Business Intelligence Crisan Carmen-Maria PDF

UNIVERSITATEA ―BABEŞ-BOLYAI‖ CLUJ-NAPOCA
FACULTATEA DE ISTORIE ȘI FILOSOFIE
LUCRARE DE LICENŢĂ
Coordonator ştiinţific
Lector dr. Dacian Duna
Drd. Raul Dăncuță
Absolvent
Crișan Carmen-Maria
Cluj-Napoca
2014
UNIVERSITATEA ―BABEŞ-BOLYAI‖ CLUJ-NAPOCA
FACULTATEA DE ISTORIE ȘI FILOSOFIE
Secţia: Studii de Securitate
Business Intelligence - o necesitate pentru

creșterea competitivității organizațiilor
Coordonator ştiinţific
Lector dr. Dacian Duna
Drd. Raul Dăncuță
Absolvent
Crișan Carmen-Maria
Cluj-Napoca
2014
CUPRINS
Introducere ........................................................................................................................... 1
Argument ........................................................................................................................... 1
Metodologia cercetării ....................................................................................................... 2
Capitolul I. BUSINESS INTELLIGENCE – CHEIA SUCCESULUI

ANTREPRENORIAL ......................................................................................................... 3
1.1 Definirea conceptului de Business Intelligence ...................................................... 3
1.2 Scurt istoric ............................................................................................................. 6
1.3 Arhitectura de referință a Business Intelligence ..................................................... 7
1.4 Componentele Business Intelligence ...................................................................... 8
1.4.1 Sistemul de Planificare a Resurselor Întreprinderii ....................................... 11
1.4.2 Sistemul Managementului Relațiilor cu Clienții ........................................... 11
1.5 Instrumentele Business Intelligence ..................................................................... 12
1.6 Ciclul informației în cadrul procesului de Business Intelligence ......................... 13
1.7 Pașii cheie în implementarea sistemelor de Business Intelligence ....................... 14
1.8 Măsuri de implementare a sistemelor Business Intelligence ................................ 17
Capitolul II. COMPETITIVE INTELLIGENCE – UN INSTRUMENT PENTRU

SUPORTUL DECIZIONAL MANAGERIAL ............................................................... 18
2.1 Definirea conceptului de Competitive Intelligence .............................................. 19
2.2 Procesul Competitive Intelligence ........................................................................ 22
2.3 Rolul Competitive Intelligence-ului ..................................................................... 24
2.4 Tehnici Competitive Intelligence .......................................................................... 25
Capitolul III. COMPETITIVE COUNTERINTELLIGENCE: UN MOD DE A

PROTEJA PROPRIA COMPANIE ................................................................................ 28
3.1 Definirea conceptului de Competitive Counterintelligence .................................. 28
3.2 Componentele Competitive Counterintelligence-ului .......................................... 31

3.3 Ciclul Competitive Counterintelligence ............................................................... 31
3.4 Reguli de bază pentru protejarea informaţiilor sensibile ...................................... 35
Capitolul IV. GHIDUL INVESTITORULUI- EVALUAREA MEDIULUI DE

AFACERI CLUJEAN ....................................................................................................... 38
4.1 Caracteristici generale ale județului Cluj și ale Municipiului Cluj-Napoca ......... 39
4.1.1 Poziționare ..................................................................................................... 39
4.1.2 Organizarea administrativă și structura populației ........................................ 41
4.1.3 Rețeaua de comunicații a județului Cluj ........................................................ 41
4.2 Aprecieri asupra bazei economice a județului Cluj .............................................. 43
4.2.1 Comerțul ........................................................................................................ 45
4.2.2 Industria ......................................................................................................... 46
4.2.3 Agenți economici: IMM-uri, Microîntreprinderi și Companii mari .............. 47
4.2.4 Capital și investiții străine ............................................................................. 49
4.3 Aprecieri asupra mediului antreprenorial al județului Cluj .................................. 50
4.3.1 Infrastructura de afaceri ................................................................................. 50
4.3.2 Structuri de suport a mediului de afaceri ....................................................... 51
4.3.3 Impozite și reglementare ............................................................................... 52
4.4 Aprecieri asupra administrației publice locale ...................................................... 53
4.4.1 Proiectele demarate de administrația publică locală...................................... 53
4.4.2 Personalul administrației publice locale ........................................................ 56
4.4.3 Mentalități clujene ......................................................................................... 57
4.5 Analiza SWOT a mediului de afaceri clujean....................................................... 58
Concluzii ............................................................................................................................. 62
Bibliografie ......................................................................................................................... 66
Lista Figurilor:
Figura 1.1. Business Intelligence - de la Date la Informațiile cerute .................................... 7

Figura 1.2. Componentele Business Intelligence .................................................................. 8
Figura 1.3. Structura Managementului de Business Intelligence ........................................ 10
Figura 1.4. Ciclul informației în cadrul Sistemului de Business Intelligence ..................... 14
Figura 2.1. Cum se ajunge la Entreprise Intelligence? ........................................................ 18
Figura 2.2. Procesul Competitive Intelligence .................................................................... 22
Figura 3.1. Ciclul Competitive Counterintelligence ............................................................ 31
Figura 4.1. Harta județului Cluj ........................................................................................... 40
Figura 4.2. Evoluția traficului de pasageri de pe Aeroportul Internațional Avram Iancu
Cluj, pentru perioada 2006-2012 ......................................................................................... 42
Figura 4.3. Ponderea comerțului și structura activităților comerciale ................................. 45
Figura 4.4. Investițiile brute în comerț ................................................................................ 45
Lista Tabelelor:
Tabel 4.1. Structura populației, la 1 ianuarie 2013, în județul Cluj.................................... 41

Tabel 4.2. Efectivul forței de muncă la nivelul județului, în anul 2013 ............................. 44
Tabel 4.3. Rata șomajului întâlnită la nivelul județului, în anul 2013 ................................ 44
Tabel 4.4. Unități locale active din industrie, construcții, comerț și alte sectoare, pe
activități și clase de mărime în anul 2011............................................................................ 47
Tabel 4.5. Companii reprezentative cu capital străin din județ .......................................... 49
Introducere
Argument
Lucrarea mea de licență se numește Business Intelligence - o necesitate pentru
creșterea competitivității organizațiilor, având ca temă utilizarea Business Intelligence-
ului ca metodă pentru succesul antreprenorial, iar pentru studiul de caz am ales Ghidul
investitorului- evaluarea mediului de afaceri clujean.
Motivația alegerii acestei teme constă în faptul că Business Intelligence este un
subiect interesant și totodată important, datorită necesității folosirii acestuia de către
organizații și companii. Business Intelligence este o metodă prin care datele sunt culese,
prelucrate și transformate în informații, cunoștințe, politici care ajută la luarea unei decizii
în cadrul companiei/ organizației, conducând la îmbunătățirea performanțelor acesteia.
Business Intelligence este o temă de actualitate datorită faptului că tot mai multe
organizații și companii folosesc această metodă pentru a fi cu un pas în fața concurenței,
pentru a se putea dezvolta în paralel cu concurența, pentru a identifica și dezvolta noi
oportunități care să conducă la avantaj competitiv și la stabilitate pe termen lung.
Pe parcursul primei părți a lucrării, partea teoretică, voi urmări delimitarea noțiunii
de Business Intelligence, istoricul conceputului, metodele și instrumentele utilizate de
acesta, precum și componentele acestuia, Competitive Intelligence și Competitive
Counterintelligence, iar partea practică va consta într-un studiu de caz referitor la mediul
de afaceri clujean.
În societatea contemporană, lupta pentru supremație pe piața de referință este una
acerbă, companiile făcând tot posibilul pentru a se menține în această luptă. Pentru a
realiza acest lucru, majoritatea companiilor implementează Sistemul de Business
Intelligence care presupune un set de metode și instrumente care culeg, stochează,
analizează datele, transformându-le în informații necesare procesului decizional, în urma
căruia se îmbunătățește performanța companiei și crește avantajul competitiv. De
asemenea, acest sistem presupune evaluarea mediului intern și extern cu ajutorul
procesului de Competitive Intelligence care analizează informațiile despre competitori și
despre acțiunile acestora prin metode și tehnici legale.
Însă nu este suficient numai să obți și să utilizezi informațiile despre competitori, ci
este vital să folosești Competitive Counterintelligence pentru a preveni eforturile
Business Intelligence - o necesitate pentru creșterea competitivității organizațiilor
competitorilor de a obține informații despre propria companie. Conceptul de Competitive

Counterintelligence nu trebuie să fie confundat cu securitatea, iar sarcinile prevenirii nu
trebuie înmânate personalului de securitate. Securitatea trebuie să fie inclusă în cadrul
procesului de Counteintelligence, deoarece pe lângă securitatea fizică este nevoie de un set
de măsuri pentru protejarea informațiilor sensibile. Față de securitate, Counterintelligence-
ul presupune măsuri active pentru contracararea eforturilor legale și ilegale a
competitorilor de a obține informații, precum și identificarea vulnerabilităților proprii și
încercarea de reducere a acestora.
Metodologia cercetării
Premisele de la care pornește cercetarea mea sunt cuprinse în două întrebări, și
anume: Este Business Intelligence o metodă potrivită pentru creșterea competitivității unei
organizații? și Poate oferi Business Intelligence o imagine completă asupra oportunităților
de afaceri într-o anumită zonă?.
În ceea ce privește metodologia folosită, am utilizat culegerea de date și informații
folosind metode și tehnici obținute prin dobândirea cunoștinețelor la cursuri, precum și
documentare în baze de date ale Primăriei Municipiului Cluj-Napoca, ale Direcției de
Statistică Județene Cluj, ale Bibliotecii Universitare Lucian Blaga, diverse site-uri și mass-
media, toate acestea fiind surse deschise (open-sources), precum și surse umane
(HUMINT), cuprinzând diverse discuții cu lucrători interni ai administrației publice locale
și ai mediului de afaceri clujean.
În realizarea primei părți a lucrării, cea teoretică, am utilizat analiza conceptuală
pentru a înțelege conceptele de bază și definițiile acestora în cadrul temei alese. Analiza
descriptivă am utilizat-o pentru a prezenta caracteristicile, componentele și procesul
specifice fiecărui concept. Un mod esențial de a înțelege cum funcționează aceste sisteme
este prezentarea fiecărui pas al procesului, pentru ca implementarea sistemului să conducă
la îmbunătățirea performanței companiei.
În cadrul părții practice, a studiului de caz, am folosit analiza descriptivă, pentru a
contura poziția geografică a Municipiului Cluj-Napoca și a județului, analiza statistică
pentru evidențierea datelor de recensământ a populației și a datelor privind economia,
precum și analiza SWOT pentru a evidenția punctele tari, punctele slabe, oportunitățile și
riscurile mediului de afaceri clujean.
2
Capitolul I. BUSINESS INTELLIGENCE – CHEIA SUCCESULUI
ANTREPRENORIAL
Business Intelligence reprezintă o categorie largă de aplicații și metode pentru

colectarea, stocarea, analiza și furnizarea accesului la date pentru a ajuta factorii
decizionali în luarea unor decizii de business mai bune, care să crească preformanța
companiei și competitivitatea acesteia.
1.1 Definirea conceptului de Business Intelligence
Business Intelligence reprezintă un concept vast, o definiție a acestui concept fiind

oferită de compania americană de consultanță și cercetare IT Gartner, care precizează că
acest concept „este capacitatea oamenilor, proceselor și aplicațiilor/instrumentelor de a
organiza informațiile, de a ușura accesul la acestea și de a le analiza pentru a îmbunătăți
deciziile, pentru o mai bună gestionare a performanței.‖1
O definiție științifică a termenului de Business Intelligence este dată de către
Sumantra Ghoshal și Seok Ki Kim care denumesc Business Intelligence ca fiind „o
filosofie a managementului și un instrument care ajută organizațiile să gestioneze și să
perfecționeze informațiile de business pentru a lua decizii mai bune.‖2
De asemenea, Business Intelligence este considerat de către unii autori, ca fiind un
instrument de analiză care furnizează diverse informații, cum ar fi date despre vânzări,
despre cererile clienților sau preferința pentru unele produse, îmbunătățind astfel luarea
deciziilor, pentru dezvoltarea performanței în cadrul companiei sau organizației.
Totodată, o altă definiție a conceptului de Business Intelligence este dată de către
Antti Lönnqvist și Virpi Pirttimäki, care consideră că acest concept poate fi utilizat când se
are în vedere următoarele 2 concepte: a) informații și cunoștințe ale unei companii care
descriu mediul de afaceri, condițiile de piață, concurența, clienții și problemele economice;
1
***, „Gartner IT Glossary- Business Intelligence”, www.gartner.com, accesabil la:
http://www.gartner.com/technology/it-glossary/business-intelligence.jsp, accesat la data de 12.09.2013
apud Silviu Nate, „Competitive Intelligence- Suport Strategic pentru Afaceri”, în: Asociația Specialiștilor în:
Informații pentru Afaceri, Business/Competitive Intelligence. Revista de Informații pentru Afaceri, CA
PUBLISHING, nr. 6, 2013, pp. 39-40.
2
Sumantra Ghoshal și Seok Ki Kim, Building effective intelligence systems for competitive advantage, în:
Sloan Management Review, nr. 28, 1986, pp. 49-58 apud Mehdi Ghazanfari; Mostafa Jafari și Saeed
Rouhani, A tool to evaluate the business intelligence of enterprise systems, Sharif University of Technology,
Teheran, 2011, pp. 1579-1590.
b) procesele sistematice prin care compania obține, analizează și distribuie informațiile

pentru luarea unor decizii mai bune.3
În literatura de specialitate există o divizare a conceptului de Business Intelligence,
din punct de vedere tehnic și managerial.
Abordarea managerială definește Business Intelligence ca fiind un proces ce
integrează datele interne și externe ale unei companii pentru a ajuta beneficiarul în luarea
unor decizii mai bune și mai rapide.4 Rolul Business Intelligence, în opinia lor, este de a
colecta date din Sistemele de Prelucrare Tranzacțională (TPS) și din surse externe
companiei, de a analiza aceste date și de a le transforma în niște cunoștințe strategice de
business pentru a sprijini decidenții în luarea deciziilor potrivite.
Abordarea tehnică consideră Business Intelligence ca fiind un set de instrumente
folosite în cadrul procesului descris mai sus, fiind pus un accent mai mare pe tehnologii,
aplicații și calcule matematice utilizate în manipularea datelor.5 Însă aceste abordări au și
elemente în comun, printre care faptul că rolul Business Intelligence este de a colecta,
analiza, stoca și furniza informații beneficiarilor în sprijinul luării unor decizii strategice.
O observație importantă în ceea ce privește evoluția conceptului de Business
Intelligence, o reprezintă trecerea de la conceptul operațional al Business Intelligence-ului
la cel analitic, care pune accent pe clienți, pe capabilități și resurse, față de cel precedent
care se bazează pe operațiuni ce susțin activitățile zilnice. În principal, soluțiile de
Business Intelligence se referă la furnizarea de date sub formă de rapoarte precise, analize
de date, atât din mediul intern, cât și din mediul extern al companiei, realizate de către
Analistul de Informații (Business Intelligence Analyst). Acești analiști proiectează și
implementează diverse programe, asistă managerii în luarea unor decizii cât mai corecte,
cu scopul de a îmbunătăți poziția competitivă a companiei. De asemenea, exploatează
stocul de date al companiei pentru a extrage anumite statistici și fapte care să ajute la
îmbunătățirea performanței companiei.
Wu, Barash și Bartolini definesc Business Intelligence ca fiind business
management, noțiune ce descrie diverse tehnologii și aplicații ce analizează date și
3
Antti Lönnqvist și Virpi Pirttimäki, The measurement of business intelligence, în: Information Systems
Management, nr. 1, vol. 23, 2006, pp. 32-40 apud Mehdi Ghazanfari; Mostafa Jafari și Saeed Rouhani,
op.cit., pp. 1579-1590.
4
Maira Petrini și Marlei Pozzebon, What role is business intelligence playing in developing countries? A
picture of Brazilian companies, în: Data Mining Applications for Empowering Knowledge Societies, Hakikur
Rahman, IGI Global, nr. 4, 2004, pp. 237-257 apud Mehdi Ghazanfari; Mostafa Jafari și Saeed Rouhani,
op.cit., pp. 1579-1590.
5
Ibidem, pp. 237-257.
4
informații, precum rapoarte, interogări, depozite de date tradiționale, din interiorul

companiei, în sprijinul luării unor decizii mai bune, conducând implicit la creșterea
performanței companiei.6
În opinia unor autori, Business Intelligence se referă la sisteme de analiză a
diferitelor date și rapoarte din cadrul companiei care sunt furnizate persoanelor
responsabile cu luarea deciziilor, la orice nivel din cadrul companiei, într-un timp util.
Business Intelligence se axează pe integrarea datelor primare în indicatori cheie de
performanță, pentru un anumit timp (un semestru) sau a unei evoluții in timp (un an fiscal),
acești indicatori reprezentând o bază importantă pentru luarea deciziilor.7 Exemple de chei
de performanță includ măsurători de profitabilitate, măsurători de execuție a bugetului,
evoluția venitului, costului.
Business Intelligence mai poate fi definit ca un sistem ce furnizează informații
analitice în scopul desfășurării activităților de management. Acesta, împreună cu
instrumentele și capabilitățile sale, sunt necesare pentru a genera performanță într-o
companie.
Harri Jalonen și Antti Lönnqvist consideră că „Business Intelligence generează
analize și rapoarte privind tendințele în mediul de afaceri și în chestiunile organizatorice
interne, aceste analize pot fi produse atât în mod sistematic și regulat, cât și ad-hoc, legate
de un context specific de luare a deciziilor.‖8
Deși nu există studii empirice privind avantajul competitiv realizat prin Business
Intelligence, unii cercetători consideră că este nevoie de sisteme de Business Intelligence
pentru a ajunge la acest avantaj. Utilizarea metodelor oferite de acest tip de sistem conduce
la luarea unor decizii strategice pentru îmbunătățirea performanței. Însă, există diferite
cercetări care atestă faptul că implementarea sistemelor de Business Intelligence în
activitatea companiei va conduce la creșterea performanței acesteia. Pentru a obține un
avantaj competitiv, prin decizii corecte la momentul oportun, o companie trebuie să
utilizeze un sistem de Business Intelligence deoarece acesta filtrează subiectivismul și
6
Liya Wu, Gilad Barash și Claudio Bartolini, A service-oriented architecture for business intelligence, în: IEEE
International Conference on Service-Oriented Computing and Applications, SOCA'07, 2007, pp. 279-285
apud Mehdi Ghazanfari; Mostafa Jafari și Saeed Rouhani, op.cit., pp. 1579-1590.
7
Tobias Bucher; Anke Gericke și Stefan Sigg, Process-centric business intelligence, în: Business Process
Management Journal, nr. 3, vol. 15, 2009, pp. 408-429 apud Mehdi Ghazanfari; Mostafa Jafari și Saeed
Rouhani, op.cit., pp. 1579-1590.
8
Harri Jalonen și Antti Lönnqvist, Predictive business-fresh initiative or old wine in a new bottle, în:
Management Decision, nr. 10, vol. 47, 2009, pp. 1595-1609 apud Mehdi Ghazanfari; Mostafa Jafari și Saeed
Rouhani, op.cit., pp. 1579-1590.
5
sintetizează informațiile necesare luării unor decizii corecte. De asemenea, pentru a realiza
implementarea sistemului de Business Intelligence, componentele acestuia trebuie
integrate în cadrul strategiilor companiei deoarece aceste procese îmbunătățesc procesele
de business vizate, precum și promptitudinea și calitatea procesului decizional.
Universitatea din Melbourne a realizat un studiu privind crearea valorii de business,
pe 347 de companii, acest studiu dovedind faptul că Business Intelligence permite acestor
companii să genereze valoarea de business la toate nivelurile de procese ale business-ului
(procesele legate de clienți, operațiuni interne, procese legate de furnizori), precum și
procesele operaționale. De asemenea, acest studiu a constatat că asimilarea sistemelor de
Business Intelligence și utilizarea instrumentelor și investițiilor sale sprijină activitățile de
business și strategiile companiei. Investițiile Business Intelligence se referă la procese de
îmbunătățire a investițiilor care măsoară procesul de performanță al business-ului și a
întregii companii.9
Consider că Business Intelligence reprezintă un concept vast care cuprinde un set
de metode și mijloace utilizate cu scopul de a ajuta în procesul decizional. Sistemul de
Business Intelligence implică culegerea, transformarea, analizarea și diseminarea
informațiilor din mediul intern și extern pentru utilizarea acestora în strategia și procesele
companiei. De asemenea, utilizarea Sistemului de Business Intelligence este necesară
pentru crearea avantajului competitiv și implicit pentru îmbunătățirea performanței
companiei.
1.2 Scurt istoric

În trecut, sistemele de suport decizional au fost sisteme statice, independente, în
cadrul companiei, existând o relație slabă între acestea și alte sisteme. Totodată, aceste
sisteme de suport decizional nu aveau capacități analitice. Cu toate că încă din anii `70,
termenul de Business Intelligence a fost folosit în sistemele de raportare cu ajutorul
mainframe-urilor (computere mari și scumpe utilizate pentru procesarea de date importante
de către instituțiile guvernamentale), în 1989, Howard Dresner, din cadrul Gartner Group,
a introdus acest termen pentru a descrie un set de metode de îmbunătățire a procesului
decizional.10 Apariția sistemelor multidimensionale, care dispun de capacități de analiză a
9
Mohamed Elbashir; Michael Davern și Philip Collier, Business Process Versus Organizational Performance
Effects of Business Intelligence Systems, în: International Journal of Accounting Information Systems, 2007
apud Mohamed Elbashir și Steve Williams, BI Impact: The Assimilation of Business Intelligence into Core
Business Processes, în: Business Intelligence Journal, nr. 4, vol. 12, Seattle, pp. 45-54.
10
Andrea L. Nylund, Tracing the BI family tree, în: Knowledge Management, 1999 apud Mehdi Ghazanfari;
Mostafa Jafari și Saeed Rouhani, op.cit., pp. 1579-1590.
6
datelor și de predicție, s-a realizat odată cu apariția Business Intelligence, care reprezintă
sisteme complexe de analiză multidimensională a datelor pentru a servi sistemelor de luare
a deciziilor.
În zilele noastre, consider că este nevoie de un sistem de Business Intelligence
pentru a putea concura pe piață actuală, deoarece ai nevoie de o strategie de succes, de
predicție a condițiilor viitoare pentru a ajunge la performanță și de înțelegere a vechiului
mediu intern al companiei pentru a-l putea îmbunătăți. Toate aceste elemente se realizează
cu ajutorul sistemelor de Business Intelligence, după cum voi prezenta în cele ce urmează.
1.3 Arhitectura de referință a Business Intelligence
O arhitectură de Business Intelligence reprezintă un proiect de dezvoltare a

soluțiilor Business Intelligence care încorporează cele mai bune practici, definește partea
hard și soft, precum și mediul Business Intelligence. Vine în sprijinul clienților care vor să
construiască soluții Business Intelligence, sub forma unei schițe sau hărți. O soluție
caracteristică de Business Intelligence include surse de date în care sunt acumulate date
tranzacționale, depozite de date, segmente din depozitele de date (data marts), instrumente
de vizualizare și raportare, precum și analize predictive, care ajută clientul să nu scape din
vedere anumite riscuri, toate acestea fiind redate prin figura 1.1.
Figura 1.1. Business Intelligence - de la Date la Informațiile cerute
Sursa: ***, „BUSINESS INTELLIGENCE‖, accesabil la: http://ie2.wikispaces. com/Business

+Intelligence, accesat la data de 08.03.2014.
Totodată, această arhitectură este de ajutor în comunicarea cu clientul pentru

definirea scopului, realizându-se o listă cu componentele care trebuie utilizate, de care au
7
nevoie pentru a crea propriul mediu Business Intelligence. Arhitectura Business

Intelligence de referință poate fi utilizată ca un instrument de analiză, pentru a identifica ce
componente îi lipsesc unui client sau poate fi utilizat ca un instrument de vânzare.
1.4 Componentele Business Intelligence
Business Intelligence are două componente de bază: Competitive Intelligence și

Competitive Counterintelligence prezentate în figura de mai jos.11
Figura 1.2. Componentele Business Intelligence
Sursa: Sergiu Medar, „De ce Business Intelligence‖, în: Asociația Specialiștilor în Informații pentru
Afaceri, Business/Competitive Intelligence. Revista de Informații pentru Afaceri, CA PUBLISHING, nr. 1,
2012, p. 7.
Competitive Intelligence reprezintă o acțiune de obținere, analiză și distribuire a

intelligence-ului asupra anumitor produse, clienți, competitori, pentru sprijinirea procesului
11
Sergiu Medar, „De ce Business Intelligence”, în: Asociația Specialiștilor în Informații pentru Afaceri,
Business/Competitive Intelligence. Revista de Informații pentru Afaceri, CA PUBLISHING, nr. 1, 2012, pp. 5-
14, p. 7.
8
decizional, pe când Competitive Counterintelligence urmărește asigurarea securității

propriei companii pentru a preveni obținerea de informații de către competitori, pe care să
le transforme în intelligence.
Elementele de bază ale Business Intelligence o reprezintă datele. Aceste date pot fi
clasificate în funcție de forma lor: date structurate vs. date nestructurate, dinamice vs.
statice, date curate vs. date murdare și altele.
Datele structurate se găsesc în baze de date, pot fi organizate în tabele cu coloane și
rânduri predefinite, relațiile dintre câmpurile de date și tabele sunt, de asemenea, bine
definite. Aceste baze de date suportă un volum mare de date, fiind integrate în sisteme de
management al bazelor de date, precum: Oracle, MS SQL Server, Sybase, Teradata etc.
Companiile utilizează sisteme care surprind tranzacțiile zilnice (comenzi, transporturi),
planificarea business-ului, contabilitatea, resursele umane, precum și raportarea financiară.
Datele care nu se găsesc în aceste baze de date, se numesc date nestructurate.
Aceste date includ: e-mailuri, prezentări powerpoint, imagini, foi de calcul, documente
electronice, orare, fișiere multimedia etc. Dacă aceste date prezintă interes pentru factorii
de decizie, acestea ar putea fi incluse în baze de date și folosite ca soluții de Business
Intelligence. Există și sisteme de management pentru aceste date, precum Microsoft Share
Point, Lotus Notes, EMC Documentum, IBM File Net etc.
Datele murdare sunt considerate acele date din sistemele tranzacționale care au fost
supuse unor revizuiri sau eliminări. Datele curate se referă la datele din depozitele de date,
stocate pe o perioadă mai lungă de timp, deoarece au fost analizate, eliminând erorile, fapt
ce le face mai potrivite pentru analizele suplimentare, în vederea utilizării în procesul
decizional.
Datele dinamice se referă la datele tranzacționale, care sunt dinamice prin natura
lor. Un exemplu în acest caz este dat de Nadia Brannon, care precizează că „la ora 3:55
PM, un club de fitness are 2.399 membri activi, iar la 4:00 PM are același număr de
membri, dar acești ar putea fi persoane diferite deoarece în 5 minute poate s-au alăturat
unii membri, în timp ce alții și-au anulat calitatea de membru.‖12 În acest caz este esențial
un raport special care să precizeze când au fost încărcate datele în depozitul de date. În
contrast, datele statice sunt datele prezente în depozitele de date care nu își modifică
conținutul, fiind stocate pe un interval de timp mai mare.
12
Nadia Brannon, Business Intelligence and E-Discovery, în: Intellectual Property & Technology Law Journal,
nr. 7, vol. 22, Clifton, 2010.
9
Bazele de date sunt, din nou, de mai multe feluri. Bazele de date operaționale se
referă la datele tranzacționale, care prezintă situația firmei într-un anumit moment de timp,
fiind modificate tot timpul pentru a evita redundanța, necesitând o dublă mentenanță.
Bazele de date informaționale sunt stabile o anumită perioadă de timp, care nu suferă
modificări, datele introduse fiind date istorice, statice. Astfel de baze de date sunt
depozitele de date (data warehouse) și bazele data mart. Data mart reprezintă o submulțime
de date despre o unitate a companiei respective, un departament sau a utilizatorilor, bazele
de date data mart fiind definite de un scop funcțional al utilizatorilor. Un depozit de date
(data warehouse) colectează, organizează și furnizează datele în scopul analizării, pentru a
oferi managerilor informații despre companie, în sprijinul procesului decizional.
Business Intelligence include sisteme de sprijinire a deciziilor, instrumente de
raportare și interogare, precum și sisteme de previzionare.
Figura 1.3. Structura Managementului de Business Intelligence
Sursa: Bogdan Lăzăroae, „Business intelligence - cum sa iei decizii bazate pe fapte si cifre‖
accesabil la: http://www.ensight.ro/newsletter/no13/articol4.htm, accesat la data de 08.03.2014.
Companiile colectează cantități imense de date prin sisteme tranzacționale, cum

sunt Sistemul de Planificare a Resurselor Întreprinderii (Enterprise Resource Planning) sau
Sistemul Managementului Relațiilor cu Clienții (Customer Relationship Management),
stochează datele în baze de date operaționale. Informațiile trec printr-un proces cunoscut ca
ETL (extract, transform and load), sunt extrase, transformate și încărcate în depozite de
date, pentru a sprijini deciziile pe baza cunoștințelor aplicabile. Aceste date sunt integrate
și transformate în informații, permițând utilizarea acestora de către sistemele decizionale.
10
Aceste informații, conform figurii 1.3., permit evaluarea performanței companiei și

realizarea strategiei generale a companiei/organizației pentru a îmbunătăți colaborarea cu
mediul de business extern companiei.
1.4.1 Sistemul de Planificare a Resurselor Întreprinderii
Sistemul de Planificare a Resurselor Întreprinderii (Enterprise Resource Planning)

este un instrument software care facilitează integrarea informațiilor într-o platformă unică,
având ca scop asigurarea transparenței datelor și facilitarea accesului la informații în
desfășurarea procesului decizional. Sistemul acesta este eficient deoarece permite
conectarea la internet, fapt ce permite clientului să-și verifice stadiul propriei comenzi sau
diferite stocuri. Un asemenea sistem utilizează o bază comună de date pentru programele
sale modulare. Modulele cuprind producția, gestiunea, salariile, contabilitatea,
managementul relațiilor cu clienții și altele care servesc la gestionarea cu eficiență a
companiei.13 Sistemul de Planificare a Resurselor Întreprinderii este un sistem amplu de
planificare a resurselor companiei, ce gestionează procesele de business punând la
dispoziție informații concrete și rapide, precum și scenarii de Business Intelligence.
Totodată, se adaptează ușor la schimbările permanente ale mediului comercial, oferind o
interfață de utilizare modernă pentru creșterea productivității și pentru sprijinirea luării
deciziilor manageriale bazate pe informații utile, într-un timp scurt și cu costuri reduse.
1.4.2 Sistemul Managementului Relațiilor cu Clienții
Sistemul Managementului Relațiilor cu Clienții (Customer Relationship

Management) reprezintă un proces care ajută la înțelegerea nevoilor și a comportamentului
clientului. De asemenea, ajută la dezvoltarea și trasarea strategiilor de business pentru
client, precum și pentru ca compania acestuia să atingă anumite obiective propuse, printre
care și performanță, achiziții și dezvoltarea business-ului. Acest sistem are ca scop
gestionarea și construirea unei înțelegeri corespunzătoare între departamente și clienți, în
cadrul companiilor mari, sporind astfel, producția și performanța companiei. Cu ajutorul
Sistemului Managementului Relațiilor cu Clienții, se urmăresc tendințele actuale,
potențialii clienți, creând un sistem de marketing central care cuprinde nevoile clienților.
13
***, „Sistemul ERP (Enterprise Resource Planning)”, 15.03.2010, accesabil la: http://forpedia.ro/
showthread.php?846-Definitii-de-baza, accesat la data de 08.03.2014.
11
Beneficiile companiilor care utilizează asemenea sisteme sunt: obținerea și păstrarea

clienților, îmbunătățirea serviciilor pentru clienți prin personalizarea acestora și altele.14
1.5 Instrumentele Business Intelligence
Business Intelligence cuprinde un set de concepte, metode și procedee pentru

îmbunătățirea deciziilor de business, folosind diverse surse de informații, bazându-se pe
experiența anterioară pentru a dezvolta înțelegerea dinamicii de business. Business
Intelligence integrează analize de date cu ajutorul instrumentelor de analiză a deciziilor
pentru a oferi informații corecte factorilor decizionali, cu scopul îmbunătățirii deciziilor
strategice ale companiei. Astfel, instrumentele de Business Intelligence cuprind:
 foi de calcul;
 software de interogare;
 OLAP (Online analytical processing)- este o categorie de tehnologie software
care oferă managerilor și analiștilor să acceseze rapid, consistent, o multitudine
de vizualizări ale informației, caracterizându-se prin analiză dinamică
multidimensională a datelor. OLAP oferă răspuns rapid, ajutând beneficiarul să
sintetizeze și să compare datele, atât cele istorice, cât și cele predictive;
 Digital Dashboards- o interfață a utilizatorului executiv, concepută pentru a fi
ușor de citit;
 data mining- proces de extragere a tiparelor dintr-un volum mare de date, prin
combinarea metodelor din statică cu cele de management ale bazelor de date;
 decision engineering- cadrul ce curpinde bune practici în organizarea luării
deciziilor;
 process mining- extragerea de către sistemul informatic a cunoștințelor din
evenimentele trecute;
 e-discorevy process- include identificarea, colectarea, conservarea, prelucrarea,
corectarea, analizarea, producția și prezentarea informațiilor stocate prin mijloace
electronice;
 business performance management- set de procese manageriale și analitice care
conduce spre atingerea țintelor propuse pentru performanță.15
14
***, „Ce este un CRM”, accesabil la: http://www.crm.wikiteam.ro/ce-este-crm.php, accesat la data de
08.03.2014.
12
1.6 Ciclul informației în cadrul procesului de Business Intelligence
În cadrul unei companii există o mulțime de date, care se regăsesc în diferite

departamente, iar prin Business Intelligence, aceste date sunt adunate, apoi prelucrate în
informații, care dacă sunt analizate corespunzător, pot fi utilizate în procesul decizional.
Trebuie reținut faptul că informația reprezintă un material neevaluat, provenit din
discuții, rapoarte, imagini, zvonuri etc., ea poate fi adevărată sau falsă, precisă sau
imprecisă, pe când Business Intelligence reprezintă produsul rezultat în urma colectării,
verificării, stocării, evaluării și interpretării acestor informații, fiind confirmat din mai
multe surse.
Analizarea informațiilor în cadrul procesului de Business Intelligence presupune
urmărirea unor pași preciși care conduc către un produs analitic folosit în procesul
decizional, precum este redat și în figura 1.4.
Pasul I: Planificarea, stabilirea cerințelor și direcționarea se referă la definirea
nevoilor de către beneficiar, a informațiilor necesare pentru luarea unor decizii prompte și
cât mai corecte.
Pasul II: Colectarea se referă la colectarea datelor din surse deschise sau închise
prin metode și tehnici specifice, precum: sursele umane, analiza imaginilor, sursele
deschise, cum ar fi baze de date, mass-media, rapoarte publice etc.
Pasul III: Analiză și procesare: cuprinde procesul de filtrare, prelucrare, conexare,
stocare, transformare și interpretare a informațiilor, pentru a ajuta beneficiarul în scopul
luării deciziilor.
Pasul IV: Producția: în această etapă, datele sunt descompuse și studiate pentru a
oferi soluții sintetizate și sunt analizate pentru a încerca acordarea unor răspunsuri la
întrebările solicitantului. Dacă acestea nu corespund solicitării, se vor formula noi cerințe
pentru colectare și procesare.
Pasul V: Diseminarea reprezintă produsul analitic diseminat către beneficiar, pentru
a îmbunătăți procesul decizional, în scopul dezvoltării performanței companiei.
15
***, „BUSINESS INTELLIGENCE”, accesabil la: http://ie2.wikispaces.com/Business+Intelligence, accesat la
data de 07.03.2014.
13
Figura 1.4. Ciclul informației în cadrul Sistemului de Business Intelligence

Sursa: Valentin Măzăreanu, ―INTELIGENŢĂ‖ ÎN BUSINESS INTELLIGENCE, Analele
Ştiințifice ale Universității „ALEXANDRU IOAN CUZA‖, Iași, 2005/2006.
În condițiile actualului mediu de business, pentru ca o companie să supraviețuiască,

este necesar ca informațiile furnizate factorilor decidenți să fie prompte și de calitate
pentru a putea aduce un profit companiei și pentru a-i dezvolta performanța.
1.7 Pașii cheie în implementarea sistemelor de Business Intelligence
O implementare corespunzătoare a sistemelor de Business Intelligence și a

infrastructurii IT, presupune urmărirea unor anumiți pași cheie pentru a integra aceste
sisteme în procesele de business, vizând, totodată și un impact asupra performanței
companiei.
Autorii Mohamed Elbashir și Steve Williams consideră că trebuie urmăriți 6 pași
cheie pentru implementarea sistemelor de Business Intelligence16, după cum urmează:
Pasul I: Definirea cerințelor de business- presupune înțelegerea corespunzătoare a
oportunităților de business, pentru a utiliza instrumentele Business Intelligence în cadrul
proceselor de business de bază. Autorii consideră că este nevoie ca managementul
companiei să răspundă la 4 întrebări, în cadrul acestui stadiu. Aceste întrebări sunt: „Ce
informații de business sunt necesare?; Pentru a efectua ce fel de analize de business?; În
sprijinul căror decizii?; În cadrul căror procese de business?‖.17 Cerințele Business
Intelligence trebuie să se refere la termeni analitici și la o definiție a acestora. De
asemenea, este necesară o evaluare a mediului actual și a mediului țintă prin îmbunătățirea
16
Mohamed Elbashir și Steve Williams, op.cit., pp. 45-54.
17
Ibidem, pp. 45-54
14
bazată pe Business Intelligence, trebuie urmărite segmentele de piață, managementul

companiei, serviciile oferite clienților, precum și relația cu clienții. Depozitele de date ale
companiei, tehnologia de gestionare a procesului de business și aplicațiile pentru
managementul companiei reprezintă baza solidă pentru asimilarea Business Intelligence-
ului.
Pasul II: Realizarea procesului de business- Business Intelligence trebuie integrat
în strategia de afaceri a companiei și în procesul de business. Managerii trebuie să
stabilească modul de conducere a activității de Business Intelligence, operațiunile pentru
orientarea procesului de business, dezvoltarea planurilor de schimbare a acestui proces și
analiza costurilor. Totodată, datele empirice trebuie să lege asimilarea Business
Intelligence-ului cu crearea valorii de business. Pe lângă avantajul de a realiza o legătură
mai strânsă între procesele de business vizate și Business Intelligence, mai sunt și altele,
precum construirea consensului în jurul nevoii de schimbare a procesului de business,
identificarea reperelor de performanță ale procesului, stabilirea obiectivelor și construirea
analizelor privind investițiile.
Pasul III: Designul procesului de business- Proiectarea ciclului de dezvoltare a
sistemului cuprinde o gamă largă de opțiuni, metode și instrumente disponibile pentru
construirea unor modele de date de prezentare și metadate. Aceste metode și instrumente
conduc spre asimilarea Business Intelligence și spre valoarea de business prin investițiile
Business Intelligence. Această etapă de proiectare, trebuie să fie îmbunătățită și să includă
sarcini pentru atingerea obiectivelor, respectarea regulilor procesului, a activităților
procesului de business, pentru conținutul necesar procesului, incluzând aici rapoarte,
documente, e-mail-uri și formulare, precum și pentru căi de proiectare a interfețelor
utilizatorilor. În unele cazuri, procesul de business poate rămâne aproape neschimbat, se
adaugă doar Business Intelligence la un anumit nivel, în alte cazuri însă, procesul este
proiectat de la bază. Datele obținute prin sistemul de Business Intelligence vor fi integrate
în baze de date ale companiei urmând a fi utilizate printr-o aplicație de management și
transmise în urma analizei factorilor de decizie.
Pasul IV: Dezvoltarea procesului de business- Acest pas de dezvoltare în cadrul
ciclului sistemului cuprinde sarcini de dezvoltare a colectării datelor de profil, a
transformării și integrării datelor, a circulației datelor, precum și a livrării acestor date.
Aceste sarcini se realizează prin utilizarea instrumentelor de gestionare a datelor dezvoltate
pe baza Business Intelligence-ului pentru a îmbunătăți calitatea datelor. Planul de
dezvoltare a procesului de business propus de Mohamed Elbashir și Steve Williams
15
cuprinde 4 strategii: 1. Pârghii agresive ale procesului de business; 2. Pârghii elementare

ale gestionării procesului de business; 3. Îmbunătățiri elementare prin intermediul
instrumentelor tradiționale; 4. Îmbunătățiri radicale prin intermediul instrumentelor
tradiționale. Prima strategie presupune următoarele implicații pentru dezvoltarea
procesului de business: realizarea procesului de business printr-o modelare a mediului,
având loc simultan cu procesul de proiectare, precum și gestionarea și respectarea regulilor
business-ului. Totodată, pentru a ajunge la asimilarea și la implementare Business
Intelligence, nevoile de business trebuie să fie specifice fluxurilor modelelor de proces. A
doua strategie se referă la unitățile care dispun deja de procese eficiente de business, iar
aceste unități vor crește treptat pârghiile procesului modernizat de business pentru a
beneficia de îmbunătățirea timpului de producție și a costurilor prin utilizarea Business
Intelligence. Pentru companiile unde pârghiile agresive ale procesului modernizat de
business nu au sens, se pot realiza îmbunătățiri prin folosirea instrumentelor tradiționale.
Aceste instrumente includ: „tehnici de îmbunătățire a procesului de business, precum Six
Sigma, Lean și Quality Circles; foi de calcul cu șabloane standardizate pentru estimarea
financiară; forme standardizate de acord; comunicații îmbunătățite ale pașilor desfășurați
în realizarea procesului și responsabilitățile de utilizare a instrumentelor precum Visio;
training-uri îmbunătățite, precum și tehnici de management care dovedesc schimbarea.‖18
Prin această strategie, dezvoltarea procesului de business se realizează prin instrumente
care pregătesc diferite documente, foi de calcul, planuri și altele. A patra strategie se referă
la companiile ale căror procese necesită o revizuire cuprinzătoare prin utilizarea
instrumentelor tradiționale, sarcinile rămânând aceleași ca și pentru cea de-a treia strategie.
În concluzie, dezvoltarea procesului necesită schimbări de strategie pentru a dezvolta atât
procesul de business cât și Business Intelligence.
Pasul V și VI: Implementarea și îmbunătățirea continuă- Pe lângă sarcinile des
folosite ale Business Intelligence-ului, implementarea și îmbunătățirea continuă, trebuie să
fie puternic gestionate. În acest stadiu, valoarea business-ului este creată prin Business
Intelligence și prin investițiile procesului de business. Aici sunt colectate date care
compară performanța actuală cu performanța inițială, precum și cu o țintă care vizează
viitoarele performanțe.
Respectarea acestor pași asigură integrarea Business Intelligence care poate fi
gestionată la orice nivel de dezvoltare al sistemului. Astfel, gestionarea proceselor de
18
16
Business Intelligence și programele de îmbunătățire trebuie să extindă domeniul de

activitate și preocupările tradiționale, pentru a ajunge la succes.
1.8 Măsuri de implementare a sistemelor Business Intelligence
Implementarea sistemelor Business Intelligence îmbunătățește performanța

companiei, datorită deciziilor luate în cadrul companiei, bazate pe informații concise,
rapide și concrete. Autorii Mohamed Elbashir și Steve Williams au identificat 3 dimensiuni
de asimilare a sistemelor de Business Intelligence: operațiuni de business, marketing și
vânzări și relații cu clienții. Fiecare dintre aceste dimensiuni include elemente de măsurare
care reprezintă strategii generale, legate de activitățile de business. Totodată, utilizarea
Business Intelligence în valoarea de business poate îmbunătăți direct performanța și
valoarea de business a companiei, fiind o bază fundamentală pentru procesul de business și
pentru procesul decizional. În ceea ce privește prima dimensiune, se pune accent pe
furnizarea de management, pe oferirea unui cost scăzut de producător/furnizor, precum și
crearea de manufacturi flexibile. Dimensiunea Marketing și vânzări se referă la clienții
țintă, la crearea ofertei, la vânzări, intrarea pe noi piețe, managementul vânzărilor, iar
dimensiunea Relații cu clienții pune accent pe relația cu clienții, îmbunătățirea satisfacției
clienților, îmbunătățirea produselor/serviciilor existente, crearea de noi produse/ servicii,
precum și pe expedierea produselor/ serviciilor.19
19
17
Capitolul II. COMPETITIVE INTELLIGENCE – UN
INSTRUMENT PENTRU SUPORTUL DECIZIONAL
MANAGERIAL
În cadrul conferinței „Best Practices in Competitive Intelligence in the Benelux‖,

din 26 iunie 2003, în Breda, Joseph Rodenberg, Managing Partner of Rodenberg Tillman
& Associates, a prezentat viziunea sa despre Competitive Intelligence prin introducerea
unui nou concept denumit Enterprise Intelligence, precizând că pentru a avea succes, o
companie trebuie să integreze cele trei zone de intelligence, și anume Business
Intelligence, Competitive Intelligence și Organisational Intelligence, prezentate în figura
2.1., Business Intelligence, analizat pe larg în primul capitol, reprezintă o categorie largă
de aplicații și tehnologii pentru colectarea, stocarea, analizarea și diseminarea informațiilor
către factorii decizionali în scopul luării unor decizii de business mai bune care să crească
performanța companiei.
Figura 2.1. Cum se ajunge la Entreprise Intelligence?

Sursa: Joseph H.A.M. Rodenberg, „Competitive Intelligence Best Practices Event at SCIP Benelux
June 2003‖, accesibil la: http://www.rodenberg.nl/publications/rechts13-1.php, accesat la data de 07.05.2014.
Competitive Intelligence reprezintă un instrument etic și legal de a obține informații

despre mediul concurențial, mediul extern al companiei, care pot afecta planurile și
deciziile companiei. Însă, factorul cheie pentru succes îl reprezintă oamenii care trebuie să
fie capitalul intelectual al unei companii/ organizații sau Organisational Intelligence.
Scopul Organisational Intelligence este de a dezvolta capacitatea oamenilor de a
transforma datele în informații, cunoștințe și politici, pentru a lua decizii de business
adecvate.20
2.1 Definirea conceptului de Competitive Intelligence
În cadrul confruntărilor dintre marile corporații, informația a devenit principala

resursă pentru a lupta în sprijinul propriilor interese și obiective. De aceea în anii `70, Peter
Hamilton, secretar al Asociației Britanice pentru Securitatea Industriei, explica: „societatea
de azi depinde, în mare parte de activitatea industrială și este, deci, firesc ca accentul să se
deplaseze de la spionajul politic și militar la cel economic. Întreprinderea care este
interesată de păstrarea secretelor sale trebuie să-și realizeze protecția cu forțele și
mijloacele proprii.‖21 Fie că este vorba de marketing, de planificarea strategiei, de finanțe
sau de luarea unei decizii, managerii companiei trebuie să ia în considerare atât mediul
intern al companiei, bazat pe sisteme de Business Intelligence, cât și mediul extern și
concurența, care trebuie analizate de către specialiști prin intermediul Competitive
Intelligence-ului. Astfel conceptul de spionaj economic este considerat a fi un „comerț din
umbră‖22, fiind dezvoltate concepte și metode în domeniul intelligence-ului pentru afaceri
care au la bază un cod etic, fără a avea nici o legătură cu tehnicile spionajului.
Conceptul de Competitive Intelligence poate fi definit în mai multe moduri, însă
toate definițiile au în comun faptul că Competitive Intelligence este un proces etic și legal
de a obține informații privind mediul concurențial, aceste informații fiind utilizate în
procesul decizional. Competitive Intelligence nu este același lucru cu spionajul economic,
deoarece primul folosește metode etice și legale de obținere a informațiilor, pe când
spionajul economic este neetic, bazându-se pe mijloace ilegale.
20
Joseph H.A.M. Rodenberg, „Competitive Intelligence Best Practices Event at SCIP Benelux June 2003”,
accesibil la: http://www.rodenberg.nl/publications/rechts13-1.php, accesat la data de 07.05.2014.
21
Paul Ronitz, Spionajul economic, Ed. Militară, București, 1976, p. 92.
22
Laurențiu Han, Intelligence și management informațional. Provocări globale, informaționale și private, Ed.
Academiei Naționale de Informații „M. Viteazul”, București, 2011, p. 105.
19
O definiție a noțiunii de Competitive Intelligence este dată de către Societatea

Profesioniștilor în Competitive Intelligence care precizează că Competitive Intelligence
este „un program sistematic și etic pentru colectarea, analiza și gestionarea informațiilor
externe care pot afecta planurile, operațiunile și deciziile companiei‖.23 O altă definiție
este dată de către Larry Kahaner, președintele fondator al KANE Associates International,
care promovează Competitive Intelligence ca fiind „un program sistematic de culegere și
analiză a informațiilor despre activitățile concurenților voștri și tendințele de evoluție ale
mediului de afaceri, pentru a asigura atingerea obiectivelor companiei dumneavoastră‖24.
Conceptul de Competitive Intelligence reprezintă colectarea și utilizarea
cunoștințelor despre mediul extern al companiei prin analizarea capacităților și acțiunilor
potențialilor competitori, fiind un proces care crește competitivitatea firmelor prin
studierea situației de ansamblu a companiei în industrie și economie. Totodată,
Competitive Intelligence oferă indicii, semnale și instrucțiuni care ajută la atingerea
obiectivelor organizaționale și ghidează decidenții în obținerea de rezultate pozitive pe
piață, prin creșterea competitivității și prin minimalizarea incertitudinii sau a riscurilor.
Incertitudinea poate fi minimalizată prin definirea clară a nevoilor de informații ale
companiei, prin culegerea și prelucrarea informațiilor, precum și prin diseminarea acestora
prin rapoarte specifice.
O altă opinie consideră că Competitive Intelligence reprezintă colectarea de
informații accesibile public despre o companie concurentă și utilizarea acestor informații
pentru a obține un avantaj competitiv, obiectivele sale incluzând aici prevenirea
potențialelor riscuri de business, oportunitățile și reacția la evenimentele și acțiunile
desfășurare de compania concurentă.25
Competitive Intelligence este considerată de unii autori ca fiind un sistem de
evaluare a mediului extern, precum și cunoștințe despre membrii companiei. În concepția
lui Jonathan Calof și a Sheila Wright, conceptul de Competitive Intelligence poate fi
conceptualizat pe baza a trei perspective, și anume din punct de vedere practic, academic și
interdisciplinar.26 În viziunea practică, companiile observă o puternică nevoie de
23
http://www.scip.org/, 2002 apud Vivian Wing-Yan Lee, CI Values: the relationship between e-business
information and Competitive Intelligence (CI) in the digital era, Capella University, 2003, p. 3.
24
Larry Kahaner, Competitive Intelligence: how to gather, analyze and move your business on the top, A
Touchstone Book, New York, 1997, p.16.
25
Margaret Rouse, Competitive Intelligence, accesabil la: http://whatis.techtarget.com/definition/
competitive-intelligence-CI, accesat la data de 06.05.2014.
26
Jonathan Calof și Sheila Wright, Competitive intelligence. A practitioner, academic and inter-disciplinary
Perspective, European Journal of Marketing, vol. 42, nr. 7/8, 2008, pp. 717-730.
20
intelligence, deoarece acestea susțin că forțele globalizatoare vor avea un impact asupra
companiilor lor. Totodată, companiile s-au confruntat cu nevoia de a înțelege
complexitatea mediului extern și integrarea acestuia în procesele lor de planificare a
strategiei. Din punct de vedere academic, conceptul de scanare a mediului, precursorul
Competitive Intelligence-ului, a apărut în literatura de specialitate în anii 1960, fiind, de
atunci, permanent dezvoltat. Michael Porter27, în 1980, a susținut că este necesar un proces
de intelligence structurat pentru a identifica sistematic și continuu oportunitățile de afaceri
și amenințările prin metode legale și etice, putând astfel îmbunătăți performanța
competitivă pe piață. Sheila Wright și Jonathan Calof28 consideră că forma de bază a
activităților de Competitive Intelligence implică planificare, colectare, analiză, comunicare
și management. Tianjiao Qiu29 examinează atitudinea antreprenorială, credințele normative
și influența lor asupra practicilor manageriale de scanare a Competitive Intelligence pentru
a demonstra legătura între Intelligence și alte domenii. Acest lucru este legat de
interpretarea managerială a puterii și a slăbiciunii companiei în arena competițională.
Astfel demonstrează că Intelligence-ul nu este legat doar de procesul decizional, ci și de
evaluarea organizațională. În viziunea interdisciplinară, Competitive Intelligence implică
atât culegerea de informații interne, externe și despre concurență, cât și despre clienți,
furnizori, tehnologii, medii și potențiale relații de afaceri. Competitive Intelligence este
utilizat pentru a anticipa mișcările concurenței, oferind o avertizare timpurie companiei și
acoperind întregul mediu competitiv.
Totodată, Competitive Intelligence oferă o viziune critică asupra mediului
competitiv, companiile putând fi la curent cu schimbarea condițiilor de piață și cu evitarea
greșelilor costisitoare. Competitive Intelligence se concentrează pe creșterea veniturilor, pe
introducerea de noi produse sau servicii, pe evitarea costurilor și creșterile de profit. De
asemenea, este utilizată în sprijinirea deciziilor din diferite domenii, precum: strategia de
business, dezvoltarea vânzărilor, deciziile de intrare pe piață, dezvoltarea produselor și
tehnologiei. Astfel, rezultă că Competitive Intelligence influențează procesul decizional,
fiind o componentă de bază a strategiei de business.
27
Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques of Analyzing Industries and Competitors, The Free
Press, New York, 1980.
28
Sheila Wright și Jonathan Calof, The quest for competitive, business and marketing intelligence: a country
comparison of current practice, European Journal of Marketing, vol. 40, nr. 5/6, 2006, pp. 453-465.
29
Tianjiao Qiu, Scanning for competitive intelligence: a managerial perspective, în: European Journal of
Marketing, vol. 42, nr. 7/8, 2008, pp. 814-835.
21
Unii autori consideră Competitive Intelligence ca fiind un proces de monitorizare a

mediului de afaceri și a celui competitiv, care utilizează diverse instrumente pentru a
compara și analiza datele, fiind apoi transpuse în concluzii și recomandări pentru factorii
de decizie. Alți autori consideră că Competitive Intelligence se concentrează asupra
competitivității companiei care este capabilă să identifice, să colecteze și să difuzeze
cunoștințe managerilor companiei într-un timp real.30
Din punctul meu de vedere, Competitive Intelligence reprezintă un proces
important pentru companie, prin care se monitorizează mediul extern, utilizând diverse
surse și instrumente pentru a colecta date și informații profitabile despre competitori.
Obținerea informațiilor privind evaluarea concurenței este vitală pentru păstrarea
avantajului competitiv și implicit pentru creșterea performanței companiei.
2.2 Procesul Competitive Intelligence
Competitive Intelligence este un proces care îmbunătățește competitivitatea

companiei pe piață și ajută la studierea concurenței și crearea unei imagini de ansamblu
asupra situației competiționale în domeniul specific companiei în industrie.
Figura 2.2. Procesul Competitive Intelligence
Sursa: Paul Grey, Competitive Intelligence, în: Business Intelligence Journal, vol. 15, nr. 4, 2005, p.
32.
Conform figurii 2.2., Business Intelligence se ocupă cu culegerea și analizarea
datelor interne și a celor care privesc operațiunile companiei. Managementul bazat pe
cunoștințe (Knowledge Management) presupune colectarea, codificarea și diseminarea
capitalului intelectual al companiei.31 Business Intelligence și Managementul bazat pe
cunoștinte reprezintă pașii inițiatori pentru a începe procesul de Competitive Intelligence.
30
Vivian Wing-Yan Lee, op.cit., p.7.
31
Paul Grey, Competitive Intelligence, în: Business Intelligence Journal, vol. 15, nr. 4, 2005, pp. 32-33.
22
Figura de mai sus arată feedback-ul din partea utilizatorului, astfel managerii pot cere
informații suplimentare, fapt ce determină întoarcerea analiștilor în faza de culegere de
informații. Pentru a realiza acest lucru, analiștii pot utiliza toate informațiile din domeniul
public, și anume: informații guvernamentale, pagini web sau reclame, baze de date online,
reviste și ziare, interviuri și sondaje, rapoarte financiare, târguri comerciale, discursuri,
informații publice despre furnizori, distribuitori, competitori și clienți etc. O greșeală pe
care o fac companiile constă în promovarea produselor și creșterea prețului. Ei se laudă pe
pagini web sau alte mijloace de publicitate, divulgând astfel, secrete importante ale
companiei. Sarcina analiștilor este de a colaționa aceste informații și de a realiza un produs
analitic coerent, încât managerii companiilor să poată înțelege ceea ce planifică
concurența.
În viziunea autorului Laurențiu Han, procesul de Competitive Intelligence, în sens
general, presupune definirea cerințelor, culegerea datelor și analizarea și diseminarea
informațiilor referitoare la clienți, produse, competitori etc., necesare pentru sprijinirea
managerilor executivi în procesul decizional.32 Primul pas, definirea cerințelor, este
determinant deoarece de el depinde generarea unui produs de intelligence utilizabil în
procesul decizional. Este, de asemenea, cel mai dificil pas pentru că depinde de viziunea
managerilor în ceea ce privește viitorul companiei, fiind necesară stabilirea unor limite de
concentrare asupra celor mai relevante elemente pentru scopul propus. Următorul pas este
culegerea datelor pentru scopul propus. Principalele surse utilizate sunt sursele deschise,
presă, radio, internet, publicații de specialitate, sursele umane, mai dificile de accesat, și
poate cele mai importante sunt informațiile interne ale companiei care uneori sunt
suficiente pentru luarea unor decizii manageriale. Procesul de analiză influențează
rezultatul final diseminat managerilor, astfel în literatura de specialitate se precizează că
Competitive Intelligence trebuie să genereze un avantaj competitiv. Această analiză a
informațiilor este hotărâtoare în atingerea scopului propus, acela de a disemina un produs
de intelligence util procesului decizional.
Sunt de acord cu expunerea autorului Laurențiu Han care susține că procesul
Competitive Intelligence constă în definirea cerințelor, și anume, de ceea ce are nevoie
managementul pentru a lua decizii mai bune, culegerea datelor, care presupune obținerea și
colaționarea informațiilor din diverse surse, urmând să fie apoi analizate și diseminate
către conducerea companiei, în sprijinul procesului decizional. Însă, spre deosebire de
32
Laurențiu Han, op.cit., p. 109.
23
autorul Laurențiu Han, consider că acest proces nu este finalizat odată cu diseminarea
informațiilor, ci trebuie să fie urmat de un feedback din partea managerilor, pentru a
cunoaște dacă produsul de intelligence este util sau are nevoie de modificări. Astfel,
feedback-ul primit poate determina întoarcerea în faza de culegere sau de analiză,
rezultând că procesul Competitive Intelligence este unul ciclic.
2.3 Rolul Competitive Intelligence-ului
Rolul Competitive Intelligence-ului este de a sprijini managerii în procesul

decizional, asigurând competitivitatea pe piață prin mijloace legale și etice. Competitive
Intelligence sprijină managerii atât în înțelegerea mediului extern în ansamblu, cât și
înțelegerea competitorilor individuali, putând utiliza în acest scop, orice informații din
domeniul public, din mediul intern și diverse analize. Totodată, Competitive Intelligence
are drept scop protejarea de a nu fi surprins de concurența existentă sau de potențiali
competitori individuali.
Rolul analiștilor Competitive Intelligence este de a colaționa, de a filtra și analiza
informațiile, pentru a le prezenta mai apoi într-o formă finală și acționabilă pentru
management. Prin aceste informații, analiștii prezintă punctele tari și slabe ale companiei,
informații despre clienți, produsele existente pe piață, noile tehnologii, punctele tari și
slabe ale competitorului, conturând părerea managerilor în ceea ce privește imaginea
generală asupra concurenței și asupra propriei companii. Obiectivul principal al analiștilor
este ca firma să obțină un avantaj față de concurență și să se apere împotriva eforturilor
concurenței. Totodată, în activitatea de Competitive Intelligence, analiștii trebuie să
respecte normele legale în vigoare și trebuie să respecte regulile interne privind
informațiile, trebuie să își dezvăluie identitatea și calitatea lor atunci când fac anchete și să
verifice datele obținute. Rolul central îi revine coordonatorului Departamentului de
Competitive Intelligence, denumit Chief Intelligence Officer33, în subordinea acestuia
aflându-se staff-ul de intelligence care cuprinde colectori de informații cu atribuții în sfera
colectării datelor și un industry watcher34 (evaluator al industriei) cu rol de monitorizare a
pieței de referință. Structura acestui departament trebuie să fie flexibilă, activă și eficientă
33
Mircea Tănase, „Intelligence – noua armă a competitivității”, 23.10.2007, accesabil la: http://business-
adviser.ro/intelligence_noua_arma_a_competitivitatii.html, accesat la data de 06.05.2014.
34
Ibidem, accesat în data de 06.05.2014.
24
pentru a-și putea îndeplini atribuțiile de culegere și analiză necesare în diseminarea

produsului de intelligence către decidenți.
2.4 Tehnici Competitive Intelligence
Autorul Paul Grey prezintă diverse tehnici pentru a colecta date și informații
externe, vitale pentru creșterea competitivității și dezvoltarea cunoștințelor despre
concurență. Printre aceste tehnici sunt enumerate: analiza SWOT, profilul competitorului,
scanarea mediului, modelare PEST, analiza industrială și cea financiară, scenariul, analiza
câștig/ pierdere și war gaming, pe care le voi prezenta în cele ce urmează.
Analiza SWOT35 este o analiză simplă care evaluează punctele forte ale
concurenței, precum brand-ul, vânzările etc, punctele slabe, de exemplu prezența slabă pe
internet, folosind aceste informații pentru a găsi noi oportunități pentru propria firmă,
precum și pentru a stopa amenințările reprezentate de capabilitățile concurenței. Uneori,
analiza SWOT este utilizată ca o modalitate utilă de a prezenta managerilor informații
referitoare la capabilitățile concurenților/ competitorilor, pentru a dezvolta o strategie de
business benefică pentru creșterea competitivității.
Profilul competitorului este o altă metodă a Competitive Intelligence-ului prin
intermediul căruia se realizează un dosar al competitorului. Deși unele informații despre
concurent sunt publice, există și alte informații pe care le putem afla prin studiere, cum ar
fi mărcile comerciale, brevetele, brand-urile, produsele oferite, distribuția produselor,
vânzările, calitatea produselor/ serviciilor. Totodată, se analizează managerii companiei
respective, modul în care aceștia iau deciziile, care sunt punctele lor financiare forte și
slabe. Aceste profiluri trebuie să fie permanent adaptate și îmbunătățite cu date noi,
concrete despre competitor. De asemenea, ar trebui să conțină și date despre potențialii
viitori competitori. Profilul competitorului dacă este realizat corect și sincer, oferă
posibilitatea de a compara compania competitorului cu cea proprie pentru a afla punctele
tari și slabe ale propriei companii, acest fapt conducând la îmbunătățirea performanței
companiei.
Spre deosebire de analiza SWOT care se referă la competitorul individual, scanarea
mediului este o tehnică care ajută la înțelegerea mediului înconjurător în general, ceea ce
se întâmplă atât în interiorul cât și în exteriorul propriei companii, fiind efectuată în mod
35
Acronimul SWOT provine din limba engleză, de la cuvintele Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats, care înseamnă puncte tari, puncte slabe, oportunități și amenințări.
25
continuu. De asemenea, scanarea mediului studiază mediul macro, economia, finanțele,

activitățile guvernamentale, deciziile juridice etc.
Analiza PEST (politică, economică, socială, tehnologică) modelează factorii la
nivel macro. Alegerea factorilor depinde de domeniul de activitate al companiei, al
mediului său și de fondurile disponibile. Obiectivul acestui tip de analiză comună este de a
determina luarea unei decizii adecvate.
Spre deosebire de evaluarea mediului, analiza industrială este o formă limitată de
analiză, care cuprinde studii pe ramurile industriei, aceste informații fiind puse la dispoziție
de către firmele de consultanță contra unei taxe. Totuși sunt mai rentabile aceste analize
decât încercarea de a face singur studii.
Analiza financiară reprezintă o parte din analiza industrială, având ca scop
evaluarea performanțelor competitorului, trecutul, stabilitatea financiară etc. Aceste analize
sunt realizate de către departamentele de contabilitate sau de finanțe ca parte a atribuțiilor
de serviciu.
O altă tehnică este analiza câștig/ pierdere care are drept obiectiv stabilirea faptului
care a dus la un anumit rezultat. Astfel, este necesară evaluarea ofertei, raportul calitate/
preț, o vânzare câștigată sau pierdută. Acest tip de analiză trebuie să fie extrem de sinceră
dacă se dorește un rezultat pozitiv. Pentru a exclude subiectivismul, există terți consultanți
specializați în astfel de analize care stabilesc de ce s-a produs un anumit rezultat,
excluzând răspunsurile uneori neverosimile ale potențialilor clienți.
Scenariile oferă o modalitate de comunicare cu managerii și cu non experții, sunt
utilizate pentru a descrie consecințele atât pentru companie, cât și pentru concurenți.
Scenariul poate fi un instrument pentru a analiza posibilitățile companiei, cum ar putea
evolua ea în viitor, însă aceste scenarii nu trebuie confundate cu predicțiile care prevestesc
un anumit eveniment. Totodată, fiecare scenariu trebuie să fie plauzibil, posibil și
consecvent pe plan intern deoarece scenariile constituie baza pentru determinarea
inconvenientelor între situația actuală și cele viitoare anticipate, pentru a stopa rezultatele
nedorite.
Ultima metodă prezentată de către autorul Paul Grey este metoda war gaming care
constă în simulări ale mai multor jucători, membrii ai companiei care vor forma mai multe
echipe, fiecare echipă având un rol special. De exemplu, o echipă va reprezenta conducerea
companiei, o altă echipă vor fi competitorii sau piața. Jocul începe prin simularea unei
schimbări de către o echipă, de exemplu introducerea unui nou produs/serviciu. Celelalte
26
echipe răspund la schimbare în diverse moduri. Unii acceptă această schimbare, alții iau
măsuri contra schimbării. Astfel de jocuri cuprind mai multe runde de acțiune și de reacție,
fiind utilizate pentru a înțelege amenințările concurenților actuali și viitori, diferitele
schimbări în mediul extern și pentru a oferi o perspectivă asupra efectelor pe termen lung a
unei anumite decizii.36
36
Paul Grey, op.cit., pp. 33-35.
27
Capitolul III. COMPETITIVE COUNTERINTELLIGENCE: UN
MOD DE A PROTEJA PROPRIA COMPANIE
Concurenţa în creştere de pe piaţa internaţională face ca nevoia de informaţii să

devină esenţială, iar pentru a supravieţui pe piaţă, companiile trebuie să înţeleagă cum pot
să-şi protejeze propriile informaţii şi cum pot colecta informaţii esenţiale despre
competitori.
După cum am prezentat în capitolul anterior, Competitive Intelligence se ocupă cu
obţinerea de informaţii despre competitori prin diferite metode. La fel cum propria
companie caută să obţină aceste informaţii pentru a crea avantaj competitiv şi companiile
adversare încearcă să colecteze date şi informaţii despre companie pentru a-şi îmbunătăţi
propriul avantaj. Pentru a împiedica acest lucru, compania trebuie să aibă un departament
de Counterintelligence. Companiile care au dezvoltat un proces de Counterintelligence au
aceeaşi atitudine de protecţie în privinţa informaţiilor sensibile ale companiei, ca şi în
privinţa bunurilor fizice deoarece ambele necesită măsuri de securitate adecvate pentru a le
proteja.
Dacă un specialist în Competitive Intelligence culege, integrează, analizează şi
diseminează informaţii din mediul extern, referitoare la competitori din piaţă, un specialist
în Competitive Counterintelligence încearcă să monitorizeze, stopeze, descurajeze,
limiteze activităţile specifice Departamentelor de Competitive Intelligence ale
competitorilor. Specialiştii realizează acest lucru prin monitorizarea informaţiilor din surse
deschise privind competitorii, prin dezinformare, cooperare instituţională cu personalul
companiei, monitorizarea metodelor şi tehnicilor legale şi ilegale ale Competitive
Intelligence-ului şi neapărat, prin acordarea unei importanţe deosebite atât protecţiei
Counterintelligence, cât şi securităţii fizice a companiei.
3.1 Definirea conceptului de Competitive Counterintelligence
Counterintelligence-ul poate fi definit ca un proces de prevenire împotriva efortului

adversarului de a culege date şi informaţii prin mijloace legale şi uneori, ilegale, fiind
esenţială înţelegerea procesul de Competitive Intelligence pentru a cunoaşte cum ar putea
colecta informaţii competitorii, despre propria companie. Counterintelligence-ul este
utilizat pentru a ascunde propriile slăbiciuni de competitori care ar putea obţine beneficii
dacă le-ar cunoaşte, precum şi pentru a limita expunerea punctelor forte.
Competitive Counterintelligence-ul are drept scop „neutralizarea eforturilor de
colectare ale unui competitor printr-o serie de măsuri pline de imaginaţie, flexibile şi
active‖37. Se ocupă „intruziuni care nu sunt ilegale, se pot folosi bariere pentru a preveni
exodul de informaţii, însă acestea trebuie să fie plasate în procedurile companiei şi în
mintea angajaţilor, nu în punctele de intrare pe site-uri.‖38
O altă definiţie a conceptului precizează că Competitive Counterintelligence este o
activitate operaţională înţeleaptă şi necesară care asigură caracterul competitiv al unei
afaceri, fie ea o companie mică sau mare, fiind eforturile companiei de a contracara
eficienţa activităţii de Competitive Intelligence a competitorilor39. Presupune o evaluare a
sinelui din perspectiva adversarului pentru a bloca expunerea la riscuri.
Competitive Counterintelligence este un proces „organizat şi coerent, caracterizat
prin paşi anticipativi şi proactivi, conceput pentru a identifica şi neutraliza încercările de
a obţine informaţii despre bunurile şi interesele companiei care contribuie semnificativ la
materializarea avantajului competitiv.‖40 De asemenea, se focusează pe prevenirea şi pe
intervenţia activă, prin măsuri pentru contracararea încercărilor atât legale, cât şi ilegale ale
competitorului de a compromite informaţiile companiei.
Adeseori Counterintelligence-ul este confundat cu securitatea şi contramăsurile sunt
încredinţate personalului de securitate, însă securitatea caută să protejeze bunurile
companiei printr-o serie de politici, proceduri şi practici.41 Însă, Counterintelligence-ul
doreşte să neutralizeze eforturile depuse de competitori printr-o varietate de măsuri active.
O bună abordare a Counterintelligence-ului poate ajuta îmbunătăţirea integrării procesului
Competitive Intelligence, prin protejarea mediului de business, prin identificarea şi
estimarea vulnerabilităţilor şi prin analiză.
37
John Nolan, Confusing Counterintelligence with security can wreck your afternoon, Phoenix Consulting
Group, Inc., Huntsville, 2001, p.53 apud Silviu Nate, op.cit., p. 40.
38
Christopher West, Competitive Intelligence, PALGRAVE, New York, 2001, p.184 apud Silviu Nate, op.cit.,
pp. 40.
39
***, „GENESIS-SCI. COUNTER COMPETITIVE INTELLIGENCE BROKER”, accesabil la: http://www.genesis-
sci.com/CCI-What.html, accesat la data de 12. 04.2014.
40
John Fay, Encyclopedia of Security Management, Linacre House, Jordan Hill,Elsevier Inc., Oxford, 2007, p.
100.
41
Alain Francq, „The use of Counterintelligence, security and countermeasures”, în: Craig S. Fleisher și David
L. Blenkhorn (eds.), Managing Frontiers in Competitive Intelligence, Quorum Books, Westport, CT, 2001, p.
48.
29
Astfel, Competitive Counterintelligence este anticipator şi orientat către business

pentru că încearcă să neutralizeze eforturile de a culege date și informații ale
competitorilor, încorporând elemente defensive şi ofensive pentru a realiza acest lucru.
Prin înţelegerea mutărilor strategice ale adversarului, compania poate proiecta un
contraatac pentru a transforma această situaţie într-una câştigătoare care să crească
avantajul competitiv. Valoarea activităţii de Counterintelligence constă în eliminarea
surprizelor şi a surprinderii, reducerea riscurilor, minimalizarea incertitudinii, evitarea
capcanelor şi pierderile financiare.
Politicile de Competitive Counterintelligence au ca scop identificarea
vulnerabilităţilor şi elaborarea şi implementarea politicilor de securitate în scopul reducerii
acestora. Aceste vulnerabilităţi pot crea prejudicii companiei, de aceea se impun măsuri de
securitate care să reducă aceste vulnerabilităţi, de exemplu salvări periodice ale bazelor de
date sau scanarea pe toate dimensiunile de securizare pentru a asigura continuitatea
funcţionării companiei sau îmbunătăţirea performanţelor acesteia. Dimensiunile de
securizare se referă la următoarele domenii: protecţia fizică; protecţia documentelor;
securizarea IT a comunicaţiilor, a componentelor hard şi soft; politici de resurse umane,
precum şi strategii de comunicare publică.42
Pentru a spori performanţa, compania trebuie să dispună de: „existenţa unui audit
de securitate actualizat; existenţa unor programe şi proiecte de asigurare a securităţii
fizice; existenţa unor programe care să asigure circulaţia sigură a documentelor sensibile;
asigurarea de metode moderne de verificare a personalului la angajare; pregătirea
specializată a personalului împotriva tentativelor de obţinere a informaţiilor, introducerea
unor sisteme de protecţie a sistemelor IT şi a comunicaţiilor”.43 Atunci când se realizează
auditul de Competitive Counterintelligence sunt utilizate speţele şi scenariile cu ajutorul
cărora pot fi realizate simulări. Acestea oferă o imagine parţială a vulnerabilităţilor care pot
fi exploatate de competitori, însă analiştii din acest domeniu completează imaginea după
analizarea datelor şi informaţiilor privind încercările competitorilor de a-şi creşte avantajul
competitiv.
42
Ionel Nițu, „Din nou despre Counter Competitiv Intelligence”, în: Asociația Specialiștilor în Informații
pentru Afaceri, Business/Competitive Intelligence. Revista de Informații pentru Afaceri, CA PUBLISHING, nr.
5, 2013, pp.36-37.
43
Sergiu Medar, op.cit., pp. 10-11.
30
3.2 Componentele Competitive Counterintelligence-ului
Competitive Counterintelligence cuprinde două categorii: Counterintelligence activ

şi Counterintelligence pasiv.44
Counterintelligence activ se referă la măsurile ofensive luate de către companie
pentru a stopa activitatea de culegere de informaţii a competitorilor, fiind o metodă
obişnuită de observare a activităţii competitorului. Astfel, este mult mai concentrat pe
detectarea şi reţinerea de activităţi de colectare.
Counterintelligence pasiv cuprinde cea mai mare parte din programul companiei de
counterintelligence, fiind mai defensiv decât counterintelligence-ul activ. În principiu,
cuprinde măsuri menite să ascundă informaţiile sensibile de competitori, precum şi
activităţile efectuate pentru a educa şi conştientiza personalul în utilizarea sistemelor
informaţionale. De asemenea, constă în activităţi de supraveghere tehnică a
contramăsurilor şi testare a vulnerabilităţilor cu scopul de a le elimina.
3.3 Ciclul Competitive Counterintelligence
Ciclul Competitive Counterintelligence este descris de autorul John Fay45 ca având

o formă circulară formată din şapte elemente majore: identificarea elementelor critice,
evaluarea adversarului, testarea vulnerabilităţilor companiei, proiectarea contramăsurilor
adecvate, implementarea măsurilor, analizarea contramăsurilor, diseminarea analizelor,
prezentate şi în figura de mai jos.
Figura 3.1. Ciclul Competitive Counterintelligence

Sursa: John Fay, Encyclopedia of Security Management, Linacre House, Jordan Hill,Elsevier Inc.,
Oxford, 2007, p. 101.
44
***, „GENESIS-SCI. COUNTER COMPETITIVE INTELLIGENCE BROKER”, accesabil la: http://www.genesis-
sci.com/CCI-What.html, accesat la data de 12. 04.2014.
45
John Fay, op.cit., pp. 100-102.
31
Primul element, identificarea elementelor critice, se referă la identificarea acelor

elemente care oferă un avantaj competitiv. În această fază a ciclului, autorul Fay consideră
că trebuie să se răspundă la următoarele întrebări: „Ce trebuie protejat?”, „Pentru cât
timp?”, „De cine trebuie protejat?” şi „Unde este localizat?‖. Pentru a răspunde la aceste
întrebări este nevoie de monitorizare şi resurse.
Evaluarea adversarului include o analiză independentă a acelor companii sau
actori de pe piaţă şi a tehnicilor, tehnologiilor şi capabilităţilor utilizate de aceştia. De
asemenea, necesită o înţelegere a modului de operare pe piaţă, modul de colectare a
informaţiilor, precum şi modul de operare a counterintelligence-ului lor.
Testarea vulnerabilităţilor presupune „auto-atacarea‖ firmei, adică după
identificarea riscurilor în cadrul companiei, compania se autoevaluează prin realizarea de
atacuri la adresa ei, pentru a obţine o imagine care prezintă procesele care trebuie
îmbunătăţite. De obicei, acest test este realizat de către un furnizor de încredere, însă aflat
în exteriorul companiei, pentru a putea furniza o listă a vulnerabilităţilor cât mai corectă şi
reală, care ar putea compromite integritatea companiei şi a proceselor.
Proiectarea contramăsurilor adecvate se realizează după crearea unei imagini
clare a vulnerabilităţilor actuale şi presupune dezvoltarea şi prezentarea contramăsurilor
adecvate cu recomandări pentru implementare. Există o serie de factori care trebuie luaţi în
calcul atunci când se selectează contramăsurile adecvate, printre care elementele
financiare, condiţiile procedurale, cultura organizaţională etc.
Următorul pas este implementarea contramăsurilor. Un element important al
contramăsurilor este dezvoltarea matricelor care ajută la determinarea eficienţei
contramăsurilor. Contramăsurile iau mai multe forme şi pot fi aranjate de la ieftine dar
eficiente, la educaţionale, fizice şi electronice sau combinaţii dintre acestea.46
Analiza contramăsurilor presupune o evaluare periodică a măsurilor potrivit
matricelor care stabilesc o avertizare timpurie împotriva falselor aşteptări legate de
eficienţă. Se realizează această analiză pentru că odată ce obstacolele sunt amplasate în
calea culegerii de informaţii, competitorii vor căuta alternative schimbând tactica în
concordanţă cu contramăsurile luate împotriva lor.
Ciclul este completat în ultima fază, diseminarea analizelor, de rapoarte periodice
cu condiţiile care ameninţă protecţia avantajului competitiv al companiei.
46
John Fay, op.cit., p. 102.
32
Pe scurt, ciclul Competitive Counterintelligence începe prin identificare

infrastructurii companiei care trebuie protejată, continuă cu caracterizarea ameninţărilor,
identificarea slăbiciunilor, proiectează metode de protecţie pentru reducerea
vulnerabilităţilor şi le implementează, evaluează eficienţa măsurilor, iar în final, periodic
informează conducerea companiei despre noile ameninţări. Acest proces este circular
deoarece nevoia de ajustare a măsurilor declanşează un nou ciclu.
Pentru a fi eficient, ciclul de Competitive Counterintelligence trebuie să se apropie
şi să se întrepătrundă cu ciclul Competitive Intelligence, într-un set de metode şi concepte
integrat şi modern de creare şi păstrare a avantajului competitiv, precum şi de îmbunătăţire
a performanţei companiei prin sistemul de Business Intelligence.
Un alt autor, Peter Barrett, prezintă o variantă asemănătoare a ciclului de
Competitive Counterintelligence care consideră contramăsurile ca fiind parte a unui proces
în curs de desfăşurare şi nu ca un proiect făcut pentru o singură dată. De asemenea,
consideră că înainte de începerea programului de contracarare, trebuie să se aloce resursele
şi o autoritate care să sprijine politicile care apar.47 Multe companii se bazează pe
securitate pentru a proteja activele fizice ale companiei, însă, astfel nu pot fi protejate şi
capitalul intelectual al companiei. Adeseori, securitatea este înţeleasă ca necesitatea de a
avea un paznic, cu armă şi câine, însă, în realitate, consider că securitatea unei companii
trebuie privită ca parte integrantă şi proactivă a programului general de counterintelligence.
Prima fază a ciclului, în viziunea lui Barrett, este definirea cerinţelor sau
înţelegerea a ceea ce are nevoie să fie protejat, fiind nevoie de autoevaluări corporative,
punând accent pe capabilităţile şi componentele cheie (de exemplu brevetul, procesul de
fabricaţie, sisteme operaţionale interne, detalii financiare, planuri strategice etc.) care oferă
companiei un avantaj competitiv.
Evaluarea concurenţei presupune înţelegerea a ceea ce reprezintă o ameninţare
pentru companie, a capabilităţii de colectare de informaţii a competitorilor. De asemenea,
se impune o atenţie deosebită faptului că nu toţi competitori acţionează etic şi legal, unii
apelând la spionaj economic. Acest lucru se poate face prin infiltrarea în propria companie
a unor agenţi sau prin şantajarea personalului.
Estimarea vulnerabilităţilor este următoarea fază a ciclului Competitive
Counterintelligence. Estimarea vulnerabilităţilor necesită o capacitate de autoevaluare
corporativă sinceră, găsirea punctelor slabe este esenţială pentru a putea să le reduci.
47
Peter Barrett, „Reducing vulnerability through counterintelligence” în: Craig S. Fleisher și David L.
Blenkhorn (eds.), op.cit., p. 31.
33
Termenul de vulnerabilitate este definit de către Barrett ca fiind „orice punct slab în cadrul
companiei, care va oferi o oportunitate pentru o ameninţare de exploatare‖.48 Spre
deosebire de expunerea de mai sus a autorului John Fay, în perspectiva lui Peter Barrett,
vulnerabilităţile pot fi încadrate în patru categorii: vulnerabilităţi fizice, operaţionale,
vulnerabilităţi legate de personalul companiei şi tehnice. Vulnerabilităţile operaţionale se
referă la deficienţele în operaţiunile zilnice ale companiei, precum dezvăluirea planurilor
de viitor sau accesibilitatea informaţiilor vitale companiei din exterior. Printre documentele
vulnerabile se numără planurile strategice, schimbările de securitate, specificaţii de
fabricaţie, caiete de sarcini şi raporturi financiare, precum şi schiţe care odată ce proiectul
este finalizat, sunt considerate gunoi şi nu sunt distruse cum trebuie, putând furniza
informaţii preţioase de care competitorii ar putea profita. Vulnerabilităţile fizice apar din
cauza faptului că nu se utilizează măsurile de securitate disponibile, precum blocarea
sertarelor/ uşilor pentru compartimentele care conţin informaţii sensibile, închiderea
computerelor, protejarea acestora prin parolă. O altă vulnerabilitate este lăsarea
documentelor, a hârtiilor în locuri vizibile, uşor accesibile pentru a fi citite de oricine.
Vulnerabilităţile legate de personal se concentrează pe modul de lucru al personalului şi
funcţia în cadrul companiei, pe modul în care companiile angajează şi gestionează angajaţii
lor. Lipsa verificării CV-ului poate duce la angajarea unei persoane nepotrivite, care poate
avea acces uşor la informaţiile sensibile ale companiei. De asemenea, persoanele pot fi
uşor influenţabile, care pot fi şantajate sau stimulate pentru a furniza informaţii vitale
competitorilor. Vulnerabilităţile tehnice sunt asemănătoare cu cele fizice, care există în
spaţiul cibernetic, acestea permiţând companiei să fie compromisă prin sistemul
informatic. Printre aceste vulnerabilităţi se numără parole sărace, conturi utilizate
neînchise, accesări necontrolate la modem, sisteme de administrator sărace.
Dezvoltarea şi aplicarea contramăsurilor reprezintă un proces de analizare a
vulnerabilităţilor pentru a proteja activele şi bunurile companiei, prin dezvoltarea unor
contramăsuri, nu neapărat scumpe, dar adecvate. În viziunea mea, cea mai importantă
măsură este conştientizarea personalului şi instruirea acestuia cu privire la accesul la
informaţii sensibile şi la furnizarea acestora. Acest program trebuie să educe personalul în
ceea ce priveşte colectarea de informaţii de către competitori, fiind important rolul
angajaţilor în contramăsurile luate şi în sprijinirea Departamentului de Competitive
48
Peter Barrett, op.cit., p. 36.
34
Intelligence sau a celui de Competitive Counterintelligence în procesul de îmbunătăţire a

avantajului competitiv şi, implicit, a performanţei companiei.
Analiza este ultima fază a ciclului în viziunea lui Barrett, care presupune o
revizuire regulată şi riguroasă a procesului de prevenire a obţinerii de informaţii de
competitori. Acest proces de autoanaliză trebuie să fie continuu, pentru a preveni noile
ameninţări şi pentru a fi capabil de a oferi o imagine reală a punctelor slabe în comparaţie
cu contramăsurile luate.
3.4 Reguli de bază pentru protejarea informaţiilor sensibile
Pentru a preveni eforturile de Competitive Intelligence ale competitorilor trebuie să

cunoşti câteva reguli şi măsuri de bază. Mai jos am realizat o listă a acestora:
 Alinierea informaţiilor diferențiat, în funcţie de importanţa pe care o au pentru
companie pentru că nu toate informaţiile au nevoie de acelaşi grad de protecţie;
 Plasarea informaţiilor de o importanţă mai mare pentru companie în medii și
zone controlate, cu acces autorizat, nevoia de informaţii cu privire la cereri
interne şi externe trebuie să fie verificate;
 Personalul de securitate trebuie să fie instruit în mod corespunzător;
 Ferestrele, ușile și încăperile (dulapuri, sertare) care conţin informaţii sensibile
trebuie blocate, computerele trebuie închise atunci când nu sunt utilizate,
hârtiile trebuie distruse, nu aruncate la gunoi, introducerea unor sisteme
automate de supraveghere, control şi acces;
 Utilizarea parolelor pentru computere şi schimbarea lor periodic, sau atunci
când un angajat îşi încheie activitatea în cadrul companiei;
 Restricţionarea informaţiilor interne pentru a nu deveni publice, prin semnarea
unor acorduri de non divulgare cu furnizorii;
 Verificarea atentă a persoanelor începând cu analizarea CV-urilor atunci când
se fac angajări, pentru a nu se infiltra agenţi care să compromită informaţiile;
 Calificarea personalului în gestionarea informațiilor și documentelor clasificate
şi impunerea de restricţii la informaţii în funcţie de fişa postului fiecăruia,
respectând principiul need to know;
35
 Conştientizarea personalului în legătură cu ce informaţii prezintă o importanţă

vitală pentru companie, stimularea acestora pentru a nu fi nevoiţi ca în urma
unor mijloace ilegale (şantaj, mită) să divulge aceste informaţii;
 Control asupra distribuţiei electronice de informaţii, adoptând ca regulă
generală distribuirea informaţiilor doar acelor oameni care au nevoie;
 Se pot divulga intenţionat unele informaţii despre viitoare produse/ servicii cu
scopul de a vedea reacţia concurenţei, pentru a observa dacă este profitabil
acest lucru. În urma acestei evaluări, compania poate să modifice sau să
elimine intenţiile iniţiale, înainte de a investi masiv în această campanie;
 Evaluează-ţi propria companie prin ochii adversarului pentru a cunoaşte
propriile vulnerabilităţi, această evaluare conducând la reducerea sau
eliminarea slăbiciunilor;
 Existența unui singur angajat care poate oferi informaţii în mediul extern,
pentru a cunoaşte ce fel de informaţii divulgi şi căror persoane, notând datele
personale ale acestora;
 Aveţi grijă la posibilitatea folosirii tehnicii „elicitation49‖ de către competitori!
Puteţi fi ţinta unei activităţi de elicitation, adversarul putând afla informaţii
esenţiale despre companie;
 Restricţionaţi fluxul de informaţii ori de câte ori este posibil, nu divulgaţi mai
mult decât minimul necesar, evitaţi să vorbiţi despre planuri în publicaţiile
interne deoarece ele pot oricând să ajungă în afara companiei;
 Realizarea unor controale de fond periodice, pentru a verifica mediul
organizaţional şi funcţional;
 Realizarea unor salvări periodice a datelor şi informaţiilor din cadrul
companiei, pentru nu a aduce compania în imposibilitatea funcţionării în caz de
distrugere a acestor informaţii;
 Realizarea unor teste de penetrare şi de loialitate (din exterior spre interior);
49
Elicitation: „metodă eficientă, de succes și cu risc redus, orientată spre achiziția de informații care, în mod
normal nu ar putea fi obținute. Aceasta implică utilizarea abordărilor de tip dialog non agresiv și subtil, care
are un scop predeterminat.” (Adriean Pârlog, „Glosar”, în: Asociația Specialiștilor în Informații pentru
Afaceri, Business/Competitive Intelligence. Revista de Informații pentru Afaceri, CA PUBLISHING, nr. 6,
2013, pp. 45-46, p. 45.)
36
 Politicile de Competitive Counterintelligence trebuie să vizeze nu doar

compania proprie, ci şi partenerii strategici, pentru că sunt degeaba
implementate în cadrul companiei, dacă partenerii sunt vulnerabili.
37
Capitolul IV. GHIDUL INVESTITORULUI- EVALUAREA
MEDIULUI DE AFACERI CLUJEAN
În cele ce urmează, am să încerc să realizez un Ghid al Investitorului care să ajute

la conturarea unei opinii cât mai clare a celor care doresc să dezvolte o afacere profitabilă
în județul Cluj și Municipiul Cluj-Napoca. Așadar, folosindu-mă de metodele de Business
Intelligence și Competitive Intelligence, voi încerca să prezint imaginea județului Cluj în
ansamblu, prin conturarea poziției geografice, a populației, a economiei și industriei și a
mediului antreprenorial.
Cu siguranță, atunci când dorești să investești într-o anumită zonă, dorești să
cunoști atât punctele forte ale acestei zone, cât și pe cele slabe. Prin utilizarea metodelor și
tehnicilor procesului de Competitive Intelligence, un investitor care dorește să-și deschidă
o afacere în zonă, va identifica și analiza punctele forte și vulnerabilitățile concurenței în
domeniu, la nivelul județului Cluj, pentru a-și putea crește competitivitatea și implicit
performanța propriei companii. Însă, trebuie să își identifice și propriile vulnerabilități
pentru a le reduce sau elimina, reușind acest lucru prin cunoașterea procesului de
Competitive Counterintelligence.
Cunoașterea „obiceiurilor‖ administrației publice, în ceea ce privește acordarea
avizelor pentru începerea unei afaceri, timpul de acordare a acestora și „stimulentele‖
pentru grăbirea acestui întreg proces trebuie să fie însușite de către viitorul investitor
pentru a vedea dacă o afacere în zonă îi va aduce profit sau nu.
Am formulat mai jos, o serie de întrebări care să mă ajute în creionarea imaginii

mediului de afaceri clujean:
1. Are județul Cluj un potențial mare de dezvoltare, având în vedere poziționarea,
infrastructura și căile de comunicații, precum și resursele naturale proprii?
2. Este județul Cluj și, în special, Municipiul Cluj-Napoca un loc favorabil
dezvoltării unei afaceri?
3. Poate deveni Municipiul Cluj-Napoca un mediu competitiv propice dezvoltării
economiei și creșterii calității vieții?
4. Care sunt ramurile industriale cu potențial mare în investiții?
5. Reușește mediul antreprenorial al județului Cluj să dezvolte o cultură
antreprenorială?
6. Sunt sprijiniți tinerii antreprenori în începerea unei afaceri?

7. Există unele stimulente din partea administrației publice locale, precum scutirea
unor taxe și impozite pentru atragerea investitorilor în zonă?
8. Cum este caracterizată administrația publică locală? Este reprezentată de
transparență sau de corupție?
9. Există o vulnerabilitate în ceea ce privește colaborarea instituțiilor publice
locale?
10. Care sunt punctele forte și cele slabe ale județului în ceea ce privește mediul de
afaceri? Județul Cluj reprezintă o oportunitate pentru investiții?
Evaluarea acestor întrebări și punerea lor în aplicare pot ajuta tânărul antreprenor
să-și înceapă și să dezvolte un business în mediul de afaceri clujean.
4.1 Caracteristici generale ale județului Cluj și ale Municipiului Cluj-Napoca
Cunoașterea principalelor elemente ce țin de poziționare, relief, căi de comunicații

și structura populației sunt deosebit de importante pentru deciziile pe care le va lua un
viitor investitor care se hotărăște să-și dezvolte un business în zonă. Totodată, zona
clujeană este recunoscută pentru bogatele resurse prezente în relieful montan, fiind o
oportunitate de investiții în domeniul industrial.
Un investitor priceput trebuie să țincă cont de toate detaliile pe care le prezintă
mediul, pentru a putea face față concurenței pe piața clujeană.
4.1.1 Poziționare
Județul Cluj este poziționat în partea central-vestică a României (437 km- distanța
până la București) , în centrul zonei istorice Transilvania. Reședința de județ, Municipiul
Cluj-Napoca este unul din orașele din zona Munților Apuseni. Județul Cluj se întinde pe o
suprafață de 6674 km2 cu un relief predominant deluros și muntos, aflându-se la contactul
a trei unități naturale: Munții Apuseni, Podișul Someșan și Câmpia Transilvaniei.50
50
Direcția Județeană de Statistică, Geografia judetului Cluj, accesabil la: http://www.cluj.insse.ro/
cmscluj/rw/pages/geogr.ro.do, accesat la data de 16. 05.2014.
39
Figura 4.1. Harta județului Cluj

Sursa: Consiliul Județean Cluj, Județul Cluj, accesabil la: http://www.cjcluj.ro/ judet/, accesat la
data de 16.05.2014.
Datorită poziționării geografice și a reliefului, județul Cluj se bucură de bogate și

variate resurse naturale, printre care minereuri de fier (Căpușul Mic, Băișoara), cărbuni
bruni (zona Ticu- Dâncu- Băgara), turbă (Călățele, Căpățâna), dom gazeifer (Puini). Se
găsește, de asemenea, o gamă variată de minerale utile și roci, precum cuarț și granite în
Muntele Mare, dacite și andezite în Masivul Vlădeasa, calcare și dolomite utilizate pentru
fabricarea varului și a cimentului în Tureni, Surduc, Poieni etc., nisipuri caoline în Popești,
Topa, Gârbou, rezerve de sare la Ocna Dejului, Turda, Cojocna etc. și, nu în ultimul rând,
izvoare minerale, sulfatate, calcice, clorosodice la Dezmir, Cojocna, Gădălin, Sic, Gherla,
Leghia, Someșeni, Turda și lacurile de acumulare ale amenajărilor hidroenergetice Gilău,
Someșul Cald, Tarnița, Fântânele și Drăgan.
Toate aceste resurse au un rol important în economia și industria județului, precum
și în turism datorită băilor și a nămolurilor terapeutice.
40
4.1.2 Organizarea administrativă și structura populației
Județul Cluj cuprinde 81 de unități administrativ-teritoriale. La începutul anului

2013, populația numără aproape 700.000 de locuitori. Conform tabelului 4.1., se observă
că majoritatea locuitorilor sunt stabiliți în mediul urban.
Tabel 4.1. Structura populației, la 1 ianuarie 2013, în județul Cluj
Total Masculin Feminin
Jud. Cluj 693419 332898 360521
Urban 455376 214776 240600

Mun. Cluj- 304527 142027 162500
Napoca
Rural 238043 118112 119921
Sursa: Direcția Județeană de Statistică, accesabil la: http://www.cluj.insse.ro/.
De remarcat aici, multitudinea de etnii care conlocuiesc cu românii, printre care

maghiarii, germanii, sașii, armenii. Datorită faptului că Cluj-Napoca este un important
centru universitar și economic, mai regăsim și cetățeni străini care efectuează studii în
Municipiul Cluj-Napoca sau care desfășoară diferite activități economice în județul Cluj.
4.1.3 Rețeaua de comunicații a județului Cluj
Poziționarea județului Cluj se află la intersecția unor importante magistrale

feroviare și rutiere care asigură legături cu toate zonele țării și Europa.
În ceea ce privește rețeaua de transport rutieră, județul Cluj beneficiază de
aproximativ 343 km de drumuri naționale modernizate și de aproximativ 2500 km de
drumuri județene și comunale dintre care doar 250 km sunt modernizate. 51 Drumurile
europene ce traversează județul sunt E60, E81 și E58, numai E60 interrelaționează
transfrontalier cu Ungaria. Una dintre problemele cele mai importante care determină
limitarea dezvoltării zonei metropolitane a Municipiului Cluj-Napoca este lipsa de
51
Organizaţia NonGuvernamentală "TRANSIRA", Strategia de dezvoltare a zonei metroplitane Cluj- Napoca-
Analiza situației existente, vol. I, accesabil la: http://www.transira.ro/bb3/files/SectiuneaI.pdf, p.39.
41
capacitate rutieră, de infrastructură (includem aici modernizări și lărgiri de drumuri,

drumuri noi, realizarea de tuneluri etc.) și lipsa unei șosele de centură complete, ceea ce
face ca o parte din traficul de tranzit să treacă prin oraș. Finalizarea autostrăzilor Borș-
Oradea-Zalău-Cluj-Napoca-Turda-Brașov și Autostrada A1, parte a Coridorului IV pan-
european de transport este o oportunitate pentru Cluj-Napoca și pentru județul Cluj, pentru
a se dezvolta socio-economic, permițând astfel atragerea investitorilor străini.
În ceea ce privește transportul feroviar, județul Cluj dispune de o rețea de căi ferate
de 232 km, dintre care 122 km este electrificată52. Municipiul Cluj-Napoca nu este un nod
de cale ferată, însă este o importantă stație feroviară, cu capacități de încărcare descărcare
în gările Cluj-Napoca Est și Baciu, făcând legătura cu cele trei noduri din județ, Dej,
Apahida și Câmpia Turzii.
În domeniul aerian, Aeroportul Internațional Avram Iancu Cluj, aflat sub autoritatea
Consiliului Județean Cluj, este al doilea aeroport ca mărime din România, fiind unul din
aeroporturile regionale moderne ale Europei. Aeroportul Internațional Avram Iancu a
înregistrat o creștere a traficului aerian de pasageri, în perioada 2007-2010 și a atras noi
operatori aerieni pe piața clujeană, precum Wizz Air, Malev, Lufthansa, în graficul de mai
jos fiind prezentată evoluția traficului de pasageri pe aeroport.
Figura 4.2. Evoluția traficului de pasageri de pe Aeroportul Internațional Avram Iancu Cluj, pentru
perioada 2006-2012
Sursa: Aeroportul Internațional Avram Iancu Cluj, Evoluție trafic și date statistice, accesabil la:
http://airportcluj.ro/despre-aeroport/evolutie-trafic-si-date-statistice, accesat la data de 02.06.2014.
52
Organizaţia Nonguvernamentală "TRANSIRA", op.cit., p. 40.
42
Aeroportul Internațional Avram Iancu Cluj are nevoie de investiții în infrastructura

fizică, prin crearea de căi de rulare, sisteme de balizaj și terminale cargo, care să facă din
aeroport un important mijloc de dezvoltare economică pentru județ.
Totodată, în aproprierea aeroportului, funcționează aeroclubul sportiv „Traian
Dârjan‖ specializat în zboruri cu aeroplanul, parapanta, parașutism, zboruri utilitare, ce
reprezintă un alt obiectiv important pentru dezvoltarea economiei clujene.
4.2 Aprecieri asupra bazei economice a județului Cluj
Competitivitatea la nivelul unei zone de dezvoltare reprezintă potențialul orașului

de a atrage persoane care stăpânesc cunoștințe importante pentru succesul economiei,
adăugând și potențialul de a educa și exploata aceste cunoștințe. De asemenea, pentru a
deveni competitiv, Cluj-Napoca ar trebui să-și identifice punctele tari pe care să le
folosească ca instrumente de marketing și punctele slabe, vulnerabilitățile pentru a încerca
să le elimine. Toate aceste elemente ar trebui să conducă la îmbunătățirea performanței la
nivel regional, național și chiar european.
Factorul strategic care stă la baza dezvoltării economice este reprezentat de
calitatea vieții, acest factor influențând creșterea calității produselor și serviciilor la nivelul
județului Cluj.
Municipiul Cluj-Napoca este un centru al activității economice, fapt ce determină o
dependență economică a localităților din zonă față de reședința de județ. De asemenea,
Cluj-Napoca este un important centru universitar datorită calității studiilor universitare,
unde sunt formați specialiști ce intră pe piața muncii, ajutând la dezvoltarea economică a
județului. Astfel, Cluj-Napoca are un avantaj competitiv în ceea ce privește capitalul
intelectual major, datorită varietății de specializări și competențe în care sunt calificați
studenții. Un rol deosebit în dezvoltarea economiei de piață îl are sistemul financiar-
bancar, Banca Transilvania având sediul în Cluj-Napoca, pe lângă aceasta existând și 49
de filiale ale băncilor centrale, precum Banca Comercială Română, BRD Groupe Société
Generale, OTP Bank, Raiffeisen Bank, Bank Leumi, C.E.C. Bank, ING Bank, Banc Post,
Unicredit Țiriac Bank etc.53
Calitatea și forța de muncă este un alt factor strategic care influențează dezvoltarea
economiei județului. După cum este prezentat și în tabelul de mai jos, sectorul serviciilor
53
Consiliul Județean Cluj, Județul Cluj, accesabil la: http://www.cjcluj.ro/judet/, accesat la data de
16.05.2014.
43
este cel mai reprezentativ din punct de vedere al salariaților, având atât în luna ianuarie, cât
și în luna septembrie a anului 2013 peste 134.000 de salariați.
Tabel 4.2. Efectivul forței de muncă la nivelul județului, în anul 2013
Efectivul salariaților 2013

ianuarie septembrie
Total județ 201655 202989
Agricultură, vânătoare și 1576 1587
servicii anexe, silvicultură
și pescuit
Industrie și construcții 65111 65542
Servicii 134968 135860
Sursa: Direcția Județeană de Statistică, accesabil la: http://www.cluj.insse.ro/
În ceea ce privește câștigul salarial mediu brut, în luna ianuarie a anului 2013, pe
județul Cluj a fost de 2271 lei, în comparație cu câștigul salarial mediu brut de 2138 lei,
realizat pe țară.
Din zona muncii, una dintre caracteristicile care impun o atenţie deosebită, este rata
şomajului. Rata şomajului pentru întregul judeţ, pentru luna septembrie 2013, este de
3,3%, pentru Cluj-Napoca, cunoscând o creştere de 0,3% comparativ cu perioada similară
a anului anterior, însă o scădere față de luna ianuarie a anului 2013, conform tabelului de
mai jos. Singurul domeniu cu rata şomajului 0, pentru Cluj-Napoca, şi un număr de peste
3000 de posturi deschise fiind reprezentat de aria serviciilor IT.
Tabel 4.3. Rata șomajului întâlnită la nivelul județului, în anul 2013
Rata șomajului înregistrat 2013

ianuarie septembrie
Total județ 3,8 3,3
Bărbați 3,8 3,2
Femei 4,1 3,4
44
4.2.1 Comerțul
Activitățile de comerț reprezintă aproape jumătate din PIB-ul local. Sectorul

comerțului este cel mai dezvoltat, având înregistrate 6.389 firme, dintre acestea 3.266
practică comerțul cu amănuntul, iar 3.063 practică tipul de comerț cu ridicata, prezentat și
în figura 4.3.54
Figura 4.3. Ponderea comerțului și structura activităților comerciale

Sursa: Cluj Management and planning group, Analiza preliminară – Proiect de planificare
strategică a municipiului Cluj-Napoca (2013-2020), 28.07.2013, accesabil la: http://cmpg.ro/wp-
content/uploads/2013/07/Analiza-preliminara.pdf, p. 144.
În ceea ce privește investițiile în domeniul comerțului, odată cu criza economică

din 2008 a avut loc o scădere importantă. Dacă în perioada 2006-2007 a avut loc o creștere
puternică, din perioada imediat următoare până în 2010 a avut loc o scădere bruscă,
prezentată și în graficul de mai jos.
Figura 4.4. Investițiile brute în comerț

content/uploads/2013/07/Analiza-preliminara.pdf, p.145.
54
Cluj Management and planning group, Analiza preliminară – Proiect de planificare strategică a
municipiului Cluj-Napoca (2013-2020), 28.07.2013, accesabil la: http://cmpg.ro/wp-
content/uploads/2013/07/Analiza-preliminara.pdf, p. 144
45
Cea mai importantă firmă cu sediul social din Cluj-Napoca, în domeniul comerțului
este MOL România Petroleum Products S.R.L., în cadrul comerțului auto avem
AUTOWORLDS S.R.L., RMB INTER-AUTO S.R.L., UNIX AUTO S.R.L. etc., în
domeniul retail, sunt prezente magazine de tip cash&carry (Metro, Selgros), hypermarket-
uri și supermarket-uri (Cora, Kaufland, Auchan, Carrefour), iar în sectorul de bricolaj sunt
prezente Baumax, Dedeman, Ambient, Praktiker etc. De asemenea, cele mai importante
centre comerciale din Cluj-Napoca sunt: Iulius Mall, Polus Center, Sora Shopping Center,
Central și Winkmart Someș.
4.2.2 Industria
Datorită bogatelor resurse de la nivelul județului Cluj, industria este caracterizată de

un potențial mare al industriei de prelucrare. Sectoarele industriale din Cluj-Napoca sunt:
alimentară, lactate, îmbrăcăminte și lenjerie de corp, produse farmaceutice, mobilă,
prelucrarea și conservarea produselor din carne etc. De-a lungul timpului, Cluj-Napoca a
acumulat un număr important de unități economice în domeniile: construcțiilor de mașini,
electronicii și electrotehnicii, confecțiilor textile, tricotajelor, pielăriei și încălțămintei,
materialelor de construcție etc.
Industria alimentară clujeană se remarcă printr-o serie de brand-uri recunoscute la
nivel național: PANEMAR, Napolact, CIA ABOLIV, BETAROM, PRODVINALCO, însă
din păcate, în anii trecuți au fiind închise alte unități cu prestigiu național, precum URSUS
sau Fabrica de Dulciuri „Feleacul‖, care au avut un impact asupra economiei locale. Una
din cele mai importante firme în domeniul construcțiilor și reparațiilor feroviare este
REMARUL 16 Februarie, în cadrul industriei de produse chimice sunt FARMEC și
TERAPIA, în cadrul industriei textile sunt JOLIDON și ARGOS, iar în cadrul industriei de
produse minerale sunt SANEX și CARBOCHIM.
Sectorul Construcțiilor este o altă ramură industrială care are o pondere importantă
în economia locală, având în 2005 o pondere de 13% din PIB-ul local.55 Însă, odată cu
instalarea crizei economice globale, care a afectat piața imobiliară, în acest sector au avut
loc disponibilizări masive și o scădere a cifrei de afaceri. Sectorul construcțiilor rămâne
important pentru dezvoltarea economiei datorită necesității realizării și modernizării
infrastructurii existente: construcții de clădiri, de drumuri, autostrăzi, poduri etc.
55
Cluj Management and planning group, op. cit., p.150.
46
În ceea ce privește sectorul IT, Municipiul Cluj-Napoca reprezintă una din marile
piețe est-europene, pentru firmele care au ca activitate de bază outsourcing-ul și
dezvoltarea software, statutul de important centru universitar având un rol determinant în
acest sens. O pierdere importantă în economia locală a reprezentat-o plecarea firmei Nokia
din zonă, determinând disponibilizări masive.
Prin realizarea cluster-ului56 „Cluj IT Innovation cluster‖ care include 26 de
companii din domeniul IT și importante organizații publice și universități, Cluj-Napoca
încearcă să creeze centre de competență în business și în domeniul academic.
4.2.3 Agenți economici: IMM-uri, Microîntreprinderi și Companii mari
La nivelul județului Cluj, în anul 2011, conform Direcției Județene de Statistică au

fost numai 62 de companii mari, cea mai mare parte din companii incluzându-se în
categoria microîntreprinderilor, după cum este prezentat și în tabelul de mai jos.
Tabel 4.4. Unități locale active din industrie, construcții, comerț și alte sectoare, pe activități și
clase de mărime în anul 2011
Numărul unității Total Din care: pe clase de mărime, după nr.

active de persoane ocupate
0-9 10-49 50-249 250 și peste
Cluj 22766 19916 2390 398 62

Industrie 63 42 17 3 1
extractivă
Industrie 2264 1657 457 125 25
prelucrătoare
Producția și 56 44 3 5 4
furnizarea de
energie electrică
și termică, apă
caldă și aer
condiționat
Distribuția apei, 93 62 18 11 2
salubritate,
56
Cluster reprezintă un grup de companii și instituții asociate care activează într-un domeniu comun, situate
în relativa proximitate geografică, care include producători/prestatori de servicii, furnizori, ascociații
profesionale etc.
47
gestionarea
deșeurilor,
activități de
decontaminare
Construcții 2670 2303 316 46 5
Comerț cu 7145 6295 763 84 3
ridicata și
amănuntul,
repararea
autoturismelor și
motocicletelor
Transport, 1977 1809 144 15 9
depozitare și
activități de poștă
și curierat
Hoteluri și 1145 934 190 21 0
restaurante
Informații și 1154 1009 109 31 5
comunicații
Tranzacții 4577 4281 244 45 7
imobiliare,
închirieri și
activități de
servicii prestate în
principal
întreprinderilor
Învățământ 131 121 10 0 0
Sănătate și 378 334 44 0 0
asistență socială
Alte activități de 789 733 46 0 0
servicii colective,
sociale și
personale
Agricultură, 324 292 29 2 1
silvicultură și
pescuit
Însă, este de remarcat că cea mai importantă categorie este reprezentată de cea a
IMM-urilor deoarece ele conferă stabilitate în economia locală. Susțin această afirmație
48
prin comparația acestor IMM-uri cu una dintre firmele mari, importante la nivelul
județului, Nokia. În timp ce, pe perioada crizei, IMM-urile au rămas stabile, Nokia și-a
început și finalizat activitatea pe teritoriului județului, creând disfuncțiuni în sistemul
economic local și, chiar național. Plecarea Nokia din județ a determinat efecte asupra
populației locale, a bugetului local și a altor actori economici. De aceea, consider că este
benefică sprijinirea dezvoltării IMM-urilor, care prin locurile de muncă și prin resursele
financiare cu care contribuie la bugetul local, asigură dezvoltarea economică a
municipiului Cluj-Napoca, chiar dacă într-o perioadă mai lungă de timp.
4.2.4 Capital și investiții străine
Industria este principalul beneficiar în domeniul investițiilor, care atrage numeroși

investitori străini. O analiză a investițiilor în funcție de țara de proveniență din anul 2011,
atestă că Italia este principala țară de unde provin investițiile în municipiu, urmată de
Olanda și Cipru.57 Însă, datele de la Registrul Comerțului arată că cea mai importantă țară
în cadrul investițiilor străine este Ungaria, urmată de Olanda și Elveția.
În tabelul de mai jos, am cuprins cele mai importante companii cu capital străin din
județul Cluj.
Tabel 4.5. Companii reprezentative cu capital străin din județ
Denumire Țara de proveniență Obiect de activitate

EMERSON SUA Inginerie și producție
echipamente electrice
FRIESLAND Olanda Lactate
LASSELBERGER Austria Ceramică fină
CSI INVEST Olanda Echipament de ridicat și
manipulat
HERZ ARMATUREN Austria Armături
RANBAXY India Medicamente
FERROSAN Danemarca Medicamente
FUJIKURA Japonia Componente auto
MOL Ungaria Benzinării
57
Cluj Management and planning group, op. cit., p.157.
49
ENKA Turcia Construcții

KESZ Ungaria Construcții
IMPRESA PIZZAROTTI Italia Construcții
E. VAN WIJK Olanda Transporturi
ISDC Olanda IT
IQUEST Germania IT
ENDAVA Marea Britanie IT
TSS Olanda IT
OFFICE DEPOT SUA Outsourcing
GENPACT SUA Outsourcing
BPO SYKES SUA Outsourcing
EVALUESERVE India Outsourcing
content/uploads/2013/07/Analiza-preliminara.pdf, p.158.
4.3 Aprecieri asupra mediului antreprenorial al județului Cluj
Deși cultura antreprenorială este relativ recentă în mediul de afaceri din România,
este un factor important care conduce la creșterea avantajului competitiv, atât în domeniul
economic, cât și în cel teritorial. Cultura antreprenorială este o condiție esențială pentru
creșterea inovării și dezvoltării afacerilor, necesitând o îndrumare din partea autorităților
publice locale și centrale. Totodată, în România este percepută greșit cultura
antreprenorială. Investitorii, mediul de afaceri și societatea românească nu consideră eșecul
în afaceri ca pe o oportunitate de a învăța și percep acest fapt ca pe o barieră în calea
deschiderii unei noi afaceri.
4.3.1 Infrastructura de afaceri
Cultura antreprenorială în județul Cluj este transpusă prin prisma unor programe de
susținere a activității antreprenoriale, precum Parcul Industrial pentru Tehnologii Avansate
Cluj (TETAROM). TETAROM S.A. este o companie cu capital de stat, acționariatul fiind
asigurat de către 7 autorități publice locale din județul Cluj, majoritar fiind Consiliul
50
Județean Cluj. În prezent, sunt utilizate trei parcuri industriale, TETAROM I, II și III, însă
se are în vedere un al patrulea parc, TETAROM IV. În cadrul acestor parcuri, își
desfășoară activitatea, pe o suprafață de peste 2,8 milioane metri2, peste 50 de firme.58
TETAROM I a fost inaugurat în anul 2005, folosindu-se 65% fonduri europene pentru
realizarea sa. Hala este folosită în special pentru activități administrative, birouri, având
aici sediul firme din diverse domenii, printre care IT (software, hardware, networking),
circuite integrate, comunicații, dezvoltare imobiliară, industrie auto, cele mai importante
companii fiind Energobit S.R.L., PlantExtrakt S.R.L. și Agressione Expres Impex S.R.L.
TETAROM II a fost inaugurat în anul 2008, aici majoritatea suprafeței fiind utilizată de
Emerson S.R.L., care se ocupă cu producerea regulatoarelor de gaz cu destinație industrială
și casnică, echipamente profesionale pentru construcții, pentru energia fotovoltaică și
generatoare de mare putere pentru centrale eoliene. TETAROM III este cel mai mare parc
industrial din țară, fiind situat la Jucu. Principalul investitor în acest parc până în 2011, a
fost Nokia, însă după plecarea acestuia din zonă a fost semnat un contract cu firma
germană Bosch și cu producătorul italian de electrocasnice DeLonghi SpA.
Pentru stimularea venirii investitorilor în aceste parcuri industriale, autoritățile
locale oferă diverse beneficii, precum scutirea de taxe și impozite locale pe clădiri și
terenuri, în interiorul parcurilor.
4.3.2 Structuri de suport a mediului de afaceri
La nivelul Municipiului Cluj-Napoca există o serie de structuri nonguvernamentale

care reprezintă interesele comune ale membrilor. O astfel de structură este Camera de
Comerț și Industrie Cluj care reprezintă interesele comune ale societăților comerciale și a
comercianților, persoane fizice din județ. Totodată, aceasta furnizează servicii profesionale
membrilor, organizează misiuni economice, oferă consultanță și contribuie la dezvoltarea
regională prin diferite programe în colaborare cu alte instituții locale și naționale. O altă
structură este Asociația Română pentru Industria Electronică și Software care are filială la
nivel regional (Transilvania) care are ca scop creșterea competitivității informaționale a
României pe plan internațional. Domeniul construcțiilor este reprezentat de Asociația
Română a Antreprenorilor de Construcții, care promovează interesele economice și
tehnice ale companiilor din domeniu. Alte structuri sunt Asociația Producătorilor de
58
***, „Parcul Industrial TETAROM”, accesabil la: http://www.tetarom.ro/?page_id=17, accesat în data de
18.05.2014.
51
Mobilă din România (domeniul produselor din lemn și producătorilor de mobilă), Cluj
International Club (creșterea comunității internaționale din Cluj), Dutch Business Club
Cluj (apără interesele firmelor olandeze), Centrul de Limbi Străine Bridge Language Study
House ( administrează cursuri de limbi străine), Asociația Patronilor și Meseriașilor Cluj
(promovarea și apărarea intereselor economice, financiare, juridice, culturale și sociale ale
membrilor săi), Clubul Oamenilor de Afaceri de Limbă Germană din Transilvania de Nord
(forum pentru companii din Germania, Austria, Elveția), Liga Întreprinzătorului Român
(activități de interes local și național în domeniul privat) și Asociația Femeilor de Afaceri
Cluj (susține și promovează femeile care dețin un business).
4.3.3 Impozite și reglementare
La nivel local, se încearcă o aliniere a taxelor locale cu sistemul european. Sistemul

de impozitare actual, la nivel local, pe clădiri și terenuri nu ține cont de prețul de piață al
locuinței, ci după tipul de clădire pe care cetățeanul sau societatea îl are și după zona în
care se află, acest lucru fiind în beneficiul celui impozitat. Impozitul pe profit se aplică, în
prezent ca și cota unică de impozitare, astfel: 2% pe rulaj pentru micro-întreprinderi,
pentru IMM-uri și restul societăților comerciale este 16% pe profit. Pe lângă aceste
impozite, un angajator trebuie să plătească contribuții obligatorii la fondul de pensii de stat
și diverse asigurări, asigurări de sănătate, șomaj, fond accidente, concedii etc., toate
însumând peste 30% din venituri.
Potrivit Codului Fiscal, se poate aplica o cota de impozitare diferențiată pe categorii
de contribuabili. Astfel, Compania TETAROM S.A. a cerut Consiliului Local, reducerea
impozitelor pe clădiri și terenuri la 0, 25% pentru clădirile edificate și zero lei impozit
pentru terenuri, pentru a atrage noi investitori și pentru a păstra vechii investitori.59
Antreprenorii din România nu sunt mulțumiți de sistemul de impozitare și de taxe
deoarece consideră că este dificil de început o afacere din cauza legislației românești.
Aceștia susțin că oferirea unor stimulente fiscale, încurajarea inovării și simplificarea
59
***, „Tetarom cere Consiliului Local Cluj-Napoca impozite preferențiale pentru atragerea de investitori”,
în: Știri de Cluj, accesabil la: http://www.stiridecluj.ro/economic/tetarom-cere-consiliului-local-cluj-napoca-
impozite-preferentiale-pentru-atragerea-de-investitori, 12.11.2013, accesat la data de 20.05.2014
52
procedurilor pentru a începe o afacere ar fi benefice în susținerea economiei României,

prin creșterea numărului de afaceri, și implicit susținerea economiei locale.60
4.4 Aprecieri asupra administrației publice locale
Dezvoltarea economică a unei zone depinde în mare parte de capacitatea autorității

locale de a sprijini prin diverse programe și fonduri, începerea și dezvoltarea unei afaceri.
Autoritățile publice locale trebuie să aibă capacitatea de a formula politici publice și
de a implementa aceste politici cu ajutorul unor instrumente menite să sprijine accesarea
fondurilor de dezvoltare. În plus, este necesară încheierea unor acorduri/ parteneriate între
instituțiile publice locale, de exemplu între mediul privat și cel academic, pentru a dezvolta
capacitatea de colaborare în vederea dezvoltării comunității și crearea unui avantaj
strategic al orașului față de altele asemănătoare. Cluj-Napoca are nevoie de implicarea
resurselor de creativitate și inovativitate din partea comunității, în timp ce administrația
publică locală ar trebui să aibă un rol de facilitor și integrator al perspectivelor strategice
ale comunității.61
La nivelul municipiului Cluj-Napoca, consider că există o vulnerabilitate în ceea ce
privește colaborarea instituțiilor publice locale. Există o lipsă de coeziune și de coordonare
a strategiile sectoriale, apărând astfel, o multitudine de probleme operaționale și strategice
de coordonare și de comunicare la nivel actorilor locali. În plus există o adevărată
problemă în ceea ce privește onestitatea personalului administrației publice locale.
Pentru a crește avantajul competitiv al comunității, Cluj-Napoca ar trebui să crească
calitatea actului de guvernare și calitatea serviciilor oferite de guvernanți. Realizarea unui
parteneriat a autorităților locale cu cetățenii și cu mediul de afaceri clujean ar crește
încrederea populației în instituțiile locale. Alte elemente importante ar fi creșterea gradului
de transparență, întărirea relațiilor între instituțiile publice la nivel local și județean și
dezvoltarea unor modele de bună practică.
4.4.1 Proiectele demarate de administrația publică locală
Una dintre problemele majore cu care se confruntă autoritățile locale este Planul
Urbanistic General. Vechiul Plan Urbanistic realizat în 1999 a expirat în anul 2009, însă
60
Ernst & Young România, Antreprenorii Vorbesc. Barometrul percepţiei asupra mediului antreprenorial
România 2012, accesabil la: http://www.wall-street.ro/files/143876-401.pdf, p. 16.
61
Cluj Management and planning group, Profilul strategic al orașului, 29.05.2014, accesabil la:
http://cmpg.ro/?p=305, p.7.
53
nici în momentul de față nu a fost adoptat unul nou. Noul plan trebuia adoptat până la
finalul anului 2010, însă traseul finalizării planului a fost unul lung, trecând prin adunarea
avizelor, contestații, cereri, modificări și reactualizări de avize obținute, însă expirate
datorită perioadei mari de timp.62
Deși, noul Plan Urbanistic General este realizat, are nevoie de avize de la instituțiile
publice, prima instituție care pune piedică semnării avizului fiind chiar Consiliul Județean
Cluj.63 În plus, în momentul de față, Consiliul Județean nu poate să aprobe avizul pentru
plan, până când Primăria Cluj-Napoca nu depune la dosar realizarea unui studiu pedologic
privind introducerea terenurilor în intravilanul municipiului, studiu care ar costa 66.000
lei.64 Din această cauză apar probleme din punctul de vedere al calității dezvoltării
orașului deoarece se construiesc blocuri printre case, fără a avea drumuri corespunzătoare,
parcări, spații verzi etc. Însă, lipsa unui nou Plan Urbanistic General nu afectează doar
autoritățile locale, ci în primul rând afectează cetățenii de rând sau investitorii care nu își
pot construi sau finaliza imobile, construcții, într-un mod legal, în lipsa acestui plan. În
momentul de față, la nivelul Cluj-Napoca, dezvoltarea urbană este una haotică, datorată
nerespectării reglementărilor urbanistice, precum și datorită lipsei unui control strict care
să asigure disciplina în construcții, lipsă cauzată de nefinalizarea Planului Urbanistic
General.
O problemă strategică este lipsa unei concordanțe și a înțelegerii între instituțiile
principale ale administrației publice locale, și anume Primăria Cluj-Napoca și Consiliul
Județean Cluj. Pe lângă neînțelegerile legate de aprobarea noului Plan Urbanistic General,
există și alte astfel de incidente. Un asemenea caz este Centura ocolitoare de pe Valea
Gârbăului. Este mai degrabă un motiv de divergențe între partidele politice. Partidul
Democrat Liberal îi reclamă președintelui Consiliului Județean, din Partidul Național
Liberal, realizarea unei centuri ocolitoare pentru cetățenii din Florești, pentru a
decongestiona drumul european E60. Centura urmează să aibă 7 kilometri, începând de pe
62
Cristina Restea, „Cinci ani de provizorat pentru Planul Urbanistic General” în: Ziua de Cluj, 19.01.2014,
accesabil la: http://ziuadecj.realitatea.net/economie/cinci-ani-de-provizorat-pentru-planul-urbanistic-gene
ral--122357.html, accesat la data de 20.05.2014.
63
***, „Planul Urbanistic General, blocat din cauza unor avize”, în Monitorul de Cluj, 10.11.2013, accesabil
la: http://www.monitorulcj.ro/administratie/29927-planul-urbanistic-general-blocat-din-cauza-unor-avize?
utm_source=Newsletter+Monitorul+de+Cluj&utm_campaign=529cae8960-UA-42132258-1&utm_medium
=email&utm_term=0_3711e1c620-529cae8960-14549261#sthash.l0jpzHGY.jUPAhbFm.dpbs, accesat la data
de 10.06.2014.
64
Gabriela Dragotă, „Chinurile „facerii” noul Plan Urbanistic General se apropie de final. Va apărea anul
acesta?”, în: Monitorul de Cluj, 22.05.2014, accesabil la: http://www.monitorulcj.ro/actualitate/36725-
chinurile-%E2%80%9Efacerii-noul-plan-urbanistic-general-se-apropie-de-final-va-aparea-anul-acesta#sthash
. QB5IaPjt.pHfoDGo6.dpbs, accesat la data de 25.05.2014.
54
strada Cetății, va continua prin spatele zonei Metro și Polus Center, urmând să intre în
Cluj-Napoca prin zona depoului de tramvaie din Mănăștur.65 Se observă o manipulare
politică în discursul reprezentanților, care precizează că „este absolut umilitor pentru zecile
de mii de cetățeni ai comunei Florești care plătesc taxe și impozite către bugetul local să
nu beneficieze de o centură ocolitoare și să fie nevoiți zilnic să stea la cozi infernale din
cauza aglomerației din orele de vârf. Este absurd ca după aproape doi ani de mandat
președintele Consiliului Județean Cluj Horea Uioreanu să nu se poată lăuda cu execuția,
măcar în parteneriat, a unui drum nou în județul nostru, nici măcar cu demararea
lucrărilor la această centură ocolitoare de mici dimensiuni, care ar fluidiza traficul pe una
dintre cele mai aglomerate rute.‖66
Un alt proiect care dă bătăi de cap administrației locale este construirea Sălii
Polivalente. Începerea construcției a fost începută în 2010, însă, după 2 ani firma care a
câștigat licitația a fost nevoită să oprească lucrările. Finanțarea investiției se realizează
integral cu fonduri publice locale, o parte fiind asigurată din creditul de investiții contractat
de instituție de la CEC Bank.67 Consiliul Național a Contestărilor a anulat procedura de
licitație, pe motiv că Primăria Cluj-Napoca a întocmit un caiet de sarcini incomplet, în
sensul că au fost incluse sarcini suplimentare, dar nu au fost reevaluate costurile. În urma
celei de-a doua licitații, a fost câștigată din nou de prima firmă care a început construcția.
Astfel, se preconizează că Sala Polivalentă va fi inaugurată în luna octombrie a acestui an
și că ea va cuprinde și o parcare de aproximativ 450 mașini, conform standardelor
internaționale.
Un alt proiect demarat de această dată de către Consiliul Județean Cluj este Parcul
Industrial TETAROM IV, în localitatea Feleacu. Investiția va fi făcută din fonduri
europene și de la bugetul județean. Consider că acest proiect este important pentru
dezvoltarea economiei locale, prin crearea unor noi locuri de muncă și aducerea unor
investitori străini în zonă care vor contribui la creșterea calității vieții în județ și la crearea
unui avantaj competitiv față de alte zone.
65
Bianca Preda, „Centura ocolitoare de pe Valea Gârbăului, motiv de SCANDAL între partidele politice”, în:
Monitorul de Cluj, 15.04.2014, accesabil la: http://www.monitorulcj.ro/politica-administratie/35597-centu
ra-ocolitoare-de-pe-valea-girbaului-motiv-de-cearta-intre-partidele-politice#sthash.X6au0BA8.RIW78Ugi.dp
bs, accesat la data de 20.05.2014
66
***, „S-a trezit şi PDL: cere demararea centurii de ocolire Floreşti – Mănăştur”, în: Ziua de Cluj,
15.04.2014, accesabil la: http://ziuadecj.realitatea.net/administratie/s-a-trezit-si-pdl-cere-demararea-
centurii-de-ocolire-floresti---manastur--125621.html, accesat la data de 20.05.2014.
67
Elza Almasi, „Esecurile anului 2013 la Cluj”, în Ziua de Cluj, 05.01.2014, accesabil la:
http://www.ziardecluj.ro/esecurile-anului-2013-la-cluj, accesat la data de 20.05.2014.
55
4.4.2 Personalul administrației publice locale
În ultimii ani, în cadrul administrației publice locale a apărut un fenomen din ce în

ce mai pronunțat, ce are în prim plan faptele de corupție, mită, șantaj, trafic de influență,
incompatibilități și altele.
Un prim caz de corupție la avut ca protagonist pe primarul Sorin Apostu care a fost
arestat și condamnat la 3 ani și jumătate de închisoare „pentru luare de mită în formă
continuată, complicitate la spălare de bani în formă continuată, complicitate la fals în
înscrisuri sub semnătură privată în formă continuată, trafic de influenţă în formă
continuată, instigare la spălare de bani în formă continuată, instigare la fals în înscrisuri
sub semnătură privată, în formă continuată şi primire de foloase necuvenite.‖68 Deși nu
este definitivă, condamnarea acestuia a avut un impact negativ asupra încrederii populației
în instituțiile locale.
Un alt caz mai recent de corupție, de această dată în cadrul Consiliul Județean, este
cazul Horia Uioreanu. Acesta a fost arestat la sfârșitul lunii mai a acestui an, pentru cinci
infracţiuni de luare de mită, fals în înscrisuri sub semnătură privată şi complicitate la
spălare de bani.69 Declarația pe care a dat-o Uioreanu înainte de numirea sa în funcția de
președinte al Consiliului Județean, în 2012, a fost în neconcordanță cu acțiunile ce au
urmat după. Încă din prima zi de la numirea sa în funcția de președinte al Consiliului
Județean, acesta a creat o rețea infracțională care funcționa pe baza principiului în mediul
de afaceri totul poate fi cumpărat cu bani. În declarația sa preciza că „plecarea
investitorilor din Cluj a fost legată de lipsa de moralitate din administraţia publică locală,
cazurile sonore de corupţie, arestarea primarului Sorin Apostu şi arestarea
vicepreşedintelui Consiliului Judeţean Radu Bica, sunt lucruri care îndepărtează mediul
de afaceri. Cred că un pic mai multă moralitate este un atuu în atragerea investitorilor.‖70
Nu numai la nivelul Municipiului Cluj-Napoca există această predispoziție la
infracțiuni, în orașul Turda, conform Agenției Naționale pentru Integritate, un sfert din
consilierii locali sunt în conflict de interese de natură administrativă.
68
***, „Sorin Apostu, condamnat la 3 ani şi jumătate de ÎNCHISOARE CU EXECUTARE”, în: Monitorul de Cluj,
25.07.2013, accesabil la: http://www.monitorulcj.ro/actualitate/26502-sorin-apostu-condamnat-la-3-ani-si-
jumatate-de-inchisoare-cu-executare#sthash.hUGUnkc6.mAyrSQYy.dpbs, accesat la data de 21.05.2014.
69
***, „Decizia Curții de Apel Cluj NU este definitivă. Horia Uioreanu a fost arestat”, în: Cotidianul.ro,
29.05.2014, accesabil la: http://www.cotidianul.ro/horia-uioreanu-a-fost-arestat-238705/, accesat la data
de 03.06.2014.
70
Bianca Preda, „Cum nu au înţeles liberalii nimic din lecţia Apostu-Bica”, în: Monitorul de Cluj, 05.06.2014,
accesabil la: http://www.monitorulcj.ro/politica-administratie/37226-cum-nu-au-inteles-liberalii-nimic-din-
lectia-apostu-bica#sthash.eI4wLM9J.uRaMUN5y.dpbs, accesat la data de 07.06.2014.
56
Toate aceste exemple de mai sus duc la scăderea încrederii populației în instituțiile
administrației publice locale. Un alt risc al accentuării acestor fapte de corupție este redat
de plecarea unor investitori importanți din județ, precum și formarea unei concepții la
nivelul tinerilor antreprenori prin care aceștia consideră că începerea unui business în
județul Cluj, implică, pe lângă taxele obligatorii de plătit statului și mita pe care trebuie să
o ofere unor oficialități din cadrul administrației locale.
În urma unor discuții cu oameni ai mediului de afaceri clujean, am ajuns la
concluzia că, în Cluj-Napoca, „șpaga‖ a devenit un instrument de bază aflat la dispoziția
cetățenilor pentru a-și desfășura activitățile de zi cu zi (inclusiv la starea civilă, la cadastru,
la spital etc.).
4.4.3 Mentalități clujene
Pentru a avea o analiză cât mai corectă asupra mediului de afaceri clujean trebuie
avută în vedere și mentalitatea clujenilor. Caracteristicile de bază ale comunității clujene
sunt bunul simț și seriozitatea, Municipiul Cluj-Napoca fiind considerat un oraș european
în adevăratul sens al cuvântului. Însă, există un oarecare orgoliu de ardelean, în ceea ce
privește clujenii, fiind un „conflict înghețat‖ între români și maghiari datorat culturii și
istoriei Clujului. Însă, putem constata că reședința județului Cluj cuprinde o comunitate
tolerantă, dacă este să luăm în calcul numărul mare de studenți străini prezenți în
universitățile clujene și a numărului mare de investitori străini, care ajută la dezvoltarea
orașului și implicit a județului.
Evenimentele politice care au influențat opinia publică din ultima perioadă, ar
trebui să fie considerată de către clujeni ca un prim pas spre un municipiu dezvoltat, cu o
administrație publică locală transparentă, lipsită de corupție. Problema cu care se confruntă
în momentul de față Clujul este preocuparea pentru „stimularea‖ autorităților publice prin
diverse foloase necuvenite pentru facilitarea unor contracte sau dezvoltarea unei afaceri în
zonă. Important de menționat existența, la nivelul Cluj-Napoca, a unor grupuri de interese,
formate între autoritățile locale și mediul de afaceri, care pot bloca accesul în zonă a unor
noi antreprenori.
De asemenea, există în Municipiul Cluj-Napoca, o multitudine de structuri care vin
în sprijinul deschiderii unei noi afaceri, precum Camera de Comerț, Asociația Patronilor și
Meseriașilor Cluj, Asociația Femeilor de Afaceri Cluj și altele prezentate mai sus. Aceste
57
structuri ajută noul antreprenor să se integreze pe piața clujeană și să-și dezvolte viitoarea
afacere.
4.5 Analiza SWOT a mediului de afaceri clujean
Cu ajutorul uneia dintre metodele prezentate în cadrul lucrării de licență, și anume

Analiza SWOT, voi încerca să conturez imaginea Clujului din perspectiva dezvoltării
economice și a mediului de afaceri. În general, mediul de afaceri clujean este unul sigur,
deschis noilor investitori, însă prezintă și unele vulnerabilități identificate cu ajutorul
Counterintelligence-ului.
Puncte tari
 Cluj-Napoca este situat în centrul Transilvaniei, pe râul Someș care asigură
necesarul de apă potabilă și de energie electrică, exportând chiar și altor județe;
 Existența unor resurse bogate și variate în zonă, care asigură necesarul de
materii prime pentru industrie;
 Situat la intersecția unor magistrale importante rutiere și feroviare, favorizând
legătura Municipiului Cluj-Napoca cu toate zonele țării, existența a 7 drumuri
europene în regiune, E60 făcând legătura municipiului cu statul vecin, Ungaria;
 Cluj-Napoca este un important centru universitar, multitudinea de specializări
oferite de universitățile clujene oferă posibilitatea investitorilor străini de a
dezvolta afaceri în zonă;
 Clujul face parte din categoria judeţelor cu o economie complexă și
diversificată, cu ponderi importante în economia naţională;
 Județul Cluj este cel mai important centru administrativ-teritorial din nord-
vestul țării, fiind pe locul II în ierarhia națională ca potențial de polarizare;
 Existența unor unități economice de tradiție în cadrul industriilor metalurgice,
alimentare, mobilei;
 Diversitatea ramurilor industriale: extractivă, metalurgică, constructoare de
mașini, medicamente, cosmetice, tricotaje, alimentară, confecții, pielărie;
 Produsele industriei se bucură de apreciere pe piața internă și externă;
58
 Existența unui climat favorabil pentru investiții, prezența unor mari

întreprinderi de renume, precum TERAPIA, SANEX, FARMEC,
NAPOLACT, ARGOS, JOLIDON, PRODVINALCO etc;
 Expansiunea sectorului IT;
 Existența celor trei parcuri industriale în județ, existența Centrului de Afaceri
Transilvania și a structurilor suport în mediul de afaceri, printre care și Camera
de Comerț, care asigură suport noilor antreprenori;
 Majoritatea agenților economici din județ sunt cu capital privat;
 Rata redusă a șomajului, sub media națională, în anul 2014;
 Existența unui interes crescut al investitorilor străini în domeniul sănătății;
 Existența unei Strategii de dezvoltare a municipiului;
 Prezența unui sistem financiar-bancar dezvoltat, Banca Transilvania având
sediul în municipiu, Cluj-Napoca fiind al doilea mare centru financiar-bancar
al României;
Puncte slabe
 Imposibilitatea extinderii pe orizontală a municipiului datorită reliefului;
 Inexistența unor legături cu Coridorul Pan-European;
 Lipsa unei centuri ocolitoare complete pentru fluidizarea traficului pe drumul
european ce tranzitează municipiul;
 Regiunea nu dispune de autostrăzi sau drumuri expres care să stimuleze
atragerea investitorilor;
 Infrastructura feroviară destul de precară, linii electrificate insuficiente;
 Străzile înguste din zona centrală a orașului îngreunează traficul și crează
aglomerație în orele de vârf;
 Lipsa unui Plan Urbanistic General;
 Locuri de parcare și spații verzi insuficiente în municipiul Cluj-Napoca;
 Nivel redus al competitivității globale, competitivitate redusă a firmelor pe
plan internațional;
 Insuficienta promovare a regiunii pentru investitori;
 Ponderea scăzută a turismului în PIB local;
 Lipsa surselor financiare și alocare pentru proiecte de investiții pe priorități
comunitare;
59
 Parteneriate public- privat insuficient de puse în valoare;

 Lipsa colaborării între instituțiile publice locale;
 Contribuția scăzută a IMM-urilor la crearea de noi locuri de muncă;
 Existența redusă sau inexistența IMM-urilor în mediul rural;
 Incapacitatea de a reține forța de muncă înalt calificată în municipiu;
 Creșterea substanțială a numărului de absolvenți, conduce la o suprasaturare a
pieței forței de muncă;
 Învățământul superior nu este corelat cu nevoile sectorului privat, cu sectoarele
competitive ale economiei;
 Acces redus pe piața muncii în mediul rural;
 Prezența fenomenului corupției la nivelul administrației locale și lipsa
transparenței;
Oportunități
 Dezvoltarea turismului balnear în Regiunea Nord- Vest;
 Amplasarea autostrăzii Borș-Brașov în aproprierea municipiului și legătura
acesteia cu Autostrada A1, facilitează și fluidizează traficul odată cu darea
acesteia în folosință;
 Dezvoltarea infrastructurii, îmbunătățirea acesteia, atât în ceea ce privește
traficul rutier, cât și cel aerian și feroviar;
 Devierea traficului de tranzitează centrul orașului pe rute ocolitoare, crearea de
parcări supraterane și subterane;
 Programe guvernamentale pentru a sprijini încadrarea șomerilor;
 Orientarea programelor spre specializări cerute pe piața forței de muncă;
 Dezvoltarea de parteneriate între mediul privat și mediul academic, în vederea
satisfacerii nevoi pe piață;
 Fonduri europene pentru dezvoltarea resurselor umane;
 Crearea de facilități pentru investitori
 Proiectele de dezvoltare ale județului, printre care TETAROM IV, Sala
Polivalentă, centura ocolitoare spre Florești;
 Construirea unor noi autostrăzi;
 Promovarea produselor tradiționale pe piața locală;
60
Amenințări
 Din cauza imposibilității extinderii pe orizontală, ar putea apărea aglomerarea
și supraînălțarea clădirilor;
 Inexistența unor legături cu Coridorul Pan-European ar putea duce la evitarea
orașului pe rute ocolitoare;
 Poluarea excesivă datorată circulației urbane și aglomerație;
 Creșterea numărului de agenți economici care desfășoară activități cu impact
negativ asupra mediului;
 Inundarea municipiului din cauza fisurării unuia din numeroasele baraje aflate
în județ;
 Prezența ceței care îngreunează traficul aerian;
 Migrarea forței de muncă calificată către țări ale Uniunii Europene sau alte
state precum: Canada, Statele Unite ale Americii;
 Evitarea orașului de către turiști datorită traficului aglomerat;
 Cadrul legislativ ineficient pentru începerea unei afaceri;
 Lipsa comunicării între instituțiile publice poate duce la pierderea investitorilor
în municipiu;
 Lipsa unei coordonări a acțiunilor de atragere a investitorilor;
 Extinderea concurenței neloiale;
 Folosirea în prea mică măsură a potențialului turistic;
Ca o concluzie la analiza SWOT, recomand investițiile în sectorul IT care prezintă

un avantaj competitiv la nivel național, în special datorită înființării cluster-ului „Cluj IT
Innovation cluster‖ și datorită faptului că Municipiul Cluj-Napoca este un important centru
universitar cu specializări care acoperă toată aria de profesii necesare dezvoltării
comunității. Un alt domeniu important rămâne sectorul construcțiilor, care este necesar
dezvoltării infrastructurii de afaceri prin ridicarea unor noi clădiri, realizarea unor noi
drumuri, căi ferate etc.
De asemenea, având în vedere faptul că creșterea calității vieții este un factor
strategic pentru județul Cluj, trebuie, totodată, crescută calitatea serviciilor oferite. Astfel,
un domeniu semnificativ pentru investiții ar putea fi serviciul medical privat. Îmbunătățirea
acestor servicii se poate face prin investiții în clinicile particulare și prin modernizarea
acestora. Luând în calcul potențialul turistic, cultural și istoric al acestei zone se pot realiza
61
investiții în industria hotelieră, având în vedere numărul mare de turiști și studenți în zonă,
cât și investițiile în infrastructura sportivă, care premit organizarea de competiții sportive
de anvergură internațională.
62
Concluzii
Consider că Business Intelligence reprezintă un sistem care oferă capacitatea de a

privi în interiorul și exteriorul companiei, a mediului intern și concurențial pentru a crea
analize potrivite care să vină în sprijinul procesului decizional. Astfel, consider că alegerea
implementării unui sistem Business Intelligence reprezintă o oportunitate care oferă
numeroase avantaje, precum eliminarea entuziasmului decizional nefondat; reducerea
timpilor morți, folosiți pentru colectarea rapoartelor periodice; evitarea blocajelor
decizionale; eliminarea presupunerilor din procesul de luare a deciziilor, atât la nivel tactic,
cât și strategic, și altele.
Totodată, Business Intelligence combină date operaționale cu instrumente analitice
pentru a genera informații de valoare necesare factorilor de decizie, având ca obiectiv
îmbunătățirea promptitudinii și a calității în procesul decizional. Platformele Business
Intelligence oferă companiei sprijin pentru luarea unor decizii mai bune în mediul actual
extrem de complex și schimbător, pentru a învinge competiția.
Urmărirea pașilor prezentați în primul capitol, reprezintă o primă etapă în utilizarea
sistemelor Business Intelligence, asimilarea acestor sisteme conducând la creșterea
performanței companiei. Marile companii utilizează sistemul Business Intelligence
deoarece acesta reduce riscul decizional și redirecționează activitățile companiei spre
crearea valorii de business, precum și dezvoltarea unei strategii de business care să
realizeze o înaltă performanță într-un timp scurt și cu costuri reduse.
Putem aprecia că Competitive Intelligence este o activitate care susține procesele
decizionale și performanța companiei prin culegerea, prelucrarea, analizarea și diseminarea
informațiilor cu privire la concurență, la mediul extern companiei, noile segmente de piață,
legislație etc. Evoluția activității de Competitive Intelligence depinde de nevoile și cererile
schimbătoare ale managerilor, de apariția unor noi domenii de interes pentru Competitive
Intelligence. Totodată, Competitive Intelligence este important pentru companii deoarece
analizează mediul extern, mediul global competitiv care poate fi benefic pentru viitoarea
strategie de business a companiei.
De asemenea, Competitive Intelligence este esențial pentru deciziile de business și
pentru succesul organizațional deoarece caută în permanență să detecteze orice semnale,
indicii, amenințări, actualizând informațiile existente și duce la creșterea competitivității și
îmbunătățirea produselor/ serviciilor deja existente. Așadar, Competitive Intelligence are

un rol important în satisfacerea nevoilor în procesul de decizie, pentru a înțelege aspectul
competitiv atât în mediul intern, cât și extern.
Decizii în cadrul noilor investiții sunt luate de către managementul companiei cu
ajutorul Competitive Intelligence care anticipează inițiativele competitorilor, iar dacă
anumite activități nu își ating efectul dorit în piață, aceștia cunosc acest lucru în timp real,
evitând astfel cheltuieli inutile. Prin anticiparea inițiativelor competitorilor, Competitive
Intelligence ajută compania în dezvoltarea unei noi strategii de business care să-i mărească
eficiența în piață și să-i maximizeze investițiile.
Compania trebuie să acorde importanță egală atât factorilor interni, cât și a celor
externi, de aceea compania trebuie să-și dezvolte capacitatea de a defini avantajul
competitiv, făcând legătura între strategie, tactici, organizare, concurență și clientelă pentru
a deveni competitivă pe piața de referință.
Consider că, în mod eronat, unele companii nu acordă o atenţie deosebită
procesului de Counterintelligence, precizând că sunt „prea mici pentru a avea informaţii
sensibile‖ care să intre în ţinta competitorilor. Altele consideră că nu este necesar să se
ocupe de contracararea ameninţărilor ce vin dinspre competitor, motivând că nu se
confruntă cu ameninţări la adresa integrităţii fizice şi intelectuale a companiei.
Însă, companiile care doresc să aibă succes în mediul concurenţial al pieţei, vor
aloca resurse pentru protecţia informaţiilor sensibile şi pentru conştientizarea personalului
privind manipularea informațiilor sensibile, pentru a zădărnici efortul obţinerii de
informaţii de către competitori. Competitive Counterintelligence trebuie să reprezinte o
funcţie esenţială pentru statutul competitiv, funcţie care trebuie să devină parte a strategiei
unei companii şi a politicilor de securitate. Datorită faptul că companiile nu mai
funcţionează cu active fizice, capitalul intelectual devine important în cadrul companiei,
astfel că pe lângă securitate, conceptul de Competitive Counterintelligence prinde contur.
În timp ce securitatea doreşte să reducă vulnerabilităţile fizice ale companiei,
Counteintelligence-ul şi contramăsurile adecvate se bazează pe reducerea ameninţărilor
competitive atât legale, cât şi ilegale.
Scopul final al procesului de Competitive Counterintelligence constă în
îmbunătăţirea performanţei organizaţionale prin optimizarea proceselor interne, îmbinarea
fluxurilor informaţionale şi cele decizionale pentru a realiza obiectivele strategice ale
companiei şi eliminarea vulnerabilităţilor. De asemenea, înţelegerea competitorilor şi a
64
Competitive Intelligence-ului lor, ajută la îmbunătăţirea deciziilor pentru a te menţine în

mediul concurenţial.
Cu ajutorul analizei prin metodele și instrumentele Business Intelligence-ului, am
ajuns la concluzia că județul Cluj, și în special Cluj-Napoca este un mediu care poate
atrage investitorii străini, datorită bogatelor resurse și a forței de muncă calificată relativ
ieftină. De asemenea, municipiul Cluj-Napoca prezintă o multitudine de caracteristici
pozitive care ar putea atrage investitorii în zonă, precum: calitatea sistemului
învățământului universitar, calitatea serviciilor medicale, capacitatea de dezvoltare a
turismului, capacitatea de inovare și de creativitate etc. Însă, prezintă și elemente negative,
cum sunt: constrângerile legate de imposibilitatea extinderii pe orizontală a municipiului
din cauza reliefului, insuficienta coordonare între instituțiile publice locale, migrația forței
de muncă înalt calificată, slaba promovare a municipiului la nivel național etc.
Dezvoltarea municipiului Cluj-Napoca depinde nu doar de capacitatea
administrației publice locale de a elabora și implementa politici, ci și de voința întregii
comunități de a se implica în promovarea orașului.
Cluj-Napoca deține un potențial important în ceea ce privește dezvoltarea activității
economice ce se bazează pe o resursă umană, intelectuală înalt calificată. Sectorul IT este
într-un proces de dezvoltare continuu, cu un potențial de atragere a investitorilor străini, în
primul rând datorită, calificării în centrele universitare din Cluj-Napoca.
Un element indispensabil pentru dezvoltarea economică a județului este creșterea
calității vieții în comunitatea clujeană, prin profitarea de oportunitățile existente.
65
Bibliografie
Lucrări generale
Cărți
 Fay, John, Encyclopedia of Security Management, Linacre House, Jordan Hill,

Elsevier Inc., Oxford, 2007;
 Han, Laurențiu, Intelligence și management informațional. Provocări globale,
informaționale și private, Ed. Academiei Naționale de Informații „M. Viteazul‖,
București, 2011;
 Porter, E. Michael, Competitive Strategy: Techniques of Analyzing Industries and
Competitors, The Free Press, New York, 1980;
 Ronitz, Paul, Spionajul economic, Ed. Militară, București, 1976;
Lucrări de specialitate
Cărți
 Kahaner, Larry, Competitive Intelligence: how to gather, analyze and move your
business on the top, A Touchstone Book, New York, 1997;
Volume colective
 Barrett, Peter, „Reducing vulnerability through counterintelligence‖ în: Craig S.

Fleisher și David L. Blenkhorn (eds.), Managing Frontiers in Competitive
Intelligence, Quorum Books, Westport, CT, 2001, pp. 29-39;
 Francq, Alain, „The use of Counterintelligence, security and countermeasures‖, în:
Craig S. Fleisher și David L. Blenkhorn (eds.), Managing Frontiers in Competitive
Intelligence, Quorum Books, Westport, CT, 2001, pp. 40-51;
Articole
 Brannon, Nadia, Business Intelligence and E-Discovery, în: Intellectual Property &
Technology Law Journal,nr. 7, vol. 22, Clifton, 2010;
 Calof, Jonathan și Wright, Sheila, Competitive intelligence. A practitioner,
academic and inter-disciplinary Perspective, European Journal of Marketing, vol.
42, nr. 7/8, 2008, pp. 717-730;
 Cluj Management and planning group, Analiza preliminară – Proiect de planificare
strategică a municipiului Cluj-Napoca (2013-2020), 28.07.2013, accesabil la:
http://cmpg.ro/wp-content/uploads/2013/07/Analiza-preliminara.pdf;
 Cluj Management and planning group, Profilul strategic al orașului, 29.05.2014,
accesabil la: http://cmpg.ro/?p=305;
 Elbashir, Mohamed și Williams, Steve, BI Impact: The Assimilation of Business
Intelligence into Core Business Processes, în: Business Intelligence Journal, nr. 4,
vol. 12, Seattle, pp. 45-54;
 Ernst & Young România, Antreprenorii Vorbesc.Barometrul percepţiei asupra
mediului antreprenorial România 2012, accesabil la: http://www.wall-
street.ro/files/143876-401.pdf;
 Ghazanfari, Mehdi; Jafari, Mostafa și Rouhani, Saeed, A tool to evaluate the
business intelligence of enterprise systems, Sharif University of Technology,
Teheran, 2011, pp. 1579-1590;
 Grey, Paul, Competitive Intelligence, în: Business Intelligence Journal, vol. 15, nr.
4, 2005, pp. 32-33
 Medar, Sergiu, „De ce Business Intelligence‖, în: Asociația Specialiștilor în
Informații pentru Afaceri, Business/Competitive Intelligence. Revista de Informații
pentru Afaceri, CA PUBLISHING, nr. 1, 2012, pp. 5-14;
 Nate, Silviu, „Competitive Intelligence- Suport Strategic pentru Afaceri‖, în:
Asociația Specialiștilor în: Informații pentru Afaceri, Business/Competitive
Intelligence. Revista de Informații pentru Afaceri, CA PUBLISHING, nr. 6, 2013,
pp. 36-44;
 Nițu, Ionel, „Din nou despre Counter Competitiv Intelligence‖, în: Asociația
Specialiștilor în Informații pentru Afaceri, Business/Competitive Intelligence.
Revista de Informații pentru Afaceri, CA PUBLISHING, nr. 5, 2013, pp. 35-45;
67
 Organizaţia Non-Guvernamentală "TRANSIRA", Strategia de dezvoltare a zonei

metroplitane Cluj- Napoca- Analiza situației existente, vol. I, accesabil la:
http://www.transira.ro/bb3/files/SectiuneaI.pdf;
 Pârlog, Adriean, „Glosar‖, în: Asociația Specialiștilor în Informații pentru Afaceri,
Business/Competitive Intelligence. Revista de Informații pentru Afaceri, CA
PUBLISHING, nr. 6, 2013, pp. 45-46;
 Qiu, Tianjiao, Scanning for competitive intelligence: a managerial perspective, în:
European Journal of Marketing, vol. 42, nr. 7/8, 2008, pp. 814-835;
 Wing-Yan Lee, Vivian, CI Values: the relationship between e-business information
and Competitive Intelligence (CI) in the digital era, Capella University, 2003;
 Wright, Sheila și Calof, Jonathan, The quest for competitive, business and
marketing intelligence: a country comparison of current practice, European Journal
of Marketing, vol. 40, nr. 5/6, 2006, pp. 453-465;
Surse electronice
 ***, „BUSINESS INTELLIGENCE‖, 1 pag., accesabil la:

http://ie2.wikispaces.com/ Business+Intelligence, accesat la data de 07.03.2014;
 ***, „Ce este un CRM‖, 1 pag., accesabil la: http://www.crm.wikiteam.ro/ce-este-
crm.php, accesat la data de 08.03.2014;
 ***, „Decizia Curții de Apel Cluj NU este definitivă. Horia Uioreanu a fost
arestat‖, în: Cotidianul.ro, 29.05.2014, 1 pag., accesabil la:
http://www.cotidianul.ro/horia-uioreanu-a-fost-arestat-238705/, accesat la data de
03.06.2014;
 ***, „GENESIS-SCI. COUNTER COMPETITIVE INTELLIGENCE BROKER‖,
1 pag., accesabil la: http://www.genesis-sci.com/CCI-What.html, accesat la data de
12. 04.2014;
 ***, „Parcul Industrial TETAROM‖, 1 pag., accesabil la: http://www.tetarom.ro/
?page_id=17, accesat în data de 18.05.2014;
 ***, „Planul Urbanistic General, blocat din cauza unor avize‖, în Monitorul de
Cluj, 10.11.2013, 1 pag., accesabil la: http://www.monitorulcj.ro/
administratie/29927-planul-urbanistic-general-blocat-din-cauza-unoravize?utm_sou
rce=Newsletter+Monitorul+de+Cluj&utm_campaign=529cae8960-UA-42132258-
68
1&utm_medium=email&utm_term=0_3711e1c620-529cae896014549261#sthash.
l0jpzHGY.jUPAh bFm.dpbs, accesat la data de 10.06.2014;
 ***, „S-a trezit şi PDL: cere demararea centurii de ocolire Floreşti – Mănăştur‖, în:
Ziua de Cluj, 15.04.2014, 1 pag., accesabil la: http://ziuadecj
.realitatea.net/administratie/s-a-trezit-si-pdl-cere-demararea-centurii-de-ocolireflor
esti---manastur--125621.html, accesat la data de 20.05.2014;
 ***, „Sistemul ERP (Enterprise Resource Planning)‖, 15.03.2010, 1 pag., accesabil
la: http://forpedia.ro/showthread.php?846-Definitii-de-baza, accesat la data de
08.03.2014;
 ***, „Sorin Apostu, condamnat la 3 ani şi jumătate de ÎNCHISOARE CU
EXECUTARE‖, în: Monitorul de Cluj, 25.07.2013, 1 pag., accesabil la:
http://www.monitorulcj.ro/actualitate/26502-sorin-apostu-condamnat-la-3-ani-si-ju
matate-de-inchisoare-cu-executare#sthash.hUGUnkc6.mAyrSQYy.dpbs, accesat la
data de 21.05.2014;
 ***, „Tetarom cere Consiliului Local Cluj-Napoca impozite preferențiale pentru
atragerea de investitori‖, în: Știri de Cluj, 1 pag., accesabil la:
http://www.stiridecluj.ro/economic/tetarom-cere-consiliului-local-cluj-napoca-impo
zite-preferentiale-pentru-atragerea-de-investitori, 12.11.2013, accesat la data de
20.05.2014;
 Almasi, Elza, „Esecurile anului 2013 la Cluj‖, în Ziua de Cluj, 05.01.2014, 2 pag.,
accesabil la: http://www.ziardecluj.ro/esecurile-anului-2013-la-cluj, accesat la data
de 20.05.2014;
 Consiliul Județean Cluj, Județul Cluj, 1 pag., accesabil la:
http://www.cjcluj.ro/judet/, accesat la data de 16.05.2014;
 Direcția Județeană de Statistică, Geografia judetului Cluj, accesabil la:
http://www.cluj.insse.ro/cmscluj/rw/pages/geogr.ro.do, accesat la data de 16.
05.2014;
 Dragotă, Gabriela, „Chinurile „facerii‖ noul Plan Urbanistic General se apropie de
final. Va apărea anul acesta?‖, în: Monitorul de Cluj, 22.05.2014, 1 pag., accesabil
la: http://www.monitorulcj.ro/actualitate/36725-chinurile-%E2%80%9Efaceriinoul
-plan-urbanistic-general-se-apropie-de-final-va-aparea-anulacesta#sthash.QB5I
aPjt. pHfoDGo6.dpbs, accesat la data de 25.05.2014;
69
 Preda, Bianca, „Centura ocolitoare de pe Valea Gârbăului, motiv de SCANDAL

între partidele politice‖, în: Monitorul de Cluj, 15.04.2014, accesabil la:
http://www.monitorulcj.ro/politica-administratie/35597-centura-ocolitoare-de-pe-va
lea-girbaului-motiv-de-cearta-intre-partidele-politice#sthash.X6au0BA8.RIW78Ug
i.dpbs, accesat la data de 20.05.2014;
 Preda, Bianca, „Cum nu au înţeles liberalii nimic din lecţia Apostu-Bica‖, în:
Monitorul de Cluj, 05.06.2014, accesabil la: http://www.monitorulcj.ro/politica-
administratie/37226-cum-nu-au-inteles-liberalii-nimic-din-lectia-apostu-bica#sthas
h.eI4wLM9J.uRaMUN5y.dpbs, accesat la data de 07.06.2014;
 Restea, Cristina, „Cinci ani de provizorat pentru Planul Urbanistic General‖ în:
Ziua de Cluj, 19.01.2014, 1 pag., accesabil la: http://ziuadecj.
realitatea.net/economie/cinci-ani-de-provizorat-pentru-planulurbanistic-general—1
22357.html, accesat la data de 20.05.2014;
 Rodenberg, H.A.M. Joseph, „Competitive Intelligence Best Practices Event at
SCIP Benelux June 2003‖, 2 pag., accesibil la: http://www.rodenberg.nl/
publications/rechts13-1.php, accesat la data de 07.05.2014;
 Rouse, Margaret, Competitive Intelligence, 3 pag., accesabil la: http://whatis.techta
rget.com/definition/competitive-intelligence-CI, accesat la data de 06.05.2014;
 Tănase, Mircea, „Intelligence – noua armă a competitivității‖, 23.10.2007, 2 pag.,
accesabil la: http://business-adviser.ro/intelligence_noua_arma_a_competitivitatii.
html, accesat la data de 06.05.2014;
70

Business Intelligence Crisan Carmen-Maria PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Business Intelligence Crisan Carmen-Maria PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA ―BABEŞ-BOLYAI‖ CLUJ-NAPOCA

FACULTATEA DE ISTORIE ȘI FILOSOFIE

Business Intelligence - o necesitate pentru

Metodologia cercetării ....................................................................................................... 2

Capitolul I. BUSINESS INTELLIGENCE – CHEIA SUCCESULUI

1.1 Definirea conceptului de Business Intelligence ...................................................... 3

1.2 Scurt istoric ............................................................................................................. 6

1.3 Arhitectura de referință a Business Intelligence ..................................................... 7

1.4 Componentele Business Intelligence ...................................................................... 8

1.4.1 Sistemul de Planificare a Resurselor Întreprinderii ....................................... 11

1.4.2 Sistemul Managementului Relațiilor cu Clienții ........................................... 11

1.5 Instrumentele Business Intelligence ..................................................................... 12

1.6 Ciclul informației în cadrul procesului de Business Intelligence ......................... 13

1.7 Pașii cheie în implementarea sistemelor de Business Intelligence ....................... 14

1.8 Măsuri de implementare a sistemelor Business Intelligence ................................ 17

Capitolul II. COMPETITIVE INTELLIGENCE – UN INSTRUMENT PENTRU

2.1 Definirea conceptului de Competitive Intelligence .............................................. 19

2.2 Procesul Competitive Intelligence ........................................................................ 22

2.3 Rolul Competitive Intelligence-ului ..................................................................... 24

2.4 Tehnici Competitive Intelligence .......................................................................... 25

Capitolul III. COMPETITIVE COUNTERINTELLIGENCE: UN MOD DE A

3.1 Definirea conceptului de Competitive Counterintelligence .................................. 28

3.2 Componentele Competitive Counterintelligence-ului .......................................... 31

3.4 Reguli de bază pentru protejarea informaţiilor sensibile ...................................... 35

Capitolul IV. GHIDUL INVESTITORULUI- EVALUAREA MEDIULUI DE

4.1.1 Poziționare ..................................................................................................... 39

4.1.2 Organizarea administrativă și structura populației ........................................ 41

4.1.3 Rețeaua de comunicații a județului Cluj ........................................................ 41

4.2 Aprecieri asupra bazei economice a județului Cluj .............................................. 43

4.2.1 Comerțul ........................................................................................................ 45

4.2.2 Industria ......................................................................................................... 46

4.2.3 Agenți economici: IMM-uri, Microîntreprinderi și Companii mari .............. 47

4.2.4 Capital și investiții străine ............................................................................. 49

4.3 Aprecieri asupra mediului antreprenorial al județului Cluj .................................. 50

4.3.1 Infrastructura de afaceri ................................................................................. 50

4.3.2 Structuri de suport a mediului de afaceri ....................................................... 51

4.3.3 Impozite și reglementare ............................................................................... 52

4.4 Aprecieri asupra administrației publice locale ...................................................... 53

4.4.1 Proiectele demarate de administrația publică locală...................................... 53

4.4.2 Personalul administrației publice locale ........................................................ 56

4.4.3 Mentalități clujene ......................................................................................... 57

4.5 Analiza SWOT a mediului de afaceri clujean....................................................... 58

Figura 1.1. Business Intelligence - de la Date la Informațiile cerute .................................... 7

Tabel 4.1. Structura populației, la 1 ianuarie 2013, în județul Cluj.................................... 41

competitorilor de a obține informații despre propria companie. Conceptul de Competitive

Business Intelligence reprezintă o categorie largă de aplicații și metode pentru

1.1 Definirea conceptului de Business Intelligence

Business Intelligence reprezintă un concept vast, o definiție a acestui concept fiind

b) procesele sistematice prin care compania obține, analizează și distribuie informațiile

informații, precum rapoarte, interogări, depozite de date tradiționale, din interiorul

1.2 Scurt istoric

1.3 Arhitectura de referință a Business Intelligence

O arhitectură de Business Intelligence reprezintă un proiect de dezvoltare a

Figura 1.1. Business Intelligence - de la Date la Informațiile cerute

Sursa: ***, „BUSINESS INTELLIGENCE‖, accesabil la: http://ie2.wikispaces. com/Business

Totodată, această arhitectură este de ajutor în comunicarea cu clientul pentru

nevoie pentru a crea propriul mediu Business Intelligence. Arhitectura Business

1.4 Componentele Business Intelligence

Business Intelligence are două componente de bază: Competitive Intelligence și

Figura 1.2. Componentele Business Intelligence

Competitive Intelligence reprezintă o acțiune de obținere, analiză și distribuire a

decizional, pe când Competitive Counterintelligence urmărește asigurarea securității

Figura 1.3. Structura Managementului de Business Intelligence