MODULO DE Ds. MUDANCA ORGANIZACIONAL PDF

MANUAL DO CURSO DE
LICENCIATURA EM
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
2ºAno
Disciplina: DESENVOLVIMENTO E MUDANÇA

ORGANIZACIONAL
Código: ISCED22 – GRHCFE005

Total Horas/2ºSemestre: 125
Créditos (SNATCA): 5
Número de Temas: 6
INSTITUTO SUPER
INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS E EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA - ISCED

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2
Agradecimentos
O Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED) e a autora do presente
manual agradecem a colaboração dos seguintes indivíduos e instituições na elaboração
deste manual:
Pela Coordenação Direcção Académica do ISCED
Pelo design Direcção de Qualidade e Avaliação do ISCED

Pelo Financiamento e Logística Instituto Africano de Promoção da
Educação a Distância (IAPED)
Elaborado por Imeldina Eduardo Matimbe Rego

(Mestre em Gestão Estratégica de Recursos Humanos)
3
Índice
Visão geral ....................................................................................................................... 9
Objectivos do Módulo..................................................................................................... 9
Quem deveria estudar este módulo? ............................................................................. 9
Páginas introdutórias .................................................................................................... 10
Conteúdo desta Disciplina ............................................................................................ 10
Auto-avaliação e tarefas de avaliação .......................................................................... 10
Habilidades de estudo .................................................................................................. 11
Precisa de apoio? .......................................................................................................... 13
Tarefas (avaliação e auto-avaliação)............................................................................. 14
Avaliação ....................................................................................................................... 15
UNIDADE Temática 1. Introdução ao desenvolvimento e mudança organizacional.... 17
UNIDADE Temática 1.1. Introducao.............................................................................. 17
TEMA – II: TEORIAS BÁSICAS SOBRE ORGANIZAÇÃO.................................................... 19
UNIDADE Temática 2.1. Teorias Clássicas sobre Organizações .................................... 19
UNIDADE Temática 2.2. A Escola das Relações Humanas ............................................ 19
UNIDADE Temática 2.3 Abordagens Macro-sociais e Críticas das Organizações. ........ 19
UNIDADE Temática 2.4 Abordagem Política das Organizações.................................... 19
Exercício nº 1 ................................................................................................................ 19
Introdução..................................................................................................................... 19
Objectivos específicos: .................................................................................................. 20
UNIDADE Temática 2.1 Teorias Clássicas sobre Organizações ..................................... 20
UNIDADE Temática : 2.2 A Escola das Relações Humanas ........................................... 22
UNIDADE Temática: 2.3 Abordagens Macro-sociais e Críticas das Organizações ........ 23
UNIDADE Temática: 2.4 Abordagem Política das Organizações .................................. 24
Sumario ......................................................................................................................... 24
Exercício nº 1 ................................................................................................................ 25
TEMA – III: CONFLICTO ORGANIZACIONAL ................................................................... 27
UNIDADE Temática 3.1. Definição de Conflicto organizacional ................................... 27
4
UNIDADE Temática: 3.2 Níveis de Conflictos .................................................................... 27
UNIDADE Temática: 3.3 Tipos de Conflictos ................................................................. 27
UNIDADE Temática: 3.4 Técnicas de Administração de Conflicto Organizacional ....... 27
UNIDADE Temática: 3.5 Como Resolver os Conflictos dentro de uma Organização?.. 27
Introducão..................................................................................................................... 27
Objectivos específicos ................................................................................................... 27
UNIDADE Temática : 3.1. Definição de Conflicto organizacional ................................. 27
UNIDADE Temática: 3.2 Níveis de Conflictos................................................................ 28
UNIDADE Temática: 3.3 Tipos de Conflictos ................................................................. 28
UNIDADE Temática: 3.4 Técnicas de Administração de Conflicto Organizacional ....... 29
UNIDADE Temática: 3.5 Como Resolver os Conflictos dentro de uma Organização?.. 30
Sumario ......................................................................................................................... 31
Exercício nº 2 ................................................................................................................ 33
TEMA – IV: COMO GERIR A MUDANÇA ORGANIZACIONAL? ........................................ 34
UNIDADE Temática 4.1: O que Deve Mudar? .............................................................. 34
UNIDADE Temática 4.2: O Processo de Mudança ........................................................ 34
UNIDADE Temática 4.3: Evolução da Mudança nas Organizações ............................... 34
UNIDADE Temática 4.4: As Seis Etapas do Processo de Mudança ............................... 34
UNIDADE Temática 4.5. O Ambiente de Mudança ....................................................... 34
UNIDADE Temática 4.7. O Contexto da Mudança ........................................................ 34
UNIDADE Temática 4.8. Como Acelerar a Mudança? ................................................... 34
UNIDADE Temática 4.9. Oito Erros Fatais ao Processo de Mudança ........................... 34
UNIDADE Temática 4.10. Restruturação das Organizações ........................................ 34
Introdução..................................................................................................................... 34
UNIDADE Temática 4.1: O que Deve Mudar? .............................................................. 35
UNIDADE Temática 4.2: O Processo de Mudança ........................................................ 36
UNIDADE Temática 4.3: Evolução da Mudança nas Organizações ............................... 38
UNIDADE Temática 4.4: As Seis Etapas do Processo de Mudança ............................... 39
5
UNIDADE Temática 4.5. O Ambiente de Mudança ........................................................... 40
UNIDADE Temática 4.6: Quem são as Pessoas vitais no Processo de Mudança? ........ 44
UNIDADE Temática 4.7. O Contexto da Mudança ........................................................ 45
UNIDADE Temática 4.8. Como Acelerar a Mudança? ................................................... 46
UNIDADE Temática 4.9. Oito Erros Fatais ao Processo de Mudança ........................... 48
RESUMO ........................................................................................................................ 58
TEMA – V: COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL ............................................................ 63
UNIDADE Temática: 5.1 DEFINIÇÃO DE COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL ............... 63
UNIDADE Temática: 5.2 Principais Aplicações da Comunicação Organizacional ......... 63
UNIDADE Temática: 5.3 Comunicação Organizacional como Competência das
Lideranças ..................................................................................................................... 63
UNIDADE Temática 5.4: Os Dez Papeis do Gestor no Processo de Comunicação
Organizacional............................................................................................................... 63
Introdução..................................................................................................................... 63
Objectivos Específicos ................................................................................................... 63
UNIDADE Temática: 5.1 DEFINIÇÃO DE COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL ............... 64
UNIDADE Temática: 5.2 Principais Aplicações da Comunicação Organizacional ......... 64
UNIDADE Temática: 5.3 Comunicação Organizacional como Competência das
Lideranças ..................................................................................................................... 66
UNIDADE Temática 5.4: Os Dez Papeis do Gestor no Processo de Comunicação
Organizacional............................................................................................................... 66
UNIDADE Temática 5.5: A Influência dos Estilos de Liderança ..................................... 67
UNIDADE Temática 5.7: Alinhamento da Comunicação Organizacional às Estratégias
da Organização.............................................................................................................. 72
Sumario ......................................................................................................................... 76
Exercício nº 4 ................................................................................................................ 78
Questionário ................................................................................................................. 81
TEMA VI: GESTÃO ESTRATÉGICA DA ORGANIZAÇÃO ................................................... 82
6
UNIDADE Temática 6.1: A PESSOA COMO ELEMENTO IMPORTANTE NA
GESTÃO ESTRATÉGICA DA ORGANIZAÇÃO ................................................................... 82
UNIDADE Temática 6.2: Momentos de Posicionamento e de Avanço da Empresa ..... 82
Introdução..................................................................................................................... 82
UNIDADE Temática 6.1: A PESSOA COMO ELEMENTO IMPORTANTE NA GESTÃO
ESTRATÉGICA DA ORGANIZAÇÃO ................................................................................. 82
UNIDADE Temática 6.2: Momentos de Posicionamento e de Avanço da Empresa ..... 86
Exercícionº 5 ................................................................................................................. 88
UNIDADE Temática 6.3: COMO PRESERVAR O ACTIVO MAIS IMPORTANTE DA
ORGANIZAÇÃO? ............................................................................................................ 89
UNIDADE Temática 6.4: TIPOS DE ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS .......................... 90
Sumario ......................................................................................................................... 92
TEMA VII: PERSPECTIVA DE GÊNERO NO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ..... 93
UNIDADE Temática 7.1: Alguns Instrumentos Regionais e Internacionais sobre a
Valorização da Mulher na Organização ........................................................................ 93
UNIDADE Temática 7.2: Obstáculos que Impedem a Visibilidade do Potencial
Feminino nas Organizações .......................................................................................... 93
UNIDADE Temática 7.3 Como “Desminar” a Organização? ......................................... 93
Introdução..................................................................................................................... 93
UNIDADE Temática 7.1: Alguns Instrumentos Regionais e Internacionais sobre a
Valorização da Mulher na Organização ........................................................................ 93
UNIDADE Temática 7.2: Obstáculos que Impedem a Visibilidade do Potencial
Feminino nas Organizações .......................................................................................... 96
UNIDADE Temática 7.3 Como “Desminar” a Organização? ....................................... 101
Sumario ....................................................................................................................... 104
Exercício ...................................................................................................................... 108
EXERCÍCIO FINAL ......................................................................................................... 109
7
RESPOSTAS DOS EXERCÍCIOS ........................................................................................... 109
Exercício nº 1 .............................................................................................................. 109
Exercício nº 2 .............................................................................................................. 111
Exercício nº 3 .............................................................................................................. 112
Exercício nº 4 .............................................................................................................. 113
Exercício nº 5 .............................................................................................................. 116
Exercício nº 6 .............................................................................................................. 117
EXERCÍCIO FINAL ......................................................................................................... 118
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................. 120
8
Visão geral
Benvindo á Disciplina/Módulo de Desenvolvimento e Mudança
Organizacional
Objectivos do Módulo
Ao terminar o estudo deste módulo de Desenvolvimento e

Mudança Organizacional, o estudante deverá ser capaz de:
 Conhecer algumas perspectivas básicas sobre organizações;
 Interpretar os diferentes tipos de conflicto que podem
ocorrer numa organização, bem como, aplicar técnicas
adequadas para gerir conflictos organizacionais;
 Conhecer as diferentes fases de mudança organizacional,
bem assim, as estratégias para acelerar o ambiente de
mudança dentro de uma organização;
 Distinguir o papel da comunicação organizacional;
 Descrever as características que deve ter a pessoa que
gere a mudança numa organização;
 Identificar a contribuição do gênero feminino no
desenvolvimento organizacional.
Quem deveria estudar este módulo?
Este módulo foi concebido para estudantes do 2º ano do curso de

licenciatura em Gestão de Recursos Humanos e outros como
Administração Pública, etc. , para além de leitores que queiram
actualizar os seus conhecimentos.
9
Como está estruturado este módulo?
Este módulo de Desenvolvimento e Mudança Organizacional, para
estudantes do 2º ano do curso de licenciatura em Gestão de
Recursos Humanos, está estruturado da seguinte maneira:
Páginas introdutórias
Um índice completo.
Uma visão geral detalhada dos conteúdos do módulo, resumindo
os aspectos-chave que o estudante precisa de conhecer para
melhor estudar. Recomenda-se que leia com atenção esta secção
antes de começar o seu estudo.
Conteúdo desta Disciplina
Este módulo está estruturado em capítulos. Cada capítulo por sua

vez comporta certo número de unidades temáticas e, apresenta
uma introdução do capítulo, a espelhar o que o capítulo pretende
abordar, abordagem mais desenvolvida do capítulo, exercício para
auto-avaliação e resumo do capítulo. Depois da abordagem de
todos os capítulos, apresenta-se um exercício final que servirá de
avaliação
Auto-avaliação e tarefas de avaliação
Tarefas de auto-avaliação para este módulo encontram-se no final

de cada capítulo. Onde encontram-se exercícios sem respostas. O
10
guião de correcção dos mesmos exercícios encontra-se nas últimas
páginas deste manual, depois do resumo final.
Habilidades de estudo
O principal objectivo deste campo é o de ensinar aprender a
aprender. Aprender aprende-se.
Durante a formação e desenvolvimento de competências, para

facilitar a aprendizagem e alcançar melhores resultados, implicará
empenho, dedicação e disciplina no estudo. Isto é, os bons
resultados apenas se conseguem com estratégias eficientes e
eficazes. Por isso é importante saber como, onde e quando
estudar. Apresentamos algumas sugestões com as quais
esperamos que caro estudante possa rentabilizar o tempo
dedicado aos estudos, procedendo como se segue:
1º Praticar a leitura. Aprender a Distância exige alto domínio de

leitura.
2º Fazer leitura diagonal aos conteúdos (leitura corrida).
3º Voltar a fazer leitura, desta vez para a compreensão e

assimilação crítica dos conteúdos (ESTUDAR).
4º Fazer seminário (debate em grupos), para comprovar se a sua

aprendizagem confere ou não com a dos colegas e com o padrão.
5º Fazer TC (Trabalho de Campo), algumas actividades práticas ou

as de estudo de caso se existirem.
IMPORTANTE: Em observância ao triângulo modo-espaço-tempo,

respectivamente como, onde e quando...estudar, como foi
referido no início deste item, antes de organizar os seus momentos
11
de estudo reflicta sobre o ambiente de estudo que seria ideal para si:
Estudo melhor em casa/biblioteca/café/outro lugar? Estudo
melhor à noite/de manhã/de tarde/fins de semana/ao longo da
semana? Estudo melhor com música/num sítio sossegado/num
sítio barulhento!? Preciso de intervalo em cada 30 minutos, em
cada hora, etc.
É impossível estudar numa noite tudo o que devia ter sido

estudado durante um determinado período de tempo; Deve
estudar cada ponto da matéria em profundidade e passar só ao
seguinte quando achar que já domina bem o anterior.
Privilegia-se saber bem (com profundidade) o pouco que puder ler

e estudar, que saber tudo superficialmente! Mas a melhor opção é
juntar o útil ao agradável: Saber com profundidade todos
conteúdos de cada tema, no módulo.
Dica importante: não recomendamos estudar seguidamente por

tempo superior a uma hora. Estudar por tempo de uma hora
intercalado por 10 (dez) a 15 (quinze) minutos de descanso
(chama-se descanso à mudança de actividades). Ou seja que
durante o intervalo não se continuar a tratar dos mesmos assuntos
das actividades obrigatórias.
Uma longa exposição aos estudos ou ao trabalho intelectual

obrigatório, pode conduzir ao efeito contrário: baixar o
rendimento da aprendizagem. Por que o estudante acumula um
elevado volume de trabalho, em termos de estudos, em pouco
tempo, criando interferência entre os conhecimento, perde
sequência lógica, por fim ao perceber que estuda tanto mas não
aprende, cai em insegurança, depressão e desespero, por se achar
injustamente incapaz!
12
Não estude na última da hora; quando se trate de fazer alguma
avaliação. Aprenda a ser estudante de facto (aquele que estuda
sistemáticamente), não estudar apenas para responder a questões
de alguma avaliação, mas sim estude para a vida, sobre tudo,
estude pensando na sua utilidade como futuro profissional, na
área em que está a se formar.
Organize na sua agenda um horário onde define a que horas e que

matérias deve estudar durante a semana; Face ao tempo livre que
resta, deve decidir como o utilizar produtivamente, decidindo
quanto tempo será dedicado ao estudo e a outras actividades.
É importante identificar as ideias principais de um texto, pois será

uma necessidade para o estudo das diversas matérias que
compõem o curso: A colocação de notas nas margens pode ajudar
a estruturar a matéria de modo que seja mais fácil identificar as
partes que está a estudar e Pode escrever conclusões, exemplos,
vantagens, definições, datas, nomes, pode também utilizar a
margem para colocar comentários seus relacionados com o que
está a ler; a melhor altura para sublinhar é imediatamente a
seguir à compreensão do texto e não depois de uma primeira
leitura; Utilizar o dicionário sempre que surja um conceito cujo
significado não conhece ou não lhe é familiar;
Precisa de apoio?
Caro estudante, temos a certeza que por uma ou por outra razão,
o material de estudos impresso, lhe pode suscitar algumas dúvidas
como falta de clareza, alguns erros de concordância, prováveis
erros ortográficos, falta de clareza, fraca visibilidade, páginas
trocadas ou invertidas, etc). Nestes casos, contacte os serviços de
13
atendimento e apoio ao estudante do seu Centro de Recursos (CR), via
telefone, sms, E-mail, se tiver tempo, escreva mesmo uma carta
participando a preocupação.
Uma das atribuições dos Gestores dos CR e seus assistentes

(Pedagógico e Administrativo), é a de monitorar e garantir a sua
aprendizagem com qualidade e sucesso. Dai a relevância da
comunicação no Ensino a Distância (EAD), onde o recurso as TIC se
torna incontornável: entre estudantes, estudante – Tutor,
estudante – CR, etc.
As sessões presenciais são um momento em que você caro

estudante, tem a oportunidade de interagir fisicamente com staff
do seu CR, com tutores ou com parte da equipa central do ISCED
indigitada para acompanhar as sua sessões presenciais. Neste
período pode apresentar dúvidas, tratar assuntos de natureza
pedagógica e/ou administrativa.
O estudo em grupo, que está estimado para ocupar cerca de 30%

do tempo de estudos a distância, é muita importância, na medida
em que permite lhe situar, em termos do grau de aprendizagem
com relação aos outros colegas. Desta maneira ficar’a a saber se
precisa de apoio ou precisa de apoiar aos colegas. Desenvolver
habito de debater assuntos relacionados com os conteúdos
programáticos, constantes nos diferentes temas e unidade
temática, no módulo.
Tarefas (avaliação e auto-avaliação)
O estudante deve realizar todas as tarefas (exercícios, actividades

e auto-avaliação), contudo nem todas deverão ser entregues, mas
14
é importante que sejam realizadas. As tarefas devem ser entregues duas
semanas antes das sessões presenciais seguintes.
Para cada tarefa serão estabelecidos prazos de entrega, e o não

cumprimento dos prazos de entrega, implica a não classificação do
estudante. Tenha sempre presente que a nota dos trabalhos de
campo conta e é decisiva para ser admitido ao exame final da
disciplina/módulo.
Os trabalhos devem ser entregues ao Centro de Recursos (CR) e os

mesmos devem ser dirigidos ao tutor/docente.
Podem ser utilizadas diferentes fontes e materiais de pesquisa,

contudo os mesmos devem ser devidamente referenciados,
respeitando os direitos do autor.
O plágio é uma viloção do direito intelectual do(s) autor(es). Uma

transcrição à letra de mais de 8 (oito) palavras do testo de um
autor, sem o citar é considerado plágio. A honestidade, humildade
científica e o respeito pelos direitos autoriais devem caracterizar a
realização dos trabalhos e seu autor (estudante do ISCED).
Avaliação
Muitos perguntam: Com é possível avaliar estudantes à distância,

estando eles fisicamente separados e muito distantes do
docente/turor!? Nós dissemos: Sim é muito possível, talvez seja
uma avaliação mais fiável e concistente.
Você será avaliado durante os estudos à distância que contam com

um mínimo de 90% do total de tempo que precisa de estudar os
conteúdos do seu módulo. Quando o tempo de contacto
presencial conta com um máximo de 10%) do total de tempo do
15
módulo. A avaliação do estudante consta detalhada do regulamentada
de avaliação.
Os trabalhos de campo por si realizados, durante estudos e

aprendizagem no campo, pesam 25% e servem para a nota de
frequência para ir aos exames.
Os exames são realizados no final da cadeira disciplina ou modulo

e decorrem durante as sessões presenciais. Os exames pesam no
mínimo 75%, o que adicionado aos 25% da média de frequência,
determinam a nota final com a qual o estudante conclui a cadeira.
A nota de 10 (dez) valores é a nota mínima de conclusão da

cadeira.
Nesta cadeira o estudante deverá realizar pelo menos 2 (dois)

trabalhos e 1 (um) (exame).
Algumas actividades praticas, relatórios e reflexões serão

utilizados como ferramentas de avaliação formativa.
Durante a realização das avaliações, os estudantes devem ter em

consideração a apresentação, a coerência textual, o grau de
cientificidade, a forma de conclusão dos assuntos, as
recomendações, a identificação das referências bibliográficas
utilizadas, o respeito pelos direitos do autor, entre outros.
Os objectivos e critérios de avaliação constam do Regulamento de

Avaliação.
16
Tema I: Introdução ao desenvolvimento e mudança
organizacional.
UNIDADE Temática 1.1. Introducao
Introdução
Estratégia organizacional é uma ferramenta básica que torna uma
organização única, vencedora ou sobrevivente.
Uma organização sobrevivente é aquela que considera a mudança

como estratégia de desenvolvimento e de competitividade. Assim,
na opinião de Cunha et al (2010) a competitividade é atingida por
meio de actuação combinada de quatro papéis de GRH,
nomeadamente: especialista administrativo, campeão de
colaboradores, parceiro estratégico e agente de mudança.
O presente manual aborda o conceito de Mudança Organizacional

numa perspectiva de desenvolvimento pessoal e institucional e foi
concebido para estudantes do 2º ano do curso de licenciatura em
Gestão de Recursos Humanos e outros cursos na área de
Administração, para além de leitores que queiram actualizar os
seus conhecimentos.
Para cumprir seu propósito o trabalho apresenta 8 capítulos a

saber:
 Capítulo I com aspectos introdutórios;
 Capítulo II apresenta algumas perspectivas básicas sobre
organizações,
 Capítulo III aborda o conflicto organizacional,
 Capítulo IV aborda a gestão de mudança organizacional,
17
 Capítulo V Comunicação organizacional,
 Capítulo VI A pessoa como elemento importante na gestão
estratégica da organização,
 Capítulo VII Perspectiva de gênero no desenvolvimento
organizacional,
 Capítulo VIII Conclusões e Recomendações.
18
TEMA – II: TEORIAS BÁSICAS SOBRE ORGANIZAÇÃO
UNIDADE Temática 2.1. Teorias Clássicas sobre Organizações

UNIDADE Temática 2.2. A Escola das Relações Humanas
UNIDADE Temática 2.3 Abordagens Macro-sociais e Críticas das
Organizações.
UNIDADE Temática 2.4 Abordagem Política das Organizações
Exercício nº 1
Introdução
Este capítulo apresenta as diferentes teorias básicas das
organizações, mostrando o impacto das teorias clássicas nos dias
de hoje.
Organização é um conjunto de duas ou mais pessoas, inseridas

numa estrutura aberta ao meio externo, trabalhando em conjunto
de um modo coordenado para alcançar objectivos (Rodrigues,
2011).
Assim, as principais componentes de uma organização são:

 Pessoas que trabalham em conjunto;
 Coordenação das actividades realizadas pelas pessoas;
 Espaço onde essas pessoas devem trabalhar;
 Meios que as pessoas devem usar;
 Estrutura burocrática onde devem estar inseridas as
pessoas;
 Objectivos a serem alcançados.
19
Objectivos específicos:
 Descrever os princípios que ajuda na organização,
 Falar das perspetivas administrativas,
 Falar das abordagens da administração,
 Falar das escolas das relações humanas.
UNIDADE Temática 2.1 Teorias Clássicas sobre Organizações
2.1.1Teoria de Frederico Taylor sobre Organização de Trabalho
Frederico Taylor desenhou 4 princípios que ajudam a organizar o

trabalho numa organização:
 Princípio de Planeamento – “ o planeamento é o método
mais racional e adequado para aplicar e viabilizar a ciência
no processo de trabalho.
 Princípio da Preparação – Os operários devem ser
formados e instruídos para que eles deêm o máximo
desempenho na organização.
 Princípio de Controlo – Os operários devem ser
sistematicamente controlados, de modo a que o seu
trabalho esteja a ser cumprido rigorosamente.
 Princípio da separação entre a concepção e a execução do
trabalho – os membros da direcção devem conceber o
trabalho, os operários devem obdecer os seus superiores
cegamente.
20
2.1.2 Perspectiva Administrativa das Empresas de Henri Fayol
Outro grande pensador clássico foi Henri Fayol este falou da

perspectiva administrativa das empresas.
Para ele, para uma empresa funcionar precisa de ter 6 funções:
1) Técnica – Operações técnicas que ajudam a produção de
bens e serviços
2) Comercial – Permite escoar a produção no mercado
3) Financeira – Captais necessários para o funcionamento da
empresa
4) Segurança – Proteger as pessoas e todos os bens da
empresa
5) Contabilidade – Inventários, registos, balanços, estatísticas,
etc.
6) Administrativa – Tem a ver com a prevenção, organização,
controlo, coordenação e comando.
2.1.3 Abordagem de Max Weber sobre a Estrutura de uma

Organização Burocrática.
Max Weber foi também um pensador clássico que desenhou a
estrutura de uma organização burocrática.
Para ele, uma organização burocrática deve ter um conjunto de

características básicas:
1) Funções definidas pela lei - todas regras e regulamentos
devem ser feitas em conformidade com a lei.
2) Hierárquia de Autoridade – a burocracia é estabelecida
segundo o princípio de hirararquia.
21
3) Avaliação e Selecção dos Funcionários –
deve-se medir o contributo de cada funcionário, e
seleccionar devidamente os funcionários
4) Relações sociais do tipo formal – respeitar o colega, o
chefe, as regras leva as pessoas a cumprir o estipulado.
5) Remuneração Regular dos Funcionários – o funcionário de
uma organização burocrática deve receber regularmente o
seu salário.
6) Separação da Propriedade e do Cargo – o funcion’ario
burocrata não é proprietário dos meios de produção nem
proprietário do seu posto de trabalho.
7) Carreira Regular dos Funcionários – a profissão do
funcionário de tipo burocrático pressupõe um emprego
fixo e uma carreira regular.
8) Divisão do trabalho – a divisão do trabalho ao permitir a
estandardização dos procedimentos técnicos e do
exercício de autoridade, permite simultaneamente um
aumento da produtividade e da eficiência organizacional.
UNIDADE Temática : 2.2 A Escola das Relações Humanas
As medidas radicais com vista ao aumento da produtividade

implementadas pelos pensadores clássicos levaram a
desintegração social e psicológica dos operários nas empresas.
A escola das relações humanas desenvolveu-se com base em três

princípios:
1) O factor humano nas organizações não é produto nem
função de uma acção social racional lógica baseada
22
exclusivamente em motivações e
interesses de tipo económico.
2) Os seres humanos dinamizam, por vezes, uma acção social
não lógica nos grupos e nas organizações.Os grupos
informais são imprescindíveis para o desenvolvimento da
coesão, do controlo e da integração social nas
organizações
3) Para liderar as relações sociais e as interações sociais é
necessário que os líderes tenham um conhecimento e uma
formação aprofundada. Torna-se, assim, essencial que as
organizações façam um grande investimento na formação
e selecção de uma liderança de tipo democrático, por
forma a que a coesão social e a cooperação sejam uma
realidade profundamente integrada na dinâmica dos
grupos e necessariamente, fomentadoras da eficiência
organizacional.
UNIDADE Temática: 2.3 Abordagens Macro-sociais e Críticas das Organizações
Esta abordagem foi defendida por Karl Max que defendeu que o
homem é um produto exclusivo do trabalho e da reprodução da
riqueza.
No entanto, Karl Max diz nesta abordagem que as sociedades
captalistas não devem se aproveitar dessa fragilidade humana de
querer dinheiro, riqueza, produção para efectuar a exploração
captalista através do trabalho assalariado.
23
UNIDADE Temática: 2.4 Abordagem Política das Organizações
As organizações modernas são a expressão das relações de poder

e da regra, pois têm uma forte estrutura hierárquica e uma ordem
social e política regulada pelo poder e pela regra.
Tal facto reflete-se na funcionalidade da estrutura da organização,
pois para cada estrutura existe uma multiplicidade de políticas
para que essa mesma estrutura entre em competitividade
Sumario
As principais componentes de uma organização são: Pessoas;
coordenação das actividades; espaço onde essas pessoas devem
trabalhar; meios que as pessoas devem usar; estrutura
burocrática onde devem estar inseridas as pessoas; objectivos a
serem alcançados.
A abordagem clássica da teoria das organizações estava mais

virada ao aumento da produtividade e pouco se preocupava com
o bem estar da pessoa humana. Considerava a pessoa como
sendo mais um recurso para a organização, recurso esse que deve
ser explorado ao máximo com vista a maximizar os lúcros.

Assim, a Escola das Relações Humanas considerava que a pessoa
não trabalhava exclusivamente por dinheiro mas procurava outras
motivações como a valorização da própria pessoa na organização.
Segundo a Escola das Relações Humanas para liderar as relações
24
sociais e as interações sociais é necessário que os líderes tenham um
conhecimento e uma formação aprofundada.
As abordagens Macro-Sociais e Críticas das Organizações referem

que as sociedades captalistas não devem se aproveitar da
fragilidade humana de querer dinheiro, riqueza, produção para
efectuar a exploração captalista através do trabalho assalariado.
As aborgagens Políticas das Organizações fazem uma reflexão

sobre a funcionalidade da estrutura da organização, referindo-se
que em cada estrutura existe uma multiplicidade de políticas para
que a mesma entre em competitividade.
Exercício nº 1
1) O que é uma organização?

2) Que principais lições se podem tirar das abordagens clássicas
sobre organizações?
3) Sengundo Max Weber qualquer organização burocrática

deve ter uma estrutura rígida. Até que ponto as
características básicas de uma organização burocrática
segundo o mesmo pensador contribuem para o o
crescimento da organização?
4) As medidas radicais com vista ao aumento da produtividade
desintegração social e psicológica da massa trabalhadora.
25
Que revolução a Escola das Relações
Humanas trouxe para as organizações?
5) Quais são os 4 princípios que ajudam a organizar o trabalho
numa organização?
6) O que depende para uma empresa funcionar precisa?
7) Max Weber foi também um pensador clássico que desenhou
a estrutura de uma organização burocrática. Para ele, uma
organização burocrática o que deve ter ?
8) O que a escola das relações humanas desenvolveu-se com
base em três princípios?
26
TEMA – III: CONFLICTO ORGANIZACIONAL
UNIDADE Temática 3.1. Definição de Conflicto organizacional

UNIDADE Temática: 3.2 Níveis de Conflictos
UNIDADE Temática: 3.3 Tipos de Conflictos
UNIDADE Temática: 3.4 Técnicas de Administração de Conflicto
Organizacional
UNIDADE Temática: 3.5 Como Resolver os Conflictos dentro de
uma Organização?
Introducão
O presente capítulo aborda as técnicas para se gerir conflictos
numa organização.
Objectivos específicos
 Falar dos conflitos organizacional,
 Descrever os níveis de conflito na organização,
 Descrever as técnicas de administração de conflitos
organizacional,
 Saber de como resolver os conflitos na organização.
UNIDADE Temática : 3.1. Definição de Conflicto organizacional
Conflicto Organizacional ocorre quando há um desacordo numa

situação (social, profissional, pessoal, familiar…) ou quando um
antogonismo emocional cria um atrito entre as pessoas ou grupos
(Rego, 2010).
27
UNIDADE Temática: 3.2 Níveis de Conflictos
1) Conflicto Intrapessoal ocorre dentro do indivíduo. Podem

envolver pressões reais ou percebidas.
Tipos de conflicto intrapessoal:

Conflicto aproximação-aproximação: escolha entre duas
opções positivas.
Conflicto evitação-evitação escolha entre duas opções
negativas
Conflicto aproximação-evitação escolha que acarreta
consequências positivas e negativas.
2) Conflicto interpessoal é um conflicto que ocorre entre
duas ou mais pessoas que estão em lados opostos.
3) Conflicto intergrupo ocorre entre diferentes grupos,
podendo ser departamentos e gerências ou categorias
profissionais
4) Conflicto interorganizacional ocorre quando da
competição ou concorrência de mercado ou entre
empresas e sindicatos
UNIDADE Temática: 3.3 Tipos de Conflictos
1) Conflictos Construtivos pode acarretar benefícios para as

pessoas, grupos e/ou organizações. Oferece a chance de
identificar problemas e oportunidades que seriam
negligenciados se ele não ocorresse. Estimula a
criatividade e desempenho superior.
28
2) Conflictos Destrutivos podem prejudicar a
pessoa, grupo e/ou organização. Reduz a produtividade e
a satisfação no trabalho
O gestor deve estar atento para prevení-lo, através da
sensibilização das pessoas, transferências, percepção, etc.
UNIDADE Temática: 3.4 Técnicas de Administração de Conflicto

Organizacional
 Conflicto “Perde-Perde” ninguém consegue realmente o

que quer. Ocorre quando se utiliza a evitação ou
acomodação. Parece temporariamente resolvido, mas
tende a reaparecer porque as razões subjacentes não são
atacadas.
 Conflicto “Ganha-Perde” uma das partes consegue o que

quer as custas e exclusão dos desejos da outra parte.
Resulta em competição directa. A vicória é atngida pela
força, pela maior abilidade ou por via da autoridade formal.
 Conflicto “Ganha-Ganha” conseguido pela colaboração

para examinar as verdadeiras questões. Necessidade de
reconhecimento por todos, de que algo está errado.
Elimina as razões e evita o ressurgimento futuro.
29
UNIDADE Temática: 3.5 Como Resolver os Conflictos dentro de uma
Organização?
Estes conflictos podem ser resolvidos a partir de:

Redução de Interdependência por meio da redução de contactos
entre unidades ou pessoas. Ainda, pela criação de elo de ligação
ou “amortecimento”
Apelo à metas comuns, por meio da focalização num fim
mutuamente desejável. Disputas mesquinhas são colocadas em
perspectiva.
Referência hierárquica uso da cadeia de comando para resolver a

questão problemas são repassados para cima na hierarquia.
Pode-se ainda resolver conflitos organizacionais, a partir das

técnicas de:
Auto-percepção, o gestor deve, procurar convencer a pessoa a
fazer um estudo sobre os problemas que enfrenta.
Percepção dos subordinados e/ou colegas, o gestor deve
conhecer melhor os subordinados e/ou colegas e, procurar gerir
os conflictos, numa primeira fase amigavelmente, caso não seja
possível oderá recorrer a justiça ou outras fontes de resolução de
conflicto.
Interpretação dos Resultados, o gestor deve interpretar a

consequência do conflicto para preceber e identificar a causa do
mesmo, de modo a permitir a sua resolução.
30
Sumario
Conflicto organizacional ocorre quando há um desacordo numa
situação (social, profissional, pessoal, familiar…) ou quando um
antagonismo emocional cria um atrito entre as pessoas ou grupos.
Níveis de Conflictos
1) Conflicto Intrapessoal ocorre dentro do indivíduo.
2) Conflicto interpessoal é um conflicto que ocorre entre
duas ou mais pessoas que estão em lados opostos.
3) Conflicto intergrupo ocorre entre diferentes grupos.
Tipos de Conflictos
a) Conflictos Construtivos pode acarretar benefícios para as
pessoas, grupos e/ou organizações. Oferece a chance de
identificar problemas e oportunidades que seriam
negligenciados se ele não ocorresse. Estimula a
criatividade e desempenho superior.
b) Conflictos Destrutivos podem prejudicar a pessoa, grupo
e/ou organização. Reduz a produtividade e a satisfação no
trabalho
Técnicas de Administração de Conflicto Organizacional
Modelos de Conflictos
Conflicto “Perde-Perde” ninguém consegue realmente o que quer.
Conflicto “Ganha-Perde” uma das partes consegue o que quer as
custas e exclusão dos desejos da outra parte.
31
Conflicto “Ganha-Ganha” Necessidade de reconhecimento por todos, de
que algo está errado. Elimina as razões e evita o ressurgimento
futuro
Estes conflictos podem ser resolvidos a partir de:

mutuamente desejável.

questão.
Pode-se ainda resolver conflictos organizacionais, a partir das

técnicas de:
Auto-percepção, o gestor deve, procurar convencer a pessoa a
fazer um estudo sobre os problemas que enfrenta.
Percepção dos subordinados e/ou colegas, o gestor deve
conhecer melhor os subordinados e/ou colegas e, procurar gerir
os conflictos, numa primeira fase amigavelmente, caso não seja
possível oderá recorrer a justiça ou outras fontes de resolução de
conflicto.
Interpretação dos Resultados, o gestor deve interpretar a
consequência do conflicto para perceber e identificar a causa do
mesmo.
32
Exercício nº 2
1) O Conflicto construtivo estimula a criatividade e

desempenho superior. Justifique.
2) Conflito organizacional é um fenómeno inevitável nas
organizações. Como administrar este fenómeno de forma
proveitosa?
33
TEMA – IV: COMO GERIR A MUDANÇA ORGANIZACIONAL?
UNIDADE Temática 4.1: O que Deve Mudar?
UNIDADE Temática 4.2: O Processo de Mudança
UNIDADE Temática 4.3: Evolução da Mudança nas Organizações
UNIDADE Temática 4.4: As Seis Etapas do Processo de Mudança
UNIDADE Temática 4.5. O Ambiente de Mudança
UNIDADE Temática 4.7. O Contexto da Mudança
UNIDADE Temática 4.8. Como Acelerar a Mudança?
UNIDADE Temática 4.9. Oito Erros Fatais ao Processo de
Mudança
UNIDADE Temática 4.10. Restruturação das Organizações
Introdução
O presente capítulo aborda o contexto de mudança

organizacional, debruçando-se sobre o ambiente de mudança
numa organização, os erros que não devem ocorrer na mudança
organizacional, bem como, estratégias para se acelerar a mudança.
Na esteira de Carapeto e Fonseca (2006), Mudança numa

Organização corresponde ao conjunto de acções empreendidas
no presente para transformar a forma como as coisas são feitas,
convista a fazer face aos desafios e às exigências que lhe serão
colocadas num futuro previsível. Para os autores, Mudança
Organizacional significa mudar os departamentos, a coordenação,
níveis de controlo, centros de decisão, tecnologias, cultura,
comportamento dos colaboradores, produtos ou serviços
prestados, redefinir tarefas, etc.
Assim, a Mudança = Saber+Poder+ Dever+Querer
34
Saber é ter conhecimento, entender a necessidade da mudança
Poder a empresa deve possuir algo que possa ajudar a mudança
Dever é necessário impor as mudanças, por meio da lei e, outros
instrumentos
Querer a empresa só poderá mudar se realmente quiser mudar.
 Descrever o que se deve mudar na organização,
 Falar dos Processos de Mudanças
 Falar da evolução da Mudança nas Organizações
 Descrever as Seis Etapas do Processo de Mudança
 Falar do Ambiente de Mudança
 Falar do Contexto da Mudança
 Explicar de Como Acelerar a Mudança?
 Descrever os Oito Erros Fatais ao Processo de Mudança
 Falar da Restruturação das Organizações
UNIDADE Temática 4.1: O que Deve Mudar?

Frequentemente no processo de mudança surge esta questão: o
que deve afinal mudar? A mudança só poderá acontecer se os
subordinados entenderem o que se pretende mudar e qual o seu
papel neste processo.
Muitas vezes, somente a alta administração detêm o

reconhecimento da necessidade da mudança, o sinal de alerta
pode até vir dos clientes ou dos departamentos que começam a
sentir-se travados por um processo deteriorado ou por problemas
35
de produtividade. Qualquer que seja o ponto de partida do desejo de
mudança, é preciso que seja disseminado até abranger toda a
organização.
Quadro nº1: Mudança Organizacional

Mudança Organizacional
Por que Mudar? Para quê Mudar? Como Mudar?
Globalização de economia Buscar novos seguimentos Deixar de ser uma empresa
de actuação e expandir familiar para se tornar uma
empresa profissional.
Processo de abertura de Estar preparado para Deixar de produzir certos
mercado atender a demanda produtos que não gerem
nacional e internacional retorno
Novos concorrentes Tornar a empresa mais Modificar processos
forte e competitiva
UNIDADE Temática 4.2: O Processo de Mudança
Qualquer organização, para prosseguir eficazmente a sua Missão,

precisa de encontrar uma forma integrada de funcionar,
onde todas as actividades sejam alinhadas aos objectivos, essa
integração consegue-se através de gestão de processos.
Assim, de acordo com Carapeto e Fonseca (2000) Processo define-
se em primeiro lugar pela sua finalidade. Segundos os autores
Processo é o encadeamento das acções no tempo, é uma
conjugação de actividades interelacionadas, realizadas com
36
recursos disponíveis, segundo determinadas regras previamente fixadas.
O processo de mudança organizacional obedece as seguintes

fazes: Descongelamento, Resistência; Mudança e
Recongelamento. Vide abaixo a figura nº 1 que espelha o
processo de mudança.
Figura 1 – Pressões e resistências à mudança. Adaptado de Vijay

K. Verma (1997, p.9)
Descongelamento: corresponde a dissolução dos padrões

comportamentais estabelecidos, ou seja, crise interna que gera
ansiedade e motivação para examinar o novo.
Resistência: Reacção normal à mudança. Caracteriza-se pelo

medo do novo, do desconhecido; representa um período
transitório de tentativas de adaptação.
Mudança: Incorporação de novas formas de abordar os

problemas e de resolvê-los. Observa-se a adopção de novo padrão.
37
Recongelamento: Fase de estabilização, em que se restabelece o
equilíbrio após a transição da mudança, ou seja, anova
estruturação prevalesce sobre a anterior.
UNIDADE Temática 4.3: Evolução da Mudança nas

Organizações
Quadro nº 2
Ontem/Hoje Hoje/amanha
Mudanças através de projectos isolados Mudanças integradas em operações mais
vastas
Mudanças periódicas Mudanças permanentes sem caos.
Abordagem sociológica: indivíduos, Aborgagens combinando a sociologia, a
grupos, obstáculos, medos, estratégias de cultura e o pragmatismo
poder, tec.
Numerosas iniciativas não conduzidas a Consci~encia da necessidade de ir até ao
prazo. fundo do processo de mudança
Ausência de estratégias organizacionais Importância das estratégias
organizacionais
Reestruturação, fenómeno especial Reestruturação permanente
Mudanças que implicam com frequência a Mudanças orientadas para a melhorias
redução de efectivos prácticas e o crescimento, reduções de
efectivos menos frequentes.
Dificuldade de concretização Diminuição lenta da dificuldade de
concretização
Fonte: Adaptado de Brilman (2000)
38
UNIDADE Temática 4.4: As Seis Etapas do Processo de
Mudança
Os seis passos do processo de mudança, segundo Adizes citado na

revista HSM Management (1998)
Primeiro passo: Fazer o Diagnóstico
Reconhecer que a companhia tem um problema e não pode
continuar como está.
Segundo passo: Construir o Empowerment

Selecionar falhas pequenas para solução rápida, aumentando a
confiança dos funcionários para poder lhes delegar poder e
responsabilidade.
Terceiro passo: Estudar a Missão e os Valores

Estudar a missão da companhia, para esclarecer o que deve fazer
e que valores deve ter. Para Rego (2012) Missão significa a razão
da empresa existir e valores os princípios da instituição.
Quarto Passo: Realinhar a Estrutura com a Estratégia

Analisar a estrutura da organização, levando em conta que ela
talvez deva ser midificada para poder cumprir missão e criar os
valores desejados.
Quinto Passo: Reorganizar os Sistemas de Informação
Examinar os sistemas de informação com o objectivo de assegurar
que a estrutura funcione correctamente.
Sexto passo: Reorganizar os Sistemas de Recompensa

Actualizar o sistema de remuneração para que as pessoas sintam
que foram recompensada por sua contribuição para a mudança.
39
UNIDADE Temática 4.5. O Ambiente de Mudança
1) Enfrentar a realidade
Ter coragem para descongelar a estrutura problemática.
2) Agir em concertação com a estratégia

Buscar as três fórmulas de se acelerar as mudanças
Evitar cometer os oito erros no processo de mudança.
3) Comando Firme
A mudança para ser implementada precisa de um
comando energético. A responsabilidade é da alta
administração, mas deve ser reforçada pelo cliente. Os
superiores hierárquicos devem estar comprometidos com
a mudança.
4) Estabelecer um clima de mudança
40
É necessário concentrar esforços na melhoria de rendimento dos
sectores mais importantes da organização. A mudança
deve ocorrer em simultâneo nos sectores afectados.
5) Dar informações convincentes

Pode se dar informações a partir de relatórios de
Consultoria e Auditoria em Recursos Humanos, avisos de
quando vai e como vai iniciar a mudança e como será feita.
Não se deve supor que todos estejam preparados para a
mudança, o que é muito raro. É preciso um trabalho de
comunicação constante e sincero, com relatórios
frequentes para obter consenso.
6) Fazer do cliente a “Mola-Mestra” da Mudança

O cliente deve sentir que houve mudança e assim
comunicará aos outros.
O cliente deverá ser um aliado quando chegar o momento
de argumentar a favor do projecto de mudança. As
necessidades dele, examinadas com rigor, deverão ditar a
mudança.
7) Conhecer pessoas estratégicas

As mudanças constituem um centro de interesse para
algumas pessoas e grupos poderosos. Será preciso
segmenter, entender e atribuir prioridades às
necessidades desses grupos. É preciso imitar pessoas
singulares ou colectivas que já passaram por processo de
mudança.
41
8) Comunicar continuamente
Para o projecto obter sucesso, é necessário que se
comunique constatemente aforma como as mudanças
acontecerão. Se as mensagens forem claras, serão
entendidas. Se forem cumpridas, terão credibilidade.
9) Reformular o sistema de medidas

A pós o projecto de mudança ter sido elaborado, deve-se
estabelecer um novo sistema de medidas coerente com
estratégias e os objectivos. O antigo sistema de medidas
deve ser reavaliado e, se necessário, desativado. As
medidas tomadas para a mudança devem ser flexíveis.
10) Utilizar todos os recursos

Existem vários factores fundamentais para provocar as
mudanças: os mercados e os clientes que se procuram
conquistar; a oferta de produtos e serviços; a estrutura da
organização; os processos em que se baseia a actividade
da empresa; e as tecnologias que os tornam possíveis.
Uma mudança em grande escala só poderá ocorrer se
todas essas alavancas funcionarem de forma coordenada.
Portanto, a disponibilidade de recursos humanos,
financeiros, materiais e estratégicos é preponderante no
processo de mudança.
42
11) Ser audacioso
O líder da mudança deve trabalhar sem descanso para
convencer a equipa a pensar de modo audacioso e, assim,
implementar inovações positivas na organização.
12) Aproveitar a diversidade de recursos

Ser oportuno, aproveitando todos os recursos existentes
na empresa.
13) Desenvolver novas capacidades na empresa

É preciso investir no capital humano, aumentando a
competência profissional dos funcionários em todos os
níveis. O esforço aqui é ampliar a competência técnica
para a solução de problemas, a capacidade de tomar
decisões.
14) Planear
A elaboração de um plano detalhado para impulsionar a
mudança constitui um dos primeiros passos no processo
de mudança. Nele deverão ser especificadas todas as
acções importantes: as mudanças nos processos, nos
sistemas, nos funcionários, na cultura, no ambiente físico,
na estrutura e nas necessidades de treinamento.
15) Promover a integração de iniciativas

É necessário ouvir a opinião dos outros sem se esquecer
do plano de mudanças.
43
UNIDADE Temática 4.6: Quem são as Pessoas vitais no Processo
de Mudança?
São os indivíduos ou grupos que influem desde o início, ou em

algum momento, no ciclo de mudança.
Clientes – Eles ajudarão a empresa a concentrar os esforços de

mudança, comunicando suas necessidades e, ainda mais
importante, contando sobre as coisas de que não precisam. Ao
dar atenção a essas informações, a empresa elimina o desperdício
de tempo com iniciativas que não têm valor para os clientes.
Deve-se dedicar mais energia às actividades que são pagas pelos
clientes.
Funcionários – Ao se começar a pensar na transformação,
surgirão as seguintes perguntas: Será possível conquistar os
funcionários para uma operação desse tipo? Eles se sentirão
ameaçados pelas mudanças? Qual será a reacção do funcionário
comum? Depois de identificar as diversas pessoas vitais com as
quais será obrigatório trabalhar, inevitavelmente se deve elaborar
uma lista dos grupos e indivíduos influentes.
44
Proprietários e Accionistas – porque estas pessoas investiram na
organização têm interesse que a empresa seja bem sucedida em
todos os aspectos incluindo no processo de mudança. Assim, faz-
se necessário que elas vivenciem todo o processo de mudança.
Fornecedores e Parceiros Comerciais – de acordo com a tendência

de reduzir custos e trabalhar apenas com fornecedores de
qualidade, cada empresa certamente, utiliza um número cada vez
menor dessas pessoas. Entretanto, esses poucos estarão
dispostos a investir tempo e recursos para melhorar os serviços. É
preciso verificar de que forma eles poderão ajudá-lo a realizar a
mudança. Por exemplo, a maior parte deles sabe o que os
concorrentes estão a fazer, esta informação trará interessantes
perspectivas externas.
Você e sua equipe – se você for membro da equipe que

impulsiona a mudança, sua contribuição para o sucesso do
projecto de mudança será significativa. Por mais estranho que
pareça, será importante que controle seu papel.
UNIDADE Temática 4.7. O Contexto da Mudança
A mudança começa com a preparação de um relatório

defendendo a transformação proposta e demonstrando sua
necessidade e vantagens.
45
Nessa etapa deve-se elaborar a visão e comunicá-la a todos os
membros da organização. Deve-se convidá-los a participar do
processo de mudança de forma concreta e criativa para evitar o
argumento de que a empresa não estará preparada para isso.
Não se pode esperar que as pessoas aceitem as mudanças sem

resistência. É preciso prepará-las para o contexto de mudança no
seu todo. Nessa preparação é necessário apresentar argumentos
baseados em razões sólidas, que sejam persuasivos e justifiquem
as mudanças propostas. Os argumentos devem ser curtos, claros,
lógicos bem articulados e documentados para além de que é
necessário transmitir uma forte sensação de urgência.
UNIDADE Temática 4.8. Como Acelerar a Mudança?
1) Acelerar a compreensão das pessoas e seu

comprometimento com a mudança.
Nenhuma mudança acontece sem que as pessoas aprendam a se
comportar e pensar de nova maneira. Na maior parte dos casos,
faz-se um trabalho combinado de informação, comunicação e
conscientização em relação à necessidade de mudança. Mas essa
etapa pode acabar se alongando, por dois motivos.
Em primeiro lugar, o processo de conscientização costuma ser

menosprezado. Supõe-se que as pessoas compreendam a razão
da mudança, o que não costuma ser o caso. Ou então se supõe
que nem todos precisam compreender, mas precisam. Assim,
pessoas essenciais para o processo de mudança acabam ficando
46
fora dele. Quando as pessoas não compreendem plenamente o “por
quê” o “o quê” o “como” da mudança, apresentam maior
resistência elevam mais tempo para implementá-la.
Em segundo lugar, mesmo que a mudança transcorra bem, para

atingir a todos os membros de uma companhia pode levar muito
tempo.
2) Acelerar a experimentação da mudança e sua

implementação
Mudar os padrões de comportamento individual e colectivo é
uma tarefa difícil, já que implica muito tempo e um árduo
trabalho de doutrinação. Muitas empresas se detêm no
treinamento e veêm a acção eternamente como o passo seguinte.
Muitas pessoas consideram a mudança de comportamento
arriscada para aquele momento e talvez numca haja o momento
certo para experimentar um comportamento novo.
Por isso pode ser melhor agir primeiro e fazer os ajustes depois.
Em outras palavras comecesse a implementar a mudança cultural
sem muitos rodeios.
Transformar a si mesmo é muito mais fácil do que pedir aos

outros que se transformem. Você tem o controlo das acções e
pode começar de imediato. Por exemplo se a mudança desejada é
dar maior atenção ao cliente, os dirigentes podem modificar as
prioridades listadas em suas agendas para incluir maior contacto
com os clientes. Qualquer que seja a mudança tome a dianteira.
47
Depois de dar exemplo e criar, assim, um clima de mudança, peça aos
outros que olhem para si mesmos e observem a correspondência
entre o percurso feito e a doutrinação recebida.
3) Manter a velocidade do processo de mudança, por meio

de sentido de urgência.
Um dos aspectos mais terríveis dos processos de mudança é o de
como manter o sentido de urgência depois de efectuar a mudança
rápida; porque quanto mais veloz for a transformação, menos
necessário será manter a urgência. Acontece que manter a
urgência é fundamental, porque, sem ela, o interesse cai, e sem o
interesse a mudança cultural pode não se acontecer.
Assim, o sentido de urgência é muito importante para o processo
de mudança. Infundir um sentido extra de urgência desde o início
aumenta a probabilidade de êxito e sustentação da transformação
cultural da instituição.
A aceleração da mudança requer habilidade, determinação e
criatividade. A aceleração exige desafiar os paradigmas aceites
sobre como introduzir e dirigir a mudança e depois buscar
maneiras de fazer as coisas de modo diferente ou melhor.
UNIDADE Temática 4.9. Oito Erros Fatais ao Processo

de Mudança
1) Não ter sentido de urgência

A empresa precisa examinar o mercado, estudar os competidores
e identificar as crises, tanto reais como potenciais e as grandes
oportunidades que deve aproveitar.
48
2) Não envolver a alta direcção e não formar
uma equipe formada por ela para comandar a mudança.
Os altos executivos devem se comprometer com a mudança e
montar um grupo de pessoas que tenha poder suficiente para
liderá-la e consiga trabalhar em equipe.
3) Subestimar o poder da visão corporativa

A empresa deve criar uma visão que ajude a direccionar os
esforços de mudança e, para tal, precisa elaborar estratégias para
atingir essa visão
4) Não transmitir a visão de mudança
A empresa tem de utilizar todos os veículos para informar
constantemente a nova visão e as estratégias. Para isso, deve ter
um modelo que sirva de guia do comportamento que se espera
dos funcionários.
5) Não fomentar o “empowerment”

A empresa deve eliminar os obstáculos à transferência de poder e
responsabilidade para os funcionários, modificar os sistemas ou as
estruturas que atrapalhem a visão de mudança (pelos
funcionários) e estimular a atitude (dos funcionários) de assumir
riscos e de ter ideias e iniciativas.
6) Não obter resultados a curto prazo
A empresa precisa providenciar melhoras visíveis no desempenho
que apareçam rapidamente, além de reconhecer e recompensar
de maneira ostensiva os funcionários que tornaram possíveis
esses resultados
49
7) Satisfazer-se logo com os primeiros
resultados
A empresa deve ter credibilidade crescente para mudar sistemas,
estruturas e políticas que não se encaixarem dentro da visão de
transformação da empresa. Precisa também contratar, promover
ou desenvolver pessoas que possam implantar a vião de mudança
e revitalizar o processo com novos projectos.
8) Não incorporar as mudanças à cultura da empresa

A empresa deve chegar a um patamar de desempenho melhor,
com um comportamento orientado para o cliente e para a
produtividade, através de mais e melhor liderança e uma gestão
mais eficaz. A liderança deve dar o máximo para que a mudança
aconteça. Depois de se efectuar o recongelamento deve se
manter a estrutura desejada.
Se os oito erros mencionados anteriormente prejudicam o

processo de mudança. Como se pode conduzir de forma eficaz o
processo de mudança?
A resposta a esta questão, pode ser encontrada no quadro nº 3,
que a seguir se apresenta:
Quadro nº 3 Condução Eficaz de um processo de mudança

Etapa Significado
1.Criar um sentido de urgência Examinar o mercado
Identificar e discutir crises reais, crises
potenciais e oportunidades
50
2. Criar uma poderosa coligação de Reunir um grupo com poder e autoridade
liderança suficiente para liderar os esforços de
mudança.
Encorajar o grupo a trabalhar em
conjunto, como uma equipa.
3. Criar uma visão Criar uma visão que ajude a direcionar os
esforços de mudança.
Desenvolver estratégias para atingir essa
visão.
4. Comunicar a visão Utilizar todos os canais possíveis para
comunicar a visão e as estratégias.
Ensinar novos comportamentos através do
exemplo dado pela coligação de liderança.
5. Dar poder (empowerment) para Eliminar os obstáculos à mudança.
implementar a visão Mudar os sistemas coloquem em perigo a
visão. Encorajar a assunção de riscos e as
ideias e actividades não convencionais.
6. Planear e implementar mudanças de Planear melhorias visíveis do
curto prazo desempenho.
Implementar essas melhorias.
7. Consolidar melhorias e produzir mais Utilizar o aumento da credibilidade para
mudanças mudar sistemas, estruturas e políticas que
não sirvam a visão.
Contratar, promover e desenvolver
trabalhadores que possam implementar a
visão.
Revigorar o processo com novos
projectos, temas, e agentes de mudança.
51
8. Institucionalizar as novas abordagens Obtenção de um melhor desempenho
através de um comportamento orientado
para o cliente, de uma liderança mais
forte e melhor e de uma gestão mais
eficaz.
Fonte: Kotter (1997 e 1998)
UNIDADE Temática 4.10. Restruturação das Organizações
Um dos aspectos mais relevantes no processo de mudança é o

Downsing como meio para a reestruturação de uma organização.
Cunha et al (2010) define Downsing como sendo um conjunto de
actividades levadas a cabo pela gestão de uma organização, com o
intuito de melhorar a eficiência organizacional, a produtividade
e/ou a competitividade. Downsing envolve frequentemente
redução de pessoal. Daí que constitui uma das maneiras de
desligamento de serviço.
52
Figura nº 2 Características do Dowsing
Processo de Traba
Intencionalidade
Downsing
Eficiência
Pessoal
Intencionalidade: ocorre intencionalmente como uma

resposta estratégica e proactiva destinada a melhorar a
eficácia organizacional. Pode assim envolver fusões,
aquisições, privatizações, vendas, restruturações destinadas a
capacitar a organização para melhor prosseguir a sua missão
e/ou se ajustar a envolvente.
Pessoal: envolve, normalmente reduções da força de trabalho

Eficiência: implica a redução de custos, incrementação de
lucros, convista a melhoria da eficiência e/ou a fomentação da
competitividade.
Processo de Trabalho: Implica mudanças nos processos de
trabalho mediante a restruturação, a eliminação ou o
redesenho do trabalho.
53
4.10.1 Benefícios do Downsing para a Administração Pública e para os
Trabalhadores
 Identificar e reduzir custos e burocracias;

 Impor maior celeridade no processo decisório;
 Melhorar a comunicação na Administração Pública;
 Incentivar espírito inovador;
Os benefícios do Downsing apontados acima respondem aos

objectivos da modernização da Administração Pública no
quadro da Reforma do Sector Público em Moçambique.
No entanto, o processo de Downsing acarreta igualmente
alguns potenciais efeitos perversos:
 Processo de centralização decisória, contrariando a
lógica de empoderamento que parece recomendar-se
para aumentar o vigor competitivo da empresa.
 O planeamento a longo prazo é negligenciado pois os
gestores focalizam-se no imediato e actuam
reactivamente perante as contigências.
 A tolerância ao risco diminui.
 O clima organizacional e a motivação degradam-se e o
espírito de equipa diminui, agravando-se os conflictos
e a emocionalidade negativa.
 A reputação da empresa fica prejudicada facto que
pode influenciar a clientela e aos potenciais candidatos
talentosos à emprego.
 A empresa pode incorrer a elevados custos gerados
por processos judiciais iniciados pelos colaboradores
despedidos.
54
A reestruturação organizacional se estiver baseada em estruturas
pouco flexíveis pode representar tarefas complexas. Assim, ao se
elaborar o plano de acção de reestuturação de uma organização
deve se ter em conta factores internos e externos que possam
contribuir para a formulação de estratégias de modo a se poder
minimizar as resistências às mudanças. Segundo Rosseti (1993), as
empresas tendem a ser mais flexíveis em termos estruturais,
descentralizando decisões e, constituindo parcerias.
Estratégias para Melhorar o Processo de Mudança
Segundo Carapeto e Fonseca (2000), para tornar o processo de

mudança mais eficaz é necessário seguir-se 4 passos: Planear,
Executar, Verificar e Agir.
Primeira Etapa: Planear

Esta etapa compreende a definição dos objectivos, a
determinação dos modos para alcançar esses objectivos (métodos
de trabalho), a identificação do problema, a análise da situação
actual e da situação ideal.
Segunda Etapa: Executar

É a etapa de aplicação de medidas selecionadas. Nesta etapa
procede-se ao treino e formação dos funcionários para a
execução daquilo que foi planeado e, depois executa-se o
trabalho segundo o planeado.
55
Terceira Etapa: Verificar
A terceira etapa consiste na verificação do trabalho executado,
para perceber, designadamente se os resultados das actividades
empreendidas correspondem aos objectivos.
Como fase do processo de melhoria, inclui a avaliação dos
resultados convista a mensurar os mesmos assegurando-se que o
problema está sendo resolvido.
Quarta Etapa: Agir
A quarta e última etapa implica uma acção, que tanto pode

significar adoptar uma mudança, introduzindo acções correctivas,
como abandoná-la ou recomeçar o ciclo, em condições diferentes.
Significa aplicar os resultados obtidos para reajustar os objectivos
e identificar novas melhorias.
Se os objectivos foram alcançados, estandardizam-se as medidas
de melhoria que, a partir deste momento, passam a integrar o
processo (consolidar). Se os objectivos não foram alcançados,
analisa-se o porquê do desvio e volta-se ao início do ciclo,
recomeçando a planificação de novas medidas.
A quarta fase inclui, então: Estabelecer padrões e actividades de
acompanhamento – padronizar soluções ou procurar novas
soluções para o problema.
Carapeto e Fonseca (2000), acrescentam que, para apoiar e

desenvolver o processo de melhoria contínua, é necessário que a
organização utilize um conjunto de ferramentas e técnicas,
algumas simples, outras mais complexas, cada uma delas com um
papel diferente relativamente às restantes.
56
Faz-se, contudo, necessário que se conheça muito bem as
técnicas e as ferramentas a utilizar, para evitar duas armadilhas
básicas: esperar que estas resolvam automaticamente um
problema com a sua utilização ou confiar demasiado numa só
ferramenta. As ferramentas têm uma função específica e devem
ser utilizadas em combinação. É também prudente começar por
utilizar as ferramentas mais simples e depois avançar para as
outras mais complexas. A forma como as ferramentas são usadas
é essencial para o sucesso. Os gestores têm um papel
fundamental na sua utilização adequada, na medida em que
devem conhecê-las e saber utilizá-las no dia-a-dia, assim como
devem saber delegar a responsabilidade pela sua utilização e
recompensar os funcionários que as utilizem com bons resultados
no seu trabalho quotidiano.
A reengenharia constitui uma abordagem mais profunda de

melhoria. Para Carapeto e Fonseca (2000), reengenharia significa
começar de novo, abandonando os processos antigos e criando
novos métodos de trabalho para fornecer os serviços. Para os
autores, a reengenharia passa por algumas fases:
1. Análise – nesta fase procura-se compreender o processo

objecto de reengenharia. Colocam-se questões como
“Qual é o objecto do processo?”, “que efeitos produz?”,
ou melhor faz-se questões como ”o que queremos
mudar?”
57
2. Planificação – nesta fase, planeia-se todo o
processo de mudança, tendo como base a identificação do
problema.
3. Redesenho – com base na análise e planificação,
desenvolve-se um primeiro esboço do novo processo de
mudança. A criatividade e a inovação são fundamentais.
4. Implementação – em função dos resultados obtidos
durante a implementação do plano, levam-se a cabo
medidas correctivas e de melhoria. É fundamental resolver
os problemas que surgem, de forma a garantir a aceitação
e o envolvimento dos funcionários.
RESUMO
Para que haja mudança numa organização é necessário que haja
entendimento da necessidade da mudança; que a empresa
possua algo que possa ajudar a mudança; é necessário que se
utilize a lei e outros instrumentos como forma de se impor as
mudanças e, sobretudo o querer, a organização só poderá mudar
se realmente quiser mudar.
A mudança numa organização obedece fases que são:
Descongelamento, Resistência, Indiferença ou Mudança e
Recongelamento.
Para que as fases possam garantir o sucesso da mudança

organizacional é necessário que ela seja devidamente planificada
e implementada e, esta planificação e implementação é
conseguida seguindo 6 passos, a saber:
Primeiro passo: Fazer o Diagnóstico;
58
Segundo passo: Construir o Empowerment
Terceiro passo: Estudar a Missão e os Valores
Quarto Passo: Realinhar a Estrutura com a Estratégia
Quinto Passo: Reorganizar os Sistemas de Informação
Sexto passo: Reorganizar os Sistemas de Recompensa
O ambiente de mudança pode ser descrito no seguinte quadro:
Características Descrição
1) Enfrentar a realidade Ter coragem para descongelar a estrutu
problemática.
2) Agir em concertação com a

estratégia Buscar as três fórmulas de se acelerar
mudanças
Evitar cometer os oito erros.
3) Comando Firme A mudança para ser implementada prec
de um comando energético.
4) Estabelecer um clima de mudança É necessário concentrar esforços
melhoria de rendimento dos sectores m
importantes da organização.
5) Dar informações convincentes Pode se dar informações a partir
relatórios de Consultoria e Auditoria e
Recursos Humanos, avisos de quando va
como vai iniciar a mudança e como se
feita.
6) Fazer do cliente a “Mola-Mestra” O cliente deve sentir que houve mudan
da Mudança e assim comunicará aos outros.
59
7) Conhecer pessoas estratégicas É preciso imitar pessoas singulares
colectivas que já passaram por proces
de mudança.
8) Comunicar continuamente Para o projecto obter sucesso,

necessário que se comuniq
constantemente a forma como
mudanças acontecerão.
9) Reformular o sistema de medidas A pós o projecto de mudança ter si
elaborado, deve-se estabelecer um no
sistema de medidas coerente co
estratégias e os objectivos.
10) Utilizar todos os recursos A disponibilidade de recursos human
financeiros, materiais e estratégicos
preponderante no processo de mudança
11) Ser audacioso O líder da mudança deve trabalhar se

descanso para convencer a equipa
pensar de modo audacioso.
12) Aproveitar a diversidade de Ser oportuno, aproveitando todos
recursos recursos existentes na empresa.
13) Desenvolver novas capacidades na É preciso investir no capital human

empresa aumentando a competência profission
dos funcionários em todos os níveis.
14) Planear Elaborar de um plano detalhado pa
impulsionar a mudança.
15) Promover a integração de É necessário ouvir a opinião dos outr
60
iniciativas sem se esquecer do plano de mudanças.
As pessoas vitais no processo de mudança são: clientes,

funcionários, proprietários e accionistas, fornecedores e parceiros
comerciais, o indivíduo e sua equipe.
Embora ainda não se tenha descoberto uma fórmula simples para

se acelerar a mudança, já existem três fórmulas para se imprimir
velocidade à mudança que são:
Acelerar o compromisso das pessoas e seu comprometimento
com a mudança
Acelerar a experimentação de mudança e sua implementação
Manter a velocidade do processo de mudança, por meio do
sentido de urgência.
O processo de mudança pode fracassar devido a ocorrência de

oito erros que são:
1) Não ter sentido de urgência
2) Não envolver a alta direcção e não formar uma equipe
formada por ela para comandar a mudança
3) Substimar o poder da visão corporativa
4) Não transmitir a visão de mudança
5) Não fomentar o “empowerment”
6) Não obter resultados a curto prazo
7) Satisfazer-se logo com os primeiros resultados
8) Não incorporar as mudanças à cultura da empresa
61
Exercício nº 3
1) Qualquer organização que se queira aprendente,

considera a mudança como sendo estratégia de
desenvolvimento. Como gerir a mudança organizacional?
2) O Saber, o Poder, o Dever e o Querer constituem os
quatro pilares do processo de mudança. Concorda com a
afirmação? Justifique.
62
TEMA – V: COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
UNIDADE Temática: 5.1 DEFINIÇÃO DE COMUNICAÇÃO

ORGANIZACIONAL
UNIDADE Temática: 5.2 Principais Aplicações da Comunicação
Organizacional
UNIDADE Temática: 5.3 Comunicação Organizacional como
Competência das Lideranças
UNIDADE Temática 5.4: Os Dez Papeis do Gestor no Processo de
Comunicação Organizacional
Introdução
O presente capítulo aborda a importância da comunicação numa
organização, apresentando as aplicações da comunicação
organizacional, e alinhando a comunicação organizacional às
estratégias da organização.
Objectivos Específicos
 Falar da definição de comunicação organizacional
 Descrever as Principais Aplicações da Comunicação
Organizacional
 Falar da Comunicação Organizacional como Competência
das Lideranças
 Descrever os Dez Papeis do Gestor no Processo de
63
UNIDADE Temática: 5.1 DEFINIÇÃO DE COMUNICAÇÃO
ORGANIZACIONAL
Comunicação Organizacional é uma ferramenta de gestão de

recursos humanos responsável por irrigar todos os espaços da
vida organizacional, para que haja eficiência e eficácia na gestão,
cooperação, motivação, vendas, etc. Sem comunicação não há
organização. Pois organização humana é simplesmente uma rede
comunicacional, de tal modo que se a comunicação falha, uma
parte da estrutura organizacional também falha.
A organização é como um globo, formado por várias peças que se

comunicam entre si, de tal modo que a falta de uma peça pode
comprometer toda a estrutura organizacional.
UNIDADE Temática: 5.2 Principais Aplicações da Comunicação

Organizacional
 Práticas dos valores estabelecidos como base da cultura

organizacional,
64
 Manutenção de um clima ideal de
valorização e reconhecimento das pessoas,
 Obtenção de índices maiores de produtividade e de
qualidade com a consequente redução de custos;
 Estabelecimento de canais adequados de comunicação
interpessoal
 Melhoria de relacionamento interpessoal
 Estabelecimento de administração participativa,
 Implantação de acções gerenciais preventivas
 Permite aos gestores interagirem com superiores,
subordinados, colegas, clientes, etc.
 Constitui o meio através do qual as chefias delegam
responsabilidades nos seus colaboradores
 Concede a possibilidade aos subordinados de fazerem
chegar as suas opiniões, propostas, queixas e lamentações
às autoridades organizacionais,
 Permite aos gestores disseminarem informações tanto a
nível interno como a nível externo
 Permite a coordenação de trabalho dos diversos membros
organizacionais e lhes faculta o acompanhamento dos
assuntos e orientações organizacionais
 É através dela que os novos membros da organização são
socializados
O papel que se espera da comunicação hoje vai mais além. Ela

deve, efectivamente servir de suporte para o modelo de gestão
bem estruturado e com capacidade de levar a empresa a
enfrentar os desafios cada vez mais competitivos de uma
sociedade que se tem mais exigente em qualidade e em direitos.
65
Da comunicação, espera-se que cumpra o seu verdadeiro papel social o
de envolver emissor e receptor em um diálogo aberto e
democrático, em que a estratégia de gestão da empresa seja
aberta, construída com base em princípios sociais e éticos. A
comunicação sem o compromisso estratégico dificilmente
conseguiria legitimar-se no novo cenário competitivo.
UNIDADE Temática: 5.3 Comunicação Organizacional como

Competência das Lideranças
Um líder com boas competências organizacionais aproveita e

mobiliza mais eficazmente as energias e as capacidades dos seus
interlocutores.
A força do exemplo
O líder é um agente da comunicação. O líder deve ser a força da
liderança dentro da empresa. Deve aplicar o conceito de
modelação. “Faça o que eu faço”
A melhor comunicação é a acção

O líder não deve limitar-se apenas a dar ordens, deve também
participar na execução de algumas tarefas.
UNIDADE Temática 5.4: Os Dez Papeis do Gestor no Processo de

PAPEIS O GESTOR
Liderança Motiva, encoraja e orienta as pessoas que chefia
66
Ligação Estabelece contactos com pessoas fora da cadeia
comando
Monitor Observa o contexto, procurando obter informações
Dessiminador Partilha e distribui informações aos subordinados
Porta-voz Divulga algumas informações para pessoas exteriores
organização
Empreendedor Melhora a sua unidade organizacional, adaptando-se
condições ambientais
Controlador de Reage involuntariamente à pressões
turbulências
Afectador de recursos Decide aquém atribuir o quê dentro da unidade
Negociador Negoceia com a agência de publicidade, clien
fornecedor,etc.
UNIDADE Temática 5.5: A Influência dos Estilos de Liderança
Modelo de liderança técnico

É aplicado quando os subordinados trabalham de forma
independente
Os subordinados executam tarefas simples
O ambiente é estável
Os subordinados em comparação com os chefes possuem baixos
conhecimentos técnicos
O comprometimento dos subordinados não é necessário ao
sucesso
67
Modelo de Liderança Maestro
 O ambiente é estável,
 Os subordinados em comparação com os chefes possuem
baixos conhecimentos técnicos
 O comprometimento dos subordinados não é necessário
ao sucesso
 Os subordinados executam tarefas complexas,
 Os subordinados exigem coordenação considerável
Modelo de Liderança Pos-heroico

 Os subordinados executam tarefas complexas,
 Os subordinados exigem coordenação coordenação
considerável,
 Os subordinados possuem altos conhecimentos técnicos,
 O comprometimento dos subordinados é necessário à
excelência.
5.6. Dez Mitos e Realidades da Comunicação Organizacional

1º Mito Comunicamos apenas quando, consciente e
deliberadamente, decidimos comunicar.
1º Mito – supõe que controlamos a nossa comunicação, as

mensagens que desejamos comunicar. A realidade, porém,
mostra-nos algo diferente. Por exemplo, quando enviamos uma
carta a um candidato a emprego, transmitindo-lhe que foi
selecionado, podemos receber uma resposta surpreendente. Ele
pode já ter aceite outra colocação; porque decorridas duas
semanas, supõe-se que o tínhamos recusado. Ou seja: nada lhe
68
disséramos, mas essa omissão teve significado para ele, que então
actuou em conformidade.
2º Mito – as palavras têm o mesmo significado para nós e os

nossos interlocutores
O segundo mito consiste em admitir que as palavras têm o
mesmo significado para todas as pessoas envolvidas num
processo comunicacional, desde que falem a mesma língua. A
realidade mostra que as palavras podem ter significados
diferentes, dependendo dass experiências e percepões de cada
pessoa. Por exemplo, a palavra “aluguer” pode significar para o
cidadão comum, o aluguer de uma casa, de um automóvel, etc.
mas para um jurista, não há aluguer de casa – apenas “renda”
para ele, alugam-se bens móveis e arrendam-se bens imóveis.
3º Mito – comunicamos, principalmente, através de palavras

O terceiro mito supõe que comunicamos, sobretudo, por meio de
palavras e que, através delas, podemos transmitir o que
pretendemos. A realidade mostra, porém, que a entoação que
damos à voz, o rítimo a que pronunciamos as palvras, a nossa
expressão facial, a forma como colocamos as mãos, a maneira
como cruzamos as pernas, o modo como nos sentamos, o nosso
sorriso – todos são cruciais no processo comunicacional.
4º Mito – A mensagem que enviamos é idêntica à mensagem

recebida pelo receptor. O quarto Mito supõe que o significado
que pretendemos atribuir à nossa mensagem pode ser
exactamente igual ao significado que o receptor lhe atribui. Na
69
realidade isso raramente ocorre. As razões são várias, de que se ilustram:
a) Nem sempre conseguimos traduzir por palavras o que
realmente pretendemos significar;
b) O contexto mental em que o receptor recebe a mensagem
c) As experiências de ambos são distintas, as palavras podem
ser interpretadas de modo diferente;
d) Muito frequentemente não somos capazes de nos
colocarmos “na pele” dos nossos interlocutores, pelo que
não lhes enviamos pela sua (deles) perspectiva, mas pela
nossa.
5º Mito – para sermos eficazes basta que sejamos claros

O que é clarão para mim pode não ser claro para o meu
interlocutor. Ademais, há situações em que alcançamos os nossos
intuitos se não formos claros. Por exemplo, podemos transmitir
uma notícia dramática a uma pessoa, de modo que ela
compreenda o que estamos a dizer sem que lhe transmitamos
explicitamente essa notícia.
Podemos estar a ser absolutamente claros e genuínos mas os
nossos interlocutores lançarem interpretações erradas sobre o
que estamos a pronunciar.
6º Mito – As incompreensões na comunicação geram resultados

perversos
Este mito presume que quando a mensagem do emissor tem
significados diferentes para ele e para o receptor, isso gera efeitos
negativos que importa evitar a todo o custo. A realidade não é
necessariamente essa. Quando o receptor interpreta a mensagem
de modo distinto daquele que o emissor pretendeu, pode suceder
70
que o emissor veja algo que antes não vislumbrara: não era isso que eu
queria dizer, mas olha que isso que pensas é interessante.
7º Mito – Se compreendermos bem a língua do nosso interlocutor

estrangeiro, estamos aptos a comunicar com clareza.
Este mito consiste em supor que duas pessoas de diferentes
origens culturais podem facilmente compreender-se se ambas
falarem um alíngua comum, ou pelo menos um deles
compreender o outro. A realidade é diferente. Por exemplo, não
basta que um Português e um Japonês falem a língua inglesa,
pode ser interpretada de modos diferentes por diferentes pessoas.
8º Mito – O que importa é a mensagem, não o canal ou meio

Este mito supõe que o meio é apenas uma espécie de canal
através do qual a mensagem é transferida de um ponto para o
outro. Por exemplo, se perguntarmos a algumas pessoas se
encaram da mesma maneira uma mensagem recebida por e-mail,
postal dos correios, por telefone ou preferencialmente as
respostas serão diferentes.
9º Mitos - Os meios de comunicação “Pobres” são menos eficazes

Este mito presume que um meio como e-mail, sendo desprovido
de sinais não verbais (ex: tom de voz, expressão facial, gestos),
não permite comunicar a riqueza comunicacional que, por
exemplo, a comunicação cara-a-cara permite. Supõe-se, também,
que pode gerar mais equívocos comunicacionais e
desentendimentos e que não deve ser usado para tarefas mais
ambíguas e complexas. Este argumento tem algum fundamento.
Mas algumas pesquisas sugerem que, pelo menos no seio das
71
equipas cujos membros provêm de culturas distintas, o e-mail pode ser
vantajoso, pelo menos por duas razões:
1) Surgem menos frequentemente problemas devido a
diferentes interpretações dos sinais não verbais.
2) Os comunicadores preocupam-se mais em escrever
mensagens rigorosas.
10º Mito – Os homens e as mulheres comunicam-se do mesmo

modo
Este mito “politicamente correcto” presume que homens e
mulheres comunicam-se do mesmo modo e se isso não ocorre
então há pressões sociais. A realidade é que homens e mulheres
tendem a comunicar-se de modo diferente. Por exemplo, há
razões para supor que as mulheres tendem a comunicar-se de
modo mais indirecto e denotam uma superior capacidade de
compreensão de linguagem não varbal. As razões para essas
peculiaridades englobam diferenças biológicas, cerebrais,
hormonais e evolutivas. A verdade é que daí podem resultar
conflictos em contexto organizacional, com prejuízo para cada
uma das partes, dependendo do contexto. Por exemplo, nas
organizações com uma cultura comunicacional directa e
masculina, o estilo comunicacional das mulheres pode ser
interpretado como fraqueza e gerar dificuldades na carreira
feminina.
UNIDADE Temática 5.7: Alinhamento da Comunicação

Organizacional às Estratégias da Organização
72
Estratégias corporativas refere-se aos movimentos que a empresa faz
pensando em se desenvolver, por exemplo, a empresa pode se
diversificar, se especializar, se terceirizar, se verticalizar, etc.
Estratégias competitivas, refere-se a diferenciação, custos e
genéricas
5.7.1 Alinhamento da Comunicação Organizacional às Estratégias

Corporativas
O alinhamento entre a comunicação organizacional e as

estratégias corporativas acontece quando a comunicação é usada
como um instrumento de governança corporativa. O que implica
buscar os princípios da boa governação que são dentre outros:
1. Princípio da transparência
2. Princípio da responsabilidade
3. Princípio da eficácia
4. Princípio da participação
5. Princípio da coerência
Princípio da Transparência, exige que nas instituições haja:

 Cultura de transparência na gestão financeira e de
recursos humanos;
 Circulação interna de informação oficial;
 Funcionamento eficaz de serviços de inspecção;
 Divulgação e valorização das normas que orientam a
instituição
Princípio da Responsabilidade, este princípio dita que se deve:
 Cumprir rigorosamente as regras estabelecidas;
73
 Promover os valores éticos e profissionais
baseados no respeito pelo público a quem se presta
serviço;
 Exigir-se a responsabilização nos funcionários.
Princípio da Eficácia, preconiza:

 Mudança de atitude;
 Introdução da gestão participativa, transparente e
responsável;
 Modernização e profissionalização dos recursos humanos;
 Melhoramento da política de alocação de forças e meios;
 Formação de inspectores e auditores;
 Garantia de meios para dar resposta a tempo e hora;
 Dar respostas sempre em tempo útil.
Princípio da Participação, advoga:

 Que as decisões devem ser tomadas de forma participativa,
pois alguns casos os membros dos órgãos colegiais são
apenas informados das decisões tomadas, ou a serem
tomadas, em vez de serem consultados numa discussão
aberta;
 Que se deve fazer um estudo aprofundado para se
determinar a participação da mulher;
 O estabelecimento de uma legislação que especifique os
diferentes níveis e os assuntos sobre os quais a decisão
pode ser eminentemente singular;
74
 A necessidade de desenvolvimento e
consolidação de atitude de consulta aos actores sociais
(público externo a quem se serve).
Princípio da coerência, determina que a aplicação da lei deve ser
uniforme.
5.7.2 Alinhamento da Comunicação organizacional às Estratégias

Competitivas
O papel da comunicação aqui é ajudar a construir um composto

de coisas que torne um produto diferente dos outros, devendo
esse composto comportar três condições:
1) Ser significativo (quantidade)
2) Ser economicamente viável (bom preço)
3) Ser defensável (manter a condição como única e exclusiva)
Uma boa comunicação interna pode ser considerada diferencial

competitivo.
Outro sim, a comunicação deve entrar na estratégia de custos de
modo que a produção possa ter menor custo possível produzindo
o lucro desejável, para tal é necessário conciliar o custo variável
com o custo fixo e determinar o preço.
As estratégias genéricas baseiam-se na exclusividade de relações

transacionais entre uma organização e determinado
fornecedor/parceiro. Neste sentido, a comunicação deve permitir
que haja um profundo alinhamento entre fornecedor e
75
comprador do mesmo modo que deve permitir que haja capacidade de
adaptação e flexibilidade na organização.
Comunicação Organizacional e Identidade Organizacional
A comunicação organizacional interfere na identidade

organizacional a partir da identidade corporativa, isto é, todos
funcionários percebem que fazem parte da mesma empresa a
partir da marca, uniforme, etc. e da cultura organizacional que
corresponde a um sistema padronizado de significados revelados
pelas diversas formas e manifestações que a cultura pode assumir
e através do qual se torna possível aos indivíduos interagirem e
criarem formas de vida comum. Por este meio a identidade
organizacional é a base cognitiva e emocional sobre a qual os
empregados estabelecem ligações e constroem sentido. Assim, o
papel da comunicação organizacional é articular a comunicação
corporativa com a cultura organizacional.
Sumario
Comunicação Organizacional é uma ferramenta de gestão de

recursos humanos responsável por irrigar todos os espaços da
vida organizacional, para que haja eficiência e eficácia na gestão,
cooperação, motivação, vendas, etc
Com a Comunicação Organizacional os gestores podem

disseminar informações tanto a nível interno como a nível externo.
Podem ainda, coordenar os trabalho dos diversos membros
organizacionais e lhes facultarem o acompanhamento dos
76
assuntos e orientações organizacionais. Através dela que os novos
membros da organização são socializados.
O papel que se espera da comunicação hoje vai mais além. Ela
deve, efectivamente servir de suporte para o modelo de gestão
bem estruturado e com capacidade de levar a empresa a
enfrentar os desafios cada vez mais competitivos de uma
sociedade que se tem mais exigente em qualidade e em direitos.
Da comunicação, espera-se que cumpra o seu verdadeiro papel
social o de envolver emissor e receptor em um diálogo aberto e
democrático, em que a estratégia de gestão da empresa seja
aberta, construída com base em princípios sociais e éticos. A
comunicação sem o compromisso estratégico dificilmente
conseguiria legitimar-se no novo cenário competitivo.
A Comunicação Organizacional pode ser alinhada às Estratégias
Corporativas e Competitivas. O alinhamento entre a comunicação
organizacional e as estratégias corporativas acontece quando a
comunicação é usada como um instrumento de governança
corporativa. O que implica buscar os princípios da boa governação
que são dentre outros: Princípio da transparência, Princípio da
responsabilidade, Princípio da eficácia, Princípio da participação e
Princípio da coerência.
A Comunicação Organizacional pode ser, igualmente, alinhada às

Estratégias Competitivas. O papel da comunicação aqui é ajudar a
construir um composto de coisas que torne um produto diferente
dos outros, devendo esse composto comportar três condições:
Ser significativo (quantidade), Ser economicamente viável (bom
preço), Ser defensável (manter a condição como única e exclusiva).
77
competitivo.
Exercício nº 4
Leia com atenção o texto “o Raul” e depois responda as perguntas

que se seguem:
O Raul
Durante minha vida profissional, eu topei com algumas figuras

cujo sucesso surpreende muita gente. Figuras sem um vistoso
currículo acadêmico, sem um grande diferencial técnico, sem
muito networking ou marketing pessoal.
Figuras como o Raul. Eu conheço o Raul desde os tempos da

faculdade. Na época, nós tínhamos um colega de classe, o Pena,
que era um gênio. Na hora de fazer um trabalho em grupo, todos
nós queríamos cair no grupo do Pena, porque o pena fazia tudo
sozinho. Ele escolhia o tema, pesquisava os livros, redigia muito
bem e ainda desenhava acapa do trabalho. Já o Raul nem dava
palpite. Ficava ali num canto, dizendo que seu papel no grupo era
um só, apoiar o Pena. Qualquer coisa que o Pena precisasse, o
78
Raul já estava providenciando, antes que o Pena concluísse a frase. Deu
no que deu.
O pena se formou em primeiro lugar na nossa turma. E o resto de

nós passou meio na carona do Pena – que, além de nos dar uma
colher de chá nos trabalhos, ainda permitia que a gente colasse
dele nas provas. No dia da formatura, o director da escola
chamou o Pena de “Paradigma do estudante que enobrece esta a
instituição de ensino”. E o Raul ali, na terceira fila, só aplaudindo.
Dez anos depois, o Pena era a estrela da área de planejamento de

uma multinacional. Brilhante como sempre, ele fazia admiráveis
projeções estratégicas de cinco e dez anos.
E quem era o chefe de Pena? O Raul.
E como é que o Raul tinha conseguido chegar àquela posição?
Ninguém na empresa sabia explicar direito.
O Raul vivia repetindo que tinha subordinados melhores do que

ele, e ninguém ali parecia discordar de tal afirmação. Além disso,
o Raul continuava a fazer o que fazia na escola, ele apoiava.
Alguém tinha um problema? Era só falar com o Raul que o Raul
dava um jeito.
Meu último contacto com o Raul foi há um ano. Ele havia sido
transferido para Miami, onde fica a sede da empresa.
Quando conversou comigo, o Raul disse que havia ficado surpreso
com o convite. Porque ali na matriz, o mais burrinho já tinha sido
astronauta.
79
E eu perguntei ao Raul qual era a função dele. Pergunta inócua,
porque eu já sabia a resposta. O Raul apoiava. Direcionava daqui,
facilitava dali, essas coisas que, na teoria, ninguém precisaria
mandar um brasileiro até miami para fazer.
Foi quando, num evento em São Paulo, eu conheci o vice-

presidente de recursos humanos da empresa do Raul. E ele me
contou que Raul tinha uma habilidade de valor inestimável… ele
entendia de gente.
Entendia tanto que não se preocupava em ficar à sombra dos seus

subordinados para fazer com que eles se sentissem melhor e,
fossem mais produtivos.
E, para me explicar o Raul, o vice-presidente citou Samuel Butler,

que eu não sei ao certo quem foi, mas que tem uma frase óptima:
“qualquer tolo pode pintar um quadro, mas só um gênio consegue
vendê-lo”.
Essa era a habilidade aparentemente simples que o Raul tinha, de

facilitar as relações entre pessoas. Perto do Raul, todo comprador
normal se sentia um experto, e todo pintor comum, um gênio.
80
Questionário
1) Raul sempre foi um estudante fraco.
Com base em comunicação organizacional, explique, o que
terá contribuído para o sucesso de Raul.
2) Aponte três aplicações da comunicação organizacional

patentes na atitude do Raul.
3) Explique como o Raul poderia alinhar a comunicação

organizacional às estratégias da empresa.
4) Imagine que você é líder de uma grande organização. Que
modelos de liderança optaria por usar para garantir o
sucesso da mesma?
81
TEMA VI: GESTÃO ESTRATÉGICA DA ORGANIZAÇÃO
UNIDADE Temática 6.1: A PESSOA COMO ELEMENTO

IMPORTANTE NA GESTÃO ESTRATÉGICA DA ORGANIZAÇÃO
UNIDADE Temática 6.2: Momentos de Posicionamento e de
Avanço da Empresa
Introdução
No presente capítulo se faz a descrição das características da
pessoa gestora da organização; descreve-se igualmente os
momentos da organização e apresentam-se os tipos de
estratégias organizacionais.
 Falar da pessoa como elemento importante na gestão
estratégica da organização
 Descrever os momentos de posicionamento e de avanço
da empresa
UNIDADE Temática 6.1: A PESSOA COMO ELEMENTO

IMPORTANTE NA GESTÃO ESTRATÉGICA DA ORGANIZAÇÃO

organização única, vencedora ou sobrevivente. Esta simples
definição pode ser complementada pelo conceito de estratégia
organizacional, defendido por Hall (citado por CUNHA et al, 2010),
para este autor a estratégia organizacional corresponde a criação
do contexto organizacional necessário para executar
82
adequadamente a estratégia de negócio, incluindo a estrutura,
processos de decisão e controlo, e sistemas de mediação e
compensação.
De acordo com esta visão, o âmbito da gestão estratégica da

organização inclui técnicas responsáveis pelo desenho da
estratégia organizacional, tais como um plano estratégico
organizacional que espelhe, dentre outras coisas; a missão, a
visão, objectivos e metas. Os critérios descritos no plano se por
um lado, dão direcção à organização, por outro só com estes
aspectos se pode responder algumas questões estratégicas tais
como: para onde a organização quer ir e como pode lá chegar.
Para responder as questões estratégicas buscam-se, aspectos

subjectivos que complementam os critérios objectivos definidos
no plano. É assim que ao se delinear a missão da organização, isto
é, ao se definir a razão do ser da empresa procuram-se respostas
para as seguintes questões: quem vai fazer, como vai fazer,
quando vai fazer, porquê fazer.
Uma correcta implementação do plano é sim um dos factores

preponderantes na formulação da estratégia organizacional.
Implementar de forma correcta o plano estratégico organizacional
é seguir os pontos indicados no plano, o que toma a designação
de implementação objectiva do plano; com esta forma de
executar o plano nem sempre se consegue alcançar de forma
competitiva, os resultados esperados. É neste contexto que os
aspectos subjectivos no cumprimento de actividades constantes
do plano fazem a diferença construindo um composto de coisas
83
que minimizem as falhas no cumprimento de cada ponto indicado no
plano.
Outro factor importante a ser considerado no plano é a
designação da pessoa estratégica responsável pela elaboração do
plano e gestão da organização. Taylor um dos percusores da
teoria administrativa da organização afirma que deve haver a
separação entre a concepção do trabalho e a execução. Neste
sentido, o plano deve ser concebido por uma pessoa que por um
lado deve ser elo de ligação estratégica na organização, isto é, que
saíba alinhar as necessidades da organização aos recursos
materiais, financeiros, etc. por outro lado que tenha carisma e
esteja vinculada à organização.
Carisma, vínculo com a organização ou comprometimento, elo de

ligação estratégica são algumas das características que qualificam
a liderança. Assim para cada sector de actividade deve haver
responsáveis líderes que possam elaborar o plano. Para além das
características descritas neste parágrafo o responsável líder deve
ter as seguintes características descritas no quadro abaixo:
Quadro n°1 Características do Líder

Características do Líder Descrição das Características
Piedade Ter compaixão dos outros
Ser lento no crer e no agir Planificar cada um dos seus passos
Ser temido mas não odiado Ter capacidade para impor ordem
Ser e parecer honesto O líder deve parecer piedoso,fiel,humano,
religioso e sê-lo realmente
Ser virtuoso O líder deve mostrar-se amante das
virtudes
84
Quem deve gerir o plano de actividades? Líder ou Gestor? A
pessoa que administra o plano deve sustentar características de
liderança e de gestão de tal modo que possa arquitectar e
administrar a realidade da organização. Cunha et al (2010)
afirmam que a liderança e a gestão são dois processos distintos.
Para os autores a liderança é mais emocional, inovadora e criativa.
Enquanto, a gestão é mais racional, calculista e procedimental.
Como forma de dar resposta à competitividade, o gestor

estratégico encontra na esteira da subjectividade características
de liderança susceptíveis de construir o sucesso na gestão
estratégica da organização. É assim que o gestor ao planear busca
aspectos subjectivos, tais como: inovação e criatividade que
correspondem as características de liderança. O factor emocional
e inspirador na gestão também perfazem aspectos subjectivos e,
caracterizam a liderança.
Conciliar as características de liderança e de gestão não é tarefa

fácil, pois algumas pessoas são tendencialmente líderes e, outras
gestoras. Enquanto algumas organizações procuram pessoas
tendencialmente líderes, tais como: pessoas que administram
organizações para-militares, outras preferem pessoas
essencialmente gestoras. Nas organizações em que a exigência é a
tendência para liderança, os líderes envolvem-se em aspectos
subjectivos ao basearem-se em pressupostos de gestão para sua
liderança.
As organizações que preferem um equilíbrio entre a liderança e a
gestão, podem recorrer a formação como aspecto subjectivo
85
responsável por desenvolver competências de liderança ou de gestão.
O plano constitui um dos primeiros passos na gestão estratégica

da organização e é precedido do posicionamento de recursos
materiais, financeiros etc. assim planeia-se a instalação do pessoal,
de recursos materiais ou financeiros e, sobretudo da empresa no
seu todo, de modo que se possa desenhar directrizes que possam
suportar os desafios da actualidade e do amanhã. Rodrigues et al
(2012) afirma que as organizações devem não só questionar as
acções que levaram a resultados diferentes dos planeados, mas
pressionar também os próprios pressupostos que suportam os
objectivos; que são as técnicas subjectivas capazes de
contribuírem para um bom desenho do plano organizacional e
implementação com sucesso de todas as outras fases de
estratégia organizacional.
UNIDADE Temática 6.2: Momentos de Posicionamento e de

Avanço da Empresa
Segundo Rodrigues (2011) Qualquer organização que se queira

competitiva deve ter dois momentos:
a) O momento de posicionamento
b) O momento de movimento
No momento de posicionamento elabora-se um plano de

instalação da empresa, que contenha para além da análise dos
pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades, objectivos
alinhados às metas, etc. algo extraordinário que garanta a
86
competitividade no momento de posicionamento. Para determinar a
vantagem competitiva, escolhe-se dentro do perfil assumido, um
ascendente determinante sobre a concorrência. As vantagens
competitivas da empresa baseiam-se em aspectos subjectivos os
quais se encontram nos seus recursos e competências, na
reputação e imagem e, em todas outras partes organizacionais.
Assim, a empresa posiciona-se de forma competitiva recorrendo à
aspectos subjectivos tais como: a criatividade, pessoal com
competência diferenciada, insfra-estrutura com qualidade
desejada, preços relativamente baixos e, outros factores que
indirectamente contribuem para a instalação rápida da empresa.
O momento de movimento é composto por estratégia baseada no

recurso e transformação permanente. A ideia fundamental da
estratégia baseada nos recursos é bastante simples: a empresa
mais competitiva é aquela que detêm os recursos mais valiosos e
que sabe explorá-los melhor de modo a tornar a empresa mais
competitiva. Quanto à transformação permanente, as
organizações que sobrevivem no longo prazo são aquelas que
possuem uma grande capacidade para repensarem e
questionarem regularmente, as suas actividades, as suas
estruturas, os seus sistemas. Ao procederem deste modo, as
empresas criam e dominam novas fontes de valor e não se
contentam em defender o que adquiriram anteriormente. As
organizações devem construir novos espaços concorrenciais,
modificando radicalmente e regularmente os eixos criadores de
valor. A organização é comparada a um ser vivo, que muda e
evolui constantemente.
87
Segundo esta corrente as empresas disputam essencialmente
zonas de lucro. Para ocupar estas zonas, cada empresa baseia-se
numa determinada configuração estratégica, considerando para
tal a subjectividade em gestão estratégica como sendo a alma de
sucesso empresarial. Faz-se pertinente que os aspectos
subjectivos estejam virados também para o cliente e não somente
para os recursos e competências das empresas.
É da combinação do olhar atento ao que se passa fora com a

inovação de todos os constituintes organizacionais que deve
acontecer a transformação permanente. Observar outras
empresas para inovar uma organização é um aspecto subjectivo
determinante no processo de transformação da empresa e deve
ser considerado como sendo estratégia competitiva responsável
por fazer a empresa se movimentar, com sucesso, entre outras
organizações em concorrência no mercado.
Exercícionº 5
1) Na formulação de estratégia organizacional o plano é um

dos factores preponderantes. Comente.
2) Quem deve gerir o plano de actividades? Líder ou Gestor?
Justifique
3) Qualquer organização se queira posicionar no mercado
procura traçar estratégias competitivas. Dê exemplos de
algumas delas.
88
UNIDADE Temática 6.3: COMO PRESERVAR O ACTIVO MAIS
IMPORTANTE DA ORGANIZAÇÃO?
Toda e qualquer organização tem como razão última produzir um

impacto positivo nas pessoas, não só nas que trabalham na
empresa mas também nas que consomem os produtos e serviços.
A função de RH nas organizações é de se preocupar com o bem-
estar humano, manuseando para tal ferramentas de GRH de
forma directa de modo que possa trazer para a organização
pessoas competentes devidamente integradas e acompanhadas
no seu percurso profissional.
A gestão moderna nas organizações está virada para o

processamento do conhecimento, este traço essencial da pessoa
requer que a gestão das empresas se oriente para o
aproveitamento do capital humano. Segundo Cunha et al (2010)
gerir o desenvolvimento do capital humano é um desafio que não
pode ser prosseguido com as práticas de gestão que eram
apropriadas para gerir apenas “braços” humanos. Para o autor
este desafio está associado à numerosas outras exigências do
mundo actual. Para responder as exigências dos dias de hoje,
buscam-se aspectos subjectivos em gestão de pessoas que
acompanham o percurso da pessoa na organização desde a sua
admissão até ao desligamento de serviço. É na procura do
conhecimento que a subjectividade deve ser inferida em todas as
ferramentas objectivas de RH. Assim uma empresa para
selecionar e manter pessoas criativas e proactivas precisa de
adoptar práticas que não secundarizam as pessoas com essas
características. Neste âmbito, a GRH que inclua a subjectividade
89
nas diferentes componentes de administração de pessoas constitui uma
fonte de vantagem competitiva, sobretudo quando desenvolvem
pessoas e equipas cujas características são difíceis de imitar.
UNIDADE Temática 6.4: TIPOS DE ESTRATÉGIAS

ORGANIZACIONAIS
Segundo Miles e Snow (citados por Cunha et al, 2010) a estratégia

organizacional pode ser vista em três perspectivas: a defensiva, a
prospectora e a analisadora.
1. Estratégia Defensiva é aquela que procura garantir a

manutenção da posição competitiva de uma organização. As
empresas que se baseiam neste tipo de estratégia preocupam-se
mais em preservar o que já foi conquistado e menos em
conquistar novos domínios. Este tipo de estratégia pode ser
utilizado no momento de instalação da empresa pois que permite
que a organização focalize a sua atenção em primeiras produções,
como forma de testar a razão da empresa existir, a missão da
empresa. Para garantir que a estratégia defensiva maximize o seu
empenho na instalação da empresa utilizam-se aspectos
subjectivos tais como: ênfase na eficiência e na engenharia de
processos, ênfase no planeamento de actividades, ênfase no
alinhamento das acções aos objectivos descritos no plano, bem
como constante monitoria e avaliação de todo o processo
organizacional.
90
2. Estratégia Prospectora caracteriza a actuação de organizações que
procuram inovar constantemente os seus produtos, estratégias,
pessoal e processos. Organizações com este tipo de estratégias
são orientadas para a exploração de novas oportunidades de
mercado antes da concorrência. Elas enfatizam a sua vantagem
competitiva na conquista de novos produtos e novos mercados.
Este tipo de estratégia é adequada para o momento de
movimento da empresa pois depois da empresa se posicionar de
forma defensiva e alcançar a sua missão, precisa de crescer, de
alcançar a visão; neste sentido, a organização procura obter novas
fontes de valor e não se contenta em defender o que adquiriu
anteriormente. As organizações devem construir novos espaços
concorrenciais, modificando radicalmente e regularmente os
eixos criadores de valor. A subjectividade na estratégia
prospectora infere-se na rapidez com que as empresas chegam à
mercados ou descobrem novos mercados.
3. Estratégia Analisadora engloba as estratégias defensivas e a

prospectora, procurando defender suas posições actuais e
descobrindo novas oportunidades de negócio. Porém, a estratégia
analisadora é mais cautelosa ao conquistar novas oportunidades
inovadoras. O objectivo desta estratégia é analisar as
consequências das estratégias defensivas e prospectoras de modo
a manter-se em vantagem competitiva. Na análise das
consequências das duas anteriores estratégias tomam-se em
conta aspectos subjectivos tais como a observação directa das
linhas defensoras e prospectoras das empresas selecionando
vantagens bem como o atraso propositado na adesão das
inovações. A observação directa e o atraso propositado na
91
inovação configuram-se ferramentas subjectivas da estratégia
analisadora ao permitirem que uma empresa com este tipo de
estratégia ganhe tempo e oportunidade de imitar e aperfeiçoar as
estratégias prospectoras e defensivas. E, então ganhar uma
posição competitiva no mercado concorrencial.
Sumario
No desenho da estratégia organizacional, um dos primeiros
aspectos a se ter em conta é a elaboração do plano da
organização.
Outro factor importante a ser considerado, é a designação da
pessoa estratégica responsável pela elaboração do plano e gestão
da organização. Assim, a pessoa responsável por gerir uma
organização deve ter em simultâneo características de gestão e de
liderança.
A função de RH nas organizações é de se preocupar com o bem-
estar humano, manuseando para tal ferramentas de GRH de
forma directa de modo que possa trazer para a organização
pessoas competentes devidamente integradas e acompanhadas
no seu percurso profissional (REGO, 2012).
A gestão moderna nas organizações está virada para o
processamento do conhecimento, este traço essencial da pessoa
requer que a gestão das empresas se oriente para o
aproveitamento do capital humano.
A organização pode definir as suas estratégias em três
perspectivas: a defensiva, a prospectora e a analisadora.
92
TEMA VII: PERSPECTIVA DE GÊNERO NO DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
UNIDADE Temática 7.1: Alguns Instrumentos Regionais e

Internacionais sobre a Valorização da Mulher na Organização
UNIDADE Temática 7.2: Obstáculos que Impedem a Visibilidade
do Potencial Feminino nas Organizações
UNIDADE Temática 7.3 Como “Desminar” a Organização?
Introdução
O presente capítulo aborda a contribuição do gênero feminino no
desenvolvimento de uma organização, debruçando-se sobre
instrumentos regionais e internacionais de valorização da mulher.
No capítulo descreve-se também os obstáculos que impedem a
visibilidade do potencial feminino na organização.
 Falar de alguns Instrumentos Regionais e Internacionais
sobre a Valorização da Mulher na Organização
 Explicar dos Obstáculos que Impedem a Visibilidade do
Potencial Feminino nas Organizações
 Explicar como “Desminar” a Organização?
UNIDADE Temática 7.1: Alguns Instrumentos Regionais e

Internacionais sobre a Valorização da Mulher na Organização
A carta das Nações Unidas, assinada em Junho de 1945, foi o

primeiro instrumento jurídico internacional a afirmar
explicitamente os direitos iguais do homem e da mulher e a incluir
93
o sexo como uma das formas proibidas de discriminação. Estas garantias
foram incluídas na Declaração Universal dos Direitos Humanos,
adoptada pela assembleia geral em 1948. Desde então os direitos
iguais para a mulher têm sido ajustados e ampliados em inúmeros
tratados internacionais de direitos humanos dos quais se ressalta
o Pacto Internacional sobre os Direitos Económicos e Sociais e o
Pacto Internacional sobre Direitos Económicos, Sociais e Culturais.
A não-discriminação baseada no sexo também se encontra na

convenção sobre os direitos da criança e nos tratados de direitos
regionais da Carta Africana dos Direitos do Homem e dos Povos
(CADHP) artigo 2; Convenção Americana dos Direitos Humanos
(CADH) artigo 1 e Convenção Europeia dos Direitos Humanos
( CDEH) artigo 14.
Convencionou-se criar regras específicas para a mulher pelo facto
da sua humanidade não ser suficiente para lhe assegurar os seus
direitos.
Os diferentes instrumentos internacionais foram, elaborados para

combater a discriminação permanente contra as mulheres,
identificando muitas áreas de notória discriminação, como, por
exemplo, os direitos políticos, o casamento, a família e o trabalho.
É nesta última área, ou seja, o trabalho da mulher na organização
que se cinge a nossa abordagem. Nesta e em muitas áreas, a
convenção estabelece objectivos e medidas específicas a serem
seguidos pelos Estados Parte para facilitar a criação de uma
sociedade global dentro da qual as mulheres possam gozar de
plena igualdade junto aos homens, obtendo assim o exercício
pleno dos seus direitos humanos garantidos.
94
As várias convenções são insuficientes para impedirem a
discriminação da mulher na organização. É necessário que se
busquem também outros aspectos que de forma indirecta
eliminam a descriminação da mulher no trabalho. É neste
contexto que a gestão estratégica de recursos humanos olha para
a perspectiva de gênero como estratégia de desenvolvimento
organizacional, utilizando para tal ferramentas como as
características específicas da mulher, as quais podem ser usadas
em prol do desenvolvimento da empresa.
Assim, sendo a mulher um ser com carácter meigo e frágil,

características essas que supõem que a mulher tende a
comunicar-se de modo mais indirecto e denota uma superior
capacidade de compreensão da linguagem não verbal. Pode se
usar estas características femininas como factor de grande
potencial contributivo da eficácia organizacional. Estas e outras
características, desenham a atitude comportamental da mulher
na organização. Vide abaixo, a figura que descreve a
especificidade da mulher na organização.
95
UNIDADE Temática 7.2: Obstáculos que Impedem a Visibilidade do
Potencial Feminino nas Organizações
Qualidades da Mulher na Organização
As qualidades descritas na figura fazem da mulher um ser

comitente. Elas desenham uma direcção activa que torna a
mulher mais possessiva ao se deslocar da posição passiva em
busca do alcance da missão e visão da Instituição. Se, por um lado,
a especificidade feminina no seio organizacional contribui para o
alcance da missão, por outro, em algumas empresas existem
obstáculos que impedem a visibilidade do potencial feminino nas
organizações. A estes obstáculos que impedem o
desenvolvimento das competências femininas no trabalho,
podemos designar de “Minas Organizacionais” uma vez que ao
destruírem as qualidades da mulher na organização, destroem a
missão e até a visão da organização.
96
É exemplo de “Mina Organizacional” a atitude de alguns homens que
condicionam a evolução profissional da mulher, à sua honra e
dignidade; facto que por um lado veda os caminhos rumo ao
alcance da missão e visão da Instituição e, por outro destroi o
carácter íntegro da mulher.
Quanto maior for notável a existência de Minas Organizacionais

que ocultam a estratégia feminina no seio laboral menor será a
competência organizacional. Assim, enquanto as mulheres não
tiverem oportunidade para demonstrar as suas qualidades a
organização ficará com competência organizacional diminuída.
A “Mina Organizacional” não só destrói o carácter feminino como

também veda caminhos para se alcançar a missão e visão e, em
consequência a empresa produzirá pouco e terá o seu
desenvolvimento comprometido. Os exemplos abaixo, retratam a
situação de duas empresas com competências diferenciadas,
motivadas pela existência de Minas organizacionais ou falta delas.
 Exemplo1: Organização com competência organizacional
Na empresa “A” não existem Minas, o que significa que é uma

organização, onde as competências (conhecimentos C,
habilidades H e atitudes A) femininas; são reconhecidos e,
devidamente valorizadas
Assim; C+H+A= Competência Organizacional = Missão
M
C ♀ →→→→→→→→→→I
S
H ♀ →→→→→→→→→→S
97
Ã
A ♀ →→→→→→→→→→O
Como forma de entrar em competitividade, as organizações

consideram a estratégia de gênero como sendo um dos caminhos
para se chegar a eficiência e eficácia na gestão empresarial.
Rodrigues et al (2011), sustentam que a estratégia é um elemento
importante que uma organização necessita de forma a ser única,
vencedora ou sobrevivente. De acordo com esta visão, o negócio
se torna competitivo se resultar da soma de competências
individuais que perfazem a competência organizacional. É neste
sentido que a mulher “C” (conhecimento) contribui com
conhecimento/formação na formulação da missão; por sua vez a
mulher “H” (habilidade) busca a sua experiência e destreza para a
razão de ser da empresa; por sua vez a mulher “A” (atitude), sabe
aplicar o conhecimento técnico, fazendo-se valer também de sua
experiência, na perspectiva de desenvolvimento da empresa. A
articulação do conhecimento, habilidade e atitude femininas em
direcção ao alcance da missão da empresa só é possível se não
existirem minas organizacionais que possam impedir a
demonstração do potencial feminino no desenho empresarial.
 Exemplo2: Organização com competência organizacional

dispersada Na empresa “B” existem Minas, o que significa
que é uma organização, onde as competências
(conhecimentos C, habilidades H e atitudes A) femininas;
não são devidamente valorizadas.
98
Organização com Mina Organizacional
M← ←↑
C♀→→→→↑☻
I
H♀→→→→ ☻→→→→ S
S
A♀→☻→↓
Ã←←←↓ O
Como se pode ver na figura, esta organização tem competência

dispersada condicionada pela presença de “Minas
organizacionais”
Neste sentido, a mulher “C” (conhecimento) não consegue

contribuir com conhecimento/formação na formulação da missão;
por causa do obstáculo presente na organização, que pode ser
presença de alguém que condiciona a evolução da mulher na
organização à sua honra e dignidade. Esta mulher que através do
conhecimento, carrega consigo alguma ferramenta indispensável
na construção da Missão da empresa não consegue colocar a
disposição esta importante ferramenta por ter encontrado uma
Mina no seu caminho e, então em protecção de sua dignidade,
recua juntamente com a peça importante para construção da
missão, conforme se pode ver na figura, a mulher “C” a recuar
com a palavra M que, contribuiria para o alcance da Missão, por
sua vez a mulher “H” (habilidade) busca a sua experiência e
destreza para a razão de ser da empresa; usando para tal todos os
meios, incluindo a sua honra e dignidade, assim, carregando uma
das letras responsáveis pela construção da Missão, passa pela
99
Mina, mesmo reconhecendo que esta destroi a honra e dignidade, vai
enfrente em busca da missão da empresa. Vide a mulher “H” na
figura.
A mulher “A” (atitude), sabe aplicar o conhecimento técnico,

fazendo-se valer também de sua experiência, na perspectiva de
desenvolvimento da empresa. No entanto, a presença da Mina
anula as pontencialidades desta mulher ao condicionar o caminho
rumo à missão, pela sua honra e dignidade. A mulher “A” ao
aceitar ceder a sua honra e dignidade, em busca de oportunidade
de trabalho, sente-se revoltada ao ver destruída a sua reputação e,
não consegue contribuir para o alcance da missão. Conforme se
pode ver a mulher “A” na figura, que apesar de ter passado pela
Mina, não contribuiu para o desenho da missão.
A presença de Minas numa empresa torna, uma organização

com competência dispersada, isto é, na tentativa de desvio do
caminho minado a mulher afasta-se com o seu conhecimento;
habilidade ou atitude. Ou mais grave ainda, a mulher
reconhecendo a impossibilidade de fuga, passa pelo caminho
minado que destruindo a sua honra e dignidade retira a vontade
de demonstrar eficácia e eficiência na estruturação missão
organizacional.
100
UNIDADE Temática 7.3 Como “Desminar” a Organização?
Mina Organizacional é considerada como sendo uma das

vertentes do conflito organizacional uma vez que fere e afugenta
as suas vítimas, contribuindo assim para a diminuição de
competência organizacional. Tornando-se deste modo pertinente
que se apliquem técnicas para administrar conflitos dentro da
organização.
Dentre várias técnicas, pode-se usar as seguintes, atendendo que

a causa de Mina pode ser um colaborador directo:
 Técnica de Auto-percepção, consite, por um lado, em fazer
com que o colaborador directo da mulher e destruidor da
honra e dignidade feminina, perceba que esta atitude é
errada, uma vez que não só destrói o carácter da mulher
como também o seu próprio carácter e até diminui a
competência organizacional, por outro, a técnica de auto-
percepção, ajuda a mulher a reflectir e chegar a conclusão
que trocar a sua honra e dignidade por posição de chefia
ou lugar na empresa não é um procedimento certo nem
para a mulher nem para a própria organização.
 Apelo a Metas Comuns, se o uso da técnica de auto-

percepção não for suficiente para resolver o conflicto,
pode-se recorrer ao uso da técnica de Apelo a metas
Comuns que consiste em explicar as partes envolvidas no
conflicto que a única coisa que as deve ligar é a própria
organização. Portanto, os comportamentos por elas
desenvolvidos devem ser em prol da Missão e Visão da
Organização.
101
 Referência Hierárquica, se o uso das duas
anteriores técnicas não for suficiente para colmatar o
problema, recorre-se à técnica de Referência Hierárquica,
a qual consiste em impor obediência à hierarquia.
Podemos encontrar outras técnicas de desminagem da

organização nos ensinamentos de Kant
1ª Lei do Imperativo de Kant

"Age segundo máximas universalizáveis"
O imperativo de Kant manda seguir máximas correctas que
possam ser universalizáveis. atribuir a chefia a mulher em troca
de sua dignidade não é uma máxima correcta e, logo não pode ser
universalizável.
2ª Lei do Imperativo Categórico de Kant

" Age de tal forma que não Instrumentalizes a ninguem"
Kant afirma nesta lei que as pessoas devem ser respeitadas e não
tratadas como se fossem instrumentos. Portanto, é preciso
respeitar a dignidade da mulher na organização
3ª Lei do Imperativo Categórico de Kant

"Age segundo a máxima que possa simultaneamente fazer-se a si
mesma lei universal"
Esta lei no pensamento Kantiano implica que se deve agir de
maneiras a se considerar os outros seres humanos como sendo
legisladores universais. Assim, a destruição da dignidade feminina
nas organizações não pode ser considerado como sendo um
comportamento universalmente aceite.
102
Um outro conceito a ser chamado na gestão do conflito, ou melhor na
desminagem organizacional é o conceito de Self-Management
definido por Chapiro, (1994); como sendo acções designadas para
trocar ou manter o comportamento. De acordo com Chapiro,
existem 4 principais estratégias que ajudam a manter um bom
comportamento:
a) Self-Assessment que significa auto avaliação, e visa

reconhecer as forças e fraquezas de uma pessoa. Assim, a
partir deste conceito o gestor de Recursos Humanos,
busca os pontos positivos e negativos da “pessoa mina”
explicando que ele próprio pode realizar a avaliação do
seu comportamento, no sentido de manter os pontos
positivos e corrigir os negativos.
b) Self- Monitoring involve auto observação e auto registo

do comportamento. O uso desta ferramenta é insentivado
não só para a gestão de conflitos organizacionais como
também para o auto controlo do dia-a-dia do indivíduo.
Desta maneira, a auto monitoração, evita de certeza a
ocorrência de minas organizacionais.
c) Self-Evaluation corresponde a gestão conjunta do Self-

Assessment e do Self- Monitoring, com o objectivo de se
alcançar uma meta que pode ser a missão ou visão. Assim,
a partir deste conceito pode-se explicar a “pessoa mina”
que o seu comportamento não só bloqueia a evolução da
empresa como também a evolução pessoal.
d) Self-disclosure que significa revelar informações pessoais,

esta revelação é vista como uma estratégia para trocar
informações entre os membros da organização, facto que
103
fortifica a relação interpessoal e a
confiança. Confiança essa que pode ser uma arma
poderosa na desminagem organizacional, isto é, a cultura
de revelação pode contribuir para a minimização da
ocorrência de “minas organizacionais”.
Sumario
Diferentes instrumentos internacionais foram, elaborados para
combater a discriminação permanente contra as mulheres,
identificando muitas áreas de notória discriminação, como, por
exemplo, os direitos políticos, o casamento, a família e o trabalho.
Assim, as várias convenções são insuficientes para impedirem a
discriminação da mulher na organização. É necessário que se
busquem também outros aspectos que de forma indirecta
eliminam a descriminação da mulher no trabalho. É neste
contexto que a gestão estratégica de recursos humanos olha para
a perspectiva de gênero como estratégia de desenvolvimento
organizacional, utilizando para tal ferramentas como as
características específicas da mulher, as quais podem ser usadas
em prol do desenvolvimento da empresa.
A contribuição da mulher na organização só poderá ser visível se
não existirem obstáculos que impeçam o desenvolvimento da
mulher na organização. Um dos grandes obstáculos que têm
impedido a visibilidade feminina na organização é a presença de
alguns colaboradores do sexo masculino que condicionam a
evolução da mulher na organização. Estes obstáculos destroem a
dignidade feminina e a competência organizacional, como se de
minas se trata-se.
104
Assim, a presença de colaboradores na organização que
destroem a dignidade feminina bem como a competência
organizacional, faz parte de conflicto organizacional e, pode-se
resolver com base em técnicas para administrar conflictos, tais
como: Técnica de Auto-Percepção, Apelo à Metas Comuns e a
Refência Hierárquica.
Uma organização é composta por: Pessoas; coordenação das
actividades; espaço onde essas pessoas devem trabalhar; meios
que as pessoas devem usar; estrutura burocrática onde devem
estar inseridas as pessoas; objectivos a serem alcançados.
As perspectivas teóricas básicas sobre as organizações referem

que a aborgagem clássica da teoria das organizações estava mais
virada ao aumento da produtividade e pouco se preocupava com
o bem estar da pessoa humana. Considerava a pessoa como
sendo mais um recurso para a organização, recurso esse que deve
ser explorado ao máximo com vista a maximizar os lucros.

Assim, a Escola das Relações Humanas considerava que a pessoa
não trabalhava exclusivamente por dinheiro mas procurava outras
motivações como a valorização da própria pessoa na organização.
Segundo a Escola das Relações Humanas para liderar as relações
sociais e as interações sociais é necessário que os líderes tenham
um conhecimento e uma formação aprofundada.
Para as abordagens Macro-Sociais e Críticas das Organizações as
sociedades capitalistas não devem se aproveitar da fragilidade
105
humana de querer dinheiro, riqueza, produção para efectuar a
exploração capitalista através do trabalho assalariado.
As abordagens Políticas das Organizações fazem uma reflexão

sobre a funcionalidade da estrutura da organização, referindo-se
que em cada estrutura existe uma multiplicidade de políticas para
que a mesma entre em competitividade.
O conflito organizacional é necessário e inevitável nas

organizações. Sendo, por isso, pertinente que se aplique técnicas
de resolução de conflictos tais como:
mutuamente desejável.
questão.
Pode-se ainda resolver conflitos organizacionais, a partir das

técnicas de:
 Auto-percepção, o gestor deve, procurar convencer a
pessoa a fazer um estudo sobre os problemas que
enfrenta.
 Percepção dos subordinados e/ou colegas, o gestor deve
conhecer melhor os subordinados e/ou colegas e, procurar
gerir os conflictos, numa primeira fase amigavelmente,
caso não seja possível oderá recorrer a justiça ou outras
fontes de resolução de conflicto.
106
 Interpretação dos Resultados, o gestor
deve interpretar a consequência do conflicto para
perceber e identificar a causa do mesmo.
Para que haja mudança numa organização é necessário que haja

entendimento da necessidade da mudança; que a empresa
possua algo que possa ajudar a mudança; é necessário que se
utilize a lei e outros instrumentos como forma de se impor as
mudanças e, sobretudo o querer, a organização só poderá mudar
A mudança numa organização obedece fases que são:
Descongelamento, Resistência, Indiferença ou Mudança e
Recongelamento.
Para que as fases possam garantir o sucesso da mudança

organizacional é necessário que ela seja devidamente planificada
e implementada e, esta planificação e implementação é
conseguida seguindo 6 passos, a saber:
 Primeiro passo: Fazer o Diagnóstico;
 Segundo passo: Construir o Empowerment
 Terceiro passo: Estudar a Missão e os Valores
 Quarto Passo: Realinhar a Estrutura com a Estratégia
 Quinto Passo: Reorganizar os Sistemas de Informação
 Sexto passo: Reorganizar os Sistemas de Recompensa
107
Comunicação Organizacional é uma ferramenta de gestão de recursos
humanos responsável por irrigar todos os espaços da vida
organizacional, para que haja eficiência e eficácia na gestão,
cooperação, motivação, vendas, etc

No desenho da estratégia organizacional, um dos primeiros
aspectos a se ter em conta é a elaboração do plano da
organização.
Outro factor importante a ser considerado, é a designação da
pessoa estratégica responsável pela elaboração do plano e gestão
da organização. Assim, a pessoa responsável por gerir uma
organização deve ter em simultâneo características de gestão e de
liderança.
A gestão estratégica de recursos humanos olha para a perspectiva
de gênero como estratégia de desenvolvimento organizacional,
utilizando para tal ferramentas como as características específicas
da mulher, as quais podem ser usadas em prol do
desenvolvimento da empresa.
Exercício
1) A especificidade feminina na organização pode ser fonte
de vantagem competitiva para as organizações. Justifique
108
EXERCÍCIO FINAL

2) Na formulação de estratégia organizacional o plano é um dos
factores preponderantes. Comente.
3) A mudança é inevitável numa organização. Como gerir de
forma saudável a mudança organizacional?
4) Numa organização, o Conflicto construtivo estimula a
criatividade e desempenho superior. Justifique.
5) A especificidade feminina na organização pode ser fonte de
vantagem competitiva para as organizações. Justifique
RESPOSTAS DOS EXERCÍCIOS
Exercício nº 1
1) O que é uma organização?

R: Conjunto de pessoas que trabalham num espaço/lugar
em coordenação com um objectivo a alcançar

R: As principais lições a serem tiradas das abordagens clássicas
são:
109
Uma boa organização do trabalho aumenta a produtividade no entanto,
é pertinente que se olhe para a questão do bem estar da pessoa
na organização.
As relações informais nas organizações aumentam a
produtividade porque criam mecanismos de controle e de coesão
do grupo.
Não se pode aproveitar da fragilidade humana (de querer
dinheiro) para se efectuar a exploração do homem na organização.
3) Sengundo Max Weber qualquer organização burocrática

deve ter uma estrutura rígida. Até que ponto as
características básicas de uma organização burocrática
segundo o mesmo pensador contribuem para o crescimento
da organização?
R: uma estrutura burocrática muito rígida contribui para o
aumento da produtividade, no entanto, o facto das pessoas se
sentirem muito controladas e rodeadas de formalidades faz com
que as pessoas não consigam permanecer muito tempo na
empresa dificultando assim o crescimento da organização.
4) As medidas radicais com vista ao aumento da produtividade

desintegração social e psicológica da massa trabalhadora.
Que revolução a Escola das Relações Humanas trouxe para
as organizações?
R: A Escola das Relações Humanas considerava o factor humano
nas organizações como sendo o recurso mais importante da
organização e que por isso deveria ser devidamente valorizado.
110
A Escola das Relações Humanas incentivava a existência de grupos
informais nas organizações como sendo imprescindíveis para o
desenvolvimento da coesão, do controlo e da integração social
nas organizações.
Para garantir a coesão social e a cooperação, a Escola das
Relações Humanas incentivava o investimento na formação e
selecção de uma liderança de tipo democrático (ouvir as
preocupações das pessoas).
Exercício nº 2
1) O Conflicto construtivo estimula a criatividade e

desempenho superior. Justifique
R: porque os Conflictos Construtivos podem trazer benefícios
para as pessoas, grupos e/ou organizações oferecendo
oportunidades de desenvolvimento dos colaboradores e da
organização; eles devem ser incentivados, valorizando as
iniciativas; facto que contribui para um desempenho superior
e aumento da produtividade.
2) Conflito organizacional é um fenómeno inevitável nas

organizações. Como administrar este fenómeno de forma
proveitosa?
R: identificando o tipo de conflito (construtivo ou destrutivo)
Aplicar técnicas adequadas a um tipo específico de conflito
Identificar níveis de conflitos e com base no nível identificado
aplicar as técnicas mais adequadas para a resolução do conflito.
111
Exercício nº 3
1) Qualquer organização que se queira aprendente,

considera a mudança como sendo estratégia de
desenvolvimento. Como gerir a mudança organizacional?
R: Para gerir a mudança organizacional deve se ter em
conta as fases da mudança que são: Descongelamento,
Resistência, Indiferença ou Mudança e Recongelamento.
Deve se ter em conta os seguintes conceitos relacionados
à mudança: o querer, o Saber, o Poder e o Dever.
Deve-se ainda considerar alguns princípios que ajudam a
gerir o ambiente da mudança, os oito erros que não
devem acontecer no processo de mudança e dentre outras
coisas os três princípios que ajudam a acelerar a mudança
organizacional.
2) O Saber, o Poder, o Dever e o Querer constituem os

quatro pilares do processo de mudança. Concorda com a
afirmação? Justifique
R: Sim, pois para que haja mudança numa organização é
necessário que haja entendimento da necessidade da
mudança; que a empresa possua algo que possa ajudar a
mudança; é necessário que se utilize a lei e outros
instrumentos como forma de se impor as mudanças e,
sobretudo o querer, isto é, a organização só poderá mudar
112
Exercício nº 4
1) Raul sempre foi um estudante fraco.

Com base em comunicação organizacional, explique, o que
terá contribuído para o sucesso de Raul.
R: Ele facilitava as relações entre as pessoas, facto que
constitui uma das aplicações da comunicação
organizacional.
A melhor comunicação é a acção. Raul não se limitava
apenas a dar ordens, ele também participava na execução
de algumas acções.
2) Aponte três aplicações da comunicação organizacional

patentes na atitude do Raul.
R: Manutenção de um clima ideal de valorização e
reconhecimento das pessoas,
Estabelecimento de canais adequados de comunicação
interpessoal
Melhoria de relacionamento interpessoal
3) Explique como o Raul poderia alinhar a comunicação

organizacional às estratégias da empresa.
R: Alinhando a Comunicação Organizacional às Estratégias
Corporativas; usando a comunicação organizacional como um
instrumento de governança corporativa. O que implica buscar os
princípios da boa governação que são dentre outros:
113
Princípio da transparência por meio do qual Raul poderia Cultivar,
constantemente, a transparência na gestão financeira e de
recursos humanos; permitir a circulação interna de informação
oficial; e funcionamento eficaz de serviços de inspecção; bem
como, divulgar e valorizar as normas que orientam a instituição.
Princípio da responsabilidade, garantindo o cumprimento

rigoroso das regras estabelecidas; e promovendo os valores éticos
e profissionais baseados no respeito pelo público a quem se
presta serviço;
Princípio da eficácia, preconizando a mudança de atitude;

introdução da gestão participativa, transparente e responsável;
modernização e profissionalização dos recursos humanos;
melhoramento da política de alocação de forças e meios;
formação de inspectores e auditores; a garantia de meios para dar
resposta a tempo e hora;
Raul poderia alinhar a comunicação organizacional às estratégias

da empresa;
alinhando, igualmente a Comunicação organizacional às
Estratégias Competitivas
O papel da comunicação aqui é ajudar a construir um composto

de coisas que torne um produto diferente dos outros, devendo
esse composto comportar três condições:
 Ser significativo (quantidade)
 Ser economicamente viável (bom preço)
114
 Ser defensável (manter a condição
como única e exclusiva)

competitivo.
As estratégias genéricas baseiam-se na exclusividade de relações

transacionais entre uma organização e determinado
fornecedor/parceiro. Neste sentido, a comunicação deve permitir
que haja um profundo alinhamento entre fornecedor e
comprador do mesmo modo que deve permitir que haja
capacidade de adaptação e flexibilidade na organização.
4) Imagine que você é líder de uma grande organização. Que

modelos de liderança optaria por usar para garantir o
sucesso da mesma?
R: Usaria em simultâneo os três seguintes modelos de
liderança, dependendo especificidade da situação:
Modelo de liderança técnico

É aplicado quando os subordinados trabalham de forma
independente
Os subordinados executam tarefas simples
O ambiente é estável
115
Os subordinados em comparação com os chefes possuem baixos
conhecimentos técnicos
O comprometimento dos subordinados não é necessário
ao sucesso
Modelo de Liderança Maestro

O ambiente é estável,
Os subordinados em comparação com os chefes possuem
baixos conhecimentos técnicos
O comprometimento dos subordinados não é necessário ao
sucesso
Os subordinados executam tarefas complexas,
Os subordinados exigem coordenação considerável
Modelo de Liderança Pos-heroico

Os subordinados executam tarefas complexas,
Os subordinados exigem coordenação coordenação
considerável,
Os subordinados possuem altos conhecimentos técnicos,
O comprometimento dos subordinados é necessário à
excelência
Exercício nº 5
1) Na formulação de estratégia organizacional o plano é um

dos factores preponderantes. Comente.
R: É uma das técnicas responsáveis pelo desenho da
estratégia organizacional, uma vez que o plano deve
espelhar a missão, a visão, objectivos, metas e orçamento,
116
permitindo assim que a organização possa cumprir o seu propósito por
meio da missão definida, possa crescer por meio da visão
traçada e alinhar os seus objectivos às actividades e às
metas definidas.
2) Quem deve gerir o plano de actividades? Líder ou Gestor?
Justifique
A pessoa que administra o plano deve sustentar
características de liderança e de gestão de tal modo que
possa arquitectar e administrar a realidade da organização.
3) Qualquer organização se queira posicionar no mercado
procura traçar estratégias competitivas. Dê exemplos de
algumas delas.
R: a criatividade, pessoal com competência diferenciada,
infra-estrutura com qualidade desejada, preços
relativamente baixos e outros factores que indirectamente
contribuem para a instalação rápida da empresa.
Exercício nº 6
1) A especificidade feminina na organização pode ser fonte

de vantagem competitiva para as organizações. Justifique.
R: Sendo a mulher um ser com carácter meigo e frágil,
na organização.
117
EXERCÍCIO FINAL

R: As principais lições a serem tiradas das abordagens clássicas
são:
Uma boa organização do trabalho aumenta a produtividade no
entanto, é pertinente que se olhe para a questão do bem estar da
pessoa na organização.
As relações informais nas organizações aumentam a
produtividade porque criam mecanismos de controle e de coesão
do grupo.
Não se pode aproveitar da fragilidade humana (de querer
dinheiro) para se efectuar a exploração do homem na organização.
2) Na formulação de estratégia organizacional o plano é um dos

factores preponderantes. Comente.
R: É uma das técnicas responsáveis pelo desenho da estratégia
organizacional, uma vez que o plano deve espelhar a missão, a
visão, objectivos, metas e orçamento, permitindo assim que a
organização possa cumprir o seu propósito por meio da missão
definida, possa crescer por meio da visão traçada e alinhar os seus
objectivos às actividades e às metas definidas.
3) A mudança é inevitável numa organização. Como gerir de

forma saudável a mudança organizacional?
118
R: Para gerir a mudança organizacional deve se ter em conta as fases da
mudança que são: Descongelamento, Resistência, Indiferença ou
Mudança e Recongelamento.
Deve se ter em conta os seguintes conceitos relacionados à
mudança: o querer, o Saber, o Poder e o Dever.
Deve-se ainda considerar alguns princípios que ajudam a gerir o
ambiente da mudança, os oito erros que não devem acontecer no
processo de mudança e dentre outras coisas os três princípios que
ajudam a acelerar a mudança organizacional.
4) Numa organização, o Conflicto construtivo estimula a

criatividade e desempenho superior. Justifique.
R: porque os Conflictos Construtivos podem trazer benefícios para
as pessoas, grupos e/ou organizações oferecendo oportunidades
de desenvolvimento dos colaboradores e da organização; eles
devem ser incentivados, valorizando as iniciativas; facto que
contribui para um desempenho superior e aumento da
produtividade.
5) A especificidade feminina na organização pode ser fonte de

vantagem competitiva para as organizações. Justifique
R: Assim, sendo a mulher um ser com carácter meigo e frágil,
na organização.
119
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ADIZES (1998) Revista HSM Management, S. Paulo.

BRILMAN, Jean (2000). As Melhores Prácticas de Gestão: No
Centro de Desempenho. Lisboa: Edições Sílabo.
CARAPETO, Carlos e FONSECA, Fátima. Administração Pública.
Modernização, Qualidade e Inovação. Lisboa, 2006
CAMARGO, Marculino. Fundamentos de ética geral e profissional.
Petrópolis, 2014.
KOTTER, J.P, Winning at Change. Leader to Leader,1998
KOTTER, K.P, Liderança a mudança. Rio de Janeiro: Editora
Campus. 1997
REGO, Arménio; PINA, Miguel; CUNHA, Rita; CARDOSO, Carlos;
MARQUES, Carlos e GOMES, Jorge. Manual de Gestão de pessoas
e do Capital Humano. Lisboa, 2010
REGO, Arménio Comunicação Pessoal e Organizacional, Lisboa,

2011.
RODRIGUES, Gestão Estratégica de Organização, Lisboa, 2011.

REGO, Imeldina; Dos Recursos Humanos Competitivos na Polícia.
Maputo, 2012
ROSSETI, José P. Transição 2000: Tendências Mudanças e
Estratégias. São Paulo: Makron Books, 1993.
120

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Disciplina: DESENVOLVIMENTO E MUDANÇA

Código: ISCED22 – GRHCFE005

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Este manual é propriedade do Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância

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5º Fazer TC (Trabalho de Campo), algumas actividades práticas ou

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Privilegia-se saber bem (com profundidade) o pouco que puder ler

Dica importante: não recomendamos estudar seguidamente por

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O estudante deve realizar todas as tarefas (exercícios, actividades

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