Bien implementado, el coaching genera resultados.

El reto es mantener motivado al supervisor, que

verá aumentar su volumen de tareas y será el encargado de motivar el equipo de operadores. El gran
riesgo: detonar el círculo vicioso de la frustración.

El coaching como base de la motivación y de la productividad. El instrumento perfecto para que

supervisores y agentes sientan dueños de sus propias métricas y se convenzan de que el éxito está en
sus manos. La cultura del coaching es otra víctima de ese cúmulo de buenas prácticas que todos
coinciden en asegurar como necesarias, con un sensible efecto positivo. Nadie en sus cabales en
el negocio del contacto niega abiertamente que el verdadero potencial para incrementar la
productividad esta en motivar las personas que hablan con los clientes. No se va a conseguir
más productividad si los agentes hablan menos tiempo, sino cuando hagan su trabajo más
motivados.

¿Cómo se explica entonces que en buena parte de los Centros de Contacto las estrategias de coaching
terminen relegadas a un segundo plano? La contradicción es evidente. Mientras la mayoría de los
managers y consultores de Call Centers coinciden en que el coaching es una actividad que genera un
enorme valor, pocos están de acuerdo en que ésta se realice con la frecuencia o nivel de efectividad
que necesitan para su negocio.

El fenómeno, en cierto punto, es comprensible. Los supervisores de los Centros de Contacto tienen
que lidiar con muchas presiones. Asegurarse que el cliente esté satisfecho, que los parámetros de
rendimiento se cumplan, que la calidad de atención se mantenga alta y que todos estén haciendo la
tarea que les fue asignada. Muchos team leaders consideran el coaching o entrenamiento de sus
empleados como una carga más que sumar a sus ya numerosas responsabilidades, o como una
actividad que les quitará tiempo.

Los consultores dicen: “pero el coaching es la herramienta que permite cumplir estos objetivos”.
También es cierto que entrenar a los empleados puede llevarse a cabo en cualquier lugar y momento.
El resultado de un buen coaching reside en que el individuo y su equipo serán más eficientes y
eficaces, lo que se traducirá en un ahorro de tiempo y mayor calidad de atención.

Otra cosa cierta es que el término coaching, como tantos otros, es tomado por distintos actores y
personajes, y no todas la veces con la misma rigurosidad ni los mismos escrúpulos. Para el estricto
uso de este informe, el coaching es un método para generar información orientada a la práctica y para
la distribución de esa información convertida en conocimiento. Un proceso diseñado en el entorno de
un Contact Center para que los operadores reciban instrucción, dirección, feedback y apoyo. Para
mejorar el desempeño y sus resultados. Es (dato color) una práctica empresarial inspirada en el
liderazgo de la alta competencia deportiva.

Para Trinidad Gutiérrez, Responsable de Capacitación en Clienting Group, la definición conceptual del
término coaching no es menor en el éxito de su implementación. “Es importante que los supervisores
comprendan el concepto de la palabra coaching -dice-. Un coach, podemos decir, es un entrenador
que ayuda a su equipo a conseguir los resultados esperados, con lo cual, forma parte de su tarea esta
responsabilidad también. En tanto y en cuanto lo entiendan de esta manera, no debería tener un
efecto negativo. Yo creo que lo que motiva a los encargados de motivar, es que sientan que hay
compromiso, participación, es decir, si están involucrados. Y desde ya, la comunicación dentro de la
empresa”.

Cómo motivar al motivador

¿Dónde empieza el círculo virtuoso de la motivación? Hay una anécdota que resume algunos de los
malentendidos sobre el coaching en esta industria. Cuando un consultor se acerca al supervisor de un
Call con una propuesta para implementar un programa de coaching, éste le responde: “Para eso está
la evaluación de desempeño que se hace a fin de año”. Entonces el consultor responde: ¿Vas al
médico cada vez que te duele algo o esperás a juntar varios dolores para no perder tiempo visitándolo
tantas veces? Es mejor solucionar los problemas en el momento, para que el tiempo no los convierta
en algo peor”.

Así, uno de los grandes temas del coaching como método de motivación, es hacer algo para motivar a
los supervisores, que son en definitiva los encargados de convertirlo en una técnica de aplicación
cotidiana. Muchas veces el operador no sabe dónde necesita mejorar, pero eso es consecuencia de
que el coach habla primero y critica su llamada. Entonces el agente se pone a la defensiva o, peor
aún, adopta una actitud pasiva. Por eso, una técnica mediante la cual al agente se auto diagnostique,
identificando sus propias fortalezas y oportunidades, le permitirá determinar qué áreas necesita
mejorar"

Cuando el supervisor “coachea” llamadas, es fácil que esta sesión se desvíe hacia todo tipo de temas
relacionados con la productividad y los recursos humanos. En lugar de centrar la sesión en cómo el
representante puede ofrecer un mejor servicio al cliente, termina siendo acerca de cómo el operador
puede ser un mejor empleado para el supervisor.

Para Fernando Doliani, consultor de Kenwin y especialista en la norma COPC, los supervisores
deberían tener como una de sus responsabilidades que su gente se desarrolle y trabaje cada vez
mejor. “Y en esto el coaching y el entrenamiento cumplen un papel fundamental. La principal
motivación que se tiene en esta tarea es la mejora en sí misma, tanto para los supervisores como
para los operadores. El problema viene cuando el proceso no se realiza de manera adecuada y los
indicadores no mejoran, lo que genera frustración y desmotivación, porque los esfuerzos que se
realizan no son acompañados por los resultados. Para que esto no suceda es fundamental capacitar a
los supervisores en cómo realizar estas actividades de Coaching. Es importante que quien entrena a
los supervisores tenga experiencia en operaciones similares que les brinden buenas prácticas y
métodos efectivos que los lleven a mejorar resultados”.

“Es lógico que los supervisores y mandos medios consideren el coaching como una carga adicional -
dice Cecilia Solano de Cecilia Solano Consultores-. Después de todo hacer coaching exige un mucho
tiempo y dedicación y esto entra en competencia con el tiempo que ellos deben dedicarle a la
organización de la operación. Por otra parte, ser coach requiere conocer algunas herramientas y una
formación profesional que no todos los supervisores reciben. No se es coach en forma espontánea. La
mejor forma para que los supervisores dejen de verlo como un peso sería formarlos para que lo
puedan hacer bien, haciendo foco en los aspectos relevantes y así facilitarle una tarea que es
estresante desde lo emocional y agotador desde la recarga de tiempo que implica. Lógicamente,
cualquier persona se motiva cuando comprueba los beneficios de lo que hace. Así actuamos en
general los adultos, estimulados por lo que recibimos a cambio del esfuerzo. Si un supervisor no logra
sentir esta gratificación, es preferible que no lo haga, ya que le trasmite una carga negativa a su
equipo”.

De esta forma, como base para convertirse en coach, el team leader debería saber cómo crear un
fuerte sentido de satisfacción por su trabajo y mantener a los agentes del Contact Center motivados
con reconocimientos, comunicando y premiando su excelente desempeño. Él o ella debería ser capaz
de evaluar con exactitud el potencial de los agentes e identificar modos de proporcionar oportunidades
para que éstos desarrollen y realcen sus habilidades.

Para la Licenciada María José Godoy, consultora asociada de Proaxion, la premisa número uno para
que un encargado esté en condiciones de motivar, es que esté motivado. “Para ello debe hacerse
cargo en primer lugar de su automotivación. Algunas de las pautas para automotivarse es que el
propio trabajo tenga sentido, en este caso registrar que el rol del líder es principalmente hacerme
cargo del desarrollo de otras personas, además claro está de su rendimiento. Otros puntos
importantes son desarrollar la pertenencia, tener la oportunidad de desempeñarse bien, recibir y dar
reconocimiento. El diseño del trabajo debería tener compatibilidad con las propias fortalezas
personales, de tal manera que el involucramiento continuo lleve a desarrollarlas. Esto generará en el
líder entusiasmo e interés, que luego podrá transmitir a su equipo de trabajo”.

La clave hoy en materia de desarrollo de equipos se vincula con la capacidad de mantener

conversaciones asertivas que generen una coordinación efectiva de acciones. Esta es la idea de Lorena
Martini, Gerente del Centro de Formación Profesional. “En relación al rol, orientar y guiar al
colaborador para el logro de objetivos desde un papel de facilitador es un requerimiento recurrente en
la actualidad. En las organizaciones si bien existen las jerarquías desde lo formal, lo que debe
gestionar el líder es la “redarquía” (liderar comunidad de pares), considerando la diversidad
motivacional de cada persona y las expectativas de las nuevas generaciones que se incorporan. Otro
desafío que deben enfrentar, se relaciona con generar los espacios y mecanismos para que circule el
conocimiento”.
El supervisor también debe reflejar un positivo “estoy a bordo” para acercar y apoyar las metas
administrativas y las iniciativas del Contact a través de palabras y acciones. Ser capaz de ver la
perspectiva global e identificar y comunicar cómo los roles individuales están atados a los objetivos
corporativos.

Vanesa Caputi Delfino, consultora asociada también a Clienting, cree que para motivar a quienes
motivan es determinante destacar la importancia estratégica del coaching. “Hay que demostrar sus
resultados y promover la confianza de apreciar las consecuencias positivas de hacerlo. La persona se
va a sentir bien siempre que entienda la misión que lleva consigo; nos gusta ser parte de algo que le
dé sentido a nuestro trabajo en conjunción con nuestra vida y el desarrollo profesional. En un proceso
comunicacional, la escucha efectiva se pone de manifiesto cuando se obtiene un resultado eficaz
respecto del propósito que se ha querido transmitir. Entre algunas de las herramientas adecuadas
para evaluar el desempeño del equipo están la medición y el análisis de indicadores de desempeño, la
evaluación de resultados de coaching, el alcance de objetivos, análisis de la productividad,
evaluaciones de eficacia, análisis de la efectividad, encuestas de satisfacción, evaluaciones 360° y
monitoreos de calidad”.

En general, los especialistas coinciden en decir que el coaching suele ser mucho mejor que el dinero y
los ingresos salariales a la hora de motivar. La interacción personalizada, en sus diferentes formas, es
vista como el arma principal para promover el esfuerzo por alcanzar las metas de la organización.

¿Qué efectos general el coaching? ¿Cómo medir los resultados?

El coaching puede verse también como una encuesta de clima laboral permanente. La motivación se
mide de acuerdo al nivel de presentismo y a otros índices, por ejemplo, la conversión de ventas. En
muchos casos el coaching individual permite detectar rápidamente si la persona muestra interés y
mejora. El contacto diario permite comparar el ánimo del staff según el vaivén de las operaciones,

El coaching no debe estar desligado de la estrategia de calidad de la operación, y en este sentido un

punto clave es la calibración, que tiene básicamente dos propósitos 1) establecer la precisión y la
exactitud con la que se juzgará la calidad. 2) alinear a los evaluadores respecto a la forma en que le
realizarán el coaching a los operadores para alcanzar mejoras.

“Los supervisores deben optimizar sus tiempos de coaching entre aquellos agentes más desviados de
la meta y aquellos que la cumplen sistemáticamente - explica Doliani desde Kenwin-. No deben dejar
de dar coaching mínimo a las personas que cumplen sus metas y deben focalizar sus esfuerzos en los
agentes mas desviados. Es decir, no se sugiere trabajar con todos los agentes en todos sus KPI´s,
sino en los agentes mas desviados y solo en los KPIs que no alcancen sus metas”.

Es fundamental durante el coaching brindar a los agentes acciones concretas para implementar,
decirles qué deben modificar en su manera de trabajar, qué frase deben incluir en sus contactos con
clientes, o qué es lo que deben cambiar en su manera de tratar al cliente para mejorar, de modo que
se modifique este comportamiento de manera inmediata, en la próxima atención.

“Por este motivo -continúa Doliani- es importante formar a las personas que brindan coaching en
estas habilidades: tener la capacidad de detectar estos tips de mejora, determinar qué se debe
cambiar, cómo y finalmente cuál es la mejor forma de transmitir esto de manera efectiva al agente,
ya que si éste último no experimenta rápidamente éxito en sus acciones abandonará las prácticas
sugeridas y volverá a su manera de trabajar, es decir como lo hacía anteriormente, y finalmente
terminará desconfiando de la efectividad de los nuevos consejos que su supervisor le brinde”.

Para sentirse motivado el agente debe percibir que su trabajo es mucho más que hablar por teléfono e
ingresar datos en un sistema. Cuando un equipo no está motivado no realiza ninguna tarea por fuera
de las que le son asignadas y no realizan ningún esfuerzo adicional. El resultado del aprendizaje de los
operadores tiene impacto directo en su desempeño -agrega Cecilia Solano-. Ya sea en cuanto al
conocimiento correcto de la información que le brindan al cliente, como la actitud en su gestión
comunicacional. Cuando se trata de resolución de consultas o reclamos, la calidad de la información
brindada, es decir el conocimiento teórico de productos y procedimientos, es fundamental para evitar
segundo o terceros contactos del cliente (First Call Resolution)”.

Un buen desempeño debería mostrar mejores índices de repeticiones de llamados o contactos,

considerando que un cliente insatisfecho en la llamada telefónica, puede ahora hacer un segundo
contacto vía web, chat o redes sociales. “En cuanto a los aspectos comunicacionales - dice Solano-,
podemos decir que la falta de desarrollo de la escucha activa y la falta de empatía, afectan tanto a la
venta como a la satisfacción de los clientes atendidos. Seguramente agentes más proclives a la
escucha y a la empatía logaran mejores resultados en sus indicadores de venta o cobranzas”.

María José Godoy considera que uno de los elementos fundamentales de la mejora continua es poder
establecer en la organización una cultura de mejora de la performance. “Una serie de procesos que
tenga en cuenta la misión, visión y valores de la compañía por un lado, y de las expectativas del
cliente por otro. A partir de ahí surgirán los estándares de performance a los que se desea arribar. Las
metodologías necesarias para evaluar y potenciar los resultados de los agentes y operadores surgirán
de estos lineamientos logrando así un coaching estratégico, con un modelo de monitoreo a medida de
la organización”.

Es ampliamente conocido que el coaching estratégico y el monitoreo mejoran la performance del

agente. Pero además hay que tener presente que un plan de mejora continua impacta en la
motivación -agrega Godoy-, y lo que es más importante, en el compromiso. Los empleados
comprometidos son entre un 30% y 40% más productivos que los que no lo están. Esto influye
directamente en el negocio. Quienes están más comprometidos se desempeñan mejor y tienen una
alta probabilidad de no dejar la organización. No olvidemos que el aumento en la satisfacción del
empleado se ve reflejada en un 100% en el aumento de la satisfacción del cliente”.

“El resultado de una buena estrategia de coaching es la mejora constante - dice Trinidad Gutiérrez -. Y
es así en tanto y en cuanto estos métodos para distribuir conocimiento, responden a las dos reglas
primordiales de eficacia y eficiencia. Las mejoras se manifiestan de varias formas, por ejemplo,
mejores resultados, mejores prácticas, mejores indicadores, personal motivado, optimización del
tiempo, implementación inmediata”.

Cuando motivar es personalizar

Motivar es la tarea más orgánica y estratégica de la industria de los Centros de Contacto. El núcleo
que da vida al principio motor: la gente y particularmente la primera línea de la operación. Si bien en
la sociedad y hacia adentro de las compañías la percepción cambió sensiblemente, los Contact Centers
continúan arrastrando la cruz de una imagen desvalorizada. A esta afirmación un tanto estática o
abstracta, habría que agregarle el enfoque dinámico: los gustos de las personas cambian con el
tiempo, y lo que a alguien lo estimulaba en un momento dejó de generarle interés poco después. De
tal forma, algo que debe hacerse a la hora de analizar el factor motivación en un Call es separar al
menos dos instancias: el momento de inicio y el de la etapa madura.

La división sirve para atacar de dos maneras distintas el objetivo de una estrategia de coaching. En el
primer momento, lo que puede motivar a la persona es estar en una compañía en la que su trabajo es
importante. Por eso a veces se requiere de mucha explicación por parte de quien lidera ese proyecto,
para que el recién llegado entienda la importancia de su lugar en el conjunto de los procesos de la
empresa. Cuando el operador entra en el régimen frecuente de la organización, en el día a día, la
estrategia de coaching motivacional se complejiza. Es el momento de no pasar por alto lo más
sencillo, incluso obviedades: no todos los agentes valoran lo mismo. Por eso es clave que el llamado
proceso de mejora continua sea personalizado.

En ese sentido los especialistas consultados para este informe señalan una serie de puntos en común.
Es necesario lograr la aceptación de coaching por parte de quien va a recibirlo y dejar expresamente
establecido el objetivo y las áreas a trabajar. Definición de objetivos claros (qué quiero medir y cómo
voy a hacerlo). Esto implica tener una planilla que mida lo que realmente queremos monitorear y nos
brinde resultados que nos sirvan, así como que todos (líderes y operadores) conozcan los criterios de
medición. De la continuidad no solo dependen los resultados (ya que estos no son inmediatos) sino
también la credibilidad y el compromiso del operador en el proyecto.

También es fundamental comprender y reconocer las fortalezas y debilidades. Establecer objetivos.

Monitorear el progreso. Identificar áreas de oportunidad. Encontrar soluciones. Creer en su propio
éxito. Ocuparse en su descubrimiento y realización personal. Tomar conciencia de todo su potencial.
No es posible observar mejoras en el largo plazo (más de 4 meses) si se cambian los agentes de un
equipo de trabajo a otro.
Debe implementarse una cultura de coaching en los Centros donde, por un lado, la gente confié en el
coaching como herramienta de mejora y se sientan motivados a recibirlo; y por el otro lado, el que da
el coaching debe valorar el tiempo que invierte en estas sesiones, en la consideración que invertir
tiempo en ayudar al personal a alcanzar sus metas es reducir la curva de aprendizaje de la
organización y acelerar la consecución de las metas.

Qué es la escucha efectiva y por qué es tan importante

En todo ámbito laboral, pero particularmente en los Contact Centers, hay factores que inciden en que
la persona no sea todo lo sincera que a un manager le gustaría. En muchos casos la expectativa de la
persona no es quedarse en el Call sino justamente lo contrario, lo que quiere es trabajar el tiempo
suficiente como para pagarse sus estudios, o hasta encontrar otro trabajo que considere mejor. Ese es
un primer freno a la sinceridad. El operador piensa que si dice lo que siente (“en cuanto consiga algo
mejor me voy”) no será tenido en cuenta para cuando haya posiciones más jerarquizadas.

Por el contrario, si el trabajo le gusta, puede creer que al ser sincero y mostrarse muy interesado la
compañía tendrá menos estímulos para invertir en capacitación para él. Por todo esto, ante todo lo
necesario en un proceso de coaching es que haya confianza entre supervisor y supervisado. Sólo en
confianza la persona es sincera sobre lo que quiere. Y la clave de esta ida y vuelta es la escucha
efectiva.

¿Qué entender por escucha efectiva? “Es una pregunta que me hago permanentemente -comenta
Trinidad Gutiérrez-, quizás no por el concepto de escucha efectiva en sí mismo, pero si, para saber
cómo lograrla. Considero que la escucha siempre es efectiva, si no es efectiva, no estamos
escuchando sino oyendo. Lo que diferencia la escucha del oír es la atención. Y es en esa atención en
donde tenemos que trabajar constantemente para que no se pierda. Primero porque la capacidad de
prestar atención de un ser humano es limitada, y segundo porque cada vez hay más formas de dejar
de prestar atención en una conversación, y en este punto, debemos tener mucho cuidado con la
tecnología que nos permite hacer tareas simultaneas, lo cual facilita la distracción”.

“Estoy sordo pero, no es porque no pueda oir…”. La cita de Tiberio Claudio la realiza Lorena Martini,
Gerente del Centro de Formación Profesional en Contact Center. “La escucha es una de las habilidades
más importantes a desarrollar –dice Martini-, más aun siendo líderes. La efectividad de nuestras
conversaciones depende en gran medida de la escucha, dando relevancia al hecho que cuando se
produce una conversación cada interlocutor tiene su forma de interpretar y percibir las palabras y
sonidos que le llegan a sus oídos. Esto aumenta el alcance que consideramos inicialmente cuando
pensamos expresar algunas palabras, más aún si en lugar de uno, son varios los interlocutores que
están escuchando. Lo primero que podemos hacer es reconocer el carácter activo y generativo que
posee el lenguaje y luego utilizar algunas herramientas conversacionales como validar la escucha,
calibrar expectativas, realizar una indagación efectiva, entre otras”.

Para Cecilia Solano, la actitud de escuchar la posición de otros es una decisión personal y es una
habilidad de tipo psicológica. “Es decir, las personas deben prepararse para hacerlo sin temor a verse
afectadas ni perder su propia identidad en el proceso. Si una persona sabe escuchar, será efectiva si
aplica esa capacidad a su función, cualquier sea ella. En el ámbito de los Call Centers hay varias
instancias donde escuchar es requerido: los operadores deben saber escuchar a sus clientes, los
supervisores y coordinadores deben escuchar a sus agentes y los responsables de calidad, deben
saber escuchar a los operadores en los monitoreos”.

Fernando Doliani opina que la escucha efectiva es una capacidad que los supervisores deben tener
muy sensibilizada. “Algo que un líder debe poder transmitir a sus agentes, para que sea adoptado, es
la habilidad de ponerse en el lugar del cliente cuando éste se contacta para que le solucionen su
problema. Entender su situación, indagarlo con la profundidad necesaria para limitar su problemática,
recibir los detalles del cliente y proponerle una solución. Ponerse en los zapatos del cliente es de algún
modo haberlo escuchado empáticamente. Es decir en forma efectiva”.

María José Godoy dice que la escucha efectiva es la capacidad de las personas de llegar a sentir lo que
el otro siente y que esto sea traducido en acción. Algunas pautas que propone para tener en cuenta:

-Concéntrese en la idea principal del mensaje y en el significado más allá de las palabras.

-Hágase preguntas, en su mente, a medida que el orador avanza. Espere a que él termine para
formularlas.

-Evite reaccionar violentamente a un lenguaje negativo o inadecuado.

-Sea receptivo a las opiniones y puntos de vista del otro, aunque difieran de los suyos.

-Evite que otras cosas lo distraigan mientras escucha y esfuércese en prestar atención
cuidadosamente.

-Repítale a la otra persona lo que usted cree haber entendido. Repita sus pensamientos con palabras
propias para verificar que entendió.

Algunas conclusiones

Es complejo el papel motivador que le toca representar a los cargos medios de un Contact Center. Y el
coaching es una herramienta que, bien usada, puede desactivar esa complejidad. Los supervisores
trabajan todo el tiempo con personas que cuando dicen buen día saben que lo van a tener que decir
de la misma manera durante los 90 llamados siguientes. Entonces, tienen que trabajar para que el día
a día no sea siempre igual. Lo que el gerente le pide al supervisor o al team leader es que se motive
solo, algo que es muy difícil pedirle a un agente. El supervisor tiene que buscarse sus propios
reconocimientos, en cierta forma, automotivarse. Su mundo es el equipo de trabajo. Con el gerente,
tendrá una reunión cada semana o quizá cada 15 días. No puede esperar que lo aplaudan por cada
cosa que hace. Su incentivo debe ser otro.

De alguna u otra manera todos los Call Centers diseñaron e implementaron una estrategia de
motivación para sus representantes y supervisores, aún cuando el rol de la estrategia de coaching no
siempre tome el papel protagónico. El problema es mantener el esquema activo.

Muchas veces el problema es que la aproximación frente al coaching no se cambia, se repite una y
otra vez, entonces deja de ser efectivo. Cualquier acción que en un principio fue motivadora, si se
aplica sistemáticamente, deja de serlo. Otro error común es poner objetivos muy altos y difíciles de
cumplir. Eso termina generando el efecto contrario, la persona llega a su casa pensando que nunca
llega a lo que se espera de ella.

Quizá más que en ninguna otra, en la dimensión del coaching y la motivación, tan afín a las
expectativas, el camino es el de una cremallera en la que cada escalón, por mínimo que sea, marca un
punto de no retorno. Como otras herramientas orientadas a motivar, el coaching fácilmente se puede
volver negativo cuando su aplicación es retirada arbitrariamente. De inmediato los agentes creen que
los intereses de la compañía prevalecen al de ellos. Es clave contemplar esto al principio, al
dimensionar el staff. Y una vez que se implementa, estar preparados para sostenerlo.

Los esquemas de coaching deben ser capaces de responder a las expectativas individuales y al mismo
tiempo ser efectivos como herramienta grupal. Además, deben poder modificarse junto al ciclo
siempre dinámico de lo que las personas consideran estimulante. Como vimos, uno de los elementos
fundamentales es integrar la tarea concreta del operador al trabajo global del Call y de la compañía
para la que trabaja.

Por último, el gerente del Call y su equipo de supervisores tendrán que ingeniárselas para que los
agentes expresen con sinceridad sus expectativas, y a partir de ahí, aquello que los motiva. Tienen
razones para que su primera reacción no sea transparente. Así, uno de los primeros pasos de toda
estrategia de coaching es conocer al receptor y monitorear atentamente las transformaciones que
sufre su abanico de expectativas.