PRINCIPIOS ETICOS

 Nuestro sueño:
1. Un sueño grande y desafiante motiva a todos. Queremos ser la mejor y más
rentable cervecería del mundo

 Nuestra gente:
2. Personas excelentes, con la libertad para crecer en velocidad compatible con su
talento y recompensada adecuadamente son los activos más valiosos de nuestra
compañía.

 3. Nuestro lideres deben seleccionar personas con potencial, para que sean mejores
que ellos. Evaluaremos a nuestros líderes por la calidad de sus equipos.

 Nuestra cultura:
4. Nunca estamos completamente satisfechos con nuestros resultados. Tolerancia cero
ayuda a garantizar una ventaja competitiva duradera.

5. Nuestro enfoque en resultados nos lleva a dedicar tiempo y energía a lo que es esencial para
nuestro negocio. Resultado es el combustible de nuestra compañía.

 6. Somos una compañía de dueños. Dueños asumen resultados personalmente.

 7. Creemos que el buen juicio y la simplicidad orientan mejor que la sofisticación y la

complejidad.

 8. Gestionamos nuestros costos rigurosamente con el propósito de liberar más

recursos para soportar nuestro crecimiento en el mercado.

 9. Liderazgo por el ejemplo personal es el mejor guía para nuestra cultura. Hacemos lo
que decimos.

 10. No tomamos “atajos”. Integridad, trabajo duro y consistencia son la clave para
construir nuestra compañía.

PLAN ESTRATÉGICO, METAS GENERALES DEL AÑO

 AmBev busca estimular la creatividad de los trabajadores ya que ven sus errores
como parte del proceso de aprendizaje; la confianza es esencial para el buen trabajo
en equipo.

 Además buscan que sus soluciones sean innovadoras en situaciones que necesiten
una respuesta pronta y efectiva.

Considera también sumamente importante lograr una efectividad en costos y utilizar un

enfoque en resultados que les permita lograr sus metas en base al trabajo duro de cada uno
de sus empleados.

LOS OBJETIVOS DE AMBEV SON:

• Ser el primer grupo cervecero del Perú, con proyección internacional.

• Aumentar el volumen de ventas

• Desarrollar y generar el crecimiento de la empresa

 • Lograr la estabilidad económica de sus empleados

• Desarrollar y mantener la imagen de una Corporación líder y moderna en el Perú.

• Generar capacidad de respuesta oportuna ante los cambios del entorno

• Producir bebidas alcohólicas alcanzado posiciones de liderazgo.

• Procurar la Calidad Total en personas, procesos, productos y servicios

Las competencias cardinales que se piden tengan todos los empleados de la empresa son:

ETICA

interiorización de normas y principios morales que hacen responsable al miembro de la

empresa de su propio bienestar y del de los demás, mediante un comportamiento basado en
conductas socialmente aceptadas. Se deben practicar los valores y principios de la empresa.

LIDERAZGO

competencia que toda persona que ingresa a Ambev debe tener pero desarrollada en
diferentes niveles según el puesto. Es necesario que nuestros líderes guíen a sus subordinados
en base al ejemplo personal

COMPROMISO

la empresa se esfuerza constantemente para alcanzar sus objetivos y así garantizar una ventaja
competitiva duradera, ya que nunca están completamente satisfechos con sus resultados

ESPIRITU EMPRENDEDOR

se tiene la confianza necesaria para explotar oportunidades de negocio para lograr una amplia
rentabilidad, en base a una gestión rigurosa de costos.

IDENTIFICACION CON LA COMPAÑIA

Lealtad en la que todos los trabajadores se consideran dueños de la compañía, buscando los
mejores resultados para esta.

COMPETENCIAS ESPECIFICAS (técnicas) DE CIERTOS PUESTOS

 Dentro de esta clasificación, se busca que los empleados tengan estas competencias y
si no las tienen, que posean el potencial para desarrollarlas.

 Cada gerente de área es el encargado de capacitar a sus trabajadores en base a las

competencias específicas que manejan en su área.

Para los puestos gerenciales, tomando como ejemplo la gerencia de marketing se requieren de
las siguientes competencias:

Capacidad de análisis

Deben identificar los problemas y lograr su solución de la manera más rápida, en base a un
pensamiento analítico.

Capacidad de negociación

Lograr estrategias efectivas para llegar a acuerdos comerciales entre los clientes y la empresa
Pensamiento creativo

capacidad para generar nuevas ideas y formas de enlazar al producto con promociones únicas
para que sean atractivas al consumidor.

Pensamiento creativo

capacidad para generar nuevas ideas y formas de enlazar al producto con promociones únicas
para que sean atractivas al consumidor.

Resistencia a estrés

capacidad para manejar situaciones donde hay bastante presión para obtener resultados a
corto plazo

Orientación al cliente

Habilidad para llegar y entender las necesidades de los clientes a través de los distintos medios
de comunicación, para así satisfacer sus necesidades.

REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES - ROF

DEFINICION
Es el documento técnico normativo de gestión institucional que formaliza la estructura orgánica
de la entidad, orientada al esfuerzo institucional y al logro de su misión, visión y objetivos.
Contiene las funciones generales de la entidad, y las funciones específicas de los órganos y
unidades orgánicas, estableciendo sus relaciones y responsabilidades.

El ROF es un documento que expresa cómo los órganos de gobierno, han decidido que debe
formularse la organización de una entidad.

UTILIDAD DEL ROF

El ROF deberá ser empleado como un instrumento de gestión administrativa, para establecer
campos funcionales y responsabilidades y como un medio para efectuar el proceso de dirección
y control. El ROF describe la estructura hasta el nivel del órgano o unidades orgánicas, en tal
sentido supedita a los Manuales de Organización y funciones (MOF), los cuales llegan hasta el
nivel de cargo.
MOF
Según Franklin Ríos Ramos, nos dice que el manual de organización y funciones (MOF) es un
documento formal que las empresas elaboran para plasmar parte de la forma de la
organización que han adoptado, y que sirve como guía para todo el personal.
El MOF contiene, esencialmente las estructura organizacional, comúnmente llamada
organigrama y la descripción de las funciones de todos los puestos en la empresa. También se
suelen incluir en la descripción de cada puesto el perfil y los indicadores de evaluación.

Hoy en día, se hace mucho más necesario tener este tipo de documentos, no solo porque
todas las certificaciones de calidad (ISO, OHSAS, entre otras), lo requieran, sino porque su uso
interno y diario minimiza los conflictos de áreas, marca responsabilidades, divide el trabajo y
fomenta el orden, etc.

Como ven, la existencia del MOF en una organización es de vital importancia y por ello se debe
cuidar el proceso de su elaboración.
El Marco Común de Evaluación (CAF) es una herramienta de gestión de la calidad total,
desarrollada por y para el sector público e inspirada en el Modelo de Excelencia de la Fundación
Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM).
Está basada en la premisa de que los resultados excelentes en el rendimiento de la organización, en
los ciudadanos/clientes, en las personas y en la sociedad se alcanzan por medio de un liderazgo
que dirija la estrategia y planificación, las personas, las alianzas, los recursos y los procesos. El
modelo examina la organización desde distintos ángulos a la vez, con un enfoque holístico del
análisis del rendimiento de la organización.

Plan operativo anual (POA)

El plan operativo anual es un documento formal en el que se enumeran, por parte de

los responsables de una entidad facturadora (compañía, departamento, sucursal u
oficina) los objetivos a conseguir durante el presente ejercicio.

El plan operativo anual debe estar perfectamente alineado con el plan estratégico de
la empresa, y su especificación sirve para concretar, además de los objetivos a
conseguir cada año, la manera de alcanzarlos que debe seguir cada entidad
(departamento, sucursal, oficina...).

Por ejemplo, ante un objetivo estratégico global del tipo: "Conseguir una facturación
de 1.000.000 € antes de 2.010.", un plan operativo debe desglosar esa cifra para
cada año: "Conseguir una facturación de 600.000 € en el año 2.008", "Conseguir una
facturación de 800.000 € en el año 2.009", "Conseguir una facturación de 1.000.000
€ en el año 2.010".

Además, el plan operativo anual debe desglosar los objetivos para cada entidad
facturadora: "La oficina de Madrid debe alcanzar una cifra de ventas de 200.000 €
en el año 2.008", "La oficina de Valencia debe alcanzar una cifra de ventas de
150.000 € en el año 2.008", etc...

Incluso, dentro de cada sucursal o departamento es posible hallar una predicción del
volumen esperado de ventas para cada mes del año (teniendo en cuenta la
estacionalidad del producto o las oscilaciones que ha experimentado el mercado en
años anteriores).

Por tanto, es común en un plan operativo anual disponer, para cada mes (desde
enero a diciembre), de un valor POA para cada objetivo. A medida que va avanzando
el año es posible fijar el valor real que se ha alcanzado y, por tanto, hallar posibles
errores o desviaciones en el plan.