dios de

pos y
• ·entos
o
Para la manufactura ágil

Segunda edición

'1
Fred E. Meyers 11

1
TRADUCCIÓN: 1'
Gabriel Sánchez García 1
lng. Mecánico electricista, Universidad Nacional Autónoma de Méxi~o 1
J1

REVISIÓN TÉCNICA:
Mtro. Guillermo Martínez del Campo Varela
M. en C. Investigación de Operaciones
Universidad de Stanford

- -

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-
MÉXICO• ARGENTINA• BRASIL • COLOMBIA• COSTA RICA• CHILE
ESPAÑA• GUATEMALA• PERÚ• PUERTO RJCO • VENEZUELA
 /Datos de catalogación bibliográfica

MEYERS, FRED E.
Estudios de tiempos y movimientos
Pearson Educación, México, 2000

ISBN: 968-444-468-0
Materia: Universitarios

Formato: 18.5 x 23.5 cms. Páginas: 352

Versión en español de la obra titulada Motion and time study: for lean manufacturing, Second Edition, de Fred E. Meyers,
publicada originalmente en inglés por Prentice Hall Inc., Upper Saddle River, New Jersey, EUA.

Esta edición en español es la única autorizada.

(
Original English language tille by
Prentice Hall, Inc.
Copyright © 1999
All rights reserved
ISBN 0-13-897455-1

Edición en español:
Editor: José Luis Vázquez Chavarría
e-mail: luis.vazquez@pearsoned.com
Supervisor de Traducción: Miguel Morales Rodríguez
Supervisor de Producción: Óscar Ávalos Salcedo

Edición en inglés:
Cover art: Giana GraphX Text Designer: John Reinhardt
Editor: Stephen Helba Cover Designer: Karrie M. Converse
Production Editor: Patricia S. Kelly Production Manager: Deidra M. Schwartz
Design Coordinator: Karrie M. Converse Marketing Manager: Frank Mortimer, Jr.
SEGUNDA EDICIÓN, 2000

D.R. © 2000 por PEARSON EDUCACIÓN DE MÉXICO, S.A. DE C.V.

Calle Cuatro No. 25, 2º piso
Fracc. Industrial Alce Blanco
53370 Naucalpan de Juárez, Estado de México
E-mail: editorial. uni versidades@pearsoned.com

Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 1031.

,Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación pueden reproducirse, registrarse o transmitirse,
por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico,
fotoquímico, magnético o electroóptico, por fotocopia, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor.
El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también la autorización del editor o
de sus representantes.
ISBN 968-444-468-0
Impreso en México. Printed in Mexico.
1234567890 03020100

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- -
E(hwadó11
Prefacio

La finalidad de este libro sobre el estudio de tiempos y movimientos es proporcionar a los estudiantes
y a quienes practican esta actividad un recurso que explique las técnicas y los procedimientos de la ma-
teria. Esta obra ha sido descrita apropiadamente como "un recetario de coCina". Se dan consejos prácti-
cos y detallados de los estudios de tiempos y movimientos, entre ellos el diseño de estaciones de trabajo,
el análisis de puestos y las técnicas para el establecimiento de estándares de tiempo.
Las matemáticas necesarias para comprender este texto son las del álgebra a ni ve! secundaria. En el
capítulo sobre los datos estándar se incluyen algunas fórmulas simples, en las cuales hay que insertar una
variable para calcular el tiempo requerido. Para demostrar cómo se elaboran las tablas se presentan dos
fórmulas más complicadas. El profesional puede utilizar las tablas para ahorrar tiempo.
La administración de las plantas de manufactura necesita estándares de tiempo; sin éstos, muchas de-
c1s10nes de importancia serían nada más que una adivinanza. ¿Cómo determinaríamos cuántas máquinas
adquirir, cuántas personas contratar, a qué precio vender el producto? ¿Cómo programaríamos la planta,
justificaríamos nuevos métodos y equipos, nos aseguraríamos de que en las líneas de ensamble la carga
de trabajo estuviera balanceada, evaluaríamos a los empleados o remuneraríamos los esfuerzos extraor-
dinarios? El capítulo 3 da contestación a estas preguntas y permite apreciar la importancia de los estu-
dios de tiempos y movimientos.
Los estudios de movimientos se llevan a cabo antes de fijar los estándares de tiempo. Cuando una em-
presa decide introducir un nuevo producto, se le pide a un técnico que proporcione un plan para produ-
cir, por ejemplo, 1,500 unidades por día. El técnico debe diseñar estaciones de trabajo para cada
operación de fabricación, de ensamble y de empaque. Partiendo del plano de la estación de trabajo, se
efectúa un análisis de mano izquierda/mano derecha del contenido del puesto. Como se conocen los
tiempos estándar predeterminados de cada movimiento del cuerpo, se sumará el tiempo de todos los mo-
vimientos necesarios para hacer el trabajo. Éste será el estándar de tiempo que se establecerá antes que
la empresa tenga el primer componente, máquina u operador.
La administración moderna exige de sus ingenieros y técnicos industriales una vigilancia constante a
fin de reducir costos y esfuerzos y mejorar el entorno de trabajo. La manufactura ágil* (el sistema de
producción de Toyota) tiene una palabra, muda, que significa desperdicio. Más específicamente, cual-
quier actividad que utilice recursos sin agregar valor es muda. El pensamiento ágil es una solución a la
muda, ya que reduce los esfuerzos al:

1. Eliminar movimientos innecesarios.

* La palabra originalmente utilizada es "lean" que literalmente puede traducirse como delgado, esbelto o magro. En este contex-
to de manufactura la tendencia ha sido usar el término de "manufactura esbelta" o "manufactura ágil" por su facilidad de incor-
porar modificaciones que le permitan un mejor desempeño. Aquí se utilizará la segunda opción (nota del revisor técnico).

V
vi PREFACIO

2. Combinar movimientos.
3. Cambiar la secuencia de los movimientos para suavizar el flujo.
4. Simplificar los movimientos.

El pensamiento ágil da como resultado la eliminación o la reducción del desperdicio.

Los estudios de tiempos y movimientos han encontrado finalmente su hogar en la planta moderna,
donde sirven a los empleados para:

1. Comprender la naturaleza y el costo verdadero del trabajo.

2. Ayudar a la gerencia a reducir costos innecesarios.
3. Equilibrar las celdas de trabajo para suavizar el flujo del trabajo.

Los estudios de tiempos y movimientos también han aportado el concepto de estándares de tiempo, pa-
ra que la gerencia pueda tomar las decisiones importantes con inteligencia. Los estudios de tiempos y
movimientos pueden:

1. Reducir y controlar los costos.

2. Mejorar las condiciones y el entorno de trabajo.
3. Motivar a los empleados.

Este libro equipará a ingenieros y gerentes con Jos propósitos, actitudes, métodos y técnicas de los es-
tudios de tiempos y movimientos para que sus plantas sean más ágiles. Los capítulos 5 a 8 se ocupan de
las técnicas de análisis de los métodos.
Los estudios de tiempos con cronómetro sólo se pueden llevar a cabo una vez que se han instalado
las máquinas y que se ha capacitado plenamente a los operadores. En una planta nueva propuesta, no hay
aún máquinas ni empleados para estos estudios de tiempo, pero es posible realizarlos en una planta en
operación con gran eficacia. La técnica del cronómetro (que se examina en el capítulo 9) es la más an-
tigua para el establecimiento de estándares de tiempo y está bien arraigada en muchas empresas.
Otra técnica de establecimiento de estándares de tiempo antes del inicio de la producción es la de los
datos, pero ésta se aplica a partir de experiencias en la planta. Los datos estándar son peculiares de ca-
da empresa; normalmente, no puede emplear los datos de otra. Éste es el método más preciso y econó-
mico de establecer estándares de tiempo, y todo departamento de estudio de tiempos y movimientos
debería preparar sus prop10s datos. En el capítulo 10 se examina esta técnica.
El muestreo del trabajo se basa en las leyes de la probabilidad y es una técnica científica para esta-
blecer estándares de tiempo de calidad. Puede hacerse muestreo del trabajo en las oficinas, en departa-
mentos de ingeniería, en mantenimiento e incluso en equipo. Quienquiera que haya trabajado con otros
ha hecho muestreo del trabajo. En el capítulo 11 se analiza esta práctica común bajo una luz científica.
Los asesores suelen empezar con un muestreo del trabajo para establecer la eficiencia inicial de la ope-
ración. Los pronósticos de los ahorros posibles se basarán en la eficiencia actual.
La mano de obra es una parte significativa del costo de manufactura y debe ser controlada. Los sis-
temas de control de rendimiento basados en estándares de tiempo le dan a la gerencia el control que ne-
cesita. La experiencia y Ja investigación han demostrado que las operaciones que funcionan sin un
sistema de control de rendimiento operan en promedio al 60% de lo normal. Cuando se establece un sis-
?REFACIO vii

tema de control de rendimiento, se alcanzan desempeños del 85% (y las plantas industriales que ofrecen
incentivos promedian un rendimiento del 120%). El tamaño de esta reducción de costo es espectacular
y ningún técnico o gerente industrial pasará desapercibido si consigue estas mejoras. En el capítulo 12
se analizan los sistemas de control de rendimiento.
En los capítulos 13 y 14 se examina el uso de los estándares de tiempo que podrían ser parle impor-
tante de Ja carrera de un técnico. El pago de salarios (capítulo 13) incluye sistemas de incentivos, que es
un área atractiva donde pueden trabajar Jos técnicos. El balanceo de las líneas de ensamble (capítulo 14)
incluye instrucciones sobre su puesta en marcha. En muchas plantas ésta es un área grande.
Buena pmte del libro está dedicada a la mano de obra fabril directa, pero todas las áreas de los nego-
cios están sujetas al influjo positivo de los estudios de tiempos y movimientos. En el capítulo 15 se expo-
nen diez de las clasificaciones más grandes de mano de obra indirecta.
El capítulo 16, que se refiere a las técnicas de administración del tiempo, está ditigido a aumentar la
productividad del técnico de estudios de tiempos y movimientos.
Las relaciones humanas forman parte importante de los estudios de tiempos y movimientos. Las ac-
titudes y las metas exitosas de los técnicos de los estudios de tiempos y movimientos se analizan en el
capítulo 17.
Con cada una de las técnicas se incluye un procedimiento paso a paso, ejemplos de la vida real, pro-
blemas de muestra y formularios en blanco. Este libro seguirá siendo una buena referencia, incluso años
después de un curso o seminario sobre estudios de tiempos y movimientos.
Apreciaré sus comentaiios y los tomai·é en cuenta pai·a ediciones futuras. Puede escribirme a cm·go de
Prentice Hall, One Lake Street. Upper Saddle River, New Jersey 07458. Nuestro objetivo es ofrecer un
libro práctico, útil y explicativo sobre los estudio:- de tiempo:; y movimientos.

RECONOCIMIENTOS
Soy un discípulo de Ralph Barnes, Peter August y Mitchell Fein. Los tres han tenido gran influencia en
mí y sus opiniones forman parte de mi manera de ser. Me siento obligado a expresar mi agradecimien-
to al doctor Matthew P. Stevens, de Purdue University, por sus conocimientos sobre estadística y su ayu -
da, así como al doctor Richai·d Edwards, de University of Kentucky, por su continuo apoyo y aliento.
También doy las gracias a los revisores de esta edición por sus útiles comentarios: S. Deivanayagam,
de Tennessee Technical University; Alfred R. Hamelin, de Walters State Community College; Matthew
R. Meyers, de Asheville-Buncombe Technical College, y Ross Udey, de Peru State College.
Semblanza del autor

Fred E. Meyers es presidente de Fred Meyers and Associates, una empresa de asesoría de administra-
ción de ingeniería industrial. Diseña y pone en práctica sistemas de mejora y motivación para la produc-
ción. El señor Meyers es ingeniero industrial profesional registrado y miembro senior del Institute of
Industrial Engineers. Tiene 35 años de experiencia en ingeniería industrial. Ha trabajado en Caterpillar
Tractor Co., la división aerospacial de Boeing, Mattel Toy Co., Times Mirror Corporation, la división de
herramientas prototipo de Ingersol-Rand, la división del club de golf de Spaulding y en el College of En-
gineering, de la Southem Illinois University, en Carbondale, donde impartió clases durante 20 años al
tiempo que fundaba y dirigía su empresa de asesoría. Fue director de investigaciones aplicadas y profe-
sor asociado.
El señor Meyers ha trabajado para más de cien empresas como asesor responsable de la instalación
de sistemas de incentivos, sistemas de control de rendimiento, disposiciones físicas de planta, arranque dt<
nuevos productos y sistemas de estimación de costos. Se ha desempeñado en la manufactura de equipo .
pesado, aerospacial, de productos de consumo y de aparatos domésticos, madera y contrachapados, pa-
pel, mezclas y empaques de lubricantes, muebles, herramientas, fibra de vidrio y muchas otras áreas.
Esta diversidad de tareas le ha dado la capacidad de ver el gran alcance de los estudios de tiempos y
movimientos.
Fred E. Meyers ha impartido clases sobre estudios de tiempos y movimientos a más de 130 genera-
ciones y a 5,000 personas, entre ellas ingenieros profesionales y gerentes, supervisores y delegados sin-
dicales así como estudiantes universitarios. Ha di1igido seminarios en la National Association of
Industrial Technology, en plantas industriales, en la fuerza aérea y en el ejército estadounidenses así co-
mo en sindicatos.

viii
Contenido

1 Introducción a los estudios de tiempos y movimientos 1

Preguntas, 6
Proyecto semestral de estudio de tiempos y movimientos, 7
Objetivo, 7
Requisitos mínimos, 7

2 Historia de los estudios de tiempos y movimientos 8

Frederick W. Taylor (1856-1915), 9
Frank (1868-1924) y Lillian (1878-1972) Gilbreth, 11
Profesor Elton Mayo, 13
Otros pioneros, 15
Controversia, 15
Preguntas, 15

3 Importancia y usos de los estudios de tiempos

y movimientos 16
Importancia y usos de los estudios de movimientos, 16
. ¿Qué es un estándar de tiempo?, 19
Importancia y usos de los estudios de tiempo, 22
Preguntas, 34

4 Técnicas para los estudios de tiempos 36

Técnicas de los estándares de tiempo, 37
Preguntas, 46

5 Técnicas para el diseño de métodos. Panorama general:

estudio de macrométodos 47
Introducción, 47
Fórmula de reducción de costo, 48
ix
 X CONTENIDO

Diagramas de flujo, 49
Procedimiento paso a paso para la elaboración de un diagrama de flujo, 52
Notas sobre los ejemplos, 52
El diagrama de operaciones, 52
Procedimientos paso a paso para preparar un diagrama de operaciones, 54
Diagrama de procesos, 56
Notas sobre los ejemplos, 58
Descripción paso a paso para el uso del diagrama de procesos, 59
Diagrama de procesos de flujo, 63
Procedimiento paso a paso para preparar un diagrama de procesos
de flujo, 63
Diagrama de carga de las celdas de trabajo, 63
Procedimiento paso a paso para preparar un diagrama de carga de celda
de trabajo, 65
Hoja de ruta, 68
Balanceo de la línea de ensamble, 70
Procedimiento paso a paso para completar el formulario de balanceo
de la línea de ensamble, 72
Conclusión, 77
Preguntas, 77

6 Técnicas de estudio de micromovimientos:

análisis de las operaciones 79
Diagrama de análisis de operaciones, 80
Diagrama operador/máquina , 82
Notas respecto a la figura 6-5, 90
Diagrama multimáquina, 90

. . Diagrama mano izquierda/mano derecha, 91

Preguntas, 92

7 Estudios de movimientos: El diseño de la estación

de trabajo 94
Diseño de la estación de trabajo, 95
Principios de la economía de movimientos, 97
Patrones de movimientos, 106
Preguntas, 108
 xi

8 Sistema de estándares de tiempo predeterminados 109

Introducción, ·109
Tabla PTSS, 110
Tabla de elaboración del patrón de movimientos, 119
El formulario, 121
Procedimiento de 13 pasos para desarrollar un estudio PTSS, 125
Problemas de ejemplo (figuras 8-7 a 8-10), 128
Preguntas, 128

9 Estudio de tiempos con cronómetro 134

Introducción, 134
Herramientas del estudio de tiempos con cronómetro, 136
Procedimientos de estudios de tiempos y el formulario paso a paso, 147
Calificación, nivelación y normalización, 160
Estándares al 100% y experimentos, 162
Formulario de capacitación del calificador de estudios de tiempos, 166
Procedimiento paso a paso para llenar el formulario
de capacitación del calificador de estudios de tiempos, 166
Tolerancias, 169
Métodos de aplicar las tolerancias, 174
Elementos extraños, 176
Estudio de tiempos de ciclo largo, l 78
Instrucciones paso a paso para preparar la hoja de trabajo del estudio
de tiempos de ciclo largo, 179
Formulario y problema de estudio de tiempos vertical, 182
Prácticas de estudios de tiempos y relaciones con los empleados, 182
Preguntas, 185

10 Datos estándares 186

Definición, 186
Ventajas, 187
Métodos de comunicar estándares de tiempo partiendo
de datos estándar, 188
Gráficas, 188
Tablas, 189
Fórmulas, 191
xii CONTENIDO

Hojas de trabajo, 196

Velocidades y alimentaciones de máquina, 197
Preguntas, 203

11 Muestreo del trabajo 205

Estudios de razones o proporciones elementales, 205
Estudios de muestreo de desempeño, 217
Estudios para el establecimiento de estándares de tiempo, 219
Preguntas, 223

12 Sistemas de control del desempeño 224

Las funciones de cualquier sistema de control, 224
Sistemas de estándares de opinión de expertos, 227
Lista de trabajos pendientes, 227
Sistema de tarjetas de tiempo, 230
Preguntas, 238

13 Sistemas de pago de salarios 239

Salarios: horario, semanal o mensual, 239
Sistemas de incentivos y comisiones, 243
Los dos tipos de incentivos: Sistemas de incentivos individual
y de grupo, 246
Preguntas, 255

14 Balanceo de la celda de trabajo, de la línea

de ensamble y de la planta 257
Propósito, 257
Información necesaria para equilibrar una operación o una planta, 258
Procedimiento paso a paso para completar el formulario
de balanceo de la línea de ensamble, 260
Mejoras al balanceo de la línea de ensamble, 264
Velocidad de la línea de la banda transportadora, 264
Balanceo de plantas con celdas de trabajo, 268
Preguntas, 27 4

15 Mano de obra indirecta y estudios de tiempos

y movimientos 277
Manejo de materiales, 278
CONTENIDO xiii

Control de calidad, 279

Ingeniería de manufactura, de planta e industrial, 280
Supervisión, 281
Mantenimiento y herramental, 281
Almacenamiento y embarques, 282
Departamento de recepción y almacén, 284
Fábrica y oficinas, 286
Otras áreas indirectas, 286
Preguntas, 286

16 Técnicas de administración del t iempo 287

Introducción, 287
Sea creativo, 288
Sea selectivo, 288
Delegue, 289
Hágalo ahora, 290
Establezca estándares de tiempo para sí mismo, 290
Elimine lo innecesario, 290
Respete el tiempo de los demás, 291
No dé explicaciones, 29 1
Preguntas, 292

17 Actitudes y metas para los ingenieros industriales 293

Actitudes de un ingeniero industrial, 293
Metas, 298
Preguntas, 300

Apéndice A: Formularios 301

Apéndice B: Respuestas a los problemas 319

Índice 329
CAPÍTULO 1

Introducción a los estudios

de tiempos y movimientos

En los últimos años ha surgido un nuevo vocabulario cuyos orígenes se ubican en el sistema de pro-
ducción de Toyota y en un libro de James Womack y Daniel J(mes titulado &an Thinking ("Pensamíen-
to ágil"). La manufactura ágil es un concepto según el cual todo el personal de producción colabora para
eliminar desperdicios. La ingeniería industrial, los técnicos industriales y otros grupos de la administra-
ción han tratado de hacerlo desde el inicio de la Revolución Industrial, pero ahora que los trabajadores
están bien instruidos y motivados, la gerencia moderna de la manufactura ha descubie1to las venta,jas de
solicitar su ayuda para elimínar el desperdicio. Los japoneses tienen una palabra para desperdicio, mu-
da, que es el centro de atención en todo el mundo. ¿Quién sabe mejor que el empicado de la producción,
que vive ocho horas al día en su trabajo, cómo reducir el desperdicio? La meta es aprovechar este recur-
so dando a los empleados de producción las mejores herramientas disponibles. Las técnicas que se
aprenden en un curso de estudio de tiempos y movimíentos son algunas de las herramientas que necesi-
tan para llevar a cabo su nuevo cometido.
Finalmente, los estudios de tiempos y movimíentos han encontrado un sitio en la planta moderna. Sir-
ven a los empleados para comprender la naturaleza y el costo verdadero del trabajo, y les permiten ser
útiles a la gerencia en la tarea de reducir costos innecesarios y balancear las celdas de trabajo, a fin de
allanar el flujo del mismo. Además, los estándares de tiempo ayudan a los gerentes a tomar sus decisio-
nes importantes con inteligencia. Por ejemplo, la gerencia de la planta manufacturera necesita estánda-
res de tiempo, incluso antes de que se inicie la producción, para determinar cuántas personas contratar,
cuántas máquinas comprar, con qué rapidez se van a mover las bandas transportadoras, cómo dividir el
trabajo entre los empleados y cuánto costará el producto; una vez iniciada la producción, con los están-
dares de tiempo se determina cuál es la reducción en costo que se obtiene, quién trabaja con más empe-
ño y, quizás, quién debería ganar más dinero. Los estudios de tiempos y movimientos pueden reducir y
2 CAPÍTULO 1

controlar los costos, mejorar las condiciones de trabajo y el entorno, así como motivar a las personas.
Este libro logrará equipar a ingenieros y gerentes con propósitos, actitudes, métodos y técnicas del estu-
dio de tiempos y movimientos, para que sus plantas sean más ágiles y puedan capacitar a la fuerza labo-
ral en esas técnicas.
Al terminar un curso de estúdios de tiempos y movimientos, usted conocerá las técnicas que miden y
controlan los costos y tendrá la confianza de aplicarlas en su organización, así como el deseo de hacer
participar a todos los empleados en los esfuerzos de reducción de costos y del control de los mismos en
su empresa.
Los estudios de tiempos y movimientos atañen puramente a las técnicas. Hay alrededor de 25 técni-
cas para estudiar y medir el trabajo y son el tema principal de este libro. Las técnicas se mejoran cons-
tantemente, pero su propósito básico es mejorar el mundo del trabajo y reducir la muda (el desperdicio).
Este libro las examina según las categorías generales siguientes:

1. Técnicas de análisis de movimientos.

2. Técnicas de estudios de tiempos.
3. Usos de los estándares de tiempo.

Los estudiantes de ingeniería y administración de manufactura se preparan para diseñar estaciones de

trabajo, métodos efectivos para el mismo, establecer estándares de tiempo, balancear líneas de ensam-
ble, estimar costos por mano de obra, desarrollar un sistema de herramientas eficaz, seleccionar el equi~
po adecuado y hacer la disposición física de las instalaciones de manufactura; sin embargo, lo más .
importante que aprenden es capacitar a los trabajadores de producción en estas técnicas y habilidades,
de manera que tomen conciencia de los tiempos y movimientos.
Quien se ocupe de los estudios de tiempos y movirrúentos estudiará un trabajo o una serie de traba-
jos para aprender los detalles y efectuar modificaciones. Éstas pudieran ser pequeñas, pero deben hacer-
se mejoras continuas para mantener competitiva a la empresa. Sin estas modificaciones, no hay
crecimiento y el fracaso es inminente. Una empresa nunca debe dejar de buscar mejoras o se hará obso-
leta. La compañía que consigue la participación de todos sus empleados, en este esfuerzo por mejorar,
tendrá una ventaja competitiva con la que alcanzará una fracción más grande del mercado.
Muy pocas industrias tienen nuevas tecnologías que sean exclusivamente suyas. Sin embargo, tienen
algo que es más importante que las tecnologías exclusivas: empleados que comprenden que las mejoras
sólo llegan mediante un trabajo de esfuerzo y de atención al detalle. No hay un camino fácil.
Desglosar un trabajo en sus componentes más pequeños y reunirlo de nuevo utilizando técnicas de es-
tudios de movimientos, dará como resultado una mejora. Quien estudia los tiempos y los movimientos
tendrá las siguientes actitudes:

"Podemos reducir el costo de cualquier trabajo."

"El costo es nuestro patrón de medida."
"La reducción de costos es nuestro trabajo."

La industria debe seguir entregando productos de calidad a un precio razonable. La calidad y el pre-
cio son las consideraciones de mayor importancia para mantenerse competitivos. Quienes realizan los
estudios de tiempos y movimientos se concentran en la reducción de costos, pero nunca pierden de vis-
ta la calidad. Las siguientes actitudes son vitales:
INTRODUCCIÓN A LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS 3

"Nunca propondremos un método que reduzca la calidad."

"Nunca estableceremos estándares que generen desperdicios."
"Costos bajos y alta calidad son nuestra ventaja competitiva. Uno sin el otro llevan al fracaso."

"Trabaje con más inteligencia, no más duro" ha sido tradicionalmente el lema de todo ingeniero in-
dustrial, gerente y técnico; pero ahora el nuevo lema debería ser "Trabaje con más inteligencia y más
duro."
Los estudios de movimientos ofrecen gran potencial de ahorro en cualquier empresa humana. Pode-
mos ahorrar el costo total de un elemento del trabajo eliminándolo. Podemos reducirlo en buena medi-
da combinando elementos de una tarea con elementos de otra. Podemos reorganizar los elementos de
una tarea para facilitarla. También podemos simplificar la tarea poniendo componentes y herramientas
cerca de su punto de uso, colocando de antemano componentes y herramientas, prestando ayuda mecá-
nica o reduciendo los elementos del trabajo de modo que consuman menos tiempo; incluso podemos pe-
dir que se vuelva a diseñar un componente para facilitar su producción. En la reducción de costos, la
simplificación es el procedimiento que requiere más tiempo, además de que su ahorro es pequeño si se
compara con la eliminación y combinación de elementos, pero siempre podremos simplificar. Estos te-
mas y técnicas se conocen como simplificación del trabajo o la fórmula de reducción de costos, y los
analizaremos detalladamente en los capítulos 5 a 8.
Los estudios de movimientos aplican los principios de la economía de movimientos para diseñar es-
taciones de trabajo cómodas para el cuerpo humano y eficientes en su operación. La ergonomía estudia
el efecto de los movimientos sobre el cuerpo humano y se ha convertido en una parte extremadamente
importante en el establecimiento de métodos de trabajo. La ergonomía es un tema complejo y debe ser
motivo de un curso o incluso un campo de estudio propio. Este libro no puede hacer justicia a dicho
campo y al mismo tiempo cubrir todas las demás facetas del estudio de tiempos y movimientos; pero
quienes deseen hacer de los estudios de tiempos y movimientos, del diseño de trabajos o de cualquier
otra área de la administración o la ingeniería de manufactura, su carrera, deberán tomar los cursos en er-
gonomía que se les ofrezcan. En este libro se estudiarán los principios de la economía de movimientos,
lo que apenas toca la superficie del campo mucho más amplio de la ergonomía. La gente que diseña las
estaciones de trabajo debe estar consciente del efecto que sus diseños tendrán en la vida de las personas.
Los diseñadores hacen el trabajo más difícil de lo necesario cuando no ponen atención a los principios
de la economía de movimientos y del campo de la ergonomía.
Los estudios de movimientos han mejorado la calidad de la vida laboral de una manera difícil de
creer. Si pudiéramos retroceder 50 o 100 años en el tiempo y ver cómo era el trabajo, no encontraría-
mos ningún parecido con las condiciones actuales. Los mecanismos de transporte de materiales han qui-
tado peso al trabajo, así como otras máquinas ahorran el esfuerzo físico que se exigía a nuestros
antepasados y lo han reemplazado con lo que hacemos mejor: pensar, resolver problemas, emprender ac-
ciones correctivas y estar atentos a la operación. Uno de mis títulos favoritos para referirme a los traba-
jadores modernos de manufactura es administradores de máquinas o de centros de trabajo. Los estudios
de movimientos han vuelto el trabajo más seguro y más fácil que nunca, y apenas estamos en el inicio.
Usted puede ayudar aplicando los principios de los estudios de movimientos y aprendiendo tanto como
le sea posible sobre ergonomía. Hoy día acercamos las máquinas unas a otras para formar celdas que
produzcan uno o algunos componentes complicados en masa. El administrador de máquinas o de cen-
tros de trabajo opera y es responsable de cinco a diez máquinas, lo que antes era la responsabilidad de
un supervisor o capataz.
4 CAPÍTULO 1

Los estudios de movimientos deben considerar sobre cualquier otra cosa la seguridad del operador.
Nadie desea la responsabilidad de que alguien se lesione o de causar daños debido a exposiciones pro-
longadas a un elemento o entorno. La única manera en que usted puede minimizar la posibilidad de di-
señar malas estaciones de trabajo es aprendiendo todo lo que pueda sobre el diseño seguro y eficaz. Los
diseñadores de centros de trabajo tienen que ser los expertos de la empresa en lo que se refiere a segu-
ridad, ergonomía y principios de la economía de movimientos.
Los estudios de tiempos y movimientos también deben contemplar la cahdad del producto. No reco-
mendamos ninguna modificación que la afecte. Los esfuerzos de control de calidad también pueden ser
tema de los estudios de movimientos. Podemos mejorar la eficacia de cualquier operación, y el control
de la calidad no es la excepción.
Los estudios de tiempos también pueden reducir significativamente los costos. Los estándares de
tiempo son metas a las que intentamos llegar. En organizaciones que operan sin estándares de tiempos
es característico un rendimiento del 60%. Esta cifra se puede comprobar haciendo un muestreo del tra-
bajo de dicha operación. Si se establecen estándares de tiempo, el rendimiento mejora a un promedio del
85%, lo que representa un incremento del 42%:

85% - 60%
42% de incremento de la productividad.
60%

Los sistemas de incentivos mejoran aún más el rendimiento; en efecto, promedia 120%, es decir. otro
42% de incremento de la productividad:

120% - 85%
42% de incremento de la productividad.
85%

1. Las plantas de manufactura sin estándares promedian el 60% de rendimiento.

2. Las plantas de manufactura con estándares de tiempo promedian el 85% de rendimiento.
3. Las plantas de manufactura con sistemas de incentivos promedian rendimientos del 120%.

Si se requiere producir más, no compre más maquinaria, ni agregue segundos tumos ni construya una
nueva planta; simplemente establezca un programa de estudios de tiempos y movimientos. En el capítu-
lo 3 se da una descripción de Ias aplicaciones de los estudios de tiempos.
Los estudios de tiempos y movimientos requieren una gran cantidad de trabajo y generan algunos con-
flictos entre el sindicato y la gerencia, pero si se invita al sindicato a participar en los estudios, los conflic-
tos cederán el sitio a la cooperación y al sentimiento de ser parte de algo importante.
Se r.;ce que las personas que tienen éxito hacen lo que otras no desean hacer:

l. Trabajar más horas.

2. Esforzarse.
3. Criticar.
4. Aceptar las críticas.
5. Comprometerse.
,NTRODUCCIÓN A LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS 5

Las técnicas de estudios de tiempos y movimientos exigen todo esto, y es muy probable que quien
adopte estos hábitos coseche mayores responsabilidades y premios. Como dijimos anteriormente, nues-
tro lema es "Trabaje más duro y con m.ás inteligencia". Los estudios de tiempos y movimientos requieren
las dos cosas.
Los estudios de tiempos y movimientos están considerados la espina dorsal de la ingeniería industrial,
la tecnología industrial y los programas de gerencia industrial, porque la información que generan afec-
ta a muchas otras áreas, incluyendo las siguientes:

1. Estimación de costos.
2. Control de producción e inventarios.
3. Disposición física de la planta.
4. Materiales y procesos.
5. Calidad.
6. Seguridad.

Los estudios de tiempos y movimientos crean en todo empleado de manufactura una conciencia ne-
cesaria de los costos, y quienes están conscientes de ello llevan una ventaja competitiva. Se dice que un
ingeniero o un gerente que no conoce las consecuencias económicas de sus decisiones no es de ningún
valor para la industria.
Los estudios de movimientos anteceden al establecimiento de los estándares de tiempo. El tiempo de
un ingeniero industrial se desperdiciaría si se establecieran estándares de tiempo mal diseñados. La re-
ducción de costos que consiguen los estudios de movimientos es automática y puede ser significativa.
El estudio de movimientos es un análisis detallado del método de trabajar en un esfuerzo de mejorarlo. Los
estudios de movimientos se utilizan para:

l. Encontrar el mejor método de trabajo.

2. Fomentar en todos los empleados Ja toma de conciencia sobre los movimientos.
3. Desarrollar herramientas, dispositivos y auxiliares de producción económicos y eficientes.
4. Ayudar en la selección de nuevas máquinas y equipo.
5. Capacitar a los empleados nuevos en el método preferido.
6. Reducir esfuerzo y costos.

Los estudios de movimientos sirven para reducir los costos; los estudios de tiempos, para su control.
Los primeros son la actividad creadora, la de diseño, en tanto que los segundos atañen a la medición.
Este libro se centra en las técnicas. Una vez aceptada y comprendida la importancia de los estudios
de tiempos y movimientos, se presentan sus técnicas. Éstas son la manera o el cómo de los estudios de
tiempos y movimientos. .
En este libro nos ocupamos de las siguientes 'técnicas del estudio de movimientos:

1. Diagramas de procesos.
2. Diagramas de flujo.
6 CAP[TULO 1

3. Diagramas de actividades múltiples.

4. Diagramas de operación.
5. Diagramas de proceso de flujo.
6. Diagramas de análisis de operaciones.
7. Diseño de estación de trabajo.
8. Economía de movimientos.
9. Patrones de flujo.
10. Sistema de estándares de tiempo predeterminados (PTSS).

Las técnicas de los estudios de tiempos se inician con la última técnica de estudios de movimientos,
con lo que queda demostrada la íntima relación entre los primeros y los segundos. He aquí las técnicas
de estudios de tiempos:

l. Sistema de estándares de tiempo predeterminados (PTSS, por sus siglas en inglés).

2. Estudio de tiempos con cronómetro.
3. Estándares de tiempo de fórmulas de datos estandarizados.
4. Estándares de tiempo por muestreo de trabajo.
5. Estándares de tiempo de opiniones expe1tas y de datos históricos.

Todas estas técnicas se tratan en el capítulo 3 y de nuevo, en forma detallada, en algún capítulo pos-
terior. El cómo hacerlo es el centro de este libro, que está dedicado a las técnicas. Cada técnica incluye
un procedimiento paso a paso para el uso de esa herramienta tecnológica industrial, así como un ejem-
plo terminado y un problema para resolver. En la parte final aparecen formularios en blanco para utili-
zar y reproducir según se requiera. Usted tiene la autorización del autor para copiar estos formularios
para uso propio y de su empresa. El encabezado se puede modificar fácilmente si prefiere colocar el
nombre de su empresa.

PREGUNTAS
l. ¿Qué es el pensamiento ágil?
2. ¿Qué es la muda?
3. ¿Cuáles son las dos consideraciones de mayor importancia para que una empresa se mantenga
competitiva?
4. ¿Cuáles son las tres buenas actitudes de un análisis de estudios de tiempos y movimientos?
5. ¿Cuál debería ser el lema de la industria?
6. ¿Cuáles son las cuatro maneras en que reduce costos el estudio de movimientos? ¿Cuál es la más
importante?
7. ¿A qué porcentaje de rendimiento operan las plantas de manufactura en las siguientes situacio-
nes:
 -:oDUCCIÓN A LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS y MOVIMIENTOS 7

a. sin estándares de tiempo? _ __

.
b. oon estándares de tiempo?_ __
c. con estándares e incentivos? _ __
8. ¿Cuáles son las cinco cosas que las personas de éxito hacen y que los demás no quieren hacer?

PROVECTO SEMESTRAL DE ESTUDIO DE TIEMPOS

V MOVIMIENTOS
Una alternativa al examen.

OBJETIVO
(Equipos de tres o cuatro personas)
Dar al estudiante una experiencia real en un estudio de tiempos y movimientos. Cada estudiante o equi-
po diseñará, elaborará y operará una estación de trabajo para ensamblar un producto simple. La opera-
ción de la estación de trabajo dará a Jos demás estudiantes una experiencia real en los estudios de
tiempos.

REQUISITOS MÍNIMOS

1. Restricción de tiempo.
El trabajo debe tomar por lo menos quince segundos (0.25 minutos). Si se hacen dos a la vez,
quince segundos para ambos será aceptable. Se necesitarán diez juegos de componentes.
2. Operación de la estación de trabajo. Sólo una persona opera la estación, mientras sus compañeros
de equipo desarman, a fin de mantenerla alimentada. Opere su estación de trabajo durante 45 mi-
nutos, mientras los miembros de la clase efectúan estudios de tiempos y movimientos sobre usted.
3. El informe escrito deberá incluir:
a. Plano del producto.
b. Plano de la estación de trabajo y de la disposición física de los componentes.
c. Análisis del patrón de movimientos.
d. Estándar de tiempo predeterminado.
e. Escrito de los principios de la economía de movimientos utilizados en su estación de trabajo.
f. Estudio de tiempos del proyecto.
4. También se le calificará con base en:
a. Precisión del PTSS y del estudio de tiempos.
b. Profesionalismo.
c. Operación de la estación de trabajo. (¿Le dio a sus compañeros de clase una buena experien-
cia en el estudio de tiempos?)
CAPÍTULO 2

Historia de los estudios

de tiempos y movimientos

La historia de los estudios de tiempos y movimientos no es larga, pero está llena de controversias. Los
estudios de tiempos surgieron aproximadamente en 1880. Se dice que Frederick W. Taylor fue el prime-
ro que utilizó un cronómetro para medir el contenido del trabajo. Su propósito fue definir "la jornada jus-
ta de trabajo" . Hacia 1900, Frank y Lillian Gilbreth empezaron a trabajar con estudios de métodos. Su
meta era encontrar el mejor método. En 1928, Elton Mayo inició lo que se conoce como el movimiento
de las relaciones humanas. Por accidente, descubrió que las personas trabajan mejor cuando tienen me-
jor actitud. Veremos a estos cuatro pioneros de los estudios de tiempos y movimientos en este capítulo,
pero antes daremos Jos antecedentes.
La mano de obra siempre ha sido uno de los factores principales del costo de un producto. Confor-
me se mejora la productividad de la mano de obra, los costos se reducen, los salarios suben y las utili-
dades se elevan. Desde los primeros días de la historia industrial, la gerencia ha buscado técnicas de
ahorro de mano de obra. El objetivo y la razón de ser de la tecnología industrial es incrementar la pro-
ductividad y la calidad. El volumen producido por hora de mano de obra es la medida más común de
la productividad. Las técnicas de los estudios de tiempos y movimientos dan a la gerencia las herramien-
tas para medir y mejorar la productividad.
~La preocupación por la productividad ha sido siempre una motivación primordial de los gerentes de
producción. La productividad es uno de los intereses de quienquiera que tenga que ver con algún nego-
cio. Por ejemplo, tomemos el caso de un granjero. ¿Cuánto más trabajo puede hacer con un tractor en
vez de con caballos?, ¿cuántas hectáreas más puede arar, sembrar y cosechar una sola persona?, ¿cuán-
tas toneladas más se pueden cosechar por hora hombre? Las toneladas por hora hombre son una buena
medida de la productividad en las granjas. Traslade este concepto a Ja manufactura y tendremos el nú-
mero de unidades producidas por hora trabajada. La minería del carbón es otro buen ejemplo. Todo el
"'
- STORIA DE LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS 9

mundo está de acuerdo en que las máquinas extractoras son más productivas que el pico y la pala. ¿Ne-
garía alguien que el trabajo del minero actual es mejor que el de hace cien años? Naturalmente que no.
Las toneladas de carbón por operario o por día siguen aumentando.
Hay millares de ejemplos históricos de cómo las nuevas tecnologías incrementaron la productividad
en todas las áreas de los negocios y de la industria. La máquina de vapor reemplazó los caballos de fuer-
za, y dio origen a la Revolución Industrial. Las partes intercambiables sustituyeron a los componentes a
la medida, lo que hizo posible la producción en masa y las líneas de ensamble. Durante el siglo XIX, los
primeros fabricantes buscaron ventajas competitivas y la tecnología progresó a un paso febril. El secre-
to era de suma importancia. Se compartían al mínimo la información y las ideas.
En 1832, Charles Babbage publicó su libro On the Economy of Machinery and Manufacturers, don-
de expuso sus ideas sobre la división de la mano de obra, los diagramas de organización y las relacio-
nes sindicales. Tuvieron que pasar de 50 a 100 años para que fueran utilizadas ampliamente. Se da el
crédito a las sociedades profesionales y a la educación superior por la difusión de la información sobre
las técnicas de gerencia de manufactura, pero la participación en la información se demoró por la men-
talidad proclive a Jos secretos de la mayor parte de los gerentes. Sólo al final de su vida Frederick W.
Taylor puso por escrito lo que había hecho.

FREDERICK W. TAVLOR (1856-1915)

Se le conoce como el padre de la administración científica y de la ingeniería industrial. Fue la primera

persona que se valió de un cronómetro para estudiar el contenido del trabajo y, como tal, se le tiene por
el fundador de los estudios de tiempos.
Nació en Filadelfia, Pensilvania, en el seno de una familia pudiente. Pasó los exámenes de admisión de
la universidad de Harvard con honores, pero por problemas de la vista se vio impedido de asistir. Siguien-
do el consejo de su doctor, Taylor entró a la fuerza laboral como mecánico aprendiz. Cuatro años después,
a la edad de 22 (1878), Taylor empezó a trabajar como obrero en Midvale Steel Works. Fue ascendiendo
hasta llegar a tomador de tiempos, jornalero, operador de tomo, capataz de cuadrilla y supervisor del ta-
ller mecánico. A los 31 años era ingeniero en jefe de Midvale Steel Works. En 1883, después de años de
escuela nocturna, obtuvo su título de licenciado en ciencias en ingeniería mecánica del Instituto Stevens.
Muchos años después, Taylor explicó sus logros a través de sus cuatro principios de administración
científica:

1. Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de una persona, reemplazando, por lo tan-
to, los métodos empíricos anteriores.
2. Seleccionar al mejor trabajador para cada tarea y capacitarlo en el método preescrito establecido
en el principio uno.
3. Fomentar el espíritu de cooperación entre la gerencia y el sindicato para los métodos preescritos.
4. Dividir el trabajo en partes casi iguales entre gerencia y trabajadores, de modo que cada quien ha-
ga lo que sabe hacer mejor.

Antes de Taylor, la fuerza laboral creaba sus propios métodos mediante prueba y error. Los trabaja-
dores tenían la responsabilidad de ver que todo estuviera a la mano para ejecutar el trabajo, así como lle-
var sus propias herramientas al trabajo.
10 CAPÍTULO 2

Frederick Taylor deseaba que la gerencia rechazara las meras opiniones en favor de una ciencia más
exacta. Para ello Taylor:

l. Especificaba el método de trabajo.

2. Instruía al operador en dicho método.
3. Mantenía condiciones estándares para la ejecución del trabajo.
4. Establecía metas de estándares de tiempo.
5. Pagaba bonificaciones si se hacía el trabajo según lo especificado.

A Frederick Taylor se deben las siguientes innovaciones:

1. Estudios de tiempos con cronómetro.

2. Herramientas de acero de alta velocidad.
3. Afiladores de herramientas.
4. Reglas de cálculo.
5. Organizaciones de tipo funcional.

El experimento de traspaleo de Taylor

Entre 400 y 600 hombres movían montañas de carbón, coque y mineral de hierro en los patios de 3.2 ki-
lómetros de largo de Midvale Steel Works. Cada quien traía de casa su propia pala y era asignado a una
cuadrilla de movimiento de materiales. Taylor observó que las palas tenían tamaños diferentes y, como
se preguntara cuál sería la mejor, convenció a la gerencia de hacer un estudio formal de la operación. Le
preguntó a un trabajador, conocido hoy día sólo como John, si estaría dispuesto a ayudarle a estudiar el
trabajo de traspaleo de carbón, coque y mineral de hierro. Taylor le dijo a John que le duplicaría el sa-
lario, y apuesto que aceptó antes de 10 segundos. Con un cronómetro, Taylor estudió a John y midió to-
do lo que hacía. Cambió el tamaño de la pala, la duración del trabajo, el número de interrupciones y las
horas de trabajo. Los resultados fueron fantásticos. Adquirió grandes cantidades de varios tipos de palas:
una para el carbón, otra para el coque y otra para el mineral de hierro. Los resultados del experimento
de traspaleo de Taylor se resumen en la tabla 2- l.

Tabla 2-1
ANTES DEL ESTUDIO DESPUÉS DEL ESTUDIO

Número de personas 400-600 140

Libras/paleada 31/i-38 211/i
Bonificación No Sí
Unidad de trabajo Equipos Individual
Costo/tonelada 7<1. a 8<1. 3r¡, a 4<1.

Un ahorro de 78,000 dólares por año

HISTORIA DE LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS 11

FRANK (1868-1924) Y LILLIAN (1878-1972) CilLBRETH

Frank y Lillian Gilbreth son conocidos como los padres de los estudios de movimientos. En su búsque-
da de toda la vida del mejor método para llevar a cabo una faena específica, desarrollaron muchas nue-
vas técnicas de estudio del trabajo. Su título como padres de los estudios de movimientos es de
aceptación universal.
Frank Gilbreth inició su trabajo como aprendiz de albañil. Inmediatamente se hizo consciente de los
movimientos. Notó que cuando el instructor le demostraba la forma de colocar los tabiques, realizaba un
conjunto de movimientos, otro cuando trabajaba para sí mismo y uno más si tenía prisa. Frank cuestio-
nó esta costumbre y se dedicó a indagar cuál era el mejor método. Estableció su propio negocio de cons-
trucción con las ventajas competitivas de:

l. Andamiajes ajustables. Antes, los albañiles levantaban el muro desde los pies hasta su alcance má-
ximo y a continuación colocaban más andamiaje y volvían a empezar.
2. Ayudantes para los albañiles. Aproximadamente la mitad del costo de un albañil. El ayudante or-
denaba, transportaba y apilaba los tabiques para el albañil.
3. Una mezcla constante de mortero.
4. Un mejor patrón de movimientos.
5. 350 tabiques por hora en vez de los 120 anteriores.

Lillian Gilbreth (véase la figura 2-1) era psicóloga titulada y una persona inclinada a la gente. Ade-
más de su trabajo en ingeniería de métodos, crío 12 hijos y escribió libros. Sé que la respuesta de Lillian
a Frank, cuando éste llegaba a casa del trabajo diciendo -"Deberías haber visto la forma en que diseñé

FIGURA 2-1 Una destacada pionera en es-

tudios de movimientos.
12 CAP[TULO 2

ese puesto hoy'', era -"Frank, no le puedes hacer eso a la gente". Lillian impidió que Frank deshuma-
nizara el trabajo y lo hizo consciente del elemento humano.
El continuado éxito de Frank y Lillian en los estudios de movimientos los llevó del negocio de la
construcción al de la asesoría. La capacitación de Frank en ingeniería y los estudios de Lillian en psico-
logía los convertían en un poderoso equipo. No sólo desarrollaron técnicas de estudios de métodos co-
mo el ciclógrafo (que se muestra en la figura 2-2), los cronociclógrafos, los tomavistas de cine, etc., sino
que también estudiaron la fatiga, la monotonía y la transferencia de habilidades, e hicieron mucho por la
movilidad de los discapacitados. Su trabajo se ha conve1tido en una tradición dentro de la ingeniería in-
dustrial.
La facilidad que tenían Frank y Lillian para analizar los movimientos en el trabajo aumentaba su ca-
pacidad de sustituirlos por movimientos más cortos o menos fatigosos para mejorar el entorno laboral.
Su investigación llamó la atención sobre el hecho de que se pueden obtener grandes avances incluso
en los puestos más simples, aquéllos en que no se supondría que fuera posible. Su estudio sistemático
de los movimientos redujo de manera importante los costos y creó la nueva profesión del análisis de
los métodos.
La eliminación de todos los movimientos inútiles y la reducción de los restantes fueron la base del
trabajo de los Gilbreth. La supresión de este desgaste no deseado se ha convertido en lo que se conoce
como simplificación del trabajo. Los Gilbreth mostraban el movimiento de los productos en la~ plantas
con diagramas de flujo, porque éstos daban una imagen topográfica precisa de todo el proceso. Los Gil-
breth trazaron diagramas de procesos para mostrar gráficamente la secuencia y la relación entre sus ele-
mentos. La gráfica de operaciones mostraba los detalles de las operaciones individuales. Estos diagramas
evidenciaban las relaciones recíprocas entre el trabajador y la máquina, un grupo de personas trabajando
en equipo y la mano izquierda frente a la derecha. Algunos movimientos eran tan rápidos que los Gil-

FIGURA 2-2 Ciclógrafo de los Gilbreth. La luz in-

dica la trayectoria de las manos durante el pro-
ceso de producción de un componente, es de-
cir, durante un ciclo.

"'
- =-ORIA DE LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS 13

"'reth incorporaron una cámara de cine de alta velocidad y un reloj especial conocido como microcronó-
""letrO para el estudio de este trabajo. Se utilizaron incrementos de 1/2000 de minuto. Así surgió el estu-
jio de los micromovimientos. •
Entre las teorías, generalmente aceptadas sobre los movimientos eficientes, desarrolladas por los Gil-
breth se encuE;ntra la terminología que define el conjunto completo de los movimientos de las manos. Pa-
ra referirse a estas 17 subdivisiones elementales de los movimientos, ingenieros posteriores inventaron
una abreviatura, el therblig (que es Gilbreth escrito al revés, excepto la th). Los therbligs son los com-
•
ponentes básicos del patrón del movimiento. En esencia, identifican las diferentes actividades de la ma-
no. Para efectos de diagrama, cada therblig tiene un símbolo, una designación cromática y una letra.
Buscar, seleccionar, tomar, transpo1tar, sujetar, ubicar, inspeccionar y ensamblar son algunos de los ther-
bligs.
El sistema de estándares de tiempo predeterminados que se estudia en este libro es una técnica más
moderna y más fácil de aprender y de aplicar, elaborada con base en el trabajo de los Gilbreth.

PROFESOR ELTON MAYO

Conocido como el padre del movimiento de las relaciones humanas, el profesor Elton Mayo se ocupó de
los estudios de productividad en la planta de Hawthome de Western Electric Company, después que el
National Research Counci l del National Academy of Science se retirara. La planta Hawthome, cerca de
Chicago, inició un proyecto de investigación para estudiar cuáles eran los factores que influían en la pro-
ductividad. Los estudios transcurrieron entre 1924 y 1933.

FASE 1 (1924-1927). Estudio de iluminación

La premisa básica de este estudio era que una mayor iluminación en el área de trabajo incrementaría la
productividad. Se determinó que los resultados de este primer estudio de tres años no fueron concluyen-
tes, porque había demasiados factores ajenos que incidían en el fenómeno . El National Research Coun-
cil se retiró del estudio, pero el profesor Elton Mayo de la universidad de Harvard se interesó en los
esfuerzos de Western Electric y se unió a ellos para la siguiente fase.

FASE 2 (1927-1929). Estudio del ensamble de relevadores

Se eligió, se instruyó y se instaló a un grupo de cinco mujeres en una sala de ensamble experimental,
donde se controlarían los demás factores (a los que se culpaba del fracaso del estudio de iluminación).
La premisa fundamental de los experimentos de ensamble de relevadores era que "un cambio en las con-
diciones de trabajo daría como resultado un cambio en la productividad". A fin de aislar los factores
estudiados, los experimentadores se esforzaron por fomentar una actitud positiva de las trabajadoras ha-
cia la investigación, la gerencia y su trabajo. Los observadores del experimento dedicaron mucho tiem-
po a escuchar a las operadoras y a hablar con ellas.
Los factores estudiados fueron:

1. Sistema de incentivos.
2. Periodos de descanso.
3. Descansos pagados para el almuerzo.
14 CAP[TULO 2

4. Eliminación del trabajo sabatino.

5. ·Reducción de las horas de trabajo.
6. Almuerzo y bebidas gratis.

Los experimentos de ensamble de relevadores constaban de 13 fases. La tabla 2-2 muestra las fases,
los factores, la duración y los resultados.

FASE 3 (1929-1930). Programa de entrevistas

Se entrevistó a 21,000 empleados de Western Electric Corporation. La empresa deseaba conocer su opi-
nión sobre lo que querían de su trabajo. La mayor contribución de esta fase fue que aprendió a hacer las
preguntas y a escuchar.

FASE 4 (1931-1932). Sala de observación Bank Wire

En esta fase se estudió la organización informal y su influencia sobre la productividad.
Los resultados de los estudios de Hawthome no se dieron como se esperaba. Los factores que se creía
que mejorarían el desempeño no condujeron a una mejora automática. Con todo, los estudios mostra-
ron que el cambio influye en la actitud de los empleados, que a su vez afecta a los resultados. Los expe-
rimentadores trataron a las operadoras de manera distinta a la habitual para la época. En consecuencia, se
consiguió que se sintieran importantes y que participaban en algo que pensaban que era importante. Aun

Tabla 2-2 Planta Hawthorne: Trece fases del experimento de ensamble de relevadores
NÚMERO DE NÚMERO DE HORAS RESULTADOS RESULTADOS
SEMANAS DE SEMANAS TRABAJADAS PROMEDIO PROMEDIO
FASE DURACIÓN ACUMULADAS FACTOR POR PERSONA POR HORA POR SEMANA

1 2 2 En departamento normal 39.7 49 .51 1,973

2 5 7 En sala de experimentación 45.6 49.4 2,254
3 8 15 Sistema de incentivos 44.7 51.25 2,289
4 5 20 Descanso de 2 a 5 minutos 42 .4 53 .11 2,251
5 4 24 Descanso de 2 a 1O minutos 44.2 55.9 2,470
6 4 28 Descanso de 6 a 8 minutos 44.2 55.9 2,470
7 11 39 11 minutos a.m., almuerzo;- 41.4 56.1 2,305
1O minutos de descanso
8 7 46 Terminación media hora antes 40.7 62.5 2,542
9 4 50 Terminación una hora antes 39 .0 64.5 2,516
10 1 62 Mismo que el 7 43.6 61.7 2,691
11 9 71 Número 7 más eliminación 39.6 63.6 2,517
del sábado por la mañana
12 12 83 Número 3 sin almuerzo/des- 45.9 61.0 2,802
cansos
13 31 114 Mismo que el número 7 pero 43.1 66.7 2,873
trae su propio almuerzo;
se le dan bebidas
HISTORIA DE LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS 15

cuando los demás factores fueron alterados en sentido negativo, la producción siguió mejorando porque
las actitudes de las empleadas se mantenía positiva. Incluso los primeros estudios de iluminación se con-
virtieron en prueba de esta nueva hipvtesis: "Mejore la actitud de los empleados y aumentará la produc-
tividad". En los tiempos modernos, la gerencia de las empresas hace participar a la fuerza laboral en
todas las fases de desarrollo e implementación de los productos. Las empresas modernas están descu-
briendo que toda persona completa es de gran ayuda en todas las áreas que le conciernen. Ya no consi-
deramos a las personas como manos contratadas, sino que tomarnos todo: manos, mente, boca. Quizás
era más fácil en el pasado, pero aplicar todas las cabezas a resolver un problema nos da mejores solu-
ciones.

OTROS PIONEROS

Muchas otras personas se han ocupado de los estudios de tiempos y movimientos. Los ingenieros indus-
triales y los técnicos perfeccionan las técnicas todos los días, pero el espacio nos impide mencionar a to-
dos los pioneros.

CONTROVERSIA

En el capítulo 1 hablamos de conflictos respecto a los estudios de tiempos y movimientos. También di-
jimos que las personas de éxito hacen lo que las demás no quieren hacer, entre los que está criticar y ser
criticado. Frcderick W. Taylor fue criticado por ser un artista de la aceleración de la gerencia. Gerentes
sin escrúpulos utilizaban las técnicas de Taylor y, cuando los trabajadores alcanzaban las metas, eleva-
ban e.1 estándar. Taylor hubiera detestado este procedimiento. Jamás debemos cambiar un estándar sin
una razón válida.
A Lillian y a Frank Gilbreth se les acusó de deshumanizar el trabajo. Debido a la reducción de los
movimientos al conjunto absolutamente mejor de procedimientos posibles, los sindicatos describían a
los Gilbreth como antiobreros que deseaban convertir a todos en máquinas. A los Gilbreth no se les dio
el crédito que merecían por haber eliminado el aburrimiento del trabajo.
Elton Mayo fue acusado de no ser científico. Se decía que sus mejoras eran causadas por otros fac-
tores.
Siempre que alguien hace algo nuevo y diferente se le critica. Criticar es más fácil que desarrollar al-
go nuevo; por eso, tantos científicos en ciernes tratan de demostrar que algunos estudios del pasado es-
tán equivocados.
Frederick Taylor, Frank y Lillian Gilbreth y Elton Mayo fueron seres humanos éticos y empeñosos
que mejoraron nuestro mundo laboral y tuvieron la valentía de escribir al respecto.

P REGUNTA

Identifique las aportaciones al campo de los estudios de tiempos y movimientos, hechas por los cuatro
pioneros analizados en este capítulo.
CAPÍTULO 3

Importancia y usos de los estudios

de tiempos y movimientos

En este capítulo se analiza la importancia de los estudios de tiempos y movimientos en la manufactu-

ra. Muestra la fonna en que se aplican las técnicas de estudios de tiempos y movimientos para respon-
der a muchas preguntas importantes de fabricación, resolver algunos de los problemas más grandes de
la manufactura y reducir y controlar los costos. Como indica el título del libro y de este capíiulo, los es-
tudios de tiempos y movimientos son dos temas diferentes, cada uno con su propio conjunto de técnicas
(herramientas). En este capítulo expondremos tres áreas:

1. Importancia y usos de los estudios de movimientos.

2. La definición de un estándar de tiempo.
3. Importancia y usos de los estándares de tiempo.

IMPORTANCIA Y USOS DE LOS ESTUDIOS DE MOVIMIENTOS

Los estudios de movimientos pueden ahorrar un porcentaje mayor de costos de manufactura que cual-
quier otra cosa que pudiéramos hacer en una planta de manufactura. Mediante el recurso de cambiar a
una máquina por otra más automática, eliminamos o automatizamos muchos pasos de un proceso. Por
ejemplo, se puede utilizar un troquel progresivo en una troqueladora para hacer fondos y tapaderas para
cajas de herramientas . El método antiguo necesitaría de:

l. Dos operaciones de cizallado (para cortar el acero a lo ancho y a lo largo).

2. Dos operaciones de troquelado (para hacer muescas en las esquinas y perforar barrenos).
3. Dos operaciones de prensas dobladoras (para formar los cuatro costados).

16
M PORTANCIA Y USOS DE LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIFNTOS 17

El método antiguo necesitaba un total de 13 horas para fabricar 1,000 componentes. El troquel pro-
p-esivo hará todas esas operaciones de una sola vez y producirá 1,000 partes por hora, es decir una ho-
ra por cada mil. Si restamos una de la.; 13 horas originales, habremos ahorrado 12 horas por cada mil
partes, es decir 24 horas por cada 1,000 cajas de herramientas (dado que ahorramos 12 horas tanto para
la parte superior como la inferior). A la tasa de 15.00 dólares por hora, ahorraremos 360.00 dólares por
1,000 cajas de herramientas, pero, lo más impresionante es que eliminamos el 92% de la mano de obra
del método anterior, así como suprimimos movimientos de componentes entre estaciones de trabajo.
Además, eliminamos detenciones o demoras entre operaciones, con lo que conseguimos ahorros aún ma-
yores. Si utilizamos esa nueva máquina ocho horas por día, ahorraremos 1,440 dólares por día, es decir,
360,000 dólares al año (1,000 partes por hora x 12 horas x 1,000 x $15.00 por hora x 8 horas por día x
250 días por año). Con esta cantidad compraríamos un equipo impresionante.
Otro ejemplo de métodos mejorados (y una técnica que está recibiendo más atención que cualquier
otra) son las celdas de trabajo. Hay muchos tipos y propósitos diferentes de celdas de trabajo; aquí descri-
biremos una celda para producir miles de unidades de un componente único complicado. Un cuerpo de
válvula utilizado en hidráulica requiere muchos ciclos largos de trabajo de maquinado. El procedimiento
anterior era pasear los componentes por la planta en grandes tinas y maquinarlos uno a la vez, mientras el
operador esperaba en la máquina a que ésta hiciera su trabajo. El método de celda de trabajo reuniría to-
das las máquinas en un área y contaría con uno o dos operadores que descargarían, recargarían, iniciarían
cada máquina y pasarían a la siguiente con el componente parcialmente terminado hasta que recorriera to-
das las máquinas de la celda. Así, las máquinas se colocan en un círculo alrededor del operador, de mane-
ra que recorra la distancia más corta posible. Si sólo hay un operador, tomará un componente de la tina de
entrada, lo llevará a la primera máquina, retirará el componente terminado de esa máquina, colocará la
nueva pieza en la primera máquina, la activará, llevará el componente terminado a la segunda máquina,
descargará la pieza terminada de ésta, colocará la siguiente pieza en dicha máquina, activará la máquina y
moverá de este modo la pieza por todas las máquinas hasta que, una vez terminada, sea inspeccionada
y colocada en la tina de productos terminados, que está al lado de las piezas que llegan a la celda. A con-
tinuación, el operador toma otra pieza sin trabajar y empieza el ciclo del recorrido alrededor de la celda.
Los ejemplos anteriores son buenos, pero podríamos ahorrar el 100% del costo de una operación si
pudiéramos eliminarla.
Una situación de manufactura más común y corriente es la de un grupo de personas que mientras ob-
serva las operaciones se hace la siguiente pregunta: ¿"Cómo puedo hacer más fácil este trabajo?" Qui-
zás la respuesta sea mover componentes o herramientas para que estén más cerca unas de otras, lo que
ahorrará tiempo (aproximadamente 0.001 minutos por pulgada) o mantener suspendida una herramienta
sobre el punto de uso, lo que eliminará el trabajo de alcanzarla y moverla. Estos ahorros no son tan im-
presionantes como la combinación o eliminación de operaciones, pero son posibles de efectuar en todo
trabajo; en efecto, podemos reducir el costo de cualquier trabajo.
Los estudios de movimientos se realizan antes que los de tiempos por dos razones:

1. El estudio de movimientos es de diseño, y es preciso diseñar un trabajo para poder construir una
estación de trabajo, capacitar al operador o llevar a cabo un estudio de tiempos. Por lo general, los
estudios de movimientos están a cargo de un ingeniero industrial o de manufactura. Una de las téc-
nicas para establecer los estándares de tiempo, que comprende también el estudio de movimientos,
es el sistema de estándares de tiempo predeterminados (PTSS). Esa técnica se analizará a fondo en
el capítulo 8, pero aquí nos da un método y un estándar de tiempo antes de iniciar la producción.
18 CAPÍTULO 3

2. No queremos malgastar nuestros esfuerzos estudiando el tiempo de un trabajo que obviamente no

ha sido definido en la forma correcta, de modo que primero hacemos los estudios de métodos.

Los estudios de movimiento deben ser considerados en dos niveles:

1. El estudio de los macromovimientos, también conocidos como vista panorámica.

2. El estudio de los micromovimientos.

El estudio de macromovimientos corresponde a los aspectos generales y las operaciones de una plan-
ta o de una línea de productos, como operaciones, inspecciones, transporte, detenciones o demoras y al-
macenamientos, así como las relaciones entre estas diversas funciones . Primero se realiza el estudio de
macromovimientos, porque los ahorros son más notables y no queremos perder el tiempo estudiando mi-
cromovimientos de un trabajo que acaso se elimine después de un estudio de macromovimientos.

.
Hay cuatro técnicas que nos ayudan a estudiar el flujo general de una planta o un producto:

l. Diagrama de flujo.
2. Hoja de operaciones.
3. Diagrama de proceso.
4. Diagrama de flujo de proceso.

Estas técnicas se analizarán en detalle en el capítulo 5.

El estudio de micromovimientos es el más conocido de los dos tipos porque invertimos más tiem-
po en éste que en un estudio de macromovimientos. También hay muchas técnicas comerciales para
realizar los estudios de micromovimientos. Estos estudios examinan el segmento más pequeño de ca-
da trabajo y efectúan modificaciones a ese nivel. Desglosamos el trabajo en movimientos como alcan-
zar, mover, tomar, colocar y alinear, y medimos los tiempos en milésimas de minuto (0.00 l minutos).
Entonces estudiamos los movimientos y nos hacemos las siguientes preguntas sobre cada uno de los
elementos:

l. ¿Podemos eliminar este elemento? De Jo contrario,

2. ¿podemos combinar este elemento con algún otro para reducir su costo? De lo contrario,
3. ¿podemos reorganizar este elemento para hacer la tarea más fácil? De lo contrario,
4. ¿podemos simplificar el trabajo, lo que significa acercar las cosas, reducir la complejidad del ele-
mento o proporcionar asistencia mecánica para la tarea?

He aquí algunas de las técnicas de los estudios de micromovimientos:

1. Diagrama de análisis de operaciones.

2. Diagrama de operador y máquina.
3. Diagrama de equipos.
4. Diagrama multimáquina.
5. Diseño de las estaciones de trabajo.
IMPORTANC IA Y USOS DE LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS 19

6. Reglas de economía de movimientos.

7. Patrones de movimientos.
8. Sistema de estándares de tiempo predeterminados (PTSS) o bien, mediciones del tiempo del mé-
todo (MTM, por sus siglas en inglés).
9. Fmmulario PTSS.

Cada una de estas herramientas se analizará detalladamente en los capítulos 6 a 8.

Los estudios de movimientos son un campo de acción cuyo trabajo es gratificante. Sus técnicas arro-
jan muchas buenas soluciones en los programas de reducción de costos, lo que habla favorablemente de
la persona que lo efectúa.

¿QUÉ ES UN ESTÁNDAR DE TIEMPO?

Para entender la importancia que tienen los usos del estudio de tiempos, debemos entender lo que que-
remos decir con el término estándar de tiempo. De acuerdo con su definición, es "el tiempo requerido
para elaborar un producto en una estación de trabajo con las tres condiciones siguientes: (1) un opera-
dor calificado y bien capacitado, (2) que trabaja a una velocidad o ritmo normal, y (3) hace una tarea es-
pecífica". Estas tres condiciones son esenciales para comprender un estudio de tiempos, por lo que es
necesario un análisis adicional.

Operador calificado y bien capacitado. La experiencia es lo que hace que un operador sea cali-
ficado y esté bien capacitado, y el tiempo en el trabajo es nuestro mejor indicador. El tiempo requerido
para convertirse en calificado varía según la persona y el trabajo. Por ejemplo, operadores de máquinas
de coser, soldadores, tapiceros, mecánicos y muchos otros trabajos de alta tecnología requieren largos
periodos de aprendizaje. El error más grande que comete el personal que se inicia en los estudios de
tiempo es medir demasiado pronto los tiempos de alguien. Una buena regla práctica es comenzar con
una persona calificada, totalmente capacitada, y darle dos semanas en el trabajo antes del estudio de
tiempos. En trabajos o tareas nuevas, se utilizan sistemas de estudios de tiempo predeterminados. A pri-
mera vista, estos estándares parecen exigentes o estrictos (difíciles de lograr), porque los tiempos han si-
do establecidos para operadores calificados bien capacitados.

Ritm o normal es un concepto en el que nos detendremos en el capítulo 9. Sólo se puede aplicar un
estándar de tiempo para cada trabajo aun cuando las diferencias de los operadores produzcan resultados
distintos. Un ritmo normal es cómodo para casi todos. En el desarrollo del concepto de ritmo normal, el
100% será el ritmo usual. Los estándares comunes de tiempo de ritmo normal son:

l. Caminar 80 metros en 1.000 minutos (4.8 kilómetros por hora).

2. Distribuir 52 cartas en cuatro pilas iguales en 0.500 minutos (en una mesa de juego).
3. Llenar un tablero perforado de 30 agujas en 0.435 minutos (utilizando ambas manos).

Para cumplir con estos puntos también se han empleado películas de capacitación para calificar.
20 CAP[TULO 3

Una tarea específica es una descripción detallada de lo que debe ejecutarse. La desclipción de la ta-
rea deberá incluir:

l. El método prescrito de trabajo.

2. La especificación del material.
3. Las herramientas y equipo que se utilizarán.
4. Las posiciones de entrada y de salida del material.
5. Otros requisitos como seguridad, calidad, limpieza y faenas de mantenimiento.

El estándar de tiempo es bueno sólo para este conjunto de condiciones. Si algo cambia, el estándar de
tiempo deberá cambiar.
La descripción esclita de un estándar de tiempo es importante, pero las matemáticas son aún más ne-
cesarias. Si un trabajo requiere 1.000 minutos estándares (tabla 3-1), podemos producir 60 unidades por
hora y tomará 0.01667 horas fabricar una unidad o 16.67 horas por 1,000 unidades. En estos estudios
siempre se utiliza el tiempo en minutos decimales, ya que se facilitan los cálculos. El estándar de tiem-
po se expresa con los tres números siguientes:

l. El minuto decimal (siempre a tres decimales, por ejemplo 0.001).

2. Piezas por hora (redondeado a números enteros, a menos de que sea menor de 10 por hora).
3. Horas por pieza (siempre con cinco decimales, por ejemplo 0.00001). Muchas empresas utilizan
horas entre 1,000 piezas, porque los números son más comprensibles o significativos.

La tabla 3-2 de conversión de estándares de tiempo puede ser útil como referencia rápida cuando sea
necesario. Puede utilizarse cuando se conocen los minutos por unidad, las horas por unidad, las unida-
des por hora o las unidades por cada ocho horas y se necesita determinar el valor de las otras tres cifras
correspondientes al estándar. También sirve para establecer metas de líneas de ensamble o de celdas de
trabajo. Otro uso interesante es cuando se unen trabajos y hace falta el nuevo estándar para todos los tra-

Tabla 3-1 Práctica de cálculos matemáticos para desarrollar estándares

de tiempo
ESTÁNDAR DE TIEMPO PIEZAS HORAS HORAS POR
EN MINUTOS POR HORAª POR PIEZAb 1,000 PIEZASc

1.000 60 .01667 16.67

.500 120 .00833 8.33
.167 359 .00279 2.79
2.500 24 .04167 41.67
.650
.050

ªLas piezas por hora se calculan dividiendo los minutos de tiempo estándar entre 60 minutos por hora.
blas horas por pieza se calculan dividiendo las piezas por hora entre una hora (1/x)
'Las horas por cada 1,000 piezas se calculan multiplicando las horas por pieza por 1,000.
IM PORTANCIA Y USOS DE LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS 21

Tabla 3-2 Tabla de conversión de estándares de tiempo: minutos, horas,

piezas por hora, piezas por ocho horas
MINUTOS HORAS UNIDADES UNIDADES POR MINUTOS HORAS UNIDADES UNIDADES
ESTÁNDAR ESTÁNDAR POR HORA 8 HORAS ESTÁNDAR ESTÁNDAR POR HO RA POR 8 HORAS

480 8.000 0.1 1.0 0.98 0.01633 61.22 489.80

240 4.000 0.2 2.0 0.96 0.01600 62.50 500.00
"60 2.667 0.4 3.0 0.94 0.01567 63.83 510.64
. 20 2.000 0.5 4.0 0.92 0.01533 65.22 521.74
36 1.600 0.6 5.0 0.9 0.01500 66.67 533.33
•
80 1 .333 0.8 6.0 0.88 0.01467 68.18 545.45
70 1.167 0.9 6.9 0.86 0.01433 69.77 558.14
60 1.000 1.0 8.0 0.84 0.01400 71.43 571.43
50 0.833 1.2 9.6 0.82 0.01367 73.17 585.37
48 0.800 1.2 10.0 0.8 0.01333 75.00 600.00
45 0.750 1.3 10.7 0.78 0.01300 76.92 615.38
40 0.667 1.5 12.0 0.76 0.01267 78.95 631.58
38 0.633 1.6 12.6 0.74 0.01233 81.08 648.65
35 0.583 1.7 13.7 0.72 0.01200 83.33 666.67
32 0.533 1.9 15.0 0.7 0.01167 85.71 685.71
30 0.500 2.0 16.0 0.68 0.01133 88.24 705.88
28 0.467 2.1 17.1 0.66 0.01100 90.91 727.27
26 0.433 2.3 18.5 0.64 0.01067 93.75 750.00
25 0.417 2.4 19.2 0.62 0.01033 96.77 774.19
24 0.400 2.5 20.0 0.6 0.01000 100.00 800.00
23 0.383 2.6 20.9 0.58 0.00967 103.45 827.59
22 o 367 7 7 21.8 0.56 o 00933 107 14 8S7 14
21 o 350 2.9 22 9 O.S4 0.00900 111.11 888.89
70 0.333 3.0 24.0 0.52 0.00867 115.38 923.08
19 0.317 3.2 25.3 0.5 0.00833 120.00 960.00
18
17
0.300
0.283
3.3
3.5
26.7
28.2
0.48
0.46
0.00800
0.00767
125.00
130.43
1000
1043 48
ºº
16 o 261 3.7 30.0 0.44 0.00733 136.36 1090.91
15 0.250 4.0 32.0 0.42 0.00700 142.86 1142.86
14 0.233 4.3 34.3 0.4 0.00667 150.00 1200.00
13 0.217 46 36.9 0.38 o 00633 157.89 1263.16
17 0.200 5.0 40 .0 0.36 0.00600 166.67 1333.33
11 0.183 5.5 43.6 0.3'1 0.00567 176.'17 1411.76
10 0.167 6.0 48.0 0.32 0.00533 187.50 1500.00
9
8
0.150
0.133
6.7
7.5
53 3
60 o
0.3
o 28
o 00500
0.00467
?00 ºº
214.29
1600 00
1714.29
7 0.117 8.6 68.6 0.26 0.00433 230.77 1846.15
6 0.100 10.0 80.0 0.24 0.00400 250.00 2000.00
5 0.083 12.0 96.0 0.22 0.00367 272.73 2181.82
4 0.067 15.0 120.0 0.2 0.00333 300.00 2400.00
3 0.050 20.0 160.0 0.18 0.00300 333.33 2666.67
0.033 30.0 240.0 0.16 0.00267 375.00 3000.00
0.017 60.0 480.0 0.14 0.00233 428.57 3428.57
0.12 0.00200 500.00 4000 .00
0.1 0.00167 600.00 4800.00
0.08 0.00133 750.00 6000.00
0.06 0.00100 1000.00 8000.00
0.04
0.02
.0.00067
0.00033
1500 ºº
3000.00
12000.00
24000.00
22 CAPITULO 3

bajos combinados. Examine la tabla para comprender la relación entre las cifras que expresan el tiempo
estándar. Por ejemplo, si dos trabajos que se van a combinar tenían estándares de 0.72 minutos por pie-
za u 83 piezas por hora y de 0.28 minutos por pieza o 214 piezas por hora, respectivamente, ¿cual sería
el nuevo estándar? La suma de 0.72 y 0.28 da 1.00 minutos, es decir, 60 piezas por hora combinadas.
Ahora que entendemos qué son los estándares de tiempo, veamos por qué se les considera como al-
gunos de los datos de mayor importancia del departamento de manufactura.

IMPORTANCIA Y USOS DE LOS ESTUDIOS DE TIEMPO

La importancia de los estándares de tiempo se demuestra con los tres datos estadísticos dados en el ca-
pítulo 1: rendimientos del 60, 85 y 120%. Una operación que no sigue estándares funciona por lo regu-
lar al 60% del tiempo, en tanto que aquella que trabaja con estándares alcanza un rendimiento del 85%.
Este incremento en la productividad equivale a aproximadamente 42%. En una pequeña planta de 100
personas, esta mejora representa 42 personas menos o alrededor de un millón de dólares al año en aho-
rros. El estándar de tiempo no sólo es muy importante, sino que también es extremadamente redituable
en cuanto a costos.
El estándar de tiempo es uno de los elementos de información de mayor importancia en el departa-
mento de manufactura. Con él se dan las respuestas a los problemas siguientes:

l. Determinar el número de máquinas herramienta que hay que adquirir.

2. Determinar el número de personas de producción que hay que contratar.
3. Determinar los costos de manufactura y los precios de venta.
4. Programar máquinas, operaciones y personas para hacer el trabajo y entregarlo a tiempo, usando
menos inventario.
5. Determinar el balanceo de las líneas de ensamble, la velocidad de la banda transportadora, car-
gar las celdas de trabajo con la cantidad adecuada de trabajo y equilibrarlas.
6. Determinar el rendimiento de los trabajadores e identificar las operaciones que tienen problemas,
para ser corregidas.
7. Pagar incentivos por rendimiento extraordinario por equipo o individual.
8. Evaluar ideas de reducción de costos y escoger el método más económico con base en un análi-
sis de costos y no en opiniones.
9. Evaluar las nuevas adquisiciones de equipo a fin de justificar su gasto.
10. Elaborar presupuestos del personal de operación para medir el rendimiento de la gerencia.

A continuación se exponen cada uno de estos usos de los estudios de tiempo.

¿Cómo contestaría usted las preguntas siguientes sin estándares de tiempo?

1. ¿Cuántas máq uinas necesitamos?

Una de las primeras preguntas planteadas al establecer una nueva operación o iniciar la fabricación de
un nuevo producto es: "¿Cuántas máquinas necesitamos?" La respuesta depende de dos datos:
IMPORTANCIA Y USOS DE LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS 23

a. ¿Cuántas piezas necesitamos fabricar por turno?

b. ¿Cuánto tiempo se necesita para fabricar una pieza? (éste es el estándar de tiempo).

EJEMPLO:

l. El departamento de comercialización desea que fabriquemos 2,000 vagones por cada tumo de
8 horas.
2. Se necesitan 0.400 minutos para formar la carrocería de un vagón en una prensa.
3. Cada tumo tiene cuatrocientos ochenta minutos (8 horas/tumo x 60 minutos/hora).
4. -50 minutos de tiempo perdido por turno (paradas, limpieza, etc.).
5. Quedan disponibles 430 minutos por turno @ 100%.
6. @ 75% de rendimiento (basado en el historial o en lo esperado) (0.75 x 430 = 322.5).
7. Restan 322.5 minutos efectivos para producir 2,000 unidades.
8.
3
2,
~~i .
umdades
= 0.161 minutos por unidad o 6.21 componentes por minuto.

Los 0.161 minutos por unidad se conocen como tiempo takt 1 o ritmo de planta. Todas las operaciones
de la planta deben producir una pieza en cada lapso de 0.161 minutos; por lo tanto, ¿cuántas máquinas
necesitamos para esta operación?
Estándar de tiempo = 0.400 minutos/unidad
- -- - - - - -- - - - - - - - - - = 2.48 máquinas
Ritmo de la planta = 0.161 minutos/unidad
La operación necesita 2.48 máquinas. Si éstas tienen que efectuar otras operaciones, sumaríamos to-
das las necesidades y redondearíamos hasta el siguiente número entero. En el ejemplo anterior, adquiri-
ríamos tres máquinas (nunca redondee el entero inferior: crearía un cuello de botella en su planta).

2. ¿Cuántas personas deberemos contratar?

Tomemos el diagrama de operaciones que se muestra en la figura 3-1. Del estudio de este diagrama de-
ducimos el estándar de tiempo de cada una de las operaciones requeridas para fabricar cada componen-
te del producto y de cada operación de ensamble para armar el producto terminado.
Manija
500
2.0
Fundición

En esta operación (fundición de la manija), el 05 indica el número de la operación. Por lo general, 05

es la primera operación de cada componente. El número 500 representa el estándar de piezas por hora.
Este operador deberá producir 500 piezas por hora. El número 2.0 es el número de horas requerido pa-

1
Tiempo takt es una palabra alemana que significa ritmo de producción de la planta. Son los minutos disponibles divididos entre
la cantidad de producto deseado.
24 CAPITULO 3

®
~nija
@
Tuerca
o Válvula Vástago Ta pon
500 300 Fundición 250 Barra 200 Fundición
To"" 3.33 4.0 en bruto 05 5:0

200 1000 Limpiar 1000 Limpiar

5.0 1.0 1.00

200 Fresar 60.0 Tornear

costados extremo pequeño
5.0 16
Fresar 75.0 Tornear
ranura 13 extremo mayor

Ensamblar SA 1 1000
vástago y válvula 1.00

Ensamblar tapón
al vástago
y atornillar

Diagrama de operaciones-fábrica de válvulas hidráulicas

FIGURA 3-1 Diagrama de operaciones de una fábrica de válvulas hidráulicas. Un círculo
por cada operación de fabricación, ensamble y empaque.

ra producir 1,000 piezas. A un ritmo de 500 piezas por hora, tardará dos horas en fabricar 1,000. ¿Cuán-
tas personas requeriríamos para fundir 2,000 manijas por tumo?

2,000 unidades
X 2.0 horas/1,000
~~~~~~~~~

4.0 horas a valor estándar

Pocas personas, departamentos o plantas funcionan a un rendimiento del 100%. ¿Cuántas horas se re-
querirían si trabajáramos a un ritmo del 60, 85 o 120%?

4 horas _ h . 4 lhoras _ h . 4 horas _ h

- 6 .66 oras, - 4 .7 oras, - 3 .33 oras.
60% 85% 120%

Por lo tanto, dependiendo del rendimiento anticipado, tendremos un presupuesto para un número es-
pecífico de horas. Se utilizará el historial de rendimiento o los promedios nacionales para factorizar el
100% de las horas y hacerlas prácticas y realistas.
Volvamos aJ diagrama de operaciones que se muestra en la figura 3-1. Observe el total de 138.94 ho-
ras en el lado inferior derecho. El diagrama incluye todas las operaciones requeridas para fabricar, pin-
 -oRTANCIA Y USOS DE LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS 25

inspeccionar, ensamblar y empacar un producto. Las horas totales son el tiempo total requerido para
::lf.
·car 1,000 productos terminados. En nuestra fábrica necesitamos 138.94 horas al 100% para produ-
.:T 1.000 válvulas hidráulicas. Si se tratara de un producto nuevo, esperaríamos un rendimiento del 75%
~te el primer año de producción. Por lo tanto,

138.94 horas por 1,000 = 185 horas/l,OOO

75% rendimiento
_.')nde 75% = 0.75
El departamento de comercialización ha proyectado ventas de 2,500 válvulas hidráulicas por día.
Cuántas personas necesitaremos para fabricar las válvulas hidráulicas?

185 horas/1,000 x 2.5 (l,000) = 463 horas/día necesarias.

Dividimos entre ocho horas por empleado por día, lo que da por resultado 58 personas.
La gerencia será juzgada en función de lo bien que cumpla con esta meta. Si se producen menos de
2.500 unidades por día con 58 personas, la gerencia estará por encima del presupuesto y esto no tiene
perdón. Si produce más de 2,500 unidades por día, se dirá que es buena para administrar y ascenderán a
los gerentes.
La mayor parte de las empresas fabrican más de un producto. El problema de cuántas personas con-
tratar es el mismo. Por ejemplo, ¿cuántos obreros necesitaremos para una planta multiproducto?

NÚM. DE UNIDADES HORAS REALES

PRODUCTO HORAS/1, 000 NECESARIAS/DÍA HORAS AL 100% o/o REAL NECESARIAS

A 150 1,000 150.0 70 214

B 95 1,500 142.5 85 168
e 450 2,000 900.0 120 750
Total 1, 132 horas

Cada día se necesitan 1,132 horas de mano de obra directa. Cada empleado trabajará ocho horas; por
lo tanto,

1,132 horas
141.5 empleados.
8 horas/empleado

Contrataremos 142 empleados; haremos un presupuesto para 142. Nuestra gerencia será evaluada se-
gún el rendimiento de estos 142 empleados. Sin estándares de tiempo, ¿cuántos empleados contrataría-
mos? Cualquier otro método sería una adivinanza. Este ejemplo ilustra la necesidad de estándares de
tiempo de alta calidad. La gerencia no desea ser juzgada y comparada con estándares de tiempo o metas
de producción inalcanzables.

3. ¿Cuánto costará nuestro producto?

Desde que empieza a proyectarse un producto nuevo hay que determinar el costo previsto. Un estudio
de viabilidad mostrará a la alta dirección si una nueva aventura es redituable. Sin costos adecuados y
precisos, los cálculos de ganancias no pasarían de ser una invención.
26 CAPÍTULO 3

Los costos de los productos están formados por

PORCENTAJE CARACTER ÍSTICO

Mano de obra directa 8

Costos de Manufactura Materiales directos 25
{
50% Costos generales 17
Más
Costos de ventas y distribución 15
Publicidad 5
Costo de operación Gastos generales administrativos 70
50% lngenierfa 3
1 Utilidad 7
100%

El costo de la mano de obra directa es el componente más difícil de estimar. Los estándares de tiem-
po deben estar definidos antes de efectuar cualquier adquisición de equipo o de materiales. Los estánda-
res de tiempo se establecen utilizando estándares de tiempo predeterminados o datos estándares de
planos y esbozos de estaciones de trabajo. Los estándares de tiempo se vacían en un diagrama parecido
al de operaciones que se muestra en la figura 3-1. En la parte inferior derecha de la hoja de operaciones
de la válvula hidráulica, encontramos las horas requeridas para producir 1,000 unidades:

138.94 hora~ p.or 1,000.u~dades = 163 .46 horas/l,OOO

85% rend1m1ento antic1pado
163.46 horas por 1,000 válvulas hidráulicas
X $15.00 tasa de mano de obra por hora
$2,451.90/1,000 o $2.45 cada uno.

El material directo es el que compone el producto terminado y se estima convocando a los proveedo-
res para obtener una cotización. Normalmente, el 50% del costo de manufactura (mano de obra directa
más materiales directos más gastos generales de fábrica) es costo de material directo. Para nuestro ejem-
plo, utilizaremos el 50%. En el diagrama de operación, las materias primas se colocan en la parte superior
de cada línea. Los componentes comprados se introducen en el ensamble en la estación de empaque.
Los costos generales de fábrica son todos los gastos que se hacen al operar una fábrica excepto la
mano de obra directa y los materiales directos ya referidos. Los gastos generales de fábrica se calculan
como porcentaje de la mano de obra directa. Este porcentaje se calcula de los costos reales del año pa-
sado. Todos los costos de manufactura del año pasado se dividen en tres grupos:

Mano de obra directa $1,000,000

Materiales directos 3,000,000
Gastos generales de fábrica 2,000,000
Costos totales de la fábrica $6,000,000
IMPORTANCIA Y USOS DE LO S ESTUDIOS DE: TIEMPOS Y MOVIMIENTOS 27

La tasa de gastos generales de fábrica del año pasado es

$2,000,000 costos generales

$l d d b d' = 200% tasa de gastos generales/dólar de mano de obra di-
,000 ,000 costos e mano e o ra 1recta recta.

Por lo que cada dólar de costo de mano de obra directa tiene un costo de gastos generales de fábrica
de dos dólares.

Ejemplo: Válvula hidráulica

Mano de obra directa $ 2.45 de los estándares de tiempo
Gastos generales $ 4.90 200% de tasa de gastos generales
Materiales $___l32 información de nuestros proveedores
Costo total de fábrica $14.70
Todos los demás costos 14. 70 de los cocientes
Precio de venta $29.40

El costo de mano de obra directa es el más difícil de calcular de todos los costos que conforman el
precio de venta. ¿Cómo calcularía usted el precio de venta sin los estándares de tiempo? Cualquier otra
cosa sería una invención.
La estimación de los costos es una parte importante de cualquier programa de administración indus-
trial y debe tratarse en un curso completo que abarque operaciones, productos y costo de proyectos. Na-
turalmente, como requisito se necesitaría un curso de estudios de tiempos y movimientos.

4. ¿Cuándo debemos empezar un trabajo y cuánto trabajo podemos hacer con el

equipo y las personas que tenemos? O bien, ¿cómo programamos y cargamos las
máquinas, los centros de trabajo, los departamentos y las plantas?
incluso la planta de manufactura más sencilla debe saber cuándo iniciar una operación para que los com-
ponentes estén listos en la línea de ensamble. Cuantas más operaciones haya, más complicado será el
programa.
EJEMPLO: Una planta de maquinado opera al 90%.

TRABAJO UNIDADES HORAS TRABAJO PENDIENTE TRABAJO

PENDIENTE HORAS/1,000 REQUERIDAS REQUERIDAS HORAS ACUMULADAS PENDIENTE-DÍAS

A 5 5,000 27.8 27.8 1.74

B 2 10,000 22.2 50.0 3.12
e 4 25,000 '11.1 161 .1 10 07
D 3 40,000 • 33.3 294.4 18.40

El diagrama de Gantt en la figura 3-2 muestra la misma información que los datos anteriores. Esta
planta opera una sola máquina 16 horas al día, cinco días a la semana. Hay 294.4 horas de trabajo pen-
diente a 16 horas por día = 18.4 días de trabajo pendientes. ¿Qué pasa si llega un cliente con un trabajo
y lo quiere en 10 días? Se estima que el trabajo sólo necesita 48 horas de tiempo de máquina. ¿Podrá us-
ted entregarlo a tiempo? ¿Qué pasará con los otros cuatro trabajos ? ¿Para cuándo los ha prometido?
28 CAPÍTULO 3

D FIGURA 3-2 Diagrama del

1
programa de tiempo de una
e
Tra bajo máquina o de un departa-
8 mento de trabajo.
IA
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Número de días

Una filosofía de programación dicta que los departamentos de operación se comparan con recipientes
de tiempo. El tamaño del recipiente es el número de horas que cada departamento puede producir en un
día de 24 horas. Por ejemplo,

HORAS EN DOS RENDIMIENTO

NÚMERO DE TURNOS POR DÍA HISTÓRICO DEL CAPACIDAD
DEPARTAMENTO MÁQUINAS DISPONIBLES DEPARTAMENTO EN HORAS

Cizalladoras 2 32 85 27.2
Prensas troqueladoras 6 96 90 86.4
Prensas 4 64 80 512
Soldadura 4 64 75 48.0
Pintura 3 48 95 45. 6
Línea de ensamble 80 90 72.0

Por lo tanto, el programador puede seguir agregando trabajo a cualquier departamento durante cual-
quier día ha~ta que alcance la capacidad horaria; entonces se sigue al día siguiente.
Sin buenos estándares de tiempo, la gerencia de manufactura tendría que mantener grandes inventa-
rios para no quedarse sin componentes. Los inventarios son un costo elevado en manufactura; así, el co-
nocimiento de los estándares de tiempo reducirá las necesidades de inventarios, lo que disminuye el
costo. El control de los inventarios de producción es un área de gran importancia en los programas tec-
nológicos industriales; por eso, los estudios de tiempos deben ser un requisito.
Insistimos, ¿de qué manera programaría usted una planta sin estándares de tiempo? Cualquier otra co-
sa sería una invención.

S. Determinar el balanceo de la línea de ensamble, decidir la velocidad de las

bandas transportadoras, cargar las celdas de trabajo con la cantidad de trabajo
correcta y equilibrar las celdas de trabajo
El objetivo del balanceo de la línea de ensamble es dar a cada operador lo que más se acerque a una mis-
ma cantidad de trabajo. El balanceo de las celdas de trabajo tiene el mismo propósito. No sirve de nada
que una persona o una celda tengan la capacidad de adelantarse al resto de la planta en 25%, ya que el
siguiente operario no puede producir más de lo que reciba o lo que se pueda emplear en las operaciones
subsecuentes. Si un trabajador tiene tiempo adicional, se le deberá parte del trabajo de una estación más
ocupada.
El balanceo de las líneas de ensamble o de la carga de los centros de trabajo sólo se consigue dividien-
do el trabajo en las tareas que necesitan ejecutarse y volviéndolas a reunir en tareas o celdas con una du-
 MPORTANC IA Y USOS DE LOS E:STUDIOS DE: TIEM POS Y MOVIMIENTOS 29

ración de tiempo similar. Siempre habrá una estación o una celda que tenga más trabajo que las otras y
que entonces se define como la estación de carga de 100%, es decir, la estación del cuello de botella, que
es la que limita el flujo de producción de toda la planta. Si queremos mejorar la línea de ensamble (redu-
cir el costo unitario), no~ concentraremos en mejorar la estación del 100%. Si reducimos la estación del
ejemplo anterior en 1%, ahon-aremos ese porcentaje con cada persona de la línea, porque ahora todos irán
lo/o más aprisa. Podemos seguir reduciendo la estación del 100% original hasta que otra estación de tra-
bajo se convie1ta en la estación del 100% (la estación más ocupada). Entonces, para reducir los costos
nuestra atención pasará a esta nueva e:-.tación. Si tenemos 200 personas en una línea de ensamble y sólo
una estación del 100%, podemos ahon-ar el equivalente de dos personas reduciendo esta estación en
sólo el 1%. Nos valemos de este factor para justificar el desembolso de grandes sumas de dinero en ha-
cer cambios pequeños (el balanceo de las líneas de ensamble se analizará con detalle en el capítulo 15).

EJEMPLO: Balanceo de las líneas de ensamble.

OPERADOR DESCRIPCIÓN TIEMPO ESTÁNDAR % PIEZAS HORAS

NÚMERO DE LA OPERACIÓN EN MINUTOS DE CARGA POR HORA POR PIEZA

1 Ensamblar 1, 2, 3 .250 84 200 .005

2 Ensamblar 4, 5, 6 .300ª 100ª 200 .005
3 Ensamblar 7, 8, 9 .275 92 200 .005
4 Ensamblar 1O, 11, 12 .225 75 200 .005
Horas totales .020b

~La estación de trabajo más ocupada de esta lfnea es la número dos, con .300 minutos de trabajo Fn cuanto identificamos cuál es lo más ocupada, la señalamos
como la estación del 100%, y resaltando este estándar y la carga del 100%, comunicamos que solamente este estándar es el importante Aun rnnndo trilbaJaran
más ap11sa, todas las estaciones de trab.ijo están limitadas a 200 piezas por hora, ya que la estación dos limita el caudal de toda la linea de ensamble
"0.20 son las horas totales requeridas para ensamblar una unidad terminada. Sr las multiplicamos por la tasa laboral de ensamble promedio, tendremos el costo de
ma110 de obra total de ensamble. Cuanto menores sean las horas totales, mejor será el balanceo de la linea.

Véase en la figura 3-3 un ejemplo de disposición de una línea de ensamble balanceada.

El balanceo de la línea de ensamble incluye una banda transportadora de algún tipo. La pregunta es:
¿A qué velocidad deberá moverse la banda transportadora? La velocidad de la banda transportadora se
mide en pies por minuto. Si conocemos la distancia entre unidades dentro de la línea de ensamble, el ta-
maño de éste y el número de unidades requeridas por minuto, podremos deteffl1inar la velocidad de la
banda para obtener un rendimiento del 100%.
Por ejemplo, una línea de ensamble de rejilla para gas y carbón vegetal tiene un tiempo takf de 0.225
minutos por unidad ensamblada. El espacio entre centros de las cajas sobre la banda es de 30 pulgadas
(2 ! ft)

1 minuto
- - - - - - - - - - = 4.444 rejillas por minuto.
0.225 minutos por rejilla

2
Como ya dijimos, takt (palabra alemana que significa ritmo de planta y que también se conoce como valor R) es el tiempo de pro-
ducción en minutos disponibles dividido etllre el ritmo de la línea en piezas por día. Por ejemplo, si nuestro departamento de co-
mercialización dijo que podría vender 2,000 unidades por día y disponemos de 480 minutos por tumo, menos 30 minutos para
paradas y limpieza, entonces tenemos un tiempo takt de 450/2,000 = 0.225 minutos. Esto significa que todas las máquinas, o las
operaciones de la planta, necesitan producir un componente cada 0.225 minutos. En caso de no hacerlo, no podremos producir
las 2,000 unidades. Si una de las máquinas no lo puede hacer, necesitaremos dos máquinas, y así sucesivamente.
30 CAPÍTULO 3

f1GURA 3-3 Disposición física de

la línea de ensamble balanceada.

liJ~l 31 4 1~1 6 l l'&liEJ~G1

Las 4.444 rejillas por minuto x 2.5 pies por rejilla = 11.11 pies por minuto + una tolerancia de 10%
por fatiga y retrasos de tiempo del personal= 12.22 pies por minuto. Sin agregar la tolerancia de regre-
so a la velocidad, jamás lograríamos un rendimiento del 100% (en el capítulo 9 se hace un análisis mu-
cho más detallado de las tolerancias).
Sin los estándares de tiempo ¿de qué otra manera dividiríamos en forma equitativa y justa la carga de
trabajo? Cualquier otro procedimiento sería una invención.
El balanceo de las líneas se analiza en detalle en el capítulo 15.

6. ¿Cómo medimos la productividad?

La productividad es una medida de los resultados divididos entre las entradas. Si hablamos de producti-
vidad de mano de obra, entonces estamos desarrollando un número de unidades de producción por hora
trabajada.

EJEMPLO:

Resultados= 1,000 unidades/día = 1,000 .d d h b · d

Presente = - - = 2.5 um a es por ora tra ªJa a
entrada = 50 personas @ 8 horas/día = 400

. d Resultados = 2,000 unidades/día = 2,000 .d d h b · d

Mejora a= - - = 5 .0 um a es por ora tra aja as
Entradas = 50 personas @ 8 horas/día - 400

Es decir, un incremento del 100% en la productividad (una duplicación de la producción).

También podríamos incrementar la productividad manteniendo los resultados constantes y reducien-
do el número de personas.

. 1 000 unidades/día = 1,000 . .

Resultados mejorados= ' - - = 3.125 umdades por hora trabajada
40 personas @ 8 horas/día = 320

Estos ejemplos funcionan para plantas o toda una industria, pues para los individuos utilizamos

Horas ganadas = % de rendimiento

Horas reales

Las horas ganadas son las horas de trabajo ganadas por el operador de acuerdo con el estándar de tra-
bajo y el número de piezas que produce. Por ejemplo, si un operador produjo en ocho horas 1,000 uni-
dades en un trabajo con un estándar de tiempo de 100 piezas por hora, tendríamos lo siguiente:
IMPORTANCIA Y USOS DE LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS 31

1,000 piezas producidas h

A . H oras gana das = = 10 oras.
100 piezas por hora
B. Horas reales = 8 horas
Las horas reales son el tiempo real que el operario dedica al trabajo (también se conocen como ho-
ras reloj).
m d d. . t Horas ganadas = 1O = 125 m
C . w e ren IIIllen o = w.
Horas reales = 8

Los ingenieros industriales mejorarán la productividad al informar sobre los rendimientos de todas las
operaciones, operadores, supervisores y gerentes de producción todos los días de todas las semanas,
los meses y los años. Los informes de rendimiento se basan en las tarjetas diarias de tiempo llenadas
por los operadores y extendidas por el sistema computarizado de control de rendimiento. Este sistema
es tema del capítulo 12 y comprende:

l. El establecimiento de metas (establecimiento de estándares de tiempo).

2. La comparación de los rendimientos reales con las metas.
3. El rastreo de los resultados (gráficas).
4. El informe de variaciones superiores a los límites aceptables.
5. Toma de acciones correctivas para eliminar las causas de malos rendimientos.

Todas las funciones citadas deben estar instaladas para que funcione el sistema de control de rendimien-
to. Este sistema de control mejorará el rendimiento en un promedio de 42% sobre un rendimiento sin sis-
tema. En general, las empresas sin sistemas de control de rendimiento suelen operar a un estándar del 60%.
Las que cuenten con sistemas de control promediarán un rendimiento del 85%. Esto se logra mediante:

1. Identificación y supresión del tiempo improductivo.

2. Identificación y reparación del equipo sin mantenimiento.
3. Identificación y eliminación de las causas de tiempos perdidos.
4. Planeación del siguiente trabajo.

Los sistemas de control de rendimiento sacan los problemas a la luz del día y los resuelven. En las
plantas que no tienen estándares, los empleados saben que nadie se preocupa de cuánto producen. La
reacción por parte de la gerencia a los problemas dice más que sus palabras. Si no hay estándares, ¿cómo
saben los supervisores quién está produciendo y quién no? ¿Cómo se entera la gerencia de la magnitud de
problemas como los tiempos perdidos por falta de mantenimiento, materiales, instrucción, sistema de her-
ramientas, servicios, etc., si no se le informa sobre tiempos perdidos?
En el capítulo 12 presentaremos el sistema de control de rendimiento.

7. ¿Cómo podemos remunerar a nuestro personal por un rendimiento

de excelencia?
Todo gerente de manufactura quisiera poder premiar a los empleados excelentes. Todo supervisor sabe
con quién cuenta para terminar el trabajo. Con todo, sólo alrededor del 25% de los empleados de pro-
32 CAPÍTULO 3

ducción tiene la oportunidad de un aumento de sueldo por un resultado mejor. Un estudio de 400 plan-
tas hecho en 1980 por el asesor de ingeniería industrial Mitchell Fein encontró que cuando a los emplea-
dos se les paga mediante sistemas de incentivos, su rendimiento mejora 41 % sobre los planes de trabajo
medidos y 65% cuando no hay estándares ni un sistema de control de rendimiento.

Etapa I Plantas sin estándares operan con un rendimiento del 60%.

Etapa 11 Plantas con estándares y un sistema de control de rendimiento operan con un rendimiento
del 85%.
Etapa III Plantas con sistemas de incentivos operan con un rendimiento del 120%.

Una empresa pequeña de 100 empleados podría ahorrar aproximadamente 820,000 dólares al año
($20,000/año x 100 x 41 %) de costos de mano de obra al pasar de estándares a sistemas de incentivos.
Por su parte, los empleados se llevarán a la casa una paga 20% superior.
Un estudio de la National Science Fundation encontró que cuando la paga de los trabajadores estaba
ligada a sus esfuerzos,

1. Mejoraba la productividad.
2. Se reducían los costos.
3. Se incrementaba la paga de los trabajadores.
4. Mejoraba la moral de los trabajadores.

Todos ganan con los sistemas de incentivos. ¿Qué espera la gerencia? En el capítulo 13 se analizan
los sistemas de incentivo de grupos e individuos.

8. ¿Cómo podemos seleccionar el mejor método o evaluar las ideas de reducción

de costos?
Una regla básica de la gerencia de manufactura es que todos los gastos deben tener una justificación en
costos. Segundo, una regla básica de la vida es que todo cambia. Debemos seguir mejorando o nos vol-
veremos obsoletos. Para justificar todos los gastos, deben calcularse los ahorros. Esto se conoce como el
rendimiento. El costo de efectuar el cambio también se calcula: se conoce como la inversión. Cuando
el rendimiynto se divide entre la inversión, la relación resultante indica la conveniencia del proyecto. La
relación se conoce como el rendimiento sobre la inversión, o ROI (por sus siglas en inglés). Para tener
un método uniforme de evaluar el ROI se toman los ahorros anuales; por lo tanto, todos los porcentajes
son anuales.

EJEMPLO: Hemos elaborado el producto A durante varios años y queremos seguir varios años más
con ventas anuales de 50,000 unidades, es decir 2,000 unidades por día. El método actual requie-
re un tiempo estándar de 2.0 minutos por unidad; o 30 piezas por hora. A este ritmo, se necesi-
tan 33.33 horas para fabricar 1,000 unidades. Toda la producción se efectúa en el tumo del día.

A. Métodos y costos actuales Con una tasa laboral de 1O dólares por hora, el costo por mano de
obra será de 333.30 dólares para producir 1,000 unidades. El costo de 500,000 unidades por año será
de 166,650.00 dólares de mano de obra directa.
IMPORTANCIA Y USOS DE LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS 33

l,OOO piezas = 33 .33 horas/1 ,000 um·d ad es

30 piezas por hora

B. Nuevo método y costo Tenemos la idea de reducir los costos. Si adquirimos este nuevo dispo-
sitivo para una máquina que cuesta 1,000 dólares, el nuevo estándar de tiempo se reducirá a l.5 minu-
tos por unidad. ¿Nos convendrá hacer esta inversión?
Primero, ¿cuántos dispositivos tendremos que adquirir para producir 500,000 unidades por año?

500,000 unidades/año
2,000 unidades/día
250 días/año
480 minutos/tumo
-50 minutos/tiempos perdidos por tumo
430 minutos/tumo @ 100%
@80% eficiencia esperada
~ minutos efectivos disponibles para producir 2,000 unidades por turno
344 minutos
0.172 minutos/unidad
2,000 unidades

Para producir 2,000 unidades por tumo, necesitamos una pieza cada 0.172 minutos

e anti.dad de maqumas
, .
=
1.50 minutos/ciclo
0. l 72 minutos/unidad
, .
= 8.7 maqumas

Adquiriremos nueve dispositivos a 1,000 dólares cada uno. Nuestra inversión será de 9,000 dólares
(9 X $ 1,000).
Segundo, ¿cuánto será nuestro costo de mano de obra?

. 60 minutos/hora .
piezas por hora= . = 40 partes/hora, es decir, 25 horas/1,000
1.5 mmutos/parte

25 horas/1.000 x $10.00/hora tasa laboral = $250/1,000.

500,000 unidades costarán 500 x 250 = $125,000.
Los nuevos costos por mano de obra serán de 125.000 dólares al año.

C. Ahorro: dólares de mano de obra directa

Método anterior $166,650 por año.
Método nuevo $125 000 por año.
Ahorro $41,650 por año.

Rendimiento (ahorro) $41,650/año = %

463
Inversión (costo) 9,000
ROl=463%
463 % = 0.216 años para recuperar, es decir, 2.59 meses.
34 CAPÍTULO 3

D. Rendimiento sobre la inversión Esta inversión se paga sola en menos de tres meses. Si fuera
el gerente ¿aprobaría esta inversión? Naturalmente que usted lo haría, y también quienquiera que fuera.
Los programas de reducción de costos son importantes para el bienestar de una empresa y la paz es-
piritual del departamento de ingeniería industrial. Un departamento que muestra un ahorro anual de
100,000 dólares por empleado no tiene que preocuparse por despidos o por ser eliminado. Un programa
de reducción de costos documentado correctamente actualizará todos los estándares de tiempo en cuan-
to se cambien los métodos. Cada estándar afectado debe ser modificado de inmediato.
Los cálculos de reducción de costos pueden ser un poco más complicados que en nuestro ejemplo, ya
que no tuvimos en cuenta:

l. Impuestos.
2. Depreciación.
3. Valor en el tiempo del dinero.
4. Maquinaria excedente a cambio.
5. Valor de desperdicio.

9. ¿Cómo se evalúan las nuevas compras de equipo para justificar su desembolso?

La respuesta es la misma que en la pregunta 8: cada máquina nueva es una reducción de costos. Ningu-
na otra razón es aceptable.

1O. ¿Cómo elaboramos un presupuesto de personal?

Esta pregunta fue contestada en el punto 2, cuando determinamos el número de personas que había que
contratar. El presupuesto es una de las herramientas más importantes de la gerencia y uno debe compren-
derlo completamente para convertirse en un gerente eficaz. Se dice que usted se convierte en gerente
cuando se hace responsable de un presupuesto; y que se convierte en gerente digno de ascender cuando
al final del año termina por debajo de su presupuesto. Preparar presupuestos es una parte del proceso de
estimación de costos. La mano de obra es sólo una parte, pero es de las más difíciles de estimar y con-
trolar. ¿Cómo lo haríamos sin estándares de tiempo? Sería una conjetura muy costosa.
¿Cómo pueden los gerentes ponerse a inventar en decisiones de tanta importancia como las que se ne-
cesitaron en este capítulo? Muchos gerentes de manufactura no han recibido ninguna capacitación for-
mal para la toma de estas decisiones. Será su trabajo mostrarles la forma científica de administrar sus
operaciones.

PREGUNTAS
l. ¿Para qué sirven los estándares de tiempo?
2. ¿Cuál es la definición de estándares de tiempo?
3. ¿Cuáles son las tres cifras que forman un estándar de tiempo?
4. ¿Qué es la productividad? ¿Cómo se mide la productividad de los individuos?
1PORTANCIA Y USOS DE LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS 35

5. ¡,Cuáles son los tres niveles básicos de la productividad?

6. ¿Cuántas máquinas deberá adquirir y cuántas personas contr<1tar si necesita 3,000 unidades poi tur-
no en una planta al 75% de eficiencia, que tiene el 10% e.le tiempos perdidos? El estándar de tiem-
po de máquinas es de 0.284 minutos. ¿Cuánto costará producir una unidad si el operador g<1na 15
dólares por hora? ¿Cuántas unidades se pueden producir por turno? ¿Cuál es el tiempo takt?
7. Defina el tiempo takt.
8. Calcule las piezas por hora y las horas por unidad para los siguientes:

TIEMPO ESTÁNDAR HORAS

EN MINUTOS PIEZAS POR HORA POR PIEZA

.300

2.000

450

.050
CAPÍTULO 4

Técnicas para los estudios

de tiempos

E1 estudio de tiempos y movimientos es el estudio de técnicas. Los gerentes de manufactura buscan es-
tas técnicas al contratar a un experto para que se encargue tanto de la ingeniería de manufactura como
de la industrial. Las técnicas de los estudios de tiempos y movimientos son herramientas para mejorar
las operaciones de las áreas que nos interesan. Estas herramientas funcionan en todos los ámbitos de la
actividad humana; así, cuanto más técnicas (herramientas) conozca un empleado, tanto más valioso será
para su empresa. Aprenda las técnicas para el estudio de los tiempos y movimientos y siempre tendrá
trabajo.
Los capítulos 4 y 5 ofrecen una introducción general. Por lo común, primero se hacen los estudios de
movimientos a fin de establecer un método sobre el cual basar el estándar de tiempo. Cuando se intro-
duce un producto nuevo es necesario diseñar estaciones de trabajo (resultado de los estudios de movi-
mientos) antes de establecer un estándar de tiempo; por su parte, éste conviene a un conjunto de
movimientos, de modo que si el método se modifica, el estándar tendrá que alterarse para que refleje el
cambio en los movimientos. En los capítulos 5 a 8 se expondrán por completo las técnicas del estudio
de movimientos, y en los capítulos 8 a 12 las del estudio de tiempos. El capítulo 8 trata a la vez los es-
tudios de tiempos y de movimientos.
Los estudios de tiempos abarcan una amplia diversidad de situaciones. Antes de construir la planta
hay que diseñar al mismo tiempo un trabajo, construir estaciones de trabajo y máquinas y fijar un están-
dar de tiempo. En esta situación, las técnicas que se utilizarían para el establecimiento del estándar de
tiempo serían el PTSS (sistema de estándares de tiempo predeterminados) o los datos estándares. Una
vez que se haya operado una máquina o una estación de trabajo durante cierto tiempo, se recurre a la
técnica del cronómetro. Algunos trabajos se llevan a cabo una o dos veces a la semana, en tanto que
otros se repiten miles de veces cada día. Algunos trabajos son muy rápidos, en tanto que otros tardan ho-
ras. ¿Qué técnicas utilizaremos? El trabajo del ingeniero y técnico industrial es seleccionar la técnica co-
rrecta para cada situación y aplicarla adecuadamente.

36
fÉCNICAS PARA LOS ESTlJDIOS DE TIEMPOS 37

TÉCNICAS DE LOS ESTÁNDARES DE TIEMPO

En este libro se estudian cinco técnicas para el desarrollo de los estándares de tiempo:

l. Sistemas de estándares de tiempo predetenninados.

2. Estudio de tiempos con cronómetro.
3. Muestreo del trabajo.
4. Datos estándares.
5. Estándares de tiempo de opinión experta y de datos históricos.

En este capítulo se presenta una breve descripción de estas técnicas. Profundizaremos en cada una en
su capítulo correspondiente.

Sistemas de estándares de tiempo predeterm inados

Cuando durante la fase de planeación de un programa de desarrollo de un producto nuevo se requiere un
estándar de tiempo, se utiliza la técnica PTSS. En esta etapa sólo hay información vaga y el técnico de-
be imaginar lo que se necesita en lo que se refiere a herramientas, equipo y métodos de trabajo. El téc-
nico diseñará una estación de trabajo para cada uno de los pasos del plan de manufactura del producto
nuevo: diseñará cada estación de trabajo, establecerá un patrón de movimientos, medirá cada movimien-
to y le asignará un valor de tiempo; el total de estos valores será el estándar de tiempo, el cual servirá
para detenninar el equipo, el espacio y las necesidades del personal para el nuevo producto, así como su
precio de venta.
Frank y Lillian Gilbreth formularon la filosofía básica de los sistemas de tiempos y movimientos pre-
determinados. Dividieron el trabajo en 17 elementos:

l. Transportar vacío.
2. Buscar.
" Sel,eccionar.
.J.

4. Tomar.
5. Transportar cargado.
6. Preubicar.
7. Colocar.
8. Ensamblar.
9. Desensamblar.
10. Soltar la carga.
11. Usar.
12. Sujetar.
38 CAPÍTULO 4

13. Inspeccionar.
14. Retraso evitable.
15. Retraso inevitable.
16. Planear.
17. Descansar para recuperarse de la fatiga.

Estos 17 elementos de trabajo, como dijimos en el capítulo 2, se conocen como therbligs. Cada ther-
blig se redujo a una tabla de tiempo; cuando se totalizan, se determina un estándar de tiempo para este
conjunto de movimientos.
La medición del tiempo de los métodos (MTM) 1 y los factores de trabajo, son dos sistemas de tiem-
pos predeterminados populares inspirados en el trabajo de los Gilbreth.
La MTM, desarrollada por Maynard, Stegemarten y Schwab en 1948, es probablemente el sistema de
tiempo predeterminado más conocido en uso hoy día. La MTM-1 tiene 1O elementos de micromovimien-
tos. A cada elemento se le asigna cierto número de unidades de medición del tiempo (TMU, por sus si-
glas en inglés) que se valúan en 0.00001 horas (100 milésimas de una hora). Una hora es igual a 100,000
TMU; un minuto es igual a 1.667 TMU. Los elementos de MTM son muy similares al PTSS, pero éste
se calcula en 0.001 minuto~. es decir, en milésimas de un minuto.
MTM-2 y MTM-3 son sistemas más rápidos, pero menos precisos. La MTM-1 requiere 350 veces el
tiempo del ciclo para analizar el trabajo; la MTM-2 toma 150 veces y la MTM-3 sólo 50 (Magnusson,
1972). La precisión de la MTM-1 está dentw de más o menos el 7%; la de MTM-3, de más o menos el
20%.
Hay datos más recientes sobre la MTM, basados en computadora. H. B. Maynard and Company
Inc. tiene una técnica avanzada conocida como MOST (Maynard Operational Sequence Technique).
MOST tiene cuatro veces la velocidad de la MTM-3 (Kjell B. Zandin, 1980).
La asociación MTM e individuos calificados en todo el mundo conducen programas de capacitación
de hasta dos semanas. A los graduados de estos programas se les otorga la tarjeta azul MTM, que es un
reconocimiento del nivel profesional de competencia en el diseño de trabajos y en el establecimiento de
estándares de tiempo. La capacitación en MTM le servirá para su carrera, pero por el tiempo requerido
para tomar el curso, las cuotas de inscripción y los gastos temporales de manutención, tal vez el estu-
diante promedio tenga que esperar hasta que lo contrate una empresa que utilice el sistema.
El PTSS fue elaborado a partir de la MTM y de otros sistemas de tiempos predeterminados con la fi-
nalidad expresa de enseñar un sistema en unas cuantas horas. El PTSS es un sistema simplificado. Es
bueno, pero sería deseable mayor capacitación. Si usted entiende los principios del PTSS, ya tiene una
ventaja si quiere aprender otro sistema.
· La figura 4-1 muestra un ejemplo de un PTSS. En este libro, el PTSS es la primera técnica de estu-
dios de tiempo y la última en los capítulos de métodos (capítulo 8), ya que se trata a la vez de una téc-
nica de métodos y de estudio de tiempos.

Estudio de tiempos con cronómetro

El estudio de tiempos con cronómetro es el método en el que piensan la mayoría de los empleados de
manufactura cuando hablan de estándares de tiempo. Frederick W. Taylor empezó, alrededor de 1880, a

1
M1M se refiere a todos los sistemas, MTM-1, MTM-2, MTM-3, y MTM-4.
TÉCNICAS PARA LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS 39

FRED IV/ r r r.lf,, YA ,\( JI....,TA 1

1" i 111\
ANÁLISIS DE.ESTÁNDARtS OETIEMPO
PRFDFTERMINAIJOI : DlsPOSICIÓN FÍSicA . ·ESCALA.=·
NUM. DE OPERACIUN 25 l NUM. DE PAR"[[~ DESCRIPCIÓN DE lA ÜPtRAC1ÓN ---
~5R ~~\~GiN~BQ!NDU~~~: _L En~amblar y atornillar dos b_ri-da_sa_Ic_ue_rp_o--~-~
DESCRKúN-MANDizQJ1rnoA FREC.-~ ll:MP0~1~ FR~s_ DEscR1PcitiNMANODERE~i:
~quieQJ:e_cueroo R3D 18 M30 Aun_ladocump!eto _ __.__ _,
i---Tu!!@_r G2 6 RL · - 5olfü!...
t-Mover a dispositivo M30 18 R30 A ffii!ílQ_~zquierd<! - ~-

- - ~
2 G2 Tomar cuemn en mano 1z'"'u1e da
En disQQsitivo AP1 Endisnositivo
d AJ .049
f-- -~
49
Tomar v ensamblar ménsula
R12 9 R12 A ménsula de mano derecha
G2 6 A ménsula de mano derecha
'l. "/',¡ Tomar ménsula
laualaue mano derecha M12 9 M12 Acuerno
AP2 10
s AP2 Sobre el cueroo
RL RL ·º·
49 .049
Tomar ensamblar cuatro n~ nos-A etar a mano
RB 7 RB A oernos
Gl 9
lual uemanoizauierda 9 G3 Tomarnernos • • • • • •• • • • G3 . • • , • • • • • •
MB 7 MB Adisnositivri
·· ~·62··
· ·· ~
· 02 · · · · ·
1D
AP1
G4
5
40
AP 1
G4 10
En cuerno
Girar 10veces
: : : ñ ~2: . s: u: . : : :
-- • . • • • • • • • • • 12 . • • • •
5F s SF Anretar ... ~. . . ·o .
81 2 3ºv 4º oernos .162
: ri2 · · . ~o . : . . ~o . : . · W, :
CDSTD TIEMPO NORMAL TffiAL
uu 11

..
EN MlNUlOS POR UNIDAD 260 . WL· · R.fl.·
4l
.b> ·" HORAS POR UNIDAD ~
+ 10% TOLERANCIA 026
9
DÓLARES POR HORA _s_.so__
1
Al
·"'º TIEMPO ESTÁNDAR .2~
'·" DÓLARES PDR UNIDAD~ HORAS POR UNIDAD .00 4 7 7
""'~"'"
']~ PIEZAS POR HORA 209 BÚSQUEDA DE L'N MÉTODO \lEJOR ELIMINAR-COMBINAR-CAMBIAR SECUENCIA- SIMPLIFICAR

FIGURA 4-1 Ejemplo del PTSS . Ejem plo del lado B del PTSS.

usar el cronómetro para estudiar el trabajo. Debido a su larga trayectoria, esta técnica está incluida en
muchos contratos sindicales con empresas manufactureras.
Los estudios de tiempos se definen como el proceso de determinar el tiempo que requiere un opera-
dor diestro y bien capacitado, trabajando a un ritmo normal, para hacer una tarea específica. Se pueden
utilizar varios tipos de cronómetros:

l. De tapa: en centésimas de minuto.

2. Continuo: en centésimas de minuto.
3. Tres cronómetros: cronómetros continuos.
4. Digital: en milésimas de minuto.
5. TMU (unidad de medida del tiempo): en cienmilésimas de hora.
6. Computadora: en milésimas de minuto.

Todos, excepto el cronómetro TMU (que lee horas decimales), leen minutos decimales. Los cronóme-
tros digitales y la computadora son mucho más precisos y tienen funciones de memoria que mejoran su
precisión.
Dada su importancia tradicional, casi el 25% de este libro está dedicado a las técnicas de estudios de
tiempos con cronómetro.
40 CAPÍTULO 4

~CON REGRESO
FRED MEYERS YASOCIADOS HOJA DE TRABAJO DE ESTUDIOS DE TIEMPOS CONTINUO
DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓl'JJ ENSAMBLAR PARTES 2 & 4, ATORNILLAR A MAQUINA Y FIJAR INSPECCIONAR

NÚ~~~~-~~f~RTE NÚM. D~ 2f~RACIÓN DIBUJO NÚM

11¡:;r;n_nor;n 1
NOM. ~ERlfN~tQUINA NÚMERO DE 5t MÁQUINA ~ ¿CALIDADACEPTADA7
~¿SE VERIFICÓ LA
NOM. DEL OPERADOR MESES EN EL PUEST DEPARTAMENTO HERRAMIENTA M61 ALIMEN. YVEL. NINGUNA SEGURIDAD?
MEYERS 5 ENSAMBLE Nl'IMFRn ~ ¿AJUSTE CORRECTO
CICLO DE LA MÁQUINA .030 NOTAS: DE MAQUINA?
DESCRIPCIÓN DE LA PIEZA ESPECIFICACIONES DE LOS MATERIALES
HORA 8:30AM.
ENSAMBLE DE SUELA DE PALO DE GOLF- MADERA Y ACERO
TIEMPO TIEMKI
~"'
TIEMKI
PROM E· %
!_ MÁS ALTO
#DE
ELEMENTO DESCRIPCIÓN DE ELEMENTO 1 2 3 4
LECTURAS
b 8 , 1u (.) DIO
R rlJRMAL FRECUENCIA rlJRM'J. RANGO X
UNITMIO V
' /

I~ /{
R 9 41 71 1.07 38 77 2.08 48 77 3.07
1 ENSAMBLE
E .09 .09 .09 (15 .08 .08 .10 .07 .08 .08 .084 90 .076 .076 .03
2 COLOCAR
TORNILLO
R 15 46 79 13 43 82
E 06 05 08 06 05 05 06 05 05 1 ( 1o)
14 53 82 93
IX .057 100 .057 /{ .057 .03 .53 v
3 PRENSAR
R 28 59 94 27 66 95 28 66 96 4Jí5
E 13 13 15 14 f 23) 13 14 13 14 13 ¡/g .136 110 .150 y .150 .02

4 R 32 62 g7 30 69 98 4.1 69 99 4.09
INSPECCIONAR E .04 .03 -.02 .03 .03 .03 .13 .03 .03 .03 Vs 0031 100 .031 y, .031 .01

lYi X,
~

5 CARGAR R 3.83
.76 125 .950 .095 -
TORNILLOS E .76
R
E *1 *2 *31/ /
R
E 1/ /
ELEMENTOS EXTRAÑOS
R
E
NOT~: LA CARGA DE TORNILLOS
1/!_ #
/
POOR A MEJORARSE PARA CICLOS MINUTOS TOTALES NORMALES .409
X.1 2 .041
* 1.23 PIEZA TRABADA ELIMINAR .095 MINUTOS TOLERANCIA+ 10%
.2 7 MINUTOS ESTÁNDAR-- - 4SO
*2.13 SE INTENTÓ RETRABAJAR PIEZA .409 AHORRO .3 lS
·.09S .007SO 27 HORAS POR UNIDAD . oo7 so
---133---
m
* 3.1 O REINICIO A PARTIR DE CARGAR TORNILLOS .4

INGENIERO Fred Meyers

~
+.031
FECHA: l.Q/l.Q/lQí 345
-.OOS7S
.00175 hrs.lunidad
X $10.00/hr.
u .7
48
83
UNIDADES POR HORA

.00575 horas .0175 $/unidad .8 108 Al REVERSO

APROBADO POR Fred Meyers FECHA: l.Q/l.Qi)Qí 174 piezas/hora 500 000/¡r. .9 138 DISPOSICIÓN FISICA DE LA ES"V\CIÓN DETRABAIO
!18,750 1.0 169 ESBOZO DEL PRODUCTO

FIGURA 4-2 Ejemplos de estudios de tiempos: forma continua.

En este libro se tratan dos procedimientos diferentes de estudios de tiempo:

l. Estudio continuo de tiempo (la figura 4-2 se emplea en trabajos de corta duración).
2. Estudio de tiempo de ciclo largo (véase la figura 4-3).

Los estudios de tiempo del ciclo largo se realizan ya sea en trabajos muy largos (3 1 minutos o más)
o estudios de ocho horas, o bien para trabajos donde los elementos a menudo se llevan a cabo fuera de
secuencia.
El estudio de tiempo de ocho horas sirve para determinar qué es lo que causa el mal desempeño de
una operación. La figura 4-4 muestra un análisis de la causa de que se detuviera una línea de enlatado
de un litro. Cada uno de los renglones del análisis representa una hora. Cada renglón se divide en 60 par-
tes (de un minuto cada uno). Una X en la marca de los cinco minutos significa que la máquina estuvo
parada durante cinco minutos. La cifra por encima de Ja X indica Ja razón de Ja parada. Al final del es-
tudio, el análisis muestra cuántas veces se paró la máquina por cada una de las razones y el tiempo per-
dido total por dicha razón. Este tiempo perdido total se puede convertir con facilidad en dólares totales,
con lo que tendremos una indicación de cuánto dinero podemos gastar en resolver Jos problemas.
-:CNICAS PARA LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS 41

HOJA DE TRABAJO DEL ESTUDIO FIGURA 4-3 Ejemplo de estudio

FRED MEYERS YASOCIADOS DE TIEMPO DE CICLO LARGO
de t iempo: hoja de trabajo de un
NÚM. DE PARTE Ouart line DESCRIPCIÓN DE lA OPERACIÓN: Cuatro personas (car~ador, máquina,
NÚM. DE OPERACIÓN---1inL_ cartones, descarqador) Erilatado automático de la línea e cuartos de qalón estudio de tiempo de ciclo largo.
FECHA/HORA 10/10/xx MÁQUINA, HERRAMIENTAS, DISPOSITIVOS: #1 - - 300 LATAS/Minuto
POR EL ING. IND. Me~~r¡ Página 1 de 8.
MATERIAL: Aceite para motor de cualquier viscosidad
ELE- LECFINAL TIEMPO
DESCRIPCIÓN DEL ELEMENTO % TIEMPO
MENTO DEL CRONÓ- DEL ELE-
Inició 7:00 AM terminó 3:30 PM R NORMAL
Wf!RO MENTO
1 Arranque de turno - Sin producción 7:05 5.0 100 5.0

2 Operación 7:06 1.0 100 1.0

3 Parada - al operador se le olvidó algo 7:07 1/2 1 112 o ---

4 Operación 7:14 6 1/2 100 65

5 No hay tapas 7: 16 112 2 112 o ---

6 Operación 7:19 2 1/2 100 2.5
7 Verificar temperatura 7:20 1/2 1 112 70 1.05

8 Operación 24 3 112 100 3.5

9 Caja trabada en formador 25 1 110 1.1

10 Operación 28 1/4 3 1/4 100 3.25

11 Lata defectuosa 29 3/4 120 .9

12 Traba en entarimador Tarima defectuosa 31 2 110 2.2

13 Operación 33 2 100 2
14 Caja defectuosa en formador 7:33 1/2 112 130 65

15 Operación 7:41 7 1/2 100 7.5

16 Caja defectuosa en formador 7:41 112 112 140 .7
17 Operación 7:51 9 1/2 100 9.5
18 Caja defectuosa en formador 7:54 3 120 3.6
19 Operación 7:56 2 100 2.0
20 No hay tapas en la máquina 8:00 1/2 4 1/2 o ---

Muestreo del trabajo

El muestreo del trabajo es el mismo proceso científico que se sigue en las mediciones de audiencia Niel-
sen, los sondeos Gallup, las encuestas de opinión y las estadísticas federales de desempleo. Observamos
a las personas durante su trabajo y llegamos a conclusiones. Cua lquiera que haya trabajado alguna vez
con otra persona ha llevado a cabo un muestreo del trabajo: tiene una opinión de cuánto se empeña Ja
otra persona:

l. "Todas las veces que lo veo está trabajando"; o

2. "Nunca está trabajando"; o bien
3. Algo intermedio.

Los supervisores, al hacer un muestreo informal del trabajo, se forman continuamente una opinión so-
bre los empleados.
42 CAP[TULO 4

FIGURA 4-4 Análisi~

ANÁLISIS DEL TIEMPO PERDIDO EN LA LÍNEA DE CUARTOS DE GALÓN gráfico de un estu·
MIERCÓLES 7/16/99 ~O DIURNO dio de tiempo de
CÓDIGO DE CAUSAS * ocho horas.

HORAS · 12 4 5 6 2 9 10 2 2 2 5

7AM ~ ~I 1 11 1 1 k11 1 P¡11 1M1 1 I~~ 1 ~I 1 1 1 1 1 1 ~I 1 1 1 1 1 1 1 1 ~

2 2 3 5 8 7

8AM 1111 ~11W1M11 111111~1111111111111111~ 1111~1111111 ¡

2 10 3 8 3 1 6 13 4 13 3 3 1 2

9AM 111~11~¡ 1 111 ~1~1~~1~~¡~111M11 f*/11111~1 ~

2 5 2 2 9 2 13 2 2 10 2

10AM ~1111:Kl111~ 111 11:Kl111¡M111~ 111111 ~I ~1111~~ 11111111M11111111

L CAMBIO 1

14 2 ¡A. 1 A&~TE 1 3 2 2 2 13 2

11AM 11111111~¡1i>?l~~1111111111M1¡111~111~¡11~ M 1M 1
2 2 2 2 4 2 10

MFcir~DIA rDfl 1W~ 1 1 1 ¡ 1 M1 1 1 1 1 1 1 1 1 ~ 1 1 1 1 1 1~ 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 ~ 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

10 5 2 10 5 11 2 & 10 10 3

1PM K?rl1 k1~ 1 1 1 1 1 11~ r 1 r~r ~n 1~ 1 11 k11 1 1 1 r 11 1 1 1 1 1 1 ~1 1

8 13 10 3 8 8 10 8

2 PM ~ 1 1 1 1 1 1 1 1 11 111 1111 1 11 1 1 1 1 1 1 11 ~k<! 111fA 1 11 1 1 1 1 1 1 1 I~ l~I ~I 1 f>A

812 12 MINUTOS ---e--

3 PM 11111111~1M~l1~11 1 111111¡111111111111111111 1 1
o 1o 20 30 40 50 60

Los técnicos industriales recorren su planta y declaran: "Esta planta está trabajando a un rendimien-
to del 75%"; pero deberían agregar más o menos 10%, dependiendo de cuántas personas hayan observa-
do (número de muestras). Usted podría recorrer una V$!Z una planta de 250 personas, contar las personas
que están trabajando y las que no lo hacen y calcular el rendimiento de dicha planta, con un margen de
error de más o menos 10%. Los asesores de ingeniería industrial acostumbran iniciar su propuesta con
este tipo de datos estadísticos. Esperan encontrar un desempeño del 60% en las plantas que no tienen es-
tándares, pero es sólo un promedio. Quizá alguna planta tiene una mejor administración y su rendimien-
to se encuentra entre el 70 y el 75%. No se podrá ahorrar tanto en esta planta.
 - =NICAS PARA LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS 43

So es muy difícil establecer estándares mediante el muestreo del trabajo. El ingeniero industrial
strea un departamento y encuentra las estadísticas siguientes:

NÚMERO DE PORCENTAJE HORAS PIEZAS

TAREA OBSERVACIONES DEL TOTAL TRABAJADAS PRODUCIDAS PIEZAS/HORAª

Ensamblar 2,500 62.5% 625 5,ooob 8

Ocioso l2QQ 37.5% 375
Total 4,000 100.0% 1,000'

ªPiezas por hora a píezas = S,OOO 8 piezas por hora

horas = 625
bDel supervisor (productos terminados que se colocan en el almacén).
'De la nómina (horas pagadas durante el estudio)

Ocho piezas por hora no es realmente el estándar de tiempo. No hemos agregado tolerancias. ¿Cuán-
to tiempo está incluido en las 625 horas por paradas, programadas o no? ¿Cuánto tiempo hay para retra-
so? Ninguno. Las horas reales trabajadas son 625. El resto del tiempo sin trabajo forma parte de las 375
horas que desperdiciamos. Podríamos agregar un lapso para cubrir el tiempo personal, el de fatiga o los
retrasos, que en conjunto llamamos tolerancias. Un tiempo adicional del 10% se considera normal. Un
estándar de tiempo de 7.3 piezas por hora sería lo apropiado.
En el capítulo 11 se muestra un procedimiento, paso a paso, para llevar a cabo un estudio completo
de muestreo del trabajo.

Datos estándar
Los datos estándar deberían ser el objetivo de todos los departamentos de estudio de tiempos y movi-
mientos. Son la técnica más rápida y económica de establecer estándares de tiempo y pueden ser más
precisos y coherentes que cualquier otra técnica de estudio de tiempos. A partir de los estándares de
tiempo anteriores, el técnico industrial trata de averiguar qué hace que el tiempo varíe en los diversos
trabajos o clases de máquinas. Por ejemplo, el tiempo de traslado es directamente proporcional a la can-
tidad de pies, pasos, yardas o metros andados. Es posible que en la gráfica aparezcan dos curvas: con
obstrucciones y sin ellas.
Otro ejemplo es contar las cartas de una baraja. El tiempo requerido sería directamente proporcional
al número de cartas contadas. ¿Se le ocurre otra razón que haga variar el tiempo?
Hay varias maneras de comunicar el estándar de tiempo a futuras generaciones de trabajadores, su-
pervisores e ingenieros de las fábricas:

l. Gráfica (véase la figura 4-5).

2. Tabla.
3. Hoja de trabajo (véase la figura 4-5).
4. Fórmula.
44 CAPÍTULO 4

Troqueladoras - mecánicas
Gráfica 1: tiempo de carga

B
:::;¡ - - - - .23 0 - - - -
e
.E .20
a;
<:::>
.15
<='!
e
a;
o .10
Q._
E
a;
¡.= .05
Tiempo estándar
10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 .230 min.
Tamaño en pulgadas, longitud más anchura

Gráfica 2: tiempo de descarga y apartado

.18
o
~ .15
.E - - - - .135- - - -
_g .12

~ .09
a;

g_ .06
E
a;
¡.= .03
.135 min.
10 15 20 25 30 35 40 45 50 55

Constante del tiempo del ciclo - - - - - - - -------'""1 .030 min.

Inspeccionar pieza .2 minutos, frecuencia 1O= tiempo = ------'""1 .020 min.

Meter y sacar material 1.0 - frecuencia= 1000 =tiempo 1.0/1000 = .001 min.
Tiempo estándar .416 min.
Piezas por hora 144 por hr.
Horas por pieza .00694 hrs.

F1GURA 4-5 Ejemplo de hoja de trabajo de datos estándares.

Las cizalladoras son un ejemplo de la necesidad y el uso de fórmulas . Un plano indica barrenar una
perforación a través de la placa de acero. Se requieren tres datos:

l. ¿De qué tamaño es el barreno?

2. ¿Cuál es el material ?
3. ¿Qué herramienta utilizamos?
TÉCNICAS PARA LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS 45

Con est:i información, buscamos la velocidad de alimentación y el avance en el Machinery '.~ Hand-
book. 2 La velocidad de alimentación y las velocidades se expresan de la siguiente manera:

Velocidad 500 pies/minuto

Alimentación 0.002 pulgadas por revolución

Sustituyendo la información en tres fórmulas simples, determinamos el tiempo estándar.

Otras máquinas, como las soldadoras, tienen fórmulas más sencillas, por ejemplo 12 pulgadas por mi-
nuto. Los fabricantes de máquinas son una buena fuente de datos estándar.

Estándares de tiempo de opinión experta y datos históricos

Un estándar de tiempo de opinión experta es una estimación hecha por una persona con mucha experien-
cia del tiempo requerido para hacer un trabajo específico. Muchas personas dicen: "Usted no podría es-
tablecer estándares de tiempo en mi trabajo". Una buena respuesta sería: "Tiene usted razón, pero sé de
alguien que sí puede: ¡usted!" La naturaleza única de muchos trabajadores de planta y de servicio hace
que establecer estándares de tiempo mediante las técnicas más tradicionales sea poco redituablc. Los tra-
bajadores de ingeniería, mantenimiento y algunos de oficina nunca hacen lo mismo dos veces, pero si-
gue siendo necesario fijar metas (estándares de tiempo). El trabajo de mantenimiento se controla por
orden de trabajo. ¿Por qué no preguntarle al experto cuánto tardará este trabajo solicitado? En las com-
pañías bien dirigidas, los nuevos proyectos de mantenimiento no se aprueban mientras no se haya hecho
una estimación del trabajo. Estos estándares de tiempo se podrían aprovechar para programar y contro-
lar los trabajos de mantenimiento, de la misma manera que se controla y programa el trabajo ejecutado
por un operador de máquina.
El perito en un sistema de estándares de tiempo de opinión experta es por Jo general un supervisor.
En los departamentos más grandes, es posible acudir a un especialista. Por ejemplo, en el departamento

2
Machinery's Handbook, The Industrial Press, Nueva York.

Tabla 4-1 ¿Qué técnica de estándares de tiempo utilizamos?

VOLUMEN DE PRODUCCIÓN

TIEMPO DE CICLO LOS 1000 ALTOS LOS 100 MEDIOS Los 10 BAJOS

Largo Muestreo del trabajo Muestreo del trabajo Opinión de experto

Cro nómetro Muestreo del trabajo
Historia
Medio Muestreo del trabajo Cronómetro Opinión de experto
Cronómetro Muestreo del trabajo Historia
PTSS Cronómetro
Corto PTSS PTSS Cronómetro
Cronómetro Opinión de experto

Nota: Los datos estándar son la técnica final de estándares de tiempo y pueden aplicarse en toda situación. Tener datos estándar debe ser el ob-
jetivo de todos los departamentos de estudios de tiempos.
 46 CAPÍTULO 4

de mantenimiento, se le llamaría el planeador de mantenimiento. El experto estimaría todos los trabajos

y mantendría una acumulación de trabajos que le daría al departamento tiempo para planear la tarea y
desempeñarla con mayor eficacia.
Los estándares de tiempo de opinión experta y el sistema de control de acumulaciones de trabajos se
analizarán detalladamente en el capítulo 12.
Los datos históricos son un procedimiento contable de los sistemas de estándares de tiempo de opi-
nión experta. Consiste en llevar un registro de cuánto tiempo requirió cada trabajo. Cuando surge un
nuevo trabajo se compara con el estándar del trabajo anterior. Estos estándares se utilizan entonces en el
sistema de control de rendimiento de la mano de obra. El problema de los estándares de tiempo históri-
cos es que no muestran el tiempo que debió tomar el trabajo. Este sistema es de por sí ineficaz, pero un
mal estándar es mejor que ninguno.
La tabla 4-4 Je ayudará a seleccionar Ja técnica correcta para establecer Jos estándares de tiempo.

PREGUNTAS
l. ¿Cuáles son las cinco técnicas para establecer estándares de tiempo?
2. ¿Qué técnica utilizaría cuando todavía no está lista la estación de trabajo?
3. ¿Qué técnica es Ja más frecuente?
4. ¿Qué técnica utilizaría para trabajos de mantenimiento?
S. ¿Cuál es la mejor técnica para el establecimiento de estándares de tiempo?
6. ¿Qué técnica se ocupa a la vez de los estudios de métodos y los de tiempos?

.
C-4.PÍTULO 5

Técnicas para el diseño de

métodos. Panorama general:
estudio de macrométodos

INTRODUCCIÓN

Antes de estudiar trabajos concretos, el técnico debe examinar el flujo general del producto por las ins-
talaciones. Comprender tanto como sea posible sobre la situación actual nos prepara para mejorarla. En
el caso de un producto que se va a manufacturar, lo dividimos en sus partes y estudiamos la secuencia
de manufactura de los componentes y la secuencia de ensamble de éstos, el subensamble, el producto
terminado y el empaque de salida. Las técnicas que se analizan en este capítulo, están destinadas a re-
gistrar toda la información requerida para establecer una instalación de manufactura completa con el nú-
mero adecuado de personas, máquinas y herramientas. Esas técnicas llevarán al técnico a hacer las
preguntas correctas para mejorar incluso el plan recién concebido e imponen a la consideración el me-
jor método de hacer un trabajo.
Las técnicas presentadas en este capítulo se concentran en el estudio del flujo de productos en gene-
ral. Solamente una razón justifica el esfuerzo de un estudio de movimientos: la reducción de los costos.
Cuando un técnico completa Ja aplicación de una técnica, vuelve al principio y la repite (pero mejor).
Como empleado nuevo, una vez que haya aplicado estas técnicas deberá saber tanto sobre los sistemas
de manufactura de su empresa como cualquiera.

47
48 CAPÍTULO 5

FÓRMULA DE REDUCCIÓN DE COSTO

Como puede ver, la de reducción de costo no es una fórmula matemática, sino una forma (procedimiento)
para pensar en cómo reducir los costos. Antes de poder reducir un costo, necesitamos comprenderlo. La
primera columna de la tabla 5-1 es una lista de las seis preguntas que hacemos para entender cualquier
costo. En la fórmu la de reducción de costos, preguntamos por qué, qué, cuándo, quién, dónde y cómo
con cada operación que se efectúa en todos los componentes. Siempre que transportemos un componen-
te, preguntaremos de nuevo por qué, qué, cuándo, quién, dónde y cómo, de tal manera que comprenda-
mos todos los movimientos que se hacen en el proceso de fabricar un producto. La columna 2 de la tabla
5-1 indica que hacemos las seis preguntas de la columna 1 en toda operación, transportación, almacena-
miento, inspección y retardo. Las cinco cosas que se listan en la columna 2 son las únicas que pueden
ocurrirle a un componente mientras está en nuestras plantas de manufactura.
Una vez hechas las seis preguntas (columna 1) sobre las cinco cosas que le pueden suceder a un com-
ponente de producción (columna 2), sabemos qué necesita ocurrir en nuestra planta de manufactura pa-
ra fabricar un componente. Si estudiamos todos los componentes de un producto, sabremos exactamente
cómo se manufactura. Una vez que lo sepamos, cuestionamos todos los pasos a fin de eliminar algunos,
combinar otros, cambiar la secuencia de unos más y finalmente simplificar. La columna 3 de la tabla 5-1
representa la sustancia de la fórmula de reducción de los costos. Hacemos las preguntas siguientes:

l. ¿Puedo eliminar este paso?

2. ¿Puedo combinar este paso con otro u otros?
3. ¿Puedo reorganizar los pasos para hacer el flujo más breve o uniforme?
4. ¿Puedo simplificar el paso?

Estas cuatro preguntas deben hacerse en este orden, ya que el paso de eliminación puede ser el que
ahorre el máximo, en tanto que el de simplificación producirá el porcentaje más pequeño de ahorros. Por
ejemplo, ¿por qué tratar de simplificar un paso que puede o debe ser eliminado?
El paso eliminado puede ser cualquier operación, transporte, almacenamiento, inspección o retardo.
Probablemente los retardos son más fáciles de eliminar, y la manufactura ágil exige que lo hagamos. La
reducción del tamaño del lote sería un ejemplo de simplificación. La eliminación de operaciones es más

Tabla 5-1 Fórmula de reducción de costos.

HAGA ESTAS BUSCAR ESTOS
PREGUNTAS PARA CADA RESULTADOS

Porqué Operación Eliminar

Qué Transporte • Combinar
Cuándo Almacenamiento
Quién
Dónde Inspección Redireccionar
Cómo Retardo Simplificar
TÉCNICAS PARA EL DISEÑO DE MÉTODOS. PANORAMA GENERAL: ESTUDIO DE MACROMÉTODOS 49

difícil y rara pero siempre debemos intentarlo. La pregunta "¿por qué es necesaria esta operación, trans-
porte, almacenamiento, inspección o retraso?" nos puede llevar a eliminar el paso.
La combinación de pasos se aclara con el ejemplo de un centro de máquinas. El hierro de un palo o
bastón de golf necesita un barreno de dos pulgadas perforado en el mango. Este barreno necesita estar
careado, rimado y machucado. Estas cuatro operaciones (taladrado, careado rimado y machucado) han
sido ejecutadas en cuatro máquinas distintas desplazando por el taller recipientes con 500 bastones. Una
nueva máquina con seis cabezales localizados alrededor de una mesa indicadora eléctrica permite que un
operador tome un bastón de golf completo de un dispositivo, coloque una nueva cabeza en el dispositi-
vo y active la máquina. Cuando la última de las seis máquinas terminan sus ciclos, la mesa redonda se
mueve y todas las máquinas y el operador reinician el trabajo. La nueva máquina combina las cuatro
operaciones en una, eliminando transporte, inspección, almacenamiento y retrasos entre operaciones. La
combinación de operaciones en celdas de trabajo es una parte importante del concepto de la manufactu-
ra ágil.
El cambio de la secuencia de las operaciones para crear un flujo de producto más homogéneo y cor-
to se consigue de dos maneras:

l. Cambiar la secuencia de las operaciones para que corresponda a la disposición física.

2. Cambiar la disposición física para que corresponda a la secuencia de las operaciones.

La primera opción es la más económica, pero a veces mover las máquinas justifica su costo.
El último elemento de la columna 3 de la tabla 5-1 atañe a la pregunta "¿puedo simplificar el cos-
to?". Esto casi siempre es posible: podemos reducir el costo de cualquier trabajo. Si se trata de una ope-
ración, podemos acercar el material y el equipo a su punto de uso, con lo que se reduce el tiempo
requerido para llevarlos y traerlos de dicho punto. Si acercamos las operaciones, simplificamos el movi-
miento; si reducimos el número de componentes almacenados o retrasados, estamos simplificando. Otra
manera de considerar la simplificación es reducir la complejidad de movimiento (como se detalla en el
capítulo 8).
Las primeras cuatro técnicas de los análisis de métodos estudiados en este capítulo (diagrama de flu-
jo, diagrama de operaciones, diagrama de procesos, diagrama de proceso de flujo) nos ayudarán a defi-
nir los pasos -todos los pasos (operación, transporte, almacenamiento, inspección y retraso)- de
manera que podamos aprender tanto como sea posible, mejorar los métodos y reducir costos. Las últi-
mas tres técnicas del estudio de movimientos que examinamos en el capítulo (diagrama de la celda de
trabajo, hoja de ruta, balanceo de la línea de ensamble) conciernen a situaciones especiales.

DIAGRAMAS DE FLUJO

El diagrama de flujo (véase la figura 5-1) muestra el camino recorrido por un componente de la recep-
ción, a los almacenes, la fabricación, el subensamble, el ensamble final, el empaque final, el almacén y
el embarque. Cada trayectoria se traza sobre la disposición física de la planta. En el diagrama se pueden
mostrar varios componentes, pero quizá hagan falta muchas páginas. Son útiles las hojas transparentes
que se superponen.
 Análisis de flujo de las fundiciones
de Ja rejilla método presente

Cuarto de
mantenimirnto
Recepción
y de herramientas

~-------- ---------------- --------~

·------ -~' '

PRENSADO Empaque
Almacenes O
f1
·---o' o.
p¡· tura ' De1carga ' •
e n ; O .-0:;
~------+----+- ni ,, .
1
. ,
: : \
~
: Carga :
,
a ~----- --i--~ ~ :
~---1 , __ ! Almacenamiento :
Entarimado : _____ -d
Embarqups D<} -.----.--...... - Colgar
n.o
=>•
C>

Análisis de flujo de las fundiciones

de la rejilla método presente
""
=
en
11
n.o

Cuarto de
mantenimiento
y de herramientas

Almacenamiento

Almacenes o
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i Pintura
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'--------+--+- i , Empaque
n
a . ······-···············O ~
~---1 : _.... • ••••• - - ••••• ~?~g~b
Entarimado

Embarques D<J -..... ~.... --......... -. --.. ---.~R-E~:;~~g~. -..:

"'
=>•
C>

FIGURA 5-1 Diagrama de flujo: trayectoria utilizada por un compo nente confo rme fil
50 ye por una planta.
TÉCNICAS PARA EL DISEÑO DE MÉTODOS. PANORAMA GENERAL: ESTUDIO DE MACROMÉTODOS 51

El diagrama de flujo revelará problemas como los siguientes:

1. Tráfico cruzado
El tráfico cruzado ocurre cuando se atraviesan las líneas de flujo. No es una situación deseable, y con
una mejor disposición se cruzarían menos trayectorias. Todo cruce de tráfico es un problema, debido a
consideraciones de congestión y seguridad. Una colocación adecuada del equipo de los servicios y de los
departamentos eliminará la mayor parte del tráfico cruzado.

2. Regresos
Los regresos suceden cuando el material retrocede en la planta. El material siempre debe moverse hacia
el extremo de embarques de la planta. Los movimientos hacia atrás cuestan tres veces más que el flujo
correcto. Por ejemplo, cinco departamentos fluirían como sigue:

¿Cuántas veces se movió el material entre los departamentos 3 y 4? Tres veces: dos veces hacia ade-
lante y una hacia atrás. Si reorganizamos esta planta y cambiamos de sitio los departamentos 3 y 4 ten-
dríamos un flujo directo sin regresos:

Recorremos una distancia menor. En el ejemplo anterior, recorrimos seis bloques (un bloque es un pa-
so entre departamentos contiguos). En el flujo de línea recta, solamente recoITimos cuatro bloques: un in-
cremento del 33 % en la productividad. La fórmula de reducción de costos llama a esto "redireccionar''.

3. Recorrido en distancia
Recorrer distancias cuesta dinero. Mientras menos distancias se recorran mejor. El diagrama de flujo se
traza sobre una disposición física, y ésta puede ponerse fácilmente a escala para calcular la distancia del
recorrido. Es posible que mediante la reorganización de máquinas o departamentos seamos capaces de re-
ducir las distancias recorridas.

4. Procedimiento
Dado que los diagramas de fluj o se trazan sobre la disposición física de cada planta, no hay una fonna
única de hacerlos. Con todo. algunas convenciones restringen al diseñador. El objetivo es mostrar todas
las distancias recorridas por cada uno de los componentes y encontrar maneras de reducirlas.
El diagrama de flujo se elabora a partir de la información de las hojas de ruta, balanceados de línea
de ensamble y planos. La hoja de ruta especifica la secuencia de fabricación de cada componente de un
producto. La secuencia de los pasos requeridos para fabricar un componente es práctica y da cierta fle-
xibilidad. Un paso puede hacerse antes o después de otro, dependiendo de ciertas condiciones. Cuando
sea hacedero, hay que modificar la secuencia de los pasos de modo que corresponda a la disposición fí-
sica, por que esto solamente requiere de can1bio en la documentación. Pero si la secuencia de las opera-
52 CAPÍTULO 5

ciones no puede ser modificada y el diagrama de flujo muestra regresos, pudiera ser necesario mover
equipo. Nuestro objetivo será hacer un componente de calidad de la manera más económica y eficaz.

PROCEDIMIENTO PASO A PASO PARA LA ELABORACIÓN

DE UN DIAGRAMA DE FLUJO

Paso 1: El diagrama de flujo se inicia con una disposición física actual o propuesta a escala.
Paso 2: A partir de la hoja de ruta, se traza cada paso en la fabricación de cada uno de los componen-
tes y se conectan con una línea de color u otro método para distinguirlos.
Paso 3: Una vez fabricados los componentes, se reunirán en una secuencia específica en la línea de en-
samble. La posición de la línea de ensamble quedará determinada por el sitio de donde provie-
nen los componentes. En la línea de ensamble, todas las líneas de flujo se reúnen y recorren de
manera unificada hacia el empaque, el almacén y el embarque.

Un diagrama de flujo bien concebido será la mejor técnica para organizar la disposición física de una
planta.
A menudo se trazan las líneas de los diagramas de flujo en hojas transparentes de plástico con la dis-
posición física de la planta. Las líneas de flujo se pueden dibujar con una crayola y en aquellas plantas
que tengan grandes cantidades de componentes diferentes se pueden agrupar por clases. No hace falta
un producto grande para que la disposición en la planta de los departamentos de fabricación se parezca
a un plato de espagueti . Con varias hojas de plástico superpuestas simplificará el análisis.
Un técnico industrial novato aprenderá mucho sobre la creación de un diagrama de flujo, y uno expe-
rimentado siempre encontrará manera~ de mejorar el flujo del material. Los ahorros en esta etapa del
análisis de métodos pueden ser substanciales, y esa es la razón por la que iniciamos con un flujo gene-
ral de Jos materiales.

NOTAS SOBRE LOS EJEMPLOS

Las notas que se muestran en la figura 5-1 provienen de una planta de manufactura de un asador de gas
para carnes. El método actual (diagrama superior) muestra que el flujo se m1cia en la parte inferior de la
disposición física y que fluye hacia arriba hasta los almacenes y el taller de prensas. El método propues-
to (diagrama inferior) muestra la recepción de la fundición del asador de gas en la puerta trasera, alma-
cenado en el trailer hasta que se requiera para la producción. La prensa se movió a la puerta trasera, con
lo que se eliminó una gran cantidad de recorridos y manejos.
El diagrama de flujo trabaja bien junto con un diagrama de operaciones. Continuamos nuestro ejem-
plo en la figura 5-3a y b.

EL DIAGRAMA DE OPERACIONES

El diagrama de operaciones (véase la figura 5-2) tiene un círculo por cada operación requerida para fa-
bricar cada uno de los componentes, para armar el ensamble final y para empacar el producto termina-
do. Están incluidos todos los pasos de la producción, todas las tareas y todos los componentes.
Los diagramas de operaciones muestran la introducción de las materias primas en la parte superior
del diagrama, sobre una línea horizontal.
TÉCNICAS PARA EL DISEÑO DE MÉTODOS. PANORAMA GENERAL: ESTUDIO DE MACROMÉTODOS 53

~Manija
<P; .
Tue1ca
o Válvula

Fundición 500 ~Fundición

2:0 3.33

Limpiar 200 1000 1000

y rebabe;ir Limpiar
5.0 1.0 1.00
extremos,
200 Fresar 60.0 100 perk1ar
50 costados 1Q ybarrenar
con m..ca
Tornear
hesar
ranura
75.0 supe1ficie
20 W3 superi01 del
barreno y
machuelear

Diagrama de operaciones-fábrica de válvulas hidráulicas

FIGURA 5-2 Diagrama de operaciones de una fábrica de válvulas hidráulicas· ejemplo
completo.

Ejemplo Explicación
1.600 - 4,250 (2) Número de parte (cuántos de este componente se necesitan)
Vástago Nombre del componente

El número de componentes determrnará el tamaño y la complejidad del diagrama de operaciones.

Debajo de la línea de materias primas se dibujará una línea vertical conectando los círculos (un paso
en la fabricación de dicha materia prima en componentes terminados) .

Ejemplo Explicación
Torno 100
Cortar a la 10
medida

Frezar ranura 250 Operación Piezas/hora

4 Descripción Horas/ 1, 000

Perforar barreno 500 1

/Total de horas para

/,6 hrs. / fabricar 1,000 piezas
 54 CAPITULO 5

Una vez trazados los pasos de fabricación de cada uno de los componentes, éstos se unen en el ensam-
ble. Por lo general, el piimer componente con que se inicia el ensamble se muestra en el extremo derecho
de la página. El segundo se muestra a Ja izquierda de éste, etc., en dirección de derecha a izquierda.

EJEMPLO: Componente 4 Componente 3 Componente 2 Componente 1

Subensamble del
componente 4 al 3
Ensamble de los componentes
1 y 2 y de los subensambles
de los componentes 3 y 4

Algunos componentes no requieren pasos de fabiicación y se conocen como comprados. Los compo-
nentes comprados se introducen sobre la operación en la cual se van a utilizar.

EJEMPLO: Cinta de 48" /6

Cartón maestro 1/6

250
4.0
Empaque

En esta operación vamos a colocar seis productos en un cartón maestro y a cerrarlo con cinta.
El diagrama de operación ofrece mucha información en una página. Las mateiias piimas, las com-
pras, la secuencia de fabiicación, la secuencia de ensamble, las necesidades de equipo, los estándares de
tiempo, incluso una breve descripción de la disfunción de la planta, de los costos de mano de obra y del
programa de planta: todo ello se puede deducir del diagrama de operaciones. No es de extrañarse que los
ingenieros industriales los consideren una de sus herramientas favoritas.
El diagrama de operaciones es diferente para cada uno de los productos, por Jo que una fom1a están-
• dar no resulta práctica. El círculo se acepta de manera universal como símbolo para las operaciones; de
ahí el origen del nombre del diagrama. Hay más convenciones en el diagrama de las operaciones que en
el diagramado de los flujos, pero los diseñadores no deben ser demasiado rígidos en su manera de pensar.

PROCEDIMIENTOS PASO A PASO PARA PREPARAR

UN DIAGRAMA DE OPERACIONES
Paso 1: Identifique los componentes que se van a manufacturar y aquellos que se van a adquiiir com-
pletos.
 . -:.AS PARA EL DISEÑO DE MÉTODOS. PANORAMA GENERAL: ESTUDIO DE MACROMÉTODOS 55

?aso 2: Determine las operaciones y la secuencia requeridas para fabricar cada componente.
Paso 3: Determine la secuencia de ensamble, tanto de componentes comprados como fabricados.
Paso 4: Encuentre el componente básico, el que inicia el proceso de ensamble. Colóquelo en una línea
horizontal en la parte superior derecha de la página. En una línea vertical que se extiende hacia
abajo desde el lado derecho de la línea horizontal, coloque un círculo para cada una de las ope-
raciones. Empezando con la primera operación, anótelas todas hasta llegar a la última.
Paso 5: Coloque el segundo componente a la izquierda del primero, el tercero a la izquierda del segun-
do y así sucesivamente hasta que todos los componentes manufacturados estén anotados en la
parte superior de la página en su orden inverso de ensamble. Todos los pasos de fabricación se
listan a continuación de los componentes, con un círculo para representar cada una de las ope-
raciones.
Paso 6: Dibuje una línea horizontal desde la parte inferior de la última operación del segundo compo-
nente hasta la primera parte justo debajo de su operación final de fabricación y arriba de la pri-
mera operación de ensamble. Dependiendo de cuántos componentes se reúnen en el primer
ensamble, los componentes tercero, cuarto, etc., se verán en la línea vertical del primer compo-
nente, pero siempre arriba del círculo de esta operación de ensamble.
Paso 7: Introduzca todas las partes compradas en líneas horizontales arriba del círculo de operación de
ensamble donde se colocan en el ensamble.
Paso 8: Indique los estándares de tiempo, los números de la operación y las descripciones de las mis-
mas al lado y dentro del círculo.
Paso 9: Sume el total de las horas por 1,000 unidades y coloque esta cifra en la parte inferior derecha
bajo el último ensamble de operación de empaque.

Algunos componentes fluirán juntos antes de llegar a la línea de ensamble, por lo que acaso sea ne-
cesario unirlos por soldadura o ensamblar una bolsa de componentes. Esto se conoce como subensam-
ble y se trata de la misma manera que el ensamble principal, excepto que se realiza antes de que los
componentes lleguen a la línea vertical de la parte superior derecha de la página. El empaque en bolsas
es un buen ejemplo: en general todos los componentes son comprados y se pueden colocar en el extre-
mo inferior izquierdo de su diagrama de operaciones, como sigue:

001 - 1990 Este subensamble empaca seis tuer-

Bolsa de plástico cas, pernos y arandelas en una bolsa
de plástico.
142 - 1580 6
Perno

159-1440 6
Tuercas

190 - 1500 6
Arandelas
333
Empaque
3.0

3.0 A la línea de ensamble

56 CAPÍTULO 5

DIAGRAMA DE PROCESOS

El diagrama de procesos (véase las figuras 5-3a a 5-3c) muestra todo el manejo, inspección, operacio-
nes, almacenaje y retrasos que ocurren con cada componente conforme se mueve por la planta del de-
partameuto de recepción al de embarques.
Se emplean símbolos convencionales para describir los paso~ del proceso (tabla 5-2). Estos símbolos
han sido aceptados por todas las organizaciones profesionales que rcali1.an estudios de tiempos y movi -
mientos. ·

FRED MEYERS YASOCIADOS DIAGRAMA DE PROCESOS

[8J MÉTODO ACTUAL 0 MÉTODO PROPUESTO FECHA:--5L6__ PÁGINAJ_DE_.
DESCRIPCIÓN DE LA PARTE : 2,000 UNIDADES/TURNO
FUNDICIÓN DE ASADOR 75102
DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN DE RECEPCIÓN A EMBARQUES

RESUMEN
.
., ., L D; _'\1::1~ .IR
-

NUM w:MPO >.:t.M ~iHl?O 11iLV f~l_i>Q__ ANÁLISIS DIAGRAMA DE

POR QUF CUANDO FLUJO ADJUNTO

lif.'.'
QUt QUltN (IMPORTANTE)
DÓNDE CÓMO
ESTUDIADO POR: F. MEYERS
FT. FT. FT. $7.00 POR HR.
PASO DETALLES DEL PROCESO ~"'"º'°/l:o/.i~J;
¿f;t ~~ #rl/,~t?~~¡g~~;t~7
rJJ'..f;&t':S"'~ 'f¡--g§, /¡ CÁLCULOS
DETIEMPO/COSTO
1 RECEPCIÓN DESCARGAR
Al ITOTRAN,PílRTF
TARIMA
1si.~. Ot>DDv 120 31 .0025 2 MIN/TARIMA

2 MOVER AL ALMACÉN
MONTA
CARGAS Ot>DDv 125' 120 23 .0016 2.5 MIN/TARIMA

3 ALMACENAMI ENTO fSTAN·

TERIA Ot>DDv 40,00• 30 DiAsA IJ.00 CADA UNA

4 MOVERA LA MÁQUINA ','O'fTA·

CARGAS Ot>DDv 625' 120 55 .0039 12.5 MINITARIMA

5 ESPERA EN LA MÁQUINA Ot>DDv 30 MINUTOS

6 PERFORAR Ot>DDv 532 .0372 188 POR HORA

7 ESPERAR Ot>DDv 62 .0043 30 MINUTOS

8 MOVER A PINTURA
MONTA-
CARGAS Ot>DDv 200' 120 3 .0002 4.0 MINUTOS

9 ESPERAR Ot>DDv INV. $

10 COLOCAR EN BANDA
TRllhl(DnRTll~nRI\
AMANO
Ot>DDv 595 .0417 336 POR HORA

11 A PINTURA BANDA
TRANSP. OóDDv 10' FREE
12 COLGAR EN LÍNEA Ot>DDv 298 .0209 336 POR HORA

13 LIMPIAR - PINTAR - HORNEAR BANDA

TRMSP. Ot>DDv 400' IND. FREE
14 DESCARGAR
Ot>DDv 298 .0209 336 POR HORA

15 APILAR Ot>DDv 298 .0209 336 POR HORA

16 MOVER AALMACENAMIENTO AMA~

Ot>DDv 20' 298 .0209 336 POR HORA

17 ALMACENAR PARA LINEA Ot>DDv INV. $

FIGURA 5-3A Diagrama de procesos: registro de todo lo que su-

cede con cada componente mientras se mueve por la planta.
 PASO DETALLES DEL(.:;:'ro) MÉTOOO c:F!/l&°¿:>&fa:?fi
~'<-~ ;"""' 1~'/¡;!'¡'"j;Ju,
~# #§/. csm¡/// /eDE TIEMPO/COSTO
<4y{fi~4-w CALCULOS FRED MEYERS YASOCIADOS DIAGRAMA DE PROCESOS
18 A BANDA TRANSPORTADORA AMANO
OóDDv 20' 400 .0280 260 POR HORA
0 MÉTODO ACTUAL k8] MÉTODO PROPUESTO FECHA:_5.L6L2Q<; PÁGINA _l_ DEJ_.

19 ALINEA DE EMPAQUE BANDA

OóDDv
TRANSP. 20'
DESCRIPC IÓN DE LA PARTE:
FUNDICIONES
20 EMPACAR tN CAJA'
ílF (ARTÓN OóDDv 400 .0280 260 POR HORA
DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN:
21 ALMACÉN BANDA
OóDDv
TRANSP. LIBRE
PREPARAR FUNDICIÓN PARA EMPAQUE
22 OóDDv RESUMEN
A IUAL PRO U "'"' A
ANÁLISIS
23 OóDDv O OPERACIONES
D TRANSPORTE
NUM
8
9
TIEMPO
2452
779
N"M TIEMPO NUM TIEMPO
4
¿
1315
o
4
7
1137
779
POR QUÉ CUANDO
DIAGRAMA DE
FLUJO ADJUNTO
24 OóDDv D INSPECCIONES QUt QUIÉN (IMPORTANTE)
25 OóDDv D Ktl""'"'
\J Al MAC ENMlll>NTQ\ 2
3 3
2
DÓNDE CÓMO
ESTUDIADO POR: F. MEYERS
26 OóDDv DISTANCIA RECORRIDA 1420 Fl 240 Fl 1180 Fl

27 OóDDv PASO DETALLES DEL PROCESO ~'<-'º'°Jltllr/i~

g'§ ~,/} f ¿;;"/1ffe'J<t~~f~l~lc
ij"$ s'"\.,,,~~j, DETIEMPO/COSTO
CÁLCULOS

28 OóDDv 1 DESCARGAR AMANO

OODDv 31 00217 @ $ 7.00/hr. sin costo
29 OóDDv 2 MOVER PUNZADORA BANDA
TRANSP. OODDv 40' 34.3
30 OóDDv 3 PUNZONAR PERFORACON
VFNTANA OODDv 642 .04494
31 OóDDv 4 COLGAR OODDv 321 .00225
32 OóDDv 5 MOVER A PINTURA ELEVA
DOR OODDv 200' LIBRE
33 OóDDv 6 EMPAQUE OODDv 321 .00225
34 OóDDv 7 OODDv
35 OóDDv 8 OODDv
36 OóDDv 9 OODDv
37 OóDDv 10 OODDv
38 OóDDv .0516

39 OóDDv 11 OODDv
40 OóDDv 12 OODDv
41 OóDDv 13 OODDv
42 OóDDv 14 OODDv
15 OODDv
FIGURA 5-3B Diagrama de procesos: método actual
16 OODDv
(continuación).
17 OODDv
FIGURA 5-3c Diagrama de procesos: mejora de las figuras 5-3a y b.
U1
-...¡
 58 CAPÍTULO 5

Tabla 5-2 Símbolos del diagrama de procesos.

SÍMBOLO DESCR IPCIÓN IN DICA SIGNIFICADO

o Circulo Operación Ejecución de un trabajo en una parte de

un producto

D Cuadrado Inspección Utilizado para trabajo de control de calidad

e) Flecha Transporte Utilizado al mover material

V Triángu lo Almacenamiento Utilizado para almacenamiento a

largo plazo

D D grande Retraso Utilizado cuando lo almacenado es inferior

a un contenedor

El diagrama de procesos se presta a un formulario estándar. Un formulario correctamente diseñado

guiará al diseñador al hacer preguntas para cada paso (formulamos estas preguntas antes, en la sección
titulada "Fórmula de reducción de costos" de la página 48, a la que lo remitimos).
Al final del lihro se ha incluido un formulario en blanco de diagrama de procesos para que usted lo
use en el futuro. En las figuras 5-3a a 5-3c se incluyen ejemplos de un estudio terminado, antes y des-
pués. Véalas y estúdielas. Intente visualizar lo que le sucede con ese componente. ¿Ha dado con las res-
puestas de todas sus preguntas? El diagrama de procesos comunica la misma información que el
diagrama de fiujo.

NOTAS SOBRE LOS EJEMPLOS

Las figuras 5-3a y 5-3b muestran el método actual de producir una pieza fundida para un asador de car-
bón vegetal. En el proceso hay 21 pasos. La figura 5-3c muestra el método propuesto para la producción
del mismo componente, pero con sólo seis pasos. Hemos eliminado 15 pasos, cuatro operaciones, dos
retrasos, dos almacenamientos y siete transportes. Los transportes que quedan se hacen por banda trans-
portadora, sin mano de obra. La figura 5-1 muestra los diagramas de flujo para la producción de asado-
res de carbón (métodos actual y propuesto), y las figuras 5-3a a 5-3c los diagramas de proceso para los
mismos componentes.
El diagrama de flujo es la imagen y el diagrama de procesos, el texto. A menudo se utilizan ambas téc-
nicas juntas para presentar a la gerencia un método propuesto. En los ejemplos, la idea propuesta ahorró
más de 26,000 dólares en lo que refiere a este solo componente, y había otros cuatro que ahorraban prác-
ticamente la misma cantidad. Cada componente de un producto necesita estudiarse igual que éste, porque
incluso la manufactura de los componentes más pequeños puede ser mejorada. En este estudio había ca-
si 100 com~onentes diferentes. La em\,)resa fabricante de los asadores ahorró 250,000 dólares al año con
un gasto de 325,000, es decir, un rendimiento sobre la inversión del 77%._l..a empresa.recuperó s~ 'inver-
sión en menos de 16 meses. Estudie los ejemplos antes y después y vea s1 puede seguir los camb10s.
TtCNICAS PARA EL DISEÑO DE MtTODOS. PANORAMA GENERAL: ESTUDIO DE MACROMtTODOS 59

DESCRIPCIÓN PASO A PASO PARA EL USO DEL DIAGRAMA

DE PROCESOS

Veamos un ejemplo paso a paso del diagrama de procesos (véase la figura 5-4).
(D. O Método presente GZJ Método propuesto
Hay que marcar uno de los dos recuadros. Una buena práctica de ingeniería industrial es registrar
siempre el método actual, de manera que se le pueda comparar el método mejorado (propuesto). Será ne-
cesario costear los métodos actual y propuesto a fin de justificar su proposición, especialmente si hay que
incurrir en costos. Una buena idea es registrar y comunicar los dólares ahorrados en costos.
@ Fecha _ _ Página _ _ de _ _

5-4 Diagrama de
FRED MEYERS yASOCIADOS DIAGRAMA DE PROCESOS
FIGURA
procesos: formulario paso
0 MÉTODO ACTUAl( J 1J MÉTODO PROPUESTO rECHA: ( 2 PÁGINA DE
DESCRIPCIÓN DE LA PATZI E: ~ a paso.
0
DESCRIPCIÓN D[ LA OPFRACION: (!)
~~~pn Ni'~
1
RESUMEN N (;' N M. UTIEMPn T' M :o ANÁLISIS DIAGRAMA DEe
POR QU~ CUÁNDO FLUJO ADJUNTO
E r ,\ QUÉ ~QUIÉN (IMPORTANTE)
O \~ J DÓNDE CÓMO
k-l':+;l!AL~=114'>">N
""'11---..L__-:=--1-__¡~-1-----'-~ ESTUDIADO POR:
DISTANCIA RECORRIDA FT. FT. FT.
-

2 OóDDv
3 es O ó nflD v 11 n n '14
9 (IS;
4e-->-..L--~~~O~ó-:5;?1~D~v~+-4'-4-'--4------'>....L-~
5~~~--+~0~ó-'-=D~D~v~--+-+--+-----+-----~--l

6 OóDDv
7 OóDDv
8 OóDDv
9 OóDDv
10 OóDDv
11 OóDDv
12 OóDDv
13 OóDDv
14 OóDDv
1--~~~~~-+--<-~~~~~+-+--+---l--+-~-~~---1

15 OóDDv
16 OóDDv
17 OóDDv
60 CAPÍTULO 5

Ponga siempre la fecha a su trabajo. Nuestro trabajo se guarda años, y algún día usted querr:1 saber
cuándo hizo esa obra de arte. Los números de las páginas son importantes en trabajos grandes, a fin de
mantenerlas en un orden adecuado.
®· Descripción del componente
Ésta probablemente es la infomrnción de mayor importancia del formulario. Cualquier otra cosa será
inútil si no registramos el número del componente. Cada diagrama de procesos es para un solo compo-
nente, por lo que uno debe ser específico. La descripción del componente también incluye nombre y es-
pecificaciones. Resultaría útil adjuntar un plano al diagrama de procesos.
@. Descripción de la operación
En este recuadro registrará los límites del estudio (por ejemplo, de recepción hasta ensamble). Tam-
bién, cualquier información miscelánea se coloca aquí.

®·Resumen
El resumen sólo se utiliza para la solución propuesta. Se registra un conteo de operaciones, transpor-
tes, inspecciones, retrasos y almacenamiento respecto al método actual y el propuesto y se calculan las
diferencias (ahorros).
Se calculan las distancias recorridas en ambos métodos y se obtiene la diferencia. Los estándares de
tiempo en minutos o en horas se resumen y se calculan las diferencias. Esta información es la razón mis-
ma por la cual hicimos el trabajo del di::igrama de procesos actual y propuesto; es la información de re-
ducción de costos. Regresaremos al paso 5 después del paso 15.
®·Análisis
Las preguntas por qué, qué, dónde, cuándo, cómo y quién se formulan en cada uno de los pasos (ren -
glones) del diagrama de procesos, y por qué es la primera. Si no tenemos un buen por qué, podemos eli-
minar este paso del diagrama y ahorrar el 100% de este costo. Cuestionar cada paso es la manera de
llegar al método propuesto. Con estas preguntas, intentamos:

l. Eliminar todos los pasos que sea posible, porque esto es lo que produce los ahorros más grandes.
Sin embargo, si no podemos hacerlo, intentamos
2. Combinar los pasos, para distribuir el costo y posiblemente eliminar pasos intermedios. Por ejem-
plo, si se combinan dos operaciones se pueden eliminar retrasos y transportes. Si los transportes
se combinan, muchos componentes se pueden manejar como si fueran uno solo. Ahora bien, si no
podemos eliminar ni combinar, quizás podamos
3. Cambiar la secuencia de las operaciones para mejorar el flujo del producto y ahorrar muchos me-
tros de recorrido.

Como puede ver, la fase de análisis del diagrama de procesos.le da significado y propósito al proce-
so. Regresaremos al paso 6 después del paso 15.
0. Diagrama de flujo adjunto (importante)
El diagrama de proceso se emplea junto con el diagrama de flujo. Ambos pueden utilizar los mismos
símbolos. El diagrama de proceso son las palabras y números, en tanto que el diagrama de flujo es la
..
TÉCNICAS PARA EL DISEÑO DE METODOS. PANORAMA GENERAL: ESTUDIO DE MACROMÉTODOS 61

imagen. Los métodos presente.~ y propuestos en ambas técnicas deben relatar una misma historia; deben
estar de acuerdo.
Su nombre aparece en la sección'marcada "estudiado por". Siéntase orgulloso y ponga su firma aquí.
@. Detalles del proceso
Cada renglón del diagrama de proceso de flujo tiene un número, adelante y atrás. Un diagrama sirve
para 42 pasos. Cada paso es totalmente independiente y aparte. Una descripción de lo que ocurre en ca-
da paso ayuda a que el analista formule sus preguntas. Con el mínimo posible de palabras, describa lo
que está ocurriendo. Esta columna nunca se deja vacía.
®·Método
El método por lo general se refiere a la forma en que fue transportado el material (monta cargas, ca-
rro de mano, banda transportadora, a mano, etc.) pero también podrían indicarse aquí los métodos de al-
macenamiento.
@).Símbolos
Aquí se anotan todos los símbolos de diagrama de proceso. El analista deberá clasificar cada paso y
sombrear el símbolo para indicar a todos a qué se refiere el paso.
® Recorrido en pies
Este paso se utiliza sólo junto con el símbolo del transporte. La suma de esta columna es la distancia
recorrida con este método. Esta columna es una de las mejores indicaciones de la productividad.
@.Cantidad
La cantidad se refiere a muchas cosas:

a. Operaciones. Las piezas por hora se registrarían aquí.

b. Transporte. Cuántas piezas se moverían a la vez.
c. Inspección. Cuántas piezas por hora, si se hace según un estándar de tiempo, o la frecuencia de
inspección.
d. Retrasos. Cuántas piezas hay en un contenedor. Esto nos indicará lo largo del retraso.
e. Almacenamiento. Cuántas piezas por unidad de almacenamiento.

Todos los costos se reducirán a un costo unitario, es decir, un costo por mil unidades, por lo que es
importante saber cuántas piezas se mueven a la vez.
@. Tiempo en horas por unidad (0.00001)
Este paso es para el costeo de la mano de obra. Los almacenamientos y los retrasos se costearán de
otra manera: por costos de llevar inventario. Esta columna se utilizará sólo para operaciones, transpor-
te e inspección. El tiempo por unidad se calcula de dos formas:

a. A partir de los estándares de tiempo por piezas por hora, digamos 250 piezas por hora, divida una
hora entre 250 piezas por hora y obtendrá 0.00400 horas por unidad. En nuestro diagrama de pro-
cesos, colocaremos 400 en la columna de tiempo, sabiendo que el decimal siempre estará en el
quinto sitio.
62 CAPÍTULO 5

b. El tiempo de manejo de material para cambiar una tina de componentes en una estación de traba-
jo con un transporte de mano es de un 1.000 minutos, y tenemos 200 componentes en dicha tina.
¿Cuántas horas por unidad es nuestro estándar de tiempo?

1.000 minutos por contenedor

------~----- = 0.005 minutos por parte.
200 partes por contenedor
0.005 minutos por parte
------~~-- = 0.00008 horas por componente.
60 minutos por hora

@.Costo por unidad

Las horas por unidad multiplicadas por una tasa de mano de obra por hora es igual al costo por uni-
dad. Por ejemplo, considere los dos problemas anteriores ahora con una tarifa de mano de obra de 15 dó-
lares por hora:

a. 0.00400 X 15.00 =a $0.06 dólares por unidad.

b. 0.00008 X 15.00 =a $0.0012 dólares por unidad.

El costo por unidad es la espina dorsal del diagrama de procesos. Estamos buscando una forma me-
jorada, por lo que el mejor método será el que tenga el procedimiento general más económico.
@. Cálculos de tiempo/costo
Los técnicos están obligados a calcular los costos de muchas cosas diferentes, y la forma en que lo
hacen suele extraviarse. Este espacio se provee para registrar las fórmulas creadas para determinar los
costos, de manera que no haya que generarlas una y otra vez.
®· De vuelta a Resumen
Una vez completos todos los pasos del diagrama de procesos del método actual, se completa el resu-
men de esta manera:

a. Se cuentan todas las operaciones, transportes, etc.

b. Se suma el tiempo unitario para todos los pasos.
c. Se suma la distancia recorrida.

®· Regreso a Análisis
Una vez que se haya registrado y costeado el método actual, se inicia la búsqueda de un método me-
jor. No es apropiado iniciar la fase de análisis en tanto no se haya registrado completo el método presen-
te. Durante la fase de análisis se desarrolla el método propuesto, y el ingeniero industrial recorre el
proceso una y otra vez. La figura 5-3c es un diagrama de proceso mejorado para la carcaza del asador
de gas de las figuras 5-3a y 5-3b. ¿Cuánto se ahorró?
¿Recuerda lo que se dijo en un capítulo anterior respecto a que la gente de éxito hace lo que otros no
quieren hacer? Trabajar con empeño es una de esas cosas. No hay una manera fácil de dar con el mejor
método ni de convencer a la gerencia, más que con esfuerzo y las técnicas comprobadas y seguras de Jos
estudios de tiempos y movimientos. El diagrama de procesos es una de las mejores técnicas y de mayor
aplicación.
TÉCNICAS PARA EL DISEÑO DE MÉTODOS. PANORAMA GENERAL: ESTUDIO DE MACROMÉTODOS 63

DIAGRAMA DE PROCESOS DE FLUJO

El diagrama de procesos de flujo (v.éase la figura 5-5) combina el diagrama de operaciones y el de pro-
ceso. El diagrama de operaciones utilizaba sólo un símbolo: el círculo, es decir, el símbolo de operación.
El diagrama de procesos de flujo utiliza los cinco símbolos del diagrama de procesos. Otra diferencia es
que los componentes comprados se tratan como si fueran manufacturados. No hay un formulario están-
dar para el diagrama de procesos de flujo.
El diagrama de procesos de flujo es la más completa de todas la técnicas. Al terminar, el técnico sa-
brá más sobre la operación de la planta que cualquier otra persona.

P ROCEDIMIENTO PASO A PASO PARA PREPARAR

UN DIAGRAMA DE PROCESOS DE FLUJO

Paso 1: Inicie con un diagrama de operaciones.

Paso 2: Complete el diagrama de procesos de cada componente.
Paso 3: Combine el diagrama de operaciones con el diagrama de procesos, incluyendo todos los com-
ponentes comprados.

D IAGRAMA DE CARGA DE LAS CELDAS D E TRABAJO

El diagrama de carga de las celdas de trabajo se distingue de las técnicas anteriores en que no correspon-
de a un componente o producto completo, sino que podría referirse a sólo algunas operaciones. Es posi-
ble que al final tengamos un componente completo, pero no es tal el objetivo de una celda de trabajo. Por
ejemplo, podemos fundir o forjar un componente en algún otro sitio, maquinarlo en una celda y cromar-
lo en una tercera área. Una vez que determinemos lo que va a hacer la celda, necesitamos realizar un
estudio de micromovimientos de todas las operaciones, como se verá en el capítulo 6.
Una celda de trabajo es un conjunto del equipo requerido para fabricar un solo componente compli-
cado. Este equipo se coloca en círculo alrededor de uno o varios operadores. La figura 5-6 muestra una
disposición física habitual de los centros de trabajo. El operador (con mucha frecuencia uno solo) toma
un componente de la canasta de entrada y lo pasa alrededor del círculo del equipo, que por lo general
está formado por máquinas automáticas que sólo necesitan ser cargadas, activadas y descargadas. Una
vez que la máquina está cargada y activada, el operador pasa el componente que acaba de ser termina-
do en la primera máquina a la segunda, de donde retira la pieza anterior y carga la siguiente. Este pro-
ceso continúa por toda la celda: se toman los componentes de cada máquina, se le colocan componentes
nuevos y se activa hasta llegar a la última máquina, donde el último componente se retira, inspecciona
y coloca en la canasta de piezas terminadas. Las celdas de trabajo están proliferando a gran velocidad,
ya que eliminan todo almacenamiento entre operaciones, la mayor parte del tiempo de recorrido entre
operaciones y retrasos necesarios en espera de la siguiente máquina; con esto se consiguen reducciones
de costos, de trabajo en proceso (inventarios más reducidos) y de manufactura en el tiempo del proceso.
El concepto de celda de trabajo considera de la mayor importancia el tiempo y el trabajo de los opera-
dores que el uso de las máquinas.
Los diagramas de carga de las celdas de trabajo son diagramas especiales de operaciones que se uti-
lizan en las situaciones en las que hay muchas máquinas (véase la figura 5-7 para un ejemplo). Los dia-
FIGURA 5-5 Diagrama de proceso de flujo: muestra del flujo de todos los componentes en la planta.
TÉCNICAS PARA EL DISFÑO DE MÉTODOS. PANORAMA GENERAL: ESTUDIO DE MACROMÉTODOS 65

Taladro número 1, Taladro número 2,

cuatro perforaciones cuatro perforaciones

Cajas ocho
perforaciones

Machuelado de Rimado de ocho

ocho perforaciones perforaciones

Este ejemplo muestra cinco máquinas operadas en círculo más

los recipientes de entrada y de salida. Hay siete elementos
de trabajo para este operador (véase el diagrama de carga
de Ja celda de trabajo, figura 5-7).

FIGURA 5-6 Disposición física de la celda de trabajo.

gramas de carga de celdas de trabajo exhiben el tiempo del operador, el de máquina y el de recorrido re-
queridos para operar una celda y producir un componente por ciclo usando muchas máquinas. El resulta-
do muestra el tiempo total del ciclo, el aprovechamiento del operador y la utilización de la máquina. Por
su carácter gráfico, los diagramas de carga de celdas de trabajo pem1iten descubrir problemas y efectuar
mejoras en la operación al cargar adecuadamente al operador u operadores y las máquinas.

PROCEDIMIENTO PASO A PASO PARA PREPARAR

UN DIAGRAMA DE CARGA DE CELDA DE TRABAJO

Los números circulados en este análisis corresponden a los de la figura 5-8.

G). Secuencia de operación. Se trata solamente de una secuencia numérica de dos pasos. Un buen
procedimiento utiliza números que dejan abierta la posibilidad de ampliarse, por ejemplo, 2, 4, 6,
8, o bien 5, 10, 15, 20. Esto permitirá la inserción de nuevas operaciones entre las actuales sin
necesidad de volver a numerar todo.
@. Descripción de la operación. Comprende el nombre de las máquinas y la descripción de las ope-
raciones que se llevan a cabo. Debe ser lo suficientemente descriptiva para comunicar a otros lo
que se ejecuta, de manera que puedan seguir la secuencia de las operaciones.

Para 3 a 5. Estándares de tiempo en minutos decimales. Estos tiempos fueron calculados mediante téc-
nicas de estudios de tiempos, que se analizarán posteriormente.
 Número de componente 1675 Nombre del componente manivela Fecha 5/13/xx Ingeniero (su nombre)

Tiempo en 0.001 minutos Tiempo en 0.025 minutos

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8 : Hacer cajas : 75 : 289 : 35 : : : : : , : : : 1 1 1 1 ,. ,. ~ t ' ' ~ e: e: -: •: •: 1 : 1 1 : :
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TOTAL , 0.574 , 1.629 .225 :
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: :Tiempo total del ciclo= 0.8 minutos + 10% de tolerancia= 0.88 mjnutos: : : : : : : : : : : : : : : : : : : : :
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: Piezas por hora = 68 : 1 1 1 1 1 : 1 : 1 1 1 1 1 : 1 1 , 1 1 : 1 1 : 1 1 , : • • 1 : • 1
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: Horas por pieza= 0.01467 : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : 1 : : : : : : :

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FIGURA 5-7 Dia grama de ca rga de la celda de tra bajo.

Operac ión , Descripción de la operación : Tiempo en minuto~ Tiempo en .__ minuto>
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-------.--~----------------------~----------~-----------~----------~-~--~-t-t-~--~-~-+-~--:--~-t-t-~--:--~-+-~-~--~-t-t-~--~-~-+-~-~--~-r-1-~--
, 1 l ' 1 1 1 1 • l 1 1 1 1 1 • 1 ' 1 l 1 1 1 1 1 1 1 1 1

- - --- --- - ~- - - - - - - - -- - - - - -- -- --- -~ - - --- ---- -~--- - - -- - -- -~ - - - - - - - - - - ~- -:-- ~ -~ -~ - ~- -:--~ - ~ - ~- - : - - : - - ~ - ~- ~- -:--~- ~ - ~- - : - - : - - ~-~ - ~- -:--~ - ~-~ - - : - -1- - ~ - ~- ... __
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1

' ' '

-
t 1 t t 1 1 l t 1 1

FIGURA 5-8 Diagrama de carga de celda de trabajo· formulario paso a paso.

68 CAPÍTULO 5

®· Tiempo manual. Lapso que toma al operador cargar, descargar, inspeccionar o hacer cualquier
otra cosa que se requiera. Este tiempo está totalmente bajo control del operador.
@. Tiempo de máquina. Una vez que el operador activa la máquina, ésta hace su trabajo automática-
mente y aquél pasa a la siguiente operación. El tiempo de máquina se calcula mediante fórmulas
de alimentación y de velocidad, que se verán en el capítulo 10. Por lo general, los tiempos de má-
quina quedan fuera del control del operador.
®· Tiempo de recorrido. Se trata del tiempo que le toma al operador pasar de una máquina u opera-
ción a la siguiente. El estándar de tiempo para trasladarse ya ha sido determinado como de 0.005
minutos por pie (30.48 centímetros), y se puede calcular fácilmente a partir de la disposición fí-
sica de una estación de trabajo. Por ejemplo, una persona promedio necesitaría 0.050 minutos pa-
ra moverse 10 pies (tres metros). Este dato está basado en el estándar de tiempo básico de caminar
a razón de tres millas por hora (4.827 kilómetros), además de una tolerancia del 25% como pre-
visión de obstáculos y cambios de dirección.
@. Gráfica de tiempo acumulado de la operación. Es el cuerpo principal del formulario. Los datos de
tiempos quedan trazados en la gráfica utilizando tres símbolos estándar:

l. _ __ = una línea continua = tiempo manual = tiempo del operador.

2. --------- = línea punteada = tiempo de máquina = tiempo automático.
3. NVV\NVVV\ =línea en zigzag= tiempo de traslado a la siguiente operación.

La gráfica resultante expone la carga de trabajo en una escala de tiempo y sirve para balancear mejor
al operador con las máquinas. Asimi smo, el tiempo total del ciclo da como resultado un estánd ar de
tiempo. Con análisis y un poco de imaginación, se puede obtener una mejoría.

HOJA DE RUTA

Muchos fabricantes se valen de la hoja de ruta, o de encaminamiento (tabla 5-3), para comunicar las ins-
trucciones de encaminado (secuencia de operaciones y máquinas) a los diversos departamentos que eje-
cutarán el trabajo. Si nuestro producto tiene 25 componentes fabricados (piezas que fabricamos),
tendremos 25 hojas de ruta. La hoja de ruta es muy parecida al diagrama de procesos, excepto que su
objetivo son las operaciones. La hoja de ruta lista las operaciones necesarias para fabricar un componen-
te en la secuencia de las operaciones que lo forman. A menudo acompaña una orden de componentes por
toda la planta, de una operación a otra. La hoja de ruta indica a los operadores de la producción lo si-
guiente:

l. Número de componente, para control.

2. Nombre del componente.
3. Cantidad de componentes necesarios.
4. Número de las operaciones, en secuencia.
5. Descripción de la operación; describe lo que se debe hacer.
6. Número de la máquina, en caso de que esté disponible.
 Tabla 5-3 Hoja de Ruta .
NOMBRE DEL COMPONENTE CUERPO DE LA CAJA NÚM ERO D E PARTE 1600 FECHA 10/22/XX CANTIDAD 1000

A B c D E F
-------------------- ... ------ - ----------- --- - ------------
Número de la operación: Operación y herramienta Horas por pieza
- - - - - - - - - - - - - - - - - :- Des_c_rCrícióñ- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
2
3
-------------- --5- - -:-c-üriáí a-10-n-9iíüc(- -- ---- ---- --- ---- ---- -- --- Cizalla
-
12
--~----------------
: 1200 0.00083
4
--------------1-0---:-c-üriáí a-10-añcFiü- ------- ------ --------- - --- Cizalla
--- ------- ----,-2- -:- -- -- ---- ---466- - 0.0025
------------------ - -·--------- -- - -- ----------------- ------------- - - - -- - - - - -- - _,_ - - - - - - - - - - - - - - -
5 15 : hacer mue~cas en las esquinas Prensa 65 : 300 o 00333
6 --------------"ió- --:- -Pe; forar -cuatro barrenos Prensa
-------------·55 · -:- ----------366- - o- 00333
--- ---· is- --:- i=ürñlar-ciü5-P"a-ta5-cü-ria5- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ---------------- --------------55 :-- 250 -- -- --
7 Prensa h1drául1ca 0.004
- - --1------ ----- -------
8
9
-: ::·:: :-: ::::~:~::
35
·1: i=?!~~r: ª?~ Rª:t~~ J~~~~~:::::::::::::::::::::: Prensa hidráulica 55 : 250 0.004

-- - - - -- -- - -- - - - - - -- -.. - -- -- - - -- ---- - -- - -- - -- - - -- - - -- - -- - --- --- - --- - - - - - - - - - - - - - - - - - -r- - - - - - - - - - - - - - - - -

10 40 '
------------------~----------------
'
11
'
-------------------- ~ --------------------------------------------
12
--------------------~-------------- ----------------------- - ----- - ---------------- -------- ----- -- ---1----------------- ----------------
13
-- - - -- - -- - -- -- - - -- - - .. - -- - -- - -- - - - - - - - - - - - ---- - - - - ---- - -- - - - - - - - -- - - -- -- -- - - - -- -- - - -- -- - - - -- - - - - -- --1-- - - -- - -- - - -- - - - - - -- - - - - - - -- - -- - -
14
15 -- ;- - -- -- -----------;-- ------ --- --- - - ------------------ - --- - --- --
____________________ ,, ___________________________________________ _
16 '
-------------------- ,. --------------------------------------------
17
18
19
20
70 CAPÍTULO -

7. Descripción de la máquina.
8. Instrumental o herramientas de trabajo.
9. Estándares de tiempo para operaciones y puestas en marcha.

En una hoja de ruta, una operación puede ser una celda de trabajo. Es preciso someter todas las ope-
raciones a un estudio de rnicromovimientos. El diagrama de procesos contiene esta in:fomrnción y mu-
cho más. La razón para incluir hojas de ruta es que son de amplio uso y pueden ser una fuente de
información para quien se encarga de Jos métodos.

BALANCEO DE LA LÍNEA DE ENSAMBLE

El propósito de la técnica de balanceo de la línea de ensamble es:

l. Igualar la carga de trabajo entre ensambladores.

2. Identificar la operación cuello de botella.
3. Establecer la velocidad de la línea de ensamble.
4. Determinar el número de estaciones de trabajo.
5. Determinar el costo por mano de obra de ensamble y empaque.
6. Establecer la carga de trabajo porcentual de cada operador.
7. Ayudar en la disposición física de la planta.
8. Reducir el costo de producción.

Tabla 5-4 Balanceo inicial de la línea de ensamble.

ESTÁNDAR ESTACIONES REDONDEO TIEMPO % DE HORAS POR PIEZAS
DE TIEMPO NÚMERO PROMEDIO CARGA UNIDAD POR HORA

SSSA1 .306 1.77 2 .153 92 .00557 180

SSA1 .291 1.68 2 .146 87 .OOSS/ 180
SSA2 .260 1.50 2 .130 78 .00557 180
SA1 .356 2.06 3 .119 71 .00834 120
A1 .310 1.79 2 .15 5 93 .00557 180
A2 .S~S 3.20 4 .139 83 .01112 90
A3 .250 1.44 2 .125 75 .00557 180
SA2 .415 2.40 3 .138 83 .00834 120
SA3 .250 1.44 2 .125 75 .00557 180
P.O. .501 2.90 3 .167 100 .00834 120

Total 3.494 25 .06950

Valor "R" = .173 minutos = ritmo de la línea, es decir, tiempo takt.

*Número de estaciones= estándar de tiempo+ el valor "R". Esta planta quiere fabricar 2,000 unidades por día al 70%.
TECNICAS PARA EL DISEÑO DE MÉTODOS. PANORAMA GENERAL: ESTUDIO DE MACROMÉTODOS 71

La técnica de balanceo de la línea de ensamble se apoya en el diagrama de operaciones (figura 5-2) y

en el ritmo de la planta (valor R) calculado en el capítulo anterior (véase la nota 2 al pie de la página 29).
El objetivo del balanceo de la línea de ensamble es dar a cada openidor, en la medida de lo posible,
la misma cantidad de trabajo . Esto sólo se consigue dividiendo las tareas en los movimientos básicos con
que se efectúan todos los elementos del trabajo y reuniendo las tareas en trabajos con prácticamente la
misma duración. La estación o estaciones de trabajo con necesidades más grandes de tiempo se conocen
como estación del 100% y son las que limitan el caudal de producción de la línea de ensamble. Si un in-
geniero industrial desea mejorar la línea de ensamble (reducción de costos), se concentrará en dicha es-
tación. Reduzca la estación del 100% de nuestro ejemplo en 1% y ahorrará el equivalente a 0.25
personas, un factor multiplicador de 25 a 1.
En la tabla 5-4 aparece un ejemplo de un problema de balanceo de ensamble para el caso de la caja
de herramientas.
SA3 podría extraerse de la línea de ensamble y manejarse completamente por separado de la línea
principal, con lo que ahorraríamos dinero. SA3 .250 = 250 piezas por hora y .00417 horas cada una. Si
se balancea, el estándar sería de 180 piezas por hora y .0057 horas cada una.

.00557 costo balanceado

.00417 costo por separado
.00140 ahorro horas/unidad
X 500,000 unidades por año
700 horas por año
@ $ 15.00 por hora
$10,500.00 ahorros por año

Esto se conoce como el costo del balanceo. En este caso resulta demasiado elevado.
Los subensambles que se pueden sacar de la línea deben:

1. Estar mal cargados. Mientras estén cargados en un menor porcentaje, es más deseable que se ha-
ga en subensamble. Por ejemplo, una carga del 60% en el balanceo de la línea de ensamble indi-
caría una pérdida de tiempo del 40% . Si sacamos esta tarea de la línea de ensamble (no ligada a
otros operadores), nos ahorraríamos el 40% del costo.
2. Ser componentes pequeños fácilmente apilablcs y almacenables.
3. Ser de fácil movimiento. El costo de transporte y de inventarios aumentará, pero debido a una me-
jor utilización de la mano de obra, el costo total deberá disminuir.

Un subensamble en el formulario del balanceo de línea de ensamble se vería como sigue:

ESTÁNDAR ESTACIONES REDONDEO TIEMPO CARGA HORAS POR UNIDADES

DE TIEMPO NÚMERO PROMEDIO PORCENTUAL UNIDAD POR HORA

SA3 .250 144 1.44 2.50 Sub .00417 240

Volvamos a la tabla 5-4 y SA3. Nos hemos ahorrado mucho, pero ¿podemos hacer lo mismo con
SA 1? No, porque se trata de un componente grande que no se apila, almacena, ni mueve con facilidad.
72 CAPÍTULO 5

El balanceo de Ja línea de ensamble de la tabla 5-4 no está bien hecho debido a las bajas cargas por-
centuales. Es posible una mejora (localice la estación del 100%). Si agregamos un cuarto empacador, eli-
minaremos la estación del 100% en P.O. Ahora la nueva estación del cuello de botella al 100% es Al
(93%). Al agregar esta persona, ahorramos el 7% de 25 personas, es decir 1.75, e incrementamos la car-
ga porcentual de todos los miembros de la línea de ensamble (excepto P.O.). Ahora podemos combinar
Al y A2 para reducir aún más el 100%. La mejor respuesta a un problema de balanceo de línea de en-
samble es el menor número total de horas por unidad. Si agregamos una persona, su tiempo aparecerá
en las horas totales. Intente mejorar el balanceo de la línea de ensamble de la caja de herramientas y vea
su efecto en las líneas de ensamble de las figuras 5-9 y 5-10.
Notas sobre el balanceo de la línea de ensamble (tabla 5-4):

l. La estación de trabajo más ocupada es P.O. Tiene .167 minutos de trabajo por empacador. La es-
tación que le sigue es A 1, con .155 minutos de trabajo. En cuanto localizamos la estación de tra-
bajo más ocupada, la identificamos como la estación del 100% y comunicamos que este estándar
de tiempo es el único que se utilizará en esta línea en adelante. Todas la demás estaciones están li-
mitadas a 360 piezas por hora. Aunque las otras trabajen más aprisa, la estación del 100% limita
el caudal de producción de toda la línea de ensamble.
2. .06950 horas es el total requerido para ensamblar totalmente una caja de herramientas. La tarifa
por hora de la mano de obra promedio, multiplicada por .06950 horas por unidad, nos da el costo
de mano de obra por ensamble y empaque. De nuevo, mientras menor sea este costo, mejor será
el balanceo de la línea.

El balanceo de la línea es una herramienta importante en muchos aspectos de la ingeniería industrial y

es una de las principales técnicas aplicadas a la disposición física de las líneas de ensamble. El reverso del
formulario de balanceo de líneas de ensamble está diseñado para incluir un esbozo de su disposición físi-
ca. Busque los ejemplos en las figuras 5-9 y 5-10. ¿Ve la fonna en que concuerdan con la tabla 5-4?
El trabajo de empaque se considera de la misma manera que el trabajo de ensamble por lo que se re-
fiere al balanceo de la línea. Muchas otras tareas se pueden llevar a cabo en o cerca de la línea de en-
samble, pero se consideran subensambles y no se balancean directamente con la línea, ya que es posible
almacenar los subcnsambles. Los estándares de tiempo de éstos se calculan por separado.

PROCEDIMIENTO PASO A PASO PARA COMPLETAR

EL FORMULARIO DE BALANCEO DE LA LÍNEA DE ENSAMBLE

Refiérase al formulario de balanceo de la línea de ensamble de la figura 5-11.

G). Número de producto. Aquí se escribe el número del dibujo del producto o de su parte.
(D. Fecha. La fecha completa de esta solución.
® Por el ingeniero industrial. Nombre del técnico que hace el balanceo de la línea de ensamble: usted.
@. Descripción del producto. Nombre del producto que se ensambla.
®· Número de unidades requeridas por tumo. La cantidad de producción requerida por tumo, dada al
técnico por el departamento de ventas. El objetivo del técnico es acercarse lo más posible a esta
cantidad sin quedarse corto.
 BRAZO DE 18" SOBRESALIENDO
HACIA EL OPERADOR
4·· DE DIÁMETRO (OPERADO
CON EL PIE)

LIMPIEZA
y
PINTURA PASILLO

NOTA: ESPACIO DEL OPERADOR, 36" X 36"

PAS ILLO

~-1 11-------1
ALMACÉN DE PARTES TERMINADAS
1000 JUEGOS DE PARTES DE CAJA
2000 JUEGOS DE PARTES DE CHAROLA

FIGURA 5-9 Disposición física de la línea de subensambles por so ld adura de puntos.

74 CAPÍTULO 5

PARA
PINTURA
MONTA-
CARGAS
BOLSA
DE
COMPO-
NENTES

~ PASILLO
NOTA: ESPACIO DE OPERADOR-3'X 3'

FIGURA 5-10 Línea de ensamble y empaque .

®· Valor R. Ritmo de la planta analizado en el capítulo 3, pero este recuadro está diseñado para una
planta específica con la siguiente experiencia:
a. Sus productos han operado a una eficiencia del 85%.
b. Los nuevos productos promedian una eficiencia del 70% durante el primer año.
c. Se agregan tolerancias del 11 % a cada estándar. El valor R de esta planta se calcula dividien-
do 300 o 365 minutos entre el número de unidades por tumo (Paso (D). El resultado es el rit
mo de la planta: el valor R.
(j). Número. Éste es el número de secuencia de la operación. Los números de operación nos dan un
método simple y útil de referimos a una tarea específica.
®· Operación/Descripción. Unas cuantas palabras bien escogidas pueden comunicar lo que se hace
en esta estación de trabajo. Las palabras claves son los nombres de los componentes y las funcio-
nes de las tareas.
®· Valor R. El valor R es calculado en el recuadro ® va detrás de cada operación. El ritmo de la
planta es el objetivo de cada estación de trabajo, y al colocar el valor R en cada uno de los ren-
glones se mantiene dicha meta bien especificada.
 '"
TÉCNICAS PARA EL DISENO DE MÉTODOS. PANORAMA GENERAL: ESTUDIO DE MACROMÉTODOS 75

FRED MEYERS YASOCIADOS BALANCEO DE LA LÍNEA DE ENSAMBLE

NÚM. DE PRODUm.li,)..___ 1 DESCRIPCIÓN DFL PRODUCTO(±) 1 CÁLCULO DEL PRODUCTOACTUAL= - JGIMINUlOS =· R·
FECHA 2 •. VALOR "R" 6 UNIOA~~~~:STURNO ••
POR EL l.E. -(3J 1 NUM. DE UNIDADES REQUERIDAS PORTURNQ ® NUEVO PRODUCTO= UNIDADlSREÓ:PORTURNO = R

TIEMPO NÚM.DE TIEMPO BALANCEO DE BALANCEO EN

% DE LINEAENHRS
VALOR R
No. OPERACIÓN/DESCRIPCIÓN DEL CICLO ESTACIONES PROMEDIO
DEL CICLO CARGA POR 1000
PIEZAS POR
HORA ~

--

~ -
7
® ® QO) (11) @ @ @ @

FIGURA 5-11 Formulario de balanceo de la línea de ensamble paso a paso.

@. Tiempo del ciclo. El tiempo del ciclo es el estándar de tiempo establecido combinando los ele-
mentos de trabajo en tareas. Nuestra meta es el valor R, pero esta cifra específica rara vez se
alcanza. El tiempo del ciclo se puede modificar mudando un elemento de trabajo de una tarea a
otra, pero los elementos de trabajo representan una proporción importante de la mayor parte de
los trabajos. Se puede reducir el tiempo del ciclo con equipo más rápido o con métodos más
inteligentes, y es una buena herramienta de reducción de costos.
@. Número de estaciones. Esta cifra se calcula dividiendo el valor R ®entre el tiempo del ciclo @
y se redondea. Si el número de estaciones se redondea al entero inferior, no se logrará la meta (nú-
mero de unidades por turno) ®· Por razones de costo, la gerencia puede redondear de esta mane-
ra el número de estaciones de trabajo, pero con ello sabrá que la meta no se logrará sin tiempo
extraordinario, etc. Como quiera que sea, es decisión de la gerencia y no de los técnicos. Si el nú-
mero de estaciones de trabajo se redondea al entero inferior, dicha estación de trabajo se conver-
tirá en el cuello de botella, la restricción, la estación más lenta, es decir, la estación del 100%.
@. Tiempo promedio del ciclo. El tiempo promedio del ciclo se calcula dividiendo el tiempo del ci-
clo @ entre el número de estaciones de trabajo @. Es la velocidad a la cual la estación de traba-
jo produce componentes. Si el tiempo del ciclo de un trabajo es de un minuto y se requieren
cuatro máquinas, el tiempo promedio del ciclo será de 0.250 minutos (1.0000 dividido entre 4 =
0.250), es decir, que un componente saldrá de cada una de las cuatro máquinas cada 0.250 minu-
76 CAPÍTULO 5

tos. El mejor balanceo de línea sería que todas las estaciones tuvieran en promedio el mismo tiem-
po del ciclo, pero esto jamás ocurre. Una meta más real es hacer que se acerque lo más posible.
Con el tiempo promedio del ciclo se detenninará la carga de trabajo porcentual de cada estación,
que es el siguiente paso.
@. Carga porcentual. La carga porcentual indica la ocupación de cada estación en comparación con
la más ocupada. La cifra más elevada de la columna de tiempo del ciclo promedio @corresponde
a la estación más ocupada y, por lo tanto. se conoce como la estación del 100%. En la columna
de carga porcentual se escribe 100%. Ahora. para comparar todas las demás estaciones con esta
estación se divide el tiempo promedio de ésta entre los promedios de aquéllas y se multiplica el
resultado por 100. Esto nos dará la carga porcentual de cada estación. La carga porcentual es la
indicación de dónde se necesita trabajo o dónde serán más fructíferos los esfuerzos de reducción
de costo. Si la estación del 100% se puede reducir en 1%. ahorraremos esa cantidad en cada es-
tación de trabajo de la línea.
Por ejemplo, para calcular la carga porcentual, volvamos al ejemplo de la tabla 5-4. Los tiempos
del ciclo promedio fueron .153, .1 46, .130, .119, .155, .139, .125, .138, .125, y .167. La revisión de
estos tiempos del ciclo promedio nos revela que .167 es el número más grande y se designa como
la estación de trabajo del 100%. Es buena práctica circular el .167 y el 100% para no olvidar cuál
es la estación de mayor importancia de la línea y que ningún otro estándar de tiempo tiene signifi-
cado. Ahora que se ha identificado la estación del 100%, se detennina la carga porcentual de todas
las demás estaciones de trabajo dividiendo entre .167 los demás tiempos del ciclo promedio:

Operación SSSAl .153 dividido entre .167 92%

SSAl .146 dividido entre .167 87%
SSA2 .130 dividido entre .167 78%
etc.

¿Dónde colocará el supervisor a la persona más rápida? En la operación de empaque final (P. 0.).
¿Dónde buscará el técnico industrial una mejora o una reducción en costo? En la operación de
P.O., que es la estación con una carga del 100%.

Un buen balanceo hará que todas las estaciones de trabajo queden en el intervalo del 90 al
100%. Una estación de trabajo con menos del 90% es un buen pretexto para el ausentismo. Una
persona nueva también puede ser colocada en esa estación sin correr el riesgo de que toda la lí-
nea se atrase.
@. Horas/por unidad . Las horas por unidad producidas se calculan con la mayor facilidad dividiendo
el tiempo del ciclo promedio del 100% (el que está circulado en el balanceo de línea) entre 60 mi-
nutos por hora:
.167
- -- minutos/unidad
- - - - - =. 00278 horas /um.dad
60 minutos/hora
El estándar de tiempo de .167 es para una persona, por lo que si se ocupan dos personas en una
operación, se requerirán dos veces .00278 horas por unidad.

2 personas = .00557 horas / unidad

3 personas = .00834 horas / unidad
4 personas = .01112 horas /unidad
TÉCNICAS PARA EL DISEÑO DE MÉTODOS. PANORAMA GENERAL: ESTUDIO DE MACROMÉTODOS 77

Del mismo modo, como verificación de calidad, si se multiplica el número de operadores de la lí-
nea de ensamble por .00278 horas por unidad, se obtendrán las horas totales para la fabricación
de una unidad. En nuestro prnblema de la caja de herramientas, .06950 horas de mano de obra (25
x .00278 = .06950) será el tiempo necesario para ensamblar cada caja de herramientas. Otro ele-
mento lógico es que todos los miembros de una línea de ensamble deben trabajar al mismo ritmo.
La persona con menos trabajo no puede hacer más que lo que le llega ni puede hacer una pieza
más que el siguiente operador.
@.Piezas/hora. Las piezas por hora es l /X de las horas/unidad, o uno dividido entre las horas por
unidad. Observe en el ejemplo de la tabla 5-4 que todas las estaciones producen 360 piezas. La
estación Al tiene dos operadores que producen, cada uno, 180 piezas por hora para un total de
360 piezas por hora.
@ Horas totales/unidad. Las horas totales por unidad es el número de horas que resulta de sumar to-
das las operaciones. Las horas por unidad de un operador multiplicadas por el número total de
operadores en la línea es también igual a las horas totales por unidad. El total de la columna @
es el total de operadores.
El balanceo de la línea de ensamble es tema del capítulo 14. Para un estudio más detallado del ba-
lanceo de la línea de ensamble es necesario que comprendamos cómo se establecieron los estándares
de tiempo. Los estudios de micromovimientos son una parte importante del balanceo de las líneas de
ensamble, por lo que suspenderemos otros estudios del balanceo de las líneas de ensamble hasta haber
estudiado la preparación de los estándares de tiempo, con lo que nuestro estudio tendrá mayor signifi-'
cado. El balanceo de la línea de ensamble es una técnica de tanta importancia en los estudios de tiem-
pos y movimientos que volveremos a ella con más información y complejidad (véase el capítulo 14).

CONCLUSIÓN

El punto de vista de los estudios de movimientos contempla primero la operación completa debido a que:

1. Identifica todos los pasos requeridos para fabricar un producto y le da al técnico un plan de acción.
2. Los ahorros en costo en el nivel general tienden a ser mayores que los ahorros al nivel de cada
operación.
3. Es necesario para formular preguntas de mayor importancia, como la disposición física de la plan-
ta, la estimación de los costos y la programación.

Una vez que el diseño general de métodos está completo, el ingeniero industrial se concentra en las
operaciones en lo particular y las mejora.

PREGUNTAS

l. ¿Por qué iniciamos nuestros estudios de métodos con una visión panorámica?
2. Describa los diagramas de flujo, los de operaciones, los de procesos y los de procesos de flujo.
¿Cuándo aplicaría cada una de estas técnicas?
78 CAPÍTULO 5

3. ¿Cuál es la razón de mayor importancia para acudir a cualquiera de estas técnicas?

4. Describa el uso de la fórmula de reducción de cmto.
S. ¿Qué es el tráfico cruzado y los regresos? ¿Cuál es nuestrn actitud hacia ellos?
6. ¿Por qué es importante la distancia recorrida?
7. ¡,Cuáles son los cinco símbolos del diagrama de proceso? Dé ejemplos.
8. Elabore un diagrama de procesos de flujo para la planta de la válvula hidráuli ca que se muestra
en la figura 5-2.
9. ¿Qué es una celda de trabajo?
10. ¿Qué es el balanceo de la línea de cnsamblc'1
CAPÍTULO 6

Técnicas de estudio
de micromovimientos:
análisis de las operaciones

Las técnicas de los estudios de movimiento que fueron analizadas en el capítulo anterior identificaron
las operaciones necesarias para Ja elaboración de un producto y nos dieron los lineamientos para nues-
tro estudio de los micromovimientos (véase, por ejemplo, el diagrama de operaciones de la figura 5-2).
Dijimos que el capítulo 5 es una vista panorámica, es decir, un estudio de los macromovimientos, ya que
abarca todas las operaciones. En este capítulo estamos interesados en las operaciones individuales. Las
técnicas nos dejan comprender hasta el más mínimo detalle de cada operación, de manera que podamos
efectuar mejoras pequeñas. Los trabajos adoptan cualquier forma concebible:

l. Individuos que trabajan solos, con herramientas y dispositivos de mano simples.

2. Individuos que trabajan en una máquina (llamados operador/máquina).
3. Individuos que trabajan en muchas máquinas (conocidos como celdas multimáquina); algunas ve-
ces es el mismo tipo de máquina y otras son diferentes. Una persona operando varios tipos de má-
quinas es un ejemplo de una celda de trabajo.
4. Grupos de personas trabajando juntas (conocidos como cuadrillas, celdás o ensamble y empaque).

Pero todos tienen mucho en común. La mitad de todo trabajo humano es alcanzar y mover cosas; la
otra mitad es un pequeño grupo de movimientos corporales, por ejemplo sujetar, caminar y colocar. Los
pioneros de los estudios de movimientos concibieron estándares de tiempo predeterminados para todos
los movimientos del cuerpo. Basta preparar un diseño de estación de trabajo y un patrón de movimien-
tos para analizarlos y determinar cuanto tiempo tardarán. Cada uno de los cuatro tipos de trabajo anotados
se analiza de la misma manera. El trabajo más complicado es simplemente una serie más grande de ele-
mentos simples. Primero, subdivida la tarea en sus elementos de trabajo y a continuación analice cada uno.

79
80 CAPÍTULO 6

Los dos primeros tipos de trabajo· son los más tradicionales y comunes y les dedicaremos más espa-
cio (los capítulos 6 al 8). Los dos últimos también son muy importantes, tanto, que son el tema del ca-
pítulo 14. Las técnicas que se estudian en el capítulo 6 exigen estándares de tiempo, pero esperaremos
hasta el capítulo 8 para aprender a establecerlos.
Las técnicas de análisis de las operaciones, economía de los movimientos, diseño de estaciones de
trabajo, patrones de movimiento y sistema de estándares de tiempo predeterminados (PTSS) nos permi-
tirán diseñar una estación y un método de trabajo para lograr el costo de producción más bajo. No hay
ningún límite a las posibilidades de reducción de costos. Con las herramientas correctas, usted también
puede ser un campeón en la reducción de costos.
Las técnicas del estudio de los micromovimientos que se analizan en este capítulo son:

1. Diagrama y análisis de las operaciones.

2. Diagrama operador/máquina.
3. Diagrama multimáquina.
4. Diagrama de cuadrilla.
5. Diagrama de mano izquierda/mano derecha.

Estas técnicas tienen varios factores en común:

l. Cada una de las actividades está dividida en sus elementos. Una actividad es una unidad de pro-
ducción. Por ejemplo, si un operador manejara tres máquinas, habría cuatro actividades: un operador y·
tres máquinas. En la actividad del operador tendríamos varios elementos de trabajo para cada máquina,
en tanto que la actividad de la máquina sólo tendría dos elementos: activa u ociosa.

2. El tiempo se mide linealmente. Se dibuja una escala descendente al costado de una actividad y se
toma una unidad de medida en minutos, por lo general .01 (una centésima). Los elementos son dividi-
dos por una línea horizontal, que indica cuánto tiempo requieren.

3. Todas las técnicas de análisis de operaciones pueden utilizar un mismo formulario, sólo varía el
número de actividades. En el ejemplo anterior de cuatro actividades, necesitaríamos dos formularios
estándar juntos. El diagrama de análisis de operaciones utilizaría únicamente la mitad de un formu-
lario.

4. Todas estas técnicas de diagramado son visuales y son buenas he1ramientas de convencimiento. La
duración de la operación se muestra con una escala sobre el diagrama. El método actual se puede colo-
car a un lado del propuesto para que la elección sea obvia.

DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE OPERACIONES

El diagrama de análisis de las operaciones (véase la figura 6- 1) describe una actividad única, por lo ge-
neral, un operador con herramientas y equipo enteramente bajo su control. Por tanto, es el más simple
de todos los diagramas analizados en este capítulo; sin embargo, el proceso seguido es el mismo que con
TÉCNICA DE ESTUDIO DE MICROMOVIMIENTOS ANÁLISIS DE LAS OPERACIONES 81

FIGURA 6-1 Diagrama de aná-

lisis de las operaciones .

Empacar dos piernas del carro

a la 1zqu1erda
NINGUNA
Obtener y ernpdCar id barra de ¡a
Mnda tran~ortad_ or_a _ele_v_ad_a_ _---f',,,
~<;te lado no StJo usa en el d1ag1amado de las
Ob1ener vempacar dos asientos de operaoones. excepto en estudio.;; liP antPs y
la caja d la de1echa despué>

ÜL!OSO

UTILIZACIÓN TOTAL .340 UTILIZACIÓN TOTAL

% DE UTILIZACIÓN .85% % DE UTILIZACIÓN
COSTO
TIEMPO NORMAL TOTAL
HORAS POR UNIDAD 00733 EN MINUTOS POR UNIDAD .400

DÓlARES POR HORA 11000 +- % DE TOLERANCIA .040

TOTAL
INSTANCIAS DÓIARES POR UNIDAD ¡ 0733 TIEMPO ESTÁNDAR 440
INST. PROMEDIO HORAS POR UNIDAD ~.!l.!!111
fAC. NIVEIADOR DISPOSICIÓN fiSICA Y PATRÓN DE MOVIMIENTOS
TIEMPO NORMAL EN lA PAGINA SIGUIENTE PIEZAS POR HORA 136

el diagrama más difícil. La única actividad se divide en sus elementos (un elemento es una unidad de
trabajo que, de manera realista, ya no es posible dividir) y se cronometran. El método de cronometraje
no es importante en esta etapa, aunque recordemos que se emplean minutos decimales.

EJEMPLO: Un operador de empaque en una línea de ensamble necesita_empacar los componentes

siguientes en una caja de cartón que pasa sobre la línea de ensamble:

NÚMERO CANTIDAD/JUEGO DESCRIPCIÓN TIEMPO

DE PARTE

2 pierna .150
2 barra .065
3 2 asiento .125
82 CAPÍTULO 6

La línea de ensamble se mueve a una velocidad de .400 minutos/juego. La estación del 100% (por lo
regular es nada más una estación) está totalmente cargada y tendrá .400 minutos de trabajo.
El diagrama de análisis de las operaciones mostrará esta info1mación en una escala de tiempo vertical,
en la que el tamaño de cada elemento estará en proporción directa al tiempo que toma cada elemento.

DIAGRAMA OPERADOR/MÁQUINA
El diagrama operador/máquina (véanse las figuras 6-2 y 6-3) es dos veces más complicado que el de aná-
lisis de las operaciones. El diagrama operador/máquina tiene dos actividades: operador y máquina. Tam-
bién es mucho más útil, ya que muestra la relación entre el operador y la máquina. Tanto ésta como aquél

FIGURA 6-2 Diag rama ope-

MUITIMAQUINA
OPóRACIONES
rador/máquina : dos activi-
dades juntas.

ACTIVIDAD 2

CARGAR .2 OCIOSO

OCIOSO .5 MÁQUIN A

DESCARGAR Y OCIOSO
VERIFICAR

UTILIZAüÓN TOTAL 50 .50 UTILIZACIÓN TOTAL

% DE UTILIZACIÓN 50 50 % DE UT LIZAClóN
TIEMPO ESTUDIO CICLO COSTO TIEMPO NORMAL TOTAL
HORASPOR UNIDAD .01833 EN MINUTOS POR UNIDAD 1.000

DÓLA ~ E S POR HORA $10.00 t 1O% DETOLERAN CIA .100

TOTAL TIEMPO ESTÁNDAR 1.100
DólAm POR UNIDAD l.1833
INSTANCIAS
INSl PROM EDIO HORAS POR UNIDAD QH.ll
FAC. ~IV EIADOR DISPOSICIÓN Fl51CA Y PATRÓ~ DE MOVIMIENTOS
EN IA PÁGINA SIGUIENTE PIEZAS POR HORA 55
TIEMPO NORM AL
TÉCNICA DE ESTUDIO DE MICROMOVIMIENTOS: ANÁLISIS DE LAS OPERACIONES 83

0PERAOORl~~1~~~:DEreJL~~~l~~D 6-3 Diagrama opera-

FRED MEYERS YASOC1ADOS
OPERACI N NUMERO 5 NUMERO DE PARTE 1612
MANO !ZQUIEROA/MANO DERECHA
DEICRIPCI N DE LA DPERACI N
0
0M ULTIMÁQUINA
MULTIMAQUINA
FIGURA
dor/máquina : una mejora
~~~H:~ INGENIE;~\~DUIT~:;~~~EYERI FREIA,,R CUERPO DE VÁLVULA EN MÁQUINA #16 respecto a la figura 6-2
1\tMPO tN
AC\\\J\DAD - '\ MINUTOS AC\\\J\DAD - 2
CARGAR OCIOSO

COLOCAR TIE MPO DE

PREVIAMENTE Y MÁQUINA
DEJAR A UN LADO (FRESAR SUPERFICIE)

OCIOSO

DESCARGAR OCIOSO

UTILIZACIÓN TOTAL .60 .50 UTILIZACIÓN TOTAL

% DE uTILIZACIÓN 86 71 % DE UTILIZACIÓN
flEMPO ESTUDIO ICLO COITO:
71 3.80 6 80 TIEMPO NORMAL TOTAL
1.55 4 so 7 50 HORAS POR UNIDAD 01295 EN MINUTOS POR UNIDAD .700
2.20 525
3.05 6.05 DÓLARES POR HORA $1000 + 11% DE TOLERANCIA .077
TOTAL 7 50 TIE"1PO ESTÁNDAR 777
INSTANCIAS 10 DÓLARES POR UNIDAD 11295
INlí. PROMEDIO .750 HORAS POR UNIDAD . o129 5
FA( NIVELADOR 95% DISPOS'ClóN FlllCA Y PATRÓN DE
TIEMPO NOR"1Al .712 MOVIMIENTOS EN LA PÁGINA SIGUIENTE PIEZAS POR HORA 77

trabajan de manera intermitente, y el diagrama muestra lo que cada uno hace en cada momento. Cada
actividad se reduce a una serie de elementos (un elemento es una unidad de trabajo que ya no puede di-
vidirse más). Estos elementos de trabajo se colocan en orden descendente a un lado del diagrama; los
elementos de la otra actividad se colocan en el lado opuesto, también en orden descendente. Cada ele-
mento debe estar alineado con el tiempo, de modo que los momentos simultáneos se encuentran uno
frente al otro.

Notas sobre la figura 6-2 (método actual)

La actividad L es el operador (lado izquierdo) y la actividad 2 es la máqu ina (lado derecho) . El primer
elemento del operador es el elemento de cargar y el primer elemento de la máquina es un elemento ocio-
84 CAP[TULO 6

so. Estos dos elementos terminan cuando el operador oprime el botón de arranque para activar la máqui-
na. En este momento, el operador inicia el elemento ocioso, en tanto que la máquina inicia su elemento
de trabajo. Cuando la máquina deja de cortar, termina su elemento de trabajo; al mismo tiempo, cesa el
elemento ocioso del operador. Esto también inicia los últimos elementos: el operador descarga la máqui-
na y coloca el componente a un lado y la máquina sigue ociosa. Estos elementos concluyen cuando el
operador deja el componente terminado y se dirige por el siguiente, lo que inicia todo el proceso de nue-
vo. Ambas actividades tardaron 1.00 minuto y, en realidad, solamente trabajaron el 50% del tiempo. ¿Es
una forma eficaz de aprovechar los recursos de nuestra empresa, personas y maquinaria? No, no lo cs.

Notas sobre la figura 6-3 (método propuesto)

Éste es el mismo trabajo de Ja figura 6-2, pero durante el elemento máquina de la actividad de la máqui-
na, el operador colocó de antemano y puso a un lado el componente tem1inado. Compare el método ac-
tual y el método propuesto. ¿Ve la mejora? ¿Tiene alguna duda de cuál es el mejor procedimiento? Si
cada año se produjeran un millón de estos componentes, ¿cuál sería el ahorro?

Método actual $.1833 por unidad .1833

Método propuesto $.1295 por unidad .1295
Ahorro $.0538 por unidad .0538
Multiplicado por 1,000,000 unidades al año, es igual a $53,800 dólares al año

Procedimiento paso a paso para producir los diagramas de análisis de las opera-
ciones de este capítulo
Tomemos la figura 6-4 como ejemplo de un diagrama de multiactividad.

Paso CD: Identifique el problema. Diagrama de análisis de las operaciones, de operador/máquina, de

cuadrilla, de multimáquina o de mano izquierda/mano derecha. Las únicas diferencias son el
número y la clase de las actividades. Los ejemplos de este capítulo ayudarán a identificar cuál
es la técnica conveniente para cada tarea. Una vez identificado el problema, ponga la marca
en el cuadro apropiado.
Paso 0: Número de operación. Las operaciones que se requieren para la manufactura de cualquier
componente se numeran para su identificación. Los números de las operaciones pueden ser los
que escoja el diseñador del sistema, pero por lo general el primer número de la operación es
05, seguido por 10, 15, 20, etc. Algunos componentes necesitarán más de 20 operaciones, pe-
ro para éstos pueden asignarse números divisibles entre 5. El sistema de saltarse números per-
mite la expansión de las operaciones, si se requiere una nueva entre, por ejemplo, 15 y 20, ya
que esta operación adicional se puede numerar como 17 o 18, a su elección.
Paso®: Número de parte. Todo producto está formado por componentes. Para llevar el control de estos
componentes, a cada uno se le asigna un número de parte. Hay muchas técnicas para establa-
cer números de parte, y la mayoría de las empresas tratan de que estos números sean signifi-
cativos y útiles. Un sistema provechoso es el de ocho dígitos: XXXX = XXXX. Los primeros
'
TÉCNICA DE ESTUDIO DE MICROMOVIM IENTOS: ANÁLISIS DE LAS OPERACIONES 85

MUi.TIMÁQUINA
FIGURA 6-4 Diagrama de mul-
OPERACIONES
tiactividad : formulario paso a
paso.

(9) (9) UTILIZACIÓN TOTAL

% DE UTILIZACIÓN
TIEMPO NORMAL TOTAL
HORAS POR UNIDAD @ EN MINUTOS POR UNIDAD @)
DÓLARES POR HORA (í6) +_%DE TOLERANCIA @
DÓLARES POR UNIDAD @ TIEMPO ESTÁNDAR @
HORAS POR UNIDAD @
DISPOSICIÓN FISICA Y PATRÓN DE
u >,!OVIMIENTOS EN PÁGINA SIGUIENTE zs PIEZAS POR HDRA @

cuatro dígitos identifican el producto terminado, en tanto que los últimos cuatro señalan el
componente. Además, los últimos cuatro dígitos pueden identificar grupos de componentes, de
la forma

9XXX Empaques
8XXX Plásticos
7XXX Pinturas
6XXX Piezas de lámina de metal
5XXX Fundiciones,
etcétera.

Todo trabajo de ingeniería industrial que se efectúe en cualquier componente deberá llevar un núme-
ro de parte y un número de operación; de lo contrario, el trabajo no tendrá utilidad. Después de un
breve periodo, el ingeniero muy ocupado ya no recordará para qué se había hecho el trabajo.
86 CAPÍTULO 6

Paso ©: Fecha. Incluya siempre fecha en su trabajo, sin olvidar el año. Su trabajo se va a conservar du-
rante años, y estudios subsecuentes se compararán con los anteriores. ¿Cómo sabrá cuál es la
secuencia de los estudios si no tienen la fecha?
Paso ®: Hora. La hora puede influir en el estudio. Por ejemplo, acaso una máquina o proceso funcio-
ne mejor (o peor) en las mañanas, antes de calentarse. Quizá usted no sabe lo anterior en el
momento .de su estudio, de modo que, por las dudas, anote la hora del estudio.
Paso @: "Por EL INGENIERO INDUSTRIAL" (LE.) se refiere a sus servicios profesionales. En este
espacio colocará su nombre como analista, especialista o ingeniero. Un estudio sin nombre no
tiene ningún valor.
Paso 0: Descripción de Ja operación. La descripción de la operación deberá ser tan completa como sea
posible. Debe ser capaz de comunicar lo que ocurre con suficiente detalle para que la siguien-
te generación de ingenieros comprenda lo que usted hizo. Todo técnico industrial veterano pasó
por un periodo en que no entendía lo que se había hecho hacía seis meses por falta de una des-
cripción de la operación. No ahorre tiempo siendo descuidado e incompleto; hágalo bien desde
el principio; hágalo ahora.
Paso @: Nombre de la actividad. La actividad es el centro del diagrama. El nombre de la actividad es
el de la descripción del puesto o el de la máquina. Bajo cada nombre de actividad se listan los
elementos de trabajo en el orden exacto en que se ejecutan. El tamaño de los elementos depen-
derá del tiempo necesario. Cuanto más tiempo se requiera, mayor deberá ser el tamaño del ele-
mento. El tiempo se mide en la escala lineal al costado de cada una de las actividades. En el
centro aparece el tiempo acumulado. El tiempo se determina con cualquiera de las técnicas
que veremos más adelante; por ahora, no se preocupe.
Paso ®: Utilización total, % de utilización. Este punto comprende dos elemeptos de información. Pri-
mero, la utilización total consiste en saber durante cuánto tiempo estuvo en funciones esta ac-
tividad, sin incluir el tiempo ocioso. La segunda parte de la información es la utilización
porcentual, que indica el grado al que se aprovecha la actividad (operador o máquina). El por-
centaje de utilización se calcula dividiendo la utilización total de la actividad entre su tiempo
total. En la figura 6-2, por ejemplo,

.5 minutos de trabajo total d . . .,

loo X - - - - - - - - " - - - - - = 5001
-10 e utI 1izac1on
1.0 minutos de tiempo total

Paso @: Tiempo normal total en minutos por unidad. El tiempo normal total es lo que tarda cada acti-
vidad en completar un ciclo e incluye tiempo de trabajo y ocioso. El tiempo normal total será
el mismo para todas las actividades de una operación. En la figura 6-2 del diagrama de opera-
dor/máquina, el tiempo normal total fue de 1.00 minutos.
Paso @: +_% de tolerancia. Las tolerancias son los tiempos que agregamos al tiempo normal pa-
ra hacer más reales nuestros estándares. Las toler.ancias comprenden tiempo para uso per-
sonal, fatiga (rupturas) y retrasos inevitables. Las analizaremos en el capítulo de estudios
de tiempos (capítulo 9), pero hasta entonces utilizaremos tolerancias del 10%, ya que son
las más comunes. Así, como tenemos una tolerancia del 10%, aquí se anotará el 10% del
tiempo normal total, en minutos por unidad. En nuestro ejemplo, el 10% de 1.00 minuto es
.10 minutos.
TÉCNICA DE ESTUDIO DE MICROMOVIMIENTOS: ANÁLISIS DE LAS OPERACIONES 87

Paso@: Tiempo estándar. Se trata del tiempo normal más la tolerancia. La diferencia entre tiempo nor-
mal y tiempo estándar es la tolerancia.
Paso@: Horas por unidad. Las horas por unidad se calculan dividiendo el tiempo estándar entre 60 mi-
nutos/hora. En nuestro ejemplo,

1.10 minutos/unidad h .d d
= .01833 oras /um a
60 minutos/hora
Multiplique .01833 horas por unidad por 1,000 unidades para determinar las horas por 1,000 unida-
des, es decir, 18.33 horas por 1,000. Las horas por 1,000 unidades dan una cifra más significativa que
las horas por unidad.

.01833 horas por unidad

o bien
18.33 horas por 1,000

¿Cuál tiene mayor significado para usted?

Paso@: Piezas por hora. Las piezas por hora se calculan dividiendo las horas por unidad entre 1, o las
horas /1,000 entre 1,000. En nuestro ejemplo,

_ l .
= 55 piezas/ h ora 1,000
_ = 55 piezas
. /h ora
01833 18 33
Páso @: Horas por unidad. Éste es el mismo número que se calculó en el paso 13 y es el primer ingre-
diente del costo.
Paso @: Dólares por hora. Los dólares por hora se refieren a la tarifa de la mano de obra del operador
en dólares/hora. Esto puede ser más complicado de lo que se muestra en la figura 6-3, pero un
método útil es la tarifa de mano de obra promedio departamental más la tasa de beneficios so-
ciales. Todos los salarios de los empleados de un depaJtamento se suman y se dividen entre el
número de empleados para obtener la tarifa horaria promedio. El costo de los beneficios de los
empleados, como vacaciones, feriados y seguro, se calculan por base anual y se convierten a
un porcentaje de la tarifa horaria; 33.3% es una cifra común de los beneficios sociales. Si
nuestra tarifa promedio horaria es de 15.00 dólares/hora, los beneficios sociales (15.00 x
33.33%) es igual a 5.00 dólares, para un costo total de 20.00 por hora.
Paso@: Dólares por unidad. Los dólares por unidad son el costo por mano de obra de una unidad. Para
calcularlos, multiplique (paso 15 x paso 16) horas por unidad por dólares por hora. Esto se pue-
de complicar si hay más de un operador; en ese caso, el costo se duplicará. Los dólares por uni-
dad es nuestra medida de deseabilidad. Deseamos que esta medida sea lo más baja posible.
Paso @: Ciclos de estudios de tiempo. El bloque de ciclos de estudios de tiempo es un pequeño formu-
lario de estudios de tiempo que deja al analista un espacio para verificar su trabajo. Hay 12
bloques en los cuales se colocan las lecturas tomadas en los estudios de tiempo con cronóme-
tro. Cuando el operador termina una unidad, el técnico industrial pondrá en funcionamiento el
cronómetro y registrará el tiempo de terminación de los siguientes 12 componentes. El cronó-
metro puede dejarse en operación (estudio de tiempo continuo) o restablacerse cada vez que
se opera un componente (estudio de tiempo independiente). Estas dos técnicas se analizan en
el capítulo de estudios de tiempo (capítulo 9).
88 CAPÍTULO 6

Paso@: Total. En un estudio de tiempo continuo, el total es la última lectura: el tiempo total de ejecu-
ción de los 12 componentes. En el estudio de tiempo independiente, cada lectura es el tiempo
de un componente; por lo tanto, el técnico tendrá que sumar las 12 lecturas para calcularlo.
Paso@ : Ocurrencias. Aquí se asienta el número de ocurrencias o ciclos. Si el técnico estudió los 12 ci-
clos, entonces la cifra es 12. Pero si en el estudio de tiempos analizó menos de los 12 ciclos,
será el número de ciclos el que se anote en este cuadro.
Paso@ : Ocurrencia promedio. La ocurrencia promedio es el tiempo promedio por componente. Se
calcula dividiendo el tiempo total (paso 19) entre las ocurrencias (paso 20). El tiempo prome-
dio por ocurrencia es simplemente el promedio aritmético de los ciclos revisados.
Paso @: Factor nivelador. El factor nivelador es un tema complicado que se analizará exhaustivamen-
te en el capítulo 9. Por ahora, su mejor definición es la opinión del técnico de estudios de tiem-
po sobre la velocidad o ritmo del operador, o bien, en términos más sencillos, la rapidez con
que trabaja el operador. Lo normal es un desempeño del 100%, por lo que, si alguien trabaja
menos de lo norma l, registraríamos un factor nivelador inferior a 100. Un operador que traba-
je más rápidamente que lo normal se nivelaría por encima del 100% (en el paso 23 se mues-
tra un ejemplo).
Paso @: Tiempo normal. El tiempo normal se calcula dividiendo el tiempo de la ocurrencia promedio
(paso 21) entre el factor nivelador (paso 22).

EJEMPLOS:

OCUR RENCIA PROMEDIO FACTOR NIVELADOR TIEMPO NORMAL EN MINUTOS

1.00 120% 1.20

1.00 80 0.80
1.00 100 1.00

Observe que al apli car el fac tor nivelador surge una gran diferencia en comparación con el
tiempo normal, por lo que un anali sta de estudios de tiempo necesita mucha práctica para ha-
cer la nivelación. Es preciso comparar el tiempo normal del paso 23 con el tiempo normal to-
tal del paso 10. Si se acerca mucho, el analista tendrá la confianza en que este estándar de
tiempo es bueno.
Paso@: Disposición física: un plano de planta de la disposición física de la estación de trabajo es muy
importante para una descripción completa de la operación (paso 7). El capítulo 7 analiza la dis-
posición física de las estaciones de trabajo, por lo que su análisis se pospondrá hasta entonces.
Paso@: Patrón de movimientos. La trayectoria que efectúan las manos en el proceso de elaborar un
componente. El patrón de movimientos es la técnica moderna que ha reemplazado al ciclógra-
fo mostrado en el capítulo 2. Es también uno de los principales temas del capítulo 7, por lo
que posponemos su tratamiento hasta entonces.

El diagrama operador/máquina es el más popular de los diagramas de multiactividad, pero todos son
similares. En los diagramas siguientes sólo analizaremos las desviaciones de los procedimientos mencio-
nados bajo el encabezado "Desviaciones en los procedimientos".
TÉCNICA DE ESTUDIO DE MICROMOVIMIENTOS: ANÁLISIS DE LAS OPERAC IONES 89

Diagrama de cuadrilla
Se emplea un diagrama de cuadrilla (véase la figura 6-5) cuando se mezclan actividades de dos o más
personas que trabajan juntas. Un diagrama de cuadrilla de un equipo de dos personas se vería de mane-
ra muy similar a un diagrama operador/máquina. Cuando se trata de dos o más operadores, se necesitan
más columnas que las que aparecen en el formulario estándar, para lo que se adhieren dos o más pági-
nas una al lado de la otra, con tantas columnas como se requieran, según se puede observar en la figura

FRED MEYERS YA
~UMfRODEOPERACIÓN 99

UNA MOVER
ACTIVIDAD ACTIVIDAD PERSONA ACTIVIDAD
APILAR6CONT. ENDEREZAR
EXTRAER JU EGO TERMINADO RETI RAR CARRO LLENO
.14 DE LA LINEA Y PILA #1 SOBRE COLOCAR CARRO VACIO OCIOSO
APILAR 7
EL CARRO (10 POR CARRO)
OCIOSO ENDEREZAR 7

7 POR NIVEL OCIOSO

14 QUITAR YAPILAR# 2
PILA 8
OCIOSO ENDEREZAR 8

MOVER CARRO LLENO OCIOSO

QUITAR YAPILAR# 3 ALALMActN PILA9
OPOR CARRO EN DEREZAR 9
OCIOSO
OCIOSO
QUITAR YAPILAR# 4 PILA 10
ENDEREZAR 10
OCIOSO

QUITAR YAPILAR# S OCIOSO

OCIOSO
OCIOSO

PILA 1
QUITAR YAPILAR# 6 ENDEREZAR 1

OCIOSO OCIOSO
PILA 2
REGRESAR CON ENDEREZAR 2
QUITAR YAPILAR# 7
CARROVACIO

OCIOSO OCIOSO
PILAJ
ENDEREZAR 3
QUITAR YAPILAR# 8
OCIOSO
OCIOSO
PILA 4
ENDEREZAR 4
QUITAR YAPILAR# 9
OCIOSO
OCIOSO PILAS
ENDEREZAR S
OCIOSO
QUITAR Y APILAR# 10
OCIOSO
PILA6
OCIOSO QUITAR CARRO LLENO ENDEREZAR 6
CONTINUADO CONTINUADO
UTILIZACIÓN TOTAL 1.71 UTILIZACIÓN TOTAL 1.71 UTILIZACIÓN TOTAL
% DE UTILIZACIÓN 90.S % OE UTILIZACIÓN 90.S % DE UTILIZACIÓN

NOTAS SOBRE EL COSTO Y ESTANDAR: COSTO TIEMPO NORMAL TOTAL

1 SE DEBEN RETIRAR 273 CONJUNTOS DE SUBE Y BAJA DE LA LINEA POR HORA HORAS POR UNIDAD ~ EN MINUTOS POR UNIDAD 200
DEBIDO A QUE tSA ES LA VELOCIDAD OE LA LINEA DE ENSAMBLE. +10% DE TOLERANCIA 020
OÓLARES POR HORA ~
2 LAS HORAS POR UNIDAO OEBEN SER MULTIPLICADAS POR SEIS OPERADORES. TIEMPO ESTÁNDAR .220
DÓLARES POR UNIDAD~
*PARA LAS 6 PERSONAS HORAS POR UNIDAD 02200
~&\i?~ 1l~ri~s[vt1~2~1~~ SIGUIENTE
1
PIE2AS POR HORA 273

FIGURA 6-5 Ejemplo: diagrama de cuadrilla. Estas personas forman un equipo. ¿Hay alguna ma-
nera de mejora r el ba lanceo del tra bajo?
90 CAPÍTULO 6

6-5. Todos los diagramas de multiactividad tienen tiempos ociosos. Nuestra meta es núnimiL:arlos y dc-
tenninar el tamaño adecuado de la cua drill a.

Desviaciones en los procedimientos

1. Las horas por unidad son múltiplos del tiempo de un operador. Tome el número de operadores que
trabajan juntos multiplicado por las horas por unidad de una persona.
2. Las piezas por hora se calculan de las horas por unidad de una persona, igual que en el caso del
diagrama operador/máquina.
3. El costo debe corresponder al tamaño de toda la cuadrilla, por lo que las horas por unidad deben
reflejar a todos los operadores.

NOTAS RESPECTO A LA FIGURA 6 · 5

Los juegos del sube y baja están empacados en cajas de 10 ft (3.05 metros) de largo, 18 in de ancho y
8 in de altura (45.7 x 20.3 centímetros) y pesan 125 lb (56.7 kilos). Los juegos de sube y baja termina-
dos deben ser retirados continuamente de la línea de empaque, apilados sobre carros de mano (con el
concurso de dos personas por su peso y longitud), rodados hasta su ubicación de almacenamiento y vuel-
tos a apilar sobre el piso hasta una altura de 12 ft (3.65 metros). Estas actividades son:

l. Dos personas retiran los juegos y los apilan sobre los carros.
2. Los carros son rodados hacia las pilas de almacenamiento y «e traen vacíos de regreso.
3. Dos personas quitan los juegos de un carro y se los entregan a un apilador.
4. La persona de la parte superior de la pila endereza los juegos para alinearlos y afianzar cada nivel.

La gran pregunta e~: ¿cuántos operadores de carros de rodillos necesitamos?

Información del estudio de tiempos

1. Los juegos salen de Ja producción a un ri1mo de cinco por minuto. Los operadores están ocupados
el 70% del tiempo. Los juegos se apilan en 10 piezas por carro. 10 juegos pesan 1,250 lb (567 ki-
los) más el peso del carro.
2. Un can-o puede ser rodado hasta el almacén y de regreso en 1.6 minutos.
3. Los juegos se pueden apilar en .18 minutos por juego o menos, dependiendo de la altura de la pila.
4. Una vez que las cajas están colocadas en una pila, una tercera persona las endereza y alinea en .10
minutos por caja.

DIAGRAMA MULT IMÁQUINA

Se utiliza un diagrama multimáquina cuando se le pide a un trabajador que opere más de una máquina
(véase la figura 6-6). ¿Cuántas máquinas puede operar una persona? El diagrama multimáquina lo reve-
la. Se amplía el diagrama operador/máquina de manera que cada una de las máquinas tenga su colum-
fÉCNICA DE ESTUDIO DE MICROMOVIMIENTOS: ANÁLISIS DE LAS OPERACIONES 91

MÉTODO AC TUAL

MAQI NA#l ACTIVIDAD r~ 1~ ~;;i MAOlJINAt2 ACTIVIDAD

DS
E
N
/ • FNOPERJ\OÓN 10
OCIOSO op
IS
-------------<0,,-------------<~ lO fR
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MÁQUINA#3 SS
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CONTINUA
UTILIZACIÓNTOTAL __,QQ_____ 1. 10 __ _j UTILIZACIÓ"IJOTAL UllLIZACIÓNTOlAL _.8_ _ 1. 10 .80 UT!UZAUÓNTOTAL
%DEUTlllZACIÓN ~ _ 80_ <,; cUTl'IZACIÓN %JEU11LIZACIÓN ~ 80 %0EUTIUZArtÓN
COSTO TIEMPONORMAlIDTAL

l=t=t==1 ~~E~P~~~6~~ ~ :~;~:~~~~~ \~

NOTAS SOBRE LOS CÁLCULOS ESTÁNDAR YDE COSTO:
1. UN TRABAJADOR OPERA LA5 TRES MÁQUINAS.
2. CADA MÁQUINA TIENE UN Tl~MPO DE CICLO DE UN MINUTO Y ESPERAMOS 55 DÓLARES POR UNIDAD -1JlfilL_ TIEMPOEílÁNDAR 1.::
PIEZAS DE CADA MÁQUINA.
D!SPOSICIÓNFfSICAYPATRÓNDE HOAASPOl\1'1'l0AD oa6· .
3 lAS HORAS POR UNIDAD RESULTANTES DE 55 UNIDADES POR HORA DEBEN
DIVIDIRSE ENTRE LAS MAQUINAS (ES IGUAL EN ESTE CASO). MOJIMIENTOS EN PÁGINA SIGU1EN rt PltZAS POP-m~.~ 55.'\l,i.:X.~

FIGURA 6-6 Ejemplo: diagrama multimáquina. Las tres máqu inas son igua-
les y hacen el mismo trabajo . Es posible tener otros componentes y máqui-
nas. ¿De qué manera se mejoraría este método?

na. Cuanto más largo sea el ciclo, más máquinas podrá operar una persona. El diagrama multimáquina
tiene una apaiiencia muy similar al diagrama de cuadrilla. En el ejemplo (figura 6-6), ¿cuántas máqui-
nas podría operar nuestro operador?

Desviaciones en los procedimientos (pasos 2 y 3)

1. Son posibles más de una pieza y de una operación. Asegúrese de incluir todos los números de
componentes y de operaciones.
2. El tiempo normal total (paso 10) será el mismo para cada actividad. El tiempo normal total es el
tiempo del operador; cuando éste opera tres máquinas, el tiempo debe distribuirse entre las má-
quinas en proporción a los tiempos de ciclo. Esta distribución se efectúa dividiendo las horas por
unidad (paso 13) entre el número de máquinas . Las horas por unidad se pueden multiplicar por el
porcentaje del tiempo productivo del operador requeiido para cada una de las máquinas.

DIAGRAMA MANO IZQUIERDA/MANO DERECHA

El diagrama mano izquierda/mano derecha (véase la figura 6-7) es muy distinto de los diagramas ante-
riores, ya que es sólo para un operador. También es diferente del diagrama de las operaciones porque tra-
ta las manos corno si fueran una actividad. La actividad de cada mano se divide en elementos y se anota
en una columna adyacente a la otra mano, alineada en todo momento exactamente una frente a la otra.
Este diagrama es útil para mostrar el tiempo ocioso de cualquiera de las manos. Cuando una mano está
 92 CAPfTULO 6

FIGURA 6-7 Diagrama de ma-

FRED MEYERS YASOCIADOS"
NU~.~rno DE OPERACIÓ"l
HCHA 4.JU-u
JO
flílRAL·
NUMERO l!E PIE/A J5(1U
9 a.m
no izquierda/mano derec ha
POR fL l"IGH;IERO 't·JDUSTRIAL Mu Tulllt
de ejemplo para el ensamble
ACTIVIDAD Mano izquierda ACTIVIDAD Mano derecha
de dos abrazaderas de sil en-
Tomar colocarel ernoen·u·
ciador.
Obtener y ensamblarla ménsulay2arandelas Tomaryerisamblarlaménsulay2am1delas

Obtener y ensamblar 2torniilo!i, hacerlosgirar8veces TomaryeTisamblar2tuercas,hacergirar8vueltas

Dejarau1lado.inidad1erminada De)raunladalaunKiaricorrple!a

UTILIZACIÓN TOTAL .34 .30 UTILIZACÓN TOTAL

% DE UTILIZACIÓN 100 100 % DE UTILIZACIÓN

CDS TO TIHIPO NORMAL TOTAL

HORAS POR UNIDAD ____,QQfil_ EN MINUTOS POR UNIDAD .170
9ÓLARES POR HORA $7.50 +10% DETOLERANCIA .017
DÓLARES POR UNIDAD $.023 TIEMPO ESTÁNDAR 187
DISPOSICIÓN FISICA Y PATRÓN DE HORAS POR UNIDAD .O O312
MOVIMIENTOS EN PÁGINA SIGUIENTE PIEZAS POR HORA 321

ociosa o funge como dispositivo (cuando sujeta un componente), este tiempo se muestra como un espa-
cio en blanco y se conoce como "bandido manco". Las operaciones con una sola mano son ineficaces y
deben ser eliminadas. El diagrama de mano izquierda/mano derecha dará las tasas de utilización de am-
bas manos. Es imposible la utilización completa (100%) de ambas manos, pero si un técnico es creativo
puede acercarse a un aprovechamiento pleno. No hay desviaciones en lo que se refiere al procedimien-
to estándar del diagrama operador/máquina. El formulario PTSS del capítulo 8 ha sido desan-ollado pa-
ra mejorar el formulario de la mano izquierda/mano derecha.

• EJEMPLO: Ensamblar perno en U

La figura 6-8 es una fotografía de la estación de trabajo y un dibujo del producto (es el reverso de la fi -
gura 6-7) que ayudan al técnico a describir la operación.

PREGUNTAS

l. ¿Cuál es el uso más común del diagrama de multiactividad?

2. ¿Por qué no se utiliza más el diagrama de mano izquierda/mano derecha?
TÉCNICA DE ESTUDIO DE MICROMOVIMIENTOS: ANÁLISIS DE LAS OPERACIONES 93

FIGURA 6-8 Diseño de esta -

º DJ SEÑO DE LA ESTACI ÓN DE ºTRABAU(j.
:::::: :1 ~~ P~~ i c i6~¡ F: sjc¡ : : ~ r¡1¡ .;__:_~: ción de trabajo en el rever-
so del formulario de los es-
tudios de tiempo .

iuERCA. • •
..........
• • • • A.R.~m ~ L~ ~E .cr.ERf.E.

3. Revise los cálculos de reducción de costos de las figuras 6-2 y 6-3 para un millón de unidades al
año.
4. ¿Qué es una actividad? ¿Cuántas actividades hay cuando dos operadores operan cinco máquinas?
5. Cuando un solo operador opera cinco máquinas y cada una de ellas produce 200 piezas por hora,
¿cuáles son los estándares?
___ piezas por hora
___ horas por pieza
6. Cuando 10 personas trabajan juntas en un trabajo de cuadrilla, y producen 500 unidades por hora
por las que cada una gana 10 dólares por hora, ¿cuál es el costo de una unidad?
7. Realice un diagrama de mano izquierda/mano derecha de su proyecto. Compárelo con su PTSS
después de estudiar el capítulo 8.
 CA PÍTU LO 7

Estudios de movimientos:
El diseño de la estación
de trabajo

~n este capítu!o-_ el diseño de la estación de trabajo se analiza desde Ja perspectiva de los estudios de
tiempos Y _mov1m1ento.s, y n.o desde el punto de vista de la ingeniería de manufactura, lo que incluiría
~ons1derac10n~s ~e res1stenc1~ y de potencia. Estamos interesados en las consideraciones de esfuerzos y
tI.empo~ ,de.! diseno: E~t~ capitulo no p.retende. ser el punto final del diseño de las estaciones de trabajo,
smo .m~s bien ~l pn~c1p10 de .Jos estud10s de tiempos y movimientos. No se pueden efectuar estudios de
mo~1Illlentos m .de t1e'.11pos s1 no hay un diseño de la estación de trabajo. En algunos casos, estaremos
obligados a elegir equipo y deternrinar físicamente los requisitos de una estación de trabajo. En esos ca-
sos, desem11eñamos el traba~o de la ingenieria de manufactura, \o que exige otra capacitación u otra ex-
periencia. Algunas empresas tienen una persona responsable de todo lo que se necesita para iniciar la
fabricación de un nuevo producto. Dicha persona estaría obligada a diseñar las estaciones de trabajo, así
como a establecer los estándares de tiempo para entregar un número específico de productos al día. Es-
te proyecto incluiría una fecha de inicio de Ja producción y la gerencia esperaría que el ingeniero cum-
pliera con los plazos e hiciera todo lo que fuera necesario para iniciar el nuevo producto.
Muchas de las técnicas anteriores requerían el diseño de la estación de trabajo. Este diseño es un di-
bujo de Ja estación de trabajo, por lo común a vista de pájaro, incluyendo equipo, materiales y espacio
del operador. El diseño de las estaciones de trabajo ha sido actividad de ingenieros y técnicos industria-
les durante ya más de un siglo. En todo este tiempo, Ja profesión ha adquirido una noción de Jos princi-
pios de economía de los movimientos que todos los nuevos técnic'os deben aprender y aplicar. Cuando
se aplican correctamente estos principios a las estaciones de trabajo y a su diseño, el resultado es un pa-
trón de movimientos más eficaz.

94
ESTUDIOS DE MOVIMIENTOS: EL DISEÑO DE LA ESTAC IÓN DE TRABAJO 95

Este capítulo se divide en tres secciones :

Diseño de la e¡,tación de trabajo.

Principios de la economía de los movimientos.
Patrones de movimientos.

DISEÑO DE LA ESTA CIÓN DE TRABAJO

La primera pregunta que se hace un diseñador de una nueva estación de trabajo es ¿por dónde empe-
zar? La respuesta es muy simple: por cualquier sitio. Independientemente de donde emprenda su dise-
ño de la estación, surgirá otra idea que hará obsoleto el punto de partida. Dónde empezar depende mucho
de lo que se va a llevar a cabo en la estación de trabajo. La forma más económica de entrar en produc-
ción es la mejor regla para el punto ele partida, y la forma más económica significa justo eso: máquinas,
equipos y estaciones ele trabajo más sencillas. Cualquier mejora ele este método más económico deberá
estar justificada por los ahorros. Así, usted tiene la libertad ele empezar en cualquier sitio y acto seguido
perfeccionar el primer método.
Nuestro primer ejemplo ele estación ele trabajo es una estación ele ensamble simple ele la abrazadera
de silenciador, que se muestra en la figura 7-1. El equipo más sencillo sería una mesa ele trabajo ele 36
in x 36 in x 42 in (91.5 x 91.5 x 106.6 centímetros) con los componentes colocados en la parte superior.

F'l\LU
D D MEYE'DS
f)
1\
YASOCIAJ)_QS_--'-'
_
H~OJA DE DATOS DE LA DISPOSICI
MAQUI NMIA Y 8 UI PO
N F SICA DE
DESCRIPCI N DF 1A MAQUINAR IA Y EQUIPO: H: CHA 411 O/XX

MESA DE ENSAMBLE CON DOI DISPOSITIVOS

DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN
ENSAMBLAR /\BRAZADERA DEL SILENCIADOR,) ALA VEZ

FIGURA 7-1 Ensamble de la abrazadera del silenciador.

96 CAPÍTULO 7

La siguiente información debe incluirse en el diseño (véase la figura 7-2):

1. Mesa de trabajo.
2. Materiales de llegada (perno, abrazadera, arandela y tuercas; debe considerarse empaque y canti-
dad).
3. Material de salida (producto terminado).
4. Espacio y acceso del operador al c4uipo.
5. Ubicación de desperdicios y rechazos.
6. Dispositivos y herramientas.
7. Escala del dibujo.

Un dibujo tridimensional mostraría mucha más información, y un técnico con talento lo intentaría (el
costeo y la mejora de este diseño de estación de trabajo se hace en el capítulo 8, donde volveremos a es-
te trabajo).
Nuestro segundo ejemplo de diseño de estación de trabajo es una operación de máquina (véase la fi-
gura 7-3). Las necesidades de diseño de la estación son las mismas que en la lista anterior, aunque se
agregará el equipo (máquinas, dispositivos y aditamentos).

FIGURA 7-2 Disposición física

Escala = !f" = I' de la estación de trabajo.

D
e Tuercas y R
s arandelas e
p c
e h
r Pernos
d en U a
7
i
c o
i jArregloj s
o

Salida Operador Salida

ESTUDIOS DE MOVIMIENTOS: EL DISEÑO DE LA ESTACIÓN DE TRAB/\JO 97

· · · · · · · · · · · · DlSEÑtHlE·E-S·TAC-lúN DFFRABAJ8· · · · · · · · · · · · FIGURA 7-3 Operación de má-

~ : : : ~ : : : : : : : : : : :ol~~O~l~l~N)(s1~~P~T:R~N:o:E ~90~1F~fo5: :E~9Ay;~~ ~~~·~ ~: : ~ quina .

. . . . . . . . . . . . ,....---....-- • ......... ~~~ .............. .

............................
TARIMA

. . . . . .. . .. . . . . .. . .. . . . . . . . . . . .. .. . . . . . . . . . . ... ...
MESA

• • • • • • • • • • • • • •• ~~~ • • • 7~\3º.... • •• ~8~4.8 •••••••.•••••••

PRINCIPIOS DE LA ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS

Los ingenieros y técnicos industriales establecen continuamente lineamientos para diseños eficientes y
eficaces de las estaciones de trabajo. Estos lineamientos han sido recopilados y se conocen como los
princi pios de la economía de movimientos, que se han convertido en parle de todo libro de estudios de
tiempos y movimientos. Los principios se utilizan a menudo juntos y de manera creativa. El único lími-
te a un mejor diseño de una estación de trabajo es la creatividad del técnico.
Eficacia es hacer las cosas correctas (el trabajo) y eficiencia es hacerlas bien (el método), por lo que
eficacia y eficiencia significan hacer bien las cosas correctas. Es importante considerar en primer térmi-
no a la eficacia, porque hacer un trabajo innecesario es malo, pero hacer eficiente un trabajo inútil es el
peor de los pecados. La eficiencia, es decir, hacer las cosas bien, es la meta en los estudios de tiempos
y movimientos.
Para todo trabajo deberán considerarse los principios de la economía de movimientos. Algunas veces,
y por buenas razones, cabe infringir estos principios. Estas infracciones y sus razones deberán anotar-
se para referencia futura. Tendrá usted que defenderse de todo técnico nuevo, y lo mejor es estar pre-
parado.
98 CAPÍTULO 7

Movimientos de las manos

Las manos deben operar con movimientos de tipo espejo (véase la figura 6-4). Los movimientos deben
iniciarse y detenerse simultáneamente, moverse en direcciones opuestas y trabajar en todo momento.
Si las manos buscan dos piezas al mismo tiempo, las tinas deben estar colocadas a igual distancia del
área de trabajo y a la misma distancia de la línea central de Ja estación. Para diseñar una estación de tra-
bajo normal, el técnico deberá colocar todas las piezas y herramientas entre un alcance normal y uno má-
ximo, tratando de que sean lo más corto posibles (véase la figura 7-5).
Una sola mano que busca una pieza deja sin responder la pregunta ¿qué hace la otra mano? Es un re-
to mantener ambas manos trabajando en todo momento. Se puede conseguir con mayor facilidad hacien-
do dos piezas a la vez (una con la mano izquierda y la otra con la derecha). Sujetar unas piezas con una
mano mientras se ensamblan otras es hacer mal uso de la mano que sujeta. Se dice que el dispositivo
más costoso del mundo es la mano humana (véase la figura 7-6). En el diseño de las estaciones de tra-
bajo no pensamos en personas diestras o zurdas, a menos que se utilicen herramientas manuales. Enton-
ces pensamos que todo mundo es diestro.

Tipos básicos de movimientos

Movimientos balísticos Se crean movimientos balísticos al poner en movimiento un conjunto de
músculos sin tratar de suspenderlos mediante otros músculos. Buenos ejemplos son lanzar una pieza a
una tina o presionar el botón de pánico de una máquina. Deben alentarse los movimientos balísticos.

r - - - - 14·- - -- - -- 17 "

CAJA) ADICIONALES
CAJÓN SUPERIOR

24"

~ DISPOSITIVO (suJETALAs1sAGRAAL)
INSERTAR LA ESPIGA

' ~ AGUJERO( PARA DEJARQUECAIGAN \

LAS UNIDADES TERM1NAD4

FIGURA 7-4 Diseñe las estaciones de trabajo para foment ar los patrones de movim ient o
de tipo especu lar.
ESTUD IOS DE MOVIMIENTOS : EL DISENO DE LA ESTACIÓN DE TRABAJO 99

Alcance
máximo
Alcance
máximo

Alcance
/ \ Alcance
normal normal

FIGURA 7-5 Alcance norma l y alcance máximo.

Movimientos controlados o restringidos Los movimientos controlados o restringidos son lo

opuesto a los movimientos balísticos y requieren de mayor control, especialmente al final del movi-
miento. La colocación cuidadosa de piezas es un ejemplo de movimiento controlado. La mejor justifi-
cación para los movimientos controlados son las consideraciones de seguridad y calidad; pero si se
encuentran maneras de reemplazarlos con movimientos balísticos, es posible conseguir una reducción
de costo.

Movimientos continuos Los movimientos continuos son curvos y más naturales. Cuando el cuer-
po tiene que cambiar de dirección, reduce la velocidad y realiza dos movimientos por separado. Si la
dirección se modifica menos de 120°, se requieren dos movimientos. Alcanzar el interior de una caja

FIGURA 7-6 El dispositivo

más caro: la mano hu-
mana.
100 CAPÍTULO 7

de piezas que está sobre fa mesa es un ejemplo de dos movimientos: uno para alcanzar el borde de la
caja y otro para introducir la mano. Si la caja fuera colocada en ángulo, se utilizaría un solo movimien-
to (más adelante volveremos a este principio, cuando estudiemos la gravedad).

Localización de piezas y herramientas

Escoja un lugar fijo para todo y téngalo tan cerca del punto de uso como sea posible. Disponer de un lu-
gar fijo para todas las piezas y herramientas ayuda a la formación de hábitos y acelera el proceso de
aprendizaje. ¿Alguna vez ha necesitado un par de tijeras y no las ha encontrado donde se suponía que
estaban? ¿Cuál fue su eficiencia en los siguientes minutos? Su caja de accesorios de trabajo de un herra-
mentista está organizada de manera que sabe dónde está cada herramienta y puede tomarla sin mirar. Tal
deberá ser nuestra meta en todas las estaciones de trabajo que diseñemos.
La necesidad de colocar las piezas necesarias tan cerca del punto de uso como sea posible se hará evi-
dente en el siguiente capítulo. Por ahora digamos simplemente que cuanto más lejos tenga que despla-
zarse para obtener algo, más trabajo le costará. Se requiere creatividad para minimizar los alcances.
Podemos poner las piezas en diferentes niveles; por ejemplo, en vez de colocar una hi lera de piezas en
la parte superior de la estación de trabajo, quizás sería mejor tres hileras de piezas, una sobre la otra
(véase la figura 2-2). Podemos colgar las herramientas con contrapesos sobre la estación de trabajo (véa-
se la figura 7-7). Podemos servirnos de bandas transportadoras para meter y sacar las piezas de la esta-
ción de trabajo.

Libere las manos tanto como pueda

Como dijimos, la mano es el dispositivo más costoso que puede ocupar un diseñador, por lo que debe-
mos proporcionar otros medios de sujetar las piezas. Los aditamentos y dispositivos están diseñados pa-
ra sujetar las piezas de manera que los operadores puedan valerse de ambas manos (véase la figura 7-8).

f1GURA 7-7 Contrapeso: sitúa de antemano

la herramienta cerca del punto de uso.
ESTUDIOS DE MOVIMIENTOS : EL DISEÑO DF LA ESTACIÓN DE TRABAJO 101

Se pueden disefiar dispositivos de control accionados con el pie para operar equipo, de forma que las
manos queden libres para el trabajo. Las bandas transportadoras pueden hacer pasar las piezas frente a
los operadores para que no tengan que tomar o dejar de lado la unidad base (véase la figura 7-9). Tam-
bién se emplean mesas redondas eléctricas para mover las piezas frente a un operador.
Los dispositivos pueden ser eléctricos, neumáticos, hidráulicos o manuales. Pueden cerrarse con muy
poca presión o con toneladas y tener cualquier forma, según lo necesite la pieza. Se puede colocar una
tuerca hexagonal en una perforación de forma hexagonal de modo que no necesite sujeción, pero que
quedará füme debido a la pieza y la forma del dispositivo. El diseño de dispositivos es fácil, y para ello
solamente hace falta conocer las piezas y los procesos necesarios. Muchos proveedores de herramientas
le suministrarían con gusto los materiales para construir dispositivos.

Aproveche la gravedad
La gravedad es energía gratuita, aprovéchela. La gravedad puede acercar las piezas. Si se coloca un pla-
no inclinado en la parte inferior de los recipientes de las piezas, éstas se deslizarán hacia la parte delan-
tera. La administración de la producción nos autorin a evitar todo gasto, y el aprovechamiento de la
gravedad lo puede hacer. Por ejemplo, piense en una caja de 24 in x 12 in x 6 in (61 x 31 x 15.2 centí-
metros) descansando plana sobre una mesa. La pieza promedio dentro de dicha caja (la única pieza en
la que está interesado el diseñador) está a 12 in (31 centímetros) hacia atrás, 6 in (15.2 centímetros) a un
lado, y 3 in (7.6 centímetros) hacia abajo del centro exacto de la caja. Si tomamos un cartón de desper-
dicio de 2 in x 4 in (5 x 10 centímetros) y lo colocamos bajo la parte trasera de la caja para levantarla
de cuatro a cinco pulgadas (10 a 12.7 centímetros), las piezas se deslizarán hacia la parte delantera con-

FIGURA 7-8 Los dispositivos y aditamentos li-

beran las manos para un trabajo más útil.
102 CAPÍTULO 7

FIGURA 7-9 Las bandas transportado-

ras meten y sacan materiales de las es-
taciones de trabajo.

forme se vayan utilizando (véase la figura 7-10). Hemos reducido el alcance de 12 a tres pulgadas (de
31 a 7.6 centímetros) contando desde borde delantero de la caja, una reducción significativa en costo.
Las cajas grandes con piezas se pueden meter y sacar de las estaciones de trabajo mediante rodillos
de gravedad y ruedas de patines. Entre las estaciones, las piezas se pueden mover sobre rampas de gra-
vedad hechas de láminas de metal, plástico e incluso de madera.
La gravedad también sirve para retirar las piezas terminadas de las estaciones de trabajo. Se ahorra
tiempo y espacio en la estación de trabajo si se dejan caer las piezas en toboganes que las aparten del lu-
gar (véase la figura 7-8). Los toboganes pueden retirar las piezas de la troqueladora, alejándolas del tro-
quel sin ayuda del operador, mediante chorros de aire o barredoras mecánicas, o bien se hace que la
pieza siguiente empuje desde el troquel la pieza terminada.
ES fUDIOS DE MOVIMIENTOS: EL DISEÑO DE: LA ESTACIÓN DE TRABAJO 103

FIGURA 7-10 La gravedad moverá o acercará las piezas al punto de uso.

En todas partes hay usos potenciales de la gravedad. Intente aprovecharla en sus diseños tanlo como
sea posible.

Consideraciones de los operadores: ergonomía

A los operadores eficientes debe permitírseles trabajar a la altura correcta, con sillas cómodas, luz sufi-
ciente y un espacio adecuado para llevar a cabo sus tareas. La altura de trabajo correcta es la del codo
(véanse las figuras 7-11 a la 7-13). Con el antebrazo paralelo al piso y el brazo en sentido vertical, mi-
da la altura del codo al piso; ésta es la altura de trabajo. Un puesto debe estar diseñado para trabajar sen-

FIGURA 7-11 Una altura

equivocada de trabajo
creará problemas.
104 CAPÍTULO 7

FIGURA 7-12 Una altura

adecuada de trabajo
producirá menos fatiga.

tado o de pie, pero la altura dd codo debe mantenerse igual. Esto requerirá que el diseñador calcule la
altura de trabajo estando de pie y proporcione una silla que se ajuste a dicha altura.
La silla tendrá que ser ajustable. Dado que la altura de trabajo depende del individuo, para una ope-
ración eficiente las sillas y mesas tendrán que ser ajustables. La silla también debe ser cómoda (véase la
figura 7-14), lo que en general significa que le dé apoyo a la espalda. Asimismo, un aro para los pies da
comodidad. Sillas cómodas y la opción de sentarse o estar de pie le dan al operador la posibilidad de re-
cuperarse mientras trabaja. El resultado final es más caudal de producción y menos fatiga.
Quizás la iluminación normal de un departamento de manufactura no sea la conveniente, por lo que
deberá suministrarse iluminación adicional con dispositivos parecidos a las lámparas de escritorio (véa-
se la figura 7-15). El problema es dónde colocar esta iluminación. El mejor lugar es sobre el trabajo y
ligeramente hacia atrás para que no se creen sombras. Con frecuencia, la iluminación se instala frente al
trabajo, pero esto produce brillos por reflexión. Las luces auxiliares deben ser colocadas a la izquierda o
la derecha del trabajo.

FIGURA 7-13 Diseñe la

estación para laborar
sentado o de pie, pero
mantenga constante la
altura de trabajo.
ESTUDIO S Dt MOVIMIENTOS: EL DISEÑO DE LA ESTACIÓN DE TRABAJO 105

FIGURA 7-14 Las sillas deben ser ajustables y cómo-

das (cortesía de Toledo Furniture).

FIGURA 7-15 Una iluminación adecuada y bien colocada re-

ducirá la fatiga.
106 CAPÍTULO 7

El espacio para el operador será de 3 ft x 3 ft (90 X 90 centímetros), a menos que la estación de traba-
jo sea más ancha. Tres pies de separación del pasillo es un espacio adecuado por razones de seguridad, y
otros Lres pies de lado a lado pemliten que las piezas se coloquen cómodamente cerca del operador. Si dos
personas están trabajando espalda con espalda, entonces lo adecuado es cinco pies (1.5 metros) entre es-
taciones. Si las máquinas necesitan mantenimiento y limpieza, debe dejarse alrededor un acceso de dos
pies (60 centímetros). Los equipos móviles deben colocarse en esta área de acceso, si es necesario para
una operación eficiente. Éste es el campo de la ergonomía y hacen falta más estudios en el área.

PATRONES DE MOVIMIENTOS
Un patrón de movimiento es la trayectoria recorrida por ambas manos en el proceso de fabricar una pie-
za o un par de piezas (si se hacen dos a la vez). La trayectoria de cada mano debe ser continua y formar
un lazo completo. Es muy parecido a un programa de cómputo. Un patrón de movimientos es también un
plano del método de trabajo y una lista de materiales para un estándar de tiempo. Esta segunda defini-
ción mostrará su utilidad en el capítulo 8, cuando tratemos los sistemas de estándares de tiempo prede-
terminados (PTSS). Antes de aplicar los PTSS es preciso contar con los diseños, las estaciones de trabajo
y los patrones de movimientos, ya que estos últimos (que se trazan sobre el esbozo de la disposición fí-
sica de la estación de trabajo), son el plano del método de trabajo y la lista de materiales para el están-
dar de tiempo.
El diseño de la estación de trabajo debe estar terminado antes de trazar el patrón de movimientos. El
primer patrón de movimientos se dibuja sobre la estación de trabajo y luego se vuelve a trazar en una

F1GURA 7-16 Estación de trabajo y pa-

trón de movimientos para el tablero
perforado: seis pulgadas (6.25 centíme-
tros) de la ubicación promedio de las
espigas al agujero promedio.
ESTUDIOS DE MOVIM IENTOS: EL DISEÑO DE LA ESTACIÓN DE TRABAJO 107

Mano izquierda Mano derecha

Perno Perno
en U en U
12"

FIGURA 7-17 Patrón de movimientos para la abrazadera de cabl e.

página aparte para permitir un análisis. Para un mismo trabajo, el patrón de movimientos y el trazo de
ciclógrafo se verían idénticos. Los ciclógrafos son buenos pero demasiado costosos de producir (véase
la fi gura 2-2).
Todo trabajo consta de elementos. Un elemento es una parte indivisible del trabajo, Jo que general -
mente comprende un alcance, una sujeción, un movimiento y una alineación o posición. En pocas pala-
bras, un elemento es el acto de tomar una pieza o herramienta y hacer algo con ella.
En las figuras 7-16 y 7-17 se muestran ejemplos de patrones de movimientos. Observe que en la fi-
gura 7- 16 sólo hay un lazo para cada mano. Se trata de un trabajo de un elemento. En la figura 7-17 hay
tres lazos por cada mano; se trata por lo tanto de un trabajo de tres elementos. Los elementos son impor-
tantes en el establecimiento de los estándares de tiempo.
108 CAPÍTULO 7

Antes de establecer un es-tándar de tiempo predeterminado hay que preparar diseños de las estaciones
de trabajo que apliquen los principios de la economía de los movimientos, así como el patrón de movi-
mientos resultante. El reverso del formulario PTSS tiene un sitio para estos dos datos. El capítulo 8 es-
tá dedicado a establecer el estándar de tiempo de las estaciones de trabajo que diseñamos en este
capítulo. Una vez establecidos los estándares de tiempo, se calculan costos y con ellos se compararán to-
das las mejoras futuras al trabajo.

PREGUNTAS

l. ¿Qué comprende un diseño de estación de trabajo?

2. ¿Cuál es la regla fundamental de las estaciones de trabajo nuevas en cuanto al costo?
3. ¿Dónde se inicia el diseño de una estación de trabajo?
4. ¿Cuáles son los principios de la economía de los movimientos que se relacionan con:
a. el movimiento de las manos?
b. los tipos básicos de movimientos?
c. la ubicación de piezas y herramientas?
d. liberar las manos para el trabajo?
e. el aprovechamiento de la gravedad?
f. las consideraciones del operador?
5. ¿Qué es un patrón de movimientos?
6. ¿Para qué sirve un patrón de movimientos?
7. Diseñe la estación de trabajo para su pwycctP semestral.
8. Dibuje el patrón de movimientos para ~u proyecto.
9. Escriba un resumen de cómo aplicó los principios de la economía de lo~ movimientos en su pro-
yecto.
CAPÍTULO 8

Sistema de estándares
de tiempo predeterminados

INTRODUCCIÓN
El diseño de las estaciones y el establecimiento de 10s patrones de movimientos son los dos primeros pa-
sos del sistema de estándares de tiempo predetenninados (PTSS). Una vez completos estos pasos, se ne
cesita un estándar de tiempo por las muchas razones analizadas en el capítulo 3, pero en esta primera
etapa de diseño el costeo del método e~ lo que tiene mayor importancia. En el capítulo 7 preguntamos
dónde empezar, y la respuesta fue en cualquier sitio, dado que el primer diseño nunca será el mejor; sim-
plemente es un punto de partida para la optimización. Compararemos todos los diseños siguientes con el
primero, y su medida de viabilidad será su costo.
El PTSS es una técnica moderna de establecimiento de estándares de tiempos y movimientos. Todo
trabajo se ha reducido a sus movimientos básicos y cada movimiento ha quedado limitado a una dura-
ción específica. Con el PTSS describimos el método en función de los movimientos básicos que se re-
quieren para llevar a cabo la operación; entonces, buscamos el tiempo de cada movimiento en una tabla
y lo anotamos en el formulario PTSS. Totalizamos cada elemento de trabajo y sumamos también los
tiempos de los elementos para descubrir al tiempo necesario para el todo el trabajo.
La más provechosa utilización del PTSS es antes de que se inicie la producción. Piénselo: se creó un
nuevo producto y le pidieron a usted que diseñe una línea de producción para fabricar 2,000 unidades
por turno . No hay máquinas, estaciones de ensamble ni operadores que estudiar. ¿Cómo establecería es-
tándares de tiempo, de forma que sepa cuántas máquinas adquirir o construir, cuántas personas ocupar y
cuánto costará el producto? La respuesta está en la técnica del PTSS. Todas las estaciones de trabajo
nuevas empiezan como una idea en la cabeza del técnico. El PTSS le permite evaluar y mejorar sus ideas
de métodos.

109
110 CAPÍTULO 8

El PTSS es la mejor herramienta del experto en eficiencia. Puede:

l. Detenninar el método mejor.

2. Establecer el estándar de tiempo.
3. Ayudar a reunir datos estándares (véase el capítulo 10).
4. Calcular el costo de la mano de obra.
5. Ayudar a justificar un mejor herramental.
6. Ayudar a seleccionar la mejor máquina para el trabajo.
7. Auxiliar en la capacitación del operador en el mejor método.
8. Fomentar la conciencia en los movimientos y los costos entre supervisores, ingenieros y empleados.
9. Dirimir diferencia5 en cuanto a los estándares de tiempo.

El patrón de movimientos es nuestro plano para el PTSS. Cada línea de un patrón es o bien un alcan-
ce o bien un movimiento. Estaciones más grandes pueden valerse de movimientos corporales, pero no
tendrían un buen diseño (analizaremos los movimientos corporales más adelante). Al tenninar un alcan-
ce tenemos las sujeciones, que se muestran como puntos grandes en el patrón de movimientos. Al termi-
nar un movimiento hay alineaciones/posiciones, liberaciones y a veces otra sujeción. También éstos se
muestran como puntos grandes en el patrón de movimientos. Un patrón de movimientos bien definido
facilita el PTSS. El tiempo invertido en la preparación del patrón de movimientos ahorrará el doble de
tiempo en análisis y elaboración del PTSS.
El patrón de movimientos es nuestra lista de materiales para un estándar de tiempo. El patrón de mo-
vimientos terminado consiste en las líneas que representan alcances y movimientos, además de puntos
grandes que simbolizan alineaciones, posiciones y sujeciones. Estas líneas y puntos forman la secuencia
de los movimientos necesarios para llevar a cabo un trabajo. Cuando a cada movimiento le asignamos
un tiempo, al final tenemos un estándar de tiempo.
Analizaremos el PTSS como sigue:

l. Revisión de la tabla y definición de los términos.

2. Formulario.
3. Procedimiento de 13 pasos.
4. Problemas de ejemplo.

TABLA PTSS
La tabla PTSS (véase la figura 8-1) es la fuente de los estándares de tiempo para todos los movimientos.
El lado izquierdo corresponde a los estándares de tiempo en milésimas de minuto (.001). El punto deci-
mal se ha omitido; sin embargo, si somos constantes y hacemos todo el trabajo en milésimas de minu-
to, no tendremos ningún problema, en el momento apropiado, para escribir de nuevo el punto donde le
corresponda.
En el lado derecho está la tabla de elaboración del patrón de movimientos (que nos indica cuáles son
los movimientos que no se pueden hacer simultáneamente). En el lado inferior derecho aparece la defini-
ción de los términos. Nuestro análisis se inicia con la definición de cada uno y con un análisis de qué es
lo que hace que varíe el tiempo. Cuando se estudian estos términos es necesario tener la tabla a la mano.
"
SISTEMAS DE ESTÁNDARES DE TIEMPO PREDETERMI NADO S 111

FRE:D MEYERS yASOCIADOS ESTANDARESDETIEMPOPREDETERMINADOS

TIEMPO NORMAL EN .001 MINUTOS
ALCANCES Y MOVIMIENTOS EN R O M TAELA DE ELAEORACIÓN DE PATRONES DE MOVIMIENTO
2" /.001'+ .003 MÁXIMO 48"
+ 25% POR CADA 1O# SOBRE 5
'\ MANO DERECHA

SUJECIONES - G M AP1 AP2 AP3 Gl G2 G3

A 10 1 1 1 1
G SUJECIÓN DE CONTACTO 1 N AP1
•I O
-
1
-
2
-2 1
-
2
-
2
G1 PIEZAS GRANDES DE 1" O MAS 3 o 10 1 1 2 1 2 2

G2 PIEZAS MEDIANAS DE 1/4 A 1•

AP2 - - -l - - -
6 1 • IO 2 2 2 l l

G3 PIEZAS PEQUEÑAS MENORES DE 1/4"

G4 RESUJECIÓN 4
1 Gl
9 z
Q
u
·IO
AP3• 10
1:
1
-
2

-
-
2

l
1
.
-

-
l

1
-
2

-
1

1
-

-
2

l
1
2
-
'1
-
RL LIBERACIÓN - 2 2 2
E
+ I(\
' 2 2
1 2
POSICIONAMIENTOS Y ALINEACIONES R G2 10 1
-2
2
-l
2
-l - -
2
-
D . 10 2 l l
AP1 MENOS DE 114" 5 A ·10 1 2 2 1 2 2

AP2 MENOS DE 1/32" 10 G3 - - - - -

.10 2 2 l l
l
'
AP3 MENOS DE 1/64" 20 ler. MOVIMIENTO VALOR COMPLETO
CÓDIGO 1
POSICIONAMIENTOS Y ALINEACIONES lo MOVIMIENTO 112 VALOR
ler. MOVIMIENTO VALOR COMPLETO
SF FUERZA ESTÁTICA 5 CÓDIGO 2
l o. MOVIMIENTO VALOR COMPLETO
EF FIJACIÓN DE LA VISTA 5
ler. MOVIMlENTO VALOR COMPLETO
ET RECORRIDO DEL OJO 10
FM MOVIMIENTO DEL PI E 5
CÓDIGO 3 MAS UN R1 o M2
lo. MOVIMIENTO VALOR COMPLETO
LM MOVIMIENTO DE LA PIERNA IGUAL QUE EN ALCANCE
ler. MOVIMENTO VALOR COMPLE TO
B INCLINARSE DOBLANDO LAS RODILLAS 15
CÓDIGO 4 MÁSUN ET
AB ENDEREZARSE DESDE RODILLAS DOBLADAS 15 lo. MQV¡MIENTO VALOR COMPLETO
S INCLINARSE AL PISO 30
EL MOVIMIENTO BÁSICO EMPLEADO PARA:
AS ENDEREZARSE DESDE LA INCLINACIÓN AL PISO 30 ALCANCE MOVER LA MANO AUN DESTINO
MOVER. MOVER U' OBJETO AUN DESTINO
T1 GIRAR MOVIENDO UN PIE 10 SUJETAR: OBTENER SUFICIENTE CONTROL PARA LLEVAR ACABO
ELSIGUIENTE MOVIMIENTO
T2 GIRAR CON DOS PIES 20 LLEVAR ACABO EL SIGUIENTE MOVIMIENTO
ALINEACIÓN/POSICIÓN ALINEACIÓN ORIENTAR YCONECl.e
ST SENTARSE O DE PIE 20 EL OBJETO CON OTRO
ST SENTARSE O DE PIE 4 CONECTAR EL OBJETO CON OTRO
FUERZA ESTÁTICA: EJERCER FUERZA SIN MOVIMIENTO
W-P CAMINAR PASOS 10 LIBERAR: SOLTAR EL CONTROL
FIJACIÓN DE 010: ENFOCAR LOSOJOSY DETERMINAR CIERTAS
METAS: ELIMI NAR CARACTERISTICAS FÁCILMENTE DISTINGUIBLESENUN
COMBINAR DIÁMETRO DE 16"
IDEM
CAMBIAR LA SECUENC IA IDEM
REDUCIR VALOR RECORRIDO DEL OJO: DESPLAZAMIENTO DE LOS OXJS

FIGURA 8-1 Tabla PTSS : tiempos de cada movim iento.

Alcanzar: símbolo R {del término reach)

Alcanzar es el movimiento básico utilizado para mover la mano a una ubicación o destino; por ejemplo,
alcanzar un componente o una herramienta. Podemos cargar una herramienta (un lápiz), pero si lo que
nos interesa es tomar otro componente o herramienta, el movimiento se conoce como un alcance. La ma-
yor parte de las veces la mano estará vacía.
La causa de las variaciones de la duración es lógica: cuanto más lejos tenga uno que extenderse para
alcanzar algo, más tiempo tardará. En un an álisis cinematográfico del trabajo, se descubrió que la mano
se mueve 2 in (5 cm) en 1/1,000 de minuto. Las pelíc ulas del trabajo se tomaron a 1,000 cuadros por mi-
nuto. Cuando se observan a una velocidad de un cuadro por segundo, se aprecia en la pantalla la mano
moviéndose en incrementos de 2 in. Al principio o al final del alcance se requiere tiempo para acelerar
y desacelerar, aproximadamente .002 minutos cada uno. Si eliminara cualesquiera de estas aceleraciones
o desaceleraciones, se ahorraría .002 minutos.
112 CAPITULO 8

La fómmla de alcance es 2 in· por .00 l más .003 minutos, hasta 48 in (122 cm). Después de 48 in, el
cuerpo se inclina al mismo tiempo que se mueve la mano, originando un movimiento compuesto que
ahorra tiempo pero cansa al operador. Los alcances mayores de 36 in (91.4 cm) son muy fatigosos y de-
ben eliminarse.

EJEMPLOS:

CÓDIGO ALCANCE TIEMPOS EN .001 EXPLICACIÓN

1. R1 1" 4 1+7 + 003ª

2. R15 15" 11 15 +- 2 + .003
3. R36 36" 21 36 + 2 + .003
4. R50 50" 27 48 + 2 + .003

'Nunca divida .001 .

La única complicación que se agrega es que cuando el alcance empieza o termina un movimiento, se
resta .002 minutos a cada uno.

EJEMPLOS;

CÓDIGO ALCANCE TIEMPOS EN .001 EXPLICACIÓN

5. R10m 10" 6 o
1 + 2 + .003 - .002
6. mR20 20" 11 20 + 2 + .003 - .002

La "m'' minúscula al final del alcance indica la terminación en movimiento. El ejemplo 5 señala un
alcance de JO in (25.4 cm) que termina en movimiento, en tanto que el ejemplo 6 empieza en movimien-
to y alcanza 20 in (50.8 cm). A menos que se indique Jo contrario, los alcances empiezan y terminan con
un paro. La mayor parte de nuestros alcances (95%) serán como los ejemplos 1 al 4. Cada vez que la
mano cambie de dirección a máximo 120º, la mano llegará a un paro.
La mano alcanza con un movimiento curvo, pero todas las mediciones se efectúan como si los movi-
mientos fueran rectos, pues así se facilita mucho la medición de distancias en la estación de trabajo o en
su plano. Basta medir de punto a punto.

Mover: símbolo M
Mover el movimiento básico para desplazar un objeto a una ubicación o destino. Mover un componente
de la tina al dispositivo o una herramienta de la mesa adonde se requiera son ejemplos de movimiento.
Hay tres razones de que varíe Ja duración de un movimiento:

l. Distancia medida en pulgadas (in) .

2. P1incipio y final del movimiento.
3. Peso o fuerza requerida.
SISTEMAS DE ESTÁNDARES DE TIEMPO PREDETERMINADOS 113

Las dos primeras causas de las variaciones de la duración del movimiento son exactamente las mis-
mas que de los alcances. De hecho, si el artículo que se mueve pesa menos de cinco libras (2.3 kg), el
tiempo es exactamente el mismo par~ alcances y movimientos.
Para los artículos (herramientas o componentes) que pesen más de cinco libras, agregamos 25% más
tiempo por cada 10 libras (4.53 kg) en exceso. Si se emplean ambas manos, el peso se divide entre dos.

LIBRAS % DE TIEMPO AD ICIO NAL

5-15 25
15-25 50
25-35 75
35-45 100
45-55 125

EJEMPLOS:

SÍMBOLO MOVIMIENTO EN PULGADAS Y LIBRAS TIEMPO EN .001 EXPLICACIÓN

1. M18 18" 12 18/2 + .003

2. M6m 6" 4 6/2 + .003 - .002
3. M20-20# 20"-20# 20 (20/2 + 003) 150%
4. M17-50#/2 17"- 25# 21 (17/21.003)175%
5. M11-7# 11 " 7# 12 (11/2 + .003) 125%

Nota: Cuando el peso es un factor, no se hacen ajustes para el principio y final de movimiento.

Los alcances y los movimientos representan el 50% de todo trabajo controlado por los operadores. En
este punto se pueden establecer estándares de tiempo para el 50% de todo el trabajo. Intente estos ejemplos:

MANO IZQUIERDA TIEMPO MANO DERECHA

R16 R12
M1 7 M15
R15m R15m
mM21 mM21
M5-50/2 M5-50/2
M50 M50
R36 M24

Sujeciones: símbolo G (del término grasp)

La sujeción es el movimiento básico de control de un objeto para llevar a cabo el siguiente movimien-
to. Después de un alcance a una herramienta o a un componente, debemos tener suficiente control para
moverlo al punto de uso. Hay cinco tipos de sujeciones.
114 CAPÍTU LO 8

Sujeción de contacto: símbolo G. Una sujeción de contacto no requiere que se cierren los dedos :
consiste simplemente en tocar algo en el extremo de un alcance. DesliLar una hoja de papel antes de al-
zarla del escritorio es un ejemplo de sujeción de contacto. Éste es el movimiento más rápido de todo el
PTSS: .001 minutos. Cuando algo debe ser movido sin tener que levantarlo, se utiliza una sujeción de
contacto.

Sujeción de componentes grandes: símbolo G1. Esta sujeción sirve para tomar algo que mida
por lo menos 1 in (2.5 cm) en el punto de sujeción. El tiempo es el necesario para que los dedos sepa-
ren un componente de los demás, se cierren los dedos sobre él y se aplique suficiente presión para con-
trolarlo.

Sujeción de componentes medianos: símbolo G2. Con esta forma de sujeción se toman com-
ponentes de entre 114 y 1 in (0.63 a 2.5 cm) en el punto de sujeción. El tiempo de una G2 incluye los
mismos movimientos que G 1, pero dma más, porque los componentes más pequeños son más difíciles
de manejar que los grandes.

Sujeción de componentes pequeños: símbolo G3. Esta sujeción se utiliza para tornar compo-
nentes inferiores a 114 in (0.63 cm) en el punto de sujeción. El tiempo de una G3 es el mayor de todas
las sujeciones, por sus dimensiones tan pequeñas. Las 03 incluyen el tiempo para buscar, separar, cerrar
los dedos y aplicar presión para tomar un componente o herramienta (piense por ejemplo en tomar una
espiga recta).
Las G 1, 02 y 03 son las sujeciones normales utilizadas en el trabaj o. Todas incluyen tiempo para
separar los componentes. Si esta separación pudiera suprimirse, se eliminarían 2/3 partes del tiempo,
y entonces Gl = 1, G2 = 2 y G3 = 3. Cuando una herramienta o un componente está solo, se ase en
menos tiempo. Éste es un punto fino, y el fracaso o la incapacidad de diseñar una estación y métodos
de forma que el operador no tenga que separar herramientas o componentes no influirá en su desem-
peño.

Volver a sujetar: símbolo G4. Las resujeciones ocurren en muchas situaciones y se conocen como
elementos fortuitos. Un hecho fortuito se define como un suceso accidental; en el PTSS, un G4 es el
tiempo adicional permitido para un hecho fortuito.
Su primer uso es el que indica su nombre: volver a sujetar un componente cuyo control se perdió; por
ejemplo un destornillador, que al llegar a 180º, no puede ser girado más a mano hasta que s~ vuelve a
sujetar. Una llave no puede ser girada más de 180º sin volverla a sujetar y lo mismo ocurre con una tuer-
ca. Si una tuerca se atornilla en un perno de tres vueltas, se necesitarán seis resujeciones .
El segundo uso para la G4 consiste en colocar el objeto en la palma de la mano y tomarlo de ahí.
Cuando se toma más de un componente de una caja, el primero deberá colocarse en la palma de la ma-
no para liberar los dedos y tomar el segundo. Si se requieren cuatro componentes, habrá cuatro G 1, G2
o G3 y tres G4. El último componente se quedará entre los dedos, será llevado hacia el dispositivo y se
utilizará. Cuando se necesite el segundo componente, se retira de la palma de la mano y se pone otra vez
en la punta de los dedos, para usarlo. Por lo común habrá una colocación y un retiro· de la palma de la
mano. Las herramientas también se colocan y se retiran de la palma. Piense en un lápiz que debe usar
en todos los ciclos. Podría conservarlo en la mano, incluso si los dedos se necesitaran para algo más;
cuando no es necesario se queda en la palma y cuando hace falta se pasa a los dedos.
SISTEMAS DE ESTÁNDARES DE TIEMPO PREDETERMINADOS 11 5

El tercer uso de G4 es el elemento fortuito. Si los componentes son muy pequeños (menos de '4" [0.4
milímetros]) o muy grandes (más de 10 libras [4.5 kg]), frágiles, resbalosos o peligrosos, es posible que
se necesite más tien:ipo. Cualquier sujeción, alineamiento o posición en alguna de estas situaciones re-
quiere un G4 para cada caso.

Liberación: símbolo RL (del término re/ease)

La liberación ocurre cuando se abandona el control. Al dejar una herramienta concluye el uso un com-
ponente; cuando un producto terminado se deja a un lado, el elemento final es una liberación. La libera-
ción no tiene valor de tiempo. Sus funciones sólo son descriptivas. Si por razones de seguridad, calidad
u otras, surge alguna situación en la que usted piense que se requiere tiempo para liberación, agregue un
G4. La clave para obtener buenos estándares de tiempo es ser realistas y aplicar el sentido común.

Alineación y po sici ón : símbolo AP

La alineación es el movimiento básico requerido para colocar un objeto en un punto o en una línea. La
posición es el movimiento básico requerido para alinear y encajar un objeto en otro. Alineación y posi-
ción son dos movimientos necesarios para hacer algo con los componentes que tenemos en las manos.
Los valores de tiempo son muy similares, por lo que en el PTSS se combinan. La posición incluye so-
lamente 1 in de acoplamiento; por eso, si hace falta un acoplamiento de 6 in (15.2 cm), al AP seguiría
un M5. Hay tres tipos de AP.

AP1. APl es una alineación o posición con una tolerancia de menos de t in (0.63 cm). Si una alinea-
ción puede quedar dentro de t in, se utiliza API. Si las dimensiones de los dos componentes de una po-
sición tienen una diferencia de tino menos, se emplea un APl. Si la tolerancia es de más de t in, no se
precisa AP y al final de un movimiento sólo es necesaria una liberación.

AP2. AP2 es lo mismo que APl, sólo que con tolerancias más estrictas, de f2 in (0.8 milímetros) para
alineaciones y posiciones. Si una espiga y una perforación tuvieran una diferencia de f2 in o menos, se
trataría de un AP2.

AP3. AP3 es lo mismo que APl y AP2, pero con tolerancias aun más rigurosas de ¡f.¡ in (0.4 milíme-
tros) o menos. No hay nada menor que el AP3.
La tolerancia de posiciones se mide en el punto de acoplamiento, como se observa en la figura 8-2,
que es un ejemplo de un AP3 y tomará .020. El punto de acoplamiento es donde la parte superior del

Bloque FIGURA 8-2 Colocación de la

espiga en la perforación.

~----._J_
1/2 .. -+ .005"
000
Espiga 11/2" Dia. ~ :~"
t
116 CAPÍTULO 8

FIGURA 8-3
Punto de
acoplamiento

bloque entra en contacto con el borde de ataque de la espiga al ser acoplada. Para reducir el costo, hay
que diseñar de nuevo la espiga para agregar un chaflán o una caja (como en la figura 8-3). Un chaflán o
una caja de-hin (0.8 milímetros) reducirá el acoplamiento anterior a un AP2 y eliminará .010 minutos,
lo que da un ahorro del 50%. Ahora bien, si achaflanamos y hacemos una caja de i in (3.2 milímetros)
en cada uno, la tolerancia en el punto de acoplamiento será de t in (0.63 cm), lo que da como resultado
un API. El tiempo se reduce a .005 minutos.
APl y AP2 no son demasiado costosos, pero AP3 pierde mucho tiempo y debe ser eliminado. El redise-
ño de los productos puede eliminar los AP3 reduciendo su clasificación, pero el diseño de herramental y
dispositivos suprime totalmente los APl, AP2 y AP3. Deje que una prensa haga la colocación. Esto es
especialmente cierto en el caso de los AP3. Las alineaciones han sido eliminadas casi por completo me-
diante dispositivos. Si en la parte central de una placa de acero se requiere una perforación, la toleran-
cia es de apenas .001 in (0.0254 milímetros). El diseñador de herramientas proporcionará un dispositivo
con dos espigas traseras y una lateral. El operador levantará el componente del dispositivo contra las dos
espigas traseras y lo moverá unas cuantas pulgadas a un lado hasta llegar a la tercera espiga. Ahora el
trabajo está localizado y no se utilizó ningún AP, sino movimicn1os simples. En seguida, el operador al-
cama los dos botones palmares que activan la máquina.

Fuerza estática: símbolo SF (del término static force)

Una fucr7a c~tática es el impulso básico que no comprende ningún movimiento, sino la aplicación de
presión. La fuerza estática consis te en apretar o aflojar el elemento. Si el método requiere de una tuerca
o de un perno o de un tornillo apretados, los G4 que se requieren para apretarlo deben estar seguidos por
un SF. Si se ha de aflojar un perno, una fuerza estática antecede a los G4. Las fuerzas estáticas ~e utili -
zan para cortar alambre, unir componentes y aflojar llaves (la lista crecerá con la experiencia). La fuer
La estática se caracteriza por una hesitación, o falta de movimiento que toma un tiempo, que hay que
tener en consideración mediante un SF.

Fijación de la vista: símbolo EF (del término eye fixation)

La fijación de Ja vista es el movimiento básico para enfocar los ojos sobre un objeto e identificar ciertas
características distinguibles en un diámetro de 16 in (40.6 cm). En general, otros movimientos anulan el
tiempo para la fijación de la vista, de modo que sólo se incluye cuando las manos se detienen para que
los ojos observen algo que no se vería si manos y objeto estuvieran en movimiento. Las fijaciones de la
vista son poco comunes en trabajos de producción y comunes en trabajos de inspección. El nuevo espe-
cialista deberá tener el cuidado de omitirlas cuando no se requieran. Los ojos siempre están en actividad
y lo ven prácticamente todo sin tener que detener las manos. La mejor prueba para saber cuándo consi-
derar una fijación de la vista es hacer esta pregunta: "¿Tiene que detenerse la mano del operador para
SISTEMAS DE ESTÁNDARES DE TIEMPO PREDETERMINADOS 117

ver esto?" La fijación de la vista es una bandera roja para un ingeniero industrial en jefe, por lo que el
especialista debe estar preparado a explicar por qué la indicó.

Recorrido del ojo: símbolo ET (del término eye travel)

El recorrido del ojo es el movimiento básico requerido para desplazar los ojos de una posición a otra. Es
necesario cuando se requiere más de una fijación de la vista y la distancia entre una y otra excede las 16
in (40.6 cm). Las mismas precauciones recomendadas para la fijación de la vista son válidas para los re-
corridos del ojo: sólo con.vienen cuando todo lo demás se detiene. El recorrido del ojo forma parte de la
tabla de elaboración del patrón de movimientos y se analiza posteriormente en este capítulo.
La fijación y Jos recorridos del ojo son elementos de inspección. Si el procedimiento de control de ca-
lidad requiere verificar esto y aquello, el técnico cuenta el número de elementos que debe verificar e in-
cluye tantos EF más el recorrido entre los mismos, si es que tales elementos se encuentran a más de 16
in de distancia.

Movimientos del cuerpo

Hay 12 movimientos del cuerpo. Nuestra actitud hacia los movimientos del cuerpo es negativa y debe-
mos eliminarlos. Muchos puestos incluyen movimientos del cuerpo, por lo que el método actual tendría
que considerarlos para establecer los estándares, pero el método propuesto los eliminaría y ahorraría mu-
cho dinero. Los movimientos del cuerpo se utilizan por pares y así se analizan aquí.

Movimiento del pie (FM, de foot motion) y movimiento de la pierna (LM, de leg mo-
tion). El movimiento básico del pie es el que lo hace girar sobre el talón, en tanto que el de la pierna
es el que la hace girar sobre la rodilla o la cadera. Ambos se miden en pulgadas y se calculan igual que
los alcances y movimientos. El del pie es un movimiento útil y eficiente del cuerpo, siempre y cuando
las distancias sean mínimas. Los movimientos de la pierna deben ser eliminados o, por lo menos, redu-
cidos a movimientos del pie. Los microinterruptores pueden ser activados con un movimiento del pie de
1 in (2.5 cm) y su costo se justifica fácilmente. La presión del pedal de la gasolina (acelerador) en un
automóvil es un movimiento del pie, en tanto que el movimiento del pedal del freno es un movimiento
de la pierna. Algunas personas mantienen en todo momento el pie sobre el pedal del freno mientras ma-
nejan (¿cree usted que son ingenieros industriales?).

Inclinarse (B, de bend) y enderezarse de una inclinación (AB, de arise from bend). Una
inclinación consiste en extenderse hacia abajo (casi al nivel de la rodilla) para tomar un componente o
una herramienta. Una vez a este nivel, el operador tomará o dejará un componente o herramienta y se en-
derezará. La inclinación y el acto de levantarse mueven las manos aproximadamente 24 in (61 cm), lo que
toma .015 minutos; por lo tanto, inclinarse y levantarse ocupan .015 minutos. Inclinar el cuerpo hasta las
rodillas varias veces por minuto fatigará rápidamente al trabajador. Por esta razón, estas actividades de-
ben eliminarse. Los componentes que llegan a una estación de trabajo en tinas de taller de 4 x 4 pies (1.2
X 1.2 m) requerirán un movimiento de inclinación para tomar el componente promedio (uno en la mitad
exacta de la tina). Una mejora de los métodos llevaría los componentes a la estación de trabajo en una
banda transportadora al nivel de la cintura, lo que eliminaría los actos de inclinarse y enderezarse, es de-
cir, daría un ahorro de .030 minutos.
118 CAPÍTULO 8

Siempre se toma la colocación del componente promedio, porque sólo está permitido tener un costo
o estándar por operación. En una tina, los componentes de la parte superior serán más rápidos y los del
fondo más lentos, pero el de la parte media es el del tiempo promedio. Por ello el PTSS es mejor que un
estudio de tiempos.

Inclinarse (S, de stoop) y erguirse (AS, de arise from stoop). Inclinarse es el movimiento
básico para extenderse hacia abajo hasta casi los tobillos y erguirse es volverse a enderezar. Cuando hay
que tomar del piso componentes o herramientas , hay que inclinarse y erguirse. Inclinarse es extremada-
mente fatigoso y debe ser eliminado. La respuesta es llevar los componentes a la estación de trabajo en
dispositivos elevados de manejo de materiales, cuyo costo quedará pagado por la reducción en tiempo
resultado de la mejora. Inclinarse es el alcance máximo (48 in [1.22 m]) más el 10% por fatiga.

Girar: símbolo T1 o T2 (del término turning). Girar es el movimiento básico de desplazar un

pie un ángulo de 110º. Si un operador debe de girar de lado, desplaza un pie, y esto se conoce como
un Tl (desplazamiento de un pie). Si el operador debe darse vuelta, debe desplazar los dos pies, lo que
se denomina un T2. Las estaciones de trabajo que exigen que los operadores giren no están diseñadas
correctamente y ofrecen oportunidades de reducir el costo. Un T2 mueve el componente 34 in (85.3 cm)
en un tiempo de .020 minutos. Además, también requiere dos pasos cuyo tiempo es de .020 minutos.

Sentarse y pararse: Símbolo ST (de los términos sit and stand}. Los movimientos de sentar-
se y pararse se refieren a una silla de taller (con una altura de asiento aproximada de 36 in [9 l.4 cm]). Nin-
gún diseñador de estaci0n de trabajo deberá preparar un puesto en el que la persona tenga que levantarse
y sentarse de nuevo durante un mismo ciclo, aunque quizás alguien lo haya hecho en el pasado. Ésta es la
única razón para saber cuánto tiempo toma sentarse y pararse. Para reducir la fatiga, todas las estaciones
deben permitir que el empleado trabaje alternativamente sentado y de pie, pero esto no significa que se
levante y se siente durante un mismo ciclo. Normalmente, no se asigna ningún tiempo para que el ope-
rador, por comodidad, cambie de posición. Ese tiempo está incluido en la adición de la tolerancia (ana-
lizada en el capítulo 9).

Caminar: Símbolo W_F, W_P (del término walking). Caminar se puede medir en pies (símbo-
lo F) o en pasos (símbolo P); por lo tanto, WlOF se lee, caminar 10 pies y W5P se lee caminar cinco pa-
sos. WlOF es igual a 10 x .004 minutos, es decir, .040 minuto~, y W5P es igual a 5 x 10, es decir, .050
minutos. Los estándares de tiempo de caminar se basan en el estándar universalmente aceptado de 264
pies por minuto (80.45 m) o 3 llllllas por hora (4.8 km), redondeado, ya que no subdividimos .001 ( 2 ~ 4
= .00378 minutos). Un paso es igual a 30 in (76.2 cm).
Una modalidad especial de caminar, que tiene el símbolo W_FO, o W_PO, es el desplazamiento por
una estación de trabajo que tiene obstáculos o un movimiento lateral (llamado un deslizamiento) que
tarda aproximadamente 25% más tiempo. Cada pie tomará .005 minutos, y cada paso .013 minutos. Ca-
minar no forma parte del diseño de una estación de trabajo eficiente, pero las celdas de trabajo que re-
quieran que los operadores muevan un componente en un círculo de máquinas consideran el caminar de
lado como parte sustancial del puesto. Caminar de lado tres pasos hacia la siguiente máquina se escribe
como W3PO y tarda .039 minutos en ejecutarse. Si se tratara de dos pasos, sólo tomaría .026 minutos,
lo que daría por resultado un ahorro de .013 minutos por ciclo, es decir, un ahorro de 3.60 dólares dia-
rios para siempre. De esto es de lo que trata el estudio de los micromovimientos.
SISTEMAS DF ESTÁNDARES DE TIEMPO PREDETERMINADOS 119

EJEMPLO: Establezca un estándar de tiempo para el trabajo que se ilustra en la figura 7-16. Usted
está listo ya para establecer su primer estándar.

RESPUESTA:

MANO IZQUIERDA TIEMPO MANO DERECHA FRECUENCIA

R6 6 R6
G2 6
6 G2
M6 6 M6
AP1 -2 AP1
29 15 .435
+ 10% de tolerancia .044
Tiempo estándar .479
Piezas/hora 125
Horas/pieza .00800

Notas: Cada uno de los movimientos mencionados coloca dos espigas en el tablero. Para colocar 30 es-
pigas deberemos efectuar los movimientos descritos 15 veces.
Dos espigas en .029 minutos x 15 ciclos= .435 minutos.
(quizás se pregunte por qué ocupamos dos renglones para G2; más adelante le daremos la respuesta).

TABLA DE ELABORACIÓN DEL PATRÓN DE MOVIMIENTOS

El lado superior derecho de la tabla PTSS se conoce como tabla de elaboración del patrón de movimien-
tos. Indica lo que es posible y lo que no es posible hacer simultáneamente. Los alcances y movimientos
pueden efectuarse dos a la vez para tener el mismo costo en tiempo de alcance o movimiento, y no apa-
recen en la tabla; los símbolos que no se incluyen se pueden hacer dos a la vez. Sólo se anotan alinea-
ciones, posiciones y sujeciones. Cada vez que el método de trabajo le pide al operador que lleve a cabo
dos alineaciones, posic10nes o sujeciones simultáneas, tendremos que buscar en la tabla de elaboración
de patrones de movimiento para guiarnos.
La tabla de elaboración de patrones de movimiento está organizada como un mapa de kilometraje. La
intersección de dos movimientos es un recuadro con dos números de código. El número superior se uti-
liza cuando las mano~ trabajan a menos de 1O in (25.4 cm) una de la otra (por ejemplo, tomando un com-
ponente con cada mano del mismo recipiente). Se toma el número mferior cuando las manos trabajan a
más de 1O in de separación. En este caso se requiere más tiempo y la tabla de elaboración de patrones
de movimiento indica cuánto más.
Hasta este punto, todas las cifras de la tabla PTSS se han dado en .001 minutos. La tabla de elabora-
ción del patrón de movimientos está en código. Su utilizan cuatro códigos.

Código 1: Primer movimiento valor completo, segundo movimiento medio valor

Si los movimientos no aparecen en el diagrama o en el recuadro no aparece un número, ambos se podrán
hacer simultáneamente; en el formulario aparecerían en un mismo renglón: un código 1 aparecería en dos
renglones. Por ejemplo, sujetar dos componentes grandes con las manos a una distancia inferior a 10 in.
120 CAPÍTULO 8

MANO IZQUIERDA TIEMPO MANO DERECHA

Sujetar componente G1 3
2 G1 Sujetar co mponente

El tiempo no aparece en el misma renglón porque no ocmTe en el mismo instante. También observe
que la mitad de tres es dos, ya que no dividimos .001 minutos.

Código 2: Primer movimiento valor completo más segundo movimiento valor

completo
Este código requiere que cada mano trabaje por separado. Por ejemplo, colocar dos componentes en per-
foraciones alejadas más de 10 in.

MANO IZQUIERDA TIEMPO MANO DERECHA

AP2 10
10 AP2

Observe que cualquiera de las manos puede empezar; el patrón de movimiento le indicará lo que ha-
ce cada una y el sentido común es la única guía sobre cual trabaja primero. Normalmente, no tiene nin-
guna importancia.

Código 3: Primer movimiento valor completo más un alcance de 2 in

o un movimiento de 2 in más otro movimiento de valor completo
Una vez que hemos sujetado un componente pequeño en una mano, la otra debe terminar su alcance al
otro componente; por lo tanto, se tratará de un alcance de 2 in seguido por una segunda sujeción. Por
ejemplo, sujetar componentes pequeños a más de 10 in (25.4 cm) de distancia.

MANO IZQUIERDA TIEMPO MANO DERECHA

G3 9
4 R2
9 G3

Como otro ejemplo, si se ensamblan dos componentes el segundo movimiento estará precedido por
un M2.

MANO IZQUIERDA TIEMPO MANO DERECHA

AP3 20
4 M2
20 AP3

El R2 o M2 aparece justo al terminar el alcance o movimiento. Cuando el siguiente movimiento es

una sujeción, se utiliza un R2. Cuando se trata de una alineación o posicionamiento, se utiliza un M2.
Ambos movimientos tienen el mismo valor de tiempo (.004).
SISTEMAS DE ESTÁNDARES DE TIEMPO PREDETERMINADOS 121

Código 4: Primer movimiento valor completo más un recorrido de ojo más un se-
gundo movimiento de valor completo
Cuando se llevan a cabo dos movimientos complicados al mismo tiempo y el primero se concluye, los
ojos deben moverse antes de llevar a cabo el segundo. El código 4 se utiliza siempre que hay una dis-
tancia mayor de 10 in; por lo tanto, es la cifra inferior del recuadro. Por ejemplo, sujetar un componen-
te pequeño y colocar un ajuste apretado de más de 1O in.

MANO IZQUIERDA TIEMPO MANO DERECHA

G3 9
ET 10 ET
20 AP3

Advierta que las manos no tienen que hacer lo mismo, pero no pueden hacer un G3 y un AP3 al mis-
mo tiempo.
Ahora que se han dado las definiciones, así como las instrucciones para su uso, se necesita práctica.
El formulario PTSS fue concebido para ayudar al especialista a desarrollar el método y el estándar. El
siguiente paso para la comprensión del PTSS es entender el formulario.

EL FORMULARIO

La figura 8-4 muestra un formulario PTSS con cifras circuladas en cada recuadro. En esta sección, des-
cribiremos lo que tiene que ponerse en cada recuadro. En una sección anterior analizamos detalladamen-
te gran parte de la información que se pide en el recuadro superior: número de componente, número de
operación, etc. Repase ese anáfüis, ya que no ¡,e repetirá.
(D. A Número de operación (D. B Número de parte
Se necesitan tanto el número de operación como el de parte para identificar el trabajo específico que
se examina. Si se omite cualqui era de estos números, el estudio no tendrá valor.
CD. A Fecha CD. B Hora

La fecha, incluyendo año, es importante para llevar el control de la secuencia de los métodos. Los es-
tudios de PTSS suelen conservarse durante años y es importante saber su antigüedad para estudios pos-
teriores.
®· Por el ingeniero industrial
Al especialista industrial se le dará comúnmente el título de ingeniero industrial en su compañía. En
este rec uadro se anota su nombre.
@. Descripción de la operación
Se trata de una descripción breve pero exacta del trabajo que se realiza en esta estación. Son impor-
tantes palabras claves como ensamblar; soldar; fresar; empacar; etcétera.
 122 CAPÍTULO 8

FIGURA 8-4 Formulario PTSS:

el formulario paso a paso.
FREDMEYER1 YASOi ÁADOS ANÁLISIS DE ESTÁNDARES DE TIEMPO
PREDETERMINADOS
NUM. DE OPFRACl<ÍNIJA\ 1NÚM. DE PARTE UBI DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN
'9 HORA: l2Bl -
FECHA: 12Al
POR EL INGThllERO INDUSTRIAL tJ 0
MANU MANO ITifMPOllfl
DESCRIPCIÓN-MANO IZQUIERDA FREC. IZO. TIEMPO DER. FREC. DESCRIPCIÓN-MANO DERECHA ELEMENID

(5) <.V 0 ~ 0 <.V (2) (9)

-~

TIEMPO ESTUDIO CICLO COSTO TIEMPO NORMAL TOTAL

1
@) EN MINUTOS POR UNIDAD @
1 HORAS POR UNIDAD
1 1]81
+_ % TOLERANCIA @
1
DÓLARES POR HORA @
TOTAL TIEMPO ESTÁNDAR (Í2)
INSTANCIAS 1

INST PROMEDIO DÓLARES POR UNIDAD @ HORAS POR UNIDAD (13)

J¡\_C. UiVEl¿.DOR
TIEMPO NORlv'AI -=:i (OTRA PÁGINA) @r@ PIEZAS POR HORA
®

®· Descripción mano izquierda o mano derecha

Aquí aparece la descripción del movimiento. Los elementos han sido reducidos a los más simples y
. será fácil hacer una descripción de una pequeña fracción del trabajo. Esta descripción es importante pa-
ra comprender el f01mulario.
®· Frecuencia
La frecuencia aparece tanto en el lado de la mano izquierda como en el de la mano derecha del formu-
lario. Esta columna es extremadamente útil y le ahorrará tiempo. La frecuencia pregunta cuántas veces de-
sea usted llevar a cabo este movimiento. Por ejemplo. si es necesario hacer girar una tuerca ocho
revoluciones, se necesitarán J 6 04. En lugar de escribir l 6-04 uno después del otro, se coloca un 16 en
la columna de frecuencia y se multiplica por el valor de tiempo correspondiente a un 04. El total (64) se
coloca en la columna de tiempo. En otras ocasiones, un elemento puede estar repetido. En lugar de vol-
ver a escribir todo el elemento, el especialista sólo tiene que colocar un 2 en la columna de frecuencia de
SISTEMAS DE ESTANDARES DE TIEMPO PREDETERMINADOS 123

mano derecha al lado del tiempo total del elemento y a continuación multiplicar el tiempo total del ele-
mento por esa cifra y escribir el total en la columna del tiempo del elemento®· Quizá un elemento de
inspección no se repita en todo:ii los ciclos. En este caso, calculamos el tiempo total requerido para ins-
peccionar una pieza y lo dividimos entre la frecuencia de inspección del departamento de control de cali-
dad: 1/10 significa que se inspecciona una de cada 10 piezas; por lo tanto, se anota l/lO en el estándar de
tiempo. Este razonamiento se aplica al manejo de materiales, limpieza, carga de piezas. etcétera.
0. Mano izquierda, mano derecha
Las columnas de mano izquierda y mano derecha son para símbolos. Estos símbolos son significati-
vos y reducen el número de palabras necesarias de la columna de descripción. Ml6-50/2 significa mo-
ver 16 in (40.6 cm) un objeto de 50 libras (22.7 kg) con las dos manos, por lo que ya no es necesario que
esto formar parte de la descripción. Lo que se requiere en la descripción es el nombre de la pieza que se
mueve y su destino. Un G3 significa tomar una pieza pequeña, pero falta el nombre de la pieza.
®·Tiempo
Solamente hay una columna para el tiempo, ya que muchos movimientos se pueden hacer dos a la vez
tuno con cada mano). Si los movimientos son demasiado complicados para ello, se toman dos renglo-
nes. La tabla de elaboración de patrones de movimiento será nuestra guía para decidir qué es demasia-
do complicado para hacerlo de manera simultánea. El tiempo aparece en .001 minutos, pero en esta
columna se omite el punto decimal por razones de simplicidad. Todas los renglones representan un mo-
mento en el tiempo; si dos movimientos no se pueden ejecutar simultáneamente, no hay que anotarlos
en un mismo renglón. Los tiempos de los movimientos se totalizan para todos y cada uno de los elemen-
tos bajo el último movimiento. Una liberación es un buen punto de terminación.

EJEMPLO:

DESCRIPCIÓN MANO MANO DESCRIPCIÓN TIEMPO DEL

MANO IZQ. FREC. IZQUIERDA TIEMPO DERECHA FREC. MANO DER. ELEMENTO

Obtener refuerzos
y empacar piezas #1 y 2
A la pieza #1 R48 27 R48 A la pieza #2
Sujetar 2 2 G2 12
8 R2 2
12 G2 2 Sujetar 2
Volver a sujetar primero G4 4 G4 Sujetar primero
A la caja M24 15 M24 A la caja
En la caja RL RL En la caja
78 .078

®· Tiempo del elemento

Este tiempo es el total de todos los movimientos de uno de los elementos del trabajo. El número de
elementos es igual al número de piernas que aparece en un patrón de movimientos. Por lo general, un
elemento incluye un alcance, una sujeción, un movimiento, una alineación con sujeción y una liberación
de cada mano. Los tiempos de los movimientos para todos éstoo se totalizan en la columna de tiempo.
124 CAPÍTULO 8

Nuestro ejemplo anterior incluyó hacer dos veces este elemento, por lo que se coloca dos veces en la co-
lumna del tiempo del elemento. Hasta ahora, no se había requerido poner punto decimal; de aquí en ade-
lante se coloca en el tercer sitio desde la derecha; por ejemplo, 1.307.
@). Tiempo total normal
El tiempo total normal es simplemente el total de los tiempos de los elementos. Si se tratara de tres
elementos, habría tres tiempos de elementos. Estos elementos se suman para obtener el tiempo total nor-
mal. El tiempo normal se define como el tiempo necesario para que una persona efectúe una tarea espe-
cífica a un ritmo normal. En el tiempo normal no hay tolerancias.

®· +_ % e tolerancia
En el capítulo 9, nuestros análisis permitirán un 10% de tolerancia. Las tolerancias son el tiempo adi-
cional que se concede a cada ciclo para tomar en consideración fatiga, necesidades personales y retrasos
inevitables. Aquí se coloca el 10% de la cifra anterior (tiempo normal total).
@. Tiempo estándar
El tiempo estándar es el tiempo normal @)más las tolerancias @.

®·Horas/unidad
Las horas por unidad son igual al tiempo estándar @ dividido entre 60 minutos por hora.
@. Piezas/hora
Las piezas por hora son igual a 1 dividido entre las horas por unidad @. ®y @ son llx uno del otro, es
decir, son recíprocos.

EJEMPLOS:

@) ® @ ® ®
TIEMPO NORMAL + 10% DE TOLERANCIA TIE MPO ESTÁNDAR HORAS POR UNIDAD PIEZAS POR HORA

0.200 .020 0.22 .00367 273

0.520 .052 0.572 .00953 105
0.725 .073 0.798 .01330 75
1.000 .100 1.100 .01833 55

@. Horas /unidad
Esto es lo mismo que @(que ahora servirá para el costeo).
@. Dólares/hora
Ésta es la tarifa de la paga del operador. Lo más frecuente es que se trate de la tarifa promedio de un de-
partamento. La tarifa de la mano de obra con carga significa que ésta comprende ya las prestaciones.
@. Dólares/unidad
Los dólares por unidad es el costo de la mano de obra de una unidad de producción de acuerdo con
el método descrito. Los dólares por unidad se emplean para comparar métodos.
SISTEMAS DE: ESTÁNDARE:S DE TIEMPO PREDETERMINADOS 125

@. Ciclo de estudio de tiempos

El ciclo de estudio de tiempos es. un pequeño fonnulario de estudio de tiempos. Se ha previsto espa-
cio para 12 ciclos (el estudio de tiempos se anali n en el capítulo 9). Lo que aquí deseamos es compa-
rar el tiempo normal con @), el tiempo normal total. El especialista industrial puede sentirse tranquilo si
el tiempo normal del estudio de tiempos coincide con el tiempo normal del PTSS. Sin embargo, a me-
nudo no es sino hasta meses después de que se haya establecido un estándar PTSS que la estación de tra
bajo está lista para un estudio de tiempos. Con todo, cuando esté disponib le deberá efectuarse un estudio
de tiempos.
@. Disposición física
No se puede establecer un estándar de tiempos sin una disposición física. La disposición física de la
estación de trabajo se hace primero, y para este propósito se ha asignado una gran área en el reverso del
formulario PTSS (en el capítulo 7 analizamos el diseño de la estación de trabajo).
®· Patrón de movimientos
El patrón de movimientos es el segundo paso del PTSS. Una vez concluida la disposición física de la
estación de trabajo, se traza un patrón de movimientos, que es el plano para el método PTSS así como
la lista de materiales para el estándar de tiempos.
Esta lista de 20 partidas es una referencia para saber lo que se debe incluir en cada recuadro. Consúl-
tela cuando no esté seguro de lo que hace falta. El procedimiento paso a paso que se analizará a conti-
nuación le ayudará a entender el formulario PTSS.

PROCEDIMIENTO DE 13 PASOS PARA

DESARROLLAR UN ESTUDIO PTSS

Paso 1: Seleccione una operación para su estudio.

Un nuevo producto o bien una solicitud de la gerencia o de un miembro de la industria que tiene
una idea para reducir costos son fuentes posibles de proyectos de estudio. Siempre hay oportunidades
de estudiar un trabajo.
Paso 2: Reúna los datos.
Los datos necesarios para el diseño de una estación de trabajo son los planos, lista de materiales y
volumen de producción. El especialista tiene que comprender cuál es el trabajo que debe realizar. Du-
rante la etapa de diseño del proceso de un nuevo producto, es preciso elaborar hojas de ruta para ca-
da componente y determinar la secuencia de ensamble y de empaque. Cada una de estas operaciones
(según se muestran en un diagrama de operaciones) exige un diseño de la estación de trabajo. Cuan-
ta más información tenga el diseñador, mejor trabajo hará.
Paso 3: Disposición física de la estación de trabajo.
En el capítulo 7 analizamos la disposición física de la estación de trabajo. No se puede hacer na-
da hasta no haber terminado este paso. Si la disposición física de la estación de trabajo se modifica,
el resultado será un nuevo estándar de tiempo.
Paso 4: Establezca un patrón de movimientos.
En el capítulo 7 analizamos el diseño del patrón de movimientos. Éste se muestra en la disposi-
ción física de la estación y se convierte en el plano del análisis del estudio de movimientos.
 126 CAPÍTU LO 8

FIGURA 8-5 Patrón de

Mano izquierda Mano derecha
movimientos: trabajo
de tres elementos.

Perno Perno
en U en U
12"

Paso 5: Divida el trabajo en sus movimientos más sencillos.

El patrón de movimientos preparado en el paso 4 es el plano (véase las figuras 8-5 y 8-6). El pa-
trón que aparece en la figura 8-5 es para el ensamble de dos pernos en "U''. Se ha dividido el traba-
jo en tres elementos (en tres lazos). Observe que el ciclógrafo (mostrado en la figura 8-6) se ve justo
igual a un patrón de movimientos. Este ciclógrafo corresponde a un trabajo de sei~ elementos.
!'aso 6: Divida el trabajo en elementos.
El patrón de movimientos que aparece en la figura 8 5 tiene tres elemento~. Observe los tres lazos
de cada mano. Cada la.lo es una parte. Dado que ambas manos trabajan simultáneamente, se trata de
un trabajo de tres elementos. Un elemento de trabajo no puede ser distribuido t>ntre varios operado-
res. Si esto fuera una fracción de un ensamble más grande, se podría tomar una parte (o elemento) de
un trabajador para dárselo a otro, conforme se necesite cambiar el volumen del caudal de producción.
Cada elemento se anota como subtotal en el formulario PTSS y se traslada a la columna del tiempo
del elemento con el punto decimal correctamente colocado a tres posiciones.

FIGURA 8-6 Cicló-

grafo: trabajo de
seis elementos .

•
SISTEMAS DE ESTÁNDARES DE TIEMPO PREDETERMINADOS 127

Paso 7: Calcule las tolerancias.

Las tolerancias son el tiempo agregado al estándar para tomar en consideración descansos, tiempo
personal y retrasos inevitables. Una tolerancia característica es del 10% en adición al tiempo de con-
tenido de trabajo. Por ahora, agregamos al tiempo normal como tolerancia el 10% constante. En el
capítulo 9 analizaremos las tolerancias con mayor detalle.
Paso 8: Calcule el estándar de tiempo.
Un estándar de tiempo está formado por tres cifras:

1. Tiempo estándm: Tiempo normal más tolerancias es igual al tiempo estándar en minutos.
2. Horas por unidad. Las horas por unidad es el tiempo estándar en minutos dividido entre 60
minutos por hora. Este estándar siempre se expresa con cinco decimales (.00001 de hora).
Dado que este número no tiene mucho significado, a menudo se manejan horas por 1,000
unidades. En ese caso, se tornan dos decimales - 0.01 horas por 1,000.
3. Piezas por hora. Se divide el número uno entre las horas por unidad para calcular las pie-
zas por hora. Ésta es la cifra en la cual se piensa por lo regular al hablar de estándares de
tiempo.

Paso 9: Calcule el costo.

Las horas por unidad multiplicadas por la tarifa horaria del operador es igual al costo unitario de
la mano de obra. Este costo sirve para comparar todas las mejoras de los métodos futuros.
Paso 10: Haga una comparación de estudios de tiempo.
Cuando ya se encuentra la estación de trabajo. se puede llevar a cabo un estudio de tiempos con
cronómetro y compararlo con el estándar de tiempo del PTSS. El estudio de tiempo es tema del ca-
pítul o 9, pero el formulario de tiempo PTSS incluye del lado izquierdo inferior un pequeño formulario
de este punto. Cuando el tiempo normal del PTSS concuerda con el tiempo normal con cronómetro,
el especialista puede confiar en que el estándar de tiempo es correcto. Si no concuerdan, el espec ia-
lista buscará problemas pasados por lo alto. ya sea en el estudio de tiempo o en el PTSS.
Paso 11: Mejore para reducir costos.
Una vez concluidos los 10 pasos, tenemos un método y un costo. Siempre hay una manera meJor.
por lo que el especialista, en busca de un método perfeccionado. tratará de:

l. Eliminar movimientos.
2. Combinar movimientos.
3. Modificar la secuencia de los movimientos.
4. Reducir la calidad de los movimientos a otros que tornen menos tiempo.
5. Justificar el nuevo equipo.
6. Justificar mejores herramienta~. aditamentos y dispositivos.

Paso 12: Seleccione el mejor método.

El mejor método es el que tiene el costo unitario más bajo tomando en consideración todos los cos-
tos. Los equipos costosos y rápidos sólo se justifican si se piden grandes cantidades del producto. Las
producciones de alto volumen defienden un herramental de costo elevado, pero las de bajo volumen
sólo toleran un herramental mínimo y un bajo costo de maquinado.
128 CAPÍTULO 8

El costo del método propuesto se resta del costo del método actual y el resultado se multiplica por
la producción anual planeada. Éste es el ahorro anual, que entonces se divide entre el costo de Ja nue-
va proposición, Jo que da como resultado el rendimiento sobre la inversión (ROi). Un ROi aceptable
varía del 25% (recuperación en cuatro años) hasta el 100% (recuperación en un año), dependiendo de
las ventas y las políticas de la empresa. Seguramente un ROi del 100% será aprobado.
Paso 13: Haga públicos el método y el tiempo estándar aprobados.
La empresa debe te'ner un sistema para comunicar el método y el estándar a quienes lo necesitan.
El método y el estándar aprobados serán los que todos utilizarán hasta que sean modificados oficial-
mente.

PROBLEMAS DE EJEMPLO (FIGURAS 8·7 A 8-10)

La operación 2010 sobre la línea de empaque del juego de sube y baja requiere que el operador empa-
que tres partes diferentes que se listan en el reverso del ejemplo. La disposición física de Ja estación de
trabajo muestra que el operador se inclina en tinas para recuperar componentes. El patrón de movi-
mientos es para ambas manos. Es un método deficiente y a continuación se da uno mejor (véase las fi-
gura 8-7 y 8-8 para el método antiguo y 8-9 y 8-10 para el nuevo).
Estudie con atención los dos ejemplos. Esta planta necesita producir 300,000 juegos de sube y baja
al año. ¿Cuánto le ahorrará a Ja empresa el cambio propuesto?
El método actual (figuras 8-7 y 8-8) requiere 30 operadores en la línea de ensamble; cada uno cues-
ta .0458 dólares por juego de sube y baja, para un costo total de 1.375 dólares cada uno. El método pro-
puesto (figuras 8-9 y 8-10) sólo ocupa 15 trabajadores, ya que cada uno empaca el doble de componentes
que con el método anterior. Cada uno cuesta .0272 dólares por juego de sube y baja, para un costo total
de .408 dólares. El ahorro es de 1.375 - .408 x 300,000 juegos por año, es decir 290, 100.00 dólares anua-
les. Esta cifra pagaría su salario durante un año o dos.
¿Qué método obliga a los trabajadores a esforzarse más? Aun cuando el método propuesto hace que
cada empleado empaque dos veces más componentes y juegos por día (368 en comparación con 218),
es mas cómodo desde el punto de vista físico, porque Jos operadores no tienen que inclinarse en las ti-
nas y enderezarse cargando una pieza pesada. El método propuesto es mejor desde cualquier ángulo.

PREGUNTAS

l. ¿Qué hará para usted PTSS?

2. ¿Cuáles son las definiciones de cada movimiento?
3. ¿Qué es lo que hace que varíe Ja duración de alcances, movimientos, sujeciones y alineaciones
/posicionamientos?
4. ¿Qué es una tabla de elaboración del patrón de movimientos?
5. ¿Cómo eliminamos AP3?
6. ¿Cuál es Ja actitud hacia los movimientos del cuerpo expresada en este capítulo?
7. ¿Cómo llenamos Ja columna de frecuencia en el formulario PTSS?
 FRED MEYER_SJ' ASOCIADOS
NUM. DEOPERACIÓN 2010lNúM DE PARTE DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN
ANÁusi\~~6n~~~~6gsETIEMPo
FECl:L~ : 10/19/XX HORA: Empaque las partes# 1, 3, y 6
POR [ L INGENIERO INDUSTRIAL: MEYERS
~CRIPCIÓN-MANO IZQUIERDA ~ REC. - ~~~O TIEMPO MD~~O FREC. DESCRIPCIÓN-MANO DERECHA TIEMPO DEL
ELEMENTO
Emoague la Qartes # 1,_2 por ;gparado
- 10 - Tl Gira hacia la tzau ierda
40 W10F Camina 1Opies
15 B Inclinarse
6 G2 Tomar #1
Tomar número 1 G2 6
15 AB Enderezarse
Mover a caia M36 21 M36 Moverse a la caia
Mover a caia RL --- RL Moverse a la caia

113 .113
Emoaaue las oartes # 3 v 6 = 2 # 3 V 1 #6
20 T2 Girar
. 15 B
GJ
En fa tina #3
Tomar #3
-
3
Tomar 1 #3 G2 2
15 AB Enderezarse - -
-
20 W2P Paso lateral 1Oveces
15 B En la tina #6
- -
3 G1 _ Tornar Qieza
15 AB Levantarse -
20 T2 Girar -
M12 9 M12 Mover las partes a la caja
-
RL --- RL A la caj a -
137 -
.137
TIEMPO ESTUDIO CICLO COSTO TIEMPO NORMAL TOTAL
.30 1.55 2.70
1.80 3.00 .00458 EN MINUTOS POR UNIDAD .250
.58 HORAS POR UNIDAD
.91 2.10 + 10% TOLERANCIA .025
1.21 2.40 10
3.00 DÓLARES POR HORA
TOTAL TIEMPO ESTÁNDAR .275
INSTANCIAS
INST. PROMEDIO
FAC NIVElAuOR
10
.300
85
DÓLARES POR UNIDAD
#DE PERSONAS EN LA LÍNEA $1.375
.0430 HORAS POR UNIDAD
PIEZAS POR HORA
º
~º 4 sa
218
TIEMPO NORMAL .255
FIGURA 8-7 PTSS, método actual: tres ti nas de componentes (análisis de métodos y de tiem-
pos).

129
 .
Jl3 •

...

....
• .
PATRÓN
. . . .DE.MOVIMIE.NTOS
......

. . . . . .
BANDA • . B~NQA . .
TRANSPORTADORA TRANSPORTADORA

3'
.
T[NJ\ #1
6'

Jll\[A #3. . 4' .Tl~A tf2 .

. . .
. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . .
~

BÚSQUEDA DE UN MEJOR MÉTODO ELIMINAR-COMBINAR-CAMBIAR LA SECUENCIA- SIMPLIFICAR

FIGURA 8-8 Reverso del PTSS, Método actual: disposición física y patrón de movimientos de
la estación de trabajo.

130
 FREDMEYERl YASOCIADOS
ifüM. DF OPFRACIÓN 20101 N(JM DF PARTE
ANALISIS DE ESTANDARES DE TIEMPO

I DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN
PREDETERMINADOS

FECHA: 10/19/XX HORA:

POR EL INGENIERO INDUSTRIAL: MEYERS -1 Empaque 2 de cada pa1te #1, 2, 3, 4 y 1 de cada parte #5 y 6.
-
TIEMPO MANO FREC. DESCRIPCIÓN-MANO DERECHA TIEMPODtl
DESCRIPCIÓN-MANO IZQUIERDA FREC. MANO IZO. DER. ElfMENTO
Obtener refuerzos y err¡pacar r artes# 1 y2
A oarte número 1 R48 27 R48 A oarte #2
Suietar 2 2 G2 12
>- -
1 8 R1 2
1

12 G2 2 Suietar dos
Volver suietar orimero G4 4 G4 ~v~r _suietar orimero
A caia M24 15 ~M24. --- _A CaJª
En caia RL --- RL En caía
/ -- •,
78 .078
Emoaaue de la olanta #3 v 4.
A_Qglsa R12 9 .._R12 A ta_pa
Suietar dos bolsas 2 G1 6 2
6 G1 Suietar dos taoas .- -
Volver a sujetar orimero G4 4 G4 Volver a suietar primera tapa
A caía M12 9 M12 A caía
En caia R6 --- RL En caia
/
34 .034
Em oacar oarte # 5 v 6 1de cae a una
A #5 R24 15 R24 A #6
G1 3
3 G1 Sujetar #6
A caia 1 M24 15 M24 A caja
RL A RL .036
TIEMPO ESTUDIO CICLO COSTO
.15 .75 1.35 TIEMPO NORMAL TOTAL
.50 .90 1.50 HORAS POR UNIDAD .00272 EN MINUTOS POR UNIDAD .148
.45 1.05 + 10% TOLERANCIA .015
.60 1.20 DÓLARES POR HORA $10.00
TOTAL 1.50 TIEMPO ESTANDAR .163
INSTANCIAS 10 DÓLARES POR UNIDAD $ .0272
INST. PROMEDIO .150 #de personas en la línea =X 15 HORAS POR UNIDAD ~QQ212
FAC. NIVELADOR 95% $ .408
TIEMPO NORMAL .143 PIEZAS POR HORA 368

FIGURA 8-9 Formulario PTSS: Método de empaque propuesto y anál isi s de tiempos .

131
 • PÁnióÑ DE rviov1MiEÑrn·s

....
....
PARTES 3 Y 4

BANDA BAND
TIMN5FOR- • • TRANSH>R-·
ADOR MADORA

• 24 11 •
. .
. ~4'\

.
PAlffE.S
1y 2
..
PJ\RTf:S ~ Y.6

euscAR uÑ MEJÜR. MErOoO EL1M1NAR-CoMeiNÁR·:cAMé1AR ·sEC:uENC1A-siMPL1F1c.AR

FIGURA 8-10 Formulario PTSS: reverso de la disposición de la estación de trabajo y patrón
de movimientos para el método de empaque propuesto.

132
SISTEMAS DE ESTANDARES DE TIEMPO PREDETERMINADOS 133

8. ¿Cuáles son las convenciones de los decimales?

9. ¿Por qué dividimos el trabajo en elementos? ¿Qué es un elemento?
10. ¿Cuáles son los 13 pasos en el procedimiento del PTSS?
11. Complete un estudio del PTSS para su proyecto de semestre. Se necesitan por lo menos cuatro
elementos y .250 minutos. Calcule el subtotal de cada elemento.
12. Escriba un PTSS para el patrón de movimientos de la figura 8-11. Tome uno de cada parte.

G2 G2

9" 9"

Gl Gl

36" 36"

AP2 todos AP2 todos

1+1•-----~•1 5 in de distancia

- -- -- 11" - - - -

FIGURA 8-11 Patrón de movimientos para la pregunta 12.

CAPÍTULO 9

Estudio de tiempos
con cronómetro

INTRODUCCIÓN
El estudio de tiempos con cronómetro es la técnica más común para establecer los estándares de tiempo
en el área de manufactura. El e<:.tándar de tiempo es el elemento más importante de infonnacióu de ma-
nufactura y a menudo el estudio de tiempos por cronómetro es el único método aceptable tanto para la
gerencia como para los trabajadores. El estudio de tiempos con cronómetro fue concebido en 1880 por
Frederick W. Taylor y fue la primera técnica utilizada para establecer estándares de tiempo de ingenie-
1ia. En razón de su larga historia, muchas empresas han negociado el estudio de tiempos con cronóme-
tro en sus contratos colectivos. Quizá este estudio no e<; la mejor técnica para establecer un estándar de
tiempo, pero acaso sea aquella en la que todos están de acuerdo. La mayoría de los srndicatos conoce las
opiniones de la gerencia y la necesidad que tiene de estándares de tiempo, y lo han aceptado como un
hecho de la vida. Los sindicatos también han elaborado programas de estudio de tiempos y han capaci-
tado personal en esos estudios. No hay un verdadero conflicto si quien estudia los tiempos pertenece al
sindicato o a la empresa: ambos aplican las mismas bases científicas. Surgen diferencias, pero se resuel-
ven fáci lmente entre personas que saben lo que hacen y cuya meta es ser justas. Los más de 100 años de
estudios de tiempos con cronómetro los han arraigado profundamente como la técnica convencional pa-
ra el establecimiento de estándares de tiempo.
El estudio de tiempos con cronómetro es un trabajo difícil sólo por las actitudes negativas de algunos
empleados. El técnico de estudios ele tiempos está bajo la presión tanto del sindicato como de Ja geren-
cia. Hay algo de humor en el enunciado siguiente, pero tambtén un poco de verdad:

Si los técnicos de estudios de tiempos definen los estándares de tiempo con demasiado rigor, los sindicatos se dis-
gustan con ellos. Si los establecen con demasiada holgura, la gerencia se disgusta con ellos. Si los estándares de
tiempo son perfectos, todo el mundo se disgusta con ellos.

134
ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETRO 135

La defensa del técnico en estudios de tiempos es que no conoce más que una forma de establecer un
estándar de tiempo: la correcta. La forma correcta es justa y equitativa para todos. Lo que todo el mun-
do quiere es tener un buen estándar de tiempo.
Los nuevos ingenieros industriales no ven favorablemente el estudio de tiempos como un paso en su
carrera debido a las opiniones negativas que expresan al respecto muchos miembros de producción. En
detrimento de todos los consumidores, el estudio de tiempos tiene una mala imagen pública . Sin embar-
go, los estándares de tiempo son una necesidad y sin ellos no lograríamos operar con éxito una organi-
zación industrial. El concepto de manufactura ágil o flexible ha infundido una nueva vida al estudio de
los tiempos. La manufactura ágil recluta a todos los que participan en una operación para eliminar los
desperdicios, y una de las mejores herramientas para medir los costos y beneficios de una nueva idea o
mejora es la técnica de los estudios de tiempos. El profesional moderno de los estudios de tiempos sue-
le ser un empleado alerta, ascendido del taller y capacitado en la técnica. Después será el maestro de los
estudios de tiempos de otros integrantes de la fuerza de trabajo de la empresa. Son necesarios aproxima-
damente dos días para capacitar a un trabajador en el estudio de tiempos; la experiencia en el puesto es
la que lo hace diestro. El encargado de los estudios de tiempos que enseña a los demás multiplica su efi-
cacia. Los nuevos ingenieros industriales deberían saber cómo llevar a cabo estudios de tiempos para
poder capacitar a otros, porque esta necesidad se presentará frecuentemente.
La figura 9-1 muestra la carátula de un cronómetro tanto en segundos como en minutos decimales.
En los estudios de tiempos se cuentan minutos decimales, ya que las matemáticas son más fáciles. El mi-
nuto se divide igual que las monedas y no en segundos. Las descripciones matemáticas de los dos mé-
todos se expresan en base 100 y base 60, respectivamente, de modo que 15 segundos es igual a .25 ruin.
(es decir 25 centavos). Quienes se inician en los estudios de tiempos comprenden esta idea y sus venta-
jas con gran rapidez. El cronómetro mecánico que se muestra en la figura 9-1 se lee en .01 de minuto
(centésimas), en tanto que en el sistema PTSS y en los cronómetros digitales el tiempo se lleva en .001
de minuto (milésimas). Una vez que empezamos a extender los datos, tomamos este tercer decimal. Los
cronómetros digitales están reemplazando rápidamente a los mecánicos, por lo que este punto y los pro-
blemas de aprender a leerlos en funcionamiento quedarán eliminados con el uso del cronómetro digital.
Veremos más sobre este tema cuando hablemos de los tipos de cronómetros.

FIGURA 9-1 Ca rátula de

cronómetro: minutos y se-
gundos decimales

55
50
1
11º'
"""' ., ""' !,,, ,.,.,!
,2 ,)
 136 CAPfTULO 9

Independientemente del tipo de cronómetro que utilice, necesitará practicar las lecturas y los registros
de los tiempos finales. En el salón de clase, puede golpear un ohjeto de metal contra una superficie du-
ra y hacer que los estudiantes lean el cronómetro. Dé 10 golpes rítmicos y haga que resten la lectura an-
terior de la actual, lo que dará a los asistentes su primera experiencia en los estudios de tiempos. La
comparación de los resultados de todos mostrará con qué exactitud leen el cronómetro. No tardan mu-
cho en aprender a leer cualquier tipo de cronómetro, incluso cuando está operando.
Este capítulo está organizado como sigue:

Herramientas del estudio de tiempos con cronómetro.

Procedimientos del estudio de tiempos paso a paso.
Valoración, nivelación y normalización.
Tolerancias y elementos extraños.
Prácticas de estudios de tiempos y relaciones laborales.
Estudio de tiempos de ciclo largo.
Estudio de tiempos vertical.

A fin de eliminar las redundancias, vuelva a revisar las secciones ¿Qué es un estándar de tiempo? del
capítulo 3 y Estudio de tiempos con cronómetro del capítulo 4. Son dos temas de impo11ancia y debe
comprenderlos antes de seguir adelante.
El procedimiento de los estudios de tiempos de este capítulo se inicia con un diseño de estación de
trabajo estandarizado y un operador hábil y bien capacitado. Ambas situaciones han sido analizadas en
capítulos anteriores; un estudio de tiempos sin las dos condiciones es inútil.

HERRAMIENTAS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS

CON CRONÓMETRO
Dado que cumplen un papel muy importante, conviene conocer las herramientas del estudio de tiempos
con cronómetro incluso antes de que abordemos la técnica. Las herramientas que se analizan en este ca-
pítulo son las siguientes:

l. Cronómetros.
a. Continuos.
• b. Que regresan.
c. De tres vistas.
d. Medición de tiempos de métodos.
e. Digitales.
f. Computadora.
2. Tablas para sujetar cronómetro y papel.
3. Cámaras de video.
4. Tacómetros.
ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETRO 137

5. Calculadoras.
6. Formularios.
a. Continuos.
b. De restablecimiento rápido.
c. De ciclo largo.

Cronómetros
Los seis tipos de cronómetro que se revisan a continuación siguen en uso hoy día. Pero si pueden ele-
gir, los novatos en los estudios de tiempos escogerán un cronómetro digital. Los análisis de los cronóme-
tros mecánicos son de importancia, porque quizás su empresa decida qué cronómetro utilizar. Nosotros
pensamos que el estudio de los primeros cuatro cronómetros es más bien una lección de historia. Las téc-
nicas de estudios de tiempos pueden emplear cronómetros mecánicos, digitales y computadoras, pero la
precisión aumenta con los digitales y todavía más con las computadoras.

Cronómetro mecánico continuo El cronómetro continuo (que aparece en la figura 9-2) es el que
se usa en la aplicación de la técnica de estudios de tiempos continuos. Esta técnica se puede llevar a ca-
bo con cualquier tipo de cronómetro, pero el cronómetro continuo está diseñado específicamente para es-
te fin. La técnica de estudios de tiempos continuos requiere iniciar el cronómetro cuando el operador
termina un componente y dejarlo andar hasta que el estudio esté completo. Mientras el cronómetro fun-
ciona, el encargado del estudio de tiempos Jo lee al final de cada uno de Jos elementos y anota el tiem-
po en el formulario de estudios de tiempos continuos. Esta técnica registra todo lo que ocurre durante el
periodo de estudio. No es posible ocultar nada, ya que todo el tiempo debe ser controlado.

FIGURA 9-2 Cronómetro mecánico

continuo (cortesía de Meylan Cor-
poration).
138 CAPÍTULO 9

El cronómetro mecánico continuo tiene dos carátulas (véase la figura 9-2). La carátula grande se divi-
de en centésimas de minuto (.01 ); una revolución de la aguja comprende un minuto. La pequeña carátula
registra hasta 30 min. El cronómetro se detiene al oprimir el botón; si se oprime por segunda vez, se res-
tablece en cero el cronómetro y se requiere una tercera presión para arrancarlo de nuevo. Tres presiones
del botón consumen tiempo y deberán hacerse una vez por cada estudio.
Cuando las lecturas están completas deben hacerse las extensiones del estudio. Dado que los ele-
mentos finales son los únicos registrados, cada lectura debe restarse de la anterior para calcular el
tiempo del elemento. Esta resta toma tiempo y es la parte más indeseable del estudio de tiempos con-
tinuos.
El estudio de tiempos continuos es la técnica preferida de los sindicatos, ya que todo lo que ocurre
durante el estudio se registra y queda abierto para su discusión. Se dice que esta técnica tiene integridad.
El tiempo y la naturaleza de todos los elementos extraños quedan registrados, y para incluirlos o excluir-
los es preciso tomar una decisión (en una sección posterior tocaremos los elementos extraños).

Cronómetro mecánico de restablecimiento rápido La segunda de las dos técnicas básicas del
estudio de tiempos es la de restablecimiento rápido. El cronómetro mecánico de restablecimiento rápi-
do (véase la figura 9-3) está diseñado específicamente para esta técnica. Este cronómetro también sir-
ve para la técnica de tiempos continuos, pero el cronómetro continuo no puede ser utilizado en los
estudios de tiempos de restablecimiento rápido, porque necesita tres presiones del botón para volver a
funcionar. Los cronómetros digitales se prestan tanto a los estudios continuos como a los de restableci-
miento rápido.
La técnica de estudios de tiempos de restablecimiento rápido es más fácil y más sencilla que el estu-
dio de tiempos continuos. Cada vez que termina un elemento, el especialista lee el cronómetro y de in-

FIGURA 9-3 Cronómetro de restablecimiento

rápido (cortesía de Lafayette lnstrument
Company) .

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30
90 27 }" 10 .
-.?Q " G ..

18 -
#

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ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓ METRO 139

mediato lo restablece en cero, con lo que vuelve a iniciar y toma automáticamente el tiempo del siguien-
te elemento. El especialista registra la lectura con toda tranquilidad durante el siguiente elemento. La
ventaja del restablecimiento rápido· es que cada lectura registrada es el tiempo elemental (no hace falta
restar). Es una gran ventaja para el especialista industrial, pero el hecho de que no sea posible verificar
el trabajo de éste, hace que lo rechace la mayor parte de los sindicatos. Se dice que el cronómetro de res-
tablecimiento rápido no tiene integridad.
El botón del cronómetro de restablecimiento rápido lo restablece cada vez que se oprime. Este cro-
nómetro también tiene una pequeña palanca que lo activa y desactiva, esto es, un dispositivo útil cuan-
do ocurren interrupciones; el técnico de estudios de tiempos puede desactivarlo hasta que el operador
vuelva a su puesto. Pero de nuevo hay Ja posibilidad de errores o controversias. La técnica de restable-
cimiento rápido sigue siendo una forma útil de verificar los estudios de tiempos y para los estudios rá-
pidos.

Estudios de tiempos con tres cronómetros La técnica de estudios de tiempos con tres cronóme-
tros es mejor que las dos anteriores. En una tabla se colocan tres cronómetros continuos. Recuerde que
la primera vez que se oprime el botón se detiene el cronómetro, la segunda vez se restablece y la terce-
ra se vuelve a activar. La tabla tiene un cronómetro en cada etapa (véase la figura 9-4). Cuando el ope-
rador termina un elemento de trabajo, el técnico de estudios de tiempos tira de una palanca común, que
oprime los tres botones. Uno de los cronómetros se detiene, de manera que se pueda leer, el segundo se

FIGURA 9-4 Métodos de estu-

dio de tiempos con tres cro-
nómetros (cortesía de Meylan
corporation).
 140 CAPÍTULO 9

vuelve a activar para tomar el elemento actual y el tercew se restablece en cero y se queda en guardia
para tomar el tiempo al elemento siguiente. El especialista puede leer el cronómetro mientras está dete-
nido. Da como resultado una lectura de calidad superior, pero la principal ventaja de la técnica de tres
cronómetros es que no hay que restar para calcular tiempos elementales.
Las desventajas de la técnica de tres cronómetros son el costo del equipo y la falta de una auditoría:
el especialista puede omitir elementos sin que nadie lo sepa.

Cronómetro para la medición de los tiempos de métodos Cuando el sistema estándar de

tiempos predeterminados es MTM, se aplica la técnica de estudios de tiempos a Ja medición de tiem-
pos de métodos (MTM). La MTM fue ideada en los años cuarenta y fue uno de los primeros sistemas
de estándares de tiempo predeterminados. Hoy día, en cualquier nación industrializada hay capítulos o
secciones activas de a¡,ociaciones MTM. La MTM es el sistema decano, pero la asociación lo mantie-
ne actualizado. La MTM es un sistema registrado y la asociación patrocina cursos de 80 horas en va-
rias de sus técnicas. Otorga un reconocimiento al aprobar sus programas y muchas empresas exigen
que sus especialistas industriales lo obtengan. La única manera de obtener uno es asistiendo a las es-
cuelas de la asociación. Las grandes empresas tienen instructores y curso<> de MTM en sus propias ins-
talaciones.
El cronómetro MTM (véase la figura 9-5) mide el tiempo en cienmilésimas de hora (.00001 ), es de-
cir, en un TMU (unidad de medición del tiempo). La manecilla del cronómetro gira una revolución en
.001 de horas (3.6 segundos). Es la misma unidad de tiempo que el sistema MTM y su fin es reducir los
cálculos matemáticos. Es eficiente, pero pocas personas comprenden lo que sucede, por lo que crea más
desconfianza entre los ingenieros y especialistas industriales.

FIGURA 9-5 Cronómetro MTM: lee en

TMU (Cortesía de Meylan Corpora-
tion) .

•
ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETRO 14 1

La manecilla del cronómetro de horas decimales se mueve mucho más agrisa que uno de minutos de
eimales. Al observar por primera vez la operación de un cronómetro MTM, el especialista puede pensar
que funciona mal. •

Cronómetros digitales y electrónicos Los cronómetros digitales y electrónicos se presentan en

todos los estilos y tipos y la mayor prute se prestan a muchas de las técnicas de estudios de tiempos. Al-
gunos de los modelos cuentan con memoria (véase la figura 9-6a). El modelo 19 de Meylan Corporation
es un cronómetro decimal de nueve memorias con capacidad de cronometrar en minutos, segundos y ho-
ras . En este modelo se pueden recuperar las últimas nueve lecturas. Lo encontré de tanta utilidad que
ahora uso el modelo 795 MC de Meylan Corporation (figura 9-6b), que puede almacenar más de 500 lec-
turas , lo que mejora la precisión debido a la capacidad de estudiar los tiempos con tres decimales (.001 ).
El modelo 795 MC tiene un despliegue contmuo y un tiempo de restablecimiento rápido. Si el especia-
lista efectúa un estudio de tiempos continuos con este cronómetro digital , puede anc)tar los tiempos de
terminación y, ya en su escritorio, anotar los tiempos de los elementos tomándolos de la memoria del
instrumento. Esto elimina la necesidad de restar, además de que el encargado del estudio puede verificar
las lecturas registradas. Así, mejorará la calidad de los estándares de tiempo, el trabajo de los estudios
de tiempos será más fácil y se reducirá el costo de efectuarlos.
Algunos cronómetros digitales (véase la figura 9-6c) tienen una sola lectura; normalmente se desplie-
ga el tiempo transcurrido. Cuando se sujeta al botón de lectura, se despliega el tiempo del elemento, lo
que permite usar el cronómetro como continuo o como de restablecimiento rápido. Si transcurre tiem-
po entre elementos se pueden anotar ambas cifras, lo que elimina la necesidad de restar los tiempos de
éstos.
Las figuras 9-7 y 9-8 son ejemplos de cronómetros digitales insertados en tablas para estudios de
tiempos. El Sunlite (despliegue en L.C.D.) se puede utilizar bajo luz brillante.

, ~ t '• '<L AD

~2050

,..
¡¡;
...
--
a b e
FIGURA 9-6 (a) Cronómetro decimal de nueve memorias. (b) Cronómetro decimal de 500 memorias
(co rtesía de Meylan Corporation). (c) Cronómetro dig ital (cortesía de Faehr Electron ic Timers, lnc.).
142 CAPÍTULO 9

CRONÓMETRO INDUSTRIAL CRONÓMETRO SUNLITE

Indicador de batería
Indicador de batería
Controles
fuera de la
vista sobre

Despliegues L.E.D. Despliegues L.C.D.

FIGURA 9-7 v 9-8 Cronómetros digitales (cortesía de Faehr Electronic Timers, lnc.).

Los cronómetros digitales son electrónicos y necesitan recargarse. El mantenimiento de la carga es

importante.
Para estudios de tiempos sirven tanto como continuos como de restablecimiento rápido.

Computadoras. Las computadoras se pueden programar para realizar estudios de tiempo5. Se venden
varios programas de estudios de tiempos en microcomputadora, así como hardware construido especial-
mente.
Los recolectores de datos manuales se llevan al piso de la planta, donde se efectúa el estudio de tiem-
pos (véanse las figuras 9-9 y 9- IO). Para las extensiones del estudio de tiempos, el recolector de datos
Datamyte 1000 se conecta a una terminal de computadora. Las operaciones matemáticas son totalmente
automáticas. Una vez definidos los elementos finales e iniciado el estudio de tiempos, el técnico sólo ne-
cesita oprimir un botón del recolector para registrar el tiempo. La precisión mejora mucho.
La figura 9-10 muestra el RateSetterrM, un sistema computarizado de estudios de tiempos asistidos de
Faehr Electronic Timers Inc. El cronómetro RateSetter registra y almacena las observaciones del estudio
de tiempos conforme se efectúan. Posteriormente, los datos se transfieren a una PC compatible con IBM
para el trabajo de oficina del estudio. El experto queda libre de los tediosos y tardíos cálculos, JJara ha-
cer más estudios y análisis. Estos sistemas automatizados reducirán el costo de los estudios de tiempos
e incrementarán la calidad de los estándares de tiempo. Las operaciones matemáticas de los sistemas ma-
nuales de los estudios de tiempos pueden ser agotadoras, pclr lo que la automatización de estas tareas
mejorará la calidad de nuestros estándares de tiempo.

Resumen de cronómetros y técnicas de estudios de tiempos La técnica de estudios de tiem-

pos continuos es la de uso más amplio debido a su integridad, y el cronómetro continuo es el que se usa
con mayor frecuencia. Se usan tanto los cronómetros mecánicos como los digitales, pero estos últimos
ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETRO 143

FIGURA 9-9 Estudios de tiempos por com-

putadora: recolector de datos manual, lle-
vado al piso de la planta (cortesía de Da-
tamytc).

se emplean cada vez con más frecuencia. Los cronómetros de restablecimiento rápido se pueden utilizar
para hacer estudios de tiempos continuos, pero se pueden manipular y no tienen la integridad del cronó-
metro continuo. La integridad es de gran importancia para el encargado del estudio de tiempos, de mo-
do que tenemos que hacer todo lo que esté a nuestro alcance para imponer normas éticas elevadas en la
operación. Jamás conseguiremos que algunos veteranos de los estudios de tiempos abandonen sus cro-
nómetros mecánicos, y algunos contratos sindicales exigen su uso. Pero los cronómetros digitales mejo-
rarán la precisión de los estándares de tiempo. La extensión computarizada de los datos de los estudios
de tiempos también aumenta la calidad.

Tablas
Las tablas para los estudios de tiempos van desde las baratas de clip hasta las digitaíes con varios cro-
nómetros, pero todas tienen el mismo objetivo: sujetar el equipo para facilitar su manejo. Si se utiliza
una tabla de clip simple, el cronómetro debe tomarse con la misma mano. No es imposible, pero tampo-
co es cómodo (véase la figura 9-1 I ).
Las tablas para los estudios de tiempos continuos y de restablecimiento. rápido cuentan con un suje-
tador para el cronómetro y un clip para los formularios. El sujetador del cronómetro es reversible, para
especialistas zurdos. Por razones de comodidad, Ja tabla sigue el contorno del brazo Y el estómago.
Hay tablas con inserciones para sujetar los tres cronómetros y la palanca común con que se oprimen
los tres botones al mismo tiempo. También tienen clips y contornos, pero las tablas para zurdos se fabri-
can sobre pedido (véase la figura 9-4).
Por lo general las tablas digitales tienen Jos cronómetros incorporados. Son comunes los despliegues
de dos cronómetros. Estas tablas son muy costosas (véase la figura 9-7).
El estudio de los tiempos por computadora no necesita tabla, sino un teclado para capturar datos.
144 CAPÍTULO 9

Estos controles
están en el
costado de la caja.

=-~

F1GURA 9-10 Cronómetro electrónico RateSetter (cortesía de Faehr Electronic Ti-

mers, lnc.) .

Cámara de video
Una de las mejores herramientas recientes para el estudio y registro de métodos y estándares de tiempo
es la cámara de video. La descripción de la operación es una parte importante del estudio de tiempos. El
estándar sólo es válido en ciertas circunstancias; si algo cambia, es preciso modificarlo. Cuando se efec-
túa un cambio en un estándar de tiempo, a menudo reclaman los sindicatos debido a que la descripción
de la operación no fue registrada con suficiente claridad. La mayor parte de los sindicatos incluyen un
enunciado como el siguiente:

Ningún estándar (tasa) de tiempo será modificado a menos que haya una alteración en la máquina, el herramental,
el material, el método o las condiciones de trabajo, que genere un cambio superior al 5 %.

La grabación en video de algunos minutos de la operación de una estación de trabajo solamente cues-
ta algunos centavos. ¿Qué mejor medio para registrar exactamente lo que examinó el técnico de estudios
de tiempos que filmarlo?
La cámara también sirve para grabar una operación y revisarla con el objeto de analizar y mejorar los
métodos. Esto se conoce como estudios de micromovimientos. La cinta puede ser corrida a velocidad
ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETRO 145

FIGURA 9-11 Tabla de estudios de

tiempos de un cronómetro (cortesía
de Meylan Corporation) .

lenta o acelerada, o detenerse. Se puede reproducir de nuevo para poder observar cada mano a la vez. La
cámara de video es una gran herramienta para mejorar los método~.
El tercer uso de la grabación en video consiste en utilizarla como cronómetro. Muchas cámaras tienen
contadores integrados. El tiempo de inicio se resta del tiempo final y el resultado es el tiempo del elemen-
to o ciclo. Además, el técnico puede estudiar el tiempo de una cinta en Ja comodidad de su oficina. Ima-
gínese un técnico industrial corporativo que visita una planta remota con una cámara de video. Una cinta
(que tiene un precio bajo) puede contener 50 operaciones o más; el experto puede grabar toda la planta y
volver a las oficinas centrales para analizarla (métodos y estándares). En sólo una visita, la empresa aho-
rrará suficiente dinero en gastos de viaje para pagar el equipo, además de que tendrá el mejor registro de
los métodos actuales. Todo departamento de estudios de tiempos debe tener una cámara de video.

Tacómetro
Con el tacómetro se determinan las velocidades de las máquinas y las bandas transportadoras. En el ta-
cómetro se coloca un aditamento de punto central que se sitúa en el centro de la flecha giratoria, del
mandril o del eje. Se registra el número de revoluciones por minuto (RPM) en el formulario del estudio
de tiempos, como parte de la descripción de la operación. El aditamento de punto central puede ser
reemplazado por una rueda de 4 in de diámetro, para convertir las RPM en pies por minuto (FPM, por
sus siglas en inglés; véase la figura 9-12). Cuando la rueda se coloca contra una banda transportadora en
movimiento, la indicación aparecerá FPM. Esta información también es parte importante de la descrip-
146 CAPÍTULO 9

FIGURA 9-12 Tacómetro: registros

de RPM y en pies por minuto (cor-
tesía de Meylan Corporation).

ción de la operación. El tacómetro es una herramienta importante de los estudios de tiempos y movi-
mientos y sin él la información que recibe el técnico es imperfecta.

Calculadora
Al ingeniero industrial no hay que hacerle hincapié en la impo1tancia y el uso de la calculadora, aunque
no están de más alguno5 comentarios. Los estudios de tiempos requieren numerosas operaciones mate-
máticas y no se puede exagerar la precisión. La calculadora acelera el proceso y hace que los resultados
sean más precisos.
Se recomienda una característica especial para los estudios de tiempos: la función 1/X. La función l/X
es l dividido entre otra cifra; así, las horas por unidad y las unidades por hora son l/X recíprocamente.
Las operaciones matemáticas resultan mucho más fáciles y rápidas (y los formularios de estudio de tiem-
pos están diseñados para economizar operaciones). El botón 1/X será una de sus funciones favoritas en
cuanto aprenda su importancia y uso. ¿Alguna vez ha invertido una división (o sea el denominador en-
tre el numerador)? Si lo vuelve a hacer, simplemente oprima el botón 1/X y todo solucionado. Es mucho
más fácil que hacer de nuevo todos los cálculos.

Formularios
Los formularios son la parte más complicada del aprendizaje de los estudios de tiempos: están diseña-
dos para guiar al técnico en el procedimiento correcto. La sección siguiente es una guía paso a paso pa-
ra efectuar un estudio de tiempos con cronómetro utilizando un formulario.
ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓM ETRO 147

PROCEDIMIENTOS DE ESTUDIOS DE TIEMPOS

Y EL FORMULARIO PASO A PASO

El procedimiento del estudio de tiempos se ha reducido a 10 pasos. El formulario respectivo está dise-
ñado para ayudar al especialista a ejecutar tales pasos en la secuencia adecuada (la figura 9-13 muestra
un formulario de estudios de tiempos en blanco, con números circulados). Esta sección está organizada
de acuerdo con la siguiente secuencia de 10 pasos:

Paso 1: Seleccionar el trabajo que se va a estudiar.

Paso 2: Hacer acopio de la infonnación sobre el trabajo.
Paso 3: Dividir el trabajo en elementos.
Paso 4: Efectuar el estudio de tiempos propiamente dicho.
Paso 5: Hacer la extensión del estudio de tiempos.
Paso 6: Determinar el número de ciclos por cronometrar.
Paso 7: Calificar, nivelar y normalizar el desempeño del operador.
Paso 8: Aplicar tolerancias.
Paso 9: Verificar la lógica.
Paso JO: Publicar el estándar de tiempos.

FRED MEYERS YASOCIADOS

DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIOti_¡ ( J)
HOJA Dt TRABAJO Dr tsTUDIOS Ot ntMPOS B CON REGRESO
CONTINUO

NÚMERO DE PAITT9 NÚM. DE OPERACIÓN jDIBUJO NÚM. f'411 NOM. DEIAMÁQUINA 1NÚMERO DE LA MÁQUINA-- 0 ¿CALIDAD ACEPTADA'
c-11 D1 vi TsY 1 !66 ,sEvER1F1có1A
NOM. DEL OPERAOORI MESES EbLEL PDfSTO 1 DEPARTAMEN!G.. I HERRAM18'JTA ÍJÜ' ALIMEN.YVEL. - 0SEGURIDAD'
(Y)INúMERO \.'") MÁ D¿AJUSlECORRECTO

=
(7)1 (8)
DESCRIPCIÓN DELA PIEZA - ESPECIFICACIONES DE LO"S MATERIALES CICLO DE lA QLllNAtj} NOTAS DE MÁQUINA' @
(jj) ~H~ORA:.:.:-~~~-~-"'""-~-'-~~~~~~=--i
i,~ lrE~PO 'lo 'FECUfülA JJl!Ji_ 'IA'liJ !. MÁSAl"O
mlR~m DEICRIPCrÓNDf El!ME~TO 1 4 lECTLAA; • ' •u ·x~ PR8~E R lf@OO X V

~~---+--+-+-+--+--+----+-+---+--4'/ I~

NOTAS:
ELEMENTOS EXTRAÑOS® N~R _@______
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Clctos
2
2
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MINUTOS TOTAlEI AlES
TOlERANCIA+ __ 29 _ %
MINUTOSESTÁNDAR ~
:~ ll HORAS POR UNIDAD _ _;::_ Qi) _.
.5 42 UNIDADES POR HORA ~
INGENIERO(JJ) (J4JFECHA _¡_¡_
·.6
.7 ~~ rA-L-REV-E~-0~~~~~~--;
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.9 1~~ DISPO~CIÓN Fl~CA DE LA ES'tl\CIÓN l)HRABAJO
APROBADO POR(J5J FECHA: _!_/_ 1.D 169 ESBOZO DEL PRODUCTO @ \!5!!
 148 CAPÍTULO 9

En cada paso se definen los recuadros adecuados del formulario. El número circulado se refiere al re-
cuadro del formulario. El formulario está diseñado tanto para las técnicas de estudio de tiempos conti-
nuos como de restablecimiento rápido. Todo es exactamente igual a excepción del recuadro 16.

Paso 1: Seleccione el trabajo que se va a estudiar. Las solicitudes de un estudio de tiempos vienen de
todas partes:

l. Los sindicatos pueden impugnar los estándares de tiempo y solicitar un nuevo estudio.
2. Los supervisores, que en parte son evaluados de acuerdo con el desempeño de sus subordinados,
pueden solicitar un nuevo estudio.
3. Si el trabajo cambia, se necesita un nuevo estándar.
4. Quizás se hayan añadido nuevos trabajos a la planta.
5. A veces se introducen nuevos productos que req uieren sus propios estándares de tiempo.
6. Cualquiera puede mejorar los métodos, lo que hace necesario un nuevo estándar de tiempo.
7. Los programas de reducción de costo pueden requerir nuevos estándares: nueva maquinaria, he-
rramientas, materiales, métodos, etcétera.

Una vez determinada la razón para el estudio de un trabajo, el técnico de estudios de tiempos
puede encontrar que hay varias personas que realizan el mismo trabajo. ¿Con cuál de ellas hará el
estudio de tiempos? La mejor respuesta es elegir dos o tres; pero a quienes a usted no le interesa
hacer el estudio de tiempos son:

l. Al más rápido. Los otros empleados pueden pensar que les va a pedir que aceleren el ritmo. Des-
de luego que usted puede hacer un buen trabajo de establecimiento de un estándar de tiempo con
aquel operario, pero no querrá crear problemas personales entre los empleados.
2. Al más lento. Independientemente de cómo clasifique usted el trabajo y de lo bueno que sea el es-
tándar de tiempo, los empleados se preguntarán cómo llegó a ese cálculo.
3. Empleados con actitudes negativas que afectarán su desempeño durante el estudio . Si puede sos-
layar un problema potencial, hágalo.

La persona o personas cuyos tiempos estudiará, deben tener la antigüedad suficiente en el pues-
to para haber llegado a ser operadores calificados y bien capacitados. Por esta razón, en el formu-
lario del estudio de tiempos se han incluido los puntos (j) y @:
•
(j). Nombre del operador.
®· Meses en el trabajo.
El empleado debe tener en el puesto por lo menos dos semanas.
Una vez seleccionado el trabajo que se va a estudiar, queda determinada la siguiente información:
0 Número de parte.
®. Número de operación.
0. Número de plano.
ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETRO 149

® · Nombre de la máquina: nombre genérico como prensa, soldadora, tomo, taladro. etcétera.
®· Número de la máquina: una máquina especifica, con velocidades y alimentaciones específicas.
® · Departamento: el lugar donde está localizada la máquina (puede ser un número o un nombre).
PasD 2: Recabar información sobre el trabajo.
Una vez identificado el trabajo. el especialista debe reunir información con el propósito de com-
prender lo que debe llevarse a cabo. La información es la siguiente:
G) . Descripción de la operación: una descripción completa de lo que se debe hacer.
© Numero de pl ano: remite a un esquema que muestra elemento~ como los siguientes:
a. @y@: Descripción del componente y especificación de Jos materiales (de ser necesario,
en el reverso del formulario del estudio de tiempos hay espacio para un esbozo del pro-
ducto).
b. @ Número del henamental y tamaño de henamicntas como dispositivos, tamaño de bro-
ca, etcétera.
c. @Alimentaciones y velocidades del equipo: dependen del tamaño de los componentes y
de las especificaciones de lo~ materiales que se indican en los planos; deben registrarse.

@ . A 1 revisar la estación de trabajo y antes de iniciar el estudio de tiempos. el especialista debe

verificar lo siguiente:
./ ¿Está bien la calidad? Control de calidad debe confirmar que la calidad del producto es ele-
vada. ¿El operador verifica los componentes en el programa adecuado? Los estándares de
tiempo de producción de desperdicio no tienen valor alguno .
./ ¿Se ha verificado la seguridad? Si no están todos los dispositivos de seguridad en su lugar, el
especialista estaría perdiendo el tiempo al establecer un estándar para un método incorrecto .
./ ¿Es correcta la puesta en marcha? Éste es el momento para ver que el método apropiado,
las herramientas y el equipo están en su sitio. ¿Están colocados correctamente materiales
y herramientas? ¿Hay movimientos o elementos innecesarios que se están ejecutando?

Si algo está mal, deberá corregirse antes de emprender el estudio de tiempos. Si hay que volver
a capacitar al operador, el estudio de tiempos deberá ser pospuesto hasta entonces.
@. Una parte importante del acopio de la información es la disposición física de la estación de
trabajo. En el reverso del formulario del estudio de tiempos hay espacio para la disposición fí-
sica de la estación de trabajo, pero quizás no sea necesario si ésta ya se encuentra en algún
formulario anterior (formularios de multiactividad). La disposición física de la estación de tra-
bajo es una de las mejores maneras de describir la operación. Repase el capítulo 7, relativo al
diseño de las estaciones de trabajo, para ver lo que debe incluir la disposición física de una
estación de trabajo.
Paso 3: Divida el trabajo en sus elementos.
En el capítulo 8 se analizan los elementos como unidades de trabajo indivisibles. Ésta no es una
definición útil en los estudios de tiempos, dado que la operación puede ser demasiado rápida para
150 CAPÍTULO 9

hacer los estudios. Los elementos de los estudios de tiempos deben ser tan pequeños como sea po-
sible, pero no menores a .030 min.
El elemento debe ser lo más descriptib le posible. Los elementos deben estar en la secuencia
exigida por los métodos y deben ser tan pequeños como resulte práctico.

Principios de división . elemental

1. Es mejor que haya demasiados elementos que muy pocos.

2. Los elementos deben ser tan breves como sea posible, pero no menores a .030 minutos. Los ele-
mentos que tengan más de .200 minutos deben ser examinados para ver si aceptan una subdivisión
adicional.
3. Los elementos que terminan con algún sonido son más fáciles de cronometrar, puesto que la vista
puede fijarse en el cronómetro mientras el oído está atento al sonido.
4. Hay que separar los elementos constantes de los variables para mostrar un tiempo más verdadero.
5. Separe los elementos controlados por la máquina de los controlados por el operador, de manera
que se pueda diferenciar el ritmo de trabajo.
6. Lo mejor son los puntos de ruptura naturales. Los puntos de inicio y de terminación deben ser re-
conocibles y de fácil descripción. Si la descripción del elemento no es clara, deberá reconsiderar
la descripción o la división.
7. La descripción del elemento describe el trabajo completo y los puntos de terminación están mar-
cados claramente.
8. Los elementos extraños deben listarse en el orden y en el momento en que ocurren.

Las razones para dividir un trabajo en elementos son las siguientes:

1. Facilita la descripción del trabajo.

2. Las partes del trabajo tienen ritmos diferentes. El técnico de estudios de tiempos será capaz de ca-
lificar o evaluar mejor al operador. Los elementos controlados por la máquina serán constantes y
valorados al 100 % , en tanto que el operador puede ser más o menos eficiente en las diversas sec-
ciones del trabajo.
3. La división del trabajo en elementos pennite trasladar una parte a otro operador. Esto se conoce
como balanceo de la línea.
4. Los datos estándar pueden ser más precisos y de aplicación más universal con elementos más pe-
queños. Todo trabajo está conformado por elementos comunes. Después de varios estudios de
tiempos, el especialista elabora fórmulas o gráficas para eliminar la necesidad de tales estudios.
Los datos estándar son la meta de todos los departamentos de estudios de tiempos.

En nuestro formulario de estudios de tiempos hay dos columnas para los elementos:
@. # de elemento. Se trata de un número en secuencia que resulta útil cuando se cronometran
más de 10 ciclos. En lugar de escribir cada vez todos los elementos, simplemente haga refe-
rencia al número del elemento.
ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETRO 151

@. Descripción del elemento. Hágala tan completa como sea posible. Los puntos de terminación
deben ser claros.
@. Elementos extraños. Estos elementos extraños deben ser eliminados del estudio, pero no de-
seamos ocultar nada; por lo tanto, es necesaria una razón para descartar ese tiempo. Los ele-
mentos extraños se marcan con un asterisco (*) en el cuerpo del estudio y se remiten a este
recuadro.
Paso 4: Efectúe el estudio de tiempos propiamente dicho: ®·
Éste es el corazón del estudio de tiempos con cronómetro. El recuadro 16 en el formulario paso
a paso sirve para registrar el tiempo de cada uno de los elementos. El fo1mulario tiene espacio pa-
ra ocho elementos (ocho renglones) y 10 ciclos (columnas) para 80 lecturas. La mayor parte de los
estudios solamente tendrán de tres a cuatro elementos, por lo que en una hoja hay espacio para 20
ciclos. Este formulario se puede utilizar para estudios de restablecimiento rápido o continuos.
El estudio de tiempos continuo es la técnica más deseable para los estudios de tiempos. El cro-
nómetro se deja en operación durante la duración del estudio y se registran los tiempos de termi-
nación de los elementos detrás de la "R" de lectura.

Ejemplo continuo
2 3 4 5
R 16 .83 1.50 2.17 2.83
Cargar y sujetar E
R .56 1.23 1.90 2.57 3.23
Operar la máquina E
R .66 1.33 2.01 2.67 3.32
Descargar y dejar a un lado E

Observe que cada tiempo es cada vez mayor y que se ejecutaron cinco partes en un tiempo total
de 3.32 minutos. En el paso 5 calculamos los tiempo elementales, pero en este instante todavía se-
guimos en la planta recolectando datos.
Los estudios de restablecimiento rápido le permiten al técnico leer el cronómetro y restablecer-
lo a cero inmediatamente para cronometrar el siguiente elemento. Exactamente el mismo estudio
se muestra a continuación, empleando la técnica de restablecimiento rápido.

Ejemplo de restablecimiento rápido

2 3 4 5
R
Cargar y sujetar E .16 .17 .17 .16 .16
R
Operar máquina E .40 .40 .40 .40 .40
R
Descargar y dejar a un lado E .10 .10 .11 .10 .09
152 CAPÍTULO 9

Observe que el tiempo elemental (E) ya está calculado. Observe el tiempo de cargar y sujetar: los
tiempos parecen coherentes: .16, .17, .17, .16 y .16. El tiempo para cargar y sujetar salta a la vis-
ta. Esta misma información aparecerá en un estudio de tiempos continuo, pero primero se requeri-
rá mucha aritmética. En la técnica de estudios de tiempos de restablecimiento rápido, con la hilera
"R" se califica al operador en cada uno de los elementos del trabajo (analizaremos esto con mayor
detalle cuando veamos las secciones de calificación, nivelación y normalización).
Paso 5: Extensión del estudio de tiempos.
Ya que se han tomado los tiempos del estudio, empieza el verdadero trabajo. El método conti-
nuo tiene un paso de más en comparación con el de restablecimiento rápido, por lo que nos con-
centraremos en el método continuo. Después de una breve descripción de los pasos, se le dará a
usted un problema de ejemplo de extensión (véase la figura 9- 17 de la página 160) .
® . Reste lectura anterior de cada una de las lecturas. La lectura previa del elemento era su tiem-
po de terminación y el principio de este elemento. La sustracción del tiempo de inicio del
tiempo de terminación nos da el tiempo del elemento.
@ . Total/ciclos. Este punto se refiere al tiempo total de los ciclos cronometrados apropiados. Algu-
nos ciclos pueden ser eliminados, porque incluyen algo que no refleja el tiempo elemental. Es-
tos elementos se circulan. Los elementos circulados se suprimen para consideraciones futuras .
Los ciclos son el número de tiempos elementales aplicables incluidos en el tiempo total.
@. Tiempo promedio. El tiempo promedio es el resultado de dividir el tiempo total entre el nú-
mero de ciclos. En nuestro último ejemplo transcurrieron, en promedio, .40 minutos de tiem-
po de máquina.
@. % R. La calificación porcentual se refiere en nuestra opinión a la rapidez con que se desen-
vuelve el operador. La calificación dividida entre 100 y multiplicada por el tiempo promedio
es igual al tiempo normal.

o/o de calificación
Tiempo promedio x = tiempo normal.
100

Más adelante analizaremos detalladamente la calificación.

@. Tiempo normal. El tiempo normal se define como el tiempo que demora un operador normal
trabajando a ritmo cómodo en producir una parte. El tiempo normal se calcula arriba y se ex-
plica también en el paso @.
@. Frecuencia. La frecuencia indica cuántas veces se lleva a cabo una tarea; por ejemplo: sacar
1,000 partes de la estación de trabajo, trasladar la tina vacía al otro lado de la estación y traer-
la llena con 1,000 partes nuevas, sólo ocurriría una vez en 1,000 ciclos (111,000) . Si el con-
trol de calidad le pidiera al operador que inspeccionara una pieza de cada 1O, en esta columna
se colocaría fo. El uso de mayor importancia de esta columna es cuando el operador hace
dos piezas a la vez; entonces se anota~. Si lo que debe ir en la columna es t, se puede de-
jar vacía.
@ . Tiempo normal unitario. El tiempo normal unitario se calcula multiplicando la frecuencia pcr
el tiempo normal. ..
152 CAPÍTULO 9

Observe que el tiempo elemental (E) ya está calculado. Observe el tiempo de cargar y sujetar; los
tiempos parecen coherentes: .16, .17, .17, .16 y .16. El tiempo para cargar y sujetar salta a Ja vis-
ta. Esta misma información aparecerá en un estudio de tiempos continuo, pero primero se requeri
rá mucha aritmética. En la técnica de estudios de tiempos de restablecimiento rápido, con la hilera
"R" se califica al operador en cada uno de los elementos del trabajo (analizaremos esto con mayor
detalle cuando veamos las secciones de calificación, nivelación y normalización).
Paso 5 : Extensión del estudio de tiempos.
Ya que se han tomado los tiempos del estudio, empieza el verdadero trabajo. El método conti-
nuo tiene un paso de más en comparación con el de restablecimiento rápido, por lo que nos con-
centraremos en el método continuo. Después de una breve descripción de los pasos, se le dará a
usted un problema de ejemplo de extensión (véase la figura 9- 17 de la página 160).
®· Reste lectura anterior de cada una de las lecturas. La lectura previa del elemento era su tiem
po de terminación y el principio de este elemento. La sustracción del tiempo de inicio del
tiempo de terminación nos da el tiempo del elemento.
@. Total/ciclos. Este punto se refiere al tiempo total de los ciclos cronometrados apropiados. Algu-
nos ciclos pueden ser eliminados, porque incluyen algo que no refleja el tiempo elemental. Es-
tos elementos se cirrn lan. Los elementos circulados se suprimen para consideraciones futuras.
Los ciclos son el número de tiempos elementales aplicables incluidos en el tiempo total.
@ . Tiempo promedio. El tiempo promedio es el resultado de dividir el tiempo total entre el nú-
mero de ciclos. En nuestro último ejemplo transcurrieron, en promedio, .40 minutos de tiem-
po de máquina.
@. % R. La calificación porcentual se refiere en nuestra opinión a Ja rapidez con que se desen-
vuelve el operador. La calificación dividida entre 100 y multiplicada por el tiempo promedio
es igual al tiempo normal.

% de calificación
Tiempo promedio X = tiempo normal.
100

Más adelante analizaremos detalladamente la calificación.

@ . Tiempo normal. El tiempo normal se define como el tiempo que demora un operador normal
trabajando a ritmo cómodo en producir una parte. El tiempo normal se calcula arriba y se ex-
plica también en el paso @.
®. Frecuencia. La frecuencia indica cuántas veces se lleva a cabo una tarea; por ejemplo: sacar
1,000 partes de la estación de trabajo, trasladar la tina vacía al otro lado de la estación y traer-
la llena con 1,000 partes nuevas, sólo ocurriría una vez en 1,000 ciclos (111,000). Si el con-
trol de calidad le pidiera al operador que inspeccionara una pieza de cada 10, en esta columna
se colocaría fo. El uso de mayor importancia de esta columna es cuando el operador hace
dos piezas a la vez; entonces se anota !. Si lo que debe ir en la columna es t, se puede de-
jar vacía.
@ . Tiempo normal unitario. El tiempo normal unitario se calcu la multiplicando la frecuencia por
el tiempo normal. ~
 ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETRO 153

EJEMPLO:

TIEMPO NORMAi FRECUENCIA TIEMPO NORMAL

UN ITAR IO

1.160 X 1/1,000 .001 minutos

0.400 V. 1/1 o .040 minutos
o 100 V- 1/2 .050 minutos
0.050 V- 1/1 .050 minutos

Todos los elementos deben reflejar el tiempo para producir una unidad de producción. Nadie
desea un estándar para parejas, y mezclar la frecuencia de las unidades nos llevará a malos están-
dares de tiempo. Aquí hay que tener cuidado.
Paso 6: Determine el número de ciclos a cronometrar.
La precisión del estudio de tiempos depende del número de ciclos cronometrados. Cuantos más
ciclos se estudien, más preciso será el estudio. Prácticamente en todo el trabajo de estudio de tiem-
pos se propone una precisión de ±5%, con un nivel de confianza del 95%, por lo que la pregunta
es ¿cuántos ciclos hay que estudiar para llegar a este grado de precisión?
Las gráficas y las tablas son más fáciles y costeables que las fónnulas. Las gráficas y las tablas
(véase Ja figura 9-14 y la tabla 9- 1, respectivamente) de este libro se basan en la fónnula siguiente:

4R 2
N= JN =_J!i_ o bien
Ad2x

Tabla 9-1 Número de ciclos por cronometrar

para una precisión de 95% a ± 5% .

NO. DE CICLOS
RANGO= R
POR CRONOMETRAR

0.1 2
0.2 7
0.3 15
0.4 27
0.5 42
0.6 61
0.7 83
0.8 108
0.9 138
1.0 169

Notas:
1. Si es aceptable una precisión del ±10%, divida el número de ciclos entre 4.
2. Un resultado superior a 169 significa que cronometró a un operador poco diestro,
que sus lecturas no son correctas o que sus elementos son demasiado pequeños.
3 Esta gráfica está impresa en la parte inferior de los formularios de estudios de
80025 75540 tiempos de este libro.
 154

CICLOS REQUERIDOS CICLOS REQUERIDOS

700

# # 600

? 150
c
1
500
c c
L L
o o
s s 400
N 100 N
E E
c c 300
E E
s s
A A 200
R 50 R
1 1
o o
s s 100

0L-..e::::'-"--_ _l__--1.._ __¡_ __¡____j

o
o ~2 ~4 ~6 OB 1.2 o 0.5 1.5 2.5
FACTOR FACTOR

~ Serie1 ----f- Serie2 ~ Serie1 - Serie2

SERIE 1 CICLOS N = 10. SERIE 2 CICLOS N = 20 SERIE 1 CICLOS N =1O, SERIE 2 CICLOS N =20

FIGURA 9-14

N =Número de ciclos del estudio de tiempos.

R =Rango de la muestra de observaciones (valor más alto de los datos elementales
menos el valor más bajo).
A =Precisión requerida (±5% o ±10%) (debe hacerse la extensión como un decimal
±.05 o ±.10, etcétera).
d 2 = Constante utilizada para estimar la desviación estándar de una muestra. Es una
función del tamaño de la muestra. Debe obtenerse de una tabla estadística.
x = Promedio aritmético; suma de las observaciones dividida entre su número.

• EJEMPLO: Confianza del 95% precisión ±5%

Lecturas .08, .07, .09, .10, .07, .11, .08, .07

Rango = .11 - .07 = .04
Precisión requerida = .05
d 2 = 3.078
x = .82/10 = .082
2
N- 4(.04) 40. l8 o 40
- (.05) (3.078) 2 (.082) 2
2
ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETRO 155

EJEMPLO: Todos los datos son los mismos, excepto la precisión (A)= ±10% (.l).

N- 4 C.0 4 )2 = 10.01o10
(.1) (3.078)2(.082) 2
2

Si para nuestros datos de estudios de tiempos una precisión de ±10% es un estándar de calidad
aceptable, se requiere la cuarta parte de los ciclos (40 en lugar de 10).
La figura 9-14 muestra dos gráficas como ejemplo de cuántos ciclos se deben cronometrar.
Estas dos gráficas se basan en diez o veinte cl_clos cronometrados iniciales. Calcule el rango (R)
y el promedio aritmético :X . Divida R entre x para obtener el factor. Busque el factor en una de
las gráficas: en la de la izquierda si el factor es inferior a 1.0, y en la de Ja derecha si es supe-
rior a 1.0. Las gráficas indican cuántos ciclos se deben cronometrar para lograr una precisión del
±5%. Divida este número entre 4, si una precisión del ±10% es adecuada.
El número de ciclos para hacer un estudio de tiempos es una medida de la confianza que te-
nemos en el estándar de tiempo que estamos estableciendo. El estándar es muy parecido al pro-
medio de un bateador o un bolichista. Al principio de la temporada, un juego bueno o malo
puede modificar considerablemente el promedio. Sin embargo, al final de la temporada un jue-
go bueno o malo tendrá muy poco efecto sobre el promedio. Tomamos suficientes lecturas de ci-
clos para aseguramos que un ciclo bueno o malo no influya el promedio. Tendremos entonces la
confianza que nuestro estándar de tiempo es alcanzable y que se trata de una medida justa de lo
que puede hacer el operador.
Los siguientes recuadros del formulario del estudio de tiempos sirven para calcular el núme-
ro de ciclos necesarios.
@. El rango.
@. R/x es decir, el factor.
@. El más alto.
@. La tabla de factores.

El procedimiento para determinar el número de ciclos que se debe cronometrar es como sigue:

l. Haga un estudio de tiempos de 10 ciclos para trabajos que tengan menos de 2 minutos de du-
ración, y de cinco ciclos para trabajos que duren más de 2 minutos.
2. Determine el rango (R) @ de los tiempos de los elementos del trabajo. El rango es el tiem-
po elemental más alto, menos el menor. Cuanto menor sea este rango, menos ciclos se nece-
sitarán para alcanzar el nivel de precisión.
3. El tiempo promedio ya ha sido determinado en la columna @del estudio; :X es el símbolo del
promedio aritmético.

Un ejemplo de un elemento de un trabajo es: .08, .09, .08, .08, .07, .08, .08, . 1O, .08, .09. El
total de esos tiempos de elementos es .83; el número de ti~mpos elementales es de 10; por lo
tanto, el tiempo promedio es igual a .083 minutos. El rango (R) es .10 - .07 = .03.
156 CAPÍTULO 9

4. Determine el factor R!x @; R/x es el rango dividido entre el tiempo promedio R = .03,
x = .083, y Rlx = .36.
5. Determine el número necesario de ciclos. El punto @del fonnulario es una lista de los fac-
tores más comunes. El número .36 de la tabla está al 60% del rango entre .3 y .4. Sesenta por
ciento de la diferencia entre 27 y 15 ciclos es 7.2 ciclos; por lo que será necesario cronometrar
23 ciclos (7.2 + 15 = 22.2). Para tener un estudio de tiempos de 95% ±5% de precisión, el es-
pecialista deberá regresar al trabajo y medir otros 13 ciclos (véase la tabla 9-1). Son posibles
factores en exceso de 1.0, como lo muestran las gráficas de la figura 9-14, pero el costo sería
muy elevado. Seguramente algo está mal si usted tiene un factor en exceso de 1.0 (quizá el
operador o quien realiza el estudio carecen de experiencia).

Distribución normal
El número de ciclos que se debe cronometrar se basa en las leyes de la probabilidad, como lo aclara la
curva de distribución normal. Si reuniéramos datos de cualquier característica de un grupo grande de in-
dividuos o midiéramos cierto aspecto de un número grande de componentes y a continuación trazáramos
la frecuencia de cada observación, la distribución resultante adoptaría la forma de una curva simétrica
en forma de campana. Esta distribución se conoce como distribución normal o de Gauss y es de gran
importancia en cualquier estudio estadístico. Aunque hay muchas otras formas de distribución, la mayor
parte de los fenómenos de la naturaleza y la industria exhiben una distribución normal o bien una que se
acerca tanto a la nonnal que se les aplican las leyes de la probabilidad.
Es fácil comprender las distnbuciones normales. En esos casos, la mayor parte de los valores están
agrupados alrededor de un valor central o promedio. Conforme difieren de este valor promedio y el ta-
maño de la diferencia aumenta, se reduce su frecuencia u ocurrencia. Visualice un empleado que nece-
sita en promedio 15 minutos para ejecutar una tarea. Sabemos por experiencia que algunas veces
demorará un poco más y otras se tardará un poco menos. Sin embargo, rara vez tomará mucho menos o
mucho más del tiempo promedio. Al cabo de un periodo muy prolongado, tendrá una cantidad aproxi -
madamente igual de lecturas muy bajas y muy altas, pero no muchas.

Desviación estándar
En cualquier distribución nonnal, el promedio indica el valor central (alrededor del que se agrupan la
mayor parte de los datos) pero no qué tan variables o distribuidos están. Imagine dos grupos de empica-
dos que ejecutan la misma tarea (véase la figura 9-15). Un grupo está formado por miembros con la mis-
ma capacitación y experiencia que, en cambio, en los empleados del segundo grupo son variadas. Aunque
el tiempo promedio por empleado de ambos grupos pudiera ser el mismo (digamos, 30 minutos), los tiem-
pos individuales del primer grupo podrían estar en un rango de 25 a 35 minutos y los del segundo grupo
de 10 a 50 minutos. ¿Diría usted que ambas distribuciones son iguales? Naturalmente que no. Ambas son
normales y tienen el mismo promedio, pero no tienen la misma dispersión o variabilidad. La cifra que
indica el grado de variabilidad o de dispersión de una población se conoce como desviación estándar y
se simboliza con una s. Cuanto mayor sea la variabilidad, es decir la dispersión de los datos, mayor se-
rá la desviación estándar.
ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETRO 157

FIGURA 9-15 Curva de distribución

normal.

1000
+

800

600

400

200

o
o 10 20 30 40 50 60

-Serie1 -+- Serie 2

EMPLEADOS DIESTROS/ NO DIESTROS

Existe una relación definida e interesante entre la variabilidad de los datos, medida de acuerdo con la
desviación estándar, y la frecuencia u ocurrencia de los valores de cualquier distribución. Dados el pro-
medio y la desviación estándar, s, aproximadamente el 68.26% de todas las mediciones de cualquier dis-
tribución normal quedarán localizadas entre el promedio ±ls (véase la figura 9-16). Si el promedio se
extiende a ±2s a ambos lados (es decir, a un promedio de±2s), entonces quedan incluidos el 95.45% de
todos los datos. Finalmente, el área encerrada por el promedio ±3s incluirá aproximadamente el 99.73%
de todos los datos .

Paso 7: Califique, nivele y normalice el desempeño del operador.

@% de calificación o evaluación es la opinión del especialista respecto al desempeño del
operador. Calificación, nivelación y normalización quieren decir lo mismo, y a partir de ese
punto utilizaremos el término calificación. La calificación es el aspecto más discutido de los es-
tudios de tiempos y movimientos y, por dicha razón, es el tema de mayor importancia de este
capítulo (se analiza con detalle posteriormente) .

calificación
Tiempo promedio x = tiempo normal
100

®
 158 CAPÍTULO 9

400~-------------~

300 > - - - - - - -+-- -T-- - -- - - - <

100

95.45%

o
o 10 20 30 40 50 60
99.73%
~ Sene1

FIGURA 9-16 Curva de desviación estándar.

Paso 8: Aplique tolerancias @.

Se agregan tolerancias al estudio de tiempos para hacer práctico el estándar de tiempo.

Tiempo normal total + tolerancias = tiempo estándar

@ @ @
Hay varios métodos para aplicar tolerancias y varios tipos de tolerancias; más adelante las ana-
lizaremos detalladamente.
,. Paso 9: Revise la lógica.
Una vez hechas las extensiones del estudio de tiempos, se verifica la lógica de dos ma-
neras:

l. El tiempo promedio @ debe parecerse a los tiempos elementales. Si se cometió algún error
en las sumas, la prueba de la lógica nos ahorrará una equivÓcación. Los errores más fre-
cuentes se cometen con los decimales. Tenga cuidado de no caer en ellos, pues se ven mal:
el 1,000% de los errores resulta de poner el punto decimal solamente un lugar, por lo que
es muy importante ser consistente en la colocación de los puntos decimales:
ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETRO 159

a. Lea los cronómetros en dos decimales: .01.

b. A partir de los tiempos promedios, utilice tres decimales: .001.
c. Las horas por unidad tienen cinco decimales: .00001.

2. La segunda prueba lógica es el tiempo normal total de una unidad. Durante su estudio, usted
cronometró un número específico de componentes en tiempo determinado; por ejemplo, 10
ciclos en 7.5 minutos (7.5 fue la última lectura de la décima columna). El tiempo promedio
debe ser de alrededor de .75 minutos para cada uno. ¿Se acerca al tiempo normal total? De
no ser así, hay un error importante. Advertencia: no olvide que si el operador está producien-
do dos a la vez, fabrica dos veces más componentes.

Paso JO: Haga público el estándar de tiempo.

Se requieren tres cifras para comunicar un estándar de tiempo:

1. Minutos decimales: @.
2. Horas por unidad: @.
3. Piezas por hora:@.

Empezando con los minutos estándar, dividir@ entre 60 minutos por hora, nos da horas por
unidad@: las piezas por hora@ es 1/x de@ (divida uno entre las horas por unidad).
Toda empresa tiene un método para registrar la información de estándares de tiempo. En el
capítulo 3 se mostró una hoja de operaciones para una fábrica de válvulas hidráulicas. Es po-
sible anotar los estándares de tiempo en dicha hoja (repase la figura 3-1). La hoja de ruta de
producción es otra herramienta usual para la comunicación del estándar de tiempo. La compu-
tadora es el método más común de almacenar y comunicar a todos cuál es el estándar de tiem-
po de cada trabajo.
Quedan por analizar algunos datos en el formulario paso a paso del estudio de tiempos:

@ Ingeniero. Aquí pone su nombre el especialista del estudio de tiempos.

@ Fecha. Un estudio de tiempos con la fecha incompleta no tiene ningún valor.

@ Aprobado por. Aquí firma el jefe de ingenieros o el gerente aprobando su trabajo. Usted ja-
más llena este cuadro.

En la figura 9-17 se encuentra un problema de ejemplo. Los datos están reunidos, el traba-
jo se ha dividido en sus elementos y se ha hecho el estudio de tiempos. Es necesario que us-
ted haga las extensiones del estudio y establezca un estándar de tiempos. Se trata de un estudio
de tiempos continuos, como debe ser obvio porque los tiempos son mayores. Las extensiones
se iniciarán con la resta de las lecturas de los elementos a .fin de encontrar los tiempos elemen-
tales.
 160 CAPÍ-IU LO 9

FRED MEYERS YASOCIADOS HOJA 0[ TRABAJO 0[ [ITUDIOI 0[ Tl[\1POI @CON REGRESO

CONTINUO
DESCRIPCIÓN DE lA OPERACIÓ~ CNSAMBLAR PARTES 2 & 4, ATORNILLAR A MÁQUINA Y FIJAR. INSPECCIONAR
N~~~RR~f~RTE 1 NÚM. D~ mRACIÓN 1DIBU),?c~-~~~n 1 NOM. DE LAMAQUINAj NÚMERO DE~ MÁQUINA D ,CALIDADACEPTADAl
D ,SE VEKIFllÓ LA
NOM. DEL OPERADOR! MESES EN El PUt!>T 1 DEPARTAMENTO 1 HERRAMIENTA M61 AUMENYVEL. NINGUNA SEGURIDAD'
MEYERS 5 ENSAMBLE "i'1urnn
CICLO DE LA MÁQUINA
D ,AJUSTE rDRRFCTO
DESCRIPCIÓN DE 1A PIEZA ESPFCIFI( ACIONFS DE LOS MATlRIAI ES NOf¡>S DE MÁQUINA>
_tjORA_
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El<lli~~IPCIÓN DE ELEMENTO ) 3 4
LECTURAS
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•PROME
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NffiMAL FRfCUfNC.A ~
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x MASAllU
v
ENSAMBLE ~
9 41 71 1.07 38 71 2.08 48 77 3.07
/ 90 y
COLOCAR
TORNILLO
R 15
E
46 79 13 43 82 14 53 82 93
I/ 100 y
PRENSAR
R 28
E
59 94 27 66 95 28 66 96 406
I/ 110 y,
INSPECCIONAR
R 32
E
62 92 30 69 98 41 69C 99 4.09
1/ 100 y,
CARGAR
TORNILLOS
R
E
3.83
/ 125 l/<a
R
E / /
R
E / 1/
R
E
NOTAS:
/ R #
I/
ELEMENTOS EXTRAÑOS
X1
CICLOS
2
MINu-os TOTALES NORMALES
TOlERA'ICIA +______ 10% - --
---
.2 7 MINUTOS ESTAtlDAR
3 IS
HORAS POR LN DAD ---
4 27
UNIDADES POR HORA ----- --·
.1
.6
42
61
---
INGENIERO FECHA _1_1 .. .7 83 Al REVERSO
- .8
,9
108
138 DISPO~CIÓN FISICA DE lA ESTACIÓN DE TRABl\JO
APROBADO POR FECHA /_!_ ESBOZO DEL PRODUC10
1.0 169

F1GURA 9-17 Problema de estudio de tiempos: técnica continua (respuesta en la pá-

gina 40)

CALIFICACIÓN, NIVELACIÓN Y NORMALIZACIÓN

La cal ifi cación o evaluación es el proceso de ajustar el tiempo que tarda un operador, al que le COITes-
pondería a un operador normal. El especialista industrial debe comprender los estándares industriales de
lo que es normal. La calificación del operador comprende cuatro factores:

l. Destreza.
.. 2. Consistencia.
3. Condiciones de trabajo.
4. Esfuerzo (el más importante).

Tres de estos factores se toman en consideración de otras maneras y tienen poco efecto sobre la cali-
ficación. Nuestra principal preocupación será el esfuerzo.

l. Destreza. El efecto de la destreza queda minimizado al cronometrar solamente personas hábiles.

Los operadores deben estar totalmente capacitados en su calificación de trabajo antes que se les haga un
ESTUDIO DE TI EMPOS CON CRONÓMETRO 161

estudio de tiempos. Un soldador debe estar calificado para que pueda ser considerado sujeto de un estu-
dio de tiempos. Podrían requerirse dos años de capacitación para convertirse en soldador; además, di-
cho soldador debe haber ocupado el puesto durante por lo menos dos semanas para desempeñarlo bien.
Los hábitos de los patrones de movimiento deben estar bien asimilados para que el operador no tenga
que pensar en qué sigue y dónde está localizado todo. Operadores muy diestros hacen que el trabajo pa-
rezca fácil, y el especialista industrial debe dejar que esta habilidad influya la calificación. Por otra par-
te, si un operador carece de destreza (por ejemplo, si deja caer cosas, no sincroniza las manos y titubea),
el especialista deberá posponer el estudio o localizar a otro operario.

2. Consistencia . La consistencia es la indicación más importante de la destreza. Un operador es con-

sistente cuando ejecuta los elementos del trabajo en un mismo tiempo ciclo tras ciclo. El técnico de es-
tudios de tiempos empieza a anticipar cuál es el punto final mientras ve el cronómetro y escucha el punto
de terminación. Se dice que el operador es como una máquina. Se utiliza la consistencia para determi-
nar el número de ciclos. Un operador consistente solamente necesita ejecutar algunos componentes pa-
ra que se conozca el tiempo de ciclo con precisión. La habilidad del operador debe resultar evidente para
el técnico de estudios de tiempos y la calificación que le asigne debe ser elevada. Cuando hay falta de
consistencia, el especialista debe tomar muchos más ciclos para ser aceptablemente preciso. Esta falta
de consistencia tiende a influir de manera negativa en la opinión del especialista y la calificación del
operador, y lo mejor es estudiar a otra persona. Es más divertido calificar y trabajar con operadores de
gran habilidad.

3. Condiciones de trabajo. Las condiciones de trabajo pueden afectar el desempeño de un operador.

A principios del siglo XX era un problema mucho mayor que hoy; pero si a los empleados se les pide
que trabajen en entornos calientes, fríos, polvorientos o ruidosos, su desempeño menguará. Estas malas
condiciones de trabajo se pueden eliminar si se demuestra cuál es el costo verdadero. Hoy día, la forma
de tomar en consideración las malas condiciones de trabajo es incrementar las tolerancias (analizadas
posteriormente). Si en el desempeño de sus obligaciones se les pide a los operadores que levanten ma-
teriales pesados, se puede agregar como tolerancia 25% más tiempo al estándar. Las condiciones de tra-
bajo no forman parte de la calificación moderna.

4. Esfuerzo. El esfuerzo es el factor de mayor importancia en la calificación. El esfuerzo es la velo-

cidad del operador, es decir su ritmo, y se mide según el operador normal, trabajando al 100%. Se defi-
ne una calificación de desempeño del 100% como:

a. Caminar 264 pies (80.5 metros) en 1.000 minutos, es decir a tres millas (4.8 kilómetros) por hora.
b. Repartir 52 cartas en cuatro pilas sobre una mesa de 30 x 30 in (76.2 x 76.2 cm) en .500 minutos.
c. Ensamblar 30 espigas de~,, x 2" (0.1 x 5.8 cm) en un tablero perforado en .435 minutos.

Se aprecia fácilmente el esfuerzo al caminar. Caminar a velocidades inferiores al 100% es incómodo

para la mayoría; desplazarse al 120% requiere un sentido de urgencia que indica un mayor esfuerzo.
La psicología ha sido generosa con el técnico de estudios de tiempos. La tendencia normal de las per-
sonas que están en observación es acelerar. Ser observadas las pone nerviosas, y la energía nerviosa se
convierte en el cuerpo en un ritmo más rápido. El técnico de estudios de tiempos corre el riesgo frecuente
de calificar en exceso el 100%. Cuando un operador trabaja al 120%, el especialista tiene la experiencia
placentera de decirle: "Usted es rápido, le tendré que dar 20% más tiempo para que una persona normal
pueda ejecutar el trabajo". Es divertido decirlo y ocurre a menudo.
 CAPÍTULO 9
162

Cuando haga la calificación, debe estar atento al ritmo normal. Esto requiere de práctica constante de
su parte. Los experimentos de la sección siguiente lo ayudarán a mantener precisas sus calificaciones.
El PTSS parte de la noción de normalidad de los estándares de la industria. Se llega a una califica-
ción resumida haciendo un estudio de tiempos de un trabajo ya comprobado por el PTSS. Una buena téc-
nica de aprendizaje utilizada en muchas empresas es hacer que los nuevos especialistas realicen estudios
de tiempos de trabajos ya estudiados y que comparen sus estándares de tiempo con los estándares cono-
cidos. Otra buena experiencia de aprendizaje es cronometrar a varias personas en un mismo trabajo. El
esfuerzo y la habilidad son las únicas diferencias en el tiempo, por lo que una calificación correcta de-
berá indicar que todos los tiempos normales son iguales.
Muchas empresas utilizan cintas de calificación de estudios de tiempos desarrolladas por asociacio-
nes industriales y organizaciones profesionales:

l. Society for the Advancement of Management (SAM).

2. Tampa Manufacturing Institute.
3. Ralph Bames and Associates.
4. Faehr Electronic Timers, Inc.

Todos estos grupos producen películas de calificación de estudios de tiempos. La revista Industrial
Engineering Solutions también es una buena fuente.

ESTÁNDARES AL 100% Y EXPERIMENTOS

Los especialistas industriales pueden adiestrarse como buenos calificadores efectuando algunos experi-
mentos sencillos.

Caminar un tramo de 50 pies

Delimite un tramo de 50 pies (17.4 metros) con una línea de <manque y una de terminación. Con un cro-
nómetro en la mano, sitúese aproximadamente 10 pies (tres metros) atrás de la línea de arranque e ini-
cie el recorrido. Cuando cruce esta línea (ya a Ja velocidad de crucero) accione el cronómetro. Mantenga
el mismo ritmo hasta que cruce la línea de terminación y entonces detenga el cronómetro. Reduzca la
velocidad y deténgase. Ahora lea el cronómetro. Tomemos como ejemplo . 18 minutos.
¿Qué tan rápido fue el recorrido? El tiempo debió haber sido .19 minutos (el estándar). El estándar
,. de tiempo para caminar ha sido aceptado universalmente en tres millas (4.8 kilómetros) por hora.

_3_m_il_la_s_.p._o_r_h_o_r_a_x_52_8_0---'-p_ie_s_lllll_·l_la = 264 pies/minutos.

60 minutos/hora
50 pies .
--~ = .19 mmutos [estándar de tiempo para 50 pies]
264 pies/minutos

Observe que solamente se han tomado dos decimales al leer el cronómetro.

estándar de tiempo
% de desempeño = = -·19- = 106%
tiempo real .18
ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETRO 163

¿Cuál es el desempeño porcentual para lo siguiente?

TIEMPO DE CRONÓME}RO (REAL) TIEMPO ESTÁNDAR % DE DESEMPEÑO

.24 .19
.16 .19
.28 .19
.11 .19
.20 .19

Una prueba lógica consiste en preguntarse si caminó usted más aprisa (más del 100%) o más lentamen-
te (menos del 100%) que lo normal?
Practique recorriendo el tramo de 50 pies primero al 100%. Después, intente al 120%, 80%, y 60%.
Observe lo difícil que es caminar a menos del 100%. Observe la sensación de urgencia al llegar al 120%.
Caminar es un buen primer estudio para calificar. Prácticamente cualquiera es un caminador hábil,
por lo que todo lo que se califica es el esfuerzo. Algunas personas son altas y tienen piernas largas, en
tanto que otras son bajas y tienen piernas cortas. ¿Es justo tener un solo estándar para todas? La respues-
ta no tiene que ver con la justicia, sino sólo con el hecho de que un estándar es todo lo que se puede uti-
lizar. ¿Estaría dispuesto un cliente a pagar más porque este trabajo lo desempeña una persona de baja
estatura? No. Sólo se puede cargar un costo y sólo se puede aplicar un estándar de tiempo. La persona
"promedio" debe ser el parámetro de todos los estudios de tiempos. La tabla 9-2 muestra los tiempos y
porcentajes para recorrer un tramo de 50 pies.

Repartir cincuenta y dos cartas en cuatro pilas iguales sobre una mesa
en .500 minutos
Prepare un lugar para repartir cartas. Se utilizó una mesa de juego cuadrada de 30 pulgadas (76.2 cm),
pero puede tomar cualquier área de por lo menos ese tamaño. Un buen inicio sería arrancar un cronóme-
tro y colocarlo frente al sujeto, quien a continuación reparte una carta cada .01 minutos. Cuando termi-
na de repartir las 52 cartas, han transcurrido .52 minutos. ¿Cuál es su desempeño?
estándar de tiempo
Desempeño = = -·50
- = 96%
tiempo real .52

Tabla 9-2 Calificación: porcentajes y tiempos para recorrer un tramo

de 50 pies.
TIEMPO % TIEMPO % TIEMPO % TIEMPO o/o TIEMPO %
.09 211 .15 127 .21 90 .27 70 .33 58
.10 190 .16 119 .22 86 .28 68 .34 56
.11 173 .17 112 .23 83 .29 66 .35 54
.12 158 .18 106 .24 79 .30 63
.13 146 .19 100 .25 76 .31 61
.14 136 .20 95 .26 73 .32 59
164 CAPÍTULO 9

Noventa y seis por ciento está cerca del 100% y si hubiera acelerado un poco, el resultado hubiera sido
100%. Repartir cartas es algo que todos hacemos muy bien. Pruebe de nuevo. Reparta al 100% unas
cuantas veces, después al J 20%, al 80%, etc. Observe a otras personas y estime su calificación sin cro-
nómetro. Verifíquese usted mismo con un cronómetro, pero no permita que esto afecte su estimación de
la calificación.
¿Cuáles son los desempeños porcentuales para lo siguiente?

TIEMPO DE REPARTO ESTÁNDAR % DE DESEMPEÑO

.40 .50
.45 .50
.55 .50
.60 .50

Trate de repartir las cartas tan rápido como pueda sin desorganizar las pilas. Trate de repartir las car-
tas tan lentamente como pueda sin detenerse entre cada carta. Probablemente el rango será una relación
de 1:2, es decir, que el tiempo más lento será el doble que el más rápido.
Repartir cartas es un buen experimento de capacitación para calificar, porque es muy parecido a un tra-
bajo simple de ensamble. Los alcances y los movimientos representan la mitad de todo el trabajo y son
las únicas acciones que puede calificar un técnico. La repartición de cartas está formada de alcances y de
movimientos. La tabla 9-3 muestra los tiempos y porcentajes de repartir 52 cartas en 4 pilas iguales.

Tabla 9-3 Calificación: porcentajes y tiempos

de repartir 52 cartas (cuatro pilas iguales).
TIEMPO % TIEMPO % TIEMPO %
.25 200 .46 109 .67 75
.26 192 .47 106 .68 74
.27 185 .48 104 .69 72
.28 179 .49 102 .70 71
.29 172 .50 100 .71 70
.30 167 .51 98 .72 69
.31 161 .52 96 .73 68
.32 156 .53 94 .74 68
.33 152 .54 93 .75 67
.34 147 .55 91 .76 66
.35 143 .56 89 .77 65
.36 139 .57 88 .78 64
.37 135 .58 86 .79 63
.38 132 .59 85 .80 63
.39 128 .60 83 .81 62
.40 125 .61 82 .82 61
.41 122 .62 81 .83 60
.42 119 .63 79 .84 60
.43 116 .64 78 .85 59
.44 114 .65 77 .86 58
.45 111 .66 76 .87 57
ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓ M ETRO 165

FIGURA 9-18 1. El tablero perforado es de

7" x 8" in (17.8 x 20.3 cm) con cinco hile-
ras de seis perforaciones de i" in (0.1 cm)
de diámetro. Las perforaciones tienen un
avel lanado en uno de los lados.
2. Las 30 esp igas tienen i" in de diámetro,
2:i in (7 cm) de largo y un chaflán en un
extremo.
3. Ensamble 30 espigas utilizando las dos
manos con el chaflán mirando hacia arriba
en .435 minutos.

Ensamble 30 espigas en un tablero perforado en .435 minutos utilizando

el método de dos manos
El ensamble del experimento del tablero perforado ha existido desde hace 100 años, por lo menos. El
tiempo PTSS es de .435 minutos. Las dos manos trabajan simultáneamente, por lo que se requieren 15
grupos de movimientos. El experimento del tablero perforado es realista y similar al trabajo de producción.
Ha sido utilizado para seleccionar nuevos empleados. La figura 9-18 es una imagen del trabajo de ensam-
ble de un tablero perforado de 30 espigas, y Ja tabla 9-4 muestra los tiempos y porcentajes para ensamblar
dicho tablero.
¿Cuál sería el desempeño porcentual de los siguientes tiempos del tablero perforado?

TIEMPO DE CRONÓMETRO EN MINUTOS ESTÁNDAR o/o DE DESEMPEÑO

1. .32
2 .40
3. .50
4. .45

Calificar no es una ciencia exacta. El técnico o especialista industrial deberá buscar una precisión del
±5%, y ya es valiosa una precisión del ±10%. Al hacer Ja calificación, redondee siempre al 5% más cer-
cano (80, 85, 90, 95, etc.). Cualquier otra cosa sería una presunción de tener más habilidad de Ja que en
realidad poseemos.
 166 CAPÍTULO 9

Tabla 9-4 Calificaciones: porcentajes y tiempos para el en-

samble del tablero perforado (30 espigas, dos manos).
TIEM PO % TIEMPO % TIEMPO % TIEMPO %
.27 161 .39 112 S1 85 .63 69
.28 155 .40 109 .52 84 .64 68
.29 150 .41 106 .53 82 .65 67
.30 145 .42 104 54 81 .66 66
.31 140 43 101 .55 79 .67 65
.32 136 .44 99 .56 78 .68 64
.33 132 .45 97 57 7G 69 63
.34 128 .46 ge; .58 75 .70 62
.35 124 .47 93 .59 74 .71 61
.36 12 1 .48 91 .60 73 .n 60
.37 118 49 89 .61 71 .73 60
.38 114 .50 87 .62 70 .74 59

FORMULARIO DE CAPACITACIÓN
DEL CALIFICADOR DE ESTUDIOS
DE TIEMPOS
El formulario de capacitación del calificador de estudios de tiempos es un auxiliar para que el técnico de
estudios de tiempos mejore su capacidad de calificar. Fue ideado para indicar los problemas del técnico
y señalar las direcciones de las mejoras. El siguiente procedimiento paso a paso se emplea junto con el
formulario , que tiene números circulados (véase la figura 9-19). El procedimiento paso a paso le indica-
rá al técnico exactamente la forma de utilizar el formulario. Los experimentos que se acaban de analizar
(caminar, repartir cartas y el tablero perforado) o las películas de cal ificación sirven para probar la capa-
cidad de calificación del especialista, en tanto que con este formulario se demuestra la capacidad del es-
pecialista de calificar el desempeño de cualquier operación. Se necesitan tres ejemplos de calificación
que se comparan con el tiempo real.

PROCEDIMIENTO PASO A PASO

.. PARA LLENAR EL FORMULARIO
DE CAPACITACIÓN DEL CALIFICADOR DE
ESTUDIOS DE TIEMPOS
G). Nombre. Su nombre -la persona que hace la calificación- se coloca aquí. Este formulario es una
medida de la capacidad del calificador, por lo que se concentra en quien hace la calificación.
Q). Fecha. La fecha completa de la prueba.
®· Tarea. Caminar, repartir cartas, tablero perforado, nombre o número de la película o título del
puesto. ¿Qué trabajo observó usted?
 .
ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓME íRO 167

FRED MEYERS YASOCIADOS fORMULARIO Dt CAPACITACIÓN DE CALlflCADOR DE ESTUDIO DE TIEMPOS

1 ~--­
NOMBRE:_~0_ TRAZO DE LAS CALIFICACIONES
FECHA: 0 TAREA: Ú) 160 l/ / )I'
CALIFICACIONES !/I/ Y.)'
150 / /. l ) l ' Y /
OBSERV. SU CAUFI- TIEMPO TIEMPO CALIFICA- Cf!múl
NUM CACIÓN REAl ESTÁNDAR CIÓNREAl / / Yl)' /
1 - - 140 I/ / -Yl/I/
2 \4¡ \5) (6 ( 7) \8) 130
V/ YY V
3 V/ y y V
(·/,, / ) ' IY /
4 ,.,
zo 120
V>

5
u 110
~ - X / YY-X
VI/ /.YV
V/ IY'.IY V
6 <(
7 u I/ ~"'( IYI/
¡:¡:: 100 IVI/ 15 V
8 ~
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V/ IY '>-4
9 V>
90 V/ YIY V
:::>
10 V> 1/ / ""rvl/
80 V/ YYI/
CALIFICACIONES V/. Y Y / ¡'
70 I/ /. Y-IY / ' ~
#DE CALIFICACIONES DENTRO DEL 5%_x 10=®
Vv Y.·.YI/
#DE CALIFICACIONES DENTRO DEL 6AL 10%_x 5~ 60 /!/l/Y/
1// IY'.VV
50 l/Y YI/
SE APRUEBA CON 70% TOTAL ___!l!1! IV'v /
40
40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160
EJEMPLO DE ESTÁNDARES DE CALIFICACIÓN CALIFICACIONES REALES
@ CAMINAR 50 h =A .19 MINUTOS, REPARTIR 52 CARTAS EN 4 PILAS= .50 MINUTOS.
INSERTAR 30 ESPIGAS EN UN TABLERO PERFORADO = .42 MINUTOS

FIGURA 9-19 Formulario paso a paso de capacitación del calificador de estudios de

tiempos.

@. Su calificación. Hay 1O renglones en esta columna, uno para cada calificación. Considere el ejem-
plo completo de caminar en la figura 9-20. Cuando se observa a 1O personas (una por una) cami-
nando en un tramo de 50 pies (15.2 metros), la calificación de cada una se coloca en dicha
columna, la cual se completa antes de hacer cualquier otro trabajo.
®· Tiempo real. Mientras observa a cada persona recorrer el tramo de 50 pies, el especialista debe
cronometrarlas. El tiempo se registra en esta columna. Es el tiempo real que se requiere para re-
correr dicho tramo. No deje que la medida del cronómetro influya en su calificación.
®· Tiempo estándar. El tiempo estándar es:
a. Caminar = .19 minutos.
b. Repartir cartas = .500 minutos.
c. Tablero perforado = .435 minutos.
d. Las películas le dirán las calificaciones reales (D.
El tiempo estándar es el tiempo que tardaría una persona hábil trabajando a ritmo normal. Será
igual en cada observación, siempre que la tarea sea la misma.
168 CAPÍTULO 9

FRED MEYERS YASOCIADOS FORMULARIO DE CAPACITACIÓN DE CALIFICADOR DE ESTUDIO DE TIEMPOS

NOMBRE: F. MEYERS TRAZO DE LAS CALIFICACIONES

FECHA: 10113/XX TAR EA: CAMINAR
160-. 1

CALIFICACIONES .L;.- I/ /Y
V/. .>':;y
OBIERV. SU CALIFI· flEMPO TIEMPO CALIFICA· ílFEPJ:Nrn
150 V/ YY'!/
NUM. CACIÓN REAL ESTÁNDAR CIÓN REAL
V / YY V
1 110 .18 .19 106 +4 140 /I/ .;(y 1/ ...- I"
o ,..,( Jj
- 2 f -100 f - ·.19 100 ( L. I 1( ) V/. y-,¿,"?"
- 130 /_¿; ,,.. ./ V
3 - 140 .12 158 +18 *
4
5
90 .20
120 .16
95
119 +1
5-
z
o
120- - V>
LLI
--f-
~- -- - V
I/ /.
: /~ .Ty V
~~ ~k' - ---- f-

6 90 .20 95 -5 u 110 /,1. IYY'I/

<{
7 100 .19 100 o ~ I/ / Yl>' V
100 LL
VI/'. I vl/
8 80 .23 83 -3 ~ V/ IYY/
u
75 .25 76 -1 k:'.'. ¿_y ~
9 90 Vl ¿->--
--- >----
-
10 _125 .7[ _ _ _!__19 ¿6_ => V> VI/'. Y::;lf" 1/
80
CALIFICACIONES
I/ /1'>' y /
1/1/ r lY V ..
\ 1''11 lj '1 111 r r
-
70 /i/ ~v i/
#DE CALIFICACIDNES DENTRO DEI S%J lx 10= 80 I / / lYl>' V
#DE CALIFICACIONES DENTRO DEL 6AL 10%...Lx 5=.i_ 60 VI/'. -)"h.YI/
V/ y Y' IV
SE APRUEBA CON 70% TOTAL 85 %
50
-
~~ IV
~/ - ~- ·-f- f--

*DESEMPEÑOS MUY ELEVADOS O MUY 40 1

MALOS SON DIFÍCILES DE CALIFICAR 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160
EJEMPLO DE ESTÁNDARES DE CALIFICACIÓN CALIFICACIONES REALES
CAMINAR SO ft =A .19 MINUTOS, REPARTIR S2 CARTAS EN 4 PllAS =.SO MINUTOS.
INSERTAR 30 ESPIGAS EN UN TABLERO PERFORADO= .42 MINUTOS

FIGURA 9-20 Formulario de capacitación del calificador de estudios de tiempos: ejem-

plo completo de caminar.

(i). Calificación real. La calificación real es

©tiempo estándar l'fi . , h\

{,;\ = ca 1 cac10n rea1 0
'-V tiempo real

La calificación real es la respuesta correcta que busca el especialista.

@. Diferencia:

calificación real 0- su calificación @ = diferencia ®

o bien
su calificación @ - calificación real 0 = diferencia ®
(no importa si en exceso o defecto)
®· Calificaciones dentro del 5% ___ x 10 = ___ .
Las calificaciones con una diferencia del 5 % o menos son perfectas y para efectos de puntua-
ción obtienen 10 puntos cada una. Si un especialista calificó las 10 observaciones dentro de ±5%
dará una puntuación de 100 (10 x 10 = 100).
ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETRO 169

@. Calificaciones dentro del 6% al 10% _ _ _ x 5 =

Las calificaciones con una diferencia ®de menos del 10% , pero más del 5%, son buenas y
merecen cinco puntos en la ·escala de calificación. Si un especialista valoró las 10 observaciones
del 6% al 10%, el resultado será una calificación del 50% (10 x 5 - 50). Cincuenta por ciento no
es gran cosa, pero cero por ciento es aún peor. Como se puede observar, las valoraciones que tie-
nen una diferencia en exceso del 10% ® no reciben ningún punto de calificación.
@ Total _ _ _ %.
El porcentaje total se calcula sumando los resultados de ® + @ = @. Igual que en el caso de
las calificaciones en la escuela, 60% pasa, 70% = C, 80% =By 90% =A. Un especialista que rea-
lice un estudio de tiempos y movimientos debe mantener en una calificación del 80% o superior
a su habilidad de valorar.
Es preciso hacer un comentaiio acerca de lo que significa el signo ± de la calificación. El ± le
da al especialista una ventaja en la calificación; un error de +JO por ciento puede estar compen-
sado por uno de - \ IJ por Cien'to y e\ \o\a\ segun as\emiC\ 1:-C\Tiel:-\C\. \\'?.;¡\'A ti\J<¡,,\'ü\\\~a.~ ~t \S.Jfü}lt~~?\\
los errores si el especialista está centrado desde el principio.
@. Gráfica de la calificación (holgada) arriba de la línea.
El trazo de la calificación le permite al especialista ver su capacidad de calificación. El especia-
lista toma cada par de calificaciones (su calificación 0 y la calificación real 0) y los traza sobre
una línea. Su calificación 0 se coloca en el eje vertical y la calificación real 0 en el horizontal.
Donde los dos puntos se intersecan en la gráfica, se coloca una X. El área @ de Ja gráfica indica
que el especialista tiene demasiada holgura o que califica demasiado elevado. Si muchas de las ca-
lificaciones son demasiado elevadas, el especialista debe reducir conscientemente la calificación.

@ Gráfica de la calificación. (apretada) bajo la línea.

Los puntos trazados bajo la línea indican que el especialista califica demasiado bajo o con dema-
siado rigor. Muchas calificaciones en esta área indicarían que hay que aumentar las calificaciones.
@ Entre la línea del ±10 %
Es una buena calificación; no elevada pero buena.
@. Entre la línea de ±5%
Es la línea de meta. Al calificar, la línea es ±5% y una calificación en ese porcentaje es exce-
lente. Ésta es la meta de todas nuestras calificaciones.
Una vez que se han trazado todos los puntos, conecte las X con una línea (véase el ejemplo de
la figura 9-20.)
Ajuste sus razonamientos, de ser necesaiio, y vuélvalo a hacer. Su calificación tiene que ser del
80% o superior.
La figura 9-21 es una lista de diez bases fundamentales de la calificación del ritmo proporcio-
nada por el Tampa Manufacturing lnstitute. La figura 9-21 es el reverso del formulario de capaci-
tación del calificador de estudios de tiempos de la figura 9-21.

TOLERANCIAS
Las tolerancias son tiempo añadido al tiempo normal para hacer que el estándar sea práctico y alcanza-
ble. Ningún gerente o supervisor espera que sus empleados trabajen todos los minutos de cada hora.
170 CAPÍTULO 9

l. Personas sanas con buen estado de ánimo dan un desempeño del 100% en trabajos bien estandari-
zados. En el caso de la paga de incentivos, los que tienen un buen desempeño por lo general traba-
jan en ritmos del 115% al 135%, dependiendo de los trabajos y de los individuos.
2. Para la mayor parte de los individuos, es incómodo trabajar a u11 ritmo muy por debajo del 100% y
es extremadamente cansado operar durante periodos sostenidos de tiempo a ritmos inferiores al
75%; nuestros reflejos están organizados para moverse con mayor rapidez.
3. Una baja eficiencia en una tarea bien estandarinda es resultado de detenciones frecuentes en el tra-
bajo, "distracciones" por diversas razones. Específicamente, una producción inferior a la normal ra-
ra vez obedece a la incapacidad de trabajar a un ritmo normal.
4. Algunos estándares del 100% l. Caminar a 3 mph o 264 ft por minuto.
2. Repartir cartas en 4 pilas en .5 minutos.
3. Llenar el tablero perforado en .435 minutos.
5. Muy rara vez se encuentra en Ja industria un desempeño verdadero que exceda del 140%.
6. Cuando un operador muestra de continuo una eficiencia extremadamente elevada, por lo general es una
señal de que el método ha sido modificado o que el estándar estaba equivocado desde el principio.
7. El ritmo de trabajo de un operador durante un estudio de tiempos no afecta el estándar final. Su
tiempo real se multiplica por Ja regla de desempeño para dar un estándar de trabajo que sea justo
para todos los empleados.
8. Dado que los empleados sanos pueden variar con facilidad el ritmo del trabajo aproximadamente del
80% al 130% -un rango del 50%- deben aceptarse inexactitudes razonables en el establecimien-
to de estándares.
9. Generalmente los capataces ineficaces se oponen a los estándares de los puestos; en cambio, los bue-
nos supervisores ayudan co11 sinceridad en el esfuerza de establecer estándares, pues se dan cuen-
ta de que esta información es su mejor herramienta de planeación y control.
10. Los métodos influyen más en la producción que en el ritmo de trabajo. No se deje nunca absorber
por la rapidez o lentitud con que "parece" moverse un operador hasta el punto de no considerar si
aplica el método correcto.

FIGURA 9-21 Diez bases fundamenta les de la cal ificación del ritmo (cortesía de Tampa Manufactu-
ring lnstitute).

¿Qué es lo que debemos esperar del empleado? Ésta es la pregunta que se hizo Frederick W. Taylor ha-
ce más de 100 años. ¿Esperaría que el empleado trabajara 30 minutos cada hora? ¿Y qué piensa de 40
minutos? ¿Y de 50 minutos? Esta sección le ayudará al especialista a responder la pregunta de Taylor.

Tipos de tolerancias
Las tolerancias se clasifican en tres categorías:

1. Personales.
2. Por fatiga.
3. Retrasos.
ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETRO 171

Tolerancia personal La tolerancia personal es aquel tiempo que se concede a un empleado para cues-
tiones personales como:

a. Platicar con sus compañeros sobre temas que no conciernen al trabajo.

b. Ir a Jos sanitarios.
c. Beber.
d. Cualquier otra razón controlada por el operador para no trabajar.

Los empleados necesitan tiempo personal y ningún gerente debe irritarse por los lapsos razonables
dedicados a esta actividad. El tiempo personal apropiado se ha definido como aproximadamente un 5%
del día de trabajo, es decir, 24 minutos al día.

Tolerancia por fatiga La tolerancia por fatiga es el tiempo que se concede a un empleado para que
se recupere del cansancio. Se da a los empleados en fonna de detenciones en el trabajo conocidas como
descansos. Los descansos ocurren a diversos intervalos y son de diversas duraciones, pero todas tienen
por objeto permitir que los empleados se recuperen de la fatiga laboral. En la actualidad, la mayoría de
los empleados hace trabajos de poca carga física, pero la fatiga mental también es intensa. Si un empleado
aplica menos de 10 lb (5 kg) de esfuerzo durante la realización de su trabajo, entonces es normal una tole-
rancia por fatiga del 5%. Se acepta un incremento del 5% en la tolerancia por fatiga por cada aumento de
10 lb en el esfuerzo del empleado (véase la figura 9-22).

CURVA DE FATIGA
FIGURA 9-22 Curva de tolerancia por fati-
ga: % de tolerancias por libras de fuerza.
% DE TOLERANCIAS/FUERZA EN LIBRAS

1 %
35

30
D
E
A 25
T G
o R 20
L E
E
R G 15
A
A
e R
N 10
1
s
A
s
10 20 30 40 so 60 70
--7
LIBRAS DE FUERZA

1. 5% ES LA TOLERANCIA POR FATIGA MINIMA

2. 5% DE INCREMENTO EN LAS TOLERANCIAS POR FATIGA POR
CADA 1OLIBRAS DE FUERZA DE AUMENTO ARRIBA DE LAS
10 PRIMERAS
3. FUERZA ES EL PESO DEL COMPONENTE SI SE LEVANTA
172 CAPÍTULO 9

EJEMPLO:

Un empleado debe levantar un componente que pesa 50 lb (25 kg).

La tolerancia por fatiga es 50 - 10 + 10 = 4.0 unidades de 10 lb.

5% + (4 x 5) = 25% tolerancia

EXPLICACIÓN DEL EJEMPLO:

La tolerancia por fatiga básica es del 5% y se agrega una tolerancia por fatiga adicional del 5% por
cada 1O lb de fuerza requeridas en exceso de 1O lb. 50 lb son 40 más que la cifra básica. 40 lb es
igual a 4 unidades de peso en exceso (10 lb es una unidad). 4 unidades x 5% = 20% de fatiga en
exceso. 20% + 5% básico es igual a 25% de tolerancia por fatiga.
El peso debe ser levantado todos los minutos. Si la frecuencia fuera de 5 minutos, habría que
dividir las 50 lb entre 5.

5% + (t X 5) = 9.0%

La tolerancia por fatiga básica sigue siendo del 5%. Cuando sólo se levanta un objeto de 50 lb
cada 5 minutos, únicamente se considera una quinta parte del peso excedente. 40 lb es 4 unidades
de peso, por lo que:

4 unidades x 5 . .
= 4% tolerancia por fatiga en exceso.
5

5% básico + 4% exceso es igual a 9% tolerancia por fatiga.

Ahora se debe calcular la duración de los descansos. La tolerancia por fatiga del 5% normal se inter-
preta como dos descansos de 12 minutos, uno a media mañana y otro a medía tarde, o una combinación
de ambas que sume 24 minutos. El cinco por ciento de los 480 minutos de la jornada de ocho horas es
igual a 24 minutos.
Tolerancias del 17 por ciento serán iguales a 82 minutos por día . ¿De qué manera se dividirán estos
82 minutos en lo que se refiere a la frecuencia y la duración de los descansos? Sugiero que se le den 11
minutos cada hora, excepto la hora antes del almuerzo. Siete descansos de 11 minutos es igual a 77 min,
más 5 min. de limpieza al final del tumo. Observe que un trabajo pesado como el que analizamos aquí
cansará al trabajador más pronto que uno ligero o mental y que no sólo están justificados los descansos
mayores, sino que también incrementarán la producción. Los descansos permiten que los empleados se
recuperen, por Jo que cuando regresan a su trabajo su ritmo de producción es más elevado de lo que hu-
biera sido sin descansar. El descanso se paga solo.

1. 5% es la tolerancia mínima por fatiga.

2. 5% de tolerancias por fatiga por cada 1Olb de fuerza sobre 1Olb primeras. La fuerza es el peso de
la pieza si se levanta.
ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETRO 173

Tolerancias por retrasos Las tolerancias por retrasos se consideran inevitables porque están fuera
del control del operador. Algo ocurre que impide que el operador trabaje. La razón debe conocerse y hay
que registrar el costo para justificarlo. Entre los ejemplos de retrasos inevitables se encuentran:

l. Esperar instrucciones o tareas .

2. Esperar material o equipo de manejo de materiales.
3. Ruptura o mantenimiento de máquinas.
4. Instrucción a otros (capacitación de nuevos empleados).
5. Asistencia a juntas, en caso de estar autorizado.
6. Esperar la puesta en marcha. Debe alentarse a los operadores para que pongan en marcha sus pro-
pias máquinas. Una puesta en marcha está completa cuando control de calidad lo aprueba.
7. Lesiones o asistencia con primeros auxilios.
8. Trabajo sindical.
9. Repetición de trabajos por problemas de calidad (no por culpa del operador).
10. Trabajo que no es estándar (máquina equivocada u otros problemas).
11. Afilar herramientas.
12. Nuevos trabajos cuyo tiempo aún no ha sido estudiado.

El desempeño del operador no debe ser penalizado por problemas fuera de su control (los retrasos que
están en sus manos se conocen como tiempo personal y no se toman en consideración aquí).
Hay tres métodos para registrar y controlar lo~ retrasos inevitables:

l. Agregar al estándar tolerancias por retrasos.

2. Hacer un estudio de tiempos de los retrasos y agregarlos al estándar de tiempo.
3. Cargar el tiempo a una cuenta indirecta (véase el capítulo 12 para un análisis más detallado).

La meta del estudio de tiempos es eliminar las tolerancias por retrasos. Para lograrlo se estudian los
tiempos del retraso y se agregan al estándar de tiempo. Sin embargo, algunos retrasos son tan comple-
jos que negociar una tolerancia con el operador ahorrará tiempo y dinero a la empresa. Por ejemplo, su-
ponga que le pregunta: ¿Cuánto tiempo pasa al día limpiando la máquina? El operador contestará
siempre: "Bueno, depende". Entonces deberá preguntar algo así como:

¿Cuál es el tiempo más largo?

¿Cuál es el tiempo más corto?
¿Piensa usted que 15 min. son un buen promedio?

Si el operador está de acuerdo en que 15 min. por día es una buena cifra, el especialista calculará una
tolerancia por retraso como sigue:
15 minutos de limpieza = % ·
3
480 minutos/tumo
174 CAPÍTULO 9

Se agregará un 3% de tolerancia a la tolerancia personal del 5% más una tolerancia por fatiga del 5%,
para dar una tolerancia total del 13%.
En general los retrasos inevitables se pueden eliminar o anticipar. Se pueden establecer estándares de
tiempo en forma de datos estándares y agregarlos a los estudios de tiempos para compensar al operador.
Un retraso inevitable es un elemento extraño, como se analizará posteriormente. Estos retrasos inevita-
bles, que no pueden ser previstos, requieren que el operador los cargue en su tiempo a una cuenta indi-
recta (por ejemplo de juntas, lesiones, ruptura de máquinas o repetición de trabajos). Los supervisores
tendrán que aprobar todos los cargos indirectos y el tiempo debe ser superior a 6 min. para que tenga al-
guna importancia estadística. Al trabajador no se le debe penalizar por la falta de planeación de parte de
la gerencia, pero hay que avisar al supervisor con tanta antelación como sea posible. Acaso lo adecuado
sea reasignar el trabajo.
Una advertencia final sobre las tolerancias por retraso: no ponga usted nada en el estándar de tiempo
que no lo deje vivir tranquilo, pues es muy difícil sacarlo del estándar una vez incluido. La mayor par-
te de las empresas han eliminado las tolerancias de retraso, pero permiten a los operadores que marquen
su salida para cualquier cosa que no esté cubierta específicamente por el estándar de tiempo.
Las tolerancias personales por fatiga y por retraso se suman y la tolerancia total se agrega al tiempo
normal:

Tiempo normal + tolerancia = tiempo estándar.

Métodos de aplicar las tolerancias

Las tolerancias se suman de cuatro maneras. Los formularios de este texto siguen sólo uno de los méto-
dos, pero hay muy buenas razones para acudir a los demás. Cada empresa tiene su propio formulario y
procedimiento de estudio de tiempos. El formulario indica cuál es el método que se emplea para aplicar
las tolerancias. T,os cuatro métodos se presentan aquí por orden de facilidad de aplicación.

Método 1: 18.5 horas por 1,000 Este método es el más sencillo de todos y reduce las operaciones
matemáticas. También se basa en una tolerancia constante; en este caso, del 10%.
Si un trabajo requiere J.000 min. de tiempo normal, ¿cuántas piezas por hora se pueden producir? A
la tasa de una por minuto, serán 60 por hora, pero queremos ser prácticos y agregar una tolerancia del
10 %. El diez por ciento de 60 es seis, por lo que un estándar de tiempo apropiado sería de 54 piezas por
hora. ¿Cuántas horas necesitaríamos para producir l,000 unidades a la tasa de 54 piezas por hora? Mil
dividido entre 54 es igual a 18.5 horas por 1,000, que es el nombre de este método. Se requieren tres ci-
fras para expresar un estándar de tiempo:

Minutos decimales = 1.000

Horas por 1,000 = 18.5
Piezas por hora = 54

Todos los estándares de tiempo inician con un minuto decimal, por lo que si nuestro siguiente están-
dar es de .5 min, las horas por 1,000 serán iguales a .5 x 18.5 = 9.25 horas por 1,000 y las piezas por
hora serán l/x, es decir 108 piezas por hora. Pruebe los siguientes ejemplos:
ESTU DIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETRO 175

MI NUTOS NOR M ALES HORAS/1, 0 0 0 1/x PIEZA POR HO RA

18.5
0.250 4.625 216
0.333
0.750
1.459
2.015

Observe que no se hacen cálculos para sumar tolerancias; todo está ya incluido en el 18.5.
¿Cuántas serían las horas por 1,000 en el caso de tolerancias del 15%?

Método 2: Tolerancia constante agregada al tiempo normal total El método 2 es el que

usamos en este libro y es la técnica más común de la industria. Cada departamento o planta tiene una
única tasa de tolerancia. La tolerancia promedio está entre 10% y 15%. Debe incluirse una explicación
de lo que conforma la tolerancia, como la que sigue a continuación:

Tiempo personal =24 min.

Dos descansos de 10 min. =20min.
Tiempo de limpieza = 4min.
Tolerancias totales =48 min.
48 minutos = %
11
480 - 48 minutos
Para obtener el tiempo estándar se agrega un once por ciento al tiempo normal, es decir 111 %, multipli-
cado por el tiempo normal es igual al tiempo estándar.

1.000 + .11 = 1.110 minutos.

1.000 x 11 1%= 1. 110 minutos.

El formulario de estudios de tiempos indicará cuál fue el cálculo efectuado.

Método 3: Técnicas de tolerancias elementales La teoría que funda esta técnica es que cada
elemento de un trabaj o puede tener diferentes tolerancias, como el ejemplo que se da en seguida:

TIEM PO
DESCRI PCI ÓN NORMAL DE
DEL ELE M ENTO LA UNI DAD TOLERANCIA TIEMPO ESTÁ NDAR

1. Cargar la máquina .250 15% .288

2. Tiempo de máquina .400 5 .420
3. Descargar la máquina .175 10 .193
176 CAPÍTULO 9

Observe que la tolerancia de cada elemento es diferente. El elemento 1 está controlado por el operador
y tiene que ver con una pieza pesada, por lo que se incluyó más tolerancia. El el~mento 2 es.de máqui-
na y el operador simplemente está a un lado: no se añadió fatiga. El elemento 3 tiene una fatiga normal
del 5% , más un 5% de tolerancia personal.
La ventaja evidente de este método es que se obtienen mejores estándares de tiempo elementales. La
desventaja es que hay que hacer más operaciones matemáticas. Habría que diseñar de nuevo el formula-
rio de estudios de tiempos para aceptar este método; así, como en el caso de todas las tolerancias, indi-
caría qué técnica a utilizar.

Método 4: Técnica de tolerancias elementales PF&D Como en el método 3, la tolerancia se

aplica a cada uno de los elementos. Este método muestra la forma exacta en que se estableció la toleran-
cia. Esta técnica es la más completa de todas.

EJEMPLO:

TIEMPO
DESCRIPCIÓN NORMAL DE TOLERANCIAS o/o TIEMPO
DEL ELEMENTO LA UNIDAD p F D TOTAL ESTÁNDAR

1. Cargar la máquina .250 5 10 o 15 .288

2. Operar la máquina .400 o o 5 5 .420
3. Descargar la máquina .1 75 5 5 o 10 .193

Esta técnica de tolerancias exige mucho tiempo y esfuerzo. Es muy descriptiva, pero demasiado costosa
para la mayor parte de las empresas.
Las tolerancias son una parte importante del estándar de tiempo. Tolerancias bien establecidas ayuda-
rán en la mejora continua de la calidad de la vida laboral. Si un trabajo tiene aspectos indeseables que
no aparecen en el ciclo, las tolerancias deberán reflejar dicho carácter de indeseable. De esta manera, ha-
brá dinero para justificar el cambio necesario. Una tasa básica del 10% aplicada a toda la planta sigue
siendo muy deseable, pero se pueden sumar tolerancias según se requiera. Los formularios de este libro
permiten un margen de tolerancias.
Las tolerancias se negocian, en tanto que los elementos extraños son estándares de tiempo por sí mis-
mos. Es mejor efectuar un estudio de tiempos, pero es más rápido establecer tolerancias.

ELEMENTOS EXTRAÑOS

Los elementos extraños son cualquier elemento del trabajo no planeado por el especialista del estudio de
tiempos. Pueden ser absolutamente necesarios, pero no ocurren en todos los ciclos y quizás no se cono-
cían al establecer el estándar de tiempo. Hay dos tipos básicos de elementos extraños:

1. Productivos.
2. Improductivos.
 ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETRO 177

Elementos extraños productivos

Los elementos extraños productivos son trabajos necesarios que deben ser ejecutados o la operación se
detiene. Algunos ejemplos son: '

1. Limpiar la máquina de virutas o rebabas.

2. Cargar piezas en un alimentador.
3. Sacar de la estación de trabajo el material temli.nado y meter el nuevo.
4. Cambiar de he1rnmientas.
5. Poner alambre en rollo para soldar en la soldadora.

Estos ejemplos pueden ser considerados como retrasos inevitables, de modo que al hacer su estudio
de tiempos los eliminamos como retrasos. La tabla 9-5 muestra un ejemplo de elementos extraños pro-
ductivos.
Haga la extensión de este estudio. Reste el tiempo anterior de cada tiempo, como siempre, pero ten-
ga cuidado. ¿Cuándo limpiamos la máquina? Entre 1.50 y 2.40, es decir, .90 min. de tiempo de limpieza.
¿Cuándo inspeccionamos el componente? Durante el cuarto ciclo, entre 3.57 y 3.89, es decir, .32 min. de
tiempo de inspección. Una vez calculado el tiempo de ciclo del elemento, debe detenninarse la frecuen-
Cia. ¿Cuántas piezas se trabajan antes que la máquina necesite limpieza? Esto se analizará con el opera-
dor. ¿Cuántas piezas se maquinan antes que verifiquemos un componente? Los procedimientos de
control de calidad nos lo indicarán.

. . , . 90 minutos .
L1mp1ar maquma = = .003 mmutos por parte.
300 partes
32 minutos .
Inspeccionar = = .032 mmutos por parte.
10 partes

Estos tiempos se agregan al tiempo normal total igual que cualquier otro elemento de trabajo.
Un estudio de tiempos quizá no le dé al especialista suficiente información para establecer un están-
dar de tiempos de buena calidad para estos elementos extraños. Sin embargo, con suficientes estudios de
tiempos estos tiempos de elementos extraños acabarán por tener sentido.

Tabla 9-5
DESCRIPCIONES

DESCRIPCIÓN DEL ELEMENTO 2 3 4 5

1. cargar la máquina .16 .83 1.50 3.17 4.15
2. Tiempo de máquina .56 1.23 2.90 3.57 4.55
3. Descargar .66 1.33 3.01 3.99 4.64
4. Limpiar máquina 2.40
5. lnspecionar componentes 3.89
 178 CAPÍTULO 9

Elementos extraños improductivos

Los elementos extraños improductivos se eliminan del estudio de tiempos. Un elemento extraño impro-
ductivo es un error que no debe formar parte de la operación; por ejemplo:

l. Dejar caer o manipular una pieza.

2. Dejar de trabajar para hablar con el técnico de estudios de tiempos.
3. Amarrarse el zapato.
4. El técnico de estudios de tiempos no obtuvo una buena lectura.

La verdadera pregunta es si debe formar parte del estándar. El estudio de tiempos continuo requiere
que el técnico registre todo lo que ocurre durante el estudio, pero no todo debe quedar incluido en el es-
tándar de tiempo. Cuando ocurre algo fuera de lo común durante un estudio de tiempos, el técnico pone
un asterisco (*) al lado del punto de terminación y lo describe en el recuadro de elementos extraños @.
Una vez calculado el estudio de tiempos, se circula el elemento extraño que se va a descartar. Al circu-
lar el tiempo malo del elemento, queda resaltado, pero no eliminado.
Otro punto en relación con los elementos extraños: si el operador ejecuta un elemento extraño pro-
ductivo pero el técnico del estudio de tiempos no se da cuenta a tiempo para registrar el punto de termi-
nación del elemento anterior, no hay ningún problema. El técnico introduce el siguiente punto de
terminación normal, marca su lectura con un asterisco y descarta dicha lectura, ya que contiene tiempo
de trabajo y tiempo del elemento extraño. Nuestro objetivo es establecer un buen estándar de tiempo pa-
ra un trabajo, por lo que hay que descartar cualquier elemento que nos aleje de esa meta. Es importante
dar una explicación en el recuadro de elementos extraños @.

ESTUDIO DE TIEMPOS DE CICLO LARGO

La hoja de trabajo de estudios de tiempos de ciclo largo sirve para lo siguiente:

l. Tiempo de ciclo largo: 15 min. o más.

2. Secuencia no uniforme de los elementos.
3. Estudios de desempeño de ocho horas.

En los trabajos de ciclos largos, muchos elementos extraños tienden a formar parte del estudio y la
• secuencia no es siempre la misma. Estos problemas pueden dar malos resultados si se usa un formulario
para estudios de continuo y de restablecimiento rápido.
Las figuras 9-23 y 9-24 muestran dos partes de un estudio de tiempos de ocho horas. Los datos fue-
ron reunidos en ocho páginas de la hoja de trabajo de estudios de tiempos de ciclo largo y resumidos en
la gráfica. Este estudio de ejemplo se tomó de una línea de enlatado de aceite de un litro. El propósito
del estudio fue determinar y eliminar las razones para el paro de la línea. En una hora se deben llenar y
empacar 24,000 latas de un litro: 24 por caja. Un millar de cajas por hora es el potencial de la línea, pe-
ro el resultado promedio era de 3,500 cajas por tumo de ocho horas. El estudio de tiempos de ocho ho-
ras reveló 72 paros en un tumo. Cada paro fue registrado y cronometrado y se registró su razón. Una vez

'
ESTUDIO DE TI EMPOS CON CRONÓMETRO 179

HOJA DE TRABAJO DEL ESTUDIO FIGURA 9-23 Estudio de

FRED MEYERS YASOCIADOS DE TIEMPO DE CICLO l ARGO
tiempos de ciclo largo:
NÚM. DE PARTE --6i!l!fillillt DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN: Cuatro personas (ca~ador, máquina,
N(IM. DE OPERACIÓN___\jilfiL cartones, descarqador) Enlatado automático de la línea e cuartos de oalón página uno de ocho.
FECHA/HORA 10/10/XX MÁQUINA, HfRRAMIENTAS, DISPOSITIVOS: #1 - - 300 LATAS/Minuto
POR El ING. IND. ____Mfl'fil_ MATfRIAl: Aceite para motor de cualquier viscosidad
f l f- LECFINAL TIEMPO
TIEMPO
MENTO
DESCRIPCIÓN DEL ELEMENTO DELCRONÓ- DEL ELE- % NORMAi
Inició 7:00 AM terminó 3:30 PM R

1 Arranque de turno - Sin producción

METRO .__McNTO_>-----
7:05 5.0 100
- 5.0 -
2 Operación
,____ -
7:06 1.0
1ºº 1.0
3 Parada a1 operador se le olvidó algo 1:07 l 1'2 o ---
4 Operación 7:14 5!2 100 6.5
->--
1
5 No hay tapas 7:16 2 2!2 o
6
f -- -
Operación 7-19 ,,2 100
---
21

7 Verificar temperatura 720 l 1'2 70 1.05

8 Operación 24 3!2 100 3.5
- -
9
10
Caja trabada en formador
Operación
25
28 ¡ ,,
1

4
110
100
11
3 75
3
11 lat¡¡ defectuos¡¡ 29 4 120 .9
12 lr aba en entarimador Tarrma defectuosa 31 2 110 2-2
13 Operación 33 2 100 2
14 Caja defectuosa en formador J-33 l 1
2 130 .65
15 Operación 7:41 l¡ 100 7.J
1
16
17
Caja defectuosa en formador
Operación
7:41 2
7:51
'
2

9l
140
100
.7
9.5
18 Caja defectuosa en formador 7:54 3 120 3.6
19 Operación 7-56 2 100 2.0
20 No hay tapas en la máquina sool 4 2! o ---

identificados y costeados los problemas, se encontraron y se pusieron en práctica soluciones accesibles.

Las mejoras resultantes son inmediatas y financieramente significativas.

INSTRUCCIONES PASO A PASO PARA PREPARAR LA HOJA

DE TRABAJO DEL ESTUDIO DE TIEMPOS DE CICLO LARGO

Véase la figura 9-25 para un ejemplo de la hoja de trabajo.

CD- Núm. de parte. Este número identifica la parte que se estudia.
0- Núm. de operación. Señala la operación específica sobre la parte que se estudia.
®·Fecha/hora. Aquí se pone la fecha y la hora en que se inició el estudio.
@.Por el ingeniero industrial. Aquí se pone el nombre del técnico responsable del estudio de tiem-
pos.
180 CAPÍTULO 9

FIGURA 9-24 Análisis gráfico

ANÁLISIS DEL TIEMPO PERDIDO EN LA LÍNEA DE CUARTOS DE GALÓN de un estudio de tiempos de
MIERCÓLES 7/16/99 TURNO DIURNO ocho horas.
CÓDIGO DE CAUSAS '

HORAS ·12 4 s 6 2 9 10 2 2 2 s
7AM ~11¡1 1 1R111lfl11M111~~ 11M111111¡~11111111¡~1~1
2 2 3 1 8 7

8AM 1 1 1l~I11:Kl1M11111 11l~I111111¡1 11 11 11I~11 11~1111111 1

2 10 3 8 3 1 6 13 4 13 3 3 1 2

9AM 1 1 1~ 1 1~ ¡ 1 1 1 1 1W
1 N~~~W
1 11 11N1 1 1 1M~ ~1 1 1 1 1~ 1 ~
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10AM ~111W111~1111W111~111~111111~I111111~~ 1111111¡M11111111

L CAMBIO 1
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11AM 1 1111111 r111P?IW~1111111111M11111~111r1111~M1M1

2 2 2 2 4 2 10

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10 5 2 10 1 11 2 & 10 10 3

1PM K?;ll R1f4frfrl 11111¡1~111~IM11111f11 11R111111 fl ITI TJT~

8 13 10 3 8 8 10 8

2PM M 11111111¡11111111 1 ¡ 1111111 11~k<i1ll{?i1111 1 1 1 111 I~ l~I r111 !>A

811 12 MINUTOS-----

3PM M~ ~
1 1 1 1 1 1 1 1 I~ 1 1 1 1 1 1 1 1 1 j 1 1 1 1 1 1 1 1 1 j 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
o 1o 20 30 40 50 60

®·Descripción de la operación. Es necesaria una descripción detallada de la operación que se ejecu-

ta para comunicar a las generaciones futuras de operadores, gerentes y técnicos lo que se hacía
cuando se estableció el estándar.
®· Máquinas. Herramientas y dispositivos. Aquí se anota cualquier máquina, herramienta o dispo-
sitivo.
(!).Material. La especificación del material puede tener algún efecto sobre las alimentaciones y velo-
cidades de las máquinas, por lo que esta información es importante. Los planos de las partes son
deseables y se pueden adjuntar al estudio.
®·#Elemento. El número del elemento es simplemente un número en secuencia y se utiliza como
referencia.
®·Descripción del elemento. La descripción del elemento en el estudio de tiempos de ciclo largo
puede ser extensa, pero es importante saber lo que comprende el estándar de tiempo. Hay que ser
ESTUDIO DE TI EMPOS CON CRONÓMETRO 181

HOJA DE TRABAJO DEL E S' FIGURA 9-25 Hoja de trabajo

FRED MEYERS YASOCIADOS DE 'l'IF.MPO DE CICLO Ll
R• de estud io de ciclo largo: for-
NÚM . DE PAPcrÍ J) DFSCRIPC H )N DE LA OPE~N :
NÚM. DE OPEº'' rf,{, o l mulario paso a paso.
FECHA/HORA ( 3 ) :.:::--- MÁQUINA , HERRAMIENTAS, DISPc63'ir1vos :
POR EL ING. '1.irl. 4 ) -
ELE -
-MATE RIAI(:7)

DESCRIPCTÓN DEL ELF.MEN' r:tf· FI J,l<J!,IEMP TIEMP

MENTC CPO~ ÍJEL El E~R NORMAi
MEI'RO MEN'rO

(8) 0 (10) (11) (12) @

®
@
@

tan detallados como sea posible e incluir tamaño, número de piezas, peso y cualquier unidad de
medición que sea la razón de que el tiempo varíe. Una buena regla es "no tenga demasiada in-
formación".
@ Lectura final del cronómetro. Como en todos los estudios de tiempos, el tiempo final es el único
que se registra. Se aplica la técnica de estudios de tiempos continuos.
@ Tiempo del elemento. Reste el tiempo anterior de cada lectura del cronómetro para calcular el
tiempo del elemento. Es el tiempo que se necesitó para ejecutar este elemento de trabajo.
@. % R. La calificación o valoración porcentual es la opinión del especialista de la velocidad o el rit-
mo del operador. La velocidad del operador puede cambiar el tiempo requerido de manera signi-
ficativa. Siempre debemos calificar al operador en cada uno de los elementos de trabajo.
182 CAP[TULO 9

@ Tiempo normal:
Tiempo del elemento X % R .
-- = t1empo norma1
100
Éste es el tiempo que debe tomar una persona promedio trabajando a un ritmo cómodo.
@. Tiempo normal total. A pesar que este recuadro no tiene título, aquí es donde debe aparecer. La
razón por la cual el tiempo normal total no aparece en la parte inferior del formulario es que el
estudio de tiempos de ciclo largo consta de muchas páginas de hojas de trabajo y la última es la
única que necesita el recuadro del tiempo normal total. Es la misma ubicación y son las mismas
operaciones matemáticas del estudio anterior de tiempos y de los formularios PTSS.
@. Tiempo estándar. El tiempo normal más tolerancias es igual al tiempo estándar.
@.Horas por unidad. El tiempo estándar dividido entre 60 min. es igual a horas por unidad.
@.Piezas por hora. Las piezas por hora es l/x de las horas por unidad, es decir, se divide uno entre
las horas por unidad.

FORMULARIO V PROBLEMA DE ESTUDIO DE TIEMPOS VER-

TICAL
El formulario de estudio de tiempo~ vertical está girado 90º en comparación con el formulario horizon-
tal del que hasta ahora hemos venido hablando. El procedimiento y los resultados obtenidos del uso del
formulario de estudio de tiempos vertical son iguales al fonnulario horizontal. La única diferencia im-
portante del formulario vertical es que los elementos se listan en filas en la parte superior y los ciclos ha-
cia abajo en renglones. Notará que las extensiones se efectúan en la parte inferior, en lugar de al lado
derecho de la página. Quienes se valen de este formulario dicen que es mucho más lógico, pero su em-
presa decidirá qué formulario se emplea y usted debe saber manejar formularios tanto verticales como
horizontales. Este libro se ha limitado al formulario horizontal debido a que es el de más amplio uso. El
fonnulario y el problema de estudio de tiempos vertical que aquí se incluyen le darán a usted la confian-
za de que podrá trabajar con cualquier formulario que la empresa seleccione.
El formulario de ejemplo que aparece en la figura 9-26 muestra un estudio de tiempos en el que ya
se han reunido todos los datos pero es necesario completar las extensiones. La inspección se efectúa ca-
da décima pieza; hay 1,000 piezas en cada tina de componentes. Extienda el estudio y haga que el tiem-
po estándar total sea igual a .994 min. Los tiempos estándares por elementos son 1, .198, 2, .440, 3, .222,
4, .133 y 5, .001. Las piezas por hora serán iguales a 60. En la parte trasera del libro, en las respuestas
a las preguntas del capítulo 9, encontrará un estudio terminado.

PRÁCTICAS DE ESTUDIOS DE TIEMPOS V RELACIONES CON

LOS EMPLEADOS
Las prácticas de estudios de tiempos y las relaciones con los empleados se pueden resumir en una lista
de prácticas y actitudes que se han establecido a lo largo de los años para fomentar y mejorar la imagen
del técnico de estudios de tiempos y mejorar los resultados.
~ s
Cargar
máquina

.] 5
Operar

.55
-
Descargar

.80
Inspeccionar
Manejo de
material

2
.94 1.34 1.61

3
1.77 2.17 3.52 3.27

3.67 4.07 5.24 5.00

4

5.39 5.79 6.50*

s

V- / 1/1/1/1/-/ 1/
al

Tiempo
promedio
o

Calificación % 120 100 80 130 60

Tiempo
normal

Tolerancias
(agregar !0%)

Tiempo
estándar

Tie mpo estándar to al=

*Eliminar.

FIGURA 9-26 Forma y problema del estudio de tiempos vertical.

ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETRO 183

184 CAPÍTULO 9

1. Siempre que reste la lectura anterior del cronómetro de cada lectura de cronómetro hágalo con tin-
ta roja. El tiempo elemental es de mayor importancia que la lectura del cronómetro y la extensión del es-
tudio en rojo lo hará resaltar. Sólo las restas necesitan estar en rojo.

2. Manténgase de pie mientras hace un estudio de tiempos. Sentarse o recargarse da la impresión de

una actitud perezosa, improductiva. El técnico de estudios de tiempos debe ser un líder en la mejora de la
productividad y es importante que presente la actitud correcta.

3. Hable con el operador. El operador es el experto en el trabajo al que le hace el estudio de tiempos;
por lo tanto, es la fuente de gran parte de la información que usted necesita. Hacer preguntas muestra
respeto, y eso es lo que todos queremos. No hay sitio en nuestra profesión para técnicos de estudios de
tiempos que no platiquen con las personas. Quizás sean tímidos, pero los empleados los tomarán por pre-
sumidos.

4. Sea optimista en cuanto a sus estándares de tiempo. Si usted no cree en ellos, ¿quién lo hará? Y si
permite que surjan dudas sobre sus estándares de tiempo, no serán tan útiles. Es necesario que aprove-
che todas las oportunidades para convencer a los demás de la exactitud de sus estándares y defenderlos
con rapidez. De ser necesario, repita de inmediato el estudio dudoso. No puede haber ninguna excusa pa-
ra no conseguir un estándar de tiempo.

5. Pida la autorización del supervisor para entrar en su área. El área del supervisor es como su ho-
gar, y usted no entraría a la casa de nadie sin permiso. El empleado trabaja para el supervisor, pero no
el técnico de estudios de tiempos. Si algo necesita modificarse, pídale al supervisor que dé las instruc-
c10nes.

6. Intente tranquilizar al operador. Explíquele lo que va a hacer y por qué. Quizá el operador ten-
ga una actitud negativa hacia el estudio de tiempos, y es tarea de usted proyectarse como persona ho-
nesta.

7. Sea una persona honesta. El objetivo de un buen técnico de estudios de tiempos es establecer es-
tándares de tiempo justos y equitativos. Nada debe interferir con esta meta. Dígale a los operadores que
es honesto y que no haría nada deliberadamente que les pudiera dañar.

8. Sea amigable y positivo. La actitud negativa de algún empleado no deberá influir en usted. Haga
que sea un reto ganarse inclusive al empleado más reticente. Probablemente se sintió herido alguna vez
por causa de un estudio de tiempos, pero usted puede corregir esos errores.

• 9. Quédese de pie en un punto desde donde pueda observar lo que hace el operador, pero manténga-
se alejado de máquinas en movimiento o componentes que salgan despedidos. Nunca se oculte mientras
hace el estudio de tiempos. Ocultarse no es profesional.

10. Nunca cambie el estándar de tiempo sin una buena razón; si hace una modificación:
a. Debe ser de más del 5%
b. Debe comunicar a los empleados la razón y el monto del cambio.
Esta lista está en crecimiento constante. Si usted piensa que hay algo que deba incluirse aquí, compárta-
lo por favor.
ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETRO 185

PREGUNTAS
l. El estudio de tiempos con. cronómetro sólo se aprende haciéndolo. Identifique y haga un estudio
de tiempos de dos operaciones de producción aplicando todo lo que aprendió en el capítulo.
2. ¿Por qué el estudio de tiempos con cronómetro es el método más popular para establecer los es-
tándares de tiempo?
3. ¿Por qué el estudio de tiempos es un buen puesto de entrada para un ingeniero industrial?
4. ¿Cuáles son los seis diferentes cronómetros y cuáles son sus ventajas? ¿Qué cronómetro utiliza-
remos y por qué?
5. ¿Cuáles son los usos de una cámara de video en los estudios de tiempos y movimientos?
6. ¿Cuáles son los diez pasos del procedimiento del estudio de tiempos?
7. ¿A quién le haríamos un estudio de tiempos y a quién no?
8. ¿Qué es lo que debe verificar el especialista antes de iniciar un estudio de tiempos y por qué?
9. ¿Cuáles son los ocho principios de la división por elementos?
10. ¿Cuáles son las cuatro razones para dividir un trabajo en sus elementos?
11. ¿Cómo se utiliza la columna de frecuencia@? (Refiérase a la figura 9-13).
12. Determine el número de ciclos necesarios para cada uno de los elementos de su estudio de tiem-
pos de la pregunta l.
13. ¿Qué es calificación, nivelación y normalización?
14. ¿Qué son las tolerancias?
15. ¿Qué es lo que queremos decir por "verificar la lógica", y por qué es importante hacerlo?
16. ¿Cuáles son los cuatro factores de la calificación o valoración y qué importancia tiene cada uno
de ellos?
17. ¿Cuáles son los estándares comunes que definen un desempeño del 100 %?
18. Verifique con la tabla 9-4 sus cálculos de desempeño de la página 165.
19. ¿Qué es el formulario de capacitación del calificador?
20. ¿Cuáles son las tres clases de tolerancia? Dé un ejemplo y una tolerancia porcentual característi-
ca de cada una de ellas.
21. ¿De qué manera influye un peso excesivo en la tolerancia?
22. ¿Cómo aplicamos las tolerancias?
23. ¿Qué es un elemento extraño?
24. ¿Cómo manejamos los elementos extraños?
25. Haga un estudio de tiempos de dos proyectos. Muestre todo lo necesario para un estudio de tiem-
pos apropiado. Utilice el método de estudios de tiempos continuo.
26. Complete el estudio de tiempos de las figuras 9-17 y 9-26.
CAPÍTULO 1 O

Datos estándares

DEFINICIÓN
Los datos estándares son un catálogo de estándares de tiempo elementales formado a partir de una base
de datos reunida al cabo de años de estudios de tiempos y movimientos. El nombre o número de las má-
quinas y la descripción de los trabajos organizan el catálogo de estándares de tiempo. Cuando se diseña
un nuevo componente y se identifican los pasos de fabricación, el encargado de los estudios de tiempos
busca la máquina en el catálogo. La página correspondiente le indica lo que hace que varíen los tiem-
pos, de manera que pueda tomar medidas a partir del plano del nuevo componente y así determinar el
tiempo para el nuevo trabajo.
Cada trabajo consta de varios elementos, por lo que para cada uno de ellos se desarrollan varios tiem-
pos elementales. Una de las razones principales para la división de un trabajo en elementos al estudiarlo,
como se dijo en el capítulo 8, es el desarrollo de datos estándares. El tiempo de cada elemento varía por
sus propias razones. Algunos elementos son constantes y sus tiempos no varían de manera alguna; otros
no lo son y sus tiempos variarán en función de cierto parámetro como el tamaño o peso. Algunos elemen-
tos son controlados por la máquina y no requieren calificación; otros más son controlados por el operador,
lo que requiere calificación. Por lo tanto, los tiempos de los datos estándares serán más precisos cuando se
hayan dividido en elementos. Cuantos más elementos, tanto ruás precisos serán los datos estándares.
Los tiempos de datos estándares se refieren a elementos completos, en tanto que el PTSS está forma-
do por datos de tiempo para una división más pequeña del trabajo: los movimientos básicos. Determinar
un tiempo elemental con el PTSS o un estudio de tiempos puede tomar hasta 30 min., en tanto que uti-
lizando datos estándar el mismo estándar puede establecerse en 2 min. El PTSS y los estudios de tiem-
po sirven para desarrollar datos estándar.

186
DATOS ESTÁNDARES 187

Debe hacerse una distinción entre el establecimiento de datos estándares y su aplicación. El estable-
cimiento de datos estándares es la investigación de lo que hace que varíe el tiempo en un trabajo, así co-
mo la formulación de una técnica de comunicación para que los comprendan Jodas las generj!ciones
futuras de expertos en estudios de tiempos. Éste es un trabajo de estudios de tiempos de muy elevado ni-
vel, en tanto que cualquier oficinista capacitado puede aplicar los datos. Nuestro objetivo es establecer
estándares de tiempo tan precisa y rápidamente como sea posible.

VENTAJAS
Las ventajas de los estándares de tiempo tomados de datos estándar son las siguientes:

l. Se seleccionan de un libro de estándares. Toma aproximadamente 2 min. elegir un estándar, com-

parado con los casi 30 min. por estándar utilizando técnicas de PTSS o de tiempos con cronómetro.
2. Son más precisos que cualquier otra técnica de estándar de tiempo, porque los estudios de tiempo
individuales se comparan con todos los demás estudios de tiempo de la misma máquina o centro
de trabajo y las diferencias se promedian para que todos los estándares sean uniformes.
3. La consistencia es otra forma de decir que el estándar es justo. Los estándares de tiempo tomados
de datos estándares son más consistentes que cualquier otra técnica de estándares de tiempo, dado
que las diferencias individuales entre trabajos se allanan en curvas, fórmulas y gráficas. Durante
los estudios de tiempos pueden variar las calificaciones y las lecturas de los cronómetros, lo que
crea errores pequeños (± 5% ), pero que genera lo que los empleados identifican como trabajos
buenos o malos, según resulte que los estándares de tiempo sean fáciles o difíciles de lograr. La
calificación o valoración y la lectura de cronómetros quedan eliminados. Los datos estándar sua-
vizan todas estas diferencias.
4. Los estándares de tiempo se pueden establecer antes del inicio de la producción. Cuando los de-
partamentos de ingeniería y de comercialización desarrollan un nuevo modelo, se Je pide a manu-
factura que costee el producto antes que se apruebe la fabricación. Este costeo requiere como base
un plan detallado de manufactura que comprende el diseño de la estación de trabajo, el flujo de los
materiales y los estándares de tiempo. ¿De qué otra manera sabríamos cuántas máquinas comprar
o cuántas personas contratar?
5. Los estándares de tiempo para trabajos de corta duración se pueden establecer de manera econó-
mica. Dado que podemos establecer estándares de tiempo con tanta rapidez, podemos permitimos
establecer estándares de tiempo para trabajos que eran demasiado pequeños para ser comprendi-
dos económicamente por Jos estándares. Un buen ejemplo es un trabajo que sólo se presenta una
vez al mes y que apenas dura una hora. Una cobertura del cien por ciento de los estándares de
tiempo también es una medida del desempeño en ingeniería industrial, por lo que deseamos cubrir
tantos trabajos como sea posible.
6. Los datos estándar reducen la necesidad de estudios de tiempos. Los estudios con cronómetro son
costosos y pueden crear algunos problemas en las relaciones con los empleados. Los datos están-
dares pueden minimizar ambas desventajas.
7. Los estándares de tiempo son más fáciles de explicar y de ajustar, de ser necesario. Los emplea-
dos probablemente saben mejor que un ingeniero industrial qué hace que varíe el tiempo de un tra-
bajo a otro. Cuando se establecen estándares de tiempo partiendo de datos estándar, el nuevo
estándar puede ser explicado fácilmente al operador, ya que es similar a algún otro trabajo que ya
haya efect~ado en la estación.
188 CAPÍTULO 10

8. El costo de la aplicación de estándares de tiempo se reduce de manera importante. Los estándares

de tiempo tomados de datos estándares son fáciles, rápidos y precisos, lo que da como resultado
un costo inferior para los estándares.
9. De ser necesario, los ajustes se hacen con rapidez. Un diagrama se puede ajustar hacia arriba o ha-
cia abajo de determinado porcentaje y así cambiar todos los trabajos de dicha máquina. Un ele-
mento de datos estándar puede estar holgado o muy justo, pero así pasará con todos los trabajos y
será posible corregirlos mediante un cambio menor en la pendiente de una línea o en el ajuste de
una fórmula.

MÉTODOS DE COMUNICAR ESTÁNDARES

DE TIEMPO PARTIENDO DE DATOS ESTÁNDAR
Los estándares de tiempo se pueden presentar de muchas maneras, y éste es el tema principal de este ca-
pítulo. El desarrollo de datos estándar es la principal tarea en los estudios de tiempos y movimientos, de
modo que debe ser el objetivo de todo departamento de ingeniería industrial. El establecimiento de da-
tos estándar es muy parecido al trabajo del detective. La tarea es investigar lo que hace que el tiempo
cambie. Cuanto mejor haya dividido el especialista el trabajo en elementos durante la fase de estudio de
tiempo, más fácil será el establecimiento de datos estándar.
Los siguientes métodos de comunicar datos estándar se analizan en este capítulo:

Gráficas.
Tablas.
Fórmulas.
Hojas de trabajo.
Alimentaciones y velocidades de máquinas.

CiRÁFICAS

En el capítulo 4 (figura 4-5) se muestran unas gráficas y una hoja de trabajo. Repase ese ejemplo antes
de continuar.
El estudio de tiempos que se muestra en la figura 10-1 es un ejemplo para salón de clase que muestra la
forma en que se crea una gráfica de datos estándares. El primer paso es hacer estudios de tiempos (o PTSS)
de suficientes trabajos diferentes de una estación con el objeto de determinar lo que hace que el tiempo va-
ríe. El estudio de tiempos de la figura 10- l tiene tres elementos de caminar (diferentes distancias) y tres
elementos de contar cartas (diferentes cantidades). La figura 10-2 muestra la forma en que los tres puntos
de datos se ven en una gráfica. Observe la línea recta perfecta. Esta línea recta no es normal, debido a pe-
queños errores en la calificación o en la lectura del cronómetro. Por esta razón, deberán efectuarse muchos
estudios de tiempos (puntos de datos): mientras más estudios de tiempos, mayor será la precisión.
Una vez trazadas las gráficas, el especialista puede consultarlas y buscar el número de pasos o de car-
tas la siguiente vez que se necesite el estándar de tiempo para un nuevo elemento de caminar o de contar
cartas. Recorrerá la gráfica hacia la línea estándar y a continuación horizontalmente, hacia la línea de
tiempo. Dicha cifra es el tiempo normal del nuevo trabajo. Nunca tendrá que hacer un nuevo estudio
de tiempos que tenga que ver con con tar cartas o caminar, a menos que el nuevo trabajo se salga del lí-
mite de las gráficas.
DATOS ESTÁNDARES 189

~RESTABLECIMIENTO RÁPIDO
FRED MEYERS YASOCIADOS HOJA DE TRABAJO DE EíTUDIOí DE TIUIPOí CONTINUO
DESCRIPCIÓNDELA OPERACIÓNJ Caminar (w) en pasos (p) distribuir cartas (c)
NUME~iRf PARTE 1 NUM [jf R~FRACIÓN DIBU~~,\"A, 1 NOM8~~\N~QUINAI NúMERo,~u'~1t1fOUINA C8'J 1 CAi IDAO ACFPTAllA'
C8'J 1SEVERlflCÓ lA
NOM. DEL OPERADOR! MESFS EN EL PUF STO DtPl\RTAMENTO HERRAMIENTA
MEYERS S tNSAMBLE
l
NÚMERO NINGUNA
. ALIMtN.YVEL. NINGUNA
. C8'J SFGURIDAD'
¿AJUSTE CORRECTO
DESCRIPCIÓN DE LA PIF7A ESPECIFICACIONES DE LOS MATERIALES - -- CICLO DE LA MÁQUINA NITTAS: DE MÁQUINA'
HORA
Cartas de juego ordinarias Recubiertas de plástico TIEMPO % ll!MllJ ]f\fl'; R
#Df
FlfMFNTO DESCRIPCIÓN DE ELrMENTD T -
,----, LECTUKAS
5 6 .J._ B 9 10 " eYº ~
<5 PROME· R \llll.W FRElllEl.Cl.\ trn#I IW¡¡Q T MÁIALTO
LNWOO v
1 W5P R 05
[
64 19 99 54 12 89
0> .04 .04 05 04 05 25 05 04 05
47 5 OJ 60
.046 105 ~
.048 .048 y,
.01 .217

2
---
e15e Ji-----1.-ª- _}7 _
33 J13 68 26 4.03 61
F 13 .13 14 14 14 14 14 14
17 7'
14 .14 l'.Jtoo 138 115 159 y .159 Ol 14'
-
3 W10P ~ 27 87 41 22 78 l4 1/ 70
E .09 .10 .08 09 .10 .08 .09 .09
76 87
.09 .08 1%o .089 105 .093
- X .093 02 22'

I~ .100
R 3ll_ 96 74 32 88 44 21 80
4 e loe 36 93
115 .115
h .115 .02 .200

5 W15P
E .09 33 .10 10 10 .09 10
R 52 1.09 ]fq 46 JO) 59 35 91
E .14 .13 .15 .14 .14 .15 .14 .13
.10 .11
50 6.07
.14 14 1;z _140 100
--
.140 y: .140 .02 .143

6 ese
R 58 15 94 so 7 64 42 99
F .06 .06 .05 .06 05 01 07 .06
55 H
os .07 1:%o .058 120 .070 y, ~
.070 .02 .286 v
R
E ~
1/ /
ELE.MENTOS EXTRAÑOS
R
[
NOTAS
1/R ~
/
~
M·NGTCS TOTALES NOR~Alfí ____jfL_
TOLER~~CIA, ___ Jl__ % 069
*Detención para platic~r Este estudio de tiempo para ser --.6-94-
* De1ó caer el juego de cartas MINL ros E\ TAN DAR
utililado e•1 datos estándares. HORAS POR UNIDAD ~
7
5 42 U~IDADES POR HORA ~
.6 61
INGENIERO Fred Meyers FECHA: l_¡__§__¡'!!, ,) 83 AL REVERSO
8 108 DISPOSICIÓN FISICA DE GA ESTACIÓN DFTRABAJO
APROBADO POR FECHA: l_l!il'&i .9 138
1D 169 ESBOZO DEL PRDDUClO

FIGURA 10-1 Estudio de tiempo de datos estándares: t res el ementos de camin ar y

tres de contar cartas.

TABLAS

Cualquier cosa que se pueda comunicar con gráficas puede ser convertida en tablas. Cuando se requiere
que personas sin capacitación utilicen datos estándar, la tabla es el mejor método porque es fáci l de ma-
nejar. Tome las gráficas de la figura 10-2 y cree una tabla para la distribución de cartas y para caminar,
como sigue:

NÚMERO DE PASOS O CARTAS CAMINAR EN PASOS DISTR IBUIR CARTAS

5 .050 .070
10 .095 .1 15
15 .140 .160

Es importante no expandir la tabla más allá de los datos recolectados, pero caminar y distribuir car-
tas se presta a una misma lógica. Podemos ampliar la tabla de caminar para incluir todos los pasos por-
190 CAPÍTULO 10

+ t + + + + + + 1- -1 j ¡. + t 1 ¡
t 1 1 1 1 -t + ¡ 1 f- + /- 1 f FIGURA 10-2 Gráficas de
+++...1..++ + + + + + ~ + + + +
+ + + + + + + + + + + + + + + datos estándares : (a) cami-
+ + + + + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + +
nar en pasos, trazada a
+ + + + + ...¡... + + -+- + + + + + + +
+ + + + + + + + -/- 1 partir de la figura 10-1. (B)
+ + s
.15 +t-l·+++t-+++ ¡. + + + + ¡. 1
contar cartas, trazada a
+++tE+ + + + + + + + + + + + + + + + + + +
++++g .13 + + + + + + t + + + + + + + + + + + + + + partir de la figura 10-1.
++++ ~ + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + +
++++~ . 1 1 + + + + + + + + + + + + + + + + + +
al
++++ E + +++++++ + + + + + + + + + + ~ + + +
+ + g
.09 + + + + + + + + T + + t t + + t- +
+ + + o + + ++++++ + + + j + + + + + + + + + +
o.
+ + + + E .07 + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + +
++++ ~ + + + + + + + + + + + + + + + + + +
+ + + + + .05 + + + + + ..¡... + + + + + + + - + + +
+ + + + 1 + + + + + + + 1 1- + + + + + + + + 1- +
+ + + + + 03 ++++++ + + + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + +
+ +
5 10 15 20

a Distancia en pasos

+ + + + + +.16 + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + T + + +
+ + -+ + + t- + + + -+ + t + + + + + t- + + + + + + + + + +
+ + + + ¡ +. 14 + + + + + + + + + + + + + + + + + +
+++++é+ ++ +++++ + + + + + + + + + + +
+ + + + +.E .12 + + + + + + + + + + + + + + + + + +
+++++ ~+ + + + + + + + + + + + + + + + +
+++++ fü.10 +++++ ++++++++++++++
+ + + + +as + + + + + + + + + + + + + + + + +
+ + + + + .08 § ++ + ++++++-+++++++++++
+++++ C: + +
+ + + + + + + + + + + + + + + +
+
o
+ + + + + ~.06 + + + +
+ + + + + + + + + + + + + +
+
+ + + + +~ + + + + +
+ + + + + + + + + + + + + +
+
+ + + + + +. 04 + +
+ + + + + + + + + + + + + + + +
+
+ + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + +
+
+ + + + + +. 02 + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + +
...¡...++++++ + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + +

+++ ++ ++ + + + + 5 + + + + 1o + + + + 15 + + + + 20 + + + + +
+ + + + + + + + + + + + + + + 4 Número de cartas. + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + + + + + + + + + ~ + + + + + + + + + + +

que, una vez que hemos empezado, el tiempo por paso será constante, excepto por efectos de la fatiga, que
se toma en consideración al prever tolerancias (si usted se acuerda del PTSS del capítulo 8, el tiempo
predeterminado para caminar un paso era de .010 min.). Un puñado de cartas, o por lo menos un mazo,
se puede distribuir antes de que necesitemos volver a tomar uno nuevo, por lo que podemos extender la
sección de cartas de la tabla por lo menos hasta 52 cartas.
En la siguiente sección (fórmulas) se emplea la tabla de conteo de cartas y caminar en pasos. Como
mínimo se necesitan tres tiempos elementales para el planteo de las fórmulas; los dos elementos de con-
tar cartas y caminar en pasos se utilizan todos los días.
DATOS ESTÁNDARES 191

Las tablas deben usarse cuando se incluyen numerosos trabajos bajo un solo encabezado pero no tie-
nen nada en común . El manejo de materiales lo ilustra. La tabla 10-1 es un ejemplo de datos estándar de
manejo de materiales. Las tablas se utilizan en los departamentos de servicio de las agencias automotri -
ces para estimar el trabajo que hay que realizar sobre automóviles. Este libro de estándares de tiempo se
conoce como el manual de tasas fijas. El Means Construction Cuide es otro catálogo de datos, que se apro-
vecha en la industria de la construcción. Usted puede buscar cada parte listada en los planos de la cons-
trucción y consultar el Means Construction Cuide para saber cuántas horas por unidad requiere cada
parte. La figura 10-3 es una página del Means Construction Cuide. Cuando usted reúne todos los tiem-
pos, obtiene las horas de mano de obra por especialidad. La estimación de costos para la construcción es
mucho más precisa cuando se consulta este catálogo de estándares de tiempo. Todo departamento de in-
geniería industrial debería esforzarse para tener los mismos resultados de los estándares de tiempo que
la industria de la construcción.

FÓRMULAS
Las fórmulas son el mejor medio de comunicar los datos estándar, especialmente si cuenta con una com-
putadora. En los datos estándar se utilizan muchos tipos de fórmulas: de línea recta, línea curva y fór-
mulas especiales que podemos crear. La fórmula de la línea recta es la que se utiliza con mayor
frecuencia. Véase la figura 10-4. La fórmula de una línea recta es:

y = a +bx

y = eje vertical, mide el tiempo. En el ejemplo de la distribución de cartas, se mide en milésimas de un

minuto (.001 min.).
a = intersección con y (donde la línea cruza el eje de las y). a es el tiempo requerido para iniciar y ter-
minar. Este tiempo es necesario aun cuando no se haga ningún trabajo. En nuestro ejemplo de dis-
tribución de cartas, es el tiempo necesario para tomar el juego de cartas y colocar las restantes de
regreso a Ja mesa.
h = pendiente de la línea, es decir, el tiempo por unidad de trabajo. En nuestro ejemplo de distribución
de cartas, es el tiempo por cada una de las cartas distri buidas.
x = eje horizontal, es decir, el eje de las unidades de trabajo. En el ejemplo de la distribución de cartas.
es el número de cartas.

EJEMPLO:

¿Cuánto tiempo tomará contar 25 cartas?

x = 25 cartas
y = tiempo desconocido
a= .025 min.
b= .009 rnin.

Por lo tanto,

y= .025 + .009(25)y = .250 min.

 Tabla 10-1 Datos estándar
PUESTA EN MARCHA O PREPARACIÓN Y MANEJO DE MATERIALES
TIEMPO EN .001 M IN. NORMALES
(LOS DATOS QUE SIGUEN SON SÓLO ALGUNOS DE LOS MILES DISPONIBLES)

1. Marcar la tarjeta de tiempo al entrar y al salir, obtener plano, hoja de proceso,

restablecer el contador, recibir instrucciones 2.700
2. Más caminar al y del vestidor, el su pervisor y el reloj de tiempo 0.004/pie
3. Ajustar calibre ajustable 2.340
4. Poner en marcha troqueladora
15 min.
30 min.
60 min.
5. Tomar y poner a un lado herramienta de mano
Pequeña .060
Grande .078
6. Aflojar o apretar tuercas o pernos
Con llave Allen 0.084
Con llave española o de caja 1/2- 0.132
1/2+ 0.192
Apretar con los dedos 0.078
7. Tomar y ensamblar a mano tuerca o perno
De la mesa de herramientas a la máquina 0.480
De la bancada de la máquina 0.258
8. Quitar y poner a un lado tuerca y perno
A la mesa de herramientas 0.318
A la bancada de la máquina 0.204
9. Tomar y poner a un lado punzones, troqueles, calibres, etc.
Desde y hacia la mesa de herramientas 0.192
Desde y hacia estanterías sobre la máquina 0.234
Desde y hacia estantería de almacenamiento 1.320
1O. Sacar carga de tina de material de una estación de trabajo, mover tina vacía al otro
lado, traer nueva tina de material (montacargas, carrito de mano o gato de mano) 1.000
11. Mover caja de componentes hacia una estación de trabajo a mano 0.500
12. Empacar componentes en caja
Una a la vez, partes grandes 0.150
Dos a la vez, partes medianas 0.050/parte
Por parte adicional de la misma tina 0.01 O/parte
13. Formar caja de cartón y 0.150
Encintar, manual 0.100
Engrapar, cuatro grapas O.OSO
Coser, tres sitios 0.075
14. Tomar tarima cargada (tiempo de elevación únicamente)
Manual, mecánico 0.126
Manual, hidráulico 0.402
Eléctrico 0.162
15. Colocar el transporte para toma r las tarimas
Manual 0.258
Eléctrico 0.090
16. Mover la carga
Manual 0.003/pie
Eléctrico 0.004/pie
17 . Dejar trineo cargado
Manual, mecánico 0.084
Manual, hidráulico 0.192
Eléctrico 0.066

192
 CARPINTERÍA DE ACABADOS EXTERIORES

TIPO HORAS DE MANO DE OBRA

Recubrimiento lateral, traslape angosto sobre cha fl n 3 O por 100 pies cuadrados
Recubrimiento lateral, traslape ancho sobrP chaflán 2.5 por 100 pies cuadrados
Recubrimiento lateral, natural 2.25 por 100 pies cuadrados
Tejas, sobre las paredes 5.0 por 100 pies cuadrados
Papel de construrnón sobre las paredes 0.8 por 100 pies cuadrado>
Cornisa 6.0 a 12.0 por cada 100 pies linE>ales
Moldura 6.0 por 100 pies lineales
Aislamiento en cimentación 5.0 por 100 pies lineales
Tablón de esquina 4.0 por 100 pies lineales
Persianas 1.5 por par
Columnas del porche 1.5 cada una
Pasamanos del porche 50 por 100 pies lineales
E>calones del porche, juego de 4 10 por juego
Puerta, individual exterior 6.0 completa
Puerta, individual exterior, ma1co 2.0 cada una
Puerta, individual exterior, decoración 1.0 cada una
Puerta, individual exterior, colgar 1.5 cada una
Puerta, ind1v1dual exterior, herrería 1.5 cada una
Puerta, doble exterior 9.5 completa
Puerta, doble exterior, marco 3.0 cada una
,e
Puerta, doble exterior, decoración 1.5 cada una
Puerta, doble exterior, colgar 2.5 cada una
Puerta, doble exterior, herrería 2.5 cada una
Ventana, individual 5.0 completa
Marco 1.0 cada una
Decoración 1.0 cada una
Colgar, de dos partes 1.5 cada una
Herrería 1.5 cada una
Ventana, doble 7.5 completa
Marco 1.5 cada una
Decoración 1.5 cada una
Colgar, de cuatro partes 2.5 cada una
Herrería 2.0 cada una
Ventana, triple 1O.O completa
Marco 2.5 cada una
Decoración 2.0 cada una
Colgar, de seis partes 3.0 cada una
Herrería 2.5 cada una
Puerta de tela metálica 2.5 cada una
Ventanas de tela metálica 1.0 cada una

Incluya andamios donde sean requeridos.

FIGURA 10-3 Means Construction Guide (sección de carpintería).

193
194 CAPÍTULO 10

y
b

FIGURA 10-4 Componentes de la gráfica de la línea recta.

La computadora es alimentada con el número del elemento correspondiente a contar cartas; entonces
los estándares de tiempo a y b se asignan a dicho elemento. Cuando se necesita un nuevo estándar, se
recupera el número del elemento y se teclea la cantidad x; la respuesta aparecerá de inmediato. Los es-
tándares de tiempo para un producto totalmente nuevo se pueden establecer en una fracción del tiempo
requerido por otro sistema. El listado por computadora de los estándares se vería similar al siguiente:

NÚMERO DE TRABAJO DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO UNIDAD DE TRABAJO a b

0025 Caminar Pasos .002 .009
0067 Distribuir cartas Cartas .02fi 009
0100 empacar con autoadherente Longitud en pulgadas .12 5 .080
etc.

Para utilizar estos datos, un oficinista teclea el número del trabajo así como la cantidad de trabajo y
obtiene como resultado un estándar de tiempo. Todos los demás cálculos quedan dentro del programa de
la computadora.
Ahora es preciso hacer el cálculo de las variables (a y b). Tanto a como b pueden ser estimadas a par-
tir de una gráfica, pero las fórmulas son mucho más precisas. Utilicemos los ejemplos del conteo de car-
tas y de caminar. Las gráficas de contar cartas y de caminar sirven para estimar a y b (cuando
terminemos el cálculo con las fórmulas, compare su estimación con la respuesta matemática). Muchos
buenos datos estándar de tiempo para a y b han sido estimados a partir de gráficas.
La fórmula para ajustar una línea a un conjunto de datos se conoce como análisis de regresión. Se uti-
lizan las coordenadas de x y de y para calcular las variables a y b. Los datos de x y de y provienen de
estudios de tiempos, en este ejemplo, de la figura 10-1.
DATOS ESTÁNDARES 195

Una tabla de conteo de cartas y de caminar se vería como sigue (de nuevo basada en el estudio de
tiempos):

CAMINAR TIEMPO NORMAL TIEMPO NORMAL

(EN PASOS) EN MINUTOS CONTAR CARTAS (EN MINUTOS)

X y X y
5 .048 5 .070
10 .093 10 .115
15 .1 40 15 .159

Las ecuaciones de regresión lineal para a y de b son:

(fa 2 )(Ly) - ~(L.:ry)
a= N(L\:2) - (fa)2

b _ N(Lxy) - fa(Ltl
- NC'Lx 2 ) - (fa) 2
De los datos de la tabla precedente, se ve que es necesario ampliarlos.

Caminar
n X y x2 xy
1 5 .048 25 .24
2 10 .093 100 .93
.2. 15. .140 225 2.10
:E 30 .281 350 3.27

La sustitución nos da lo siguiente:

350(.281) - 30(3.27) .
a= 3(350) _ (30)
2 = .002 mm.
b = 3(3.27) - 30(.281) = .00 9 min.
2
3(350) - (30)
Por lo tanto, la intersección con el eje y es .002 min. y el tiempo unitario por paso es de .009 min. El
tiempo requerido para caminar 20 pasos es y= a + bx. La a y la b son ahora constantes que valen .002
y .009, respectivamente. La a es la intersección con el eje de las y, el tiempo de aceleración y desacele-
ración, y bes el tiempo por paso. Por lo que y= .002 + .009 (20) = .182 min. para caminar veinte pasos.

Conteo de Cartas
n X y x2 xy
1 5 .070 25 .350
2 10 .115 100 1.150
.2. 15. .159 225 2.385
:E 30 .344 350 3.885
196 CAPÍTULO 10

350(.344) _:: 30(3.885) 120.4 - 116.55 3.85 = 026 .

ª= 3(350) - (30) 2 1050 - 900 150 · mrn.

b - 3(3.885) - 30(.344) 11.655 - 10.32 = 1.335 = .009 min.

- 3(350) - (30) 2 1050 - 900 150

Por lo tanto, el conteo de las cartas se inicia al tomar el mazo, lo que demora .026 min. En estos .026
min . está incluido dejar el mazo después de haber repartido. La distribución de cartas toma .009 min. por
carta. ¿Cuánto tiempo se requeriría para contar 25 cartas?

y=a + bx
y= .026 + .009(25)
y= .251 minutos para contar 25 cartas.

¿No resulta esto más fácil que los estudios de tiempos? Una vez calculados a y b, la respuesta es sí.
La calidad de intercambiables de las gráficas, tablas y fórmulas debería ser evidente. Se puede apli-
car cualquiera de las técnicas, pero para un conjunto particular de circunstancias una será mejor que otra.

HOJAS DE TRABAJO

Aunque las hojas de trabajo adoptan muchas formas, en general parecen fórmulas largas. La hoja de tra-
bajo para una tarea puede tener muchos elementos de trabajo, tanto constantes como variables. La hoja
de trabajo tiene espacios en blanco que deben ser llenados para las variables; las constantes y los ele-
mentos estándares ya están impresos. La parte inferior de la hoja es igual al formulario PTSS o al de es-
tudios de tiempos, dado que también se calcula el tiempo normal, las tolerancias, las horas por unidad y
las piezas por hora. Las ventajas de una hoja de trabajo son:

l. Cualquier oficinista puede establecer estándares. Simplemente llenamos los espacios vacíos to-
mando los datos de los planos o de las listas de materiales.
2. Los estándares se pueden establecer antes del inicio de la producción.
3. Se pueden manej ar muchas variables.
4. Los elementos constantes ya aparecen impresos en el formulario.
5. Todos los elementos están listados, por lo que nada se omite.
6. Cada hoja de trabajo puede colocarse en una hoja de cálculo de computadora. Con sólo algunos
cambios en un estándar de tiempo anterior se establece uno nuevo. También podemos colocar mu-
chos estándares de trabajo similares en la misma página (lo que ayudará al personal de la fábrica
a comprender por qué cambia el tiempo).

El sistema de datos estándares con hoja de trabajo es fácil de utilizar y es una técnica valiosa.
La figura 10.5 es la hoja de trabajo de datos estándar de un fabricante de juegos de sube y baja, para
establecer los estándares de tiempo de las bolsas para herrajes. Cada juego requiere un conjunto dife-
rente de herrajes, pero hay muchas similitudes. Un oficinista con experiencia llenó este formulario en
menos de 5 min. y la empresa supo cuál era el precio por mano de obra de la nueva bolsa para herrajes.
DATOS ESTÁNDARES 197

Número de modelo 1660 Nombre del conjunto PARRILLA

Núm. de partes diferentes 1~ Fecha 2-16-XX
Núm. de partes individuales 105 Nombre del técnico _ _ _ _ __
Núm . de cadenas Folleto de instrucción núm. 1660-1200
Número de parte de la bolsa 1660-1 550 1660-1250
# elemento; descripción de la operación Tiempo normal en minutos
1. Obtener la bolsa, abrirla y colocarla en el embudo 0.52
2. Empacar las partes
a. # partes diferentes 15 x.018=
b. # partes individuales:
Partes pequeñas de!" o menos de espesor 50 X .011 =
Partes medianas de i" a!" de espesor 30 X .008 =
Partes grandes de f' y más 25 X .005 =
c. #cadenas -= X .075 =

d. #páginas o de folletos 2_ X .025 =

3. Quitar la bolsa doble, engrapa ria y hacerla a un lado .110
4. Tiempo normal total
5. Más 10% de tolerancia (NT x 1.1 O)
6. Horas por bolsa = línea 5 + 60 min./hora
7. Bolsas por hora 1/x de 6 *
*Haga que el resultado de la respuesta sea 39 bolsas por hora

FIGURA 10-5 Hoja de trabajo de datos estándares: operación de empaque de partes

Esta hoja de trabajo puede ser terminada como tarea en casa. Los números en negritas provienen de la
lista de partes. Esta planta produce columpios sube y bajas y asadores de gas. Todos los años se diseñan
más de 100 diferentes bolsas de componentes. Uno de sus clientes, Sears, requiere que la empresa fije
su costo para todo el año antes de iniciar la producción. El precio queda incluido en el catálogo y no se
permiten cambios. ¿Qué tan importante es tener un buen estándar de tiempo? Un en-or de un dólar en la
estimación del costo equivale a incluir en el paquete un billete de un dólar. Debido a los gastos genera-
les, cometer un error de un dólar en la mano de obra es lo mismo que incluir en el paquete tres dólares.

VELOCIDADES V ALIMENTACIONES DE MÁQUINA

Tiempo de ciclo constante
Algunas máquinas (por ejemplo, las troqueladoras mecánicas) tienen tiempos de ciclo constantes. Un es-
pecialista en estudios de tiempo mantiene apretado el botón de disparo del ciclo y cronometra 10 ciclos
para obtener un tiempo promedio. Ese tiempo se registra en la hoja de tiempo de ciclo de la máquina pa-
ra referencia futura. El tiempo de ciclo también pude ser una parte constante de una hoja de trabajo, co-
mo se hace en el PTSS. El tiempo de ciclo constante es el estándar de tiempo más fácil de establecer y
usar.
198 CAPÍTULO 10

Tabla 10-2 Datos estándar para una soldadura en filete horizontal de electrodo de -A",
mediante un proceso de soldadura de arco de metal con gas de bióxido de carbono
y un electrodo compuesto de acero (una de 75 páginas).
----
TAMAÑO NÚM. TAMAÑO # ALAM - MINUTOS
DE LA DE DE L ALIMEN- BRE/FT POR PULG.
SOLDA- PASA- ELEC- TACIÓN DEPOSICIÓN DE SOL- RECORR IDO DE
DURA DAS TRODO (PULG./MIN.) (PIES) DADURA VOLTS AMPS (PULG./MIN.) SOLDADURA

t 3
32 120 .031 .034 24-36 350 60 .017
Is 1-2 120 060 .075 24-36 400 36 .028
t ~ 120 .088 .103 24-36 400 24 .042
i 1 ~ 120 .204 .225 24-36 47 5 15 .067
! 3 1-2 120 .345 .399 24-36 400 20 .15
i 3 -ª-
32 120 .562 .593 24· 36 450 14 .213
i 6 .2.
32 120 .834 .966 24-36 400 16 .375

Tasas de alimentación constantes

Otras máquinas (por ejemplo, las de soldadura) tienen al imentaciones de tasa constante. La tabla 10-2,
proporcionada por un fabricante de equipo de soldadura, le indica a quien establece estándares la tasa de
alimentación.
Si necesitamos un estándar de tiempo para una soldadura de 18 in de largo (45.7 cm) del tipo que se
muestra en la figura 10-6, vamos a esta página del libro de datos estándares (véase la tabla 10-2) y bus-
camos el tamaño de la soldadura, mismo que ha sido especificado por ingeniería. Buscamos una solda-
dura de filete de t in (0.63 cm). A la mitad de la tabla se muestra en 24 in (61 cm) por minuto, es decir,
.042 minutos por pulgada, por lo que .042 multiplicado por 18 in= .756 min. (18 in+ 24 in por minuto
= .750 min.). La pequeña diferencia en los tiempos obedece al redondeo, pero ambos son correctos por-
que son simplemente para el tiempo de soldadura. El tiempo dedicado a ir y venir de la soldadura y cual-
quier manejo de material deberá ser establecido con la técnica de estándares de tiempo PTSS.

FIGURA 10-6 Ejemplo de soldaduras de filete.

DATOS ESTÁNDARES 199

Alimentaciones y velocidades variables

Las velocidades y alimentaciones qe las máquinas cortadoras de viruta corno tomos, taladros y fresado-
ras dependen de:

1. El material que se corta.

2. El tipo de herramienta utilizada.

Las velocidades y alimentaciones de todas las máquinas mencionadas están determinadas científica-
mente para minimizar el costo. La fuente información sobre velocidades y alimentaciones es el Machi-
nery 's Handbook, publicado por Industrial Press (Nueva York, N.Y.). Otras fuentes de información sobre
velocidades y alimentaciones son los fabricantes de herramientas y de maquinaria. Algunos fabricantes
le proporcionan a los especialistas reglas de cálculo y tablas de velocidades y alimentaciones laminadas
en plástico. En las tablas 10-3 y 10-4 se dan algunos ejemplos.
Las velocidades y alimentaciones son la base del tiempo de operación de la máquina. El estándar de
tiempo incluye el tiempo de operación de la máquina y el tiempo de cargar y descargar, mismo que es
controlado por el operador. Sería necesario un estudio de tiempos para determinar el tiempo de carga y
descarga; después de efectuar suficientes estudios, se podrían desarrollar tablas de datos estándar.
Las velocidades se especifican en pies por minuto. Si se requiere una velocidad de 500 ft (152.4 m)
por minuto, un punto ubicado sobre el diámetro de la herramienta o del componente debe recorrer o mo-
verse a dicha velocidad. Por ejemplo, si en un tomo se coloca una barra de 2 in (5.08 cm) de diámetro,
un punto sobre la circunferencia necesitaría moverse a una velocidad de 500 pies por minuto. Una broca
de 2 in también tendría que mover un punto de su circunferencia a 500 pies por minuto. Un componente
o una herramienta de 2 in de diámetro tiene una circunferencia de un poco más de 6 m (15.24 cm, rtD),
y la máquina tendría que girar estas seis pulgadas (medio pie) 1,000 veces por minuto para girar 500 pies
por minuto. Ésta es la lógica de las RPM (revoluciones por minuto). La fórmula es:
velocidad
(1) RPM = rtD

Tabla 10-3 Alimentaciones y velocidades de corte para metales comunes.

MATERIAL DUREZA ACERO DE ALTA VELO- CARBURO CEMENTADO ALIM./INSER.
DE TRABAJO (BHN) CIDAD (PIES POR MIN.) (PIES POR MIN.) (INN./REV.)

Aluminio 60-100 300-800 1000-2000 .010-.030

Latón 120-220 200--400 500-800 .010-.040
Bronce
Endurecido 220- 65-130 200--400 .010-.050
Acero fundido gris
ASTM 20 110- 50-80 250-350 015-.050
Acero al bajo carbono 220- 60-100 300-600 .010-.025
Aleación de acero al
medio carbono 4140 229- 50-80 225--400 .005-012
Acero al alto carbono 240- 40-70 150-250 .003-.010
Acero Aisil 8620 200-250 40-70 150-350 .010-.030
Acero inoxidable 120-200 30-80 100-300 002-.004
200 CAPÍTULO 10

Tabla 10-4 Tabla de alimentaciones: brocas de acero de alta velocidad (condicio-

nes promedio; alimentación en pulgadas por revolución).
DIÁMETRO DE LA BROCA
~
-
8
1 l
4
3
8
l
2
3
.¡- 1 H l!
Alu minio y aleaciones .003 .005 .006 .008 .010 .013 01 5 .016
Latón y broce (blando) .004 .007 010 .014 018 .022 .026 .030
Hierro fundido 004 .006 .009 .012 .016 .020 .025 .028
Acero (bajo carbono) .003 .005 .007 .010 .014 .016 .022 .025
Acero (medio carbono) .003 .005 .006 .010 .014 .016 .022 .025
Acero (aleación ) 003 .004 .005 .006 .010 .012 .014 .016
Acero (para herramientas) .003 .004 .006 .009 .012 .014 .016 .020
-
La regla general para ut1l1zar la alimentación de brocas es:

DIÁMETRO DE LA BROCA ALI MENTACIÓN POR REVOLUCIÓN

i y menos .001 a .002

lat .002 a .004
-!a! .004 a .008
1a 1 .008 a .015
1 y más largo .015 a .025

La velocidad está en pies por minuto. Multiplique por 12 para obtener pulgadas por minuto. Se re-
quieren tres fórmulas para calcular un estándar de tiempo a partir de alimentaciones y velocidades:

(l) RPM = velocidad

nD

, d · .d longitud o profundidad de corte

(2) N umero e revo1uc1ones requen as = d . .,
tasa e ahmentac1on
(3) Tiem 0
= (2) Número de revoluciones
p (1) RPM

EJEMPLO: Una parte de 2 in con una velocidad de 500 pies por minuto. Las 2 in provienen del
plano y los 500 pies por minuto del Machinery Handbook.

RPM = 500 x 12 = 955 RPM

7t(2)

Este resultado se aproxima a nuestro ejemplo lógico.

Las tasas de alimentación se dan en pulgadas de avance por revolución de la herramienta o de la par-
te. Una tasa de avance de .002 significa avanzar la herramienta dos milésimas de una pulgada cada vez
que gira una revolución. En nuestra respuesta a la fórmula de RPM anterior, esa herramienta se movería
a .002 x 955 = 1.91 in por minuto. Si fuéramos a tornear una pieza de 2 in o barrenar una perforación
DATOS ESTÁNDARES 201

de 2 in de profundidad, se requeriría aproximadamente un minuto. De nuevo. es un procedimiento lógi-

co, pero para mayor precisión y velocidad se necesita la fórmula del número de revoluciones.

(2) Número de revoluciones necesarias =# rcv.

(2 ) # rcv. = longitud o profundidad de corte

tasa de alimentación
2"
(2) # rcv. = - - = 1,000 revoluciones
.002

El tiempo requerido para girar 1,000 revoluciones cuando la velocidad de la herramienta es de 955
RPM es un poco más de un minuto. La fórmula es:
. # rev.(2)
(3) T1cmpo =
RPM(l)
. 1,000 rev.
(3) T1empo = 1.047 minutos.
955 rev./min.

Veamos algunos ejemplos concretos.

Torno: ¿Cuánto tiempo se requerióa para tornear el componente mostrado en la figura 10-7 en un torno?

35 12
(1) RPM = 0x = 892 RPM
nlt
Seamos realistas. La máquina podrá operar a 800 o 900 RPM, pero no a 892, por lo que utilizaremos
900RPM.
6"
(2) # rev. = - - = 4,000 rev .
.00 15
4
(3) Tiempo= ~~~0 = 4.444 ruin.

Aún se requiere el tiempo de carga y de descarga, pero 4.444 min. es el tiempo de corte de la máqui-
na. La profundidad de corte pudiera requerir dos pasadas.

T M
a
o
a- diámetro Alimentaciones= .0015 pulg/rev.
n Velocidades = 350 pies/min.
Barra en bruto
o

FIGURA 10-7
202 CAPfTL.,LO 10

.15
FIGURA 10-8

500 X 12

Taladro: Los taladros son un poco más complicados debido al efecto que tiene la punta de la broca so-
bre la longitud del corte. Las dimensiones de la punta son de alrededor de .4 veces el diámetro de la bro-
ca. Una broca de media pulgada tendría una punta de .2 in (.4 x .5 = .2). ¿Cuánto tiempo tomará perforar
un barreno de i in a través de un componente de 2 in, con una velocidad de 500 pies por minuto y una
tasa de alimentación de .0025? (Véase la figura 10.8.)

(1) RPM = 00 ~
5 12
= 5,096 RPM
1t 8

Redondeando para la capacidad real de Ja máquina = 5,000 RPM.

(2) # rev. = 2 + ·15 = 860 revoluciones .

.0025
(3) Tiempo=
5~ggO = .172 minutos.
De nuevo, deberá determinarse con alguna otra técnica el tiempo de cargar y descargar, porque los
tiempos de la máquina son sólo de corte y el tiempo de la máquina es .172 min.

Fresadoras y brochadoras
Las fresadoras son las más difíciles de las tres máquinas básicas con arranque de viruta debido a:

1. El exceso de recorrido.
2. El número de dientes.

o
Fresadora FIGURA 10-9

6" Diámetro
8 dientes

Bancada-
DATOS ESTÁNDARES 203

En lo que se refiere al exceso de recorrido, el diámetro de la fresadora puede ser bastante grande y
hay que agregarlo a la longitud del corte si la máquina está cortando a través de la pieza. Una mitad del
diámetro correspondería a cortar a través de la pieza, pero un corte trasero a menudo deja una superficie
desigual bajo la mitad trasera del cortador. Si el acabado superficial es importante, todo el cortador de-
be pasar a través de la pieza.
Un cortador puede tener uno, cuatro, ocho, 16 o 32 dientes (algunos tienen 64), cada uno con una ta-
sa propia de alimentación.

EJEMPLO: ¿Cuánto tiempo tomaría fresar la superficie de una cabeza de cilindros fabricada en
hierro fundido a una velocidad de 225 y a una tasa de alimentación de .0025? (Véase la figura
10-9.)

225 12
(1) RPM = x = 143 RPM, pero 150 RPM están disponibles
7t6
24+6
(2) # rev. = = 1,500
.0025 X 8
1
(3) Tiempo= i~~O = 10.000 min.

Los estándares de tiempo que surgen de los datos estándar aparecen en tiempo normal. Posteriormen-
te deben agregarse las tolerancias.
Los datos estándar son el mejor método de establecer estándares de tiempo. Toda empresa debería es-
tablecer datos estándar, y un buen sitio para empezar es una máquina sencilla muy empleada en la em-
presa. Una empresa de juguetes tenía una operación de envoltura con plástico autoadherente en todas las
líneas de empaques. Había establecido estándares durante años en el trabajo de envoltura mediante el
PTSS y estudios de tiempos. Los datos estándar resultantes se desarrollaron en menos de un día y re-
dujeron a algo menos de un minuto el tiempo de establecimiento de estándares de una tarea que dura-
ba 45 min. Esta reducción en el costo del establecimiento de tiempos es común. En cualquier planta de
manufactura el ingeniero industrial tiene que resolver un número ilimitado de problemas, por lo que no
haga una carrera en los estudios de tiempo. Los datos estándar lo sacarán del negocio de los estudios
de tiempo.

PREGUNTAS

l. Defina datos estándar.

2. ¿Cuáles son las ventajas de los datos estándar?
3. ¿Cuáles son los cinco métodos de comunicación de datos estándar? ¿Cuál es la ventaja de cada
uno?
204 CAPÍTULO 10

4. Calcule a y b para lo siguiente:.

TAMAÑO TIEMPO

49" 98
55" 1.1 o
75" 1.50
104" 1.80
115" 2.30

Nota: Uno de los datos tiene un error. Antes de calcular

a y b, trace primero la gráfica y elimine el error.

S. ¿Cuál sería el estándar de tiempo para una parte de 100 in? Utilice las cifras que calculó para a y
b en la pregunta 4.
6. ¿Cuál es el tiempo requerido para trabajar (en el torno) una pieza de media pulgada de diámetro,
en una longitud de 3 in? Las velocidades y alimentaciones son 250 pies por minuto y .001 in por
revolución.
7. ¿Qué cambiaría si la pieza de la pregunta 6 correspondiera a un taladro o una fresadora?
8. Complete el ejemplo de la hoja de trabajo de la figura 10-5.

.
CA PÍT U LO 11

Muestreo del trabajo

E1 muestro del trabajo, en la televisión (calificaciones o "ratings" Nielsen), en los sondeos políticos (en-
cuestas Gallup); las estadísticas de desempleo son muestreos aleatorios y, como tales, están científica-
mente basados en las mismas teorías o leyes de la probabilidad. El muestreo del trabajo es el proceso de
observar al azar el desenvolvimiento de los empleados para determinar cómo aprovechan su tiempo.
Quienquiera que alguna vez ha trabajado con otros ha hecho un muestreo del trabajo. Las opiniones que
uno se forma sobre la ética laboral de los compañeros o la productividad se basan en observaciones al
azar. Con éstas se llega a la conclusión de que determinada persona es un "caballo de tiro" o "un hara-
gán". Los supervisores hacen todo el tiempo un muestreo del trabajo de sus empleados. Estos muestreos
informales podrían ser mucho más científicos y justos, si se realizaran correctamente. La ciencia y téc-
nica del muestreo del trabajo es el tema de este capítulo.
El muestro del trabajo se divide en tres técnicas:

l. Estudios de razones o proporciones elementales.

2. Estudios de muestreo del desempeño.
3. Estudios de establecimiento de estándares de tiempo.

Cada técnica es más complicada que la anterior y se deben aprender en esta secuencia. Cada una es
también una herramienta útil por sí sola. Un estudio de establecimiento de estándares de tiempo se apo-
ya en estudios de razones elementales y de muestreo de desempeño.

ESTUDIO DE RAZONES O PROPORCIONES ELEMENTALES

La tarea principal del trabajador (la que hace la mayor parte del tiempo) define el título de su puesto. Pe-
ro muchas otras actividades (productivas e improductivas) también ocupan tiempo. Cada unidad debe ser
medida y comparada con el tiempo total. Ésta es la razón entre los elementos. Un estudio de razones ele-
mentales determinará cuál es el porcentaje del tiempo que requiere cada elemento del trabajo.

205
206 CAP[TULO 11

División elemental y estimación de razones

Cuando se inicia un estudio de razones elementales, deben listarse los elementos del trabajo y estimarse
las razones. Queremos detem1inar las razones elementales, por lo que esta primera estimación no es más
que una conjetura más o menos informada. Se hacen algunas observaciones rápidas antes de iniciar el
estudio para calcular estas razones, pero las estimaciones sirven para determinar la cantidad de observa-
ciones que hay que hacer para llegar a un nivel específico de confianza y exactitud. Veamos un ejemplo
de una lista de los elementos de un trabajo de mecánico y las razones elementales estimadas:

NÚMERO DESCRIPCIÓN DEL RAZÓN DEL

DE ELEMENTO ELEMENTO ELEMENTO

Cargar y descargar 20% Productivo

2 Tiempo de máquina 35 Productivo
3 Puesta en marcha 15 Product ivo
4 Cambio de herramientas 7 Productivo (en la tolerancia por retraso)
5 Inspecció n 5 Productivo (en la tolerancia por retraso)
6 Manejo de materiales 4 Productivo (en la tolerancia por retraso)
7 Lejos y ocioso 14 Improductivo (10% en tolerancias)
Total 100

Las tolerancias totales serán el 26% del tiempo total. El porcentaje del tiempo productivo será el 35%
de las tolerancias, calculado como sigue:

26% + 100% - 26% = 35%

Este estudio de razones elementales correspondería a una persona, un departamento con muchas per-
sonas o a toda una planta: no hay ninguna diferencia respecto a cuántas personas están incluidas en el
estudio, sólo es importante el número de observaciones totales. El porcentaje más pequeño (4% en este
caso) determinará el numero total de observaciones que hacen falta para determinado grado de confian-
za y exactitud, dado que los porcentajes más grandes necesitan menos muestras. Antes de analizar cuán-
tas observaciones se requieren, debemos definir exactitud y nivel de confianza.

Exactitud
La exactitud mide qué tanto se acerca nuestra razón a la razón real de un elemento. Una exactitud de
±5% (nuestra meta normal de exactitud) indica que la razón está dentro del 5% del verdadero tiempo del
elemento. Si la razón verdadera de una tarea al trabajo total es del 25%, una exactitud de ±5% permiti-
ría que el observador registrara cualquier razón entre el 23.75% y el 26.25% (±1.25) y estar dentro de la
tolerancia por exactitud. Una razón elemental del 10%, con una meta de exactitud de ±5%, es igual a un
rango del 9.5% al 10.5%. Aun cuando la meta normal de exactitud sea del 5%, el 10% es una meta más
económica o práctica y en muchas ocasiones es aceptable. Es más caro establecer algunos tiempos pe-
queños e improductivos que lo que pudiéramos ahorrar, por lo que una exactitud del 10 % es bastante
buena. Más adelante analizaremos cuánto ahorraremos al reducir nuestra exactitud.
 MUESTREO DEL TRABAJO 207

Nivel de confianza
El nivel de confianza se refiere a qué tan seguro (confiado) quiere estar quien realiza el muestreo del tra-
bajo sobre las razones resultantes. Al principio de un estudio se requieren estimaciones; están basadas en
muy poca información y su grado de confianza es poco. Pero conforme se recolectan datos, nuestra con
fianza crece. Con más observaciones hechas todos los días, las razones son más uniformes y aumenta
nuestra confianza. Al principio del estudio, la pregunta es ¿cuántas observaciones necesitamos para lo-
grar un nivel específico de confianza? Un nivel de confianza del 95% indica que nuestras razones son
exactas (dentro de un rango del ±5%) el 95% de las veces. El 5% restante seremos imprecisos en un sen-
tido (por exceso) o en el otro (por debajo), pero no por mucho.
En resumen, la profesión de la ingeniería industrial se siente confiada con ±5% del objetivo el 95%
de las veces. Podemos producir estándares de tiempo con una exactitud de ±1 % el 99% de las veces. pe-
ro serían demasiados costosos. La tabla 11 - l muestra Ja exactitud de los niveles de confianza y la canti-
dad requerida de observaciones. La tabla nos ayudará a comprender el costo de la exactitud y la confianza
cuando analicemos el tema posteriormente.

Muestra
Una muestra es una observación de un operador una vez. La observación de 100 operadores una vez ca-
da uno es exactamente lo mismo que la observación de un operador 100 veces en cuanto que producen
100 muestras. El muestreo del trabajo consiste en observar wficientes empleados las veces suficientes
para reunir las muestras necesarias para obtener la exactitud y la confianza previstas en el estudio. La
observación del operador debe hacerse a primera vista y en momentos elegidos al azar sin ninguna pla-
neación previa. La ciencia del muestreo se basa en la teoría de que una muestra aleatoria tiende a exhi-
bir las mismas características de toda la población. Entonces, el muestreo del trabajo de un operador será
un indicador de cómo aprovecha su día. Una muestra única no lo conseguirá, pero muchas muestras sí.
La tabla 11-1 es una lista de tamaños de muestras. Necesitamos algunas definiciones más antes de que
podamos trabajar con esta importante tabla.

Aleatoriedad
La aleatoriedad es un requisito del muestreo. El tiempo exacto de una observación debe ser totalmente
al azar (basado sólo en la casualidad) o se perderán Ja exactitud y la confianza del estudio. Al azar se
opone la rutina, que es predecible, y ambas arruinan el estudio. La aleatoriedad puede generarse de mu-
chas maneras, por ejemplo:

1. Tablas de números aleatorios.

2. Botón de calculadora de números aleatorios.
3. Sacando números de un sombrero.
4. Los últimos cuatro dígitos de los números telefónicos del directorio.

Si hoy necesitamos hacer diez recorridos por el departamento, elegimos con números aleatorios el
tiempo de inicio de cada uno. Si tomamos muestreos todo el día, álteramos la secuencia de Jos recorri-
dos al azar. Es importante evitar incluir predecibilidad en nuestro estudio.
N
o Tabla 11-1 Tamaño de las muestras
00
¿CUÁNTAS MUESTRAS SE REQUIEREN?ª

90% DE CONFIANZA 95% DE CONFIANZA 99% DE CONFIANZA

Z= 1.645 Z= 1.960 Z= 2.575
NIVEL DE EXACTITUD NIVEL DE EXACTITUD NIVEL DE EXACTITUD

p 1% 5% 10% pb 1% 5% 10% p 1% 5% 10%

1 2,678,965 107,159 26,790 1 3,803, 184 152,127 38,032 6,564,319 262,573 65,643
2 1,325,952 53,038 13,260 2 1,882,384 75,295 18,824 2 3,249,006 129,960 32,490
3 874,948 34,998 8,749 3 1,242, 117 49,685 12,421 3 2, 143,902 85,756 21,439
4 649,446 25,978 6,494 4 921,984 36,897 9,220 4 1,591,350 63,654 15,914
5 514,145 20,566 5,141 5 729,904 29, 196 7,299 5 1,259,819 50,393 12,598
6 423,944 16,958 4,239 6 601,851 24,074 6,019 6 1,038,798 41,552 10,388
7 359,515 14,381 3,595 7 510,384 20,415 5, 104 7 880,926 35,237 8,809
8 311, 193 12,448 3, 112 8 441,784 17,671 4,418 8 762,522 30,501 7,625
9 273,609 10,944 2,736 9 388,428 15,537 3,884 9 670,430 26,817 6,704
10 243,542 9,742 2,435 10 345,744 13,830 3,457 10 596,756 23,870 5,968
15 153,341 6,134 1,533 15 217,691 8,708 2,177 15 375,735 15,029 3,757
20 108,241 4,330 1,082 20 153,664 6,147 1,537 20 265,225 10,609 2,652
25 81,181 3,247 812 25 115,248 4,610 1, 152 25 198,919 7,957 1,989
30 63,141 2,526 631 30 89,637 3,585 896 30 154,715 6, 189 1,547
35 50,255 2,010 503 35 71,344 2,854 713 35 123,140 4,926 1,231
40 40,590 1,624 406 40 57,624 2,305 576 40 99,459 3,978 995
45 33,074 1,323 331 45 46,953 1,878 470 45 81,041 3,242 810
50 27,060 1,082 271 50 38,416 1,537 384 50 66,306 2,652 663
55 22, 140 886 221 55 31,431 1,257 314 55 54,251 2, 170 543
60 18,040 722 180 60 25,611 1,024 256 60 44,204 1,768 442
65 14,571 583 146 65 20,686 827 207 65 35,703 1,428 357
70 11,597 464 116 70 16,464 659 165 70 28,417 1, 137 284
75 9,020 361 90 75 12,805 512 128 75 22,102 884 221
80 6,765 271 68 80 9,604 384 96 80 16,577 663 166 I
85 4,775 191 48 85 6,779 271 68 85 11,701 468 117
90 3,007 120 30 90 4,268 171 43 90 7,367 295 74
95 1,424 57 14 95 2,022 81 20 95 3,490 140 35
99 273 11 3 99 388 16 4 99 670 27 7

ªLa mayor parte de los estudios de muestreo del trabajo utilizan un nivel de confianza del 95% y una exactitud del 5%. Una muestra es una observación .
bp = porcentaje del total que representa este elemento.
MUESTREO DEL TRABAJO 209

Tamaño de la muestra: número de observaciones

El tamaño de la muestra, que es el número de observaciones requeridas para alcanzar la exactitud y con-
fianza que deseamos, se determina con una combinación de exactitud, confianza y porcentaje de elemen-
tos tomados de la tabla 11-1 . Esta tabla fue elaborada con la fórmula siguiente:

N- z2(l -p)
- (P)(A 2 )

N = número de observaciones necesarias.

Z =número de desviaciones estándar requeridas para cada nivel de confianza (se pueden encontrar en
cualquier libro de estadística).

NIVEL DE CONFIANZA z
99.5 3.25
99.0 2.575
95.0 1.960
90.0 1.645
80.0 1.245
75.0 1.151

En la mayor parte de los estudios de tiempo se utiliza un nivel de confianza del 95%, Así, Z para el 95%
es 1.96.
p = porcentaje del tiempo total en que los empleados ejecutan un elemento del trabajo.
P =porcentaje elemental. Un trabajo puede tener varios elementos, pero sólo se considera el más peque-
ño de la operación. Antes listamos siete elementos, uno de los cuales fue manejo de materiales. El
manejo de materiales representaba el 4% del día del mecánico y el tiempo de máquina era el 25% del
día. Todos los elementos deben sumar 100%, que es la contabilidad completa de las actividades
del día. Por esta razón, a menudo tenemos un elemento misceláneo.
A = exactitud deseada. La mayor parte del tiempo, el estudio utiliza una exactitud del ±5%

EJEMPLO:

¿Cuántas observaciones tendremos que hacer para nuestro ejemplo de una exactitud del ±5% y una
confianza del 95% en un trabajo que sólo representa el 4% del día de trabajo?

N=? z = 1.96 P=.04 A=.05

N = (l. 96 )(l - .04) 36,897 observaciones

.04(.05)

Verifique la tabla 11-1: 95% ± 5% para un trabajo del 4%. ¿Su respuesta fue de 36,897 observacio-
nes? Consulte en la tabla un trabajo del 5% (inspección): se necesitan 29, 196 observaciones. Se utiliza
sólo el porcentaje del elemento más pequeño, porque las cifras mayores requerirán menos observacio-
210 CAPITULO 11

nes. Efectuar 36.897 observaciones suena a mucho trahajo, pero si usted tiene una planta con 100 em
pleados, sólo necesitaría 369 recorridos por la planta de 10 minutos cada uno, es decir, seis recorridos
por hora y 48 recorridos por día. Cada día reuniría 4,800 observaciones, así que se trata de menos de
ocho días de trabajo. Si nos damos un mes (22 días de trabajo) para ejecutar esta tarea, necesitaríamos
dedicar aproximadamente el 36% de nuestro tiempo a este proyecto. Esto es alrededor de tres horas por
día: 18 recorridos. Con este cálculo diseñaremos posteriormente un programa aleatorio.
El técnico nuevo a menudo pregunta ¿por qué ±5%. 95% de las veces? La respuesta está en el costo
de la calidad. Un gerente no informado puede solicitar estándares del 99% ± 1%. De la tabla del tama-
ño de las muestras (tabla 11-1) se desprende que una razón elemental (P) 1% requeriría 6,564,319 ob-
servaciones. A un ritmo de 800 observaciones por hora (un buen ritmo para un estudio en toda la planta),
harían falta 8,205 horas del tiempo de quien haga el muestreo del trabajo. Si la tasa de un encuestador
de trabajo es de 20 dólares por hora, el estudio costaría 164,100.00 dólares. Un estudio del 95% ± 5%,
en un trabajo del 2% requeriría únicamente 75,295 muestras cuyos datos se tomarían en 94 horas; el cos-
to sería de apenas 1,880.00 dólares. En este caso, el costo de la calidad adicional sería de prácticamen-
te 162,220 dólares. ¿Realmente necesitamos ser tan exactos? Seamos más realistas y conscientes de los
costos.

Probabilidad y distribución normal

El muestreo del trabajo se basa en las leyes de la probabilidad. Repase las curvas de distribución normal
del capítulo 9 (figuras 9-15 y 9-16). La curva de distribución normal describe las leyes de la probabili-
dad. Por ejemplo, un soldador que se ocupa de una tarea tiene los tiempos de los ciclos (el tiempo para
elaborar una pieza) que se muestran en la figura 11 -1. Conjuntamos los tiempos en grupos de tiempos de
ciclos de 0.03 minutos. También se anota el número de veces que el soldador produjo una parte en estas
categorías de tiempo y se traza una gráfica de frecuencia. El porcentaje de frecuencia es la probabilidad
de que la siguiente pieza tarde en producirse ese tiempo o será producida dentro de un conjunto de tiem-
pos. Por ejemplo, hay una posibilidad del 85% que la siguiente pieza producida quede dentro del rango
de tiempo de 0.93 a 1.07 minutos. Las probabilidades de que una observación sea inferior a 0.93 o su
perior a 10.7 son de 7.3% cada una. Cuanto más observaciones tengamos, más preciso será nuestro pro-
medio estimado y más cercano al promedio verdadero o real.
Una explicación probada y verdadera de la teoría de la probabilidad, lanzar un par de dados. se ori-
gina en la industria del juego. La pregunta es ¿cuáles son las probabilidades de que saquemos un núme-
ro en particular? De la figura 11 -2 se desprende que un 7 se consigue con seis tiros diferentes y un 2 con
sólo uno. Sólo se pueden tirar 36 combinaciones en total, por lo que la probabilidad de lanzar un 2 es
una en 36, es decir 2.78%. Las probabilidades de tirar un 7 son seis en 36, es decir 16.67%. ¿Quién tie-
ne más probabilidades de éxito? El 7, naturalmente.

Procedimiento paso a paso para un estudio de retraso de razones elementales

Paso 1: Identi~qu~ ~ sujeto.
Paso 2: Establezca el propósito y la meta del estudio.
Paso 3: Identifique los elementos.
Paso 4: Estime los porcentajes de razón de los elementos.
Paso 5: Determine el nivel de exactitud y confianza.
MUESTREO DEL TRABAJO 211

A B e D F G

-
11
12 Número de obscrvacione<,
13
14
20 • Serie 1
15
18
16
16
17
14
18
12
19
10
20
21
8
6
22
4
21
2
24
25
o..+!--.....
minutos
26
27 ~s!~ .?P~~~<!_o_r_e~o_<!_i:cj~~ ~~~ p_i~~~ ~~_e}!~~!?<? _<!_e_ Q._8_7_ ~} ~ !.~ _n_ü_n_u!<?~·- ___ :____________ ~ __________ _
28 Hay una probabilidad del 24.4% que la siguiente pieza tarde entre 0.99 y 1.01 minutos. :
29 Hay ~ña-probabfli<laci del 61 o/~ q~e-Ia -sig~fe"ñí~ pi~¡;; i"a";-de -e-ñtie o:96 y-ú).4-ri"Jftiiitos~ ---; -----------
30 Hay ~ña-P"rüb~bili<l3ci del 85o/~ q~e-1a-sig~fe"ñí~ pi~¡;; !a";-cte-~-n-tie o~93 y-fo.7-ri°1iriii1ü8~ ---:- ----------
31 ~a:~~~.)~:~?~~:~~¡ ¡¡~~~q ~~~i?:~s: ª~ };~~ ~~?~?~.: ::: ::: ::::::: :[:: :: :::: :::[:::::: :: :::
32 El tiem o estándar normal sería de 1.00 minutos. : : :

FIGURA 11-1 Frecuencia de los tiempos de ciclos de un trabajo de soldadura.

Paso 6: Determine el número de observaciones necesarias para alcanzar las metas de calidad.
Paso 7: Programe las observaciones.
Paso 8: Hable con todos los participantes.
Paso 9: Reúna los datos.
Paso JO: Resuma y enuncie las conclusiones.

Veremos cinco casos para ilustrar el procedimiento citado. Una conclusión de los estudios de retraso
de razones es que algunos casos requerirán un estudio continuado buscando los estándares que arroje el
muestreo del trabajo. Analizaremos en la última sección del capítulo.

Caso 1: El sujeto de este caso es (l) una empresa aceitera con una máquina de enlatado de un litro que
podría producir 1,000 cajas por hora; sin embargo sólo fabrica 3,500 cajas por tumo. La meta (2) es
212 CAP[TULO 11

A B e D E F G
Número de dados Número de manera• , De 36 Por ciento: Porc. acumul. '
2 2 1:------3;; -- ::: ::::
~.?~~ ?~~~~:
----------- ~- ----
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28

frGURA 11-2 ?robabilidad de lanzar números en dos dados.

identificar los problemas y su extensión. Los elementos (3) son trabajo, ociosa (causado por operador),
puesta en marcha y cambios, manejo de materiales, control de calidad, mantenimiento y material defec-
tuoso . Después de una ojeada inicial a la operación, se estimó que los porcentajes de las razanes (4) eran
30% 20% 15% 5% 5% 5% 12% y 8% respectivamente. El nivel de exactitud será de ±5% y el nivel de
confianza (5) del 95%. El número de observaciones (6) se basará en el elemento del 5% (el más peque-
ño). Buscaremos en la tabla 11 -1 bajo la columna de ±5%, 95% de confianza y a continuación en la co-
lumna P el elemento del 5%. Encontramos que se requieren 29,196 observaciones. Vemos que el ±10%
sólo requiere 7,299 observaciones, y dado que nuestra meta es únicamente un estudio preliminar, empe-
zaremos con este trabajo de tamaño más modesto. La programación de las observaciones (7) se llevará
a cabo con un zumbador de muestreo aleatorio, que nos dará 250 muestras por hora. (Ésta es sólo una
manera de programar; investigaremos otras formas en ejemplos posteriores). Es necesario que hablemos
con todos los participantes (8) de nuestro estudio:

l. El supervisor y Jos empleados deben comprometerse con el propósito y la mera del estudio. Sisa-
ben cuál es el diseño del estudio y los problemas que queremos resolver, colaborarán. El estudio
puede requerir que los trabajadores ayuden en el registro de los conteos de la producción, las au-
sencias, las reasignaciones y otras entradas de datos.
MUESTREO DEL TRABAJO 213

2. Debe infonnarse al supervisor y a los empleados que se espera que estén ociosos el 10% del tiem-
po debido a tolerancias personales, por fatiga y por retrasoí..
3. Debe consultarse al departamento de nómina para recabar el número de horas del estudio. El pe-
riodo de eí.tudio debe ser el mismo que el de nómina.

Nos ubicaremos en el área de la máquina. Cuando el zumbador suene, reuniremos y pondremos (9)
una marca bajo el nombre del elemento apropiado correspondiente a esta observación. Un total de 7,299
observaciones divididas entre 250 observaciones por hora tomará 30 horas de nuestro tiempo. El resul-
tado del estudio se verá como se aprecia en la tabla 11 -2.

Caso 2: El sujeto (1) es un montacargas que parece estar sobrecargado. El supervisor ha pedido a la
gerencia que se adquiera otro. Una buena administración pide datos concretos antes de tomar una deci-
sión costosa y ha solicitado su ayuda. La meta (2) es saber qué tan ocupados están el montacargas y el
conductor. Es necesario que veamos la forma en que el montacargas y su conductor ocupan el día. Los
elementos (3) de este estudio serán conducir cargado, conducir vacío, y ocioso. Estimamos las razanes
como 40%, 40% y 20% respectivamente. Con una exactitud (4) de ±5% y un nivel de confianza (5) del
95%, buscamos en la tabla 11-1 el número de observaciones (6). Bajo la P del 20%, descubrimos que
hacen falta 6,147 observaciones. Quizás necesitemos ayuda para ese trabajo, a fin de hacerlo en un lap-
so razonablemente breve. Con cuatro tomadores de muestras (que a la vez desempeñen otros trabajos de

Tabla 11-2 Resultados del estudio de muestreo del trabajo de la línea de enlatado de
aceite.
A B e D E

1 Elementos Núm. de observaciones Razón Horas

2 Trabajo 2500 33 .78% 67.57

3 Ociosa 1500 20.27 40.54

4 Puesta en marcha 800 10.81 21.62

5 Manejo de material 450 6.08 12.16

6 Control de calidad 300 4.05 8.11

7 Mantenimiento 550 7.43 14.86

8 Material defectuoso 1300 17.57 35. 14

9 Total 7400 100.00 200.00

1o Horas totales trabajadas 200 horas

11 Preguntas:
12 1. ¿Cómo vamos a incrementar el aprovechamiento de la máquina?

13 2. El 20% de tiempo ocioso es excesivo. ¿De qué manera puede reducirse?

14 3. ¿Por qué necesitamos detener la máquina para control de calidad,

15 manejo de materiales, mantenimiento?

16 4. ¿Cómo podemos evitar que llegue material defectuoso a la máquina?
't- · ·
214 CAPÍTULO 11

ingeniería o de administración), podríamos hacer cada uno 50 observaciones diarias. Una observación
consiste en ver el montacargas y su conductor una vez. Si cuatro observadores toman 50 muestras por
día, reuniremos 200 y nuestro estudio tardará 31 días. Programaremos observaciones aleatorias (7) uti-
lizando un generador de números aleatorios. Muchas calculadoras tienen una función de números alea-
torios que, al ser accionada , mostrará un número aleatorio de tres o cuatro dígitos. Es necesaiio que
decidamos qué par de dígitos vamos a elegir y no cambiar de opinión. No debemos tardar más de cinco
minutos en encontrar el montacargas y un instante para registrar la observación, por lo que necesitamos
dividir el día en incrementos de 5 minutos (96 en un día de ocho horas). Si las 7 A.M. es 1, entonces 12
sería las ocho A.M., 14, las 8: 10, etcétera.
Ahora copiamos los 50 primeros números aleatorios de nuestra calculadora, los convertimos a la ho-
ra del día y los ponemos en orden cronológico. Éste es el programa del observador. Cada observador de-
be determinar su programa y efectuar sus observaciones de manera independiente. Cuando terminemos
un día de acopio de datos (nueve), tendremos algo parecido a lo siguiente:

MUESTREO DEL TRABAJO MARTES, ENERO 28, XX TOTAL o/o

MONTACARGAS

íHJ N-IJ 1ti-\ ;;.¡.¡ fNi 114'. l'H-lttt-\ 72 37.5

40% transporte cargado f'H..I_ 'tt+lmltt+ 'ttl-l--tmll

\-\-+< tt+\ M tltl AA TI!-\ ttt\ lli\ 63 32.8

40% transporte vacío ¡-1{.¡... til-l ti-!{. i1f+. ll 1
¡'l'N Mi+ ti{.\_ \'\-\.\ \tl-l ~ ttt+ ti{,\
20% ocioso H-W. ntt-- ñ!I- \I 57 29.7

Total 192 100.0

Las marcas de lápiz se conocen como cuentas, y hay una por cada observación. En esta fecha hemos
reunido sólo 192 observaciones. Cada día agregaremos los totales del día a los totales anteriores y lle-
varemos una contabilidad continua de las razones. Conforme avanzamos, se irá reduciendo la volatilidad
de las razones cambiantes hasta que las fluctuaciones sean inferiores al 5%. Emprenderemos así el ca-
mino hacia nuestra meta y cada día subsecuente nos sentiremos más cómodos y tendremos más confian-
za. En conclusión (10), si las razones finales se parecen a nuestros primeros datos del día, el supervisor
no contratará un nuevo conductor. Asimismo, debemos buscar la manera de reducir el elemento de con-
ducir vacío programando al conductor para que transporte de regreso material de devolución, basura o
desperdicios.

Caso 3: El sujeto (1) es el departamento de selección y suministro de herramientas. La meta (2) es sa-
ber si es necesario agregar despachadores en las ventanillas. Los empleados se han estado quejando de
que esperan demasiado para que los atiendan. En este caso, sólo averiguamos cuántos trabajadores se for-
man en espera de que los despachadores los atiendan. Nuestros elementos (3) serán el número de perso-
nas en línea (0,1, 2, 3, 4, 5, 6). No nos parece que vaya a haber más de cuatro personas esperando, pero
nada nos cuesta estar preparados. Los porcentajes ( razanes) (4) que esperamos encontrar son 25%, 35%,
20%, 9% y 1% respectivamente. Decidimos que una exactitud del ±10% con un nivel de confianza del
90% (5) será nuestra meta de calidad, para una P del 15% o mayor. Por lo tanto, se necesitarán 1,533
MUESTREO DEL TRABAJO 215

observaciones (6). El cuarto de herramientas está afuera de nuestra oficina, por lo que planeamos ob-
servarlo 100 veces al día durante 16 días . Nos valdremos del directorio 1<'l efónico y los últimos tres nú-
meros del generador de números aleatorios para nuestro programa (7) de observaciones. Dado que
podemos observar la operación de manera instantánea, aprovecharemos todos los minutos de la jornada
de ocho horas (480 minutos) como momentos de observación potencial. Recolectaremos (9) los prime-
ros 100 números telefónicos entre O y 480 los pondremos en orden y éste será nuestro programa. Efec-
tuaremos nuestras 1,533 observaciones y las resumiremos como sigue:

MUESTREO DEL TRABAJO CUATRO HERRAMIENTAS, 11 /18/XX A 12/1 O/XX

NÚMERO ESPERANDO EN NÚMERO DE PROMEDIO

LA VENTANA DE HERRAMIENTAS OBSERVACIONES o/o DEL TOTAL PONDERADO

o 350 22.8 o
1 625 40.8 625
2 250 16.3 500
3 225 14.7 675
4 75 4.9 300
5 8 0.5 40
Total 1,533 100.0 2140+1533 =1 .4

En conclusión ( 10), hay 1.4 personas esperando herramientas o suministros. Podríamos agregar u:1
despachador que surtiera herramientas para eliminar a esta persona de la línea de espera, pero jamás la
reduciremos a cero porque los trabajadores siempre necesitarán herramientas y suministros, a menos que
usted modifique el procedimiento de proveer de dichos artículos a los empleados. Agregar un nuevo des-
pachador a las herramientas se pagaría por sí mismo.

Caso 4: El sujeto (1) es el hecho de que el gerente de mantenimiento debe establecer una estación sa-
télite en un área remota que requerirá mucho mantenimiento. El gerente piensa que sus empleados pier-
den demasiado tiempo en trasladarse, y que podrían destinarlo mejor trabajando en las máquinas. Ya ha
determinado que el área necesita una y media personas de mantenimiento. La meta (2) es determinar si
el ahorro de tiempo es suficiente para justificar el gasto de mover parte del mantenimiento a esta área.
Los elementos (3) en que estamos interesados son mantenimiento, caminar y ociosos o alejados. Estima-
mos que las razanes (4) serán 60%, 20%, y 20% respectivamente. El P del 20%, con una exactitud del
±10% y un nivel de confianza del 95%, requerirá de 1,537 observacio.nes (6). Tenemos 15 trabajadores
de mantenimiento y nos tomará 15 minutos en recorrer el área para localizarlos a todos. Podemos hacer
60 observaciones por hora, por lo que el programa (7) para este trabajo nos tomará 26 días. Utilizaremos
la técnica de trayectorias aleatorias para garantizar que el muestreo sea al azar. Cuando nos dedicamos
de tiempo completo a un muestreo, podemos variar nuestra trayectoria de recorrido por la planta. Cuan-
do terminemos con el primer recorrido, vamos a cualquier otra parte e iniciamos el muestreo de nuevo.
Mantendremos la aleatoriedad siempre que modifiquemos nuestra trayectoria sin ningún plan predeter-
minado. Éste es el muestreo del trabajo más arduo, el de tiempo completo.
216 CAPÍTULO 11

RESULTADOS DEL MUESTREO DE MANTENIMIENTO SATÉLITE (8) Y (9)

ELEMENTOS NÚMERO DE OBSERVACIONES o/o DEL TOTAL HORAS

Mantenimiento 875 57 1,601

Caminar 355 23 646
Ocioso 307 20 561
Total 1,537 100 2,808

En un mes, 15 empleados de mantenimiento dedicaron 646 horas a caminar de uno a otro trabajos,
herramientas. materiales y en sus propias áreas de trabajo. Prácticamente cualquier cosa que hagamos
reducirá esta cifra. El plan de instalar un área satélite no es más que una opción, pero basta para empe-
zar. Después de efectuar los camb10s. concluimos (10) que necesitamos hacer de nuevo el muestreo del
trabajo para saber si hemos incrementado las horas de trabajo en mantenimiento.

Caso 5: Éste es el estudio de retraso de razón más frecuente. El sujeto (1) es una planta de 200 perso-
nas y nuestra meta (2) es conocer su eficiencia. Digamos que queremos emprender un programa de es-
tudios y movimientos. ¿Qué potencial tenemos? Los elementos (3) están trabajando o sin trabajar y el
porcentaje de razón estimada (4) de los dos elementos es 60% y 40%, respectivamente. Esto es lo que
esperamos encontrar en una planta sin estándares de tiempo. El estudio inicial tendrá una exactitud de
±5%, y un nivel de confianza (5) del 95%. Con el P más pequeño del 40%, una exactitud del 5% y un ni-
vel de confianza del 95%, en la tabla 11 -1 vemos que es necesario efectuar 2,305 observaciones (6). Pa-
ra programar las observaciones (7) vamos a recorrer la planta 24 veces y a hacer 200 observaciones por
viaje o recorrido (200 personas). Cada recorrido nos tomará media hora, por lo que se trata de una jorna-
da y media de trabajo. Tenemos otras cosas que hacer, por lo que realizaremos el estudio a lo largo de la
semana y emprenderemos cinco recorridos al día. Para garantizar la aleatoriedad de nuestras observacio-
nes, dividimos el día en incrementos de media hora, los anotamos en una hoja (un tiempo por hoja), las
doblamos, los metemos en un sombrero y sacaremos cinco, que desplegamos para anotar los cinco tiem-
pos en un formulario de muestreo. Hable con todos los participantes (8) para que sepan qué hace usted.
Para recolectar los datos (9) hacemos nuestros cinco recorridos por la planta y registramos en fun-
ciones y sin trabajar colocando una marca en el elemento sobre la hoja de recolección de datos, como
sigue:

ESTUDIO DE MUESTREO DEL TRABAJO (NUESTRA PLANTA) SEMANA QUE TERMINA 11 /19/XX

ELEMENTO NÚMERO DE OBSERVACIONES TOTAL % HORAS

En funciones 1,375 58 4,611

Sin trabajar (Sobre las hojas diarias, esta zona estaría llena de marcas) 1,000 42 3,339
Totales 2,375 100 7,950

Cuando terminamos el primer día de observaciones, resumimos y enunciamos nuestras conclusiones

(10). Cada día elevamos el nivel de confianza. Es muy común que los resultados del primer día estén
muy cerca del informe final, pero es necesario tener todas las observaciones para garantizar la calidad.
MUESTREO DEL TRABAJO 217

Nuestro estudio muestra que los empleados de la planta trabajan únicamente el 58% del tiempo. Con una
tolerancia del 10%, sería un desempeño de 63.8% de la mano de obra. Con un programa de control del de-
sempeño, la planta podría trabajar con un desempeño del 85%, lo que representa un incremento del 33.2%
(85% - 63.8/63.8) un desempeño del 85% comprende tolerancias del 10%, por lo que si decidiéramos to-
mar las muestras de esta planta mediante un sistema de control del desempeño (que se verá en el si-
guiente capítulo), revelaríamos el 77.3% de elementos en funciones (77.3 x 110% = 85%). Nuestro
estudio mostró únicamente 4,611 horas de trabajo por semana. Si incrementamos esta cifra hasta el
77.3%, aumentaremos las horas trabajadas a 6,145 por semana, lo que representará un ahorro de 1,534
horas semanales por 52 semanas, igual a 79,768 horas, a 14 dólares por hora promedio de tasa, es igual
a 1,116,752 dólares de ahorro anual. Podemos ahorrar más de un millón de dólares al año instituyendo
un sistema de control de desempeño, que requiere estándares de tiempo. Abordaremos este programa en
el capítulo siguiente.

ESTUDIOS DE MUESTREO DE DESEMPEÑO

El muestreo de desempeño requiere observar al operador para calificarlo. La calificación o valoración

fue un tema de importancia cuando nos ocupamos del estudio de tiempos con cronómetro, y esto es
exactamente lo que se debe hacer en el muestreo de desempeño. La observación de un operador ocurre
en un momento, y es en ese momento cuando el observador debe juzgar la velocidad y ritmo de aquél.
Tal velocidad y ritmo varían según el trabajador, y aun este mismo exhibe diferencias de un instante
al otro. Para el muestreo del trabajo, el muestreo del desempeño perfecciona y hace más precisas las ra-
zones.
Por ejemplo, para una operación de empaque en bolsa se cuenta con cinco estaciones de trabajo in-
dependientes. Luego de un estudio de razones elementales, la operación se divide en cuatro elementos:

DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN OBSERVACIÓN (o/o)

60 70 80 90 100 110 120 130 140
1. Empaque de bolsa lf
2. Cargar las tolvas
3. Alejado
4. Ocioso

Los elementos 1 y 2 son productivos y se califican colocando una marca bajo el encabezado del por-
centaje apropiado. Son normales incrementos del 10% la mayor parte de las calificaciones aparece entre
el 70% y 130%. Los elementos 3 y 4 son improductivos y por lo tanto no pueden ser calificados. El pro-
cedimiento paso a paso es exactamente el mismo que en los estudios de razones elementales hasta el pa-
so 10, que aquí es el último. Los datos de este ejemplo de empaque de bolsas se resumen en la tabla 11-3.
A medida que se resume el trabajo diario y se agrega a los totales anteriores, las razones se acercan
más a la exactitud y nivel de confianza que se pretenden. Durante el estudio de un mes de estas cinco
estaciones de empaque, se contemplaron 825 horas de mano de obra. ¿Cuántas horas se dedicaron a ca-
da uno de los elementos del trabajo?

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'' -
N
.....
00

Tabla 11-3
MUESTREO DEL TRABAJO EMPAQUE EN BOLSA VIERN ES, 18 DE FEBRERO, XX

60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130% 140% TOTAL

A. Empaque en bolsas
Número de observaciones 5 10 15 20 15 8 6 2 82
Observaciones niveladasª 3 7 12 18 15 8.8 7.2 2.6 1.4 75
B. Cargar tolvas
Núm. de observaciones 2 5 3 2 13
Observaciones nivela das 1.6 4.5 3 2.2 12 12. 5
c. Alejado, improductivo 7
D Ocioso, improductivo 20
Observaciones totales 82 + 13 + 7 + 70 = 122
A. Razón de empaque de bolsa 75/122 - 61.5
B. Cargar tolvas 125/122=10.25%
C. Alcj¡¡do 7/122=5.75%
D. Ocioso 20/122 = 16.4%
% productivo 75+ 12 .5/122=71.7
Calificación promedio del empaque de bolsas 75/87 = 91.5
Cal1f1caC1ón promedio de cargar tolvas 12.5/13 =96.2 %
ªLas observaciones niveladas son comparables al tiempo normal (porcentaje por número de observaciones)

/
MUESTREO DEL TRABAJO 219

% HORAS EXPLICACIÓN

Empaque de bolsas 61.50 507.38 (.615 x 825 horas)

Cargar tolvas 10.25 84 .56 (. 1025 x 825 horas)
Alejado 5.75 47.114 (.0575 x 825 horas)
Ocioso 16.40 135.30 (. 1640 x 82 5 horas)
93 .9 774 68
Pérdida de eficiencia 6.1 50.32
100 825

¿Qué pasa si durante estas 825 horas laborables los trabajadores empacaron 35,392 bolsas? Se ha lle-
vado a cabo un estudio de tiempos y es posible establecer un estándar de tiempo.
Horas utilizadas
= 507.38 + 84.56 horas =. 01673 horaslb osa
1
Bolsas empacadas 35,392 bolsas
+ 10% de tolerancia .00167
Tiempo estándar .01840
Bolsas/hora 54

ESTUDIOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES DE

TIEMPO
El muestreo del trabajo sirve también para establecer con exactitud y rapidez estándan;s de tiempo. Los
estudios para el establecimiento de estándares de tiempo se valen de todas las técnicas de muestreo del
trabajo y son su fin último.
El procedimiento paso a paso es exactamente el mismo que en el estudio de razones elementales y de
muestreo de desempeño. Los datos adicionales que se necesitan son las unidades producidas y las tole-
rancias. El sistema de desarrollo de estándares de tiempo se inicia después de completar las otras dos
técnicas.
Ta bla 11-4
NÚMERO DEL DESCRIPCIÓN NÚMERO DE
ELEMENTO DEL TRABAJO OBSERVACIONESª RELACIÓN EN %b HORAS e

1 Montador de ejes y poleas 20,000 40 1,536

2 Soldador 5,000 1 o 384
3 Electricista 2,500 5 192
4 Reparación de máquinas 8,500 17 653
5 Carpintero 2,000 4 154
6 Caminar 4,000 8 307
7 Alejado 3,000 6 230
8 Ocioso 5,000 1o 384
Total 50,000 100 3,840

ªNúmero de observaciones resultantes durante un periodo de un mes

bo¡º de relación es el número de observaciones de un elemento dividido entre las observaciones totales (20,000/50,000 ~ 40%).
'Horas: las horas totales para el estudio de un mes se tomaron de las nóminas (3,480 horas).
220 CAPÍTULO 11

Tabla 11-5
CD 0 ® © ® ®
HORAS POR ORDEN DE
NÚMERO DEL ORDEN DE ORDEN TRABAJO
ELEMENTO HORAS TRABAJO DE TRABAJO MÁS 15% POR HORA

1 1,536 825 1.86 2.14 0.47

2 384 475 0.81 0.93 1.08
3 192 150 1.28 1.47 0.68
4 653 55 11.87 13 65 0.07
5 154 30 5. 13 5.90 0.17

Tabla 11-6 Ejemplo: Hoja de recolección de datos para el muestreo del trabajo:
observaciones del muestreo del trabajo
HORARIO DEL MUESTREO

8:15 9:10 9:50 10:10 11 :30 TOTAL

Corte con troquel

I I I 11
Rolar extremo interior
/ // / 11 //
Engrapar fibra de vidrio
/ ( JI I I
Rolar
I I / // 111
Nylon
I J 1 /
Manejo de materiales
f/ /// 11 //
Tirar del mandril
tff-1- 1/1/ 11 I
Denylon
Perforar
I "" / 11 ti !/
/ I
Cortar
I I
Rectificación sin centros
¡!/ // / 11 (
Serigrafía
Rooar y limpiar +H+-- (/({ rH-1 f/ I 11
I I 11 111
Ensamblar
Empaque +!#- 11 1fH- Hff- I tHI- 11 fil
Total productivo 1/ 1/1/ 11
Sin actividad
-fH../- tHI- Hll tH#-
Caminar
Platicar
ffñl- I
J(
Hff. (((
(/(
tff-/-
/{// 11
( 11
"' 11 I

Lejos
/( I 11
//1 ¡/JI (/ /I /
Total improductivo
Observaciones totales 41 43 45 45 44 218
% de desempeño 68% 70 67% 67 52 65%
5
+5% de tolerancia 70%
MUESTREO DEL TRABAJO 221

EJEM PLO: Un departamento de mantenimiento fue sujeto de un muestreo del trabajo para estable-
cer estándares de tiempo a un nivel de 95% ±5% en trabajos con una (P) de razón elemental del
3%. Se reunieron los datos resultantes y se resumieron en la tabla 11-4.
Si el 40% del mantenimiento es montaje de ejes y poleas, entonces el departamento de mantenimien-
to dedicó 1,536 horas a estos trabajos de montaje (40% x 3,840) = 1,536 horas). Esto da 100% de puro
trabajo: ningún tiempo ocioso.
Aquí terminan los estudios de razones elementales y los de muestreo de desempeño. Ahora se agre-
garían los conteos de producción y las tolerancias. La tabla 11-5 muestra cómo haremos la extensión de
los datos de la tabla 11-4 para crear los estándares de tiempo.
G). Estas cifras se refieren a los números de los elementos de la tabla 11-4. Sólo los elementos pro-
ductivos tienen tiempos estándares.

(D. Las horas se calcularon en la tabla 11-4.

®· Se reunieron los conteos de órdenes de trabajo y el supervisor de mantenimiento los entregó al es-
pecialista industrial.

©· Se calculan las horas por órdenes de trabajo dividiendo las horas 0 entre las órdenes de tra-
bajo®·

®·Más 15% de tolerancia. Una decisión de la gerencia incluyó 5% de la razón del 8% de caminar
dentro de la tolerancia junto con 10% de tiempo personal y por fatiga, lo que dio una tolerancia
de 15% por tiempo personal, de fatiga y de retrasos. El 115 por ciento multiplicado por las horas
por orden de trabajo ©es igual al tiempo estándar ®·

®·Órdenes de trabajo por hora. Las órdenes de trabajo por hora son el l/x de las horas estándares
®; o bien, divida 1 entre las horas estándar®· En un mes se puede hacer un muestreo del traba-
jo de toda la planta y establecer los estándares de tiempo. El tamaño de la planta determinará el
número de observadores, pero con ningún otro sistema se puede asentar un sistema estándar de
tiempo al nivel de toda la planta total más ap1isa que con el muestreo del trabajo. La tabla 11-6
muestra la hoja diaiia de recolección de datos y la 11-7 el resumen del estudio después de un mes.
Observe que se establecieron estándares de tiempo para todos los trabajos y que los totales inclu-
yen el total de la hora de trabajo para el costeo de la mano de obra. Éste es el uso final del mues-
treo del trabajo.
 Tabla 11 -7 Resumen de los datos del muestreo del trabajo después de un mes y estándares de tiempo.
A B e D E F G H

Número de Horas por + 10 % Unidad

1 Operaciones Número de observaciones % total Horas unidades producidas unidad de tolerancias por hora

2 Cortar con troquel 500 3.55 70.92 7,500 0.00946 0.01040 96.1
3 Enrolla r parte interna 800 5.67 113.48 7,500 0.01513 0.01664 60.1
4 Engrapar 600 4.26 85.11 7,500 0.01135 0.01248 80.1
5 Enrollar 800 5.67 113.48 7,500 0.01513 0.01664 60.1
6 Nylon 500 3.55 70.92 7,500 0.00946 0.01040 96.1
7 Manejo de material 900 6.38 127.66 7,500 0.01702 0.01872 53.4
8 Tirar del mandril 1,600 11.35 226.95 7,500 0.03026 0.03329 30.0
9 De nylon 800 5.67 113.48 7,500 0.01513 0.01664 60.1
10 Perforar 200 1.42 28.37 7,500 0.00378 0.00416 240.3
11 Cortar 200 1.42 28.37 7,500 0.00378 0.00416 240.3
12 Rectificación sin cent rps 900 6.38 127.66 7,500 0.01702 0.01872 53.4
13 Serig rafía 1,900 13.48 269.50 7,500 0.03593 0.03953 25.3
14 Rociar y limpiar 700 4.96 99.29 7,500 0.01324 0.01456 68.7
15 Ensamble 2,800 19.86 397 .16 1,500 0.26478 0.29125 3.4
16 Em paque 900 6.38 127.66 1,500 0.08511 0.09362 10.7
17 Total 14,100 100.00 2000 1,500 1.33333 1.46667 I
MUESTREO DEL TRABA.JO 223

PREGUNTAS
l. ¿Qué es el muestreo del trabajo?
2. ¿Cuáles son las tres técnicas de muestreo del trabajo y en qué difieren ?
3. ¿Qu é es una razón elemental y cómo se estima?
4. Defina estos ténninos en el contexto del muestreo del trabajo:
a. Nivel de confianza "
b. Exactitud
c. Muestra
d. A leatoriedad
e. Tamaño de la muestra
f. Probabilidad
g. Distribución normal
5. ¿Cuáles son los di ez pasos de un programa de muestreo del trabajo?
6. ¡,Cómo mejora el muestreo del desempeño las razones elementales?
7. Determine es el estándar de tiempo de lo siguiente:

TRABAJO NÚMERO DE OBSERVACIONES % HORAS UNIDADES PRODUCIDAS

1 5,000 2,900
2 10,000 8,800
3 20,000 25,000
Ocioso 15,000

Total 50,000 100% 4,250

Agregue el 10% de tolerancia. ¿Cuál es Ja eficiencia?

 CAPÍTULO 12

Sistemas de control
del desempeño

La aplicación de estudios de tiempos y movimientos que afecta a más personas es el sistema de control
de desempeño. Un sistema de control del desempeño es muy subjetivo, ya que juzga a los empleados y
por esta razón recibe más atención que cualquier otro uso de estándares de tiempo. Nuestro estudio de
los sistemas de control del desempeño se divide en tres secciones:

l. Las funciones de cualquier sistema de control.

2. El sistema de estándares de opinión experta.
3. El sistema de tarjetas de tiempo.

LAS FUNCIONES DE CUALQUIER SISTEMA DE CONTROL

Los controles de calidad, inventarios, producción, costos, asistencias y desempeño requieren las mismas
funciones:

1. Planeación o establecimiento de metas.

2. Comparación del resultado real con la meta.
3. Llevar un control de los resultados.
4. Informe sobre las variaciones.
5. Corrección.

224
SISTEMAS DE CONTROL DEL DESEMPEÑO 225

Si estas funciones no se llevan a cabo correctamente, no habrá sistema de control. La exposición si-
guiente está destinada a que usted adquiera un conocimiento de lo que precisa cada uno de los pasos de
cualquier sistema de control. ·

Planeación o establecimiento de metas

¿Qué es lo que queremos lograr? En cualquier sistema de control deben establecerse metas; y, lo que es
más importante, éstas deben ser medibles y asequibles. Las técnicas de planeación de los sistemas de
..
control del desempeño son los métodos de establecimiento de estándares de tiempo que se estudian en
este libro:

l. PTSS.
2. Cronómetro.
3. Datos estándares.
4. Muestreo del trabajo.
5. Opinión de expertos (que se verá en este capítulo).

Además de estas técnicas de planeación y establecimiento de metas, los gerentes de la operación a

controlarse deben tener en mente una meta aceptable de desempeño:

1. Con estándares de tiempo y un sistema de control de desempeño establecidos, el desempeño pro-

medio es del 85%, y no el 100%. Una expectativa mucho mayor al 85% no es práctica y las po~ibilida­
des de cumplirla son escasas; por lo tanto, la planeación y el establecimiento de metas deben incluir
estándares y expectativas razonables.

2. Los operadores que reciben incentivos trabajan a un desempeño del 120 %. Al planear los reque-
rimientos de mano de obra, debe contemplarse el 120% y no el 100%, de otro modo, habrá demasiados
operadores con muy poco trabajo en qué ocuparse.

Sin metas (o estándares) estamos sin dirección y nos resulta imposible desenvolver nuestras posibi-
lidades.

Comparación del resultado real con la meta

La segunda función de cualquier sistema de control es comparar los resultados reales con los planeados.
Un sistema de control de calidad nos pediría que midiéramos un producto (resultados reales) y lo com-
paráramos con un plan (meta o estándar). Si los resultados están dentro del margen de tolerancia, el pro-
ducto se da por bueno. Los sistemas de control de desempeño hacen exactamente lo mismo.
Un trabajador producirá cierta cantidad de unidades en determinado periodo de tiempo. Esta cifra se
compara con las unidades que pide el estándar de tiempo. El resultado es un porcentaje de desempeño.
Para elaborar un informe cotidiano de desempeño se acumulan todos los trabajos que efectúe el opera-
dor durante un día y se comparan. Los datos de este operador se reúnen con los datos de los demás ope-
radores para mostrar los desempeños de supervisión departamental, por tumo y de la planta para cada
día, semana, mes y año.
226 CAPÍTULO 12

Registro de los resultados

El registro también podría llamarse graficación, pues consiste en trazar los resultados sobre una línea ho-
rizontal de tiempo. En un sistema de control de costos, la línea de la meta son los desembolsos planea-
dos por periodo. Los desembolsos reales se trazan sobre esta meta de cada periodo, de modo que
cualquier observador casual aprecia la forma en que se lleva a cabo el plan. No hay ningún periodo de
importancia, pero es importante la tendencia (es decir, la dirección).
En los sistemas de control de desempeño, cada semana se trazan los porcentajes de desempeño y de
indirectos. La tendencia del porcentaje de desempeño (productividad) debe ser ascendente. en tanto que
el de indirectos debe mantenerse horizontal o reducirse. Las tendencias son lo que importa. El porcenta-
je de indirectos son las horas indirectas divididas entre las horas totales.

Informe sobre las variaciones

Cuando un desempeño real no llega a las metas (expectativas), hay una variación respecto al estándar.
En un sistema de control de la asistencia, a los empleados se les pem1ite faltar dos veces al mes sin ser
reprendidos, pero si exceden esta cifra hay una variación y el departamento de nóminas genenuia un in-
forme. Éste es un informe de variación. En un sistema de control de la producción, si una pieza está re-
trasada cuatro horas según su programa, se pone en la lista de seguimiento (otro informe de variación).
Prácticamente todos los resultados reales serán distintos a las metas. Lo que importa es la magnitud de
estas variaciones. Cuanto mayor sea la variación, mayor será el problema. Los gerentes deberán atacar
primero los problemas (variaciones) más grandes, y resolverlos.
En un sistema de control del desempeño, se reúnen los trabajos con desempeños inferiores al 70% o
superiores al 130%. y se anotan en un informe de variación. Cada trabajo del informe se convierte en un
proyecto y hay que determinar las razones de las variaciones. Cada una puede ser asignada a una perso-
na para su investigación y acción correctiva.

Acción correctiva
La resolución de los problemas y la puesta en práctica de estas soluciones es la razón de la existencia de
los sistemas de control. La acción correctiva hace que todo marche. Hable con el compañero que tiene
un problema de asistencia y encuentre una solución aceptable, tanto para él como para el supervisor:
ajuste la máquina para que la calidad vuelva al estándar, siga un pedido de compra si el nivel del mate-
rial es inferior al objetivo, trabaje tiempo extraordinario si está atrasado y encuentre la solución de los
problemas que causan un mal desempeño. La acción correctiva en los sistemas de control de desempe-
ño atañen a situaciones muy variadas:

l. Problemas de mantenimiento de máquinas.

2. Problemas de materiales.
3. Problemas de administración como falta de tareas o carencia de instrucciones.
4. Malos estándares de tiempo.
5. Poco esfuerzo del operador.

Los sistemas de control del desempeño presentan los problemas a un escrutinio público y los resuel-
ven. Cuando faltan estos sistemas, los operadores saben que a la gerencia no le importa la productividad
y los supervisores no quieren que los molesten con problemas.
SISTEMAS DE CONTROL DEL DESEMPEÑO 227

Los sistemas de control del desempeño elevan 42% la productividad de los departamentos de las
plantas. Para lograrlo se toman acciones correctivas. Una reducción del 42% en el costo de mano de obra
directa es un ahorro significafivo, pero no hay una manera fácil de conseguirlo. Los sistemas de control
de desempeño son un trabajo duro, pero trabajo duro es lo que hacen las personas de éxito.

SISTEMAS DE ESTÁNDARES DE OPINIÓN DE EXPERTOS

•
Otro método para establecer estándares de tiempo es la técnica de la opinión experta. El experto es aquel
que tiene una gran cúmulo de experiencia con la que puede estimar el trabajo solicitado en su área de
conocimientos con una precisión aceptable. Si yo le pregunto cuánto tarda en conducir hasta la casa
de sus padres, usted hará una estimación precisa. La próxima vez que los visite tardará un poco más o
menos, pero lo más probable es que el promedio sea correcto. Yo puedo hacer una estimación por usted
calculando un promedio de 80 kilómetros por hora, pero no conozco los pequeños pueblos del camino,
las zonas de construcción, las paradas para café, etc., que interrumpen el recorrido, por lo que mi están-
dar (estándares de ingeniería) no será tan bueno como el suyo.
Muchos ingenieros, gerentes de mantenimiento, gerentes de oficina y otras personas que no trabajan
con máquinas dicen: "Ustedes no pueden establecer estándares de tiempo en mi trabajo". Tienen razón:
nosotros no podemos; pero ellos sí. El departamento de mantenimiento es un buen ejemplo. Como téc-
nico industrial, usted ha diseñado una nueva estación de trabajo para reducir costos. Antes de calcular el
rendimiento sobre la inversión de la reducción de costos, debe estimarse el costo. Usted lleva los dibu-
jos al supervisor de mantenimiento y le pregunta cuánto costará. Deberá estimarse el costo de materia-
les y de la mano de obra, pero por ahora estamos hablando únicamente de ésta. El supervisor de
mantenimiento revisa el trabajo, lo compara mentalmente con otros trabajos que ha visto y se concentra
en la estimación. Entonces, divide los trabajos grandes en pequeños y estima sus costos. Escribe las es-
timaciones en órdenes de trabajo y se las da a usted para su aprobación. También será necesaria la apro-
bación de los niveles gerenciales superiores, pero una vez aprobadas las órdenes de trabajo, se
devolverán al supervisor de mantenimiento para que las programe y concluya. Éste agregará el trabajo a
la lista de pendientes, ordenará el material y programará a los trabajadores.

LISTA DE TRABAJOS PENDIENTES

Cada departamento de servicio mantiene una lista de trabajos que aún no han sido terminados: los traba-
jos pendientes; y el total estimado en horas de todos los trabajos son las horas de Jos trabajos pendien-
tes (véase la tabla 12-1). El sistema de control de la lista de trabajos pendientes, con Ja incorporación de
los estándares de opinión de expertos, sirve para cualquier trabajo de servicio; como por ejemplo, las
funciones de ingeniería, de mantenimiento y de oficina. Se necesita una lista de trabajos pendientes pa-
ra tener tiempo de planear y programar en forma eficiente. La administración y el gerente de departa-
mento deciden cuál es Ja lista aceptable de trabajos pendientes (número de días trabajados) y el gerente
se ocupa de todos ellos.
Los trabajos de mantenimiento pendientes se anotan en la lista y se estiman. A medida que se con-
cluyen, se registran en su columna respectiva la fecha y hora de terminación. Cuando llegan nuevos tra-
bajos, se estiman y agregan a la lista de pendientes. Al final de la semana se totalizan las horas de los
trabajos pendientes y se registran en la gráfica de control. Este departamento de mantenimiento tiene
10 trabajadores.
228 CAPÍTULO 12

Tabla 12-1 Lista de trabajos pendientes de mantenimiento (pasos CD y® del

procedimiento paso a paso de la sección 2 de este capítulo).
TRABAJO FECHA DESCRIPCIÓN HORAS FECHA DE HORAS
NÚMERO. DE RECEPCIÓN DEL TRABAJO REQUERIDAS TERMINACIÓN REALES

101 11-15-XX Reconstruir montacargas 16 11-25-XX 15

102 11-18-XX Construir jaula de seguridad 12 11-24-XX 13
103 12-1-XX Construir oficina del supervisor 40
104 12-3-XX Montar sistema de bandas
transportadoras 132
105 12-10-XX Reparar máquina 12y 24
#1576-05
106 12-12-XX Construir estación de trabajo 10
#1576-10
107 12-12-XX Construir estación de trabajo 7
# 1576-15
108 12-12-XX Construir estación de trabajo 15
#1576-20
109 12-12-XX Construir estación de trabajo 4
#1576-25
110 12-13-XX Mover máquina 64 2
Etc 50 trabajos más
Horas totales 1,324

Diez veces 40 horas por semana significa que el mantenimiento dispone de 400 horas semanales. No
todos los trabajos están entre los pendientes.

l. En el pasado, el mantenimiento de emergencia ha representado el 10% del tiempo de manteni-

miento, por lo que todavía quedan disponibles 360 horas.

2. El mantenimiento de rutina o programado se calendariza igual que el programa de producción. En

un programa rutinario, una de las cuadrillas dedica tiempo completo a aceitar, cambiar focos, etcétera.

3. El mantenimiento normal dispone de 320 horas por semana. ¿Cuántas semanas de trabajos pen-
dientes piensa la administración que son apropiadas? Digamos, tres semanas. Tres semanas multiplica-
das por 320 horas semanales es igual a 960 horas de trabajos pendientes. ¿Qué deberá hacer el gerente
de mantenimiento?

Del total de la lista de trabajos pendientes de cada semana (tabla 12-1) se traza una gráfica de control
de trabajos pendientes (figura 12-1). La línea de la tendencia es importante.

Procedimiento paso a paso para desarrollar un sistema de control de trabajos

pendientes.
Paso (D. Anote todos los trabajos que no se han terminado en el departamento. Escriba primero los más
antiguos.
SISTEMAS DE CONTROL DEL DESEMPEÑO 229

1,800

~ 1,500
e
Q;
-a 1,324 -
eQ;
c. 1,200
o
·ro
-"
¡:; Línea de meta:
Q;
-a

I
~
~
o
900
paso 3 del
procedimiento
descrito
.
600

300

11/1 11/8 11/15 11/22 11/29 12/6 12/13 12/20 12/27 1/4 1/11
Semana que empieza

FIGURA 12-1 Gráfica para control de trabajos pendientes.

Paso®· Estime el tiempo requerido para cada trabajo y súmelos todos. Ésta es la lista inicial de traba-
jos pendientes.
Paso®· Establezca una meta de horas de trabajos pendientes. Se necesita una cantidad suficiente de
trabajos pendientes para efectuar una planeación y programación eficiente (véase la figura 12-
1, paso@).
Paso @. Establezca una gráfica y un diagrama de control. Trace los trabajos pendientes mensuales
(véase la figura 12-1, paso@).
Paso®· Cada semana se agregan trabajos a los pendientes y se estiman los tiempos requeridos. Al fi-
nal de la semana se totalizan las horas totales añadidas y se incluyen en el diagrama de con-
trol de trabajos pendientes (véase la tabla 12-2).
Paso ®· Cada semana se totalizan los trabajos terminados y se registran en el diagrama de control de
trabajos pendientes (véase la tabla 12-2).
Paso (f). Al final de cada semana, las horas de los nuevos trabajos se agregan a las horas iniciales de
los trabajos pendientes y se restan las horas de los terminados; lo que da como resultado las

Tabla 12-2 Gráfica para control de trabajos pendientes: informe de variaciones

SEMANA HORAS INICIALES HORAS DE HORAS FINALES VARIACIÓN
QUE DE TRABAJOS HORAS TRABAJOS DE TRABAJOS EN EL
EMPIEZA PENDIENTES AGREGADAS TERMINADOS PENDIENTES CAMBIO

11/1 890 400 310 980 90

11/8 980 360 340 1,000 20
11/15 1,000 460 335 1, 125 125
11/22 1, 125 375 350 1, 150 25
11/29 1, 150 450 400 1,200 50
12/6 1,200 444 320 1,324 124
12/13 1,324 380 340 ? ?
12/20

Nota: ? = llenar y trazar en la gráfica (Figura 12-1).

'"
230 CAPÍTULO 12

horas finales de los trabajos pendientes. Esta cifra se registra en la gráfica para control de tra-
bajos pendientes y se vacía como las hora~ de trabajm pendientes iniciales correspondientes a
la semana siguiente.
Paso @. Las horas de los trabajos pendientes iniciales se restan de las horas de los trabajos te1minados,
lo que da como resultado el cambio o variación. La tabla 12-2 es un ejemplo de un informe de
variación.

a. A una variación positiva significa que la lista de trabajos pendientes está creciendo y que
acaso haya que emprender algún tipo de acción.
b. Una variación negativa significa que la lista se está encogiendo y que quizás se necesiten
otras acciones.
Paso ®· Acción correctiva:

a. Si la tendencia de la lista de pendientes es a aumentar, como es el caso en la tabla 12-2,

quizás sea necesario agregar personal.
b. Si la tendencia de la lista de pendientes se reduce por lo menos en 40 horás a la semana,
tal vez haya que reducir el personal.
c. Si la lista de pendientes fuera plana pero demasiado elevada, convendría instituir un tiem-
po extraordinario, contratar eventuales o encargar el trabajo afuera.
d. Si la lista de trabajos pendientes fuera plana pero demasiado reducida, se corregiría esta si-
tuación prestando personal a otros departamentos, aprovechando para darles vacaciones o
enviando a cursos de capacitación a los empleados.

SISTEMA DE TARJETAS DE TIEMPO

El sistema de control del desempeño de la mayor parte de la industria se basa en la tarjeta de tiempo in-
dividual. Las operaciones matemáticas y la organización de los formularios para los informes departa-
mentales, de tumos y dt: dcst:mpeño de planta (cotidianos, semanarios, mensuales y anuales) se diseñan
de acuerdo con la tarjeta de tiempo diaria de Jos empleados. La tarjeta de tiempo tiene una forma dife-
rente de la tarjeta semanal de nómina y se perfora al llegar y al salir de la planta. La tarjeta de tiempo só-
lo se utiliza para el control de desempeño. La tabla 12-3 es un ejemplo de una tarjeta de tiempo llena.

Procedimiento paso a paso para el cálculo de la tarjeta de tiempo

El operador llena los pasos CD a (D. Los pasos® a @se completan en el procesamiento de datos.

Paso G). Nombre: Aquí se pone el nombre del operador. En sistemas grandes o de computadora, puede
anotarse también un número de operador, pero para tener buenas relaciones con los emplea-
dos siempre se escriben sus nombres.
Paso@. Fecha. La fecha de ejecución del trabajo. Como siempre, deberá ponerse la fecha completa.
Paso®· Departamento. Cada empleado está asignado a un departamento. Todos los empleados de ca-
da departamento se suman en el informe de desempeño departamental. Si un operador trabaja
en dos departamentos durante algún día, se usan dos tarjetas de tiempo. A menudo se anotan
números en vez del nombre de los departamentos.
SISTEMAS DE CONTROL DEL DESEMPEÑO 231

Tabla 12-3 Ejemplo de tarjeta de tiempo.

Turno 7 A.M. a 3:30 P.M.
Almuerzo 11 A.M. a 11 :30 A.M.

NOMBRE DEL CD 0 ®
OPERADOR: MARÍA FECHA: 12/13/xx DEPARTAMENTO: PRENSAS

TIEMPO DE TIEMPO DE TRABAJO OPER. TIEMPO PIEZAS REALES GANADAS TIEMPO

ENTRADA SALIDA NÚM. NÚM. ESTÁNDAR PROD. HORAS HORAS % INDIRECTO

7:00 8:45 1660 10 100 200 1.75 2.00 144

8.45 10:15 1700 15 167 250 1.50 1.50 100
10:15 12.15 1660 15 850 1,500 1.50 1.76 117
12:15 1:00 Reunión .75
1:00 2:06 1750 15 45 55 1.10 1.22 111
2:06 3:30 1800 10 750 1,000 1.40 1.33 95
Total 7.25 7.81 108 .75

© © ® ® ® 0 ® ® @ @
@ @ @ ®

Paso ©. Hora de entrada, hora de salida. Cabe instalar un reloj marcador, pero la práctica es hacer que
los operadores escriban Ja hora. Se prefieren horas decimales (seis minutos es .1 de hora). Los
sistemas bien concebidos tienen sólo una columna para la hora de entrada; el tiempo de entra-
da de un trabajo es el tiempo de salida del anterior. Esto elimina vacíos de tiempos que son
imposibles de averiguar una vez que el operador se va a su casa.
Paso ®. Número de trabajo y número de operador. Al hacer que el operador anote el número de traba-
jo y de la operación nos aseguramos de que sabe cuál es el estándar de tiempo correcto. La in-
formación se toma de una hoja de ruta volante o de instrucciones de operación de la oficina y
el escritorio del supervisor: los sistemas de procesamiento de datos también deben acudir a es-
tos números para verificar el estándar de tiempo. El operador debe saber lo que se espera, o de
lo contrario no tendremos un sistema de control de desempeño.
Paso ®· Estándar de tiempo. El estándar de tiempo es el estándar de tiempo de ingeniería en piezas por
hora. A veces se utilizan horas por unidad o por mil unidades, pero para el operador es más fá-
cil utilizar piezas por hora.
Paso (j). Piezas producidas. Aquí se anota el número de unidades fabricadas durante la corrida de tra-
bajo. La cifra puede provenir de un contador montado sobre la máquina o estación de trabajo
o puede estar predeterminado por la cuenta de los recipientes estándar. La piezas producidas
siempre deben ser piezas buenas. No se aceptan desechos o desperdicios en las cifras ni en la
eficiencia de la producción.

El operador debe llenar toda la información hasta este punto. El sistema de control del desempeño de-
be hacer una auditoría de la información, como lo haría cualquier buen sistema de administración.

Paso ®· Horas reales. Las horas reales son el número de horas de reloj que el operador realmente de-
dica al trabajo. Matemáticamente, la suma de las horas reales será el tiempo de terminación
menos el tiempo de inicio. Un día normal tiene ocho horas; el total de horas reales debe ser de
ocho (más a este respecto en el paso @).
232 CAPÍTULO 12

Paso® · Horas ganadas. Las horas ganadas son la cantidad de trabajo efectuado por los empleados en
relación con el estándar de tiempo. Para calcularlas, se dividen las piezas producidas (paso @)
entre el estándar de tiempo (paso 0).
Paso @. Porcentaje. El porcentaje del desempeño es la relación entre horas reales y horas ganadas. Si el
operador ganó más horas que las reales, el porcentaje del desempeño rebasará el 100%. Si fue-
ron menos, el desempeño porcentual será inferior al 100%. El porcentaje del desempeño se
calcula dividiendo las horas ganadas (paso ®) entre las horas reales (paso @).
Paso @. Horas indirectas. Las horas indirectas son las trabajadas que no están cubiertas por el estándar
de tiempo. Se llevan aparte de las horas de mano de obra. Las horas indirectas no son horas rea-
les ni ganadas, pero se registran en esta columna. Las horas de mano de obra indirecta deben
ser controladas mediante un código de motivos. Cada cargo de mano de obra indirecta tiene
un número de código de motivos, y el tiempo se totaliza y resume por número de código. Vea-
mos un ejemplo de número de código de motivos:

01 Mantenimiento
02 Calidad
03 Seguridad
04 Manejo de materiales
05 Limpieza
06 Puesta en marcha
07 Retrabajo
08 Misceláneos

El número de códigos indirectos puede ser grande. Cada causa de mano de obra indirecta de-
be quedar controlada para que no sobrevenga una inflación. Lograr un desempeño del 100%
resultaría fácil si la producción se realizara mientras se hace el cargo a un código indirecto. En
las plantas bien administradas, la mano de obra indirecta es inferior al 20% de la mano de obra
total.
Paso @. Totales . Horas totales reales, el total de la columna® se divide entre las horas ganadas tota-
les (paso ®) para calcular el desempeño porcentual total (paso @). La única manera de calcu-
lar este desempeño (ya sea trabajo, persona, departamento, planta, día, o año) es dividir las
horas ganadas totales entre las reales.
Paso @. Horas indirectas totales. Esta cifra se suma a las horas reales totales para saber cuántas horas
totales se pagaron (las horas indirectas totales se analizarán más adelante).
Paso @. Las horas de la tarjeta de tiempo se comparan con las de nómina: las dos cifras deben ser igua- "
les. Este proceso se conoce como justificación de la tarjeta de tiempo y las horas de nómina.
El @es un paso adicional a la tabla 12-3. Las horas totales actuales de@ deben coincidir con
las de la nómina. Recuerde que la nómina es otro sistema.

La figura 12-2 muestra ejemplos de informes diarios de desempeño . El procedimiento paso a paso que
corresponde a la figura 12-2 indica la forma de calcular el desempeño departamental.
SISTEMAS DE CONTROL DEL DESEMPEÑO 233

Informe diario de desPmpPño Ensamble

1

Informe diario de desempeño Departamento de pintura

1

Informe diario de desempeño Departamento de prensas

Fecha 12113/xxxx Nombre del supervisor Dale ®

r- r -
Nombre del Horas Horas Códigos indirectos
r- r -
operador totales ganadas % 01 02 03 04 05 06 07 08 I %
r- r-

Mary 7.75 7.81 108 .75 .75 9

Fred 8.0 9.25 116 - -
Jim 1.25 1 50 120 4 2 .75 6.75 84
Bob - - 6 2 8 100
Lynn 8.0 10.0 125
Tommi 725 8.00 110 .75 .75 9
Pat 8.0 12.0 150
Bill - - 3 2 2.25 .75 8 100
~

Dee 8 6 75
liJl Total 47.75 54.56 114 3 4 - 6 4 4.25 .75 2.25 24.25 34 -
© ® © (fJ ® ® @

FIGURA 12-2 Sistema de control del desempeño: informes diarios depart amentales, uno
por ca da departamento, más uno para el total de la pl anta.

Procedimiento paso a paso para un informe

del desempeño departamental (diario)

Paso G). Informe de desempeño diario. Departamento. Lo que se pide es un informe del desempeño por
departamento y un resumen para todos los departamentos. Si la planta tiene diez departamen-
tos y 200 personas, entonces habrá 11 informes de desempeño diarios: uno por cada supervisor
de departamento y uno para el gerente de producción de la planta. El informe de desempeño de
la planta será como el de la figura 12-2, excepto que el nombre de los supervisores va donde
aparece el de los empleados.
Paso®· Fecha. La fecha en que se llevó a cabo el trabajo.
Paso®· Nombre del supervisor. El informe de desempeño del departamento mide el desempeño del su-
pervisor. El desempeño de productividad es una de las dos medidas pnncipales de administra-
ción de la producción, aunque hay muchas más.
Paso ©. Nombre del operador. El tomador de tiempo lleva informes de desempeño diarios preimpresos
con los nombres de los operadores. Así, colocará las tarjetas de tiempo por nombre y transfe-
rirá la información correspondiente a las columnas @, ®, @, y @ a Ja forma departamen-
tal diaria.
Paso ®· Horas reales
Paso®· Horas ganadas
l Estas tres columnas se transfieren de los totales
de la tarjeta de tiempo al informe de desempeño
Paso 0. Porcentaje diario tal como están.
234 CAPÍTULO 12

Paso ®· Códigos indirectos. A la derecha del nombre de los operadores se codifica el tiempo indirecto
cargado a las tarjetas individuales de tiempo.
Paso®· 1:: Aquí se pone la suma de las horas indirectas de cada individuo.
Paso @ . Porcentaje. Las horas indirectas porcentuales se calculan dividiendo las horas indirectas entre
las horas totales trabajadas (horas reales directas más horas indirectas totales).
Paso @. Total. Se totaliza cada columna, excepto las dos columnas porcentuales.
a. % Directo: se calcula el paso (j) dividiendo las horas ganadas entre las horas reales.
b. % Indirecto: se calcula el paso @ dividiendo las horas indirectas entre las horas directas
más las horas indirectas.

Los informes de desempeño diario de operadores y supervisores son buenos indicadores de cómo les
fue durante el día. Un buen registro de trabajo se elabora a partir de muchos días buenos.

Informes del desempeño semanal

Los informes del desempeño semanal (véase la tabla 12-4) son exactamente los mismos que los infor-
mes diarios, excepto que los días de la semana reemplazan al nombre del operador y los totales diarios
se colocan en cada renglón. Observe en la tabla 12-4 que la información correspondiente al lunes
12/13/XXXX se ha vaciado en la parte inferior del informe de desempeño diario de la figura 12-2. No se
ha hecho ningún cambio. Al final de la semana, se totaliza cada columna excepto las dos de porcentajes
(igual que en el caso del informe diario). El porcentaje de mano de obra directa e indirecta se calcula de
la misma manera que en el informe del desempeño diario. Observe que coinciden exactamente las co-
lumnas de las figuras 12-2 con las de la tabla 12-4.
Habrá el mismo número de informes semanarios, mensuales y anuales que de informes diarios. El
tiempo necesario para calcular a mano cualquiera de estos informes es sólo un par de minutos por perio-
do de tiempo, pues todo lo que se requiere es transferir información.

Tabla 12-4 sistema de control del desempeño: informes de desempeño semanales, uno
para cada departamento más uno para el total de la planta
INFORMES DEL DESEMPEÑO SEMANAL DEPARTAMENTO PRENSAS
SEMANA QUE TERMINA: 12/18/XX NOMBRE DEL SUPERVISOR: DALE

CÓDIGOS INDIRECTOS

HORAS HORAS
DÍA REALES GANADAS % 01 02 03 04 05 06 07 08 %
Lunes 47.75 54.56 114 3 4 6 4 4.25 .75 2.25 24.25 34
Martes
Miércoles
Jueves
Viernes
Sábado/domingo
Total
SISTEMAS DE CONTROL DEL DESEMPl:ÑO 235

El infonne mensual tendrá las fechas de terminación semanarias en lugar de los días de la semana. El
informe anual tendrá meses en lugar de días de Ja semana. Todo lo demás es lo mismo. En un infonne
anual se encuentran 12 meses de información en una hoja tamaño carta por departamento. Esta informa-
ción es valiosa al planear los presupuestos del año siguiente.

Seguimiento
Para la gerencia será útil una gráfica del desempeño semanal. Si algo bueno o malo está pasando con la
productividad, el seguimiento lo resaltará. Deberá hacerse el seguimiento de tres tipos de información
(véase la figura 12-3); los datos para el seguimiento provienen de la tabla 12-5.

1. Porcentaje del desempeño.

2. Porcentaje de indirectos.
3. Caudal de resultados por hora de mano de obra.

Los porcentajes se pueden medir del lado izquierdo de una gráfica, y en el derecho los resultados por
hora de mano de obra. Los resultados o productos por hora de mano de obra son una buena verificación
de la precisión porcentual del desempeño. Ambos deben aumentar o disminuir al mismo tiempo si los
estándares de tiempo tienen algún significado.

Informes de variaciones
Una vez calculado el informe del desempeño diario de tiempo se pueden devolver las tarjetas al opera-
dor. Si su desempeño no es normal, el supervisor hablará con él para averiguar lo que ocurre. El objetivo
es corregir problemas. El operador es la mejor fuente de información, pero debe notificar al supervisor
cuando tenga problemas. A menudo, el operador sí mforma de algún problema al supervisor, pero éste
olvida asignar su solución a alguien . Los supervisores a menudo están bombardeados por problemas que
vienen de muchas partes y es fácil olvidar algunos.
También se emplean programas de computadora para resaltar las variaciones que estén más allá de los
límites aceptables. Se deben establecer estos límites y se listarán las variaciones que los rebasan. Por ejem-
plo, cualquier trabajo inferior al 70% o superior al 130% del desempeño necesita revisión. Si la computa-
dora lista las variaciones en orden de magnitud, los peores problemas quedarán al principio de la füta.

Acción correctiva
La razón de la información sobre las variaciones es identificar los problemas para corregirlos o eliminar-
los. Cada una de las variaciones se convierte en un proyecto que se asigna a un ingeniero encargado. El
ingeniero de proyecto será la persona que esté más capacitada para resolver el problema; por ejemplo:

1. El especialista industrial.
2. El supervisor.
3. El encargado de mantenimiento.
4. El operador.
5. El gerente de herramientas, etcétera.
236 CAPÍTU LO 12

Tabla 12-5 Ejemplo: informe del desempeño real.

Crain Enterprises, lnc.
Informe de desempeño de planta
SEMANA QUE TERMINA/PORCENTAJE DE EFICIENCIA

EMPLE ADO 02 MAR 09 MAR 16 MAR 23 MAR 30 MA R 07 A BR 14 ABR 21 ABR 28 ABR

Ba1ley N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
Ba1rd 77 90 99 78 99 84 104 97 110
Cook 52 63 95 83 94 47 56 53 90
Cross 73 95 95 107 VAC 85 91 92 95
Curley N/A N/A N/A N/A N/A N/A 46 63 66
Dover N/A 128 116 196 87 160 112 N/A 140
Goins 107 105 118 128 115 120 128 111 99
Goins 85 107 107 74 83 100 112 108 102
Hannan 140 137 120 115 108 11 2 140 11 5 118
lsom 111 106 98 94 87 107 118 90 100
Jones 66 68 65 65 84 103 93 101 91
Kennedy 66 75 93 95 101 120 116 120 127
Marrs 74 100 111 82 84 90 103 82 91
Monan 87 95 100 N/A N/A N/A N/A 86 87
Polley VAC 128 124 116 115 113 119 119 123
Stigall N/A 141 111 131 115 121 129 101 101
Taylor 112 135 130 123 129 126 150 131 10g
Taylor 85 104 95 69 71) 91 127 104 99
Wilson 107 131 130 130 97 131 132 130 128
Total de la planta: 87 104 105 97 98 108 110 100 103
Horas directas
en po rcentua les 75 75 69 57 59 62 66 67 66

Se necesita un sistema de control del proyecto. El aspecto de mayor importancia del sistema es mo-
tivar al ingeniero de proyecto para que haga el trabajo. La lista de proyecto deberá ser distribuida todas
las semanas a todos los ingenieros y gerentes y al gerente general.

Conclusión
Un sistema de control y del desempeño bien diseñado y operado puede ahorrar miles de dólares a la se-
mana. La productividad de la planta crecerá en un promedio de 42%, y los costos se reducirán de mane-
ra proporcional. Las empresas de manufactura y de distribución no pueden permitirse el lujo de no tener
sistemas de control del desempeño. La tabla 12-6 y la figura 12-3 muestran informes del desempeño y
diagramas para control reales.
SISTEMAS DE CONTROL DEL DESEM PEÑO 237

PORCENTAJE DE EFICIENCIA

0 5 MAY 12 MAY 19 MAY 26 MAY 02 JUN 09 JUN 16 JUN 23 JU N 3 0 JUN 07 JUL 14 JUL 2 1 JUL
N/A N/A N/A N/A N/A N/A 69 85 95 Cerrado 97 113
103 100 104 127 150 73 N/A N/A N/A Cerrado N/A N/A
90 89 81 91 119 118 114 N/A N/A Cerrado N/A N/A
87 82 121 106 112 103 104 102 104 Cerrado 107 122
104 118 115 118 123 LOA LOA LOA 108 Cerrado 123 109
N/A 115 127 123 VAC 131 112 117 96 Cerrado 114 132
110 116 128 124 119 96 122 VAC 121 Cerrado 119 113
99 132 125 138 134 96 104 110 117 Cerrado 110 116
128 140 142 110 127 130 130 135 147 Cerrado 123 136
99 103 104 108 107 117 11 o 111 98 Cerrado N/A N/A
101 107 124 117 109 108 108 80 107 Cerrado 114 108
VAC 97 119 109 144 123 137 104 130 Cerrado 136 137
82 112 114 69 83 81 86 98 88 Cerrado IND 93
104 123 121 106 107 97 85 VAC 91 Cerrado 94 119
114 113 120 114 126 11 o 130 118 118 Cerrado 102 107
N/A 118 120 128 124 121 113 LOA 106 Cerrado 122 104
131 130 118 122 114 121 135 93 112 Cerrado 125 123
100 122 127 119 107 VAC 118 117 122 Cerrado 118 111
121 N/A 139 VAC 138 138 133 112 133 Cerrado 142 145
104 112 121 115 121 112 113 106 114 116 120
57 58 70 62 60 65 73 74 65 76 69

Crain Enterprises, 1ne .

150
140
130 Plan ta
cerrada

.....
~ 80
~
o
"-

50
40
30 o Desempeño sema nal
20 •Porcentaje de horas d irectas
10
o ~~~~~~~,___.__.__.___._~..___..__.__.___._~..__..___._-"--'

02 Ma r Cerrado a l 21 de julio
Efi ciencia de la planta

FIGURA 12-3 Ejemplo: gráfica de desempeño rea l (mismos datos

que en la t abla 12-5).
238 CAP[TULO 12

PREGUNTAS

l. ¿Por qué se le da tanta atención al sistema de control del desempeño?

2. ¿Cuáles son las cinco funciones de cualquier sistema de control?
3. ¿Cuáles son las expectativas adecuadas sobre la productividad?
4. ¿Qué porcentaje de desempeño lograría usted si le dice al operador que un desempeño del 85%
es aceptable?
5. ¿Qué es un estándar de opinión de experto?
6. ¿Quién aprovecha los estándares de opinión de experto?
7. ¿Qué es una lista de trabajos pendientes? ¿Por qué la necesitamos? ¿Qué tamaño debe tener?
8. ¿Cuáles son los nueve pasos de un sistema de control por lista de trabajos pendientes?
9. ¿Cuál es el porcentaje de desempeño del problema de la tarjeta de tiempo que se muestra en la
tabla 12-6?
10. ¿Cuál es la relación entre las tarjetas de tiempo y los informes diario, semanal y anual de desem-
peño?

Tabla 12-6 Problema de tarjeta de tiempo.

Turno de 7 A.M. a 3:30 P.M.
Almuerzo 11 A.M. a 11 :30 A.M.
TIEMPO DE NÚM. DEL NÚM. DE ESTÁNDAR PIEZAS HORAS HORAS PORCENTAJE
ENTRADA/SALIDA PUESTO OPERADOR DE TIEMPO PRODUCIDAS REALES GANADAS DE DESEMPEÑO

7:00 1600 20 125 300

9:00 1610 25 1,200 2,000
1045 1500 15 45 120
2:00 1700 25 300 600
CAPÍTULO 13
\,

Sistemas de pago de salarios

E1 pago de los salarios es una medida de valor; por lo tanto, tiene mayor importancia de lo que la mera
cuestión económica indicaría. La jerarquía de necesidades de Maslow (que estudiaremos detalladamente
más adelante; véase la figura 13-1) muestra que, en el cuarto nivel, estamos motivados por la necesidad
de reputación, respeto de nosotros mismos, logros, reconocimiento, retos, responsabilidad, competencia y
un trabajo desafiante. La escala de pagos refuerza muchos de estos motivadores. Los planes de pago por
incentivos se basan en estos motivadores y son una parte importante del análisis de este capítulo. Los tra-
bajadores se clasifican por hora o por salario y exentos o no exentos. Se les paga por hora, semana, mes
o pieza y pueden ganar cantidades adicionales por bonificaciones, comisiones y reparto de utilidades.
Este capítulo se basa en el sistema para control de desempeño del capítulo anterior y en los estándares
de tiempo desarrollados a través de todo el libro. Hasta ahora hemos fijado las metas e informado sobre
el porcentaje de desempeño, pero ¿cuánto le pagaremos a los trabajadores? Hay tres maneras de pagarles:

1. Salarios: pagados por hora, semana o mes.

2. Incentivos y comisiones (incluyendo tiempo libre).
3. Bonificaciones y reparto de utilidades.

SALARIOS: HORARIO, SEMANAL O MENSUAL

¿Cuánto vale cada posición (puesto) por hora, semana o mes? Cada puesto tiene sus requisitos de nivel
académico, experiencia en el trabajo, responsabilidad y otros factores. A fin de pagar equitativamente es-
tas diferencias, utilizamos un programa de evaluación de puestos. Para saber cuánto valen los puestos,
hay que evaluarlos. Cada posición gana un valor en puntos: cuanto más elevado sea el puntaje más com-
plejo es el puesto. Los grupos de puestos con un puntaje similar forman una clasificación. Una vez que

239
240 CAPÍTULO 13

sabemos cuál es el valor relativo de esta clasificación de puestos, se utiliza una encuesta de sueldos y sa-
larios de la zona. La gerencia podría decidir en qué percentil de salarios competirá su empresa, en la ta-
sa promedio, por encima de ella, o incluso por debajo de la misma. Pero una vez determinado el
percentil, con él se establecen las tasas. Se puede especificar un escalafón de salarios para tomar en con-
sideración la antigüedad y experiencia en el puesto.

Exentos y no exentos
La categoría de empleados exentos es la de aquellos que están dispensados de cumplir con las leyes la-
borales. Supervisores, ingenieros y gerentes están en esta clasificación y no tienen ninguna protección
legal. Los empleados no exentos cobrarán horas extra por el trabajo extraordinario después de la jorna-
da de ocho horas diarias y 40 a la semana; se les paga por lo menos el salario mínimo, y no pueden ser
discriminados por raza, religión, sexo, origen, nacionalidad o edad. Los empleados exentos están suje-
tos a un sueldo y a menudo se les paga una suma fija por semana o por mes, independientemente de
cuántas horas trabajen. Los empleados no exentos cobran por hora o un sueldo, pero se les remunera el
tiempo extraordinario calculado en horas.
Se ha calculado una tasa de pago para cada puesto, y la ley exige que todo trabajador no exento ten-
ga una tarjeta de tiempo. Las horas de la tarjeta, multiplicadas por la tasa horaria, dan la paga semanal.
Esta fórmula es correcta para los empleados no exentos asalariados o contratados por hora. A los em-
pleados exentos se les paga de manera automática hasta que se termina su contrato.

Trabajo diario medido

Un sistema de trabajo diario medido es el del control de desempeño basado en tarjetas y en estándares
de tiempo. La tarjeta de tiempo no tiene nada que ver con la nómina, a menos que se utilice en combi-
nación con un sistema de incentivos. El trabajo diario medido sirve para medir y controlar la producti-
vidad y generará grandes ahorros en mano de obra. Aproximadamente del 75% al 85% de todos los
empleados de fábrica poseen tarjetas de tiempo de tareas para un trabajo diario medido. Este trabajo es
indispensable para instaurar un sistema de incentivos y fue ilustrado en el capítulo 12 como el sistema
para control de desempeño.

Trabajo diario
El término trabajo diario se refiere al del empleado a quien se le paga por hora, semana, o mes. El tra-
bajo diario no tiene cálculos de estándares de tiempo ni desempeño. De hecho, los sistemas de paga de
trabajo diario no son ningún sistema.

Dependencias del gobierno norteamericano que reglamentan e influyen en las

políticas de sueldos y salarios
(En cada país hay ministerios u oficinas que regulan las políticas de sueldos y salarios de acuerdo con
sus estatutos y constituciones. Se recomienda que el lector busque en su localidad la información que
aplique en su país).
1. Wages and hours division, Department of Labor: determina el salario mínimo, el tiempo extraor-
dinario, etcétera.
SISTE:MAS Df:: PAGO DE SALARIOS 241

2. National Labor Relations Board: reglamenta las políticas laborales.

3. Equal Employment Opportunity Commission: investiga las denuncias de discriminación.

Técnica de evaluación de puestos

La evaluación de puestos para el establecimiento de sueldos y salarios es el proceso de determinar el va-
lor de cada puesto de una empresa y compararlo con todos los demás. El propósito es establecer niveles
de sueldos y salarios para todos los empleados.
Durante la Segunda Guerra Mundial, las siguientes organizaciones colaboraron para formular un mé-
todo justo y equitativo de determinar sueldos y salarios en Estados Unidos:

l . Asociación Nacional de la Industria Eléctrica.

2. Asociación Nacional del Comercio de Metales.
3. General Electric Company.
4. Westinghouse Electric Company.
5. U.S. Steel.

Los resultados de su trabajo son similares a los factores y valores en puntos que se muestran en la ta-
bla 13-1. Sería útil hacer una descripción de cada grado para hacer la asignación apropiada de puntos pa-
ra cada uno de los factores, pero eso es tema de un curso más avanzado.
El especialista que efectúe las evaluaciones deberá tener la información siguiente:

l. Una buena comprensión de todos Jos puestos.

2. Un buen conocimiento de la empresa.

Tabla 13-1 Sistema de puntos de sueldos y salarios.

GRADOS Y VALORES EN PUNTOS

FACTORES 2 3 4 5 6
1. Experiencia necesaria en el trabajo 22 44 66 88 110 120
2. Conocimientos y capacitación esenciales 14 28 42 56 70 90
3. Iniciativa e inventiva 14 28 42 56 70
4. Habilidad analítica 30 40 50 60 70
5. Requerimientos de personalidad 20 30 40 50 60
6. Responsabilidad de supervisión 5 10 15 20 25
7. Responsabilidad por pérdidas 10 20 30 40 so
8. Aplicación física 10 20 30 40 50
9. Aplicación mental y visual 5 10 15 20 25
10. Condiciones de trabajo 10 20 30 40 50
11. Destreza 60 120 180 240
12. Carácter de supervisión requerido 10 20 30 40 50
13. Responsabilidad para asuntos confidenciales 5 10 15 20 25
242 CAPÍTULO 13

3. Orientación de la dirección general.

a. Número de clasificaciones de salarios.
b. Meta del percentil de salarios de la empresa.
4. Una encuesta de sueldos y salario<; de la zona.

Una vez armado con esta información, puede utilizar la siguiente guía de seis pasos al efectuar una
evaluación del puesto.

Pasos para evaluar un puiesto

l. Liste todos los puestos que va a evaluar en una sola hoja. Haga 14 copias de la lista: una para ca-
da factor y una para totales.
2. Asigne el valor numérico para cada puesto, un factor a la vez. Esto le permitirá concentrarse en la
experiencia laboral requerida para cada puesto, con lo que en parte hará una clasificación y un
agrupamiento de puestos. Recorra los trece factores, pero haga cada uno de los puestos de factor
en factor.
3. Una vez evaluados todos los factores de todos los puestos, totalice en la decimocuarta copia de la
lista de puestos las cifras de cada puesto. Cuanto más alta sea la puntuación, más complejo será el
puesto.
4. Liste todos los puestos empezando con el valor en puntos más elevado hasta finalizar con el valor
en puntos más bajo.
5. Agrupe los puestos en clases de pago, dependiendo de cuántos rangos haya recomendado la admi-
nistración. Por ejemplo, algunas empresas sólo tienen cuatro tasas salariales y otras tienen tantas
como empleados. Lo mejor es tener las menos posibles a fin de eliminar la competencia excesiva
y las transferencias entre puestos.
6. Compare su tasa salarial con la correspondiente de la localidad y recomiende un plan de sueldos
y salarios.

Para terminar, hagamos algunas advertencias al efectuar las evaluaciones de los puestos:

l. No piense en quienes ocupan ahora los puestos. sino únicamente en su contenido.

2. Vea que sus grupos de pago sean lógicos. Después de totalizar los puntos de cada puesto, listamos
puestos y puntos en orden decreciente. Localice los saltos entre los totales y tome los puntos me-
dios como los límites entre clases de pago. Un punto no debe ser la diferencia entre dos clases de
pago, porque no somos tan precisos. Por ejemplo, si los puntos totales para varios puestos fueran
300, 299, 297, 280, 279, 277, 275, escogeríamos 288 como punto de separación entre las clases de
pago 1y2. ·
3. No haga públicas las evaluaciones o tendrá que pasar el resto de su carrera justificando su posición.
4. Si la administración recomienda 10 escalas salariales pero sería mejor nueve u 11, hágaselo saber.
SISTEMAS DE PAGO DE SALARIOS 243

SISTEMAS DE INCENTIVOS Y COMISIONES

Los sistemas de incentivos sen tan antiguos como la humanidad, y funcionan, puesto que satisfacen las
necesidades jerárquicas de Maslow de supervivencia, reconocimiento y gratificación del ego. No se uti-
lizan con mucha frecuencia porque requieren mucho trabajo, pero los ahorros pueden llegar a ser espec-
taculares. Es común un incremento del 41 % en la productividad cuando se pasa de un sistema de control
de desempeño a uno de incentivos. En una planta de 100 personas, este incremento equivale a tener 41
empleados más y puede dar a la empresa una gran ventaja competitiva. Por lo general, significa más ne-
gocios y más empleados. Nosotros creemos en Jos planes de incentivos.
Un sistema de incentivos bien diseñado conseguirá:

1. Reducir el costo unitario.

2. Incrementar el uso del equipo.
3. Fomentar el espíritu de equipo.
4. Incrementar Ja paga de Jos empleados por sus mayores esfuerzos.
5. Mejorar la satisfacción laboral.
6. Reconocer a empleados extraordinarios.
7. Crear una fuerza trabajo consciente de los costos y los movimientos.

La jerarquía de necesidades de Maslow explica mucho respecto a lo que necesitamos y queremos de

la vida. Maslow dice que luchamos hasta satisfacer nuestras necesidades de nivel inferior y nos esforza-
mos por las necesidades de niveles superiores. Es importante comprenderlo en la industria, para que con-
sigamos de nuestra fuerza de trabajo una participación de mucha calidad. La pirámide de la figura 13-1
ilustra las ideas de Maslow. Maslow dice que es necesario satisfacer primero las necesidades fisiológi-
cas para ocupamos de las necesidades de seguridad, las que a su vez deben quedar satisfechas antes que
nos afanemos por necesidades sociales. Se ha dicho que para los miembros de la industria estos tres ni-
veles inferiores de necesidades son factores de mantenimiento, no motivadores. Deben quedar satisfe-
chos antes que podamos concentramos en las dos categorías superiores de necesidades. Los incentivos
estimulan las necesidades de ego de la categoría D, que es el cuarto nivel. La gerencia quisiera que to-
dos los empleados estuviesen en la etapa de autorrealización y se supervisaran ellos mismos.
Todo gerente ha visto lo que ocurre cuando un empleado se preocupa por su trabajo; al cabo, lo as-
cienden o recibe otro tipo de reconocimientos y premios. Piense lo que pasaría si todos los trabajadores
de la planta se interesaran por su trabajo. Un plan de salarios con incentivos haría eso.
La National Science Foundation encontró que cuando la paga de los trabajadores está vinculada a su
desempeño, se elevan la motivación para trabajar y la productividad, y es más probable que los emplea-
dos estén más satisfechos de su trabajo.
Un estudio de Mitchell Fein en 400 plantas en Estados Unidos descubrió que los sistemas de incen-
tivos aumentaban el desempeño 42.9 % en comparación con los sistemas de trabajo diario medido y
63.8% respecto a las plantas sin ningún estándar.
Los administradores estadounidenses creen en incentivos para gerentes. El 89% de las empresas de
manufactura tienen planes de bonificación para sus ejecutivos, los cuales ganan un promedio de 48%
más de su paga básica. Todavía de mayor importancia es que estas empresas obtienen en promedio
43.6% más utilidades antes de impuestos. Y aun así solamente el 26% de la mano de obra de aquel país
está sujeta a incentivos.
 '
244 CAPÍTULO 13

E E-1 Realización personal

Necesidades de E-2 Realización del potencial
autonealización E-3 Liberación de la creatividad
E-4 Mayor aprovechamiento de las propias capacidades
E-5 Máxima confianza personal

D D-1 Reputación
Necesidades D-2 Respeto de sí mismo
delego D-3 Logros
D-4 Reconocimiento
D-5 Retos
D-6 Responsabilidad
D-7 Competencia
D-8 Trabajo desafiante

c C-1 Estatus del puesto

Necesidades C-2 Disfrute del trabajo
sociales C-3 Compañeros y colegas
C-4 Conocimiento de las metas del grupo

B B-1 Seguridad en el puesto

Necesidades B-2 Tranquilidad mental
de seguridad B-3 Derechos de antigüedad

A A-1 Paga adecuada para alimentos, abrigo, descanso y recreo

Necesidades A-2 Comodidad física en el puesto y en casa
fisiológicas

FIGURA 13-1 Jera rquía de las necesidades de Maslow.

Las gerencias de ventas ofrecen incentivos más que cualquier otra área de los negocios. Estos incen-
tivos se conocen como comisiones. En general, los vendedores reciben un salario mínimo como base
más un porcentaje de sus ventas. Los incentivos por comisiones de ventas han tenido mucho éxito y na-
die pensaría en eliminarlos; así, ¿por qué los gerentes rechazan el que Jos incentivos funcionarán en las
operaciones?
Un estudio estadístico realizado en 1976 por el Bureau of Labor sobre 1,711 contratos sindicales (7.6
millones de trabajadores), mostró que 1,504 tenían estándares de tiempo (5.5 millones de trabajadores)
y 476 tenían incentivos.
SISTEMAS DE PAGO DE SALARIOS 245

Tipos de sistemas de incentivos

Los incentivos adoptan muchas formas:

J. Porcentaje de ventas (comisión).

2. Destajos y tasas diferenciales por pieza (trabajo a destajo de Taylor).
3. Planes de horas ganadas y plan de horas estándar.
4. Tiempo libre pagado.
S. Reparto de productividad, Improshare y Scanlon.
6. Sistema de sugerencias.
7. Reparto de utilidades, sistemas de bonificación.

Más adelante detallaremos cada uno de estos planes, incluyendo sus ventajas y desventajas. Hay un
plan de incentivos para cada situación.

Metas
El diseño de los sistemas de incentivos debe iniciarse con una buena lista de metas y propósitos para que
todos comprendan por qué se instituyen. Las metas de un sistema de incentivos son:

l. Reducir costos (debe ser el primero y el de mayor importancia).

2. Incrementar la productividad: producir más con menos.
3. Aumentar las ganancias de los empleados.
4. Fomentar la moral de los empleados.
S. Mejorar las relaciones entre el sindicato y la gerencia.
6. Reducir retrasos y tiempos de espera.
7. Mejorar el servicio al cliente.
8. Hacer conciencia de movimientos y costos.
9. Reducir la necesidad y la forma de la supervisión.
10. Incrementar el uso de plantas y máquinas.

Filosofías
Las filosofías nos dicen cómo queremos que funcione el sistema y sirven como lineamientos para nue-
vos análisis futuros y para resolver los problemas. Por ejemplo:

l. Nadie será despedido por el establecimiento de un sistema de incentivos.

2. Más paga por más esfuerzo; el-120% es lo normal.
3. No se gana ningún crédito por producir rechazos o desperdicios.
 '
246 CAPÍTULO 13

4. Sólo se gana más por el trabájo que supera el estándar. No hay paga promedio para este trabajo.
5. No se modificará ningún estándar de tiempo a menos que el puesto cambie y haya que actualizar
el estándar.
6. Las quejas serán atendidas a la mayor brevedad.
7. Los ingresos aumentados de los empleados son buenos en razón de los ahorros en los gastos ge-
nerales y los beneficios sociales.

Problemas potenciales
Hay varios problemas con los cuales debe uno estar atento cuando establezca cualquier sistema de in-
centivos. Es preciso comprenderlos a fin de evitar errores en el diseño de un sistema nuevo:

1. Se necesitan técnicos de tiempos y movimientos para establecer y mantener estándares de tiempo

y para investigar los problemas. Este costo puede ser del 1 al 3% de la cuadrilla de producción que
se cubre.
2. Los estándares de tiempo que no se mantengan actualizados conllevarán un costo incrementado.
3. Las quejas sindicales se incrementarán. Va a suceder, así que esté preparado.
4. La gerencia debe aportar mayor esfuerzo, trabajo y costo en:
a. Control de calidad.
b. Control de la producción.
5. Si los estándares de tiempo son demasiado estrictos, los empleados perderán motivación. Las ga-
nancias promedio son del 120%, todos los miembros de Ja planta debe tener la oportunidad de ga-
nar una bonificación del 20%.

Estos problemas deben reconocerse y comunicarse a la dirección para que se formulen expectativas
realistas. Estos problemas no tendrán un costo ni cercano al potencial de ahmTo de un sistema de incen-
tivos, pero si la dirección se sorprende por cualesquiera de los problemas adicionales, el especialista es-
tará en dificultades.

LOS DOS TIPOS DE INCENTIVOS: SISTEMAS DE INCENTIVOS

INDIVIDUAL Y DE GRUPO

Los sistemas de incentivos individuales tienen en la industria una historia más larga que los de grupo o
por equipo. Estos últimos coinciden con los postulados de la manufactura ágil, que promueve el trabajo
en equipo y la cooperación y paga por la reducción de costos. Hay cabida para los dos tipos, pero el in-
geniero industrial necesita saber dónde y cuándo aplicar cada uno. La gerencia puede tener ideas dife-
rentes sobre qué sistema de incentivos prefiere y usted debe estar' en condiciones de comunicar las
ventajas y desventajas de cada sistema.
Los sistemas de incentivos individuales funcionan cuando no hay ninguna conexión entre los opera-
dores. Cuando dos o más empleados están vinculados en celdas de trabajo (en sistemas de tirar del con-
trol de producción, en líneas de ensamble, en máquinas con múltiples operadores o en algún otro trabajo
SISTEMAS DE PAGO DE SALARIOS 247

en equipo, en el que el esfuerzo individual depende de otros), deberá seguirse un sistema de incentivos
por equipos o grupos. Se han instaurado planes de incentivos por equipo en plantas completas con el fin
de promover la cooperación Jf el trabajo en equipo. Aquí el prnpósito es dar a los empleados una posi-
ción de igual responsabilidad y prerrúos que la gerencia.
La organización de la manufactura moderna está cambiando la disposición física por proceso (que
agrupa a todos los equipos sirrúlares) por una disposición por producto (en la que quizá un artículo se
fabrica y ensambla totalmente en una sola área). fato cambia la necesidad de los incentivos individua
les por los de grupos. La reducción en costos de recorrido (mover) y de tener inventarios, así como la "
simplificación de los procesos de manufactura favorece mucho este nuevo proceso de disposición física de
planta (orientada al producto) y postura de operación. Hay que agrupar cuidadosamente a los equipos
de manera que tengan el control de su dcstmo. Una línea de productos o un producto debe ser indepcn
diente de otros para dar al grupo algún control. Ahora analinrcmos cada tipn de incentivos.

Sistemas de incentivos individuales

Los incentivos individuales son grande~ motivadores y es más fácil convencer a Jos empleados de sus
bondades que de los incentivos por equipo. Los empicados ~icntcn que tienen más control sobre su~ ga-
nancias cuando están sujetos a programas de incrntivos individualc". La siguiente lista y análisis de los
sistemas de incentivos individuales está limitada a los más popularc'\ y sencillos. Se trata de un tema que
se amplía y el especialista debe estar al día en cuanto a sn desarrollo.

Comisiones Las corrúsiones se utilizan mucho en las ventas. Los vendedores reciben como sueldo un
porcentaje del valor de Jo vendido. Tienen un salario mínimo, conocido como base, pero éste (si en efec-
to se entrega) no los sostendría en ningún nivel deseado. Si el vendedor quiere tener un mejor estilo de
vida, debe salir y trabajar. La mayor parte de los vendedores no lo desearían de alguna otra forma, y sa-
bemos que los vendedores de cualquier organi.rnción son los que más ganan. En general, los gerentes es-
tán conscientes de la presión que imponen a los vendedores para que produzcan (y algunos sienten
envidia de sus elevadas remuneraciones) pero nadie sugeriría eliminar las comisiones porque ganen más
de Jo que cuestan.
Ciertas industrias como la editorial y la del cine, así como Jos inventos. entregan una clase de corrú-
sión conocida como regalías. En este caso, un esfuerzo individual puede producir un ingreso adicional.
El empleado recibe una corrúsión que depende del éxito de la rrúsión. Las regalías son efectivas porque
es grande la motivación para triunfar. Los siguientes son ejemplos de comisiones o regalías:

a. Contadores y abogados que ganan un porcentaje de las horas facturables.

b. Un peluquero que gana un porcentaje de sus ingresos brutos en la peluquería donde trabaja.
c. Un mediero que retiene un porcentaje de la cosecha.
d. Quienquiera que recibe un porcentaje de los ingresos que le genera a la empresa por un servicio,
con el fin de motivarlo para que se esfuerce más y gane más dinero.

Destajos Un sistema de incentivos por destajo es aquel en el cual un empleado gana determinada can-
tidad por cada unidad producida. En las granjas, el pizcador gana dctcrrrúnada cantidad en efectivo por
kilo, caja o bol sa. La tripulación de un pesquero gana según los kilos de pescado. Si estos trabajadores
no producen nada, no ganan nada. En la manufactura, a los empleados se les garantiza una tasa por ho-
 248 CAP[TULO 13

ra, pero también se les paga un preéio unitario por cada pieza que producen. Si sus ganancias por incen-
tivos son superiores a su garantía, se les otorga esta bonificación.
Con el destajo simple, una vez que se alcanzan las piezas estándar por hora, las ganancias se incre-
mentan a la tasa unitaria:
(salario) $12.00/hora
Tasa unitaria= = $.12 por unidad
(estándar) 100 piezas/hora
Por ejemplo, si en ocho horas un empleado produjera 1,050 unidades, ganaría 126.00 dólares (. J 2 x
1,050) ese día. Jamás ganaría menos de 96.00 dólares (8 x $12.00), que es la tasa básica, por lo que hoy
ganó una bonificación de 30 dólares.
Cada pieza tiene una tasa unitaria. Esto era un problema antes de las computadoras, porque cuando
la tasa básica cambiaba, todas las tasas unitarias se modificaban. Por lo tanto, la gerencia ideó el con-
cepto de ajuste de costo de la vida (COLA, por sus siglas en inglés). La paga por incentivos se sostuvo
en función de las tasas básicas originales, y al final del periodo de paga se agregaba el COLA. Después
de muchos años, el COLA crece y Ja tasa básica se quedó como una parte tan pequeña de la parte hora-
ria que ya no motiva a los trabajadores a trabajar más duro. El incentivo (motivación) para trabajar se
hace cada vez menor conforme crece COLA. Un ejemplo es una tasa básica de 5.50 dólares la hora más
6.00 dólares por hora por el COLA. El incentivo sólo se basa en la tasa por hora de 5.50 (y no en 11.50)
y es aproximadamente la mitad de lo que debería ser.

Tasa de destajo diferencial Esta tasa de destajo diferencial aplica dos conceptos:

l. Para la producción de hasta el 100%, una tasa unitaria más pequeña; por ejemplo, .50 de dólar por
unidad.
2. Para la producción que supera el 100%, una tasa unitaria más elevada, como por ejemplo .75 de
dólar por unidad.

Por ejemplo, un trabajador de producción fabrica 190 unidades y otro 240 unidades. El primer están-
dar es de 24 por hora, por lo que el 100% es 192 por día. La primera persona ganaría 95.00 dólare~ a la
tasa de bonificación de .50 cada una, por lo que se le daría la tasa horaria garantizada de 12.00 dólares
por hora, es decir, 96.00 dólares. Al segundo trabajador se le paga 96.00 dólares por las primeras 192
unidades y .75 por cada una de las 48 (bono de 36.00 dólares) que superan el 100%, para un total diario
de 132 dólares. Este plan de incentivos tiende a ser más efica7 como motivador que el destajo simple,
• pero nunca alcanzó la popularidad de éste por lo complicado del cálculo de Ja tasa de paga.

Plan Taylor de destajo múltiple El plan de Taylor consistía en desalentar a los que se desempeña-
ban mal y al mismo tiempo atraer y conservar a los que lo hacían bien. No se daba ningún salario míni-
mo y sólo se pagaba el 50 por ciento de la tasa unitaria hasta que se 19graba el l 00%. A los trabajadores
que operaban a más del 100% de desempeño se les pagaba a una tasa del 125% de la unitaria. Esta gran
disparidad generaba un fuerte incentivo para producir más del 100%. Los empleados débiles o margina-
les abandonaban rápidamente la empresa.
Hoy día este plan no sería aceptable, pero sigue siendo muy interesante. Por ejemplo, dos empleados
ejecutan el mismo trabajo. Uno produce 1,000 unidades y el otro l,500. El estándar es de 100 unidades
SISTEMAS DE PAGO DE SALARIOS 249

la hora. Las tasas por incentivos serían de .06 de dólar por unidad para la producción inferior al 100% y
de .15 por unidad para Ja producción superior a ese porcentaje. Estas cantidades se basan en una tasa ba-
se horaria de 12 dólares por JOO unidades por hora= .12 de dólar por unidad. Al primer trabajador se le
pagarían 60 dólares (.06 x 1,000 unidades) y al segundo 225 dólares ($.15 x 1,500 unidades). El 50%
adicional de trabajo del segundo operador le hizo ganar aproximadamente cuatro veces más. Éste es un
verdadero incentivo por producir más del 100%.

Plan de horas ganadas o de horas estándar Estos dos planes de incentivos son uno mismo y
ambos siguen siendo los más populares en la manufactura actual. El plan de horas ganadas se basa en el
sistema para control de desempeño que fue analizado en el capítulo 12. Las horas ganadas (horas por
unidad) por el número de unidades producidas, más las horas indirectas (horas no de tareas cubiertas
por estándares de tiempo), multiplicadas por la tasa presente de salario del empleado es igual a la paga
del día. Por ejemplo, un empleado produjo 800 unidades en un trabajo que tenía un estándar de tiempo de
100 unidades por hora, y dedicó las dos últimas horas a limpiar el taller. Así, ganó ocho horas de traba-
jo de producción (800 entre 100 unidades por hora es igual a ocho horas ganadas) más dos horas de
tiempo por trabajo indirecto, para una paga total de 10 horas. Independientemente de cuál sea la tasa sa-
larial, ganará 10 horas de paga por el trabajo de ese día.
Estos planes garantizan que Jos empleados jamás ganarán menos que la tasa básica y que obtendrán,
por todo punto porcentual que supere el 100%, una bonificación del 1%: 125% ameritará una bonifica-
ción del 25%, aun cuando este porcentaje nunca entre dentro del cálculo. No se ganan incentivos por
tiempo ocupado fuera del estándar (limpieza, manejo de materiales, espera, etc.) pero tampoco hay pe-
nalización. Los empleados aprenden pronto que la única manera de ganar un incentivo es quedarse en
trabajos que tengan estándares de tiempo.

EJEMPLO: Un empleado dedica siete horas a un trabajo con un estándar de tiempo de 250 por hora.
Produce 2,000 unidades y pasa una hora en mantenimiento preventivo. A la tasa de 12.00 dólares
la hora, ¿cuánto ganó?

2,000 producido
= 8 horas ganadas
250 estándar
Más una hora de mantenimiento= nueve horas de paga
Salario actual del empleado = $12/hora
$108.00/día
8 horas ganadas
% de desempeño= = 114%
7 horas reales

Repase el problema de la tarjeta de tiempo del capítulo 12 (tabla 12-6). ¿Merece este empleado una
bonificación? La respuesta aparece en la parte trasera del libro, en la respuesta número 9 del capítulo J 2.
El sistema para control de desempeño descrito en ese capítulo es la técnica que más se utiliza para pa-
gar sueldos con incentivos.

Tiempo libre con paga Quizás la empresa no necesita producir más, y en vez de despedir a parte de
los trabajadores y pagar una bonificación a los demás, permite que los empleados se vayan a su casa una
250 CAP[TULO 13

ve7 alcanzada la meta. Esta fue la técnica que aplicó una empresa petrolera que había producido dos mi-
llones de galones de lubricante, empacados en latas de un litro que tenían una fórmula equivocada. El
aceite fue retirado y enviado a un almacén recién rentado. donde se vaciaron las cajas y el aceite de las
latas. Luego fue devuelto a la refinería en carros tanque; las cajas se desecharon y las latas se vendie-
ron como metal de desperdicio. Se diseñó, construyó y equipó una línea de producción cuyo estándar se
estableció en 2,000 cajas por tumo. Al cabo de un mes, el promedio era de 1,200 cajas por turno y el
mejor día llegaba a las 1,500 cajas. El técnico estaba totalmente seguro de que 2,000 cajas era un buen
estándar y convenció a la gerencia de instituir por primera vez en la empresa un sistema de incentivos.
El técnico trabajó con la cuadrilla el primer día del programa y se produjeron 2,000 unidades en siete
horas y media. La cuadrilla se fue a casa temprano y el supervisor y el técnico hicieron la limpieza. La
cuadrilla aprendió que podían alcanzar el estándar. A partir de ese día, la cuadrilla terminaba temprano
y limpiaba la planta. Antes del fin del proyecto, los empleados se iban a su casa dos horas antes, reci-
biendo la paga correspondiente a ocho horas. La empresa obtuvo un incremento del 42% de producción,
y los empleados ganaron dos horas de paga adicional sin tener que trabajarlas. Todos pueden ganar si el
sistema es bueno.

Sistemas de incentivos por grupo

Los planes de reparto de la productividad son asociaciones de sindicato y gerencia para repartir o com-
partir cualquier ahorro producido por trabajar con mayor inteligencia y entusiasmo. Los planes de repar-
to de la productividad son planes de grupo y promueven el trabajo en equipo. Todos participan en la
bonificación del incentivo -personal por hora, asalariado, exento, no exento, de oficina, artesanos, etc.-
y pueden compartir en igualdad de términos. Hay muchos planes, pero solamente veremos dos:

lmproshare de Mitchell Fein and Associates Esta empresa mide la productividad del año ante-
rior con las cifras comunes de los resultados por hora de mano de obra. Esto se conoce como periodo
base. Cualquier mejora sobre el periodo base se comparte en proporciones iguales. El 50 por ciento de
los ahorros se divide entre los empleados y el otro 50 se queda en la empresa para reducir c0stos o pre-
cios, o para aumentar las utilidades.
Un ejemplo de esa técnica es una planta para la fabricación de cubículos de fibra de vidrio para rega-
dera y tina, que producía 100 unidades al día con 50 empleados en total. La única persona que no esta-
ba incluida en esta cifra era el gerente de la planta. Todos sabían que más de 100 unidades representaban
un día bueno, y menos, uno malo. La medida de la productividad eran las horas por unidad:

50 empleados x 8 horas/día
4 horas/unidades
100 unidades

La víspera del inicio del programa de incentivos se dijo a los empleados que cualquier cosa que hi-
cieran para reducir las horas por unidad se compartiría con ellos en partes iguales. Se les dijo también
que el estándar no cambiaría a menos de que se requiriera un desembólso de más de 10,000 dólares pa-
ra mejoras en la productividad y que entonces sólo se alteraría el 80% del cambio normal. El 20% que
se quedaba en el estándar permitiría a los empleados compartir la mejora; pero la empresa necesitaba esa
reducción del costo para mantenerse competitiva.
He aquí las ventajas de Improshare:
SISTEMAS DE PAGO DE SALARIOS 251

l. Se establecen los estándares en relación con el estado de la producción actual, no con estándares
de ingeniería.
2. Los ahorros pueden iniciarse de inmediato.
3. Todos participan; todos están en el mismo equipo.
4. Todos reciben la misma bonificación, que únicamente se basa en el número de horas trabajadas.
S. Los empleados se convierten en socios de la compañía en cuanto a ganancias por productividad.
6. Improshare se basa úrucamente en resultados de calidad.
7. El programa es fácil de instalar y mantener.
•
8. Un empleado de producción puede efectuar los cálculos.

Los cálculos son fáciles, como se aprecia en la tabla 13-2.

Complete el viernes, el sábado y saque los totales. ¿Cuánto se llevan los empleados a su casa por ho-
ra? Los cálculos matemáticos se explican como sigue:

l. Se cuentan las unidades producidas como partes terminadas y se pasan al almacén. Sólo entran al
almacén unidades buenas; si un cliente rechaza una, se resta hasta que sea retrabajada y enviada otra vez
al almacén corno unidad de primera calidad. La empresa obtuvo una gran mejora en costo al eliminar la
calidad de segunda (no era realmente calidad de pn mera).

2. Las horas estándar por unidad son siempre las mismas.

3. Las horas ganadas son iguales a las unidades producidas multiplicadas por las horas estándar por
unidad (línea 1 x línea 2).

4. Las horas de reloj son las horas reales de la tarjeta de tiempo. Si los 50 empleados trabajaron ocho
horas, entonces se pagarán 400 horas. Un tomador de tiempo puede dar esta cifra, ya que es una de las
estadísticas que se llevan con mayor cuidado en la industria.

S. Horas de bonificación. Si las horas de reloj son menores a las horas ganadas, se gana una bonifi-
cación. Las cifras negativas no necesitan la extensión matemática, porque no se gana ninguna bonifica-
ción y no se va a restar paga (línea 5 = línea 3 - línea 4).

Tabla 13-2 Plan de incentivos semanal de la planta de Rockville .

LUN. MAR . MIÉR . JUE. VIE . SÁB./DOM . TOTAL

1. Unidades producidas 100 110 100 110 115

2 x horas estándares/unidad 4 4 4 4 4 4 4
3. = horas ganadas 400 440 400 440 Ninguna
4. - horas de reloj 408 400 384 384 37 6 16
5. = horas de bonificación 40 16 56
6. X 50% 20 8 28
7. x tasa promedio de mano de obra 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00
8. =bono del empleado $ 140 56 196
9. Divi di do entre horas de reloj =
valor del bono/hora .35 .15 .51
252 CAPÍTULO 13

6. El 50% de las horas de bonificación son bonificaciones a empleados (50% de la línea 5 = horas de
bonificación).

7. Para calcular mensualmente Ja tasa promedio de mano de obra se suman todas las tasas de salario
horario de base y se dividen entre el número de empleados. La tasa no es más que el promedio aritmé-
tico de los salarios horarios. Es constante por lo menos durante un mes y no cambia mucho.

8. La bonificación de los empleados es igual a las horas de bonificación (línea 5) multiplicadas por
Ja tasa de salarios promedio (línea 7). Éste es el dinero que se va a repartir entre todos los empleados.
Para hacer que todos sean socios iguales en el plan de incentivos, las horas trabajadas serán la única ra-
zón de que varíe el bono.

9. El bono por hora es igual al bono del empleado (línea 8) dividido entre las horas de reloj (línea 3).
El decimal en dos sitios representa centavos (.35 = 35 centavos).

El potencial de Improshare es extraordinario. Formar equipos y compartir ideas son claves para obte-
ner ganancias elevadas. La dirección de una planta que se valga del sistema Improshare deja de ser quien
presiona y controla y se convierte en quien resuelve problemas y pone en práctica las ideas. Improshare es
un sistema en el que todos ganan. Improshare nos conduce a formular varias preguntas interesantes:

1. ¿Quién paga el tiempo extraordinario para mantenimiento?

2. ¿Quién decide si reemplazamos o no al empleado que se retira?
3. ¿Qué pasa si la dirección no pone en práctica nuestras sugerencias?
4. ¿Qué hacemos con una persona que no trabaja al parejo de los demás?

Plan Scanlon El plan Scanlon, que es el más antiguo pues fue concebido por Joe Scanlon en 1929,
también comparte la productividad por grupos y hace participar a la fuerza de trabajo en los esfuerzos
de reducción de costos. Para que funcione, es preciso contar con tres factores:

1. Pago de bonificaciones.
2. Identificación con los problemas de la empresa.
3. Participación de los empleados.

Igual que Improshare, el plan Scanlon empieza con una medición de la productividad; en este caso,
se trata de la relación base:

., , b costo de nómina de todos los involucrados

R e1ac1on o razon ase =
valor de la producción generada
.
Como ejemplo, digamos que una empresa de 110 trabajadores tiene una nómina semanal de 44,000
dólares y una venta semanal de 550,000 dólares.

R 1 ., , b 44,000
e ac1on o razon ase = 0,000
55
= .08
SIS TEMAS DE PAGO DE SALARIOS 253

La relación ha sido de 8% durante varios meses. Si esta semana la nómina fue de 42,500 dólares y
produjimos 600,000 dólares de productos, el presupuesto de mano de obra debería haber sido de 48,000
dólares (8% de 600,000). Ht:>mos usado sólo 42.500 dólares, un ahorro de 5,500. Estos ahorros serán
compartidos con los empleados de acuerdo con algún esquema. como el de partes iguales de lmprosha-
re; por lo tanto, cada empleado recibirá una parte de los 2,750.00 dólares.* Cualqui er método de com-
partir debe ser justo para todos, y el número de horas trabajadas parecería el mejor. Si la nómina dice
que la semana pasada se trabajó durante 6,071 horas, entonces la parte de los empleados de la bonifica-
ción se dividirá entre esta cifra.

Dólares de bonificación = $2,750.00 = $.45/hora

horas trabajadas 6,071

Cada empleado recibirá .45 dólares por cada hora trabajada la semana pasada.
Deben ser frecuentes las reuniones de los círculos de calidad o de los empleados con la gerencia. Las
reuniones generarán ideas para mejorar la eficiencia de la producción. Los ahorros que produzcan estas
ideas serán compartidos por todos los empleados. Es preciso que la empresa ofrezca programas conti-
nuos de capacitación para comunicar sus necesidades y problemas.
El plan Scanlon se puede ampliar de modo que abarque el concepto de costo de los productos vendi-
dos. Asimismo, cualquier material, suministros u otros gastos generales son un buen candidato para la
reducción de costos. Esto convertiría a cada empleado en un gerente.
Por ejemplo, una empresa de fabricación de trailers de Kentucky puso en marcha un plan de incenti-
vos por equipos que tuvo mucho éxito. La empresa estandarizó una de sus líneas de productos para adop-
tar en la planta una disposición física del tipo de celda justo a tiempo. La planta fue diseñada para
producir ocho trailers de plataforma para carretera, pero le costó trabajo alcanzar su ritmo. El propieta-
rio instituyó un plan simple de incentivos: pagar una bonificación de .50 dólar por hora para cada trailer
producido aparte de los cinco trailers del día. Seis trailcrs al día hacían ganar a los empleados 4.00 dó-
lares más todos los días; siete les daban 8.00 dólares y ocho$ 12.00. Pero aún había problemas para pro-
ducir de manera continua ocho trailers al día, por lo que contrataron un asesor de ingeniería industtial
que formulara un plan para alcanzar su mela. Después de estudiar todas las celdas, el ingeniero encon-
tró que la planta no estaba bien balanceada. Algunas celdas tenían más de una hora de trabajo y otras
aproximadamente media hora. Después de balancear la planta y dar a todos de 40 a 45 minutos de tra-
bajo, se estableció una nueva meta y un programa para nueve trailers por día.
El primer día del nuevo programa sólo se produjeron siete trailers, pero el segundo se fabricaron los
nueve media hora antes del cambio del tumo, lo mismo que los tres días siguientes. La primera semana
del nuevo programa se produjeron en total 43 trailers. Se les pagó a los empleados una bonificación de
72.00 dólares por semana y 144.00 dólares de bono a los tres supervisores. Debido a los problemas nor-
males, demoraron alrededor de dos meses en hacerlo en forma constante. El suministro de materiales, el
mantenimiento de las máquinas y las ausencias seguían dando días malos, pero estos problemas se en-
caraban y se redujo de manera importante el tiempo extraordinario. La tasa promedio horaria de los em-
pleados se incrementó más de 1.65 dólares por hora y la empresa funciona bien. Ahora puede dividir
los gastos generales fijos entre ocho y medio trailers en vez de cinco, lo que representa una reducción
del 70% en los costos.

*$2,750.00 es el 50% de los ahorros totales de 5,500 dólares.

254 CAPÍTULO 13

Sistemas de sugerencias
Las sugerencias formaban parte de los dos sistemas de incentivos anteriores, pero pueden solicitarse en
cualquier plan. Los sistemas de sugerencias pueden representar la totalidad del plan de incentivos o ser
una parte de un plan de incentivos individuales. Un sistema característico de sugerencias dirá: "La empre-
sa le pagará al empleado cuya sugerencia haya sido aceptada la mitad de los ahorros de un año", lo que
puede ser una suma considerable de dinero. Hay muchas variantes, pero el 50% de los ahorros del p1imer
año es normal. Los ahorros grandes pueden pagarse en tres entregas: primer pago a la aceptación de la ge-
rencia, segundo a la puesta en práctica y tercero a los seis meses, si la sugerencia realmente ahorró la can-
tidad que se dijo. Este esquema de pagos permite que el empleado distribuya sus pasivos por impuestos.
Los sistemas de sugerencias ofrecen incentivos por las ideas creativas. Si un empleado tiene una idea
que ahorra tiempo y esfuerzo, ¿qué motivación tiene para darla a conocer? En un plan de incentivos, el
empleado puede ganar más si se guarda la idea para él. Si no hay un plan de incentivos, la idea sólo le
servirá a la empresa: reducirá costos y ahorrará puestos; pero esto no tiene mucho significado para el em-
pleado.
Algunos buenos sistemas de sugerencias se han basado en premios fijos de 10, 25 y 100 dólares. Es-
tos sistemas descansan más en el reconocimiento que en la remuneración económica.
Son muchos los sistemas de sugerencias, pero no todos se consideran buenos. El éxito se mide por el
número de sugerencias que se someten a consideración e implantan. Una razón de la escasez de suge-
rencias es que los empleados de producción, incluyendo supervisores, son reacios a escribir cualquier
cosa. La empresa debe animar a los empleados a llevar sus ideas a quien tenga la facilidad de redactar.
Si la gerencia rechaza la idea de un trabajador, debe tener mucho cuidado en explicarle por qué. Hay
que hacer todos los esfuerzos por implantar las sugerencias de los empleados. Cualesquiera ideas pare-
cidas o iguales deberán ponerse en práctica; de lo contrario, los empleados se desanimarán.
A los ganadores de premios por reducciones en los costos se les debe preguntar si desean que su bue-
na fortuna se haga pública. A muchos empleados les preocupan las presiones sociales que surgen de co-
laborar con la gerencia. Quizás sólo quieran infonnar a sus amigos más cercanos.

Bonificaciones y reparto de utilidades

Las bonificaciones y el reparto de utilidades se pagan en forma anual o semestral y están ligados al de-
sempeño de la empresa. Las bonificaciones se pueden entregar cuando un departamento excede su meta
y no puede afectar las utilidades. La manufactura es un buen ejemplo: digamos que sus desempeños al-
canzan tasas extremadamente eficientes que exceden todos los anteriores, pero las condiciones económi-
cas obligaron a una reducción en el precio de producto, lo que dio por resultado menos utilidades. ¿Hay
que castigar a la manufactura por haberlo hecho tan bien? La mayoría opinaría que no, y el resultado es
un sistema de bonificaciones. La mayor parte de los sistemas de bonificación están ligados a objetivos
específicos.
Las empresas reservan una parte de sus utilidades para repartirlas entre los empleados elegibles según
un salario base o una clasificación de puesto. La distribución de las utilidades se puede hacer en forma
trimestral, anual o quizás incluso se pospone hasta el retiro. La des'ventaja principal de las bonificacio-
nes y el reparto de utilidades es el tiempo transcunido entre el esfuerzo y el premio.
Las bonificaciones y el reparto de utilidades incrementan la moral de los empleados, reducen la rota-
ción de personal, reducen las quejas y fomentan la sensación de ser parte de la empresa, pero ninguno de
estos sistemas es un incentivo para una mayor productividad. El empleado ve sus esfuerzos demasiado
alejados del resultado. Las empresas pequeñas tienen más éxito con estos sistemas que las grandes.
 SISTE MAS DE PAGO DE SALARIOS 255

A Jos sindicatos no les gustan los sistemas de incentivos individuales, que promueven la competen-
cia entre empleados y premian la productividad individual. Prefieren planes generales para toda la plan-
ta y que se apliquen por igual a todos los trabajadores, como las bonificaciones y el reparto de utilidades
(en Jo personal, me disgusta premiar a las personas improductivas).
En una reunión del Profit Sharing Council of America, el señor Arthur Wood, entonces presidente del
consejo de Sears Roebuck, dijo lo siguiente:

El reparto de utilidades no es el primer paso en el establecimiento de buenas relaciones con los empleados, sino
más bien el último. Si una empresa tiene un buen programa de selección de empleados [ ... ], si capacita a los em- .,
pleados para que pronto sean productivos en su puesto y les da la oportunidad de prepararse para nuevas respon-
sabilidades; si les paga con justicia; si ha establecido políticas de personal que le dan al individuo seguridad contra
actos arbitrarios de supervisión; si ha demostrado su preocupación por la moral de su organización [ ... ] si otorga a
sus empleados prestaciones que los protegen de los riesgos de la vida, [ .. ] entonces está lista para considerar el re-
parto de utilidades.

El reparto de utilidades puede ser un premio para los empleados y como tal fomentará la lealtad y ele-
vará la moral. Si las utilidades bajan, también se reducirán la moral y la lealtad.

Factores distintos a la mano de obra

Los empleados influyen en el costo por muchas más razones que su propia fuerza de trabajo. El uso de
los materiales puede afectar de manera importante a los costos. La utilización de las máquinas puede
costar 100 veces más que el costo del operador. La tasa de calidad o de rechazo influye no solamente en
el costo, sino también en la satisfacción del cliente y la repetición de la venta. Si se motiva al emplea-
do, puede ahorrar en todos estos puntos. Es posible calcular el costo actual de los materiales y estable-
cer un programa de ahorro para compartirlo con los empleados. Cada moneda que se entregue a los
empleados devolverá otra igual a la empresa si se hace una repartición en partes iguales.
Las máquinas pueden gastar hasta 10,000 dólares por hora de costo de operación. Si sabemos cuál es
la historia de tiempos muertos, podemos elaborar un programa de ahorro y compartirlo con los emplea-
dos. La experiencia con una línea de enlatado de litros de aceite mostró que la máquina tenía una capa-
cidad de 24,000 Jatas por hora, pero sólo se empacaban 84,000 en un día promedio (tres y media horas).
Se estableció un programa de mejora del desempeño que pagaría a los empleados un bono de 10% por
cada hora de operación adicional que se pudiera extraer de la máquina. El monto máximo del bono era
de cuarenta y cinco por ciento; si los empleados conseguían por lo menos una hora de producción adi-
cional, la empresa se ahorraba gastos generales equivalentes a 1,000 dólares por hora.
Se puede idear un sistema de incentivos para cualquier tipo de costo. ¿Qué esperamos?

PREGUNTAS
l. ¿Cuáles son las tres maneras de pagar a los trabajadores?
2. Cuál es la diferencia entre:
a. ¿Asalariado y retribuido por hora?
b. ¿Exento y no exento?
c. ¿Día de trabajo y día de trabajo medido?
256 CAP[TULO 13

3. ¿Cómo se aplica un sistema de evaluación de puestos?

4. ¿Cuáles son los seis pasos de un estudio de evaluación de puestos?
S. ¿Qué es lo que hará un sistema de incentivos?
6. ¿Cuáles son los dos tipos básicos de incentivos?
7. ¿Qué demostró el estudio de Mitchell Fein sobre los sistemas de incentivos?
8. ¿Qué porcentaje de la fuerza de trabajo estadounidense está bajo un sistema de paga por incen-
tivos?
9. Revise las siete filosofías de un sistema de incentivos .
10. ¿Qué problemas se pueden anticipar al iniciar un sistema de incentivos?
11. ¿Por qué son importantes estos problemas para el especialista industrial?
12. Anote cuatro sistemas de incentivos individuales y descnbalos.
13. Cite tres sistemas de incentivos por grupos y descríbalos.
14. ¿Cuándo son útiles las bonificaciones y el reparto de utilidades?
15. ¿Qué factores además de la mano de obra se pueden incluir en los sistemas de incentivos?
CAPÍT U LO 14

" .
Balanceo de la celda de trabajo,
de la línea de ensamble y de la
planta

PROPÓSITO

La técnica de balanceo es una aplicación de los estándares de tiempo elementales para fines de:

1. Igualar la carga de trabajo entre personas, celdas y departamentos. No ayuda que un empleado,
celda o departamento haga una unidad más si los departamentos que le envían el trabajo o aquellos a los
que lo despacha no pueden seguir el ritmo. Es necesario que todos los empleados, celdas y departamen-
tos estén balanceados. Para que el trabajo sea más equitativo, podemos quitar parte del trabajo a una es-
tación ocupada y dárselo a la que no tenga suficiente.

2. Identificar la operación cuello de botella. El empleado celda o departamento que tenga más trabajo
es la estación cuello de botella y es necesario ponerla en equilibrio con el resto de la planta. Esta estación
requiere más ingeniería industrial y asistencia de la supervisión que cualquiera otra. Si tenemos una per-
sona con 10% más de trabajo que las otras 20 de una línea de ensamble, podemos ahorrar el equivalen-
te de una quinta parte de un empleado por cada reducción del 1% en el tiempo de la estación cuello de
botella, hasta que la reduzcamos 10%. Con este multiplicador justificamos hasta 20 veces el costo normal
de herramental. La técnica de balanceo también es una buena herramienta de reducción de costos.

3. Establecer la velocidad de la línea de ensamble. Es necesario ajustar las velocidades de las bandas
transportadoras para el ritmo de la planta. Incluso si no hay bandas, se requieren programas de movi-
miento.

257
258 CAP[TULO 14

4. Determinar el número de estaciones de trabajo. Cuando una tarea tiene más trabajo del que puede
realizar el operario para alcanzar las metas de cantidad establl"cidas por los cliente~, deben agregarse es-
taciones de trabajo. ¿Cuántas? El estándar de tiempo dividido entre el ritmo de la planta nos da esta cifra.

5. Ayudar a determinar el costo de la mano de obra. T,a suma de los estándares de tiempo en horas
por pieza de todas las operaciones no dará las horas totales. Las horas totales multiplicadas por la tasa
horaria promedio de salarios nos dará el costo de mano de obra.

6. Establecer el porcentaje de carga de trabajo de cada operador, para saber qué tan ocupados están
en comparación con Ja estación cuello de botella, el tiempo takt o el ritmo de la planta.

INFORMACIÓN NECESARIA PARA EQUILIBRAR

UNA OPERACIÓN O UNA PLANTA
Las técnicas de balanceo deben basarse en los hechos constatados:

l. Planos y listas de material de ingeniería del producto, que indican qué hay que hacer.
2. Los volúmenes requeridos (programas) por comercialización o control de Ja producción nos dan la
cantidad. A partir de estos datos establecernos el ritmo de la planta (valor R) y el tiempo takt de
la planta.
3. Los estándares de tiempo elementales de ingeniería industrial señalan cuánto tarda cada tarea.

Tasa o ritmo de la planta y tiempo takt

La tasa o ritmo de la planta (valor R) y el tiempo takt le indican al ingeniero industrial a qué velocidad
debe operar la planta para satisfacer la demanda del cliente. Todas las máquinas y operaciones de la
planta se sincronizan con este ritmo; asimismo, las piezas deben ser suministradas a la misma velocidad
con que la línea de ensamble las utiliza. Takt es una expresión alemana que aquí designa el tiempo dis-
ponible de producción dividido entre la demanda del cliente. Si los clientes demandan 120 unidades por
día y trabajaremos 480 minutos diarios, el tiempo takt será de cuatro minutos. Es necesario que produz-
camos una pieza cada cuatro minutos y cada estación de trabajo tiene que suministrar las piezas a ese
ritmo. El valor R es similar, pero se factoriza para considerar estándares de tiempo, porcentajes de de-
sempeño y tolerancias. Un R de .250 minutos del tiempo del ciclo significa que un producto terminado
debe salir de la línea de ensamble cada .250 minutos o, de lo contrario, la planta no fabricará las canti-
dades suficientes de cada producto. Todas las demás máquinas y la operación de la planta deben produ-
cir una pieza cada .250 minutos (cuatro piezas por minuto) para no atrasarse. Si para el ensamble se
necesitan dos piezas (por ejemplo, ruedas de bicicleta) el valor R de tales piezas deberá ser de .125 mi-
nutos. Si una estación de trabajo o una máquina tarda .4 minutos, y el valor de R es .250, ¿cuántas má-
quinas se necesitarían?

estándar de tiempo .400 rnin. .

= = 1. 6 estaciones
valor R .250 min.

Si se trata de una máquina de fabricación, sumaríamos todas las fracciones de las estaciones de tra-
bajo, redondearíamos al entero siguiente y compraríamos o fabricaríamos ese número de estaciones de
BALANCEO DE LA CELDA DE TRABAJO, DE LA LÍNEA DE ENSAMBLE Y UE LA PLANTA 259

trabajo. En cambio, en una línea de ensamble tendríamos que redondear de inmediato al entero superior
y poner dos estaciones de trabajo. Cada estación de trabajo tendría una carga de sólo el 80% (ocupada),
pero dado que los operarios de. las estaciones anterior y posterior fabrican una pieza cada t de mmuto,
tendrán que quedarse en su estación de trabajo todo el tiempo.

Cálculo del ritmo de la planta

El balanceo de las líneas de ensamble se inicia con el cálculo del ritmo de la planta. Antes de empezar .,
se requiere información de otras fuentes:

1. Los datos sobre el volumen de producción (por ejemplo, 1,500 por tumo) provienen de comercia-
lización o de la gerencia de mercadeo y determinan cuántas unidades puede vender la empresa. El de-
partamento de control de inventarios de la producción calcula la velocidad de fabricación. Factores como
temporada, costos de almacenamiento y costos de capacitación y de manufactura forman parte de la de-
terminación de volumen de producción. El ingeniero industrial no puede hacer nada en cuanto a la dis-
posición física de la planta o al balanceo sin una estimación del volumen de la producción; por lo demás,
no es una buena fuente de información comercial.

2. Las tolerancias de la planta promedio son del 10%. Hemos adoptado esta tolerancia en todo el li-
bro y bastará para nuestro ejemplo. Durante el día, la planta estará parada 48 minutos, es decir, el 10%.
No podemos creer que vamos a producir todos los minutos de todos los días. Cuando la línea de ensam-
ble se detiene por un operador, todos los operadores se paran.

3. Hay que prever el grado de eficiencia. La experiencia muestra cuánto promedia nuestra tasa de efi-
ciencia, y aprovecharemos esos conocimientos. El primer año, las plantas de producción operan al 70%
del estándar; normalmente se esperaría 85% al continuar las operaciones. Si el ingeniero industrial dise-
ña una planta para producir a un ritmo del 100%, ¿cuáles son sus probabilidades de que se cumpla con
esta meta? Muy pocas. Así, el ingeniero que no haya preparado a la gerencia para que se forme expecta-
tivas razonables haría mejor en buscarse otro empleo. Los estándares se establecen en el 100%. pero Ja
producción de primer año solamente promedia el 70%, mientras que al continuar la producción en el se-
gundo año y posteriores se puede esperar un desempeño del 85%. Si debemos entregar 2,000 unidades al
día, necesitan10s 2,000, no el 85% de 2,000. Los cálculos del ritmo de la planta son los siguientes:

480 min./tumo (8 horas X 60 minutos por hora)

- 48 minutos de tiempo perdido (10% de tolerancia en esta planta)
= 432 min. disponibles
X 75% (Desempeño previsto para el primer año según nuestra experiencia)
= 324 min. efectivos/tumo
+ 1,500 Unidades/tumo (producción necesaria)
= R valor= .216 minutos/unidad (ritmo de la planta, es decir tiempo takt)
4.63 Unidades/ruin. (un min. + .216 min./unidad)

Prueba

4.63 unidades/ruin. x 432 min./tumo a 75% = 1,500 unidades/tumo

260 CAPITULO 14

En este ejemplo, deben salir al final de la línea de ensamble 4.63 piezas cada minuto. Todas las cel-
das y máquinas de la planta tienen que hacer lo mismo; de otro modo, no llegaremos a nuestra meta de
1,500 unidades al día. El valor Res nuestro punto de partida para el balanceo de la línea de ensamble.
Este mismo principio es válido en cualquier negocio. Consideremos un restaurante. ¿Cuántos clien-
tes puede recibir? ¿Cuántos meseros o meseras, cocineros y lavaplatos deben contratarse? Toda la em-
presa debe estar balanceada o de lo contrario habrá desperdicios.

Tiem po estándar elemental

Los estándares de tiempo para cada parte o componente deben calcularse antes de combinar las partes
(elementos) en trabajos. Al diseñar una nueva línea de producción, estos tiempos se pueden calcular con
el PTSS o datos estándar. Con un valor R de .216, el ingeniero industrial combinará estos elementos en
trabajos que tendrán tiempos tan cercanos como sea posible a múltiplos de .216 minutos (.216, .432,
.648 y, el más alto, .864). Por lo común, debido a problemas de disposición física de la línea, cuatro ope-
radores que hacen un mismo trabajo forman el grupo más grande. Más de cuatro operadores que tratan
de recibir partes de una sola fuente y de enviar las piezas completas a otra fuente generan movimientos
muy complicados para el inventario.
Un procedimiento paso a paso para el ejemplo de balanceo de línea que se muestra en Ja tabla 14-1 y
el formulario con números circulados de la figura 14-1 ayudará a comprender la lógica y las operaciones
matemáticas con que se resuelven es tos problemas. Esta solución en particular se puede perfeccionar y
posteriormente analizaremos una mejor.

PROCEDIMIENTO PASO A PASO PARA COMPLETAR EL FOR·

MULARIO DE BALANCEO DE LA LÍNEA DE ENSAMBLE

Refiérase al formulario de balanceo de la línea de ensamble que se muestra en la figura 14-1.

(D . Número del producto. Aquí se pone el plano del producto o el número de paJ.1e del producto.

Tabla 14-1 Ejemplo de balanceo de línea de ensamble.

0 ® ® @ ® @ @) @ @
NÚMERO DE DESCR IPCIÓN R TIEMPO NÚMERO DE TIEMPO PROM. o/o DE HORAS/ PIEZAS/
LA OPERACIÓN DE LA OP. VALOR DEL CICLO ESTACION ES DEL CICLO CA RGA 1, 000 HORA

5 Ensamblar .216 .357 2 .179 85 7.770 129

10 Ensamblar .216 .441 3 .147 70 1.655 86
15 Cementar .216 .210 .210 100 3.885 257
20 Remachar .216 .344 2 .172 82 7.770 29
25 Formar caja
de cartón .216 .166 .166 79 3.885 25"'
30 Etiquetar .216 .126 1 .126 60 3.885 2:-
35 Empacar .216 .336 2 .168 80 7.770 í~
Total 1.980 12 Personas 46.620
BALANCEO DE LA CELDA DE TRABAJO, DE LA LfNEA DE ENSAMBLE Y DE LA PLANTA 261

FRED MEYERS YASOCIADOS BALANCEO DE LA LÍNEA DE ENSAMBLE

NUM. DE PRODlfflW.-J DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO(±) .1 Á PRODUCTOANTIGUO l65MINUTOS "R'
FECHA 2 C LCU~,0 ,~EL® UNIDADES REQ POR TURNO

NUEVO PRODUCTO- U~IDADES REQ POR TURNO

( 3) · VALOR R _ 300 MINUTOS ••
POR EL l.E. NUM. DE UNIDADES REQUERIDAS PORTURNQ R

VALOR R TIEMPO NilM.DE TIEMPO %DE BAlMCED DE BAlAN CEO EN

Núm. OPERACIÓN/DESCRIPCIÓN PROMEDIO LINEA
DEL CICLO ESTACIONES DEL CICLO CARGA POR 1000
EN HRS PIEZAS POR
HORA

'f

7'./
® ® @ @ @ @ @ @

@
Q7Jj <ftJ
@
FtGURA 14-1 Formulario de balanceo de línea de ensamble paso a paso.

® Fecha. aquí se pone la fecha completa de esta solución.

®· Por el ingeniero industrial. Nombre del técnico que efectúa el balanceo de la línea de ensamble:
su nombre.
©. Descripción del producto. Nombre del producto que se ensambla.
®· Número de unidades requeridas por tumo. Es la cantidad de producción requerida por tumo, que
el departamento de ventas proporciona al ingeniero industrial. El objetivo del ingeniero es produ-
cir una cantidad tan cercana a la indicada como sea posible, sin quedarse corto.
®· Valor R. Ya nos referimos al ritmo de la planta, pero este bloque está destinado para cierta planta
con la siguiente experiencia.

a. Los productos antiguos se han desempeñado a una eficiencia del 85%.

b. Los nuevos productos promedian una eficiencia del 70# durante el primer año.
c. Se agregan a cada estándar tolerancias del 11 por. ciento. El valor R en esta planta se calcula
dividiendo 300 o 365 minutos entre el número de unidades por tumo (paso 5) el resultado es
el ritmo de la planta: R.
262 CAPÍTULO 14

G). Número. El número de operaéión en secuencia. El método de los números de operación es un me-
dio sencillo y útil para referirse a un trabajo específico.
®· Descripción de la operación. Pocas palabras bien escogidas pueden comunicar lo que se realiza en
esta estación de trabajo. Los nombres de los componentes y las funciones de los trabajos son las
palabras claves.
®· Valor R. El valor de R calculado en el bloque ®se pone a la derecha de cada operación. El ritmo
de la planta es la meta de cada estación de trabajo; así, anotar el valor R en cada renglón mantie-
ne esta meta en la mira.
@) Tiempo de ciclo. Se trata del estándar de tiempo normal establecido combinando los elementos en
los puestos de trabajo. Nuestra meta es coincidir con R, pero rara vez se alcanza esta cifra. El
tiempo de ciclo se puede modificar poniendo un elemento de trabajo en otro puesto, pero los ele-
mentos son una gran proporción de la mayor parte de los puestos. Un equipo más rápido o méto-
dos más inteligentes pueden disminuir el tiempo de ciclo lo cual es una buena herramienta de
reducción de costos.
@.Número de estaciones. Para calcular el número de estaciones, se divide el tiempo de ciclo @) en-
tre el valor R ®y se redondea al entero superior. Si se redondea el número de estaciones hacia aba-
jo, no se logrará la meta (número de unidades por tumo, @). Por razones de costo, la gerencia
puede redondear el número de estaciones al entero inferior, pero de hacerlo debe saber que la me-
ta no se logrará sin tiempo extraordinario, etc. Como quiera que sea, la decisión es de la gerencia y
no del especialista. Si el número de estaciones de trabajo se redondea hacia abajo, esta estación de
trabajo resultará ser el cuello de botella, la restricción, la estación más lenta o la estación del 100%.
@.Tiempo promedio de ciclo. Se calcula el tiempo promedio de ciclo dividiendo el tiempo de ciclo
@) entre el número de estaciones de trabajo @. Ésta es la velocidad a la que la estación de traba-
jo produce partes. Si el tiempo de ciclo de un puesto es de un minuto y se requieren cuatro máqui-
nas, el tiempo promedio de ciclo es .250 minutos (l.000 + 4 = .250), es decir, que estas máquinas
fabricarán una pieza cada .250 minutos. El mejor balanceo de línea será aquel en el que todas las
estaciones tengan el mismo tiempo promedio de ciclo, pero esto no ocurre nunca. Una meta más
realista es esforzarse por que se acerque lo más posible. Con el tiempo promedio de ciclo se deter-
mina el porcentaje de carga de trabajo de cada estación de trabajo, esto es, el paso siguiente.
@. % de carga. El porcentaje de la carga indica qué tan ocupada está cada estación de trabajo en com-
paración con Ja más atareada. El número más alto en Ja columna de tiempo promedio del ciclo @
es la estación de trabajo más ocupada, que por lo tanto se conoce como Ja estación del 100%. Se
escribe esta cifra en la columna de porcentaje de carga. Para comparar las demás estaciones cor
ésta, se divide el tiempo promedio de aquéllas entre el tiempo promedio de la estación del 100~
y el resultado se multiplica por 100, con lo que se encuentra el porcentaje de carga de cada esta-
ción. El % de carga es una indicación de dónde se requiere más trabajo o dónde darán mayor~
frutos los esfuerzos de reducción de costos. Si la estación del l00% se puede reducir en un !""
esto es lo que ahorraremos de todas las estaciones de la línea.

EJEMPLO Cálculo de % de carga:

Vuelva al ejemplo de la tabla 14-1. Los tiempos de ciclo promedios eran de .179, .147, .210 .
. 172, .166, .126 y .168. La revisión de estos tiempos de ciclo promedios nos revela que .210
BALANCEO DE LA CELDA DE TRABAJO, DE LA LÍNEA DE ENSAMBLE Y DE LA PLANTA 263

es el número más grande, lo que identifica a la estación de trabajo del 100%. Es una buena cos-
tumbre circular el .210 y el 100% para recordar que ésta es la estación de trabajo de mayor im-
portancia en la línea.y que por ende ya ningún otro estándar de tiempo tiene significado. Ahora
que se ha determinado la estación del 100%, el porcentaje de carga de todas las demás estacio-
nes se determina dividiendo el tiempo promedio de ciclo de las demás entre .2J O:

Operación 05 = .179 + .21 O= 85%

10 = .147-i- .210 = 70% .
20 = .172 + .210 = 82%
etcétera

¿Dónde pondrá el supervisor al trabajador más rápido? En la operación 15. ¿Dónde buscará
el ingeniero industrial mejoras o reducciones de costo? En la operación 15, la estación del
100% de carga.

Un buen balanceo de línea situará todas las estaciones de trabajo del 90% al 100%. Una esta-
ción de trabajo a menos del 90% puede aprovecharse para cubrir el ausentismo. Un empleado
nuevo puede ser colocado en esta estación sin que ello retrase a toda la línea.
@. Horas/1,000. Las horas por millar de unidades producidas se calculan multiplicando el tiempo
promedio del ciclo del 100% (mismo que está circulado en el balanceo de línea) por 18.5 (están-
dar establecido en el capítulo 9, cuando nos ocupamos de las tolerancias; véase la página 174). Es-
ta cifra (18.5) son las horas por 1,000 de un trabajo de duración de un minuto; añade una tolerancia
constante del 10%, y, dado que todos los tiempos estándares normales están en minutos, éstos,
multiplicados por 18.5 horas/1,000/minuto son igual a las horas por 1,000 de cada trabajo.
Según nuestro ejemplo de la tabla 14-1, .210 era la estación del 100 por ciento .

.210 X 18.5 = 3.885 horas/l ,000

Si más de un operario trabaja en una estación, las horas por 1,000 se multiplican por el núme-
ro de personas:

2 personas= 7.770 horas (dos veces el tiempo)

3 personas= l l.655 horas (tres veces el tiempo)

Horas por 1,000 es igual al tiempo promedio de la estación del 100%, multiplicado por 18.5
horas/1,000 multiplicado por el número de operadores en dicha estación, para todas las estacio-
nes. Todas las estaciones de trabajo tendrán 3.885 horas por 1,000, o múltiplos de dicho núme-
ro. Esto es lo que significa el balanceo de línea: todos trabajan al mismo ritmo. La lógica de una
estación de trabajo con tres personas que demoran tres veces tantas horas por 1,000 debe ser ob-
via. Otro elemento de la lógica es que todos los miembros de una línea de ensamble deben traba-
jar al mismo ritmo. Aún así, quien tenga menos trabajo no puede hacer nada más de lo que recibe
ni nada más de lo que pueda hacer el operador siguiente.
@>.Piezas/horas. Las piezas por horas es llx de las horas/1,000 multiplicado por 1,000 (o bien, se di-
viden _horas/ 1,000 entre 1,000). Note en nuestro ejemplo de la tabla 14-1 que todas las estaciones
264 CAPÍTULO 14

producen 257 piezas. La estación 05 tiene dos operadores: cada uno produce 129 piezas por hora
para un total de 258 piezas por hora.
@ . Horas totales/1,000. Las horas totales por 1,000 (por millar) es el número de horas de todas las
operaciones. Las horas totales por 1,000 de un operador multiplicadas por el total de operadores
de la línea es igual también a las horas totales por 1,000. El total de la columna® son los ope-
radores totales.
® Esta cifra es la tasa promedio de salarios horarios. Esta información provendría del departamento
de nómina, pero digamos que 7.50 dólares por hora es dicha tasa.
@.Esta cifra es el costo de mano de obra de 1,000 unidades. En nuestro ejemplo, 46.62 horas mul-
tiplicado por 15 dólares/hora= 699.30 dólares por 1,000 unidades, es decir .70 dólares de cada
uno por costo de mano de obra. Cuanto más bajo sea el costo. mejor será el balanceo de la línea.
@ Esta cifra es el tiempo total del ciclo. Indica el contenido exacto de trabajo de todo el ensamble
y, si se trata como cualquier otro estándar de tiempo, muestra un ejemplo de balanceo de línea
perfecto.
En nuestro ejemplo, 1.980 minutos x 18.5 horas/1,000 es igual a 36.63 horas por 1,000. El resultado
de nuestro balanceo de línea fue 46.62: 10 horas más. Estas 10 horas representan una posible reducción
en costo, y lo que no se puede eliminar por este medio se conoce como costo del balanceo de línea.

MEJORAS AL BALANCEO DE LA LÍNEA DE ENSAMBLE

El final de un balanceo de línea inicial llevará a mejoras. Para mejorar el balanceo de línea, queremos:

1. Reducir la estación del 100%.

a. Se agrega un operador.
b. Se reduce el costo.
2. Combinar la estación del 100% con alguna operación antes o después, aunque es preciso mante-
ner la secuencia de operaciones.
3. Combinar operaciones para eliminar algunas.

Repitamos nuestro ejemplo agregando un trabajador en la operación 15, la estación del 100%. Refié-
ra~e a la tabla 14-2. El balanceo original de la línea era de 46.62 horas. Si se resta 43.05 al nuevo balan-
ceo de línea tenemos un ahorro de 3.57 horas, que a la tasa de 15 dólares la hora suma 53.55 dólares por
1,000 o aproximadamente 100 dólares diarios, es decir, 25,000 al año. Éste todavía no es un buen balan-
ceo. ¿Puede mejorarlo?

VELOCIDAD DE LA LÍNEA DE LA BANDA TRANSPORTADORA

Durante el primer día de producción, alguien le preguntará a qué velocidad debe moverse la banda trans-
portadora. Esta velocidad es una combinación del tamaño del producto y del ritmo R. La velocidad de
la banda se mide en pies por minuto; cuando se determina R, cada pieza terminada debe salir de Ja línea
de ensamble a dicha velocidad. Los valores de R se expresan en tiempo normal y la velocidad de la lí-
nea se calcula o se basa en este tiempo. El ejemplo de R de .250 minutos es bueno: .250 minutos es cua-
BALANCEO DE LA CELDA DE TRABAJO, DE LA LfNEA DE ENSAMBLE Y DE LA PLANTA 265

Tabla 14-2 Ejemplo de balanceo de línea de ensamble.

(j) ® ® @ @ @ @) @ @)
NÚMERO DE DESCRIPCIÓN DE TIEMPO NÚMERO DE TIEMPO PROM. % HORAS/ PIEZAS/
OPERACIÓN LA OPERACIÓN R DEL CICLO ESTACIONES DEL CICLO DE CARGA 1,000 HORA

5 En>amblar .216 .3 57 2 .179 100% 6.623 151

10 Ensamblar .216 .441 3 .147 87 9.935 101
15 Cementar 216 .210 2 .105 59 6.623 151 •
20 Remachar .216 .344 2 .172 96 6.623 151
25 Formar caja
de cartón .216 .166 .166 93 3.312 302
30 Etiquetar .216 126 1 .126 70 3.312 302
35 Empaque .216 .336 2 .168 94 6.623 151
Total 1.980 13 43.051
@)

tro piezas por minuto y éste es el número de unidades terminadas que deben cruzar cada minuto la línea
final. Dado que la banda transportadora se mueve al mismo ritmo desde el primer operador hasta el úl-
timo, cuatro piezas por minuto será la velocidad de todas las estaciones de trabajo. La otra información
necesaria es la longitud del producto terminado. Por ejemplo, un j uego de sube y baja tiene 10 pies de
largo (tres metros), de modo que sobre la banda transportadora ocupa esos tres metros. Se necesita des-
plazar cuatro juegos por minuto, es decir, 40 pies (12 metros) por minuto de velocidad de la banda. Una
pieza de dos pies (60 centímetros) a cuatro por minuto es igual a ocho pies (2.4 metros) por minuto. Re-
cordar nuestro estándar de tiempo de marcha (264 pies, u 80 metros, por minuto, capítulo 9) nos sirve
para adoptar una perspectiva apropiada sobre estas velocidades de la banda.
No se incluyen tolerancias en la velocidad de la banda, porque la línea estará detenida durante para-
das y retrasos. Si se agregaran tolerancias, Jamás lograríamos un desempeño del 100%.

Al ritmo de cuatro piezas/minuto= 240 posibles por hora

.250 minutos x 18.5 = 4.625 horas/l ,000 = 216 pie7as/horas

Nuestro estándar es de 216 piezas por hora, pero nuestra velocidad de banda es de 240 por hora. Las
piezas adicionales se perderán cuando la banda se detengan. 216 piezas por hora por ocho horas por tur-
no es igual a 1,728, pero sólo necesitábamos 1,200 unidades por tumo. Ninguna planta opera con un de-
sempeño del 100%. Si se trata de un producto nuevo, el desempeño promedio durante el primer año será
más bien de alrededor del 70%.

70% de 1,728 unidades= 1,209 unidades/tumo

¿Esto es lo suficientemente aproximado?

EJEMPLOS

La figura 14-2 es un balanceo inicial de la línea y la figura 14-3 es una mejora. Ambos ejemplos tie-
nen tolerancias anotadas en la columna de tiempo de ciclo, por lo que la columna de horas por 1,000
se calcula dividiendo el tiempo de ciclo promedio del 100% entre 60 minutos (.250/60 x 1,000 = 4.17).
266 CAPÍTULO 14

La figura 14-2 muestra un costo de .54 dólares cada pieza; la figura 14-3, de .42 cada una. La canti-
dad solicitada era de 1,200 unidades por turno, por lo que el ahono que da la mejora del balance es de
144 dólares por turno, es decir 36,000 dólares al año (.54 -.42 x 1,200 unidades por día x 250 días por
año= 36,000 dólares). Observe que sacamos dos trabajadores de la línea de ensamble, con lo que aho-
ra se produce a un ritmo más rápido. Con la misma facilidad pudimos haber sumado operarios para ob-
tener un mejor balance, es decir, uno con un costo menor, de modo que esta adición está incluida en el
nuevo costo. En este ejemplo, producimos a un ritmo de 1,310 unidades por turno, que son 1 1O unidades
más que lo que el departamento de ventas deseaba. Pero para ahonar 0.12 dólares en cada una o lograr
una reducción del 22% en el costo de la mano de obra, la gerencia opina (y es una decisión suya, no de
ingeniería industrial) que se trata de una buena decisión. Como empresa, tenemos varias opciones:

l. Insistir en las 1,200 unidades diarias.

2. Reducir el precio para motivar al departamento de ventas.
3. Gastar más en publicidad para vender más.

FRED MEYERS YASOCIADOS BALANCEO DE LA LÍNEA DE ENSAMBLE

NÚM. DE PRODUCTO -1§1Q_ DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO
CÁLCULO DEL PRODUCTO ANTIGUO= UNIDA~~; R~~Up~~ TURNO= "R"
FECHA 10-10-XX Nuevo cargador de plástico
VALOR "R" O ROD CTO 300 MINUTOS ., .,
POR EL 1.1. F. MEYERS NÚM. DE UNIDS. Rl:QUERIDAS POR TURNO 1200 NUEV P U = LJNiDADb KtU.POR TURNO = R
TIEMPO NÚMERO TIEMPO PORCEN- BALAf!CEO BALANCEO
Núm. OPERACIÓN/DESCRIPCIÓN VALOR DEL DE ESTA- PROMEDIO TAJE DE DE LINEA DE LINEA
CARGA HORAS/1000 PIEZAS/HORA
R CICLO CIONE5 DEL CICLO

1 Colocar carcasa inferior en línea y lubricar .250 .200 1 200 80 4.17 240

2 Ensamblar partes 3,4 y 5 .250 .2 50 1 250 100 4.17 240

3 Ensamblar 6 y 7 y colocar subensamble en carcasa .250 .305 2 153 61 8.34 120

4 Colocar seis pernos sujetando subensamble

en carcasa inferior .250 .600 3 200 80 1250 80
5 Tomar la cubierta de ventilación y pegarla en su sitio
en carcasa inferior .250 .198 1 .198 79 4.17 240
6 Tomar la carcasa superior, aplicar cemento y ensamblar
a carcasa inferior .250 .290 2 .145 58 8.34 120
7 Colocar en caja de cartón y en caja maestra en (por seis)
a un lado sobre la tarima .250 .625 3 .208 83 12.50 80

54.19

EJEMPLO Y TAREA: x $1 O.OO/hr5.

1

Mejorar este balanceo de línea: Reducir costo $541.90f1000

1

Su meta es fabricar este producto tan económicamente comos a posible. $. 54 cad~ una

FIGURA 14-2 Balanceo de la línea de ensamble: intento inicial.

BALANC EO DE LA CELDA DE TRABAJO, DE LA LÍNEA DE ENSAMBLE Y DE LA PLANTA 267

FRED MEYERS YASOCIADOS BALANCEO DE LA LÍNf:A DE ENSAMBLE

NÚM. DE PRODUCT0-1§1Q___ 1 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO 1 CÁLCULODEL PRODIKTOAN illUO. uN:oAJt;~~:~: TURNO ="R'
FECHA 10· 11-XX Nuevo cargador d~ plástico VALOR "R"
POR EL 1.1. F. MEYERS NÚM. DE UNIDS. RtQUERIDAS POR TURNO 1200 NUEVO PRODUCTO
UNIDA6~ ~~~~~TURNO ="R"
TIEMPO NÚMERO llEMPO PORCEN BAIANCfO BALANCEO
Núm. OPERACIÓN/DESCRIPCIÓN VALOR DEL Df ESTA- PROMEDIO TAJE DE DE LINEA DE LINEA
R CICLO CIONIS DEL CICLO CARGA HORAS/1000 PIEZAS/HORA
1& 2 Colocar carcasa inferior en la línea, lubricar y
ensamblar partes 3, 4 y 5 .250 .450 2 .225 98 7.63 131
3&4 Ensamblar partes 6 y 7, poner en carcasa y colocar 6 peroos
su¡etando e. subensamble a '.a carcasa. 25[ 905 4 226 99 15.26 65
5 Tomar la cubierta de ventrlacón y pegarla en su lugar
en la carcasa iníenor .250 198 1 .198 86 3.82 262
6&7 Tomar la carcasa sJperior aplicar cemento y ensamblar
para la carcasa inferior. Empacar 250 .915 4 229 100 15.26 65

11 41.97
X 10.00/hr
419.7011000 o bien
1
$ .42 de dólar clu

FIGURA 14-3 Balanceo de línea de ensamble solución mejorada.

4. Dar por terminada la producción antes del año, ya que estamos produciendo 110 unidades más
aprisa de lo planeado.

Para hacer este tema aún más complicado (y realista), Jos costos de almacenamiento se incrementa-
rán si no movemos el producto terminado 9% más aprisa. La gerencia quiere reducir el costo total , y no
sería inteligente disminuir el costo de mano de obra y aumentar el de almacenamiento en una cantidad
sustancial.

Resumen del balanceo de línea de ensamble

El balanceo de línea es una herramienta importante en muchos aspectos de la administración industrial
y es una de las más provechosas en Jos estudios de tiempos y movimientos. Es el punto inicial para la
disposición física de las líneas de ensamble. El reverso del formulario de balanceo sirve para esbozar
la disposición de la línea de ensamble. Repase el ejemplo de las figuras 14-2 a 14-4. La figura 14-4 está
elaborada a partir de datos de la figura 14-3.
El trabajo de empaque se considera igual al de ensamble por lo que se refiere al balanceo de las lí-
neas. Muchos otros trabajos se pueden llevar a cabo cerca o sobre la línea de ensamble, pero se consi-
 ..
268 CAPITU LO 14

...
....... .. ... .. + ... +
+ 11 +
.5 ........,........---~......... ::;
ESTANTEqlAS, ENTRADA CARfONES E;:
~· CARCASAS
.-.
""' SUPERIORES
+ #7 • PERNOS DE
CARCASA SALIDA SALIDA· INDM· ~
3, 4 y 5 [)J/\[f$ ::;::
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SUPERIOR
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~_,_,c..,.--..._~SUPERIOR == • •

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...
+Z

F1GURA 14-4 Disposición física de la línea de ensamble resultante del balanceo de línea de ensam-
ble de la f igura 14-3.

deran como subensamble y no se balancean directamente con la línea (ya que los subensambles se pue-
den almacenar). Sus estándares de tiempo se conservan aparte. Pueden ser parte del formulario de la lí-
nea de ensamble, pero no se consideran en el procedimiento de balanceo; su carga es del 100% y tiene
sus propios estándares de tiempo. El balanceo y la ingenieóa industrial de línea de ensamble son un tra-
bajo divertido e interesante. Espero que usted tenga la oportunidad de practicarlos.

BALANCEO DE PLANTAS CON CELDAS DE TRABAJO

El concepto de celdas no es nuevo; hemos tenido celdas individuales en manufactura durante generacio-
nes. Pero la nueva idea consiste en combinar las celdas en cadenas que pueden ser una banda transpor-
tadora. Más a menudo, el material se mueve manualmente de una celd~ a la siguiente, según se requiera.
No se mueve material hasta que la siguiente celda lo pide; entonces, la celda que proporciona la parte o
partes elabora más para reemplazar el inventario. Este inventario en espera puede estar en un área desig-
nada de almacenamiento de terminados (kanban) o en el área de trabajo de manufactura de la celda. En
este caso, no se puede hacer más trabajo en la celda hasta que se mueva el material que está a la espera.
El control de inventario de los materiales es parte importante de este concepto de celdas. Se quiere un in-
ventario mínimo, y lo más deseable es que no haya ninguno entre celdas. Cuando una celda necesita
: .'.\LANCEO DE LA CELDA DE TRABAJO, DE LA LÍNEA DE ENSAMBLE Y DE LA PLANTA 269

cambiar de componente, se requiere algo de inventario. En estas situaciones se crean kanbans (tarjetas de
control de inventario, de localización y de inventarios) como amortiguador entre dos celdas. Cuando un
i:anban sale de la primera ceh;la, ésta debe organizarse para llenar el espacio vacío.

Algunas definiciones

l. Celda. Disposición de máquinas requerida para hacer una unidad de producción en una secuencia
específica alrededor de un operador u operadores. Por lo general, las máquinas se organizan en for- •
ma de U para permitir un flujo único de la pieza.
2. Kanban. Sistema "de tirar" de control del inventario, en el que las piezas se colocan en recipien-
tes que esperan su traslado a la siguiente celda. Cuando el material sale de una celda, debe ser
reemplazado de manera que siempre haya piezas disponibles para la siguiente celda. Los talleres
de prensas que tienen subensamble de soldadura por puntos son un buen ejemplo. Una presa tro-
queladora puede fabricar muchas piezas y necesita ser ajustada muchas veces. No podemos prepa-
rar o ajustar la máquina para cada pieza, así que almacenamos algunas piezas, lo que nos obliga a
acelerar los cambios.
3. Cambios. Quitar una herramienta o juego de herramientas con otros para producir una nueva pieza.
4. Justo a tiempo. Sistema de producción y entrega del artículo correcto en el momento correcto en
las cantidades correctas. Se opera justo a tiempo cuando los productores anteriores terminan su
trabajo momentos antes de que la siguiente celda corriente abajo la necesite. Se promueve un flu-
jo de pieza individual.
5. Trabajo multimáquina. Capacitación de empleados para operar y mantener diferentes tipos de má-
quinas de producción. Es una parte importante de las celdas de trabajo, porque un trabajador pue-
de operar muchos tipos de máquinas.
6. Tiempo takt. Ritmo de producción de la planta, establecido por el cliente. Si necesitamos 10 uni-
dades por día y tenemos 480 minutos por tumo, tenemos un tiempo takt de 48 minutos.
7. Flujo de una sola pieza. Disposición física en la cual las unidades de producción fluyen por la ope-
ración una por una, sin interrupciones, sin regresar o sin quedarse a un lado. Veamos un ejemplo.

Ejemplo
Un fabricante de trailers de plataforma para carretera retiró uno de los vehículos más populares de su
planta de producción original y estableció una nueva planta de flujo de una sola pieza, de tipo celda. Du-
rante su primer año, la planta promedió únicamente cinco trailers por día. Se contrató un asesor de inge-
niería industrial que estableciera un plan para lograr la meta de diseño de ocho trailers por día. Los
resultados del proyecto se dan a continuación:
El primer paso del proyecto fue hacer un estudio de tiempos de cada celda para determinar su conte-
nido de trabajo. La tabla 14-3 muestra los nombres de las celdas, el tamaño de las cuadrillas, sus están-
dares de tiempo de trabajo y las horas de trabajo de cada celda para la producción de ocho trailers. La
figura 14-5 es una gráfica de barras que muestra la carga porcentual de cada celda. Estudie la tabla 14-3
y la figura 14-5 para mejorarlas. Cuatro celdas están correctamente cargadas, una está sobrecargada y
ocho están muy mal cargadas. Antes del estudio de tiempo no se conocían estas situaciones. La tabla
14-4 y la figura 14-6 incluyen el balanceo de la línea y los porcentajes de carga, respectivamente, reque-
ridos para nueve trailers (sin agregar personal).
'
N
.....,¡
o

Tabla 14-3 Balanceo de la línea de ensamble: ocho trailers.

A B e D E F M o
Cantidad Horas Minutos Horas Porcentaje
Centro de máquina en la disponibles neces;irios npcesarias para de carga (columna
cuadri lla E~
2 por día por trailer
- - ocho
- traile rs columna C)
3 Prensas 1 8 21.86 3.09 38 62
'1 ensamble de ¡::iartes 2 16 14 S6 10.54 65 86
5 Plasma 7 16 139.5'1 19.72 123.26
6 Soldadura de vigas 2 16 80.08 11 32 70.74
7
8
Terminado de vigas
Ensamble de d1s¡::ios1t1vos
8
4
64
37
294
148.28
ºº 4 1.55
20.96
64 92
65.49
9 )oldddura 2 16 79 50 1 1.24 7022
10 Fnsamble de e es 8 48 84 6.90 86.28
11 Ejes y_ esmerilado 4 32 156.40 22.10 69 08
12 Lavado 2 16 10996 15.54 97.13
13 Pintura 2 16 79.84 11.28 70 53
14 Aire 4 32 219.76 31.06 97.06
15 Maestra de techo 8 39.93 5.64 70.54
16 Bastidor de techo 4 32 216.40 30.58 95.58
17 Fabricación de largueros 4 32 228.28 32.26 10082
18 Instalación de largueros 4 32 18 1.12 25.60 79.99
19 Eléctrico 3 24 147.06 20.78 86.60
20 Soldaduras de los refuerzos en Z 8 3542 5.01 62.58
21 Dis¡:iosición del ¡:iiso 3 24 145.95 20 .63 85.95
22 Insta lación del ¡:iiso 3 24 132.24 18.69 77.87 )
23 Llantas 2 16 73.16 10.34 6462 /'
24 Total 59 472 2652.18 374.84 84. 18
25
 l ll

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él él él 2fl c,Q 'aq ~~ él él c,Q 2fl ('.5~ ¿:¡

Plasma

Fabricación de

Disposición de piso
..

------- -~------------------ ------------------------

N
..._,
N

Tabla 14-4 Balanceo de la línea de ensamble; programa de nueve trailers por día
A B e D E K L M
N6mer0de- - Horas Minutos Horas Número d e lloras Horas Porcentaje de
1 Centro de person;is en drspo nrbles necesarios necesarias en la cuadrilla d1spon1bles necesarias carga (columna
2 máquina la cuadril la por día por trailer para 8 trailers para 9 p or día para 9 trar lers G _,_columna e X 108%)
3 Prensa 1 8 21.86 3 09 Por ensamble de partes y elimina un operador
4 Ensamble de partes 2 16 74.56 10.54 2.0 16 15.33 95.81
5 Plasma 2 16 139.54 19.72 3.0 24 22.19 92.45
6 Soldadura de viga 2 16 80.08 11 .3 2 2.0 16 12.73 79.58
7 Terminado de viga 8 64 294.00 41.55 6.0 48 46.75 97.39
8 Ensamble de dispositivos 4 32 148.28 20 .96 3.0 24 23 .58 98.24
9 Soldadura 2 16 79.50 11.24 2.0 16 12.64 79.00
10 Subensamb/e de eje 1 8 48.84 6.90 Combine con eie y esmeril
11 Eje y esmeril 4 32 156.40 22.10 5.0 40
---32.57 81.42
12 Lavado 2 16 109.96 1'i 54 2.0 16 14.00 87.50
13 Pintura 2 16 79.84 11.28 2.ü 16 12 .69 79.34
14 Aire 4 32 219.16 31 06 4.5 36 34.94 97.06
15 Guía de maestra del techo 1 8 39 93 5.64 1.0 8 6.35 79.36
16 Bastidor riel techo 4 32 ) 16.40 30.)8 4.5 36 34.41 %.58
17 Fabricación de l;¡rgu eros 4 32 228.28 32 26 50 40 36.30 90.14
18 Instalación de largueros 4 32 181.12 75.60 4.0 32 28.80 89.99
19 Eléctrico 3 24 147 06 20.18 3.0 24 23 38 97.43
70 Soldadura de refuerzos en Z 8 35.42 5.01 1.0 8 5.63 70.40
21 Disposición de piso 3 24 145.95 20.63 3.5 28 23.21 82.88
22 Instalación de piso 3 24 132.24 18.69 3.5 28 21.03 75 .09 )

23 Llantas 2 16 73.16 10.34 2.0 16 13.64 85.25 /

24 Total 59 472 2652 18 374.84 59.0 472 420.16 89.02
25

"'
 A B e D E K L M

• Serie 1
100.00%

4
90.00%
5
6
80.00%
7
8
70.00%
9
10
11 60.00%

12
13 50.00%

14
15 40.00%
16
17 30.00%
18
19
20.00%
20
21
10.00%
22
23
0.00%
24
25

N
FIGURA 14-6 Balanceo de la línea de ensamble, porcentaje de carga: programa para nueve trailers por día.
-..J
w

.
274 CAPITULO 14

Tiempo 1akt o ritmo de la planta: tenemos 450 minutos para fabri car nueve trailers.
Por lo tanto, debemos sacar un trailer cada 50 minutos. Hay que seguir el programa
que se anota; de lo contrario, no fabricaremos nueve trailers.
7:00 A.M. ___ Inicio de tumo: los supervisores cubren las ausencias.
7: 1O A.M. . Se inicia el trabajo en el trailer núm. 1
8:00 A.M. ___ Se saca el trailer núm. 1 y se inicia el trailer núm. 2
8:50 A.M. ___ Se saca el trailer núm. 2 y se inicia el traíler núm. 3.
9:00 A.M. Se toman 1O minutos de descanso.
9:50 A.M. ___ Se saca el trailer núm. 3 y se inicia el trailer núm. 4.
10:40 A.M. ___ Se saca el trailer núm. 4 y se inicia el trailer núm. 5.
11 :30 A.M. ___ Se saca el trailer núm. 5, se inicia el trailer núm. 6 y nos vamos
a almorzar.
12:50 P.M. ___ Se saca el trailer núm. 6 y se inicia el trailer núm. 7.
1:40 P.M. ___ Se saca el trailer núm. 7 y se inicia el trailer núm. 8 y se toma un
descanso de 1O minutos.
2:40 P.M. ___ Se saca el trailer núm. 8 y se inicia el trailer núm. 9.
3:30 P.M. ___ Se saca el trailer núm. 9 y nos vamos a casa.
Podamos estar adelantados todo el día.
Si una estación de trabajo no está lista cuando llega el momento, el jefe llena un in-
forme de movimientos retrasados en el que explique las razones. Si no están retrasa-
dos, no se necesitan informes. El supervisor debe estar especialmente atento en los
momentos de mover.

FIGURA 14-7 Programa dP producción para fabricar nueve trailers por día.

La figura 14-7 es un programa de tiempos de movimiento elaborado a un tiempo takt y ritmo de plan-
ta de 50 minutos (480 minutos menos descansos de 30 minutos + 9 trailers/dfa =50 minutos.). En el ex-
tremo final de la planta, no se podrá mover una celda de trabajo hasta que la siguiente quede vacía. Si
una celda está abierta, la anterior detiene la planta y necesita ayuda. Los supervi~ores y jefes de celda
hicieron todo lo posihle para minimizar los retrasos, dado que la planta estaba sujeta a un sistema de in-
ccnli vos y cada empleado perdería 4.00 dólares diarios por cada trailcr menos de nueve. Le tomó a la
planta dos días llegar a la meta de nueve trailers; en los primeros cinco días del nuevo sistema, se pro-
dujeron 43 vehículos. La figura 14-8 es un esbozo de la disposición de esta planta de trailers.

PREGUNTAS
l. ¿Cuáles son los propósitos del balanceo de la línea de ensamble?
2. ¿Qué información se requiere antes de emprender el balanceo de una línea de ensamble?
3. ¿Qué es un valor R?
 ..

Subensamble
Almacenes de materiales Flujo de materiales del eje

Plasma Vigas Terminado Terminado Dispositivo Soldadura

Desbastado y
esmerilado

Aire
Horno Pintura Secado
l Prepintura Lavado

Lavado
final

Bastidores Largueros Eléctrico Piso Piso Llantas

Salida
..

Fabricación
r
Almacenes de matcrialc;
dr, 1argueros

FIGURA 14-8 Celdas de trabajo para la manufactura de trailers.

N
........
IJ1

•
276 CAPÍTULO 14

4. ¿Cuál es tiempo de ciclo promedio de @ en la figura 14-1?

5. ¿Qué significa porcentaje de carga en@ en la figura 14-1?
6. ¿Qué significa 18.5?
7. ¿Por qué se sólo se emplea el estándar en la estación del 100%?
8. ¿Cuál es el significado de las horas totales por 1.000 en @ de figura 14-1?
9. ¿Cuál es el significado del tiempo total de ciclo en @ de la figura 14-1?
10. Mejore el balanceo de línea que aparece en la tabla 14-2.
11. ¿Cuándo deben colocarse los subensambles en la línea de ensamble y empaque?
12. ¿Cuál debe ser la velocidad de la banda transportadora con los siguientes datos?

R LONGITUD VELOCIDAD DE LA BANDA

.162 96"
.440 24"
1.100 6"

¿De qué manera cambiarían los incentivos lo antes mostrado?

13. Mejore el balanceo de línea del ejemplo de la figura 14-2. ¿Cuánto puede ahorrar?
14. Revise la disposición física de la figura 14-4.
15. ¿De qué manera se relaciona el balanceo de la línea de ensamble con la disposición física de la
línea?
CAPÍTULO 15

,/
Mano de obra indirecta y estu-
dios de tiempos y movimientos

La mano de obra directa y la mano de obra de contacto tienen un mismo significado. La mano de con-
tacto es la mano de obra de producción que puede relacionarse directamente (de manera razonable y uni-
forme) con una unidad de trabajo que se fabrica, procesa o prueba. Se refiere al trabajo que afecta a la
composición, estado o fabricación de un producto. También se conoce como mano de obra de fábrica.
Maquinado, soldadura, ensamble y empaque son algunas de las operaciones directas características. To-
da la mano de obra restante es indirecta. Véase la tabla 15-1 para una lista de clasificaciones de mano de
obra indirecta.
El número de personas y el costo de mano de obra indirecta se determinan de acuerdo con las propor-
ciones entre cada clase de mano de obra indirecta y directa, tomando como base el conteo de personal real
del año anterior. Si las prácticas del pasado son suficientemente buenas, entonces éste es un plan válido.
Pero ¿deberíamos estar satisfechos con los costos, métodos, procedimientos, sistemas o fuerza de trabajo
actuales? Ya hemos citado el hecho que los empleados que no están cubiertos por estándares de tiempo,
por lo regular trabajan con un desempeño de aproximadamente el 60% (comprobable mediante muestreo
del trabajo). ¿Es esto aceptable? No, la mano de obra indirecta es controlable, y el uso de técnicas de es-
tudios de tiempos y movimientos pueden hacer la diferencia en su cantidad y calidad.
Las técnicas de estudios de tiempos y movimientos que se aplican a la mano de obra directa también
se utilizan para la mano de obra indirecta. En este capítulo, analizaremos con detalle la mano de obra in-
directa y proporcionaremos ejemplos de cómo se puede influir en sus categorías mediante estudios de
tiempos y movimientos.
El ejemplo de las relaciones indirectas de la tabla 15-1 muestra qué trabajo se considera indirecto; las
relaciones representan promedios nacionales industriales. El 21 % de la mano de obra directa (210 / 1,000),
es decir, 17.4% de la totalidad de las personas (210/1,210), son indirectos. Muchos de estos trabajadores
indirectos ganan más que los directos, con lo que los porcentajes de costo pueden ser más elevados.

277
 278 CAPÍTULO 15

Tabla 15-1 Análisis de trabajo en la fábrica: Año anterior.

CATEGORÍA NÚMERO DE PERSONAS PORCENTAJE (o/o) DE
MANO DE OBRA DIRECTA

1. Manejo y control de materiales 60 6.0

2. Control de calidad 30 3.0
3. Ingeniería de manufactura de planta industrial 14 1.4
4. Supervisión y gerencia 45 4 .5
5. Mantenimiento y herramental 17 1.7
6. Almacén y embarques 18 1.8
7. Recepción y almacenes 7 0.7
8. Oficinistas de fábrica 10 1.0
9. Miscelánea 9 0.9
10. Total de indirectos 210 21.0
11. Mano de obra directa 1,000 79.0
12. Total 1,210 21.0

Estas relaciones sirven al preparar el presupuesto nuevo del año siguiente. Si los negocios fueron bue-
nos durante el año y se contrataron más empleados de mano de obra directa, la indirecta también se incre-
mentará. Las relaciones deben conservarse, lo que significa que se mantiene un aumento o una reducción
en estas categorías conforme se incrementa o disminuye la mano de obra directa. Las relaciones son de
gran importancia para la estimación y control de la mano de obra, y yo no las eliminaría; sin embargo, tra-
taría de reducirlas, así como su costo. Algunas categorías indirectas de la tabla 15-1 son muy importantes
y se puede conseguir un ahorro espectacular mediante las técnicas de tiempos y movimientos.
Los sistemas de incentivos crean otros problemas para las categorías de mano de obra indirecta.
Cuando los empleados directos trabajan 42 por ciento más aprisa (cuando consumen 42 por ciento más
material por unidad de tiempo y requieren 42 por ciento más servicios), con el mismo tamaño de cua-
drillas indirectas, ¿agregaremos más personas o pondremos a los trabajadores indirectos en un sistema
de incentivos e incrementaremos su volumen de trabajo en 42% también? ¿Tenemos confianza en que el
equipo de manejo de materiales pueda sustentar un incremento del 42% en la carga de trabajo? Estas
preguntas son muy difíciles de contestar si no sabemos lo que los trabajadores indirectos pueden hacer.
Veamos algunas áreas indirectas.

• MANEJO DE MATERIALES

El trabajo de métodos (estudio de movimientos) puede mejorar el manejo de materiales más que cual-
quier otra cosa. En seguida se listan algunos puntos a tomar en consideración:

l. ¿Podemos eliminar algún movimiento? El diagrama de proceso o de flujo de proceso ayudará a

identificar los movimientos. Podemos hacer mejoras, como reorganizar el equipo para eliminar o
reducir movimientos.
2. ¿Podemos automatizar movimientos? Una vez que pagamos por equipo automático, el movi-
miento ya no cuesta ni ocupa mano de obra manual. El equipo moderno del manejo de materia-
les ha quitado peso del trabajo.
MANO DE OBRA INDIRECTA Y ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS 279

3. ¿Podemos combinar operaciones para eliminar el movimiento entre éstas? Al colocar en una cel-
da todo el equipo para producir una pieza, eliminamos la mayor parte de Jos movimientos entre
máquinas. Ésta es una parte importante de los ahorros que justifican las celdas.
4. ¿Podemos mover más piezas de una sola vez? Los trenes con vagones de plataforma son un buen
ejemplo de mover cientos de semitrailers con un solo motor de locomotora. Otro ejemplo de lo
anterior es tomar dos a la vez en lugar de uno. Un jeep industrial put.:de tirar de 10 trailers por la
planta de una sola vez.
5. ¿Podemos hacer buen uso del elemento de transporte vacío de los vehículos industriales? Esto se •
conoce como transporte de regreso. Trataremos siempre de cargar los transportes de regreso con
algún trabajo útil, por ejemplo el retiro de contenedores vacíos, el regreso de materiales o Ja eli-
minación de basura.
6. ¿Podernos manufacturar las piezas en la línea utilizando rampas de gravedad?
7. ¿Podemos acercar las máquinas unas a otras?
8. ¿Estarnos utilizando el mejor dispositivo de manejo de materiales? No deseamos usar equipo más
grande o elevar el costo mas allá de Jo que necesitamos. Un ejemplo es tener un montacargas
grande, cuando sería suficiente un carro de mano.
9. ¿Podemos manufacturar la pieza al lado de Ja línea de ensamble para reducir el transporte?
10. ¿Podemos disponer de un almacenamiento móvil, corno bandas transportadoras elevadas de pin-
tura a ensamble, rampas de gravedad entre máquinas, deslizadores de patines de ruedas para mo-
ver cajas de un punto a otro o transportes motorizados para alimentar partes donde se necesitan?

Una vez que hemos reducido el manejo de materiales al mínimo que también sea económicamente
factible, se pueden establecer estándares de tiempo. Cada movimiento debe ser listado (cada pieza y el
conteo del contenedor) y calculada Ja distancia (es suficiente el promedio). Se puede determinar un tiem-
po de recorrido en pies por minuto (recuerde que una persona camina 264 pies u 80 m por minuto) pa-
ra cada pieza por equipo, así como un tiempo para maniobras <dejar, tomar). Se puede efectuar un
estudio de tiempos de cualquier trabajo misceláneo o agregar cierta tolerancia en el estándar estimado.
Cabe aplicar un ejemplo de datos estándares para los montacargas. Los montacargas se trasladan a cin-
co millas por hora (ocho km), que multiplicado por 5,280 pies por milla da 26,400 pies por hora (8,046
m), Jo que dividido entre 60 minutos por hora es igual a 440 pies por minuto (134 rn). Dividir un minu-
to entre 440 pies por minuto nos da .00227 min por pie. Un recorrido del 1,000 pies (305 m) tomaría
2.27 min (1,000 x .00227).
El objetivo de los estándares de manejo de materiales no es crear informes de desempeño, sino sólo
ver si el operario tiene una carga de trabajo adecuada. Los datos estándar son el estándar de tiempo más
económico; una vez elaborados los datos, su aplicación es rápida. El.estándar del puesto necesita revi-
sarse únicamente cuando cambia Ja carga de trabajo. El manejo de material no agrega nada de valor a
nuestro producto terminado y deberíamos minimizar su costo.

CONTROL DE CALIDAD
El control de calidad varía mucho de una empresa a otra, Jo mismo que la necesidad de personal. El te-
ma principal de esta sección de control de calidad son las operaciones de uso muy intensivo de la mano
de obra.
280 CAPITULO 15

l. Inspectores de línea. Muchas líneas de ensamble tienen inspección asignada al final de manera
permanente. Cuentan con estaciones de trabajo, herramientas y galgas o calibres, igual que cualquier
otro operador. La mayor parte de las principales empresas de manufactura de aparatos domésticos tienen
grandes áreas de trabajo al final de sus líneas de ensamble, donde de hecho ponen a funcionar los apa-
ratos domésticos para asegurar una operación de calidad. En caso de haber algún problema, la unidad se
saca de la línea para su retrabajo y se vuelve a introducir frente a inspección para probarla de nuevo. La
técnica de estudios de tiempos y movimientos del PTSS permite al especialista desarrollar el método
más eficiente y establecer su estándar de tiempo, igual que con cualquier otro trabajo. En las líneas de
ensamble, el inspector se balancea igual que cualqrner otro operador En muchas empresas se considera
mano de obra directa, ya que los inspectores trabajan con un producto identificable.

2. Inspectores departamentales. Un inspector depattamental recorrerá el área al azar para verificai·

materiales y operaciones. El propósito es desarrollar una operación correcta. Los inspectores departa-
mentales pueden ser necesarios para aprobar puestas en m<u-cha, antes que el operador inicie la produc-
ción. y pueden ser llamados a inspeccionar una pieza cada hora o registrar información en los diagramas
de control. Para cada elemento de trabajo deben determinarse Jos requisitos de calidad, y aplicarse tiem-
pos elementales de inspección. El requerimiento total de tiempo del trabajo de contrnl de calidad es el
resultado de sumar todos los tiempos de las tareas.

1. Departamento de inspección. El material se pasa al departamento de inspección para una revisión

al 100%. Éste es el método de inspección menos productivo, pero un herramental costoso, así como ca-
libres o galgas especiales, pudieran indic.u- este tipo de inspección. El estud10 de tiempos y movuruen-
tos de este tipo de inspección es exactamente igual que cualquier otro trabajo de producción en masa.

INGENIERÍA DE MANUFACTURA, DE PLANTA E INDUSTRIAL

Los empleados tan profesionales en ingeniería de manufactura, de planta e industrial también necesitan
metas; pero el ingemero industrial puede valerse de estándares de tiempo de opinión experta para esta-
blecer sus propios estándares, además de que el sistema de lista de control de trabajos pendientes puede
controlar su carga de trabajo. En estas áreas también son valiosas las mejoras a los métodos. Los datos
estándar son el método más eficiente de establecimiento de estándares; por tanto, los ingenieros indus-
triales deberían tener como meta establecer estos datos pai·a una cobertura cada vez más amplia de un
área. El número de estándares establecidos por hora de mano de obra es una buena indicación de la efi-
ciencia. En asesoría haré propuestas sobre un trabajo utilizando media hora por estándar de tiempo. Las
aplicaciones computarizadas de las técnicas de estudios de tiempos y movimientos proporcionan gran-
des ahorros de tiempo.
La ingeniería de planta se puede hacer eficiente mediante sistemas de diseño asistido por computado-
ra (DAC [CAD, por sus siglas en inglés]) que muestran superposiciones de la disposición física de la
planta de los conductos de aire y agua y los cables de energía y de computadoras; calefacción y aire
acondicionado; iluminación, etc. Los programas de mantenimiento preventivo por computadora nos ayu-
dan a mantener nuestro equipo en buen estado de funcionamiento . Estos programas pueden recabar cos-
tos de reparaciones y de mantenimiento por máquinas, lo que nos sirve para justificar su reemplazo.
Para el diseño de herramientas y dispositivos, la ingeniería de manufactura puede aprovechar el dise-
ño asistido por computadora (CAD) y la manufactura asistida por computadora (MAC [CAM, por sus
siglas en inglés]). Ya se dispone de nuevo software comercial para localizar fuentes para herramientas,
máquinas, partes de refacción y componentes necesarios en el diseño de nuevas instalaciones.
MANO DE OBRA INDIRECTA Y ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS 281

SUPERVISIÓN
La supervisión se facilita con un buen trabajo de métodos, localizando a los supervisores cerca de sus
trabajadores y de los servicios necesarios y diseñando buenos sistemas y procedimientos para el control
de sus necesidades. En manufactura es adecuada una relación de 20 a 25 trabajadores por supervisor.
Esta relación se reduce a 10: 1 en oficinas, ingeniería y gerencia superior. La supervisión es probable-
mente un área donde los estándares de tiempo resultarían inapropiados. Las razones o relaciones son
útiles. •

MANTENIMIENTO V HERRAMENTAL
No es posible tratar el mantenimiento y el herramental como conjunto. Mantenimiento y herramental se
componen de mantenimiento rutinario, ordinario y extraordinario o de emergencia. Cada clase debe ser
manejada por separado.

1. El mantenimiento rutinario a veces se conoce como mantenimiento programado, porque se hace a

intervalos específicos y sus necesidades se pueden programar. La lubricación de la maquinaria; el cam-
bio de cojinetes, de bulbos, de aceite lubricante y de refrigerante, y la inspección del equipo es una pe-
queña lista de mantenimiento rutinario que se puede estudiar por tiempos y programar. La computadora
puede imprimir todas las mañanas una lista de los trabajos de cada uno de los empleados de manteni-
miento rutinario, asignándoles jornadas de ocho horas. Si un miembro de mantenimiento rutinario en-
cuentra alguna otra cosa mal, escribirá una orden de trabajo de mantenimiento ordinario o solicitará
inmediatamente ayuda de emergencia. Sin embargo, deberá continuar con su siguiente tarea.

2. El mantenimiento ordinario (mantenimiento planeado) es aquel que se puede planear, programar y

terminar en un tiempo predeterminado. La construcción de nuevos elementos, la modificación de las ins-
talaciones o la ejecución de reparaciones mayores entran en esta categoría. En este de mantenimiento se
utilizan el sistema de estándares de tiempo de opinión experta y el de lista de control de trabajos pen-
dientes.

3. El mantenimiento de emergencia necesita ejecutarse de inmediato. Cualquier operario calificado

ocupado en trabajos de mantenimiento ordinario puede ser sacado de su trabajo para hacer que la plan-
ta se vuelva a poner en marcha. El mantenimiento de emergencia es el más costoso, porque el personal
está en guardia y no hay tiempo para planear. Por esta razón, el mantenimiento de emergencia debe evi-
tarse y reemplazarse. Un buen mantenimiento e inspecciones de rutina pueden predecir rupturas que se
reparen como proyectos de mantenimiento ordinario. Un informe de desempeño de mantenimiento in-
cluiría cuánto de este mantenimiento de emergencia se llevó a cabo, con la meta de eliminarlo. El ne-
gocio de publicaciones prácticamente ha eliminado las rupturas al predecir y reparar los problemas
antes de que se presenten. A continuación aparecen unos cuantos métodos para mejorar el manteni-
miento:

1. Análisis de vibraciones.
2. Registros de temperaturas.
282 CAPÍTULO 15

3. Registros de máquina.
a. Tipo de reparación.
b. Consumo de lubricante.
4. Sistemas de lubricación automáticos.
5. Instrumentación para indicación de flujos, temperaturas, corrientes eléctricas, etcétera.
6. Inventarios de partes de reemplazo con puntos de pedido y cantidades por pedir.
7. Unidades de reemplazo de instalación rápida.
8. Equipo de respaldo.

ALMACENAMIENTO Y EMBARQUES

El almacenamiento es la custodia y entrega del producto terminado de la empresa. Se han hecho gran-
des adelantos en los métodos de almacenamiento. Unos cuantos ejemplos de filosofías de almacenamien-
to son las siguientes:

1. Colocar una pequeña cantidad de todo en una área pequeña. para reducir el tiempo de recorrido
para surtir pedidos. Localizar el almacén de respaldo cerca al área de surtido.
2. Tener una ubicación fija para cada producto terminado para que los surtidores memoricen la ubi-
cación de las piezas.
3. Colocar los productos de volumen más elevado (más populares) en las ubicaciones más conve-
nientes.
4. Diseñar la ubicación de todos los productos con el fin de que estén disponibles de inmediato sin
tener que mover otros productos.
5. Colocar los productos de volumen más elevado más cerca de la puerta de embarque.
6. Surtir los pedidos y empacar de manera simultánea.
7. Diseñar todo el equipo de manejo de materiales para coordinar su operación; por ejemplo, situar
los carritos de surtido a la misma altura que las bandas transportadoras de empaque, para que el
material del carro ruede hacia la banda transportadora.

Una empresa importante de herramientas tiene seis líneas de productos (diferentes mar1:as) y más de
5,000 unidades de almacenamiento diferentes (UAD [SKU, por sus siglas en inglés]). L~s herramientas
se almacenaban en siete estanterías altas, de tres pies de ancho (91 cm), ordenadas por número de par-
te. Se requerían 36 hileras, espalda con espalda, de estanterías de 30 pies de profundidad (9.1 m). Quien
surtía un pedido de herramientas debía pasar frente a todas las estanterías, lo que representaba un reco-
rrido de más de 2,100 pies (640 m). La nueva disposición física colocó las herramientas en orden de po-
pularidad y clasificó cada una como elemento A, B, C o D. Los elementos A representaban el 80% del
valor de venta pero solamente el 20% de los números de parte. Eran herramientas muy populares que se
movían con rapidez y se colocaron cerca de embarques. En el otro extremo de la escala, los elementos
D eran herramientas de bajo movimiento y sólo representaban el 5% de las ventas pero el 40% de los
números de partes. Estas herramientas se localizaron en el área de almacenamiento más lejana de em-
barques, ya que el surtidor necesitaba ir hasta allá solamente para el 5% de los pedidos. Los elementos
B y C quedaron en medio. La distancia de recorrido se redujo a 350 pies (107 m); un ahorro astronómi-
MANO DE OBRA INDIRECTA Y ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS 283

co de 1,740 pies (530.3 m) por pedido; pero para valorizarlo en dólares se necesitan estándares de tiem-
po. En la mayor paite de los almacenes hay tres cosas que hacen cambiar los tiempos:

1. El número de pedidos ·surtidos.

2. El número de renglones por pedido.
3. El número de elementos por renglón.

En el almacén de herramientas, el almacenista recibía un pedido desde el escritmio del supervisor y

se lo pasaba a un inspector. Ese trabajo tomaba 2 min. Entre renglón y renglón, el operador tenía que es- •
cribir el número de elementos surtidos y caminaba a la siguiente ubicación. Se tomaron distancias pro-
medio para establecer un estándar de .3 min por renglón. Una vez en la ubicación, un operador podía
surtir una unidad cada .2 min. (una unidad puede ser un receptáculo, pero vienen empacados en cajas de
seis). Una tarjeta de tiempo se parecería al ejemplo de la tabla 15-2.
Veamos otro ejemplo. Un almacén de una empresa de aceite lubricante estaba organizada de acuerdo
con el sistema de clasificación de inventarios A, B, C. Los surtidores manejaban un montacargas. La uni-
dad de venta era la caja de aceite (véase la tabla 15-3).
Por otra parte, el embarque por lo general incluye cerrar, pesar y etiquetar recipientes, escribir en la ca-
ja el peso y número, y el nombre del transportista en la etiqueta de embarques; preparar la lista de embar-
que y cargar los transportes. Para cada una de estas funciones se podían calcular estándares de tiempo
individuales, pero una forma mucho más sencilla era llevar una contabilidad diaria del peso que se embar-
caba y dividirlo entre el total de horas de mano de obra del personal del depaitamento de embarques.

480,000 lb
Desempeño= = 10,000 libras/hora de mano de obra.
48 horas de mano de obra

Si calculemos esto todos los días, pronto aparecerá una línea de tendencia significativa. Éste es un es-
tándar sobre el cual podía basarse un plan de incentivos 50/50. Los antecedentes de un año proporcio-
narían un buen estándar de base.

Tabla 15-2 Informe diario de desempeño: surtidor núm. 12.

NÚMERO DEL PEDIDO NÚMERO DE RENGLONES NÚMERO DE PIEZAS

1. 123 25 100
2. 149 55 300
3. 175 28 250
4. 201 35 150
5. 222 15 500
6. 251 45 400
7. 300 10 600
Total 7 pedidos 213 renglones 2,300 piezas
X X X

Estándar 2.0 min. .3 min. .2 min./pieza

Minutos ganados= 14 + 63.9 + 460 = 538

538 min_utos ganados = %
112
480 minutos reales
'111)_, .
284 CAPÍTULO 15

Tabla 15-3 informe de desempeño diario: Almacén de aceite.

NUMERO DE PEDIDO NÚMERO DE RENGLONES NÚMERO DE CAJAS MINUTOS GANADOS

1 167 30 250 74
2. 250 1 900 95 5
3. 950 20 400 74
4. 1295 15 300 56.5
otal 4 pedidos 66 renglones 1,850 cajas
Multiplicado por Multiplicado por Multiplicado por
Estándar 4 minutos/pedido= 16 1.5 minutos/renglón = 99 1 minuto/caja = 185

Minutos ganados 16 minutos+ 99 minutos+ 185 minutos ~ minutos ganados totales de 300

800 cajas forman una carga de transporte (16 tarimas por trailer)

300 minutos ganados

Eficiencia 62!% de desempeño
480 minutos reales

Conductores
Algunas empresas utilizan sus propios conductores. El almacén de una empresa de aceite tenía 20 con-
ductores. Un informe de desempeño del conductor se basaba en 50 millas por hora (80 km) en canele-
ra, 25 millas por hora (40 km) en ciudad, 20 min por paradas, más 2 min. por tarima. Se les cargaba con
una cantidad conocida de trabajo y se esperaba su regreso a una hora detenninada para su siguiente car-
ga o para trabajo interno.
Una compañía maderera en Portland, Oregon, tenía 33 transportes y conductores que entregaban la
madera. Los 33 vehículos eran cargados por cuadrillas de patio durante la noche, y a las 7:00 A.M. to-
dos salían del patio para hacer su primera corrida. A las 10:00 A.M., estaban alineados esperando que se
cargara la siguiente corrida. Durante este tiempo de carga los conductores estaban ociosos. Una mejora
de método consistió en eliminar seis conductores y utilizar sus camiones como respaldo de los demás.
Cuando un conductor regresaba de una entrega, dejaba ese camión y tomaba sin esperar el siguiente
transporte cargado en la línea. El despachador estableció estándares de tiempo para cada conida y se fi-
jaba un tiempo estimado de regreso (TER [ETA, por sus siglas en inglés]) al lado del nombre del con-
ductor en el tablero de despacho. Los conductores no tenían ningún problema si llegaban tarde de vez
en cuando, pero una tardanza constante los hacía sujetos de capacitación. Esto puede sonar algo seve-
ro, pero con este sistema la empresa ahonó más de $300,000 al año.

DEPARTAMENTO DE RECEPCIÓN Y ALMACÉN

Entre las responsabilidades de los departamentos de recepción están descargar transportes, escribir un in-
forme de recepción y verificar la entrada de todo el material en lo que se refiere a cantidad, calidad (úni-
camente visual) y veracidad del número de las partes. La recepción es un departamento más pequeño
que embarques, pero puede desarrollar un estándar de libras por hora de mano de obra o uno de trans-
portes recibidos por hora de mano de obra. A veces las empresas combinan recepción y embarques.
MANO DE OBRA INDIRECTA Y ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS 285

La industria de transportes entrega por la mañana los productos que llegan al área y toma por la tar-
de los productos terminados para su embarque. Esto se conoce como embarques menores de una carga
completa (EMC [LTL, por sus siglas en inglés]) o embarque por transporte común. Todo el flete con
menos de una carga completa para su empresa se entrega a una estación central de la compañía de trans-
portes de su localidad y se recoge hasta la mañana siguiente. El transportista local común cargará su ma-
terial y el de otras empresas en un trailer y hará sus entregas. Esta alta carga de trabajo matutino de
recepción se combina con una elevada carga vespertina por embarques, lo que forma un departamento
coordinado de fácil equipamiento de personal. El departamento tiene como estándar libras (kilos) embar-
cadas por hora de mano de obra, porque todo lo que se embarque debe haber sido recibido, y a la larga
embarque y recepción deben ser iguales.
Tanto en embarques como en recepción se utiliza equipo común; por lo tanto, si se combinan se pueden
necesitar menos elementos costosos de equipo de manejo de materiales. Los montacargas, las básculas y
las puertas de plataforma son algunos ejemplos.
Las calificaciones de los empleados son similares tanto para recepción como para embarques: aten-
ción al detalle, operación del equipo y responsabilidad por los activos de la empresa.
Las responsabilidades del almacén son la localización, custodia y entrega de los matenales de pro-
ducción a la primera operación de producción. Un oficinista de almacén debe resguardar el inventario de
manera que esté disponible cuando sea necesario y deberá traerlo cuando producción lo requiera. Los
almacenistas deben llevar registros precisos de las ubicaciones y del inventario a la mano. Todos los mo-
vimientos de materiales deben estar autorizados para asegurar que los registros de inventarios sean co-
rrectos.
Un movimiento no autorizado de materiales puede causar una parada de planta, dado que el material
necesario no estará allí, aun cuando la lista de inventario diga lo contrario.
He aquí algunas ideas de mejoras de métodos para los almacenes:

l. Ubicaciones aleatorias. Colocar la tarima o caja en el primer espacio abierto al que llega el con-
ductor y registrar dicha ubicación en una boleta. Esto reduce a la mitad el tiempo de conducción
y los requerimientos del espacio de almacenamiento.
2. Creación de direcciones para cada ubicación en el almacén. Cada hilera podría ser un número, ca-
da localización de tarima a partir de la del pasillo principal podría tener una letra (A, B, C) y cada
estantería un número (piso 1, 2, 3, 4). La ubicación ll-F4 sería la undécima hilera de estanterías,
la sexta ubicación de tarimas en dicha hilera y el nivel superior. F siempre sería la sexta ubicación
hacia atrás y 4 siempre la superior.
3. Colocación de todos los inventarios de bajo movimiento y obsoletos en la parte trasera del almacén.
4. Uso de vehículos para pasillo angosto a fin de ahorrar espacio.

Los estándares de tiempo para almacenistas se basan en el número de tarimas colocadas y guardadas
y el número de tarimas recuperadas. Con un poco de planeación, en cada viaje redondo se puede colo-
car una tarima y recuperar otra con gran eficacia. Se debe preparar una boleta de ubicación para cada
elemento que se deja, y se debe sacar una para todo elemento retirado del almacén. Estas boletas de ubi-
cación se pueden recolectar y multiplicar por una hora estándar por movimiento para desarrollar una ci-
fra de horas ganadas.

horas ganadas
Eficiencia=------
horas reales
286 CAPÍTULO 15

FÁBRICA Y OFICINAS

Muchos oficinistas de fábricas son asistentes de gerentes de fábrica muy ocupados y por lo tanto son pe-
queñas extensiones de ellos. Sus puestos están justificados porque ahorran tiempo al gerente para que
asuma responsabilidades de mayor importancia. No se hará ningún intento de medir su desempeño, sino
sólo el de su supervisor.
A otros empleados de ofiCina de fábrica se les encarga el mantenimiento de registros de actividades,
inventarios, equipos, costos, etc. Hay que determinar estas actividades así corno los tiempos de las tran-
sacciones; de lo contrario, ¿cómo sabremos si un oficinista tiene suficiente trabajo o demasiado?
Los oficinistas de captura en computadora suelen estar controlados por sus computadoras. Así, se im-
primen los golpes de tecla por hora por cada día y persona. Estos son datos muy útiles, pero puestos di-
ferentes deben tener distintas expectativas (estándart>s).

OTRAS ÁREAS INDIRECTAS

l. Empresas de servicios.
2. Empresas mineras.
3. Hospitales.
4. Tiendas al menudeo.
5. Compañías aseguradoras.
6. Aerolíneas.
7. Hoteles.
8. Restauran tes.

Todas estas áreas son muy diferentes, pero tienen mucho en común en relación con la mano de obra
directa de las plantas de manufactura. Si tienen mucho o poco trabajo, la eficiencia del costo se reduce.
Necesitan estándares de tiempo para considerar un equipamiento de personal correcto y equilibrar el tra-
bajo entre empleados. Necesitan controlar los costos y seguir mejorando los métodos de trabajo.

PREGUNTAS

l. ¿Qué son la mano de obra directa e indirecta?

2. ¿Cómo se calculan las cifras de personal indirecto en los presupuestos?
3. Mencione ocho áreas de mano de obra indirecta.
4. Mencione dos ideas de mejora de métodos para cada categoría de mano de obra indirecta.
5. ¿Cuándo utilizaría estándares de tiempo por cronómetro, PTSS ode opinión experta?
CAPÍTULO 16

.,

Técnicas de administración
del tiempo

INTRODUCCIÓN
La mayoría de los adultos exitosos tuvieron que convertirse en buenos administradores del tiempo. Para
hacer todo lo que se espera de nosotros, hemos tenido que establecer prioridades y delegar, así como ser
muy selectivos en la manera que utilizamos nuestro recurso más valioso, que es el tiempo. Como estu-
diantes, hemos experimentado el placer de llevar a cabo cantidades sobrehumanas de trabajo en periodos
limitados de tiempo cuando nos enfrentamos a exámenes, trabajo estudiantil, obligaciones familiares, etc.
¿Qué pasaría si produjéramos a este elevado nivel durante las 52 semanas del año? Quizás ahora lepa-
rezca raro, pero las personas de éxito hacen exactamente eso. Las técnicas de administración de tiempo
que se delinean en este capítulo le ayudarán a rendir varias veces sus resultados normales . Los ingenie-
ros industriales son expertos en eficiencia, y la mejor forma de hacer honor a su título es hacerse uno
mismo eficiente. Dos verdades son importantes:

l. Si desea que algo sea hecho a tiempo, déselo a una persona ocupada. Todo gerente industrial quie-
re contar con empleados que al resolver problemas hagan las cosas.
2. Siempre hay tiempo para hacer lo que usted realmente desea hacer. Esta verdad le dice a todo el
mundo cuál es su opinión sobre aquello que usted no hizo, de modo que tenga cuidado. ¿Qué es
lo que realmente queremos comunicar cuando decimos que no tenemos tiempo?

El tiempo del ingeniero industrial es valioso, y usted tiene que saber cuánto vale. Esto evitará que
ocupe su tiempo en un trabajo que no merece lo que usted le cuesta a la empresa. Saber cuánto vale su
tiempo y ejecutar únicamente aquellas cosas que merecen la pena es una actitud que lo hace más valio-
so y a la vez le deja más tiempo disponible. Las técnicas de administración del tiempo son formas de sa-
carle más provecho a la vida. Es cierto que tenemos sólo 24 horas al día, pero todos hemos visto
personas que pueden hacer más que las demás. Estas técnicas son herramientas que le ayudan a deter-

287
288 CAPÍTULO 16

minar lo que es importante y a evitar que desperdicie un 1icmpo irremplazable. Hay ocho técnicas bási-
cas de administración del tiempo:

1. Sea creativo.
2. Sea selectivo.
3. Delegue.
4. Hágalo ahora.
5. Establezca estándares de tiempo para usted mismo.
6. Elimine lo innecesario.
7. Respete el tiempo de los demás.
8. No busque explicaciones racionales.

SEA CREATIVO

La creatividad consiste en encontrar nuevas formas de hacer el trabajo. La profesión de ingeniería indus-
trial está especialmente capacitada para encontrar mejores métodos para los demás, pero también debe-
ríamos pensar en nuestro propio trabajo. Algunas ideas incluyen a las siguientes:

l. Conviértase en un experto en computación personal. Efectúe todos los informes en la computado-

ra para reducir la cantidad de proyectos de información rutinarios.
2. Utilice programas de hoja de cálculo para estándares, estimación de costos y reducción de costos.
La mayor parte de los cálculos matemáticos son automáticos y más exactos.
3. Emplee programas de diseño asistidos por computadora para disposiciones físicas y diseño de es-
taciones de trahajo.
4. Promueva el uso de datos estándar para estándares de tiempo. Son de 20 a 30 veces más rápidos .
5. Desarrolle formularios de computadora y fórmulas para el conteo, para acelerar el proceso y me-
jorar la calidad de su trabajo.
6. Examine los estudios de tiempo por computadora para el establecimiento de datos estándar. De
nuevo, la calidad de su trabajo mejorará.
7. Investigue la información de desempeño en línea a fin de automatizar el sistema de información
de desempeño de la mano de obra.
8. Investigue el monitoreo o vigilancia automatizado de tiempos perdidos para vigilar el equipo en
función de sus problemas.

Cualquiera que sea el trabajo, para ahorrar tiempo y dinero podemos eliminar, combinar, cambiar de
secuencia o simplificar. Cuanto mas rutinario sea el trabajo, mayor es l~ posibilidad de automatizarlo.

SEA SELECTIVO

La selectividad es importante en toda área del desempeño humano. Todo ingeniero y gerente deben to-
mar decisiones sobre lo que es más importante en ese momento. Varios problemas (problemas del traba-
TÉCNICAS DF ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO 289

jo, problemas de familia y problemas sociales) pueden presentarse simultáneamente. ¿Cuál hay que re-
solver primero? No hay una sola regla absoluta; cada situación es diferente, cada persona es distinta y
usted es el único que deberá hacer la elección. Puede pedir consejo, pero Ja elección real le correspon-
de. Los problemas se hacen más complejos cuando se elige sin tener toda la información necesaria para
el establecimiento de las prioridades.
El ingeniero industrial debe saber qué es lo importante y darle prioridad a las tareas más importan-
tes. Saber qué es lo importante requiere comprender lo que desea un supervisor y lo que demanda el otro
trabajo. Las solicitudes del supervisor son la primera prioridad. Habrá veces en que usted no esté de "
acuerdo; en esos casos, hable con la gerencia. Quizás no saben lo que usted hace ni lo que es importan-
te, por lo que exponga las prioridades. Una buena relación con la gerencia se inicia con una buena co-
municación. Dígale a su supervisor lo que piensa que hará más fácil la vida para ambos. Yo sugeriría que
le dijera a su supervisor algo como esto: "Bien, lo haré de inmediato, pero ¿sabe usted qué me han pe-
dido que haga... ? ¿Debo dejarlo por ahora y hacer lo que me pide?" Hay que listar las rutinas y trabajos
especiales que conforman su lista de pendientes y establecer sus prioridades. Cuando se agreguen nue-
vos proyectos a su lista de pendientes, asegúrese de comprender cuál es la prioridad. Una vez listados
todos los trabajos, ejecute primero el de mayor importancia.
Tome notas en las reuniones y juntas y agregue el trabajo solicitado o prometido a su lista de pen-
dientes. Cumpla lo que prometa y hágalo a tiempo.
Aprenda a decir que no. Le pedirán que termine tareas que usted no debe de hacer por varias razo-
nes: quizás otra persona lo podría hacer mejor, es algo de carácter social (descanso para tomar café cuan-
do usted no tiene el tiempo), quizás se trata de algún club en el que quieren que se inscriba o es algún
proyecto de servicio comunitario. Cuanto más éxito tenga, más demandas caerán sobre su tiempo. Nun-
ca tendrá más de 24 horas diarias, por lo que debe ser selectivo y aprender a decir no de manera diplo-
mática.
Seleccionar lo que es importante y concentrarse en ese problema lo convertirá en un empleado valio-
so. Mantener un equilibrio adecuado entre las demandas del trabajo, la familia y lo social harán de us-
ted una persona de éxito. La aplicación de buenas técnicas de administración del tiempo le permitirán
sacar más provecho de la vida.

DELEGUE
La delegación consiste en asignar a otros parte de su trabajo. Conforme crezca su carga de trabajo, sus
empleados podrán ayudarle. En cuanto su capacidad de resolver problemas se incremente, se agregarán
más problemas y más responsabilidad. La gerencia premia los resultados con más fuentes: una secreta-
ria, un asistente, un departamento, etc. Con la adición de la primera ayuda de tiempo parcial usted debe-
rá decidir qué es lo que va a distribuir en la forma de trabajo.
Las tareas rutinarias son las primeras que se delegan. La escritura de informes diarios, semanales y
mensuales, la recolección de información rutinaria, o proporcionar servicios rutinarios, todos ellos se
pueden delegar.
Para todos los proyectos se establecen prioridades. La designación de prioridades ABC podría signi-
ficar que las prioridades A son aquellas que usted ejecutará, en tanto que delegará las prioridades B y C
porque no son de tanta importancia.
Seleccione las llamadas y el correo. Se desperdicia mucho tiempo en llamadas telefónicas sin razón
y en correo basura, por lo que delegue en alguien el trabajo de contestar el teléfono y abrir el correo. De-
sarrolle en esta persona la capacidad de establecer prioridades.
290 CAP[TULO 16

Disfrute Jo que hace. Haga lo que hace mejor y contrate personal para completar y aumentar sus ha-
bilidades. de manera que no se duplique a sí mismo. Esto se conoce como formación de un equipo.
Siempre que delega algo, usted traspasa el trabajo pero no la responsabilidad. Manténgase al tanto
mediante informes de lo que ha delegado.

HÁGALO AHORA

W. Clement Stone, un multimillonario autodidacta de Chicago. es conocido por haber dicho: "Hágalo
ahora''. y lo dijo en voz alta. Una aplicación de este enunciado es: "No abandone el proyecto hasta haber-
lo terminado". Un ejemplo es abrir un informe y leerlo ahora. en vez de colocarlo en una charola para
leerlo de~pués. Léalo ahora. o tírelo. o archívelo permanentemente. Dejar de lado las cosas (procra~tinar.
dejar para mañana) es una enfermedad. Como recomienda el dcparlamcnto de tesorería: ocúpese pronto
de sus impuestos y deje de preocuparse: no es tan malo. Muchos trabajos desagradables nos causan más
dolores de cabeza y males cardíacos cuando los posponemos. Hágalo ahora y deje de preocuparse.
Muchos de nosotros hemos dej ado de lado algo durante tanto tiempo que es una vergüenza cuando
fin almenl e lo hacemos. Escribir. devolver algo prestado. contestar una llamada telefónica o entregar un
informe son problemas familiarc~. Hacerlo ahora es un hábito que nos ahorrará tiempo porque lo mane-
jamos. reflexionamos y nos preocupamos del mismo ~ólo un momento.

ESTABLEZCA ESTÁNDARES DE TIEMPO PARA SÍ MISMO

Los estándares de tiempo son metas y cada nuevo proyecto deberá ser estimado y el tiempo registrado.
Estos estándares de tiempo son estándares de opinión experta y no necesitan ser tan precisos como los
de mano de obra directa; limitarán la cantidad de tiempo otorgada a cualquier proyecto. Algunas veces
estudiamos un problema durante demasiado tiempo, y un estándar de tiempo nos indicará si debemos se-
guir adelante.
El sistema de control de pendientes analizados en el capítulo 2 puede resultar muy útil para el ingenie-
ro industrial. Las horas de los trabajos pendientes le dicen a la gerencia cuánto trabajo hay que hacer. Si
este plazo es demasiado largo. la gerencia proporcionará ayuda. La gráfica de control de trabajos pendien-
tes es la mejor manera de comunicarle en forma simple cuánto trabajo estamos efectuando. El sistema de
control de trabajos pendientes ahorrará mucho más tiempo de lo que se necesita para completar los formu -
larios. Los procedimientos sistemáticos para la administración son siempre mejores que los instintivos.
Las estimaciones de los estándares de tiempo son otra manera de garantizar la comunicación entre us-
ted y su supervisor. Acaso su supervisor pensaba en un proyecto de 15 minutos, y su estimación de tres
días índica la existencia de un malentendido. Se pueden ahorrar costos y salvar relaciones estableciendo
y comunicando estándares de tiempo.
El empleado de mayor importancia que tendrá que controlar es usted mismo. Establezca estándares
de tiempo para su trabajo.

ELIMINE LO INNECESARIO

Saber lo que no es necesario es tan importante como saber qué es lo más importante. Deseamos elimi-
nar tareas insignificantes y actividades improductivas. Las tareas insignificantes son trabajos que otros
fÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO 291

empleados de costo menor pueden hacer de una manera más económica. Las preocupaciones, recordar
errores y el exceso de planeación son ejemplos de actividades improductivas que le hacen desperdiciar
su tiempo.
Las preocupaciones adoptan muchas formas. Problemas personales, conyugales, financieros, y de
compañeros del trabajo, así como los errores cometidos en el pasado, son todos ellos ejemplos de preo-
cupación que pueden ahogar incluso a los empleados de éxito. Debe controlar las preocupaciones para
su propia paz mental. La mejor regla es "haga lo que pueda hacer ahora y pase de inmediato al siguien-
te proyecto".
Recordar problemas desagradables del pasado es también un ejemplo de desperdicio de tiempo y
energía y daña su actitud presente. Deje los errores atrás lo más pronto posible. Aprenda de sus errores
y hable de ellos con su supervisor, pero no desperdicie ni un momento preocupándose sobre cómo fue
que lo hizo incorrectamente; nadie es perfecto, todos nos equivocamos y seguiremos haciéndolo. Debe-
mos intentar no cometer el mismo error dos veces. Es importante hablar con su supervisor, dígale lo mal
que se siente y pregunte si puede seguir adelante. Hacerse responsable de sus acciones es señal de ma-
durez y todo supervisor aprecia eso.
Pensar demasiado en el futuro también puede ser improductivo. La planeación es buena y necesaria,
pero planear todas las consecuencias de todas las acciones simplemente lo hará más lento. Las personas
que planean todos los detalles comenten muy pocos errores, pero también efectúan muy poco trabajo. El
reto para todo ingeniero es saber cuánta planeación es suficiente. Llegado a cierto punto, debe detener la
planeación y emprender la puesta en práctica.

RESPETE EL TIEMPO DE LOS DEMÁS

Si usted estuviera profundamente concentrado y alguien se detuviera para platicar sobre el juego de béis-
bol de anoche. habrá perdido su concentración. Y habrá perdido mucho tiempo tratando de volver al pun-
to en que estaba antes de la interrupción. La convivencia es importante para una vida bien equilibrada, pero
resérvela para los momentos sociales (almuerzo, descansos, hora feliz). Los momentos antes y después del
horario normal son buenos para socializar con su supervisor.
Cuando visite las oficinas de otro, confirme con él o con su secretaria una hora de reunión. Establez-
ca con las secretarias algunas señales, como una puerta abierta, horas de oficinas o programas para los
momentos de reunión.
No espere que su supervisor haga su trabajo. No le envíe todo. Pídale buenas instrucciones desde el
principio y someta informes completos. Si a su supervisor no le gusta algo, se lo hará saber. Puede co-
municarle lo que está haciendo mediante informes bien planeados del estado del proyecto. Mantenga in-
formado a su supervisor, pero respete su tiempo.

NO DÉ EXPLICACIONES

Dar explicaciones racionales es presentar una buena excusa por haber hecho algo equivocado. Las excu-
sas no son productivas y son un desperdicio del tiempo de todo el mundo. Hacer algo innecesario sim-
plemente porque usted lo hace bien, es racionalizar, lo mismo que dejar de lado algo porque alguien no
hizo lo que se suponía que tenía que hacer o no hacer algo que su supervisor piensa que es importante
porque usted no tiene el tiempo. No hay otra buena excusa más que su incapacidad.
292 CAPÍTULO 16

Las técnicas de administración del tiempo le permitirán hacer más en el mismo tiempo. Si adm inis
tra su tiempo. podrá obtener año y medio de experiencia todos los años. Llegará más lejos y antes que
sus compañeros, porque usted tendrá más tiempo.

PREGUNTAS
l. ¿Cuáles son las ocho técnicas básicas de la administración del tiempo?
2. Dé dos ejemplos per~onales de cada una de estas técnicas básicas.
3. ¿,Siempre hay tiempo para hacer lo que usted realmente de~ea hacer? ¿Por qué?
CAPÍTULO 17

Actitudes y metas para

los ingenieros industriales

U n ingeniero industrial rc~uelve prohlcma~ y reduce co~tm. El ingeniero industrial trabaja con todos
los miembros de la orgamzación y debe poseer habilidades de relaciones humanas. Ningún graduado de
un curso de administración de la producción tiene toda la información necesana para tratar con éxito ta
ampl ia gama de problemas en la industria de hoy día. Para ayudar a los nuevos ingenieros industriales a
enfrentar estos problemas y evitar que tengan que reinventar las soluciones a problemas comunes. ana-
li7aremos actitudes y metas en este capítulo. Ensaye algunas de estas actitudes con posibles empleado-
res. Le hará sentrrse bien averiguar que eso es Jo que buscan .
Para lograr cualquier cosa, es necesario que tengamos metas. Y para lograr las metas necesitamos ac-
titudes conectas. Controle ~us actitudes y logrará todas su-; metas.

ACTITUDES DE UN INGENIERO INDUSTRIAL

Puedo reducir el costo de cualquier trabajo

l. Puedo eliminar lo innecesario. Eliminaré "muda" (cualquier ioosto que no agrega valor a nuestro
producto).
2. Puedo combinar trabajos y eliminar movimientos, almacenamientos. retrasos y parte del tiempo de
manejo.
3. Puedo modificar la secuencia de Jos movimientos de trabajo para crear un trabajo, operación o
planta más eficiente.
4. Si no puedo hacer Jos tres pasos anteriores. siempre podré simplificar el trabajo para acercar las
cosas y reducir Jos elementos de trabajo para producir más en menos tiempo, con menos esfuerzo:
siempre hay una mejor manera de hacer cualquier trabajo.
293
294 CAPÍTULO 1 I

El costo es el número uno: la consideración de mayor importancia

La conciencia de costo es uno de los atributos de mayor importancia de un gerente, y la ingeniería in-
dustrial es el terreno de capacitación perfecta para la administración de la producción. Se dice que un in-
geniero que no sabe cuáles son las consecuencias económicas de las decisiones no es de ningún valor
para la industria. Para asegurarnos que esto no nos incluya, adoptamos la actitud de que el costo es el
factor decisorio. Si hay cualesquiera otros factores que debamos considerar, la gerencia superior deberá
tomar esas decisiones, no los nuevos ingenieros. Se concibe una idea que reducirá el costo total. Los fac-
tores de decisión son una combinación de ahorro (rendimiento) y gastos (inversión). El rendimiento so-
bre la inversión debe ser suficiente para impulsar a la gerencia a darle una oportunidad a su idea. Un
rendimiento del 100% sobre la inversión se pagará solo durante el p1imer año, y el 100% es el objetivo
más común para trabajos de métodos.
El ahorro (rendimiento) corresponde a los estándares de tiempo de mano de obra creados antes y des-
pués de los estudios de tiempos y movimientos. La inversión (costo) es el costo total de implementar la
mejora de los métodos (máquinas, instalación, herramientas, cambios en las necesidades de servicios).
Las mejoras de métodos más provechosas son aquellas que reducen el costo sin ninguna inversión.

El crecimiento le da significado y propósito a la vida

La industria se hace más complicada todos los días. Un ingeniero industrial debe estar al día en función
al crecimiento de su profesión y su industria. Hágase miembro de una sociedad profesional, asista a sus
conferencias anuales y lea sus publicaciones mensuales. No deje de aprender. Cuando se inicie en un
nuevo trabajo, aprenderá más aprisa y más que nunca antes. Usted debe conocer el producto, las perso-
nas, los sistemas y los procedimientos de la empresa. Aprenda todo lo que pueda sobre su nueva com-
pañía y no pare de aprender.

Los problemas son oportunidades; sin ellas no tendríamos trabajo

La resolución de problemas es el trabajo, y una actitud adecuada hacia los problemas ayuda al sosteni-
miento del ingeniero industrial y el gerente. La resolución de problemas es también la forma en que el
ingeniero industrial y el gerente crecen profesionalmente. Cuantos más problemas pueda resolver una
persona, más dependerá de ella la gerencia superior para solucionar más y mayores problemas. Los pro-
blemas mayores son las más grandes oportunidades de mostrar a la gerencia superior de lo que usted es
capaz. Hay personas que odian y evitan los problemas, y si no pueden eludirlos, se sienten impotentes.
Hay puestos rutinarios para estos empleados, pero ninguna posición importante de ingeniería y adminis-
tración. Su actitud respecto a los problemas hará la diferencia. Aprenda a querer los problemas, porque
le dan a usted la oportunidad de hacer su mejor trabajo. Finalmente, encontrará que no hay problema al-
guno que sea demasiado grande.

Camino al 125%; trabajo al 110%

La mejora de la productividad y la ética del trabajo apropiada son dos actitudes que el ingeniero indus-
trial debe proyectar en todo momento. "Haga lo que hago y como digo" es una forma fácil de hablar.
Caminar al 125% demuestra lo que usted espera de sí mismo. Su ritmo de trabajo y de marcha son há-
ACTITUDES Y METAS PARA LOS INGl::NIE:.ROS 1NDLJSTRIALES 295

bitos que no pasan desapercibidos. Trabajar 10% más rápido que su competencia no es pedirse mucho y
con ello ganará cualquier carrera. Su ritmo de caminar es la característica más fácil de observar de una
ética en el trabajo, por lo que andar aprisa (125%) es una buena manera de proyectar su sentido de ur-
gencia y su actitud hacia la ética.

Cualquier cosa que se haga de una misma manera durante más de un año es ob-
soleta ..
Es un trabajo difícil convencer de la necesidad de los cambios y debe hacerse continuamente. Todas las
veces que tenga la oportunidad de promover el cambio, hágalo. Las empresas no viven en un vacío. Una
compañía está en competencia con otra~ empresas de todo el mundo, y si se permite el lujo de senlirse
satisfec ha con los métodos presentes, perderá la capacidad de luchar en forma competitiva por su su-
pervivencia. La compañía debe St'r mejor y mejor todos los días, de lo contrario empieza a morir. Una
de nuestras tareas como ingenieros indu~triales y gerentes es promover el cambio como la única forma de
mantenerse competitivos y conservar nuestros puestos. La administración moderna incluye a todos los
empleados en la reducción de costos, en los esfuerzos de mejora de costos de la compañía. Esto sólo
puede hacer mejor a la empresa, y nuestra tarea de impulsar el cambio se facilita.

Quien hace el trabajo sabe más al respecto que yo

La idea opuesta no solamente es anticuada, sino que está equivocada. No podemos saber tanto sobre un
trabajo como quien lo desempeña, incluso durante un breve lapso. La persona asignada al puesto proba-
blemente ha trabajado durante mucho tiempo (ocho horas por día, semana tras semana) y ha adquirido
todo un cúmulo de información. El ingeniero industrial que incluye las ideas de reducción de costos del
operador resultará muchas veces más eficaz que el ingeniero que trabaja solo. Hablar con el operador y
pedirle su opinión muestra respeto, y todos deseamos ser respetados. El concepto de manufactura ágil
comprende lo anterior y fomenta la capacitación de los empleados de producción en áreas de actitudes
y técnicas de reducción de costos. de manera que puedan compartir sus ideas.

Las mejores ideas se desarrollan en grupo

Una sola persona no puede saber tanto como dos. Si las personas se comunican, no hay límites a lo que
puede hacerse. Esto se conoce como sinergia. Compartir ideas en dos direcciones lleva a mejores solu-
ciones de las que cualquiera de nosotros pudiera haber producido. La administración estadounidense ha
crecido con el complejo del Lone Ranger (trabajo solitario), pero el mundo de hoy es demasiado com-
plicado para el solitario. El trabajo en equipo es la orden del día.

La educación es parte de mi trabajo

La toma de conciencia de los movimientos y la de los costos son dos áreas del conocimiento experto que
podemos compartir con otros. Si enseñamos a los demás lo que hacemos, pueden utilizar estas técnicas
y damos ideas para su revisión. Podemos responder con retroalimentación para hacer sus ideas aún me-
jores. Hay muchas técnicas de ingeniería industrial que podemos compartir con los empleados. Cuanto
más compartamos, mejor será para la empresa.
296 CAP[TULO 17

Estaré dispuesto y seré honesto con todos

Tener motivos ocultos y jugar doble es peligroso para las buenas relaciones. Usted puede estar en desa-
cuerdo con las personas sin tener que ser desagradable. Puede decir "no estoy de acuerdo con esa idea"
y al mismo tiempo tocar el brazo de la persona (lo que significa "aun así me parece usted agradable").
Sea una persona honesta, dígales a los demás que usted no haría nada en el mundo que les dañara, y que
así sea. Ayúdelos siempre que pueda.

Todos mis estándares y metas son alcanzables

Tenga confianza en sus estándares. Si usted no cree en ellos nadie más creerá. Más adelante analizare-
mos la única forma de establecer estándares de tiempo que sean justos tanto para la empresa como para
el empleado. Evite ser de mentalidad cerrada; tal vez haya cometido un error. Cuestionado respecto a un
estándar de tiempo, lo reviso con el trabajador y le pregunto si de casualidad he dejado algo fuera (que
es el error más común). Si no he dejado nada fuera, puedo volver a cronometrar el trabajo con la ayuda
del empleado. Inicio el cronómetro, lo dejo frente a él y dejo que lo detenga al terminar. Entonces revi-
samos los resultados. La mayoría de las veces termina en menos del 75% del tiempo que yo contemplé.
Entonces le pido que lo intente durante determinado tiempo. Si continúan los problemas, regresaré.
,,:. ,.
Seré paciente y comprensivo con los demás
El trabajo de estudios de tiempos y movimientos tiene una historia de antagonismo con los empleados
de la producción. Comprenda que su opinión negativa no es personal, y que usted trabajará mejor con
ellos que su antecesor.

Si no les agrado, no me conocen

No podemos hacer que un grupo de personas nos conozca y les resultemos agradables; podemos traba-
jar sólo con una persona a la vez. Si tenemos la actitud correcta hacia los demás y realiza su trabajo pro-
fesionalmente (con honestidad), lo aceptarán ... uno por uno. Los empleados deben conocerlo como una
persona amable y contenta.

Si los demás no comprenden mis ideas, no me estoy comunicando

Acepto la responsabilidad de la comunicación de mis ideas, dando y recibiendo retroalimentación. Mu-
chas técnicas de estudios de tiempos y movimientos ejecutan la misma función y comunican la misma
información. Con dos o tres técnicas quizás nos comuniquemos mejor con los demás. Si acepto la res-
ponsabilidad de la comunicación, lo intentaré con mayor intensidad. El 80 por ciento de la ingeniería y
de la administración es la promoción de las ideas, y ésta es la parte más olvidada de la educación de la.
ingeniería industrial. Las personas de éxito son aquellas que pueden vender sus ideas.

Nadie quiere saber lo bueno que es usted, sino oír lo bueno que son ellos
Una conversación ya sea con empleados o con supervisores deberá dirigirse hacia ellos y no hacia us-
ted. Será considerado sabio y conocedor cuando escuche y aplauda los logros. Esto es especialmente
cierto respecto a los supervisores.
ACTITUDES Y METAS PARA LOS INGENIEROS INDUSTRIALES 297

Las personas de éxito hacen lo que otros no quieren

l. Se esfuerzan. Saben que no hay una manera fácil. Reúnen todos los datos antes de tornar decisio-
nes, piden ayuda y consejo.

2. Trabajan más horas. Puede competir con éxito con personas que trabajan menos horas que usted.
Y al cabo de los años de trabajar más tiempo, habrá acumulado una gran ventaja sobre la competencia
para un importante trabajo nuevo. El jefe ha aprendido esto y por lo general lo encuentra usted después~
de las horas normales. El jefe es más accesible después de las horas nom1ales que durante el día, y el
empleado que también está a esas horas puede conseguir un valioso tiempo de contacto.

3. Se compromete. Ofrézcase voluntariamente para más trabajo, sea parte de la solución, tenga opi-
niones y asuma posiciones. Este compromiso con la resolución de los problemas le pone en la línea de
fuego, donde le pueden disparar. Esto es la crítica.

4. Aceptan la crítica. Utilice la crítica como retroalimentación para hacerse más fuerte y mejor. Sin
la crítica, seguimos pensando que todo está bien. No tenga miedo a la crítica y no se moleste demasia-
do por ello. Una buena actitud hacia la crítica facilita la vida y usted crecerá. Para evitar la crítica, no
haga nada, no diga nada y no sea nada.

5. Critican a los demás. Esto es más difícil que ser criticado, pero si usted piensa que alguien está ha-
ciendo o diciendo algo equivocado, es su responsabilidad decirlo. La correcta actitud hacia la crítica a
terceros es que si persisten, les ocasionará perjuicios y usted desea lo mejor para ellos. Personas de ma-
yor edad, con mayor experiencia, tienen la capacidad de criticar con mucha facilidad. Nunca se debe per-
der de vista la actitud básica de que la crítica se hace por ayudar. Una vez que un jefe deja de criticar a
alguien, ha tomando la decisión de eliminarlo de la organización. No busque la perfección; sea razona-
ble y útil.

6. Pueden ser agresivos. No hay sitio para la timidez en una organización agresiva. Le debe gustar
participar y tomar agresivamente una parte activa. Tenga y comparta opiniones, piense en voz alta y di-
viértase siendo creativo. Como dijo Franklin D. Roosevelt, a lo único que debemos temer es al miedo
mismo. El miedo es no saber y no estar convencido; por lo que si aprendemos todo lo que podemos, nos
sentiremos seguros de nuestras propias ideas y el miedo desaparecerá.

No esperaré a que los demás entreguen los resultados

Usted no puede limitarse a pedir u ordenar algo y después sentarse a esperar. Debe hacer un seguimien-
to continuo hasta que obtenga lo que necesita. La rueda que rechina es la que recibe el lubricante. No
debe echarle la culpa a los demás por no rendir; eso solamente los niños lo hacen.

Confirmaré las instrucciones haciendo preguntas

Asegúrese de comprender lo que se le pide. Pregunte: "¿Es esto lo que usted desea?", y dígalo con sus
propias palabras.
298 CAPÍTULO 17

Terminaré todo lo que inicie, no dejaré las tareas a la mitad

Es necesario llevar algún tipo de lista de verificación de trabajos para asegurar que se terminan. Siem-
pre hay una respuesta, por lo que no se rinda demasiado pronto.

No diré algo como si fuera un hecho, a menos que lo pueda respaldar

Una opinión debe enunciarse como una opinión.

Nunca olvidaré para quién trabajo

El jefe no siempre estará en lo correcto, pero siempre será el jefe y merece su respeto. Usted jamás ga-
nará peleando con el jefe. ¿Quién querría trabajar con usted si tiene la reputación de pelear? Mantenga
informado a su jefe y déjele saber que sabe quién es el jefe. Encomie a su jefe con quienquiera que en-
cuentre. Lo que el jefe desea tiene prioridad sobre lo que usted desea. El jefe es quien establece las prio-
ridades. Nunca pase por encima o de lado del jefe; nadie respetará ni admirará su iniciativa. Conseguir
que asciendan a su jefe es la mejor manera de que lo promuevan a usted mismo, y seguir al jefe escale-
ras arriba puede resultar muy provechoso. Los jefes a veces se trasladan a otras empresas. Si usted lo ha
apoyado, le pedirá que se una a él.

Nunca seré demasiado solemne

Un buen sentido del humor y algo de autocrítica ayudarán a su causa. Acoja a las personas con una son-
risa, sea amigable y disfrútelo. Una persona estará tan contenta como quiera estarlo; aprenda a estar con-
tento.

Luciré y actuaré como profesional

Una apariencia de persona de negocios aseada y adecuada, zapatos lustrados y un lenguaje limpio son
importantes para usted y su carrera.

METAS

Para alcanzar grandes cosas debe fijarse grandes metas. Para lograrlas, primero deberá escribirlas y com-
prometerse a realizarlas. Si sus metas no están por escrito no tendrá metas. Cada persona debe luchar por
algo en su vida personal y profesional, y las metas personales deben corresponder con las metas profe:
sionales. Las metas profesionales deben estar alineadas con las de la empresa.
Las metas deben revisarse periódicamente para comprobar el a vanee. Las mejores son las metas cuan-
tificables, porque el progreso puede medirse. La revisión también puede indicar la necesidad de corregir
las metas. Todo cambia y las metas no son una excepción. Los estándares de tiempo son metas, de la
misma forma que un rendimiento sobre la inversión es una meta para un ingeniero y las ganancias son
una meta para el presidente de una empresa.
ACTITUDES Y METAS PARA LOS INGENIEROS INDUSTRIALES 299

Algunas metas para el departamento de estudios de tiempos y movimientos

l. Establecer estándares de tiempo justos y equitativos para la empresa y los empleados. Una medi-
da útil de la satisfacción es ~l número de quejas y de problemas generados en relación con los estánda-
res de tiempo, y una buena medición también es una comparación del desempeño de su planta con los
promedios de la rama industrial. Está en juego la imagen de su departamento de estudios de tiempos y
movimientos.

2. Tener una cobertura de estándares de tiempo completo. Una buena medida de la cobertura es el
número de horas de trabajo dedicadas a los estándares, dividido entre todas las horas trabajadas. El sis-
tema de control de desempeño nos dio un resumen de todas las horas y una clasificación del trabajo in-
directo, y dividimos este total entre las horas totales trabajadas para obtener un porcentaje de la labor de
la mano de obra indirecta.

3. Promover la productividad.
horas ganadas
% de desempeño =
horas reales

Por nuestro sistema de control de desempeño analizado en el capítulo 12 sabemos que se puede calcu-
lar el porcentaje de desempeño de todas las personas, departamentos, tumos y el total de la planta. Otra
técnica útil de medición de la productividad es la de las unidades por hora de mano de obra, dólares por
hora de mano de obra, libras o toneladas por hora de mano de obra o pies de trabajo por horas de mano
de obra. Éstas son mediciones normales antiguas aceptadas en toda la industria, y si mejoran a la misma
velocidad que nuestro desempeño porcentual, la credibilidad de los estándares de tiempo aumentará.

4. Desarrollar una economía de movimientos y una toma de conciencia de los costos en todos sus
empleados, tanto los trabajadores como los de la gerencia. Todas las plantas deben tener un programa de
reducción de costos y cada experto en estudios de tiempos y movimientos debe ahorrar por lo menos cin-
co veces su salario anual. Parte de esto es idear los mejores métodos posibles.

5. Establecer estándares de tiempo para mano de obra indirecta. Estudiar las puestas en marcha, el
manejo de materiales, el control de calidad, los retrabajos, la distribución, el procesamiento de datos, los
archivos, y se incluyen en los sistemas de estándares de tiempo. Extienda la influencia de los estudios
de tiempos y movimientos.

6. Preparar datos estándar. Éstos son más rápi dos, más precisos y más fáciles de explicar que cual-
quier otro método de establecimiento de estándares de tiempo. El porcentaje de estándares establecidos
utilizando datos estándar es un buen método de medir la elaboración de éstos y hace que el departamen-
to cuente el número de estándares de tiempo establecidos por periodo de tiempo.

7. Enseñar a los empleados y a los supervisores las técnicas de estudios de tiempos y movimientos.
El número de personas capacitadas al año deberá ser informado junto con la meta previamert~ esta-
blecida.

...
300 CAPÍTULO 17

8. Mantenerse al día sobre los adelantos en el campo asistiendo a conferencias y suscribiéndose a pu-
blicaciones.

9. Preparar asesores o especialistas para posiciones de supervisión. ¿Qué otro mejor sitio para capa-
citar al supervisor?

10. Ampliar continuamente nuestros conocimientos de la tecnología de la empresa y convertirse en

experto en métodos, máquinas, técnicas y estándares de tiempo de la manufactura.

11. Estar listo a servir siempre que se le pida y listo con la respuesta en nuestra área de conoci-
mientos.

PREGUNTAS

l. Revise las actitudes del especialista industrial y estúdielas hasta que se sienta cómodo con ellas
(si las comprende, las incorporará a su manera de ser).
2. Mencione las metas de un ingeniero industrial.
3. ¿Por qué deben escribirse las metas y por qué deben ser cuantificables?
Apéndice A:
Formularios

CD Diagrama de multiactividad, 2 lados

0 Diagramas de procesos, 2 lados
® Formulario PTSS, 2 lados
© Formularios de estudios de tiempo, 2 lados
© Formulario de capacitador de calificadores, 2 lados
® Formularios de estudios de tiempo para ciclo largo, 2 lados
(j) Formulario de balanceo de líneas de ensamble, 2 lados
® Formulario de estudios de tiempo vertical, 2 lados
® Formulario de diagrama de carga de la celda de trabajo, 1 lado
Estos formularios fueron hechos para su utilización y usted tiene la autorización de reproducirlos con-
forme los necesite.

301
 DIAGRAMA MULllAlTIVIDAD
F'RED MEYERS YASOC'IADOS
1-N=ú=ME=RO'-"ll=EO"'"Pf=RA=C=óN~-"'"Nu='M=ER"'-o"-'-ºf"'""'y1t=ZA" "--------1
O OPERADOR MÁQUINA 0 CUADRILLA
MANO IZ UIERDA/MANO DERECHA
DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN:
D MULllMÁQUINA
OPERACIDNES

FECHA: HORA:
POR El INGENIERO INDUSTRIAL

ACTIVIDAD ACTIVIDAD

UTILIZACIÓN TOTAL UTILIZACIÓN TOTAL

% DE UTILIZACIÓN % DE UTILIZACIÓN

COSTO TIEMPO NORMAL TOTAL

HORAS POR UNIDAD EN MINUTOS POR UNIDAD
DÓLARESPOR HORA +10% DE TOLERANCIA
TOTAL DÓLARESPOR UNIDAD ---- TIEMPO ESTÁNDAR
INSTANCIAS
INSl PROMEDIO DISPOSICIÓN FÍSICA YPATRÓN DE HORAS POR UNIDAD
FAC NIVELADOR MOVIMIENTOS EN PAGINA SIGUIENTE PIEZAS POR HORA
TIEMPO NORMAL

302
 ·DISEÑO DE LA ESTACIÓN DE TRABAJO •
•

•
•
• •
•

• •
•
•
•
•
• • •

. . DEL. .PRoouºrn5
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ESCA°LA: - - - -
• •
•
•

•
• • •
•
•

303
 FRED MEYERS YASOCIADOS DIAGRAMA DE PROCESOS
0 MÉTODO ACTUAL 0 MÉTODO PROPUESTO FECHA: PÁGINA DE
DESCRIPCIÓN DE LA PARTE:

DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN :

Al TUAL ••. u _j¿lf'I :1jEN1 IA

RESUMEN ANÁLISIS
NÚM. TI EMPO NUM. fl:\i\PO NUM. TIEVPO DIAGRAMA DE
U OPERACIONES POR QUÉ CUANDO
O TRANSPORTE FLUJO ADJUNTO
O INSPECCIONES QUÉ QUIÉN (1MPORTANTE)
D RETRA\11S DÓNDE CÓMO
'\J Al MACENAMIENTOS ESTUDIADO POR:
DIST NCIA RECORRIDA FT. FT FT.
PASO DETALLES DEL PROCESO '*i;¿,afJ/§~~Jlf#<5:
&~S ~'W f&J.11.l~~'/J"'r/;$.~~o/r_
;~ ~;flu~~~jj~ DE11EMPO/COSTO
CÁLCULOS

1 OóDD\7
2 OóDD\7
3 OóDD\7
4 OóDD\7
5 OóDD\7
6 OóC1Dv -
7 OóDD·v
8 OóDD\7
9 OóDD\7
10 D0LJD\7
11 OóDD\7
12 OóDD~ 1- - t--

•
13 OóDD\7
14 OóDD\7
15 OóDD\7
16 OóDD\7
17 OóDD\7

304
PASO DETALLES DEL(,;~~'n) _MÉTODO '*r;;,o~¡l~~7/i_~ 1
l!J ~~g ~"iq ·!IJ~</li;;;~-~ ~~1rDE TIEMPO/COSTO
,-_'4,,ij\s_~ Cf;,;,{.s?>'§''Y CALCULOS

18 OóDD\7
19 OóDD\7
20 OólJDv .
21 OóDD\7
22 OóDDv
23 OóDD\7
24 OóDD\7
25 OóDDv
26 OóDD\7
27 OóDDv
28 OóDDv
29 OóDD\7
30 OóDDv
31 OóDDV
32 OóDDv
33 OóDD\7
34 OóDD\7
35 OóLJDv
36 C)óDD\7
37 0 -00 Dv
38 OóDDv
39
-- ~
OóDDv
40 OóDDv
41 OóDD\7
42 OóDD\7

305
 FRED MEYERS YASOCIADOS
NÚM. DE OPERACIÓN 1NÚM. DE PARTE
ANÁLISIS DE ESTÁNDARES DE TIEMPO
PREDETERMINADOS
DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN
FECHA: HORA:
POR EL INGENIERO INDUSTRIAL
MANO MANO TIEMPO DEL
DESCRIPCIÓN-MANO IZQUIERDA FREC. IZO. TIEMPO DER. FREC. DESCRIPCIÓN-MANO DERECHA ELEMENTO

TIEMPO ESTUDIO CICLO COSTO TIEM PO NORMAL TOTAL

HORAS POR UN IDAD EN MINUTOS POR UNIDAD
+_ % TOLERAN CIA
TOTAL DÓLARES POR HORA
TIEMPO ESTANDAR
INSTANCIAS
INST. PROMEDIO DÓLARES POR UNIDAD HORAS POR UNIDAD
FAC. NIVELADOR
PIEZAS POR HORA
TIEMPO NORMAL

306
 · DISPOSICIÓN FÍSICA . ·ESCALA=·

.,

..........
PÁTRÓÑ DE MÓViMiEÑTÓS

BÚSQUEDA DE UN MÉTODO MEJOR ELIMINAR- COMBINAR- CAMBIAR SECUENCIA-SIMPLIFICAR

307
w
o
00

FREDMEYERS YASOCIADOS HOJA DE TRABAJO DE ESTUDIOS DE TltMPOS ElCON REGRESO

CONTINUO
DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓti_i
NÚMERO DE PARTE NÚM. DE OPERACIÓN DIBUJO NÚM. NOM DELA MAQUINAi NÚMERO DE LA MAQUINA D lCALIDADACEPTADA7
D ¿SE VERIFICÓ lA
NOM. DEL OPERADOR MESES EN EL PUESTO DEPARTAMENTO HERRAMIENTA ALIMEN. YVEL. SEGURIDAD ?
hll ,1'ACRn
-- - CICLO DE LA MAQUINA D ¿AJUSTE CORRECTO
DESCRIPCIÓN DE LA PIE7A ESPECIFICACIONES DE LOS MATERIALES NOTAS: DE MÁQUINA7
HORA

I~
TIEMPO % TIEMl>Q TIEMl>Q
#DE 'CTURAS PROM E- .B..
NORMAL FRECUENCIA ~ R/INGO X MÁS ALTO
ELEMENTO
DESCRIPCIÓN DE ELEMENTO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ~ DIO
R
lMMIO v
R
E
[7 1/
R
E 1/ I/
R
E l/ I/
R
E I/ I/
R
E I/ 1/
R
E 1/ I/
R
E 1/ 1/
ELEMENTOS EXTRAÑOS
R
E
NOTAS:
I/.B.. #
I/
CICLOS MINUTOS TOTALES NORMALES
X .1 2 TOLERANCIA+------ _%
.2 7
.3 15 MINUTOS ESTÁNDAR
HORAS POR UNIDAD
.4 27
UNIDADES POR HORA
--------
.5 42
.6 61
INGENI ERO FECHA: _¡_¡_ .7 83 Al REVERSO
.. APROBADO POR FECHA: _¡_¡_
.8
.9
1.0
1D8
138
169
DISPOSICIÓN FISICA DE lA ESVICIÓN DE TRABAJO
ESBOZO DEL PRODUCID
 .......
·DISEÑO DE LA ESTACIÓN DE TRABAJO •
J)ISfO~CIÓN { fSl'A.
•
E~CN.A .-
•
•
•

• •
•
• • • •
• •
•
• •

•
• • . . . . . . . .o. .lA . . . . .
0 0
• ESBOZo Dél PRODU CTÓ .DE PIEZA EScA°LA ~ - - - - -

•
•

• • •
• •
• • •
• •
• • • •
•
• •

• • • • • • •

309
 •

....o
w

FRED MEYERS yASOCIADOS FORMULARIO DE CAPACITACIÓN DE CALIFICADOR DE ESTUDIO DE TIEMPOS

NOMBRE: _ _ _ _ __ _ TRAZO DE LAS CALIFICACIONES
FECHA: TAREA:
160
V V lY
CALIFICACIONES V V: 6)(V
SU CALIFI- TIEMPO TIEMPO CALIFICA- DlflRENCll\
150 1/V ty'. ty 1/
OBSERV
NUM. CACIÓN REAi ESTÁNDAR CIÓN REAL
140
V V ~V V
1 1/V: V: V V
2 1/1/1'7V V
130
3 V V: h>'.' V V
1/1/¡y:V 1/
4 tJ 120 V 1/V lY V
5 z
o 110 V V: 6)(V V
6 u
<( / /, y, y V
7 / / y y /
~ 100 / / v.. v 1/
8 -'
<(
/ / y, y /
9 u 90
l./) / / y y /
::::> y_ y /
10 80 / /
l./)
/ / y y /
CALIFICACIONES / / .X y /
70 / / Y. y /
#DE CALIFICACIONES DENTRO DEL 5%_x 10=_ y /
/ / y
#DE CALIFICACIONES DENTRO DEL 6AL 10%_x 5=_ 60 / .y y
/ /
/ /Y. y /
50 / y y /
SE APRUEBA CON 70% TOTAL _ _o/c_o
y_ y
/
40
40 50 60 70 80 90 100 11 o 120 130 140 150 160
EJEMPLO DE ESTÁNDARES DE CALIFICACIÓN CALIFICACIONES REALES
CAMINAR 50 ft =A .19 MINUTOS, REPARTIR 52 CARTAS EN 4 PILAS = .50 MINUTOS.
INSERTAR 30 ESPIGAS EN UN TABLERO PERFORADO= .42 MINUTOS
FORMULARIOS 311

DIEZ PUNTOS FUNDAMENTALES EN LA CALIFICACIÓN O VA·

LORACIÓN DEL RITMO

1. Las personas sanas con la actitud mental correcta ejecutan fácilmente un desempeño al 100% en
puestos correctamente estandarizados. Para la paga de incentivos, los buenos ejecutantes por lo ge-
neral trabajan a ritmos del 115 % al 135 %, dependiendo de los puestos y de los individuos.
2. A la mayor parte de los individuos les resulta incómodo trabajar a un rimzo muy inferior al 100%
y extremadamente cansado operar durante periodos sostenidos a ritmos inferiores al 75%; nues-
tros reflejos están organizados naturalmente para movemos con mayor rapidez.
3. En un puesto correctamente estandarizado se produce una baja eficiencia al detenerse el trabajo
con frecuencia, por "distraerse" a causa de diversas razones. Específicamente, la producción por
debajo del estándar rara vez es el resultado de la incapacidad de trabajar a un ritmo normal.
4. Algunos estándares del 100%:
l. Caminar tres millas por hora, es decir 264ft /min.
2. Distribuir cartas en cuatro montones en .5 min.
3. Llenar el tablero perforado en .435 min.
5. Muy rara vez se puede encontrar en la industria un desempeño verdadero superior al 140%.
6. Si un operador muestra constantemente eficiencias extremadamente altas, por lo general es señal
de que se ha cambiado el método o que desde el principio el estándar estaba equivocado.
7. El ritmo de trabajo de un operador durante un estudio de tiempo no influye en el estándar final.
Su tiempo real se multiplica por la regla de desempeño para dar un estándar de tiempo que es jus-
to para todos los empleados.
8. Dado que los empleados sanos pueden variar con facilidad el ritmo de trabajo aproximadamente
desde 80% hasta 130%, es decir, con una variación del 50%, deben aceptarse imprecisiones ra-
zonables en el establecimiento de los estándares.
9. Los supervisores ineficientes por lo general se oponen a los estándares en los puestos. En cam-
bio, los eficientes ayudan sinceramente en el esfuerzo del establecimiento de estándares, pues ad-
vierten que esta información es su mejor herramienta de planeación y control.
10. Por lo general, los métodos influyen en la producción más que el ritmo de trabajo. No se deje im-
presionar por lo rápida o lentamente que un operador se "mueve" y se olvide por ello de tomar
en consideración si aplica el método correcto.

Cortesía de Tampa Manufacturing Institute.

 HOJA DE TRABAJO DEL ESTUDIO
FRED MEYERS YASOCIADOS DE TIEMPO DE CICLO LARGO
NÚM. DE PARTE DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN:
NÚM. DE OPERACIÓN - - ;

FECHA/HORA MÁQUINA, HERRAMIENTAS, DISPOSITIVOS:

POR EL ING. IND. MATERIAL:
ELE- LEC. FINAL TIEMPO
DESCRIPCIÓN DEL ELEMENTO % TIEMPO
MENTO DELCRONÓ- DEL ELE- NORMAL
R
METRO MENTO

312
 FlmDMEYERS YASOCIADOS
DESCRIPCIÓN DE LA MAQUINARIA Y EQUIPO:
HOJA DE DATOS DE LA DISPOSICIÓN FÍSICA DE
MAQUIN/\RIA Y EQUIPO
FECHA:

DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN
.
DISEÑADO POR: NOMBRE DE LA EMPRESA: UBICACIÓN:
FOTOGRAFÍA .DJ B.U)Q.
. .
.
.
.
.
. . ..
.
... .
. . .. . . . .
.. .
. .
. .. . . . ... . . ..
. .
.
.
ESCALA=
Notas de Referencia/Cambios
•
ESPECIFICACIONES DE MAQUINAS AL REVERSO.

....ww
 FRED MEYERS YASOCIADOS BALANCEO DE -
LA-LÍNEA DE ENSAMBLE
365 MINUTOS
NÚM. DE PRODUCTO _ _ DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO PRODUCTO ACTUAL "R"
CÁI CULO DEL UNIDADES REQ. POR TURNO
FECHA - VALOR "R"
NÚM. DE UNIDADES REQUERIDAS POR TURNO _ _ NUEVO PRODUCTO - ~ ) OO MINUTOS - "R"
POR Fl LE. - UNlllADfS RtQ POR 1URNO -
TIEMPO BAlANCéO DE BAlANCéO fN
OPERACIÓN/DESCRIPCIÓN VALOR R Tll:MPO NÚM.DE PROMEDIO % DE LiNfA EN HRS PIEZAS POR
No. DEL CICLO ESTACIONES DEL CICLO CARGA PDR 1000 . HORA

,
++++++ +
++++++
1JISPOSICIÓN'FÍSIC4
+ + + +
DE L41ÍNE4
+++++++
UE J!NSM1BlE +
+++++++++
+ +
+++++++++++ ++++++++++++ + + + + + +
+ + + + + ++++++++ +++++++++ +++++++
+++++++ ++++++++ + + + + + + + + +
+++++++++++ ++++++ + + + + + + + + + + + +
+ +++ ++ + ++ ++ +++ ++ ++ +++ ++ + + ++++++
+ + +++++++ ++++++++++++ +++++++++
+++++++++++ +++++++++++++++++++ +
++++++ ++++ +++++++++++++++++ +++++
+++++++++++ ++ ++ ++ +++ ++ + +• ++ +++ ++
++++++ ++++++++++ +++++++++"1"+++++

+++++++++++++++ +++++++++++++++
+++++++++++ ++++++++++++ ++++++++
+++++++++++ +++++++++++ ++++++++•+
+ + + + + ++++++++++++++ ++++++++
++++++ + + + ++ ++ ++ +++ ++ + ++ ++ +++ ++
++++++++++++++ +++++++ ++++++++++
+ +++ ++ + ++ ++ +++ ++ ++ +++ ++ +++++++++
+++++++++++ + + + + + +++++++++++++++
+++++++++++ ++ ++++++++++ +++++++
++++++++++ ++++++++++++ +++++++++
++++++++ ++ +++ ++ ++ +++ ++ + ++ ++ +++ ++
+++++++ ++++++++++++++++++++++++
++++++++ ++++++ +++++++++++++++++
++++++++++++++ +++++++++++.++++++
+ + + + + + + + + + ++ ++ +++ ++ + ++ ++ +++ ++
+ +++ ++ + ++ ++ +++ ++ ++ +++ ++ + ++ ++ +++ ++
+ +++ ++ + ++ ++ +++ ++ ++ +++ +++ ++ ++ +++ ++
+++++++++ +++++++++++ + + + + + + +
++++++ ++++++++ ++++++++ ++++++
+++++++++++++++++++++++++ ++++++
+++++++++++ ++++ ++++++++++++ +++++
+++++++++ +++++++++++ ++++++++
++++++ ++++++++++++++++++++++++++
+ ++++++++++++++++++++++++++++ + +
+++T+++++ + + + + ++++++++++++++
+++++++++++++++++ ++++ +++++++++
+++ ++++++++++++++++ ++++++++++++
+++++++++++++ ++++++++++++ + + + + +
+++++++++++++++++++++++++++++++++
+ + +++++++++ + ++++++++++++ +++++
... + "b + + + + + + + +, + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + +
EN BUSOUEDA DE UN MEJOR METODO ELIMIJ\'AR - COMBINAR - CAMBIAR SECUENCIA - SIMPLIFICAR

315
 Formas de estudio de tiempo vertical

I~ s

~/ 1

Tiempo
promedio
o
s / / / / / 1/1/
Calificación%

Tiempo
normal
.
Tolerancias

Tiempo
estándar

Notas

316
 .
Núme10 del estudio de
Hoja _ _ __ de tiempos y movimientos _____
Número de parte ________ Número de operador _ __ Elemento El contenido de las operaciones es como Tiempo
Nombre de la parte - - - - - - - - - - - - - _____ número sigue (descripción de los elementos) asignado
Fecha _ _ ___ Departamento _ __ __ -
Duración de la experiencia: esta operación _________
Descripción de la operación------------- - -

Número de máquina - - -- - -- - - - - - - - - - - -
Nombre de la máquina - - - - - - - - - - - - - -- -
Elemento Pie& superfi- R.P.M. Alimentación - ~
-
de Ja máauina cialcs/mi nuto
l.
2
_________ OpcrJdor_ _________
- -
Grnpo ~
--·
Sustituye al estudio número - - - - - - - - - - - - - - - --
Estado de las herramientas - - - - - - - - - - - - - - - -
Observador: Aprobado por:
Diagrama

--·
Razón del cambio: TIEMPO TOTAL
 Diagrama de carga de la celda de trabajo .

Número de parte - - - Nomhre de la parte Fecha Ingeniero

~-~~~~al -L ~-
Número de Descripción de I iempo en rrnnuto~ . Tiempo en _ M inutos
- - --+·-
¡
la opeiación la operación Máquma Camin4_
~~r-t ~~
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'
r---·- -----·
1

-- -- -

·t --
1
- .. ·-- - - - - ~ -

1
1
1
 ..

Apéndice B
Respuestas a los problemas

CAPÍTULO 1

#1página1
#2 página 1

#3 página 2: costo y calidad

#4 página 2: ¡podemos reducir el costo de cualquier trabajo!, ...etcétera.
#5 página 3
#6 página 3, párrafo 2: eliminar, combinar, cambiar secuencia y simplificar: eliminar es el de mayor
importancia.
#7 página 4: 6%, 85%, 120%
#8 página 4 abajo: esforzarse, trabajar más tiempo, criticar, ser criticado y comprometerse.

CAPÍTULO 2

Los estudiantes deben saber lo que hicieron Taylor, Gilbreth y Mayo en relación con los estudios de
tiempos y movimientos.

319
320 APÉNDICE E

CAPÍTULO 3

#1 página 22, lista de 10

#2 página 19
#3 página 20: minutos decimales, piezas/hora, y horas/pieza
#4 página 30: horas ganadas/horas reales = % de desempeño
#5 página 22: 60%, 85%, 120%
#6 a) número de máquinas: 480 - 48 = 432 x 75% = 324 + 3000 = .108
.284 + .108 = 2.6 máquinas: comprar tres máquinas
b) costo: 60 + .284 = 211 piezas/hora; l/X = .00473 x $7.50 = $.0355 cada una
c) cantidad por tumo: 211 x 8 horas x 3 máquinas x 75% de desempeño = 3798 unidades por tumf
d) .108 minutos por unidad
#8 TIEMPO ESTÁNDAR EN MINUTOS PIEZAS POR HORA HORAS POR PIEZA HORAS POR 1,000
0.300 200 .00500 5.00
2.000 30 .03333 33.33
0.450 133 .00750 7.50
0.050 1,200 .00083 0.83

CAPÍTULO 4

#1 página 37, parte superior

#2 página 37: PTSS
#3 página 39: cronómetro
#4 página 45: opinión de experto
#5 página 43: datos estándar
#6 página 38: PTSS

CAPÍTULO 5

#1 página 47, párrafo 1

#2 páginas 49, 53, 56, 63
#3 página 47, párrafo 2
#4 página 48: formule seis preguntas de cada paso del proceso para buscar eliminación, combinacié
reencaminado o simplificación.
#5 página 51
#6 página 51
#7 página 58 parte superior
#8 hágalo usted mismo
RESPUESTAS A LOS PROBLEMAS 32 1

#9 página 63
#10 página 70 y 71

CAPÍTULO 6

#1 página 82
#2 El formulario PTSS está mejor diseñado
#3 $.1833 - $.1295 X 1,000,000 = $53,800
#4 página 80, 82: siete actividades
#5 200 piezas/hora/máquina y .001 horas/pieza
#6 $.10 cada uno
#7 hágalo usted mismo f

CAPÍTULO 7

#1 página 96
#2 página 95, párrafo 1: costo más bajo, cualquier otra cosa debe ser justificada
#3 página 95, párrafo 1: en cualquier parte
#4 páginas a. 98, b. 98, c. 100, d. 100, e. 101, f. 103-106
#5 página 106
#6 páginas 106-107: procedimiento y planos del método así como lista de materiales para el estándar

#7 }
#8 de acuerdo con su propio proyecto
#9

CAPÍTULO 8

# l página 110, lista de nueve 9

#2 página 111, parte derecha inferior de la tabla
#3 páginas 111-116
#4 páginas 119-121
#5 página 116: cambio de diseño o dispositivo
#6 página 117, en medio: eliminar
#7 páginas 122-123
#8 páginas 123-124, en medio: tres lugares en minutos, cinco lugares en horas
#9 página 126
#10 páginas 125-128
#11 de acuerdo con su propio proyecto
322 APÉNDICE B

#12 FORMULARIO PTSS

-
Descripción Descripción
-
del movimiento 1
Simbolo 1 Tiempo .001 Símbolo del movimiento. Elemento

1. Elemento #!--empacar partes 1, 2, 7, y 8 ~icmpo

Alcanzar partes 1 y 8 R36 21 R36 Igual que la mano izq.

Sujetar 1 Gl 3 Igual que la mano izq.
3 Gl Igual que la mano izq.
A las piezas 2 y 7 M9 8 M9 Igual que la mano izq.
Sujetar 2 G2 6 Igual que la mano izq.
4 R2 Igual que la mano izq.
6 G2 Igual que la mano izq.
Mover a dispositivo M36 21 Igual que la mano izq.
En dispositivo AP2 10 Igual que la mano izq.
5 AP2 Igual que la mano izq.
Total del elemento 87 0.087

2. Elemento #2---empacar partes 3 a 6

A piezas 3 y 5 R30 18 R30 Igual que la mano izq.

Sujetar 3 G3 9 Igual que la mano izq.
4 R2 Igual que la mano izq. ~

9 G3 Igual que la mano izq.

- -
A piezas 4 y 5 R6 6 R6 Igual que la mano izq.
Sujetar parte 4 G3 9 Igual que la mano izq.
9 G3 Igual que la mano izq.
Mover a dispositivo M30 18 M30 Igual que la mano izq.
AP2 10 Igual que la mano izq.
5 AP2 Igual que la mano izq.
Total del elemento 97 0.097
r-
. Tiempo total
Más 10% de tolerancias
0.184
0.018
Tiempo estándar 0.202
Piezas por hora 297
1 Horas por unidad 0.00337
1
RESPUESTAS A LOS PROBLEMAS 323

página 113
Rl6 11 R12
Ml7 12 Ml5
Rl5m 9 Rl5m
m M21 12 m M21
M5-~ 11 M5-~
M50 27 M50 (48 in es el alcance o movimiento más largo)
R36 21 M24

CAPÍTULO 9

# 1 el proyecto de un compañero de clase puede ser una buena fuente para tomar tiempos
#2 página 134, párrafo 1: el más antiguo
#3 página 135, párrafo 1
#4 páginas 136-143
#5 página 144
#6 página 147: lista
#7 página 148 en medio
#8 página 149-Paso 2-@
#9 página 150-lista
#10 página 150 parte de abajo
#11página152-@
#12 página 153 paso 6, su proyecto
#13 páginas 160-162
#14 páginas 170-174
#15 página 158, paso 9
#16 página 160, lista
#17 página 161, 4 esfuerzo
#18 página 165- 136%, 109%, 87%, 97%
El estándar es siempre de .435 minutos
#19 página 166
#20 página a. 170 parte inferior, b. 171-173, c. 171-173, 5%, 5%, 0%
#21 páginas 171-172
#22 páginas 174-176
#23 páginas 176-178
#24 páginas 176-178
#25 los proyectos por equipo son una buena fuente para sus primeros estudios de tiempos.
w
~CON REGRESO
N
.¡:,
FRED MEYERS YASOCIADOS HOJA DE TRABAJO DE ESTUDIOS DE TIEMPOS CONTINUO
DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓtl_i ENSAMBLAR PARTES 2 & 4, ATORNILLAR A MÁQUINA Y FIJAR INSPECCIONAR

NÚ~~~~-8§ttRTE NÚM. D~ ~f~RACIÓN DIBUJO NÚM.

11r:;c;n_nqc:;n
NOM. ~ER~~~QUINAI NÚMERO DE 5~ MÁQUINA ~ ¿CALIDADACEPTADA?
~¿SE VERIFICÓ LA
NOM. DEL OPERADOR MESES EN EL PUEST DEPARTAMENTO HERRAMIENTA M61 ALIMEN. YVEL. NINGUNA SEGURIDAD?
MEYERS 5 ENSAMBLE l\li'l~Ar:Rr: ~ ¿AJUSTE CORRECTO
CICLO DE lA MÁQUINA .030 NOTAS: DE MÁQUINA?
DESCRIPCIÓN DE LA PIEZA ESPECIFICACIONES DE LOS MATERIALES
HORA 8:30AM.
ENSAMBLE DE SUELA DE PALO DE GOLF - MADERA Y ACERO

I~"'
TIEMPO TIEMPO TIEMPO !_ MÁS ALTO
#DE LECTURAS PROME· % R NORMAL FRECUENCIA NORMAL RANGO X
ELEMENTO DESCRIPCIÓN DE ELEMENTO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 e:; DIO UNITARIO v
1 ENSAMBLE R 9 41 71 1.07 38 77 2.08 48 77 3.07
E .09 .09 .09 15' .08 .08 .10 .07 .08 .08 I~ .084 90 .076 IY, .076 .03
2 COLOCAR
TORNILLO
R 15 46 79 13 43 82 14 53 82 93
E 06 05 08 06 05 05 06 05 05 <1m IX .057 100 .057 IY, .057 .03 .53 v
3 PRENSAR
R 28 59 94 27 66 95 28 66 96 4.06
E 13 13 15 14 2] 13 14 13 14 13
j/g o
.136 11 .150 I;/, .150 .02

17s ~ºº ¡y,

R 32 62 g; 30 69 98 41 69 99 4.09
4 INSPECCIONAR E .04 .03 -.02 .03 .03 .03 13 ~ .03 .03 .03 .031 .031 .031 .01
·'-....-'
5 CARGAR
TORNILLOS
R
E 17i
3.83
.76
.76 125 .950 IXo .095 -
R
E *1 •2
[7
•3 1/
. R
E I/ 1/
ELEMENTOS EXTRAÑOS
R
E
NOT~: LA CARGA DE TORNILLOS
I/ !_ #
1/
PODR A MEJORARSE PARA CICLOS MINUTOS TOTALES NORMALES .409
X .1 2
* 1.23 PIEZA TRABADA ELIMINAR .095 MINUTOS TOLERANCIA+ 10% .041
.2 7 MINUTOS ESTÁNDAR- - - 450
*2.13 SE INTENTÓ RETRABAJAR PIEZA .409 AHORRO .3 15
-.095 .00750 .4 27 HORAS POR UNIDAD .00750
* 3.1 O REINICIO A PARTIR DE CARGAR TORNILLOS UNIDADES POR HORA ---133---
.00175 hrs./unidad (:~ 48 ~D
314 .00575
+.031
)> INGENIERO Fred Meyers FECHA: lQ/10/XX ~ X $10.00/hr. .7 83
"""l;J
.00575 horas .0575 $/unidad .8 108 AL REVERSO
m'
Z "' APROBADO POR Fred Meyers FECHA: 1.Qü(]/)Q< 17 4 piezas/hora 500,000/~r. .9 138 DISPOSICIÓN FISICA DE LA ESlACIÓN DE TRABAJO
o $28,750 1.0 169 ESBOZO DEL PRODUCID
n
m
OJ
Pregunta 26: Resuelva el problema en la Figura 9-17 en la página 160-,
 Rcspue>ta de la l'igura 9-26-Formulario y problema de estudio de tiempo nrtical

Cargar 1 Manejo
máquina Operar Descargar Inspeccionar de material

O. L5 0.40 0.25

2
0.94 1.34 1.61

O.L4 0.40 0.27

1.77 2. L7 3.52 3.27

0. 16 0.40 0.25 1.10

3.67 4.07 5.24 5.00

4

0.15 0.40 0.24

-~ -----+------+-----+-- ~
0.93
---
j _____,
5.39 5.79 6.50*
5
eliminar
0.15 0.40 0.71

Y-l/l/ /.~Vi/
1

/ .

Tiempo
.150 .40 .253 .()93 .001
promedio
- - - -~

Cahficación % 120 100 80 1'10 60

Tiempo
.180 .400 .202 .121 .001
normal

To lerancia .018 .040 .020 .0 12 .0001

(agregar 10% J

Tiempo
.198 .400 .222 .133 .001
estándar

Ti< mpo estándar te al = .994

RESPUESTAS A LOS PROBLEMAS 325

326 APÉNDICE B

CAPÍTULO 10

#1 página 186
#2 páginas 187-188
#3 página 188 (1 - 5)
#4 páginas 191-196, a= .00094, b = .02 omítase el dato 104 in, 1.80 minutos
#5 página: 191: y= a+ bx; .00094 + .02 (100) = 2.001 minutos
#6 páginas 200-201

(1) 250 x 12 = 1 911 RPM (2) - -3 = 3,000 rev. (3) 3,000 rev. = 1.57 min.
3.14 x .5 ' .001 1,911 RPM

#7 Taladro: agregue .4 multiplicado por el diámetro (.5) a Ja longitud del corte (3.0 in). Fresa: agregue
el diámetro del cortador a la longitud del corte y multiplique el número de dientes del cortador por la
tasa de alimentación, .001
#8 página 197: 39 bolsas por hora

CAPÍTULO 11

# 1 página 205
#2 página 205, Estudios de relaciones o razones elementales, estudios de muestreo del desempeño y
estudio de desarrollo de estándares de tiempo. b, páginas 205; 206; 217; 219
#3 página 205- 206
#4 a, b, c, d, e, f, g: 206-212
#5 páginas 210-211 lista
#6 página 217
#7

TRABAJO NÚMERO DE NÚM. DE HORAS/UNIDAD ESTÁNDAR

OBSERVACIONES o/o HORAS UNIDADES NORMAL HORAS/UNIDAD

1 5,000 10 425 2,900 .14655 .16121

2 10,000 20 850 8,800 .09659 .10625
3 20,000 40 1,700 25,000 .06800 .0748
ocioso 15,000 30 1,275
Total 50,000 100 4,250
70% + 7% = 77% de eficiencia
RESPUESTAS A LOS PROBLEMAS 327

CAPÍTULO 12

# 1 página 277 parte superior

#2 página 224, lista
#3 página 225 al centro
#4 85% de 85% = 72.25%
#5 página 227
#6 página 227
#7 a. 227, b. 227, c. 228
#8 páginas 228-230
#9 HORAS REALES HORAS GANADAS %
2 2.40 120
1.7 5 1.67 95
2.75 2.67 97
-12 2.00 ill
TOTALES =8 8.74 109

#10 páginas 230- 237

CAPÍTULO 13

#1 página 239
#2 páginas a. 239-240, b. 240, c. 240
#3 página 241
#4 página 242
#5 página 243
#6 planes individuales de incentivos, planes de grupos: página 246
#7 página 250
#8 26% página 243
#9 páginas 245-246
# 10 página 246
#11 página 246
#12 páginas 247-250
#13 páginas 250-253
# 14 páginas 254-255
#15 página 255

'\.
328 APÉNDICE B

CAPÍTULO 14

# 1 páginas 257-258
#2 página 258
#3 página 258
#4 página 262
#5 página 262
#6 página 263 @
#7 página 262@ @
#8 página 264
#9 página 264 @
#10 Cualquier mejora con horas totales por 1000 menor a 43.051 constituye una mejor disposición
física
#11 página 268 parte superior, intente combinar la operación #(5 y 10), (15 y 20), (25, 30 y 35)
#12 49.36, 4.54, .45 pies por minuto
#13 Ja página 267 es una mejora de la página 266
# 15 página 267

CAPÍTULO 15

# 1 página 277
#2 páginas 277-278 proporciones o razones
#3 página 278 lista en parte superior
#4 páginas 278-286
#5 Respóndalo usted mismo. Aproveche sus conocimientos de cada técnica

CAPÍTULO 16

#1 página 288, lista

#2 Hágalo usted mismo
#3 Hágalo usted mismo

CAPÍTULO 17

#1 Hágalo usted mismo

#2 páginas 298-299
#3 página 298
Índice

Acción correctiva, 226 227 formulario, 167-168

Actitudes de los ingemeros industriales, 293-298 Celdas de trabajo, 63, 268-274
Administración científica, 9-10 Ciclógrafo, 12
Alcance, 11 1-112 Ciclos
Aleatonedad, 207 estudio de número de ciclos a cronnmetrar, 153-
Alimentaciones y velocidades, 199-203 ' 156
Alineación, 115-116 número de observaciones en muestreo del trabajo,
Almacén y estudios de tiempos y movimientos, 282- 207-210
284 Cobertura, meta de, 299
Almacenes y bodegas, estudios de tiempos y Color, extensiones en rojo, 184
movimientos y, 284-285 Comisiones, 247
Análisis de operaciones, 80-82 Comunicación de datos estándar, 188
Aserraderos, 202-203 Comunicaciones, 296
Condiciones de trabajo, 161
Balanceo de la línea de ensamble, 28-30, 70-77, Consistencia, 161
capítulo 14 Contratos sindicales, 244
ejemplo, 70 Control de calidad y estudios de tiempos y
formulario, 75 movimientos, 279-280
Bureau of Labor Statistics, estudio del, 244 Control de inventarios de producción, 28
Controversia, 15
Calculadoras, 146 Costeo, 25-27
Cálculo Costo del producto, 56-62
de estándares, 20 Costos de manufactura, 25-27
de tasas lineales, 29, 258-260 Creatividad, 288
de tolerancias, 173-174 Crecimiento, 294
del estudio de tiempos, 20, 21, 152, 153 Crítica, 297
Calidad, 2, 149 Cronómetros
Calidad e incentivos, 255 computadoras, y 142-143
Calificación, 157,160,169 continuos, 137
Calificación o valoración del esfuerzo, 161 de tres cronómetros, 139
películas, 162 digitales, 141-143
Cámara MTM, 140
de cine, 13 regreso a cero, 138
de vídeo, 144 Curva de distribución normal, 156-157
Cambio de dirección, 112
Caminar, 118, 162-163 Datos estándar, 43-45, capítulo 10
Capacitación, de calificador (valuador), 166-169 ejemplos, 44, 190, 192, 195, 197-200

329
330 ÍNDICE

tipos, 43, 188 de proceso de flujo, 63-65

ventajas, 187-188 ejemplos,
Datos históricos, 45 multimáquina, 90-91
Decimales ejemplo, 91
colocación de, 20 Dificultades encontradas en los estudios de tiempos,
cronómetro, en 137-143 246
horas, 20 Diseño
minutos, 20, 135 capítulo de métodos, 5, 6, y 8
Delegación, 289-290 estación de trabajo, 94-97
Descansos, por fatiga, 171-172 tasa de destajo diferencial, 248
Desempeño Diseño de estaciones de trabajo, capítulo 7
anticipado, 4, 24 ejemplos, 95-97
promedio, 4 Dispositivos de sujeción, 100-101
Destajo simple, 247-249 Dispositivos operados con el pie, 101
Destreza, 160-161 Distancia recorrida, 279
Desviación estándar, 156 Distribución (almacenamiento), 282
Diagrama de actividades, también llamado diagrama Distribuir cartas, 163-164
de análisis de operaciones, 80-82 División de las operaciones en elementos, 107, 149-
Diagrama de carga de celda de trabajo, 63-68 151
disposición física, 65
ejemplo, 66 Elementos
formulario, 67 definición de, 107, 149, 151
Diagrama de cuadrilla, 89-90 división de un trabajo en, 149-151 , 206
ejemplo, 89 eliminar, 290
Diagrama de flujo, 49-52 equipo de los estudios de tiempo y movimientos,
ejemplos, 50 136-146
Diagrama de mano izquierda/mano derecha 91-92 extraños, 176-178
ejemplo, 92 no productivos, 178
Diagrama de operaciones, 53-55 productivos, 177
ejemplo 52 número por estudiar, 153-157
Diagrama operador máquina, 82-84 Embarques y estudios de tiempos y movimientos, 282-
ejemplo, 82-83 284
formulario, 85 Ensamble del tablero perforado, 165-166
Diagrama de procesos, 56-62 Ensamble del perno y arandela, 95, 126
ejemplo, 56-57 Estación de trabajo de abrazadera de silenciador, 95-
formulario, 59 96
Diagrama de procesos de operaciones, véase Estándar de tiempo, 19-22
diagramas de procesos Estándares de tiempo de opinión experta, 45, 227-230
ejemplo, 91 Estándares con muestreo de trabajo, 219-222
Diagrama de análisis de operaciones, 80-82 Estudio de iluminación, 13
ejemplo, 81 Estudio de la National Science Foundation, 243
formulario, 85 Estudio de razones o relaciones en retrasos, 205-217
Diagramas Estudio de tiempos de ciclo largo, 178-182
de actividad, 80-82 ejemplo, 179-180
de cuadrilla, 89-90 formulario, 18 l
de mano izquierda/mano derecha, 91-92 Estudio de volver a dejar, 13-14
de operaciones, 53-55 Estudio vertical de tiempo, 182-184
de operador/máquina, 82-84 problema de muestra, 183
de procesos, 56-62 Estudios de colocación de tabiques, 11
ÍNDICE 331

Estudios de movimientos, capítulo 5, 6, 7 y 8 para diagrama de multiactividad, 85

Estudios de tiempo de tres cronómetros, 139 para diagrama de procesos, 59
Estudios de tiempos para estudios de tiempo de ciclo largo, 181
definición, 19-22 para sistemas de estudios de tiempo
dificultad, 134 predeterminados, 122
ejemplos, 20, 40-41, 179 tarjeta de tiempo, 231
estudio vertical de tiempo, 182-184 estudio de tiempos, 147
formulario, 147, 183 Fórmulas
información de la mayor importancia, 22 alimentaciones y velocidades, 199-203
problema de práctica, 160, 183 ciclos, número a estudiar, 153-157
procedimientos, 147-160 datos estándar, capítulo 10
técnicas, 6, 36-46, capítulos 4 y 9 línea recta, 191, 194-196
Estudios de tiempos por computadora, 142-143 Fuerza estática, 116
Estudios de tiempos y movimientos Funciones de cualquier sistema de control, 224-227
espina dorsal de la industria, 5
historia de, capítulo 2 Ganancias por bonificaciones, 254
importancia de, 16-19 Gastos generales, 26-27
necesidad de, 5 Gilbreath, Frank and Lillian, 11-13
proyecto, 7 Girar, 118
técnicas en, capítulos 4, 5, y 6 Grabación en vídeo, 144
usos de, capítulo 3 Gravedad, 101-103
Experimento de traspaleo, 10
Explicación racional, 291 Hágalo ahora, 290
Historia de los estudios de tiempos y movimientos,
Factores distintos a la mano de obra, 255 capítulo 2
Fatiga Hoja de ruta, 68-70
definición 171 ejemplo, 69
descanso para sobreponerse, 171 Hoja de trabajo, datos estándar, 196-197
diagrama 171 ejemplo, 197
tolerancia, 171-172 Horas
Fijación de la vista, 116-117 decimales, 20
Fórmula de reducción del costo, 48-49 ganadas, 30-31, 232-234
Formularios en blanco por unidad, 20
carga de celda de trabajo, 318 reales, 30-231
para balanceo de líneas de ensamble, 314-315 totales reales, 23 1-232
para capacitación del calificador de estudio de
tiempos, 310-311 Iluminación, 104-105
para diagrama de multiactividad, 302-303 Inclinarse, 118, 205-217
para diagramas de procesos, 304-305 Informe de control del desempeño semanal, 234
para estudio de tiempos vertical, 3 16-31 7 Informe diario de desempeño, 233, 234
para estudios de tiempo, 308-309 Informes de variaciones, 226, 235
para estudios de tiempo de ciclo largo, 312-313
sistema de estándares predeterminados de tiempo Justificación del costo, 32
306-307
Formularios paso a paso Lema, 3
disposición física de la estación de trabajo, 95 Localización de piezas y herramientas, 100
para análisis de las operaciones, 85 Lógica, prueba de, 158-159
para balanceo de línea de ensamble, 75, 261
para capacitación del calificador, 167 Manejo de materiales y estudios de tiempos y
movimientos, 278-279
332 ÍNDIC E

Mano de obra MTM. véase cronómetro de Methods Time

cobertura de estándares de la, 299 Measurement, 140
costeo de la, 26 Muda, 1, 2
de contacto, 277 Muestra, 207
directa, 26-77 Muestreo del desempeño, 217-219
eficiencia de la, 30, 230-237 Muestreo del trabajo, capítulo 11
estimación de la, 26
información del desempeño de la, 230-237 Nivel de confianza, 207
Mano de obra indirecta, estudios de tiempos y Nivelación, 160
movimientos, capítulo 15 Normalización, 160
Mantenimiento y estudios de tiempos y movimientos, Número de ciclos, 153-158
281-282
Máquinas Operador calificado bien capacitado, 19
alimentaciones y velocidades, 199-203 Operarios, ¿cuántos?, 23-25
¿cuántas utilizar?, 22-23
justificación de, 34 Paso de comparación, 225
utilización de, 255 Patrón de movimientos, 106- 107
Material directo, 26 Películas, calificación, 162
Mayo, Elton, 13-15 Pensamiento ágil, 1
Medida de desempeño, 230-237 Personas de éxito, 2, 4, 297
Medida de Ja productividad, 30-31 Personas sindicalizadas para estudios de tiempo, 134
Metas de los ingenieros industriales, 298-300 Piezas por hora, 20
Methods Time Measurement (MTM), 38 Plan
Métodos, capítulos 5, 6, 7 y 8 de horas ganadas, 249
Meylan Stop Watch Co., 137-140 de incentivos de tiempo libre. 249-250
Minutos efectivos, 29, 258-260 de partes iguales, 250
Mover, 112-113 Scanlon, 252-253
Movimiento Taylor, 148-149
de la pierna, 117 Planes
del pie, 117 de incentivos por grupos, 250-255
Movimientos, 284-285 de pago de salarios, capítulo 13
balísticos, 98 Porcentaje de desempeño, 4
básicos, 98-100 Posición, 115-116
alcanzar, 111, 112 Precios, 25-27
alinear/ubicar. 115, 116 Precisión, grado de, 153, 206
fuerza estática, 116 Presupuestos de personal, 34
inclinarse, 117, 118 Principio
mover, 112, 113 de división elemental (del trabajo), 149-150
movimientos del cuerpo, U 7-119 de Ja administración científica, 9
recorrido del ojo/fijación de la vista, 116, 117 de la economía de los movimientos, 97- 106
soltar, 115 Probabilidad, 210
stoop, 118 Problemas con Jos incentivos, 246
tomar, 113-115 Programación y estudios de tiempos y movimientos,
continuos, 99 27-28
controlados, 99 Promedio aritmético, 152, 155
curvos, 99, 112 Proyecto, semestre, 7
de Ja mano fundamentales. Véase movimientos PTSS 37-38, véase sistema de tiempos
básicos, 98 predeterminados estándar
del cuerpo, 117- 119 Publicación del estándar de tiempo, 159
~
ÍNDICE 333

Punto de acoplamiento, 115-116 tarjeta de tiempo, 230-237

ejemplo, 236-238
Rango, 154-155 problema, 235
Recepción y estudios de tiempos y movimientos, 284- Sistemas de incentivos en administración, 243-244
285 Sistemas e informes de control de desempeño, 30-31,
Recolección de datos, 211, 217 capítulo 12
Recorrido del ojo, 116-117 Society for the Advancement of Management, 162
Reducción del costo, 32 Soporte, 104-118
Regresos, 51 Superposiciones de plástico, 53
Relaciones o razones, 277-278
Rendimientos sobre la inversión, 25-27 Tabla, 111
Repartir cartas, 163, 164 Tablero, estudios de tiempo, 139, 142, 143
Reparto de utilidades, 254-255 Tabla de construcción de patrón de movimientos, 119-
Respeto al tiempo de los demás, 291 121
Retrasos Tacómetro, 145-146
evitables o improductivos, 178 Taladrar, 202
inevitables o productivos, 177 Tamaño de la muestra, 209-210
tolerancias, l 72-174 diagrama, 208
Retrasos inevitables, véase elementos extraños Tarea específica, 20
productivos Tasa promedio de la mano de obra, 252
Revista Industrial Engineering Solutions, 280 Tasa de mano de obra base, 248
Ritmo de la planta, 29, 258-260 Taylor, Frederick W., 9-10
Ritmo normal, 161 Técnica de estudios de tiempo de restablecimiento
Ritmo promedio, 162 rápido, 151-152
cronómetro, 138
Salario exento y no exento, 240 Técnica de evaluación de puesto, 241-242
Salarios, horarios, semanales y mensuales, 239-240 Técnicas de estudio de tiempos con cronómetro, 38,
Seguimiento, registro de resultados, 226, 235 capítulo 9
Selectividad, 288-289 tipos de cronómetros, 137-143
Sentado y de pie, l 04-1 J 8 Técnicas de estudios de movimientos, 5-6, capítulos 5,
Sillas, 104, 105 6, 7 y 8
Simplificar, 48-49 Técnicas de estudios de tiempos, 6, 36-46, capítulos 4
Sistema y9
de control de pendientes, 227-230 continuos, 137, 15 1
de control, 224-227 Therblig, 13
de estándares de tiempo predetenninados, 37-38, Tiempo de corte, 199-203
capítulo 8 fresas, 202-203
formulario, 122 taladros, 202
le
tabla, 111 tornos, 201-202
de incentivos, 31-32, 243-255 Tiempo
filosofías, 245-246 elemental estándar, 260
Improshare, 250-253
individuales, 246-250
metas, 245
problemas, 246
estándar, 19-20
normal total, 147, 158
normal, 152
promedio del ciclo, 152
-
tipos, 246-255 promedio elemental, 123-124
de producción Toyota, l Takt, 29, 258
para la administración del tiempo, capítulo 16 Tolerancia, 158, 169-176
de sugerencias, 254 aplicación de, 158, 174-176

'\
334
cálculo de, 173, 174
definición de, 169
necesidad de, 169-170
personal, 171
por fatiga, 17 1-172
por retraso, 172-174
Tomar, sujetar, 113-115
Tomo, 201-202
Trabaje más listo y más duro, 3
Trabajo
a destajo, 247-249
de altura, 103- 104
de día medido, 240
de oficina, 286
[NDICE
de un día, 240
gerente de centro, 3
muestreo, 41 -43, capítulo 11, 205
Tráfico cruzado, 51
Ubicación fija, 100
Uso de los estándares de mano de obra. 22-34
Uti li7.ación. 86
Utilización de materiales, 255
Valor "R", 29, 258-260
Velocidad de banda transportadora, 264-265
Velocidades y alimentaciones de corte, 199-203
Volver a tomar, 114-115
\Vomack,James, 1