionales entre los Dos pueden funcionar muy
bien, sobre todo en las situaciones en las que un ejecutivo Dos de éxito
cuenta con un magnífico ayudante Dos. No compiten entre sí en absolu-
to, pues sirven a amos diferentes. El ejecutivo Dos está al servicio de su
jefe y de sus clientes; el subordinado Dos está al servicio de su jefe Dos.
Sandra, que es Dos y ejecutiva, dice de su secretaria Dos: «Judith
sabe que yo quiero ser una estrella Dos ante el presidente de mi grupo
y ante mis jefes directos. Ella quiere ser una estrella ante mí.» Judith
dice: «Nos dejamos en buen lugar la una a la otra.» Esta relación se
basa en las relaciones personales.
LAS RELACIONES MUTUAS... 361

A los ejecutivos Dos les gusta el poder: les gusta que confíen en
ellos, les gusta repartir dádivas; y, cuando tienen su nombre escrito en
la puerta no dudan en influir directamente.

EL Dos QUE TRABAJA CON EL TRES

Un Colaborador y un Productor pueden formar una combinación

de primera, de alto rendimiento. Los dos tipos quieren causar buena
impresión. Ambos están impulsados por el deseo de demostrar su uti-
lidad y están orientados hacia los logros (los «logros» de los Dos sue-
len ser personas, por así decirlo). Suelen estar bien organizados y pue-
den ser eficaces. Pero ambos pueden ir sólo a lo suyo e incluso ser
despiadados, pasando por encima de la gente que no tiene importan-
cia para sus objetivos.
A diferencia de los Dos, los Tres no están tan motivados por ganar
puntos en las relaciones personales como por las posibilidades de as-
cender, de alcanzar remuneraciones económicas o de ampliar su valor
de mercado. Para los Dos, la empresa es una cuestión de personas,
pero son unos empresarios sociales activos.
Es corrientísima la relación entre el jefe Tres, motivado por el tra-
bajo, al que humaniza su ayudante Dos, que recibe a la gente que tiene
algo que pedir, que se adelanta a las necesidades del jefe antes de que
él mismo sea consciente de ello, que se acuerda de enviar flores en
nombre del jefe y que, en muchos casos, es quien lo dirige todo.

EL DOS QUE TRABAJA CON EL CUATRO

El Dos Colaborador y el Cuatro Artista, seductores y carismáticos

ambos, comparten una orientación en la que la vida emocional ocupa
un lugar central. Ambos están dispuestos a transgredir las reglas en
nombre de un vínculo interpersonal. Pero si bien los Dos quieren que
los consideres indispensables, los Cuatro quieren seducirte con su ca-
rácter distintivo y profundo.
Los Dos son orgullosos y pueden llegar a sentir celos del crédito
362 ENBA(;RA tA

que recibe el Cuatro por su voz singular y profunda. Los Cuatro, que
se suelen sentir poco integrados, acostumbran envidiar lo fácil que pa-
rece la vida para los Dos, que tanto agradan a la gente y que tan sensi-
bles son para las cuestiones de poder.
La línea del Eneagrama que une a estos dos tipos se refiere al
equilibrio de las necesidades emocionales adecuadas del vo con las de
los demás. Los Cuatro pueden considerar que los Dos son frívolos y
superficiales, que carecen de centro emocional o de vida propia. A los
Dos les puede parecer que los Cuatro están insoportablemente centra-
dos en sí mismos. En el mejor de los casos, los Cuatro se orientan ha-
cia su interior para dejarse guiar por su propio corazón y por su creati-
vidad. En el mejor de los casos, los Dos son unos colaboradores
trascendentes, que se orientan hacia el exterior, hacia las necesidades
de los demás. Cada uno de ellos evoluciona precisamente a base de
abrazar el punto de vista interno del otro.

EL Dos QUE TRABAJA CON EL CINCO

Los Colaboradores Dos y los Sabios Cinco parecen opuestos. A

los Cinco les desagrada la idea de depender de otras personas, mien-
tras que lo que más desean los Dos es que las demás personas depen-
dan de ellos. Pero, en realidad, tanto cl Dos como el Cinco dan mucha
i mportancia a la autonomía personal. Los Dos quieren aparentar que
no tienen necesidades. Los Cinco se empeñan en no sentir estas nece-
sidades.
En cierto sentido, los Dos, célebres por lo mucho que dan de sí,
son en realidad más avaros que los Cinco, pues los Dos esperan recu-
perar con creces todo lo que dan. Los Cinco, por su parte, sólo quie-
ren que se valoren excepcionalmente sus esfuerzos. Naturalmente,
los Dos (como los Siete) creen que todavía pueden dar mucho más; los
Cinco no lo creen. Los Dos son listos y saben acercarse a sus subordi-
nados Cinco y charlar amigablemente con ellos, instalándose cómoda-
mente en el despacho del Cinco, que es un sanctasanctórum donde no
entra nadie más. Rosalie, que es Dos, directiva de una compañía tele-
fónica, dice, hablando de un técnico subordinado, Cinco, llamado
LAS RELACIONES MUTUAS... 363

Tom: «Si no entrara en su despacho, no lo vería nunca. Pero procuro

no quedarme allí demasiado tiempo.» En esta versión ideal, el Dos
consigue mantener una «relación especial», y el Cinco conserva los lí-
mites marcados.
Los Dos quieren hablar las cosas a fondo, darles vueltas, dentro
de una relación personal especial y prolongada . Los Cinco quieren
quedarse solos y resolver sus propios problemas a base de pensar en
ellos. Así pues, es mucho mejor presentar a tu subordinado Cinco el
problema, quedarte a su disposición para comentarle lo que desee y
para ofrecerle más datos y dar al Cinco el tiempo necesario para pen-
sar lo que tenga que pensar y para sentir lo que tenga que sentir, don-
de quiera y cuando quiera.
Los Cinco quieren que los valoren por lo listos y e inteligentes que
son, por su penetración, por su dominio de unos conocimientos miste-
riosos. Si tú eres el subordinado Cinco, lo más característico es que ha-
gas de consejero técnico, científico o académico del jefe. Si eres jefe Cinco,
lo característico es que te sientas arrastrado en dos sentidos opuestos.
Existe una tendencia a dejar que el Dos haga de recepcionista/centinela
tuyo, que sea tu «embajador ante el mundo» para que tú no te tengas
que molestar en levantar tu propia red de contactos personales ni en
conservarla. Existe la tendencia opuesta (como Cinco paranoico) a pre-
ocuparte pensando cuál es el juego del Dos, si tendrá demasiado poder
v si acabarás debiéndole demasiado. En cualquiera de los dos casos, el
Cinco se preocupa al pensar que está perdiendo su independencia al ir
contrayendo una dependencia respecto del Dos. La solución no es la
independencia ni la dependencia, sino la interdependencia. E] Cinco in-
terdependiente intercambia información y experiencia con el Dos: ni se
aferra con demasiada fuerza al aislamiento ni se deja dominar y mantie-
ne también abiertas las vías directas de intercambio con sus compañe-
ros, con sus clientes y con el sector.

EL DOS QUE TRABAJA CON EL SEIS

El Seis puede parecerse mucho a un Dos zalamero o adulador

cuando tiende la mano a la otra persona para dejarla desarmada. Pero,
364 ENEAGRAMA

en último extremo, los Seis Solucionadores son cautos mientras que

los Dos Colaboradores son impulsivos. Los Dos querrán tomar deci-
siones rápidas, pero los Seis querrán pensarlo a fondo. El Seis se pre-
gunta si el Dos es de fiar. El Dos se pregunta si se puede hacer algo por
el Seis.
En general, la tendencia del Dos a otorgar tratos especiales no
molesta al subordinado Seis siempre que éste se beneficie de las dádi-
vas, pero, en caso contrario, le parecerá la peor de las conspiraciones.
El Dos funciona cómodamente guiándose por las emociones y por los
i mpulsos, pero como mejor funciona el Seis es cuando tiene la sensa-
ción de que todas las cartas están sobre la mesa y de que los actos y las
decisiones tienen una base racional. El Seis quiere moverse en un am-
biente comprensible y coherente, donde estén marcados claramente
los papeles, las tareas y las líneas de autoridad. El Dos puede calmar
las inquietudes del Seis a base de comunicar las ideas y los acuerdos
que sirven de base a las decisiones, aunque el Dos sólo las discierna a
posteriori.
Los Dos toman las decisiones con facilidad; por eso, si eres Dos,
te puede desalentar la tendencia del Seis a dejarlas para más tarde o su
necesidad obsesiva de enterarse de todo lo que puede salir mal. No es
mucho lo que puedes hacer en relación a este aspecto del Seis, aparte
de procurar darle todos los datos y el tiempo suficiente para que asi-
mile los datos. Cierta Dos que ejerce un verdadero poder entre basti-
dores dice, hablando de su jefe Seis: «Cuando necesito que se tome
una decisión, me presento dispuesta a explorar todas las opciones sin
forzar una conclusión. Después le digo: "Piénselo y lo hablaremos ma-
ñana." Pero en realidad no le dejo nada que pensar, pues me aseguro
de haber dado respuesta por adelantado a todas sus objeciones posi-
bles. Al día siguiente, recibo mi respuesta.»

EL Dos QUE TRABAJA CON EL SIETE

El ejemplo clásico de la relación Dos-Siete es la de Wendy y Peter

Pan. Peter es la inspiración/la emoción, y Wendy es la novia/madre. El
Siete Visionario está en las nubes; la Dos Colaboradora está encanta-

1 1
LAS RELACIONES MUTUAS... 365

da, pero se orienta a lo práctico y a lo maternal, a tareas tales como co-

ser la sombra de Peter Pan o acordarse de crecer, Regis Philbin habla
con emoción de sus entusiasmos; Kathie Lee Gifford le pincha el glo-
bo y se pone a hablar de sus hijos.
Los Dos y los Siete son la versión emocional y mental el uno del
otro. Los Dos manejan con agilidad los sentimientos (de los demás), y
los Siete manejan con agilidad las ideas imaginativas. Pero los Dos se
limitan a rozar la superficie de lo emocional, y los Siete, con todo lo
brillantes que son, tienen más de ingeniosos que de sabios. (Los Siete
se vuelven sabios cuando se desplazan a su Punto de Alto Rendimien-
to, el Cinco. Los Dos se vuelven profundos cuando se desplazan a su
Punto de Alto Rendimiento, el Cuatro.)
Los Dos y los Siete son los tipos del Eneagrama que más satisfe-
chos están de sí mismos. Ambos son optimistas, poseen mucha energía
y tienen la sensación de que son de oro. Ambos no están muy en con-
tacto con sus sombras. En ellos no hay demasiada introspección ator-
mentada.
Los Dos, a pesar de todo su carácter emocional, poseen espíritu
práctico al tratar con los demás. Por otra parte, les importa mucho lo
que piensen sus clientes. Los Siete, que tienen una tendencia a lo poco
práctico, no suelen darse cuenta de lo cerrados en sí mismos que son,
ni de que cumplir los compromisos no equivale ni mucho menos a hi-
potecarse.
Pero los Dos que ocupan un puesto de poder se pueden llenar de
energía gracias a la brillantez alegre de los Siete, a su inocencia y, por
encima de todo, a la necesidad evidente que tiene el Siete de recibir la
ayuda y la adoración del Dos. Al Dos le gusta depender del otro, y al
Siete le gusta que lo traten como al niño mágico que interpreta con
mucho gusto las atenciones del Dos como si fueran la adulación que
merece el Siete. Puede que al Siete se le pase por alto que el Dos se
considera con derecho a recibir algo a cambio.
Los Siete promueven ideas y planes grandiosos; los Dos se po-
nen al servicio de personas concretas. Los Siete piensan de manera
global; los Dos actúan de manera local. Si tú eres Siete y quieres te-
ner éxito con un Dos, considera que los Dos desean unos plantea-
mientos concretos, personales y dirigidos a las personas, que aporten
366 ENEAGRAMA

resultados prácticos dentro del aprecio mutuo . EJEMPLO: Wendy (1)

y Peter Pan (7).

EL Dos QUE TRABAJA CON EL OCIIo

Los Dos Colaboradores y los Ocho Cabecillas, practicantes am-

bos del juego del poder, suelen mantener entre sí unos vínculos estre-
chos y especiales . A ambos les gusta mandar, son impulsivos y no llevan
bien las frustraciones . A ninguno de los dos les importan demasiado
las reglas. Esto puede conducirlos a una colaboración atrevida y eficaz
o a una lucha por el poder, que vence el Ocho imponiéndose por su
agresividad o el Dos por medio de la amistad , a base de tocar resortes
y de pedir favores de manera sutil o no tan sutil.
En el lado positivo, ambos tienen gran corazón y ambos suelen
trabajar muchas veces al servicio de los demás . Los Dos se ponen al
servicio de su protector ; los Ocho, por su parte, se ponen al servicio
de los suyos y al de la causa de la justicia . 1 os Dos tienden a actuar por
medio de los demás, mientras que los Ocho son más sencillos y más di-
rectos.
Una presentación característica de esta díada se produce cuando
el Dos se comporta atrevidamente recurriendo al poder del Ocho: «El
jefe quiere que esto se haga así», dice el Dos.

EL Dos QUE TRABAJA CON EL NUEVE

Los Nueve Mediadores y los Dos Colaboradores se centran en

apoyarse mutuamente. Son empáticos, simpáticos y se esfuerzan por
encajar. A pesar de sus palabras modestas, ambos pueden ejercer mu-
cha influencia sobre el otro; el Dos no suele dudar en crear una posi-
ción común, mientras que el Nueve se acomoda a ella. Los Dos obtie-
nen su poder a base de ocuparse de las cosas y de las personas en
nombre del Nueve y de tomar después decisiones políticas sin fisuras
en nombre del Nueve a lo largo de la marcha general del negocio. Los
Nueve se reservan el derecho de veto a posteriori aparentando estar de
LAS RELACIONES MUTUAS... 367

acuerdo con unas medidas, o incluso manifestando expresamente que

están de acuerdo, para hacer después las cosas a su manera cuando les
parece.
En contra de la exigencia de participación personal de los Dos,
los Nueve comprenden por naturaleza la eficiencia de la rutina y, al ir
aumentando la actividad y al ampliarse la carga de trabajo por encima
de lo que puede llevar un solo líder carismático, el Nueve es capaz de
establecer sistemas y procedimientos y rutas para el flujo del trabajo
que eliminan la necesidad de volver a inventar la rueda para cada nue-
va actividad.
Los Nueve ven las pautas y las tendencias a largo plazo de los
grandes contextos, y en general les falta sentido de la urgencia. Los
Dos están mucho más en el presente y quieren hacer inmediatamente
lo que quieren hacer.
Los Dos se pueden sentir decepcionados por la indecisión de los
Nueve. El Dos puede ayudar al Nueve enmarcando las opciones de tal
modo que el Nueve pueda eliminar las que no se pueden aplicar, y
ayudando a los Nueve, que tienden a perderse en la visión general, a
disgregar las tareas en partes discretas y practicables. Lo que suele de-
sear el Nueve es crear fusión, un sentimiento de colaboración sentida,
natural y fácil, en la que es experta el Dos en díadas y el Nueve en sis-
temas más amplios. L.IEMMPT.o: Nancy Davis (2) y Ronald Reagan (9).

EL TRES QUE TRABAJA CON EL TRES

Esta pareja de Tres Productores, brillante a veces, esclavizada

otras, pero capacitada para el trabajo, hace las cosas con mucha ener-
gía, con entusiasmo y con compromiso y sin dudas ni reservas. Los
Tres anhelan el trabajo duro y las victorias reñidas. Los jefes Tres mar-
can metas. Los trabajadores Tres las persiguen. Necesitan la considera-
ción social que se consigue con el éxito. Quieren cumplir su cupo para
ganarse el viaje a Hawai, no tanto para disfrutar del viaje sino para que
los cuenten entre los ganadores.
Los Tres suelen inspirarse cuando están en compañía de otros
Tres. Es corriente visitar un departamento de ventas o de márketing de
368 ENEAGRAMA

una cadena de televisión o de una empresa fabricante o de servicios y

encontrárselo lleno de Tres que se animan mutuamente (de manera
agradable o desagradable). Los impulsa la competencia mutua por ser
el más eficaz, el de más éxito, el más trabajador, el más perfecto, y que
los vean como tal.

EL TRES QUE TRABAJA CON EL CUATRO

Si exploramos un centro de trabajo Tres, como puede ser el de-

partamento de márketing del que acabamos de hablar, es fácil que nos
encontremos en alguna parte, al fondo, un despacho bien decorado: es
el hogar de un Cuatro que se ocupa de diseñar los materiales de már-
keting. Los Artistas Cuatro dan sustancia al modo de alcanzar logros
de los Tres. Y los Productores tres saben llevar al mercado el arte de
los Cuatro.
Las relaciones entre un jefe Tres y un subordinado Cuatro funcio-
nan especialmente bien cuando el Tres trata al subordinado Cuatro
como si fuera único. Las relaciones se estropean cuando los Tres tratan
a la gente como material fungible, tal como tienen por costumbre.
A los Tres, que están acostumbrados a aguantar, les pueden resul-
tar difíciles los estados de ánimo debilitadores de los Cuatro. El Tres
lleva muy dentro de sí la idea de que no quiere que los sentimientos
obstaculicen la producción. Los Cuatro se desarrollan cuando apren-
den a observar sus sentimientos en vez de identificarse con ellos.
Es frecuente encontrarnos con un líder Cuatro, artista, diseñador
o creador, que tiene a sus órdenes a un Tres que lleva la cuestión co-
mercial del negocio. Al jefe Cuatro le suele encantar la atención y la
responsabilidad que dedica el Tres a las labores que al Cuatro pueden
parecerle monótonas y sufridas, como las cuestiones financieras y los
informes.
Los Tres tienen cierta tendencia a hinchar las cosas. A los Cuatro
no les gusta nada que la gente se haga publicidad a base de exageracio-
nes y de falsedades. Judy Garland, que era Cuatro, decía: «Digo la ver-
dad con cada palabra de cada una de mis canciones.»
 LAS RELACIONES MUTUAS... 369

EL TRES QUE TRABAJA CON EL CINCO

«Puede que el conocimiento aporte peso, pero los logros aportan

lustre, y mucha gente ve más el lustre que el brillo», dijo P. D. Stanho-
pe, que comprendía los problemas del Cinco dentro de una cultura
moderna Tres. En muchas empresas de alta tecnología, un jefe Tres di-
rige el departamento de investigación y desarrollo, que está lleno de
ingenieros Cinco. Esto permite que los Tres salgan adelante y que los
Cinco se concentren en cuestiones técnicas interesantes.
Los Productores Tres y los Sabios Cinco suelen ser buenos socios
para los negocios: el Tres se ocupa de «lo externo»: de las ventas, del
márketing, de los clientes y de la imagen, y el Cinco de «lo interno»:
de las finanzas, de redactar los contratos, de analizar los documen-
tos, de la investigación, y quizá de gestionar el trabajo habitual de la
empresa.
Es frecuente que el Tres tenga una primera idea y que sea el Cinco
el que determine el modo de hacerla realidad. Por ejemplo, Ray Kroc,
que era Tres, tuvo la idea de lo que sería McDonald's. Se dedicó a ven-
der franquicias, a crear la imagen, a hacer que participara la gente con-
veniente y a desarrollar los productos, pero no captó el modo de ganar
dinero con todo aquello hasta que apareció Harry Sonnenborn, que
era Cinco, y que desarrolló la idea ingeniosa de hacer de McDonald's
una empresa dedicada, en esencia, al alquiler de inmuebles.
Si eres Tres y jefe de un Cinco descubrirás que como mejor fun-
cionan vuestras relaciones es dando a tu subordinado Cinco tiempo y
lugar para que piense y para que haga planes. Cierto Tres, directivo en
una empresa aerospacial, dijo: «Los Cinco me dan mucho trabajo.
Nunca sé lo que están pensando.» Si eres Cinco a las órdenes de un
Tres puedes ayudar a tu Tres haciéndole saber que estás comprometi-
do y que estás en el equipo.

EL TRES QUE TRABAJA CON EL SEIS

La hija de mi vecino, Helen, que es Tres, adolescente, nos hace

una visita. Tiene un problema con su novio, que es Seis. Cuenta que
370 raur'.,vc.A.IA

les iban bien las cosas, que estaban tan a gusto juntos que ella Ic co-
mentó como sin darle importancia que la primera vez que se fijó en Cl
se trazó un plan para «conseguir gustarle» y que lo persiguió. Ll no te-
nía la menor idea de e11o, y se desanimó mucho cuando se enteró de
que existía un plan táctico secreto del que él no era consciente, a pesar
de ser el blanco del plan. Ahora se siente manipulado. Los Seis creen a
veces que han desvelado una perfidia por el mero hecho de haber des-
cubierto un plan oculto. Ella no comprende cuál es Cl problema: creyó
que él la felicitaría por el éxito de su plan y por haber alcanzado Si]
meta. ¿Acaso no son los resultados lo que importa?
La línea del Eneaerama que une al Productor Tres con cl Sohicio-
nador Seis alude al equilibrio entre el impulso que nos nueve a seguir
adelante (Tres) con la necesidad de tener prudencia (Seis). Los Tres
que siguen adelante demasiado aprisa pueden pasar por alto proble-
mas importantes. Pero los Seis pueden ser una rémora para una em-
presa ágil que tiene que cerrar los contratos ahora mismo para arreglar
los problemas más tarde. Esta díada funciona bien cuando el «arre»
adecuado se equilibra con el «so» adecuado.
Los Tres consideran que tienen éxito debido, en parte, a que no ha-
cen caso de los mensajes que les anuncian los fracasos. Pero los mensajes
que anuncian fracasos no son malos necesariamente. Las especialidades
Seis (reflexionar, dudar, dar vueltas a las cosas) profundizan la experien-
cia del'i'res y le aportan significado. Los logros del Tres, a su vez, consti-
tuyen un material importante para que reflexione sobre él el Seis.
Los Seis pueden ser unos Solucionadores estupendos y reflexivos,
capaces de detectar los problemas en potencia y (le señalar lo que se
está pasando por alto el Tres. Pero el Seis tiende a agrandar los proble-
mas desproporcionadamente hasta que éstos lo paralizan. La ambiva-
lencia del Seis y su tendencia a dejar las cosas para mañana puede pro-
vocar frustraciones al Tres.

EL TRES QUE TRABAJA CON EL SIETE

Ésta es la relación entre las ventas (Tres) y el márketing (Siete). El

Productor Tres y el Visionario Siete pueden parecer semejantes. Am-
LAS RELACIONES MUTUAS... 371

bos son tipos enérgicos, optimistas, capaces de hacer cosas. Pero

mientras que los Tres están dispuestos a meterse en faena y a trabajar
penosamente, los Siete necesitan una infusión constante de ideas y de
posibilidades emocionantes. Los Siete confían en la inspiración, los
Tres confían en la «perspiración». Ambos, optimistas, dejan de lado a
la gente y evitan resolver los problemas interpersonales por miedo
a quedarse atascados en ellos.
¿Cómo distinguirlos? Estos dos puntos difieren entre sí por su es-
tilo cognitivo. Los Tres son unos pensadores continuos. Su universo es
lineal. «Si hago esto, pasará tal cosa. Si trabajo de firme, tendré éxito.»
Los Siete son unos pensadores discontinuos, no lineales. «Si hago esto,
bueno, ¡puede pasar cualquier cosa!» A los Siete, el planteamiento de
los Tres, basado en la zanahoria y el palo, ¡es puede parecer limitado y
pedestre. El planteamiento de los Siete, basado en «el zurrón mágico»,
puede parecer incomprensible e irresponsable a los Tres.
A los Tres les gusta ponerse en marcha por una carretera, y mejor
si es una autopista, y seguirla. Pero los Siete son vehículos todo terre-
no. A los Tres les puede parecer desconcertante la velocidad con que
cambian de opinión los Siete. A los Siete los puede sorprender la rapi-
dez con que hacen fructificar las ideas los Tres. De hecho, para los
Tres no hay tiempo como el presente; para los Siete, no hay tiempo
como el futuro.
Cuando estas relaciones funcionan bien, los Tres y los Siete se cu-
bren mutuamente los puntos ciegos del otro al abordar los problemas
desde caminos opuestos. Los Tres construyen torres empezando por
los cimientos. Los Siete construyen torres empezando por el tejado.
A los Siete no los motivan tanto las metas como los entusiasmos.
En este sentido, los Siete son amateurs en el sentido literal de la pala-
bra: «Lo hacen por amor.» Los Tres son unos profesionales que se po-
nen a trabajar estén de humor o no. Así que, si eres un jefe'Ires, motiva
a tu subordinado Siete con la emoción de las ideas, de las posibilida-
des y del espíritu lúdico, y no con lo que a ti te despierta por naturale-
za: el deber, la categoría y los logros.
El compromiso de llevar a cabo un proyecto determinado resulta
li berador para los Tres: los pone en marcha. Para los Siete es como una
cárcel. Lo mismo puede decirse de los plazos límite: éstos incitan a los
372 EN EAGRAMA

'1 'res, mientras que su carácter tajante desanima a los Siete. Siempre
que sea factible, da por supuesto que el Siete contará con la oportuni-
dad de volver a revisar la cuestión en el futuro: así se animará inmedia-
tamente.
El Siete, con su entusiasmo y su brío, puede aportar al Tres preci-
samente la magia que necesita éste, como hizo el Mago de Oz, que era
un farsante Siete, cuando dio al Hombre de Hojalata, que era Tres, un
corazón (o le recordó que ya lo tenía). Los Tres suelen ser un regalo de
los dioses para los jefes Siete. Concretan los proyectos y los hacen rea-
lidad. Trazan esquemas y planes de acción. Cuando el Siete da la or-
den de avanzar, ellos avanzan. Las cosas se hacen.

EL TRES QUE TRABAJA CON EL OCHO

Los Productores Tres y los Cabecillas Ocho son los tipos más acti-
vos y ambiciosos del Eneagrama, y son los que nos encontramos con
mayor frecuencia en los seminarios que impartimos en las empresas.
Ninguno de los dos tiene reparos a la hora de asumir responsabilida-
des y de ejercer un impacto. Con frecuencia, un Ocho de edad avanza-
da, duro y brusco, funda una empresa, y después sus jóvenes Tres su-
peractivos, con másters en administración de empresa, se encargan de
llevarlo, de la planificación, de crear una estructura y de ajustar la' acti-
vidad a los mercados.
Los Ocho quieren ejercer el poder y el dominio; los Tres quieren
ser eficientes y competentes como cualidad indispensable para triun-
far. En cierto modo, los Ocho están más comprometidos con su propia
manera de hacer las cosas, con su proceso, que es el empleo directo
del poder y el disfrute del mismo. Pasarán por encima de los obstácu-
los que se encuentren en su camino. Los Tres, por su parte, sortearán los
obstáculos o los resolverán con astucia. Los Tres darán forma a su pro-
ceso, e incluso a su propia imagen personal externa, en función de su
meta, lo que no harán los Ocho.
Los Tres son unos personajes prácticos que tienden a no guardar-
se los rencores. No tienen tiempo para volver atrás a vengarse porque
están avanzando a toda marcha. En todo caso, con cualquier ajuste rá-
LAS RELACIONES MUTUAS... 373

pido del sector, el que antes era tu enemigo podría acabar en tu bando.
Los Ocho, por su parte, saborean las ofensas como cosa personal y no
descansan hasta que las cuentas quedan ajustadas con una venganza
adecuada.
Los Ocho deben tener la posibilidad de dirigir su propio feudo.
Si eres un Tres y tienes a un Ocho a tu servicio, el secreto consiste en
dejar sentados unos límites firmes y justificables y en dejar claras las
metas. Así, el Ocho puede sentirse libre para llevar sus asuntos como
quiere para alcanzar las metas como desea. Pero estate prevenido: a los
Ocho les resulta divertido forzar estos límites, actitud que suelen justi-
ficar como si se tratara de una prueba legítima para determinar hasta
dónde pueden aguantar las cosas.
Los Ocho tienden a inventarse el juego sobre la marcha y de vol-
ver atrás para revisar el mismo y sus obstáculos. Los Tres son muy fle-
xibles, pero han de tener una idea muy clara de lo que significa ganar.
Si eres jefe Ocho, señala a tus subordinados Ocho unos puntos claros
que permitan medir sus logros a lo largo del camino.
A los Ocho les gusta que sus compañeros «defiendan su terreno»
para que el propio Ocho pueda ver «dónde están». Los Ocho tienen
como misión desenmascarar la mentira y atacan a los que toman por
Tres livianos y escurridizos que intentan engañarlos.

EL TRES QUE TRABAJA CON EL NUEVE

Los Productores Tres son competitivos y quieren brillar. Los Me-

diadores Nueve no suelen ser abiertamente competitivos y se orientan a
las alianzas con el grupo en general. Los Tres son activos; los Nueve son
pasivos. La línea del Eneagrama que une al Tres con el Nueve se refiere
a la búsqueda del equilibrio entre la acción directa y responsable (en el
Tres) y la confianza en el sistema, en el proceso y en tus compañeros (en
el Nueve). Esta relación da buen resultado cuando el Nueve otorga li-
bertad de acción al Tres y el Tres otorga al Nueve libertad de reacción
dentro del contexto de la perspectiva amplia del Nueve.
Los Tres caminan y hablan más deprisa que la mayoría de las per-
sonas. Los Nueve son más lentos que la mayoría de la gente y tienen
374 ENEA CR AMA

más resistencia. Los jefes (y los subordinados) Tres pueden llegar a

cortar a los Nueve para terminar sus frases con impaciencia. Teniendo
en cuenta que los Nueve no se suelen motivar con los ánimos que dan
los Tres para aspirar a una meta puede resultar muy desalentador para
el Tres dirigir a los Nueve: al Tres le puede parecer que es como empu-
jar una soga. Pero el Nueve ofrece al Tres un apoyo constante v tendrá
en cuenta a unas personas y unos puntos de vista que el Tres podría
pasarse por alto en sus prisas por dejar cerrada la cuestión.
Los jefes Tres (que representan el Punto de Alto Rendimiento del
Nueve) pueden ayudar mucho a los subordinados Nueve a adquirir
i mpulso, que es como funcionan mejor los Nueve. 1laz euc se sientan
aceptados e integrados en el equipo. A los Nueve les encanta la sensa-
ción de colaboración y de apoyo mutuo. Lo que es más importante de
todo quizá: los Tres pueden ayudar enormemente al Nueve a contrarres-
tar su tendencia obsesiva a repasar sus decisiones, manteniendo cerra-
das las cuestiones que ya están cerradas.
Si tú eres el jefe Nueve, tu subordinado Tres se puede sentir fre-
nado por lo que él interpreta como tu falta de dirección y de enfoque.
A los Tres les gusta tomar decisiones rápidas y seguir adelante. A los
Nueve les gusta que las decisiones surjan después de procesar las cosas
y dejar que la naturaleza siga su curso. Concreta tus requisitos todo lo
que puedas. Puedes decir: «Estoy dispuesto a tomar esta decisión
cuando hayas hablado con X, con Y y con Z y cuando hayas repasado
los documentos técnicos.»Y, dicho esto, cúmplelo.

EL CUATRO QUE TRABAJA CON EL CUATRO

Los dos Cuatro , se lleven bien el uno con el otro o no, trabajan
siempre movidos por un sentido de la intención estética: intentan ha-
cer algo hermoso , significativo o dotado de una calidad especial. Tal
como sucede con los dos Uno, la cuestión clave es si sus visiones con-
cuerdan entre sí.
En caso positivo , cada uno de los dos puede pensar al principio:
«¡Ay, por fin me comprenden!», y los dos compartirán un mundo pri-
vado, lleno de entendimientos y de comunicaciones secretas , un mun-
 LAS RELACIONES MUTUAS... 375

do que enfrentarán a lo vulgar y a lo convencional. Pero dado que los

gustos de los Artistas Cuatro son personales no te sorprendas si se pro-
duce por el camino un distanciamiento por cuestión de «diferencias
creativas», por alguna falta de entendimiento o desilusión mutua. Esto
puede haber comenzado corno una competencia sobre la cuestión de
quién es el más original o el más profundo de los dos. La compctitivi-
dad del Cuatro (que es tan fuerte cono la del 1ies) suele parecer en-
vidia.
Los Cuatro florecen cuando se puede ajustar- su sentido particular
de la vocación estética o artística a los f ü es de la organis ación. De he-
cho, muchos Cuatro, como los sastres londinenses, por ejemplo, no se
consideran simples trabajadores, sino más bien representantes y here
deros de una tradición.
La producción exquisita bajo circunstancias difíciles es cualidad
distintiva del Cuatro. Es como la ostra que siente la incomodidad del
grano de arena y produce una perla.

EL CUATRO QUE TRABAJA CON EL CINCO

A pesar de todas sus diferencias aparentes, los Artistas Cuatro y

los Sabios Cinco poseen muchas cosas en común. Ambos tienen ten-
dencia a la introversión. Los Cuatro y los Cinco crean invariablemente
un espacio de trabajo mágico y privado que es al mismo tiempo una
defensa contra las masas y una piedra de toque personal.
Pero mientras que los Cuatro son emotivos y se toman las cosas
de una manera superpersonal, los Cinco son mentales e impersonales.
Cuando más cómodos se sienten los Cuatro es cuando están llenos de
sentimientos intensos; los Cinco evitan los sentimientos y les emociona
la vida mental.
Los Cuatro se suelen sentir atraídos por los Cinco porque éstos
no son sensibles en lo emocional, lo cual inspira mucho a los Cuatro.
A los Cinco les atrae la disposición atrevida de los Cuatro a compro-
meterse con los sentimientos y con las personas. Los Cinco temen y
anhelan el compromiso emocional, en mayor o menor grado.
Los Cuatro son capaces de entrometerse en las cosas de los de-
376 ENEAGRAMA

más: dan por supuesto que ellos saben lo que conviene mejor y que tú
estarás de acuerdo con ellos con toda seguridad. Si tú eres el jefe Cua-
tro de un Cinco, te conviene respetar la sabiduría especial de tu subor-
dinado y proteger su espacio privado.
Si eres Cuatro, quieres hacer que las cosas sean especiales. Quie-
res que el folleto esté impreso a todo color. Prefieres celebrar la reu-
nión de negocios en el café de la esquina, tan agradable. Pero el Cinco
teme que le obligues a contraer unos compromisos de tiempo, de ener-
gía o de dinero que tenga que lamentar más tarde; o, más directamen-
te, teme que lo abrumes emocionalmente. Justifica con el Cinco tus
planes y tus decisiones en términos de lógica y de pruebas tangibles,
aunque los hayas trazado y las hayas tomado basándote en tus senti-
mientos y en tu intuición.
Si tú eres el jefe Cinco, pueden causarte dificultades la impulsivi-
dad de tus subordinados Cuatro y su falta de disciplina emocional.
Pero el Cuatro, a su vez, te puede considerar a ti insensible y retraído.
Como mejor resultado da esta configuración es cuando el Cinco con-
siente al Cuatro que le active la manifestación de los sentimientos, y
cuando el Cuatro permite que el Cinco le enseñe paciencia y el valor
de la observación imparcial.

EL CUATRO QUE TRABAJA CON EL SEIS

Con toda la atención que prestan a lo que falta, los Artistas Cua-
tro pueden complacerse esperando con deleite lo que ha de venir, para
descubrir más tarde que la realidad no suele ser tan buena como lo
que esperaban. Los Solucionadores Seis son todo lo contrario. Se pre-
ocupan por lo que ha de pasar, pero, cuando pasa, las cosas no suelen
ser tan malas como esperaban ellos.
Tanto los Cuatro como los Seis han sufrido traumas y están un
poco cansados del mundo. Ambos buscan la realidad, el significado
oculto o la verdad que no se expresa. Pero los Seis buscan hechos y los
Cuatro buscan sentimientos. Los Seis buscan con los ojos y con el ce-
rebro pistas, datos sueltos, incongruencias. Reprimen sus emociones
fuertes en un intento descaminado de seguir pensando con lógica. Los
 LAS RELACIONES MUTUAS... 377

Cuatro confían en sus sentimientos profundos y poderosos y se sirven

de ellos como guía, pero a veces se comportan de manera salvaje e im-
pulsiva, movidos por sus estados de ánimo.
Esta relación da muy buen resultado cuando el Cuatro, que tanto
teme que lo abandonen, considera que el Seis es constante y leal, y
cuando el Seis, que tanto teme que lo engañen, considera que el Cua-
tro es constante, auténtico y veraz.
Si eres jefe Cuatro, tienes la necesidad de sentirte especial, pero tu
subordinado Seis tiene la necesidad de sentirse seguro. Si tratas al Seis
como si fuera especial, puede llegar a creerse que le están tendiendo
una trampa. A los Seis les gusta lo previsible, el pensamiento lógico y
la transparencia emocional, pero éstos no son los puntos fuertes del
Cuatro (aunque puede que tú los poseas en buena medida). El lado
malo del Cuatro, el estado de ánimo variable y la toma de decisiones
i mprevisibles e impulsivas, altera al Seis, que puede interpretar tus
sentimientos como una condena hacia él, o quizá como indicios de un
complot en contra suya.
El Cuatro y el Seis pueden parecer opuestos en cuanto al tempe-
ramento: mientras que el Cuatro está esperando a que empiece la ac-
ción, el Seis está esperando a que termine. Y el Cuatro tiene opiniones
marcadas y sabe lo que te gusta a ti, mientras que el Seis se debate con
las decisiones. He aquí la clave para el Cuatro que tiene que trabajar
con un Seis: sigue adelante y toma tus decisiones sobre la base de tu
gusto exquisito y de tu penetración especial, pero ten en cuenta que
tu jefe querrá contar con estudios del mercado y con motivos lógicos
que justifiquen por qué se sigue adelante.

EL CUATRO QUE TRABAJA CON EL SIETE

La melancolía emocional (el Artista Cuatro) contra el optimismo

intelectual (el Visionario Siete): ¡qué polaridad tan excepcional! Los
Siete inspiradores tienen espíritu, pero les falta interioridad, el sentido
del yo lleno de sentimiento, donde residen los Cuatro melancólicos.
Los Siete viven la vida no examinada de la que habló Sócrates, pero
los Cuatro viven la vida demasiado examinada.
378 rNEACRRAMA

Pero existen semejanzas. Los Siete son unos flautistas de Hame-

lin. Los Cuatro son unas sirenas seductoras. A ambos les encanta ver la
magia de lo corriente, y son capaces de promocionar ante el mundo el
talento especial del otro. Esta relación marcha bien cuando cada uno
de ellos estima el toque poco común del otro. Las cosas se estropean
cuando el Cuatro manifiesta desprecio por la superficialidad del Siete
y cuando el Siete tiene la sensación de que el Cuatro quiere hundirlo.
Los Cuatro perciben bien que cuando todo es magia, copio lo es
para el Siete, entonces nada es especial.
Es fácil despreciar a un Cuatro considerando que es un pesado
que se toma demasiado en serio a sí mismo, pero los Siete necesitan
desesperadamente la gravedad del Cuatro, el sentido de que lo que di-
cen y hacen tiene importancia.
Si eres un Cuatro y trabajas a las órdenes de un Siete, controla tu
tendencia a ser quisquilloso, crítico o autoritario. Los Siete no toleran
bien las críticas, y es mejor presentarles los consejos y los informes de
una manera optimista y ligeramente desapegada, y no con el apremio
ni con el fervor que te suelen caracterizar.

EL CUATRO QUE TRABAJA CON EL OCHO

El Artista Cuatro con el Cabecilla Ocho constituyen una de las

grandes parejas del Eneagrama en las que «los polos opuestos se atraen».
Los Ocho y los Cuatro son, quizá, los dos tipos más intensos del con-
junto: grandes, difíciles, imperiosos, deseosos de hacer las cosas a su
manera respectiva. Esta relación, que se encuentra con frecuencia,
suele dar buen resultado porque a cada uno le resulta interesante el
otro, porque cada uno es capaz de igualar la energía enorme del otro y
porque cada uno es el amo de un plano diferente: el Ocho es el amo de
la tierra v de lo físico; el Cuatro es el amo del Hades y de la psique.
Cada uno suele admirar el valor del otro, su participación plena
en la vida. Para el Cuatro, el estilo directo del Ocho puede representar
la autenticidad emocional, que atrae mucho al Cuatro. Para los Ocho, la
manifestación atrevida y directa de los sentimientos por parte del Cua-
tro es una señal de fuerza, que interesa al Ocho.
LAS RELACIONES MUTUAS... 379

Cuando los dos están comprometidos en un proyecto, el compro-

miso suele ser pleno y amplio. Los dos asumen la incumbencia y la res-
ponsabilidad personal de su trabajo.
A los Ocho les puede desagradar la actitud de «pobre de mí» del
Cuatro, dado que el Ocho, que fue agredido de niño pero que decidió
defenderse, se protege de su propio sentimiento de ser víctima. Del
mismo modo, al Cuatro le puede desagradar la zafiedad y la falta de
sensibilidad del Ocho; el Cuatro puede sentir que no se fijan en él y,
por tanto, puede sentirse abandonado.

EL CUATRO QUE TRABAJA CON EL NUEVE

Lo que necesitan por encima de todo los Nueve es aprender a de-

sear lo que desean y a tolerar el deseo, lo cual es la especialidad del
Cuatro. Lo que necesitan por encima de todo los Cuatro es aprender
tranquilidad, equilibrio emocional, que es el sine qua non del Nueve.
Los jefes Cuatro suelen tener visión clara y planes claros. Saben
cómo deben ser las cosas. Los Nueve suelen seguirlos de buen grado.
Pero los Cuatro pueden estar centrados en sí mismos, lo que significa
que el subordinado Nueve se puede sentir abandonado o relegado a
un papel periférico, con lo que se recrea el drama de la infancia del
Nueve, que se sentía dejado de lado. Así se prepara el terreno para que
el Nueve sea pasivo-agresivo, para que parezca que acepta las cosas
mientras se resiste y las sabotea en silencio.
Los Cuatro suelen ocupar mucho lugar emocional: no toleran el
vacío en este sentido. A los Cuatro les gusta la «acción» emocional y
están dispuestos a ser provocadores sólo para revolver las cosas. Pero
los Nueve tienen su mismo poder para enturbiar las cosas y para cal-
tnarlas: necesitan tiempo y espacio, y necesitan que se les invite perso-
nalmente a que ofrezcan sus opiniones y sus contactos valiosos. Los
Nueve no se presentan voluntarios personalmente si no tienen la sen-
sación de que hay un sitio para ellos o sino se sienten aceptados senci-
llamente por sí mismos.
Como mejor funciona el Nueve por sí mismo es cuando aprove-
cha la visión poderosa del Cuatro como piedra de toque, para deter-
380 P.NP,AG RAMA

minar en qué está o no de acuerdo y descubrir así su propia postura.

Los Nueve esperan a que surjan los problemas, y también las posibili-
dades, para manifestarse. Debido a los tipos creativos como los Cua-
tro, el eterno optimista, equilibrado, tolerante y seguro de los Nueve
asume la iniciativa individual y la asunción de riesgos. (El entorno
Nueve pesimista ahoga la iniciativa.)

EL CINCO QUE TRABAJA CON EL CINCO

Encontrarás parejas de Cinco que trabajan juntos en misiones (le

resolución de tareas con abundancia de información. Los Cinco tie-
nen en común la sensación de que su energía, su dinero y su tiempo
están limitados y de que deben ser gestionados de manera rígida. La
consecuencia de esto puede ser que cuando un equipo de Cinco tie-
ne que publicar datos, comunicarse o coordinarse salvando las fron-
teras que separan a los equipos no les será fácil conseguirlo. Se co-
municarán por escrito o por correo electrónico. Los equipos Cinco
tienen mayor tendencia a reunirse en la realidad virtual que en tiem-
po real. Es difícil penetrar en una díada de Cinco aislacionistas. Pue-
de resultar difícil descubrir a qué se dedican o hasta dónde han lle-
gado.
A pesar de toda su «frialdad» emocional, los miembros de las pa-
rejas de Cinco son bastante sensibles el uno con el otro. Los Cinco
comprenden la necesidad de que el otro conozca de antemano las in-
tromisiones o las necesidades de información mutua. Da la impresión,
con frecuencia, de que conocen intuitivamente las costumbres del
otro, sus preferencias, sus secretos y la hora a la que prefiere salir a al-
morzar, sin haberlo hablado entre ellos.
El jefe Cinco ofrece a los subordinados Cinco el mismo respeto a
los límites y al espacio que él quiere recibir. Conozco a un ingeniero
Cinco cuya jefa es Cinco. «Ella no me hace perder el tiempo nunca
con bromas ni con distracciones de ninguna especie», dice él con ad-
miración. «Me deja ponerme a trabajar sin más».
Los Cinco pueden sentirse más conectados con las ideas que con
las personas. Cierto investigador Cinco me dijo: «Me siento más unido
LAS RELACIONES MUTUAS... 381

a las personas que no conocía de nada pero que se dedican a mi terre-

no de estudios que al tipo que trabaja ami lado.»

EL CINCO QUE TRABAJA CON EL SEIS

Tanto el Cinco como el Seis comprenden lo que es la cautela y la

necesidad de reserva. El Sabio Cinco es el gurú que posee unos cono-
cimientos especiales, y el Solucionador Seis es el jugador que pone
coto al mundo exterior. Juntos, componen una camarilla privada de
dos personas, como George Bush, que era Seis y mantenía unas rela-
ciones especiales con su sabio y confidente Seis, el asesor para la Segu-
ridad Nacional Brent Scowcroft. El Seis sabe que puede confiar al
Cinco sus pensamientos privados (que son muy importantes para el
Seis), y al Cinco le gusta contar con un mecenas único al que servirá
información y que respetará sus costumbres.
El estilo de trabajo de los Cinco, a puerta cerrada y con rostro
inescrutable, puede desencadenar la paranoia del Seis. Tampoco resul-
ta beneficioso el hecho de que los Cinco tienden a acaparar la informa-
ción y a celebrar reuniones discretas de dos personas a solas (aunque
con frecuencia es una sola la que habla). Si tú eres el jefe Cinco, com-
parte todo lo que puedas sobre la visión general del proyecto o sobre
su proceso, aunque se oponga a tus ideas entregar información gratui-
tamente. Recuerda que a la mayoría de los Seis les gusta el factor aglu-
tinante mental que se consigue al formar parte de un equipo. Los Seis
tienen que saber quiénes somos «nosotros» y quiénes son «los otros».
La independencia del Cinco puede resultar dura para el Seis tenden-
cioso. Si estás demasiado aislado, puedes acabar siendo el blanco de
las acusaciones y de las sospechas del Seis. Es mejor estar de su parte.
Si tú eres el Seis, te conviene dejar al Cinco todo el espacio que
puedas. Los Seis pueden llegar a preocuparse por todo, pueden estar a
veces muy emotivos y muy agitados, lo cual irrita al Cinco, que intenta
mantener controlados los miedos y las emociones. Los Cinco no quie-
ren cargar con gente arrebatada.
A los Seis les gusta ponerse del lado de «los buenos», en contra de
«los malos», pero cuando más confían en ti los Cinco es cuando les pa-
382 I,N NACR AMA

rece que eres objetivo, cuando no te guardas unos rencores ni unos

planes secretos y cuando no pareces demasiado agitado.
A los Seis les gusta que un Cinco entendido y digno de confianza
les ponga en bandeja los datos. Quieren enterarse de cuánto cuestan
las cosas, de las luchas por el poder entre los trabajadores de la empre-
sa y de sus afiliaciones respectivas. Los Cinco dominan de maravilla el
arte de enterarse de estas cosas y de informar de ellas al Seis con im-
parcialidad. El subordinado Cinco que trabaja a las órdenes de un jefe
Seis suele ser un adjunto fiable sin planes propios, una persona que no
salta a primera fila ni presiona demasiado al jefe.
Si tú eres el jefe Seis, es probable que admires el desapego emo-
cional de tu subordinado Cinco. Pero puede que no te guste su modo
de tenerte a oscuras respecto de su trabajo. Establece una estructura de
información relajada pero formalizada al mismo tiempo, aunque
tengas que oponerte a sus tendencias. Un plan de trabajo escrito, a lar-
go plazo, en el que se contemplen los correspondientes informes pe-
riódicos, dejará muy claro lo que esperas. De esta manera, tu subordi-
nado podrá ponerse a trabajar por su cuenta sin tener la impresión de
que lo estás vigilando constantemente: es exactamente lo que le gusta
al Cinco.

EL CINCO QUE TRABAJA CON EL SIETE

Puede parecer que combinar al Sabio Cinco con cl Visionario Sie-

te es como intentar mezclar el aceite con el agua. Los dos están orien-
tados hacia las ideas, pero a los Cinco les gusta dejarlas bien sentadas,
mientras que a los Siete les gusta dejarlas flotar. A los Cinco les gusta
la precisión, mientras que los Siete prosperan entre la ambigüedad.
Los Cinco son unos pensadores lineales que parten de un conocimien-
to claro de las cuestiones completas y lo extrapolan para llegar a una
teoría general. Los Siete conciben una teoría grandiosa y, a continua-
ción, la ponen a prueba en cuestiones concretas. Pero amibos tipos,
mentales los dos, comprenden los grandes proyectos mentales y las
ideas complejas y se entusiasman con ellos. Para ambos, una buena idea
tiene tanto valor como una buena obra.
LAS RELACIONES MUTUAS... 3 83

Ésta puede ser la relación entre el departamento de investigación

o de ingeniería y el de márketing. A Dilbert, personaje de las historie-
tas de Scott Adanis que es un ingeniero Cinco, lo mandan a que reali-
ce una misión en el departamento de márketing, al que se trata aquí
como si fuera una función Siete. La entrada al departamento de már-
keting está flanqueada por columnas romanas sobre las que hay un le-
trero que dice: «Márketing. Consumición mínima, dos copas.» Vemos
que dentro del departamento se está celebrando una bacanal desenfre-
nada. Así ven los Cinco a los Siete.
Los Cinco tienden a controlarlo todo de cerca. Los Siete tienden a
obrar a su antojo y pueden sentirse oprimidos por el hecho de que los
Cinco controlen demasiado las cosas. Si tú eres el Cinco, puede pare-
certe que el Siete lanza muchísimas ideas llenas de imaginación, tantas
que a ti te deja agotado y desinteresado. (El Cinco se toma las ideas en
serio de una manera que no se las toma el Siete.)
El Siete se vende a los demás con su entusiasmo. Los Cinco suelen
ser muy entusiastas acerca de sus propias ideas, pero no de tal modo
que se enteren los demás.

EL CINCO QUE TRABAJA CON EL OCHO

El Cabecilla Ocho es el tipo más explosivo de todo el Eneagrama.

El Sabio Cinco es el más implosivo, y administra su energía, que a él le
parece limitada. Los Ocho ansían las experiencias sensuales; los Cinco
son ascetas. Cuanto más bulto hace el Ocho, más invisible puede ha-
cerse el Cinco. Pero los Cinco no son unos entrometidos: tienen las
fronteras más resistentes y más impenetrables de todo el Eneagrama.
No obstante, ambos tienen una semejanza profunda y sorpren-
dente en una cuestión fundamental: ambos aspiran a ser los dueños
absolutos de su terreno. A semejanza del Ocho en el campo de las re-
laciones interpersonales, el Cinco puede ser muy dominante en lo inte-
lectual. Ambos pueden llegar a ser duros, hasta rapaces, en el mundo
de los negocios.
A los Ocho les gusta verse las caras en enfrentamientos directos,
cosa que no suele agradar a Los Cinco. Éstos, naturalmente, prefieren
384 ENEACRAMA

protegerse al máximo y trabajar sin enfrentamientos emocionales di-

rectos. A los Ocho les gusta meter la cabeza en todas partes, mientras
que los Cinco necesitan su intimidad y mantener bien firmes sus fron-
teras.

EL CINCO QUE TRABAJA CON EL NUEVE

Los Sabios Cinco son los tipos del Eneagrama que están ceñidos
por unas fronteras más marcadas. Los Mediadores Nueve son los más
libres de fronteras. Los Nueve son personas sociables y convenciona-
les y les interesa evitar los conflictos y la desaprobación. Los Cinco no
son especialmente sociables y son poco convencionales dentro de su
mundo privado. Los Cinco son vigorosos y centrados. Los Nueve
aportan un punto de vista amplio, difuso en muchos casos. Ambos
pueden sentir una cierta desesperanza, una tendencia a desesperar o a
rendirse demasiado pronto. Esta relación entre los dos puede funcio-
nar bien gracias a que los Nueve son criaturas de costumbres que tien-
den a aceptar las cosas v a que a los Cinco, por su parte, no les gustan
las sorpresas. Los Cinco son el tipo del Eneagrama al que menos le
gusta que le exijan cosas. Los Nueve son los que menos tienden a exi-
gir cosas.
El Cinco quiere poseer la información, conocer los datos fríos y
directos. Los encuentros personales no deben agotarlo. Se pone ner-
vioso, o algo peor, cuando ve que el Nueve se dedica a hablar, a diva-
gar, dando la impresión de que su discurso va para largo. Es mucho
mejor que el Nueve exponga al Cinco la tarea y los puntos de decisión,
y acto seguido ponerse en marcha.
Los Cinco están motivados, pero a los Nueve hay que darles un
empujoncito. Una de las maneras posibles de enrolar al Nueve consis-
te en hacerlo participar en actividades de grupo o en colaboración que
tengan algún atractivo especial para él. Los Nueve ponen en juego sus
mejores dotes de mediadores cuando el Nueve está salvando distan-
cias entre varios grupos, cuando se encarga de mantener las comunica-
ciones entre equipos de trabajo o entre proyectos. A los Cinco se les
suele olvidar cubrir estos espacios entre grupos o entre proyectos y de-

1 1
LAS RELACIONES MUTUAS... 385

jan a las personas que participan en ellos aisladas e ignorantes de los

contactos que podrían y deberían mantener.
Si tú eres el jefe Nueve, te gusta que tu gente forme parte de un
equipo; a tu subordinado Cinco le gusta quedarse aparte, pues teme que
alguien lo quite de en medio. Presenta tus encargos al Cinco de la mane-
ra más discreta posible; en cualquier caso, a tu subordinado Cinco le in-
teresará conocer el lugar que ocupa su trabajo dentro del plan general.

EL SEIS QUE TRABAJA CON EL SEIS

A los Seis los traicionaron de niños: por eso buscan síntomas de

perfidia en sus compañeros. Este estado de hiperalerta llega a suscitar
la desconfianza por parte de los demás. Cuando dos Solucionador Seis
trabajan juntos, ambos sospechan que detrás de todo hay más cosas de
las que se ven a simple vista. Pero en vez de preguntarlo sin más, los
dos prefieren deducir cuál es el juego del otro. Abundan los malos en-
tendidos y las señales ambiguas.
Las cuestiones centrales entre los Seis son siempre la autoridad y
la confianza. Cada uno de los Seis pregunta al otro en silencio: «¿Qué
autoridad tienes sobre mí? ¿Puedo confiar en ti?» Por mucha simpatía
y calor que haya en el trato entre dos Seis, ambos pueden rehuir la es-
pontaneidad y fijarse en lo negativo, sin que se valoren mucho los lo-
gros. Puede tardarse mucho tiempo en pasar a la acción.
Pero esta díada funciona bien cuando los Seis están del mismo
bando y cuando la cuestión es vencer a la competencia, evitar un de-
sastre o defender causas justas. Ambos comentarán y analizarán a fon-
do las ideas y las organizarán: al Seis lo consuela mucho saber que el
programa está pensado a fondo y que está dispuesto. Pueden tener
una percepción inmensa acerca de las personas ajenas a su díada. Es
característico de ellos y les resulta tentador achacar las culpas a la gen-
te de fuera y centrarse en sus aspectos negativos; su análisis suele con-
tener algo de verdad, pero a los Seis no evolucionados no se les da
muy bien ver su propio papel.
Los jefes Seis tienen que aprender a ejercer la autoridad, dado
que la autoridad ha sido una cuestión muy problemática para ellos.
386 ENI AGRAMIA

Pero, como las cuestiones relacionadas con la autoridad están muy

próximas al corazón del Seis, cuando los jefes Seis han examinado su
propia ambivalencia se convierten en los más atentos y considerados a
la hora de ejercer su jefatura.
Cuanto más se comunican entre sí los Seis lo que están pensando,
mejor. Si tu subordinado Seis tiene la sensación de que no confías en
él, explícale que para ti la confianza se levanta ladrillo a ladrillo. Pue-
des explicarle que los actos concretos, tales como cumplir los plazos
de entrega internos y las metas parciales de rendimiento, irán contri-
buyendo a que se construya la confianza.
Si tú eres el subordinado, puede que llegues a idealizar a tu jefe
imaginándolo como un protector fuerte, con el fin de liberarte de to-
das las dudas, o bien puedes llegar a atribuirte el papel del abogado
del diablo, de la persona que lo hace pasar peor al jefe. No te preocu-
pes. Tu jefe es escéptico y tampoco es dado a la confianza, y con razón.
Cualquiera de las dos posturas, la de acólito o la de abogado del dia-
blo, está pensada para evitar los tratos con la autoridad como tal. Los
Seis tienen que aprender a trabajar sometidos a una autoridad sin per-
derse a sí mismos (ocultos tras una postura falsa).
Dado que vuestros hábitos mentales son semejantes, esta relación
puede dar un resultado excelente si los dos os ponéis de acuerdo en
quiénes son los malos: el gobierno, los ejecutivos trajeados de la em-
presa, la competencia. Pero si los dos Seis no son capaces de ponerse
de acuerdo en la cuestión de quién es el enemigo (lo que constituye un
indicador básico de confianza) puede resultar que cada uno sea el ene-
migo del otro.
Resulta muy beneficioso para los Seis enterarse bien de las cosas.
Haz preguntas directas. Indaga por los propósitos y por las intencio-
nes. Pon de manifiesto tus propios intereses personales. Para que con-
fíe en ti un Seis, sé tú digno
11 de fiar y transparente.

EL SEIS Que TRABAJA CON EL SIETE

El emparejamiento de un Solucionador Seis con un Visionario

Siete parece una relación entre opuestos. Para los Seis, no hay nada

1 1
LAS RELACIONES MUTUAS... 387

seguro. Para los Siete, todo es posible. Los Siete creen, como Pollyana,
que el lío impenetrable que tienen delante se arreglará solo por arte
de magia. Los Siete sospechan que, aunque parece que todo marcha
bien, todo quedará dentro de poco en agua de borrajas.
El jefe Seis puede preguntarse si puede confiar en el trabajador
Siete que adorna las cosas de una manera tan evidente y que quizá
no lleve las tareas hasta el final. La manera de engañar al engañador
Siete es tornarlo en serio, con independencia de que él se tome a sí
mismo en serio o no, y hacerle cumplir su palabra, estableciendo
objetivos claros y consecuencias evidentes en caso de incumpli-
miento.
La cuestión de la autoridad es tan problemática para los Siete
como para los Seis. Característicamente, los Siete procuran repartir la
autoridad cuando ellos son los subordinados. El subordinado Siete
dice: «Aquí todos somos personas, aunque yo tenga un poco más de
i maginación.» Pero el Seis suele basarse en su lugar jerárquico para
determinar su identidad y su autoridad, aun cuando el poder que os-
tenta esté mitigado o sólo sea tácito.
Si eres Siete, la clave para hacerte valer ante un jefe Seis es que
termines los trabajos, la regularidad, la fiabilidad y cumplir tu palabra;
todo esto cuesta mucho esfuerzo al Siete, pero todo ello es fundamen-
tal para el desarrollo personal del Siete.
Si eres el subordinado Siete, debes saber que es muy fácil que a tu
jefe Siete no le gusten tus escepticismos y tus inquietudes constantes.
¿Por qué le estás aguando la fiesta? Los Siete quieren que haya buenas
vibraciones. No formules las preguntas como cínico o copio escéptico,
sino como persona tan entusiasta como él. Pon en marcha al Siete con
un bombardeo de ideas y déjale que te ayude: «¿Cómo podemos llevar
adelante esto?»
Si tú eres el jefe Siete, tu subordinado Seis está buscando una au-
toridad en la que pueda confiar. La lleva buscando desde niño. Cuan-
do los Siete son jefes, la autoridad suele parecer difusa e intranscen-
dente. Ayuda a tu Seis a sentirse a salvo respondiendo a sus preguntas
de manera directa y responsable en vez de responderle con comenta-
rios que manifiestan desprecio o condescendencia, en los que se refle-
ja tu propia inseguridad corno autoridad. Tómate en serio tu propio li-
388 liNl'.AG KAhL1

derazgo inspirador, que siempre es una guía esencial para el Siete,

pero sobre todo cuando hay Seis por los alrededores.

EL SEIS QUE TRABAJA CON EL OCIIO

Tanto el Seis como el Ocho se consideran a sí mismos unos realis-

tas duros. Ambos comparten su interés por deshacer entuertos, sobre
todo los abusos de la autoridad, y por defender a los oprimidos. Am-
bos están de acuerdo en que hay muchos tontos y delincuentes en ac-
ción v en que el mundo de la empresa es una selva en la que hay que
tener los ojos muy abiertos.
Los Cabecillas Ocho no titubean a la hora de ejercer el poder. Ca-
recen de malicia y avanzan en línea recta. Los Solucionadores Seis, por
su parte, son mucho mas estratégicos y circunspectos. Los Seis se pre-
ocupan por naturaleza, se les note o no.
Las inquietudes poderosas que tanto imponen al Seis (sobre los
posibles tropiezos de un proyecto o sobre las vulnerabilidades en una
negociación, por ejemplo) no suelen afectar con tanta intensidad a los
Ocho. A los Ocho les resulta mucho más fácil centrarse en las debili-
dades del adversario en vez (le cn las suyas propias, como hace el Seis.
A los Seis les puede parecer que el enfrentamiento directo no sólo
es difícil sino que es imprudente tácticamente. Pero el enfrentamiento
directo alimenta al Ocho, quien pondrá a prueba al Seis. (¿Es que eres
un blandengue? ¿Dices de verdad lo que dices?) Al Seis lo salva su
propio sentido de su propia autoridad, sentido que tienen todos los
buenos Seis.
Los Ocho se cuentan entre los tipos más leales y protectores del
Eneagrama, lo cual resulta muy saludable para el Seis. El jefe Seis listo
pone en manos de su subordinado Ocho un leudo que éste puede go-
bernar de manera más o menos independiente. Después, pueden com-
batir juntos contra la burocracia anquilosada mientras apoyan a los
oprimidos que lo merecen y mientras se vengan de los que son lo bas-
tante tontos como para intentar aprovecharse de ellos.
El mundo del Seis es como el cine negro: puede que no quede
completamente claro lo que pasa; hay muchas sombras y muchos su-

1 1
LAS RELACIONES MUTUAS... 389

surcos, pero lo que es seguro es que se ciernen grandes amenazas. La

estrategia del Seis consiste en vigilar de cerca lo que pasa. Los Ocho
tienden más bien a atacar ciegamente. Esto puede aterrorizar al Seis, al
que le parece que el único planteamiento válido es el de ir con cuidado.
Si tú eres el Seis, puede que busques planes ocultos o indicios su-
tiles que te indiquen el juego del Ocho, aunque no existan tales planes
ni tales indicios. Lo que ves es lo que hay. Y, como Seis que eres, pue-
de que te parezca razonable guardarte la pelota, oculta al menos en
parte, por tu propia seguridad o por la del proyecto. Es probable que
esta actitud parezca solapada e insoportable al Ocho. El Ocho quiere
que todo esté sobre la mesa.

EL SEIS QUE TRABAJA CON EL NUEVE

Los Mediadores Nueve afrontan los problemas a base de difuminar

las posturas en conflicto. Los Solucionadores Seis hacen exactamente lo
contrario: ponen claramente de relieve al adversario. El Seis pregunta al
Nueve: «¿Estás con nosotros o en contra nuestra?»; pero el Nueve man-
tiene las dos posturas a la vez, hasta cierto punto. La línea del Eneagra-
ma que une los dos puntos permite al Seis quitarse las anteojeras para
contemplar una perspectiva más amplia en el Nueve, donde ve unas re-
laciones que antes se le habían pasado por alto; el Nueve se pone a tra-
bajar en el Seis, adoptando por fin una postura personal centrada.
Cuando los dos se orientan a realizar el trabajo (la posición del Tres) se
cierra el sólido triángulo interior del Eneagrama.
La tranquilidad del Nueve puede dar al Seis, siempre vigilante y
atento, impresión de descuido y de que el Nueve es poco de fiar. Pero
la buena voluntad natural del Nueve, su aceptación y sus hábitos regu-
lares contribuyen mucho a establecer la confianza de un Seis que está
buscando a alguien de quien pueda fiarse. Si tú eres el Nueve, sé pun-
tual. Presta atención a los detalles. No digas que sí cuando quieres de-
cir que no. Reacciona a las preocupaciones del Seis preocupándote, en
vez de quitárselas de encima mediando o sacándolas de su contexto.
Los Seis quieren tener la seguridad de que sus problemas se están to-
mando en serio.
390 LNI AGRAMA

Si eres Seis, jefe de un Nueve, recuerda que a los Nueve les gusta
sentirse aceptados para poder empezar a brillar. Tu natural carácter
crítico y desconfiado lo impide. Los Seis suelen desear que empieces
por demostrarte a ti mismo. En vez de ello, pide al Nueve quc presen-
te decisiones tangibles para la acción: que considere las posibilidades
alternativas, las interpretaciones, las consecuencias y las partes afecta-
das que a ti se te pueden haber pasado por alto, pero que el Nueve
percibe de manera natural. EIEMPI O: George Costanza (6) y Jerry
Seinfeld (9).

EL SIETE QUE TRABAJA CON EL SIETE

Dos Visionarios Siete, brillantes y vivos, pueden formar una pare-

ja dotada de una imaginación asombrosa. El factor aglutinante es el
entusiasmo. No se quedan inmovilizados por la historia ni por cómo se
han hecho siempre las cosas. Timen la mente abierta y activa. Pero las
reglas de su juego, sus planes y sus prioridades cambian rápidamente.
Por eso, sus compañeros y sus colaboradores tienen la necesidad de
controlarlos con regularidad mientras ellos avanzan o establecen conr
promisos en nombre de cualquier proyecto dado.
Naturalmente, los Siete pueden ser narcisistas (los planes gran-
diosos que les interesan son los suyos propios), y, por tanto, cuando se
encuentran integrados en un equipo de trabajo con otros Siete pueden
llegar a competir por el puesto de Siete Principal. Les puede resultar
difícil colaborar, sobre todo con otros Siete, debido a que tienden a
ver las cosas sólo desde su punto de vista. A diferencia de los grupos
de Nueve, que suelen fusionarse con facilidad, los Siete se irritan mu-
tuamente, va que ven que les ponen ante las narices su propia contra-
dicción de Sietes: unas ideas v unas personas que tenían ayer tanto in-
terés y tanto romanticismo se marchitan y quedan abandonadas al
pasar el Siete a una nueva serie de ideas y de planes.
Los Siete, como jefes, a pesar de su manera de despreciar los pla-
nes de trabajo, siguen manteniendo una apariencia de igualitarismo.
No obstante, cuando se sienten atacados personalmente y se despla-
zan al Punto de Tensión Uno son capaces de lanzar una serie de co-
LAS RELACIONES MUTUAS... 391

rrecciones o de instrucciones de las que se sentiría orgulloso cual-

quier Uno.
Los mejores jefes Siete son unos líderes que inspiran a los demás y
que se apoyan en diversas disciplinas y en las ideas más avanzadas para
abrir caminos nuevos. Los jefes Siete dominan maravillosamente el
arte de reunir elementos diversos para hacer realidad un proyecto.
Como lado negativo, pueden ser irresponsables, capaces de modificar
sus órdenes cuando les da la vena impulsiva y de confundir a sus se-
guidores cambiando de juego en los últimos momentos. Se pueden
despertar por la mañana teniendo en la cabeza la pregunta de Micro-
soft: «¿Dónde quieres ir hoy?» (con la que se pretendía reflejar la ca-
pacidad ¡limitada de la imaginación). Pero la imaginación de los Siete
puede llegar a ser demasiado ilimitada.

EL SIETE QUE TRABAJA CON EL OCHO

Los Ocho y los Siete son dos versiones de una misma cosa, física y
mental respectivamente. Las cosas se llevan hasta el exceso: en el caso
del Ocho, las experiencias mentales; en el caso del Siete, las ideas y los
planes. Los Siete son unos conceptistas que vuelan por el aire. Los
Ocho son unos concretistas que recorren la tierra. A ambos les gusta
crear emociones, provocar a los poderes establecidos y poner en tela
de juicio la sabiduría convencional. Además, a ambos les gusta propa-
sarse, apostar y revolver las cosas, hasta el punto de enturbiar las aguas
en muchos casos.
Los Ocho son unos maestros constructores que saben llevar ade-
lante las cosas ejerciendo un verdadero impacto sobre el mundo. Los
Siete son unas criaturas del aire que tienen cierta repugnancia a los im-
pactos (cuando están fijadas). A los Ocho les pueden desagradar los
cambios de rumbo frívolos del Siete, o les puede desilusionar el que
éste no los apoye aparentemente. Los Siete pueden parecer insustan-
ciales, con alergia a los compromisos, unos diletantes livianos o unos
parlanchines que no hacen más que hablar y que apenas hacen nada
práctico. Los Ocho tienen que tener la sensación de que el Siete los
está apoyando, de que el Siete no está distraído ni seducido por otros
392 ENEAGRAMA

intereses y de que el Siete estará allí cuando haya que arrimar el hom-
bro de firme.
Los Ocho pueden parecer demasiado terrestres y pesados a ojos
de los Siete, tan aéreos y de espíritu tan libre. A los Ocho, que avanzan
en línea recta (como el Cíclope de un solo ojo) pueden perder visión
por los lados porque se les pasan por alto premisas importantes o por-
que han cambiado las premisas. Es raro que a un Siete se le pase por
alto el cambio de una premisa. Los Siete abren a los Ocho a una multi-
tud (le alternativas y de posibilidades.

EL SIETE QUE TRABAJA CON EL NUEVE

Desde sus lugares diversos, tanto el Siete como el Nueve aspiran a

eliminar los conflictos, la falta de armonía y las malas vibraciones. Los
Siete quieren que se mantenga el optimismo y a los Nueve no les gus-
tan los disturbios interpersonales. Así pues, puede que eviten embro-
llar las cosas cuando esto era precisamente lo que se necesitaba como
fruto de su colaboración. La oposición del Nueve a afrontar las difi-
cultades supone que la empresa común puede hundirse de pronto a
no ser que se hayan implantado unos procesos y unos procedimientos
de seguridad que obliguen a tener en cuenta las luces de alarma.
Los Nueve pueden quedarse en una misma empresa para toda su
vida profesional: les gustan las relaciones cómodas, a largo plazo, en
las que a ellos los conocen por quien son, sin que tengan que venderse
a sí mismos. Los Mediadores Nueve son conservadores, aaunque no
necesariamente en el sentido político, sino en cuanto a su interés por
el cambio y en su capacidad para soportarlo. Los Visionarios Siete,
por su parte, son unos maestros de la innovación; tienen la necesidad
(le seguir adelante, de cargarse de energía con oportunidades nuevas.
En su avance pueden dejar atrás los compromisos y a las personas.
Los Nueve saben trabajar (le firme, por lo que constituyen un ver-
dadero tesoro para los Siete, a los que desagrada el trabajo duro y pe-
sado. En general, los Nueve soportan bien la rutina si les permite man-
tener su rumbo y seguir por su carril fijo. Si les cambias los planes de
manera caprichosa es como si les estuvieras tirando de la alfombra. Yo
LAS RELACIONES MUTUAS... 393

he visto desesperarse a unos trabajadores Nueve porque un proyecto

que ya llevaban a medio realizar había dejado de ser esencial o intere-
sante para su jefe Siete. Es mucho peor todavía para el Nueve el tras-
torno que provoca el desorden que genera el Siete por el mero hecho
de que le parece emocionante; por ejemplo, trabajando a horas raras o
irregulares, o marchándose de viaje de pronto, o apresurándose para
cumplir plazos locos. Todo esto puede parecer encantador al principio
al Nueve y a todos los demás, pero los mejores jefes Siete dan a sus su-
bordinados Nueve un sentido de la regularidad a largo plazo.
Para los Nueve, adoptar una postura es una tarea complicada que
exige movilizar mucha energía. Para los Siete, ensayar una postura no
es más que un experimento, no tiene nada de difícil. Los Siete pueden
otorgar a los Nueve la libertad de hacer experimentos de este tipo.

EL OCHO QUE TRABAJA CON EL OCHO

El choque de dos mundos. Los Ocho están impulsados por lo que

Alfred Adler llamó «la voluntad de dominar». La asociación de dos
Ocho, ya sea como compañeros o como jefe y subordinado, tenderá a
ser una lucha por el poder en algún sentido, aunque pueda reinar tam-
bién el calor y la amistad. Los Ocho pueden ser unos aliados podero-
sos entre sí, dispuestos a canalizar su poder para el bien de la empresa
o para su beneficio común; en el peor de los casos, las relaciones de
ambos pueden degenerar en una guerra ensañada, sangrienta y sin
cuartel.
Aunque los Ocho pueden establecer vínculos estrechos entre sí (y
con los miembros de otros tipos), y aunque sus relaciones mutuas lo-
gran ser interesantes y muy productivas, el tono general de sus senti-
mientos suele estar marcado por los colores primarios.
Los Ocho, como jefes, son unos líderes fuertes que esperan una fi-
delidad absoluta, que ellos remuneran generosamente con dinero, con
prebendas y con autoridad. Las posturas de los demás pueden parecer
insignificantes y distantes en comparación con el rumbo claro que se-
ñala la voluntad del propio Ocho. Un Ocho dice a su subordinado
Ocho: «En este ejército no hay más que un general, que soy yo.»
394 ENP.ACRAMA

Como jefe Ocho, procura estructurar situaciones que no se limiten a

aplastar las aspiraciones (le tu subordinado Ocho, porque en tal caso
al subordinado no le quedará más opción que la venganza. El ahuso
de autoridad o las amenazas no sirven más que para reproducir el dile-
ma de la infancia del Ocho, caracterizada por los malos tratos. El
Ocho tiene que defenderse,

EL OCHO QUE TRABAJA CON EL NUEVE

El Cabecilla Ocho y el Mediador Nueve son dos criaturas (le

la tríada de la voluntad. Ambos son muy tercos. Los Ocho se salen con la
suya a base de seguir adelante con energía. Los Nueve se salen con
la suya a base de ceder o de aparentar ceder y aguantar más que su ad-
versario.
El Ocho y el Nueve, juntos, pueden formar una gran pareja. El
Ocho busca, más que cualquier otra cosa, «el Reino de la Paz» que re-
presenta su Aliado, el Nueve. El Nueve, en general, no suele estar en
contacto con su Sombra, el Ocho, y es incapaz de expresar su volun-
tad reprimida; el carácter brusco y directo del Ocho inspira al Nueve a
expresar de manera directa su propia postura.
El Ocho es un potentado que dirige por decreto. Si tú eres un
Nueve de costumbres fijas y que evitas los conflictos, te alterarás al ver
que, aparentemente, los procedimientos cambian al antojo de tu jefe
Ocho. A los Ocho les gusta saber que pueden contar para la batalla de
la vida con la gente que está a su lado en la trinchera; por eso provocan
agitación para ver cómo se comporta todo el mundo en condiciones
de batalla. El carácter distraído del Nueve, sus tendencias a la conci-
liación, su falta aparente de ardor, su ambivalencia atormentada y, por
encima de todo, la capacidad general del Nueve para comprender la
postura de la otra parte, pueden suscitar la desconfianza del Ocho. Al-
gunos Ocho interpretan la tendencia del Nueve a hacerse cargo de to-
das las posturas como una falta de fuerza de voluntad.
Si tú eres el Ocho, ten en cuenta que los Nueve no reaccionan
bien cuando alguien intenta imponerse ante ellos por la fuerza. Esto
les hace recrear la batalla del orinal, que es el conflicto central del
LAS RELACIONES MUTUAS... 395

Nueve. El Nueve prefiere, más bien, tener la sensación de que se cuen-

ta con ellos para la operación, de que están integrados.
Recordemos al general Patton, un Ocho audaz que solía salirse
con la suya. Pero, cuando se excedía, Eisenhower, que era Nueve, no
tardaba en ponerlo en su lugar. Eisenhower dominaba con brillantez
el arte de conseguir que grandes egos trabajaran juntos. EJEMPLO: Pat-
ton (8) y Eisenhower (9).

EL NUEVE QUE TRABAJA CON EL NUEVE

Teniendo en cuenta que los Nueve prefieren responder y reaccio-

nar, ¿quién habla primero? ¿quién establece las prioridades? A una
pareja de Nueve les puede resultar difícil encontrar el rumbo o cam-
biar de rumbo.
En el mejor de los casos, los Nueve se comportan en su papel, con
el poder y autoridad de su papel, apoyándose mutuamente en caso ne-
cesario. Cuando se quedan atascados, ambos pueden ceder para evitar
el conflicto, prefiriendo la solución rápida de la armonía sin tener en
cuenta la necesidad de resolver las cosas para el largo plazo. Se trata
de un entendimiento sólo aparente, no real.
Los Nueve tienen sus planes de trabajo, pero suelen estar trazados
en función de los planes de otros o de una serie de procedimientos
operativos normalizados. El secreto es actuar de manera existencial:
hacer algo que genere una postura. Así, los otros Nueve pueden reac-
cionar ante ella y pueden poner en juego sus dotes excepcionales para
la colaboración con el fin de ir eliminando sucesivamente las alternati-
vas menos deseables.
Los Nueve pueden ser unos jefes maravillosos, capaces de crear
un ambiente colegiado y de colaboración y de sacar a relucir una gama
amplia de opiniones por parte de sus diversos subordinados. Son los
tipos del Eneagrama que mejor saben respetar la vida natural y orgáni-
ca del equipo o de la organización. Los líderes Nueve quieren que el
centro de trabajo funcione solo: esto puede equivaler a la forma más
elevada del liderazgo o a la forma más insensible del abandono.
Cómo sacar buen partido
de los números
 El rabino Susya explicó: «En el mundo venidero, no me pre-
guntarán: «¿Por qué no fuiste Moisés?» Me preguntarán: «¿Por
qué no fuiste Susya?»'

Hasta los practicantes más antiguos y más esotéricos del Eneagra-

ma pretendían que a este sistema eminente pragmático se le diera una
buena aplicación práctica. Así pues, creced y clasificaos.
Pero tened cuidado.
Pues, a decir verdad, no existen tipos del Eneagrama: sólo existen
personas, personas que tienen unas pautas acostumbradas por las que
piensan, ven y sienten, unas pautas por las que mantienen relaciones
personales, dirigen a los demás, siguen a los demás y toman sus deci-
siones. El hecho de comprender estos hábitos y las fuerzas que los
provocan y que los impulsan puede hacer accesible y comprensible a
una persona, sobre todo si da la casualidad de que esa persona eres tú.
El Eneagrama es, más que cualquier otra cosa, una herramienta para la
comprensión humana.
No obstante, hay quien aplica el planteamiento de Procrustes, el
cual tenía un primitivo motel económico, situado en el camino de Me-
gara a Atenas. Cuando llegaba un viajero muy alto que no cabía en la
cama le cortaba los pies para que cupiera. Cuando los viajeros eran de-
masiado bajos, los estiraba para encajarlos. Muchas personas aplican
un tormento semejante al Eneagrama. Cierta alumna reñía a su pobre

' Martin Buber, Ilncidirna aud Modern Marx, FFarper & Row, Nueva York. 1958,
p. 140.
400 EN8AGRAMA

marido: «¡Ay, discutes igual que un Seis! Qué manera de acusar a la

gente!», hasta que descubrieron que él era Cuatro, en realidad. El no
sabía siquiera lo que se le había venido encima (lo único que sabía era
que aquello era mágico). Lo habían... eneagramado.
Puede que se hagan más daño todavía a sí mismos los «masoquis-
tas» del Eneagrama. Son las personas que se ciñen a los límites que
consideran propios de su tipo. «No me relaciono bien con los demás:
soy Cinco», dice uno de estos autoatormentadores, convenciéndose a
sí mismo y a los demás y encerrándose en una cárcel eneagramática
que él se ha creado.
Estas personas, al ocultarse rígidamente tras su tipo, pueden con-
vertir el Eneagrama en un círculo vicioso. Su estilo les sirve de excusa
para aferrarse con más fuerza a sus propias pautas, en vez de servirles
de oportunidad para liberarse de ellas. «Soy Ocho. Digo las cosas
como son. Más te vale aprender a aguantarlo», dice una persona que
no está dispuesta a aprovechar las ventajas tan considerables de cono-
cer su tipo sin convertirse en víctima de él.
El hecho de saber algo acerca del proceso de alguien no significa
que conozcas a la persona. El saber algo acerca de cómo ve el mundo
la persona no significa que conozcas sus luchas y sus aspiraciones. En
realidad, el conocer la fijación eneagramática de una persona puede
llegar a convertirse en un obstáculo a la hora de conocerla. Así pues,
en último extremo, cuando mejor resultado da el Eneagrama es cuan-
do lo dejas atrás.
La verdad es que todos los tipos del Eneagrama están conectados
entre sí. Todos los tipos están al alcance de cualquiera de nosotros.
Cuando sabes en qué punto del mapa te encuentras, siempre puedes
«ir (le aquí allá». El Eneagrama es una cuestión de flujos, pues cada
tipo se convierte en su opuesto. Es una cuestión de equilibrio cuando
apreciamos nuestras polaridades esenciales. El Eneagrama no consiste
en construir una serie de cajas; se trata, más bien, de una herramienta
para desmontarlas.
El Eneagrama nos enseña a mirar más allá de la conducta para ver
la intención profunda. Cuando observamos el mundo tal como lo ven
los demás, desde sus propios marcos de referencia, podemos oír y
comprender con mayor precisión, y podemos hacernos oír v compren-
CÓMO SACAR BUEN PARTIDO DE LOS NÚMEROS 401

der con mayor claridad. Al conocer tu propio marco podrás dejar de

estorbarte a ti mismo, podrás recurrir con autoridad y sin reservas a
tus propias dotes y habilidades naturales, podrás trabajar eficazmente
con corazón y con fuerza y podrás aportar espíritu al mundo. Esto es
lo que pretendían los custodios del sistema.
 SOBRE EL ENEAGRAMA

Los estilos del Eneagrama son muy antiguos. Hornero, que

vivió hacia el año 750 a.C., conocía los nueve temas básicos, esen-
cialmente iguales a los de hoy. Ulises va recorriendo cada uno de los
dominios del Eneagrama en orden numérico inverso exacto. He aquí
su itinerario.

2. Calipso, la ninfa Dos que ofrece a Ulises todos los bienes terre-
nales e incluso la inmortalidad si quiere quedarse con ella.
1. Los feocios, huéspedes perfectos a la manera de Martha Ste-
wart, en cuyo país lo que más cuenta es el honor, el respeto, el
juego limpio y los buenos modales, además de las comidas ma-
ravillosamente aderezadas.
9. El país de los lotófagos, Nueve olvidadizos y soñadores.
8. Los cíclopes, unos gigantes Ocho, poderosos y vengativos.
«Cada uno vive en su propia cueva de la montaña y administra
ruda justicia a su esposa y a su hijo, indiferente a los actos de
los demás»'.
7. Eolia, la isla Siete que flota a su capricho por el mar, arrastrada
por el viento, cuyos habitantes Siete celebran fiestas y ban-
quetes.
6. Los laestrigonios paranoicos, unos Seis que atacan a Ulises sin
mediar provocación alguna.
5. Circe, la hechicera Cinco solitaria y astuta.

' Homcro, La Odisea.

404 F:yGAGRAiMA

4. La visita al Hades, el mundo infernal psíquico. Las Sirenas,

que son Cuatro que hechizan con sus cantos melodiosos a los
marinos que pasan junto a ellas para llevarlos a su perdición.
3. Escila y Caribdis, un monstruo y un remolino, una peña y un
paso difícil que sólo se pueden superar navegando a toda vela
y con habilidad. La conversión de los preciosos rebaños
del Sol.

El Eneagrama está arraigado en una historia larga y amplia de tra-

diciones filosóficas y teúrgicas que describen el viaje de evolución y de
iniciación del alma. En cada una de las etapas del viaje, el alma tiene
que afrontar diversas dificultades o se encuentra con alguna sabiduría
o poder nuevo o contempla un modelo: a partir de ello, el alma ad-
quiere determinadas características o conocimientos, o no los adquiere
y se queda atascada.
En Occidente, este viaje y estas etapas se han relacionado con di-
versas deidades y con sus dominios, con procesos alquímicos y, más
tarde, con los pecados mortales y las virtudes cardinales, que también
podemos interpretar como representaciones de diversas posturas psi-
cológicas: de los nueve tipos del Eneagrama.
Hornero debió de conocer también, hasta cierto punto, las rela-
ciones entre los tipos del Eneagrama, ya que percibió su orden esen-
cial. Es probable que tuviera contacto con las antiguas civilizaciones
de Oriente, con los caldeos y los persas, que habían desarrollado unas
cosmologías complicadas. De hecho, Proclo (410-485 d.C.), que era
jefe de la Academia de Atenas, y otros comentaristas, creían que llo-
mero formaba parte de una antigua tradición de sabiduría entre cuyos
representantes posteriores se contaron Pitágoras, Platón y sus segui-
dores.
Según la leyenda, Pitágoras (h. 550 a.C.) viajó a Egipto, y quizá
más al este, a estudiar estas tradiciones. Tal como ha observado el filó-
sofo Oscar Ichazo, el propio símbolo del Eneagrama es uno de los «se-
llos» geométricos que utilizaba Pitágoras, y más tarde los platónicos,
para mostrar las cualidades y las relaciones especiales entre los nú-
meros.
Con la difusión extraordinaria del neoplatonismo, estos conoci-
 SOBRE EL ENEAGRAMA 405

mientos fueron asimilados en la Iglesia católica y ortodoxa a través de

los primeros doctores de la Iglesia, y viajó más tarde a Oriente para in-
troducirse en el sufismo y a Occidente para conectar con la Cábala (las
obras esenciales del misticismo judío) en Francia yen España.
El mallorquín Ramón Llull (m. en 1315) era neoplatónico y caba-
lista, y su gran intento de sintetizar el pensamiento islámico y el cristia-
no (el Arte Magna) es uno de los precursores más importantes del
Eneagrama de la personalidad. Llull ordenó las nueve «Dignidades de
Dios» (los principios que rigen el mundo) alrededor de la figura del
Eneagrama 1. Algunos temas básicos del Eneagrama, entre ellos la in-
teracción mutua de una serie formal de fuerzas polarizadas como ca-
mino para el desarrollo, floreció plenamente en la Cábala. El jesuita
Athanasius Kircher (1601-1680), seguidor de Llull, escribió que el
Árbol de la Vida, símbolo básico de la práctica cabalística, y el Enea-
grama eran dos sistemas equivalentes'.
George Gurdjieff (m. en 1949), maestro procedente del Cáucaso,
aplicó mucho el Eneagrama como instrumento místico, aunque no
como utensilio para el estudio de la personalidad, por lo menos objeto
de manera exotérica. Para Gurdjieff, el Eneagrama era «el jeroglífico
fundamental de un lenguaje universal», y dijo también que las biblio-
tecas eran inútiles para los que sabían usar el Eneagrama.
El padre de las ideas del Eneagrama de la personalidad tal como
se enseñan hoy es Oscar Ichazo, filósofo y maestro procedente de Bo-
livia. La obra original de Ichazo trazó la psicología de cada uno de los
tipos dentro de su sistema filosófico más amplio que expuso en los años
cincuenta y sesenta en Bolivia y en Chile. Ichazo se sirvió del símbolo
del Eneagrama para describir la naturaleza de estos estilos, cíclica y
debida al hábito, la importancia de las diversas tensiones a que estaban
sometidos y sus caminos de desarrollo. Subrayó el hecho de que todos
y cada uno de los estilos están disponibles para cualquiera de noso-
tros. Así pues, su versión ingeniosa del Eneagrama es mucho más que
una colección de tipos de personalidad.

' Agradezco a Oscar Ichazo que me diera a conocer la obra de Llull. [Conversación
privada con el autor.]
'James Webb, The Hannonious Circle, Shambala, Boston (EE UU), 1987.
406 ENLAGHA,MIA

1:1 psiquiatra Claudio Naranjo, alumno de Ichazo, fue el primero

que enseñó el sistema en Estados Unidos, en 1971, y amplió cl estudio
de los tipos a la luz de la teoría moderna de la personalidad.
De estas enseñanzas ha surgido una amplia gama (le aplicaciones
del Eneagrama al estudio del liderazgo, de la comunicación, de las re-
laciones humanas y del desarrollo personal.
 AGRADECIMIENTOS

Este libro es d fruto de muchos años de ejercer la enseñanza y el

asesoramiento. A lo largo de los años han participado centenares de
personas en los paneles de ejemplos de tipos del Eneagrama. Debo dar
las gracias en especial a Diana Brennan, Sheri Cark, Lee Christian,
Katherine Cole, Sue Colin, Becky Crusoe, Carole Cunningham, John
Davis, Cathy Flanigan, Sam Fraser, Fritz Furrip, Annika Gruenn,
Hans Gruenn, John Hornick, Margaret Kerry-Wilcox, Helene Han-
cock, Lowell Hancock, Bill Heiser, Linda Heiser, Carol lloust, Mary
Ellen Knowles, Peggy Ogata, Peggy Painton, Jamie Persky, Liza
Persky, John Phillips, Judy Phillips, Margaret Prietto, Kristin Publiese,
Rick Rodríguez, Tomas Rodríguez, Richard Seraile, Sophia Sharpe,
Don Speuhler, Jane Speuhler, Laura Sullivan, Suzanne Taylor, Katheri-
ne Welds, Phyllys Zatzick, Tommie Jo Zimmerman, y un agradeci-
miento especial a las Rousseau: Kathy, Ann, Cindy, Julie y Mary.
Muchos ejecutivos y profesionales atareados dedicaron su tiempo
a dejarse entrevistar para la preparación de este libro. Gracias a Jessica
Andrews, Laurie Biscaro, Rich Byrne, Jeannie Fields, Jim Goodwin,
Doug Grue, Kristin Harrison, Jane Ingalls, Doug Ingoldsby, Peter Jay,
Michael Kaplan, Joan Matyas, Alice Moore, Darlene Mumm, Ron
Ogulnick, Petcr Oldfield, Peggy Painton, Mike Perna, Peg Pinard,
Roger Pugliese, Mark Rasmussen, Gary Robinson, Bobbie Rose, Elsie
Rubio, Kevin Schultz, Carl Scott, Barney Sofro, Tim Spiegel, Alynne
Wilkinson, Marjorie Yasueda y Howard Zelefsky.
Rhonda Spiegel, vicepresidenta que fue del Centro Médico Saint
Francis, de Santa Bárbara, y que es sin duda la mejor ejecutiva Dos
408 LNEAGRALIA

que ha existido, ha sido el ángel custodio de este libro. Muchas gracias

al presidente de] Saint Francis, Ron Biscaro, y a su director financiero,
Dave Glycr, por su buena acogida, y a los jefes de departamento que
se dejaron entrevistar: Cathy Arnold, Robyn Basiago, Patrick Connor,
Michael Cruse. Tom Fisher, Ed Jones, Melody O'Shock, Andrea Port-
ner y Leslie Willingham. Y muchos puntos especiales a Julie Smith,
que lo hizo todo posible con su elegancia y con su estilo.
Algunos grandes amigos leyeron pasajes del manuscrito y me ofre-
cieron comentarios preciosos: Michael Abrahams, Louise Cann, Dar-
lene Chandler, Karen Donahue, Car] Elkins, Steve Levitt y Susan Whi-
te. Mis colegas estudiosos del Eneagrama me prestaron mucha ayuda:
Mona Coates, Robert Evans, Susan Forster, Michelle Indiana, Dale
Knutsen, Sandhya i\4cCracken, Mary Mortz, John Richards, Maggie
Saucier, Janice Seto, Linda Trudeau y Stuart Sovatsky. La magnífica
Johana Putnoi ha sido mi compañera de conspiración del Eneagrama.
Nadie ha desempeñado mayor influencia en mi estudio del Eneagrama
que mis amigos David Rapkin y Monica Cleese. Maureen Murdock ha
sido una heroína de este viaje.
Gracias por el tiempo y el apoyo que me prestaron los miembros
del Grupo de Decisiones Estratégicas: Steve Barreger, Don Creswell,
Sam Holtzman, Bruce Judd, Konrad Kncll, Joyce Mattea, Carl Spet-
zer, Leitha Spetzer y Yesh Subramanian.
Gracias a la pandilla maravillosa de eneagramistas del corazón de
lowa: Joni Baker, Ann Chase, Marianne Fons, Ernestine Griswold,
Kristie Hirschman, Myron llirschman, Peggy Huppert y Cordell
Svengalis. Y gracias al grupo central de San Diego: Tracy Carr, Tracy
Lenda, David Riley, Alicc Rogow, Sue Volkman y, en el centro, Patrick
Fagenstrom.
Agradezco a Mattew 1,ore, mi editor de Marlowe & Company, su
entusiasmo y su sabiduría, y sobre todo su tesón. John Loudon corri-
gió hábilmente la edición precursora de la actual. El doctor Rose
McDermott fue un investigador maravilloso.
Cualquier persona que trabaje con el Eneagrama mantiene una
deuda esencial con la generosidad y con las ideas extraordinarias de
i)scar lchazo. Le agradezco las conversaciones excelentes que hemos
mantenido. (No pretendo reflejar aquí las ideas complejas de Óscar, y

1 1
AGRADECIMIENTOS 409

recomiendo a los lectores interesados que consulten sus libros origi-

nales.)
Este libro se escribió en la cafetería Messa Coffee Company, de
Santa Bárbara, yen el Java Joe, de Des Moines, que son dos de mis lo-
cales favoritos.
En último lugar y en primero, y de todo corazón, gracias a jan
Jordan Ankeny.