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MIS América Grupo Santander

Josep Bisbe, ESADE Business School, Ramon Llull University
Josep-Lluís Cano Giner, ESADE Business School, Ramon Llull University

E
n febrero del 2005, en una sala próxima a su despacho del edifi del Grupo Santander1 en Madrid, Jesús
Cepeda, director del Área de Control de Gestión d e n t r o de la división de Intervención General y
Control de Gestión, estaba reunido con su equipo de proyecto, formado por empleados y consultores
externos. La reunión tenía por objeto estudiar y debatir los éxitos y desafíos experimentados con el
proyecto piloto del software MIS América, implantado por el banco en Chile. Cepeda tenía que analizar
qué ajustes eran necesarios antes de seguir adelante con el despliegue del proyecto en otros países
latinoamericanos.
El equipo había estado aproximadamente una hora analizando el proyecto piloto, en un ambiente que podría
calificar de tenso. Se habían producido retrasos impor- tantes en el proyecto piloto, que había comenzado hacía
más de un año, y el equipo no había podido elaborar los informes previos previstos para fi de 2004. Así pues, el
proyecto iba con retraso.
La reunión fue interrumpida por la secretaria de Cepeda: «Perdón,» dijo. «Ya sé que me ha pedido expresamente que
no le pasara ninguna llamada, pero creo que ésta es importante.» Cepeda se levantó, se excusó y salió en dirección a
su despacho.
Esperaba la llamada de José María Fuster, el nuevo responsable de Sistemas de Información (CIO) de Grupo
Santander. En el 2003, la corporación había lanzado la iniciativa MIS América bajo la dirección de Cepeda. El
proyecto piloto de Chile iba a servir como modelo para el resto de los países americanos. Sin embargo, a fi de 2004
se creó una división de Tecnología y Operaciones de ámbito global con la fi
de supervisar todas las actividades relacionadas con los sistemas y tecnologías de Grupo Santander y, en último término,
con el objetivo de convertir al Grupo en el más eficiente de los bancos globales. El objetivo de la nueva división era
implementar una tecnología y un modelo de operaciones que permitiera reducir los costes y aumentar la calidad del
servicio. Como CIO, José María Fuster era el responsable de esta nueva división.
Tras una breve conversación con Fuster, Cepeda regresó a la reunión. Era consciente de que tendría que informar al
equipo de las implicaciones que tenía la llamada de Fuster, pero decidió posponer ese momento para después. Se
sentó y dijo: «Bien, sigamos. ¿Qué nos ha pasado en Chile? ¿Por qué ha pasado?»

GRUPO SANTANDER
Grupo Santander, una de las mayores entidades bancarias del mundo, había desplegado espectacularmente su
actividad comercial en América Latina durante la década anterior y ahora tanto el equipo directivo como los
mandos medios necesitaban un software más potente que respondiera a sus necesidades de información y
asegurara un desarrollo continuo a escala internacional.
Banco Santander fue fundado en España en el año 1857. Empezó como una pequeña sociedad de crédito
local y con el tiempo logró ampliar su presencia en el sector bancario nacional hasta convertirse en el sexto
banco español en el año 1985. La entidad basó una gran parte de su crecimiento de estos años en la adquisición
de bancos locales de pequeño y medio tamaño, proceso en el que debía incluirse una incipiente, aunque muy
modesta aún, presencia en América Latina. Sin embargo, y a pesar de esta expansión, a mediados de la década de
1980 Banco Santander no pasaba de tener un papel secundario en el mapa bancario mundial.
En la década siguiente, Banco Santander intensific ó su desarrollo mediante una activa política de fusiones y
adquisiciones. En este sentido, vale la pena destacar la integración en el Grupo de dos importantes competidores
nacionales (que precisamente habían crecido por la vía de las adquisiciones): el Banco Español de Crédito (Banesto)
en 1994 y el Banco Central Hispano en 1999. Ambas operaciones supusieron un cambio radical de escala y
proporcionaron a Grupo Santander la masa crítica necesaria para poner en marcha una ambiciosa expansión
internacional a través de nuevas adquisiciones.
Aparte de las primeras oleadas de modestas adquisiciones internacionales (1960– 1990), a mediados de la
década de 1990 Grupo Santander decidió embarcarse en una agresiva estrategia internacional de expansión que
concentró en América Latina. Reforzó negocios ya existentes y desplegó una estrategia de inversiones a gran
escala dirigida a los países latinoamericanos, para lo cual inició una oleada de nuevas adquisiciones de entidades
locales más importantes (véase el anexo 1). Como consecuencia de ello, América Latina se convirtió en una
importante fuente de beneficio para el Grupo, así como una de las principales franquicias comerciales de la
región en lo que respecta a cuota de mercado.
Asimismo, las adquisiciones realizadas en América Latina permitieron a Banco Santander alcanzar el tamaño y
la estructura propios de un banco internacional, algo que después haría posible su expansión en los mercados
europeos a una escala mucho mayor. Tras unos años dedicados a integrar sus activos latinoamericanos, la política de
adquisiciones desarrollada en aquella región sirvió de trampolín para saltar a Europa. La adquisición de la entidad
británica Abbey National en 2004 convirtió a Grupo Santander en el cuarto banco europeo por capitalización
bursátil y en el noveno del mundo.
En el año 2004, el valor contable de los activos totales del Grupo Santander era de 575.400 millones de euros (véase
el anexo 2).2 Los ingresos y comisiones del ejercicio fi 2004 aumentaron hasta superar los 22.700 millones de
euros, con un beneficio neto para el grupo de 3.135 millones de euros (véase el anexo 2). Entre los años 1994 y
2004, los accionistas se beneficiaron de una rentabilidad total acumulada del 370,07%, muy por encima de la
registrada por el índice FTSE en aquel mismo período (116,72%).3 A fi del 2004, la capitalización bursátil de
Santander era de 57.100 millones de euros (véase el anexo 3).
En el año 2005, Grupo Santander estaba formado por varias empresas financieras
y de banca cuya presencia internacional se plasmaba a través de una red de sucursales y fi ubicadas en España, otros
países europeos y América Latina. Grupo multilocal y geográficamente diversificado Banco Santander se
dedicaba principalmente a la banca minorista (productos de crédito y ahorro para particulares y empresas y
distribución a gran escala de productos fi os a través de grandes redes de distribución), que representaba
el 82% de los beneficios del Grupo. También se dedicaba a la gestión de activos, la banca privada y la banca
mayorista. Banco Santander mantenía una sólida presencia en América y Europa, con sucursales en 22 países, más
de 126.000 emplea- dos y 10.000 ofi bancarias que daban servicio a más de 63 millones de clientes en todo el
mundo.

BANCO SANTANDER EN AMÉRICA: ESTRATEGIA Y FILIALES

En 1999, Banco Santander creó su división América, dirigida por Francisco Luzón, director general de Banco
Santander. El mandato expreso de Luzón era garantizar que las adquisiciones llevadas a cabo en América Latina
proporcionaran valor al Grupo. La división América se encargaba de gestionar los 5.000 millones de dólares que
Grupo Santander había invertido hasta entonces en la adquisición de entidades financieras de la región. La
franquicia tenía activos valorados en 68.000 millones de dólares y gestionaba una cartera de créditos de 38.000
millones de dólares, así como unos recursos de clientes valorados en aproximadamente 45.000 millones de
dólares.4
Entre los años 2000 y 2003, pese a lo adverso de la situación económica y socio- política, Banco Santander
reforzó su franquicia latinoamericana invirtiendo más de
13.000 millones de dólares en una serie de adquisiciones. Al mismo tiempo, el Grupo invirtió más de 3.400
millones de dólares en la reestructuración y modernización de los recursos humanos y el capital físico y
tecnológico en la región.5
El modelo empresarial que Grupo Santander había desplegado en América Latina estaba claramente centrado en
el cliente e incidía en la captación de nuevos clientes (tanto en préstamos como en ahorro), en la expansión de la
franquicia/bancarización de las clases medias, en el establecimiento de vínculos más estrechos con ellos y en el
fomento de las finanzas del cliente. Otros elementos básicos para la creación de valor eran una innovadora
gama de productos, un riesgo crediticio de calidad y una rigurosa gestión de los gastos de funcionamiento, en
todos los casos con el correspondiente apoyo tecnológico. A principios del 2005, Grupo Santander estaba
presente en 10 países latinoamericanos (Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, México, Perú, Puerto
Rico, Uruguay y Venezuela), donde contaba con más de 18 millones de cli- entes, más de 4.000 sucursales
bancarias y más de 57.000 empleados. En el sector de banca comercial de la región le correspondía una cuota
media de mercado del 11,6% en el mercado de crédito y del 9,6% en depósitos. Los mercados más importantes
del Grupo eran Chile—donde poseía la mayor franquicia comercial de todo el país—, México, Venezuela,
Puerto Rico y Brasil. (En el anexo 4 pueden verse los detalles por países.) En el 2004, el 41% de los benefic i o s
del Grupo provenían de América Latina, región que también incluía al 45% de sus empleados.
Uno de los principales retos a los que tuvo que enfrentarse Grupo Santander nada más poner en marcha su
estrategia de adquisiciones en América Latina fue buscar un equilibrio entre la adopción de sistemas globales y
estándares de gestión y su adaptación para satisfacer las necesidades específicas de los distintos mercados
locales, a la vez que ponía en marcha un proceso de modernización e impulsaba la orientación enfocada al cliente.
En palabras de José Juan Ruiz, economista de la división América:
«Inicialmente, gran parte de nuestro trabajo estuvo concentrado en el
redimensionamiento, modernización y fortalecimiento de los bancos que fuimos
adquiriendo. Muy en particular, reforzamos su base de capital y su franquicia
comercial.»6
El Grupo optó por respetar los diseños e implementaciones locales en algunas áreas específicas como la de gestión
de recursos humanos (contratación e incentivos) y la de innovaciones comerciales y de producto dirigidas a
entornos locales (entre otras, créditos nómina en Brasil, banca de comunidades en Argentina, microcréditos en
Chile y El Salvador). Para José Manuel Rostro, director de Recursos Humanos de la División América, la
movilidad internacional de los profesionales del Santander y la puesta en marcha de equipos internacionales
eran un mecanismo integrador con el cual se reforzaba la identidad corporativa y se fomentaba la colaboración
entre las distintas fil i a l e s del Grupo y la matriz. No obstante, en otros aspectos del ámbito de los recursos
humanos, así como en otras áreas, el Grupo necesitaba de una integración global y de prácticas estandarizadas a fin
de lograr economías de escala, coherencia y equidad gen- eral. Tanto los sistemas de evaluación de la gestión como
los sistemas de información en materia de gestión eran ejemplos de herramientas que el Grupo intentaba
estandarizar a nivel de toda la empresa.
En los primeros años de la década del 2000, el modelo empresarial para América Latina ya estaba claramente
definido y Grupo Santander había nombrado a los directores de las distintas unidades de negocio. Al mismo
tiempo, para esta estrategia había sido necesario adaptar las estructuras organizativas locales, tanto en las áreas
comercia- les como en las de apoyo, siguiendo las directrices estipuladas por la División América. Sin embargo, la
adaptación no se consiguió de la noche al día, sino que fue progresiva. La política del Grupo exigía de forma
explícita el respeto por las diferencias comerciales de carácter local entre los distintos países, además de fomentar
el benchmarking interno y el intercambio de las mejores prácticas comerciales minoristas, sin olvidar al mismo
tiempo el impulso a la integración progresiva del negocio mayorista.7
Alcanzar un equilibrio entre procesos y estructuras locales y globales no siempre era tarea fácil. Algunas
entidades locales aún tenían mucho poder debido a una larga y reconocida trayectoria en sus países de origen.
Jesús Cepeda recordaba la experiencia que tuvieron en Argentina cuando Grupo Santander retrasó durante mucho
tiempo el cambio de la denominación Banco Río de la Plata por la de Santander Río a causa del prestigio que
tenía la marca en el mercado local.

¿POR QUÉ ERA NECESARIO MIS AMÉRICA?

Cada uno de los bancos adquiridos por Grupo Santander contaba con sus propios sistemas, procesos,
productos y servicios, elementos todos ellos que había que reunir bajo un solo paraguas con vistas a ganar en
eficiencia y lograr mayores sinergias. El área de Sistemas regional de América decidió que todos los bancos de
la región utilizarían Altair, un software pensado para gestionar transacciones bancarias que Banco Santander había
diseñado, con la ayuda de Accenture, a mediados de los noventa. Altair admitía la mayoría de las operaciones
bancarias, pero no todas. Otros sistemas de información «complementaban» a Altair a nivel local.
En Madrid, el equipo directivo de Santander necesitaba poder evaluar los resulta- dos relativos obtenidos por cada
división y unidad de negocio. Sin embargo, la no integración de los datos informáticos, junto con las variaciones que
se daban en productos y procesos, dificultaba enormemente esa labor de comparación. Altair, además de la
mayoría de operaciones bancarias, podía cubrir parte de esas necesidades informativas sobre resultados a un nivel
local, pero no podía hacerlo a nivel de toda la empresa. Aunque esta plataforma tecnológica podía gestionar
transacciones bancarias, lo cierto es que se hacía necesario un sistema de información para la gestión. El nuevo
sistema proyectado se iba a llamar MIS América.
Desde el mismo momento en que Banco Santander aterrizó en América, se inició un fl de información de los
bancos locales con destino a la matriz, de modo que a partir de dichos procedimientos informativos se pudo ir
desarrollando un MIS en fase inicial. Una vez completada la adquisición, el banco adquirido adoptaba este sistema
desde el principio y remitía dos informes clave directamente a la central. Asimismo, en relación con la información
contable necesaria para la consolidación jurídica y fin a n ciera de la entidad, los países debían presentar
mensualmente los estados fi os en un formato
estandarizado denominado CargaBal. CargaBal constaba de un balance y de una cuenta de resultados por cada
una de las entidades jurídicas de cada país, además de otros documentos. Para el segundo informe, las fin a n z a s
de los distintos países presentaban toda la información sobre la gestión realizada, necesaria para medir los
resultados empresariales; para ello empleaban hojas de cálculo diseñadas por el equipo de control de gestión de la
división América. Eran formatos previamente establecidos y no se podían modificar.
Para Jesús Cepeda, la puesta en práctica de estos informes representaba un gran paso adelante en los intentos por
parte del Grupo de estandarizar la información. Pero también sabía muy bien que no era una solución exenta de
problemas teniendo en cuenta que, pese a ser un formato estandarizado, el contenido no siempre era
homogéneo.8 Por otro lado, no toda la terminología corporativa y procedimientos de agregación con los que se
elaboraba esa información podían obtenerse de la corporación o de las unidades locales. Así, cuando en un país se
empleaba un término empresarial propio, no necesariamente se explicitaba o describía en los documentos que
acompañaban a los informes. Para evitar estos problemas, la división de Intervención General y Control de Gestión,
ubicada en Madrid, decidió estandarizar las definiciones corporativas.
Grupo Santander había decidido respetar las diferencias locales que afectaban a la estructura organizativa y los
productos comerciales. Así, los distintos países debían presentar sus datos conforme a las directrices de la empresa,
aunque a nivel local lo hicieran según las necesidades locales. En consecuencia, la información comercial presen-
tada a nivel local no siempre coincidía con la presentada a la División de Intervención General y Control de
Gestión de la empresa.

“PLANIFICACIÓN DE LA «FASE 0» DEL PROYECTO (MAYO 2003– DICIEMBRE 2003)

Visión General de la «Fase 0»
Entre las principales responsabilidades de la división de Intervención General y Con- trol de Gestión de Banco
Santander se contaban la consolidación financiero establecida por ley y el seguimiento de los negocios del Grupo
en todo el mundo. En el 2003, la división constaba de dos áreas principales: Consolidación Financiera y Control
de Gestión. La segunda estaba dirigida por Jesús Cepeda, que dependía directamente de José Tejón, director
general de la división de Intervención General y Control de Gestión del Grupo (véase el anexo 5).
En mayo del 2003 la división de Intervención General y Control de Gestión lanzó la «Fase 0» del proyecto MIS
América. El objetivo que se perseguía con ella era descri- bir en profundidad el proyecto global. A su fi el
presupuesto del proyecto se estimaba en una cifra situada entre 70 y 80 millones de euros. Asimismo, el proyecto
formaba parte de una iniciativa más general con la que se buscaba estandarizar los sistemas de medición de
resultados en las distintas unidades de negocio.
Aunque la responsabilidad del proyecto MIS América correspondía al área de Con- trol de Gestión, estaba previsto
que ésta colaborara con el equipo de Francisco Luzón de la división América—especialmente con sus áreas de
Ventas, de Control de Gestión (para defi e implementar el MIS) y de Sistemas América (para diseñar y
desarrol- lar la solución tecnológica). El equipo del proyecto, dirigido por Jesús Cepeda, estaba formado por 22
personas (16 empleados internos y 6 consultores externos), a quienes llevó siete meses defi el proyecto y
someterlo a la aprobación de la empresa. MIS América debía responder a las necesidades del área de Control de
Gestión de la División América y ser útil también en la remisión de información a la central. Cepeda, consci- ente
de la magnitud y de los innumerables retos que planteaba el proyecto, exigió que se reforzaran los conocimientos
del equipo con la contribución de asesores externos (Management Solutions para todas las cuestiones de índole
empresarial y funcional y otras consultoras para algunos aspectos de carácter técnico).
Originalmente, la idea era implantar el proyecto por países. El equipo decidió lle- varlo a la práctica en un país
inicialmente y después extenderlo al resto. La implantación en cada país se subdividiría en tres fases secuenciales:
la 1, la 2 y la 3.
En un primer momento se determinarían los requisitos funcionales y tecnológicos de MIS América a muy alto
nivel y se especifi su estructura organizativa. Así pues, se empezó definición una estructura matricial en la
que, para cada país, había empleados trabajando a nivel corporativo y empleados trabajando a nivel local. Dicha
estructura se dividió en nueve áreas principales (véase el anexo 6).
El equipo calculó que serían necesarias 15 personas durante la fase de implement-ación para coordinar todo el
proyecto a nivel de empresa, el mismo número de emplea- dos que requería su lanzamiento en cada país. No se
descartaba, no obstante, que pudiera hacer falta más personal para esa implementación inicial.

Planificación de la Puesta en Marcha de la «Fase 0»

En el anexo 7 se enumeran las definiciones y requerimientos funcionales de MIS América, agrupados en
cuatro ámbitos: alcance del proyecto, datos y dimensiones, cálculos y transformaciones, y outputs de
información. Por su parte, en el anexo 8 se describe la arquitectura tecnológica de alto nivel sobre la que se asienta
el proyecto.
Tal como recordaba Jesús Cepeda, sólo una vez defi los requerimientos funcio- nales era posible priorizarlos y
asignarles recursos. Por ejemplo, el equipo del proyecto tenía que defi un catálogo de producto corporativo para el
seguimiento de produc- tos por parte tanto de las entidades locales como de la central. Asimismo, tenía que
especifi métodos de cálculo aceptados a nivel de empresa con el fin de determinar la tasa de transferencia
interna. En esta descripción se defi
9
todo, desde lo que es un «cliente» hasta el nivel de la cuenta de resultados
que cubría MIS América. El equipo también debía especifi el nivel de detalles operativos que se incluirían y los
criterios en que se basarían los marcos temporales utilizados en los análisis.
Todas estas decisiones financieras en una presentación realizada en mayo del 2003 en la que se establecía el
siguiente objetivo para el proyecto:
Implementar un Sistema de Información de la Gestión (MIS) para los distintos países
(MIS LOCAL) y para la Dirección del Grupo en España (MIS AMÉRICA) que uni-
ficará la terminología empresarial utilizada en su desarrollo e incluirá funcionalidades
para el seguimiento de los distintos negocios. En concreto, el sistema facilitará infor-
mación y asegurará la toma de decisiones para los siguientes usuarios clave del proyecto:

MIS LOCAL MIS AMÉRICA

✓ Área de Control de Gestión del Grupo en España [la unidad de Cepeda]
✓ Área de Control de Gestión de cada país

✓ Comité Ejecutivo de cada país ✓ Área de Control de Gestión de la División América

✓ Dirección de la División América

El equipo de Cepeda también defi una serie de «mandamientos» en los que se describían los principios rectores
del proyecto (véase el anexo 9).
Durante la Fase 0, el equipo del proyecto elaboró un Plan de Implementación. Los responsables de las áreas de
Control de Gestión de los principales países (Brasil, México, Chile y Argentina) fueron invitados a una reunión
en Madrid. En su análi- sis preliminar identifi on varias diferencias entre estas unidades, que iban desde la
disparidad de modelos de gestión hasta los distintos requisitos legales de cada país. El equipo llegó a la conclusión
de que toda práctica de un país que resultara útil para los demás debía ser incorporada a MIS América, si bien no
todas las prácticas identifi pudieron incorporarse al proyecto.
En consecuencia, una de las primeras tareas de la Fase 0 era identifi «gaps,» es
decir, diferencias entre países respecto al modelo inicial que se había defi antes de examinar la situación de cada
uno de ellos. El equipo decidió que volverían a revisar cada uno de los gaps detectados previamente in situ
durante la puesta en marcha en cada país, y aceptarían algunas de las prácticas locales. Así, el nuevo MIS tendría
que poder diferenciar los componentes comunes de los locales específicos de cada país. En ese punto se aplicó una
nueva restricción: ningún país podría evolucionar en solitario. Si un país añadía una nueva funcionalidad, ésta
habría que incorporarla también a los demás. Asimismo, el equipo decidió permitir a los países un seguimiento en
paralelo de sus métricas si consideraban que podían ser de utilidad para sus propios análisis.
El equipo definió los objetivos y el alcance del proyecto y decidió qué parte de MIS América sería desarrollada por
equipos técnicos en cada país y cuál sería desarrollada por el equipo técnico responsable de la región americana.
El equipo también optó por desarrollar una herramienta para extraer datos en lugar de comprar una aplicación
comercial o adquirir la licencia. Con esta financiera defin i e r o n u n modelo único para todos los países,
basado en el sistema de información Altair. Una vez desarrollado el software, el equipo calculó que necesitarían
entre cuatro y seis meses para extraer la información, cuatro meses más para la construcción del almacén de
datos y otros tres en los que el sistema antiguo funcionaría en paralelo con MIS América antes de desconectar por
completo los sistemas locales.

Durante la Fase 0 el equipo debatió en qué país llevarían a cabo el proyecto piloto. Finalmente eligieron Chile,
sobre todo porque allí ya se disponía de un modelo de Control de Gestión bien desarrollado y porque los
directivos del país se habían ofre- cido voluntarios para el proyecto piloto y parecían realmente dispuestos a
colaborar con los proyectos corporativos. Por esa misma razón se escogió también Chile como sede del equipo
técnico responsable de la región americana.
Asimismo, el equipo definió los procesos de gestión del proyecto que se emplearían sobre el terreno para
implementarlo y gestionar los cambios. Cepeda recalcó que «esta labor inicial de definición era fundamental, ya que
el equipo tenía que identific ar , entre otras cuestiones clave, los aspectos que cambiarían, los directivos afectados por
ello y la formación que estos requerirían.»
Finalmente, el equipo abordó la cuestión del presupuesto global del proyecto, para lo cual tuvieron en cuenta las
funcionalidades priorizadas por fases. También defi - eron un calendario de acciones en los países por orden de
prioridad y evaluaron todos los recursos humanos, así como el tema de las licencias e infraestructuras necesarias
para desarrollar y poner en marcha el sistema.
Antes de iniciar su puesta en práctica en cada país, el equipo tenía que esbozar un plan de implementación para
ese mismo país. Más allá de la mera implementación tec- nológica, el equipo debía pensar cómo gestionar los
cambios y decidir durante cuánto tiempo funcionarían en paralelo el sistema antiguo y el nuevo y cuándo y cómo
debían entregar el nuevo sistema a los representantes locales.
En diciembre del 2003 terminaba la Fase 0, una vez el proyecto había sido formal- mente presentado a la empresa
para su aprobación. Ya era conocido tanto a nivel de la empresa como a nivel de los países americanos: el
equipo había trabajado mucho en él y ya había sido debatido en todos los foros de gestión relevantes, puesto
que el volumen de negocio registrado por la división América era cada vez más importante para el Grupo.
La división de Intervención General y Control de Gestión financiera la implementación del proyecto en cada
país. Una vez implementado, cada uno de los países se haría cargo de los costes de mantenimiento y actualización
del sistema.

MIS AMÉRICA EN CHILE: PROYECTO PILOTO (ENERO 2004–FEBRERO 2005)

Las finanzas en Chile, Banco Santander Chile, fue constituida en el año 2002 como consecuencia de una fusión
interna entre el antiguo Banco Santander Chile (que pertenecía al Grupo desde 1979) y Banco de Santiago (parte
del grupo desde 1999).
Tal como se especifica en el plan de implementación, el equipo viajó a Chile a mediados de enero del 2004 para
poner en marcha el proyecto piloto, el cual serviría de modelo para lanzar MIS América en el resto de los países.
A lo largo del 2004, en los momentos de máxima presión había más de 100 técnicos trabajando en el proyecto. El
núcleo del equipo lo formaban 40 personas (empleados internos y consultores externos) procedentes de varias
áreas funcionales.
Durante el proyecto piloto el equipo empezó a diseñar el sistema a un nivel funcional más detallado. Sin
embargo, la mayoría de sus miembros no tenían experiencia previa en proyectos de tal envergadura y
complejidad. Decidieron empezar práctica- mente desde cero, pese a que ya había un modelo anterior, MIS
España, que había sido definido en 1996. La idea era hacer de MIS América una réplica detallada de MIS
España, pero adaptando y mejorando todo lo que fuera necesario. No obstante, al embarcarse en la Fase 1 del
proyecto piloto de Chile el equipo aún no sabía cuánto duraría esa fase ni las dos siguientes.
El equipo descubrió numerosos problemas. Aunque la principal actividad de Banco Santander era la banca
minorista, la entidad también se dedicaba a la banca corporativa. Repsol, la importante compañía petrolera y
gasista, trabajaba con todas las finanzas que tenía Grupo Santander en el mundo siguiendo un modelo de relación
global. Sin embargo, una fi de Repsol podía ser considerada una pyme en un país (por ejemplo, Chile) aunque fuera
una gran cuenta desde una perspectiva global para la división de banca corporativa. En este ejemplo, Chile
incluiría la fi en el Área de Negocios de Banca Pyme, mientras que la central en Madrid la situaría en el Área de
Negocios de Banca Corporativa.
Aunque el modelo de gestión de clientes globales ya había sido definido previamente, en la práctica su
implementación aún estaba relativamente poco desarrollada. Además, muchos conceptos (como contratos o
saldos medios) y procedimientos (como el establecimiento de la fecha de valor y la distribución de ingresos y gastos
entre negocios compartidos) se llevaban a la práctica de forma distinta según el lugar de que se tratara.
Cuando empezó el equipo a definió los detalles, configuración que muchas de las operaciones ejecutadas no
estaban registradas en Altair. Por ejemplo, había operaciones de comercio exterior y de custodia de activos que se
realizaban a través de otras aplicaciones no integradas, y no con Altair. Al utilizar Banco Santander Chile múltiples
sistemas, resultaba difícil identificar toda la operativa completa de un cliente. Con todo, uno de los principales
objetivos del proyecto MIS América era precisamente saber en qué medida contribuía cada cliente a los beneficios
del Grupo.
Asimismo, el equipo se dio cuenta de que no en todas las tablas de origen se mantenía la necesaria relación entre
contratos y registros contables. Para poder extraer los contratos según lo dispuesto en el proyecto MIS América el
equipo tuvo que solicitar ayuda, la cual vino de diferentes proyectos existentes en otras áreas. Por otro lado,
descubrieron que, en el diseño y puesta en marcha de Altair, la empresa no había tenido en cuenta toda la
información que iban a necesitar en materia de gestión. Por con- siguiente, el equipo tuvo que replantearse la
estrategia del proyecto y decidir cómo obtendrían los datos necesarios para alimentar el sistema MIS en Chile sin
tener que modificar excesivamente la plataforma Altair. A lo largo del proceso el equipo estableció la terminología y
definición comunes que iban a ser compartidas por todo el Grupo. Cuando llegó el momento de especificar la base
tecnológica, el equipo se coordinó con el área de sistemas de la División América. La solución propuesta estaba
basada en tres elementos. El primero implicaba la extracción de datos de sistemas de opera- ciones (Altair y otros).
La segunda actividad era la construcción del almacén de datos, que incluía bases de cálculo (por ejemplo, la tasa
de transferencia y la distribución por áreas de negocio de los ingresos generados por negocios compartidos). La
tercera actividad consistía en la selección de herramientas de visualización. Así, en el caso de MIS América Chile el
equipo optó por Essbase®, un sistema de gestión de base de datos multidimensional (MDMS) para análisis a nivel
agregado e informes periódicos, una decisión en la que pesó ante todo el hecho de disponer ya de una licencia
para este producto y la experiencia práctica satisfactoria que habían tenido con él en varios países. Para necesidades
puntuales e informes detallados no recurrentes, el equipo eligió ToaD®, una suite de administración de bases de
datos.10

REVISIÓN DEL PROYECTO PILOTO DE CHILE CON EL EQUIPO DEL

PROYECTO (FEBRERO DEL 2005)
Tras su conversación telefónica con José María Fuster, Jesús Cepeda regresó a la reunión en la que se estaba revisando
el proyecto MIS América. Los miembros del equipo discutían sobre el proyecto piloto de Chile: el consenso era
claro acerca de la gran complejidad y envergadura de MIS América. La mayoría de los reunidos estaban de acuerdo
en que Altair no admitía todas las operaciones bancarias. Había otras aplicaciones en funcionamiento, pero no
estaban bien integradas, por lo que se hacía muy complicado obtener una visión completa de la cuenta de cada
cliente, un problema que había que abordar pero que todavía no fi en el programa del proyecto.
Habían surgido otros problemas imprevistos en relación con las dificultades que implicaba la conciliación de
contratos y sus registros contables asociados. La diversidad de fuentes había dificultades enormemente la extracción
de datos, para cuya resolución había hecho falta todo un año de trabajo.
Durante el proyecto piloto, algunos miembros destacados del equipo y el propio Jesús Cepeda observaron que,
aunque los equipos funcionales del Área de Control de Gestión en Chile se habían mostrado en un principio muy
dispuestos a cooperar, los empleados chilenos estaban preocupados por posibles cambios en sus funciones y por
un acceso cada vez mayor a la información relacionada con la gestión local por parte del Área de Control de
Gestión en la central española. También había visto Cepeda algunos aspectos positivos en el sistema de Control
de Gestión en Chile, por lo que no era de extrañar que el equipo de aquel país se mostrara reacio a los cambios e
intentara preservar las prácticas que consideraban útiles para una buena gestión, como el segui- miento diario de
los spreads.11 Esta práctica se basaba en el cálculo de una tasa de trans- ferencia interna diaria, algo no contemplado
en el nuevo modelo de MIS América, en el que la actualización era mensual.
Aunque la división de Intervención General y Control de Gestión y el equipo del proyecto MIS América
pensaban que habían sido muy generosos al respetar las nece- sidades específi de cada país, lo cierto es que sus
homólogos locales no siempre lo veían así. En ese sentido, un miembro local del equipo de Chile afi lo siguiente:
«Existen muchas dudas y nos surgen muchas preguntas acerca de lo que pasa aquí. Muchos de nosotros nos
preguntamos sobre nuestro papel y nuestra continuidad en el futuro.»
El equipo de MIS América se planteó toda una serie de preguntas sobre el proyecto piloto en Chile. Desde una
perspectiva presupuestaria, ¿aceptaría el Grupo el retraso de más del 100% que se había experimentado en las tareas
de extracción de datos? ¿Igno- rarían los comités de aprobación los recursos adicionales que implicaba? ¿Sería capaz
el equipo de compensar ese retraso? ¿Podrían cumplir con lo que se les había encargado? Algunas preguntas iban
más allá del proyecto piloto de Chile. ¿Se emplearían dis- tintas versiones de Altair en otros países? ¿Cuántas
aplicaciones no integradas iban a encontrar? ¿Cómo reaccionarían los equipos locales de otros países? ¿Qué
ocur- riría si varios países compartían infraestructuras para reducir los costes del proyecto?
¿Cómo podían plantearse entrar en otros países teniendo en cuenta el estado actual del proyecto piloto?
Tras escuchar todas estas preocupaciones que acuciaban a su equipo, Jesús Cepeda dio su opinión:

Todos somos conscientes de los retrasos que ha habido en Chile. Hay cosas que deberíamos haber
previsto, pero otras eran imposibles de saber antes de meternos de lleno en el trabajo. Y nos quedan
muchas preguntas sin respuesta. ¿Qué alternativas proponéis?
¿Deberíamos seguir con el proyecto o detenernos aquí?
Antes de que respondáis, os comentaré brevemente la llamada que acabo de recibir de José María
Fuster. Como sabéis, es el nuevo CIO del Grupo y acaba de incorporarse a él procedente de Banesto.
Tras llevar a cabo un análisis preliminar de la arquitectura informática del Grupo, Fuster ha descubierto
que varias aplicaciones e infraestructuras son insostenibles, tanto por su número como por los gastos
que de ellas se derivan. Va a proponer que se racionalicen y optimicen. A partir de ahora, todas las
decisiones en materia tecnológica se tomarán en la división de Tecnología y Operaciones.
Y en cuanto al proyecto que tenemos entre manos, Fuster va a llevar a cabo una revisión exhaustiva de
nuestra estrategia tecnológica. Así pues, tenemos que decidir qué vamos a hacer con el proyecto MIS
América; eso sí, lo que no podemos es dar por sentado que la tecnología que elegimos para Chile vaya a
ser aceptada por la división de Tecnología y Operaciones.
NOTAS
1. En este caso se emplean indistintamente las denominaciones Grupo Santander,
Banco Santander (matriz de Grupo Santander) y Santander (marca comercial).
2. We use the U.S. denomination for all figures throughout this case study
whereby, in this example, 575.4 billion euros in U.S. terms would be 575,400
million euros in British terms.
3. Fuente: Bloomberg (usando criterios de reinversión de dividendos). Las siglas
FTSE corresponden a Financial Times Stock Exchange.
4. El euro fue introducido como unidad de cuenta en los mercados financieros
mundiales el 1 de enero de 1999, con un valor inicial de 1:1,181$. A partir de
entonces, el tipo de cambio bajó hasta alcanzar un mínimo de 0,827 en octubre
del 2000, para después repuntar de forma más o menos constante entre febrero
del 2002 y el máximo de 1,362 el 31 de diciembre del 2004. El tipo medio
registrado en el año 2004 fue de 1:1,241$.
5. Ruiz, J. J. (2008). «Vocación e identidad iberoamericana: el caso del Santander.»
Universia Business Review.
6. Ruiz, J. J. “Vocación e identidad iberoamericana: el caso del Santander”. In:
Universia Business Review (2008).
7. La actividad de banca mayorista desarrollada por el Santander incluía banca
corporativa, tesorería y banca de inversión.
8. Por ejemplo, en algunos países los préstamos personales que acompañaban a
una hipoteca eran incluidos en la categoría de «vivienda,» mientras que en otros
se ubicaban en la categoría de «consumo.»
9. La tasa de transferencia interna es el precio estipulado para intercambiar recur-
sos entre las unidades de negocio.
10. Tanto Essbase como ToaD son marcas registradas, adquiridas posteriormente
por Oracle.
11. Término utilizado para hacer referencia a la diferencia existente entre los precios
de compra y venta de activos en el sector financiero.
Anexo 1: Bancos y Sociedades de Crédito Absorbidos por el Banco
Santander a Partir de 1990

ESPAÑA
1994 Banco Español de Crédito
1999 Banco Hispano Americano (resultado de fusión con el Grupo BCH)
1999 Banco Central (resultado de la fusión con el Grupo BCH)
PORTUGAL
1990 Banco de Comércio e Industria (BCI)
1998 Banco Madesant
1999 Banco Comercial Portugués
Banco Totta y Açores
Crédito Predial
EUROPA CONTINENTAL: SANTANDER CONSUMER FINANCE
1998 Creación de CCB-Credit (Hungría)
1999 Hispamer (España)
CC-Bank abre sucursal en Austria
Creación de CCB-Credit (República Checa)
2002 Adquisición del 100% de AKB Bank
2003 Compra de la ficha bancaria de BoA en Polonia y creación de CC-Bank Poland
Adquisición del 100% de Ficonsumo (Italia)
Patagon (hoy Openbank)
2004 Adquisición del 100% de Elcon (Noruega)
Adquisición del Abfin (Holanda)
2005 Adquisición de Bankia Bank (Noruega)
Adquisición de 50%+ de Interbanco (Portugal)
REINO UNIDO
2004 Abbey National Bank
2005 Creación de Santander Consumer UK
AMÉRICA LATINA
1995 Banco Interandino (Perú)
Banco Mercantil (Perú)
1996 Banco Santander Perú (Banco Interandino + Banco Mercantil)
Banco Osorno y La Unión (Chile)
1997 Banco Venezuela
Banco Mexicano
Banco Comercial Antioqueño (Banco Santander Colombia)
Invercrédito (Colombia)
Banco Río de la Plata (Argentina)
Río Bank International (Argentina)
Río Bank International Saife (Argentina)
Banco Geral do Comércio (Banco Santander Brasil)
1998 Banco Noroeste (Brasil)
1999 Banco Santiago (Chile)
Banco Sur
Banco Asunción
Anexo 1: (Cont.)
CH Banco (Uruguay)
Banco Tornquist (Argentina)
Bital (Argentina)
Banco Santa Cruz
Banco de Galicia
2000 Grupo Financiero Serfin
Banco Bozano/Meridional (Brasil)
Banco del Estado de São Paulo (Banespa)
ESTADOS UNIDOS
2005 Sovereign Bank (24,9%)
Fuente: adaptación de Martín Aceña, P. (2008). «Santander, de local a internacional: 150 años de
historia.» Universia Business Review.

MIS América Grupo Santander 81

Anexo 2: Estados Financieros del Grupo Santander
Balance de Situación Consolidado (en millones de euros)

2004 sin Variación sin Abbey

2004 Abbey 2003 Absolute (%) 2002
Caja y bancos centrales 8,786.5 8,106.3 8,907.4 (801.1) (8.99) 6,241.6
Deudas del Estado 16,123.3 15,615.5 31,107.9 (15,492.4) (49.80) 24,988.5
Entidades de crédito 49,569.9 36,788.6 37,617.8 (829.3) (2.20) 40,256.4
Créditos sobre clientes 335,207.7 198,510.7 172,504.0 26,006.7 15.08 162,973.0
Cartera de valores 103,745.7 76,249.7 59,675.4 16,574.3 27.77 45,852.0
Activos materiales e inmateriales 8,675.9 5,212.5 5,058.3 154.2 3.05 5,583.6
Fondo de comercio 16,964.2 6,700.3 7,385.2 (684.9) (9.27) 9,954.7
Otras cuentas de activo 36,324.7 32,067.2 29,534.5 2,532.7 8.57 28,358.3
Total activo 575,397.9 379,250.8 351,790.5 27,460.3 7.81 324,208.1

Entidades de crédito 84,813.8 59,040.6 75,580.3 (16,539.7) (21.88) 50,820.7

Débitos a clientes 293,845.7 173,842.2 159,335.6 14,506.6 9.10 167,815.8
Valores negociables 84,007.2 53,432.7 44,441.2 8,991.5 20.23 31,289.1
Pasivos subordinados 20,194.1 12,875.7 11,221.1 1,654.6 14.75 12,450.2
Provisiones para riesgos y cargas 15,345.0 13,219.1 12,727.7 491.4 3.86 13,980.0
Otras cuentas de pasivo 29,414.7 21,629.6 17,983.9 3,645.6 20.27 17,857.4
Intereses minoritarios 8,539.2 5,972.9 5,439.5 533.4 9.81 6,036.7
Beneficio consolidado neto 3,667.9 3,667.9 3,232.0 435.9 13.49 2,785.6
Capital 3,127.1 3,127.1 2,384.2 742.9 31.16 2,384.2
Reservas 32,443.2 32,443.2 19,445.0 12,998.1 66.85 18,788.4
Total pasivo 575,397.9 379,250.8 351,790.5 27,460.3 7.81 324,208.1

Recursos gestionados fuera de balance 139,994.7 125,454.0 108,903.0 16,551.0 15.20 93,337.9
Riesgos de firma 33,937.4 32,968.9 30,514.2 2,454.7 8.04 27,166.9

(Cuenta de pérdidas y ganancias consolidada (en millones de euros)

82 Case Research Journal • Volume 33 • Issue 3 and 4 • Summer/Fall 2013

Anexo 2: (Cont.)
Balance de Situación Consolidado (en millones de euros)
2004 2003 Variación 2002
Millones € Millones € Absoluta Millones €
Intereses y rendimientos asimilados 18,103.8 17,203.7 900.1 5.23 22,711.3
Rendimiento de la cartera de renta variable 647.4 441.5 206.0 46.65 473.2
Intereses y cargas asimiladas (10,115.6) (9,686.9) (428.7) 4.43 (13,825.9)
Margen de intermediación 8,635.7 7,958.3 677.4 8.51 9,358.7
Comisiones netas 4,609.3 4,170.6 438.7 10.52 4,289.3
Resultados de operaciones financieras 952.7 998.8 (46.1) (4.62) 356.3
Margen ordinario 14,197.7 13,127.7 1,070.0 8.15 14,004.2
Personal y otros gastos de administración (6,735.2) (6,477.7) (257.5) 3.98 (7,322.1)
Amortización y saneamiento (735.0) (762.8) 27.8 (3.65) (889.8)
Otras cargas de explotación (182.3) (166.5) (15.8) 9.48 (226.5)
Margen de explotación 6,545.2 5,720.7 824.5 14.41 5,565.8

Resultado antes de impuestos 4,434.6 4,101.4 333.2 8.11 3.508,7

Resultado consolidado del ejercicio 3,667.9 3,232.0 435.8 13.49 2,785.6

Resultado atribuido al Grupo 3,135.6 2,610.8 524.7 20.10 2,247.2

Fuente: informe anual del ejercicio 2004

Anexo 3: Clasificación de los Bancos por Capitalización Bursátil en Millones de Euros

WORLD RANKING BY STOCK MARKET CAPITALIZATION

(12/31/2004)

CITIGROUP INC 184451

BANK OF AMERICA CORP 140012
HSBC HOLDINGS PLC 138076
JPMORGAN CHASE & CO 102517
ROYAL BANK OF SCOTLAND GROUP 78481
WELLS FARGO & CO 77567
UBS AG-­­REG 69603
WACHOVIA CORP 62235
BANCO SANTANDER S, A. 57102
BARCLAYS PLC 53591
0 40,000 80,000 120,000 160,000 200,000

Fuente: Grupo Santander

MIS América Grupo Santander 83

 Anexo 4: El Grupo Santander en América Latina

Número de empleados
Santander Central Hispano, España 20,582
Banesto, España 9,668
Santander Totta, Portugal 6,062
Abbey, Reino Unido 24,361
Santander Banespa, Brasil 20,903
Santander Santiago, Chile 8,751
Santander Serfin, Mexico 10,895
Santander Colombia 1,724
Santander Puerto Rico 1,622
Santander Venezuela 4,376
Santander Argentina 3,973
Otras entidades 13,571
Total 126,488

(en millones de euros) Recursos de clientes en balance Beneficios

Cuota de netos por
2004 país 2004
mercado 2004*
Brasil 7,089.7 4.2% 684.9
Mexico 16,556.4 13.9% 331.7
Chile 11,501.7 21.4% 271.0
Puerto Rico 3,836.4 12.5% 45.7
Venezuela 3,172.7 13.8% 115.1
Colombia 557.9 2.9% 39.3
Otros 2,827.0 6.9% (203.0)**
Total 45,541.8 9.6% 1,248.8
*Cuota de mercado en depósitos.
**Incluye otros países, gastos repercutidos, estandarización de la asignación
de capital y saneamientos previstos por parte del Grupo.
(Fuente: Grupo Santander)

84 Case Research Journal • Volume 33 • Issue 3 and 4 • Summer/Fall 2013

Anexo 5: Organigrama (Solo se Muestra la Información Relevante para Este Caso)

President
Emilio Boen

CEO
Alfredo Sàenz Abad

Management
CIO Control Division America
José Maria Fuster Division Francisco Luzón
José Tejón

Management
Control America Systems
Jesús Cepeda

Legal and Financial

ConsolidaMon America Sales

Management
Control America

(Traducción [de arriba abajo e izquierda a derecha])

Presidente del Grupo—Emilio Botín
CEO del Grupo Santander—Alfredo Sáenz Abad
División de Tecnología Corporativa (CIO)—José María Fuster //
División de Intervención General y Control de Gestión—José Tejón //
División América—Francisco Luzón //
Control de Gestión—Jesús Cepeda // División América Sistemas //
Consolidación legal y financiera // División América Ventas //
División América Control de Gestión
Fuente: elaborado por los autores del caso a partir de entrevistas realizadas en la compañía.

MIS América Grupo Santander 85

86
Case Research Journal • Volume 33 • Issue 3 and 4 • Summer/Fall 2013

Anexo 6: Estructura Matricial de la Organización del Proyecto MIS América

DIRECCIÓN
Oficina de proyecto
Plan FUNCIONAL
/Implementación I+D
EQUIPOS IMPLEMENTACIÓN

EXTRACTORES Almacén de Aplicación servicios DISTRIBUIDOR DE BUSINESS VISUALIZACIÓN Herramientaa GaranUa y

financieros Oracle GESTIÓN DE
datos operaQvos DATOS WAREHOUSE administración pruebas de CAMBIOS
(ODS) (OFSA) sistemas calidad (QA/
informáQcos TEST)
(ADIS)

Fase I MIS /
Fase II MIS DESARROLLO Y MANTENIMIENTO
Mantenimiento versión

CHILE EXTRACTORES ODS OFSA DISTRIBUIDOR DE BUSINESS WAREHOUSE VISUALIZACIÓN ADIS QA/TEST GESTIÓN DE
DATOS CAMBIOS
MÉXICO
ARGENTINA
PUERTO RICO
VENEZUELA
COLOMBIA
BRASIL
CONSOLIDADA

Fuente: Grupo Santander

 Anexo 7: Requerimientos Funcionales del Proyecto

ALCANCE DEL DATOS Y CÁLCULOS Y OUTPUTS DE

PROYECTO DIMENSIONES TRANSFORMACIONES INFORMACIÓN
MARGEN
PRODUCTOS Y SERVICIOS BALANCE Y CUENTA DE
INTERMEDIACIÓN
ENTIDADES JURÍDICAS RESULTADOS
Catálogo Tasa transferencia

ÁMBITO DE DATOS Paquetes («combos») Flotante INFORMACIÓN

DIARIA_SUCURSAL
CLIENTE Saldos medios
PROFUNDIDAD DE
DATOS DATOS SSCC
Concepto de cliente COMISIONES
Segmentaciones y otras
agregaciones VISIÓN CORPORATIVA DE
INSOLVENCIA Y CAPITAL
LOS DATOS
CARTERA/GESTOR
Insolvencia

CANAL/CENTRO Asignación capital

COSTES
Canal

Centro CONCILIACIÓN

NEGOCIOS
ACTUALIZACIÓN
MIS América Grupo Santander

Áreas/subáreas negocio
SIMULACIONES Y
Distribución PRESUPUESTOS

Fuente: Grupo Santander

87
Anexo 8: Descripción General de la Arquitectura Tecnológica del Sistema MIS América

Intranet SISTEMAS DE ORIGEN

CLIENTES Windows 2003 FUENTES DE DATOS
IBM Xseries 345
OFICINAS ALTAIR
Informes está_cos SUN9 IBM 7040-­­681,
H Solaris 8 OS/390 R 2.10
Worksta_on 1 S Marke_ng
T
T ASP Q
Worksta_on 2 L
P F
Marke_ng T
Oracle 9i P
Essbase (DB2 Olap) SUN15
Window 2003 Solaris 29
Management IBM Xseries 345 MIS
Control User
Analyzer S Open VM S 6.2 -­­1h3
H 7.1 O OFSA
Worksta_on 3 T D Q DWH Oracle 9i Alpha 8400
L Oracle 9i s
T B t
P OLAP C a F Extractores
Worksta_on 4 SERVER g T huecos
ODS
Oracle 9i i P
n
Usuario g
operaciones H ADIS
Worksta_on 5 T Web Sphere
NCR Unix MP-­­RAS NCR
T Worktmark 4900
P Discover
Worksta_on 6
Sun Fire 15000 Extractores
comisiones

HTTP: protocolo transferencia hipertexto DWH: almacén de datos

ASP: páginas de servidor activo OFSA: aplicación servicios financieros Oracle
SQL: lenguaje interrogación estructurado ODS: almacén de datos operativos
ODBC: conector objeto base datos ADIS: administración sistemas informáticos
OLAP: procesamiento analítico en línea FTP: protocolo de transferencia de ficheros

Fuente: Grupo Santander

88 Case Research Journal • Volume 33 • Issue 3 and 4 • Summer/Fall 2013

Anexo 9: Principios del Proyecto MIS América (Según Constan en la Fase 0)
1. Profundidad:
a. El proyecto tiene como objetivo la aplicación de una terminología empresarial homogénea que
satisfaga las necesidades informativas de todos los usuarios implicados. Desde un principio, estos
usuarios son: el Área de Control de Gestión del Grupo en España, al Área de Control de Gestión
de la División América y Áreas de Control de Gestión locales (países).
b. El proyecto se centra más en la banca de clientes. En este sentido, las sucursales son otro tipo de
usuario del sistema.
c. El aspecto material del resto de negocios determinará el nivel de profundidad alcanzado en el
desarrollo del sistema.
2. Terminología empresarial estandarizada: el proyecto unificará la terminología apli- cada en los
sistemas locales del MIS para adaptarlos a toda la empresa (MIS Global). Solo habrá flexibilidad con
las adaptaciones locales cuando ello sea factible. Con esta finalidad se ajustarán las situaciones locales
a las de la corporación.
3. Alcance: en el sistema MIS se tendrá en cuenta a las distintas entidades jurídicas implicadas, pero
siempre dentro de los límites definidos por los aspectos materia- les del sistema y la importancia de los
efectos coste/beneficio de su inclusión, con referencias cruzadas a empresas y unidades de negocio.
En ese sentido, y por norma general:
a. Se analizarán las empresas para determinar su relevancia a la hora de decidir su inclusión en el
sistema MIS a un nivel detallado.
b. El objetivo no es definir un MIS para cada entidad jurídica. En ese sentido, no se desarrollarán
sistemas MIS para las actuales empresas especializadas, sobre todo teniendo en cuenta las
dificultades de implementación en estas por la falta de sistemas corporativos.
4. Áreas: la estructura propuesta para el Área de Negocios es la que ya se utiliza actualmente en el
Área de Control de Gestión de la División América: BMG, banca comercial, gestión de activos,
actividades empresariales, áreas de apoyo y áreas de staff.
5. Dimensiones: en el MIS se considerarán las siguientes dimensiones para su análisis en cada contrato y
operación: cliente, producto, centro, área de negocio o grupo, y canal, hasta el nivel de beneficio neto
ordinario de la cuenta de resultados. Partiremos de los siguientes supuestos:
a. El centro y el cliente se basan en la agregación de los contratos/productos asignados.
b. La dimensión gestor/catálogo sólo se incluye si este último muestra una composición estable.
6. Precios de transferencia: el MIC utilizará precios de transferencia antiguos y precios múltiples a nivel de
contrato y según las características de los productos definidas en el catálogo. Para determinar el precio
de transferencia para una operación concreta pueden emplearse varios métodos, con dos grandes
grupos: métodos basados en métodos de descomposición del cash flow y métodos que no incluyen tal
descomposición o «deterministas,» como por ejemplo el calendario de la operación. El MIS se basará en
precios «deterministas.»
7. Insolvencia y capital: el riesgo de crédito debe incluirse al analizar la rentabilidad de las diferentes
dimensiones. La asignación de capital a las empresas se realizará a nivel de unidad de negocio. El MIS
asignará los costes de insolvencia a nivel de contrato para poder obtener un total en las distintas
dimensiones analizadas. El método de asignación de costes para insolvencias empleará un doble
método a fin de abordar adecuadamente las especificidades locales:

MIS América Grupo Santander 89

 Anexo 9: (Cont.)
a. Criterio local basado en la legislación vigente de cada país.
b. Criterio global basado en normas de la empresa.
8. Costes: el sistema MIS permitirá a las unidades de apoyo/staff y a las distintas unidades de
negocio hacer el seguimiento de los costes.
9. Cuadro de mando integral: en la fase inicial del MIS se hará hincapié en la información económico-
financiera y solo parcialmente en otros ámbitos de información. De modo similar, se prestará atención
sobre todo a la banca de clientes (fundamentalmente banca comercial y banca corporativa).
10. Presupuestos: desde una perspectiva metodológica, el sistema presupuestario se basa en:
a. Separar las proyecciones sobre el catálogo inicial con la disminución de la amortización para
los nuevos datos de producción y las estimaciones de variables asociadas a esa producción,
además de otros datos necesarios como las cancelaciones anticipadas.
b. Previsiones de actividad basadas en un conjunto de variables que posterior- mente permiten
rastrear las relaciones causa-efecto.
c. Prioridad sobre la banca de clientes pero sin integrar con los sistemas de seguimiento comercial
para objetivos. Asimismo, se han considerado las otras unidades de negocio a nivel básico.
d. El flujo presupuestario será básicamente centralizado. Se empleará una metodología mixta para
generarlo y en ella se utilizarán variables procedentes de las áreas de Presupuestos y de Control
de Gestión, así como otras variables facilitadas por las distintas unidades de negocio.

Fuente: Grupo Santander

90 Case Research Journal • Volume 33 • Issue 3 and 4 • Summer/Fall 2013