Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
GESTIÒN DE CALIDAD
1
PRESENTACIÓN
Es por ello que esta recopilación pretende dar la pauta sobre la importancia que
reviste analizar y tratar temas como: qué mismo es la calidad, cuáles sus pioneros
o gurús, el concepto cultural de cliente, con un cliente interno empoderarlo para
posibilitar su participación real en la mejora continua y control de la calidad del
proceso, producto y servicio, un cambio en la forma de trabajar de individual a
equipo, produciéndose en cambio paradigmático.
2
TEMAS
PRESENTACIÓN
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD
1.1. LA IMPORTANCIA DE ADMINISTRAR CON CALIDAD.
1.2 CONCEPTOS DE LOS GRANDES MAESTROS DE LA CALIDAD
1.3. CALIDAD EN EL SERVICIO
1.4. DIMENSIONES Y PROCESOS DE LA CALIDAD
1.5. CADENA CLIENTE – PROVEEDOR: JAT, KAN – BAN
3
4.2. MEDICIÓN DE LA CALIDAD
4.3. TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO DE PROCESO SENCILLO O USO DE LOS
MÉTODOS ESTADÍSTICOS.
A. LAS SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS; 7 HJPS
B. TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS COMPLEJOS: SIETE
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS; 7HN
4.4. ¿QUÉ ES EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD? LA MODALIDAD
JAPONESA
4
CAPÍTULO VIII: BENCHMARKING
8.1. CONCEPTO.
8.2. TIPOS
8.3. ¿QUÉ SOMETER AL PROCESO DE BENCHMARKING?
8.4. ETAPAS DEL PROCESO DE BENCHMARKING
5
10.5. EL ROL PERSONAL.
10.6. LA RELACIÓN CON EL CLIENTE: UNA TAREA EMOCIONAL.
10.7. MEJORAMIENTO CONTINUO Y CICLOS DEL SERVICIO
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
ANEXO No. 1: REDUCCIÓN DE LA VARIACIÓN
ANEXO No. 2: NIVELES DE EVOLUCIÓN EN LA ELIMINACIÓN DE DEFECTOS
ANEXO No. 3 : ¿QUE ES EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD? LA MODALIDAD
JAPONESA
ANEXO No. 4 : FORMULARIO DEL PROCESO DE MEJORA CONTINUA
6
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD
7
Mantener el balance de los sistemas de convivencia humana y cuidar el medio
ambiente son las principales preocupaciones.
Las instalaciones y los equipos más modernos han ocasionado grandes tragedias,
o fallas en alguna cadena productiva
8
EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Se manifiesta con una c las definiciones del concepto de calidad que se han
realizado a lo largo de la historia.
Las cosas, los seres vivos y sucesos, tienen características diferentes unos de
otros. Por ejemplo existe una gacela más rápida que otra, ésta diferencia
mencionada afecta a los seres vivos, a favor o en contra, haciendo su vida más
cómoda o difícil, más segura o arriesgada.
9
La Calidad forma parte intrínseca de la Naturaleza.
No sólo el ser humano hace juicios de calidad sobre las cosas, la naturaleza la
realiza también y a partir de ellos toma decisiones.
LA USUFACTURA
10
Mediante la elaboración de las primeras herramientas se desarrollan actividades
como la agricultura, ganadería, construcción, esto causó que grupos de nómadas
se establecieran por periodos más prolongados.
NECESIDADES
USO DESARROLLO
VENTAS DISEÑO
MATERIAS PRIMAS
PRODUCCIÓN
11
inventando las armas y los utensilios que requería o mejorando el desempeño de
los mismos.
Las tribus al principio como eran pequeñas realizaban sus actividades totalmente,
pero al crecer empezaron a dividirse áreas lo que dio paso a las primeras formas
de organización de trabajo.
12
Los requerimientos de productividad llevaron a los artesanos a organizarse en
talleres, creciendo así la división y especialización de trabajo.
ORGANIZACIÓN DE TRABAJO
En la antigua China del año 1600 antes de Cristo, bajo el poder de las dinastías
Shang y Zhou, los talleres de artesanos eran propiedad del gobierno, que formó
tres grandes organizaciones:
13
ESTANDARES DE CALIDAD
RECOLECCION Y ALMACENAMIENTOY
PREPARACON DE FABRICACION DE PRODUCTOS DISTRIBUCION
MATERIAS PRIMAS
INSPECCION DE PRODUCTOS
14
producto, pero sí especializado en tareas necesarias para que la producción o
el servicio al cliente n se interrumpa. Esto se denomina Organización
Funcional.
La búsqueda de un mejor desempeño de las fábricas hace que a fines del siglo
XIX, aquí se revolucionan lo métodos de producción en las fábricas, logrando
multiplicar varias veces los niveles de productividad sobre todo en las líneas de
ensamblaje de productos con multicomponentes, esto impactó el nivel de vida de
los pueblos se le llamó la Segunda Revolución Industrial.
En 1926 se originan las primeras aplicaciones del Control Estadístico del Proceso,
Teoría de la Probabilidad Inspección por Muestreo, estudio de causas de la
variabilidad en los procesos.
15
Se determina las características del Producto a nivel técnico y del cliente AT&T
eliminaron los niveles de desperdicio y fallas en los productos.
1. Máquina
2. Método
3. Medio Ambiente
4. Materia Prima
5. Mente de Obra
6. Materiales
FIG. 3.
Promedio
Límite Inferior
16
LA REVOLUCIÓN DE LA CALIDAD EN JAPÓN
Se preocupa después que sale el producto y las reacciones que tiene el cliente
ante ello.
17
Ishikawa: Hace que todos sus colaboradores participen en el mejoramiento de
los procesos y productos incluyendo servicios y productos; él bautizó a este
proceso como Control Total de Calidad.
La Administración de la Calidad
“Es el conjunto de acciones que una organización realiza para mejorar y asegurar
de manera consistente, la calidad que brinda a sus clientes ”.
FILOSOFÍAS DE CALIDAD
Conocer las filosofías que se presentan como alternativa
Establecer la filosofía compatible y que se adapte a la organización (c/u
de las formas de pensar son compatibles, ya que todas buscan la mejora
continua y la excelencia en la calidad)
Adoptar dicha filosofía y definirla claramente
Hacer uso en el proceso u actividad
a partir de esa base filosófica, establecer las estrategias que guiaran la
actividad empresarial
18
Establecer y dar conocer los procedimientos, planes de control de los
procesos y cualquier otra herramienta (spc, pareto, ishikawa,.. Solución
de problemas en equipo)
Integrar disciplinas de operación sencilla y cotidiana
Medir los resultados con indicadores reales e internacionales para su
retroalimentación.
Hacerlo “acción” ya !
W. EDWARDS DEMING
Su prestigio esta muy relacionado con las conferencias que dio en 1950 a los
japoneses, y con las que Japón logró el éxito económico, gracias a que Deming
logró cambiar sus mentalidades y los convenció de que la calidad era un arma
estratégica.
Demostraba los altos costos en que una empresa incurre cuando no tiene un
proceso planeado para administrar su calidad, el desperdicio de materiales y
productos rechazados, el costo del re trabajo dos o más veces los productos para
eliminarles defectos, o las reposiciones y compensaciones pagadas a los clientes
por las fallas en los mismos.
Deming hizo una comparación entre los costos de los esfuerzos que representaba
el aplicar los principios de control de calidad y demostró que cualquier empresa
podía obtener el doble de utilidades, si administraba correctamente y
reduciendo las perdidas denominadas “costos de calidad “
APORTACIONES DE DEMING.
19
Deming destacó por su impulso al uso del control estadístico de procesos para la
administración de calidad; y motivo a que los administradores se basaran mas en
los controles estadísticos para tomar decisiones y no tener tanto control en los
procesos; promovió el cambio planeado y sistemático a través del circulo de
Shewhart, que la gente acabó por llamar círculo de Deming. También rediseño
los trabajos y los métodos de supervisión para devolver al colaborador la
dignidad en su trabajo, al ser tomado en cuenta y valorar su capacidad para
participar en el cambio.
RETRASO EN LA LLEGADA.
El control estadístico de procesos es un lenguaje matemático con el cual los
administradores y operadores pueden entender “lo que las maquinas dicen “.
1.- PLANEAR. En esta etapa primero se definen los planes, y la visión de la meta
que tiene la empresa, en donde quiere estar en un tiempo determinado.
20
Una vez establecido el objetivo, se realiza un diagnostico, para saber la situación
actual en que nos encontramos y las áreas que son necesario mejorarlas
definiendo su problemática y el impacto que puedan tener en su vida.
4.- ACTUAR. Con esta etapa se concluye el ciclo de la calidad. Por que si al
verificar los resultados, se logro lo que teníamos planeado entonces se
sistematizan y documentan los cambios que hubo, pero si al hacer una
verificación nos damos cuenta que no hemos logrado lo deseado, entonces hay
que actuar rápidamente y corregir la teoría de solución y establecer nuevo plan
de trabajo.
21
OBJETIVO DE LA MEJORA.
FIG. 4. Círculo de calidad DIAGNOSTICO DE LA
PROBLEMÁTICA
DEFINIR UNA TEORIA DE LA
SOLUCIÓN
PLAN DE TRABAJO PARA
PROBAR LA TEORÍA.
A P
a. La innovación
b. La investigación y educación.
c. La mejora del diseño de los productos y servicios pero con un enfoque
dirigido al cliente.
d. Mantener las instalaciones y el equipo en buen estado.
22
2.- Adoptar la nueva filosofía. Para poder entrar a la nueva era económica,
estableciendo un liderazgo dirigido al cambio. Esto hace que las empresas que
vivan con la cultura del error, no le pueden asegurar a la compañía su
permanencia en el mercado.
Los artículos con defectos no son gratis, y puede ser más costoso corregir un
error, que producir un artículo nuevo.
Sabemos que el cambio de cultura no es fácil, y se lleva tiempo, pero solo la alta
gerencia puede lograrlo.
4.- Terminar con la práctica de decidir negocios con base en los precios. No
se puede permitir que la competitividad de un producto este basada únicamente
en su precio, menos ahora que las necesidades del cliente se basan en la
confiabilidad de los productos.
23
esto la administración debe de buscar a expertos en la materia para imponer la
mejora continua como una cultura de trabajo.
El facilitador debe ser un una persona que guíe a los colaboradores en sus tareas
diarias, e informar a la alta administración de las condiciones de trabajo que se
deban de mejorar, los equipos que necesiten de mantenimiento, las herramientas
faltantes, etc.
8.- Eliminar temores. Este punto es muy importante por que es uno de los
principales que obstaculizan la mejora de la calidad. Debido a que muchos de los
ocupantes de puestos administrativos no tienen muy claro su trabajo, y no saben
que es lo que van a hacer, hacen mal su trabajo por el miedo a preguntar, o a
consultar a alguien que tal vez los pueda orientar, para saber que es lo que se
24
puede hacer y que no, debemos de informarlos acerca de las condiciones que
dañan la calidad y la productividad.
Algunas veces los inspectores llegan a registrar mal sus inspecciones por miedo
a poner en realidad cuantos defectos tuvo la producción.
El miedo ira desapareciendo en la medida en que la administración, incluso los
gerentes se vuelva un apoyo para sus colaboradores e inspiren confianza en
ellos.
9. Romper las barreras entre los departamentos. Este nos dice que entre
departamentos deben de conocerse muy ampliamente y saber que es lo que
afecta a un departamento, por ejemplo el departamento de ventas, de producción
de recursos humanos, el de producción debe saber que es lo que baja las ventas
y de que manera interfiere con los demás departamentos, hay que cambiar la
mentalidad de que solo hacen las cosas beneficiando a su propio departamento
sin pensar que tal vez dejaran complicaciones para los demás departamentos, sin
pensar que todos forman parte de la empresa u organización de que se este
hablando.
Todo lo anterior tiene como factor común una excesiva falta de comunicación y de
trabajo en equipo, lo cual repercute de manera importante en la producción, en
los costos, y en la calidad.
10.- Eliminar slogans. Es muy importante eliminar todo tipo de slogans que
impliquen la perfección, o un nuevo nivel de producción sin proponer como
lograrlo, por que esto solo presiona a los colaboradores a lograrlo y los mantiene
25
en un estrés continuo por que realmente no podrán nunca cumplirlos. No se
necesita exhortar a los colaboradores a mejorar el trabajo, lo que se requiere es
una guía que sirva para llevar esto a cabo.
Los inspectores que no saben cuando el trabajo hizo bien sus actividades y
cuando no.
Tal vez los instrumentos y la calibración no sirvan.
Que los facilitadores lo presionen por la cantidad y no temen en cuenta la
calidad de su trabajo.
El material defectuoso.
Corregir errores de pasos anteriores.
Se cumple con las cuotas establecidas.
Y por ùltimo, las maquinas descompuestas o con algún desajuste.
26
Estas pueden ser las barreras más importantes que impiden a la empresa reducir
costos, y evitan que el colaborador sienta orgullo por su trabajo. Y esta solo en
manos de la administración corregirlas.
JOSEPH M. JURAN
APORTACIONES DE JURAN
27
Algunos de sus principios son su definición de la calidad de un producto como
“adecuación al uso”; su “trilogía de la calidad”, consistente en planeación de la
calidad, control de calidad y mejora de la calidad; el concepto de “autocontrol ” y
la “ secuencia universal de mejoramiento”.
La calidad de conformancia esta tiene que ver con el grado en que el producto
o servicio se apegue a las características planeadas y que se cumplan las
especificaciones de proceso y de diseño. Para poder lograr esto, debe contarse
con la tecnología, administración y mano de obra adecuada.
28
El servicio técnico por ultimo este define la parte de la calidad que tiene que ver
con el factor humano de la compañía. El servicio de soporte técnico, debe estar
latamente capacitado y actuar de manera inmediata para poder causar al cliente
la sensación de que esta en buenas manos.
LA TRILOGÍA DE LA CALIDAD
Control de calidad.
Mejora de nivel o cambio significativo.
Planeación de la calidad.
29
PLANEACIÓN DE LA CALIDAD
AUTOCONTROL
30
Deming y Juran sostiene que el 85 % de los problemas de una empresa son culpa
y responsabilidad de la administración y no del 15% de sus colaboradores, por
que son lo administradores quienes no han podido organizar el trabajo para que
los empleados tengan un sistema de autocontrol.
ARMAND V. FEIGENBAUM
APORTACIONES DE FEIGENBAUM.
31
Control total de calidad. Sostiene que los métodos individuales son parte de un
exhaustivo programa de control. Feigenbaum, afirma que el decir “calidad” no
significa “mejor” sino el mejor servicio y precio para el cliente, al igual que la
palabra “control” que representa una herramienta de la administración y tiene 4
pasos:
Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que
afectan la calidad de los productos. Estos controles se clasifican como:
COSTOS DE CALIDAD
Estos costos se pueden definir como lo que una empresa necesita invertir de
cierta forma para brindar al cliente un producto de calidad. De acuerdo con su
origen se dividen en:
Costos de prevención.
32
Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y los costos que estas puedan
originar, prevenir más costos. Y se manejan conceptos como: costos de
planeación, entrenamiento, revisión de nuevos productos, reportes de calidad,
inversiones en proyectos de mejora, entre otros.
Costos de evaluación.
Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus etapas
de producción. Se consideran algunos conceptos como: inspección de materias
primas, inspección y pruebas del proceso y producto, mantenimiento de la
precisión de los equipos de medición, evaluación de inventarios.
Son los generados durante la operación hasta antes de que el producto sea
embarcado, por ejemplo: desperdicios, reprocesos, pruebas, fallas de equipo, y
pérdidas por rendimientos.
Son los costos que se generan cuando el producto ya fue embarcado, por
ejemplo: ajuste de precio por reclamaciones, retorno de productos, descuentos y
cargos por garantía.
PHILIP B. CROSBY
33
Él, implementa la palabra de la PREVENCIÓN como una palabra clave en la
definición de la calidad total. Ya que él paradigma que Crosby quiere eliminar es
el de que la calidad se da por medio de inspección, de pruebas, y de revisiones.
Esto nos originaria perdidas tanto de tiempo como de materiales, ya que con la
mentalidad de inspección se esta preparando al personal a fallar, así que “hay
que prevenir y no corregir”.
Aquí tienen cabida los 14 pasos de Crosby, también conocidos como los 14 pasos
de la administración de la calidad.
34
12. Dar reconocimiento.
13. Formar consejos de calidad.
14. Repetir todo el proceso.
Toda organización que aplica la administración por calidad atraviesa por seis
etapas de cambio llamadas las 6 C´s.
1. Comprensión.
2. Compromiso.
3. Competencia.
4. Comunicación.
5. Corrección.
6. Continuidad.
35
2. Debe aportar su capacidad y conocimiento participando en actividades de
calidad.
3. Debe aprobar los recursos para la implantación de soluciones propuestas por
los equipos de acción en calidad.
KAORU ISHIKAWA
Hay algunas indicaciones que nos hacen pensar que los círculos de calidad
pudieron haberse utilizado en los Estados Unidos en los años 50, pero a pesar de
esto se atribuye al profesor Ishikawa ser pionero del movimiento de los círculos.
APORTACIONES DE ISHIKAWA
Al igual que otros, Ishikawa puso especial atención a los métodos estadísticos y
prácticos para la industria. Prácticamente su trabajo se basa en la recopilación de
datos.
Una valiosa aportación de Ishikawa es el diagrama causa- efecto que lleva
también su nombre (o de pescado).
El diagrama causa-efecto es utilizado como una herramienta que sirve para
encontrar, seleccionar y documentarse sobre las causas de variación de calidad
en la producción.
36
1. El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos.
2. Los productos son más confiables.
3. Los costos bajan.
4. Aumentan los niveles de producción, de forma que se puedan elaborar
programas más racionales.
5. Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad.
6. Se establece una técnica mejorada.
7. Se disminuyen las inspecciones y pruebas.
8. Los contratos entre vendedor y comprador se hacen más racionales.
9. Crecen las ventas.
10. Los departamentos mejoran su relación entre ellos.
11. Se disminuye la cantidad de reportes falsos.
12. Se discute en un ambiente de madurez y democracia.
13. Las juntas son más tranquilas y clamadas.
14. Se vuelven más racionales las reparaciones y las instalaciones.
15. Las relaciones humanas mejoran.
La naturaleza de estos Círculos de Calidad, varía junto con sus objetivos según la
empresa de que se trate.
Las metas de los Círculos C. de Calidad son:
37
4. Los que pertenecían a los círculos estaban al tanto del control de calidad
estadístico, aprendían a estandarizar la operación y lograr resultados. Se
les enseñaban 7 herramientas a todos:
1) La Gráfica de Pareto.
2) El diagrama de causa-efecto.
3) La estratificación.
4) La hoja de verificación.
5) El histograma.
6) El diagrama de dispersión.
7) La Gráfica de Control de Shewhart.
GENICHI TAGUCHI
38
APORTACIÓN DE TAGUCHI.
DISEÑO ROBUSTO
Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con
las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar, a esto
se le llama “calidad aceptable”, y así cuando el cliente no tiene otra opción mas
que comprar, pues a la empresa le sale mas barato reponer algunos artículos
defectuosos, que no producirlos. Pero no siempre será así, por que en un tiempo
la gente desconfiara de la empresa y se irán alejando los clientes.
El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las
necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en
las que no le interesen, así rebasara las expectativas que el cliente tiene del
producto. Asegura que es más económico hacer un diseño robusto que pagar los
controles de calidad y reponer las fallas.
Con esto, Taguchi trató de orientar a los productores a que redujeran las
variaciones en la calidad.
39
Para poder evaluar esta perdida, se utiliza una ecuación cuadrática que se ajusta
a los datos de costos y desempeño del producto. Conforme el desempeño del
producto se vaya alejando la ecuación va aumentando de valor y se incrementa el
costo de calidad para la sociedad.
SHIGEO SHINGO
Es tal vez uno de los menos conocidos, pero su impacto en la industria japonesa,
incluso en la estadounidense ha sido muy grande. Junto con Taichi Ohno,
desarrollo un conjunto de innovaciones llamadas “el sistema de producción de
Toyota”.
APORTACIONES DE SHINGO.
Éstos sistema tienen una filosofía de “cero inventarios en proceso”. Este no solo
es un sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un
determinado nivel de producción que nos permita cumplir el “justo a tiempo”.
40
Al hacer esta reducción de cero defectos, se reducen también los
desperdicios y otros materiales consumibles quedan también en ceros.
El espacio de las fábricas también se ve beneficiado, ya que no tiene
necesidad de almacenar productos defectuosos ni materiales desviados.
Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se
obliga a trabajar sin errores.
Este concepto, nos dice que se va a producir una pieza únicamente si la línea
siguiente lo necesita, para eso tenemos unas tarjetas que nos indican cuando se
necesita y cuanto.
El sistema de justo a tiempo, es muy difícil y constituye un reto que solo puede
ser aplicable en las empresas que han resuelto todos sus problemas y pueden
dominar los imprevistos que se les presenten.
POKA – YOKE
Hay dos características muy importantes para el proceso Toyota, que son el orden
y la limpieza, por que es más difícil trabajas bien, cuando el lugar de trabajo esta
desordenado y sucio, así que debemos de ver que es necesario y que no, poner
un lugar para cada cosa, y siempre mantener ordenado, y hacer de esto un habito
para que siempre este limpio y ordenado.
41
Existen varios niveles de prevención Poka – Yoke , estos se pueden poner en
práctica en diferentes niveles.
Nivel cero. Este es un nivel en donde los colaboradores nunca saben cuando han
contribuido al éxito de la empresa, pero por lo general siempre se les informa
cuando su trabajo esta mal, casi no recibe información, y solo se establecen
estándares que ellos deben de seguir.
Nivel 1. Aquí por el contrario se informa a los colaboradores cada vez que su
trabajo ayuda a lograr las actividades de control, para que cada uno vea que su
desempeño es necesario.
Nivel 4. Instalar alarmas es muy buena idea, para hacer más rápido el tiempo
que tarda un colaborador en darse cuenta que algo anda fuera de control, así
como encenderse una luz cuando los insumos no sean suficientes o cuando
alguien necesite ayuda.
Nivel 6. Este nivel es a prueba de errores, se verifican los productos al 100% los
productos y se garantiza que la anomalía no se vuelva a repetir.
42
1.3. CALIDAD EN EL SERVICIO
JAN CARLZON
APORTACIONES DE CARLZON.
MOMENTOS DE LA VERDAD.
43
MOMENTO DE LA VERDAD es todo episodio en el que un cliente hace contacto
con cualquier aspecto de la empresa, por insignificante que parezca, y, por ello,
tiene la oportunidad de formarse una impresión (imagen).
44
EMPODERAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN:
LA PIRÁMIDE INVERTIDA
Según Carlzon, es necesario que todos los empleados sientan que son muy
importantes dentro de la empresa, así que se considera a la motivación una pieza
fundamental para lograr la calidad a través de la gente.
A los clientes debemos de tratarlos de una forma distinta, por que a nadie le gusta
ser tratado como uno mas, sino como alguien distinto, un cliente único diferente s
todos los demás, por ese el empleado que se encuentre en algún mostrador,
deberá de olvidarse de las políticas de que todos los clientes son iguales, por que
el mejor que nadie sabrá que cada uno es distinto y tienen distintas necesidades.
45
DIMENSIONES, DETERMINANTES, NIVEL DE CALIDAD.
CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD
PROCESOS DE CALIDAD
46
a) CALIDAD DE ORGANIZACIÓN, PROCESOS E INDIVIDUAL.
47
Elementos de un sistema:
RETROALIMENTACION
RESULTADOS RESULTADOS
PROCESOS QUE
AÑADEN VALOR
CONVERSIONES CONVERSIONES
49
CADENA CLIENTE PROVEEDOR INTERNO.
EXPRESO
NECESIDADES YO CLIENTE
PROVEEDOR YO CLIENTE
SATISFACCIÓN SATISFACCIÓN
INVESTIGACIÓN Y
DESARROLLO
Nueva Visión
b. Efectividad Eficacia
Basarme en la Ayuda
Necesitan los demás de mi ayuda
50
Así se propaga el esfuerzo de valor por toda la organización.
1. Lograr que los objetivos y metas sean comunes para los miembros, por medio
de una buena comunicación.
3. La Alta Gerencia debe ser la campeona en los esfuerzos para establecer las
cadenas cliente- proveedor y el trabajo en equipo.
51
ENFOQUE HACIA LOS CLIENTES EXTERNOS E INTERNOS
La Administración de Suministros
Administración de Materiales
Flujo de Información
Servicio al Cliente
Relaciones a Largo Plazo al adoptarse el Principio de Justo a Tiempo ( JAT ) Just
in Time.
52
USO DEL JAT EN LAS CADENAS CLIENTE- PROVEEDOR
COMPONENTES DEL JAT BENEFICIO POTENCIAL
Kan - ban, nombre japonés Mejor Calidad
para un proceso de inventario Menor Desperdicios
Justo a Tiempo.
Reducción del Tiempo de Menos Materiales
Preparación
Producción Uniforme Menos Inventarios en Proceso
Producción Uniforme Menos Productos Finales
Estandarización
Colaboradores Mayor Trabajo en Equipo
Multifuncionales Mayor Multifunción
Diseño de Proceso Simple Mayor Eficiencia de los
Colaboradores y el Equipo
Flexibilidad y Versatilidad Menor espacio requerido
Aumento de la Productividad
Una señal para poder mover los materiales por medio de:
Una tarjeta
Una Luz
Una señal numérica
Un espacio vacío
53
3. Disciplinas.-(1) Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.(2) Lotes
de producción en cantidades pequeñas
RESPONSABILIDADES
RESPONSABLE DE LA IMPLEMENTACIÓN
Ingeniero de Manufactura
RESPONSABLE DE SEGUIMIENTO
En la operación : El Operador
En la línea: El Auxiliar
En el departamento: Facilitador de Producción
En el módulo: Gerente de Módulo.
KAN - BAN
NO ES ES
54
7. No es empujar 7. Es Jalar
55
CAPÍTULO II: CALIDAD TOTAL (CT O TQ)
2.1 DEFINICIÓN:
LOS GURÚS
56
2.2. CAMBIO DE SUPOSICIONES (PARADIGMAS)
DE A
Reactiva Proactiva
Inspección Prevención
Nivel de Calidad Aceptable 0 defectos
Defectos deben esconderse Defectos deben de sacarse a la luz
La calidad cuesta más La calidad cuesta menos
La calidad es técnica La calidad es gerencial
El programa es primero Primero es la calidad
57
El cliente dirige la empresa
El cliente exige ser escuchado
2).- Los clientes se eligen.- Los clientes exigen mayor Q(calidad) de una
empresa y menores precios.
Escasez en el empleo
Crear al interior de las organizaciones verdaderas carreras
Las empresas deben interesarse por sus clientes
58
5).- Exterminación de la Empresa Fantasma.-
59
“Productividad hacerlo bien desde la primera vez”
Propósitos de la calidad total en vez de otros conceptos de:
60
2.5.1. El problema del Liderazgo.
PRINCIPIOS BASICOS
61
A . MEJORAMIENTO
Eliminación del desperdicio Reducción de la variación
Continuo Participación del personal
Satisfacción superior del cliente
Reducción de inventarios Trabajo en equipo
B. DISCIPLINAS DE OPERACION
C. FILOSOFIA APLI CADA A TODA SITUACION
Principios: Conjunto de bases que sostiene a la organización para obtener
los resultados tangibles de manera consistente y permanente:
Cambio Prioridad Integridad Responsabilidad Desarrollo
Comunicación Calidad Servicio Mutualidad Sinergia
• Sensibilidad para predecir y adaptarse a los cambios, por ejemplo, en los estilos
de vida del consumidor, en los gustos del cliente y en las necesidades del
usuario;
62
Un líder es más un “pensador” que un “ejecutor”. La credibilidad de los líderes
en el contexto de la ACT debe basarse en una planeación acorde con las
fortalezas de la empresa y del futuro que desean labrarse. Existen analogías muy
ilustrativas entre la función de un líder empresarial con mentalidad de ACT y un
general que se prepara para una batalla ardua.
TQM
Sistema administrativo basado en el enfoque total de sistemas, que permite a una
organización el desarrollo de una cultura de mejoramiento continuo para el
cumplimiento de su misión.
63
2.5.2. El problema de actitudes.
64
de competitividad y los requerimientos sean fijados por el cliente o se negocien
con él.
65
Sistema organizacional integrado.
La ACT se ha representado con varios modelos como una filosofía que refleja la
competitividad moderna. Algunos de los siguientes modelos son una ilustración
evidente de la ACT como un sistema dinámico basado en lo siguiente:
1. Una misión de triunfar, trabajando muy cerca de los clientes y cumpliendo sus
requerimientos con el compromiso expreso de mejorar los estándares y
niveles de servicio(s);
2. La ACT tiene que ser manejada por campeones del más alto nivel posible. El
principal requisito para el éxito es que la alta gerencia esté comprometida o
lograrlo;
66
3. Las organizaciones no deben estar sobradas y tienen que estar en buena
forma para librar las batallas externas de cambios en el mercado. Esto se
logra con sistemas de calidad que introduzcan disciplina y evalúen el
desempeño;
4. Debe existir una dependencia en la máquina humana y en la creatividad del
personal para poder triunfar.
El modelo define la ACT como una pirámide que representa cinco componentes
diferentes.
67
niveles de inversión en las áreas que lo requieran y en el grado de riesgos que se
corren para alcanzar el éxito;
El modelo integrado propone que las mejoras continuas de calidad tienen que
provenir de un enfoque integrado de control de calidad, por medio de planes de
acción en diferentes operaciones del ciclo empresarial. El modelo describe la
calidad en términos de CCT en vez de ACT, y el control significa en este caso la
administración de la calidad en diversas etapas del proceso. Como lo muestra la
Fig. 3.5, existen cinco elementos importantes en este modelo.
68
Fig. 11: Modelo Integrado
69
comprenden mejor los problemas asociados con el ciclo de suministro del
producto/servicio y deben ser a los que hay que motivar para mejorar el proceso.
La participación es también un medio para mejorar aspectos intangibles como la
motivación, el sentido de responsabilidad, etc.;
Este modelo penetra más en los factores de organización y recursos humanos que
en las técnicas, sistemas y estándares.
70
Involucración de los empleados: La involucramiento de los colaboradores
depende en alto grado de la modificación de la cultura empresarial. La función
de los empleados puede considerarse como el aglutinante que mantiene unida
a la organización. Deben tener un papel en la toma de decisiones, buscarse
sus consejos, motivarlos a que expresen sus opiniones, y debe propugnarse
que existan foros y reuniones entre la gerencia y los colaboradores, etc.;
Trabajar con los proveedores y contratistas: Las buenas relaciones entre los
proveedores y los clientes, facilitan el proceso de discusión de los diferentes
aspectos del servicio a los clientes y los problemas de éstos. La evaluación de
71
las causas de errores conduce a la eliminación de los problemas sistemáticos.
Estos enlaces deben resultar en el desarrollo de un producto (servicio) de
efectos positivos;
72
Este modelo implica que la ACT depende de varias partes constitutivas que
determinan en conjunto la fortaleza y seguridad de la organización. Implica
también que una debilidad en un área tendrá un efecto desastroso sobre la
totalidad del programa de ACT y, por consiguiente, propone que las
organizaciones deben centrar la estrategia de implantación de la ACT en todos
los aspectos del negocio.
73
factores externos adversos. Por consiguiente, esta parte debe estar
impermeabilizada (no ser afectada por los cambios adversos del mercado)
y no debe deteriorarse (las empresas son dinámicas y tienen que
adaptarse a las nuevas tendencias de los mercados). La dirección con
estabilidad o inercia, como resultado de éxitos anteriores, puede conducir
a una erosión y deterioro de las organizaciones. Por consiguiente, las
actividades de la alta gerencia son cruciales para planear la calidad, contar
con una visión futura de su empresa y aspirar a una competitividad de
clase mundial. La cúspide de la ACT tiene que estar soportada por sistemas
de calidad que, a su vez, dependen de la profundidad de las raíces de la
filosofía en la organización. La planeación de calidad visión gerencial sólo
puede convertirse en realidad con un enfoque de abajo hacia arriba y una
interrelación entre las diversas partes constitutivas.
74
Tarea foro síntesis Capìtulos 1, 2,4 y 5 del libro CAMISON, C.
CRUZ,S Y GONZALEZ, T. Gestiòn de la calidad: conceptos,
enfoques, modelos y sistemas. Madrid, Edit. Pearson, 2007.
75
CAPÍTULO III: ESTÁNDARES DE CALIDAD; NORMA ISO
9000:2008 Y EL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
Las normas se han convertido hoy por hoy en algo demasiado importante
como para dejarlas exclusivamente en manos de técnicos. Está en juego
mucho más que fabricar unos productos o dar un servicio de una forma
armonizada; se trata de coordinación de esfuerzos para que un grupo de
países evolucionen juntos, de forma tal que se cree un sistema económico y
social fuerte, solvente, firme, capaz de asegurar el futuro de todos.
Asì, la normalización tiene que ver con las organizaciones, los políticos, los
gremios, los talentos humanos, los usuarios y los consumidores. Si hablamos
de sectores tiene que ver con la industria, con el comercio, los transportes, los
servicios de salud y con todos los demás servicios(alimentación, seguridad,
materiales de construcción, supermercados de diversos productos y centros
comerciales)
76
PREVENCIÓN. El modelo más difundido para la implantación de sistemas de
aseguramiento de calidad, es la serie ISO 9000, desarrollado por la Organización
Internacional de Estándares (ISO)
77
Cultura organizacional.
Compromiso de la gerencia y de la dirección estratègica.
Comunicación
Motivación
Participación e involucramiento de las personas o talentos humanos
Modelo administrativo
Diseño organizacional
Planeaciòn especialmente la planeación estratégica
Còmo lleva a cabo la producción y/o prestación del servicio( existencia de
manuales, métodos de trabajo, flugramas)
CONCEPTOS.
VENTAJAS DE SC
78
¿QUÉ ES UN SISTEMA DE CALIDAD?
Estos sistemas son de diseños únicos para cada empresa, es decir, deben estar
de acuerdo con las características de esta y muy especialmente con los objetivos
de calidad y con lo que quiere el cliente.
El SGC es una norma para el proceso, mas no para el producto, que se formula
para satisfacer las necesidades del cliente.
79
Diagnóstico de la Situación Actual, en función de los requisitos de la norma
ISO, de la gestión, los procesos, documentos, relación con el cliente y el
tratamiento de la dispersión, errores y defectos uso del CEP, elaborar un Plan
de Acción.
Entrenamiento en ISO 9001
Formación de Equipos de Trabajo Interfuncionales
Elaboración de un Manual de Calidad
Elaboración de los procedimientos e instrucciones de trabajo
LA EMPRESA TRADICIONAL
COMPETENCIA MUNDIAL
80
Existen varios factores que influyen en la empresa como son: el comercio mundial
que afecta al desarrollo de la empresa, los nuevos productos que pueden ser de
mayor calidad y menor precio, la economía del país que no es estable, los
proveedores que pueden ser seleccionados de acuerdo al costo, sin negarse a los
avances tecnológicos que se dan en el medio.
81
NUEVA CULTURA EMPRESARIAL EN EL ECUADOR
82
Flexibilidad.
83
EXPECTATIVAS DE MEJORAMIENTO
COMPRO
84
16.000 artículos perdidos en el correo.
12 recién nacidos entregados a otros padres.
2 accidentes aéreos.
22.000 cheques acreditados a otras cuentas.
¿QUÉ ES UN REQUERIMIENTO?
85
SISTEMA FORMAL DE CALIDAD
SISTEMA
INFORMAL
Sistema de Gestión
de Calidad según
ISO 9000
S.F.
SISTEMA
FORMAL
SISTEMAS DE CALIDAD
Producto o servicio
de calidad
Percepción del Producto o servicio
beneficio recibido prestado
87
Hacer lo que se
Decir lo que hay
dijo que se iba
que hacer (Dctos.)
hacer
Mostrar la evidencia de
que se esta haciendo
lo que se dijo que se
iba hacer
GERENCIA
NIVEL 2: Procedimientos-Métodos
(Define Quién, Qué, Cuando. Dónde)
OPERACION
88
La versión ISO 9000:2008 busca reducir la complejidad de los documentos y
poner mucho más énfasis en:
Mejoramiento Continuo.
Participación Gerencial.
Administración del negocio basado en información.
Satisfacción del Cliente.
Mejoramiento de los procesos.
Mejor aplicación a todos los tipos de organización y negocio.
Mejoramiento continuo
bajo guías de la norma
ISO 9004
Nivel 0 Certificado
Nivel mínimo aceptable que una bajo ISO 9001
Organización debería taner para
ser considerada de Clase Mundial
Fig. 18.
89
1. Responsabilidad
de la Gerencia
4.Mejoramiento 2. Acciones
Continuo Preventivas y
Correctivas
3. Auditorias Internas
de Calidad
Fig. 19
Planear
ACTUAR
Ciclo de HACER
acciones
mejoramiento implantar
correctivas
VERIFICAR
auditoria interna
Fig. 20.
90
SISTEMAS DE COSTOS DE CALIDAD
Oportunidad de
Utilidad mejora
calidad
Costos
PRECIO DE Los costos de calidad son
de
VENTA aquellos ocultos en la
Mano de Obra operación.
Representan un alto % de
Materia Prima las ventas.
Fig. 21.
Costos
de
Costos Costos evaluación
de de
falla falla
interna externa Costos de
40% 40% prevención
20%
91
TIPOS DE AUDITORIA
cliente Ente
indep.
AuditoriaRESULTADO DEAuditoria
UNA AUDITORIA
Auditoria
1ra. parte 2da. parte 3ra. parte
organiza organiza
interna
cion ción
Fig. 23.
No Conformidad Mayor
Problema sistemático.
Extendido en la organización.
Crónico.
Alta probabilidad de que termine en un reclamo del cliente.
Necesita que se ejecute una acción correctiva inmediata.
No Conformidad Menor
Ocurrencia aislada.
Esporádica.
Puntual en cierta actividad.
Poca probabilidad de que termine en un reclamo del cliente.
Podría terminar en una requisición de acción correctiva.
92
Observación
Sistema Sistema
Calidad ISO 9000
Sistema
Actual
Formal de la Empresa
Fig. 24.
Documentos
Proceso
s Calibración
Políticas
Procedimientos
Reunion
es
Entrenamiento
Inicio
Organización de hoy
Fig. 25
93
TÍPICAS TRAMPAS DE ARENA EN ISO 9001
Hay que entender los procesos actuales y los que la norma realmente
exige.
Nota: No use en sus procedimientos las palabras todo, siempre, nunca y cada.
94
SISTEMAS DE COMUNICACIÓN
95
ENFOQUE DE PROCESOS
Procesos Generales
Proceso soporte
Fig. 26.
RESP. DE LA
GERENCIA
Partes interesadas
Partes interesadas
Requerimient
Satisfacción
ADM. Medición.
Cliente
Cliente
RRH Análisis.
os
Fig. 27.
Enfoque de Procesos
96
Identificar los procesos necesarios para la aplicación del Sistema de
Administración de Calidad aplicado en toda la organización.
Para realizar una orientación efectiva hacia los procesos cabe definir
Qué es un Proceso?
MACRO PROCESO
PROCESO
SUBPROCESO
Actividad
Tarea
97
Procedimientos
Hojas de Instrucción.
ISO 9001
INDICADORES
98
Asegurar que el indicador tenga relación con el objeto buscando.
Debe ser posible, debe tener un sentido físico para los usuarios, en función de
sus tareas.
PRINCIPIOS DE CALIDAD
ISO 9000:2000
99
Gestión de Procesos: cuando las actividades y los recursos relacionados son
administrados como un proceso, los resultados deseados se alcanzan más
eficientemente.
100
Enfoque de procesos, identificación de procesos, secuencia, relaciones
criterios de operación y control, medición, y mejoramiento.
Procesos
Gobernantes
P. operativos
NECESIDADES P. productivos CLIENTE
CLIENTE Procesos claves SATISFECHO
P. apoyo
P. habilitantes
Fig. 28.
101
Enfoque al cliente
Liderazgo
Participación de la gente
Gestión de Procesos
Enfoque de sistema par al administración
Mejoramiento continuo
Toma de decisiones basada en información
Relaciones mutuamente beneficiosas con proveedores.
OBJETIVOS DE CALIDAD
Relevantes a la Organización
metas especificas alcanzables en las áreas del negocio que afectan la
satisfacción del cliente y el mejoramiento continuo.
Adicionales a los objetivos financieros, de rentabilidad, de ventas, de
producción, de inversiones, etc.
Responsabilidad que debe asumir la Gerencia no los niveles medios
Deben ser medibles y comparables en el tiempo.
102
Establecer comunicación interna.
Revisiones gerenciales del sistema de calidad.
103
Producción y provisión del servicio: procesos, información, medición,
control y calibración, validación, identificación, preservación propiedad del
cliente.
MEDICIONES, ANÁLISIS Y MEJORAMIENTO
104
3.5. MANUAL DE LA CALIDAD ( MACA)
1. Políticas de Calidad.
Pensar siempre en la calidad.
La misión y visión tiene que ser una obsesión.
Cumplir y desarrollar un ambiente agradable hacia la excelencia.
Compartir por parte de sus directivos a sus miembros.
105
CONSIDERACIONES PARA LA ELABORACIÓN DEL MACA.
Lenguaje técnico genérico y en ocasiones utilizar términos que dejan las
puertas abiertas a un cambio.
Conocer en términos genéricos cómo se va a asegurar la calidad de P/S , que
tan comprometido está la dirección con la calidad.
NOTA: SEÑOR ESTUDIANTE USTED DEBE CONTAR CON LAS NORMAS ISO
BASICAS PARA FORMULAR CADA SISTEMA DE GESTION Y LUEGO EL DISEÑO
DEL SISTEMA DE GESTION INTEGRAL
106
CAPÍTULO IV: CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO
4.1. DEFINICIÓN
Es una herramienta diaria de trabajo para controlar los procesos y auxiliar para
el mejoramiento de la calidad. Por tanto posibilita el poder controlar la variación.
Especialmente la variación especial y proceder al análisis respectivo para
determinar por qué?, qué? Y cuándo CAMBIO; entonces es necesario llevar a
cabo un análisis de causa y efecto. El fundamento del SPC o CEP, es efectuar el
muestreo estadístico (recurrir al uso de un histograma o en mejor de los casos de
la gráfica de control) y aplicar la acción correctiva, aunque lo lógico en calidad
total es prevenir.
107
sistema claro y sencillo, posible para permitir que el proceso de identificar,
coleccionar, procesar, seleccionar y presentar los datos como información
relevante para la toma de decisiones, se puede realizar de una manera normal y
permanente para garantizar la consistencia y efectividad
108
Un mecanismo proactivo por parte del generador del bien o servicio, que
permite ir hacia o con el cliente y verificar su grado de satisfacción, aún cuando
no haya problema visible es el llamado voz del cliente. Esto permite tanto medir
un resultado, como conocer inquietudes que potencialmente pueden generar
cambios que agreguen valor percibido al bien o servicio, o evitar situaciones que
puedan concluir en una incidencia (una venta menos).
A lo mejor hay mas indicadores, Pero lo que es cierto es, que todos ellos pueden
ser cuantificados en PPM; al presentar los problemas en proporciones
comparadas con el millón, dan idea de los niveles tan pequeños en que se está
presentando a la competencia mundial Ej. 0.000005 ; la 5 millonésima de partes
defectuosas.
Las siete herramientas básicas fueron propuestos por Kaoru Ishikawa en su libro
Guide to Quality Control (lshikawa, 1976) como una respuesta a la necesidad de
los ciclos de calidad japoneses de contar con procedimientos claros y objetivo
para análisis y solución de problemas en programas de mejoramiento continuos
según lshikawa, con las siete herramientas básicas se puede resolver 95% de los
problemas que presenta una organización, sobre todo en la área productiva:
1) DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
109
Procedimiento para construir un Diagrama Causa-Efecto
Pasos a seguir:
Aquí, de nuevo, la pregunta guía es: ¿Por qué el factor produce el efecto?
110
Recuerde, las anteriores son sólo sugerencias y los factores o espinas mayores
del pescado pueden ser causas de otro tipo, más relacionadas con el efecto
analizado.
Aquí, de nuevo, la pregunta guía es: ¿Por qué el factor produce el efecto?
111
Usos y beneficios del Diagrama Causa-Efecto
- El Diagrama es una útil guía de discusión al efectuar una Lluvia de ideas, ya que
ayuda a:
aclarar el objetivo
clasificar y ordenar las contribuciones del grupo
presentar un estado gráfico del avance, y
facilitar la explicación de las interacciones de los factores
- Sirve también para seleccionar qué causas deberán investigarse primero, con
miras a resolver el efecto o la problemática particular.
- Durante el análisis se pueden obtener las causas de variabilidad no común en el
proceso.
- Constituye una forma de documentar el conocimiento que el grupo tiene sobre
el tema, y una herramienta de capacitación y comunicación. Hoy utilizamos el
diagrama 6M.
Fig. 30.
112
2) HOJAS DE VERIFICACIÓN Y/O RECOPILACIÓN DE DATOS
Para:
Observar la frecuencia de las características analizadas y construir gráficas o
diagramas a partir de ellas.
Informar del estado de las operaciones.
Evaluar la tendencia.
Evaluar la dispersión de la producción.
Comprobar características de calidad (durante el proceso o producto
terminado).
Con ellas se identifican las causas reales de un problema, es decir, “se analizan
hechos, no opiniones”.
113
2. Determine el periodo de observación y el personal necesario para hacer las
observaciones.
4. Recopilación de datos:
114
Compilación de los datos históricos existentes
Generación de nuevos datos
No generar datos si no se piensa analizarlos.
3) HISTOGRAMA
Una característica de todo proceso real es su variabilidad, es decir, que las cosas
nunca resultan iguales. Nuestras decisiones normalmente se basan en promedios.
Una forma rápida de darnos idea de cuál es la variabilidad asociada con los datos,
es la gráfica llamada Histograma. En esta herramienta se toman los diferentes
datos de mediciones, como temperatura, presiones, espesores, etc., y se grafican
en rangos mostrando su distribución. Por ejemplo:
R=XM—Xm=8.7-7.0=1.7
115
5. Calcule el intervalo “H” de la clase, o sea, el tamaño de las divisiones en la
escala X.
H=R IK=1.7/10=0.17
Para evitar confusiones al clasificar los datos en las clases, se determinan los
límites de los subrangos de cada clase; al último dígito del límite superior de ‘a
116
En el histograma típico presentado arriba, donde se analiza la estatura del
jugador profesional en el fútbol mexicano, podemos observar que gran parte de
ellos están entre los 1.60 y los 1.70 metros.
7.9 7.3 8.2 7.4 8.1 7.6 7.9 8.1 7.8 7.8
7.8 8.1 7.9 7.7 7.8 7,9 8.0 7.6 7.7 7.4
7.6 8.0 7.8 7.9 8.1 8.4 8.0 8.2 8,1 7.8
8.1 8.3 8.0 8.2 7.8 8.7 7.9 8.7 7.3 8.3
7.9 7.8 8.3 7.5 7.9 7.3 8.2 7.2 7.9 7.7
7.9 7.8 7.5 7.4 7.0 7.5 7.7 7.7 7.8 7.8
7.3 7.6 7.7 8.0 7.7 7.4 7.8 7.4 7.6 8.0
8.3 7.8 7.5 7.7 8.6 7.5 8.1 8.0 7.8 8.1
7.6 7.6 7.4 8.1 7.5 8.1 8.2 7.8 7.5 7.3
8.3 7.6 7.7 7.7 8.1 7.8 7.7 8.0 8.0 7.5
7.5 7.8 7.9 7.2 8.0 8.0 7.7 7.7 7.9 8.4
7.3 7.6 8.2 7.7 7.7 7.7 8.7 7.9 8.2 7.8
7.3 7.6 7.5 7.6 8.7
4) PRINCIPIO DE PARETO
Una vez que hemos establecido en un diagrama de lshikawa todas las posibles
causas del efecto a controlar o mejorar, la siguiente pregunta es por dónde
117
empezar, La respuesta debe ser: donde estén los beneficios más grandes”. El
Principio de Pareto, denominado así en honor a su descubridor, el economista
italiano Wilfredo Pareto, es conocido también como “Principio del 80-20”. Se
establece que, en todos los problemas que hay por resolver, la solución de unas
cuantas causas llamadas vitales.
El Principio de Pareto nos sirve para determinar las pocas causas o efectos vitales
en la solución de un problema, discriminarlos de los muchos triviales y así
empezar atacando los de mayor rentabilidad. Para atacar y llevar un defecto de
un producto del 20 al 10 por ciento serán muy diferentes que los requeridos para
llevarlo del 2 al 1 por ciento. Otras aplicaciones del Principio de Pareto son las
siguientes:
El 80 por ciento de los productos los compra el 20 por ciento de los clientes.
El 80 por ciento de los defectos son producidos por el 20 por ciento de las
máquinas.
El 80 por ciento de los errores de ortografía se cometen con veinte palabras.
El 80 por ciento de las fallas se evitan resolviendo el 20 por ciento de los
problemas.
118
Organice los factores de impacto en una hoja de recopilación de datos,
presentándolos en orden de importancia, del mayor al menor.
Trace la escala del eje vertical en las unidades seleccionadas en el paso 3 Dibuje
una gráfica de barras sobre el eje horizontal con los factores en orden
decreciente. Si existen muchos factores de pequeña magnitud, agrúpelos en una
sola categoría de “otra”;
En el eje vertical derecho, trace una escala del O(CERO) al 100 por ciento Dibuje
una gráfica lineal representando el porcentaje acumulado para cada factor, con
referencia al eje derecho.
Por último, trace una línea vertical interceptando la curta acumulada cerca del 80
por ciento, para separar los factores vitales de los triviales.
Define una prioridad para atacar un grupo de alternativas; separa las vitales de
las triviales.
119
No se sabrá qué tanto se ha mejorado si no se sabe dónde se estaba antes de los
cambios.
Antes Después
1 2 2
3 3
1
120
Paso 2: Elaboración de Tabla de Frecuencias y Distribución Porcentual.
TABLA DE FRECUENCIA
121
Demoras (hrs)
500
400
300
200
100
0
A B C D E F G
Causas
Paso 4: Graficación en forma de barra de las demoras de cada una de las causas
utilizando la escala del eje vertical izquierdo.
A B C D E F G
122
Paso 5: Dibujo del eje vertical derecho trazando la escala de O a 100 por ciento.
A B C D E F G
La escala del eje vertical derecho es independiente de la del eje izquierdo, por lo
que no se afectan las barras graficadas en el paso anterior.
A B C D E F G
123
Paso 7: Trazo de una horizontal interceptando la curva de causas, en el punto más
cercano al 80 por ciento.
A B C D E F G
Fig. 37.: Intercepción de la curva de causas
En este paso se definirán las causas que, sumadas, ocasionan el 80 por ciento del
problema analizado.
Paso 8: Selección de las causas vitales del problema. En nuestro caso se trata de
las tres primeras.
Causas Vitales
A B C D E F G
124
5) ESTRATIFICACIÓN
6) Diagramas de dispersión
125
Fig. 39.: Diagramas de dispersión con correlación positiva a) o negativa b)
126
Grado de correlación entre variables.
Ejemplo
127
Tabla 1.: Botellas defectuosas y su relación con la presión
128
Fig. 41.: Diagrama de dispersión del ejemplo
129
r= S(xy)
S(XX) * S(YY)
Y = a + bX
7) Gráficas de control
Las gráficas de control son consideradas por Ishikawa como una de las siete
herramientas básicas y uno de los medios más efectivos para detectar la
presencia de problemas reales o potenciales.
Gráfica de control I
Hemos revisado las formas de ordenar los datos mediante histogramas y planillas
de inspección, donde se consolidan todos los datos para obtener un panorama
general, y mediante los diagramas de Pareto, que indican los sectores que
plantean problemas. Esos métodos agrupan los datos para un periodo
determinado y los expresan en forma estática. Sin embargo, en una fábrica
también es deseable saber más acerca del tipo de cambios que ocurren durante
cierto periodo, es decir, acerca del aspecto dinámico.
Esto significa que debemos no solo observar cuáles son los cambios que
experimentan los datos a lo largo del tiempo, sino también estudiar el efecto que
tienen sobre el proceso los diversos factores que con el correr del tiempo sufren
modificaciones. Así, si con el tiempo cambian los materiales, los colaboradores o
los métodos de trabajo, o el equipo, tendremos que tomar nota de las
consecuencias que esos cambios tienen para la producción. Un modo de seguir el
curso de tales cambios es el empleo de gráficos.
130
sintética recogidos cinco veces por día (hemos redondeado los valores para
facilitar la comprensión).
Con estos datos se construyó un grafico (figura 43) donde se indican la media (x)
y la amplitud (R) diarias. Se lo trazó como un gráfico de líneas quebradas común.
Este gráfico muestra que los valores eran bajos al comienzo, pero con tendencia a
aumentar con el paso del tiempo. Tal vez no habríamos percibido ese hecho
simplemente examinando el histograma de la figura 42. En otras palabras, hemos
podido obtener nueva información por observar el movimiento de los datos.
El problema consiste ahora en averiguar si los puntos del gráfico son anormales o
no. Por ejemplo, los cuatro primeros puntos de x pueden estar en el nivel normal
o debajo de él. De este modo, cuando las normas de evaluación no son claras, se
corre el riesgo de emitir juicios arbitrarios o acorde con la propia conveniencia,
lo cual resta toda significación al grafico.
Por ese motivo, en los gráficos se trazan líneas de límites que representan las
normas de evaluación. Esas líneas indicarán la dispersión de los datos sobre
131
bases estadísticas y nos señalarán la aparición de una situación anormal en la
producción.
Fig. 44.
Por ejemplo, al construir gráficos de control los datos diarios se promedian para
obtener un valor medio del día considerado. Cada uno de esos valores pasa
entonces a ser Un punto del gráfico de control que representa las características
de ese día. 0 bien, los datos pueden tomarse por totes. En ese caso, los datos
deben recogerse de tal modo que el punto represente el lote de que se trata.
132
subgrupos. En la figura 44, las cinco mediciones efectuadas en un día constituyen
un subgrupo. En otras palabras, hemos dividido el proceso de producción en
unidades de un día; la producción diana ha quedado representada por puntos de
un gráfico de control; y ahora podemos determinar si el proceso se halla o no
“bajo control”.
Los gráficos de control también pueden clasificarse en dos tipos de acuerdo con
su empleo. Como se explicó antes, los gráficos de control dan más información
que una simple serie cronológica de datos: indican cómo cambia a lo largo de un
período de tiempo la influencia de diversos factores (materiales, colaboradores,
métodos, etc.). Si hay dos o más factores diferentes que ejercen influencia,
debemos estratificar los datos y construir gráficos por separado a fin de poder
analizar cada influencia. Si, por ejemplo, se utilizan dos tipos de material, la
diferencia en las características de cada uno puede percibirse claramente
trazando un gráfico por cada material. En otros términos, podemos examinar la
índole de esas influencias estratificando los datos según los factores que
intervienen en el proceso, o en algunos casos modificando el método de
133
agrupamiento. Este empleo de los gráficos se denomina “análisis del proceso”.
No discretos
Discretos
134
situación bajo control. Para mantener tal situación, es preciso estandardizar los
métodos de trabajo. Un gráfico de control con líneas de límites de control nos
permite ver si esa estandardización fue correcta y si se la mantiene. De ser así,
todos los puntos que luego aparezcan en el gráfico deberán hallarse dentro de las
líneas de límites de control, trazadas a partir de la situación bajo control. Si en el
gráfico aparecen puntos que están fuera de esos límites, debe haberse producido
algún cambio en la línea de montaje o en la de fabricación. Es menester entonces
investigar la causa y adoptar las medidas pertinentes. Este empleo de los gráficos
se denomina “control del proceso”. La forma de construir los gráficos para el
análisis del proceso y para el control del proceso es la misma, pero sus objetivos
son distintos. El fin del análisis del proceso es detectar las causas de cualquier
dispersión que ocurra en el proceso, separando los gráficos según determinados
rubros o modificando los métodos de agrupamiento; el propósito del control del
proceso consiste en detectar cualquier anomalía del proceso al ir consignando los
datos día a día.
135
Tabla. No. 3 : Gráfica de Control de control x - R
Subgrupo
No. 6:00 10:00 14:00 18:00 22:00 x R
∑x =323.50 ∑R=33.8
X =12.940 R = 1.3
Paso 1. Reúna los datos. Habitualmente se necesitan más de 100 muestras. Estas
deben tomarse de datos recientes de un proceso similar al que se utilizará en lo
sucesivo.
a. Los datos obtenidos bajo las mismas condiciones técnicas deben formar un
136
subgrupo;
Por este motivo, habitualmente se dividen los datos en subgrupos según la fecha,
la hora, el lote, otros. La cantidad de muestras de un subgrupo determina su
tamaño y se denota con la letra n; la cantidad de subgrupos se denota con la letra
k.
Paso 3. Registre los datos en una planilla. La planilla de registro de datos debe
estar diseñada de forma tal que sea fácil calcular los valores de x y R para cada
subgrupo. La tabla 3, presenta datos sobre el contenido de humedad de un
producto textil tomados cinco veces por día. En éste caso, n = 5 y k = 25.
Y para el No. 2:
137
R = X(valor mayor) — X(valor menor)
Calcule el valor de la media general con dos decimales más que el del valor
de las mediciones originales. Para los datos de la tabla 3 resulta:
Calcule el valor medio con un decimal más que el de R. Con los datos de la
tabla 3, resulta:
138
Paso 8. Calcule las líneas de limites de control. Emplee las fórmulas que aparecen
a continuación para los gráficos de control y R. Los coeficientes A2, D4,
D3, etc.,
Figuran en la tabla 4.
Tabla 4.
n A2 D4 D3
2 1.880 3.267
3 1.023 2.575
4 0.729 2.282 No se aplica
5 0.577 2.115
6 0.483 2.004
7 0.419 1.924 0.076
Gráficos de control x
Línea central LC = ,
Gráficos de control R:
Línea central LC = ;
139
LCS = + A2
LCS = D4
= 2.115 * 1.35
= 2.86
Paso 10. Marque los puntos de y R para cada subgrupo sobre la misma línea
los valores de use un punto (.) y para los valores de R use una cruz (x).
Encierre en un circulo todos los puntos que sobrepasen las Líneas de
límites de control para distinguirlos de los demás. Los puntos y las cruces
deben estar separados entre 2 y 5 mm. La figura 44 muestra Un gráfico de
control basado en los datos de la tabla 3.
140
Fig. 44
Indique también la índole de los datos, el período en que fueron reunidos, los
instrumentos utilizados, la persona responsable, etc.
Veamos primero cómo construir un grafico p. Luego, en el caso del gráfico pd, se
141
explicará el método para hallar la línea de control.
(1) Gráfico p:
Paso 1. Recoja los datos. Obtenga la mayor cantidad posible de datos que
indiquen la cantidad inspeccionada (n) y la cantidad de productos defectuosos
(pd). Se necesitarán por lo menos veinte pares (ver tabla 5).
Paso 2. Divida los datos en subgrupos. Habitualmente los datos se agrupan por
fecha o por lotes. El tamaño de cada subgrupo (n) debe ser mayor de 50 y la
media de los productos defectuosos para cada subgrupo debe situarse entre 3 y 4
La tabla 4 muestra la fracción defectuosa en el caso de piezas de máquinas
eléctricas agrupadas por lotes.
142
Paso 3. Calcule la fracción defectuosa para cada subgrupo y consígnela en una
planilla de registro de datos. Utilice una planilla similar a la de la tabla 5. Para
hallar la fracción defectuosa, aplique la fórmula siguiente:
143
Limite de control inferior:
Recuerde que el valor de los límites de control variara de acuerdo con el tamaño
del subgrupo (n). Por lo tanto, en el gráfico de control, las líneas de límites de
control presentarán algunas variaciones. Para facilitar el cálculo de los limites de
control, hay tabas que dan el valor de para cada valor de n y el valor de
(2) Grafico pd
144
Las tablas antes mencionadas se pueden utilizar para hallar los valores de los
145
Limite de control inferior:
146
La prevención en lugar de la corrección en todas las operaciones de la
organización.
Las siete herramientas administrativas complementan a las básicas en el
cumplimiento de estos dos requisitos.
147
coordinar y organizar estos datos en términos de afinidad. Las ideas afines se
agrupan y se representan gráficamente.
Fig. 48:
148
5. Elaborar tarjetas de afinidad, corrigiendo o codificando la información que está
en las tarjetas de los diferentes grupos, para luego escribir en otra tarjeta una
fase corta que describa en forma completa las características del grupo.
6. Colocar las tarjetas de afinidad con las tarjetas originales de información según
sea su relación.
7. Repetir pasos 4,5 y 6 para asegurar que los nombres de los grupos de afinidad
son los correctos y que todas las tarjetas de información original han sido bien
clasificadas.
149
Fig. 49: Ejemplo de Diagrama de Afinidad
DIAGRAMA DE RELACIONES
150
En los diagramas de relaciones existe la posibilidad de que se represente más de
un efecto y de que una causa pueda ser al mismo tiempo efecto de otra causa.
Ayuda a descubrir la causa principal que afecta a la situación en su totalidad.
El diagrama de relaciones se construye indicando las relaciones lógicas que
existen entre los factores causales. Al construir estos diagramas, el equipo de
trabajo genera ideas nuevas que llevarán a una solución efectiva.
Un ejemplo sencillo sería la situación que enfrenta un estudiante que al mismo
tiempo tiene la necesidad de trabajar de manera que muchas veces descuida una
actividad por ocuparse más de la otra.
Fig. 50.
151
Algunos de los usos que a nivel empresarial se le dan a un diagrama de
relaciones son:
2. El plan de desarrollo que muestra los medios requeridos para aplicar con éxito
un plan.
152
Fig. 51.
objetivo Medio
objetivo Medio
objetivo Medio
objetivo Medio
DIAGRAMAS MATRICIALES
Esta técnica sirve para aclarar situaciones problemáticas mediante el uso del
pensamiento multidimensional. El diagrama matricial se utiliza para representar
la relación que existe entre los resultados y sus causas o entre los objetivos y los
métodos para lograrlos. Los factores en cuestión se acomodan en filas y
153
columnas, identificando las relaciones entre los elementos donde se intersecan.
De esta forma el problema se aclara y se facilita la búsqueda de soluciones.
154
Poca relación Algo de relación Mucha relación
155
Fig. 53
La ventaja del uso de este método es que agiliza las propuestas de solución ante
fallas o problemas imprevistos, así como la variedad de resultados que se pueden
156
obtener para solucionar algún problema, de los cuales se puede poner en
práctica el que mejor se ajuste a la situación.
Fig. 54.
Diagrama de flechas
157
Fig. 55
Este método es similar a la técnica conocida como CPM (Crítical Path Method) en
su modalidad de red de actividades por flechas, desarrollada en los años
cincuenta junto con otra técnica llamada PERT (Project Evaluation and Review
Technicfue), utilizada para reducir la duración de proyectos de tipo militar. Cada
actividad del proyecto se representa mediante flechas, las cuales se
interconectan por nodos según sean sus relaciones de precedencia. Sobre la
flecha se indica la duración de la actividad, las más críticas de las cuales serán
aquellas que de retrasarse provocarían la suspensión de todo el proyecto. Por
ello, éstas deben ser identificadas y administradas de una manera eficiente para
asegurar la conclusión oportuna de éste.
158
También se les utiliza para determinar el plan de ejecución de cualquier
proyecto, los planes diarios para incrementar la producción, la planeación de
actividades de inspección o de los ciclos de calidad, la sincronización de
programas de ejecución, etcétera.
159
CAPÍTULO V: KAIZEN Y/O MEJORAMIENTO
5.1. DEFINICIONES:
Como filosofía, el Kaízen es una forma de vida de ver la vida. Una forma de
búsqueda incesante de mejoramiento destinado a superar continuamente sus
propios niveles de performance, y de lograr mayores niveles de satisfacción para
el consumidor. Constituye tanto una ética del trabajo, como una férrea disciplina
destinada a mejorar los procesos para bien tanto de la empresa, como de sus
miembros, propietarios, clientes la sociedad en su conjunto. Así pues es tan
importante mejorar los niveles de perfomance para una mejor calidad de vida de
los colaboradores como para suministrar productos de mayor valor a los clientes
y consumidores, disminuir los niveles de desperdicio contaminación, mejorar las
utilidades para los propietarios y suministrar fuentes de trabajo de calidad,
buenos salarios, para mayor número de individuos’ con mayor seguridad en el
empleo.
Una última definición del Kaizen puede enfocarse desde el punto de vista técnico
como el conjunto de sistemas e instrumentos tanto técnicos como de gestión
destinada a la mejora continua mediante la estandarización de los procesos y la
eliminación de los diversos tipos de desperdicios.
160
5.2. BREVE HISTORIA DE LA MEJORA CONTINUA.
A fines del siglo XIX estableció un sistema destinado a resolver y mejorar los
niveles de calidad.
Como reacción a los elevados grados de insatisfacción de sus clientes. Ello llevó
a su presidente y fundador a trasladar su escritorio al área de trabajo (algo que
hoy los japoneses denominan visitar el gemba), para averiguar que sucedía y
desarrollar un programa destinado a mejorar los niveles de performance en
materia de calidad, como de costos productividad.
Procter & Gamble implantó en la década de 1960 lo que se dio en llamar cambio
deliberado como enfoque de equipo destinado a reducir los costos de
producción. Este enfoque se basa en que la mejora continua de los métodos
permite importantes ahorros en materia de costos.
161
calidad, y hasta como burdas y ordinarias copias de productos occidentales. Pero
no fue sino hasta la incursión de las ideas de Deming ‘, Juran en materia de
calidad, mejora continua s control estadístico de procesos, que sumada a la
filosofía ancestral produjo una verdadera explosión productiva y de altos niveles
de calidad, lo cual llevó a la industria japonesa a revertir totalmente la visión que
de ella tenían los consumidores occidentales. Made in Japan” paso a ser sinónimo
de alta calidad y valor agregado, a un muy buen precio.
Por un lado la mejora continua se implantó en el Japón por ser una forma barata
de mejorar la producción y reducir los costos en un período de fuere escasez de
recursos. Y por otro lado los Estados Unidos establecieron un contrato con TWI
Inc. a los efectos de desarrollar programas de capacitación para las compañías
japonesas. La idea fundamental de estos programas era capacitar a las personas
en métodos estándar, para que luego ellos capacitaran a otros, o sea. Capacitar al
capacitador.
162
Por un lado bajo el sistema de mejora continua, la gerencia considera el nivel de
rendimiento de la empresa como algo “que hay que enfrentar aumentar
continuamente”. En tanto que bajo el sistema de mantenimiento de estándares, se
le considera esencialmente fijo, por las restricciones tecnológicas y la
organización existente. De la única forma que pueden vencerse tales
restricciones es a través de la innovación.
Por otro lado los gerentes de las empresas que practican la mejora continua
creen que la participación de los empleados y el trabajo en equipo son la clave
para las mejoras. Ello es algo que no acontece con la mayoría de los gerentes que
siguen una perspectiva de mantenimiento de estándares. Ellos hacen más
hincapié en la automatización de procesos que en el trabajo de equipos y la
gestión participativa. Eso no significa que las corporaciones que siguen la mejora
continua no tengan interés en el avance tecnológico y la automatización de
procesos. Sino que en primer lugar tienden a fortalecer el trabajo el crecimiento
de los empleados.
163
Así dentro de este sistema de mejora continua llamado Kaizen forman palle
diversas técnicas. Muchas de las cuales tuvieron su origen en corporaciones
occidentales pero que en el Japón frieron utilizadas dentro de un sistema
armónico totalizador.
164
Todas las empresas practican tres actividades principales directamente
relacionadas con la obtención de utilidades: desarrollo, producción y venta. Sin
estas actividades, una empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido amplio,
gemba significa los lugares de estas tres actividades. En un contexto más
restringido, gemba significa el lugar donde se forman los productos o servicios.
En una empresa de servicios, gemba es donde los clientes entran en contacto con
los servicios ofrecidos. Así por ejemplo en el caso de los hoteles el gemba está en
todas palles: en el lobby, el comedor, los cuartos de huéspedes, la recepción, los
mostradores para registrarse y el puesto del conserje.
En los bancos serian los cajeros, al igual que los funcionarios de préstamos que
reciben a los solicitantes.
165
Tres actividades kaizen como lo son la estandarización las 5 S y la eliminación del
muda (desperdicio) contribuyen al logro exitoso de el QCD. La estandarización,
la eliminación de la muda y las 5 S son fáciles de comprender e implementar, no
requiriendo tecnologías o conocimientos complejos. Cualquier gerente,
facilitador o empleado puede comprender y aplicar satisfactoriamente estas
actividades de sentido común y bajo costo. La cuestión fundamental es formar la
autodisciplina necesaria para mantenerlas.
Los estándares poseen los siguientes aspectos clave:
5.5. LAS 5 S
166
que en el ti-abajo diario sólo se necesita un número pequeño de éstos muchos
otros objetos no se utilizarán nunca o sólo se necesitarán en un futuro distante.
Se dice que la mayor parte de las averías en las máquinas comienzan con
vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introducción de partículas
extrañas como polvo, o con una lubricación o engrase inadecuados. Por esta
razón, seiso constitu e una gran experiencia de aprendizaje paRa los operadores,
ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientas limpian las
máquinas.
167
4. Seilcetsn: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de
ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como
mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. También implica continuar
trabajando en seiri. seiton y seiso en forma continua y todos los días.
168
equipos e instalaciones adicionales, tales como bodegas, elevadores de cargas y
sistemas computarizados de bandas transportadoras entre otras. Además, una
bodega requiere de recursos humanos adicionales para labores de operación y
administración. Mientras el exceso de ítems permanece en inventario no se
agrega ningún valor, y su calidad se deteriora con el transcurso del tiempo. El
inventario es en gran medida el resultado de una sobreproducción. Si no existiera
muda de inventario, podría evitarse una gran cantidad de despilfarro.
6. Muda de espera. Esta muda se presenta cuando las manos del operador están
inactivas:
169
ésta realiza un trabajo que agrega valor. También tenemos una gran cantidad de
muda en la forma de los segundos o minutos que el operador emplea esperando
que llegue la siguiente pieza de trabajo. Durante este intervalo. El operador está
simplemente observando la máquina.
Cómo cualquier cosa que no agrega valor constituir la muda, la lista de muda
puede extenderse en forma casi indefinida. En Canon Company.
SI
Actuar
VERIFICAR mantenerse así
Seguimiento
Fig. 56.
170
El ciclo de mantenimiento se inicia en la etapa de verificar. Si los resultados
obtenidos concuerdan con lo planeado, (SI), entonces la decisión el actuar, podrá
ser la de mantenerse así y tendrá que haber un seguimiento de esta situación,
entrándose a una fase de re-verificación.
SW/1H 6M
si Actuar
Planear Hacer verificar
Mantenerse así
Seguimiento
(Tormenta
Ideas
de ideas)
Actuar
Para la mejora
Mejora
171
3).- CICLO DE CORRECCIÓN
SW/1H 5H
Para
resultados no
Actuar
Acción
remediar
Para
eliminar
Actuar causas
Acción
preventiva
Fig. 58
La acción preventiva se refiere a llevar a cabo, acciones que aseguren que las
causas indeseables del problema no vuelvan a aparecer. Esta actividad se
realiza después de la búsqueda identificación de la causa raíz del problema.
172
conjunto, los ciclos PHVA y SHVA, se van turnando en el proceso general de
mantener – mejorar.
A P A S
Mantener
V H V H
Mejorar
Objetivos
Definir con claridad el proceso
Determinar la razones del por qué
Fijar objetivos
Identificar la mejora que se persigue en términos de impacto en el
cliente
173
Definan objetivos cuantificables
Por qué?
Razones trabajará en el proceso
Defina fecha límite de alcanzar la solución al problema
Determine el alcance del proceso
Cómo?
Utilice formato, anexo No. 4
Quién?
Miembros del EMC
174
3. Analizar las causas
En esta etapa se comprueba la relación entre las causas y el efecto
Objetivo
Indicar las causas que tienen mayor impacto en el problema o que la
ocasionan para trabajar sobre ellas
Cómo realizarlo:
Determinar la causa raíz
Lluvia de ideas sobre las posibles causas
Diagrama causa – efecto
Diagrama del Por qué
Usar cualquier herramienta estadística
175
Defina los responsables de la implementación
Ejecute las acciones
7. Acción (standarización)
Estandarización de las acciones preventivas o detalle la prevención
Objetivo
Asegurar que se realice la medición de los resultados alcanzados y que se
mantengan y mejores los estándares de desempeño
Cómo realizarlo:
Definir los nuevos estándares para los indicadores de desempeño
Comunicar los nuevos estándares
Implementar capacitación
Medición de calidad
Ejecutar continuamente acciones correctivas, de mantenimiento y de
mejoramiento
Los procedimientos son el conocimiento de la empresa en forma de
documentos.
176
Revisar lo ejecutado en las etapas anteriores del proceso y los resultados
que se obtuvieron, con el fin de enriquecer la planeación y ejecución de un
nuevo ciclo ya sea para seguir con el mismo proyecto o comenzar alguno
diferente
Cómo realizarlo:
Definir los problemas restantes
Planee lo que hay que hacer con los problemas restantes
Piense en lo bueno y lo malo que han resultado en las actividades de
mejoramiento
Preparar un informe
177
CAPÍTULO VI : POKA YOKE
Poka yoke: es una técnica de calidad desarrollada por el Ing. S. Shingo, que
significa “a prueba de errores”, la idea principal es la de crear un proceso donde
los errores sean imposibles de realizar.
Los sistemas Poka yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así como
retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este
enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la
inspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.
178
6.2. FUNCIONES DEL SISTEMA POKA YOKE
El sistema Poka yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección del
100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurre anormalidades puede
dar retroalimentación y acción correctiva. Loa efectos del Poka yoke en reducir
defectos va a depender en el tipo de inspección que se este llevando a cabo, ya
sea: en el inicio de la línea, auto-chequeo, o chequeo continuo.
1) Inspección de criterio
Error___________________Defecto______________________Defecto detectado
Paradigmas existentes
Los errores son inevitables
La inspección mejora la calidad
2) Inspección informativa
Inspección para obtener datos y tomar acciones correctivas. Usando típicamente
como:
179
Autoinspección: La persona que realiza el trabajo verifica la salida y
toma una acción correctiva inmediata
Subsecuente: Inspección de arriba hacia abajo y resultados de
retroalimentación
3) Inspección en la fuente
180
6.3. TIPOS DE SISTEMAS DE POKA YOKE
181
movimientos estándares donde las operaciones son realizadas con
movimientos predeterminados. Este extremadamente efectivo método
tiene un amplio rango de aplicación, y la posibilidad de uso debe
considerarse siempre que se este planeando la implementación de un
dispositivo Poka yoke.
182
CAPÍTULO VII: REINGENIERÍA DE PROCESOS
7.1. DEFINICIÓN
Fuerzas “C”: tres fuerzas impulsoras del cambio, por separado y en combinación,
están llevando a las compañías a penetrar cada vez en un mundo desconocido:
CAMBIO ________CLIENTES_______COMPETENCIA
183
En el panorama actual se caracteriza por:
Globalización
Apertura económica
Escenarios económicos complejos
Consumidores mas exigentes y desleales
184
de tener en cuenta realmente que es lo que quiere la compañía, cuáles son sus
prioridades y objetivos, estos se hacen a través de:
Giro del negocio: a que se dedica que es lo que quiere lograr
Visión: Es el reconocer oportunidades, ideas y su potencial para cumplir
con el propósito del negocio
Misión: Es una meta bien definida y alcanzable que permita avanzar hacia
el logro de la visión y cumplir con las expectativas del negocio. Una vez
terminada la misión se formulará otra para seguir enfocados.
Análisis de la brecha.
cambio
185
7.4. PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA:
7.5. METODOLOGÍA
186
METODOLOGIA DEL BPR ( THE BUSSINES REENGIEERING)
Esta metodología recomienda para lograr eficacia tomar en cuenta las siguientes
consideraciones:
Establecimiento claro de metas y estrategias corporativas
Considerar la satisfacción del cliente en las estrategias y metas
corporativas
Dirigir y alinear los procesos a las metas mas que a las funciones
Identificar procesos con valor agregado
Identificar aquellos sin valor
Visiones radicales más que incrementar cambios
Considerar el talento del colaborador y la tecnología para implementar
cambios
Desarrollar un plan específico accionable a tareas y recursos, tiempo en
los eventos.
187
Cómo es, exactamente un proceso rediseñado:
Varios oficios se combinan en uno
Los colaboradores toman decisiones
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural
Los procesos tienen múltiples versiones
El trabajo se realiza en el sitio razonable
Se reducen las verificaciones y los controles
Cambian las unidades de trabajo: de departamento funcional a equipos de
proceso
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional
El papel del colaborador cambia: de controlado a facultado
La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación
188
CAPÍTULO VIII: BENCHMARKING
8.1. CONCEPTO.
8.2. TIPOS
189
8.3. ¿QUÉ SOMETER AL PROCESO DE BENCHMARKING?
EL BENCHMARKING ES:
Un proceso continuo
Un proceso de investigación
Un proceso para aprender de otros
Una búsqueda programática de ideas
Una herramienta viable que proporciona información útil para mejorar
prácticamente cualquier actividad del negocio
EL BENCHMARKING NO ES:
190
8.4. ETAPAS DEL PROCESO DE BENCHMARKING
191
CAPÍTULO IX: JUSTO A TIEMPO: LA TÉCNICA JAPONESA QUE
GENERA MAYOR VENTAJA COMPETITIVA
192
LOS SIETES ELEMENTOS DE LA FILOSOFÍA JAT.
FILOSOFÍA JAT
INTERVENCIÓN DE LOS
FLUJO EMPLEADOS CALIDAD
Elemento externo:
7. Compras JAT.
193
LO MEJOR DE ORIENTE , LO MEJOR DE OCCIDENTE:
La filosofía JAT reduce o elimina buena parte del desperdicio en las actividades
de compras, fabricación, distribución y apoyo ala fabricación (actividades de
oficina), en un negocio de manufactura; utilizando los tres componentes básicos:
Flujo,
Calidad,
Intervención de los colaboradores.
194
Aquí algunos ejemplos de recursos mínimos
El valor agregado.
“Las únicas actividades que agregan valor son las que producen una
transformación física del producto”.
195
9.4. DESPERDICIO: IMPORTANCIA DEL FLUJO Y DE LA CALIDAD.
Operación 1 Operación 2
Operación 3
Equilibrio, sincronización y
flujo
Fig. 61
RAPIDEZ.
EQUILIBRIO Y SINCRONIZACION.
La filosofía JAT dice que la línea de ensamble es la manera más eficaz (no
necesariamente la más eficiente, término que implica rapidez) de producir cosas;
todos los principios que rigen a la línea de ensamble, deben aplicarse a todo el
196
proceso de producción y operaciones , haciendo participes en este cambio a los
proveedores y clientes de la empresa.
Podemos decir entonces que la filosofía JAT, es una combinación de viejas ideas
y nuevas técnicas que las empresas occidentales han aplicado par conseguir
equilibrio, sincronización y flujo en áreas que antes no había.
CALIDAD.
Es realizar las cosas bien desde la primera vez en todas las áreas de la
organización.
EXISTENCIAS.
La producción JAT, practica la eliminación de las existencias, ya que estas
representan costos y problemas en su mantenimiento.
ROCAS Y AGUA
Las Rocas son el símbolo de todos los problemas; el Agua representa las
existencias empleadas por los tradicionalistas para protegerse y amortiguar
estos problemas: las existencias reguladoras que ocultan los problemas.
Cuando aparecen problemas estos deben resolverse de una vez por todas de tal
manera que sea posible reducir las existencias.
Fig. 62: Objetivo de la producción JAT: Eliminar los problemas; luego reducir las
existencias
197
9.5. EQUILIBRIO EN EL PROCESO: IMPORTANCIA DE UNA CARGA FABRIL
UNIFORME.
EL ANÁLISIS YOYO.
Las solicitudes de los clientes son variables de un período a otro; se puede medir
estas solicitudes de acuerdo a una programación maestra y encontramos que la
variación se ha ampliado en el ensamble / subensamble. En la fabricación de
componentes se encuentra todavía más ampliada, todo esto a partir de las
necesidades del cliente.
Muchas veces sucede que el cliente utiliza un artículo diariamente, pero éste se
ensambla y se despacha semanalmente, sus componentes se fabrican
mensualmente y las materias primas se compran por trimestres.
198
NIVELACIÓN DE LA CARGA.
EL MEJORAMIENTO CONTINUO.
199
9.6. REQUISITO BÁSICO: IMPORTANCIA DE UN TIEMPO MINIMO DE
ALISTAMIENTO.
200
LA SERIE DE PASOS:
El proceso de alistamiento de alistamiento incluye siete pasos:
1. Reglas básicas.
2. Se elige un alistamiento ( máquina y el cambio que es necesario mejorar).
3. Elección del grupo y su jefe.
4. Capacitación del grupo.
5. Documentación en videocinta la forma de alistamiento.
6. Análisis de la cinta en detalle.
7. Puesta en marcha las ideas para agilizar el cambio.
MÚLTIPLES MAQUINAS.
En una celda de trabajo JAT, un operario maneja dos, tres o cuatro máquinas
diferentes que hacen operaciones en la misma pieza, pasando la pieza de una
operación a otra en secuencia de una cada vez.
OPERARIO EN MOVIMIENTO.
Cuando el operario pasa el producto uno cada vez de una operación a la
siguiente necesariamente él tiene que estarse moviendo, los beneficios se dan en
salud y la mente se mantiene despierta.
201
Además el operario sentado solamente alcanzar cosas dentro de un radio muy
pequeño. Al estar de pie, aumenta considerablemente su alcance. Al poder
moverse un paso o dos en cada dirección, el operario alcanzar un área mucho
más grande. Dar el paso y alargar la mano suceden simultáneamente, por lo cual
no se incurre en pérdida de tiempo aunque si se aumenta la flexibilidad.
ORDENAMIENTOS DE LÍNEA EN U.
La magia del ordenamiento de línea en U no radica en la forma de U, sino en el
hecho de que los operarios se sitúan físicamente juntos: lado a lado, espalda
contra espalda. La cercanía entre unos y otros no es tanta como para que se
irriten o se obstaculicen, pero sí están físicamente cerca, sin barreras entre ellos.
202
9.8. ADELANTAR DANDO MARCHA ATRÁS: IMPORTANCIA DE LOS
SISTEMAS DE HALAR.
El sistema de Halar es una manera de conducir el proceso fabril en tal forma que
cada operación, comenzando con el muelle de despacho y remontándose hasta el
comienzo del proceso, va halando el producto necesario de la operación anterior
solamente a medida que lo necesite.
EL JAT PERFECTO.
En un mundo perfecto, la celda de trabajo anda precisamente a la velocidad
requerida por el cliente (tiempo de ciclo), y puede variar los modelos o piezas
con la frecuencia necesaria para amoldarse a las necesidades del cliente
(nivelación de la carga).
203
3. Cuando una empresa quisiera montar varias celdas de trabajo, pero tiene una
sola máquina disponible para cierta operación.
4. Cuando una empresa no se atreve a poner una máquina dificultosa en una
celda de trabajo debido a problemas de mantenimiento crónicos que
paralizarían toda la celda.
5. Cuando existen problemas de calidad, cuellos de botella o problemas de
capacidad que obstaculizan el flujo ágil de las operaciones.
204
ELIMINACIÓN DE LOS DESPERDICIOS EN EL PROCESO DE COMPRAS.
En 1980 Xexox tenía 5000 proveedores, en el año 1985 se había reducido a 300,
1987 estuvo entre 260 hasta llegar a 150 proveedores de calidad certificados por
lo que ya no era necesario realizar las inspecciones de llegada de material; de
este numero de proveedores el 75% de elolos proveían ala Xexox del 90% de
materiales.
205
siguiente. Se dio cuenta que el empaque no agregaba valor, así que eliminó los
empaques de catón corrugado y paso a los recipientes de plástico que además
servían de señal del KAN BAN, se esta trabajando en la eliminación de facturas y
recibos, ya que si un material no llegó se sabrá en la mañana siguiente, y también
se podrá realizar los pagos en forma inmediata, esto lleva tiempo se con
seguridad Xexox lo logrará.
Como resultado a estos procesos son: reducción entre el 40 a 50% en los precios
de los productos comprados, el 60% del costo de las funciones de compra y
control de materiales.
PROVEEDOR ÚNICO
206
Resolver los problemas internos de la calidad y las averías o fallas
de máquinas.
Iniciar la nivelación de la carga y el tiempo de ciclo.
Iniciar un sistema de halar (con señales o sin ellas).
El JAT tendrá éxito solo en las empresas que fabriquen artículos de calidad.
Recordemos la definición y propósito del JAT:
La calidad que se exige es desde la fuente, para lo cual seguiremos los tres pasos:
1. DEFINIR LOS REQUISITOS:
Un pensador importante de la calidad como P. Crosby define a la calidad
como el cumplimiento de los requisitos, por lo que la pregunto exacta será ¿
es posible elaborar este artículo siempre conforme a los requisitos?.
La calidad debe satisfacer tanto a los clientes externos o consumidores
finales quienes son los que pagan por los bienes o servicios, como para los
clientes internos dentro del proceso, es decir la calidad debe ser la meta
final de todos los funcionarios: del vendedor, del representante del servicio
del cliente, del ingeniero de diseño. Del gerente de mercadeo y del gerente
de recursos humanos.
2. CONTROLAR EL PROCESO:
Lograr el control en el proceso es importante por los dos elementos que
encierra:
Participación del operario, porque es la clave de la calidad.
Solución del problema, recopilando datos y conociendo la real magnitud
del problema.
207
La manera correcta de resolver los problemas es llegar a la causa que los
origina, eliminarlas, utilizando todos los medios conocidos para ello.
3. MANTENER EL PROCESO BAJO CONTROL:
Una vez logrado el control se lo debe mantenerlo, esto se logra utilizando
tres herramientas:
Participación de los operarios en un grado mayor con especificaciones y
cuadros de control, capacitación, herramientas y medidas correctivas.
Control estadístico del proceso (CEP), el cual es un mecanismo de
retroinformación, que permite al operario controlar el proceso, el CEP es
apropiado cuando los problemas tienen dimensiones, como longitud,
tamaño tolerancia.
Autoprotección es como facilitar la elaboración correcta de algo, el cual
se puede aplicar en la etapa de inspección en el proceso mismo o en el
diseño del producto
DIA A DIA.
Para su implantación día a día en la fábrica el JAT necesita que la calidad le dé un
proceso previsible, a la larga para que el JAT sea perfecto, la empresa necesita
una calidad perfecta.
208
LO QUE EL JAT APORTA A LA CALIDAD:
209
mantenimiento, del alistamiento y costos generales de la misma a lo
largo de su vida útil.
iii) Mantenimiento preventivo.- es una parte del mantenimiento productivo
total.
iv) Mantenimiento correctivo.- son las modificaciones que se realizan una
vez recibidas las máquinas según el uso que se las va a dar.
v) Mantenimiento contra averías.- debe haber una capacitación en los
colaboradores para prestar primeros auxilios.
vi) Registros.- es necesario registrar los problemas, sus costos, y las
decisiones para solucionarlos.
210
En la producción JAT se tiene un programa dedicado a:
a. Eliminar el saldo disponible pasando directamente al siguiente usuario.
b. Eliminar la determinación de tamaños de lotes, reduciendo el alistamiento.
c. Eliminar las existencias de seguridad, quitando todas las causas que las
hacían necesarias.
d. Reducir el tiempo de producción, acelerando el paso del producto por la
fábrica.
e. Emparejar los requerimientos brutos, fabricando solo lo que se necesita.
f. Eliminar cualquier diferencia entre los requerimientos (demanda), y los
pedidos (ofertas).
Unas empresas piensan en el JAT como una herramienta para reducir costos,
agilizar el proceso fabril y así aumentar sus utilidades.
211
2. ES LA ESTRATEGIA. la empresa deberá efectuar la transición desde éstas
visiones hasta una estrategia coherente para desarrollar su potencial de
manera selectiva
El comité directivo,
Un facilitador,
Los grupos encargados de proyectos,
Los jefes de grupos de proyectos.
212
El clima organizacional necesario para poner en marcha el JAT se compone de
cuatro partes:
1. Un fuerte liderazgo del presidente.
2. Una ética en toda la empresa que sea propicia para la innovación y haga
sentir a los empleados que su aporte es importante.
3. El trabajo en equipó dentro de los departamentos en todos los niveles de la
empresa, así como la cooperación entre departamentos.
4. Personas cuyas destrezas sean acordes con los requerimientos del cargo y
que se sientan motivadas a contribuir al mejoramiento de su empresa.
213
El JAT enfoca su atención correctamente hacia el
3. La estrategia misma mercado, garantizando el éxito del esfuerzo del
del negocio. grupo.
MANOS A LA OBRA.
Está fase tiene que ver con el desarrollo de tres visiones de cómo será la empresa
en el futuro, convirtiéndose en una estrategia, que será compartida con todos los
miembros de la organización y auspiciando su participación en el proceso
MEDICIONES Y RECOMPENSAS.
Para que la administración intermedia se convenza de que las directivas
realmente quieren cambiar a la empresa habrá que poner fin a la medición, al
menos el tiempo en que se realizan los planes pilotos.
214
La medición será en el desarrollo de las tareas y a largo plazo, buscando siempre
la calidad total, buscando siempre el beneficio para todo el personal pero sobre
todo para los clientes.
Este tipo de estructura sirve para manejar cualquier clase de cambio grande.
215
d. Asesorar a los grupos de trabajo, especialmente a sus jefes, interviniendo
en las reuniones
216
necesaria a los jefes y miembros de los grupos de trabajo; vigilar, motivar y
guiar las actividades de los grupos.
PAUTAS GENERALES
1. TAMAÑO DEL GRUPO: cada grupo debe constar de cinco a diez personas; si
el grupo crece se pierde flexibilidad y eficacia.
2. MIEMBROS: los miembros provendrán de todas las áreas y funciones que
participen en los cambios que se van a implantar.
3. PROGRAMACIÓN: los grupos deben reunirse por lo menos cada dos
semanas
4. DURACIÓN: los grupos de trabajo son temporales, su existencia debe ser
inferior a un año
5. RESPONSABILIDAD: cada miembro debe comprender que se le pide
esfuerzo y sacrificio
6. DOCUMENTACIÓN: las reuniones deben seguir agendas escritas, se
elaborarán actas.
217
PARA QUE EL GRUPO FUNCIONES:
Para lograr que el grupo funcione con buenos resultados todos los miembros
deberán recibir instrucciones en el área de trabajo en equipo y los jefes en el
área de liderazgo.
El Comité Directivo debe observar las siguientes reglas para la creación de los
grupos de trabajo:
218
6. Las directivas pueden demostrar su compromiso con el trabajo en equipo
apoyando los esfuerzos del grupo de trabajo.
7. La toma de decisiones puede pasar a niveles inferiores dentro de la
organización.
LA INSTITUCIONALIZACIÓN
219
cambiando las definiciones en la mente de las personas y luego cambiando los
sistemas de medición en todas sus formas.
Las siguientes áreas son las que más suelen necesitar cambios en sus sistemas de
medición:
220
g. Costos estándar: Los costos estándar se limitan a medir cuanto cuesta
fabricar un artículo con la máquina andando a su máxima
velocidad.
UNA ALTERNATIVA
Las empresas que decidan distribuir ganancias tendrán que fomentar un clima
organizacional propicio para que la gente trabaje en colaboración.
2. Se reparten las ganancias entre todos los empleados , así todos trabajan y se
fomenta el trabajo en equipo.
221
ALGUNOS DE LOS CAMBIOS QUE SE HAN PRODUCIDO EN RELACIÓN AL
SISTEMA TRADICIONAL SON:
d. Premia el hecho de hacer las cosas No realiza las mismas cosas más
bien desde la primera vez de dos veces.
222
CAPÍTULO X: CALIDAD EN EL SERVICIO
Este tipo de servicio difiere, porque en este el cliente es lo primero, por lo que la
organización de servicio, deberá propender a lograr la plena satisfacción del
cliente, y desde luego lograrla será entonces la tarea de los involucrados, muy
especialmente de su personal, el compromiso con la calidad del servicio y una
permanente mejora continua, pero siempre de manera conjunta con el rey del
servicio EL CLIENTE.
10.1 DEFINICIONES:
223
Cada cliente debe considerarse persona muy importante y muy individual.
Nuestro éxito reside en el hecho de que somos personas que atiende a
personas.
Cada vez nuestros clientes regresan, esperan más de nosotros. Por esta
realidad debemos cuidar los detalles y el tratamiento que les damos como
a los más importante, es extremadamente vital para la gestión de la
empresa
La que diariamente hace las cosas de calidad y valor agregado para
exceder las expectativas del cliente.
Es una organización que provee un producto o servicio al cliente: Son las
actividades de la empresa en relación con el cliente y los resultados de
todas éstas para satisfacer las necesidades del mismo.
NORMAN, para definir a los servicios establece las diferencias entre producto
y servicio:
En general el producto industrial suele ser concreto, mientras que el
servicio es inmaterial
En el primero, la propiedad se transfiere con la compra, no sucede así con
el segundo
Aquel se puede revender, este no
Es posible hacer una demostración del producto antes de comprar cerrar
la compra, en general no es posible hacer una demostración efectiva del
servicio (ya que no existe antes de la compra)
Los vendedores y los compradores pueden almacenar el producto, no así
el servicio
La producción industrial, la producción, venta y consumo esta
diferenciados localmente, en el sector servicios, por el contrario, la
producción, el consumo y, frecuentemente, también la venta, están
espacialmente unidos
El fabricante/vendedor es el único que produce en la industria; mientras
que el cliente/comprador de un servicio participa directamente en la
servucción. En aquella el contacto indirecto entre el cliente y la empresa es
suficiente; en la mayoría de los servicios es necesario el contacto directo
224
El producto industrial es exportable; no lo es, normalmente, un servicio,
aunque si lo sea el sistema seguido para su prestación.
225
Cada vez que emerge al mercado un nuevo servicio, aparece en la historia una
nueva forma de estructurar las relaciones inter-individuales dentro de la
sociedad. El servicio nuevo es una innovación a la vez tecnológica y social.
226
Para llegar a ser una compañía orienta al cliente, y hacer frente a todos esos
momentos de la verdad se requiere de grandes cambios por parte de los
colaboradores de primera línea, sin embargo la iniciativa debe originarse en la
dirección.
La segunda ola; aún cuando se piensa que se llegó a la meta, la verdad es que la
lucha sigue, si nos preparamos hoy para una competitividad fuerte mañana,
tenemos todo para ganar. Nunca necesitaremos apoyarnos estrictamente en la
buena suerte. Cualquiera que sean las circunstancias, estaremos en control de
nuestro propio futuro, nosotros habremos cambiado la amenaza de la posible
liberación del mercado a una oportunidad para asegurarnos una posición incluso
más importante que la actual.
Es necesaria la constante atención tanto a los clientes externos como a los clientes
internos, atendiendo a todos esos pequeños detalles que nos dice mucho.
227
10.4. FUNDAMENTOS DEL SERVICIO
228
impecable, con agua caliente, que no falte nada, o que en un restaurante la
atención, la comida y el local sea de calidad.
Cabe recordar que para ofrecer un servicio puntual tenemos que combatir
la tradicional “hora ecuatoriana”. Al hacerlo sienta un triple orgullo:
Usted es una persona confiable
Usted está contribuyendo a generar confianza de los clientes en su
organización
Usted está contribuyendo a mejorar el país, haciéndole más
confiable y respetable
229
Si usted sonríe, está diciendo al cliente que le agrada su visita y que
está contento de servir
Si usted dice por favor, demuestra mayor grado de respeto y
cortesía
Si usted dice gracias, confirma el hecho de que ha sido un privilegio
atender al cliente ( y no a la inversa)
Si usted se dirige por el nombre, apellido ,titulo profesional, a su
cliente, demuestra lo personalizado de su servicio
Si usted de pone de pie para saludar, demuestra la importancia que
asigna al cliente
Si usted acompaña al cliente, demuestra su nivel de amabilidad
Si usted orienta, si usted ayuda
En general si usted le agrega valor a su trabajo, la organización,
usted y el cliente entra el paradigma del ganar/ganar
Es así que se va a desarrollar una actitud empática, proactiva y muy positiva para
con el cliente en el que se demuestre personalización, alta consideración, mucha
educación, calidez y respeto.
230
Atención excelente a sus clientes internos
Mantener preocupación constante para evaluar la calidad de esa
atención(Encuestas de servicio al cliente).
Cumplir los requerimientos para la atención al cliente externo
Estar dispuesto, deseoso de disfrutar de su trabajo, excediendo las
expectativas del cliente externo.
Validaciòn de encuestas (alfa de Cronbach)
Si bien está claro que la función es lograr PLENA SATISFACCIÓN del cliente,
debemos atender también a las vivencias del personal.
El tener contacto continuo y repetitivo con clientes puede generar un cierto grado
de fatiga emocional. Conforme avanza la jornada de trabajo, puede ir
aumentando esta fatiga lo que restará energía y producirá un desmejoramiento
de la calidad. No es fácil mantener un alto grado de entusiasmo y alegría si
comenzamos a sentir tedio, cansancio, aburrimiento. Sin embargo, si actuamos
profesionalmente podemos combatir esta fatiga: concéntrese en los clientes y
obsérvelos. Cada uno es diferente y podrá ofrecerle un servicio un cierto nivel de
variedad.
Escuche atentamente
Demuestre empatía
231
Pregunte
No involucrarse emocionalmente (calma)
Identifique el problema
Asuma la responsabilidad
Utilice un reforzador positivo
Busque alternativas
Solucione el problema
232
EL TRIÁNGULO DEL SERVICIO 1
LA
ESTRATEGIA
DE SERVICIO
EL
CLIENTE
LOS LA
SISTEMAS GENTE
233
234
EL TRIÁNGULO DEL SERVICIO
INTERNO
CULTURA
LA GENTE
ORGANIZA-
CIÓN LIDERAZGO
235
236
SERVICIO TOTAL
UNA METODOLOGÍA PARA LA EXCELENCIA
SERVICIO TOTAL
EN PRINCIPIO REQUIERE
237
SERVICIO TOTAL
CADA UNO DE ESTOS PUNTOS DEBEN DE SER ENFOCADOS Y APLICADOS SEGÚN LAS
CARACTERÍSTICAS Y LAS PARTICULARIDADES DE LA EMPRESA.
10 PUNTOS
238
BIBLIOGRAFÍA
5. HAY, E. Justo a tiempo (JIT);la técnica japonesa que genera mayor ventaja
Competitiva. Bogotá, Edit. Norma, 1989. pp 29-217
239
ANEXOS
240
ANEXO No. 1
REDUCCIÓN DE LA VARIACIÓN
241
ANEXO No. 2: NIVELES DE EVOLUCIÓN EN LA ELIMINACIÓN DE DEFECTOS
242
ANEXO No. 3
Los pasos que siguió y las razones que le guiaron fueron las siguientes:
1. Los ingenieros que juzgan con base en sus datos experimentales tienen
que conocer los métodos estadísticos de memoria.
2. El Japón tiene que esforzarse por manufacturar productos de alta calidad y
bajo costo. Por esta razón, el control de calidad y el control de calidad
estadístico requieren un máximo de cuidado.
3. Le pareció que la aplicación del CC podría lograr la revitalización de la
industria y efectuar una revolución conceptual en la gerencia.
243
El Movimiento del Mes de la Calidad realiza muchas actividades, sugeridas por el
Comité del Mes de la Calidad. El comité se encarga de escoger el tema y el lema
para el mes. El aspecto práctico corresponde a la Unión de Científicos e
Ingenieros Japoneses y la Asociación Japonesa de Normas. Izan la bandera de la
calidad en el mes de noviembre y realizan diversas actividades importantes.
Las actividades de CC, no son la razón sino una de las razones del éxito. “Las
actividades de círculos de CC, si son acordes con la naturaleza humana, serán
aplicables en cualquier parte del mundo, pues el hombre es hombre y hay un
vínculo común de humanidad”.
El CC en diversas Industrias
La base del CC son los datos, pero muchos datos carecen de confiabilidad, por lo
tanto se debe racionalizar los métodos de muestreo, división, y medición y
análisis. Sobre esta base se ha establecido Normas Industriales Japonesas (NIJ)
para muchas industrias. Esta serie de normas vino a ser la base de las normas
244
desarrolladas para la Organización Internacional de Normas (ISO), que
contribuyeron a racionalizar el comercio internacional.
245
reorganización de los sistemas productivos resultó inadecuada para cumplir las
exigencias del estado de guerra y semiguerra. Pero al utilizar el control de
calidad, los Estados Unidos pudieron producir artículos militares de bajo costo y
en gran cantidad.
La Marca NIJ
246
El sistema contribuyó a introducir y difundir el control de calidad estadístico en
las industrias japonesas.
2. Para manejar una planta la empresa tenia que fijar normas en cuanto a niveles
de tecnología, trabajo e inspección. Estas no existían. Aunque alguien intentara
fijar normas, los demás se quejaban de que “hay demasiados factores por
considerar y es sencillamente imposible ponerlos todos sobre papel como
normas técnicas”, o bien: “podemos administrar la fábrica sin esas normas”.
247
3. Para su aplicación, el control de calidad requería datos, pero éstos eran muy
escasos.
1. Es cierto que los métodos estadísticos son eficaces, pero habían exagerado su
importancia. Como resultado, las personas temían el control de calidad o lo
rechazaban como algo demasiado difícil. Habían exagerado el aspecto de
educación dándole a la gente métodos complejos donde, en esa etapa,
habrían bastado otros más sencillos.
2. La normalización progresó en cuanto a normas sobre productos y materias
primas, normas técnicas y normas laborales, pero seguía siendo pro forma.
Creamos especificaciones y reglas pero rara vez las aplicábamos. Muchos
opinaban que la normalización consistía en valerse de reglamentos para atar a
la gente.
3. El control de calidad seguía siendo un movimiento de los ingenieros y obreros
en las plantas. La gerencia alta y media no mostraba mayor interés. Muchos
pensaban, erróneamente, que los movimientos de control de calidad
resultarían costosos para las empresas.
El Dr. J. M. Juran fue al Japón por primera vez en 1954. Dictó seminarios para
gerentes altos y medios, explicándoles las funciones que les correspondían en la
promoción del CC.
248
Los gerentes japoneses habían demostrado escasa comprensión e interés cuando
los jóvenes miembros del Grupo de Investigación en Control de Calidad les
habían explicado el CC. Pero el Dr. Juran, con su fama mundial, fue más
convincente.
La visita del Dr. Juran marcó una transición en las actividades de control de
calidad en el Japón: Si antes se habían ocupado principalmente de la tecnología
en la planta, ahora se convirtieron en una inquietud global de toda la gerencia. La
visita del Dr. Juran creó un ambiente en que se reconoció el CC como un
instrumento de la gerencia.
249
Necesidad de la participación total
La garantía de calidad tiene que llegar a esta tercera fase de desarrollo, que es la
aplicación de la garantía de calidad desde las primeras etapas del desarrollo de
un producto. Al mismo tiempo, el control de calidad ha acogido el concepto de la
participación total por parte de todas las divisiones y sus talentos humanos. La
convergencia de estas dos tendencias ha dado origen al control de calidad en
toda la empresa, la característica más importante del CC Japonés hoy.
250
ellos y sus facilitadores no lo hacen bien, el CC no podrá progresar. La educación
de los empleados en materia de CC es sumamente importante.
Segundo, la lectura sola no le haría mucho bien al CC. Todo lo estudiado debía
ponerse en práctica en el lugar de trabajo de cada persona. Los métodos
estadísticos que las personas aprenderían estudiando la revista tendrían que
aplicarse en la situación laboral. Había que estimular a las personas para que
resolvieran los problemas surgidos en el lugar de trabajo, tanto por su cuenta
como con ayuda de otros. Por esta razón, eran mucho más aconsejables las
actividades de grupo.
3. Desarrollo mutuo. Los miembros del círculo deben aspirar a ampliar sus
horizontes y a cooperar con otros círculos.
4. A la larga, participación total. Los círculos deben fijar como meta final la
participación plena de todos los empleados del lugar.
251
El progreso logrado de esta manera fue conveniente. Para que el movimiento
perdure es necesario evitar la obligatoriedad y hacer hincapié en el
voluntarismo. A la larga, es preferible el progreso gradual que los fracasos
resultantes. A veces la ruta más lenta es la que lleva al éxito.
Reflexiones sobre tales diferencias, son catorce puntos en total, son útiles para
una mejor comprensión de las actividades de CC en el Japón.
1. Profesionalismo
El Japón es una sociedad vertical con una fortísima relación entre los de arriba y
los de abajo. Empero, proporcionalmente con esta fuerza existe una debilidad en
la relación horizontal. En las organizaciones comerciales japonesas, las divisiones
que participan directamente en las actividades comerciales, manufactura, diseño,
252
mercadeo y compras, suelen ser fuertes, pero las divisiones administrativas como
la de CC son relativamente débiles. Los empleados acostumbrados a escuchar a
sus jefes de división y sección pueden poner oídos sordos a las sugerencias
hechas por el estado mayor.
En los Estados Unidos y Europa los sindicatos laborales tienen una organización
funcional. (Es decir que cada departamento o sección tiene su propio sindicato, y
si uno hace huelga puede para a todos aunque los demás no estén en huelga). En
el Japón, la mayoría de los sindicatos abarcan toda la empresa. En las industrias
japonesas los colaboradores hábiles reciben capacitación en diversas
especialidades y se forman empleados multifuncionales. Esto es imposible en los
Estados Unidos y Europa, donde los sindicatos funcionales son demasiado fuertes.
En los Estados Unidos y Europa Occidental, muchas personas trabajan para vivir.
Trabajan por obligación, y el ausentismo es desenfrenado. Si a las personas se les
253
trata como máquinas, el trabajo pierde todo interés y deja de ser una fuente de
satisfacciones. En tales condiciones, no es posible esperar productos de buena
calidad y confiabilidad. El índice de ausentismo y la rotación de personal son
medidas que sirven para determinar las fuerzas y debilidades del estilo gerencial
y el ánimo de los empleados en cualquier empresa.
6. El sistema de pagos
Si vamos a motivar a la gente con dinero únicamente, tal vez acudan a trabajar
solo tres o cuatro días a la semana. Casi todas las naciones del mundo están
interesadas en el cambio de actitudes hacia el trabajo, y por esto prestan mucha
atención al Japón. Es un error pensar que el único estímulo para el trabajo es el
dinero.
254
Las condiciones mínimas para sobrevivir,
La búsqueda perenne de riqueza, y
La satisfacción material (por ejemplo el deseo de comprar un automóvil.)
El hombre no puede vivir solo. El individuo vive como un ser social, como
miembro de un grupo, de una familia, de un Círculo de CC, de una empresa, de
una ciudad y de una nación. Así resulta importantísimo que el individuo reciba
reconocimiento por parte de la sociedad. En términos más concretos significa:
Si nos dejamos imponer la idea de que las necesidades económicas son las más
importantes, estaremos perjudicando al individuo, a la sociedad, a la nación y al
mundo entero.
255
7. El índice de rotación de empleados, los despidos y el empleo vitalicio
256
que emplean la escritura kanji. Pero el éxito en este campo no se limita a las
naciones que emplean escritura kanji.
El Japón es una nación que tiene una sola raza y un idioma. Los Estados Unidos
están compuestos por muchos grupos étnicos, incluso personas que no hablan
inglés. En Europa la mayoría de las naciones están formadas por una sola raza
pero tienen muchos colaboradores extranjeros en sus fábricas. Siendo una nación
de una sola raza y con una población de más de 100 millones, el Japón puede
tener un buen mercado nacional. En su producción industrial cuenta con diversas
ventajas sobre otras naciones. (Taiwán también tiene una sola raza pero su
población es de apenas 17 millones y su mercado nacional es demasiado
pequeño.)
10. La educación
El pueblo japonés tiene mucho interés por la educación y esto se puede deber en
parte al empleo de la escritura kanji. El amor por la educación había de
convertirse en la base del sistema educativo moderno. En la posguerra, los
padres japoneses apoyaron fuertemente los esfuerzos académicos de sus hijos.
Los exámenes de admisión a las universidades solían llamarse “guerras de
examen”, lo cual demuestra la seriedad del propósito que los animaba.
257
matemáticas. La educación en CC dentro de las industrias empieza a extenderse a
los países occidentales, pero habrá dificultades mientras esos países no mejoren
su nivel educativo general.
11. La religión
La religión tiene mucho que ver con la aplicación del CC. El cristianismo sigue
siendo la religión principal de las naciones occidentales mientras que en los
países en desarrollo predominan las religiones islámica e hindú. En el Japón las
enseñanzas del confucianismo y del budismo todavía ejercen una fuerte
influencia. El confucianismo se divide en dos ramas, una representada por
Mencius, quien afirmaba que el hombre es bueno por naturaleza, y la otra
representada por Hsuntzu, quien afirmaba que el hombre es malo por naturaleza.
Las enseñanzas básicas del cristianismo parecen decir que el hombre es malo por
naturaleza; esta enseñanza ha arrojado una sombra sobre la filosofía gerencial de
las naciones occidentales. Sugiere que no se puede confiar en la gente. Esta
actitud es una clara manifestación de que el hombre es malo por naturaleza. En
algunas fábricas norteamericanas el número de inspectores equivale al 15 por
ciento del número de obreros. En el Japón esta cifra alcanza apenas el uno por
ciento en aquellas fábricas donde el control de calidad está bien avanzado.
258
12. Relaciones con los subcontratistas
En cambio, las empresas de los países occidentales pretenden producir todas sus
piezas en la propia fábrica. En los Estados Unidos, las empresas piden a los
subcontratistas el 50 por ciento de las piezas que necesitan.
259
La economía creció en los años de la posguerra gracias a la democratización del
capital. Así, las empresas pudieron adoptar perspectivas de largo plazo y operar
sobre el principio de la calidad ante todo. Si no se tiene una perspectiva a largo
plazo, las utilidades inmediatas y los costos se convierten en la preocupación
número uno. Los gerentes de las grandes industrias japonesas están
relativamente libres de esta inquietud y pueden dedicarse a sus
responsabilidades sociales, incluyendo las responsabilidades para con sus
empleados y sus familias, el consumidor y la nación en general. Mientras tanto,
los gerentes capitalistas al estilo antiguo en el Occidente solamente demuestran
interés por si mismos y sus propias familias.
260
Características del Control de Calidad Japonés
Las seis características siguientes eran las que distinguían el control de calidad
japonés respecto del occidental:
Estas son las seis características del control de calidad japonés. Tienen ventajas y
desventajas, y lo que procuramos es acentuar las primeras y eliminar las últimas.
“El control de calidad empieza con educación y termina con educación”. Para
promover el CC con participación de todos, hay que dar educación en CC a todos
los empleados desde el presidente hasta los obreros de línea. “El CC es una
revolución conceptual en la gerencia; por tanto, hay que cambiar los procesos de
raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo, es preciso repetir la educación
una y otra vez”.
En el Japón se tiene el sistema del empleo vitalicio. Cuanto más se capacite a los
colaboradores más se benefician ellos y la empresa.
261
Lo que los empleados necesitan es educación. Tenemos que lograr que piensen y
luego cambien sus maneras de pensar.
LA GARANTÍA DE CALIDAD
En cambio, los gerentes norteamericanos han buscado las metas a corto plazo. Se
han adherido al principio de “utilidades primero” y al hacerlo han perdido
ventaja en la competencia con el Japón.
1. La empresa debe garantizar una calidad acorde con los requisitos de los
consumidores (características de calidad reales). No se trata de cumplir las
normas nacionales, aunque la empresa no podría hablar de garantía de
calidad si sus productos ni siquiera cumplen estas normas.
2. Debe expresarse igual interés en el caso de productos de exportación. Todo
artículo despachado al exterior deberá satisfacer las exigencias de los
compradores extranjeros.
3. Los altos ejecutivos deberán reconocer la importancia de la garantía de
calidad y asegurar que toda la empresa dé el máximo para alcanzar esta meta
común. Si la compañía lleva a cabo la garantía de calidad, podrá: a) traer
felicidad y satisfacción a sus clientes en todo el mundo, lo que aumentará las
cifras de ventas, y (b) ganará buenas utilidades a la larga, lo cual será
satisfactorio para los ejecutivos, empleados y accionistas.
262
¿Qué es la Garantía De Calidad?
Para que el cliente compre confiado, debe tener cierta confianza en determinado
producto de un fabricante que haya ganado un buen nombre merced a haber
estado suministrando artículos de calidad por largo tiempo. “Se necesitan diez
años para crear confianza en nuestros productos, pero esa confianza se puede
perder en un día”.
Cuando un comprador espera utilizar un artículo por largo tiempo, significa que
el producto ha de venderse con la premisa de que su durabilidad será la
necesaria. Pero si se llega a dañar inesperadamente, es preciso suministrar las
piezas rápidamente a cualquier lugar del mundo. Siempre es necesario un
servicio eficiente y competente después de la venta. No conviene suspender el
suministro de piezas cinco o diez años después de cesar la producción del
artículo.
Para dar una verdadera garantía de calidad, los altos ejecutivos deberán fijar
políticas firmes que abarquen las siguientes divisiones: investigación,
planificación, diseño, manufactura, ventas y servicio. Estas políticas también
deben llegar hasta los subcontratistas que suministran las piezas a la empresa, y
hasta los diversos sistemas de distribución. No se podrá dar una garantía de
calidad completa si no participan todos, incluyendo todos los empleados,
subcontratistas o distribuidores.
263
Principios de la Garantía de Calidad
264
Aplicando este concepto dentro de una empresa. El productor, o sea la división
de manufactura, asume la responsabilidad por la garantía de calidad; la división
de inspección no asume esa responsabilidad. La función de esta última es
verificar los productos desde el punto de vista de los consumidores o de los
gerentes de la empresa.
Mientras haya defectos, habrá que inspeccionar, en principio, todos los artículos.
Puede inspeccionarse el despacho antes que el producto llegue a manos del
consumidor, o durante el proceso fabril; o bien puede realizar la auto-inspección,
o la inspección por parte de la división de inspección.
265
Garantía de calidad orientada hacia el proceso.
Sin embargo, comprendimos que el control de procesos tiene sus limites y que
no podíamos dar una garantía de calidad mediante el control de procesos
únicamente, pues tal control no podía ocuparse de los siguientes aspectos:
utilidad de los productos en manos de los consumidores, en diversas condiciones
y con diferentes métodos de uso; mal uso por parte de los consumidores: garantía
de calidad en emergencias; y problemas de confiabilidad en un sentido más
amplio. Podría haber problemas en el proceso de diseño o desarrollo, que no se
resolverían en la división de manufactura o inspección; y por mucho que se
esforzara una división en el control de procesos, nada lograría si la selección de
materiales era errada.
266
Por tanto, si bien el control de procesos sigue siendo importante y debe
continuar, hemos descubierto que es indispensable tener una garantía de Calidad
que comience en la etapa de desarrollo de nuevos productos.
Hacia finales de los años 50, el Japón empezó su garantía de calidad con énfasis
en el desarrollo de nuevos productos. En cada paso del camino, desde la
planificación de nuevos productos hasta los servicios después de la venta, se
haría una evaluación cuidadosa y se aseguraba la calidad. Los pasos incluían:
planificación de nuevos productos, diseño, manufactura de ensayo, pruebas,
subcontratación, compras, preparación para la producción, diseño para la
producción masiva, ensayos de fabricación masiva, manufactura, mercadeo,
servicio después de la venta, y administración durante la transición desde la
producción inicial hasta la normal. Antes de entrar en la etapa de manufactura se
efectuaba un adecuado análisis de calidad, incluyendo pruebas de confiabilidad
en diversas condiciones. Así, la garantía de calidad y de confiabilidad se
incorporaron dentro de todo el proceso.
Esta experiencia dio origen al dicho de que “la calidad debe incorporarse dentro
de cada diseño y cada proceso”.
Esto es posible gracias a los estrictos programas de garantía de calidad
instituidos mientras los productos están en la etapa de desarrollo.
267
3. Si se efectúa la garantía de calidad en el desarrollo de nuevos productos, todas
las divisiones de la empresa podrán efectuar el control y garantía de calidad.
Entre las divisiones que pueden intervenir están las de Investigación,
planificación, diseño, manufactura de prueba, compras, subcontratación,
ingeniería de producción, manufactura, inspección, mercadeo y servicio
después de la venta.
268
Los tres pasos siguientes suelen considerarse como medidas para impedir la
repetición de errores:
A. Eliminar el síntoma.
B. Eliminar una causa.
C. Eliminar la causa fundamental.
Otro tanto puede decirse del control de procesos. Cuando en cierta empresa las
cosas se descontrolaron, los colaboradores analizaron la causa y descubrieron
que se habían usado por error materiales que no correspondían al proceso. Tal
vez la solución sea hacer más legible la hoja en que figuran los materiales o
cambiar el lugar de almacenamiento; pero hay que tomar estas medidas para
asegurar que no se repitan los errores.
Hay quienes dicen que, "pasado el peligro, no hay de qué preocuparse". El evitar
que se repitan los errores es tarea difícil.
269
EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD (CTC)
Las actividades de los círculos de CC son parte del CTC. No confundir los
objetivos con los medios empleados para alcanzarlos.
270
estudio y la promoción del CC. Se ha promovido estas actividades bajo nombres
diversos, como control de calidad integrado, control de calidad total, control de
calidad con participación de todos, etc. De estas expresiones, la más utilizada ha
sido “control total de calidad”. Pero cuando se emplea esta expresión en el
exterior, muchas personas creen que se está imitando la modalidad del Dr.
Feigenbaum y no es así. Por esto se ha denominado, “control total de calidad al
estilo japonés”, pero esto resulta demasiado largo por lo que se ha acordado
utilizar el término “control de calidad en toda la empresa”, para designar la
modalidad japonesa.
271
El control de calidad integrado
¿Por qué deciden las empresas instituir el CTC? Las empresas que han recibido el
272
premio Deming de aplicación están todas a la vanguardia del control total de
calidad en el Japón. A continuación se describe un resumen del informe, en que
se esbozan las razones por las cuales las empresas decidieron adoptar el CTC:
• Para que la compañía esté a prueba de las recesiones, con verdaderas
capacidades tecnológicas y de ventas.
• Para asegurar utilidades destinadas al beneficio de los empleados, y para
asegurar la calidad, cantidad y costo a fin de ganar la confianza de los clientes.
• Para incorporar la calidad dentro de productos que satisfagan siempre a los
clientes.
• Para establecer una empresa cuya salud y carácter corporativos permitan un
crecimiento sostenido, combinando las energías creativas de todos los
empleados, y con la meta de alcanzar la mejor calidad del mundo.
• Para crear un lugar de trabajo agradable y mostrar respeto por la humanidad
mediante los círculos de CC con participación de todos los miembros.
• Para mejorar la salud y el carácter corporativos de la empresa, para mejorar la
calidad de los productos y para incrementar las utilidades
• Para alcanzar las siguientes metas: (a) Asegurar el desarrollo del control de
calidad. Para poner en práctica oportunamente las metas relacionadas con los
productos, de acuerdo con las políticas de la empresa, es preciso combinar y
organizar los esfuerzos de todos los empleados: (b) Fortalecer el control. Todos
los colaboradores tienen que poner en práctica lo que han aprendido sobre los
métodos y aspectos del control de calidad y lograr mejoras en la calidad del
control en cada aspecto de las actividades empresariales: y (c) Cuidar los
recursos humanos. Para mostrar respeto por cada empleado como individuo, la
empresa debe crear un lugar de trabajo digno del esfuerzo de todos, mediante el
desarrollo y aprovechamiento de los recursos humanos y mediante el trabajo en
equipo
273
vigilar la manera como se lleva a cabo, preguntándose: ¿se está conduciendo
bien o no? ¿Dónde están sus debilidades?
274
no puede asegurar a la larga la práctica de la garantía de calidad, mientras que la
auditoria de CC guarda estrecha relación con el juicio que se forma sobre la
calidad de los productos que han de fabricarse en el futuro. Una diferencia básica
entre las dos auditorias es que la de CC se concentra en el examen del sistema
mismo y la forma como está operando.
AUDITORIA DE CC EXTERNA
275
efecto, estas relaciones entre empresas son las que han permitido a los
Subcontratistas japoneses llegar a ser fabricantes confiables y especializados.
Los premios Deming se pueden dividir en dos categorías: el premio Deming para
Individuos que han contribuido en el Japón al control de calidad y a los métodos
276
estadísticos y el premio de aplicación que se otorga a las industrias. El premio de
aplicación tiene categorías adicionales en las áreas siguientes: premio Deming de
aplicación para la división, premio Deming de aplicación para la empresa
pequeña, premio de control de calidad para fábricas, los cuales son otorgados
por el Comité del Premio Deming.
Estos premios fueron creados en 1951 para conmemorar las contribuciones que
hizo el Dr. W. E. Deming al control de calidad en el Japón. En los treinta años
transcurridos desde 1951 hasta 1980 se otorgaron 75 premios de aplicación (20
de ellos a empresas pequeñas). El comité también concedió dos premios de
aplicación a divisiones y siete premios de control de calidad a fábricas.
En el Japón, los premios Deming se han venido otorgando durante más de treinta
años y cada vez son más codiciados.
En este sistema, los consultores visitan a las empresas y fábricas, permanecen allí
varios días y hacen recomendaciones y sugerencias. Este tipo de revisión se hace
277
también en Europa y en los Estados Unidos.
En el Japón, puede hacerse periódicamente o bien como preliminar para recibir
la revisión para el premio Deming, o como “cuidado posterior” después de ganar
el premio.
En todo trabajo hay dispersión. Los datos sin dispersión son datos falsos. Sin
análisis estadístico (análisis de calidad y de proceso), no puede haber un control
eficaz.
El CC empieza con un cuadro de control y termina con un cuadro de control. Sin
estratificación, no puede haber análisis ni control. El 95 por ciento de los
problemas de una empresa se pueden resolver con las siete herramientas del
CC. Los métodos estadísticos tienen que llegar a ser asunto de sentido común y
de conocimiento general para todos los ingenieros y técnicos.
278
6. Diagrama de dispersión (análisis de correlación mediante la determinación de
la mediana: en algunos casos, utilización de papel especial de probabilidad
binomial)
7. Gráficas y cuadros de control (cuadros de control de Shewhart).
En el caso del Japón es muy significativo el hecho de que desde los miembros de
la alta gerencia hasta los colaboradores de línea están en capacidad de usar estas
siete herramientas. En efecto, el índice de utilización es quizás el más alto del
mundo. Más del 99.9 por ciento de los japoneses se gradúan de la escuela media
y del 92 al 93 por ciento terminan la escuela secundaria. No les cuesta trabajo
usar estas herramientas.
279
cabo, o idear importantes pruebas estadísticas, etc.
2. Método estadístico Intermedio
280
Han pasado más de treinta años desde que empezamos a utilizar los métodos
estadísticos en las industrias, en 1949. Durante este período hemos encontrado
cierto número de problemas. En la promoción del control de calidad estadístico
hemos adoptado el lema: "Hablemos con datos" (utilicemos métodos
estadísticos). Pero a pesar de estos esfuerzos, todavía quedan muchos problemas
por resolver, como son:
Hay dos casos en que los datos y los hechos no concuerdan, Primero, cuando los
datos se crean artificialmente o se adulteran. Segundo, cuando se producen datos
erróneos, debido a ignorancia de los métodos estadísticos.
¿Porqué las personas deliberadamente producen datos falsos o adulterados? Esto
ocurre con mayor frecuencia en las empresas altamente centralizadas y donde la
alta gerencia está acostumbrada a dictar órdenes. Se producen datos falsos
cuando las personas de la alta gerencia no tienen sentido de la dispersión en
estadística.
Esto se debe a que los métodos de muestreo, división, medición y análisis son
inadecuados. Ishikawa escribió un libro sobre el muestreo correcto (Sampling In
Industries, Tokio: Maruzen, 1952), y luego ayudó a establecer el grupo de estudio
de muestreo, en la industria minera. Este grupo se dividió en subgrupos sobre
mineral de hierro, metales no ferrosos, carbón, coke, mineral de azufre, sales
industriales, e instrumentos de muestreo. Se investigaron a fondo teorías y
experimentos de muestreo, así como la división y los métodos de división y
análisis. Sobre esta base se fijaron varias normas japonesas. En el caso del
mineral de hierro, las normas Japonesas fueron aceptadas por la Organización
Internacional de Normas (TSO). Como el mineral de hierro se negocia
internacionalmente, la fijación de normas en este campo ha contribuido a mejorar
el funcionamiento del comercio internacional. En años más recientes, la ISO ha
estudiado las normas Japonesas relativas a mineral de manganeso y carbón, con
281
miras a su posible aceptación.
4. Valores anormales
5. Fortaleza
282
Los inexpertos suelen cometer errores al utilizar métodos estadísticos o
analíticos. Esto se debe a su falta de una clara comprensión de las teorías
estadísticas y de los modelos estructurales. El consejo es que el trabajo de los
principiantes sea vigilado por especialistas veteranos.
283
tecnología. Una vez que la economía nacional descanse sobre una base sólida,
podemos esperar que las empresas privadas distribuyan su riqueza en tres
partes: entre los consumidores, los colaboradores y los inversionistas. Para la
nación como un todo, se busca progreso continuo en nuestro nivel de vida.
284
ANEXO No. 4
Organizacional:
285
TABLA DE CONTENIDO
PRESENTACIÓN................................................................................. 2
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD ....................................... 7
1.1. LA IMPORTANCIA DE ADMINISTRAR CON CALIDAD. ......................... 7
1.2 CONCEPTOS DE LOS GRANDES MAESTROS DE LA CALIDAD .............. 18
1.3. CALIDAD EN EL SERVICIO ........................................................ 43
1.4. DIMENSIONES Y PROCESOS DE LA CALIDAD ................................. 45
1.5. CADENA CLIENTE – PROVEEDOR: JAT, KAN – BAN .......................... 48
286
4.2. MEDICIÓN DE LA CALIDAD ...................................................... 107
4.3. TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO DE PROCESO SENCILLO O USO DE LOS
MÉTODOS ESTADÍSTICOS........................................................ 109
A. LAS SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS; 7 HJPS .................................... 109
B. TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS COMPLEJOS: SIETE
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS; 7HN .................................. 146
4.4. ¿QUÉ ES EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD? LA MODALIDAD
JAPONESA ........................................................................... 159
287
CAPÍTULO VIII: BENCHMARKING .................................................... 189
8.1. CONCEPTO.......................................................................... 189
8.2. TIPOS ................................................................................. 189
8.3. ¿QUÉ SOMETER AL PROCESO DE BENCHMARKING? ....................... 190
8.4. ETAPAS DEL PROCESO DE BENCHMARKING ................................. 191
288
10.3. CLASIFICACIÓN DE LOS SERVICIOS: ......................................... 226
10.4. FUNDAMENTOS DEL SERVICIO ................................................ 228
10.5. EL ROL PERSONAL. ............................................................... 230
10.6. LA RELACIÓN CON EL CLIENTE: UNA TAREA EMOCIONAL. ............ 231
10.7. MEJORAMIENTO CONTINUO Y CICLOS DEL SERVICIO ................... 232
289