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Unidad 6: Sistemas de
criticidad para los equipos
Tecsup Virtu@l Índice
Índice
1. ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO...................................................................... 1
2. EL SISTEMA DE CRITICIDAD ..................................................................................... 1
2.1 NIVEL DE CRITICIDAD 1................................................................................... 2
2.2 NIVEL DE CRITICIDAD 2................................................................................... 2
2.3 NIVEL DE CRITICIDAD 3................................................................................... 2
3. EL MP BASADO EN EL OPERADOR.............................................................................. 5
4. DESARROLLO DE UN SISTEMA DE MP APROPIADO A SU PLANTA ................................ 7
5. ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO...................................................................... 8
5.1 ORGANIZACIÓN DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO DE UNA PLANTA NUEVA .........10
5.2 ¿CUÁL ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO ES LA MÁS ADECUADA? ...............15
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UNIDAD 6
SISTEMAS DE CRITICIDAD PARA LOS EQUIPOS
a. De rutina
b. Global
c. Overhaul
2. EL SISTEMA DE CRITICIDAD
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Es el nivel que se asigna al equipo que no debe fallar. Si este equipo fallara, habría
que cerrar la planta, parte de la planta, o una línea de producción y ello ocasionaría
una gran pérdida económica.
Un equipo cuya falla ocasionaría daños corporales (accidentes) a los empleados, tales
como calderos, grúas, elevadores, hornos, trenes de laminación, chancadoras,
etcétera también debe ser considerado en este nivel de Criticidad.
Es el nivel que se asigna a los equipos que no deberían fallar. Continúa siendo un
equipo importante, pero una falla en esa máquina no tendría un fuerte impacto en la
planta, por muchas razones, como que existe otro similar disponible o que la falla
toma poco tiempo en repararla o su parada no detiene la producción. Aquí estará la
mayor cantidad de máquinas existentes.
Es el nivel que se asigna a todo el resto de los equipos que van a ser considerados en
el plan de mantenimiento Proactivo. Se tienen equipos a los cuales en caso de que no
se encuentre el tiempo para realizar una tarea de MP se puede reprogramar, lo que
no afectaría sustancialmente la efectividad del programa.
La mayor parte de las empresas, incluso aquellas que cuentan con un buen sistema de MP,
no logran efectuar todas las actividades de MP todo el tiempo.
El sistema de criticidad le permitirá llevar a cabo las tareas correctas de MP, incluso si no
tiene tiempo de realizar todas las tareas planificadas de MP. Las metas recomendadas con
este sistema de criticidad son:
Para realizar la asignación de la criticidad de los equipos podemos emplear el formato que
se muestra en la Fig. 6.1. Éste nos permitirá realizar el balance de prioridades.
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ESCALADE ¿SEINCLUYE
ÍTEM CÓDIGO NOMBREDELEQUIPO PONDERACIÓN REFERENCIA ENELPMP?
1 2 3a 3b 3c 3d 4 5 6 7 8 TOTAL
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
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ESCALADEREFERENCIA CANT.
CRÍTICO
RESUMEN: IMPORTANTE
REGULAR
OPCIONAL
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3. EL MP BASADO EN EL OPERADOR
Por el énfasis en apagar incendios y reparar fallas. Las tareas de MP programadas para hoy
pueden hacerse mañana; nada malo va a suceder. Mañana se repite la misma situación, y
finalmente el programa MP fallará. Antes de que Ud. conozca esto, estarán en el siguiente
ciclo, y el programa MP nunca más será realizado.
También sabemos que muchas tareas de MP, tales como: limpieza, inspección, ajustes,
lubricación, etcétera, son bastante simples de realizar y sobre todo de corta duración.
Dichas tareas normalmente las realiza el personal de mantenimiento, personal que está
altamente capacitado para realizar labores de mayor complejidad. Además, el costo de
mano de obra para efectuar estas tareas simples es alto y por lo tanto, lo es el costo total
de MP. De otro lado, el tiempo disponible de este personal se reduce sustancialmente.
Pero transfiriendo más tareas de MP a los operadores, tendremos más tiempo para hacer
mantenimiento predictivo. Pero no es tan sencillo como parece. A todo esto nos
preguntamos:
• Con una adecuada motivación podremos “incorporar” a los operadores para que realicen
tareas de mantenimiento. Cuando corresponda analizar el equipo para realizar mejoras,
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• A producción le interesa tener máxima disponibilidad del equipo y éste operará mejor si
el MP se realiza de acuerdo con lo programado. Además, el costo del mantenimiento
disminuirá debido a que mucho de los tiempos de viaje y demoras del técnico,
registradas en cada tarea, desaparecerán. Cuando el equipo falle, no estará fuera de
producción por mucho tiempo, pues en muchos casos los operadores estarán entrenados
para saber cómo ponerlo operativo. Así, estando de acuerdo en que ambas áreas se
beneficiarán, se eliminarán las barreras históricas.
• Todos los operadores deberán recibir entrenamiento para lograr un conocimiento básico
del equipo y adquirir habilidades de mantenimiento. Obviamente cada planta debe
determinar qué deberá incluir en el entrenamiento y desarrollar un plan y programa de
entrenamiento específicos. No sólo los operadores estarán entrenados, sino que estarían
altamente motivados para hacer las tareas de mantenimiento. Entenderán cómo trabaja
su máquina y desearán mantenerla operando en su mejor condición. Ya que lograremos
más tiempo de producción del equipo, se logrará una alta calidad del producto, el cual es
el objetivo final de todo proceso de manufactura. Y recuerde, un operador sin
entrenamiento, que no se involucra con el equipo y que no necesita desarrollar
habilidades de mantenimiento será una reliquia del pasado.
• ¿Qué tareas pueden hacer los operadores en condiciones seguras? ¿Pueden limpiar sus
equipos? Normalmente, la respuesta es SÍ. ¿Y sobre la lubricación de las máquinas?
Recuerde que ellos automáticamente no van a ser capaces de hacerlo. Puede tener un
código de colores para las grasas y para el aceite, y para cada punto de lubricación. Esto
significa entrenamiento. ¿Pueden inspeccionar su máquina? Si los entrenamos
apropiadamente, seguramente podrán, pero esto toma tiempo. ¿Y sobre la puesta a
punto, ajustes, mantenimiento preventivo, y paradas menores? Esto dependerá en gran
medida del entrenamiento, cuanto más puedan aprender y motivarse, más querrán
hacer. La respuesta en cada caso variará de acuerdo con la fuerza de trabajo. Hay
limitaciones reales que encontrará y tendrá que conocerlas.
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HIGH TECH, Tecnología de Punta, Tecnología de Avanzada.
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alta tecnología
TRABAJO DE
ALTA TECNOLOGÍA
- EQUIPO:
incorpora
Dpto. que
. Mejoramiento.
. Overhaul. DEPARTAMENTO
Mantenimiento
. Monitoreo. DE
MANTENIMIENTO
Dpto. de
- MP PRINCIPAL:
Actual
DE “RUTINA”
. Mant. Predictivo. (Aprox. 30%)
. Nuevo diseño de
Equipos.
. Entrenamiento a
operadores. DELEGAR A OPERADORES
El procedimiento para desarrollar un sistema de MP que considere todos los aspectos que
permitan un adecuado incremento de las actividades de MP se menciona a continuación:
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Una organización bien ejecutada puede conducir a ahorros considerables en costos. Estos
ahorros pueden lograrse en mano de obra, materiales e inversiones de capital para equipos
de los talleres de mantenimiento.
Los ahorros de mano de obra pueden lograrse con una reducción del número de
trabajadores, evitando los pagos por sobretiempo, con una reducción en pagos por
diferencias de turnos y eficiencia en los equipos de talleres y obtención de materiales.
Las inversiones de capital en equipos de taller pueden reducirse evitando duplicación de las
partidas.
• Determinar qué trabajos tienen que ejecutarse (definir específicamente la misión del
departamento y el énfasis que debe darse a los distintos tipos de trabajo).
• Decidir qué trabajos deben agruparse (la agrupación de las funciones que van a
ejecutarse).
• Determinar cuándo se ejecutaría mejor el trabajo (asignar operaciones por turnos).
El logro de estas tres tareas no debe ser un trabajo de una vez. El jefe de mantenimiento
debe prepararse para ejecutarlas periódicamente, pues las condiciones no permanecen
constantes.
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MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
OPERARIOS MANTENIMIENTO
Dentro del área de mantenimiento debemos establecer una organización básica como se
muestra en la Fig. 6.4.
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
PLANEAMIENTO Y
PROGRAMACIÓN
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Comenzar una planta nueva en esta época automatizada requiere una organización
del departamento de mantenimiento bien planificada. Organizar el departamento de
mantenimiento antes de la puesta en marcha de la planta, debería abarcar algo más
que simplemente contar con personal y proveer herramientas y equipos. Aunque es
posible progresar en este período sin una buena planificación organizacional de
avance, los costos de mantenimiento durante la puesta en marcha probablemente
serán altos. Más aún, los malos hábitos de trabajo establecidos en este período
permanecerán en operaciones futuras.
Se deberá evaluar tres objetivos y elaborar los medios para lograrlos: la organización, la
comunicación y el conocimiento de trabajo.
Hay otras ventajas al tener presente a la cabeza del departamento durante el período de
construcción e instalación. Puede ubicar probablemente algunas cosas como elevadores
y grúas, dificultades del equipo de remoción debido a la presencia de tuberías en los
alrededores e inadecuados espacios libres, simplemente porque estará buscándolos
específicamente. Trabajando estrechamente con el ingeniero en el trabajo ahorrará al
ingeniero de planta mucho tiempo durante la primera etapa de puesta en marcha.
Debería tenerse un organigrama general del departamento, Fig. 6.4, para ayudar a
decidir qué requisitos de mano de obra se necesitará. Sin ir al detalle, los diferentes
oficios pueden ser determinados por el tipo y cantidad de equipos. La cantidad de
automatización, por ejemplo, determinará la cantidad de instrumentistas requeridos.
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Los contactos preliminares con firmas contratistas de mantenimiento pueden ser medios
para obtener parte del trabajo hecho si las fuerzas de la planta se enfrentan
repentinamente con una cantidad excesiva de trabajo de reparación. Sería una buena
idea contratar al menos un hombre en cada área al menos tres o cuatro semanas antes
de que la planta empiece a funcionar de modo que se puedan familiarizar con los
equipos y su ubicación.
Habrá que trabajar sin lugar a dudas en turnos durante los primeros meses de
operación, lo que ofrece medios apropiados para reducir el tamaño del departamento si
estuviera sobredimensionado. La experiencia indica que los retrasos en la puesta en
marcha, provocados por personal insuficiente, pueden ser más costosos que un ligero
exceso en la contratación.
Ya que cualquiera tipo de estimación está sujeta a alguna inexactitud, nos permitimos
insertar imprevistos. ¿Por qué no permitir una “contingencia” en mano de obra para la
puesta en marcha de una planta para asegurar el éxito? Por supuesto, la contingencia
debería ser prudente.
El organigrama debería estar bien definido por adelantado, de modo que cada persona
puede familiarizarse con la parte que realizará y comprenderá la importancia de su
trabajo en el departamento. Deberían establecerse las descripciones de trabajo de los
supervisores del departamento para ayudarlos a responsabilizarse con su función en
particular, definiendo claramente las tareas y responsabilidades. La clarificación
adecuada de tareas de cada uno por adelantado reducirá la confusión.
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Registros
Se debería establecer un archivo que contenga las tarjetas de las máquinas e incluir
como datos de entrada los números, tipos, códigos, etcétera. El nombre del proveedor
es importante y ahorrará mucho tiempo cuando ordene los repuestos. Es más fácil
obtener información exacta de datos de placa de máquinas mientras son nuevas, de
modo que las tarjetas deberían completarse cuanto antes.
Un buen sistema de catalogación para todos los manuales de equipos con referencia a
números de planos y nombres de proveedores ahorrará tiempo cuando se ordenen
repuestos y se trabaje en el equipo. Se deberían tomar medidas que aseguren que se
regresan los manuales después de utilizarse. Es una buena idea tener al menos dos
copias de cada manual.
Antes y después de que una planta funcione hay muchos servicios gratuitos que son
ofrecidos por los proveedores de equipo móvil, sellos, pintura y lubricantes que pueden
ayudar a establecer un sistema de registro. La mayoría de estos registros son bastante
buenos y pueden ser ajustados a las necesidades individuales.
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La orden de trabajo
La orden de trabajo debería contener los siguientes requisitos como mínimo: El nombre
de la compañía, fecha de emisión, fecha solicitada, el departamento, descripción de
trabajo; la ubicación, los materiales, el número de cuenta, tres clasificaciones de
prioridad, tiempo real y estimado de trabajo y rendimiento, nombre del que origina la
orden y el número de la orden de trabajo.
Pueden proveerse además de los espacios anteriores, el espacio para diseños, números
de código, etcétera, dependiendo de la cantidad de detalle requerido. La información
anterior en una orden de trabajo debería ser suficiente por operaciones hasta con una
fuerza de mantenimiento de 75 hombres. La cantidad de copias dependerá de tamaño
de la operación, pero debería haber al menos un duplicado.
Requisición de repuestos
El programa de entrenamiento
Las comunicaciones, que es una vía de doble sentido, tienen que servir tanto al nivel de
la alta gerencia como al del departamento. Para servir a su buen propósito, el informe
debería contener información tal como costos, horas-hombre, número de personas, y
grado de eficiencia. La eficiencia debería mostrarse en función de las horas-hombre
reales contra lo estimado para desempeñar el trabajo asignado por orden de trabajo.
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Un archivo índice adecuado se debería establecer para todos los planos de la planta
como un sistema para chequear las copias que se encuentran fuera. Es una buena idea
tener un juego completo de planos de trabajo para que lo utilicen los trabajadores,
además del juego retenido en la oficina. Se debe promover algunos medios para contar
con varias copias obligatorias juntas. Todos los cambios en equipos, tuberías, alambrado
u otros, deberían ingresarse en los planos cuanto antes.
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Los resultados obtenidos por estos cambios varían ampliamente. Después de varios
años de operación, la gerencia frecuentemente no está completamente satisfecha con la
evaluación del nuevo sistema. Frecuentemente se realiza un segundo estudio de la
función de mantenimiento y el único cambio significativo recomendado es en la
estructura organizacional.
En otro caso, el estudio inicial dio como resultado que se asignen los mecánicos de
mantenimiento al departamento de producción. Después de unos pocos años, los
costos de mantenimiento no fueron aún satisfactorios y un segundo estudio completó el
ciclo con la recomendación que los mecánicos sean reasignados al mantenimiento
central.
Lograr un balance entre el servicio y los costos puede ser difícil. El servicio puede
siempre mejorarse si se ignoran costos e inversamente, se pueden obtener costos más
bajos si el servicio fuera minimizado. Frecuentemente la clave es el tipo de plan
organizacional de mantenimiento. Por lo tanto se da más consideración a los factores
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generales que influyen en la selección de un plan en particular, así como sus ventajas y
sus desventajas.
• El plan organizacional.
• Las prácticas de Mantenimiento, por ejemplo: planes de mantenimiento preventivo,
programación de trabajos, entrega de materiales, normalización, etcétera.
• La aprobación del capital de trabajo y mantenimiento.
• Los procedimientos de contabilidad, acumulación y distribución de gastos de
mantenimiento.
• La requisición del material, de los almacenes de mantenimiento o desde proveedores
de afuera.
• Los programas de entrenamiento.
Estudio de técnicas
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La eficiencia mecánica
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• El abastecimiento de Mantenimiento.
• La seguridad.
• La producción de la planta.
• El servicio de portería.
• El servicio de correspondencia y mensajería de planta.
• Los operadores de teléfono.
• La operación de apoyo, calderas, refrigeración.
• La eliminación de desperdicios de planta.
• Los diseños.
• Transportes dentro de la planta.
Los factores físicos, tal como el tamaño de la planta, el número de productos principales
fabricados y el número de empleados influyen en el tipo de organización de
mantenimiento. Generalmente, cuando hay más de un producto o centro de producción,
o un centro de servicio grande, el problema de dar un servicio de mantenimiento bueno
a cada uno se pone difícil. Los hombres de producción y otros grupos de servicio
raramente aprecian que los requisitos de otros departamentos pueden ser más
importantes y, por lo tanto, tienen que esperar por servicio.
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Mantenimiento central
Los costos totales de mantenimiento de la planta, sus equipos, edificios y terrenos son
responsabilidad de una persona.
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Los hombres entregados a las funciones de mantenimiento son reconocidos por las
industrias como los hombres claves del equipo de gerencia. Los cursos especiales son
ofrecidos por escuelas, universidades y organizaciones para mejorar la habilidad del
Ingeniero de Planta. Los hombres desarrollan rápidamente nuevos conceptos, técnicas
y prácticas para mejorar el servicio de mantenimiento a bajo costo. Muchos sienten
que la Ingeniería de Planta ha alcanzado la condición de una profesión y que las
escuelas deberían ofrecer cursos y grados. La organización de mantenimiento central
puede atraer hombres de este calibre.
Un supervisor con seis o más hombres pueden tener una docena de trabajos que sus
hombres están realizando por toda la planta. Los mecánicos pueden trabajar
frecuentemente varios días en un trabajo y no ver a su supervisor, porque él puede
estar trabajando en un proyecto particularmente problemático o importante.
El área de mantenimiento
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La dotación adecuada de personal del área es un problema mayor, lo cual es más difícil
en un trabajador de línea de observación precisa de planta. Las horas totales de trabajo
ejecutadas pueden determinarse para un área, pero el trabajo no ocurre
uniformemente. Cuatro gasfiteros pueden necesitarse una semana, pero solamente dos
la siguiente semana. Esta variación ocurre diariamente y, ocasionalmente, hasta cada
hora.
Por consiguiente, hay una tendencia a seleccionar la cantidad de hombres mayor que el
promedio. Si se emplea una cantidad menor al promedio, se requerirán más hombres
para realizar algunos trabajos. Esta transferencia de hombres puede llegar a ser
compleja y difícil. Generalmente, con un plan de área, el balance es un grupo de
mantenimiento central.
Hay una duplicación de equipo de servicio y se les dará mantenimiento a más áreas de
la planta porque se han ubicado varios almacenes por toda la planta. Si los grupos de
área de mantenimiento son grandes, se necesita alguna asistencia jerárquica y debido a
la ubicación, la tasa de ayuda jerárquica a los hombres de mantenimiento aumenta.
Mantenimiento departamental
Este grupo de hombres y sus trabajos no deberían confundirse con los hombres de
apoyo que están generalmente bajo la responsabilidad del supervisor de producción.
Los hombres de apoyo pueden ser mecánicos u otros con habilidades especiales que
puedan cambiar una máquina o cargar las líneas para hacer diferentes productos. Un
ejemplo muy común es el hombre que cambia los troqueles en las punzonadoras.
Las ventajas del grupo departamental son similares a las del grupo de mantenimiento
de área. La mayor diferencia, asegurada por muchos como la mayor ventaja, es que los
mecánicos informan al supervisor de producción.
El hombre de producción tiene una responsabilidad total sobre los factores importantes
que afectan la producción y los costos. No hay problema de prioridades con otros
grupos y el trabajo está programado por el supervisor responsable de alcanzar el
volumen de producción.
Las desventajas son también similares que para mantenimiento de área, pero pueden
también incluir:
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Sin un control central hay un peligro que el alcance del trabajo para el mismo grupo
pueda variar de departamento a departamento. Esto puede guiar a una administración
de trabajos agravados.
Los ajustes menores o servicios al equipo tal como limpieza, normalmente hecho por
operadores, puede ser asignado gradualmente a los mecánicos. Los hombres de
mantenimiento están disponibles, su carga de trabajo es baja y es natural tratar de
mantenerlos ocupados asignándoles los ajustes menores de este tipo.
El Plan de combinación
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• Los mecánicos asignados en forma centralizada para trabajar por toda la planta
resultan con tiempo de traslado alto y supervisión de trabajo pobre.
• Las prioridades de trabajo mayores son determinadas por mantenimiento.
• Tendencia al exceso de personal en un área.
• Duplicación de equipo.
CONCLUSIÓN
Las plantas con varios productos mayores diferentes y/o funciones de servicio tal como
investigación, tienen una organización de mantenimiento de combinación entre área y
central (departamental).
Hay excepciones, por supuesto, y la selección del mejor plan de mantenimiento para
una planta requiere de un análisis cuidadoso de la función de mantenimiento. Un
estudio que considera solamente algunos de los factores puede resultar en un cambio
organizacional insatisfactorio que deja muchos procedimientos y responsabilidades sin
resolver.
FIN DE LA UNIDAD
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