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A Distancia
UNIDAD I
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
01 - EL ENFOQUE DE SISTEMAS
Un nuevo paradigma: Científico y para ello tenemos que referirnos concretamente a la teoría
general de sistemas, los conceptos básicos de esta teoría son:
Interrelación e interdependencia entre los elementos del sistema: Los elementos no rela-
cionados no forman parte del sistema. Si consideramos un sistema-empresa, por ejemplo, es
fácil advertir la interrelación que existe entre ventas y producción, o entre producción y
finanzas.
Totalidad: Enfoca al sistema complejo como una totalidad y no trata de inferir hipótesis o de
proponer soluciones a partir de una parte del sistema o de un problema concreto.
Teología: Los sistemas buscan objetivos implícitos y estos objetivos tienden a la supervi-
vencia. Todos los sistemas incluyen componentes que interactúan, y la interacción hace que
se alcance alguna meta, un estado final o una posición de equilibrio.
Existencia de un ciclo: Que tiene que ver con insumos, procesos y productos. Está refe- rido
a materias primas, mano de obra, dinero e información que ingresan, sufren una
transformación dentro de la organización y vuelven a salir en términos de productos, de
servicios, de pagos, remuneraciones, intereses, etc. Este es el ciclo de actividades necesarias
para la consecución de las metas.
Entropía: En los sistemas físicos los elementos, si no se mantienen ordenados, tienden al
desorden. En este sentido los sistemas complejos, los sistemas sociales, tienen la posibilidad
de mantener el orden mediante la incorporación de energía (refiriéndonos a la incorporación
de información acerca de los resultados de sus actividades que le permite realizar ajustes y
correcciones).
Jerarquía y diferenciación: El termino jerarquía implica niveles de sistemas o subsiste- mas.
Por ejemplo, tenemos un primer nivel que es el de la empresa global y después podemos
diferenciar subsistemas en un segundo nivel, como podrían ser los de comerciali- zación,
producción, finanzas, administración de personal. A su vez, podríamos establecer un tercer
nivel de subsistemas dentro de cada una de esas áreas. Si tomamos ventas: tendríamos
investigación de mercado, operaciones de venta, servicios a clientes, publicidad, etc. El
termino diferenciación, sirven los ejemplos que hemos dado, donde los subsistemas tienen
que ver con áreas de especialidad, con funciones diferenciadas.
Regulación o control por retroacción: Tiene que ver con la información acerca de las salidas
que va a permitir ajustar el comportamiento de la empresa para el logro de los objetivos. Esto
implica formular objetivos y planes para cumplirlos; el control nos permitirá determinar
desvíos en la ejecución y corregirlos.
Una teoría de la organización: Tenemos que referirnos a la evolución de los modelos sobre la
organización:
Modelo Formal o Modelo Mecánico que coincide con el enfoque clásico centrado basi-
camente en la división de tareas por especialidades y la estructuración de la organización de
acuerdo con ciertos principios científicos. Para los clásicos, este modelo va permitir predecir
el comportamiento de los participantes. Cuando estamos hablando de este enfoque aparecen
Taylor, Fayol y Weber, porque en definitiva su modelo burocrático es un modelo basado en
la formalización para lograr el control del comportamiento.
Modelo Organicista: Tiene que ver con el enfoque sociológico de Parsons y Homans que
tratan de estudiar la organización a partir de una nueva analogía biológica. Parsons habla de
un mecanismo de homeóstasis, mecanismo que incorporado a las organizaciones sociales les
permite lograr (como a los organismos vivos) una estabilidad y permanencia a través del
tiempo. Homans ya hablaba de un concepto de equilibrio practico tal vez más parecido al
concepto de la teoría del equilibrio de Simon donde la subsistencia de la organización
depende del balance de compensaciones y contribuciones. Por ultimo tenemos el modelo de
sistemas, según este enfoque las organizaciones son sistemas caracterizados por condiciones
de:
Complejidad.
Artificialidad: Es decir que la interacción entre los componentes del sistema
(personas, recursos físicos e información) no son relaciones naturales, sino
relaciones deliberadamente diseñadas por el hombre. Esto nos acerca al concepto de
Simon de la administración como ciencia del diseño.
Apertura: Se refiere al intercambio cíclico de energía con el ambiente, a través de la
secuencia entradas, procesos, salidas y realimentación.
Capital
Trabajo Entrada Proceso Salida Productos
Materia Prima Servicios
Tecnología
Retroalimentación
El sistema está en relación con su ambiente, se puede establecer dos condiciones para
caracterizar el ambiente:
Y cual es la línea divisoria o limite entre la organización y su ambiente?. El limite como la zona
donde el intercambio de energía es más bajo que en el resto del sistema. Es decir que del ambiente,
considero como componentes relevantes para el análisis, aquellos que inciden sobre el funcionamiento del
sistema: Intencionalidad, significa que la organización funciona en torno de determinados objetivos y sus
actividades tienden a la consecución de los mismos. Los objetivos sirven de orientación al
comportamiento y la información acerca de su cumplimiento nos permite un control por retroalimentación
que mantiene el funcionamiento del sistema de acuerdo con lo planeado. El tema de la retroalimentación
da origen al desarrollo de la cibernética como un desprendimiento de la teoría general de sistemas.
El aporte a la administración
Desde la perspectiva metodologica, resultará útil reseñar los principales aportes de la teoría de
sistemas al administrador, que se refiere a las siguientes áreas:
Definición de limites: El sistema que se analiza no termina cuando se han identificado todos los
elementos de una organización. Los limites que separan al sistema de su ambiente no siguen las líneas
establecidas en un organigrama; el sistema total comprende todos los sistemas que se considera afectar o
se ven afectados por las entradas y salidas de la organización.
El medio ambiente se estructura con todos los elementos no incluidos en el sistema total, es decir
aquellos sobre los cuales el que toma las decisiones no tiene control.
Al ampliar nuestra visión, abarcamos nuevos subsistemas, los objetivos cambian, segura-
mente se amplían y aún pueden mostrarse contradictorios con los anteriores.
La fijación de objetivos está relacionada con los diferentes criterios según los cuales los
participantes juzgan los logros de un sistema, razón por la cual el administrador debe obtener
consenso suficiente para hacer viable a la organización.
Evaluación del desempeño: A partir del concepto de entropía, el enfoque de sistemas define un
proceso de retroacción o regulación que proporcionará al administrador la información necesaria para el
control.
Cuando hablamos del ciclo entrada, proceso, salida y retroalimentación nos estamos refiriendo a
la evaluación de la eficacia organizativa pero, también, a la evaluación de cada uno de los subsistemas que
la componen.
Dirección y diseño de sistemas: Si bien el término administración abarca tanto las funciones de
planeamiento como las de organización y control, muchas veces se establece una clara separación de la
función de diseño de sistemas.
No se puede distinguir al diseñador del administrador, debido a que las decisiones tomadas por
uno afectan directamente al otro. El diseñador no puede, separarse de las fases de planeamiento y
operación del sistema y, a su vez, el administrador se involucra en el diseño cuando determina los
objetivos y alcances del sistema y cuando asigna los recursos.
Con el enfoque de sistemas se busca minimizar esas diferencias ya que se considera que ambos
toman decisiones que deben optimizar el sistema total. En la practica, la tendencia es que todo proyecto
de diseño tenga como líder al administrativo responsable del sistema y que el analista actúe como soporte
técnico y catalizador de la tarea.
01 - EL ENFOQUE DE SISTEMAS
Introducción
Podríamos decir que los sistemas pueden ser naturales o artificiales; que a su vez crecen y
mueren y que existen sistemas públicos o privados. De lo cual se producen ciertos problemas. Los
problemas como un todo recibe el nombre de enfoque de sistemas, este enfoque es indispensable para la
solución de los problemas actuales.
El enfoque de sistemas se contrapone al método analítico. Cuando se examina una entidad
fundamentalmente desde el punto de vista de sus elementos o componentes constitutivos, se dice que se
emplea el punto de vista analítico, pues el análisis es el proceso por el que se segmenta el todo en partes
más pequeñas para comprender mejor el funcionamiento del todo. Desde entonces se ha identificado al
método analítico con el método científico: el paradigma conceptual utilizado por los científicos desde los
primeros días de la revolución cientifica hasta la época actual, en la que investigan los carcinógenos, la
drogadicción y otros innumerables problemas que claman por una solución.
El motivo subyacente de que se utilice el método analítico puede ser que la mente humana es de
carácter finito, capaz de captar solo un determinado número de conceptos a la vez. Se cree que al
descomponer el todo en partes más pequeñas, examinando luego cada una de estas partes en sus detalles,
se puede lograr una comprensión completa y precisa de los aspectos individuales de un tema. Una vez
que se ha descompuesto mentalmente el tema en componentes manejables, el analista procede a reunir
(sintetizar) los diversos trozos anteriormente descompuestos (analizados). De este modo el investigador
espera comprender la cosa total.
De lo que antecede, no se debe inferir que el enfoque de sistemas se encuentra en contradic- ción
completa con el enfoque analítico. La concepción de los sistemas no prescinde del pensamiento analítico:
lo complementa, en lugar de remplazarlo.
El enfoque de sistemas implica una cierta desviación respecto del método analítico tradicional
que se empleo con tanto éxito en problemas más simples. Las crecientes complejidades de varios
proyectos de la vida moderna torna imposible buscar soluciones aisladas de los problemas.
El enfoque de sistemas requiere algo más que conversación: debemos desarrollar una
metodología para conceptualizar y tornar operativo dicho enfoque. Si bien se dispone de muchas técnicas
para tratar los sistemas, un buen punto de partida se puede conseguir identificando las características de
los sistemas.
1. Los objetivos del sistema total y la medición del desempeño del propio sistema: Se refiere a las metas
o fines hacia los cuales tiende. Por lo tanto, la búsqueda de objetivos, es decir, la teleología,
constituye una característica de los sistemas. En el caso de los sistemas mecánicos no resulta difícil
determinar los objetivos, pues estos han sido determinados aún antes de que el sistema mecánico
adoptara una forma determinada. Se debe tener presente la distinción (a menudo de carácter real)
entre los objetivos formulados y los objetivos reales del sistema. Para distinguir el objetivo del
objetivo formulado puede recibir el nombre de principio de primacía: Sacrificará el sistema, a
sabiendas, otras metas para alcanzar el objetivo formulado?. Si la respuesta es afirmativa, los objetivos
formulados y los reales resultan idénticos.
Los objetivos, aunque sean reales, necesitan adquirir un carácter operativo. A menos que se los
cuantifique de alguna manera será imposible medir el desempeño del sistema toral. En otras palabras,
no se puede afirmar con exactitud hasta que punto se están cumpliendo los objetivos del sistema si no
se dispone de alguna medida objetiva del desempeño del sistema global.
Como los objetivos sólo se realizan por medio de la actividad, al evaluarlos, se deben examinar a la
vez las funciones latentes y las manifiestas de cualquier actividad. Las funciones manifiestas son las
consecuencias deliberadas y reconocidas; las funciones latentes son las consecuencias no reconocidas
ni deliberadas. por desgracia, al evaluar los objetivos, a menudo se pasan por alto las funciones
latentes.
2. El ambiente del sistema: Constituye todo lo que está fuera del sistema. Dos rasgos caracterizan el
ambiente:
El ambiente incluye todo lo que reside fuera del control del sistema. El sistema puede ejercer
una influencia relativamente escasa o nula sobre las características o el comporta- miento del
ambiente, motivo por el cual se considera a este último como fijo, como el elemento dado que
se debe incorporar a cualquier problema relativo al sistema.
El ambiente debe también incluir todo lo que determina, al menos en parte, la forma de
desempeño del sistema.
Ambos rasgos deben estar presentes de modo simultáneo. El ambiente debe estar más allá del control del
sistema y debe igualmente ejercer una cierta influencia sobre el desempeño de éste. Quedan implícitas
en el concepto de ambiente las nociones de interrelación, interdependencia e interacción, utilizadas
con tanta frecuencia por otros expositores de los sistemas. Se puede advertir con facilidad que
también los conceptos de insumos (ingresos) y productos (egresos) tienen importancia en este caso,
pues el ambiente actúa sobre el sistema y el sistema se adapta al ambiente o reacciona contra éste.
3. Los recursos del sistema: Son todos los medios de que dispone el sistema para ejecutar las actividades
necesarias para la realización de metas. Los recursos se encuentran en el interior del sistema; a
diferencia del ambiente, incluyen todos los elementos que el sistema puede modificar y utilizar en
beneficio propio. Los recursos reales de los sistemas humanos no son solo los hombres, el dinero y los
equipos, sino también las oportunidades (utilizadas o desatendidas) de agrandar los recursos humanos
y no humanos del sistema.
En un sistema cerrado todos los recursos están presentes al mismo tiempo. Como no se dispone de
recursos adicionales, es valido el principio de entropía, que caracteriza a todos los sistemas cerrados.
En cambio, en los sistemas abiertos pueden entrar provisiones adicionales de energía o de recursos.
De ahí que el principio de entropía no caracteriza a los sistemas estacionarios que encara
habitualmente la administración de negocios.
4. Los componentes del sistema: Se trata de la misión, las tareas o las actividades que puede llevar a cabo
el sistema para realizar sus objetivos. Analizando las actividades o las misiones se puede estimar el
valor de la actividad de todo el sistema. No parece que hubiera una forma factible de estimar el valor
del desempeño de un departamento para el sistema total.
La planificación del sistema: Abarca todos los aspectos del sistema (metas u objetivos, su
ambiente, su utilización de recursos y sus componentes o actividades).
El control del sistema: Implica a la vez el examen de la ejecución de los planes y la
planificación de los cambios.
Los gerentes deben asegurarse de que se están ejecutando los planes tal como fueron decididos y
planificados anteriormente; en caso contrario, se debe descubrir el motivo, lo cual constituye el control
en el sentido más primario. En un sentido secundario, el control se refiere también a la planificación
para el cambio.
En cualquier sistema abierto es inevitable un cambio substancial o parcial. Por ende, en cualquier
sistema en marcha se deben someter los planes a revisiones y reevaluaciones periódicas. En
consecuencia, en toda planificación realista es esencial planear el cambio de planes, pues ningún
gerente puede formular todos los objetivos del sistema, validos para todos los tiempos y en todas las
circunstancias; ni definir de una vez por todas el ambiente organizativo sujeto de este modo a un
cambio importante; ni delinear de una manera permanente todos los recursos importantes de los cuales
dispone la organización; ni esbozar niveles de rendimiento que nunca necesitarían mejora- miento o
actualización.
Que es un sistema
Se define como un conjunto de objetos reunidos, con relaciones entre dichos objetos y entre
sus atributos, conectados o relacionados entre si y con su ambiente de tal modo que forman una
suma total o totalidad. Esta definición tiene una doble propiedad: es suficientemente extensiva como
para permitir una amplia aplicabilidad y al mismo tiempo es suficientemente intensiva como para incluir
todos los elementos necesarios para detectar e identificar un sistema.
1. Que se debe advertir es que la entrada a un sistema es la salida de otro, y que esta última se
transforma en la entrada a otro sistema.
2. Que se debe advertir que la línea que demarca al sistema con respecto a su ambiente (es decir,
el limite del sistema) no es continua:
Conjunto: Se entiende como cualquier colección bien definida de entidades o elementos dentro
de un cierto marco discursivo.
Totalidad o suma total: La totalidad es un atributo (atributo definidor) de una cosa o un ser. Se
advertirá que el objeto es una unidad o totalidad a la cual pertenece cada aspecto de cada dato compren-
dido en esa unidad. Unidad, suma total, totalidad: es preferible que los mismos queden como términos
indefinidos.
Objetos: Son los componentes de un sistema. Desde el punto de vista estático, los objetos de un
sistema serían las partes que constituyen el sistema. Pero desde el punto de vista funcional los objetos de
un sistema son las funciones básicas realizadas por las partes del sistema. En consecuencia los objetos de
un sistema son: entrada, proceso, salida y el control de retroacción (retroalimentación).
Entradas: Constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operati-
vas. Pueden variar desde materias primas que se utilizan en el proceso de manufactura hasta tareas
especificas realizadas por ciertas personas. Pueden ser entradas financieras, servicios de otras
organizaciones, registros internos (información) y otros elementos similares. Los sistemas pueden tener
numerosas entradas que son las salidas de otros sistemas. A veces resulta conveniente clasificar las
entradas en tres categorías básicas:
Salidas: Al igual que las entradas, pueden adoptar la forma de productos, servicios, información,
como las hojas impresas de una computadora, etc. Las salidas son el resultado del funcionamiento del
proceso o el propósito para el cual existe el sistema. La salida de un sistema se convierte en la entrada de
otro, la cual, a su vez, se procesa para convertirse en otro producto, y el ciclo se repite en forma
indefinida. Todos los procesos de transformación conducen a más de un tipo de salida. Sería
conveniente clasificar la salida de un sistema en tres categorías principales:
Salida que son consumidas directamente por otro sistema. El objetivo de los sistemas
consiste en maximizar este tipo de salida. La razón porcentual entre esta salida y la salida
total se denomina habitualmente eficiente.
Salida que son consumidas por el mismo sistema en el siguiente ciclo de producciones.
Salida total que no es consumida por otro sistema ni por el propio sistema sino que se elimina
como un residuo que ingresa en el sistema ecológico como una entrada. El objetivo o la meta
del sistema en cuestión consiste en tratar de minimizar este tipo de salidas.
Retroacción (Retroalimentación): Debe ser considerado en forma simultánea con los tres
parámetros, a saber, las entradas, los procesos y las salidas.
Relaciones: Son los enlaces que vinculan entre si a los objetos. En sistemas complejos, en los
que cada objeto o parámetro es un subsistema, las relaciones son los enlaces que vinculan entre si a dichos
subsistemas. Si bien cada relación es única y, en consecuencia, se la debe considerar en el contexto de un
conjunto dado de objetos, las relaciones que con mayor probabilidad se encontrarán en el mundo empírico
pertenecen a una de las tres categorías siguientes:
Atributos: Son las propiedades de los objetos y de las relaciones. Manifiestan la forma en que se
conoce, observa o introduce algo en un proceso. los atributos son de dos tipos generales:
Definidores: Son aquellas sin las cuales una entidad no sería designada o definida tal como se
lo hace.
Concomitantes: Son aquellas cuya presencia o ausencia no establecería ninguna diferencia
con respecto al uso del termino que describe a la entidad.
Ambiente de un sistema
Cada sistema tiene algo interno y algo externo a si mismo. Lo que es externo para el sistema
puede corresponder tan solo a su ambiente y no al propio sistema. Pero el ambiente de un sistema no
incluye solo aquello que se encuentra al margen del control completo del sistema, sino también aquello
que al mismo tiempo determina, de algún modo, el desempeño del sistema. Como el ambiente se
encuentra fuera del sistema, es poco o nada lo que puede hacer el sistema para controlar directamente su
comportamiento. Por tal motivo se puede considerar que el ambiente es fijo o que es un elemento dado,
que es necesario incorporar a los problemas del sistema. El ambiente, además de ser externo, debe ejercer
asimismo una influencia considerable y significativa en el comportamiento del sistema. En caso contrario,
todo lo que existe en el universo exterior al sistema constituiría el ambiente de este ultimo, algo que se
debe programar en el mercado de la estructura de soluciones de problemas del sistema. Ambos rasgos
deben estar presentes en forma conjunta; el ambiente debe estar más allá del control del sistema y además
determinar en forma significativa el desempeño del sistema.
Determinación ambiental:
La organización. Sus recursos y su ambiente: Según la fig. 1-6 de la pag. 22 intenta aclarar aún
más la relación entre un sistema y su ambiente utilizando como criterio de diferenciación el grado relativo
de control que puede ejercer la organización sobre los factores que la rodea.
Límites de un sistema
los limites de un sistema se encuentran íntimamente vinculados con la cuestión del ambiente, la
línea que forma un circulo cerrado alrededor de variables seleccionadas, tal que existe un menor
intercambio de energía (o comunicación, y lo que corresponde) a través de esa línea que en el interior del
circulo que delimita. Se puede advertir con facilidad que el limite demarca el sistema respecto de su
ambiente.
A menudo se traza el limite de un sistema de una manera arbitraria, lo cual depende de las
particulares variables enfocadas. Se puede ajustar el limite para determinar si ciertas variables son
importantes o no, si se encuentran en el interior del ambiente o fuera de éste. Un sistema encarado desde
dos niveles diferentes puede tener limites distintos. Esta arbitrariedad no es necesariamente indeseable,
pues los investigadores y los funcionarios de la organización tiende a encarar un sistema determinado
desde el ángulo de sus propias perspectivas intelectuales, de una manera muy parecida a aquella en que
los gerentes tienden a evaluar los problemas del estudio de casos desde el punto de vista de sus propias
especialidades.
Anidamiento de sistemas
Si bien existe una obvia jerarquía de los sistemas (siendo el universo el sistema final) es posible
dividir y subdividir prácticamente todos los sistemas en subsistemas, según el particular nivel de
resolución deseado. Se puede observar este anidamiento de un sistema en otro, tanto en la naturaleza
como en los sistemas debidos a la mano del hombre. Por ejemplo: el sistema de inventario de una empresa
es un subsistema de un sistema de producción, el cual, a su vez, es tan solo un subsistema de la empresa,
que a su vez es un subsistema de la industria, que a su vez es un subsistema del sistema económico.
La cantidad de anidamiento de sistemas es otros sistemas que se emplea en cualquier análisis
dependerá de la naturaleza del problema que se investiga, de la profundidad de análisis que se pretende, y
de la estructura especial que se emplea. Tal vez la razón del fracaso en resolver en forma adecuada
muchos problemas organizativos e institucionales puede residir en la tendencia a concentrarse en un
sistema demasiado restringido. Se toma como sistema lo que solo se debería considerar como un
subsistema, de lo cual resulta que se omiten o ignoran por completo las interrelaciones significativas del
sistema con otros subsistemas. Por razones practicas y para una solución realista, lo que constituye el
ambiente de los subsistemas debe ser parte integrante del propio sistema.
La clasificación se basa en los conceptos de limites y recursos. Los recursos de un sistema son
todos los medios de los cuales dispone dicho sistema para realizar las actividades necesarias para la
realización de las metas. Incluye no solo personal, dinero y equipos sino también oportunidades
(empleadas o dejadas de lado) de ampliar los recursos humanos y no humanos del sistema.
Sistema cerrado: Todos sus recursos están presentes a un mismo tiempo. No existe otro flujo de
recursos adicionales, provenientes del ambiente, a través del limite del sistema.
Sistema abierto: Pueden entrar en el sistema, a través de sus limites, suministros adicionales de
energía o recursos.
Sistemas Isomórficos
Abundan en los casos en que las relaciones estructurales de un sistema son similares o aun
idénticas a las de otro sistema. En general, los modelos intentan representar una correspondencia entre su
propia estructura y los elementos reales que se están modelando. Los buenos modelos corresponden
punto por punto al objeto modelado. En este caso se dice que existe una correspondencia biunívoca entre
los elementos del modelo y los componentes del sistema que se modela. Cuando existe una
correspondencia biunívoca entre los elementos de un sistema y los de otro, se dice que los elementos son
isomórficos (de parecida o idéntica forma).
El isomorfismo más comúnmente proclamado es el que existe entre los sistemas más mecánicos y
los eléctricos. Ambos sistemas exhiben una relación biunívoca entre sus estructuras. Las relaciones entre
cantidades del sistema mecánico y entre cantidades del sistema eléctrico se expresan mediante ecuaciones
de la misma forma. Las cantidades correspondientes encontradas en estas ecuaciones son fuerza y
potencial, velocidad y corriente, masa e inductancia, resistencia mecánica y resistencia eléctrica,
elasticidad y capacitancia. Ver Pag. 29 - fig. 1.7
La capacidad y la disposición de una empresa para adquirir información relativa al estado del
ambiente constituye un factor critico respecto a la forma en que se puede adaptar. Solo mediante la
adquisición de la información puede una empresa enterarse de peligros u oportunidades existentes en el
ambiente exterior. Estos peligros pueden adoptar la forma de nuevos competidores, nuevas
reglamentaciones, nuevos productos, nuevos procesos. Las oportunidades deben asumir la forma de un
aprendizaje o creación de nuevas necesidades en los consumidores, de un aprovechamiento de tecnologías
recién desarrolladas de la empresa, u otras formas diversas.
Pero los niveles no interactuan directamente con otros niveles ni las tasas con otras tasas.
Estos dos determinantes básicos del comportamiento de un sistema son conceptos fundamentales
para el estudio de los sistemas, porque trazan el movimiento de un sistema entre un periodo y otro.
Ejemplos de estados o niveles de un sistema son las cantidad de inventario en un momento dado (estado),
el numero de vendedores y la cantidad de ventas. Las tasas o los flujos son los factores que modifican el
estado o nivel entre un intervalo y otro; por ejemplo, la tasa de producción, la de contratación y la de
rotación. Los informes financieros reconocen implícitamente las variables de nivel y de tasa separándolas
en el balance y en el cuadro de ganancias y perdidas. El balance proporciona la situación financiera actual
(estado) del sistema, tal como ha sido creado por la acumulación o la integración de las tasas o los flujos
del pasado. Las variables de ganancias y perdidas (se pasa por alto el hecho de que no representen
valores instantáneos sino promedios a lo largo de algunos periodos) son las tasas o los flujos que causan
los cambios en las variables de estado o nivel en el balance.
Síntesis: Las tasas de las distintas actividades determinan los estados individuales de un sistema.
La sumatoria de todos los estados en un momento dado proporciona el estado de un sistema en ese
momento. La trayectoria de movimiento de un estado a otro representa el comportamiento del sistema. El
estado de partida de un sistema es el estado inicial y el ultimo estado es el estado final. Para ciertos
sistemas el conocimiento del estado inicial suministra un conocimiento bastante preciso del estado final
más probable. Sin embargo, para la mayor parte de los sistemas el conocimiento del estado inicial no
provee ningún conocimiento acerca del estado final. Los sistemas que revelan su comportamiento son los
sistemas dinámicos o de múltiples estados; los sistemas de un solo estado no ponen de manifiesto ningún
comportamiento: son estáticos.
Introducción
No constituye solo una metodología; representa también una estructura legitima para enfocar el
mundo empírico. Aun falta realizar su ideal de integración de todo el conocimiento científico mediante el
descubrimiento de analogías o isomorfismo. Su supuesto de la unidad de la naturaleza sostiene la
búsqueda del isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en las diversas disciplinas científicas.
La teoría general de los sistemas, aun despojada de sus leyes sustantivas (aunque pocas), ha
dejado su sello en el mundo científico al suministrar la estructura para encarar fenómenos complejos como
sistemas, como totalidades, con todas sus partes interrelacionadas e interactuantes. En ello reside uno de
sus méritos y su justificación.
La sociedad para la Investigación General de los Sistemas fue organizada en 1954 para promover
el desarrollo de sistemas teóricos que fueran aplicables a más de uno de los departamentos tradicionales
del conocimiento. Sus funciones principales son:
1. Investigar el isomorfismo de los conceptos; las leyes y los modelos en varios campos y
contribuir a transferencias útiles de un campo a otro.
2. Alentar el desarrollo de modelos teóricos adecuados en los campos que carecen de los
mismos.
3. Minimizar la repetición de esfuerzos teóricos en diferentes campos.
4. Promover la unidad de la ciencia mejorando la comunicación entre los especialistas.
Para determinar si una ley o concepto particular de una disciplina se puede aplicar a otra
debemos ser capaces de someter a prueba esa ley o ese concepto en la otra disciplina.
Se nombran cinco postulados (Ver Pag. 39 ), de estos podemos decir que la teoría general de los
sistemas, al igual que todas las ciencias verdaderas, se basa en una búsqueda sistemática de la ley y el
orden en el universo; pero a diferencia de las otras ciencias, tiende a ampliar su búsqueda, convirtiéndola
en una búsqueda de un orden de ordenes, de una ley de leyes. Este es el motivo por el cual se la ha
denominado la teoría general de los sistemas.
Los siguientes puntos ponen de manifiesto aquello que los teóricos conciben como los signos
distintivos de la teoría general de sistemas:
Los tres primeros niveles están compuestos por sistemas físicos y mecánicos que han sido de
especial interés para los físicos. Los tres niveles siguientes se refieren todos a sistemas biológicos e
interesan al biólogo, el botánico y el zoólogo. Los tres niveles restantes interesan fundamentalmente a los
sociólogos.
UNIDAD II
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA - ELEMENTOS PARA SU DISEÑO
Hacia cerámica en un sótano, esto le involucraba una cantidad de tareas distintas, pero
la coordinación de todas estas tareas no presentaba ningún problema por el motivo que lo hacia todo ella.
A poco tiempo las ordenes de pedidos excedían su capacidad de producción, por lo tanto decidió contratar
a la Srta. Bisque (sin experiencia alguna), esto significaba que la Sra. Raku tenia que dividir el trabajo,
por lo tanto se decidió que la Srta. Bisque moldearía la arcilla y prepararía los esmaltes, y la Sra. Raku
haría el resto de las cosas. Se requería una coordinación de trabajo, ya que ellas se comunicaban
informalmente. Pasando el transcurso de tiempo las ordenes de pedidos excedían nuevamente su
capacidad de producción, es de aquí que la Sra. Raku necesitaba más asistentes de los cuales fueron
contratados directamente de la escuela de cerámica (tres asistentes) por el motivo de que estos asistentes
ya sabían de un principio las tareas a realizar, no como el caso de la Srta. Bisque que había llevado
demasiado tiempo para entrenarla. Aun con cinco personas, la coordinación no presentaba problemas,
pero cuando se agregaron dos asistentas más empezaron a surgir los problemas de coordinación. La Sra.
Raku se dio cuenta de que siete personas en un pequeño taller de cerámica no podían coordinar todo su
trabajo a través del simple mecanismo de la comunicación informal, además la cosa se empeoraba por
motivo que la Sra. Raku al ser presidenta de Ceramic Inc. debía pasar más y más tiempo con los clientes y
es por eso que nombro a la Srta. Bisque como administradora del taller, su tarea seria supervisar y
coordinar el trabajo de los cinco productores de cerámica. La firma continuo creciendo y cada persona
desarrollaría solo una tarea para cada una de las líneas de productos, es decir que el primero moldeaba, el
segundo daba la forma, el tercero decoraba, etc. Así, la producción tomo la forma de cuatro líneas de
ensamblaje. Ceramic Inc. ya no vendía a los negocios de artesanos, solo se aceptaban ordenes al por
mayor. La empresa se fracciono con posterioridad en tres divisiones: productos para el consumidor,
productos para la construcción y productos industriales. La estructura de una organización puede ser
definida simplemente como la suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes
tareas y luego es lograda su coordinación entre estas tareas.
Coordinación en cinco
La estructura involucra:
Cinco mecanismos coordinadores parecen explicar las maneras fundamentales en que las
organizaciones coordinan su trabajo y estos deben ser considerados los elementos básicos de la estructura,
el pegamento que mantiene unidas las organizaciones:
Usado en las orga- Usado en las orga- Tome el tornillo A los conductores
nizaciones mas nizaciones donde Phillips de dos de taxi no se les
simples (pocas sobrepasa su esta- pulgadas de cabeza dice como condu-
personas en un ta- do mas simple (mas redonda e insértelo cir o que ruta
ller de cerámica). de cinco o seis en el orificio BX, seguir, se les
personas). uniendo esto a la informa solamente
parte XB. donde dejar a sus
pasajeros.
A medida que el trabajo organizacional se vuelve más complicado, los medios preferidos de
coordinación parecen desplazarse del ajuste mutuo a la supervisión directa o estandarización,
preferiblemente de procesos de trabajo, o de producciones, o si no de destreza, volviendo finalmente al
ajuste mutuo.
Una persona que trabaja sola no tiene gran necesidad de NINGUNO de los mecanismos.
Dos personas que trabajan lado a lado en grupos pequeños se adapta a los demás informalmente; el
AJUSTE MUTUO se convierte en el medio preferido de coordinación.
A medida que el grupo aumenta se vuelve más difícil de coordinar informalmente, surge una necesidad
de liderazgo, el control del trabajo del grupo pasa a un solo individuo que regula a otros; la
SUPERVISIÓN DIRECTA se convierte en el mecanismo coordinador preferido.
A medida que se complica el trabajo, tiende a ocurrir otra transición importante hacia la
ESTANDARIZACIÓN:
Las organizaciones están estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir las
interrelaciones entre las distintas partes.
CUMBRE ESTRATÉGICA
Esta encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efec-
tiva, y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de
otra forma tengan poder sobre la organización. Es decir que se encuentran aquellas
personas encargadas de la responsabilidad general de la organización (director general,
sus secretarios, sus asistentes, etc.).
Esto vincula tres tipos de obligaciones:
1) Supervisión directa: son los gerentes los que efectúan, ellos asignan recursos, emiten
ordenes de trabajo, autorizan decisiones importantes, resuelven conflictos, diseñan y
nombran al personal de la organización, controlan el desempeño de los empleados, y
los motivan y recompensan.
2) Administración de las condiciones fronterizas de la organización: sus relaciones con
su ambiente (negociando acuerdos importantes con grupos externos, informar a la
gente acerca de las actividades de la organización, etc.).
3) Desarrollo de la estrategia de la organización: la estrategia debe ser vista como una
fuerza mediadora entre la organización y su ambiente.
El ajuste mutuo es el mecanismo preferido de coordinación entre los gerentes de la mis-
ma cumbre estratégica.
NÚCLEO OPERATIVO
Abarca a aquellos miembros (los operarios) que realizan el trabajo básico relacio-
nado directamente con la producción de productos y servicios. Los operadores rea-
lizan cuatro funciones principales:
1) Asegurar los insumos para la producción.
2) Transforman los insumos en producción
3) Distribuyen las producciones.
4) Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción.
(1) Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar a cabo ciertas formas de
estandarización en la organización. Cuanto mas estandarización use la organización, mas confía en su
tecnoestructura. Tal estandarización reduce la necesidad de supervisión directa, a veces permitiendo que
empleados hagan lo que antes hacían los gerentes.
Analistas de estudio de trabajo (ingenieros industriales): quienes estandarizan los procesos de trabajo.
Analistas de planeamiento y control (analistas de largo alcance, ingenieros de control de calidad,
programadores de producción, y contadores): quienes estandarizan producciones.
Analistas de personal (incluyendo entrenadores y reclutadores): quienes estandarizan destreza.
(2) La mayoría de estas cadenas son escalares (corren en una sola línea de la cima a la base, pero no todas,
algunas se dividen y se reúnen de modo que un subordinario tiene mas de un superior). Tener en cuenta
que cada gerente de línea media debe mantener contactos de enlace con otros gerentes analistas, miembros
del staff de apoyo, y otros externos cuyo trabajo es interdependiente con el de su propia unidad.
Directorio
Presidente
Planeamiento Relaciones
estratégico Publicas
El funcionamiento de la organización
Organización como una red de FLUJOS REGULADOS: De trabajo de producción a través del
núcleo operativo, de ordenes e instrucciones bajando por la jerarquía administrativa para controlar el
núcleo operativo, de información retroalimentada apoyada en los resultados y de información y
asesoramiento llegando desde los lados a las tomas de decisiones. Esta es una visión de la organización
compatible con las nociones tradicionales de autoridad y jerarquía, pero, distinta de la primera, una que
pone mas énfasis sobre la estandarización que sobre la supervisión directa.
02 / 05 - PARÁMETROS DE DISEÑO
GRUPO: DISEÑO DE POSICIONES
CAPACITACIÓN Capacitación: Se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimien- tos
Y y las destrezas relacionadas con el cargo.
ADOCTRINAMIENTO Es un parámetro de diseño clave en todo trabajo que llamamos profesional y es el
parámetro de diseño para el ejercicio del mecanismo coordinador que hemos
llamado estandarización de destrezas.
Adoctrinamiento: Es el proceso por el que se obtiene las normas organiza-
cionales.
Es el rotulo usado por el parámetro de diseño por el que la organización
formalmente socializa sus miembros para su propio beneficio.
Los programas de adoctrinamiento interno son particularmente importantes donde
las tareas son delicadas o se realizan en lugares remotos; ciertas organizaciones
permiten que tenga lugar algún adoctrinamiento fuera de sus propias fronteras,
como parte de la capacitación profesional.
Agrupamiento Funcional ( 1)
1) Agrupamiento por Conocimiento y Destreza: Las posiciones pueden ser
agrupadas de acuerdo con los conocimientos y destrezas especiales que sus
miembros traen al cargo. Pag. 44 - fig.
3.1
2) Agrupamiento por Proceso de Trabajo y Función: Las unidades pueden
estar basadas en el proceso o actividad usados por el trabajador (Ejemplo más
común: producción, comercialización, finanzas, etc.) Pag. 45 - fig. 3.2
Agrupamiento de Mercado ( 2)
3) Agrupamiento por Producción: Aquí, las unidades son formadas sobre la
base de productos que hacen o los servicios que brindan. Pag. 45 - fig. 3.3
4) Agrupamiento por Cliente: Los grupos también pueden formarse para tratar
con distintos tipos de clientes.
5) Agrupamiento por Lugar: Los grupos pueden ser formados de acuerdo con
las regiones geográficas en que opera la organización. Pag. 46 - fig. 3.4
Agrupamiento de Mercado y Funcional
6) Agrupamiento por Tiempo: Los grupos pueden también formarse de acuer-
do a cuando es hecho el trabajo. Diferentes unidades hacen el mismo trabajo de la
misma forma pero en distinto tiempo, como en el caso de diferentes equipos en
una fabrica. (cabe dentro de cualquiera de las categorías).
DIMENSIÓN DE LA Tamaño de cada unidad o grupo de trabajo (nos referimos a cuantas personas
UNIDAD deben informar a cada gerente, es decir cual debe ser la extensión del control del
gerente y de que forma debe ser la superestructura: alta, con unidades pequeñas y
alcances de control estrechos, o ancha, con unidades grandes y amplios alcances
de control).
El control, es decir la supervisión directa es solo una factor entre muchos
para decidir cuantas posiciones agrupar en una unidad, o cuantas unidades
agrupar en una mayor, en ambos casos bajo un solo gerente. Por eso,
preferimos el termino dimensión de la unidad a “extensión del control”.
Dimensión de la unidad en relación con los mecanismos coordinadores:
1) Comparada con la supervisión directa, cuanto mayor sea el uso de la estanda-
rización para coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de trabajo.
2) Comparada con la estandarización y frecuentemente aun con la supervisión
directa, cuanto mayor sea la confianza en el ajuste mutuo (debido a interdepen-
dencias entre tareas complejas), menor será la dimensión de la unidad de trabajo.
Síntesis:
La dimensión de la unidad es impulsada hacia arriba por:
1) La estandarización de los tres tipos.
2) La similitud en las tareas desempeñadas en una unidad dada.
3) Las necesidades de los empleados de autonomía y autorrealización.
4) La necesidad de reducir la distorsión en la corriente de información ascen-
dente en la jerarquía.
La dimensión de la unidad es impulsada hacia abajo por:
1) La necesidad de estrecha supervisión directa.
2) La necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes complejas.
3) La extensión en el que el gerente de una unidad tiene obligaciones no supervi-
soras que desempeñar.
4) La necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso frecuentemente al
gerente para consulta o consejo, tal vez a causa de necesidades de seguridad.
Control de Desempeño
(Resultados después del hecho - Estructura de Mercado)
Es regular los resultados generales de una unidad dada. Los objetivos,
presupuestos, planes operativos, y varios otros tipos de normas generales son
establecidos para la unidad, y su desempeño es medido posteriormente en
términos de estas normas y los resultados enviados hacia arriba en la jerarquía por
el Sistema de Información Administrativa. Esto sugiere dos puntos importantes:
1) Los sistemas de control de desempeño se planean sobre las bases para el
agrupamiento en la organización. El sistema de planeamiento establece las
normas de producción para cada unidad, y el sistema de control aprecia si estas
han sido logradas o no.
2) El control de desempeño se ocupa de los resultados generales para periodos de
tiempo dados, no de decisiones o acciones especificas en puntos específicos del
tiempo.
El control de desempeño tiene influencia sobre decisiones y acciones solo
indirectamente, estableciendo metas generales que el que decide debe guardar en
el fondo de su mente cuando toma decisiones especificas en el frente.
Se confía más en los sistemas de control de desempeño donde las
interdependencias entre unidades son de naturaleza mancomunada, es decir
donde las unidades están agrupadas sobre la base de mercado. Los sistemas
de control de desempeño pueden servir dos propósitos:
1) Para medir.
2) Para motivar.
Pueden ser usados simplemente para señalar cuando el desempeño de una unidad
se ha deteriorado, pueden intervenir gerentes de nivel superior y tomar acciones
correctivas, pueden ser usados para lograr un desempeño superior, etc. Las
normas de desempeño son las zanahorias que la dirección coloca delante del
gerente de unidad para motivarlo a lograr mejores resultados. Pero este aspecto
de motivación introduce una variedad de problemas:
1) El dársele el derecho a participar en el establecimiento de las normas de
desempeño, el gerente de unidad tiene un fuerte incentivo para establecer normas
lo suficientemente bajas como para asegurarse que puedan ser logradas
fácilmente. Y también tienen un incentivo para distorsionar la información
retroactiva que envía al Sistema de Información Administrativa para aparentar que
su unidad ha logrado una meta que, de hecho, no hizo.
2) De elegir el periodo de planeamiento. No hay, ningún enlace directo entre las
normas de desempeño y las decisiones especificas tomadas; solo se espera que el
gerente tendrá en cuenta las normas cuando tome decisiones. Los periodos de
planeamiento largos aflojan la conexión, y los cortos frustran un propósito
principal del sistema, dar al gerente libertad de acción.
3) Se origina en normas que no pueden llevarse a cabo por razones que escapan al
control del gerente, digamos, la quiebra de un cliente importante.
Planeamiento de la acción
(Orientado hacia las actividades especificas - Estructura Funcional)
1) No necesariamente respeta la autonomía de la unidad, ni necesariamente se
plantea sobre el sistema de agrupamiento. Los planes de acción especifican
decisiones que requieren acciones especificas (comercializar nuevos productos,
etc.). Algunas de las acciones propuestas pueden ser tomadas dentro de unidades
individuales, pero otras pueden atravesar fronteras de unidades.
2) Por su imposición de decisiones especificas, el planeamiento de acción resulta
ser una forma menos que pura de estandarizar producciones, más exacta- mente,
cae entre esta y la estandarización de procesos de trabajo. Este punto puede ser
expresado en términos de continuas regulaciones progresivamente mas ajustadas:
El control de desempeño impone normas generales de desempeño sobre un
periodo de tiempo, sin referencia a acciones especificas.
El planeamiento de la acción impone decisiones y acciones especificas a ser
ejecutadas en momentos específicos.
La formalización del comportamiento impone los medios por los que las
decisiones y acciones son ejecutadas.
El planeamiento de acción surge como medio por el cual las decisiones y
acciones no rutinarias de toda una organización, típicamente estructurada
sobre una base funcional, puede ser diseñada como un sistema integrado. El
planeamiento de acción es la contrapartida para las actividades no rutinarias para
los cambios. Especifica quien hará que, cuando y donde, y así el cambio tendrá
lugar como se desea.
(#1) Cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto en la organiza- ción
llamaremos a la ESTRUCTURA DESCENTRALIZADA. La centralización es el medio más cercano
de coordinar la toma de decisión en la organización, toda decisión son tomadas por una persona y luego
implementadas a través de la supervisión directa.
Porque descentralizar una Estructura?. Simplemente porque no todas las decisiones pueden
ser entendidas en un centro, es decir en una persona. La DESCENTRALIZACIÓN permite a la
organización responder rápidamente a las condiciones locales, además es un estimulo para la
motivación.
1. Dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad. En principio, tal poder es
conferido en primera instancia al director general en la cumbre estratégica. Aquí puede permanecer, o
el director general puede elegir dispersarlo hacia abajo a niveles inferiores en la jerarquía vertical. La
dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad de línea será llamada
DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL.
2. El poder de decisión (informal) puede permanecer con los gerentes de línea en el sistema de autoridad
formal, o puede pasar a gente fuera de la estructura de línea (analistas, especialistas de apoyo, y
operadores. La DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL se referirá al punto en que quienes
son gerentes controlan los procesos de decisión.
3. El termino DESCENTRALIZACIÓN es usado para referirse a la dispersión física de servicios.
ESTE TERMINO NO SIRVE.
Esto nos deja con dos parámetros de diseño esencial. La centralización de ambos tipos ocurre
cuando la cumbre estratégica mantiene todo el poder, la descentralización de ambos ve descender al poder
por toda la cadena de autoridad y luego fuera de ella a los operadores.
Pero el poder sobre las decisiones no necesita ser dispersado al mismo lugar. Esto da origen a
otros dos tipos de descentralización:
Pero antes de que podamos comenzar nuestra discusión de los tipos de descentralización
encontrados en las organizaciones, necesitamos considerar una cuestión más. Aun dentro de un solo
proceso de decisión, el poder esgrimido por gente distinta puede variar. Necesitamos un marco para
entender que significa realmente el control sobre el proceso de decisión, según Paterson representa el
proceso de decisión como una cantidad de pasos:
Obtener INFORMACIÓN para pasar al que toma la decisión, sin comentarios, acerca de lo que puede
hacerse.
Procesar esa información para presentar CONSEJO al que toma la decisión acerca de lo que debe
hacerse.
Hacer la ELECCIÓN, es decir determinar lo que se tiene el propósito de hacer.
AUTORIZAR en otra parte lo que se tiene el propósito de hacer.
EJECUTAR lo que es hecho en realidad.
El poder de un individuo es entonces determinado por su control sobre estos varios pasos. Su
poder es maximizado, y el proceso de decisión más centralizado; cuando él controla todos los pasos,
cuando él obtiene su propia información, la analiza él mismo, hace la elección, sin necesitar buscar
autorización para ella, y luego ejecutarla él mismo. A medida que otros intervienen en estos pasos, él
pierde poder, y el proceso se vuelve descentralizado.
Un proceso de decisión es más descentralizado cuando el que toma la decisión controla solo
el efectuar la elección (lo menos que puede hacer él para seguir llamándose el que toma las
decisiones): En la jerarquía organizacional, él pierde algún poder hacia los que obtienen la
información y los consejeros a su lado, a los que la autorizan arriba, y a los que la ejecutan abajo.
Descentralización en cinco
(Pag. 98 - fig. 5.4)
Formalización de com- Es muy común, ya que Esperaríamos encontrar una Esperaríamos que aquellas
portamiento: Cuanto más esperaríamos encontrar las variedad de estructuras, se- unidades más cercanas al
estable y repetitivo el condiciones más estables y gun el trabajo hecho y las núcleo operativo, tal como la
trabajo, más programado las tareas más repetitivas, lo condiciones fronterizas en- programación de la produc-
es y más burocrático es la cual lleva a la estructura frentadas. Las unidades de ción, tuviese muchas reglas y
parte de la organización burocrática. Esto no debe apoyo que enfrentan poca procedimientos de trabajo
que la contiene. Así tomarse como que el trabajo incertidumbre y hacen bastante formalizados. Otras
puede haber diferencias del núcleo operativo es traba- jo repetitivo, tal como con trabajo más variable, ta-
considerables en la siem- pre formalizado o la ca- feteria de planta, les como las operaciones de
forma- lización del burocrati- zado. tenderían a ser altamente investigación,
comporta- miento y formalizadas. probablemente adoptarían
burocratización en las En cambio si la necesidad estructuras relati- vamente
diversas partes de una de creatividad es alta, o orgánicas.
misma organización. donde hay significativas Debe notarse aquí que cual-
variaciones de trabajo día a quiera sea su propia estruc-
día, poco trabajo puede ser tura, es la tecnoestructura la
formaliza- do y así que toma la principal
esperaríamos que la respon- sabilidad para la
estructura se mantuviese re- formaliza- ción del trabajo
lativamente orgánica, por lo de todos en la organización.
menos si las unidades deben
ser efectivas.
Capacitación: Es más Involucra destrezas comple- Muchos de los cargos en el Mucho del trabajo tecnocra-
im- portante donde las jas y conocimientos staff de apoyo son profesio- tico es profesional por natu-
tareas son complejas pues sofistica- dos. La nales por naturaleza, requi- raleza, es decir que involucra
invo- lucran difíciles organización se apo- ya riendo extensiva capacita- complejas destrezas y cono-
(aunque especificadas) extensamente en el entre- ción. cimientos que pueden ser
destrezas y sofisticados namiento; en algunas aprendidos formalmente.
(aunque regis- trados) organí- zaciones hacen uso Donde los analistas tienen
conjuntos de cono- extensivo del delicadas responsabilidades
cimientos. CARGOS adoctrinamiento por el de control, el
ESEN- CIALMENTE motivo de que sus operarios adoctrinamiento puede ser
PROFESIO- NALES POR ejecutan tareas delicadas o también importan- te.
NATURALE- ZA. trabajan en lugares remotos.
Adoctrinamiento: Es
más importante donde los
cargos son más críticos o
remotos, y donde la
cultura e ideología de la
organiza- ción demanda
una fuerte lealtad a ella.
Agrupamiento de unida- Tiende a ser agrupado Tiende a ser agrupado Tiende a ser agrupado dentro
des: dentro de sus propias dentro de sus propias de sus propias unidades res-
unidades res- pectivas en unidades res- pectivas en pectivas en primera instan-
primera instan- cia, es decir primera instan- cia, es decir cia, es decir que los analistas
que los opera- rios tienden a que el personal del staff de con otros analistas.
formar unida- des con otros apoyo con otro personal de
operarios. staff de apoyo.
Las posiciones pueden ser
agrupadas sobre una base
funcional o de mercado, de-
pendiendo principalmente
de la importancia de las
interde- pendencias de
proceso y escala en
oposición a aque- llas de la
corriente de traba- jo. Las
líneas de armado son grupos
basados en mercado,
organizadas de acuerdo con
la corriente de trabajo,
mien- tras que los talleres de
traba- jo, a causa de las
corrientes de trabajo
irregulares o la necesidad de
maquinaria costosa, agrupan
sus posicio-nes por proceso
de trabajo y así representan
agrupamien- tos
funcionales.
Hay solo un nivel de a-
grupamiento, operarios
agru- pados en unidades
dirigidas por supervisores
de contacto. De allí en
adelante, el a- grupamiento
une a los geren- tes de línea
y así construye la
superestructura adminis-
trativa de la línea media.
Dimensión de la Es donde esperaríamos en- La coordinación de la línea y de las actividades del staff
Unidad: contrar las unidades mayo- típicamente requieren el ajuste mutuo. Esto por supuesto,
res, ya que esta parte de la requiere gran parte del tiempo del gerente de línea, dejando
organización tiende a apo- menos para la supervisión directa. Así, podríamos esperar
yarse más extensamente so- que donde hay mucha interdependencia línea/staff, las
bre la estandarización para extensiones del control en la línea media fuesen más estre-
coordinación, especialmente chas. Las organizaciones con gran proliferación de
la estandarización de los unidades tecnocraticas y de staff de apoyo deben tener
procesos de trabajo. unidades más bien pequeñas en la línea media. Las
organizaciones altamente burocráticas, que dependen
mucho de los grupos de staff tecnocraticos para formalizar
el trabajo operativo: aunque las extensiones del control se
los supervisores de contacto deben ser altas a causa de la
extensiva estandarización en el núcleo operativo, el de los
gerentes superiores debe ser pequeño a causa de la
necesidad de ajuste mutuo con los miembros del staff. En
aquellas unidades de apoyo que efectúan trabajo
relativamente no calificado la estructura tendería a ser
burocrática y por lo tanto las unidades grandes. Las demás
unidades en la tecnoestructura y el staff de apoyo indican
pequeña para la mayoría de las unidades de staff de tipo
profesional. El tra- bajo dentro de estas unidades es
complejo y, tratándose de proyectos, crea típicamente
interdependencias entre los profesionales, estos miembros
de staff son aquellos de deben desempeñarse en unidades
pequeñas interdependientes más que como individuos
independientes conectados a unidades mayores. Los
gerentes de las unidades tecnocraticas deben emplear gran
parte de su tiempo vendiendo las propuestas de sus
unidades en la línea media.
Sistemas de Planes operativos y sistemas Unidades que actúan como Debido a la dificultad de es-
Planeamiento y Control: de control de calidad. entidades relativamente tandarizar las producciones
auto- nomas y que han del trabajo analítico espera-
medido producciones riamos poco uso de los con-
fácilmente (ta- les como la troles de desempeño, llevan
cafetería en la planta) a cabo una gran parte del
pueden ser controla- das planeamiento de acción pero
principalmente por nor- mas este parece afectarlas solo
de desempeño. Algunas marginalmente.
unidades de staff con impor-
tantes interdependencias
con otras partes de la
organiza- ción
(departamento de inves-
tigación) pueden ser supedi-
tadas al planeamiento de ac-
ción, por lo menos hasta el
punto en que lo están los
departamentos de línea a los
que sirve. Y otros, tal como
el consejo legal, puede ex-
perimentar poco de los sist.
de planeamiento y control.
Especialización de Los gerentes en todos los niveles parecen desempeñar un grupo básico de papeles
Tarea: interpersonales, informativos y determinantes; en este sentido, su trabajo es especializado
horizontalmente. Pero en un sentido más fundamental, ninguna tarea realmente
administrativa es especializada en la dimensión horizontal. Los roles que desempeña los
gerentes son tan variados, y se requiere tanto cambio entre ellos en el transcurso de un día,
que las tareas de gerente son típicamente las menos especializadas en la organización.
Los intentos para rediseñar la tarea del director general generalmente se mueven en la
dirección de la especialización de tarea, no de ampliación.
Las tareas gerenciales pueden diferir en la especialización vertical por nivel en la
jerarquía. Mientras que los gerentes generales tienen generalmente gran libertad en su
trabajo, algunos supervisores de contacto tienen tareas altamente circunscriptas. En
realidad, algunos de ellos están tan sujetos al peso de la autoridad y a las normas de la
tecnoestructura que sus tareas difícilmente pueden ser llamadas gerenciales.
Formalización de El gerente de línea media más cercano al Que típicamente se enfrenta a la frontera
comportamiento: núcleo operativo tendería a ser mas influen- mas fluida (el ambiente en general) el
ciado por las condiciones de allí, y aquellos trabajo es el menos programado, y así
más alejados operarían en las condiciones debemos esperar encontrar condiciones
mas orgánicas. Por supuesto, puede haber altamente orgánicas.
variaciones en la formalización a un nivel
dado de la jerarquía, dependiendo del trabajo
en la unidad supervisada y las condiciones
fronterizas que enfrenta. Así podríamos
encontrar el trabajo de un gerente de
producción más formalizado que el de un
gerente de ventas. Uno se ocupa principal-
mente de estabilizar el trabajo del núcleo
operativo, el otro debe permanecer flexible
para tratar con la variabilidad de las
demandas del consumidor
Agrupamiento de La base de mercado para agrupamiento es más común en los niveles superiores de la línea
Unidades: media que en los inferiores, particularmente en las grandes organizaciones.
La superestructura administrativa, por definición, hay solo un agrupamiento en la cumbre
estratégica, y ese abarca toda la organización (todas sus funciones y mercados). Desde el
punto de vista de la organización, se puede pensar en él como grupo de mercado, aunque
desde el punto de vista de la sociedad, toda la organización también puede ser considerada
como desempeñado alguna función particular (entregar la correspondencia en el caso del
Correo, o suministrar combustible en el caso de una compañía de petróleo).
Dimensión de la El trabajo gerencial es generalmente complejo, así que podríamos esperar que la
Unidad: dimensión de las unidades en la estructura administrativa dependiesen fuertemente de la
interdependen- cia encontrada en un nivel desde la jerarquía. El agrupamiento de
mercado es a menudo seleccionado porque contiene las interdependencias de corriente de
trabajo dentro de cada unidad (y porque las interdependencias de procesos son
secundarias), mientras que el agrupamiento funcional frecuentemente no lo contiene, y
requiere o bien que un gerente de alto nivel coordine la corriente de trabajo a través de las
distintas unidades o que los gerentes o los miembros de cada una de las unidades en
cuestión lo hagan ellos mismos a través del ajuste mutuo. En cualquier caso, el resultado
es el mismo: solo pocas unidades funcionales pueden ser agrupadas en una unidad de
orden superior; mientras que, típicamente, muchas mas unidades basadas en mercado
pueden ser agrupadas así.
Como las organizaciones varían las bases para agrupamiento usadas a distintos niveles de
la jerarquía administrativa, no esperaremos que la línea media de las grandes
organizaciones sea uniformemente alta o chata, sino más bien que muestre una forma
ondulada, chata donde el agrupamiento esta basado en mercado, alta donde está basado en
función.
A medida que ascendemos en la jerarquía, la toma de decisiones gerenciales se vuelve más
compleja, menos sujeta a regulación. Por lo tanto, manteniendo la interdependencia
constante, esperaríamos una mayor necesidad de ajuste mutuo en los niveles superiores,
con una resultante disminución en la dimensión de la unidad. Así la jerarquía gerencial
en general debe verse como un cono (si bien ondulado) con lados progresivamente
empinados.
Sistemas de Planeamiento: La programación y técnicas Planeamiento: Planeamiento estratégico y el
Planeamiento y Control: de programación. calculo de presupuestos de capital.
Control: En la parte superior tenemos los Control: Establecimientos de objetivos
Sistemas de información financiera que orga- nizativos generales.
tratan las unidades de mercado principales .
como centro de ganancia o inversión.
En las demás partes están los Sistemas de
costos estándar para controlar el desempeño
adjunto, para motivar a los gerentes de
línea.
Dispositivos de Una comisión permanente puede reunirse Las comisiones permanentes son comunes
Enlace: semanalmente para reunir al entre los gerentes mas antiguos; las fuerzas
superintendente de planta, al gerente de de tarea son también usadas a veces para
ventas y al jefe de compras; un ingeniero reunirlos tanto con gerentes de línea media
puede ser designado a una posición de como con personal superior de staff; de la
enlace entre un grupo de staff en misma forma, las posiciones de enlace son a
investigación y el departamento de línea de veces diseñadas para relacionar la cumbre
marketing; puede ser creada una fuerza de estratégica con otras partes de la
tarea, extrayendo miembros del nivel medio organización, como cuando un asistente
de los departamentos de conta- bilidad, pre- sidencial es designado para mantener
fabricación, ingeniería y compras, para contacto con una subsidiaria recién
investigar la posibilidad de comprar nuevo adquirida. Pero un uso más amplio de los
equipo. Y la estructura matricial dispositivos de enlace en lo alto de la
especialmente de tipo permanente, es co- organización es proba- blente restringido
munmente usada donde debe ser por la misma fluidez y naturaleza no
equilibrado el poder de los gerentes de línea programada del trabajo allí. Aun los
media que representan las dos distintas dispositivos de enlace flexibles son
bases para el agrupamiento. En general simplemente demasiado estructurados. Los
dada la naturaleza del trabajo de los gerentes superiores a menudo parecen
gerentes medios, en gran parte ad hoc pero preferir el llamado telefónico informal o las
en parte sujeto a la estructura; esperaríamos reuniones imprevistas a la fuerza de tarea
frecuentemente que el grupo de dispositivos con sus integrantes designados o a la
de enlace fuese un parámetro de diseño muy comisión permanente que se reúne regular-
importante de la línea media. Por lo menos, mente.
las reuniones abundan en esta parte de la
organización, muchas de ellas uniendo a las
fuerzas de tarea y comisiones permanentes.
Efectividad organizativa
1ra. Hipótesis:
De congruencia: La estructuración efectiva requiere un estrecho ajuste entre los factores
situacionales y los parámetros de diseño.
2da. Hipótesis:
De configuración: La estructuración efectiva requiere una consistencia interna entre los
parámetros de diseño.
3er. Hipótesis (Combinación de las dos anteriores):
De configuración ampliada: La estructuración efectiva requiere una consistencia entre los
parámetros de diseño y los factores de contingencia.
Trataremos a los factores situacionales como variables interdependientes (es decir, como dados)
y a los parámetros de diseño como dependientes (es decir, a ser determinados).
1- Edad y Dimensión
Hipótesis 01: Cuanto más antigua la organización; más formalizado su comportamiento. Al ser
más vieja la organización, se va repitiendo su trabajo y se vuelve predecible y formalizado.
Hipótesis 03: Cuanto mayor la organización; más elaborada su estructura (más especializada
sus tareas, más diferenciadas sus unidades y más desarrollado su componente administrativo).
Hipótesis 04: Cuanto mayor la organización; mayor la dimensión promedio de sus unidades. Si
la organización agrega más empleados, debe formar más unidades, cada una con un nuevo gerente y debe
agregar más gerentes sobre estos gerentes, es decir que se tiene que elaborar su jerarquía administrativa.
En la medida en que mayor dimensión de organización significa mayor especialización, también significa
mayor dimensión de unidad.
Hipótesis 05: Cuanto mayor organización; más formalizado su comportamiento, Cuanto mayor
la organización más se repiten los comportamientos; como resultado se vuelven más predecibles; y así
mayor la propensión a formalizarlos
2- Sistema Técnico
(Sistemas básicos de producción: Pag. 110 - fig. 6. 2)
Se refiere a los instrumentos utilizados en el núcleo operativo para transformar los insumos en
productos. Describiremos un estudio sobre producción por unidad en masa y por proceso: Al moverse
la producción unitaria en masa, y de ésta a la de proceso surge:
Producción Unitaria
Llamada: ORGANIZACIÓN de SOLUCIONES de PROBLEMAS
Producción en Masa
Llamada: ORGANIZACIÓN de COMPORTAMIENTO
Producción de Proceso
Llamada: ORGANIZACIÓN de POST-BUROCRATICO
Hipótesis 06: Cuanto más regulador el sistema técnico, más formalizado el trabajo operativo y
más burocrática la estructura del núcleo operativo.
Hipótesis 07: Cuanto más sofisticado (difícil de entender) el sistema técnico, más elaborada la
estructura no operativa, específicamente, cuanto mayor y más profesional el staff de apoyo, mayor la
descentralización selectiva (para ese staff), y mayor el uso de dispositivos de enlace (para coordinar el
trabajo de ese staff).
Hipótesis 08: La automatización del núcleo operativo trasforma una estructura administrativa
burocrática en una orgánica, porque requieren más especialistas, los que se coordinan informalmente y
produce, todo esto, cambios en la estructura administrativa que la conducen a un estado orgánico.
3 - Ambiente
Estabilidad: El ambiente de una organización puede variar de Estable a Dinámico (Dinámico significa
impredecible).
Complejidad: El ambiente es su tecnología, puede variar de Simple a Complejo. Afecta a la estructura
a través de la comprensión del trabajo que se tiene que hacer.
Diversidad de Mercado: Puede variar de Integrado a Diversificado. Afecta a la estructura a través de la
diversidad del trabajo a ser usado.
Hostilidad: Puede variar de Liberal a Hostil. La hostilidad es influenciada por la competencia, por las
relaciones de la organización con sindicatos y otros grupos externos. Los ambientes dinámicos son los
más hostiles. La hostilidad afecta la estructura especialmente a través de las variables intermedias de
la velocidad de la respuesta necesaria.
Lo que importa acerca del ambiente es predecirlo, comprenderlo, tratar con su diversidad, y
responder a él rápidamente.
Hipótesis 09: Cuanto más dinámico el ambiente, más orgánica la estructura. Al ser dinámico es
difícil predecir el futuro ya que es muy cambiante, entonces al no poder estandarizar será una estructura
orgánica.
Hipótesis 10: Cuanto más complejo el ambiente, más descentralizada la estructura. Ver: Pag. 117
- fig. 6.3.
Hipótesis 11: Cuanto más diversificados los mercados de la organización, mayor su propensión
para dividirse en unidades basadas en mercado (dadas economías de escala favorable). La diversifica-
ción crea divisionalización.
ESTABLE DINÁMICO
COMPLEJO Descentralizado - Burocrático Descentralización - Orgánico
(Estandarización de destrezas) (Ajuste mutuo)
ESTABLE DINÁMICO
SIMPLE Centralizado - Burocrático Burocrático - Orgánico
(Estandarización de procesos de (Supervisión directa)
trabajo)
4 - Poder
Hipótesis 14: Cuanto mayor el control externo de la organización, más centralizada y forma-
lizada su estructura. los dos medios más efectivos para controlar una organización desde afuera son: 1)
mantener al más poderoso de los que toman las decisiones responsable por sus acciones (centraliza la
estructura), y 2) imponer sobre ellas normas claramente definidas, trasformadas en reglas y regulaciones
(formaliza la estructura).
Hipótesis 15: Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son
excesivamente centralizadas. Para funcionar efectivamente las organizaciones requieren típicamente
estructuras jerárquicas y algún grado de control formal. Ponen el poder en manos de los gerentes de línea,
en oposición a los especialistas de staff o los operarios, y suman ese poder a la cima de la jerarquía en
manos de los gerentes de la cumbre estratégica.
Hipótesis 16: La moda favorece la estructura del día, a veces aun cuando es inapropiada.
la pequeña empresa necesita una estructura adecuada tanto como la grande, debe meditar y
determinar la reorganización adecuada que le permita funcionar como una pequeña empresa y al mismo
tiempo transformarse en la entidad mayor.
Clases de trabajo:
Las actividades fundamentales: Solo un análisis de las actividades fundamentales a partir de los
objetivos y la estrategia puede suministrar la estructura de la organización que la empresa necesita. Una
empresa debe analizar siempre su estructura de organización cuando modifica su estrategia.
1. Actividad que producen resultados mensurables: Que pueden relacionarse directa o indirec-
tamente con los resultados y desempeño de la empresa.
2. Actividad de apoyo: Si bien son necesarias, no producen resultados.
3. Actividad de higiene y atención interna: No tiene relación directa o indirecta con los
resultados de la empresa.
4. Actividad de dirección empresarial.
Actividades de apoyo:
43 - Y COMO SE AGRUPAN
Análisis de las decisiones: Tenemos cuatro características que determinan la naturaleza de
cualquier decisión empresarial:
Análisis de las relaciones: Indica a donde pertenece cada componente. La regla básica para
situar una actividad dentro de la estructura de la organización es imponerle el más reducido numero
posible de relaciones. Debe situársela de modo que las relaciones fundamentales sean fáciles y accesibles.
Numero excesivo de reuniones con un nivel elevado de personas (el ideal de la organización
es operar sin reuniones).
Las organizaciones sobrecargadas crean trabajo en lugar de rendimiento.
Basarse en coordinadores, ayudantes y otras personas cuya tarea es no tener tarea.
UNIDAD III
ESTRUCTURA - TIPOLOGÍAS ESTRUCTURALES
08 - LA ESTRUCTURA SIMPLE
ESTRUCTURA SIMPLE
Mecanismo Coordinador Principal Supervisión Directa.
Parte Clave de la organización Cumbre Estratégica.
Principales Parámetros de diseños Centralización, estructura orgánica.
Factores situacionales Joven, pequeña.
Sistema técnico no sofisticado.
Ambiente simple, dinámico.
Posible hostilidad extrema o fuertes necesidades de poder del
gerente general.
Fuera de moda.
La coordinación es efectuada por supervisión directa, y el poder sobre las decisiones importantes
tiende a estar centralizado en la cumbre estratégica. La comunicación es básicamente informal, la
mayoría de las veces entre el director general y el núcleo operativo. La decisión es asimismo flexible,
permitiendo la centralización de poder una respuesta rápida.
Por sobre todo, su ambiente tiende a ser a la vez, simple y dinámico. Un ambiente simple
permite ser comprendido por un sólo individuo, y uno dinámico significa estructura orgánica. La
organización nueva tiende a adoptar la Estructura Simple, no importa cual sea su ambiente o sistema
técnico , porque no ha tenido tiempo de elaborar su estructura administrativa; podemos concluir que la
mayoría de las organizaciones pasan por la Estructura Simple en sus años formativos (y también hay
otras que permanecen con ella por ser la apropiada para sus condiciones).
Otra variante: la organización de crisis aparece cuando fuerzas hostiles obligan a una
organización a centralizar, no importa cual sea su estructura habitual. La necesidad de respuesta
rápida pone el poder en manos del director general, reduciendo así el grado de burocratización. Este tipo
de estructuras tienen el carácter de temporario, para salvar un desastre natural.
Las necesidades personales de poder nos dan otra variante, que llamamos la organización
autocrática. Cuando el director general atesora poder y evita la formalización del comportamiento como
una infracción a su derecho de mandar por su voluntad; cuando ese poder lo tiene no por atesoramiento,
sino por carisma, estas se llaman organizaciones carismáticas.
Otro factor que favorece a la Estructura Simple es la dirección por parte del dueño, ya que esta
impide el control externo. Por lo tanto, la firma empresarial es el mejor ejemplo de Estructura
Simple, que combina casi todas su característica (tanto estructurales como situacionales).
Algunas cuestiones asociadas con la Estructura Simple
La principal ventaja de la Estructura Simple es su gran capacidad de adaptación ante los cambios
en el ambiente, pero también es la más riesgosa, porque depende de la salud y antojos de un individuo.
Como todas las configuraciones, restringida a su situación apropiada, funciona bien. Sin
embargo, cuando la organización crece y necesita cambiar hacia una burocracia, es a menudo resistido por
el director, convirtiéndose, la Estructura Simple en una carga para la empresa. Una de sus grandes
ventajas es un sentido de misión, los empleados pueden desarrollar una sólida identificación con la
organización.
09 - LA BUROCRACIA MECÁNICA
BUROCRACIA MECÁNICA
Mecanismo Coordinador Principal Estandarización de procesos de trabajo.
Parte Clave de la organización Tecnoestructura.
Principales Parámetros de diseños Formalización de comportamiento.
Especialización de tarea vertical y horizontal.
Agrupamiento habitualmente funcional.
Unidad operativa grande.
Centralización vertical y Descentralización horizontal limitada.
Planeamiento de la Acción.
Factores situacionales Antigua, grande.
Sistema técnico no automatizado, regulador.
Ambiente simple, estable.
Control externo.
No ajustado a la moda.
Núcleo Operativo: Debido a la alta racionalización del trabajo, este se vuelve repetitivo, requi-
riendo poca destreza y capacitación. Esto provoca una división tanto horizontal como vertical del trabajo,
y a la estandarización de este para controlarlo. La formalización de conocimiento es un parámetro de
diseño clave.
1. Manejar los problemas entre los trabajadores del núcleo operativo. Como los conflictos se
generan entre los operadores adyacentes, se tiende a traerlos bajo la supervisión común, es
decir agruparlos en unidades funcionales.
2. Funcionar como enlaces con los analistas de la tecnoestructura para incorporar sus normas
hacia abajo a las unidades operativas.
3. Apoyar las corrientes verticales de la estructura, agregar la información retroactiva hacia
arriba por la jerarquía y elaborar los planes de acción que bajan.
Todas estas tareas requiere, por parte de los gerentes, el contacto personal con los subordina-
dos, con los analistas y con sus superiores; lo que limita la cantidad de personas que pueden supervisar.
La tecnoestructura también debe ser muy elaborada. Como la Burocracia Mecánica depende
de la estandarización de sus procesos de trabajo operativos, la tecnoestructura emerge como la
parte clave de la estructura. Debido a su gran importancia, la tecnoestructura gana mucha autoridad
informal a expensas de los gerentes y miembros del núcleo operativo.
De las cinco configuraciones, la Burocracia Mecánica es la que enfatiza como más fuerza la
división del trabajo y la diferenciación de unidades, en todas sus formas (vertical, horizontal, línea staff,
funcional, jerarquía y status).
La obsesión por el control: Esta obsesión refleja dos hechos centrales acerca de estas estructuras:
1. Se hacen intentos para eliminar toda incertidumbre posible, para que la maquina burocrática
pueda correr sin interrupciones.
2. En virtud de su diseño, las Burocracias Mecánicas son estructuras muy conflictivas, y se
requieren sistemas de control para contenerlas.
La cumbre estratégica: Los gerentes de la cumbre estratégica se ocupa de mantener la maquinaria
burocrática afinada. Son organizaciones de desempeño, no de resolución de problemas. Otra tarea de los
altos gerentes es coordinar las relaciones de la línea media, donde se desarrollan tareas más complicadas
que en el núcleo operativo, y son más difíciles de controlar. Como la estructura no soporta el ajuste
mutuo, ni las estructuras matriciales, es trabajo de los gerentes medios, tiene que coordinado por la
supervisión directa, y los únicos que tienen una visión lo suficientemente amplia como para hacerlo son
los miembros de la cumbre estratégica.
Todo esto nos conduce a la conclusión de que en la Burocracia Mecánica reside un consi-
derable poder en los gerentes de la cumbre estratégica.
1. Se intenta que sea totalmente racionalizado, que todas las decisiones de la organización estén
ligadas a un sistema integrado. A su vez, las decisiones resultantes bajan por la cadena para
su ejecución en contextos específicos.
2. Es la única estructura con tanta dicotomía entre formulación y ejecución de la estrategia.
Las Burocracias Mecánicas tienden también a ser identificadas con sistemas técnicos
reguladores, ya que estos rutinizan el trabajo y permiten así que sea formalizado. Estos serán
simples o moderadamente sofisticado, pero no más, los muy sofisticados requieren delegar poder a los
especialistas de staff, descentralizando en forma incompatible con la estructura burocrática mecánica.
Si bien esta estructura, por ser concebida como un mecanismo, es la más eficiente para industrias
de producción en masa, genera conflictos al intentar unir esa maquina con el factor humano de toda
organización.
Problemas humanos en el núcleo operativo: La idea de Taylor fue el rol de la gente dentro de la
organización de la misma forma en que visualizaba las partes componentes de un mecanismo. Que todas
las ideas debían venir desde afuera o desde arriba. Tratar a la gente como medios, como categorías de
status y función más que como individuos, tuvo la consecuencia de destruir el significado del
trabajo mismo. El resultado fue una resistencia del trabajador.
La creciente apatía por el trabajador trajo aparejadas ineficiencias en las producciones, lo que
llevaba a las burocracias mecánicas a controlar aún más, pero como el excesivo control fue lo que produjo
la apatía, se forma un circulo vicioso. Ahora, hasta donde puede llegar esto?. El punto final parece estar
en la ampliación de tareas o en la democratización, pero ninguna de estas dos funciona, ya que la primera
no puede congeniar los sistemas técnicos y humanos, y la segunda conduce a más burocratización, por
introducir una fuente de control externo; según hipótesis 14.
Como ya vimos, para resolver los problemas de la administración no puede usarse el ajuste
mutuo, a causa de la falta de comunicación informal que allí se da. Tampoco es posible intentar la estan-
darización, ya que esta no soluciona las cuestiones no rutinarias. Por lo tanto, el único mecanismo
coordinador que tiene la Burocracia Mecánica para resolver los problemas del centro adminis-
trativo es la supervisión directa. Esto significa empujar los problemas administrativos hacia arriba para
solucionarlos, creando con ello nuevos problemas.
La solución seria montar sus propias redes informales de información, pero esto lleva tiempo, lo
que fue el problema principal. Así un dilema es esta organización, como resultado de la centralización y
de la estructura y el énfasis en informar a través de la cadena de autoridad. En tiempos de cambio, cuando
más necesitan emplear el tiempo logrando el detalle tangible, ellos están sobrecargados con decisiones
que suben por la jerarquía para ser resueltos. Esto los lleva a decidir en forma superficial, con
información abstracta.
BUROCRACIA PROFESIONAL
Mecanismo Coordinador Principal Estandarización de destrezas.
Parte Clave de la organización Núcleo Operativo.
Principales Parámetros de diseños Capacitación..
Especialización horizontal de tarea.
Descentralización vertical y horizontal.
Factores situacionales Ambiente complejo, estable.
Sistema técnico no regulador, no sofisticado.
De moda.
Control sobre su trabajo significa que el profesional trabaja relativamente independiente de sus
colegas, pero estrechamente con los clientes a los que atiende. La estandarización por destreza implica
que cada profesional sepa que esperar de sus colegas.
Burocracia Mecánica: Genera sus propias normas (su tecnoestructura diseña las normas de
trabajo para sus operadores y sus gerentes de línea las imponen). Esta burocracia confía en la autoridad
de naturaleza jerárquica, es decir el poder del cargo.
Burocracia Profesional: Las normas se originan generalmente fuera de su propia estructura. Es- ta
burocracia enfatiza la autoridad de naturaleza profesional, es decir el poder del experto.
Clasificar las necesidades del cliente en términos de una contingencia y así saber que
programa usar, una tarea conocida como diagnostico.
Aplicar, o ejecutar ese programa.
El encasillamiento permite simplificar las cosas, ya que sería muy costoso en tiempo y recursos
tratar cada problema como único, y analizarlo individualmente.
Este proceso de encasillamiento permite a la Burocracia Profesional separar sus variadas tareas
operativas y asignarlas a profesionales individuales, relativamente autónomos. Cada uno puede, en vez de
dedicar una gran cantidad de su atención a coordinar su trabajo con el de sus partes, centrarla en
perfeccionar sus destrezas. Esto no quiere decir que puede eliminarse toda la incertidumbre del
desempeño del trabajo, sino solo que se hacen intentos para contener cualquier incertidumbre que quede
en las tareas de los profesionales individuales. Centrar la incertidumbre de esta manera es una de las
razones de que los profesionales requieran considerable libertad en su trabajo.
Burocracia Profesional: El diagnostico es una tarea fundamental, pero esta circunscrip- to.
La organización busca equiparar una contingencia predeterminada con un programa estándar.
Adhocracia: Diagnostico con extremo totalmente abierto. No existe contingencias o progra- mas
estándar.
Centralización en el núcleo operativo: Por todo los parámetros que analizamos: el énfasis sobre
la capacitación de operadores, sus tareas verticalmente ampliadas, el poco uso de la formalización del
comportamiento o de los sistemas de planeamiento y control, sugieren que el núcleo operativo es la parte
clave la Burocracia Profesional. La única otra parte que es totalmente elaborada es el staff de apoyo, pero
este está concentrado en servir al núcleo operativo. Dado el alto costo de los profesionales es lógico
respaldarlos tanto como sea posible, y hacer que otros hagan las tareas de rutina.
La tecnoestructura y la línea media no esta desarrollada, ya que no pueden hacer mucho por
coordinar el trabajo del núcleo operativo.
La estructura administrativa: Todo lo que vimos nos sugiere que esta es una estructura altamente
democrática, por lo menos en los profesionales del núcleo operativo. De hecho, los profesionales no solo
controlan su trabajo, sino que también buscan el control colectivo de las decisiones que los afectan. Este
control requiere dominar la línea media, para lo cual se aseguran de que este compuesta por los suyos.
Esta democracia no se mantiene en las unidades de staff que sirven a los profesionales, las cuales son
dominadas por ellos (su estructura se asemeja a la Burocracia Mecánica).
Hacer el trabajo administrativo él mismo, en cuyo caso tiene menos tiempo para practicar su
profesión.
Dejarlo a administradores, en cuyo caso debe ceder algo de su poder de decisión.
Y este poder debe ser cedido, debe ser sumado, a los administradores quienes, en virtud de que
ellos no quieren practicar la profesión, probablemente favorecen un conjunto de metas distintas.
Podemos concluir que el poder en estas estructuras fluye hacia aquellos profesionales que
quieren dedicar esfuerzos a hacer trabajo administrativo en vez de profesional, especialmente a aquellos
que lo hacen bien. Pero eso, debe acentuarse, no es el poder de dejar hacer: el administrativo profesional
mantiene su poder mientras los profesionales consideren que sirve efectivamente a sus intereses.
Dada la autonomía de los profesionales, estos seleccionan sus propios clientes y sus formas de
tratar con ellos (estrategia de producto mercado). Pero no lo hacen al azar, están restringidos por las
normas profesionales y las destrezas que han aprendido, es decir que las asociaciones profesionales tienen
un rol importante en la determinación de estrategias. No obstante esto, es lógico pensar que hay ciertas
libertades que tiene las organizaciones para adecuar las estrategias básicas a sus propias necesidades e
intereses.
Las estrategias profesionales son propuestas por los profesionales del núcleo operativo. El
administrador ayuda al profesional (que no esta interesado en la administración) a negociar sus proyec-
tos.
En contraste, los efectos de edad y dimensión son menos importantes. El primero, porque estas
estructuras no requieren de desarrollo de reglas en su interior, y el segundo, porque debido a la
estandarización de destrezas, un profesional actúa de la misma manera si está solo, que si trabaja con
varios compañeros.
pero en estas mismas características de democracia y autonomía residen los mayores problemas
de la Burocracia Profesional. Porque no hay virtualmente control del trabajo más que el de la profesión
misma, ningún modo de corregir definiciones que los profesionales mismos quieran pasar por alto. Y
quieren pasar por alto los problemas de coordinación, de libertad y de innovación y de innovación que
surge en estas configuraciones.
El hecho es que el trabajo complejo no puede ser desempeñado efectivamente a menos que caiga
bajo el control del operador que lo efectúa. Pero demasiado control externo lleva, según a la hipótesis 14,
a la centralización y formalización de estructura, impulsándolo hacia la Burocracia Mecánica.
11 - LA FORMA DIVISIONAL
FORMA DIVISIONAL
Mecanismo Coordinador Principal Estandarización de productos.
Parte Clave de la organización Línea Media.
Principales Parámetros de diseños Grupo Comercial.
Sistema de control de desempeño.
Descentralización vertical limitada.
Factores situacionales Mercado diversificados (especialmente productos y servicios).
Antigua, grande.
Necesidades de poder de los gerentes intermedios.
De moda.
Al igual que la Burocracia Profesional, no es tanto una organización como un grupo de entida-
des cuasi autónomas. Pero mientras en aquellas entidades “flojamente unidas” de la Burocracia
Profesional eran individuos (profesionales del núcleo operativo) en Forma Divisional son unidades en la
línea media.
Los parámetros de Diseño: Lo más importante, la Forma Divisional confía en la base de mer-
cado para agrupar unidades en la cima de la línea media. Las divisiones son creadas de acuerdo con los
mercados atendidos y luego se les da control sobre las funciones operativas que se requieren para
atenderlos. Cada división contiene, como por ejemplo las actividades de compras, fabricación y
comercialización. Esta dispersión (y duplicación) de las funciones minimiza la interdependencia entre
divisiones, liberando a las unidades de la necesidad de coordinarse con las otras, y permitiendo gran
extensión de control en la cumbre estratégica.
Esta estructura conduce a una descentralización, pero muy circunscripta (de unos pocos gerentes
de la casa central a algunos gerentes más que dirigen las divisiones). En otras palabras, la Forma
Divisional necesita de la descentralización en la forma vertical, paralela y limitada.
El parámetro de diseño que usa el cuartel general es el sistema de control de desempeño, para
vigilar a las divisiones. Esto es así porque la cumbre estratégica no puede delegar todo el poder a las
divisiones ya que desaparecería, y cada división surgiría como una organización independiente y si no le
delegara poder, afectaría su autonomía.
Este mecanismos coordinador y los tres parámetros de diseño ya visto nos dan la estructura
básica: las unidades basadas en el mercado en la cima de la línea media; la descentralización vertical y
paralela de esas unidades; y la confianza en la estandarización de los productos de esas unidades mediante
el uso de los sistemas de control de desempeño. Estos conforman la configuración ideal. La base de
mercado para el agrupamiento permite la autonomía de las divisiones lo que alienta la descentralización a
ellas y también permite una fácil identificación de sus productos, que pueden ser coordinados por medio
de sistemas de control de desempeño.
Ni la descentralización de procesos, ni la formalización del comportamiento, ni el planeamiento
de acción son usados porque atenta contra la autonomía de las divisiones. El ajuste mutuo y los
mecanismos que los fomentan son excluidos por la ausencia de interdependencias entre las divisiones.
1. Cada división debe ser tratada como un solo sistema integrado con un único conjunto de
metas.
2. Esas metas deben ser operativas (cuantitativamente mediadas).
Los poderes de las divisiones y del cuartel general: Hay una aguda división del trabajo entre el
cuartel general y las divisiones. La comunicación entre las dos es restringida (en transmisión de normas
hacia abajo y de resultados hacia arriba) y en gran parte formal.
En la Forma Divisional, a las divisiones se les da poder para manejar los asuntos de los mercados
que caen bajo su responsabilidad. Entonces: Que poderes son retenidos por los cuarteles generales?.
Veremos seis en total:
1. Producto y servicio.
2. Cliente.
3. Región.
Sistema técnico: La divisionalización es posible sólo cuando el sistema técnico puede ser
separado en fragmentos, uno para cada división. Cuando las líneas de producto y no las regiones son las
diversificadas, la división se hace naturalmente, no importa cuales sean las economías de escala; para
empezar, distintas líneas de producto requieren diferentes sistemas técnicos.
Las organizaciones que invirtieron recursos en sistemas técnicos de muy alto costo fijo,
difícilmente diversifique en forma horizontal. Ellos si lo hacen verticalmente, convirtiéndose en sus
propios proveedores y clientes. Las fuertes interdependencias entre las líneas de producto en la misma
cadena de producción conduce a una forma incompleta de divisionalización.
Ambiente: Mientras que las cuatro configuraciones anteriores tenían un ambiente en particular, la
Forma Divisional esta regida por una dimensión ambiental más restringida (la diversidad de mercados, en
particular, la diversidad de productos). Esto estrecha su rango de aplicación comparando con las otras
cuatro configuraciones.
No obstante, la Forma Divisional tiene un ambiente preferido, que comparte con la Burocracia
Mecánica , esto es por la condición de que sus productos puedan ser estandarizados. Debido a esto, la
Forma Divisional trabaja mejor en ambientes no muy complejos ni muy dinámicos.
Edad y tamaño: Aunque el tamaño mismo no trae la divisionalización es lógico esperar que a
medida que una organización crece, esta tienda a diversificar y luego a divisionalizar. Esto se da porque
las empresas que crecen mucho, simplemente se quedan sin lugar para la expansión, y deben buscar lugar
para la expansión en otra parte, debiendo, luego de diversificar y divisionalizar.
Como la dimensión, la edad también esta asociada a la Forma Divisional. En las organizaciones
más grandes, la gerencia se queda sin lugar para expandirse; en las más antiguas, los gerentes, a veces, se
aburren de los mercados tradicionales y encuentran diversión en la diversificación. En otros casos, el
tiempo trae nuevos competidores, forzando a la dirección a buscar nuevos mercados con mejor potencial.
Comenzamos con una gran corporación que produce todos sus productos (forma integrada) es
una forma pura, una Burocracia Mecánica o una Adhocracia. A medida que comienza a comercializar
algunos de sus productos intermedios, hace el primer desplazamiento hacia la divisionalización, llamada
la forma de subproducto. Sigue hacia hasta el punto en que sus subproductos se vuelven más importantes
que los productos finales, y se llaga a la forma de producto relacionado. Y finalmente, se da la completa
ruptura de la cadena de producción hasta el punto donde los productos no tienen relación entre si,
llegando a la Forma Divisional pura. Aunque algunas corporaciones pueden moverse a través de estas
tres etapas es secuencia, hay otras que paran en una etapa del camino a causa de sistemas de costos fijos
muy altos (típico en el caso de la forma integrada), de operaciones basadas en una sola materia prima
(típico en el caso de subproducto), o enfoque sobre una tecnología básica o tema de mercado (típico en el
caso de la forma de producto relacionado).
Pero: Es la forma funcional la base correcta para la comparación?. Si, si se quieren comparar
organizaciones diversificadas con no diversificadas. La diversificación estratégica, a causa de que
conduce a la divisionalización; capacita gerentes, reduce riesgos y aumenta la respuesta estratégica.
pero, una vez que una organización es diversificada y divisionalizada, hay razón para cambiar la
base de comparación. La alternativa real, por lo menos desde el punto de vista de la sociedad, es seguir
hasta eliminar la casa central y permitir a las divisiones trabajar como organizaciones independientes. La
cuestión es que si las corporaciones son más eficientes que sus divisiones trabajando en forma separada.
En este contexto podemos reconsiderar las cuatro ventajas discutidas antes.
En la organización divisionalizada, la casa central asigna los recursos de capital entre las
divisiones, en el caso de corporaciones independientes lo hacen los mercados de capital. Quien lo hace
mejor?.
La Forma Divisional tiene ventaja de no estar viciado con los comportamientos del mercado
(conocimiento idiosincrático, comportamiento oportunista, etc.). Los gerentes pueden informarse mejor
debido al mayor conocimiento que tiene de algunos negocios, pueden transferir recursos entre divisiones
en forma más rápida que los mecanismos del mercado. Pero tienen la desventaja de ser más costosa
(especialmente en la adquisición), y en algunos sentidos menos flexible que los mecanismos de mercado,
esto ultimo en lo referido a que le quita al accionista la posibilidad de elegir donde colocar su dinero.
Sobre la cuestión del desarrollo de los gerentes, estos tienen más respaldo (concretamente el
cuartel general) que los presidentes de compañías.
La contribución del cuartel general: Como la función del cuartel general es desempeñada por un
director, la pregunta esta en: Que ofrece el cuartel general que no ofrezca el directorio independien- te?.
El principal problema que enfrenta la Forma Divisional es la tendencia de los gerentes de la casa
central a centralizar ciertas decisiones haciendo fracasar el propósito de la divisionalización. Además,
debido a la mala información y a la complejidad de la organización, esta es muy difícil de controlar por
parte de los gerentes generales del cuartel operativo.
Pero los costos sociales del tamaño pueden ser los más serios. Por una parte, grande significa
burocrático, según hipótesis 5, con el agravante que la Burocracia Profesional lleva a centralizar el poder
no solo en el nivel divisional sino en el del cuartel general. En el caso de la corporación gigante, esto
resulta en la concentración de mucho poder en pocas manos.
12 - LA ADHOCRACIA
ADHOCRACIA
Mecanismo Coordinador Principal Ajuste mutuo.
Parte Clave de la organización Staff de Apoyo (En la Adhocracia Administrativa: junto con el
núcleo operativo en la Adhocracia Operativa).
Principales Parámetros de diseños Dispositivos de enlace.
Estructura orgánica.
Descentralización selectiva.
Especialización horizontal de cargos.
Capacitación.
Agrupamiento funcional y de mercado a la vez.
Factores situacionales Ambiente complejo, dinamico (a veces dispar).
Joven (especialmente la Adhocracia Operativa).
Sistema técnico sofisticado y a menudo automatizado (en la
Adhocracia Administrativa).
De moda.
Ninguna de las configuraciones discutidas hasta ahora son capaces de innovación. Para esto se
requiere una configuración capaz de fusionar expertos extraídos de diferentes disciplinas en grupos de
proyectos ad hoc que funcionan sin tropiezos.
Los parámetro de diseño: Aquí tenemos una estructura orgánica, con poca formalización de
comportamiento; alta especialización horizontal de tarea basada en capacitación formal; una tendencia a
agrupar los especialistas en unidades funcionales para propósitos internos pero distribuidos en pequeños
grupos de proyectos basados en el mercado para hacer su trabajo; una confianza en los dispositivos de
enlace para alentar el ajuste mutuo en y entre estos equipos, que están ubicados en varios lugares en la
organización e incluyen varias mezclas de gerentes de línea y expertos operativos y de staff.
Innovar significa romper con los esquemas establecidos. Así la organización innovadora no
puede confiar en ninguna forma de estandarización para la coordinación. Debe evitar las trampas de las
estructuras burocráticas y, sobre todo, deben permanecer flexibles.
De todas las configuraciones, la Adhocracia muestra la menor reverencia por los principios
clásicos de la administración, especialmente por el de unidad de mando. La Adhocracia debe contratar y
dar poder a expertos (profesionales), pero, a diferencia de las Burocracias Profesionales, la Adhocracia no
puede confiar en las destrezas estandarizadas de estos expertos para lograr el control, porque eso
conduciría a la estandarización en lugar de la innovación.
La Adhocracia tiende a usar conjuntamente las bases funcional y de mercado para agrupamiento,
en una estructura matricial. Los expertos son agrupados en unidades funcionales para propósitos internos,
pero luego son desplegados en grupos de proyectos multidisciplinarios para llevar a cabo su trabajo básico
de innovación. Esto permite que la organización desarraigue al profesional sin quitarle los lazos con su
campo de experiencia.
1. La Adhocracia Operativa: Esta innova y resuelve problemas en nombre de sus clientes, como
por ejemplo una agencia de publicidad. Un rasgo de la Adhocracia Operativa es que sus
trabajos administrativo y operativo tienden a fusionarse en un solo esfuerza. Cuesta distinguir
entre el diseño del trabajo y el trabajo en si, es por eso que también es difícil diferenciar a los
gerentes de la línea media de los miembros del staff de apoyo.
2. La Adhocracia Administrativa: Esta también funciona con grupos de proyectos, pero hacia un
fin diferente. Mientras la Adhocracia Operativa se compromete en proyectos para servir a
clientes, la Adhocracia Administrativa hace una profunda diferenciación entre su componente
administrativo y su núcleo operativo. El núcleo operativo es separado del resto de la
organización para que el componente administrativo que queda puede ser estructurado como
una Adhocracia. Este truncamiento puede tener lugar en una cantidad de formas: Cuando una
organización tiene necesidad de innovación, como por ejemplo una competencia de producto,
pero su núcleo operativo debe ser mecánico burocrático, este puede establecerse como una
organización separada.
Más aun, este proceso es una formación de estrategia, ya que se conforman con las decisiones
que los individuos toman, una a la vez. Aquí no existe la dicotomía entre formulación-ejecución, porque
las estrategias se formulan en el mismo lugar donde se ejecutan, y porque debido a la característica
innovadora de la Adhocracia, es imposible trazar una estrategia completa (predeterminada) antes de
realizar la tarea. En otras palabras, en el momento en que se estabilizan las estrategias, la Adhocracia
pasa a ser una burocracia. Ahora, si la estrategia evoluciona al ritmo de las necesidades, es lógico que la
formulación recaiga sobre quienquiera que decida que proyectos se llevarán a cabo y como. Y en la
Adhocracia Operativa esto incluye, potencialmente a todos sus miembros.
Proyectos mayores, mas integrados y una esfera de operaciones mas , cerradas, hace que los
esfuerzos de los distintos especialistas sea estructurados mas cuidadosamente. como resultado, la
Adhocracia administrativa se estructura a si misma como un sistema se constelaciones de trabajo, cada
una ubicada en el nivel de la jerarquía proporcionado a los tipos de decisiones funcionales que debe
tomar.
La necesidad de estructura los esfuerzos de los especialistas también sugiere una necesidad de
planeamiento de la acción. El problema es que si bien la meta de la organización puede ser conocida, los
medios para lograrla no lo son. Estos deben ser elaborados sobre la marcha y por ensayo y error, dando
como resultado normas amplias y flexibles dentro de las cuales hay una gran libertad para tomar
decisiones.
Los roles de la cumbre estratégica: Los altos gerentes no usan mucho tiempo en formular
estrategias, mas bien están ocupados con las luchas que surgen sobre elecciones estratégicas, y a manejar
otros problemas que surgen en todas estas estructuras fluidas. Deben usar la persuasión para coordinar a
los diferentes profesionales y hacerlos trabajar en grupo. También debe controlar los proyectos en forma
personal (ya que no hay otra forma).
Fuerzas dispares en el ambiente: La hipótesis 13 indicaba que las disparidades del ambiente
conducen a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas (a estructurarse como
una Adhocracia Administrativa). Las organizaciones deben crear diferentes constelaciones para tratar con
los distintos aspectos de su ambiente y luego integrar todos sus esfuerzos.
Hay organizaciones divisionales que necesitan tanto basarse en el producto como en la región, a
causa de que ambas eran muy importantes. La solución para ellas fue crear una estructura matricial que
permitía elegir ambas bases en un pie de igualdad. Estas organizaciones son llamadas Adhocracia
Divisionales.
Cambio frecuente del producto: Las condiciones dinámicas que resultan de un cambio frecuente
de producto conduzca a muchas organizaciones a transformarse en Adhocracias Operativas. Esto se da
porque cada cambio constituye un nuevo proyecto, como por ejemplo las empresas de producción por
unidad o a pedido.
Hay empresas pequeñas de alta tecnología que están controladas por un empresario, por cierto
tan capacitado como los profesionales que allí trabajan, estas de llaman Adhocracias Empresariales.
El otro aspecto relacionado con la ambigüedad de la Adhocracia es la polarización que tiene (es
la más defensora del apto, mientras permanezca apto, y la más destructora del débil). No obstante el
conflicto que se da (el cual se desarrolla con pocas regla, dado que es una estructura orgánica), es bueno
para la creatividad, por lo tanto el gerente no debe embotellarlo, debe canalizarlos hacia fines productivos.
Los problemas de eficiencia: Si bien es la mejor en resolver problemas mal estructurados y para
realizar innovación sofisticada, en materia de los costos de esa innovación simplemente, la Adhocracia no
es una estructura eficiente. La Adhocracia sirve para cosas extraordinarias, al no poder estandarizar como
burocracias, no puede ser eficiente.
Una de las causas es el alto costo de comunicación (se debe consultar a mucha gente antes de
tomar una decisión). Otra es el desequilibrio de las cargas de trabajo, lo que hace casi imposible mantener
al personal de una estructura de proyecto.
Los peligros de una transición inapropiada: Para terminar con los problemas, una solución fácil
seria seleccionar lo que la organización hace mejor y transformar la Adhocracia Operativa en una
Burocracia Profesional (o Mecánica si se dedica a una sola especialidad). Pero esta transición no siempre
es apropiada. La organización nació para resolver problemas, no para aplicar normas de forma
indiscriminada. La sociedad tiene muchos productores masivos, pero pocos solucionadores de problemas.
Estas organizaciones pueden resolver su problema diferenciando partes estereotipadas y partes creativas.
La Adhocracia Administrativa no puede seleccionar nuevos clientes a quienes vender productos
estandarizados, lo que puede llevar, si pierde la capacidad de innovar a su propia destrucción y a la
destrucción de la organización misma.
Especializaciones: Claridad.
Economía.
Dirección de la visión.
Comprensión de tarea propia y común.
Decisión.
Estabilidad - Adaptabilidad.
Perpetuación y autorrenovación.
Estructura Funcional
Es la organización del trabajo en grupos a fines de habilidad, como por ejemplo un grupo
filmador (director, electricista, ingeniero de sonido, etc.
El trabajo se desplaza hacia la habilidad pero la posición del trabajador es fija. Tiene la ventaja
de la claridad (cada uno su propia tarea) y es una organización de gran estabilidad.
La virtud es que se centra en el esfuerzo, todos los administradores funcionales consideran que su
función es la más importante. Induce a los miembros de la unidad funcional a subordinar el bienestar de
las demás funciones a los intereses de su unidad.
Un equipo necesita un objetivo claro y bien definido. Siempre es el equipo en conjunto el que
asume la responsabilidad de la tarea. Los miembros del equipo no necesitan conocerse unos o otros para
actuar como equipo pero se necesitan conocer la tarea.
Cualidades: El equipo se muestra receptivo a las nuevas ideas y a las modos nuevos de hacer las
cosas, y muestra mucha adaptabilidad.
Defectos: Carece de claridad al menos que el líder del equipo la crea, aunque todos los miembros
comprenden la tarea común, no siempre entienden su propia tarea.
Diseño de equipo basado en el conocimiento: un numero cada vez más elevado de trabajadores
basados en el conocimiento tendrá un hogar funcional, pero ejecutará su labor en equipo con otros
trabajadores basados en el conocimiento proveniente de otras funciones.
Descentralización Federal
Una compañía se divide en una serie de empresas autónomas, cada una asume la responsabilidad
de su propio desempeño, sus resultados y su aporte a la compañía total, cada una tiene su propia
administración. Presupone que las actividades que se desarrollan dentro de una empresa autónoma están
organizadas sobre el principio funcional.
Posee claridad y economía, es decir que facilita a cada persona la comprensión de su propia tarea
y la comprensión de la tarea de toda la empresa.
Con respecto a las comunicaciones y decisiones, podemos decir que como todo el grupo
administrativo comparten una visión común tienden a comunicarse fácilmente.
El desarrollo de los administradores, es el único que prepara y prueba a los individuos para la
responsabilidad de la dirección superior, no debe crear un centro débil, por lo tanto uno de los principales
propósitos es fortalecer la alta dirección y permitirle que ejecuten su propio trabajo.
Aquí tenemos una alta dirección que fija los objetivos de la empresa, elabora estrategias, adapta
decisiones acerca de tecnología, mercados, actividades a realizar, etc.
En una empresa organizada federalmente la gente, sobre todo el gerente y profesionales son un
recurso de toda la empresa y no de determinada unidad. La administración superior debe ser un cuerpo
separado.
La descentralización federal fue diseñada por un problema de tamaño: El deterioro que se inicia
en la estructura funcional.
Descentralización Simulada
Toma unidades estructurales que no son empresas pero que se organizan como si lo fueran con la
mayor autonomía posible, con su propia administración, como por ejemplo las empresas de productos
químicos y materiales.
UNIDAD IV
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. FORMALIZACIÓN
UNIDAD V
PROCEDIMIENTOS. LA INFORMACIÓN Y LOS SISTEMAS
02 - SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Concepto: Está estrechamente relacionado con los procesos. Tenemos diferentes conceptos,
según los siguientes autores:
Compras.
Pagos.
Producción.
Ventas.
Cobranzas.
SUBSISTEMA BÁSICOS
INFORMACIÓN OPERATIVA
INFORMACIÓN
GERENCIAL
Hacer las cosas que se corresponde hacer (Enfoque del logro de objetivos - Eficacia): Un Sistema
Administrativo debe posibilitar que las operaciones se ejecuten en el tiempo y en la forma planeada para
lograr de esa forma las metas establecidas. Como ejemplo: si no disponemos en tiempo y forma de los
insumos requeridos, no podremos cumplir el programa de producción; si acumulamos stocks de materias
primas o de producción terminados más allá de lo razonable (en prevención del desfasaje de compras)
seguramente estaremos comprometiendo el presupuesto financiero.
Los Sistema Administrativo serán los encargados de especificar los pasos por seguir; las normas
que deben cumplirse para asegurar la calidad y la vinculación entre los distintos procesos a fin de cumplir
con las metas establecidas. En la medida que tengamos en cuenta el uso de los recursos, estaremos
atendiendo también a la eficiencia.
Si queremos usar las metas como referente de la eficacia administrativa, es bueno recordar
algunos requisitos:
La seguridad de los bienes y valores involucrados (El control interno): El control interno se
encuentra asociado con la especialidad de auditoria y como tal se le asigna un carácter de objetivo
principal la protección de los activos, es decir los valores y bienes involucrados en las operaciones de una
empresa. Desde la perspectiva más amplia de la administración, podemos decir que el control interno es
por naturaleza interno al sistema que integra y tiene como finalidad prevenir y evitar condiciones
propicias para la comisión de errores, anomalías o fraude. En consecuencia, el control interno esta
estrechamente ligado con los Sistemas Administrativos, incorporado a su diseño, y atiende
simultáneamente a los siguientes objetivos:
Separación de funciones.
Asignación de responsabilidades.
Niveles de autorización.
Documentación de los traslados de bienes y valores.
Recaudos de seguridad sobre bienes y valores.
Diseño de formularios y archivos.
Control numérico del uso de formularios.
Normas de seguridad informática.
Normas respecto del personal interviniente.
Puntos específicos de control y controles cruzados.
Registros contables y estadísticos.
Es fácil advertir que un sistema que suministre información oportuna cumpliendo con los
recaudos de control interno, al controlar la gestión, nos permite saber si las actividades y métodos
previstos en el mismo sistema han sido efectivos y eficientes.
El rol del analista: La tarea de organizar una empresa es esencialmente prescriptiva, se preocupa
de normalizar el comportamiento para asegurar el logro de sus propósitos. Los modelos más usados son
dos:
Carácter estable: que define las funciones y responsabilidades de los participantes (la
estructura).
Carácter dinámico: que nos refiere como se realizan las actividades necesarias para
transformar los recursos que ingresan en salidas (los procesos).
A nuestro entender el analista de sistemas incluye tanto los sistemas donde las operaciones y el
manejo de información son puramente manuales o están parcialmente computarizados, como aquellos
totalmente automatizados, pero los requerimientos de especialización difieren cuando enfocamos los
aspectos organizativos y administrativos y cuando estamos estudiando la automatización de un sistema.
Si se decide encarar internamente el estudio de los sistemas administrativos, pueden darse dos
alternativas:
El perfil requerido: El trabajo del analista requiere esfuerzo intelectual para idear soluciones
apropiadas, tenacidad y perseverancia para vencer la resistencia al cambio y también una dosis de
paciencia para ver concretadas sus propuestas.
En materia de conocimientos, debe poseer formación y experiencia sobre variados temas y
técnicas para enfrentar con éxito los desafíos de su actividad. Dentro de los temas de su incumbencia
podemos mencionar:
En cuanto a las condiciones personales, para llevar a cabo sus funciones, el analista debe reunir,
además de los requerimientos técnicos, una peculiar combinación de cualidades personales:
Por ultimo diremos que el analista debe recordar en todo momento que actúa como asesor y, que
como tal, realizara preguntas y recopilará información en todos los niveles, para luego presentar su
propuesta. Como asesor asiste, sugiere y recomienda, pero no da ordenes; debe explicar los motivos y
alcances de su tarea, así como los fundamentos de los cambios que aconseja.
03 - METODOLOGÍA DE SISTEMAS
En método o una metodología es una guía para el razonamiento y, como tal, un recurso para
la acción. Una metodología para el estudio de los Sistemas Administrativos es una descripción
lógica y secuencial de pasos para cumplir la tarea y la disposición de técnicas y herramientas utilizables
para tal fin. Disponer de una metodología para el estudio de Sistemas Administrativos nos será utilidad
para:
Debe tenerse en cuenta que la metodología es un elemento que será útil al analista en la medida
que lo ayude al logro del objetivo de su tarea. Disponer de una metodología por más apropiada que sea,
no es suficiente, ya que la tarea de análisis requiere además de la normalización del proceso de trabajo,
ciertas habilidades y destrezas propias de la formación profesional del analista. Sin estas ultimas, la
metodología sirve de muy poco.
Metodología Tradicional y Metodología de la Reingenieria de procesos
Metodología Tradicional:
TRADICIONAL REINGENIERIA
Aspectos: Se trata de una metodología en uso desde Para armonizar los cambios internos en
la década de 1970, utilizada en gran canti- una empresa con los cambios en el mer-
dad de proyectos. Es especialmente indi- cado, con el fin de ofrecer siempre un va-
cada para aquellos casos en que el proyec- lor creciente a los clientes; es decir, reor-
to consiste en ajustar o manejar un siste- ganizar las tareas de la empresa centrando
ma existente y donde los requerimientos la atención en el negocio. Definir la rein-
están predeterminados, como el caso del genieria como repensar los fundamentos
estudio de un sistema en particular o de de los procesos de un negocio (que y co-
una parte del mismo. La metodología mo) y rediseñarlos radicalmente para ob-
comprende etapas bien definidas que tener una mejora drástica en el rendi-
deben cumplirse en forma sucesiva para el miento (costo, calidad y servicio). Tene-
desarrollo de un proyecto. Debemos mos cuatro principios básicos en que se
precisar que las etapas no están separadas apoya:
por fronteras precisas que indican donde Enfoca hacia el cliente: Agregar valor
finaliza una y se inicia la otra; existe entre para el cliente a través de productos de
ellas estrecha interrelación. mayor calidad, menores costos y me-
jor servicio.
Se centra en los procesos: La reinge-
nieria propone ir más allá de opera-
ciones, tareas y estructuras para enfo-
car los procesos como una secuencia
de actividades que cruza los limites
funcionales. Para una mejor atención
del proceso debe pensarse en los tipos
e tareas que se realizan en términos de
estados iniciales y finales.
Romper con las reglas: Debe pensarse
en la reingenieria como un desafío; en
lugar de mejorar lo que estamos
haciendo debemos estar dispuestos a
desechar las practicas actuales y a
empezar de cero.
Usa creativamente la tecnología: Es un
error común pensar que podemos
mejorar lo que estamos haciendo solo
por incorporar nueva tecnología; co-
rremos el riesgo de automatizar un
proceso de ineficiente u obsoleto con
la consiguiente perdida de tiempo y
dinero. La propuesta es pensar induc-
tivamente, preguntándonos que nos
ofrece la tecnología para hacer cosas
que no estabamos haciendo.
Análisis comparativo
Parte de un enfoque del negocio, donde las actividades deben agregar valor para el cliente no
solo en términos de costos sino también de calidad y servicio.
Se basa en un enfoque del proceso integral, involucrando a los analistas y a los responsables
de los procesos (participación de los usuarios en el equipo de trabajo).
Excede el diseño de los Sistemas Administrativos e impacta sobre la estructura organizativa
ya que modifica o elimina sectores funcionales y niveles de supervisión.
UNIDAD VI
PROCEDIMIENTOS. NORMAS Y CONTROLES (Sotfware de Aplicación)
04 - HERRAMIENTAS USUALES
Se podría decir que las herramientas en su mayoría de los casos pueden aplicarse a más de una
etapa del programa de análisis de Sistemas Administrativos.
Cuestionarios
Existirá resistencia a contestar cuestionarios largos que signifiquen una perdida de tiempo de
trabajo.
Es difícil obtener en forma exacta la información deseada.
Los encuestados pueden tardar en responder, comprometiendo los tiempos del proyecto.
Para que los cuestionarios cumplan con su finalidad debe ponerse especial cuidado en su
elaboración (preguntas claras y concretas, diseño apropiado, etc.).
Diagramas
Proporciona una visión rápida y global del sistema o de los eventos representados.
Facilita la representación de relaciones complejas.
Sistematiza (mediante el uso de símbolos) la información que se exhibirá.
Permite una fácil comparación entre dos o mas sistemas (actual y propuesto, distintas
alternativas de diseño, etc.).
Cuando se decida su utilización deben considerarse las siguientes limitaciones:
Diagramas de Redes: Las técnicas de redes tales como CPM y PERT. Un diagrama de red
es un modelo gráfico que usa pequeños círculos (nodos) para representar momentos en el
tiempo donde terminan unas actividades y den empezar otras, y flechas (arcos) que relacionan
los nodos e indican las actividades. Ejemplo: Ver Pag. 66 - Fig. 4.4.
Para aplicar el método CPM (camino critico) además de definir las actividades del proyecto y
construir la red mostrando la relación entre ellas, se requiere:
CAMINO TIEMPOS
A: 1-2-3-5-7-8 12+8+12+4+6= 42
B: 1-2-4-5-7-8 12+4+18+4+6= 44
C: 1-2-4-6-7-8 12+4+5+9+6 = 36
D: 1-2-6-7-8 12+3+9+6 = 30
El PERT, como el CPM, es una herramienta de planeamiento y control vinculada con el tiempo.
La diferencia básica entre ambos métodos reside en que el PERT incorpora probabilidades en
la red utilizando tres tiempos estimados (optimista, pesimista y más probable) para cada
actividad, en lugar de unos.
Gantt: El objeto de programar en el tiempo las distintas actividades o tareas necesarias para la
concreción de un proyecto o de una etapa del mismo y, simultáneamente, permitir el control
de los plazos de ejecución. Si las líneas representativas de cada actividad se inician todas en
el momento cero, el diagrama solo nos mostrara la duración comparativa de las distintas
actividades. En cambio, si se trazan a partir del momento en que realmente se inician, el
diagrama nos brindara mayor información, ya que podremos observar la secuencia de las
actividades y la duración total del proyecto. Ejemplo:
2 Relevamiento
3 Análisis
4 Diseño
5 Implementación
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tiempo (Meses)
Diagramas de Representación: Cuando representamos un sistema o procedimiento administra-
tivo mediante un diagrama estamos haciendo una abstracción esquemática de la realidad, y el grado de
simplificación dependerá del grado del detalle del diagrama que utilicemos.
ARCHIVO
Diagrama de interdependencia sectorial: Este tipo de diagrama (que puede utilizarse como
mapa de proceso en la reingenieria) es de utilidad cuando se requiere una visión global del
sistema, sin entrar en las particularidades de ejecución del trabajo administrativo. En este
diagrama nos muestra los distintos sectores que intervienen en el proceso. Ver Pag. 71 - Fig.
4.8.
Manuales
Es todo cuerpo sistemático que indique las actividades que deben ser cumplidas por los
miembros de una empresa o institución, así como la forma en que las mismas deberán ser realizadas, ya
sea conjunta o separadamente. El Manual de Procedimiento que trataremos constituye la expresión
analítica de las rutinas administrativas a través de las cuales se canalizan las distintas operaciones
(Formalización de la corriente de trabajo). Este manual constituye el producto por excelencia del diseño
detallado, pero además, sirven de base para la capacitación y puesta en marcha durante la etapa de
implementación, sus principales ventajas son:
Los manuales constituyen un requisito indispensable para la acreditación de acuerdo con las
normas internacionales de calidad ( ISO-9000 ). Es conveniente que reconozcamos ciertas limitaciones a
su uso como por ejemplo su confección y actualización puede requerir esfuerzo y costo significativos, una
redacción defectuosa o poco cuidada, o una extensión inadecuada, pueden dificultar su uso, etc.
Objetivo y alcance.
Instrucciones acerca de codificaciones utilizadas o de la forma de actualización.
Cursogramas.
Descripción de los procedimientos.
Formularios.
Glosario (Adicional).
Índice temático (Adicional).
Fechas de emisión y de vigencia (Adicional).
3. Redacción: Es solo un medio para transmitir información, pero de ella depende la claridad y
precisión del mensaje. Tenemos diferentes tipos:
Alcance
MINTZBERG DRUCKER
Ubica la función de asegurar los insumos para la La gestión de compra puede ser clasificada junto
producción como una de las cuatro actividades con la fabricación y distribución física como una
principales del núcleo operativo. actividad que contribuye a resultados, buscando la
minimización del costo de los productos y la
maximización de la calidad, la entrega y la satisfac-
ción al cliente.
Modalidades
Separación de funciones: La función de compras debe estar separada del manejo físico de los
bienes y de la registración de los mismos. Compras por lo tanto debe estar separada de los
sectores de Almacenes, Recepción, Cuentas a Pagar y Contabilidad.
Autorización de la compra:
Lo realiza la persona responsable, una vez tomada la decisión de compra, quien la tomó debe
intervenir con su firma la cotización del proveedor o la orden de compra.
Informe Gerencial
Los datos referidos a las operaciones de compras y que se encuentran disponibles en registro y
archivos constituyen la base de la información que se prepara para uso de la gerencia y entre la que
podemos mencionar:
06 - SUBSISTEMA DE PAGOS
Se encarga de la cancelación de las obligaciones contraidas por la empresa, ya sea de bienes o
servicios, en los sueldos y jornales del personal, impuestos, obligaciones financieras, etc.
Alcance
Sector de Cuentas a Pagar: Es quien reúne la documentación referida a las compras u otras
obligaciones de la empresa, la controla y conforma para su pago en termino.
Sector Tesorería: Custodia y maneja los recursos financieros de la organización, es quien
confecciona el instrumento de pago y efectúa la cancelación.
Modalidades
Separación de funciones:
El manejo de los fondos no debe estar a cargo de la misma persona que realiza la registración.
No es conveniente que el cajero realice la registración contable de donde surge el saldo por el
cual es responsable, aunque es posible que para su control y para confeccionar las rendiciones
que eleva al área contable tenga que efectuar algunas anotacio- nes. En el caso particular de
los Pagos, la liquidación y autorización debe ser realizada por una persona responsable ajena
a Tesorería.
Concentración de la responsabilidad:
Una sola persona será responsable de la custodia y del manejo de fondos, esa persona suele ser el
Tesorero.
Para un control eficaz de los fondos es recomendable que los provenientes de cobranzas estén
separados de los destinados a pagos, por lo tanto, los valores que tienen origen en las
cobranzas se depositaran en su total en la cuenta corriente bancaria y los pagos se efectuaran
mediante cheques emitidos contra esa cuenta bancaria.
De manera que se puedan detectar posibles errores en el sistema. Además, es aconsejable que
este personal tome sus vacaciones anuales y que otra persona de la organización esté
capacitada para realizar su reemplazo, como así también en casos de enfermedad o egreso del
personal. Los reemplazos se realizaran con personal ajeno al sector y que no tenga amistad o
subordinación directa con el reemplazado.
De manera que permitan el control de las mismas y la consistencia con la información de otros
sectores, por ejemplo, total de débitos o créditos en cuentas de terceros. La registración
estará respaldada por la documentación correspondiente.
Arqueos sorpresivos:
Se realizan para verificar si los valores en existencia coinciden con los que surgen de la
registración contable.
Conciliación bancaria.
Tendrá un monto estipulado previamente para realizar los pagos menores en efectivo, estará a
cargo de una persona responsable y su reposición se efectuara periódicamente mediante la
emisión de un cheque previa presentación de los comprobantes que respalden los pagos
efectuados.
Es importante que exista una separación de tareas entre quien controla la asistencia, quien
prepara la liquidación de los haberes y quienes efectúa el pago. En este caso, es de especial
interés la seguridad del movimiento de fondos para el pago (seguros de dinero en transito,
traslado por empresas especializadas, etc.). El pago al empleado se realiza previa
identificación y contra la entrega del recibo firmado.
Información Gerencial
Los registros y archivos utilizados en el Subsistema de Pagos (cuentas a pagar, saldos de bancos,
ordenes de pago, etc.) contienen los datos referidos a la operación de pagos y constituyen la base de la
información que se prepara para uso gerencial. A titulo de ejemplo podemos mencionar los siguientes
informes:
07 - SUBSISTEMA DE PRODUCCIÓN
08 - SUBSISTEMA DE VENTAS
Comprende una serie de operaciones mediante las cuales la empresa llega a sus compradores,
consumidores finales o sus canales de distribución para colocar sus productos y servicios.
Alcance
Abarca de la solicitud del cliente y recepción del pedido, hasta la entrega del bien o la prestación
del servicio y la registración en los libros de la empresa, pasando previamente por el control de pedidos y
del crédito, así como la facturación.
MINTZBERG DRUCKER
Ubica la función ventas en el núcleo operativo Considera las ventas y todo el trabajo necesario
considerándolo el centro de toda organización, la para ejecutar una labor comercial sistemática y
parte que produce los ingresos necesarios para organizada, como actividades que aportan
mantenerla viva. directamente ingresos, entre las actividades que
producen resultados.
Modalidades
- Ventas al contado.
- Ventas a crédito.
Otras modalidades:
Separación de funciones:
Es un recaudo básico que la persona que vende no tenga acceso a los registros de stock y de
cuentas de los clientes, pues esto evita que quien realiza la operación de ventas intervenga
también en el circuito de control. La venta debe separarse de la concesión del crédito, para
que no se otorguen créditos a clientes que puedan ser insolventes o resultar morosos. Ventas
tiene que estar separada de facturación, para poder controlar los precios que Ventas coloca en
la nota de pedido y aplicar los precios oficiales al confeccionar la factura; esto es fácilmente
alcanzable con la informática.
Aprobación de la venta:
Tiene que fijarse políticas (por escrito) referentes a condiciones de venta, otorgamiento de
créditos, determinación de precios. La aprobación tiene que estar a cargo de un funcionario
responsable de créditos que concederá el saldo de la deuda del cliente, las notas de pedido ya
aprobadas pero no registradas y el importe de la nota de pedido.
Bonificaciones:
Tiene que estar autorizadas por un funcionario que tenga las atribuciones necesarias según su
nivel jerárquico.
Movimientos de bienes:
Tendrá que estar respaldada por comprobante firmado por el responsable del sector que recibe.
Es decir que cuando Despacho recibe mercaderías de almacenes, debe firmar el remito
correspondiente para que le quede como constancia a Almacenes. De la misma manera, el
repartidor le firmará a Despacho, y el cliente conformará el remito al repartidor. En el remito
constará el detalle de cantidad y calidad de las mercaderías entregadas.
Documentación:
Las notas de pedido, remitos y facturas estarán prenumeradas, se archivaran todos los ejemplares
por orden numérico, y en caso de que se anulen, se conservaran todos los ejemplares del
documento juntos. Se designará a un responsable para el control de la correlatividad de la
documentación.
Control de la facturación:
Información Gerencial
Los datos referidos a las operaciones de venta se encuentran en los registros y archivos y son la
base de la información que se prepara para uso de la gerencia.
Esta es quien establece los periodos que abarcará la información (semanas, meses, etc.) y lo
referido a la forma de presentación (diagramas de barras, estadísticas, gráficos, etc.). Como ejemplos de
informes pueden citarse:
09 - SUBSISTEMA DE COBRANZAS
Tienen su origen en las ventas efectuadas y están representados por una cuenta o documento a
cobrar, según se trate de una venta en cuenta corriente o documentación.
Alcance
Comprende desde el momento en que se detecta que un crédito esta en condiciones de ser
cobrado y hasta que los valores percibidos ingresan en la empresa, por los cuales se entrega al cliente el
comprobante respectivo. Luego se efectúa la contabilización correspondiente.
Sector Cobranzas: Es quien detecta que un crédito se encuentra en condiciones de ser co-
brado a partir del vencimiento de la factura o del documento.
Sector Tesorería: Custodia y maneja los recursos financieros de la organización, es quien
recibe los valores percibidos producto de la gestión de cobro y es su responsabilidad la
custodia de los mismos y su deposito en una cuenta bancaria.
Modalidades
Cobranza en Caja:
El cliente se traslada para realizar el pago de su deuda, esta modalidad se da en los comer- cios
minoristas.
Puede ser el mismo repartidor o prestador del servicio quien efectúa la cobranza.
(Procedimiento similar con el Subsistema de Pagos).
El cliente envía por correo un cheque para aplicar al saldo de su cuenta y a la vuelta de correo le
envían el recibo correspondiente.
Descuento de documento:
Puede considerársela como tal ya que permite a la empresa transferir el crédito a un tercero
(banco) y, de esta manera, disponer anticipadamente de dinero a cobrar, excepto por los
intereses y gastos que debe abonar al banco por el servicio que está prestado.
Cobro de exportaciones:
También participa una entidad bancaria donde el comprador efectúa la apertura de un crédito
documentario a favor del vendedor y que oportunamente será cancelado a través del banco.
Separación de funciones.
Concentración de la responsabilidad.
Separación total de los fondos.
Rotación del personal.
Contabilización de las operaciones.
Arqueos sorpresivos.
Conciliación bancaria.
Cuando las cobranzas son realizadas mediante una gestión externa, esta norma tiene por objeto
evitar que los valores recaudados sean utilizados para fines ajenos a los de la empresa y,
además, permitir la pronta disponibilidad de los fondos. Los cobradores deben rendir
diariamente sus cobranzas o, en su defecto, depositar directamente en la cuenta bancaria de la
empresa el producto de las mismas.
Apertura de la correspondencia:
Debe ser abierta por un funcionario responsable o su secretaria. En el caso de que se utilice esta
modalidad de cobranza, quien concentra la responsabilidad de recepción y distribución de la
correspondencia confeccionara una planilla con el detalle de los valores recibidos, y la
emisión del recibo quedará a cargo de Tesorería. Tesorería recibe los valores acompañados
de una planilla de cobranza, como en el caso de la cobranza efectuada por un cobrador.
Para evitar que alguien pueda apoderarse de un cheque, es importante que, al momento de su
recepción, se le coloque al dorso una leyenda que restrinja su utilización, tal como
únicamente para depositar en la cuenta de (nombre de la empresa).
Si bien la norma aconseja no recibir valores postdatados, en ciertas actividades es una practica
común. En estos casos es conveniente que se organice un adecuado registro y seguimiento
sobre los mismos. El cheque de pago diferido cuya utilización sustituye esta modalidad.
Las transferencias de dinero o valores deben respaldarse mediante un comprobante que permita
deslindar responsabilidades con respecto a su custodia y, además, debe realizarse entre la
menor cantidad de sectores posibles para facilitar el seguimiento.
Para tener un mejor control de las cobranzas y de los fondos ingresados, resulta imprescindible
depositar diariamente los valores recibidos.
Con el objeto de evitar posibles fraudes que pudieran cometerse mediante el ingreso a la empresa
de importes inferiores a los realmente cobrados, justificando la diferencia con un descuento
concedido, la concesión de este tipo de descuento debe estar autorizada por un funcionario
que pueda hacer uso de esta atribución.
En caso de que la cobranza sea realizada fuera de la empresa, se puede autorizar al cobrador a
aplicar y calcular los descuentos correspondientes, siempre que ello este debidamente
documentado (podrá estar estipulado en la factura o bien establecido en una norma de
cobranzas)
Informe Gerencial
Esta información puede desagregarse por línea de producto o servicio, por cobrador, por zona
geográfica, por tipo de cliente, etc.
Descripción del Subsistema
Organización de la cobranza.
Cobro.
Rendición de la cobranza.
Registración y control.
Esta unidad se refiere a la informatización de los subsitemas básicos, ya sea en forma de redes
de datos compartidas, redes de telecomunicaciones, sistemas de apoyo a las decisiones, identificación y
captura automática de datos, computadoras de alta performance, etc.
Por ultimo desarrolla las modificaciones de los Subsistemas de Compras, Pagos, Ventas y
Cobranzas. Este tema esta desarrollado en la unidad correspondiente.