Revista Virtual Ganadoras PNC 2017 PDF

ORGANIZACIONES
GANADORAS
EDITORIAL
A casi 30 años, el Premio Nacional de Calidad (PNC) se ha consolidado
como la más importante distinción a las empresas e instituciones que
son referentes de calidad y competitividad en México.
Año con año compartimos la Revista de Organizaciones Ganadoras, como

parte de un esfuerzo de difusión importante para dar a conocer los casos
de éxito de las empresas e instituciones que tomaron la decisión de
participar y lograr ser reconocidas con este prestigioso reconcomiendo.
Es de gran trascendencia para el Premio Nacional de Calidad que la

presente Revista inspire a que otras empresas e instituciones sigan el
ejemplo de las organizaciones aquí presentadas así como transparentar
abiertamente las mejores prácticas que hacen incuestionable el que sean
un referente nacional de competitividad y sustentabilidad, lo que a su vez
genera confianza en la transparencia y objetividad de la selección como
ganadora del PNC y finalmente compartir como parte del compromiso
social de las ganadoras su experiencia y conocimiento para ayudar a
otras empresas a ser mejores.
Esperamos que la Revista de Organizaciones Ganadoras 2017, enriquezca

tu conocimiento, genere interés y propicie la futura participación en el
Premio Nacional de Calidad de tu organización para que México cuente
con más empresas e instituciones de excelencia y con ello contribuir a la
competitividad de nuestro país.
CONTENIDO
ORGANIZ ACIÓN
GR ANDE
EN ER G Í A
Servicio
Iberdrola
Geológico
México, S.A.
Mexicano
de C.V.
p. 04
p. 54
CFE
Distribución
SALUD Golfo Norte
Certus p. 64
Laboratorio
Clínico
p. 14
I N N O VA C I Ó N
ORGANIZ ACIONAL
PetStar
Unidad
p. 74
Médica de Alta
Especialidad,
Hospital de
Cardiología
Nº 34, IMSS
p. 24
ORGANIZ ACIONES
CO N I M PA C T O A L A
S U S T EN TA B I L I D A D
TURISMO
APAC
p. 84
Hotel & SPA
Hacienda de
Cortes
p. 34
M A N U FA C T U R A
Club Daimler
Inntegra Saltillo
p. 44 p. 94
Interlub,
S.A. de C.V.
p. 104
ORGANIZACIÓN
GRANDE
05
SERVICIO GEOLÓGICO
MEXICANO
Es un organismo público descentralizado del Gobierno
Federal, con personalidad jurídica y patrimonio propios,
regido por la Ley Minera y adscrito sectorialmente a
la Secretaría de Economía, mediante la Subsecretaría
de Minería y tiene como objeto, promover el mejor
aprovechamiento de los recursos minerales y generar la
información geológica básica de la nación.
FUNDADA EN: 1944 EMPLEADOS: Más de 1000

UBICACIÓN: Pachuca, Hidalgo
México requiere de una institución cializada en minerales energéticos y 2
especializada en materia de geología, Laboratorios de análisis físico-químicos,
que genere y disponga la información ubicados estratégicamente en el país.
en geociencias que promueva y coad- Por las funciones y acciones que rea-
yuve al desarrollo socioeconómico de la liza, el SGM solo puede compararse con
nación, es por eso que el SGM mantiene otros Servicios Geológicos a nivel glo-
una estructura orgánica promedio de bal, ya que son las únicas instituciones
mil personas, divididas en ramos de competentes para ofrecer de manera
especialidad, dirigida por un Director integral una cartera de productos y ser-
General, apoyado de 3 Directores de vicios como la que actualmente ofrece
Área, 7 Subdirectores y un Coordinador el Organismo, de acuerdo a sus 6 ejes
Regional. temáticos: Cartografía; Geofísica; Re-
Cuenta con una Oficina Nacional, cursos Minerales; Minerales Energéticos;
8 Gerencias Regionales, 11 Centros de Geociencia Digital; Geología Ambiental;
Documentación Técnica (CEDOCIT´S), Investigación Aplicada; y Centros Expe-
2 Oficinas de Enlace, una Oficina Espe- rimentales.
06 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017

Organización grande 07
HISTORIA
DEL SERVICIO
GEOLÓGICO
MEXICANO
La evolución del quehacer institucional del

Servicio Geológico Mexicano, da testimonio
y permite aseverar con enorme satisfacción
que, desde su origen, este organismo público
descentralizado, ha contribuido de manera
eficaz y sustancial al desarrollo socio-económico
del país y, particularmente, al crecimiento y
consolidación de la minería nacional, como una
actividad productiva estratégica.
SIGLO
XIX
Inició la
investigación
Geológica en
México
1944
Surge el comité
directivo para la
investigación de los
recursos minerales
de México
1949
Se modifica la
figura del comité al
Instituto Nacional
para la Investigación
para los Recursos
Minerales
Cultura Organizacional 1955
Consejo de
MISIÓN: Somos una Institución com- Respeto, Respeto a los Derechos Hu- Recursos
prometida en generar el conocimien- manos, Igualdad y No Discriminación, Minerales No
to geológico de México y promover Equidad de Género, Entorno Cultural Renovables
su mejor aplicación para coadyuvar a y Ecológico, Integridad, Cooperación,
1975
la inversión y la competitividad en el Legalidad, Honradez, Lealtad, Impar-
aprovechamiento sustentable de los cialidad, Eficiencia. Surge el Consejo
recursos naturales, contribuyendo así de Recursos
al desarrollo nacional. PROMESA DE VALOR: La información Minerales
geológica generada por el Servicio
2005
VISIÓN: Queremos ser la institución Geológico Mexicano cumple con es-
rectora nacional en geociencias con tándares internacionales de calidad Se convirtió en el
reconocimiento mundial, que acelere y está calificada por especialistas Servicio Geológico
la transformación social, económica y del ramo, como una magnífica base Mexicano,
sustentable del país. de datos en línea, que proporciona nombre que
grandes ventajas a las partes inte- orgullosamente
ostenta en la
VALORES: Liderazgo, Transparencia, resadas, como ahorro de recursos y actualidad
Rendición de Cuentas, Interés público, tiempo.
2013
El SGM, reinvierte sus recursos propios, haciendo posible la sustentabilidad en Se incrementa

el anhelo de
las regiones donde la minería es la única fuente generadora de empleos, y en el generación de valor
conocer la distribución de los recursos minerales, geohidrológicos, geotérmicos y sustentabilidad
y energéticos, con objeto de detonar más y mejores proyectos de desarrollo que de nuestro modelo
fomenten beneficios económicos, sociales y culturales. de negocio

Reconocimientos
Entorno del Organismo
El Servicio Geológico Mexicano es un dólares y ubicarse por debajo del sector da, los análisis internos y externos de su
pilar en el desarrollo económico de automotriz, el electrónico, las remesas, situación estratégica.
México, ya que la información y el co- el turismo, y el petróleo, por lo que la Análisis Dimensional del SGM: La
nocimiento generado, es de vital impor- minería sigue manteniéndose como un operacionalización del SGM se hace
tancia para varias entidades y depen- pilar relevante para el crecimiento eco- a través del Análisis Variable-Dimen-
dencias de gobierno en sus tres niveles, nómico de México. En 2016, el sector mi- sión-Indicador (VDI), que es un meca-
instituciones de educación superior, nero-metalúrgico de México representó nismo riguroso e integrador, usado para
organismos internacionales, personas el 9.0% del PIB Industrial y el 2.9% del PIB construir instrumentos de medición
físicas y morales. Nacional, de acuerdo con el INEGI (3.9% dentro del ámbito organizacional, con
Es importante destacar que, de del PIB Nacional considerando la minería esta información, se priorizan las acti-
acuerdo a la Cámara Minera de México ampliada). vidades clave a desplegarse a lo largo y
(CAMIMEX), la Minería tiene una presen- ancho del Servicio Geológico Mexicano.
cia significativa en nuestro país. Como se Rumbo estratégico y Evolución del
puede apreciar en la información emiti- Servicio Geológico Mexicano: El grupo de
da por el INEGI, el valor de la producción Planeación directivos clave, bajo el liderazgo del Di-
de la industria minero-metalúrgica, para
el año 2016, fue de 12 mil 543 millones Estratégica rector General, crean una Visión del SGM
al 2018 futurible, positiva, fundamentada
de dólares. Cuatro metales aportaron Para mantenerse vigente el SGM realiza e inspiradora que a la par de la Misión,
el 81.4% del valor total nacional, el oro ejercicios exhaustivos de planeación es- marquen el rumbo de esta Institución al
alcanzó una participación notable con tratégica, alineando sus Objetivos Estra- servicio de la sociedad mexicana.
37.4%, el cobre superó a la plata al pasar tégicos a la normatividad establecida1 .
al segundo lugar con 19.0% y 18.0% res- Diagnostico Situacional: Esta evalua-
pectivamente, y el zinc con 6.5%. ción se desarrolla en dos fases. Primero
La industria minera aumentó la el análisis dimensional u operacionaliza- 1) Realizada por los colaboradores, Dr. Vicente
Suárez Zendejas y el Mtro. Ramón Suárez Zendejas,
generación de divisas respecto al año ción del objeto de planeación que es el Consultores del Instituto Nacional de Administra-
2015 tras alcanzar 15 mil 681 millones de Servicio Geológico Mexicano y ensegui- ción Pública A.C.

GeoInfoMex®
Para el SGM, mantener disponible y ac- base de datos, que centraliza, adminis-
tualizada la información, que pueda ser tra, salvaguarda y difunde el acervo de
traducida en conocimiento, es la parte información geológica-minera, geoquí-
fundamental de nuestra operación, por mica y magnética del país, para su con-
ello, es que desde hace 17 años, se ha sulta de forma segura, rápida y flexible,
trabajado en el desarrollo de sistema tanto para usuarios internos como para
GeoInfoMex, el cual es un Sistema In- externos, disponiéndola de manera gra-
formático, soportado en una robusta tuita y sin restricción vía Internet.
40
REPUTACIÓN DE LA INFORMACIÓN
GEOLÓGICA DEL SGM
(FRASER)
30
Resultados
INGRESOS PROPIOS CALIDAD DE VIDA LABORAL
300
250
200 90
150 88
100 86
50 84
0 82
-50 2017 2015 2014
-100
*2016 no fue considerado, derivado de que se utilizó
otra metodología para su evaluación.
Satisfacción del cliente

2013 2015
Elaboración de Auditoría
2011 Reportes gráficos del Proceso 2017
Inicio Del Implementación
AÑO META RESULTADO
Proceso 9.90 9.89 De nuevo sistema
2015 100% 98%
9.71 9.86 2016 100% 99%
2017 100% 98%
9.74 9.92
9.94
2012 2014 2016

Primer análisis Continuidad Diseño de
De resultados Del proceso aplicación Satisfacción del cliente (escala del 1 al 10)

Casos de Éxito
del SGM
La Responsabilidad Social
del SGM hace que realice
su trabajo siempre con
la premisa de lograr en
México el desarrollo
socio-económico que
beneficie a su pobla-
ción, como ejemplo
de ello:
ESTADO DE
GUERRERO
PROYECTO
LIMON-GUAJES
TOREX GOLD Impacto generado en un caso de éxito
Extracción anual estimada

358,000
ONZAS DE ORO
7 MIL
Valor estimado del proyecto en
Más de
500
EMPLEOS DIRECTOS
1A Etapa operación
726 MILLONES
DE DÓLARES Más de
4,000
EMPLEOS DIRECTOS
Etapa construcción
Proyectada para ser el punto de mayor

explotación de oro en América Latina
SALUD
15
CERTUS LABORATORIO
CLÍNICO
Medical Services International, S.A. de C.V., fundada
en 1996 en Tijuana, B. C., brinda servicios auxiliares
de diagnóstico en el segmento de análisis clínicos,
que se comercializan bajo la marca Certus®
FUNDADA EN: 1996 w EMPLEADOS: 185

UBICACIÓN: Tijuana,Baja California
(Centro de procesamiento y Edificio Matriz)
En el edifico corporativo se concentran un centro de procesamiento de exáme-
las áreas Directivas, Administrativas y un nes de urgencia, que opera las 24 horas,
Centro de procesamiento de exámenes en las instalaciones de Cruz Roja Tijuana.
de rutina y alta especialidad en las áreas Brinda la atención en 18 sucursales: 12 en
de: 1. Estudios de Rutina (Hematología, Tijuana, 1 en Rosarito, 1 en Ensenada, 1 en
Coagulación, Uroanálisis, Serología y Tecate, 3 en Mexicali y 1 centro de reco-
Parasitología); 2. Suero (Química Clínica, lección en San Luis Río Colorado, Sonora.
Inmunología e Inmunoquímica y Toxicolo- Los segmentos de mercado que atiende
gía); 3. Microbiología (Clínica y Sanitaria) y son: Público, Laboratorios, Empresas,
4. Biología Molecular. Además, cuenta con Instituciones y Médicos.

Logros
Los logros más importantes de la
organización son:
Primer laboratorio clínico en obtener

la certificación ISO 9001 en el noroeste
del país en el año 2000 y cuarto a nivel
nacional.
Desde el año 2000 a la fecha, consigue

diploma de excelencia y desempeño so-
bresaliente en el programa de evaluación
externa de la calidad PACAL (Programa
de Aseguramiento de la Calidad para los
Laboratorios). Hoy en día se está fortale-
ciendo con el programa External Quality
Assurance Services (EQAS®) de Biorad.
Ganador del Premio Baja California a la

Calidad y la Competitividad en 2007.
Ganador del Premio Nacional de Calidad

en 2009.
Reconocimiento Plata del Premio

Iberoamericano de la Calidad, en 2012 y 2014
Acreditación en la norma ISO 15189:2008

Laboratorios Clínicos - Requisitos de la
calidad y competencia en 2014.
Actualización de ISO 15189 en versión

NMX-EC-2015-INMC-2015, en 2016.
Edificio Corporativo propio en 2017
Ganador del Premio Nacional de Calidad

en 2017.
Salud 17
Entorno
En materia de salud, existen en el País inicia-
tivas de promoción de la prevención para el
mejoramiento de la salud; este enfoque pre-
ventivo, induce a un mayor uso de los análisis
clínicos como base para el diagnóstico y la toma
de decisiones pertinentes. Bajo este contexto,
Certus® instituye dentro de sus prácticas, el
fortalecimiento continuo del esquema de tra-
bajo (sinergia del talento humano, el sistema
de gestión de calidad integral y tecnología),
alianzas con proveedores para la incorpora-
ción de plataformas analíticas de vanguardia
eco-eficientes y así como la implementación
de prácticas éticas como la dicotomía (no dar
comisión por referir clientes).
A fin de responder a los continuos desafíos
del entorno y las tendencias en el Sector de
Análisis Clínicos, Certus® ha encontrado en el
Modelo Nacional para la Competitividad la guía
para configurar el modelo de negocio, definir
estrategias, diseñar la estructura, robustecer
los procesos, adecuar métodos y herramientas
que respondan de manera ágil a las nuevas
oportunidades, amenazas y retos del entorno.
Ejemplo de ello, es la vigilancia de las tenden-
cias del mercado por los líderes de Certus®,
mediante Las Cinco Fuerzas de Porter, que es
un componente esencial de la Reflexión Estra-
tégica anual.
tiene hoy en día como pilares la Experiencia de
las Personas (integra calidez en el servicio), la
Rentabilidad, la Confiabilidad (integra calidad)
Mejores Prácticas y la Cultura Certus.
LIDER A ZGO CULTUR A CERTUS

El liderazgo para Certus® implica el compromi- La cultura organizacional de Certus® se funda-
so de cuidar y desarrollar a sus colaboradores: menta en las normas, creencias y valores que
Químicos, Técnicos de Laboratorio, Auxiliares, se practican en la organización para construir
Administrativos y grupo Gerencial; los líderes una empresa admirable, competitiva, innova-
buscan inspirar a los colaboradores a trabajar dora y creativa. El énfasis se centra en las
en equipo, con ética, pasión y profesionalismo; personas (grupos de interés), tal y como se
generar actitudes y comportamientos que establece en la misión “Contribuir a prevenir,
reflejen los valores establecidos mediante cuidar y mejorar la salud y vida del ser huma-
el ejemplo; ser proactivos para mantener y no, a través de servicios de valor superior de
mejorar la posición competitiva; ser visiona- diagnóstico clínico”. Llevándola a la práctica
rios y comunicar con efectividad los planes, mediante la relación cultura-experiencia, es
proyectos, así como el fomentar la mejora e decir, la Cultura estructura el cómo se llevan a
innovación de procesos, productos y servicios cabo en el día a día las estrategias e interactúa
alineados al Plan Estratégico 2018-2020, el cual con la experiencia de las personas.

1 2
1
Inducción a Básica Sangre nueva
nuevo personal funcional Alineación de valores
Indicadores de
resultados clave
Relación entre Entrenamiento

cultura y servicio 1
3 Situaciones 1 Gerentes: Estrategia, visión, toma de decisión
Desarrollo de alta
dirección
recurrentes Clima I.E. Mandos medios: priorización, organización
2 Todo el personal: Colaboración y coordinación
2
Liderazgo Alineado
a cultura
CULTURA Ambientación
resignificación y guías
Coaching para
ORGANIZACIONAL
2 Cambio de edificio como
nivelación de ritmos
hito relacionado con las
prácticas de la cultura
2 3 2 2
Salida Plan de Programa de Evaluación de
de personal formación reconocimiento desempeño
3 2
1 Integración por Programa de mejora Mecanismos de
interacción continua retroalimentación
2
Identificación de talento
y competencias 3
Tabulación de
3 Administración de compensaciones
talento y roles
Salud 19
Reflexión Estratégica
La Reflexión Estratégica se ha convertido cultura y actuar diario; los “Pilares” don-
para Certus®, en un ejercicio evolutivo, de están dirigidos nuestros esfuerzos y
dinámico y fundamental que se realiza el “Propósito” como organización (que
anualmente. Sirve de marco organiza- es el fundamento para seguir siendo
cional para definir el rumbo (alineado a sustentables y competitivos), bajo el
la Misión y Visión definida), el entendi- principio de mejora, transformación e
miento del entorno (que comprende el innovación.
análisis de las tendencias de: mercado, El Plan Estratégico integra dentro de
económicas, sector salud, nuevas prue- sus pilares la Salud Financiera, que por
bas analíticas, alianzas, tecnologías de la medio de la Planificación Financiera de
información, impacto de alianzas, cultura Certus® se define lo que espera a futuro
Certus®, ideas de Innovación y logros de tomando en consideración los resulta-
la responsabilidad social empresarial), dos traducidos en información de los
la identificación de riesgos y retos, la estados financieros, el comportamiento
formulación de las estrategias, el plan- del mercado y tendencias del entorno,
teamiento de objetivos y metas, las direc- la alineación con la Planeación Estra-
trices para la alineación de los objetivos tégica, el rumbo de la empresa y los
con las capacidades y recursos, el Plan planes de crecimiento, de esta manera
Estratégico, Planes de Trabajo, Cartera se determinan las proyecciones de la si-
de Proyectos y evaluación sistemática tuación financiera en el corto, mediano
mediante el cuadro de mando integral. y largo plazo.
El Plan Estratégico 2018-2020 integra Ejemplo de los resultados de los pla-
las “Creencias” que dan sustento a la nes estratégicos son:
Comportamiento del crecimiento de Exámenes Procesados y Pacientes Atendidos

EXÁMENES PROCESADO PACIENTES ATENDIDOS PROMEDIO DE EXÁMENES REALIZADOS POR PACIENTE
4,000,000
3,682,096.73
3,120,420.96
3,000,000
2,600,350.80
2,166,959
1,788,141
2,000,000
1,559,485
1,388,354
1,000,000
9.6 10.2 9.7 10.7
242,847.60 291,417.12 343,872.20
143,969 152,689 184,682 202,373
0
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
% de crecimiento de ventas totales

VENTAS FACTOR EN PORCENTAJE META PROYECCIONES
20% 20%
20% 20%
20
17% 18%
15% 18%
15
10% 13%
10
6%
5
0
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Sistema de Gestión de Calidad Integral
Uno de los primeros pasos en la trasformación e innovación se llevó a cabo
en el área de Calidad, al conformar un Sistema de Gestión de Calidad In-
tegral (SGCi), que armoniza los requisitos de los estándares ISO (15189 y
17025), los principios del Laboratorio Esbelto, la Administración de Riesgos
y la integración de las recomendaciones de los Modelos de Excelencia en la
Calidad, como parte viva de los Procesos y del Modelo de Negocios a fin de
responder de manera ágil a las nuevas oportunidades o amenazas, bajo la
noble labor e indeclinable compromiso de “entregar resultados confiables
y clínicamente útiles para apoyar el cuidado de la salud de los pacientes”
(propuesta de valor).
Procesos
Certus® establece 3 procesos (Proceso Estratégico, Proceso Clave y Procesos
de Soporte) con el propósito de dar cumplimiento a la propuesta de valor,
mejorar la competitividad y asegurar la permanencia de la organización,
cumpliendo con las normas mexicanas NOM-087-ECOL-SSA1-2002 y NOM-
007-SSA3-2011. Las Normas Internacionales ISO 15189 e ISO 17025 vigentes,
fungen como elementos rectores de la confiabilidad de los resultados y la
formación de la competencia técnica de los colaboradores, propiciando la
mejora continua de los procesos.
REQUISITOS CLIENTES: LABORATORIOS, PUBLICO, INSTITUCIONES, EMPRESAS, MEDICO
R-001-GC
PROCESO PROCESO PRE-EXAMEN PROCESO CLAVE: PROCESO
ESTRATEGICO SOPORTE
R-006-GC LM06 ATENCION A
LM01
RECEPCION 5.4.2 CLIENTES
DG DIRECCION CLIENTE AT 5.4.3
GENERAL 4.7 LM07
4.15 LM08
AC COMPRAS
LM02 LM05
TOMA DE MUESTRAS TM LM22 CO 4.6, 5.3.2
VT 5.4.4
VENTAS
R
E
4.4 TRANSPORTE
LM09
T
ENVÍO DE 5.4.6
LT
FINANZAS
EM
R
O
A FI 4.6
MUESTRAS
5.4.7
TICs
L
I 5.4.5 LM23 TI 5.10
M LM03
AE
LM11 LM12
E ADM. 5.4.6 LM10
ESTRATÉGICA
N 5.4.7
MANEJO DE 4.5 SUPERVISION
T
A
4.12
MM REFERENCIA RECURSOS
C LM04
MUESTRAS RF SP
4.8, 4.9, 4.10
RH
AD HUMANOS
I ADM. LM24
GENERAL REFERENCIA 5.3, 5.4,
O 4.1, 5.1
N 5.2
PROCESO EXAMEN
MK MARKETING
4.1.2.6 5.5, 5.6 5.5, 5.6 5.5, 5.6
LM16 LM17
5.5, 5.6
SR 5.7, 5.8 ER 5.7, 5.8 BM 5.7, 5.8 MC MS 5.7, 5.8
CALIDAD
5.9 LM13 5.9 5.9 5.9
GC
LM14 LM15
I+D
INNOVACIÓN
4.12
LM25 INTEGRAL
AREA DE ESTUDIOS BIOLOGIA MICROBIOLOGIA 4.2, 4.3, 4.8, 4.9, 4.10,
4.11, 4.12, 4.13, 4.14
SUERO DE RUTINA MOLECULAR CLINICA Y SANITARIA
4.15,
SERVICIO AL
SC CLIENTE
5.1.8
LM18
LM19 R-007-GC
EQ CONTROL DE ASEGURAMIENTO
CC
CONSEJO
EQUIPOS DE LA CALIDAD
PEEC
PIL CC 5.6
CONSULTIVO SIMBOLOGIA
5.3.1
PROCESO POST-EXAMEN PROCESO PROCESO
ESTRATEGICO CLAVE
OPERACIONES REVISIÓN DE RESULTADOS
PROCESO EXTERNOS
4.8, 4.9, 4.10 SOPORTE
OP 5.2, 5.3, 5.4, 5.5 REVISIÓN Y LIBERACION DE NOTIFICAION
5.6, 5.7, 5.8, 5.9 INFORME DE RESULTADOS DE VALORES INTERRELACION LETRAS EN AMARILLO
LM21 (VALIDACION DE RESULTADOS) CRITICOS ENTRE PROCESOS REQUISITO DE ISO 15189
ENCUESTA DE LM20 RETROALIMENTACION LETRA EN MORADO
SATISFACCION CLIENTE ENTREGA DE RESULTADOS AR 5.9
SECUENCIA
LISTA MAESTRA ASOCIADA
Salud 21
FORTALECIMIENTO
DE LA PROPUESTA DE VALOR
Acreditación
ISO 15189 Área de
Asegurar la Confiabilidad Servicio al
de los resultados Cliente
Servicio de atención Los proyectos de innovación van en
telefónica y vía LiveChat Acceso a
Resultados función del impacto a la diferenciación
Desarrollo de vía Web del servicio al cliente y alineados a los
Círculo Élite
Servicio Programa de Beneficios y
Empoderar al paciente para
el uso y generación de
objetivos estratégicos. Los proyectos
Diferenciador Fidelidad del Cliente gráficas de resultados estratégicos son aquellos por los cuales
Fortalecer la Calidez
del Servicio se logra la consolidación del Plan estra-
Redes tégico y fortalecimiento de las capaci-
Sociales dades. Los proyectos de mejora están
Comunicación sobre salud
con enfoque preventivo orientados al impulso de algún proceso
y promociones
en específico. El conocimiento generado
de estos proyectos se conserva en las
cartas descriptivas a fin de documentar
Apertura de
Sucursales
el impacto logrado y el conocimiento
Facilitar el acceso a adquirido.
los servicios
Dos ejemplos de resultados signi-
ficativos de la definición y alineación
Plataformas de los proyectos de innovación al Plan
analíticas Estratégico son:
Equipos de alto rendimiento
y última generación
1) Área de servicio al cliente, que
nace en 2015 bajo la necesidad de brin-
Perfil “Tu guía” dar a los pacientes atención telefónica
Orientado a un diagnostico preventivo
con orientación nutricional vía especializada en el servicio de análisis
Perfiles para el telefónica, por parte de una
cuidado de la Nutrióloga clínico, para lo cual se implementó un
salud área y recursos que estuvieran dedica-
Diseño de perfiles enfocados Microbiología Sanitaria dos al seguimiento de las necesidades
a públicos objetivo Servicio a empresas manufactureras,
restaurantes, clínicas, escuelas, etc. de los clientes; durante su ejecución y
para el estudio de análisis de
alimentos, agua y superficies inertes seguimiento evoluciona en 2017 a un
nuevo proyecto llamado “LiveChat”, en
el cual se aprovechan al máximo las he-
rramientas de comunicación de telefonía

digital, ofreciendo al paciente el segui-
miento a sus necesidades vía Internet,
Enfoque al Cliente Se cuenta con el Proceso de vigilan-
cia tecnológica, en donde se revisan las
obteniendo hoy en día un seguimiento tendencias de plataformas analíticas,
a 3917 llamadas telefónicas y 1682 chats Las prácticas implementadas por el nuevas metodologías y nuevos exáme-
(records mensuales del primer semestre área de comercialización tienen como nes de diagnóstico, esto permite brindar
2018). propósito el atraer, retener y satisfacer un servicio flexible y variedad analítica
a los clientes, para crear valor y obtener con la premisa de ser amigables con el
2) Programa de beneficios Círculo su lealtad. Desde la Reflexión Estraté- medio ambiente como parte de nuestra
Élite, nace en 2016 con la finalidad de gica, el área de comercialización revisa responsabilidad Social.
diferenciar el servicio y favorecer a los el entorno y en conjunto con el equipo
pacientes frecuentes con mecanismos gerencial se identifican las necesidades
que agilicen su atención y proceso de del mercado y de los clientes. Este co-
alta en la recepción y promociones nocimiento del entorno lleva a estable- Responsabilidad
generales. En el 2017 evoluciona al
proyecto “Tu guía” donde aquellos
cer mecanismos para detectar nuevos
mercados y necesidades de clientes Social
pacientes que ya estén inscritos en el potenciales, de ahí nació el Proyecto
programa de Círculo Élite les brindan el estratégico de Microbiología Sanitaria Desde el inicio de las operaciones de
acceso a un perfil completo de diagnós- que viene a fortalecer nuestro portafo- Certus®, se consideró la incorporación
tico preventivo con asesoría nutricional lio de servicios y atender otro nicho de de Programas de Responsabilidad So-
incluida y sin costo. mercado. cial integrados al modelo de negocio
Este tipo de proyectos de innovación Se lleva a cabo un programa de y congruentes con el enfoque de salud
origina, no solo un impacto en beneficio visitas a Médicos para recabar su retro- tal es el caso del apoyo a instituciones
de la salud de los pacientes, sino la inno- alimentación sobre el impacto de los de salud con precios preferenciales;
vación en el diseño un perfil que asocia resultados emitidos y mejoras necesa- pacientes de la 3ra edad con descuen-
las 10 principales enfermedades, la ela- rias de la experiencia del servicio, de tos especiales; alianza con la Cruz Roja
boración de una plataforma informática ello se han originado servicios y perfiles ofreciendo el servicio en las propias
para la administración de las asesorías que incluyen nuevas pruebas diagnós- instalaciones las 24 horas del día; cam-
nutricionales, con el fin de ofrecer solu- ticas creando así valor entre el gremio pañas de salud con perfiles que tienen
ciones para la atención oportuna de las Médico y el Laboratorio, incorporando un enfoque preventivo. De esta manera,
enfermedades crónico degenerativas en nuevas tecnologías, metodologías y/o Certus® practica la responsabilidad
el noroeste del país. equipamiento. social empresarial.
Salud 23
SALUD
25
UNIDAD MÉDICA DE
ALTA ESPECIALIDAD,
HOSPITAL DE
CARDIOLOGÍA NO. 34
Atiende a derechohabientes con enfermedades
cardiovasculares y de tórax de los estados de Nuevo
León, Coahuila, Tamaulipas y San Luis Potosí y en
algunos casos, de Chihuahua, Durango y Zacatecas.
FUNDADA EN: 1994 w EMPLEADOS: 1470

UBICACIÓN: Monterrey, Nuevo León
Perfil y
antecedentes de
la organización
Inaugurada el 29 de noviembre de 1994
por el Presidente de la República con
el nombre de Hospital Regional de Es-
pecialidades No. 34, en el año 2003 fue
designada Unidad Médica de Alta Espe-
cialidad, Hospital de Cardiología No. 34.
Es el hospital de referencia para
pacientes adultos y pediátricos dere-
chohabientes del IMSS con enfermeda-
des cardiovasculares y del tórax que
requieren atención médica de alta es-
pecialidad en los estados de la Región
Noreste de la República Mexicana.
A través de los años los líderes que
le antecedieron dejaron el legado de
una cultura de calidad y mejora con-
tinua que actualmente se encuentra
enfocada en aspectos de seguridad en
la atención médica y en impulsar el de-
sarrollo integral del personal, tal como
quedó plasmado en su Misión, proyec-
tado en su Visión, anclado en su Política
de Calidad y regido por sus Principios y
Valores.
MISIÓN: “Atender pacientes con VISIÓN: “Ser punto de referencia POLÍTICA DE LA CALIDAD:
enfermedades cardiovasculares por la atención médica, oportuna “Proporcionar atención
y del tórax con oportunidad, y segura de las enfermedades médica integral a pacientes
seguridad y eficiencia en el cardiovasculares y del tórax, por con enfermedades
diagnóstico y tratamiento. Formar formar y capacitar profesionales cardiovasculares y del tórax
recursos humanos de alta calidad y técnicos certificados en su cumpliendo estándares de
en las especialidades involucradas prevención, diagnóstico y calidad internacionales.
y generar conocimiento significativo tratamiento, y por contribuir Todo el personal estamos
mediante la investigación; con mediante la investigación científica y comprometidos para satisfacer
respeto a la dignidad humana, al el humanismo a mejorar la calidad de las expectativas de nuestros
medio ambiente y en un estado de vida de nuestros usuarios y personal. usuarios y nos esforzamos
superación continua. Cumpliendo las Cumpliendo con estándares de permanentemente por
expectativas de nuestros usuarios certificación internacional, con el incrementar la efectividad de
y prestadores de servicio así́ más alto espíritu de superación nuestro sistema de gestión de
como estándares de certificación continua y con responsabilidad por la calidad en un clima laboral
internacional”. la preservación del medio ambiente”. de fraternidad y optimismo”.

PRINCIPIOS Y VALORES
OPORTUNIDAD: SEGURIDAD: OBJETIVIDAD: BIOPROTECCIÓN: INNOVACIÓN:

Capacidad Capacidad Capacidad Capacidad de Capacidad de
para otorgar para disminuir para medir seguir medidas perfeccionarse
el servicio o anular y comparar para controlar continuamente
requerido efectos no resultados y disminuir el mediante
en el plazo deseados en con el método impacto nocivo nuevas
establecido. el servicio. científico. de nuestra propuestas.
actividad hacia
los trabajadores
de la salud,
visitantes y
medio ambiente.
Salud 27
Descripción de las mejores prácticas
de la UMAE 34 IMSS
LIDER A ZGO CLIENTES
El equipo directivo de la UMAE 34 cuenta Orientar la ejecución de los pro-
con las competencias necesarias para el cesos centrados en el paciente,
liderazgo: capacitado, altamente eficiente, mantener una infraestructura
comprometido, incluyente, leal, con amplio digna, así́ como la atención
sentido de pertenencia, competitivo e inno- cálida y oportuna, permite a la
vador, con enfoque en la mejora continua de UMAE 34 lograr la satisfacción
los procesos; lo que ha permitido transmitir de los usuarios y superar sus
con el ejemplo al personal operativo la expectativas al generar expe-
cultura de la calidad, guiándolos y dirigién- riencias diferenciadoras en los
dolos para aprovechar las oportunidades servicios de atención pública. El
y retos que se presentan para lograr los conocimiento y contacto con los
objetivos planteados en la organización. usuarios es una actividad funda-
El capital humano es el principal valor mental que brinda información
para los procesos de atención e impulsa el para entender sus necesidades
desarrollo de los mismos. La organización y actuar en consecuencia. Para
crea oportunidades de crecimiento profe- lograrlo se establecen progra-
sional y otorga reconocimiento a los logros mas de capacitación al personal
del personal propiciando un clima laboral en atención, trato digno al
adecuado. También brinda oportunidades usuario y sensibilización sobre
de crecimiento profesional ya sea dentro del los derechos de los pacientes.
campo clínico de su área de especialidad o También se otorga educación
bien en desarrollo gerencial que le permiti- e información oportuna y sufi-
rá́ ir escalonando para formar parte de los ciente a pacientes y familiares
líderes de la Unidad. durante la atención médica.

Descripción del entorno
en el que opera
El análisis de las variables políticas, económicas,
sociales, tecnológicas, legales y ecológicas permitió a
la UMAE 34 identificar las siguientes tendencias:
Incremento de la demanda de atención

por aumento de enfermedades crónico
degenerativas (hipertensión, diabetes, obesidad,
etc.), secundario al envejecimiento y malos
hábitos higiénico-dietéticos de la población.
Cambio al modelo
preventivo en salud.
Dra. Beatriz Maldonado Almaraz

Directora
Tecnología en salud
rápidamente
obsolescente.
El mercado está
Tendencia a la medicina defensiva
enfocado a la
secundaria a mayores niveles atención de los
de exigencia de los usuarios con clientes:
aumento de las quejas.
ACTUALES: Derechoha-
bientes del IMSS con
enfermedades cardio-
Depreciación de la vasculares y del tórax
moneda y dependencia de del noreste del país que
insumos de importación. requieren atención alta-
mente especializada.
POTENCIALES: Personas
Universalización del sistema de con enfermedades car-
salud con acuerdos de gestión diovasculares y del tórax
interinstitucionales para el derechohabientes o no y
intercambio de servicios. población con factores de
riesgo cardiovascular de la
República Mexicana.
La competencia de la
UMAE 34 está representa-
Desinterés del profesional da por servicios privados
de la salud por laborar en de salud y otras unidades
el sector público. públicas de salud, nacio-
nales e internacionales.
Salud 29
Innovación
Para dar respuesta a los retos del entorno la UMAE 34 ha
innovado procesos de atención médica como:
Atención inmediata del paciente con Trasplante Salvamento de Atención de la mujer

infarto del miocardio disminuyendo cardiaco extremidades embarazada con
la mortalidad con niveles de inferiores en cardiopatía
referencia nacional e internacional pacientes diabéticos
Atención de Realización de Atención del Priorización de Rehabilitación

cardiopatías broncoscopía paciente pacientes en cardiaca
congénitas con tecnología geriátrico urgencias
complejas de última (triage)
generación

La UMAE 34 ha colaborado con La UMAE ha logrado menores costos
la COFEPRIS en el desarrollo unitarios de procedimientos en
de los manuales operativos comparación con otras instituciones,
del Centro Automatizado lo que le permite un uso eficiente de
de Distribución de Insumos los recursos. La unidad constituye
Terapéuticos (CADIT). actualmente un modelo de referencia
nacional e internacional por lo que
frecuentemente es visitada por
instituciones públicas y privadas.
Salud 31
Resultados
PORCENTAJE DE MORTALIDAD EN INFARTO AGUDO AL MIOCARDIO
La tendencia descendente de
la mortalidad se atribuye a:
20
•Coordinación con las unidades BMK Internacional:
de referencia para envío La mortalidad esperada
temprano de los pacientes. es menor al 6.7%
15 (TIMI Group* USA)
•Implementación del programa
“Código Infarto”.
MEJOR
10
•Uso de TICs para acelerar el
procesos de referencia.
5
•Salas de hemodinámia
disponibles 24/365 con
personal altamente
especializado. 0
*Circulation 2000;102:2031-37 2014 2015 2016 Proyección TIMI
TRASPLANTE CARDIACO BMK:

Se presenta la productividad del Hospital referente
La UMAE 34 ha desarrollado un
nacional en 2017. La meta a cumplir establecida
equipo multidisciplinario
6 para las unidades de este tipo es de 6 por año.
altamente capacitado en el
proceso de la procuración y el
trasplante cardíaco. MANTENER
Desde que empezó el
programa, hace 20 años, se
han logrado realizar 73
4
trasplantes cardiacos
Fuente: División de
Cardiología UMAE34. 0
Monterrey Nuevo León.
2016 2017 Meta Hospital
referente
PORCENTAJE DE SALVAMENTO DE EXTREMIDADES A UN AÑO

Tendencia ascendente en el
porcentaje de extremidades 80 85 90 95
salvadas.
Las estrategias para 2014
lograrlo: BMK:
•Implementación de estudios 2015 MEJOR Nacionales:
diagnostico-terapéuticos En hospitales que
2016 realizan
•Creación de un stock para procedimientos
disponibilidad de materiales 2017 periféricos
reportan un éxito
•Selección y manejo de los Proyección de 84%
pacientes previo a su ingreso (2013-2014)
Otros
nacionales Internacionales:
•Seguimiento periódico de la
Literatura
evolución de los pacientes para Internacional extranjera reporta
asegurar el apego al tratamiento
éxito del 92%
Fuente: Departamento de Angiología de la UMAE 34 .IMSS en 2012
EFICIENCIA EN EL EJERCICIO DEL GASTO MEJOR

La eficiencia en la utilización del
100 BMK
presupuesto se ha mantenido Mayor eficiencia en el gasto
con tendencia ascendente, comparado al 30 de Nov. de 2017
Las estrategias para lograrlo son: con unidad referente nacional.
95
•Planeación en los procesos de
licitación pública para la
adquisición de insumos para la
salud.
90
Supervisión al cumplimiento del

ejercicio presupuestal en los 85
contratos
•Promoción entre la proveeduría

para la facturación y cobro 80
oportunos 2014 2015 2016 2017 Meta Ref.
Nacional
Fuente: Dirección Administrativa de la UMAE 34. IMSS

LOGROS
PROCEDIMIENTOS EN CIRUGÍA CARDIACA PEDIÁTRICA

Presenta una
1994
tendencia MEJOR
ascendente en el 800
número de cirugías Inauguración
cardiacas en
pacientes con
cardiopatías
600 606 1995
congénitas. 538 541
479 Inicio de
400 funciones
200
1997
Fuente:
Departamento de
cirugía pediatrica
Primer Transplante
UMAE Hospital de 0 Cardiaco
Cardiología No. 34 2014 2015 2016 2017
Programa de ACTP
Primaria 24/365
BRONCOSCOPÍAS POR AÑO
El número de procedimientos BMK 1: BMK 2:
anuales tiene una tendencia Referente nacional 1 Referente nacional 2 MEJOR 2000
estable. 800
Las estrategias empleadas

787 750 750
753 750
son "Atención médica 600 728
oportuna", "Innovación en 2004
procesos", "Apego de guías de
práctica clínica", " Apego a los
criterios de referencia" 400
2005
200 300
FUENTE: Departamento
de Neumología de la
UMAE Hospital de
Cardiología No. 34 IMSS. 0 2007
*Proyección 2014 2015 2016 2017 *P BMK 1 BMK 2
2008
PACIENTES CÓDIGO INFARTO

Ene a Dic 2017 (n = 598) 2010
N° Pacientes en Fase I 25%

N° Pacientes que NO ingresaron a fase I 2011
75%
MEJOR
2012
Fuente: Departamento de Rehabilitación Cardiaca. UMAE 34. IMSS CADIT
2013
SATISFACCIÓN CON LA ATENCIÓN BRINDADA EN LA UNIDAD

La tendencia ascendente en el
80 90 100
porcentaje de usuarios 2014
satisfechos obedece a Oct 14
estrategias tales como:
•Atención oportuna
Jul 15 1er lugar
•Disponibilidad de recursos Jul 16 ENSat
•Información completa
•Acciones basadas en Jun 17
proyectos de mejora a partir
Proyección 2015
del análisis de las encuestas
•Atención a las sugerencias Media IMSS
Referente Nacional
Referente Internacional 2016
Fuente: Encuesta Nacional
de Satisfacción de
Usuarios de los Servicios BMK: La media en cuanto a satisfacción de usuarios en unidades
de Salud del IMSS - de tercer nivel del IMSS es de 90%. El referente Nacional 89.8%.
Berumen y Asoc. El referente internacional tiene un nivel del 97.9%.
2017
1er lugar
ENSat
TURISMO
35
HOTEL & SPA

HACIENDA DE CORTES
El corazón de la época colonial mexicana resplandece
en esta antigua hacienda cañera del siglo XVI,
fundada por Hernán Cortes en 1530. Conocida por el
nombre de San Antonio Atlacomulco. El Hotel & Spa
Hacienda de Cortés inicio actividades en el año
de 1973 en Jiutepec Morelos.
FUNDADA EN: 1973  COLABORADORES: 50
UBICACIÓN: Jiutepec, Mor.

MISIÓN: “Hotel & Spa Hacienda de Cortes VALORES: Honestidad, Leal-
brinda un servicio integral de calidad, tad, Disciplina, Creatividad,
atendiendo con calidez a todos nuestros Confianza, Solidaridad, Res-
clientes y huéspedes, con el compromiso peto
de superarnos cada día.”
Su administración y opera-
VISIÓN: “Un Hotel líder, que responde con ción la realiza con 100 cola-
excelencia a la preferencia y lealtad de boradores todos ellos coordi-
sus distinguidos clientes a los que brinda nados a través del Comité de
experiencias memorables cuidando la Operaciones con la visión del
sostenibilidad en sus operaciones.” Director General.

MEJORAS Y
CONSTRUCCIÓN
1973
Inicia
actividades con
20 habitaciones
2004
Se remodela la
cocina principal
2005
Se remodelan las Salones Dr. Mario

habitaciones 24 y 26 González-Úlloa y
Martín Cortes
2007
Remodelación de la
cocina Satelital y el
Salón Hernán Cortes
CERTIFICACIONES Y DISTINTIVOS
2009
2005 Distintivo H, Manejo Higiénico de Alimentos, se
Se construye: Spa y renueva cada año, Secretaría de Turismo
gimnasio, comedor de
colaboradores y las 2007 Tesoros de Morelos
oficinas administrativas Four Diamonds Award
2012
2010 Distintivo M, Sistema de Gestión de Calidad,
Secretaría de Turismo
Se inaugura la Cava 2015 Site, Incentivos Grupos y Convenciones de Alto
‘‘Don Lucas Alamán’’ Nivel
2011 Tesoros de Mexico 100%
Remodelación de las Código de Conducta Nacional para la Protección

oficinas de Dirección de Niñas, Niños y Adolescentes en el Sector de
General, de Ventas y los Viajes y el Turismo.
2016
Baños Restaurante Trip Advisor 4.5 (calificación máxima 5)
2012 Renovación de Distintivo M, Código de Conduc-

2017 ta Nacional para la Protección de Niñas, Niños
y Adolescentes en el Sector de los Viajes y el
Se inauguran 31
Turismo.
Habitaciones y 3
salones Implementación del Protocolo para la prevención
2016
de consumo de bebidas alcohólicas en menores
2013 de edad
Hotel categoría Cinco Estrellas, Sectur, Sistema de
Se remodela la alberca Clasificación Hotelera
2017 2016 Tesoros de México, Programa Premium de Sectur

Four Diamond Award, Reconocido por American
Restauración de Automobile Association (AAA) a hoteles y restau-
chacuacos 2017 rantes de EE.UU., Canadá, México y el Caribe, ga-
rantiza que el establecimiento ofrece estándares
2018 de lujo, calidad y servicio del más alto nivel.
Proyecto de 2018 Distintivo S Turismo Sustentable
construcción de 30
Habitaciones 2018 PASST 1er nivel (80%), Empresa Segura de la STPS
Turismo 37
Tendencias
En Morelos existe gran oferta de jardines para bodas, hoteles
con salones para Grupos y Convenciones aprovechando el buen
clima y cercanía con la ciudad de México, por lo que en Hotel &
Spa Hacienda de Cortes se preocupan por innovar constante-
mente sus servicios, cuidando todos los detalles para ofrecer a
sus distinguidos clientes espacios únicos con el objetivo de que
su visita, reunión o evento sea memorable.
MERCADOS
El segmento de mercado al que brindan servicios son aquellos
que tienen interés en el turismo de descanso, ejecutivos de ne-
gocios y bodas.
La organización de nuestro equipo de trabajo tiene la capaci-
dad de responder a los requerimientos del cliente, innovan con-
tinuamente, trabajan con espíritu de equipo, los valores como
responsabilidad, respeto a la persona, integridad y atención a
las solicitudes del cliente les brindan su confianza y lealtad.
CLIENTES
Hotel & Spa hacienda de Cortés es especialista y da la bienveni-
da a hombres de negocios, bodas y turismo de descanso; captan
clientes con poder adquisitivo medio y medio alto.
Identifica las necesidades de cada uno de los clientes, se
aseguran de entender correctamente lo que el cliente desea y
necesita. Comunican y difunden a través de toda la organización
los requerimientos y especificaciones del cliente, previo a su
llegada.
Durante su vista o estancia les sirven con calidad y calidez,
Evaluan su satisfacción para mejorar sus estándares de servicio
y obtener la preferencia del cliente.
COMPETENCIA
Los hoteles más cercanos a sus instalaciones son Hotel Misión
del Sol, Camino Real Sumiya y Hostería Las Quintas, cada uno
de ellos con su encanto particular sin ser considerados como
una competencia directa debido a que su diferenciador principal
es la característica de estar en lo que fue el Casco de una Ha-
cienda, esto hace que su arquitectura sea excepcional, no tiene
comparación.
La historia de esta propiedad, el marketing estratégico, fresco,
anticipado, innovador y la fuerte participación del equipo de ven-
tas favorece la preferencia del mercado por su producto.

R ESTAU R A N T E
54
H A B I TAC I O N ES
SERVICIOS E
INSTALACIONES
GRUPOS Y
CONVENCIONES S PA
(8 SALONES)
BODAS (JARDINES
Y SALONES)
Turismo 39
Liderazgo
Promueven eventos culturales
en la Sala de Conciertos
“Eduardo Mata”
Realizan eventos de alta

gastronomía, Cena de Gala
“Chaine des Rotisseurs”
Promueven la gastronomía
de Morelos
Propician el comercio con

empresas Morelenses
PORCENTAJE DE COMPRAS
Morelos 62.45
Ciudad de México 28.98
Estado de México 3.51
Veracruz 1.56
Otros 1.07
Guanajuato 0.91
Nuevo León 0.88
Amsterdam 0.63
Más del 62% de las compras se realizan
en Morelos favoreciendo el consumo y
la cadena de valor.
Mejores prácticas Los distingue

PROPUESTA DE VALOR
desde la Dirección
El Hotel & Spa Hacienda de Cortes está ubicado en lo que fue
el Casco de la Hacienda San Antonio Atlacomulco, ofrece a sus
General
huéspedes bellas y cómodas habitaciones; en el Spa le consen- Pasión, Inspiración,
timos para que usted se relaje; en el restaurante “La Casona” Dedicación, Experiencia
se ofrecen una variedad de platillos nacional e internacional y Conocimiento, Calidad
para degustar en un espacio único, hermoso, en un ambiente Humana
y clima inigualable, rodeado de históricas construcciones y be-
llos jardines donde se realizan eventos sociales de gran clase Participan a favor de la
y distinción, los salones brindan al ejecutivo modernidad en comunidad en diferentes
sus instalaciones en espacios incomparables, con un equipo organizaciones
de colaboradores que tienen como único objetivo que nuestros
distinguidos visitantes vivan experiencias memorables.
CLIENTES
Asistir a ferias, eventos y exposiciones los posiciona en el me-
dio y les permite conocer a prospectos de clientes a los cuales
con un adecuado seguimiento y conocimiento de sus deseos
y necesidades logran su visita y permanencia de sus cuentas
comerciales, a quienes les brindan atención personalizada, en
un ambiente de servicio y privacidad.
Generan valor al cliente con propuestas innovadoras que les
aseguran experiencias memorables respondiendo con rapidez,
adaptabilidad y flexibilidad a los cambios que el cliente requiere.

Responsabilidad Social
Actúan con responsabilidad social
realizando acciones como:
Separación de residuos y deshechos de
acuerdo a las Normas Oficiales Mexicanas
Recolección de aceite quemado
Cuenta con trampas de grasa para que el

agua fluya libre de residuos.
Implementan sistemas con tecnología

solar para calentamiento de agua
Desarrollan a sus proveedores
CONSUMO DE GAS LP
2015 (Litros)
2016 150,000
2017
120,000
90,000
CONSUMO
ANUAL DE KWH 60,000
Ahorro del 11%
30,000
552,634
536,765 0
481,238 2015 2016 2017
La instalación de paneles solares para calentar el agua de la alberca y de 31 habitaciones

da como resultado la disminución del consumo de gas Lp.-
630
RECOLECCIÓN 601 RESIDUOS ORGÁNICOS E INORGÁNICOS
590
DE ACEITE 584
QUEMADO 2016 2017 COMENSALES
66,252
Litros recolectados 59,043
60,000
anualmente, se 48,736
entregan para su 44,671
tratamiento y reciclaje, 40,000
de acuerdo a la Ley de
Bioaditivo para el 20,000 17,516
14,372
Reciclaje de Aceites
Vegetales y Grasas 0
Animales Residuales Restaurante Grupos Suma
para el Estado de
Morelos.
2016 2017 KILOGRAMOS DE RESIDUOS
8,414 8,814
8,000 7,505 7,394
4,000
0
2014 2015 2016 2017 Orgánicos Inorgánicos
Turismo 41
CUENTAN CON PROTOCOLOS DE:
Código de Conducta Nacioanl para la
Protección de las Niñas, Niños y Adolescentes
en el Sector de los Viajes y el Turismo
Protocolo para la prevención de consumo de

bebidas alcohólicas en menores de edad
Realizan donaciones de bienes y apoyan

económicamente a instituciones como:
EL EJÉRCITO
DE SALVACIÓN
Sistema para el
Desarrollo Integral
de la Familia,
Cuernavaca
LA FAMILIA
Ayudantía
Municipal de
Atlacomulco CRUZ ROJA
MEXICANA
Sistema para el
Desarrollo Integral
de la Familia,
Jiutepec
INNOVACIÓN
El aumento de los ingresos es resultado de las estrategias de
diversificación e innovación en los productos y servicios de los
diferentes segmentos de mercado, con flexibilidad y adaptabili-
dad para brindar un excelente servicio.
Los caracteriza estar a la vanguardia en innovaciones de
nuevos productos y experiencias para sus distinguidos clientes.
Fueron pioneros en la propuesta de cenas románticas y vier-
nes de Bohemia con el tradicional Trío de La Hacienda
CAPITAL HUM ANO

La cultura organizacional, sus valores así como la aplicación del
Código de ética aseguran el logro de los objetivos estratégicos.
Son un equipo de colaboradores en constante evolución, la ex-
periencia es una fortaleza, la iniciativa es una ventaja competi-
tiva, su deseo de aprender y ser mejores es motor constante que
los impulsa y motiva; el apoyo que tienen por parte del Consejo
de Administración y la guía del Director General marcan la pauta
para estar en constante actualización, el compartir experiencias
son pauta de todos los días, así que planean, buscan, evalúan,
se organizan, hacen análisis y usan de manera muy efectiva
toda la información que obtienen para mejorar sus capacidades,
las del individuo y las del grupo colectivo que los identifica. La
rotación por debajo de la media nacional de Hotelería genera
estabilidad y conocimiento de los estándares, lo que permite
brindar experiencias memorables a sus distinguidos clientes.

Logros y resultados
Grupos y Convenciones
• Incremento de un 13.45 % de los ingresos
en relación del 2016 con el 2017
• Incremento de un 42% de lo presupuestado
en 2017
• 82% de satisfacción en las encuestas de
salida, tomando como referencia solo lo
EXCELENTE
Bodas
• Han logrado un 95% en la satisfacción de
los deseos del cliente
• Maximizar la calidad del servicio.
• Superar las expectativas de los clientes.
• Continúan trabajando para renovar e
innovar.
Colaboradores
• Condiciones de trabajo higiénicas y seguras
• Desarrollo de colaboradores, capacitación
anual
• Rotación anual mínima, en consecuencia
• Permanencia de los estándares de calidad
ROTACIÓN ANUAL DE COLABORADORES

2014 2015 2016 2017
Colab. Baja 21 23 22 21
Para los inversionistas

• Rentabilidad
• Posicionamiento
• Reconocimiento de la marca
• Líderes en la Hotelería
RENTABILIDAD POR SEGMENTO

DE MERCADO/CLIENTE
2014 2015 2016 2017
Habitaciones 77% 72% 74% 73%
Alimentos y 32% 33% 35% 33%
Bebidas
Spa 45% 41% 41% 40%
Otros Ingresos 00% 100% 100% 100%
Paquete Plus 41% 38% 38% 31%
Sociedad
• Alianzas estratégicas con proveedores
locales y nacionales
• Generación de empleos directos
e indirectos
Clientes
• Satisfacción de clientes promedio general
superior a 89% (excelente)
• Lealtad de los clientes
• Promoción de su producto por experien-
cias memorables
Turismo 43
TURISMO
45
CLUB INNTEGRA
Es una empresa que comercializa y vende
servicios turísticos a través de una membresía
que opera bajo un sistema vacacional en la
modalidad de tiempo compartido
FUNDADA EN: 2002 • EMPLEADOS: 105

UBICACIÓN: Manzanillo, Colima
Tiempo compartido tradicional Miembro recurre a una
compañía intercambiadora
Miembro quiere visitar otros destinos
DESARROLLO DE TIEMPO COMPARTIDO INTERCAMBIADORA
POST VENTA
NECESIDADES
VENTA RESERVACIONES
ADMINISTRACIÓN
VACACIONALES PROSPECTO PRESENTACIÓN
DE CONTRATOS
RESERVACIÓN OTROS
ADQUISICIÓN OPERACIÓN
EXTRANJEROS Y DESARROLLOS
CLASE ALTA
Procesos clave PLATAFORMA
Proceso de Apoyo EMPRESA

DE COBRANZA
El sector
Modelo Inntegra - Procesos 1 y 2
El tiempo compartido mexicano es una
Miembro solo recurre a Club Inntegra
modalidad de venta de hospedaje a fu-
turo, originalmente de departamentos
vacacionales con cocineta, que involucra GRUPO INNTEGRA FLEXICHEQUES
a dos tipos de empresas con procesos CLUB INNTEGRA SEMANAS INNTEGRA
DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA Y GENERAL Operación hotelera
consecutivos vinculantes: Un DESA-
POST VENTA
RROLLO TURÍSTICO u HOTEL que vende NECESIDADES VENTA SERVICIOS
VACACIONALES PRESENTACIÓN
ADMINISTRACIÓN
VACACIONALES
membresías alineadas a la NOM029 SCFI CLASE MEDIA
PROSPECTO
ADQUISICIÓN
DE CONTRATOS RESERVACIÓN
OPERACIÓN
INNTEGRA
2010, consistentes en una contratación 30-60
a futuro de estancias generalmente de Procesos Clave
7 noches, conocidas como semanas, en PROCESOS DE APOYO OTROS SERVICIOS
alguno de sus cuartos hoteleros o suites Comercialización Cobranza Descuentos
para que se utilicen repetitivamente en Comercializadora Turística Financiera Turística de

de Manzanillo Mexicana Club Playa
años futuros en ése o en algún otro DE-
SARROLLO u HOTEL de otro destino tu- Administración de personal OPELAB
rístico de otra empresa, a través de una
ALIANZA INTERNA
INTERCAMBIADORA, a la que el miembro
ALIANZA EXTERNA
recurre y le paga para canjearlas, lo que
PROVEEDORES EXTERNOS
fue el detonante de las ventas del sec-
tor, ya que después del ahorro vacacio-
nal que se ofrece al vacacionar en este RETROALIMENTACIÓN
esquema, son los principales motivantes
de compra de este tipo de programas.
La construcción de cada vez más
lujosos DESARROLLOS TURÍSTICOS enfo-
cados principalmente en el comprador
extranjero, su principal cliente, y la in-
cursión de grandes cadenas hoteleras y
conglomerados turísticos con la venta por un turismo extranjero de alto nivel
de membresías denominadas Vacation de gasto, en tanto que en muchos otros
Clubs en las últimas décadas, respalda- visitados principalmente por turismo
das por solo su prestigio para ofrecer mexicano regional clasemediero, las
sus gamas de hoteles y que utilizan a las ventas y competidores han mostrado
intercambiadoras como complemento, una tendencia a la baja. Aunado a lo
han marcado la tendencia de crecimien- anterior, han proliferado la venta de
to del sector en este siglo. pseudoclubes vacacionales sin respaldo
Concentrándose las ventas cada vez de ningún tipo, que generalmente hacen
en menos competidores y en solo cuatro ofertas engañosas, dejando clientes
destinos turísticos que representan el timados, generándole una mala reputa-
96% de las ventas y son frecuentados ción al sector.

Club Inntegra se fundó en 2002 en
Manzanillo, un destino turístico que ha-
bía visto pasar mejores años y que mos-
traba un franco decrecimiento de ventas
del sector, habiendo iniciado con pocos
recursos económicos y una decena de
colaboradores que habían perdido su
fuente de trabajo, para competir contra
hoteles locales bien establecidos, mu-
cho más grandes y con mayores recursos
económicos, pero rápidamente revirtió
sus desventajas gracias a ofrecer una
membresía con un enfoque radicalmen-
te diferente a las demás, más flexible en
el uso y número de noches, e integrando
el proceso de intercambio de manera
interna y sin costo para sus miembros,
lo que le permitió, como en ninguna
otra, reservar directamente en diversos
hoteles y otros servicios turísticos, en
un modelo mucho más eficiente y justo,
además de adaptado en precios y finan-
ciamiento a un segmento mal atendido
por las empresas líderes del sector, pero
que es 6 veces mas grande en clientes
potenciales que los que atienden las
empresas líderes.
La buena aceptación de su propues-
ta le permitió en poco tiempo conver-
tirse en la empresa predominante en
Manzanillo, paralelamente optimizó pro-
cesos internos para dar respuestas mas
rápidas y orientadas a cumplir de mejor
manera y a menor costo su servicio, lo
que se convertirían en ventajas compe-
titivas que le generarían ser considerada
una membresía vanguardista disruptiva,
que atiende tanto al mercado mexicano,
como americano y también a empresas y
agencias de viaje.
Turismo 47
CADENAS DE VALOR HACIA EL INDIVIDUO
COMPRA INDIVIDUAL TIEMPOS COMPARTIDOS CLUB VACACIONAL
CADENAS DE VALOR HACIA EL INDIVIDUO
Cliente Cliente Cliente
COMPRA INDIVIDUAL TIEMPOS COMPARTIDOS CLUB VACACIONAL
Cliente Cliente Cliente

Compra a través de agencias
de viaje físicas o de Internet
Tiempo
Compra a través de agencias compartido Club
de viaje físicas o de Internet Vacacional
Tiempo
Proveedor 1 compartido Club
Proveedor Vacacional Proveedor
Proveedor 1 Viaja a Compañía

Compra servicios en intercambiadora
otro destino o Proveedor Proveedor
el destino a través de servicio destino
un promotor Viaja a Compañía
intercambiadora Uso de
Compra servicios en otro destino o
Paga descuentos
el destino a través de servicio destino
intercambio pequeños en hoteles
un promotor
Proveedor 2 yUso de servicios
algunos
Paga descuentos
Agencia de viajes pequeños en hoteles
intercambio
Proveedor 2 minorista y algunos servicios
Agencia de viajes
minorista
Negociación directa Compra compartida Proveedor incierto
Comisiones a intermediarios. Condicionada a un hotel o cadena. Generalmente comercializados por empresas
BajoNegociación
poder de negociación.directa Compra compartida
Adicionalmente requierer pagar a una Proveedor
poco estables queincierto
eluden cumplir la
Tarifas altas. empresa de intercambios anualmente NOM-029 que obliga a garantizar el servicio
Comisiones
Perdida de atiempo
intermediarios.
vacacional al tener que Condicionada a un hotel o cadena.
y por intercambio. Generalmente comercializados
en los años futuros. por empresas
Bajo poder de negociación. Adicionalmente
buscar y cotizar en las vacaciones. Condiciona arequierer pagar aenuna
usos mínimos periodos poco estables que eluden
Las empresas cumplir ladesaparecen
generalmente
Tarifas altas. empresa de intercambios anualmente NOM-029 que obliga a garantizar el servicio
generalmente de 7 noches todos los años. antes del vencimiento de los contratos.
Perdida de tiempo vacacional al tener que y por intercambio. en los años futuros.
buscar y cotizar en las vacaciones.
Manejan márgenes y descuentos muy
Condiciona a usos mínimos en periodos Las empresas generalmente desaparecen
generalmente de 7 noches todos los años.
limitados.
antes del vencimiento de los contratos.
Manejan márgenes y descuentos muy
limitados.
CLUB INNTEGRA CLUB DE COMPRADORES

CLUB INNTEGRA CLUB DE COMPRADORES
Hotel
Ventajas (Hospedaje)
Hotel Miembros
Ventajas (Hospedaje)
Miembros
Negociación Restaurantes
directa con
Negociación
hotelescon
y Restaurantes
(Alimentos)
directa
otros y (Alimentos)
hoteles
prestadores
otros
Operadores
de servicios.
prestadores Operadores
(Actividades, pesca deportiva,etc.)
Miembros
de servicios.
El programa
(Actividades, pesca deportiva,etc.)
Tour operadores Miembros
El
másprograma
comple- Tour operadores
(Transporte, tours locales)
más
pletocomple-
en (Transporte, tours locales)
pleto en
México. Información Viaja a
México. Información
(Orientación) Viaja
otroa destino o
Cumple
Cumple
NOM-029 que
(Orientación) otro servicio
destino odestino
NOM-029
ofrece que Coordinación de eventos serviciodirectamente
destino
ofrece
seguridad de Coordinación de eventos
(Convenciones, bodas, etc.) directamente
seguridad de
su inversión (Convenciones, bodas, etc.)
su inversión
vacacional.
vacacional. Inversiones
Inversiones
Empresa
(Copropiedades
(Copropiedades fraccionadas)
fraccionadas)
Empresa
certificada
certificada
en calidad,
en calidad, Agencia
Agencia dede viajes
viajes CostosCostos
ganadorade
ganadora de (Paquetes,
(Paquetes, boletos,
boletos, etc.)
etc.) menores
menores y y
varios
varios mínimas
mínimas
premios.
premios.
Descuentos
Descuentos condiciones
condiciones

Turismo 49
Miembro Entorno
GENERA VALOR GENERA VALOR
AHORRA POR Asegura huéspedes

$ MEJORES TARIFAS repetitivos
Facilita selección de opción + Empleos +

Generación de
servicios alternos +
Apoyo a la
sociedad Genera flujos
Asigna gasto vacacional al $ anticipados
presupuesto mensual
+ Incrementa
VACACIONES
Menor costo comercial
neto al de otros canales
Mejora: MEJORA ENTORNO comerciales.
Salud Y SOCIEDAD
Convivencia familiar
Educación

Para el 2006, hace una alianza estratégica inédita
con Hoteles Araiza en La Paz, B.C.S. cadena hotelera que
estaba interesada en vender membresías vacacionales
pero que no quería pagar los altos costos de incursión,
generando un nuevo modelo de negocio en el cual Club
Inntegra y hoteles venden una membresía compartida
generando beneficios para el hotel, el club y sus miem-
bros que amplían su gama de opciones con mejores ta-
rifas y que le han permitido replicarla en otros destinos
y con otros hoteles.
Además ha hecho alianzas con empresas compe-
tidoras, maquilándoles servicios y fungiendo como
plataforma de intercambio, pero con una propuesta
más conveniente y equitativa que el modelo tradicional
y mucho más equilibrada en la oferta-demanda, ade-
más que los desajustes internos en la oferta-demanda
que solicitan los miembros, son compensados por sus
empresas de apoyo, las que fueron creadas y le dan
soporte a un modelo único que incluye a una tourope-
radora mayorista que le vende a centenas de agencias
de viajes minoristas y a una empresa de marketing
electrónico con tecnología propia que le da gestión a la
venta online a diversos hoteles y que se integran en un
sistema sinérgico único en su tipo.
Club Inntegra desde su creación se acogió a modelos PERCEPCIÓN
2017
de gestión de calidad como lineamientos para estructu- DE AHORRO
2014 DE LA MEMBRESÍA
rar su crecimiento y asegurar la concordancia entre sus
TRAS EL USO DE
principios y objetivos; desde el 2005 obtuvo el Distintivo ALGÚN SERVICIO
M que tiene vigente, en el 2013 gana el Premio Estatal de
Calidad, en el 2017 y en 2018 Reconocimiento Turístico y 98%
en el 2018 recibió el primer Premio a la Calidad y Profe-
sionalización Turística que otorga la SECTUR.
87%
Actualmente Club Inntegra cuenta con 105 colabo-
radores y su membresía vacacional es la más completa
para el mercado mexicano, con más hoteles, destinos,
servicios turísticos y descuentos en establecimientos
comerciales en México que cualquiera otra membresía
vacacional, además de una amplia gama de opciones y
servicios en el extranjero, siendo la única membresía
que no utiliza empresas de intercambio y que garantiza 2017 SATISFACCIÓN
tarifas menores a las que se pueden adquirir por in- DE LA
2014 MEMBRESÍA
ternet o el propio hotel, lo que le genera los mas altos
niveles de satisfacción del sector. TRAS HACER
Lo que le ha permitido a una empresa diminuta USO DE ELLA
para los estándares del sector competir contra otras
cuyo capital es desproporcionalmente más grande ha
sido su enfoque diferente de la forma de ver el negocio,
92%
ya que a diferencia del modelo tradicional, Club Innte- 88%
gra no se ve como un tiempo compartido, sino como
una plataforma que conecta a sus miembros, con los
hoteles a los que integra como aliados estratégicos y a
estos les permite generarse de huéspedes repetitivos
Turismo 51
BENEFICIOS PARA EL HOTEL
MAZAMITLA Modelo CANCÚN MAZAMITLA Modelo Inntegra CANCÚN
Hotel 5 estrellas Hotel 5 estrellas
Cabañas 3 estrellas
tradicional de Cabañas 3 estrellas
intercambio MEMBRESÍAS CON:

Temporada baja Temporada
- Mismas condiciones
super alta
- Mismos precios
INTER - Cuota de operación diferente
MANZANILLO VALLARTA MANZANILLO VALLARTA
CAMBIADORA Condominio por hotel y tipo de unidad Condominio
Hotel 5 estrellas
RESERVA- estrellas 4 estrellas
CIONES
Hotel 5 estrellas
Temporada media PLATAFORMA Temporada media
RESERVACIONES
ROSARITO GUANAJUATO ROSARITO GUANAJUATO
- Contratos
Suites de diferentes Villas 3 estrellas Suites de PLATAFORMA Villas 3 estrellas
1 recamara 1 recamara
- Condiciones
Temporada baja desiguales Temporada alta Temporada Flexicheques Estancia mínima
- Precios Platino 5 7 Noches
diferentes Oro 4 5 Noches
Platino 3 3 Noches
Oferta demanda
Bronce 2 2 Noches
inequitativa
Cobre 1 1 Noches
- Costo de
intercambio
+ Cuota de
$ Membresía
Tarifa pública
# de flexicheques operación
Modelo llave en mano Cero costos de implantación
Ingresa tarifas netas similares Funciona para turismo leisure

a OTAS y mayoristas por adelantado y business
Club Inntegra tiene un perfil de liderazgo cuidado al medio ambiente, a la inclusión y no

“participativo” socialmente responsable y discriminación.
cuenta con principios y valores firmes desde Dentro de sus acciones de apoyo a la so-
su fundación para asegurarle el cumplimiento ciedad da la manutención este año de 17 niños
de sus compromisos, además permea y desa- de la Casa Hogar Los Angelitos, de los cuales
rrolla las conductas éticas en toda la organi- incorpora uno más por año como un objetivo
zación sustentada en sus Valores y su Código que se hizo en su fundación, contado ya con
de Ética alineado al de la OMT y donde la un graduado universitario de entre ellos, ade-
dirección comparte responsabilidades con su más busca su inclusión en la comunidad por
Comité Directivo, conformado por un pequeño lo que varios de ellos e hijos de colaboradores
grupo de fundadores que junto con nuevos in- también son patrocinados en el grupo scout
tegrantes, la mayoría de ellos, líderes jóvenes, local, asociación que comparte valores éti-
algunos de los cuales se incorporaron a la or- cos con Club Inntegra y en la cual varios de
ganización desde estudiantes y toma muy en los colaboradores se involucran, también se
serio la responsabilidad social empresarial al apoya al Centro de Atención Múltiple “Helen
impulsar la ciudadanía corporativa, por lo que Keller Manzanillo” primaria que atiende niños
no solo enfoca sus objetivos en procesos de con diferentes discapacidades y para la que
hacer dinero, sino que se involucra en buscar Club Inntegra entre otros apoyos, adquirió
beneficios y sinergias con todos sus grupos un vehículo con plataforma neumática que
de interés, además de fomentarles la cultura opera como transporte escolar gratuito para
de cuidado al medio ambiente a través de es- los alumnos con silla de ruedas de esa insti-
trategias diseñadas para proteger y minimizar tución, también cuenta con un plan de apoyo
el impacto ambiental y del apoyo a causas para casos de contingencias como huracanes
loables. También tiene entre sus Objetivos y temblores en la zona en los que colabora en
Estratégicos la mejora integral del entorno, el conjunto con los Scouts y la Cruz Roja, e invo-
bienestar y desarrollo personal e integral de lucra en ello a sus miembros, colaboradores y
los colaboradores y promover la cultura de proveedores.

Turismo 53
ENERGÍA
55
IBERDROLA MÉXICO,
S.A. DE C.V.
Primer productor privado de energía eléctrica en México.
Con más de 170 años de experiencia en la escena eléctrica
global, grupo Iberdrola es actualmente líder internacional
del sector energético. México, donde tiene presencia
desde hace casi 20 años, es uno de sus mercados
estratégicos y de mayor crecimiento junto a España, Reino
Unido, Estados Unidos y Brasil.
FUNDADA EN: 1999 • EMPLEADOS: 973

UBICACIÓN: Corporativo Ciudad de México
Con una potencia de 314 MW, Iberdrola México ha logrado posicionarse
esta central de ciclo combinado como el primer productor privado de energía
tiene capacidad para suministrar eléctrica en el país, con una capacidad insta-
energía a 700.000 personas. Hasta lada de más de 6,000 MW, lo que equivale a
su entrada en operación, Baja suministrar servicio a más de 20 millones de
California importaba electricidad mexicanos.
de Estados Unidos, ahora puede Con una plantilla de casi mil empleados,
incluso exportarla. Iberdrola opera actualmente en México un to-
tal de 17 centrales y construye otros 8 proyec-
tos de generación, tanto a gas como renova-
bles, que le permitirán alcanzar en el año 2020
una capacidad instalada de más de 10,000 MW
y una producción cercana a los 75 TWh.

México, la firme
apuesta de Iberdrola
En México, Iberdrola es hoy el generador priva-

do con la mayor participación de mercado, con
una producción de más de 41,200 GWh, equi-
valente al 16% del total de la energía eléctrica
que se consume en el país.
Tras la aprobación de la Reforma Energé-
tica a finales de 2013, Iberdrola México rea-
firmó su papel como referente en el sector al
participar como pionera en el nuevo Mercado
Eléctrico Mayorista.
Su principal producto es el suministro de
energía eléctrica y, adicionalmente, vapor de
agua en las plantas de cogeneración.
El mayor cliente de Iberdrola México es
la Comisión Federal de Electricidad (CFE), a la
que destina el 76% de su capacidad de gene-
ración. El 24% restante se vende a puntos de
suministro de clientes industriales, a los que
ofrece una atención personalizada y productos
diseñados de acuerdo a sus necesidades.
Su fuerza comercial altamente capacitada
y la flexibilidad de su estructura regionalizada
le permiten atender nuevos nichos de merca-
do, como las pequeñas y medianas empresas,
que por su volumen representan un vector de
crecimiento relevante para la empresa.
En 2017, Iberdrola México logró cuadrupli-
car la capacidad ofertada a clientes respecto
a 2014, propiciando que se pudiera duplicar en
ese mismo periodo la capacidad contratada.
Iberdrola construye actualmente en Méxi-
co ocho proyectos de generación que entrarán
en funcionamiento antes del año 2020: cuatro
ciclos combinados, dos parques eólicos y dos
fotovoltaicos, para satisfacer la creciente de-
manda de energía eléctrica.
La empresa reafirmó su apuesta por Méxi-
co con inversiones por más de 3,000 millones
de dólares para el periodo 2018-2022 y anunció
nuevos proyectos que ampliarán en 1,800 MW
su capacidad instalada.
Así, para el año 2022, Iberdrola México
situará su capacidad total en más de 12,000
MW y generará cerca del 25 por ciento de la
electricidad que se consumirá en el país.
Energía 57
FUNDACIÓN
IBERDROLA MÉXICO
La Fundación Iberdrola México
está comprometida con el Iberdrola México, comprometida
desarrollo energético, cultural y
social de las comunidades en las con las mejores prácticas
que opera la empresa, a través
de iniciativas que contribuyen a
La destacada trayectoria de Iberdrola se debe a
mejorar la calidad de vida de las
personas, así como el cuidado y su firme compromiso con el medio ambiente, la
protección de su entorno. sostenibilidad y la eficiencia, así como a un modelo
de negocio basado en las mejores prácticas y en el
trabajo en equipo.
La Fundación trabaja en cuatro áreas de acción:
FORM ACIÓN E BIODIVERSIDAD ARTE Y CULTUR A COOPER ACIÓN Y

INVESTIGACIÓN SOLIDARIDAD
Programas de Proyecto del Estero Proyecto de ilumina- Proyecto educativo: Iber-

becas: dirigido a Garrapatas en Altamira: ción del Museo Nacio- drola México y sus aliados
jóvenes mexicanos Iberdrola México, junto nal de Arte (Munal): realizan talleres para mejorar
para que realicen con otras asociaciones, donación de todo el la calidad de la educación
estudios de posgra- ha restaurado el ecosis- sistema de iluminación que reciben los alumnos en
do en universidades tema de este manglar, de las salas temporales las escuelas cercanas a las
de prestigio del país rehabilitando su esplen- del museo, logrando centrales del grupo.
y del extranjero en dor de hace más de 50 una mayor eficiencia Programa internacional
temas de eficiencia años. energética y mejor de voluntariado INVOLVE:
energética y ener- Taller de cambio cli- percepción visual de tiene como objetivo impartir
gías renovables. mático: voluntarios de las obras de arte. clases de nuevas tecnolo-
la compañía imparten gías a jóvenes de escasos
cursos a niños y jóvenes recursos, con la intención de
para crear conciencia darles las herramientas que
sobre este tema. les permitan continuar con
sus estudios y encontrar un
mejor trabajo.

Bienestar del
capital humano
El capital humano de Iberdrola
México, conformado por casi 1,000
colaboradores, se caracteriza por
su marcado enfoque al cliente y
alto desempeño.
El personal se capacita desde
su ingreso a la empresa en el cono-
cimiento exhaustivo de sus equipos
y procesos, dedicando anualmente
hasta un 5% de su tiempo a su
formación, con el objetivo de for-
talecer sus competencias laborales
y la cultura de trabajo.
Energía 59
Investigadores de la Universidad Autónoma de Tamaulipas buscaron en 2003 el apoyo de Iberdrola para iniciar la
recuperación del llamado “Estero del Arroyo Garrapatas”, un humedal costero de 40 hectáreas ubicado en el Puerto
de Altamira y cuya biodiversidad se había perdido en la década de los 70 debido a la construcción de un gasoducto.

Innovación
Para Iberdrola, la innovación es una variable
de carácter estratégico con presencia en todos
los negocios y todas las actividades que desa-
rrolla la compañía.
La innovación juega un papel clave en la
optimización continua de sus operaciones, la
reducción de costes de operación y manteni-
miento, así como en la disminución del impac-
to ambiental.
La aplicación de las nuevas tecnologías a
la operación y mantenimiento de sus centrales
eléctricas permite aumentar la capacidad, la
eficiencia y la extensión de su vida útil.
El liderazgo de Iberdrola en innovación
dentro del sector energético tiene como ejes el
desarrollo sostenible, el fomento de las ener-
gías renovables, el aprovechamiento de las
oportunidades de la digitalización, la automa-
tización y la apuesta por nuevas tecnologías y
nuevos modelos de negocio.
En línea con este principio de Iberdrola,
se llevan a cabo iniciativas como el programa
BootCamp, el cual busca detectar y apoyar el
desarrollo de ideas innovadoras con la partici-
pación de académicos, investigadores y alum-
nos de universidades de prestigio. En México,
este programa se realiza en colaboración con
el Tecnológico de Monterrey.
Energía 61
Resultados
La calidad que distingue a Iberdrola reside en la excelencia de la gestión
de todos sus procesos y recursos, siendo una palanca para la creación de
valor para los accionistas, clientes, empleados y otros grupos de interés.
Además, se trata de uno de los valores fundamentales reflejados en su plan
estratégico y es una fuente de inspiración para el desarrollo de todas las
actividades de la empresa.
EBITDA IBERDROLA
EBITDA IBERDROLA MÉXICO
MÉXICO
Millones
Millones Pesos
Pesos Qué mide
Qué mide el
el indicador:
indicador:
Mejor La utilidad
La utilidad antes
antes de
de
25,000 Mejor
25,000 intereses, impuestos,
intereses, impuestos,
amortización yy depreciación.
amortización depreciación.
21,171
21,171 Forma
20,000
20,000 Forma de
de cálculo:
cálculo:
Utilidad
Utilidad operativa
operativa (EBIT)
(EBIT) ++
depreciación
depreciación ++ amortización.
amortización.
15,000
15,000
Meta:
Meta:
12,192
12,192 10,726 millones
millones de
de pesos,
pesos, la
la
10,032 10,726
10,726 10,726
10,000
10,000
10,032 cual fue
cual fue superada.
superada.
8,895
8,895
6,937
6,937
5,000 Meta
Meta
5,000
Tendencia
Tendencia
0
0 Proyección
Proyección
2014
2014 2015
2015 2016
2016 2017
2017 2020
2020
Descripción:
Descripción:
La
La mejora
mejora en
en EBITDA
EBITDA es
es fundamental
fundamental para
para una
una operación
operación sana
sana de
de la
la empresa.
empresa. En
En este
este sentido,
sentido, yy a
a pesar
pesar
de
de haber
haber tenido
tenido durante
durante los
los últimos
últimos 22 años
años incrementos
incrementos en
en los
los precios
precios del
del gas
gas –el
–el principal
principal de
de nuestros
nuestros
insumos-, pudimos mantener un EBITDA ascendente, producto de una mejor gestión operacional.
insumos-, pudimos mantener un EBITDA ascendente, producto de una mejor gestión operacional.
Incremento
Incremento de
de capacidad
capacidad por
por innovaciones
innovaciones tecnológicas
tecnológicas
(Mw)v
(Mw)v Qué
Qué mide
mide el
el indicador:
indicador:
Mejor El
El incremento
incremento dede la
la
Mejor
capacidad
capacidad de producción
de producción de
de
22
22 energía eléctrica
energía eléctrica obtenida
obtenida
por las
por las mejoras
mejoras tecnológi-
tecnológi-
29
29 22
22 cas.
cas.
41
41 Forma
Forma de
de cálculo:
cálculo:
MW
MW adicionados
adicionados aa la
la
capacidad
capacidad nominal
nominal de
de cada
cada
22
22 central.
central.
Meta:
Meta:
43
43 22 MW
MW adicionales
adicionales para
para 2017,
2017,
22
la cual
la cual fue
fue superada.
superada.
Meta
Meta
2014
2014 2015
2015 2016
2016 2017
2017 2020
2020 Tendencia
Tendencia
Descripción:
Descripción: Proyección
Proyección
El
El gráfico
gráfico muestra
muestra elel incremento
incremento dede la
la capacidad
capacidad instalada
instalada en
en las
las centrales
centrales de
de ciclo
ciclo combinado
combinado debido
debido a
a
los
los proyectos
proyectos dede innovación,
innovación, acumulando
acumulando 135 135 MW
MW adicionales
adicionales a a finales
finales de
de 2017.
2017. La
La compañía
compañía espera
espera
contar con 157 MW adicionales al concluir
contar con 157 MW adicionales al concluir 2018.2018.
Si
Si el
el costo
costo de
de 11 MW
MW instalado
instalado de
de ciclo
ciclo combinado
combinado tiene
tiene un
un precio
precio promedio
promedio dede 800
800 mil
mil dólares,
dólares, esta
esta
capacidad adicional
capacidad adicional por
por innovaciones
innovaciones tecnológicas
tecnológicas significará
significará un
un ahorro
ahorro de
de aproximadamente
aproximadamente 125 125
millones de
millones de dólares.
dólares.

Dióxido de carbono
Qué mide el indicador:
Dióxido de carbono
(tCO2/Mwh) La emisión
Qué mide elde CO2, en
indicador:
(tCO2/Mwh) toneladas,
La emisión en
de función
CO2, en a la
generaciónen
toneladas, bruta anual,
función a la
0.3589 Mejor medida en MWh.
generación bruta anual,
0.3589 0.3532
0.35 Mejor medida en MWh.
0.3532 0.3468 0.3469 Forma de cálculo:
0.35 0.3468 0.3469 0.3433 Toneladas de CO2 emitidas /
Forma de cálculo:
0.3468 0.3433 Generación bruta
Toneladas de CO2 anual
emitidas /
0.3468 Generación bruta anual
Meta:
La meta establecida de la flota
Meta:
es
La de 0.3468
meta Ton/MWh
establecida de la flota
es de 0.3468 Ton/MWh
Fuente: Registro Nacional de
0.30 Emisiones (RENE) de la SEMARNAT
Fuente: Registro Nacional de
2014-2015.
0.30 2014 2015 2016 2017 2020 Emisiones (RENE) de la SEMARNAT
2014-2015.
2014 2015 2016 2017 2020 Meta
Descripción:
La tendencia del indicador muestra que la emisión de CO2 irá a la baja en los próximos años. Esto Tendencia
Meta
Descripción:
demuestra
La tendencia la del
efectividad
indicadordemuestra
acciones como
que los mantenimientos
la emisión mayores
de CO2 irá a la baja endeloslas centrales,
próximos lavados
años. Esto Proyección
Tendencia
en línea y fuera
demuestra de línea de
la efectividad decompresores
acciones comoque ayudan
los a la reducción
mantenimientos del consumo
mayores de combustible.
de las centrales, lavados Proyección
También
en línea yalfuera
incorporar al de
de línea parque de generación
compresores fuentes
que ayudan dereducción
a la energía limpia (eólica yde
del consumo solar).
combustible.
También al incorporar al parque de generación fuentes de energía limpia (eólica y solar).
Índice de accidentabilidad propia

Qué mide el indicador:
Índice de accidentabilidad propia La relación
Qué mide elde accidentes con
indicador:
6.7% baja* por cada
La relación 1,000,000 de
de accidentes con
6.7% horas trabajadas
baja* por cada 1,000,000 de
Mejor horas trabajadas
Mejor Forma de cálculo:
(No. dede
Forma accidentes
cálculo: con
baja/horas
(No. trabajadas)
de accidentes con
*1,000,000
baja/horas trabajadas)
3.1% *1,000,000
3.1% Meta:
La meta permanente para este
Meta:
1.5% indicador es cero.
La meta permanente para este
1.5% indicador es cero.
*Accidente que requiere más de 24
0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0% 0.0% horas para que el trabajador regrese
*Accidente que requiere más de 24
2010 2011 2012
0.0%
2013
0.0%
2014
0.0%
2015
0.0%
2016
0%
2017
0.0%
2020
a sus funciones debido a las
horas para que el trabajador regrese
lesiones.
a sus funciones debido a las
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2020 lesiones.
Descripción:
Meta
Este es el
Descripción:resultado más representativo del compromiso de Iberdrola México con la seguridad de su
personal. Tendencia
Meta
Este es el Su tendencia
resultado mása representativo
la baja es un claro resultado dede
del compromiso la eficacia
IberdroladeMéxico
las medidas
con la tomadas,
seguridadcomo
de su
la notificación de anomalías (ROA´s), Proyección
Tendencia
personal. Su tendencia a la baja es unelclaro
Planresultado
de Prevención de Riesgos
de la eficacia Laborales,
de las medidaseltomadas,
Programacomo
de
Inspecciones y la Investigación de Accidentes, entre otros.
la notificación de anomalías (ROA´s), el Plan de Prevención de Riesgos Laborales, el Programa de Proyección
Inspecciones y la Investigación de Accidentes, entre otros.
Energía 63
ENERGÍA
65
CFE DISTRIBUCIÓN
GOLFO NORTE
Conduce la energía que alimenta a hogares e
industrias de los estados de Nuevo León, la
franja fronteriza de Tamaulipas y Coahuila (a
excepción de la Laguna), a través de 12 Zonas
de Distribución, lo que representa un servicio a
3.34 millones de usuarios finales.
FUNDADA EN: 1937, *1955 1era gerencia Golfo Norte *

2016 creación EPS CFE Distribución
EMPLEADOS: 4,063
UBICACIÓN: Zona Noreste del País
La Comisión Federal de Electricidad (CFE), es la empresa
más grande del sector eléctrico en Latinoamérica; se inte-
gra de 6 Subsidiarias de Generación, 3 empresas Filiales y 3
empresas Subsidiarias; una de ellas la Empresa Productiva
Subsidiaria (EPS) Distribución, quien brinda el servicio de
distribución del suministro de energía eléctrica por medio
de su infraestructura y su capital humano.
La EPS-CFE Distribución cuenta con 16 unidades de ne-
gocio, siendo “EPS Distribución Golfo Norte (DGN)” una de
ellas y la cuál se distingue por ser la unidad de negocio con
la mayor distribución de energía eléctrica a nivel nacional,
con una capacidad instalada de 8,560 Mw, obteniendo el
primer lugar en ventas con 30, 897 GWh. negocios con visión financiera, desa-
Comprende una extensión territorial de 202,430.57 Km2 rrollando estrategias para aumentar
que se conforma de los estados de Nuevo León, Coahuila a la confiabilidad y continuidad del
excepción de la Comarca Lagunera y la franja fronteriza de servicio eléctrico, minimizando los
Tamaulipas, mediante 12 zonas de distribución atendiendo a costos de operación, obteniendo un
3.34 millones de usuarios finales beneficiando a más de 9.2 mayor contacto con los clientes, en-
millones de habitantes. tre otros. Las redes de colaboración
Las fortalezas que la distinguen es su personal altamen- construidas con sus aliados les ha
te especializado, la excelente relación con el Sindicato Único permitido desarrollar capacidades
de Trabajadores Electricistas de la República Mexicana clave en negociaciones que mejoran
(SUTERM), la innovación, experiencia y conocimiento de los el desarrollo social, empresarial y de
procesos, su infraestructura eléctrica y las alianzas estra- su organización.
tégicas con entidades públicas, privadas y organismos no La DGN ha comprendido la impor-
gubernamentales. tancia de continuar hacia el camino
del futuro y se permite fomentar el
intercambio y generación de ideas
para continuar con el impulso de la
Descripción del entorno productividad a través de la innova-
ción y mejora continua rediseñando
TENDENCIAS: Una de las tendencias del sector energético herramientas que los ayude a obte-
en México sin duda es la transformación, el cumplimiento ner mejores resultados, por ello se
del nuevo mandato a la CFE como Empresa Productiva del preocupan en fomentar una cultura
Estado obliga a la adaptación y a la pronta generación de enfocada a la generación de propues-
valor económico, mediante la productividad y rentabilidad tas que respondan a los desafíos del
organizacional debido al nuevo mercado que opera en cambiante entorno.
competencia y bajo reglas definidas por el marco legal de la
Reforma Energética. MERCADOS: Actualmente la DGN
Aunado a este panorama la División de Distribución Gol- cuenta con 5 segmentos de mercado
fo Norte, consciente de las exigencias y visualizándose más identificados para la prestación del
allá de los requerimientos, se ha enfocado en hacer frente servicio público de distribución de la
a los nuevos retos, por ello ha implementado un modelo de energía eléctrica:
DBT1: DBT2: PDBT: GDBT: GDMT:

Servicio doméstico Servicio doméstico Pequeña demanda Gran demanda Gran demanda
baja tensión hasta baja tensión mayor baja tensión hasta baja tensión mayor en media tensión
150 kWh/mes a 150 kWh/mes 25 kWh/mes a 25 kWh/mes

El mercado con mayor potencial para la DGN es el
segmento de Gran Demanda en Media Tensión (mediana
industria), dado que el 2.26% de usuarios finales represen-
tan el 33% de las ventas por el concepto de distribución de
energía eléctrica.
COMPETENCIAS Y CLIENTES: Una de las ventajas compe-

titivas de la DGN es el tener el costo más bajo a nivel nacional
de dos de las cinco tarifas reguladas de distribución GDMT
y DBT2. La distribución de energía eléctrica se considera
una oferta monopólica, por lo que la CFE Distribución no
está facultada para definir estrategias de comercialización
ya que las tarifas reguladas para la distribución de energía
son determinadas por la Comisión Reguladora de Energía
(CRE) en base a los costos de operación, mantenimiento y
administración. Sin embargo la DGN, ha establecido planes
y estrategias para ampliar la capacidad de distribución de
energía eléctrica mediante la construcción y modernización
de subestaciones y redes generales de distribución (RGD),
programas para la reducción de pérdidas de energía eléc-
trica, reducción del tiempo de interrupción por usuario y
cumplimiento a los plazos de atención; lo cual contribuye a
mejorar la satisfacción y lealtad de los clientes.
Energía 67
Descripción de las mejores
prácticas:
AUTOM ATISMO: En cumplimiento a su propuesta de
valor en razón de contribuir en el ingreso económico
competitivo de las empresas y de la DGN y en propor-
cionar un servicio de excelencia, cimentado en la cali-
dad y rápida respuesta a emergencias, la organización
ha logrado responder con rapidez mediante propuestas
innovadoras como el automatismo, el cuál es un siste-
ma que permite detectar y aislar en forma automática
las interrupciones sin la intervención de un operador,
mediante una secuencia de lógicas matemáticas que
aperturan y cierran los diferentes equipos instalados
en las RGD, restableciendo el suministro eléctrico en
menos de un minuto, optimizando la fuerza de trabajo
evitando traslados y la intervención de un operador
para iniciar las maniobras de restablecimiento, contri-
buyendo a la disminución del tiempo como la cantidad
de clientes afectados. Cabe destacar que esta mejor
práctica de la DGN fue replicada a nivel nacional,
estando siempre a la vanguardia en la mejora de los
procesos.
Entre el 2011 y 2017, la duración de las interrupcio-
nes al servicio eléctrico disminuyó 48%, al pasar de
58.45 minutos a sólo 22.24 minutos al año.
SAIDI - ÍNDICE DE LA DURACIÓN PROMEDIO DE INTERRUPCIONES EN DISTRIBUCIÓN Benchmarking

(Minutos) Internacional
89 min
Meta Real Referencia OCD Meta CRE España
55 min
Gran Bretaña
25 min
60 DGN
50
40
32.60
20
0
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Obras de inversión: % MARGEN DE RESERVA
(Giga Watts)
Capacidad
Demanda
Otra de las ventajas competitivas de la DGN es el 10
margen de reserva de las RGD dentro de su ámbito de 35.7% 31.9% 31.5% 32.6% 32.7% 31.9% 31.8%
influencia, el cual se refiere a la capacidad instalada 8.56
disponible (Watts) para satisfacer las necesidades de 7.99 7.97 8.12
8 7.82
la demanda eléctrica de los clientes futuros, como 7.40
7.15
también para solventar la transferencia de bloques de
energía por mantenimiento a instalaciones o interrup-
ciones. En la gráfica se muestra como la disponibilidad 5.83
6
de la reserva se ha mantenido entre un 31 y 32% en 5.35 5.38 5.36 5.53
los últimos 6 años, favoreciendo con esto el desarrollo 5.04
4.59
económico de la región, esto derivado de las obras de
ampliación y modernización ejecutadas, las cuales en 4
el año 2017 ascendieron al orden de los $828 MDP. Se 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
espera que en los próximos 5 años se mantenga un El % de Reserva de la capacidad instalada en el SED en el horizonte
margen de reserva del 30 al 32%. de pronóstico de 15 años debe ser mayor o igual al 20%
Energía 69
CEMODAT
Gracias al liderazgo sobresaliente por generar una cultura
de alto desempeño, lo que define el rumbo estratégico
impulsando la creación de ideas para atender las necesi-
dades presentes y futuras del entorno, resultantes de la
identificación de los posibles riesgos, la DGN desarrolló
un Centro de Monitoreo de Datos (CEMODAT), con el fin de
monitorear en tiempo real el comportamiento de las RGD
y generar alarmas para la atención por parte del perso-
nal de mantenimiento de los elementos que tengan una
desviación en su comportamiento operativo evitando con
ello, fallas en el suministro al atender de manera predicti-
va la corrección de los mismos.
En los últimos 5 años el número de interrupciones se
ha logrado reducir en un 51% gracias a la implementación
de diversas prácticas como; sistema de automatismo en
las RGD, proyectos de ampliación y modernización, CE-
MODAT, entre otras, contribuyendo a la continuidad de la
distribución de la energía Eléctrica.
NÚMERO DE INTERRUPCIONES
NÚMERO DE INTERRUPCIONES
Número Interrupciones NI
Número Interrupciones NI
15,000
15,000
12,000 12,093 11,017
12,000 12,093 11,017
10,021 9,851
9,000 10,021 9,851
9,000 7,078
7,078 5,829
6,000 5,829
6,000
3,000
3,000
0
0
2012 2013 2014 2015 2016 2017
2012 2013 2014 2015 2016 2017
Centralización del Despacho de Inspecciones

Atendiendo el cumplimiento de sus ob- RECUPERACIÓN DE ENERGÍA PÉRDIDA (GigaWatt hora)
RECUPERACIÓN DE ENERGÍA PÉRDIDA (GigaWatt hora)
jetivos estratégicos como el de generar Media Nacional Golfo Norte
valor económico, incrementar la efecti- Media Nacional Golfo Norte
419 429
vidad en los costos de operación y el de 400 419 429
400
recuperación de pérdidas de energía, la
DGN creó la oficina de aseguramiento de 259 266
la medición, en donde se integraron in- 227 259 266
200
165 162 227 183
genieros con más experiencia los cuales
200
133 151 170 154 142 154 141 183
133 88 165 162 151 170 154 142 154 141
fueron seleccionados a través de eva- 88
luaciones psicométricas, de confianza 0
0
y de competencia, alineadas a un perfil 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
diseñado para este proceso, quienes
tienen a su cargo el análisis de histo- Con esto, lograron que las zonas de permita la detección oportuna de ano-
riales de consumo de los usuarios y así distribución cuenten con un servicio ca- malías, la recuperación de energía y el
determinar los listados de órdenes de lificado de análisis de comportamiento incremento de las ventas.
trabajo para la revisión, aseguramiento del consumo de energía en los distintos La detección de energía perdida se
y pruebas en campo para el personal de segmentos de clientes, a fin de propor- ha incrementado un 156% con respecto
medición que visitan los domicilios que cionar periódicamente una propuesta a la detectada en el 2016, siendo la del
presentan anomalías en sus consumos. de programas de revisión asertiva que 2017 un valor histórico en este índice.

Intercambio de
experiencias de
Personal de Campo
Para la DGN la seguridad no es negocia-

ble, motivo por el cual anualmente reali-
za un evento masivo dirigido al personal
de campo denominado “Intercambio de
Experiencias de Personal de Campo”. En
este evento participan los trabajadores
evaluados como “trabajador seguro”,
quienes se caracterizan por contar con
los conocimientos y habilidades nece-
sarios para el desarrollo de las manio-
bras, que hayan obtenido los mejores
resultados de una evaluación de 360° en
materia de seguridad y salud y cuenten
con el índice más bajo de incidentes
reportados en sus supervisiones. Ellos
demuestran sus habilidades adquiridas
durante las labores diarias en materia
de seguridad, calidad y productividad,
así como también intercambian expe-
riencias, innovaciones y mejores prác-
ticas, encaminadas a la prevención de
accidentes realizando las maniobras de
mayor complejidad para después com-
partir todo el conocimiento adquirido en
sus centros de trabajo.
La DGN tiene tres años consecutivos
reuniendo a más de 110 participantes,
siendo la única a nivel nacional que
desarrolla esta actividad, asegurando
la integración de todo su personal y
reforzando la identidad organizacional,
al mismo tiempo que garantizan una
contribución directa a la productividad
y al fortalecimiento de las capacidades y
desarrollo integral de las personas.
Energía 71
Electrificación
Mejorar la calidad de vida de los hogares en la región
noreste es una labor que surge desde el corazón de
la empresa, es un compromiso continuo de la DGN
con la sociedad, así como el principal eje de sus
políticas de Responsabilidad Social. Uno de sus
programas más importantes es el de electrificación
que se enfoca en llevar el servicio eléctrico a las
comunidades alejadas impactando directamente en
el bienestar social.
A su vez cuenta con diferentes programas so-
ciales con los que contribuyen al medio ambiente,
concientizan a la sociedad en materia de ahorro de
energía, realizan altruismo social mediante activida-
des de voluntariado con la participación filantrópica
de sus trabajadores entre otras actividades.

COSTO UNITARIO DISTRIBUCIÓN-COMERCIAL "CUDC" (Centavo/kWh)
CUDC Meta
Modelo de
4,523 4,439 4,461
$4,000 4,101 4,210 3,652 3,487
$3,000
Competitividad: $2,000
$1,000
Impulsados por asegurar la ejecución impe- $0

cable de estrategias, evaluando los riesgos y 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
aprovechando las oportunidades del entorno y
lograr una excelencia sostenible, la DGN diseñó
e implementó un nuevo modelo de negocios COSTO UNITARIO DE DISTRIBUCIÓN NACIONAL (CUD)
llamado “Modelo de Competitividad (MDC)”, (Centavo /kWh)
el cual les ha permitido responder al entorno Meta Real Media nacional
cambiante y a los cambios derivados de la
reforma energética, alineando sus recursos y Noroeste
capacidades para satisfacer las necesidades Golfo Norte

de sus clientes actuales y futuros. La organiza- Valle De Mexico Sur
ción se encuentra consolidando un cambio de
Valle De Mexico Norte
mentalidad, de un modelo de administración
pública a un modelo de negocio sustentable. Peninsular
Han diseñado una estructura de planifica- Bajio
ción (ciclo estratégico) que responde a los re- Norte
tos y objetivos estratégicos que se ha trazado
Valle De Mexico Centro
capitalizando la información clave de los gru-
pos de interés, su modelo de competitividad Baja California
basado en su cultura organizacional y en la Centro Oriente
mejora e innovación, es un proceso de desa-
Golfo Centro
rrollo para alcanzar propósitos y objetivos que
permite la capitalización del conocimiento y el Sureste
aprendizaje a través de distintas herramientas Jalisco

asegurando el uso de los recursos más efecti- Centro Occidente
vos a largo plazo, así como la gestión para los
Centro Sur
mismos.
El enfoque financiero es un estilo de tra- Oriente
bajo que se aplica en todas las actividades 0 10 20 30 40 50 60 70 80
y operaciones que realiza la DGN, se puede
visualizar la reducción de costos de operación
en un 23% en los últimos 5 años generando un
mayor valor económico, estando posicionados 12,000
KILOWATT 10,971
en segundo lugar a nivel nacional. POR EMPLEADO 8,552
8,000 7,667 8,050
Gracias al MDC y al compromiso del perso-
nal, la capacitación y las mejores prácticas, la
4,000
DGN ha podido enfrentar los retos y desafíos
aumentando la productividad en un 30% en los 0
últimos 3 años reflejando un salto cuántico en 2014 2015 2016 2017
el año 2017.
Energía 73
INNOVACIÓN
75
PETSTAR
El envase de PET (Tereftalato de Polietileno) es
una de las soluciones más sustentables a las
dinámicas necesidades de consumo de nuestra
sociedad debido a sus propiedades que permiten
la inocuidad, resistencia, calidad, seguridad
y su reciclabilidad. PetStar asume el reto de
recolectar botellas post-consumo y a consolidar
el compromiso con el medio ambiente.
‌FUNDADA EN: 1995 EMPLEADOS: 1,054
UBICACIÓN: Toluca, Estado de México

El envase de PET (Tereftalato de Po- rellenos sanitarios perdiendo su valor
lietileno) es una de las soluciones más y en el peor de los casos, las botellas
sustentables a las dinámicas necesida- mal manejadas por los consumidores
des de consumo de nuestra sociedad entran en los ecosistemas generando la
debido a sus propiedades que permiten contaminación del suelo y agua con la
la inocuidad, resistencia, calidad, segu- posibilidad de entrar en los océanos.
ridad y su reciclabilidad, sin embargo, PetStar asume en 1995 el reto de re-
durante mucho tiempo no se desarrolló colectar botellas de PET post-consumo,
una consciencia respecto a su valor y al instalando una amplia red nacional de
impacto ambiental que genera su inade- recolección, adquiriendo los envases a
cuada disposición como ha sido su sepa- granel en los centros de disposición, en
ración y deposito en un lugar correcto. aquel momento las botellas eran reci-
La falta de consciencia ambiental cladas y transformadas en fibras de po-
combinada con sistemas ineficientes liéster, exportándolas a Estados Unidos
de manejo de desperdicios ha causado y China dado que no existía una infraes-
que millones de botellas terminen en los tructura doméstica para su reciclaje.

En 2006 se integra a los inversionis- Los nuevos propietarios, todos
tas para el proyecto de Botella a Bote- ellos parte de la Industria Mexicana de
lla, iniciando en 2009 la construcción Coca-Cola invirtieron en la fase 2 para
de la primera fase de producción con expandir la capacidad para reciclar 3,100
una capacidad de 20,000 toneladas al millones de botellas por año para produ-
año de resina de PET grado alimenticio cir 50,000 toneladas resina reciclada de
integrando nuevas tecnologías desa- PET grado alimenticio, cuya producción
rrolladas principalmente en Europa y inició en 2013 siendo nominada PetStar
aprobadas por la FDA (Food and Drug como la planta más grande del mundo
Administration). en la producción de resina de PET grado
Para consolidar el compromiso con alimenticio por “PCI PET packaging Resin
el medio ambiente al integrar contenido and Recycling Ltd.
reciclado en nuevas botellas de PET en Nuestra Misión orienta el com-
2011 Arca Continental el segundo más promiso que PetStar ha hecho para
grande embotellador de Coca-Cola en la sustentabilidad al promover la
Latino América compra PetStar; el gru- preservación del medio ambiente en
po de accionistas crece cuando otros beneficio de las futuras generaciones,
embotelladores participan con Arca al implementar soluciones innovadoras
Continental incluyendo a Coca-Cola de que hacen sustentable el envase de
México, Bepensa Bebidas, Corporación PET, mismo que acopiamos y reciclamos
del Fuerte, Corporación Rica, Grupo eficientemente, para producir resina
Embotellador Nayar y Embotelladora de grado alimenticio de alta calidad con
Colima. responsabilidad social.
Modelo de Negocio
Sustentable
PetStar
Para sustentar nuestra planeación
y operación y orientar nuestros
esfuerzos para convertirnos en
líder en el sector de reciclaje de
plásticos a nivel global,
diseñamos nuestro Modelo
de Negocio Sustentable
PetStar.
Innovación 77
Economía Circular
El Modelo de Negocio Sustentable
PetStar fundamenta la gestión de la
organización en la Economía Circular ya
que nuestros procesos están alineados
e integrados en forma sistémica, des-
de el acopio de las botellas, hasta su
reincorporación a envases nuevos con
contenido reciclado.
En 2015, los embotelladores del sis-
tema Coca-Cola, accionistas y clientes
de PetStar, lograron incorporar en sus
envases de PET el equivalente al 34%
de resina reciclada, porcentaje superior
al 25%, meta fijada por la compañía Co-
ca-Cola para ese año. En el informe de
sustentabilidad global de la compañía pecializada de 150 vehículos y casi 1,200
Coca-Cola del 2014-2015 se reconoce que consolidadores básicos, a los que se les
el único país que excedió la meta del denomina Socios Acopiadores, quienes
25% de contenido reciclado fue México. constituyen la principal alianza con la
Como un servicio a la industria de organización, estableciendo una rela-
reciclaje nacional, en la Planta de Valori- ción de confianza, lealtad y desarrollo,
zación de Subproductos en la Ciudad de ofreciendo certidumbre a unos 24,000
Toluca, PetStar instaló una Botelloteca y pepenadores o recolectores que todos
un Laboratorio en donde se recolectan los días están recuperando los envases,
muestras de todas las botellas que están lo que significa un Impacto Social muy
circulando en el mercado a las que se les positivo.
aplican los protocolos de APR y en el caso
de que alguna botella no cumpla con los
lineamientos de reciclabilidad se emite
un diagnóstico y recomendaciones que
se le mandan a la empresa que puso ese
envase en el mercado para que lo corrija
y facilite su reciclaje y valorización.
Acopio Inclusivo
Para nuestra organización es indispen-
sable el contar con un proceso de acopio
que permita un flujo constante de ma-
terial que facilita la operación 24x7x365
de nuestra Planta de Reciclado, ésta
capacidad ha sido desarrollada a través
de la implantación del Modelo de Acopio
Inclusivo PetStar el cual a través de una
Planta Valorización de Subproductos y
8 Plantas de Acopio distribuidas a nivel
nacional da un servicio de recolección
de excelencia con su propia flotilla es-

Proceso de Reciclado
Las pacas de envases de color natural producidas por la División Para maximizar la disponibilidad de
de Acopio se embarcan a la Planta de Reciclado. El volumen que los equipos se implantó el Proceso de
se recicla anualmente es de 3,100 millones de botellas que llena- Mantenimiento basado en Confiabilidad.
rían 2.4 veces el Estadio Azteca.
Nuestro propósito es transformar las botellas de PET CERO FUGAS DE PLÁSTICO:
post-consumo en resina reciclada de PET grado alimenticio a Preocupados por el reto de la basura
través de procesos productivos en control, eficientes, seguros y plástica que termina en el océano y
rentables para pre lavar las botellas y transformarlas en hojuela alineados con la iniciativa denominada
lavada, en pellet amorfo y resina reciclada de PET grado alimen- “Operation Clean Sweep”, por su
ticio, cumpliendo las especificaciones de calidad e inocuidad integración desde la recolección de
de nuestros clientes y preservando el medio ambiente a través los envases hasta la producción de la
del uso eficiente de la energía, mediante la incorporación de un resina reciclada de PET, nuestro Modelo
proceso de cogeneración y el uso de energía eólica, reducción de Negocio Sustentable PetStar busca
de desperdicios, cero fugas de plástico, uso eficiente del agua y demostrar que es factible evitar las
su tratamiento. fugas de material plástico a lo largo de
La operación y control de los procesos son totalmente auto- toda la cadena, por lo que se llevan a
matizados, con lo que se garantiza la operación consistente y la cabo estrictos protocolos que evitan
calidad constante del producto. la fuga de botellas, tapas, etiquetas,
hojuela, polvos y resina, maximizando el
aprovechamiento del material.
Innovación 79
Sustentabilidad
La sustentabilidad es el propósito del Modelo de Negocio de PetStar, por lo que todos
nuestros procesos están alineados y enfocados a la generación de valor para nuestros
grupos de interés al promover valor social, valor ambiental y valor económico y de esta
forma garantizar su viabilidad de largo plazo coadyuvando desde el sector privado a
que México de cumplimiento de los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible de la Agenda
2030 de la Organización de las Naciones Unidas los cuales suscribimos en el 2015.
A través del reciclaje se evita la utili- circular todos los automóviles de Ciudad
zación de recursos naturales no renova- de México por dos días.
bles, disminuyendo 87% las emisiones de Alineamos nuestro proceso de acopio
gases efecto invernadero en comparación a la Iniciativa Regional para el Reciclaje
con la producción de resina virgen (es- Inclusivo (IRR) conformada por el Fondo
tudio realizado por PCI Wood Mackenzie Multilateral de Inversiones (FOMIN) y la
2016), gracias al proyecto de cogenera- División de Agua y Saneamiento del Ban-
ción y al uso de energía eólica, impactan- co Interamericano de Desarrollo (BID), por
do positivamente la huella de carbono de lo que brindamos certeza en el pago a
un envase nuevo con contenido reciclado. los pepenadores al acercarlos a una eco-
Al sustituir anualmente 50,000 toneladas nomía formal, constituyéndonos en una
de resina virgen por resina reciclada de empresa de la que ellos se sienten parte.
PetStar nuestros clientes se evitan las Una empresa que potencia, reconoce y
emisiones equivalentes a que dejen de aprecia su trabajo, ya que en toda la ca-

dena de suministro evitamos a los inter- Con el propósito de crear un espacio
mediarios que no aportan valor auténtico que ayude a entender los beneficios de
al proceso o que no comparten los aspec- la sustentabilidad teniendo como mar-
tos esenciales de la sustentabilidad y no co principal el proceso de reciclaje, así
operan en la formalidad, promoviendo como promover la educación ambiental
en todo momento el respeto irrestricto y la responsabilidad compartida entre la
hacia los Derechos de la Infancia. sociedad, las autoridades y las empresas
Gracias a la labor de nuestro equipo privadas, se crea en 2014 el Museo-Au-
humano fuimos capaces de extender los ditorio PetStar, ubicado en la Planta de
beneficios del reciclaje hacia los hijos Reciclado, el cual cuenta con la Certifica-
de pepenadores, con modelos como el ción LEED Platinum, con el propósito de
Centro de Educación y Desarrollo Integral fomentar entre la sociedad buenas prác-
Comunitario (CEDIC), en Chimalhuacán, ticas para la disposición responsable de
Estado de México, para brindar servicios los residuos de envase de PET, que se
integrales de educación, alimentación traducirán en materia prima de mejor
y atención médica. De esta manera, du- calidad y con menor huella de carbono.
rante el 2016 se atendieron a 250 niñas y El Museo-Auditorio se ha convertido
niños diariamente, y nuestro objetivo es en un mecanismo de vinculación per-
replicar este modelo en otras regiones manente con diferentes sectores de la
donde tenemos presencia y en donde comunidad que nos ha permitido inte-
resulta indispensable instrumentar estas grarlos a las diferentes actividades de
prácticas de evidente valor social; como nuestra agenda para la sustentabilidad
es el caso de la alianza con la Fundación de la empresa, apoyados en el pro-
MAYAMA A.C., a través de la cual se brinda grama de PetStarFan. Cabe mencionar
atención integral a 175 niñas y niños aso- que en el año 2017 se recibieron 14 mil
ciados a la pepena en Guadalajara Jalisco. visitantes.
Innovación 81
FILOSOFÍA DE EXCELENCIA:
PetStar busca ejercer su liderazgo de manera responsable promovien-
do el desarrollo sustentable y la formalización del sector del reciclaje
de plásticos en México, buscando ser un referente de excelencia a
nivel internacional, demostrando que esta actividad se puede realizar
con altos estándares avalados por su Filosofía de Excelencia, la cual
contribuye al desarrollo de una cultura de sustentabilidad soportada
en nuestros principios y valores, la adhesión a iniciativas nacionales La Organización cuenta con un esquema
e internacionales de sustentabilidad tales como: La Carta de la Tierra, de reconocimientos competitivo que
Los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de la ONU y los Principios contribuye —de acuerdo con nuestra Po-
del Pacto Mundial además de la certificación de nuestros procesos lítica—a crear un sentido de pertenencia
en normas de calidad, inocuidad, seguridad, optimización de energía, e incentivar el compromiso del personal
medio ambiente, transporte limpio, gestión del capital humano y res- con la Filosofía de Excelencia, seguridad,
ponsabilidad social para sustentar nuestra operación. trabajo en equipo, mejora continua e in-
novación y el cumplimiento de objetivos
MEJOR A CONTINUA E INNOVACIÓN: y metas organizacionales, contribuyendo
El motor del modelo es la Innovación y Mejora Continua PetStar, que así a su bienestar.
consiste en que toda la organización busca mejorar los procesos y ge- Con el propósito de evaluar el clima
nerar valor de manera sistemática mediante iniciativas que involucran y la cultura organizacional, en forma sis-
a todo el personal con el mecanismo de “Ideas en Acción” en dónde temática se ha aplicado la Encuesta de
las ideas para innovar se registran, se evalúan y si son factibles se Súper Empresas de Expansión durante
implementan, regresando al dueño de la idea un beneficio. La mejora tres años, bajo la metodología de Top
e innovación también se hacen visibles en el Proceso de Asimilación Companies, y cuyo proceso es auditado
Tecnológica que permite modificar los procesos productivos cuando por el despacho Price Waterhouse Coo-
estos han sido dominados y que se desarrolla a través de ingeniería per (PWC), la cual nos permite conocer
de procesos; se identifica también la innovación en proyectos de de- las necesidades del personal, tener una
sarrollo de nuevos productos a partir de subproductos a los cuales y comparación referencial de su satisfac-
con el propósito de generar un valor ambiental a todo el plástico que ción vs. empresas de clase mundial y
entra al proceso y que eventualmente al madurar generen también generar un plan de trabajo de las áreas
un valor económico incremental, así como a través del trabajo de los de oportunidad y fortalecer las áreas
Equipos de Alto Desempeño, quienes analizan desviaciones y buscan sólidas.
oportunidades que consolidan a través de actividades de mejora e Contamos con el Sistema Avanzado
innovación. de Seguridad, cuyo propósito sistema
es generar y mantener un ambiente de
CAPITAL HUM ANO: trabajo sano y seguro para todos los
El talento humano es un elemento clave para el logro de los objetivos trabajadores, visitantes, proveedores y
organizacionales, su gestión está sustentada en un proceso siste- contratistas, que ingresen y laboren en
mático que contempla el ciclo de vida del trabajador en la empresa nuestras instalaciones.
con procesos desde la atracción, selección, formación, desarrollo del El sistema fue diseñado sobre la
talento, así como el reconocimiento del desempeño, todo enfocado base OHSAS 18001, cuyo enfoque es pre-
hacia el bienestar del colaborador, el cual es definido como “PetStar dominantemente preventivo, logrando
Bien” y de contribución al desarrollo de sus competencias para la ges- obtener la certificación a partir del año
tión del Modelo de Negocio Sustentable PetStar: 2015 y el reconocimiento otorgado por la
Secretaría del Trabajo y Previsión Social
como Empresa Segura del Programa de
Autogestión en Seguridad y Salud en el
Trabajo (PASST) en 2017.
La Organización ha diseñado una
estructura sustentada en Equipos de
Trabajo de Alto Desempeño, cuyo pro-
pósito es generar procesos productivos
y eficientes a partir de la participación
activa del personal en equipos que
asumen la responsabilidad y autoridad
integral sobre sus procesos a través del
empoderamiento, para asimilar, planear,
evaluar, controlar, mejorar e innovar sus
tareas diarias, respondiendo oportu-
namente a la prevención y solución de
problemas para el cumplimiento de sus
objetivos.

Resultados
Objetivo Estratégico FINANCIERO CAPITAL HUMANO
Viabilidad financiera de PetStar Objetivo Estratégico:
EBITDA/Ventas (%) MEJOR Garantizar el desarrollo de una cultura de seguridad y salud
Meta: 14.2% Accidentes lncapacitantes (n˚ MEJOR Meta: 0
15.6%
14.1% 14.2% 14.2%
24
9.8%
14 12
5.6% 9
0 0
2013 2014 2015 2016 2017 2018e 2019e 2014 2015 2016 2017 2018e 2019e
PROCESOS CAPITAL HUMANO

Objetivo Estratégico: Puestos críticos cubiertos
Optimizar la productividad y eficiencia de los procesos con personal interno (%)
Producción PCR (TONS/año) MEJOR MEJOR Meta: 60%
Meta: 51,600
50.3% 55% 58%
51,600 48.2%
50,002 50,851 51,049 51,300 39.3%
49,347
16.7%
2014 2015 2016 2017 2018e 2019e 2014 2015 2016 2017 2018e 2019e
CULTURA DE INNOVACIÓN CLIENTES Y MERCADOS

Objetivo Estratégico: Objetivo Estratégico:
Consolidar una cultura de mejora continua e innovación. Filosofía de excelencia
Ideas en Acción - Innovación y mejora Satisfacción del Cliente (%) MEJOR Meta: 95%
(n˚ de participantes) MEJOR Meta: 500
94% 94% 94.5% 95%
423 455 90% 88%
372
196 139
69
2014 2015 2016 2017 2018e 2019e 2014 2015 2016 2017 2018e 2019e
CULTURA DE INNOVACIÓN RESPONSABILIDAD SOCIAL

Objetivo Estratégico:
Objetivo Estratégico: Ser referencia a nivel mundial en la producción de resina reciclada de PET
Desarrollo e integración de talento grado alimenticio de mayor calidad, menor huella de carbono y menor
huella hídrica, a precio competitivo vs. resina virgen.
Índice de rotación (%) MEJOR Meta: 1.9%
Huella de Carbono (ton C02/ton PCR) Meta: 0.156 MEJOR
2.95%
2.16% 2.37% 2.33% 2.0%
0.658 0.661
1.9% 0.303 0.281
0.219
0.156
2014 2015 2016 2017 2018e 2019e 2013 2014 2015 2016 2017 2018e 2019e
RESPONSABILIDAD SOCIAL RESPONSABILIDAD SOCIAL

Visitas a la página WEB (nº)
Objetivo Estratégico:
Desarrollo de una imagen de compromiso MEJOR Meta: 50,000 MEJOR
e impacto con el desarrollo sustentable
50,000
Visitantes al Museo-Auditorio (nº) Meta: 14,000 42,072 45,000
14,518 14,000 14,000 27,121 30,664

12,176 12,795
3,602 7,572
2014 2015 2016 2017 2018e 2019e 2014 2015 2016 2017 2018e 2019e
Innovación 83
IMPAC TO A L A
SUS T EN TA B IL IDA D
85
APAC, I.A.P. ASOCIACIÓN

PRO PERSONAS CON
PARÁLISIS CEREBRAL
APAC es una institución de asistencia privada, sin
fines de lucro, fundada en 1970 la cual brinda atención
especializada a las personas con parálisis cerebral y
otras discapacidades. La historia inició con un grupo
de madres que decidieron atender las necesidades de
24 niños y adolescentes con esta condición de vida.
FUNDADA EN: 1970 EMPLEADOS: 160

UBICACIÓN: Ciudad de México
Hoy APAC atiende diariamente a 500
bebés, niños, jóvenes y adultos en nuestras
instalaciones en la Colonia Doctores, CDMX.
Proporcionan atención integral con enfo-
que biopsicosocial:
• Educación especializada desde

inicial hasta preparatoria.
• Rehabilitación, asistencia médica y
atención psicológica.
• Educación alternativa: proporciona
talleres para la vida independiente
y capacitación para el trabajo, así
como apoyo para la inclusión so-
cial.
La misión de APAC es mejorar la calidad

de vida de personas con parálisis cerebral
y discapacidades afines a través de su Mo-
delo de Atención Integral para la Creación
de Valor Social, siendo único en México y
América Latina.
BENEFICIARIO DIRECTO PROCESOS

RUTA DEL BENEFICIARIO RUTA DEL BENEFICIARIO
A. VALORAR
Se identifica a Una vez inmersos
candidatos para ? en APAC, se Diagnosticar si el beneficiario es candidato o no a recibir
programa de ? ? identifican servicios acorde a sus capacidades, y determinar los servicios
intervención PLAN DE TRAB
AJO habilidades y se que recibirá.
temprana / programa define plan de
regular de APAC trabajo
B. TRANSFORMAR
Cambiar la percepción de la discapacidad y la forma de vivirla
a través de la rehabilitación, educación, capacitación e
integración para lograr su independencia dentro de sus
posibilidades.
El beneficiario atiende a sus terapias y sesiones de salud, educación formal y formación alternativa
C. MONITOREAR Y EVALUAR
PLAN DE TRABAJO
Medir avances para modificar y/o continuar el programa.
Se evalúa avances del beneficiario y se hacen ajustes al plan de trabajo

Se determina Se informa a
candidatos a la familia y se
D. EGRESAR
EVALUACIÓN
egresar y de determinan
Rehabilitación, siguientes
Educación Fornal pasos Integrar al beneficiario cuando haya recibido el máximo
y Eduacación beneficio del modelo de intervención de APAC
Alternativa

BENEFICIARIO DIRECTO PROCESOS
RUTA DEL BENEFICIARIO RUTA DEL BENEFICIARIO
E. VALORAR
Se identifican a Se sensibiliza
familias/tutor(es) y se orienta a Evaluar al núcleo familiar (tutor corresponsable) del
comprometidos familia/tutor(es) prospecto de beneficiario directo desde distintas
del tratamiento perspectivas, complementando así la valoración a
profundidad. Asimismo realizar el primer contacto de
sensibilización y orientación a la familia en el tratamiento
y seguimiento del prospecto de BD.
Se realiza Se integra a
inscripción grupos de
al Programa soporte
FAMILIA
INSCRIPCIÓN
F. CONCIENTIZAR
Brindar herramientas al núcleo familiar (tutor corresponsable)
Se realiza evaluación que le permitan complementar y sostener los cambios
a profundidad de integrales generados y reflejados en la evolución del BD.
familia / tutor(es)
Se brindan sesiones y en caso de ser G. PREPARAR

necesario son referidos fuera Proporcionar herramientas y alternativas de atención al
de APAC para una atención núcleo familiar (tutor corresponsable) para que continúen con
especializada
la atención al BD fuera de APAC
APAC
Se realizan Se determinan los siguientes
terapias cortas pasos y plan de seguimiento
para orientar PLAN DE
SEGUIMIENTO
para los casos especiales
sobre el
egreso del
beneficiario
Impacto a la sustentabilidad 87
En el trabajo que realizan es permeado de
En ellos trabajo que realizan
principios es permeado de
que la caracterizan:
En ellos trabajo que realizan
principios es permeado de
En ellos
Acompañamiento trabajo que realizan
principios es permeado
que la caracterizan: deIntegral
Ensuel lostrabajo que realizan
enprincipios es permeado
perspectivas ede
Contemplamos a la persona en sus diferente
Nuestro beneficiario tiene apoyo
Acompañamiento
continuo durante estancia el Integral programas que la
implementamos
ayudan a sanar de laforma integral condiferente
enfoque
losenprincipios que la caracterizan:
Modelo. Contemplamos a persona
biopsicosocial. en sus
Nuestro beneficiario tiene apoyo
Acompañamiento
continuo durante su estancia el
perspectivas e Integral
implementamos programas que la
ayudan a sanar de
Contemplamos a laforma integral
persona condiferente
en sus enfoque
Modelo. tiene apoyo
Nuestro beneficiario biopsicosocial. programas que la
Acompañamiento Integral
perspectivas e implementamos
continuo durante su estanciaProfesional
en el Digno
ayudan a sanar de
a laforma
Contemplamosbiopsicosocial. integral
persona condiferente
en sus enfoque
Modelo. tiene apoyo
Nuestro beneficiario
Aseguramos la operación adecuada del Todos, personal y beneficiarios nos
Acompañamiento
perspectivas Integral
e implementamos programas que la
continuo durante
modelosu estanciaProfesional
a través endeelpersonas profesionales interrelacionamosDigno
con respeto,
ayudan cuidando
a sanar
Contemplamos de
a la
su integral con enfoque
forma
persona en sus diferente
Modelo.
Nuestro beneficiario y capacitadas
tiene apoyo en el mismo. integridad físicay beneficiarios
y emocional.biopsicosocial.
Aseguramos la operación adecuada del Todos, personal
perspectivas nos
e implementamos programas que la
continuo durante
modelosu estanciaProfesional
a través endeelpersonas profesionales interrelacionamosDigno
con respeto,
ayudan cuidando
a sanar de forma su integral con enfoque
Modelo. y capacitadas en el mismo. integridad físicay beneficiarios
y emocional.biopsicosocial.
Aseguramos la operación adecuada del Todos, personal nos
modelo a través
Pasióny capacitadasProfesional
de personas profesionales interrelacionamosDigno
con respeto, cuidando su
Compromiso
Aseguramos la operación en el mismo.
adecuada del integridad
Todos, físicay beneficiarios
personal y emocional. nos
Realizamos las actividades con conTenemos
respeto, la firme convicción de que
modelo
Pasión
emoción intensa Profesional
a través
y unyinterés
de personas profesionales
real
interrelacionamosDigno cuidando
Compromiso
la actuación
su
vale la pena.
capacitadas en el mismo. integridad física y emocional.
la Aseguramos
por las
Realizamos causa.
actividades
la operación adecuada del Todos, personal y beneficiarios nos
modelo a travésconde personas profesionales interrelacionamos conTenemos
respeto, la firme convicción
cuidando su de que
Pasión
emoción intensa y unyinterés real
capacitadas en el mismo. Compromiso
la actuación
integridad física y emocional. vale la pena.
por las
Realizamos la causa.
actividades con Tenemos la firme convicción de que
Pasión
emoción intensa y un interés real Compromiso
la actuación vale la pena.
por las
Realizamos Vocación
la causa.
actividades con de servicio Respeto Tenemos la firme convicción de que
Pasión
emoción intensa y un interés
Poseemos unareal
genuina y perdurable Asumimos las diferencias Compromiso
la actuación
para unirvale la pena.
por las
Realizamos Vocación
laesencia
causa.
actividades con de
de servicio por servicio
y para nuestros esfuerzosRespeto
conjuntos y lograr
Tenemos los convicción de que
la firme
emoción intensaPoseemos
y un interés alumnos.
unareal
genuina y perdurable Asumimosobjetivos y metas.
las diferenciasla actuación
para unirvale la pena.
Vocación
por laesencia
causa. de serviciodepor servicio
conjuntos y lograr los
Poseemos una alumnos.
genuina y perdurable Asumimosobjetivos y metas.para unir
las diferencias
Vocación
esencia de serviciodepor servicio
alumnos. objetivos y metas.para unir
Inclusión
Poseemos una genuina y perdurable Asumimos las diferencias Empatía
Vocación
esencia de serviciode
Enfocamos nuestra atención en lo
por servicio
que sí
Trabajamos con resuelta
alumnos. objetivos y metas.
pueden lograr Inclusión
nuestrosPoseemos una
beneficiarios genuina
en su y perdurable Asumimos las diferencias Empatía
para
satisfacción y unir
entrega hacia las
entorno esencia
inmediato. de servicio por y para nuestros esfuerzos conjuntos y lograrcon
personas los
Enfocamos nuestra atención en lo que sí
alumnos. Trabajamos discapacidad.
objetivos y metas. con resuelta
nuestros beneficiarios en su Empatía
satisfacción y entrega hacia las
Enfocamosentorno
nuestrainmediato.
atención en lo que sí personas con discapacidad.
Enfocamosentorno
nuestrainmediato.
Enfocamosentorno
nuestrainmediato.
pueden lograr nuestros beneficiarios en su satisfacción y entrega hacia las
entorno inmediato. personas con discapacidad.

Entorno
En México la prevalencia de la discapa-
cidad es del 6%, es decir, el 7.2% de la
población vive con alguna limitación. La
parálisis cerebral es una discapacidad
física que afecta el movimiento y la
postura; se conoce que 17 millones de
personas en el mundo viven con pará-
lisis cerebral.
La problemática social bajo la cual
APAC establece su plan de acción es que
las personas con parálisis cerebral y dis-
capacidades afines de escasos recursos
no cuentan con servicios de rehabilita-
ción y salud, en educación e integración
social y laboral.
Durante toda su trayectoria se ha
preocupado por escuchar a sus bene-
ficiarios, vistos como clientes bajo el
Modelo Nacional para la Competitividad,
es por ello que los servicios que otorgan
se encuentran en constante evolución y
actualización con base en sus requeri-
mientos y necesidades. Educación formal y alternativa: La
Las áreas de intervención, compues- educación en APAC la integran dos ejes:
tas por un total de 35 programas, son: formal y alternativa. Se imparte niveles
de preescolar hasta preparatoria en
• Rehabilitación y Servicios modalidad escolarizada y abierta. Con
de Salud los estándares de la Secretaría de Edu-
• Prevención y atención temprana cación Pública se hacen adecuaciones
• Educación formal y alternativa individualizadas a los planes de estudio
por parte de las profesoras de la institu-
Rehabilitación y Servicios de Salud: ción para amoldarlos a las necesidades
En un trabajo multi e interdisciplinario educativas y las capacidades de los
proporcionan terapia física, ocupacio- alumnos.
nal, de comunicación y lenguaje, hidro- La propuesta pedagógica se comple-
terapia, masoterapia, neuropsicología, menta con la educación alternativa con
psicología, medicina general, nutrición y el propósito de desarrollar las habilida-
estomatología. des de la vida diaria, el proceso educati-
vo, desde de una manera lúdica, artística
Prevención y atención temprana: Se y cultural para que los niños logren su
trabaja con la estimulación de la plasti- inclusión social. Se vale de herramien-
cidad cerebral en niños de 0 a 6 años con tas, técnicas, métodos y actividades
alto riesgo neurológico de desarrollar para desarrollar, favorecer y mantener
una discapacidad. Con esta intervención las habilidades físicas y cognitivas, ade-
se pueden prevenir o reducir secuelas, más de propiciar hábitos y conductas
diagnosticar oportunamente e iniciar un que permitan la integración educativa y
tratamiento para su habilitación pediá- social logrando autosuficiencia en acti-
trica y de neuropediatría. vidades de la vida diaria y en la escuela.
Mejores prácticas
PROPUESTA
Durante sus 48 años han atendido más
de 23,500 personas, egresado a 15,800
personas. El número de alumnos ingre-
sados a estancias infantiles y escuelas
regulares ha sido de 500. Y 63 las perso-
nas que han sido integradas a un empleo
o actividad de autoempleo.
Número de beneficiarios atendidos

6000
4000
2000
1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020
Es importante mencionar que el

total de egresados asciende a 15,822
que obtuvieron el máximo potencial de
su rehabilitación, es decir, aquellos que
se han integrado a una vida regular.
Destaca también la inclusión educativa
y laboral, tal como se muestra en las
siguientes cifras.
15,822
Número de alumnos
egresados
500
Número de alumnos en
estancias infantiles y
escuelas regulares
63
Número de alumnos
integrados a un empleo
o autoempleo

El costo por sus servicios se encuen- ventaja competitiva. La generación de
tra por lo menos 50% más bajo que el conocimiento, así como su divulgación
del mercado, siendo de $5,700.00 pesos es posible por la relación que manejan
mensuales. Derivado a que las familias con instancias educativas. La extensión
son de escasos recursos, el 85% de los del impacto de su intervención la hacen
beneficiaros paga una cuota de recupe- posible gracias al trabajo colaborativo
ración mensual de $950.00 pesos. con instancias gubernamentales. Por
Una de las mejores prácticas que último, la sociedad, en quienes ven un
han llevado a APAC a ser líder en su ru- importante agente de cambio.
bro son las alianzas estratégicas que ha La administración de información
sabido mantener gracias a su mapeo de y de conocimiento en su principal in-
grupos de interés. novación. Al tener una intervención en
El capital humano es considerado diversas áreas son conscientes de la
un pilar de la planeación y ejecución por importancia del resguardo de datos
lo cual destinan grandes esfuerzos en personales, así como la generación de
la retención de talento. Las estrategias conocimiento. La experiencia de más
hacia la obtención y retención de sus de cuatro décadas la ha llevado hacia
coinversionistas le atribuyen una gran la obtención de registros de propiedad
intelectual y la publicación en diversos foros de un vegetal”- en palabras de su mamá, cuando relata
Iberoamérica. con lágrimas su testimonio.
Hablar de los resultados más importantes de los Hanna y Julia se integraron a una escuela regu-
últimos tres años no es una tarea sencilla, porque lar, ellas llegaron desde pequeñas y después de un
tendríamos que mencionar cada uno de los logros arduo trabajo transdisciplinario, del compromiso
de los cuales nos sentimos más orgullosos: Mateo, de sus padres, maestros, terapeutas, hoy son un
un bebé con múltiples factores de riesgo y signos de botón de muestra de una exitosa inclusión educa-
alarma, que ha luchado contra todos los pronósti- tiva que hacemos luego de nuestra intervención.
cos médicos, llegó a APAC con apenas siete días de Mientras tanto, Jonathan y Diego, consiguieron un
nacido, no le daban ninguna esperanza. Gracias a la empleo gracias a la capacitación laboral que reci-
atención temprana, se han minimizado las secuelas bieron, el equipo de profesores les brindó los há-
del daño neurológico, ya empezó a caminar, dice sus bitos positivos para poder integrarse a un empleo
primeras palabras y sus padres están felices por los y ser independientes, ellos son un ejemplo de que
avances que ha tenido. Ahora recuerdan como una la discapacidad intelectual no es una limitación
pesadilla cuando les decían que “Mate sería como para la inclusión laboral.

La propuesta
pedagógica se
complementa
con la educación
alternativa con
el propósito de
desarrollar las
habilidades de la
vida diaria.
ridad del daño y sus secuelas, así como por su

condición socioeconómica, nos hace sentirnos
orgullosos de estas cifras, por la complejidad de
la problemática atendida. Así, el RSOI según Filan-
trofilia, por cada peso invertido en APAC, retorna a
la sociedad $4.2, cifra que es de las más altas en
el sector de discapacidad.
En términos costo-beneficio, los servicios
que brinda APAC son sumamente competitivos
en el mercado por la calidad de los mismos y su
accesibilidad, ya que funcionamos con cuotas de
recuperación basadas en estudios de acuerdo con
los ingresos de nuestras familias, quienes aho-
rran al menos un 50% del los gastos que tendrían
Podemos seguir hablando del impacto del que cubrir en una consulta o servicio en cualquier
modelo en Arturo, Lupita, Angélica, enunciaremos entidad pública o privada de la ciudad. Véase in-
al menos 500 casos, y la manera en la que APAC vestigación de costos en Enfoque al Cliente.
les ayuda a mejorar su calidad de vida. Casos Cada familia ahorra al menos el 83.25% en cada
increíbles que antes se pensaban que eran un hora de atención, lo cual significa que cumplimos
milagro y que hoy son atribuibles a la calidad de con nuestra misión fundacional y que atendemos
los servicios de rehabilitación, educación formal a quienes más lo necesitan. A continuación, mos-
y alternativa. Historias que son nuestro impulso, traremos los resultados que impactan en temas
razón de ser y actuar a favor de bebés, niños, de responsabilidad con la comunidad y los grupos
jóvenes, adultos con discapacidad y sus familias. de interés.
Nuestro impacto social en los beneficiarios Así, el Modelo Nacional para la Competitivi-
abarca los siguientes rubros: la persona con dis- dad ha servido para APAC para potencializar su
capacidad, su familia y el costo accesible por los intervención en todos los ámbitos para dar mayor
servicios brindados. La triple vulnerabilidad de claridad en su gestión con enfoque a resultados y
nuestra población por su discapacidad, la seve- para tener una visión estratégica de futuro.
MANUFAC TUR A
95
DAIMLER SALTILLO
Fabrica, comercializa y exporta vehículos comerciales
de la marca Freightliner, dirigida a un segmento de
mercado que requiere transportar productos de
manera eficiente, maximizando la rentabilidad y
sustentabilidad de sus operaciones.
FUNDADA EN: 2009 EMPLEADOS: 3355

UBICACIÓN: Saltillo, Coahuila
Daimler, la empresa que mueve
al mundo
En 1886 Gottlieb Daimler y Karl Benz, fundadores de Daimler
A.G, hicieron una de las mayores aportaciones en la historia al
producir el primer automóvil del mundo. Tan sólo 12 años des-
pués, volvieron a enriquecer a la humanidad con la invención
del camión, marcando el inicio de la industria automotriz -uno
de los pilares de la economía global. Ambos fundadores instau-
raron un modelo de negocio de la organización que actualmente
continúa permeándose en cada ámbito de la compañía a nivel
global llevándola a ser líder mundial.
Hoy, una de las divisiones más reconocida es Daimler Trucks
por su nivel de desarrollo al fabricar el mayor número de ca-
miones de más de seis toneladas de peso bruto vehicular en el
mundo.
EL TITÁN DEL TR ACTO CA MIÓN

Daimler Trucks es el más grande ensamblador de camiones y
tracto camiones en el mundo; son líderes productores en el
segmento de vehículos comerciales tamaño medio, pesado y es-
pecializados. Desde su llegada a México, hace 27 años, han tra-
bajado para posicionarse como líderes en el mercado. Gracias a gocio y servicio al cliente. Al contar con una
esta visión, desde hace cuatro años son los líderes indiscutibles visión de mejora constante, Daimler Planta
en el mercado nacional con una participación superior a 40 por Saltillo replica este logro en 2017, un elemento
ciento en el segmento de vehículos pesados. que consolida a Daimler Trucks México con la
Con dos plantas de producción– una en Saltillo, Coahuila; la máxima distinción a la excelencia organizacio-
otra en Santiago, Tianguistenco, Edo. De México-, Daimler Trucks nal y reconoce el desarrollo de nuestro país a
México fabrica más de 90,000 camiones y tracto camiones por nivel internacional.
año en nuestro país. Tanto Planta Saltillo, como Planta Santiago
se consolidan como el principal productor para
SELLO DE EXCELENCIA el mercado norteamericano, ya que juntas pro-
En 2016, Daimler Planta Santiago recibió el Premio Nacional de ducen el 50% del total de lo que se produce en
Calidad, gracias a su innovación, flexibilidad, esquema de ne- México.

Manufactura 97
Daimler Trucks
comenzó el proyecto
con una inversión
de 300 millones En su primer año, generó
de dólares con un un producción de 7,905
tamaño de 142,000 m2 unidades
2007 2008 2009
Inició operaciones
con una plantilla de
1,650 empleados
“Calidad”, la visión de Daimler Planta Saltillo

Ubicada en el Parque Industrial Alianza Derra- visión de alto desarrollo le ha permitido
madero de Saltillo, Coahuila, Daimler Planta anticiparse y responder de manera ágil a
Saltillo, ganadora del Premio Nacional 2017 en los cambios del entorno y las demandas
la categoría Manufactura fue fundada en 2007, de sus clientes, fortaleciendo su posi-
año en que comenzó su construcción y tras cionamiento y crecimiento sostenible en
sólo 20 meses después, inició operaciones en México. Su extensión de 142,000 metros
2009. Hoy su fuerza laboral continúa creciendo cuadrados, da oportunidad a contar con
al tener 3,355 empleados, bajo la dirección del seis áreas de montaje de camiones en
director de Operaciones, George Ferro. 300 hectáreas de terreno a 1,708 metros
Considerada un benchmark para el sector sobre el nivel del mar.
automotriz, Planta Saltillo emplea los más En un periodo de tres años, su es-
avanzados procesos y técnicas de manufac- trategia de crecimiento le ha permitido
tura esbelta que existen en la industria para crecer en el mercado de USA, México,
garantizar la calidad y seguridad de cada uno Canadá, Sudamérica y Centroamérica,
de los vehículos que produce. sumando así, más de 64,000 clientes
Por sus aspectos diferenciadores, durante actuales y potenciales generando un
2017 Daimler Planta Saltillo ha logrado el re- crecimiento anual del 15% de la oferta
conocimiento regional, al haber ganado por laboral.
tercer año consecutivo la Copa Presidente,
premio otorgado a la mejor planta de Daimler
Trucks en Norteamérica y a nivel global fue
distinguida como la Mejor Planta dentro de
Daimler en el segmento de vehículos comer-
ciales (camiones y tracto camiones), lo cual
posiciona al más alto nivel el trabajo hecho en
México.
Bajo la cultura de alto desempeño e in-
novación, Planta Saltillo ha producido más de
300,000 unidades de calidad internacional. Su

Daimler Trucks a la vanguardia de transportación
En México, el enfoque en el cliente – el trans- de energía como la electricidad y el gas natu-
portista – reta a Daimler Trucks a desarrollar ral, así como servicios asociados que generan
soluciones avanzadas adaptadas a las ne- valor a sus clientes.
cesidades locales que respondan al mismo Un ejemplo de esta innovación en produc-
tiempo, tanto a las características del terreno, ción dentro de Daimler Planta Saltillo es la
a los requerimientos técnicos dictados por la fabricación del modelo Cascadia de la marca
regulación ambiental a través de productos y Freightliner, el tracto camión más revoluciona-
esquemas de financiamiento que impulsan la rio en el mercado mexicano, cuyo diseño dio
renovación vehicular. como resultado la cabina más aerodinámica
Como líder global en la producción de ve- del mercado que reduce la resistencia al avan-
hículos, la compañía ha sido pionera y trabaja ce y está equipado con la nueva generación de
de manera continua sobre el desarrollo de motores DD15, gracias a lo cual ofrece la máxi-
unidades autónomas, conectadas y otras, con ma seguridad y rendimiento de combustible.
mecanismos que funcionen a través de fuentes En función de seguir ampliando elemen-
Manufactura 99
la Planta cuenta con un
programa de formación para
estudiantes universitarios
de ingeniería, que le ha
merecido un reconocimiento
a nivel estatal.
tos diferenciados en la producción se

integró a la operación el uso de pintura
100% automatizada, 42 sistemas autó-
nomos de entrega de material y se ha
expandido diferentes líneas a lo largo de
la cadena productiva interna, esto les da
la flexibilidad de aumentar la capacidad
en un 30% aproximadamente.
Tanto esto, como el desarrollo de
vehículos adaptados a las actuales
necesidades, representan creaciones
novedosas del mercado pensadas en los
diversos clientes y transportistas. Por
medio de estas soluciones con unidades
de calidad a nivel internacional, Daimler así, la capacidad de cada integrante del
Planta Saltillo genera propuestas adap- equipo para generar mejoras constantes.
tadas a todas las exigencias del mercado Sus colaboradores reciben capacita-
mexicano y global. ción continua para trabajar de manera
segura y desarrollar sus habilidades, lo
que se refleja en una mejora constante.
En su ruta hacia el futuro, Daimler Planta
El principal pilar Saltillo invierte en el fortalecimiento del
talento interno y gracias a su constante
es la gente capacitación, Daimler Trucks ha sido re-
conocida como una de las mejores em-
Los más de tres mil colaboradores de presas para trabajar en México, ubicán-
Daimler Planta Saltillo, bajo la batuta de dose en el lugar 16 a nivel nacional en el
George Ferro director de operaciones, ranking Great Place to Work durante 2017
cuentan con un objetivo en común: im- y como la séptima mejor compañía para
pulsar el liderazgo tecnológico en cada los millenials dentro del apartado “Great
aspecto de su operación y desarrollar Place to Work, Milenio Fest”.

La Responsabilidad
Social Empresarial
Uno de los pilares más importantes
para Daimler Planta Saltillo, no sólo
es preocuparse por el desarrollo de su
talento, sino a la par de la comunidad
a través de iniciativas que han benefi-
ciado a más de 16 mil personas en los
ámbitos de educación, becas para hijos
de trabajadores, apoyo al deporte, en-
tre otras acciones.
Por otra parte, en su relación con la
comunidad y en el desarrollo de quienes
forman parte de su equipo, la Planta
cuenta con un programa de formación
para estudiantes universitarios de inge-
niería, que le ha merecido un reconoci-
Manufactura 101
miento a nivel estatal. Además, cuenta
con una iniciativa para otorgar becas
educativas a los hijos de sus empleados.
A la fecha, más de 16 mil personas han
sido beneficiadas a través de proyectos
de este tipo, principalmente en los ámbi-
tos de educación y deporte.
Adicional a este compromiso con la
sociedad, Daimler Planta Saltillo mani-
fiesta su preocupación por el medioam-
biente a través de la construcción de
proyectos, únicamente enfocados para
el manejo de residuos peligrosos, di-
cho plan se rige bajo los lineamientos
de la Secretaría de Medio Ambiente y
Recursos Naturales, cuyos resultados
muestran una tendencia creciente en
reducción de residuos, siendo el objetivo
para el cierre de 2018 obtener un avance
del 90% como un reflejo de las buenas
prácticas, capacitación y concientización
al personal.
Como parte del crecimiento de
personal y expansión, la atención de
Daimler Planta Saltillo también gira en-
torno al ahorro energético promoviendo
campañas de ahorro de energía, insta-
lación de sensores de presencia en las
áreas y cambio de lámparas por lumina-
ria led, una tendencia que ha crecido en
los últimos dos años y que ha permitido
sensibilizar a cada colaborador a sumar-
se a esta dinámica de cuidado.

Para la compañía
siempre será un reto
la estandarización del
entorno de manufactura
y mantener en todo
momento, los alto niveles
de operación.
Una compañía líder,

ve más allá…
Para Daimler Trucks y Planta Saltillo, la
filosofía se esfuerza por mejorar conti-
nuamente los procesos de calidad, tiem-
po y costo. A pesar de ser la compañía
líder en Estados Unidos y México por
construir un vehículo de carga “Clase 8”
a la medida del cliente, para la compañía
siempre será un reto la estandarización
del entorno de manufactura y mantener
en todo momento, los alto niveles de
operación. Al día de hoy, podemos decir
que Daimler Saltillo es la opción de la
elección cuando se refiere a un vehículo
“Clase 8”.
Gracias a su enfoque en adaptación
a la tecnología, Daimler Saltillo ha lo-
grado avanzar en niveles de eficiencia
y versatilidad productiva y fortalecer su
presencia ante las fluctuaciones en la
demanda de sus clientes sin arriesgar
la calidad. La ejecución impecable, así
como las capacidades y ventajas com-
petitivas permiten aprovechar las opor-
tunidades que presenta el entorno, y de
esta manera impulsar sus posibilidades
de crecimiento sostenible, son carac-
terísticas que han catapultado tanto a
Daimler Trucks como Planta Saltillo a
nivel internacional.
Manufactura 103
MANUFAC TUR A
105
INTERLUB S.A. DE C.V

Empresa mexicana que está redefiniendo
la industria tradicional de lubricantes,
solucionando los desafíos menos comunes
y más críticos en fricción y desgaste para
clientes en más de 35 países.
FUNDADA EN: 1984 ‌ COLABORADORES: 200

UBICACIÓN: Zapopan, Jalisco
La empresa que rompe los
paradigmas de la industria tradicional
Visitando las instalaciones de Interlub Group uno Berlín o Santiago de Chile.
descubre rápidamente que se trata de una empresa Con todo esto la empresa crea el ambiente óp-
fuera de lo común y llena de contrastes. Las placas timo para redefinir la industria tradicional de lubri-
de acero de la fachada transmiten firmeza, los cris- cantes. El formato abierto y transparente promueve
tales simbolizan transparencia, los colores creativi- el mejor flujo de información, la mayor agilidad de
dad y diversidad; mientras la vegetación manifiesta los procesos y la colaboración entre talento de las
un compromiso con el medio ambiente. diferentes áreas.
Al dar el primer paso dentro del corporativo, Los colaboradores de las áreas de produc-
van apareciendo una gran diversidad de talentos ción, investigación, operaciones, talento huma-
pertenecientes a diferentes generaciones, discipli- no, consultoría técnica, compras, etc., co-crean
nas y culturas; colaborando en perfecta sincronía soluciones inteligentes para los desafíos menos
dentro de espacios abiertos y una atmósfera que comunes y más críticos en fricción y desgaste en
se asemeja más a una Start-Up de San Francisco, las empresas.

Enfoque del negocio
LOS PROBLEMAS MENOS COMUNES
SON LOS MÁS CRÍTICOS
Desde el origen de la compañía en 1984, el fundador,

Peter Freudenberg, y su equipo se dieron cuenta
que los proveedores de lubricantes tradicionales no
resolvían algunos de los problemas más críticos que
enfrentaban los equipos de mantenimiento: minimi-
zar la frecuencia y duración de paros que impactan
los indicadores de productividad.
Además, detectaron que mientras una máquina
podía estar expuesta a condiciones de operación
muy diferentes a las especificadas en el manual (lo-
calización geográfica, temperatura ambiental, horas
y cargas de uso, etc.), el personal de mantenimiento
seguía aplicando el lubricante tradicional, sin tomar
en cuenta que la protección deficiente de un compo-
nente mecánico que opera bajo condiciones extre-
mas, altera hasta el 40% del costo de mantenimiento
de una planta industrial, y en la industria Siderúrgi-
ca, Minera, Ferrocarril, Automotriz y Vidriera, genera
desperdicios millonarios en productividad, gastos en
refacciones y consumo de lubricantes.
Interlub Group ha logrado documentar en pro-
medio más de $26 millones de pesos anuales en
aumentos de productividad, $5 millones de pesos en
ahorros de costos de mantenimiento y 71% en la re-
ducción de consumo de lubricantes en aplicaciones
críticas para sus clientes.
Manufactura 107
Creación de valor
INTERLUB DESARROLLA
SOLUCIONES A LA MEDIDA
PORQUE CADA CLIENTE ES ÚNICO
El trabajo cercano entre el grupo y los ingenie-

ros de mantenimiento de las empresas trac-
toras de la economía mexicana, ha reforzado
su convicción: cada cliente es único y requiere
soluciones únicas. Contrario a las prácticas
comunes, la compañía evita generalizar las
necesidades de sus clientes y los asiste en el
proceso de descubrir nuevas oportunidades
de mejora de alto impacto, que se pueden
resolver a través de una solución tribológica
a la medida.
Bajo esta perspectiva, Interlub Group se
convirtió en pionero y líder en la co-creación
de lubricantes y soluciones a la medida
para los problemas menos comunes y más
críticos de empresas de clase mundial como
Owens Illinois, Ternium, Tenaris, Arcelormittal,
Grupo México, CFE, Cemex, Continental, Crocs,
FerroMex, Bimbo y Rotoplas, entre otros.
La aportación significativa a la cadena de
valor de sus clientes ha fomentado relaciones
a largo plazo, en algunos casos por más de 30
años. Este vínculo se mantiene vivo porque
a través de los años los consultores siguen
asistiendo a sus clientes para encontrar, de
manera sistemática, nuevas oportunidades de
mejora.
Esta visión centrada en el cliente ha ayu-
dado a desarrollar un conjunto de herramien-
tas, que asisten a sus consultores técnicos en
el proceso de diagnosticar las necesidades
particulares, recomendar la solución óptima
y documentar los incrementos en productivi-
dad, eficiencia, seguridad, agilidad logística e
impacto ambiental.
La fórmula de co-crear soluciones a la me-
dida y entregar beneficios documentados ha
contribuido a un sólido crecimiento de dobles
dígitos en los últimos 10 años y aún brinda un
alto potencial de expansión a nivel internacio-
nal para la empresa Jalisciense.

HERRAMIENTAS QUE
FACILITAN LA
CO-CREACIÓN EFECTIVA:
Metodología para crear

soluciones: SmartTouch®
- Smart Technology with a
Human Touch.
Aplicación móvil para

simplificar la documentación:
Interlub ExpertApp
Base de Datos para

facilitar la recomendación:
Compendio Técnico Virtual
Equipo de inteligencia
colectiva: WikiLub
Plataforma de conocimiento:
Casos de Éxito Interlub Group
Manufactura 109
Para poder entregar una propuesta de a Interlub Group romper las fronteras
valor única, la habilidad para desarrollar entre disciplinas científicas. Por ejemplo,
nuevos productos en poco tiempo se ha en el 2015 el equipo de investigación del
vuelto fundamental en el proceso de re- grupo empezó a colaborar con investi-
definir la industria. Gracias a la agilidad gadores del Massachussets Institute of
de su plataforma tecnológica, Interlub Technology (MIT) para el desarrollo de
Group ha desarrollado más de 2,000 tecnologías inspiradas en la naturaleza.
formulaciones únicas para sus clientes. Por otra parte, ingenieros químicos
A pesar de los éxitos del pasado, el de Interlub Group y biólogos del MIT
grupo sigue empujando las fronteras buscaron inspiración en el comporta-
Ciencia y tecnología del conocimiento para asegurar la crea-

ción continua. Prueba de ello es que su
miento de los moluscos para desarrollar
nanopartículas que vencen algunas de
equipo de tecnología empezó a explorar las limitaciones de la química tradicio-
FUSIONAR LAS CIENCIAS otras disciplinas científicas y colaborar nal. Otro equipo académico-industrial
QUÍMICA, FÍSICA Y con los centros de investigación más transnacional estudió el comportamien-
BIOLOGÍA ES LA APUESTA destacados de México y el mundo en to físico de la sangre humana y logró
proyectos de investigación. replicar el efecto de coagulación en un
HACIA EL FUTURO Dichos proyectos han sido reco- lubricante. Con estos casos, la empresa
nocidos y apoyados económicamente mexicana demuestra que la fusión de las
por el CONACYT a través del Programa ciencias expande el universo de posibili-
de Estímulos a la Innovación (PEI). Con dades de la tecnología tradicional.
estos apoyos, la compañía ha logrado La constante evolución de las capaci-
construir uno de los laboratorios más dades tecnológicas asegura grandes bene-
avanzados de su giro, acelerar los ciclos ficios para los clientes de Interlub Group,
de desarrollo de nuevos productos y me- porque los consultores técnicos cuentan
jorar su desempeño exponencialmente. cada vez con más y mejores herramientas
La experiencia de colaboración con para enfrentar los retos de desgaste ac-
investigadores externos le ha permitido tuales o futuros de sus clientes.

Agilidad y calidad
LA CUSTOMIZACIÓN MASIVA
NO ESTÁ PELEADA CON
LA CALIDAD
Desde los últimos años, muchas empre-

sas comenzaron su migración a sistemas
de manufactura de customización masi-
va. Interlub Group viene trabajando bajo
este esquema desde 1984. Su sistema de
producción está compuesto por 13 líneas
de producción y es capaz de fabricar más
de 600 productos en 5,500 lotes anuales.
A pesar del reto que este sistema re-
presenta, Interlub Group ha diseñado un especiales tradicionales, por soluciones
modelo de operaciones único en el mun- hechas a la medida y producidas en
do, que no solo logra entregar productos México. De igual manera la compañía
personalizados en tiempo récord, sino ha construido una red de almacenes
que también asegura el cumplimiento logísticos, agentes y distribuidores, que
de los estándares de calidad, medio satisfacen la demanda de clientes de
ambiente, seguridad e higiene más exi- Alemania, Brasil, Italia, Francia, China y
gentes del mundo. otros 30 países. Con esto Interlub Group
Esta poderosa mezcla de agilidad, se convirtió también en un referente
calidad y entrega just in time invita a las poco común en exportación, con un
empresas mexicanas de manufactura, a alcance más diversificado que otras em-
sustituir la importación de lubricantes presas mexicanas.
Manufactura 111
MODELO ORGANIZACIONAL
INTERLUB GROUP

El motor detrás de la redefinición de la no, que se encuentra en constante mo-
industria tradicional para Interlub Group vimiento y se auto-organiza, para apro-
es el factor humano. La compañía busca vechar las oportunidades y enfrentar los
el impacto como organización a través de retos que se presentan en los entornos
la aportación y realización personal de cambiantes.
sus colaboradores. Su equipo directivo El enfoque central del modelo es
Talento y cultura está enfocado en crear las condiciones

de trabajo, la estructura organizacional
mantener un equilibrio sano entre las
metas ambiciosas de crecimiento y
y los caminos para alinear el crecimiento la preservación de la cultura organi-
LA COMPAÑÍA de sus colaboradores con el crecimiento zacional centrada en el ser humano.
POTENCIALIZA EL de la organización. Con esto, la compañía fomenta la co-
TALENTO HUMANO Mientras que en otras compañías laboración interdisciplinaria, capta la
persiste la competitividad entre colabo- inteligencia colectiva, y promueve el
radores de diferentes departamentos y liderazgo distribuido de todos los co-
divisiones, el enfoque en Interlub Group laboradores; independiente de rangos
es fomentar la colaboración entre áreas o jerarquías. Finalmente, el modelo ha
para crear valor y trascender como or- permitido promover nuevos caminos de
ganización. crecimiento que se adaptan a los dife-
La compañía se rige bajo un modelo rentes tipos de talento que existe en la
organizacional centrado en el ser huma- organización.
Lecciones aprendidas
ATRÉVETE A DESAFIAR EL STATUS QUO
La suma de su enfoque estratégico de negocio, su manera única de crear valor, la inversión en el

desarrollo de ciencia y tecnología propia, el compromiso con la calidad, la creación de un modelo
organizacional centrado en el ser humano y el reciente reconocimiento con el Premio Nacional de
Calidad; demuestran que Interlub Group es una compañía que logró ser altamente competitiva y
exitosa, a pesar de no seguir los modelos establecidos que prevalecen en la industria.
Estos resultados invitan a más empresarios, directivos y emprendedores a atreverse a incre-
mentar la competitividad de las empresas mexicanas, desafiando los paradigmas tradicionales
de su industria.
Siendo fiel a su filosofía de co-creación, Interlub Group está abierto a compartir su experien-
cia acumulada, contagiando su atrevimiento de desafiar el status quo por más de 35 años.
Con esto la compañía se posiciona como un modelo a seguir para quienes están compro-
metidos con elevar la competitividad de las empresas mexicanas y atreverse a ser no comunes.
Manufactura 113
Publicación anual del Premio
Nacional de Calidad, desarrollada
para versión electrónica únicamente.
Agradecemos de la contribución y patrocinio
de las Organizaciones Ganadoras del Premio
Nacional de Calidad 2017 para el desarrollo
de la presente publicación.
Toda la información e imágenes aquí

presentadas son propiedad de las
Organizaciones Ganadoras, prohibida su
reproducción total o parcial.
IFC
INSTITUTO PARA EL FOMENTO A LA CALIDAD TOTAL, A.C.
Av. Miguel Ángel de Quevedo Nº 578-3
Barrio Santa Catarina, Coy. C.P. 04010
Ciudad de México
www.pnc.org.mx

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ORGANIZACIONES

Año con año compartimos la Revista de Organizaciones Ganadoras, como

Es de gran trascendencia para el Premio Nacional de Calidad que la

Esperamos que la Revista de Organizaciones Ganadoras 2017, enriquezca

FUNDADA EN: 1944  EMPLEADOS: Más de 1000

06 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017

La evolución del quehacer institucional del

El SGM, reinvierte sus recursos propios, haciendo posible la sustentabilidad en Se incrementa

08 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017

10 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017

-50 2017 2015 2014

Satisfacción del cliente

2012 2014 2016

12 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017

Extracción anual estimada

Proyectada para ser el punto de mayor

FUNDADA EN: 1996 w EMPLEADOS: 185

16 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017

Primer laboratorio clínico en obtener

Desde el año 2000 a la fecha, consigue

Ganador del Premio Baja California a la

Ganador del Premio Nacional de Calidad

Reconocimiento Plata del Premio

Acreditación en la norma ISO 15189:2008

Actualización de ISO 15189 en versión

Edificio Corporativo propio en 2017

Ganador del Premio Nacional de Calidad

LIDER A ZGO CULTUR A CERTUS

18 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017

Relación entre Entrenamiento

Comportamiento del crecimiento de Exámenes Procesados y Pacientes Atendidos

% de crecimiento de ventas totales

20 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017

REQUISITOS CLIENTES: LABORATORIOS, PUBLICO, INSTITUCIONES, EMPRESAS, MEDICO

22 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017

FUNDADA EN: 1994 w EMPLEADOS: 1470

26 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017

OPORTUNIDAD: SEGURIDAD: OBJETIVIDAD: BIOPROTECCIÓN: INNOVACIÓN:

28 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017

Incremento de la demanda de atención

Dra. Beatriz Maldonado Almaraz

Atención inmediata del paciente con Trasplante Salvamento de Atención de la mujer

Atención de Realización de Atención del Priorización de Rehabilitación

30 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017

TRASPLANTE CARDIACO BMK:

PORCENTAJE DE SALVAMENTO DE EXTREMIDADES A UN AÑO

EFICIENCIA EN EL EJERCICIO DEL GASTO MEJOR

Supervisión al cumplimiento del

•Promoción entre la proveeduría

32 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017

PROCEDIMIENTOS EN CIRUGÍA CARDIACA PEDIÁTRICA

Las estrategias empleadas

PACIENTES CÓDIGO INFARTO

N° Pacientes en Fase I 25%

Fuente: Departamento de Rehabilitación Cardiaca. UMAE 34. IMSS CADIT

SATISFACCIÓN CON LA ATENCIÓN BRINDADA EN LA UNIDAD

HOTEL & SPA

FUNDADA EN: 1973  COLABORADORES: 50

UBICACIÓN: Jiutepec, Mor.

36 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017

Se remodelan las Salones Dr. Mario

Remodelación de las Código de Conducta Nacional para la Protección

2012 Renovación de Distintivo M, Código de Conduc-

FUNDADA EN: 1944 EMPLEADOS: Más de 1000

FUNDADA EN: 1937, 1955 1era gerencia Golfo Norte

‌FUNDADA EN: 1995 EMPLEADOS: 1,054