INNOVACIÓN ESTRATÉGICA DE COSTOS

EN SOCIEDAD MINERA EL BROCAL S.A.

William Escudero Simon - Jefe de Costos y Presupuestos

Lic. Simón Tabory Cotera - Contador Mina.
Sociedad Minera El Brocal S.A.

1. INTRODUCCIÓN
Sociedad Minera El Brocal S.A. viene implementando las estrategias de su
planeamiento estratégico de la producción (PEP), en el que se contempló el
diseño, desarrollo e implementación de un sistema de costos basados en
actividades (ABC, Activity Based Costing).

Para implementar el modelo de costos basados en actividades ABC (apoyado

en la cadena de valor de Michael Porter), hemos redefinido los recursos,
procesos, actividades y objetos de costos de la organización.

Los procesos definidos en el modelo ABC fueron mina, planta concentradora,

generación y compra de energía y servicios. Los objetos de costeo son mineral
y desmonte explotado en la mina y los concentrados de zinc, plomo-plata, cobre
y el relave.

El diseño del modelo ABC contempla la asignación de recursos a cada

actividad, mediante el uso de Cost Driver de primer nivel (inductor de recursos),
y las actividades son asignadas a los objetos de costos mediante Cost Driver de
segundo nivel (inductor de actividades).

Este sistema de costos le permite a Sociedad Minera El Brocal SA - SMEB

contar con una herramienta de gestión que identifica las oportunidades de
mejora y facilita la toma de decisiones que buscan reducir sus costos y,
consecuentemente, generar e incrementar su rentabilidad.

1
2. OBJETIVOS Y METODOLOGÍA
El proyecto tiene por objetivo diseñar e implementar un sistema de costos ABC
que permita ayudar en la toma de decisiones, el mejoramiento continuo de los
procesos, obtener ventajas competitivas y mayor presencia en el sector minero.

2.1 Objetivos específicos

• Identificar recursos que absorben las actividades
• Determinar el costo real de las actividades y productos
• Identificar actividades no rentables
• Examinar actividades que agregan valor
• Outsourcing para actividades no esenciales
• Incrementar eficiencia y productividad en las operaciones
• Mejoramiento continuado de las actividades
• Identificar los cost driver de primer y segundo nivel
• Mensurar rendimientos por subprocesos e individuos
• Reducir distorsiones en las asignaciones de costos indirectos a las
actividades y productos.

2.2 Metodología
Para desarrollar el presente trabajo hemos seguido las siguientes etapas.

2.2.1 Paso 1: análisis

Analizamos la estrategia de la organización, identificamos la necesidad de
contar con un sistema de información de costos que ayude en la toma de
decisiones. En esta primera etapa formamos un equipo de trabajo e
identificamos los recursos necesarios; asimismo, analizamos el sistema
contable, estructura de plana de cuentas; y capacitamos a todas las áreas de la
organización respecto a la utilidad del nuevo sistema de costos ABC.

2.2.2. Paso 2: modelamiento

Identificamos los recursos con que cuenta la organización. Definimos nuestro
modelo en cinco procesos principales, a saber, mina, planta concentradora,
generación de energía, compra de energía y servicios de apoyo. Además,

2
definimos nuestros objetos de costo: en la mina, costos de una tonelada de
mineral y desmonte, en la planta concentradora, concentrado de Zinc,
concentrado de Plomo, y eventualmente concentrado de cobre.

2.2.3. Paso 3: relevamiento de información

En esta etapa el modelo se definió en 5 procesos, 82 subprocesos, 276
actividades. Asimismo, a partir del mayor contable se agrupó en 29 recursos.
En esta parte del proyecto también hicimos el relevamiento de los activos y
estos, a su vez, fueron asignados a las actividades. Una vez identificadas las
actividades, se definieron los driver, lo que permitió asignar los recursos a las
actividades; y estas fueron asignadas a los productos (objetos de costo)
mediante cost driver de segundo nivel.

2.2.4. Paso 4: mapeo

Identificamos la interrelación de todas las actividades de la organización. Aquí
ajustamos nuestro modelo ABC y tuvimos especial atención de que no queden
costos sin asignar.

2.2.5 Paso 5: selección de software

Evaluamos varios programas informáticos; asimismo, visitamos empresas en
las que ya vienen trabajando con este nuevo sistema de costos.

2.2.6 Paso 6: implementación

El primer trabajo que hicimos para esta etapa fue involucrar a toda la
organización, ya que la cultura de costos ABC en SMEB es nueva. Todos los
jefes tuvieron un periodo de capacitación para la correcta asignación de los
recursos a las actividades, y las actividades a los productos. Se hizo ingresar
esta información a un formato preestablecido. Una vez definido y ajustado el
modelo, se instaló un software, y se cargó y analizó la información durante julio,
agosto y septiembre de 2002. En los primeros resultados obtenidos, quedaban
recursos y actividades sin asignar, los que tuvimos que reasignar de acuerdo
con el modelo diseñado, y volverlos a cargar en el programa. Los resultados
obtenidos fueron satisfactorios.

3
El sistema de costos ABC fue oficializado en toda la organización a partir de
enero de 2003 y ya hemos tenido resultados de ese mes y el mes siguiente. El
sistema ABC nos está permitiendo tener una mejor información desagregada
de costos que está permitiendo hacer una mejor gestión de los recursos y, por
ende, tomar acciones correctivas que conduzcan a la reducción de costos.

3. ¿PORQUÉ DESARROLLAMOS EL ABC?

• Teníamos costos indirectos altos. Estos representan el 40% del costo total
de la organización. Los costos indirectos se agrupaban en bolsas, por ejemplo,
la depreciación, áreas de servicios, energía comprada y generada.
• No teníamos costos reales de procesos, actividades y productos.
• Con el ABC hemos minimizado la distorsión de asignación de los costos
indirectos y una mejor gestión de los recursos.

4. SISTEMA ACTUAL DE COSTOS VS. ABC

Gráfico N° 1. Sistema actual de costos vs. ABC

Costeo ABC
Molienda primaria

Costeo actual
Molienda primaria

Almacenes
Revisión de equipo
Limpieza
Mano de obra Superint. planta
Operación
Bolas, barras
Coordinación
Mtto por terceros Informática
Pruebas experimentales
Supervisión
Otros
Control de costos
********

En qué se gastan los recursos

Cómo se consumen los

recursos

En el sistema de contabilidad de costos, la información lograda no ayuda a

conocer en qué se gastan los recursos; mientras que en el ABC, los recursos

4
son asignados a las actividades mediante driver de recursos o driver de primer
nivel. Esta información permite identificar actividades que no crean valor. Con
ello podemos tomar acciones correctivas. Asimismo, las actividades son
asignadas a los objetos de costos. Para SMEB, nos ha permitido costear, con
bastante exactitud, el costo de una tonelada de mineral , desmonte, y los costos
de producción de una tonelada de concentrado de zinc y plomo. El sistema ABC
permite tener los costos totales (directos más indirectos). La metodología básica
del ABC se muestra en el grafico N° 2.

Gráfico N° 2: Esquema general sistema ABC

RECURSOS

R1 R2 R3 R4 R5

COST DRIVER DE 1er NIVEL

ACTIVIDADES

A1 A2 A3

A4 A5 A6

COST DRIVER DE 2do NIVEL

PRODUCTOS

P1 P2 P3 P4 P5

5
 Gráfico N° 3

Pasos seguidos para implementar en ABC en sociedad minera el brocal.

Paso 1:
ANÁLISIS

Paso 2:
MODELAMIENTO

Paso 3:
RELEVAMIENTO DE CAMPO

Paso 4:
MAPEO

Paso 5:
SELECCIÓN DE SOFTWARE

Paso 6:
IMPLEMENTACIÓN

5. RELEVAMIENTO DE INFORMACIÓN
El relevamiento de información lo realizamos en toda la organización por un
periodo de cuatro meses. A continuación enumeramos los resultados obtenidos
en el relevamiento.

6
• 5 Procesos principales.
• 82 Subprocesos
• 276 Actividades
• 58 Recursos, agrupados por el mayor contable en 29 recursos de tipo A
(directo), que serán asignados a las actividades directamente y 29 recursos de
tipo P (indirecto), que serán asignados a las actividades vía driver de primer
nivel.
• Relevamiento de 2.200 activos, asignados, a su vez, a las actividades.
• Objetos de costos, concentrado de zinc y plomo, la tonelada de mineral y
desmonte.

6. MODELAMIENTO ABC
Una vez relevada la información de campo, iniciamos el proceso de
modelamiento, que consiste en integrar la información capturada y ver como
interactúan las diferentes actividades de todos los subprocesos de la
organización. En este proceso se va mapeando la asignación de todos los
recursos a las actividades mediante driver de segundo nivel, y la asignación de
las actividades a los productos mediante driver de segundo nivel. En este paso
la implementación la realizamos con la participación de los jefes de
subprocesos y con ello reducimos los posibles bucles que podrían formarse en
la asignación de los costos indirectos.

7
 Gráfico N° 4: Modelamiento ABC

Energía
Mina Planta
Comprada

Generación
de
Energía

Cost Driver N-1 Cost Driver N-2

Áreas de Conc. Zn
Servicios Conc. Pb
Conc. Cu
Desmonte Mineral

7. RESULTADOS OBTENIDOS
El sistema ABC quedó terminado en SMEB en octubre de 2002. Para validar y
ajustar nuestro primer modelo ABC hemos cargado y analizado la información
de los meses de julio, agosto y septiembre. En estos primeros análisis
obtuvimos costos que no habían sido asignados y costos parcialmente
asignados. Para ello, ajustamos el modelo, reasignamos los costos no
asignados y finalmente volvimos a aplicar el modelo. De esta forma validamos
el modelo ABC.

El nuevo sistema de costos ABC quedó oficializado en la organización en enero

de 2003. A la fecha tenemos resultados de enero y febrero 2003. A
continuación mostraremos los resultados que hemos obtenido en febrero de
2003.

8
7.1 Costeo actual de subprocesos vs. ABC

US$ / tm

Descripción Costo actual ABC

Chancado primario 0,04 0,25

Molienda secundaria 0,17 0,95

Flotación de zinc 0,41 1,71

Flotación de plomo 0,82 0,96

7.2 Costeo actual de servicios de apoyo vs. ABC

US$ / tm

Descripción Costo actual ABC

Recursos humanos 0,34 0,65

Laboratorio químico 0,14 0,18

Ingeniería 0,17 0,46

Logística mina 0,20 0,26

7.3 Costeo actual de productos vs. ABC

US$ / tm

Descripción Costo actual ABC

Concentrado de Zinc 182,82 158,36

Concentrado de Plomo 199,85 260,04

9
8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El sistema ABC ha permitido:
1. Determinar los costos reales de las actividades y productos.
2. Reducir la distorsión en la asignación de los costos indirectos.
3. Mejorar la gestión de los recursos con que cuenta la organización.
4. Conocimiento de las actividades y como interactúa, desde la gerencia
general hasta el área de operaciones.
5. Medir rendimientos por actividades y gestión de supervisores y operadores.
6. Posibilidad de outsourcing en las actividades que no generan valor.
7. Según el cálculo del mes de febrero de 2003, en el sistema actual el costo
del chancado primario es US$ / tm 0,04, mientras que en el sistema ABC es
US$ / tm 0,25. Asimismo, en el sistema anterior el costo actual del servicio de
ingeniería es US$ / tm 0,17; en el ABC, US$ / tm 0,46. Los valores para
concentrado de zinc en el sistema actual es US$ / tm 182,82; en el ABC, US$ /
tm 158,36.
8. El sistema ABC es un sistema de mejoramiento continuo: mediante los driver
medimos la gestión del responsable de la actividad.
9. El ABC en SMEB está permitiendo una mejor gestión del uso de recursos y
poner especial énfasis en aquellas actividades que no agregan.
10. El ABC está permitiendo a la alta dirección las posibilidades de outsourcing
para actividades no rentables.

10
ANEXOS

11
12