Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
net/elsard19/ikea-presentacin-elsa-mba-iude
En muchas de las revisiones estratégicas detectamos que la gran mayoría de los resultados que
muestran los indicadores, no varían a lo largo de los meses con la consiguiente desilusión de los
responsables de analizar esos indicadores y ni que decir de la alta gerencia.
Contar con objetivos, indicadores y metas no es señal de que en la empresa se estén dando los
cambios necesarios para una correcta ejecución de la estrategia y el logro de los resultados
esperados.
Esto es cierto no solo para los planes estratégicos, también lo es para los Sistemas de Gestión
como el de la Calidad, basados en ISO 9001:2015. Para lograr el cambio esta norma ha
establecido la Planificación de la Calidad en el apartado 6.2 “Objetivos de la Calidad y la
Planificación para lograrlos, concretamente en 6.2.2:
6.2.2 Al planificar cómo lograr sus objetivos de la calidad, la organización debe determinar:
1. a) qué se va a hacer; (equivale a los proyectos de mejora que se deben desarrollar para lograr los
objetivos, es el cómo)
2. b) qué recursos se requerirán (Tanto financieros como de personal, etc.).
3. c) quién será responsable (Sponsor del objetivo y/o líder del proyecto de mejora.
4. d) cuándo se finalizará (como todo proyecto requiere de un inicio y un final para empezar a ver los
resultados.
5. c) cómo se evaluarán los resultados (los indicadores para conocer cuál es el impacto de las
mejoras en el proceso)
La recomendación apareció desde los primeros libros sobre el BSC establece[1] lo siguiente:
1. Establecer las metas: Se deben fijar metas ambiciosas para los indicadores que todos puedan
aceptar y hacer suyas y que provoquen un verdadero cambio.
2. Identificar y racionalizar las iniciativas estratégicas: La diferencia entre las metas
ambiciosas establecidas para los indicadores y la realidad permite establecer prioridades para las
inversiones y programas de acción. Eliminarán o reducirán aquellas iniciativas que no vayan
a tener un gran impacto sobre uno o más de los objetivos del BSC o si necesitan nuevas
iniciativas.
3. Identificar las iniciativas críticas entre negocios: identificar las iniciativas que aportan
sinergias a los objetivos estratégicos de otras unidades de negocio.
4. Vinculación contra la asignación anual de recursos y presupuestos: vincular el plan
estratégico de 3 a 5 años con los gastos presupuestados para el próximo año.
En el último libro The Execution Premium[2] Kaplan y Norton dedican todo un capítulo al tema de
“Iniciativas Estratégicas” e inicia recordando la Primera Ley de Newton: “una organización
que se encuentre en estado de reposo, permanecerá en reposo ”. La segunda Ley indica que “es
necesaria una fuerza para acelerar la masa y lograr que esta se mueva” . Las iniciativas
estratégicas representan la fuerza que acelera y mueve la masa organizacional, venciendo la
inercia y la resistencia al cambio. “Las iniciativas estratégicas son los grupos de proyectos y
programas discrecionales de duración limitada, no incluidos en las actividades operacionales
cotidianas de la organización, diseñados para ayudarla a alcanzar el desempeño deseado ”.
En otros artículos ya se ha establecido que la ejecución de la estrategia, no es otra cosa más que
desarrollar los cambios necesarios en la organización para alcanzar los resultados que la empresa
espera de su nueva estrategia.
Existen muchas razones de porque no se logran los cambios: inicia desde la definición del
contexto de la organización relacionada al análisis FODA, una pobre definición de la estrategia de
cambio, objetivos que no reflejan realmente los resultados necesarios producto de la nueva
estrategia, los indicadores no siempre miden claramente el objetivo buscado, ni se relacionan con
la estrategia o bien un alineamiento estratégico que únicamente muestra indicadores sobre las
actividades o tareas que se desarrollan normalmente y no relacionados con los cambios que las
empresa requieren para aportar de forma crítica al logro de la estrategia. Algunos objetivos
estratégicos, corresponden más a las responsabilidades de la organización y no necesariamente
ligados a la “nueva” estrategia que no siempre es clara o no existe. Se confunde la medición que
toda organización requiere en el día a día, con la medición necesaria para verificar si se está
implementando correctamente su estrategia y cómo ésta impacta en los objetivos de la
organización.
La palabra estratégico tiene muchos usos y significados. Estratégico es todo aquello ligado con la
estrategia, existen múltiples acciones que se identifican como “la estrategia”. Con la
introducción del BSC y la aparición del concepto de “iniciativa”, se aclaró que muchas acciones,
tareas o proyectos que la organización desarrolla, no necesariamente son estratégicas.
Algunos ejemplos de proyectos operativos, van desde el cambio del banco de transformadores
eléctricos, actualización de la flotilla de vehículos o comprar las licencias de software, son
proyectos muy importantes para que la organización siga operando, que no necesariamente son
estratégicos y se deben gestionar bajo la metodología establecida de proyectos.
Un proyecto para implementar el software CRM, que apoye el Programa de Lealtad del Cliente, es
estratégico al ser una condición indispensable para la estrategia propuesta. Igualmente se debe
gestionar bajo la metodología de proyectos pero su impacto se mide por los resultados
estratégicos.
Lamentablemente se considera que todo es estratégico, lo que no sería problema, salvo que no
siempre se cuenta con proyectos que apoyen a la estrategia, ligados a objetivos, indicadores y
metas.
Ejemplo: una organización desea incrementar las ventas producto de una estrategia CRM de
intimidad con el cliente.
Aunque no se vea mal, no interesan las ventas como un todo, interesan aquellas ventas
originadas con la nueva estrategia. Si se mide el total de ventas, y estas aumentan, estaremos
muy contentos con los resultados como empresa, pero no podemos determinar la causa del
incremento de ventas, estamos caminando a ciegas, pues el aumento puede ocurrir por causas
totalmente ajenas a la nueva estrategia.
El indicador del total de ventas, no es estratégico, por más que a muchos les parezca equivocado.
Igualmente seria con el indicador de las utilidades totales, las únicas que interesan son aquellas
producto de la nueva estrategia, si no es así, no existe forma de comprobar si la estrategia
funciona. Es necesario separar los resultados generales de aquellos específicos relacionados con el
cambio planteado.
En una institución, el control de la inflación, el control del presupuesto, son indicadores generales
e importantes, pero no necesariamente están ligados a la estrategia, sino que es parte de sus
responsabilidades. Estratégicos para la institución, pero no producto de su nueva estrategia.
Estrategias, iniciativas, planes de acción o proyectos:
Cualquiera que sea el nombre con que se determine el “como”, lo importante es que sea crítico
para el logro del resultado estratégico deseado. Los proyectos estratégicos son los que impactan
directamente en la meta propuesta en el nuevo plan estratégico.
Muchas organizaciones alinean sus proyectos con las “iniciativas” un término amplio, más
parecido a una directriz, lo correcto es alinear los proyectos, que son mucho más específicos y
medibles para lograr el resultado.
Como existen proyectos estratégicos y no estratégicos, se sugiere hacer una revisión del
portafolio de proyectos actuales relacionándolos con cada uno de los objetivos (indicadores y
metas) y validar cuáles de ellos son realmente estratégicos y que proyectos nuevos podrían estar
haciendo falta.
Paul Niven en su libro Balanced Scorecard step by step[3] sugiere los pasos siguientes:
Utilizar el análisis una matriz como una herramienta para correlacionar Objetivos y metas con los
proyectos.
Combinar proyectos que tengan sinergia y excluir aquellos no relacionados con la estrategia.
Una de las grandes problemáticas de las empresas se puede resumir en esta anécdota: “ La mitad
de mis iniciativas alcanzan las metas estratégicas. El problema es que no sé cuál mitad [4]”. La
mayoría de las empresas no ligan con claridad los proyectos con cada uno de los indicadores, en
algunos casos se hace de manera indirecta con las iniciativas o directrices, por lo que es imposible
saber producto de qué fue la mejora obtenida. Adicionalmente aunque se recomienda que para
cada indicador haya un proyecto (iniciativa), hay que entender que “ la selección
independiente de proyectos para cada objetivo estratégico, pasa por alto el impacto
integrado y acumulativo de múltiples proyectos relacionados ”[5]. Una iniciativa o
proyecto puedo impactar en varios indicadores e igualmente un indicador puede ser impactado
por varios proyectos.
En el libro de Kaplan y Norton The Executiion Premium propone un formato para alinear las
iniciativas o proyectos con los temas estratégicos y los objetivos[6].
mas/iniciativas
Embudo
Informació Conecti
Rediseñ Capacitaci Mejora de
n de Restructuraci ad con
o de ón de de Desarroll
necesidad ón Sistema centro d
compra fuerza de Depósito o de
es de Financiero at
s ventas s producto
calidad telefóni
s
objetivos/Proyectos
DDesarrollar capacidad de
X X
calización con cli Mentes
Se observa que el objetivo “Cumplir los estándares normativos”, no cuenta con un proyecto
que permita su logro e igualmente el proyecto “Mejorar depósitos”, no está ligado a ningún
objetivo.
Las dos principales problemáticas para el logro de los resultados, están relacionadas con la
identificación de la factibilidad de los proyectos relacionados con los objetivos y la relación de
los proyectos con otros objetivos, razón por la cual se deben dar las siguientes etapas:
Evaluación de cada proyecto para determinar qué tan viable es su ejecución de acuerdo a un
conjunto de criterios previamente definidos.
Hacer una relación de proyectos vs objetivos para determinar cuáles objetivos no tienen proyectos
asignados o bien determinar sinergias entre los mismos.
Evaluación de proyectos:
Para la evaluación de los proyectos es imprescindible la definición de distintos criterios según cada
organización los determine. Para ello se pueden utilizar varias aplicaciones, una de ellas es lo
recomendado en el modelo del Marco Lógico o bien el modelo Zopp[7] que ya describimos en un
artículo anterior.
Insuficiente Totalmente
Aspecto a Evaluar 1 2 3 4 5
Promedio
Este sistema está desarrollado en Excel y se puede obtener directamente dando clic en
Todas las iniciativas (Proyectos) se califican en una escala de 1 a 9 según los tres criterios, los cuales se
ponderan. El puntaje del criterio de cada proyecto se multiplica por la ponderación del mismo y se suman
todos los criterios para llegar a un puntaje total. Cuanto más alto sea el puntaje, más prometedor es el
proyecto.
Criterios
Tiempo de implementación
El BSC y el QFD
El BSC es una herramienta que permite implementar la estrategia y la visión de una organización
a partir de un conjunto de indicadores. Pone énfasis en la consecución de objetivos y proporciona
una estructura para transformar la estrategia en acción. Recomienda se establezcan los “cómo”
para lograr los objetivos que en la metodología del BSC se conocen como iniciativas las cuales
vienen a ser las estrategias, proyectos, actividades o planes de acción tal y como anteriormente se
denominaban.
El DFC es una matriz en donde la primera columna representa los “qué”, en este caso los
objetivos, y en cada una de las siguientes columnas se coloca los “cómo”, esto es, los proyectos
para lograr cada uno de los objetivos planteados.
El QFD propone que se valore la relación que existe entre cada “cómo” con los “qué”. Esto
equivale a decir que debemos valorar si un proyecto impacta a un objetivo y que tan fuerte es esa
relación. La definición de criterios del paso anterior permite establecer la relación entre objetivos y
proyectos. Para mostrar la relación se propone utilizar una escala cualitativa en los siguientes
niveles: fuerte, intermedia o débil, para lo cual se pueden representar con diferentes símbolos
(triángulo, círculo, cuadrado) o bien una escala cuantitativa 5, 3, 1 en donde 5 significa una
relación fuerte entre el objetivo y el proyecto llegando hasta 1 para una relación débil.
Cada uno de los proyectos se relaciona de la misma forma contra cada uno de los objetivos, al
final se suma la columna y se tiene un valor total para el proyecto lo cual permite priorizarlos y
dejar solo aquellos que tengan un mayor impacto sobre la totalidad de objetivos y no solamente
con uno de ellos. Se ha podido observar que éste análisis se encuentra ausente en la mayoría de
los BSC analizados, perdiendo un valioso componente de la propuesta de sus autores.
Cuando se denomina el DFC como la “casa de la calidad”, esto tiene sentido cuando se pone lo
que se consideraría el techo. Esto significa que cada proyecto es analizado con los otros
proyectos, en cuanto a su relación positiva o negativa, ya que podría ser que un proyecto apoye
totalmente a otro o por el contrario la contrarreste en forma negativa. Ejemplo: un proyecto de
mejorar la variedad de productos desde la perspectiva de los clientes puede relacionarse con un
proyecto en desde la perspectiva de los procesos de aumentar la cantidad de los lotes de
producción. Generalmente la ponderación que se utiliza entre proyectos es “relación positiva”,
“fuertemente positiva” o por el contrario; “negativa” y “fuertemente negativa”. Pueden existir
proyectos relacionados con varios objetivos, eso le da un mayor nivel de importancia al proyecto.
Es importante considerar que un objetivo puede tener varios indicadores, lo que implica que un
proyecto puede estar relacionado con un indicador, pero no así con otros, que también requieren
de su propio proyecto.
Como se señaló antes, pueden existir indicadores que no tienen relacionado un proyecto para
lograr una mejora en el resultado o bien existen muchos proyectos no asignados a un objetivo o
indicador estratégico en particular. Esto implica que los resultados de los indicadores no cambian,
porque no se cambia la forma en que se ejecutan los procesos y la forma de cambiar los procesos
es mediante los proyectos u otro tipo de acciones que generen el cambio. (Programas de Calidad
Total, Reingeniería, Seis Sigma).
En resumen se podrá al final contar con una matriz en donde es posible ver de forma holística
tanto la relación de entre objetivos y proyectos y entre ellos mismos.
Nota:
Dificultad técnica: es la dificultad que tiene la ejecución del proyecto.
Importancia: es la sumatoria vertical de los puntajes de cada proyecto contra los objetivos.
Puntaje por objetivo: es el puntaje de cada objetivo en relación con los proyectos
En resumen, se puede considerar que si el método no cambia será difícil lograr la nueva meta,
pero también se debe estar consciente que si hay una mala definición de indicadores, de poco
podría ayudar la aplicación de la metodología propuesta. Para lograr un cambio en los resultados
es necesario primero un cambio de los procesos que impactan en los indicadores, si el proceso
sigue siendo el mismo irremediablemente tendremos los mismos resultados.
Material de apoyo: En el blog www.isoscorecard.wordpress.com se ha escrito material relacionado
con estos temas, recomendamos estudiar los siguientes:
https://isoscorecard.wordpress.com/2017/01/15/4-7-plan-estrategico-planear-las-operaciones/
https://isoscorecard.wordpress.com/2017/02/04/planificacion-de-iniciativas/
[1] Página 238: The Balanced Scorecard Autores Robert S. Kaplan y David P. Norton, 1996.
[3] Paul R. Niven Balanced Scorecard, 2002, John Wiley & Sons , Inc New York, página 250
[7] https://es.wikipedia.org/wiki/Marco_l%C3%B3gico
[7] https://es.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute
[8] Página 140, Figura 4-5 The Execution Premium Kaplan y Norton
MEDELLIN
Muebles multifuncionales
Inicia una empresa dedicada al diseño y fabricación de muebles
multifuncionales, con un aspecto que vaya acorde con el resto de la
decoración del espacio
¿Por qué?
Según la Cámara Nacional de la Industria de la Transformación (Canacintra), el mercado
de fabricación de muebles en México genera más de $26,000 millones anuales. Y en el
sector existen más de 220,840 fábricas; de las cuales, el 94.33% son microempresas,
3.9% medianas y sólo 1.54% son grandes. En tanto el principal insumo utilizado es la
madera, aunque también destacan materiales como la madera aglutinada y los metales.
Por otro lado, en la industria inmobiliaria se observa una tendencia marcada por espacios
cada más reducidos, tanto en vivienda como en locales comerciales. Así, cada vez se ven
más los departamentos de alrededor de 65 metros cuadrados (para una familia completa),
o establecimientos de 25 metros cuadrados o islas y córners dentro de las plazas.
En consecuencia, surge la necesidad de maximizar el aprovechamiento de los espacios
para hacerlos rentables. Y para conseguir ese objetivo, surgen dos palabras clave: diseño
y funcionalidad.
¿Cómo?
La idea es crear un negocio dedicado al diseño y fabricación de muebles multifuncionales,
con un aspecto que vaya acorde con el resto de la decoración del espacio. Para ello, es
necesario montar un estudio de diseño (con computadoras y software especial), así como
un taller en donde se produzcan las piezas (con máquinas, equipo y herramientas). En
total, esto puede requerir una inversión superior a los $500,000. Por lo que la
recomendación es iniciar sólo con la parte de diseño y tercerizar la producción de los
muebles.
Otra inversión importante (mínimo $50,000) es para montar una página de Internet con tu
catálogo de modelos: desde camas desmontables que se pueden guardar en un clóset
(con un solo movimiento), hasta mesas que se pueden achicar o largar según el número
de comensales. Todo sobre medida y de acuerdo con las necesidades del cliente
(materiales, acabados y presupuestos).
Tu mejor promoción será de boca en boca (ya sea físicamente o virtual por redes
sociales). Asimismo, puedes salir a buscar clientes comerciales, convertirte en proveedor
de constructoras e inmobiliarias, y dar servicio de mantenimiento y reparación.
Ejemplo de éxito
En Estados Unidos
Apartment Therapy
www.apartmenttherapy.com
https://es.slideshare.net/fonki/caso-ikea-8341328
https://es.slideshare.net/elsard19/ikea-presentacin-elsa-mba-iude
https://es.slideshare.net/luisenrique.espinosa/ikea-1659211
https://www.lynda.com/Business-Skills-tutorials/Welcome/155342/165341-4.html?
utm_medium=integrated-partnership&utm_source=slideshare
https://www.lynda.com/Business-Skills-tutorials/Welcome/183682/384103-4.html?
utm_medium=integrated-partnership&utm_source=slideshare
https://www.lynda.com/in/Excel?utm_medium=integrated-
partnership&utm_source=slideshare
https://www.fabricadeespacio.com/muebles-multifuncionales1
https://www.mueblesboom.com/blog-decoracion/los-mejores-muebles-
multifuncionales-para-casas-pequenas/
Los muebles multifuncionales son ideales para una persona que vive en un pequeño apartamento. Sólo
una pieza, se puede utilizar como un sofá cuando mira la televisión. Se puede convertir en dos sillas y una
mesa. Y por la noche, va a ser una cama individual. Las innovaciones muestran que una pieza puede
realizar las funciones de dos, tres, cuatro o incluso cinco piezas de mobiliario tradicional.
Algunas empresas dedicadas a la fabricación y venta de muebles multifuncionales en Argentina
son:
http://www.minbai.com.ar/
http://xetho.com.ar/
http://www.muebleslaqueados.com/
http://muebles.about.com/od/Decorarconmuebles/fl/consejos-para-elegir-los-
muebles-de-tu-casa.htm
http://www.mueblesmultifuncionales.com/
Módulo multifuncional
Las mesas de centro elevables tienen un sistema que te permite subirlas hasta
una altura cómoda para comer por lo que, en estudios o ambientes muy
reducidos, a diario te evitarán el uso de una mesa de comedor mayor. Además,
hay algunas con huecos y baldas muy útiles para guardar.
Aunque pueden variar según tus gustos y las dimensiones de tu living, ten en
cuenta estas medidas.
MESAS ELEVABLES
5. Mesas de comedor plegables que tienen
dentro las sillas
Este tipo de mueble se solía usar en las cocinas pequeñas pero ha pasado también a los livings reducidos
porque se han ampliado sus diseños con algunos muy decorativos. Cerrada y plegada, incorpora, además, en
un costado cuatro sillas, que se doblan igualmente. Sirve como consola o mesa de apoyo que, pegada a la
pared, apenas ocupa espacio.
6. Un baúl como mesa de centro para el
living
En lugar de la mesa de café habitual, un baúl que puede ser antiguo o de diseño moderno, te aporta un
espacio extra para guardar. Si el living es muy pequeño busca diseños más ligeros, de material y de color.
7. Sofás camas y sofás con zona de
almacenaje
El sofá cama es un mueble de valor en un hogar por su utilidad, especialmente en apartamentos pequeños o
estudios donde, a veces, el living y el dormitorio comparten espacio. Cuando compres un sofá cama
asegúrate de que se ajusta a tus necesidades y comodidad, especialmente si vas a dormir habitualmente en él.
Tendrás que medir muy bien tu habitación contando los metros que ocupa el sofá cerrado y abierto.
Sofás que contienen zona de almacenaje y asientos son ya habituales. Los venden con asientos reclinables y
extensibles que hacen de ellos muebles muy cómodos. También los vas a encontrar con chase lounge
abatible, que incorporan un arcón muy útil para guardar almohadones y mantas.Algunos incorporan puffs en
sus laterales que puedes usar como asientos extras o reposapiés.
https://video.search.yahoo.com/yhs/search;_ylt=A0LEVjOKN7xYNH8A6YMPxQt.;_ylu=X3oDMTByMjB0aG5zBGNvb
G8DYmYxBHBvcwMxBHZ0aWQDBHNlYwNzYw--?
p=MUEBLES+QUE+SE+DEFINEN+COMO+MULTIFUNCIONALES&fr=yhs-adk-adk_sbnt&hspart=adk&hsimp=yhs-
adk_sbnt#id=16&vid=5dd6b2642411d7ac3f48dd2d22c63fa6&action=view
Nuestra misión y especial preocupación es la optimización, confort e inmediatez de sus
artículos en los espacios de su hogar.
INTRODUCCIÓN ................................................................................
1 ANTECEDENTES ..............................................................................
2 JUSTIFICACIÓN .................................................................................
2.4.1 Rutas
factibles ................................................................................................................
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
De nada sirve contar con una fabulosa estrategia, si esta no se lleva a cabo.
Implementar el plan implica una serie de pasos:
Asignar y procurar los recursos necesarios: financieros, humanos, tiempo,
tecnología, etc.
https://rua.ua.es/dspace/bitstream/10045/17997/8/TEMA%203%20LA
%20ESTRATEGIA%20EMPRESARIAL.pdf
Analizaremos los siguientes KPIs e iremos dando algunos ejemplos para ayudar a
la comprensión:
Tasa de Crecimiento del Mercado (%) = Ventas Totales del mercado en este
período / Ventas Totales del mercado en el período anterior
Las Ventas Totales del Mercado nos ayudan también a conocer las dimensiones del
mismo.
Si, por ejemplo, en el año 2015 hubieron ventas por $ 1.2M en todo el mercado y
en 2016 el total de ventas fue de $ 1.4M, la Tasa de Crecimiento del Mercado
estará dada por:
3. Valor de Marca (Brand Equity): es una medida del peso que nuestra marca
tiene sobre las ventas. Es decir, cuánto influye la marca por sí sola en la elección de
nuestros productos o servicios, así ofrezcamos lo mismo que nuestro competidor.
Una marca con buena reputación le agrega valor a nuestro producto. Esto nos
permite, por ejemplo:
¿Qué sabemos acerca de nuestro cliente? ¿Cómo nos ve y cómo percibe la calidad
de nuestros productos o servicios? ¿Qué valor tiene nuestra marca en el mercado y
cómo influye en nuestros resultados? Las respuestas a estos interrogantes
podemos obtenerlas sistemáticamente mediante indicadores específicos. Hemos
elegido algunos.
Para esto se suele realizar una encuesta de conformidad, en la cual el cliente debe
puntuar nuestros productos o servicios del 0 al 10, siendo 10 la mejor puntuación
posible. Luego se hace una clasificación con dos alternativas posibles:
Como ejemplo, supongamos que se realiza una encuesta a 180 clientes, de los
cuales:
Tenemos entonces:
El valor de este indicador puede variar entre -1 (peor caso, todos detractores) y 1
(mejor caso, todos promotores). Se suele utilizar también una tercera categoría
(generalmente para clientes que den puntuaciones de 7 u 8 a los que se considera
como clientes «pasivos»). Esto no impide que a los de puntuación 7 se los
considere detractores ni a los de 8 promotores. La pasividad tiene que ver con que
no se suele realizar ninguna acción sobre ellos. Sí se debe trabajar arduo sobre los
clientes con puntuaciones iguales o inferiores a 6.
Imaginemos, por ejemplo, que al comenzar 2016 teníamos 430 clientes diferentes.
Durante el año surgieron 40 clientes nuevos y otros 60 dejaron de comprarnos.
Como resultado neto, al final del año contábamos con 410 clientes. En ese caso, la
CRR estará dada por:
Es importante observar que este indicador no es una medida fiel sobre la retención
(aunque sea la más utilizada) ya que utiliza valores netos entre altas y bajas de
clientes, y no el valor de bajas concretas.
Rentabilidad del Cliente = Beneficio por parte del cliente – Costos asociados a
la relación con el cliente
7. Valor del Tiempo de Vida del Cliente (Customer Lifetime Value, CLV): es una
medida muy interesante del valor que el cliente agrega a nuestra organización.
Habla del potencial que tiene dicho cliente a lo largo del tiempo y nos permite
orientar nuestros esfuerzos de marketing de manera efectiva. Este indicador tiene
como objetivo anticipar de alguna manera el valor financiero que este cliente posee
para nosotros y la duración estimada de la relación que tendremos con él.
Comencemos con una fórmula simple para darnos una idea al respecto:
Veámoslo mejor con un ejemplo. Tenemos un cliente que suele realizar 2 compras
mensuales, con un valor medio de compra de $ 1.500. Ese cliente, además, suele
cambiar de proveedor de manera habitual cada 5 años. Tomaremos como unidad
de tiempo para el cálculo el período de un año. El CLV estará dado por:
CLV = ($ 1.500) x (2 compras/mes x 12 meses) / (5 años) = $ 180.000 en 5 años =
$ 36.000 por año
Existen fórmulas más complejas que producen una mejor estimación para calcular
el CLV.
8. Tasa de Rotación del Cliente (Customer Turnover Rate, CTR): este indicador
también representa la lealtad del cliente. Nos muestra que porcentaje de nuestros
clientes nos dejan o no nos vuelven a comprar. Se calcula de la siguiente manera:
Uno de los principales KPIs que se utilizan para medir a nuestros clientes es
el Índice de Satisfacción del Cliente (Customer Satisfaction Index). Por su
importancia y su versatilidad, será motivo de una publicación dedicada.
NOTA: Estos KPIs, al igual que el resto de los propuestos por el autor no
necesariamente apliquen a su organización, o resulten claves para su actividad.
Pero pueden ser un muy buen punto de partida o una referencia para crear nuevos
indicadores.
1. INTRODUCCION
Bajo este proyecto se busca encontrar una solución diferente para los muebles
tradicionales, en los tiempos actuales, con es el caso de la construcción de vivienda
en un gran porcentaje, espacios reducidos; y también empresas constructoras
arquitectos y decoradores ,clientes que gustaran de los muebles multifuncionales..
Debido a que las personas de bajos recursos económicos en el país, que hacen
parte de los estratos socioeconómicos 1, 2 y 3, constituyen aproximadamente el
80% de la población total, el diseño se plantea pensando en su producción en serie,
aspecto importante en el costo del producto, tanto en la fabricación como en la
consecución de materia prima al por mayor y, también, debido al gran volumen de
productos posibles a fabricar se desea pensar en una solución de bajo impacto
ambiental, desde su producción, materiales, reciclabilidad, entre otros aspectos.
2 JUSTIFICACIÓN –ANTECEDENTES
3 CONTEXTO
USUARIO
NECESIDAD:
Muebles que cumplan más de una función multifuncionales, plegables ,anidados,
modulares ;que nos sirvan para un mejor aprovechamiento de los espacios.
CAUSA:
La gente al ver estos cambios en la sociedad actual, quiere actualizarse con sus
nuevos muebles multifuncionales y otros por los espacios reducidos que ofrece las
constructoras, además por los diseños que presentan los muebles para espacios
como oficinas,
4 OBJETIVOS
GENERAL
Espaciarte V.C. empresa que produce y comercializa muebles armables,
multifuncionales, plegables y anidados con ensamblajes planos; diferentes
materiales y herrajes; para facilitar su transporte y embalaje, trabajando juntos para
crear un mejor día para nuestros clientes para nosotros mismos.
ESPECIFICOS
2. Propuestas de valor. El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento de clientes
describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno. Para cada propuesta de valor
hay que añadir el producto o servicio más importante y el nivel de servicio. Estas primeras dos
partes son el núcleo del modelo de negocio
3. Canales. Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes. Se consideran
variables como la información, evaluación, compra, entrega y postventa. Para cada producto o
servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canal de su distribución adecuado,
añadiendo como información el ratio de éxito del canal y la eficiencia de su costo.
4. Relación con el cliente. Aquí se identifican cuáles recursos de tiempo y monetarios se utiliza
para mantenerse en contacto con los clientes. Por lo general, si un producto o servicio tiene un
costo alto, entonces los clientes esperan tener una relación más cercana con nuestra empresa.
5. Fuentes de ingresos. Este paso tiene como objetivo identificar que aportación monetaria hace
cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas, comisiones, licencias, etc.). Así se podrá
tener una visión global de cuáles grupos son más rentables y cuáles no.
6. Recursos clave. Después de haber trabajado con los clientes, hay que centrarse en la empresa.
Para ello, hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente, seleccionar la propuesta de valor
más importante y la relacionarse con el segmento de clientes, los canales de distribución, las
relaciones con los clientes, y los flujos de ingreso. Así, saber cuáles son los recursos clave que
intervienen para que la empresa tenga la capacidad de entregar su oferta o propuesta de valor.
7. Actividades clave. En esta etapa es fundamental saber qué es lo más importante a realizar para
que el modelo de negocios funcione. Utilizando la propuesta de valor más importante, los canales
de distribución y las relaciones con los clientes, se definen las actividades necesarias para
entregar la oferta.
9. Estructura de costos. Aquí se especifican los costos de la empresa empezando con el más alto
(marketing, R&D, CRM, producción, etc.). Luego se relaciona cada costo con los bloques definidos
anteriormente, evitando generar demasiada complejidad. Posiblemente, se intente seguir el rastro
de cada costo en relación con cada segmento de cliente para analizar las ganancias.
1º- Segmento de mercado
Normalmente vas a tener una propuesta de valor por cada segmento de mercado, porque
si los clientes son distintos, sus necesidades serán distintas, y por lo tanto la forma de
aportarles valor también será diferente. Aquí tienes algunos ejemplos factores que pueden
ayudar a construir una propuesta que tenga valor para el cliente.
Externalización del servicio: hacerlo mejor y más barato que lo haría la empresa
cliente si tuviera que hacerlo ella misma (para actividades no estratégicas).
Diseño: un coche puede ser el más fiable, consumir menos que cualquier otro y ser
muy cómodo, si no tiene este plus de diseño que le hace destacar, le costará mucho
llegar a convencer a sus clientes.
Marca/estatus: el cliente no solo tiene necesidades respecto al producto y servicio,
también tiene necesidades sociales, y la marca puede reforzar el sentimiento de
pertenencia a un grupo.
Reducción de costes: más allá de tener un precio más bajo, un modelo de negocio
también puede reducir los costes de su cliente por distintas maneras, la más
habitual siendo la simplificación de procesos.
3º Canales
Equipo comercial
Ventas en Internet
Tiendas propias
Tiendas de socios
Mayoristas
El canal no se limita al aspecto comercial (de venta), sino a la relación completa con el
cliente, con varias fases:
1. Información
2. Evaluación
3. Compra
4. Entrega
5. Postventa
Estos son algunos de los ejemplos de relaciones con los clientes que pueden servir en la
elaboración del modelo de negocio, y del lienzo que lo ilustra.
Asistencia personal: atender el cliente cuando tiene una duda, un problema o una
queja.
Asistencia personal exclusiva: lo mismo pero con una persona o un grupo de
persona dedicados para cada cliente (lujo, grandes cuentas).
Servicios automáticos: cada vez son más frecuentes los servicios automatizados,
que responden a preguntas genéricas o precisas de los clientes, o sugieren compras
en función de sus perfiles.
Comunidades de usuarios: crear una comunidad (la mayoría de las veces, online)
para que los usuarios se ayuden los unos a los otros con consejos y conversaciones.
Creación colectiva: los clientes aportan valor a los otros clientes, por ejemplo con
sus comentarios sobre las compras (Amazon).
En nuestro ejemplo del Business Model Canvas de Promofarma, se trata en buena parte de
un autoservicio (compra online), aunque haya una atención personal al usuario, y una
atención todavía más personalizada en el caso de la entrega en farmacia. Existe una gran
comunidad online (perfiles sociales).
Venta de activos: el esquema más clásico. Te vendo un producto por una cantidad.
Cuota por uso: se paga por el uso, como por ejemplo la energía consumida en casa.
Publicidad.
Humanos: una empresa es tan buena como las personas que la componen.
Económicos.
En el caso de Promofarma, los recursos claves son a mi modo de ver, la web (plataforma),
la logística y la publicidad.
Son las actividades más importantes para que la empresa pueda llevar a cabo
correctamente su propuesta de valor a su segmento de cliente. Principalmente hay tres
grandes grupos de actividades:
La producción: hace falta producir el servicio o producto que luego vamos a vender,
algo fundamental en una industria, pero no tanto en una empresa de distribución.
Resolución de problemas: lo fundamental en esos modelos es solucionar un
problema individual de un cliente individual (típico de los médicos o consultores, por
ejemplo).
En el caso del lienzo del modelo de negocio de Promofarma, creo que las actividades
claves, aparte de tener una web siempre operativa, son el desarrollo de la red de
farmacias (tener más establecimientos adheridos, y que los que estén en la red estén
contentos), y la negociación de ofertas con laboratorios y fabricantes, para poder seguir
ofreciendo descuentos a los clientes de la web.
8º- Asociaciones claves
Como explicaba hace unos días hablando en otro blog de las cinco
fuerzas de Porter, una empresa no está sola frente al cliente. Tienecompetidores, pero
también proveedores y algunas veces, asociarse con uno u otro actor puede ser muy
interesantes. Las asociaciones tienen varios objetivos, entre las cuales podemos destacar
tres ejemplos que podrían servir para un business model canvas.
Economías de campo: cuando una empresa puede aprovechar sus recursos para
varios segmentos a la vez (ejemplo: publicidad).
Visualmente, el lienzo del modelo de negocio o business model canvas quedaría así (haz
clic en la imagen para verla más grande).
PD: quiero matizar que este canvas es una estimación mía y no un trabajo procedente de
Promofarma, por lo que evidentemente es una visión subjetiva y probablemente
incompleta de su modelo de negocio. Lo preparé a título de ejemplo, para ilustrar el uso
de esa herramienta.
Si quieres descargar (gratis) el formato del Business Model Canvas, te invito a hacerlo en
la web desencadenado.com
Artículos relacionados: