Metodologíía de Sistemas Blandos

Lilia Inés Del Toro Fuentes

Katya Orozco Pertuz
Mario Noches Moran

CASO 4: PROPORCIONANDO INFORMACION DE SOPORTE PARA CIENTIFICOS Y TECNICOS

La situación

En una gran multinacional, corporación basada en ciencia, con plantas de fabricación alrededor del
mundo y con un laboratorio central de investigaciones y desarrollo en Europa, su Departamento de
Información (ID) en los laboratorios estaban replanteando que su soporte de información lo
proporcionaban científicos y técnicos.

Dicha información proporcionada era siempre compleja, dado que en la tecnología en cuestión
mostraba los resultados de los experimentos podrían no manifestarse solo hasta los cinco años.
Existía una necesidad mutua: la de usar conocimientos familiarizados de manera efectiva y de
abstraer nuevo conocimiento y hacerlo accesible. El departamento principal decidió en una
investigación, y preguntada por sus jefes, Eva, para llevarlo a cabo. Ella sugirió realizar una
investigación basada en MSB y propuso que Peter Checkland y Sue Holwell fueran sus ayudantes.
Fue significante que la iniciativa viniera por parte del ID, en lugar de que vinieran de los propios
investigadores. El ID no tenía en gran estima los investigadores, y el ID estaba ansioso de cambiar
eso.

Los laboratorios requirieron de 1000 personas; el ID estaba conformado por 100. El ID contenía 3
secciones técnicas referentes a diferentes aspectos de las TI y una cuarta sección (ID1) referente a
la administración del ID y de las tareas del SI.

En él había como es usual, unas pocas personas que entendían con claridad la diferencia entre TI y
SI. (Esta es una situación normal, desde que el glamour se une a la tecnología, incluso desde el
pensamiento sobre ‘¿qué Sistema de Información vamos a crear?’ aunque en realidad ambas son
centrales y cruciales.)

El ‘Proyecto de Reorganización’ propuesto por Eva, basado en ID1, se estableció para repensar el
rol del ID en la provisión de información de soporte para las investigaciones, usando MSB con
cierta facilidad de ayuda.

EL USO DE LA MSB

Este recordó con prudencia que el proyecto d reorganización debería incluir ‘clientes’ del ID de los
tres grupos funcionales del laboratorio: Investigación de Productos, Investigación de Procesos, e

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Investigación de Ingeniería. Talleres con cerca de 20 investigadores fueron organizados para

examinar la influencia de las investigaciones en el ID, con modelos de actividad usados para
estructurar el trabajo realizado.

La figura 4.9 muestra una imagen básica enriquecida que fue desarrollada en la primera reunión
con los miembros de la ID1. Esto llevó a la definición de roles y procesos significativos (listados en
la figura 4.9) que la investigación abordó. La discusión de esta lista seleccionada destacó un tema
sobre uno de los roles de los ID un tanto ambiguo: ¿Dónde podría mentir el balance entre la
provisión de la información por la ID o de los investigadores encargados para ayudarse entre ellos?
(Este tema es muy similar a uno planteado en el caso 3 del capítulo 3.)

Idea/ problema

Encuesta
Hacia la base de
conocimiento
Plan

Modelo, experimento

Reporte
Transferencia de resultados

Muchas Hacia el
entradas patrocinador

Plan de
investigación

Audiencia
interna, externa

Investigación de Investigación Investigación de Resultado de la

procesos sobre ingeniería productos investigación

Como una estructuración preliminar dio mecanismo a un modelo de actividad que estaba hecho,
basado en la declaración oficial de la misión del ID, se tomó como una base para su desarrollo.
(Ahora esas declaraciones de misión están de moda, hacer la última afirmación de alguna actividad
propuesta, es a menudo útil para modelar los estados. Agujeros interesantes entre ambos
modelos y el modelo de actividad real surgieron. Esto es porque las declaraciones de misión son
normalmente parte de la planificación de la investigación y no del resultado de un pensamiento
desapasionado.) La declaración de misión del Id habló de las grietas que el concepto – expresado

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en el modelo mostrado en la figura 4.10 y la situación real indicaba la gran necesidad del el
proyecto de reorganización de Eva. En el mismo modelo la idea de paquetes de información de
soporte para investigadores, desarrollado por el ID y los investigadores en conjunto (Actividad 8)
provino del concepto de ‘integración’ en la declaración de misión. La frase ‘paquetes de
información’ abarcaba tanto la provisión de información del ID como provisión de información para
la ayuda de los mismos investigadores. La discusión de este modelo llevó al acuerdo de ‘que
requiere el investigador que sea más importante que como el ID quiere usar la tecnología’ – una
pequeña victoria para la perspectiva de la MSB en los Sistemas de Información.

Dos talleres en un día fueron entonces diseñados. Eso permitiría a los investigadores y los
profesionales del ID discutir su interacción y como podrían desarrollarse en un futuro. Como
primer taller, dos modelos de actividad fueron usados para estructurar la discusión. Esos modelos
fueron relevantes para el rol del laboratorio de investigación en llevar a cabo y desarrollar
proyectos dentro de las normas de comportamiento de la compañía.

Los modelos fueron discutidos, controversiales, modificados y comentados en pequeños grupos.

Su rol era de mantener la discusión neutral mientras que los investigadores y el ID poco a poco
construyeran una vista compartida del modelo.

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Uno de los modelos mostrados en la figura 4.11. Esta grafica muestra el modelo de nivel más alto
para realizar investigaciones y desarrollarlo en la compañía y en su industria.

Otro modelo de discusión activa, actividad por actividad, de donde y como el ID podría
proporcionar ayuda es el de ‘paquetes de información’. Luego la discusión en pequeños grupos se
tomaron actividades que podrían en principio ser soportadas por el ID y respondidas por ellos:
¿podría el ID hacer esto?; ¿asesorar?; ¿tendrán las experiencia y/o herramientas importantes para
hacerlo?, ¿proveer educación y entrenamiento?; ¿ayudar a construirlo?

En un segundo taller, con una nueva audiencia de investigadores, el mismo patrón fue seguido
pero con el complemento de una cuenta del ID del rango de los servicios de información que el ID
estaba apto para proveer. Esta fue la respuesta de la ignorancia del departamento de investigación
sobre la experiencia del ID con el primer taller fue revelado.

Luego de los talleres realizados había un sentimiento general en ambos lados de que el uso de los
investigadores o del ID diálogo e interacción iban en curso. Ambos lados sintieron que habían
aprendido, y que los temas habían sido planteados – como por ejemplo, la apreciación de los
investigadores de que su trabajo siempre generaría más datos e información que la había sido
incluida en los reportes de investigación. ¿Podría el ID crear un material en archivos personales y

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cuadernos recuperables? En general había una vista general de estos investigadores y el personal
del ID que habían tomado parte en los talleres de alguna forma institucionalizada existía la
necesidad de proyectar diálogos entre el ID y los investigadores, un diálogo de la mano de sistemas
de soporte específico debía ser definido.

Eva ahora producía un plan base bien formulado para la continuación del proyecto de
reorganización en el ID, trabajando con el departamento de investigación. Esto involucraba
primero hacer cambios dentro del ID1 para garantizar que la capacidad de la sección de llenar era
de un rol más amplio que en el pasado, y que luego el trabajar en los laboratorios como un todo
requería de una relación ID-investigador. Ahora venía una notable grieta en el proyecto. Cuando el
proyecto de reorganización se había configurado, sus términos de referencia habían previsto
‘recomendaciones dentro de las actividades, experiencia y organización del ID1 (sic)’. Note el
cambio del límite del ID1 en lugar del ID como un todo. La investigación misma tenía, no
sorprendentemente, tomado el pensamiento más allá del ID1 hacia el ID como un todo, y más allá
de la interacción del ID como un todo con los laboratorios de investigación. Esto se convirtió
aparente de que la cabeza del ID fuera intimidado por la tarea de cambiar no solo el ID1 por este
otro, más técnicamente basado en secciones como bueno. Por lo tanto, el espacio como la cabeza
del ID se movió hacia adelante con gran precaución – aunque el organizó una sesión de ‘día de
distancia’ con secciones principales de la investigación y las funciones de desarrollo para discutir
los resultados de los talleres.

De hecho en casi todo el año pasado, siguiendo los talleres, antes de que mayores progresos
fuesen realizados en un diálogo organizado institucionalmente entre el ID y sus clientes. Esto toma
una forma interesante. Una ‘información de mercado’ fue creada en las sedes de los laboratorios.
Esto era una ubicación física permanente y cambiante pero con demostraciones permanentes de
las actuales TI fueron mostradas. Esto describía que la cabeza de los laboratorios es una
‘plataforma permanente de diálogo’. En el almuerzo de la información de mercados, una nueva
cabeza de administración general – quien había retornado luego que la brecha pasara en otros
lugares de la corporación – comentaban a Checkland y Holwell que era más ayudado y que de
hecho ayudaba a ver su desarrollo. En su regreso a los laboratorios había tenido consternados
para encontrar algo más grande que su mano izquierda de ocho años previamente.

RESULTADOS

El resultado del proyecto de reorganización de Eva era eventualmente la configuración de una

interacción conocida entre ID y su investigador cliente daba vía a el vehículo de la información de
Mercado. Metodológicamente el trabajo era sencillo y ocupaba probablemente no más de media
docena de días para esforzarse. El contexto organizacional era más lento. Como las controversias

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eran comunes, y no la última de las grandes organizaciones. Como algunos en la organización se

obligaban a ser parte del rol de las redes complejas. La cabeza principal del ID se ocupaba de esto,
y eso era dado que ellos mismos tenían la comodidad de poder ocupar en uno de estos. También
la compañía – en los análisis dos y tres de Checkland y Holwell – había en lugar de fomentar
buenas expectativas, sobre los roles en las redes. Pero lo concerniente de manera individual- y
competente, cuidadoso, no era un administrador carismático – era reclutar para usar su mando,
posiblemente influenciada por el asesoramiento que habría recibido de la mano de los laboratorios
cuando el proyecto de investigación había empezado: ‘no se centren demasiado pronto’. O tal vez
él quería encontrar una forma para implementar cambios que pudiesen llevar en las tres seccione
técnicas del ID de todo corazón con esto – que el mercado de la información fuera certera. Eso
habría sido un juicio astuto. Esto sigue siendo un ejemplo particular interesante de la interacción
de temas con personal amplio de las corporaciones. ¡Nunca sobreestimar la complejidad de las
situaciones humanas, y cultivar paciencia cuando se trate con estos! Esta nunca es una forma
sencilla, fácil y limpia de responder a esta pregunta: ¿Qué es culturalmente posible?

Una consideración de esta investigación está dada en el capítulo 7 (pp. 184-187) de Información,
Sistemas y Sistemas de Información por Peter Checkland y Sue Holwell (John Wiley & Sons, Ltd,
1998).

Conclusión

Todo el estudio de caso en el anterior capítulo y en esta muestra que usar MSB no es como usar
una fórmula, cocinar con una receta o pintar secuencialmente. Todo destaca que la MSB
realmente es una metodología (los logotipos, los principios del método), y que no es un método o
una técnica. Desde que cada situación humana es única, con sus propias particularidades, cuando
MSB es usada con el enfoque apropiado en una situación particular tiene que ser de ambos tonos
con los principios de la MSB y acorde a la situación específica que la hace única. Este uso de
principio metodológico para contribuir a un planteamiento usado en una situación en particular es
el proceso capturado en el modelo LUMAS (figura 1.8). Cada uno de los casos en los capítulos 3 y 4
ilustran este proceso en acción. Es Probablemente significativo que el modelo LUMAS nunca tome
la importancia en la segunda literatura del MSB. Quienes escribieron esta literatura observar de
manera deliberada que la MSB parece más un método que una metodología.

Otra característica de los casos es que son fuertemente orientados a hacer algo sobre una
situación problemática. Este es siempre el foco. Una vez sea obtenido una porción de experiencia,
el uso de la MSB nunca es una metodología orientada. Esta se convierte en propuesta. Y tiene
obtuvo como experiencia que los modelos MSB de la actividad principal (Figura 1.5 y 2.16) se
conviertan en mecanismos para orientar a que el trabajo sea realizado, en lugar de recordar una
receta.