TRABAJO DE EQUIPO EN LA SALA DE EMERGENCIAS

OBSTÉTRICAS

Gerencia Institucional de Implementación de

Estrategias y Articulación de la Salud Materna y
Neonatal
2019
An even more amazing subtitle
Dra. Mónica Franco Pombo
2
U2.T1. Diferencia entre
Grupo y Equipo

3
 Transformar el trabajo
médico individual en
trabajo en equipo
El objetivo de este trabajo es
concientizar a los médicos,
administradores de salud y
autoridades académicas
nacionales de los beneficios y las
dificultades para trabajar en
equipo.

4
 Grupo y equipo

 Un grupo es la interacción de dos o más

individuos para lograr metas comunes.
Los grupos pueden funcionar como
equipos o simplemente reunirse
físicamente o laboralmente para un fin
específico y ocasional
 Un equipo es un grupo que trabaja con
patrones específicos inherentes al trabajo
en equipo. Los equipos de trabajo, a
diferencia de los grupos, priorizan los
objetivos comunes (del paciente y del
equipo) sobre los objetivos individuales.
5
Lo que se busca

 En medicina, las metas son

aumentar la seguridad del
paciente y mejorar la calidad de
la asistencia en cualquier punto
de atención.

6
Trabajo en equipo
Una noción compleja que
debe orientar el
comportamiento de los
equipos médicos

7
¿Cómo definirlo?
Tres aspectos fundamentales que
hacen posible el desempeño
interdependiente y eficaz:

COMPORTAMIENTOS NORMATIVOS
CONOCIMIENTOS ACTUALIZADOS
ACTITUDES POSITIVAS

Se trata del trabajo conjunto de un

grupo de profesionales que ponen
en práctica sus capacidades
especiales de cooperación,
coordinación y comunicación y que
en conjunto logran eficiencia y
calidad.
8
El TeE implica un
¿Qué es el trabajo en
grupo de equipo (TeE)?
personas
trabajando de
manera El TeE responde
coordinada al resultado que
se logra con el
Cada miembro esfuerzo
conjunto de sus Cada miembro
del equipo es
miembros. del equipo está
responsable de
especializado en
una función. Si
un área
todos cumplen se
determinada
logra el resultado
El TeE no es que afecta a los
esperado
simplemente la resultados
suma de
aportaciones
individuales.
9
 Recuerde que:
Un grupo de personas trabajando juntas en la misma
materia, pero sin ninguna coordinación entre ellos, en la
que cada uno realiza su trabajo de forma individual y sin
que le afecte el trabajo del resto de compañeros, no
forma un Equipo.

Un equipo médico en una sala de

operaciones (cirujano, anestesista,
especialista cardiovascular, enfermeras,
etc.) si forman un equipo de trabajo. Cada
miembro de este equipo va a realizar un
cometido específico; el de todos ellos es
fundamental para que la operación
resulte exitosa y para ello sus actuaciones
han de estar coordinadas.
10
 El trabajo en equipo se basa
en las 5 C

Comunicación

Coordinación Confianza

Complementariedad
5C Compromiso

11
 El equipo funciona como una
maquinaria con diversos
engranajes

Si uno falla
el equipo
fracasa

Responde
a
resultados Cada miembro
debe aportar lo
mejor de sí
mismo
Tiene libertad para
organizarse y tomar
decisiones. 12
Diferencias entre equipo de trabajo
y grupo de trabajo

Nadie logra objetivos

solo, tenga confianza,
apoye a su equipo,
enfóquese en las metas,
comuníquese,
sincronícese.

13
 Diferencias
Grupo Equipo
La responsabilidad es de cada La responsabilidad se asume en
individuo conjunto
La formación es homogénea Cada miembro domina un aspecto o
faceta de intervención
Las funciones se desarrollan El desarrollo de la función exige
individualmente coordinación
Califica el desempeño individual de Establece estándares de desempeño
sus miembros del equipo
Se estructura por niveles jerárquicos Las jerarquías se diluyen
Las tareas tienden a realizarse por Es indispensable la cohesión de sus
separado miembros
Existen competencias internas entre Exige altos niveles de confianza en la
sus miembros capacidad de sus miembros

14
U2.T2. CARACTERÍSTICAS Y DEMANDAS
DEL TRABAJO EN EQUIPO

15
 Características del TeE
El trabajo en equipo potencia las capacidades
humanas individuales y las orienta a resultados.
Para trabajar en equipo es necesario:
 Compromiso
 Creatividad
 Responsabilidad
 Armonía
 Espíritu superador

En el equipo es clave la figura del líder, encargada

de aunar criterios, coordinar las actividades y
orienta el trabajo e la misma dirección.

16
Características del trabajo en equipo
Objetivos claros y bien
definidos
Genera motivación
Comparte y celebra los
Sentido de pertenencia
logros
Comunicación
Se enriquece con la
diversidad Compromiso
Se orienta a la solución de Confianza
problemas
Coordinación
Abre las puertas a la
participación Complementariedad

Requiere de una cuidadosa

planificación
17
 Demandas del trabajo en equipo
Para obtener los mejores resultados con los
equipos médicos, tome en cuenta estas
recomendaciones:
 Si quiere eficiencia, cohesione su equipo
médico, para ello motive en ellos niveles
favorables de:
a) Compromiso con sus tareas
b) Actitud de apertura para compartir
conocimientos y habilidades

 Si quiere mejorar capacidades, entonces:

a) Participe en procesos de instrucción que incluyan
contenidos, herramientas y métodos que respondan
a la estrategia institucional de base. 18
Los conceptos de trabajo individual,
grupal y en equipo no son
excluyentes, sino incluyentes y es
necesario perfeccionar cada uno de
estos niveles para llegar a la
excelencia en la asistencia médica
en cualquiera de los niveles de
atención.

19
 Competencias
indispensables
para el correcto
trabajo en equipo

20
 Competencias e
indicadores para medir la
eficacia de los equipos
médicos
 Liderazgo
 Comunicación
 Acompañamiento situacional y soporte
mutuo
 Adaptabilidad
 Modelos mentales
 Orientación del equipo

21
Liderazgo
Habilidad de dirigir y coordinar las
actividades de otros miembros del
equipo.
Un buen líder:
 Incentiva el desarrollo de las
capacidades individuales
 Identifica y potencia las habilidades
que favorecen el trabajo en equipo
 Planifica, organiza y genera un
ambiente de trabajo agradable

22
Liderazgo
El rol del líder se sustenta en
comportamientos medibles y prácticos
como:
 Preparación de encuentros
multidisciplinarios
 Organización de reuniones
participativas de devolución
(feedback)
 Mediación en la solución de
conflictos
 Determinación de roles
 Sincronización de los aportes
individuales

23
 Indicadores de
desempeño del liderazgo:
Número de actividades de:
 Discusión de eventos críticos

 Anticipación a los resultados

 Planes de contingencia en situaciones de

crisis
 Apoyo a la resolución de conflictos

 Delegaciones específicas a miembros en el

equipo de trabajo
 Incentivo para un ambiente de trabajo
agradable 24
 Comunicación
La estrecha comunicación entre
miembros implica el
seguimiento de la información
entregada para asegurarse de
que:
 Fue recibida correctamente
 El receptor mantenga una
actitud positiva y confirme
que la información recibida se
comprendió correctamente

25
INDICADORES DE UNA
COMUNICACIÓN EFICIENTE

 Verbalización de los cambios y planes

nuevos de intervención

 Oportunidad de preguntar, aclarar y

confirmar instrucciones y procedimientos

 Compartir información en los momentos

antes y después de la atención

 Pausas aclaratorias de las instrucciones

 Reuniones periódicas para analizar casos

de morbilidad y mortalidad
26
 Acompañamiento
situacional y soporte
Es la capacidad de captar y entender el medio
laboral (físico y psicológico) para ejecutar las
tareas y las estrategias dirigidas a acompañar la
interacción de los miembros del equipo.

En estos momentos se requiere de:

 Reconocimiento de fallas de otros miembros

del equipo, sobre todo cuando suponen
riesgo o éxito en el procedimiento

 Los equipos deben tener actitud positiva

para corregir sin culpabilizar

 Comportamiento de respaldo y apoyo

27
Indicadores de acompañamiento
situacional y soporte
 Devolución constructiva de las
acciones de intervención
 Uso de métodos de resolución
de conflictos
 Conocimiento de los roles de
los miembros del equipo
 Acompañamiento cruzado
entre miembros del equipo
 Revisión de las condiciones del
equipo
 Manejo adecuado de la
sobrecarga laboral
28
 Adaptabilidad

Capacidad de ajustar la estrategia con

base a las necesidades que deben
atenderse. Los miembros del equipo
demuestran adaptabilidad cuando:

 Reubican roles y recursos según las

necesidades

 Adaptan la estrategia para responder

a las necesidades o situaciones
inesperadas

 Reconocen y utilizan
convenientemente las capacidades
de los miembros del equipo.
29
 Indicadores de
adaptabilidad
Toma de decisiones ajustadas
al caso sin desconocer
procedimientos básicos
Respuestas innovadoras frente
a una demanda inesperada
Uso conveniente de
capacidades profesionales
Empleo adecuado y
optimizado de los recursos
disponibles
30
Modelos mentales de funcionamiento
Surgen del entrenamiento focalizado en
el equipo. Los integrantes actúan
teniendo en cuenta el comportamiento
de sus compañeros y prestando especial
atención a las interacciones del grupo.
Para ello deben:
 Conocer la estructura organizacional
del equipo y las tareas y roles de sí
mismos y de los demás.
 Identificar rápidamente cambios en el
equipo o en las capacidades
 Adaptar sus estrategias de trabajo.
31
Indicadores de lo modelos
mentales de funcionamiento
 Frecuencia de entrenamientos
focalizados
 Nivel de conocimiento de la
estructura organizacional del
equipo y las tareas y roles del
equipo
 Frecuencia de cambios operados
con
 Registro de cambios o variaciones
de la estrategia previamente
definida.
32
Orientación en el equipo

 Se trata de un componente
actitudinal que exige:
 Considerar las preferencias de
los miembros del equipo
 Valorar sus habilidades para
colocarlos (orientarlos) en una
posición dentro del equipo.
 Priorizar las acciones de
coordinación
33
Indicadores de
orientación en el equipo
 Registro de preferencias de los
miembros del equipo
 Registro de competencias y
habilidades de cada miembro del
equipo
 Determinación de fortalezas y
debilidades de cada miembro
del equipo.

34
 El correcto funcionamiento de los
equipos solo puede desarrollarse
en un ambiente de confianza
mutua, sobre todo en aquellos
escenarios médicos en los que se
presentan situaciones inesperadas
CONFIANZA o de emergencia.

35
CADA INTEGRANTE SABE QUE TODOS DESEMPEÑARÁN SU
TAREA DE LA MEJOR MANERA POSIBLE PROTEGIENDO LOS
INTERESES DEL GRUPO POR ENCIMA DE LOS PROPIOS.

36
LA CONFIANZA ES DIFÍCIL DE LOGRAR,
PERO CUANDO ES GENUINA, GENERA
UN MICROCLIMA DE RESPETO Y DE
LIBERTAD EN EL CUAL LOS INTEGRANTES
DE DIFERENTES DISCIPLINAS PUEDEN
EXPRESAR SUS OPINIONES CON LA
CERTEZA DE QUE SERÁN ESCUCHADAS.

37
LA AGRESIÓN HACIA ALGÚN MIEMBRO DEL EQUIPO DEBIDO A LA
EMISIÓN DE OPINIONES DIFERENTES GENERA DE INMEDIATO LA
DESTRUCCIÓN DEL CLIMA DE CONFIANZA NECESARIO PARA LLEGAR
AL MÁS ALTO NIVEL DE TRABAJO EN EQUIPO. SI ESO SUCEDE ES
PORQUE HAY FALLAS EN UNO O MÁS ROLES DEL LÍDER.

38
 U2. T3. Habilidades clave del
liderazgo ante emergencias
obstétricas

HABILIDADES

39
 10 Habilidades que son clave en
el trabajo en equipo
• Responsabilidad individual
• Responsabilidad con el equipo
• Honestidad
• Integridad
• Autocontrol
• Capacidad de comunicación
• Confianza
• Proactividad
• Organización
• Motivación
40
 Estrategias para entrenamiento
de los equipos médicos
El entrenamiento de los grupos para
que trabajen como equipos de alto
rendimiento requiere de:
 Estrategias institucionales que
mejoren las habilidades no
técnicas de los miembros del
equipo
 Un cambio cultural en la
concepción de la práctica médica.

41
 Estrategias para entrenamiento
de los equipos médicos

El Ministerio de Salud del Ecuador

propone:

 La implementación de programas
de entrenamiento y de
estrategias de cambio en la
práctica médica

 El uso de simuladores para

entrenar a médicos y técnicos

42
 Entrenamiento de los equipos
médicos con simuladores
El entrenamiento basado en
simuladores incrementa el
desempeño de los equipos
mediante:
 El fortalecimiento individual
de las capacidades de
liderazgo,
 La mejora de la comunicación
y del manejo de situaciones
de riesgo.

43
Entrenamiento de los equipos
médicos con simuladores

El entrenamiento basado en simuladores

incrementa el desempeño de los equipos
mediante la mejora individual de las
capacidades de liderazgo, comunicación y
manejo de situaciones de riesgo. 44
Entrenamiento de los equipos
médicos con simuladores
En el escenario de
simulación los entrenadores
realizan la devolución
inmediata y detallada, sin el
estrés que supone una
práctica clínica real.
Sin embargo, pueden
aflorar sentimientos
difíciles de manejar por
parte de los médicos que
no están habituados a la
cultura de trabajar como
“compañeros”.
45
 Comportamientos disruptivos y
obstáculos para el trabajo en equipo
• Incapacidad de cuestionar
• Falta de reconocimiento de limitaciones personales
CULTURALES
• Carencia de sentido de pertenencia

• Exceso de egos, falta de generosidad, envidias o celos profesionales

• Abuso de autoridad
PERSONALES
• Críticas destructivas

• Multiempleo, jornadas laborales extensas

• Falta de estrategias de entrenamiento
INSTITUCIONALES • Falta de apoyo psicológico

46
 Necesidad de
consolidar los equipos
 El primer paso para obtener equipos
eficientes es la consolidación de los
grupos, para ello se requiere disminuir
la rotación.

 Los grupos asistenciales que trabajan de

forma estable están mucho más cerca
de “trabajar en equipo”

 Los grupos de trabajo que se convierten

en equipos de trabajo necesitan ser
frecuentemente entrenados para
desarrollar habilidades no técnicas de
trabajo en equipo.
47
 Necesidad de
consolidar
los equipos
 El segundo paso es la
identificación clara de un líder
que promueva acciones como:
 La discusión sistemática de los
casos en una reunión semanal
multidisciplinaria
 La difusión y el reconocimiento
de los protocolos y
procedimientos establecidos
 La realización de actividades
orientadas a fortalecer las
relaciones interpersonales 48
Necesidad de
consolidar los
equipos
 El tercer paso es el
entrenamiento técnico orientado
a:
 Homogeneizar las capacidades
técnicas con el objeto de
disminuir la disparidad en las
capacidades de los miembros del
equipo

49
Necesidad de
consolidar los
equipos
 El cuarto paso es el
entrenamiento no técnico
orientado a:
 Fortalecer capacidades de
comunicación
 Entrenar en la toma de
decisiones
 Incrementar la confianza en las
fortalezas disponibles en los
miembros del equipo
50
Ventajas del trabajo en equipo
 Permite brindar asistencia de calidad
y segura a las pacientes
 Favorece la puesta en práctica de
comportamientos de respaldo mutuo
 Mejora la percepción del equipo
respecto de la seguridad del paciente
 Aumenta la confianza en las
capacidades de los miembros del
equipo
 Mejora los resultados de atención

 Disminuyen las complicaciones y la

tasa de mortalidad 51
 LA NECESIDAD DE CONTAR CON EQUIPOS MÉDICOS
PROACTIVOS SE FUNDAMENTA EN EL DEBER DE DISMINUIR
EL ERROR MÉDICO, CUIDAR A LOS PACIENTES Y CUIDAR A
LOS CUIDADORES DE SALUD.

52
 UN EFICIENTE TRABAJO EN EQUIPO AUMENTA LA
SEGURIDAD DE LOS PACIENTES Y MEJORA LA ACTUACIÓN
(PERFORMANCE) DE LOS TRABAJADORES Y OPTIMIZA LOS
COSTOS EN SALUD.

53
U2. T4. Programar y
conducir reuniones de
equipo participativas

54
 • Una reunión es un
grupo de personas
pensando juntas con un
propósito para
intercambiar y evaluar
información, resolver
problemas o conflictos,
crear proyectos,
desarrollarlos,
evaluarlos y afrontar
nuevos retos. Las
reuniones son una
parte fundamental del
trabajo en equipo.
• Las reuniones de
equipo se entienden en
un contexto de mejora
Reuniones continua. El equipo de
atención primaria se
participativas reúne para mejorar.

55
 Reuniones
participativas
• En este tipo de reuniones, unas
veces se comparte una opinión
clínica, otras una tarea, en
ocasiones un conflicto, y con el
tiempo se comparten aspectos de la
vida individual y colectiva,
generando una mezcla de
«profesionalismo y familiaridad»
que crea fuertes vínculos entre los
miembros del equipo.
• La reunión es un tiempo de «break»
para tomar decisiones, generar
propuestas, compartir experiencias
y proyectos, y también para renovar
energías. Para que ello sea posible,
las reuniones deben tener una
finalidad y un estilo. 56
 Reuniones
participativas
 Una buena reunión previene el
conocido síndrome burn-out
(«profesional quemado») y, en cambio,
una reunión crispada desmotiva en el
trabajo y afecta personalmente.
 Una reunión que aporta es el estilo de
gestión, debe:
 Dar un valor real a la participación
 Transparentar la información,
 Repartir tareas de forma equitativa
 Reconocimiento a los miembros del
equipo por la calidad real del
trabajo realizado,
 Utiliza una metodología para
analizar procesos sin subjetividades 57
  Diseño del orden del día:
puntos a tratar y
metodología a emplear

 Convocatoria de la
reunión: lugar, fecha,
hora y personal
convocado

 Desarrollo de la reunión

 Información que se
va a compartir para el
análisis

 Momentos de
participación
Partes fundamentales
 Cierre: conclusiones,
en una reunión compromisos y temas
propuestos.
58
 Tipos de reunión

De acuerdo a los objetivos y

temáticas a ser abordadas se
escogerá el tipo de reunión
más adecuada.
 Informativas

 De análisis de caso

 Toma de decisiones

 Organizativas

59
 Reunión
informativa
 Se programa para dar información
sobre el estado de un tema
 Son reuniones en las que las decisiones
están acordadas previamente y se
presentan al equipo. (por ejemplo, dar
a conocer la campaña para lactancia
materna)
 Una reunión informativa puede tener
dos estilos:
 Unidireccional estricto (el
moderador habla y los otros
escuchan
 Abierto a la participación, se Se debe seleccionar adecuadamente
plantea espacio para sugerencias e la temática que requiere este tipo de
incluso discrepancias reuniones
60
Reunión de análisis de
caso
 Se programa para recopilar datos e información
sobre un tema dado, se valoran los pro y los
contra de las decisiones tomadas.
 Los miembros del equipo se reúnen para
valorar la situación actual de un tema o de un
caso
 Se recomienda usar el FODA
 Fortalezas: aspectos positivos internos
 Oportunidades: aspectos positivos
externos
 Debilidades: aspectos negativos internos
 Amenazas: Aspectos negativos externos
 Se comparten y debaten las diferentes visiones
y se arriba a conclusiones

61
 Reunión de toma de
decisiones
 Se programa para tomar
decisiones que le permitan al
equipo decidir y avanzar
 Las decisiones se toman en
diferentes niveles (organigrama).
Algunas corresponden a la
dirección y otras al conjunto del
equipo.
 En los espacios de salud es
habitual tomar decisiones que,
aunque correspondan a la
dirección, tienen en cuenta un
cierto grado de participación.
62
 Reunión de toma de
decisiones
 Cuando la dirección no necesita
imponer, porque son propuestas
lógicas, proporcionadas y
aceptadas por la mayoría, se
puede hablar de un equipo
maduro.
 Los argumentos se escuchan y se
valoran
 Se requiere buen clima y alto
nivel de participación
 Se negocia para encontrar puntos
de consenso 63
 Reunión
organizativa
 Se programan para organizar
temas puntuales, ejemplo:
agendas de pacientes,
sustituciones por vacancias,
derivaciones a especialistas,
petición de materiales, etc.)
 Requieren de una buena
preparación previa, se ampara en
datos concretos no en supuestos
 No deben ser extensas
 Deben ser ágiles y claras
 Frecuentemente se usan para
lograr que todos los miembros
del equipo conozcan normas y
funciones.
64
Características de una
reunión eficiente
Sea cual fuere el tipo de
reunión es importante que se
consigan los objetivos que la
motivaron, que responda a
las expectativa de los
participantes y que el
esfuerzo y tiempos dedicados
a ella sean razonables y
productivos, para ello
considere estos elementos:

65
 Características de una
reunión eficiente
• Diseñe, preparare y difunda con
antelación
• Clarifique los objetivos de la reunión
• Convoque a los involucrados
• Ajuste al inicio las expectativas y los
objetivos
• Propicie y mantenga un buen clima a
través de una moderación abierta, sin
sesgo y respetuosa
• Logre una dinámica interactiva con
alta participación de los asistentes
• Use el tiempo necesario, no alargue
la reunión
• Evalúe los resultados de la reunión al
cierre y
• Resuma los acuerdos
66
 Cuándo es oportuno
convocar a una
reunión
Se recomienda acudir a ellas en estas
condiciones:
• Cuando el equipo es renovado
• Cuando se requiere integrar equipos
para desarrollar acciones específicas
• Ante la necesidad de lograr un
objetivo
• Para mejorar un proceso
• Siempre que se tomen decisiones que
involucren al equipo
• Para dar un mensaje relevante
• Para motivar especialmente para una
acción y organizarla
• Para hacer reconocimientos o premios
67
 Conclusiones de una
reunión
Las conclusiones deben reflejar el
grado de avance que se ha
producido. La reunión es un tiempo
de trabajo de gran valor para el
equipo y debe ser reflejado en un
documento de registro al que se
pueda acudir en el futuro.
• Levante el acta de la reunión, el
equipo deberá, al inicio designar
a quién hará las veces de
secretario de actas y
resoluciones
• EL acta sirve para registro de los
acuerdos, pero también para el
seguimiento e implementación.
68
 Evaluación de una
reunión
• La evaluación ayuda a mejorar. Es
interesante recoger el feedback de los
participantes. El formato puede ser
oral (un cambio de impresiones) o
escrito (ckecklist).
• Existen numerosos checklist o guías,
aquí te dejamos algunas
• Comunicación: ¿fue abierta y clara?
• Resultados: ¿se consiguió el
objetivo?
• Implicación: ¿participó cada uno?
• Training (entrenamiento):
¿requiere el grupo o algún
miembro entrenamiento?
• Individuos: ¿se reconoció la
contribución individual de cada
persona?
69
 Evaluación de una
reunión

• Question (pregunta): ¿hay

algún tema que requiera
investigación ulterior?
• Unidad: ¿trabaja el equipo
conjuntamente? ¿Algún
síntoma de conflicto?
• Escalate (Progreso): ¿hay
alguna cuestión que
requiera ayuda?
70
 Errores frecuentes en el diseño y
desarrollo de una reunión
MOMENTOS ERRORES COMUNES
La reunión era innecesaria
Se realizó por razones equivocadas
Planificación
El lugar no fue adecuado
No se convocó a todos los involucrados
Dirección o moderación inapropiadas
Falta de implicación de los participantes

Desarrollo de la Actitudes negativas: desconfianza, críticas destructivas

reunión Poca honestidad o sinceridad de participantes o del
moderador
Manejo inadecuados de los tiempos
Confrontaciones o conflictos
Información desactualizada o carente
71
 Recuerde que:
• Las reuniones eficientes aportan un gran valor al equipo.
• Son fuente de motivación para seguir trabajando de forma innovadora.
Proporcionan satisfacción profesional en quienes las preparan y en quienes
participan.
• Son fuente de autoestima, mejoran las relaciones personales del equipo y la
sensación de pertenencia (orgullo de ser parte del equipo).
72
 Recuerde que:

• Es necesario preparar las

reuniones con antelación y
moderarlas con destreza,
priorizando y adaptando el
grado de participación al
objetivo.
• Existen técnicas y
herramientas que ayudan a
lograr una reunión exitosa
• Las reuniones desafortunadas
hacen retroceder al equipo

73
 Referencias bibliográficas
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triunfar: guía práctica para comprender su dinámica. Ediciones Granica SA.
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