Dra Gladys Adamson

GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO

Algunos autores emplean indistintamente ambas nociones como sinónimos o

casi sinónimos. Sin embargo en la práctica cotidiana se le brinda una diferente
significación a la palabra grupo y a la de equipo.

Definiciones de Grupo

Veamos algunas definiciones de grupo: “conjunto de personas

interdependientes” (Maisonneuve, J. Ediciones Nueva Visión. Bs. As. Argentina
1977)

“Los grupos centrados en el trabajo se caracterizan por su diversidad, la gran

complejidad de tareas que deben abordar y la variedad de objetivos y funciones
que tienen que cumplir”. (Gil Rodríguez, F. Y Gracia Saiz, M. “Grupos en las
organizaciones” Ed. Pirámide, Madrid, España 1996).

“Son pequeños grupos sociales cuyos miembros tienen interacción entre si con
mayor frecuencia que con otros. Los miembros de los grupos son parecidos y su
cercanía facilita la comunicación eficaz, pero también aporta al grupo de las
nuevas ideas...” (Kotler, Philip “Dirección de mercadotecnia, Prentice Hall,
Hispanoamérica, 1993).

“El grupo tiene una historia desde su formación, desde que, sin saber muy bien el
porqué, cada uno elige estar con determinadas personas, parecidas y diferentes,
con distintas formas de ser de relacionarse y comunicarse. Cuando se construye
el grupo algo une a todas esas personas, las enlaza como un conjunto, las hace
sentir diferentes por el hecho de estar juntas. Les da una pertenencia, cada uno
se siente formando parte del grupo. (Weiss, M. Y Greco, M.G. Educación sexual,
Troquel, 1995)

“Conjunto restringido de personas, ligadas entre si por constantes de tiempo y

espacio y articuladas por su mutua representación interna, que se propone en
forma explicita o implícita una tarea que constituye su finalidad en un interjuego
de asunción y adjudicación de roles (Pichón Rivière, El Proceso Grupal, Nueva
Visión, Bs. As Argentina, 1988)

“Es un conjunto o una totalidad en la cual sus integrantes están interrelacionados

y en la que la conducta de ellos es interdependiente (Bleger J, Temas de
psicología Edit. Nueva Visión, Bs. As, 1072)
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Están compuestos por individuos que se van descubriendo a lo largo de las días y
por lo tanto que se conocen relacionan entre si y están en estado de
interdependencia, no solo funcional por el trabajo sino también psicológica (Petit,
F., Estructuras y dimensiones psicosociológicas, Herder, Barcelona, 1984)

Definiciones de Equipo

“Grupo de personas organizadas para un fin o un servicio determinado

(Enciclopedia Salvat, Editorial Salvat, Bs. As Argentina 1972)

“El objetivo principal de la implantación de equipos de trabajo no es el

conocimiento adquirido por quienes lo integran, sino un mejor desempaño en las
funciones desplegadas, reflejado en el rendimiento de la actividad, en la
efectividad de los procesos y en resultados evidentes... (Nicholson, T., “Como
mejorar su equipo de trabajo, Ediciones Macchi, Colombia, 1994)

Las organizaciones recurren a la estrategia de constituir equipos de trabajo

cuando se presentan las siguientes situaciones:
 Necesidad de tomar decisiones que requieren una alta complejidad teórica
y consecuencias múltiples para el sistema;
 La integración de las capacidades individuales como un mecanismo para la
formación y el desarrollo de los recursos humanos;
 La necesidad de coordinar actividades y asegurar la consistencia interna
de las estructuras organizativas;
 La búsqueda de la renovación o cambio como una respuesta a las
transformaciones en el medio ambiente […]
Los equipos ofrecen una respuesta dinámica en el tiempo, es decir que permiten
elaborar nuevos criterios. Las decisiones de un equipo de trabajo suponen la
participación de diversos especialistas cuya intervención no es secuencial sino
conjunta (Jorge Etkin, Viabilidad de las organizaciones, Ed. Macchi, Bs. As, 1985)

“Según Bert Russell: éramos un equipo de especialistas y como cualquier grupo

de especialistas, nuestro desempeño dependía tanto de la excelencia individual
como del buen trabajo conjunto.” (Meter Senge, La quinta disciplina, Ediciones
Granica, Barcelona, España 1994)

“Los verdaderos equipos no deben cooperar. Deben lograr sus objetivos”

(Katzenbach, J. Revista Negocios Nº 4, Buenos Aires, Argentina, enero-febrero
1995)

“Una característica clave de un equipo es que los miembros tienen un propósito

en común y dependen uno del otro para el máximo rendimiento (Margerison, C. y
McCann, D. Administración en equipo, Ediciones Macchi, Buenos Aires,
Argentina, 1993)

Convergencias y diferencias en las nociones de grupo y equipo

La convergencia entre la concepción de grupo y de equipo está clara en la

definición que da Enrique Pichon Rivière “Conjunto restringido de personas
ligadas entre si por constantes de tiempo y espacio y articuladas por su mutua
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representación interna, que se propone en forma explicita o implícita una tarea

que constituye su finalidad en un interjuego de asunción y adjudicación de roles”.

Se trata de “un conjunto restringido de personas”: No se puede armar un grupo

o un equipo con 35 personas.
Didier Anzieu distingue diferentes tipos de grupo según su tamaño. Así tenemos
a) el Grupo Pequeño de alrededor de veinte integrantes b) el Grupo Amplio de 30
a 70 personas c) el Grupo Vasto de 70 a 300 integrantes y d) la Multitud de más
de 300 personas. Pero no se trata solo de una diferencia cuantitativa. La cantidad
conlleva diferencias cualitativas. Por ejemplo en el Grupo pequeño es posible
identificar a los otros, construir una representación interna diferente de cada
compañero siendo difícil que se den fenómenos de indiferencia en él, la dinámica
puede ser fluida, espontánea y con rotación de roles según las circunstancias,
el grupo puede ser incorporado como un todo, cada integrante conforma un grupo
interno que le permite interactuar, reconocer y dialogar internamente con sus
compañeros. En términos de Enrique Pichon Rivière permite una mutua
representación interna que opera como unidad en el mundo interno. El grupo
amplio por su número impide estos fenómenos y para lograrlo, muchas veces
espontáneamente conforma subgrupos. El grupo Amplio por su tamaño generará
subgrupos. Cuanto mayor es el conjunto humano mayor organización requiere
para evitar desbordes y dinámicas caóticas en su devenir. La multitud por ejemplo
requiere un líder o un poderoso objetivo común como hemos visto en la Argentina
en el caso Blumberg o en los cacerolazos que destituyeron al Presidente de la
Rua en diciembre de 2001.

“Ligadas entre si por constantes de tiempo y espacio”: esto implica que tanto
grupo como equipo requieren de un marco de trabajo o encuadre que formalice el
encuentro. Ello significa que lo deseable es que se establezca día y hora del
encuentro y este se respete. No tener estas constantes de tiempo y espacio
caotiza al grupo y atenta contra su continuidad. Esto no implica que luego el grupo
o equipo pueda también funcionar informalmente, es más, es deseable que así
suceda, y pueda haber llamados telefónicos o charlas de pasillo en caso de
alguna urgencia o algún encuentro esporádico para disfrutar del encuentro
alrededor de algún asado o algún festejo en particular.
Es cierto que el mundo globalizado y la revolución tecnológica han hecho posibles
reuniones grupales por tele conferencias e intercambios virtuales pero el equipo
necesita cierto proceso temporal para conformarse como tal. Una interconsulta
médica que se hace por primera vez en una tele conferencia no es un equipo, es
una interconsulta.

“Articuladas por su mutua representación interna” señalábamos antes que el

grupo pequeño permite justamente que haya una representación diferenciada de
cada uno de los integrantes lo que permite afectos de simpatía o antipatía con los
compañeros pero difícilmente de indiferencia. El conformar un grupo interno
acentúa el afecto de pertenencia y es, según Pichon Rivière, lo que le permite al
jugador de fútbol anticipar la jugada de sus compañeros. El equipo de fútbol
puede funcionar entonces como una “máquina”.

Se propone una tarea que constituye su finalidad: Ambos, tanto grupo como
equipo tienen una razón de ser, tienen un motivo que los convoca y los hace
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agruparse. Luego veremos que en relación a la tarea es donde se establecen las

mayores diferencias entre el concepto de grupo y equipo.

En un interjuego de Asunción y adjudicación de roles”. No se puede llevar a cabo

una tarea si no hay distribución, conciente o inconsciente, de roles que se
complementen en relación a la misma. Las contradicciones pueden ser menores o
mayores entre los diferentes roles pero ninguna contradicción debe afectar al
objetivo que se han propuesto. De darse una situación de competencia
encarnizada entre dos integrantes o dos subgrupos ello atentará contra la
integración del grupo o equipo y el logro del objetivo. De no solucionarse llevará a
corto plazo a la paralización y/o destrucción del mismo.

Diferencias entre la concepción de grupo y de equipo

Los equipos suelen ser más reducidos que los grupos. Un grupo de 25 personas
puede funcionar como un todo, como una totalidad que genera una
representación conjunta en cada uno de sus integrantes, sin embargo los equipos
suelen ser de 6 o 7 integrantes y no superarán en mucho las 10 0 12 personas,
pensemos en un equipo de fútbol por ejemplo.

La importancia que tiene para el equipo los resultados hace que los roles estén
mas fijos y exacerben al máximo las aptitudes individuales. En un grupo es
deseable la rotación de roles por lo cual todos terminan aprendiendo un poco de
todo pero un equipo puede demandar una especialización, la profesionalización
de un rol especifico en función del máximo rendimiento del equipo. La “Brujita”
Verón se quejaba que el Técnico ingles lo ponía a jugar en lugares que no eran su
especialidad y con esto: “Me está arruinando la carrera”.

Las mayores diferencias entre las nociones de grupo y equipo están ligadas a la
noción de tarea. Hemos visto que hay muchas semejanzas entre como se concibe
un grupo y como se define un equipo pero indudablemente el equipo es el que se
halla mas presionado y exigido por un resultado. Es mas, los equipos se forman
por lo general pensando en un resultado. En ese sentido la tarea es explicita y
hay una exigencia de pertinencia que puede incluso tener plazos de tiempo
inamovibles.
En el otro extremo los grupos naturales como los “grupos de café” o como los
grupos espontáneos que se conforman en las peluquerías de hombres de los
barrios no tienen tarea explicita pero sí hay una tarea implícita, inconsciente. Si se
presta atención, en esos grupos se habla y bromea sobre temas recurrentes: el
fútbol, la política, el trabajo y… las mujeres. Lo importante allí es lo que se
procesa subjetivamente en cada uno de los integrantes del grupo. A partir de lo
recurrencia a estos encuentros hay un creciente sentimiento de pertenencia al
grupo, al barrio, en ese sentido esos grupos naturales son un antídoto de la
soledad, cada integrante se confirma a si mismo al ser reconocido por otros, por
lo general en el grupo de café se tiene un apodo que es la manera cariñosa de
nombrar y reconocer al otro. El resto de los temas tiene que ver con un
aprendizaje en sentido amplio, un aprendizaje de la vida sobre cómo se entiende
y se seduce a una mujer, como debe posicionarse uno como ciudadano en un
país tan inestable, donde las reglas de juego incluso las leyes varían de un
momento a otro. Si el argentino no está alerta a los indicios mínimos que le
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indican un cambio inminente puede perder sus ahorros, su trabajo y su futuro. Al

país Argentina se lo sufre fundamentalmente. Una hipótesis señala que por eso el
tango es argentino. Se sintetiza en su cadencia el deseo, la pasión, la rebeldía y
la impotencia frente a lo ineludible.

Podríamos decir que por el hecho que del equipo se espera un resultado, la
exigencia recorre todos sus vectores. En un equipo los roles suelen estar mas
fijos y no son tan rotativos como en un grupo. En una empresa, los roles de un
equipo, corresponden por lo general a los distintos puestos de trabajo y esto hace
que la adjudicación y asunción de roles no se defina solamente por la tarea, como
en los grupos, sino de acuerdo al posicionamiento de cada uno de ellos en el
organigrama de la institución a la que pertenecen. Por ejem. La queja habitual de
las enfermeras de los equipos interdisciplinarios en el Hospital es que los médicos
no abandonan su posición de jerarquía e intervienen en el equipo como dueños
de la verdad.

Constitución de equipos eficaces

Como ya se ha señalado en el Módulo I Enrique Pichon Rivière creó una escala

evaluativo al que denominó Esquema del Cono invertido. Dicho Cono invertido
posee tres vectores en cada vertiente del cono (seis en total).
El primer vector es el de

Afiliación y Pertenencia

Enrique Pichon Riviere solía decir en sus clases que el Afiliado era como el
Afiliado a un Club de Fútbol pero el que Pertenecía era el que “transpiraba la
camiseta” en la cancha.
Es indudable la fortaleza que implica para un equipo una fuerte pertenencia al
mismo. Los significantes que emplean para autodefinirse pueden tener incluso un
alto contenido narcisistico en el sentido que pueden autoreferirse como “genios”,
“diosas”, “los mejores” etc. Pero estos significantes son indudablemente
estimulantes para la tarea. Como lo señala Alfredo Grande no es lo mismo una
actitud narcisistica, de orgullo por mostrar algo propio que la actitud auto erótica
que lleva a un repliegue clausurante y de aislamiento del mundo.

Una condición de Afiliación de sus integrantes constituirá una debilidad del

equipo. Este menor grado de compromiso con la Tarea que el equipo se ha
propuesto puede llegar a esterilizar todos los esfuerzos grupales. A veces tener
como Grupo de Referencia a otro Equipo u otro Campo de acción debilita la
potencia de acción del equipo. Por ejemplo un Equipo de filmación que no se
apoye en una tradición argentina en cine y tenga como referencia al cine francés
o a Igmar Berman seguramente dará como producto un film hibrido como tantos
de los que hemos tenido en la Argentina en la década del 60 y 70. Otro ejemplo
podría ser la debilidad de un equipo conformado por Profesores Secundarios que
dan dos o cuatro horas cátedra en cada Colegio.

Cooperación:
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En relación a este vector la fortaleza de un equipo estaría dada por su capacidad

de sus integrantes de ser partenaires. Cuando el equipo es eficaz la idea de un
integrante del equipo es un estimulo y una apoyatura para pensar algo que supere
esta idea y a su vez la idea del segundo integrante servirá a su vez como estimulo
y apoyo para una nueva idea o una nueva arista de la idea primigenia. La
Cooperación en un grupo se ve en la capacidad de pensar con otro y de tolerar
que la propia idea sea tomada por otro y enriquecida. La producción grupal
adquiere así una dinámica en espiral. Finalmente nadie sabe de quien fue la idea
pero hay una vivencia que es “de todos”.
Por el contrario una marcada competencia y necesidad de reconocimiento que
“esta idea ha sido mía” “la idea mía es la mejor” y el impulso a anular la idea de
otro integrante hace a la debilidad de un equipo. Se conforman los equipos a
partir de la convicción que muchos integrantes pensando juntos pensaran mejor y
de manera más rica que uno solo. Si lo que se impone es un líder que da las
ideas y los demás acatan no hay equipo.

Pertinencia:

Es indudable que un equipo que no es pertienente en relación a la tarea que se

propuso cae en una lógica laisse-faire (un dejar hacer) que es frustrante y provoca
desanimo tal como lo veremos cuando veamos liderazgos. Justamente se espera
de un equipo que se aboque al objetivo para el cual ha sido creado.
Pero ningún equipo puede tener una pertinencia de 100%. Solamente que se trate
de un grupo de presos condenados a trabajo forzado.
Tal como se planteó en el Modulo I no solo hay roles productivos sino también se
dan roles de “mantenimiento”. Ello indica que parte de la actividad de equipo es
renovar los vínculos, compartir afectos y reconocerse mutuamente como
miembros de esa trama vincular.
La Pertinencia debe alternarse con
La calidad de la Pertinencia aumenta cuando se da en una trama de
reconocimiento genuino de la pertenencia. Esto implica que “puedo contar con el
otro”, que como mínimo seré escuchado y reconocido en mi aporte.

Comunicación:

Heidegger, filoso alemán del siglo XX decía “El ser es lenguaje”. La

comunicación es el vector imprescindible para que se constituyan todos los
demás vectores.
Es a través de la comunicación que se crea o fortalece la Pertenencia, se
despliega la Pertinencia y se verifica la Cooperación.
La Comunicación exige que el otro escuche y reconozca el mensaje aunque sea
para aportar algo diferente pero uno no se apoya en el mensaje del otro si no lo
consideró valioso. Si no hay capacidad de escucha en el equipo cunde el
desanimo y no se encuentra sentido a la labor en el equipo.

Liderazgo, nuevos estilos

La referencia obligada al hablar de Liderazgos es la investigación que llevaron a

cabo dos integrantes del equipo de Kurt Lewin. Se trata de R. Lippit y White en
1939 bajo la entusiasta supervisión de Kart Lewin. Los tres trabajaban en la
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Estación de investigación para el bienestar del niño, de Iowa. Cuatro “clubes” de

muchachos, de cinco miembros cada uno, se reunían después de clase para
realizar actividades consideradas como “hobby; esos clubes constituyeron el tema
del experimento. Cada club tenia un líder, entrenado para trabajar de acuerdo con
uno de los tres estilos: autocrático, democrático y laisse-faire. Los líderes rotaban
cada seis semanas. Los observadores llevaban un registro completo de cada
reunión del club y se efectuaban comparaciones entre la conducta de los
muchachos bajo cada estilo de liderazgo. Los resultados fueron que:

El liderazgo autocrático los muchachos perdían el sentido de la iniciativa, se

mostraban inquietos y descontentos, se volvieron agresivos y peleaban entre si.
Se desinteresaron por las metas grupales o los intereses de otros miembros. Con
la sola excepción de un muchacho todos los otros, 19 en total prefirieron el
liderazgo democrático. Las cuatro únicas deserciones que hubo se produjeron
durante el periodo del liderazgo autocrático. En el grupo tenían una conducta más
destructiva y mayor tendencia a descargar la tensión grupal sobre “chivos
emisarios”. El aumento de la agresividad no se proyectó en el líder que era la real
fuente de producción de esos sentimientos sino en compañeros de grupo.

El liderazgo laisse-faire y también suscitó agresión, aun mayor que con el

liderazgo autocrático. Se intercambian opiniones desordenadamente. Se destacan
algunas individualidades. Hay dificultades para llevar a cabo la tarea en el tiempo
previsto. El líder es olvidado y muchas veces agredido. La dinámica del grupo es
dispersa.

El liderazgo democrático promueve el dialogo, la integración de los miembros,

se llega a decisiones consensuadas. Se reparten tareas. La tarea despierta
interés y la productividad son buenas en un buen clima grupal. La satisfacción de
los Integrantes del grupo es elevada, la eficacia del trabajo promueve la cohesión
del grupo.

El liderazgo demagógico

E. Pichon Rivière agregó a estos tres tipos de liderazgo un cuarto que denomino
demagógico. La característica de este liderazgo es que en apariencia es
democrático pero en los hechos, en la acción es autoritario. Solía señalar que es
típicamente latinoamericano.

El liderazgo operativo

Gladys Adamson define este liderazgo como más acorde al contexto cultural y
social actual de cambios turbulentos y de amplios márgenes de incertidumbre. El
líder operativo es el que puede definirse como democrático en su aspiración pero
no reniega de ninguno de los otros tipos de liderazgo. En determinado momento
puede necesitar ser autoritario (cuando señala límites o fechas de entrega que
son inamovibles y no están puesta en consideración) o demagógico (cuando
necesita entusiasmar al equipo en relación a una meta a un objetivo) o laisse-faire
(cuando apuesta al máximo la capacidad autogestiva del equipo y no interviene:
deja hacer). El líder operativo es el que puede transitar en relación a cualquiera
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de estos modelos de liderazgo y asume el que cree que es más operativo para la
tarea o para el momento en la tarea por la cual está atravesando el grupo

Definición de liderazgo

El liderazgo se refiere al proceso por el cual una o más personas ayudan a

conducir y movilizar a otras personas en una determinada dirección por medios,
en general, no coercitivos.

El líder es la persona que ayuda a conducir y movilizar a otras personas en una

determinada dirección.

El liderazgo en la organización:

El liderazgo es un fenómeno que se debe analizar dentro de un contexto. No hay

características universales de los líderes. Ocupa el lugar de liderazgo el que
posea los rasgos y capacidades más eficaces en relación al objetivo que el equipo
o la organización se propongan. También influyen en él el contexto cultural,
político y socioeconómico situacional. En las culturas agrarias el líder por lo
general es alguien que se destaca por su valentía o su destreza con los animales
o para cabalgar etc.

 La mayor parte de las personas pueden asumir en determinadas

circunstancias el rol de líder de un equipo.
 Las habilidades necesarias para liderar un equipo de trabajo se pueden
desarrollar mediante la experiencia, el aprendizaje, la capacitación y la
experiencia profesional.
 La eficacia del liderazgo depende de muchas variables:
1. la relación que se establezca con los liderados
2. las coincidencias que se dan entre el líder y sus colaboradores
3. la situación en las que debe desenvolverse.

Cuando el equipo ha tenido un proceso de conocimiento e integración el liderazgo

puede estar distribuido entre todos los participantes de manera que la influencia
mutua permite una solidaria coordinación y cooperación.

Necesidad del liderazgo:

Las personas necesitan valores que otorguen sentido a su vida, que existan
hechos e ideales por los que vale la pena “jugarse”. Los líderes transmiten una
visión de la realidad que concuerda con aquello que la gente siente que necesita.
La adhesión se logra cuando “el líder” enuncia su visión en forma clara y
transparente y la yergue como “la causa” por l que vale la pena jugarse. Esta
situación hace a la magia del líder. La causa tiene siempre algo de aventura, el
trabajo así se vuelve significativo, un desafío por el cual vale la pena trabajar.

Diferencia entre autoridad, poder, liderazgo y dirección

La autoridad es delegada, se ejerce por mandato, el Gerente es elegido por

autoridades de la firma.
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El poder se ejerce independientemente del deseo del otro. El cadete obedece

órdenes del Jefe de administración.
El liderazgo solo existe en tanto sea reconocido y avalado por los seguidores.
El liderazgo entraña igualmente una cuota de poder y de autoridad en su ejercicio.
En las organizaciones los líderes son necesarios para lograr el cambio y la
innovación. Los resultados de su gestión se ven en el mediano y largo plazo

Los directores se ocupan de mantener lo existente garantizando la estabilidad y el

buen funcionamiento organizacional en el corto plazo. La dirección se encarga del
día a DIA, el paso a paso que hace la visión posible y realizable en la cotidianidad
organizacional.

Los supuestos que el líder tiene respecto de las personas

Un elemento interesante a analizar son los supuestos que los líderes tienen
respecto de las personas. Este supuesto incide directamente en la efectividad o
no de su liderazgo
Por ejemplo si un líder no confía en sus colaboradores esto afectara
negativamente en el desempeño d3e los mismos. La desconfianza se transmite y
afecta las relaciones y por ende los resultados.

E. Schein señala cuatro supuestos sobre el hombre que el visualiza en nuestra

cultura:

El hombre económico
El hombre social
El hombre que se autorrealiza
El hombre complejo

El hombre económico: este supuesto indica que el ser humano solo se motiva
por incentivos económicos, es egoísta por naturaleza y pretenderá su bienestar
personal por sobre el del conjunto social. El individualismo de este ser humano
hace que la Organización deba controlarlo e imponerle los objetivos comunes. El
ser humano es perezoso y debe ser motivado por incentivos externos. Los
sentimientos y emociones perturban las relaciones entre quienes conducen a la
organización. Los sentimientos mejor dejarlos afuera de la organización.

El hombre social

Según este supuesto la persona se motiva a partir de los afectos y de la amistad

con el grupo al que pertenece y por el cual trabaja. Se supone que la persona se
motiva por la necesidad de estar en relación con otras personas ya que allí
obtiene su sentido de identidad personal. Las cosas materiales son necesarias
para la vida y la subsistencia pero lo verdadero es lo que acontece en las
relaciones sociales entre los miembros de la Organización. Aquí lo importante son
los sentimientos y el sentido de pertenencia e identidad de los integrantes

El hombre autorrealizado
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Para este supuesto las personas están motivadas por distintos tipos de
necesidades. Desde las mas básicas como el hambre, la sea, vivienda etc. hasta
las mas complejas de autorrealización, ser exitosos y tener reconocimiento social.
Este supuesto sostiene que las personas intentan ejercer sus tareas exigiendo un
algo grado de autonomía y desarrollo de sus aptitudes y talentos personales en la
Organización.

La persona es capaz de autocontrol, auto motivación y autodisciplina, desea que

la tarea el trabajo que hace tenga un elevado significado para si, se satisface al
encontrar en su trabajo un sentido de orgullo y autoestima y desea que le
deleguen mas responsabilidades. Para este supuesto el control y los incentivos
externos pueden provocar “actitudes inmaduras” ya que las personas lo que
desean es ser estimulados con nuevos desaf8ios y les gusta ser reconocidos en
sus aciertos.

El hombre complejo

Este supuesto considera que el hombre es un ser complejo y variable. Sus

necesidades varían de momento en momento y de situación en situación incluso
las personas adquieren nuevas necesidades por la experiencia que van
acumulando.
La persona puede satisfacer sus necesidades en diferentes áreas de la misma
organización.
La persona, debido a su complejidad si el trabajo que realiza requiere de una
variedad de habilidades es posible que para cada tarea y para ocasión operen
diferentes motivaciones. Para este enfoque el rendimiento de una persona
depende de la interrelación que se da entre sus motivaciones (necesidades y
expectativas) la tarea que debe realizar, sus aptitudes y las otras personas que
trabajan con el.

Para este supuesto es indudable que le correspondería el liderazgo operativo.

Nuevos estilos de liderazgo

Es indudable que a partir de las últimas décadas del siglo XX comenzó a cambiar
el estilo de liderazgo. En la sociedad moderna, industrial se imponía un estilo de
liderazgo vertical. La estructura organizacional era piramidal y por lo tanto el líder
era el estratega, el que planificaba, pensaba y luego ordenaba a su base que
ejecutara, llevara a cabo lo planificado.
En el siglo XXI las pirámides organizacionales se han achatado, aplanado y el
otrora líder puede depender de un “subordinado” que maneja todo el sistema
informático y que es en realidad del que depende pues sin esa información no
puede planificar nada.
El liderazgo se define en la actualidad mas por su capacidad de motivar, movilizar
direccional hacia un meta pero dejando amplios márgenes a la iniciativa
individual, a la creatividad y a los estilos e inclinaciones vocacionales de los otrora
subalternos.
El líder esta más exigido a captar los cambios en el contexto y a modificarse en
consecuencia. El líder requiere flexibilidad y adaptabilidad frente a las distintas
situaciones que se le pueden presentar.
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El estilo de liderazgo óptimo no existe.

El líder debe ser flexible

Debe tener espíritu investigativo
Motivar e inspirar a los miembros de la Organización
Conformar equipos
Acrecentar la participación, la colaboración y el compromiso hacia el objetivo
Canales amplios de comunicación con sus colaboradores
Llevar a cabo evaluaciones
Conciencia critica de su rol

El liderazgo en los equipos

Así como en la organización el liderazgo aparece como fundamental, en los

grupos y los equipos es deseable que lo autogestivo predomine sobre el liderazgo
estable de uno de los miembros. Habíamos señalado ya que lo ideal en los
equipos es que los roles de liderazgo puedan rotar entre los integrantes en
función de la operatividad de cada líder en relación al objetivo del equipo.

 Organizaciones, equipos de trabajo y calidad de vida

El grupo y el equipo como una realidad bifronte

Dijimos previamente que la diferencia entre grupo y equipo tenia que ver con que
el equipo acentuaba el aspecto del logro de objetivos que se proponían
explícitamente e incluso que podía haber incluso una presión ligada al resultado
obtenido en la tarea. Héctor Fainstein en “La gestión de Equipos Eficaces” (de
Ediciones Macci. Buenos Aires, Argentina, 1997) la Pág. 64 define al equipo como
“conjunto de personas que realizan una tarea para alcanzar resultados”.

Consideramos que las virtudes operativas tanto del grupo como del equipo deben
formar una misma realidad o totalidad bifronte. Si lo que nos interesa no es solo la
productividad o los resultados logrados en el equipo sino que incluimos como
producto la calidad de vida para ese conjunto humano y su entorno debemos
considerar la posibilidad que el equipo desarrolle las cualidades que suelen
adjudicarse a los grupos.

Las virtudes que se adjudican a los grupos son:

 El reconocimiento en su singularidad que cada integrante obtiene desde

la mirada de los otros. Este rasgo lo consideramos fundamental y es uno
de los aspectos que lleva a los integrantes del Grupo Operativo a señalar
efectos de salud a partir de la experiencia grupal: “El grupo me hizo mucho
bien” “Yo cambie mucho a partir de la experiencia grupal, estoy mas
tranquila, soy mas tolerante con los otros, mis amigos, mi familia” “El grupo
no solo me sirvió profesionalmente sino en mi vida cotidiana”. En términos
teóricos se produce una articulación y una dialéctica entre sus modelos de
pensar, sentir y hacer. La situación de total coherencia entre los modos de
pensar, sentir y hacer es un ideal tan humano como imposible de cumplir
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cabalmente. Pero la evidencia de cómo es uno en el grupo, como uno

mismo se percibe interactuando en el grupo y como es percibido por los
demás colabora al reconocimiento propio a dichos modelos que comienzan
a articularse de manera mas fluida y creativa.

 Que el rol nunca se traga a la persona. Una prueba de ello es que los
roles son rotativos en función de aquello que resulta mas operativo para el
objetivo propuesto. Por ejem un integrante de una ONG puede ser muy
osado en el momento creativo y puede liderar las propuestas para un
proyecto pero otro puede ser mas hábil con los números cuando llega el
momento de elaborar el presupuesto y otro puede ser un muy buen gestor.
El liderazgo va rotando de acuerdo a cual integrante por sus condiciones
personales es más operativo para lograr el objetivo que se proponen.

 La verdad es la operatividad: la tarea del grupo no alcanza su verdad en

términos de eficacia sino en términos de Operatividad. Esto significa que es
tan importante el proceso productivo direccionado hacia el objetivo grupal y
que culmina en términos de resultado, como el procesamiento subjetivo
que se despliega en el esquema referencial de cada integrante en términos
de: a) disminución de los miedos, b) superación de prejuicios e ideas fijas,
c) tolerancia a las diferencias y a los aportes no tradicionales, d) destitución
del rol de amo (dueño de la verdad) si lo hubiere, e) rescate del saber que
proviene de la practica social cotidiana (doxa) y no solo de los saberes
académicos o teóricos.

En síntesis no solo evaluar la Operatividad del grupo en términos de resultado

sino en términos de logros subjetivos: fortalecimiento de la autoestima, poder
ocupar diferentes roles lo que significa un corrimiento del posicionamiento
habitual en el vinculo, aumento de la creatividad, espontaneidad, desarrollo
simbólico en el sentido de poder ponerle palabras a la verdad subjetiva.

El rol del Coordinador en estos logros es fundamental. Básicamente su capacidad

de escucha, de rescate del aporte de cada uno a la tarea, el reconocer el saber
que proviene de otras fuentes

 La estructura democrática: nunca un beneficio individual puede ser superior

al bien común del grupo. Los dobles discursos son imposibles de ser
disimulados en un grupo. La exigencia es espontáneamente demandar por
la coherencia entre lo que se hace y se dice.

Las ventajas del equipo apuntan a su eficacia, a tener metas planificadas y la

exigencia de cumplirlas. El equipo de fútbol tiene fechas de campeonatos que no
puede modificar. Una campaña publicitaria tiene fecha de lanzamiento y esta es
inamovible.

Lleva a la profesionalización de la función o especialización que ejerce. El

anestesista será cada vez más hábil en su función luego de su desempeño en el
equipo de cirugía.
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Hay algunas definiciones de equipo que apuntan a esta estructura bifronte: que
mira hacia los resultados pero no deja de de mirar el crecimiento subjetivo, el
desarrollo en amplitud de perspectiva, en creatividad, en aprendizajes de cada
uno de sus integrantes.

(Tienen) roles de liderazgo compartidos, responsabilidad individual y colectiva,

propósitos específicos que el propio equipo desarrolla, productos de trabajo
colectivos. Promueve las discusiones abiertas y reuniones para resolver
problemas; mi de su desempeño a través de los resultados propios del equipo.
Los integrantes del equipo discuten, deciden y trabajan juntos (Harvard Business
Review, Katzenbach y Smith, 1993)

El equipo autoevalúa su comportamiento por intermedio de determinadas

variables: grado de confianza, comunicación, apoyo, comprensión de los objetivos
y utilización de habilidades. Las barreras jerárquicas y los intereses específicos
son eliminados proporcionando una predisposición a la colaboración irrestricta y
renovadora (Chiavenato, I. )

Un equipo es una serie de personas con diferentes antecedentes, habilidades y

conocimientos, reclutadas en distintas áreas de la organización […] que colaboran
en una tarea especifica y definida […] Es una serie de personas generalmente
mas o menos reducida con diferentes habilidades y conocimientos reclutados en
distintas áreas de la organización que colaboran en una tarea especifica y
definida. Suele existir un líder o capitán del equipo. Pero en cada ocasión el
liderazgo se determina a si mismo de acuerdo con la lógica del trabajo y la etapa
especifica de su desarrollo. No hay supervisores ni subordinados, solamente hay
veteranos y júniores… (Drucker, P. La gerencia, El Ateneo, 1992)

No se crea un equipo a priori, sino que se reúne a hombres y mujeres que tienen
un ideal y unas afinidades y/o necesidades comunes y se les asigna, o mejor
dicho, ellos elaboran en común el objetivo que se proponen alcanzar… (Delarire,
G. y Rodronneau, H. Los equipos docentes, Narcea S.A. de Ediciones, Madrid
España, 1991).

Importancia del contexto organizacional

Para lograr conformar esta estructura bifronte es fundamental el contexto

organizacional que lo crea y alberga. Señala Garber “El trabajo en equipo no
ocurre simplemente por un mandato de arriba. Tampoco surge de un día para el
otro. Requiere la existencia de una cultura corporativa que lo apoye, ciertas
habilidades de gerenciamiento y práctica (Garber, M. Revista Negocios Nº 4,
Buenos Aires, Argentina, enero-febrero, 1995).

Una organización donde su misión está muy teñida de la variable ganar-perder no

es un buen contexto para conformar este tipo de equipo. Todos sus empleados y
el mismo equipo estarán presionados a competir, sobresalir y vencer.

Buenos Aires, septiembre de 2007

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