UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

Facultad de Ciencias Matemática y Física

Curso:
ISI-S-NO-5-7

Integrantes
Angel Alava
Kevin López
Kerlly Salinas
Profesor:
Ing. Cristian Cisneros

Guayaquil - Ecuador
2019-2020
 FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Estructura de la Organización

Está compuesta por 3 componentes claves:

1-La estructura de la organización diseña relaciones formales de subordinación, como el

número de niveles en la jerarquía, y el tramo de control de los directivos y supervisores.

2- Muestra el agrupamiento de los individuos en los departamentos y de los

departamentos en la organización total.

3- Incluye el diseño de sistemas para asegurar la comunicación efectiva, la coordinación

y la integración de esfuerzos entre los departamentos.

Los dos primeros constituyen el marco estructural, el cual conforma la jerarquía

vertical, el tercero pertenece al patrón de interacciones entre los empleados
organizacionales, una estructura ideal alienta a los empleados a proporcionar
información y coordinación horizontal, donde y cuando necesitarla.

A continuación veremos la estructura de la organización está reflejada en el siguiente

organigrama:

Perspectiva de Procesamiento de la Información Referente a la Estructura

La organización debe diseñarse para ofrecer un flujo de información tanto vertical como
horizontal en la medida que sea necesario para alcanzar las metas.

Los vínculos verticales se utilizan para coordinar las actividades entre la parte superior
en inferior de una organización y están diseñados de manera fundamental para el control
de la misma.

1-Referencia jerárquica: el primer mecanismo vertical es la jerarquía.

2-Reglas y planes: de manera q los empleados sepan cómo pueden responder sin
comunicarse en forma directa con su gerente. Las reglas ofrecen una fuente de
información q permite a los empleados coordinarse sin q sea necesario comunicar cada
tarea.
3-Sistema de información vertical: es otra estrategia para incrementar la capacidad de
información vertical (incluyen informes periódicos, comunicaciones escritas y
automatizadas q se distribuyen entre los directivos y hacen q la información q fluye a lo
largo de la jerarquía sea más eficiente.

Los vínculos horizontales superan las barreras entre los departamentos y ofrece
oportunidades para la coordinación entre los empleados a fin de alcanzar una unidad de
esfuerzo y lograr los objetivos organizacionales, los vínculos horizontales se refieren a
la cantidad de comunicación y coordinación que cruza de forma horizontal los
departamentos organizacionales.

1-Sistemas de información: el uso de sistemas de información transfuncionales es un

método contemporáneo de vinculación. Los sistemas computarizados de información
permiten a los directivos y trabajadores intercambiar información en forma rutinaria
acerca de los problemas, oportunidades, actividades y decisiones.
2-Contacto directo: Un nivel superior de la vinculación horizontal es el contacto directo
entre los directivos o empleados q son afectados por un problema.
3-Fuerzas de tarea: son comités temporales compuestos por representantes de cada
unidad organizacional afectada por un problema.
4-Integradores de tiempo completo: tienen nombre: como Gerente de producto, gerente
de proyecto, gerente de programa, su única misión es coordinar varios departamentos
desde afuera.
5-Equipos: Tienden a ser el mecanismo de vinculación horizontal más sólido, los
equipos son fuerzas de tarea permanentes y a menudo se utiliza con un integrador de
tiempo completo.

Alternativas del Diseño Global

El diseño global de la organización indica 3 cosas:

1. Actividades laborales requeridas: se establecen departamentos para cumplir con las

actividades q se consideran valiosas.
2. Relaciones de subordinación: luego de establecer departamentos se debe de acoplar
las actividades y departamentos en la jerarquía organizacional. Las relaciones de
subordinación se conocen también como línea de mando.
3. Opciones de agrupamiento departamental: tales como agrupamiento funcional, multi-
enfoque, horizontal, de red virtual, divisional. Estos tienen repercusión sobre los
empleados porque comparten un supervisor y comparten recursos comunes, son
responsables de manera conjunta del desempeño y tienden a identificarse y a colaborar
entre sí.

Diseños Funcionales, Divisionales y Geográfico

1. Estructura Funcional: es el factor que dicta la forma en que deben agruparse las
actividades, desde los niveles más bajos a los más altos.

2. Estructura Divisional: las funciones se pueden organizar en función de sus

productos, individuales, servicios y grupo de producto. A veces denominada estructura
de producto o unidades estrategias de negocio. Se caracteriza porque el agrupamiento
está basado en los resultados organizacionales.

3. Estructura Geográfica: en cada zona las personas tienen gustos diferentes, aquí es
donde las organizaciones se dividen para poder acoplarse de una manera más adecuada
a las necesidades de los clientes.

Estructura Matricial
Muchas veces es la respuesta cuando la organización se da cuenta de las estructuras
funcionales, divisionales. La matriz es un sólido método de vinculación horizontal, su
característica principal es q tanto la división de productos como la estructura funcional
(horizontal y vertical) se implementan de manera simultánea.
Fortalezas
1 Logra la coordinación necesaria para satisfacer las demandas duales de los clientes
2. Los recursos humanos se comparten de manera flexible entre los productos
3. Adecuada para decisiones complejas y cambios frecuentes en un ambiente inestable
4. Ofrece la oportunidad para el desarrollo de habilidades funcionales y de producto
Debilidades
1. Ocasiona q los participantes experimenten una autoridad dual lo cual puede ser
frustrante y confuso
2. Implica q los participantes necesiten buenas habilidades interpersonales y
capacitación amplia
3. Consume tiempo, requiere juntas frecuentes y sesiones para la resolución de
conflictos
4. Requiere de gran esfuerzo para mantener el equilibrio de poder.

Estructura Horizontal
Organiza a los empleados alrededor de los procesos centrales.
Fortalezas
1. promueve la flexibilidad
2. mejora la calidad de vida de los empleados

Debilidades
1. limita el desarrollo de habilidades especializadas
2. determinar los procesos centrales es difícil

Estructura de Red Virtual

Estas extienden el concepto de coordinación y colaboración horizontal más allá de las
fronteras de la organización tradicional. El outsourcing implica contratar ciertas
funciones corporativas como manufactura, tecnología de la información y
procesamiento de crédito a otras compañías. Cuando exceden el outsourcing forman lo
que se conoce como estructura modular, y es q contratan la mayoría o todos los
procesos principales y coordina sus actividades desde una pequeña base de operaciones.
Fortalezas
1. reduce los costos generales
2. más flexible y sensible a las necesidades

Debilidades
1. existe riesgo de fracaso organizacional
2. requiere gran cantidad de tiempo
 Desarrollo organizacional
Se define al desarrollo organizacional como el proceso de conocer y cambiar la salud, la
cultura y el desempeño de la organización. Del avance vertiginoso del mercado
laboral y la evolución tecnológica surgió la necesidad de adaptación de las empresas a
una nueva realidad organizacional que tomase en cuenta las necesidades tanto de la
empresa como de los colaboradores. Todo comenzó en la década del 60 acompañado
por un crecimiento económico exponencial en los Estados Unidos, cuna de la
generación Baby Boomers.
El desarrollo organizacional nace así de la unión de do s disciplinas: la administración
la teoría del comportamiento. Desde Leland Bradford en adelante, todos los artífices del
Desarrollo Organizacional hasta hoy, sostienen la idea de que el cambio es la clave para
el desarrollo de las organizaciones.
Toda empresa es un sistema social que experimenta constantes cambios tanto culturales
como estructurales, y estos cambios son los que determinan su eficiencia. Dentro de este
marco, el papel del Desarrollo Organizacional es garantizar el crecimiento saludable de
la empresa planificando estos cambios, fundamentalmente en tres pasos.
1. Paso: recolección de los datos que caracterizan cada sistema empresarial.
2. Paso: análisis y diagnóstico en grupo, de las posibles amenazas o problemas -internos y
externos- a superar para establecer soluciones proactivas.
3. Paso: plan de acción, o bien, la intervención a través de los cambios estratégicos
planificados tomando en cuenta siempre el impacto que estos tendrán en los públicos
tanto interno como externo.
Este tercer paso es particularmente importante pues, una de las diferencias más
marcadas por el antes y después del Desarrollo Organizacional, en recursos humanos es
que, esta toma al gerente como eje central de toda estrategia para el cambio. De hecho,
se concibe como un proceso abierto, democrático y de administración participativa, que
más ampliamente concibe a los trabajadores, más que como colaboradores, como
agentes de cambio.
Dado que el enfoque del Desarrollo Organizacional es eminentemente sobre los
cambios, la cultura de la organización recibe particular atención, es decir los modos y
costumbres de los subsistemas sociales que hacen vida puertas adentro de la empresa.
Esto incluye las normas, principios, procedimientos y valores. Todos estos
determinan “la temperatura”, o “clima” de la organización. Concepto un tanto abstracto,
pero fácilmente perceptible, y sobre todo muy sensible.
El Desarrollo Organizacional no se limita a la solución de problemas en sí, ni a la
consultoría de Recursos Humanos, es algo mucho más abarcador, trabaja más bien con
procesos para la resolución efectiva de problemas, que involucra investigación y acción
sobre problemas o amenazas puntuales, procesos de reingeniería, desarrollo y
empoderamiento de equipos de trabajo fundamentados en la variación o sinergia de
modelos estratégicos cambiantes y no en un modelo estático.
Es esencial que la organización conozca ciertos aspectos básicos que determinarán la
administración de su proceso de desarrollo. Obtenidos los datos recolectados sobre los
aspectos a cambiar, debe confrontarlos con su identidad corporativa y lo que se plantea
alcanzar. Esto determinará la conformación de los equipos de trabajo, la dinámica
intergrupal y la evaluación de las técnicas de intervención en distintos niveles:
individual, gerencial, por equipos, por departamentos, y en la organización en pleno.

Departamentalización

La limitación de la cantidad de subordinados que es posible supervisar directamente

restringirá el tamaño de las empresas de no ser por la depanamentalizaci6n. Agrupar
actividades y personas en departamentos permite que la organizaci6n se extienda, al
menos en teoría, a un grado indefinido; sin embargo, los departamentos difieren
respecto de los modelos básicos utilizados para las actividades en grupo. En las
secciones siguientes se estudiará la naturaleza de estos modelos, desarrollados tanto a
partir de la lógica y la práctica, como de sus ventajas relativas. En primer lugar, debe
quedar claro que no existe una única y mejor forma de crear departamentos, lo cual es
aplicable a todas las organizaciones o situaciones; el modelo utilizado dependerá de
cada situación y de lo que, en su caso, los que los gerentes consideren.

¿Qué es la departamentalización?

La departamentalización podemos definirla como la sectorización que se realiza en una

empresa de los empleados por departamentos según las necesidades y actividades que se
lleven a cabo en la misma.
Está organización se produce formando grupos de trabajos en donde cada uno se
encarga de cumplir con el papel que se le asigna según las labores que esté capacitado
para llevar a cabo. Este concepto está muy ligado y se basa en la correcta estructura
organizacional.

Tipos de departamentalización

A la hora de clasificar los diferentes tipos de departamentalización se puede hacer según

al criterio que se aplique esta, a continuación, se mencionan los diferentes casos:

 Por tiempo: Es aquella que se realiza de acuerdo con el turno de trabajo o a la

jornada laboral.
 Por cliente: Se organiza la empresa de acuerdo al tipo de servicio que se presta
a un determinado cliente o de acuerdo con la clase de necesidades que presenten
estos.
 Por territorio: De acuerdo con el área geográfica donde se brindan los servicios
la empresa.
 Por productos o servicios: Se toma en cuenta el tipo de producto o servicio que
se ofrece y de esta manera se realiza la división de departamentos.
 Por proyectos: Se realizan equipos diferentes de acuerdo con cada proyecto que
se planea realizar.
 Por equipo: Se elaboran equipos de trabajo para que las actividades sean
realizadas a plenitud y se disminuya el costo del trabajo.
 Por funciones: El trabajo se divide de acuerdo a las actividades y al área que le
corresponde llevar a cabo dicha labor.

Importancia de la Departamentalización

La departamentalización en las empresas es de suma importancia ya que esta permite

llevar a cabo la especialización que facilite las actividades de la organización. De esta
manera se puede ordenar el trabajo para lograr los objetivos de una manera eficiente.

Sin departamentalización, la organización de las tareas sería difícil ya que al no

sectorizar a la organización no se puede respetar el orden que da eficiencia y rapidez al
cumplimiento de actividades para lograr las metas y objetivos de la empresa.
También, sin esta, sería difícil ejercer un correcto control ante los empleados de la
organización.

Ejemplo de Departamentalización

 En un banco se lleva a cabo la departamentalización cuando se dividen las

actividades de esta forma: gerente, banca comunitaria, banca empresarial, banca
institucional, banca agrícola y préstamos hipotecarios e inmobiliarios.
 En una empresa se podrá encontrar los diversos sectores: Finanzas, Marketing,
Producción y Presidencia. A esta división se la llama departamentalización.

ORGANIGRAMA
Un organigrama muestra la estructura interna de una organización o empresa. Los
empleados y sus cargos se representan con rectángulos y otras figuras, a veces incluyen
fotos, información de contacto, correo electrónico y enlaces a páginas web, íconos e
ilustraciones. Las líneas rectas o con un ángulo de 90 grados unen los niveles. Esto crea
una representación visual clara de la jerarquía y los rangos de todos los empleados,
trabajos y departamentos que conforman la organización.
TIPOS DE ORGANIGRAMA

 Organigrama jerárquico: este es el tipo más común y da origen al

sinónimo "diagrama jerárquico". En una jerarquía, un grupo de personas se
encuentra en la parte superior mientras que los individuos con menos poder se
ubican por debajo en forma piramidal. Piensa en términos de una monarquía: el
rey o la reina está en la parte superior; o en una organización, el director
ejecutivo se ubicaría también en la parte superior. En una jerarquía, por lo
general, los miembros se comunican con sus superiores y con las personas que
dependen de ellos.
 Organigrama matricial: este es común en las empresas que tienen más de un
director. Por ejemplo, una organización puede tener un equipo de diseñadores
gráficos que debe rendirle cuentas al diseñador gráfico principal. Los
diseñadores gráficos también trabajan en otros proyectos que probablemente
estén liderados por otro gestor de proyectos. En este caso, los diseñadores
gráficos deben rendirles cuentas a dos personas.

 Organigrama plano: este tipo, a veces denominado organigrama horizontal,

prácticamente no tiene niveles medios de gestión y, por lo general, supone dos
niveles: los directivos superiores y los empleados. En empresas como esta, los
trabajadores tienen más responsabilidades y están más involucrados de forma
directa en la toma de decisiones.
USO DEL ORGANIGRAMA

¿Cuál es el mejor uso para un organigrama? Sin importar qué disposición decidas usar,
los organigramas son útiles para trazar las relaciones en tu organización y garantizar que
todos sepan cómo comunicar la información clave.

Puedes usar organigramas para:

 La comunicación organizativa y de supervisión, tal como ayudar a los

empleados a saber quién le rinde cuentas a quién o ayudar a las personas a
conocerse en toda la organización. Agregar fotos de los trabajadores puede ser
de gran ayuda, permite a la gente asociar rostros con nombres.
 La reestructuración, como intercambiar los roles en un equipo para usar mejor
los talentos de todos.
 La planificación de la fuerza de trabajo, como establecer los detalles de una
nueva iniciativa de contratación.
 La planificación de recursos, como la reducción de ineficiencias modificando
la asignación de los roles.

La genealogía, porque un árbol genealógico es, en esencia, un tipo de organigrama.

Puedes incluir fotos, fechas de nacimiento y fallecimiento, así como enlaces que
contengan más información sobre cada persona.