Sunteți pe pagina 1din 132

UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU

SUPORT CURS

COMPETENTE ANTREPRENORIALE

1
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU

Cuvant
Inainte de a intra efectiv in dezbaterea conceptului de Antreprenoriat si implicatiile acestui concept as dori sa va pun la
suflet cateva ganduri.Voi porni in incursiunea noastra de la un citat al unuiinvestitor, om de afaceri și autor American, pe numeRobert
Kiyosaki “Uneori ai succes iar alteori ai de învățat”, eu aș spune uneori avem success dar de fiecare dată avem ceva de învățat;
toate experientele noastre constituie pasiin dezvoltarea si desavarsirea noastra personala si profesionala. Fiecare zi este o nouă
lecție iar in afaceri fiecare pas este vital, aș spune chiar, că este ca merusul pe sârmă, te poate urca pe culmile succesului sau te
poate doborî la pământ.

De cele mai multe ori succesul înseamnă și sacrificiu, pe lângă dăruire, angajament și devotament. Tocmai de aceea când
spunem Antreprenor, nu ne putem gandi doar la Ideea de Afacere, vorbim deasemenea despre Viziune, despre Performanță,
Seriozitate, Adaptabilitate si poate cel mai important atuu al unui Antreprenor Creativitate.

Sunt ferm convinsa ca fiecare dintre noi are cel putin o idee geniala sau mai putin geniala prin care sa ajunag sa fie propriul
sau sef, sa isi transpuna ideea in practica cu professionalism; trebuie insa sa fim constienti de faptul ca doar o idee buna nu este
suficienta pentru a avea succes pe piata.A deveni întreprinzător este o excelentă ocazie pentru persoanele dornice să creeze, să
inoveze, care sunt pregătite să desfăşoare o muncă de excepţie şi care doresc să-şi ia soarta în propriile mâini.Cu toate acestea,
drumul către o activitate independentă nu este unul lin, usor de parcurs. Este o calatorie ce va fi presărată cu probleme, care trebuie
rezolvate, cu suisuri si coborasuri, cu schimbari carora intreprinzatorul trebuie sa faca fata.

Succesul nu vine doar din Idee, el depinde si de modul in care este pusa in practica Ideea si de cel in care sunt gestionate
dificultatiele sau schimbarile iar Omul de Afaceri trebuie sa fie constient atat de oportunitatile care i se ofera cat si de riscuri.

Asadar cursul de fata se vrea a fi un sprijin pentru cei dintre dumneavoastra care doresc sa devina intreprinzatori dar si
pentru cei care sunt deja si doresc sa isi dezvolte afacerea prin dezvoltarea propriilor abilitati, native sau dobandite. Astfel cursul
abordeaza, punand accent deosebit pe aspectele practice,urmatoarele probleme:

• Personalitatea întreprinzătorului
• Formalităţile necesare înfiinţării unei firme
• Planul de afaceri
• Tehnici de marketing
• Elemente de legislaţie fiscală
• Surse de finanţare ale unei afaceri
• Indicatori financiari
• Costuri şi bugetare
• Bilanţul, contul de profit şi pierderi, calculul de lichidităţi
• Lista organizaţiilor suport pentru IMM-uri
Cu siguranta acest Suport de Curs este perfectibil dar nadajduim ca informatiile furnizate prin intermediul lui vor contribui la
succesul afacerilor dumneavoastraviitoare viitoare si va asiguram de tot sprijinul nostru, urandu-va success. Prin perseverenta puteti
reusi!

2
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU

1. Definitii ale termenilor: afacere, profit si antreprenor


1.1. Posibile definitii pentru termenul „afacere”

In fiecare zi ne lovim de termenul „afacere” sau „antreprenor” intr-un mod direct sau indirect.
Afacerea a devenit o parte esentiala a lumii moderne.

Afacerea este o activitate economica ce este legata de productia si distributia continua a


bunurilor sau a serviciilor ce satisfac dorintele oamenilor.

Toti avem nevoie de mancare, imbracaminte si adapost. Avem in plus si multe alte necesitati ce
au nevoie a fi satisfacute in viata de zi cu zi. Obtinem aceste necesitati din magazine. Magazinele la randul
lor le obtin de la angrosisti si angrositii de la producatori. Magazinele, angrosistii si producatorii reprezinta
fiecare o afacere si drept urmare sunt numiti generic antreprenori.

Una din definitiile afacerii ar fi: „Productia sau achizitia de bunuri si/sau servicii, luate cu scopul
de a obtine un castig, un profit sau pentru a acumula bogatie prin satisfacerea unor nevoi/necesitati
umane.”

O alta definitie ar fi: „Acea activitate umana directionata catre producerea si acumularea de
bogatie prin cumpararea si vanzarea de bunuri sau servicii”

In traditia liberei intreprinderi indivizii sunt liberi sa decida ce sa produca, cum sa produca si la ce pret sa
vanda.

Afacerile sunt de doua feluri:

• B2C (business to consumer), daca produsele si serviciile oferite se adreseaza consumatorilor si

• B2B (business to business), daca produsele si serviciile oferite se adreseaza altor afaceri, acestea
incorporandu-le in propriile produse si servicii.

Exista doua scopuri fundamentale ale afacerii:

3
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
• Supravietuirea - sa reziste pe piata un timp indefinit, infruntand concurenta, sindicatele, autoritatile,
luptand cu propriile ineficiente, evaluand riscurile si asigurandu-se impotriva lor.

• Castigul sau profitul – sa maximizeze avantajele proprietarilor afacerii- intreprinzatorilor,


actionarilor sau patronilor

Caractisticile unei afaceri:

1. Face schimburi de bunuri si servicii

Toate afacerile au intr-un mod direct sau indirect legatura cu schimbul de bunuri sau servicii pentru bani
sau profit

2. Are numeroase tranzactii

In afaceri, schimbul de bunuri si servicii este o caracteristica de zi cu zi. Un andreprenor in permanenta


are de a face cu un numar de tranzactii si nu doar una sau doua.

3. Profitul este principalul obiectiv

Afacerea este realizata cu intentia de a obtine profit. Profitul este realizarea omulul de afaceri

4. Calitatile in afaceri pentru succes economic

Oricine poate conduce o afacere. Pentru a fi in schimb un antreprenor bun, acesta are nevoie sa aiba
calitati si aptitudini economice. Un antreprenor are nevoie de experienta si aptitudini pentru a conduce o
afacere.

5. Riscuri si incertitudini

Afacerile se supun riscurilor si incertitudinilor. Unele riscuri cum ar fi cele de incendiu sau furt pot fi
asigurate. Altele cum ar fi scaderea cererii sau a preturilor nu pot fi asigurate si trebuie asumate de catre
antreprenor.

4
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
6. Vanzator si cumparator

Orice tranzactie intr-o afacere are minim doua parti. Cumparatorul si vanzatorul. Afacerea nu este altceva
decat un „contract” sau un angajament intre cumparator si vanzator.

7. Legatura cu productia

Afacerea poate avea legatura cu producerea de bunuri sau servicii. In acest caz se numeste activitate
industriala. La randul ei, activitatea industriala poate fi primara sau secundara.

8. Marketingul si distributia bunurilor

Afacerea poate sa aiba legatura cu marketingul si distributia de bunuri sau servicii si in acest caz se
numeste activitate comerciala

9. Tranzactii in bunuri si servicii. Bunurile pot fi impartite in urmatoarele categorii:

a. Bunuri finale – Sunt acele bunuri ce sunt folosite de consumatorul final pentru a-si satisface dorintele

b. Bunuri intermediare – Sunt acele bunuri ce sunt folosite de producator mai departe in procesul de
productie cum ar fi masinarii, echipamente de productie etc. Serviciile sunt bunuri intangibile dar care pot
avea valoare cum ar fi oferirea de transport, depozitare, asigurare etc.

10. Satisfacerea dorintelor umane

Afacerile sunt facute pentru a satisface dorintele umane, respectand o conduita in afaceri. Prin
producerea si oferirea de bunuri si servicii in diverse forme, antreprenorul doreste sa satisfaca dorintele
consumatorului

11. Obligatii sociale

Afacerile din societatea moderna sunt orientate catre servicii. Antreprenorul modern este
constient de responsabilitatile lui sociale, de grup si ca individ.

5
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
O afacere adevarata reprezinta transformarea muncii, imaginatiei, riscului si capitalului
intreprinzatorului in profit durabil, cu care societatea sau clientela va rasplati satisfacerea nevoilor
sau placerilor ei.
Posibile definitiipentru“profit”:

• Profitul este surplusul obtinut de o societate comerciala atunci cand venitul total pe care aceasta il
obtine din toate activitatile sale depaseste cheltuielile necesare realizarii acestor activitati.

• Profitul brut (profitul impozabil) efectiv realizat al unei societati comerciale este calculat prin scaderea
tuturor cheltuielilor (efectuate in limitele permise) din venitul total obtinut de societate.

• Profitul net se calculeaza prin scaderea din profitul brut a cotelor de impozit pe profit. Impozitul pe
profit este un impozit personal, iar in cadrul reformei fiscale din Romania impozitul pe profit ocupa un rol
important atat prin prisma contributiei sale la formarea veniturilor bugetare cat si prin influentarea
activitatilor generatoarede profit.

A. Antreprenorul – constituie unul din principalii piloni actori ai economiei de piaţă:

✓ rolul acestuia rezultă din faptul că îi aparţine ideea creativă a IMM-urilor, cea
de-a doua fiind cei care transformă IMM-ul într-o întreprindere mare;

✓ au rol determinant în modelarea mediului economic;

✓ constituie componenta principală a clasei de firmă;

✓ au rol determinant în crearea economiei de piaţă (cererea – oferta).

Valorificarea majoră a potenţialului IMM-ului şi antreprenorului este condiţionată de apelarea la


managementul antreprenorial.

1.2 Activităţile antreprenoriale şi spiritul întreprinzător


După americanul Dan Muzyca activitatea antreprenorialului constă în identificarea şi valorificarea
unei oportunităţi economice. Caracteristicile procesului antreprenorial sunt:

➢ este un act de voinţă umană;

6
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
➢ se produce la nivelul unei firme;

➢ implică o schimbare a organizaţiei;

➢ determină discontinuităţi în procese;

➢ este un proces holistic;

➢ este un proces dinamic;

➢ reprezintă un demers unic;

➢ implică numeroase variabile;

➢ rezultatul antreprenorial depinde de numeroase variabile.

Principalele variabile care influenţează activitatea antreprenorială sunt:

EXTERNE: INTERNE:

- piaţa accesată; - mărimea firmei;


- cultura economică naţională; - natura organizaţiei;
- caracteristicile şi funcţionarea - personalitatea şi pregătirea
sistemului economic. întreprinzătorului;
- cultura persoanelor implicate şi a
organizaţiei.

VARIABILE

Caracteristicile şi gradul de
autonomie al stakeholder-ilor

7
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
Variabilele interne se manifestă în cadrul creat de variabilele externe care pot avea un impact
major asupra iniţiativelor antreprenoriale.

Mai mulţi specialişti printre care Peter Drucker apreciază că în prezent se manifestă pe plan
mondial o revoluţie antreprenorială, adică are loc o trecere de la economia de tip managerial la cea de tip
antreprenorial. Sursele de evoluţie antreprenoriale sunt multiple, respectiv:

• schimbările tehnice prin invenţii, inovaţii şi echipamente;

• schimbările economice care se referă la:

- trecerea la economia de tip informaţional;

- trecerea la economia de piaţă;

• internaţionalizarea activităţilor economice;

• schimbările sociale care au ca rezultat o diminuare a discrepanţelor sociale şi o dezvoltare


a clasei de mijloc;

• schimbările politice (trecerea la proprietatea privată);

• schimbările psihologice, au drept suport evoluţia complexă şi spectaculoasă a populaţiei.

1.3 Definirea si caracteristicile antreprenorilor


În accepţiunea lui Kevin caracteristicile antreprenorilor sunt:

✓ o persoană care îşi asumă riscuri;

✓ un furnizor de capital financiar;

✓ un decident;

✓ un lider industrial;

✓ un manager sau un lider antreprenor;

✓ un organizator sau un coordonator de resurse umane;

✓ un proprietar de firmă;

8
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
✓ un utilizator de factori de producţie;

✓ un contractant;

✓ un arbitru;

✓ o persoană care alocă resurse pentru utilizări alternative;

✓ o persoană care imaginează, dezvoltă şi concretizează viziuni.

Rolurile antreprenorilor sunt:

✓ investitor;

✓ proprietar;

✓ manager;

✓ executant;

✓ inventator .

Întrucât rolul antreprenorului este determinat de performanţele firmei, elementele specifice ale
antreprenorului manager sunt:

✓ interdependenţa decizională şi acţională;

✓ competenţa de control superioară;

✓ resurse limitate;

✓ dependenţa mai mare de mediul firmei;

✓ relaţii mai apropiate de clienţii şi distribuitorii firmei;

✓ potenţial mai mare de a deveni proprietar al unui sistem de activităţi;

✓ responsabilităţi superioare;

✓ sfera de activităţi de realizat este mai mare;

✓ set mai larg de activităţi dominate în mod individual;

9
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
✓ sfera mai cuprinzătoare de activităţi pentru a le schimba;

✓ utilizarea mai multor modalităţi: comunicaţii orale, informale, expunere individuală de


dimensiuni superioare.

1.4 Tipologia antreprenorului


1) antreprenor administrator;

2) antreprenor independent;

3) antreprenor tehnician sau meseriaş;

4) antreprenor manager sau inovator;

5) antreprenor care acumulează capital;

6) antreprenor speculant;

7) antreprenor vizionar;

8) antreprenor work alcoholic (alcolemia muncii);

9) antreprenor idealist;

10) antreprenor cetăţean de bază.

Clasificarea lui Miner:


A. Antreprenorul performant – personal - caracterizat prin:

- alocă mult timp afacerii, crede în propria-i persoană;

- încearcă să înveţe cât mai mult despre afacerea pe care o derulează;

- are o viziune asupra evoluţiei afacerii;

- apelează la tehnicile planificale;

- pune accent pe flexibilitate;

- manifestă reacţii rapide faţă de mediu şi schimbările din mediu;

10
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
- are capacitatea de a rezolva problemele;

- se descurcă bine în condiţii de criză.

B. Antreprenorul super vânzător - trăsături:

- preocupat permanent să vândă;

- se concentrează asupra a ceea ce vinde şi cum vinde;

- nu renunţă niciodată să vândă;

- apelează la alţii pentru a dirija afacerile curente ale firmei;

- pune accent pe relaţiile umane şi pe muncă în echipă.

C. Antreprenorul manager - se caracterizează prin:

- posedă pregătire şi calităţi manageriale;

- îi place să-şi conducă proprii salariaţi;

- alocă timp şi resurse pentru a convinge potenţialii clienţi să cumpere produsele firmei
sale;

- încurajează personalul să urmeze şi să-şi construiască o carieră în cadrul firmei;

- pune accent pe eliminarea diferenţelor culturale dintre persoane şi construirea unei


culturi organizaţionale specifice firmei.

D. Antreprenorul expert, generator de idei - trăsături:

- posedă cunoştinţe într-un domeniu în care poate fi considerat expert;

- deţine libertatea de a inova şi de a-şi implementa propriile idei; acordă atenţie


atragerii de persoane cu calităţi complementare lui pentru a finaliza noua idee;

- consacra energia sprijinului pentru a implementa ideea;

- cristalizează o viziune asupra afacerii.

11
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
Pentru abordarea managementului antreprenorial este nevoie să se pornească de la două
premise:

➢ este un domeniu al managementului;

➢ prezintă aspecte cu o specificitate ridicată ce decurg prin natura sa interprenorial.

Trăsăturile definitorii ale managentului antreprenorial sunt:


✓ identificarea şi valorificarea oportunităţilor de afaceri;

✓ realizarea de schimbări majore în structura şi dinamica activităţii implicate;

✓ promovarea de intense motivări ale personalului şi a inovării tehnice, economice,


manageriale;

✓ implicarea unui accentuat dinamism organizaţiei.

Managementul antreprenorial este o parte a managementului care se ocupă de studiul proceselor


şi relaţiilor antreprenor – manager, derulate în organizaţiile de mici dimensiuni, puternic personalizate de
rolul dominant exercitat de antreprenor, de descoperirea legităţilor care le guvernează şi de conceperea
de noi sisteme, metode, tehnici şi proceduri de natură să crească eficacitatea şi eficienţa deciziilor şi
acţiunilor prin care se identifică şi valorifică oportunităţile de afaceri.

Particularităţile managementului antreprenorial sunt:


✓ se referă la întreprinderi de dimensiuni mici;

✓ se confruntă cu o multitudine de situaţii organizaţionale;

✓ se manifestă o extremă diversitate a elementelor manageriale în IMM-uri;

✓ personalul managerial nu este specializat pe domenii, metode, activităţi, fiind de tip


generalist;

✓ apelarea la specialişti din afara firmei este o componentă indispensabilă a


managementului.

12
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
Managementul antreprenorial îmbracă două forme:

➢ managementul utilizat de antreprenor care înfiinţează şi lansează o firmă – specific


este faptul că este puternic conţinutul antreprenorial generat de concentrarea
antreprenorului asupra identificării şi valorificării oportunităţilor de afaceri;

➢ managementul utilizat în dezvoltarea firmelor deja existente – atunci când realizează


rapid schimbări de valoare cu pronunţat caracter inovaţional bazat pe identificarea şi
valorificarea de oportunităţi economice.

3.1. Conceptul de antreprenor


În analiza IMM-urilor, apare frecvent sinonimia antreprenor -întreprindere, existând, mai ales în
strategiile de început ale noii întreprinderi, o pliere aproape perfectă între cele două elemente.
Înţelegerea acestei interfaţe, fireşti în cazul acestor tipuri de întreprindere, permite reliefarea principalei
trăsături comportamentale de dezvoltare a instituţiilor mici şi mijlocii. La acest nivel, antreprenorul este
actorul principal, factorul activ şi determinant. Logica economică sugerează ca fundament în cazul definirii
noţiunii de antreprenor tocmai identificarea concretă a rolului acestuia în cadrul firmei.

Conceptul de antreprenor reprezintă, în sens larg, numele dat în teoria economică proprietarului
– manager al unei firme. Webster’s Third New International Dictionary (1961) defineşte antreprenorul ca
fiind „cel care deţine, organizează, conduce şi îşi asumă riscul afacerii”.

Mai târziu, în alte lucrări se consideră că funcţiile antreprenorului sunt:

➢ să furnizeze, să procure capitalul necesar firmei;


➢ să organizeze producţia prin cumpărarea şi combinarea factorilor de producţie;
➢ să-şi asume riscul activităţilor respective, risc care creşte inevitabil prin faptul că resursele
trebuie alocate producţiei înainte ca producţia obţinută să fie vândută.
Antreprenorului îi pot fi atribuite trei funcţii majore:

✓ purtător de risc şi incertitudine;


✓ inovator;
✓ conducător şi organizator al întreprinderii.
Primul care a utilizat termenul de antreprenor într-un context economic este, conform criticilor în
domeniu, Richard Cantillion. Acesta defineşte antreprenorul ca fiind agentul care cumpără factori de
producţie pentru a-i combina în produse destinate vânzării pe piaţă, în condiţiile în care cheltuielile sunt

13
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
cunoscute şi certe, iar veniturile necunoscute şi incerte. Incertitudinea venitului rezidă în faptul că nu
poate fi cunoscută pe deplin cererea pieţei.

Mai târziu, antreprenorul Jean Baptiste Say, considerat pe bună dreptate primul profesor de
economie politică al Europei, a dezvoltat acest concept. Definiţia dată de acesta plasează antreprenorul
într-un rol mai specializat şi mai detaliat, fiind mai puţin generală. El consideră că antreprenorul trebuie să
posede „...judecaţă, perseverenţă, precum şi o înţelegere a lumii şi a afacerilor. El trebuie să estimeze cu o
precizie tolerabilă importanţa produselor, nivelul probabil al cererii şi factorilor de producţie necesari la
un moment dat; pe de altă parte, el trebuie să cumpere materii prime, să-şi asigure forţa de muncă, să-şi
identifice clienţii, acordând o atenţie deosebită economiei şi ordinii, într-un cuvânt, el trebuie să posede
arta controlului şi administraţiei”1.

Say insistă asupra necesităţii afirmării simultane a acestor calităţi ca o condiţie a succesului în
afaceri. Dacă oricare din calităţile de mai sus ar lipsi, atunci activitatea antreprenorului ar putea eşua.

Dacă economiştii clasici englezi creditau iniţial antreprenorul cu un rol minor în activitatea
economică generală, considerând că acesta joacă un rol secundar în direcţionarea şi asigurarea
capitalului, nu acelaşi lucru se poate spune despre şcoala clasică engleză, care a adoptat o perspectivă de
abordare a problemelor mult mai largă, în principal, la nivel de macroeconomie.

Marele merit al antreprenorului în direcţia alocării şi realocării resurselor în condiţiile unui


dezechilibru perpetuu2, a fost evidenţiat însă de Carl Menger, fondatorul şcolii economice austriece. El a
accentuat nevoia de informaţie a antreprenorului şi abilitatea de a o analiza cu succes pentru a reuşi să
aloce în mod corect resursele3, analizând, de asemenea, rolul incertitudinii în activitatea antreprenorului.

O contribuţie marcantă în aprofundarea conceptului de antreprenor şi a rolului acestuia a avut


Schumpeter (1954). În viziunea sa, inovaţia este principalul element ce ar trebui să caracterizeze un
antreprenor, cele două concepte suprapunându-se practic în lucrările sale. Conform teoriilor sale,
antreprenorul este persoana care realizează un nou produs sau un nou proces de producţie, printr-o nouă
combinaţie a factorilor de producţie, în esenţă, printr-o inovaţie.

Sunt avute în vedere cinci tipuri de inovaţii:

• oferirea unui nou produs;


• realizarea unei metode de producţie mai eficace în cazul unui bun deja existent;

1
Say, citat în Binks şi Vale, 1990
2
Datorită faptului că oferta şi cererea se află într-o schimbare permanentă
3
C. Menger – Principles of Economics, Free Press, Glencoe, 1950
14
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
• descoperirea unei metode noi de organizare şi conducere;
• utilizarea unor noi surse de materii prime;
• descoperirea şi cucerirea de noi pieţe.
Marele profesor american P.F. Drucker4, defineşte antreprenorul într-un mod pragmatic, dintr-o
perspectivă managerială americană tipică. El consideră că antreprenorul întotdeauna urmăreşte
schimbarea, o identifică, răspunde la ea şi o exploatează ca o oportunitate, activitatea acestuia nefiind
nici ştiinţă şi nici artă, ci practică.

Definiţia lui Drucker se concentrează pe existenţa unei adevărate culturi de antreprenor, care are
la bază exploatarea tuturor noilor oportunităţi ale pieţei. Autorul consideră că elementele caracteristicile
comportamentului de succes al antreprenorului pot fi dezvoltate în cadrul organizaţiilor existente,
asigurându-se un avantaj competitiv. Această concepţie este întâlnită şi la alţi autori, accentuând mai
mult ceea ce face un antreprenor, decât ceea ce este el.

Astfel se poate face o distincţie de termeni dintre proprietarul unei întreprinderi mici şi mijlocii şi
antreprenor:

a) Proprietarul este persoana carea crează şi conduce o întreprindere pentru a-şi


promova scopurile personale. Întreprinderea va fi principla lui sursă de venit, consumându-i
majoritatea timpului şi efortului. Proprietarul consideră întreprinderea ca o extindere a
personalităţii sale, existenţa acesteia fiind limitată de nevoile şi dorinţele familiei, neapărând
dorinţa de creştere.
b) Antreprenorul este persoana care influenţează şi conduce o întreprindere, având
drept scop central profitul şi creşterea. El este caracterizat, în principal, prin comportamnet
inovativ şi prin folosirea principiilor managementului strategic.
Dar antreprenor nu poate fi orice proprietar - manager al unei întreprinderi; dacă latura
inovatoare activităţii sale nu apare, el poate fi considerat doar administrator.
Se pot contura în linii mari trei direcţii fundamentale:
➢ Antreprenorii sunt priviţi ca persoane care reacţionează şi răspund la semnalele pieţei, în
acest fel facilitând procesele de piaţă. Rolul îndeplinit de antreprenor în aceste
împrejurări îl putem considera ca unul administrativ, pasiv.
➢ Antreprenorul, prin activitatea şi managementul aplicat, cauzează îmbunătăţiri de natură
graduală asupra produselor şi proceselor existente. Avem astfel de a face cu un rol
managerial activ.

4
Innovation and Entrepreneurship, Practice and Princicle, Harper&Row Publishers, New York, 1985
15
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
➢ Antreprenorul cauzează dezvoltarea economică prin introducerea de inovaţii, care
schimbă în mod fundamental alocarea factorilor de producţie. Astfel, el are un rol
inovator.
O parte a literaturii economice consideră conceptul de antreprenor strâns legat de caracteristicile
personale ale diferiţilor antreprenori. În consecinţă, se consideră că aceste caracteristici ar avea o valoare
absolută în dobândirea statutului de antreprenor şi în conducerea cu succes a unei întreprinderi,
antreprenorii fiind născuţi şi nu făcuţi, formând o categorie distinctă în funcţie de anumite caracteristici,
care îi diferenţiază de ceilalţi indivizi. O altă parte a literaturii şi cercetărilor economice consideră că
antreprenorii sunt mai bine analizaţi şi definiţi în funcţie de contextul social în care se află şi grupurile
sociale de care sunt legaţi. Factorul social are, aşadar, un rol primordial în dobândirea statutului de
antreprenor şi în conturarea anumitor caracteristici.

Există prin urmare două abordări ale procesului de analiză a antreprenorilor:

• Abordarea clasică, conform căreia analiza trebuie să aibă la bază valorile individuale ale
antreprenorilor:
• Abordarea bazată pe contextul social în care antreprenorii îşi desfăşoară activitatea.
Teoretic se pot formula interpretări diferite referitoare la conturarea motivaţiilor principale, la
dorinţa de a deveni antreprenor, dobândirea ideilor despre noua afacere, la decizia de a intra în afaceri şi
rolul intervenţei guvernului.

Tabelul 3.1. Abordarea procesului de analiză a antreprenorilor

Elemente de analiză Abordarea bazată pe valorile Abordarea bazată pe contextul


individuale social

Formarea motivaţiei principale „înnăscută” şi conştientizată de Rezultatul unei game largi de


mult timp influenţe (familia, şcoala,
cariera).

Influenţele din timpul vieţii Dorinţa vine din interior, ea fiind Rezultatul interacţiunii cu alţii
adultului şi dorinţa de a deveni un răspuns dat personalităţii.
antreprenor

Dobândirea ideilor despre noua Şansă, noroc şi datorită În conformitate cu cunoştinţele


afacere caracteristicilor personalităţii individului şi cu tipurile de situaţii
sociale în care el se găseşte.

16
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
Explicaţia pentru decizia de a Văzută ca un eveniment personal. Poate fi explicată prin
intra în afaceri Caracteristicile noului intermediul relaţiilor la nivelul
antreprenor sunt moştenite, grupului şi a structurii vieţii
existând o căutare subconştientă cotidiene.
pentru o justă oportunitate.

Elementele de analiză Abordarea bazată pe valorile Abordarea bazată pe contextul


individuale social

Intervenţia guvernului Deoarece activitatea de Concepţia că intervenţia socială


antreprenor presupune o selecţie poate activa atât individul cât şi
naturală (existând o rată de eşec mediul către rezultatele dorite.
şi natalitate), înseamnă că
intervenţia externă este
marginală. Această intervenţie
este cel mai bine orientată către
înlăturarea obstacolelor mediului
(taxe, impozite, etc.)

3.2. Profilul antreprenorului


Nu există un model ideal pentru antreprenorul de succes, dar analiza profilului mai multor
antreprenori bine cotaţi pe piaţa românească, precum şi a unor antreprenori arhicunoscuţi din mediile
economice dezvoltate, manageri ai intreprinderilor devenite faimoase pe plan internaţional (cazul
fondatorilor firmelor Microsoft, Benetton, Sony, etc), a condus la delimitarea unor caracteristici de
esenţiale pentru antreprenorul de succes (calităţi, aptitudini, personalitate). Importanţă deosebită
prezintă:

➢ asumarea riscului fără ca aceasta să fie însoţită de sentimente de teamă;


➢ o bună opinie despre propria persoană şi încredere în forţele proprii;
➢ o bună calificare, cunoştinţe şi experienţă într-un anumit domeniu sau chiar talent;
➢ ambiţios, hotărât şi insistent în urmărirea obiectivelor fără să fie stresat de acestea;
➢ curiozitate, creativitate (imaginaţie şi inovaţie), capitalizarea ideilor altora;
➢ extravertit, bune abilităţi de comunicare cu angajaţii, clienţii, partenerii de afaceri, etc;
➢ nu caută evitarea conflictelor, abordând o manieră deschisă;
➢ raţional, obiectiv, responsabil, consideră întreprinderea o activitate serioasă, acordându-i o
importanţă maximă;
17
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
➢ o mare nevoie pentru realizări şi satisfacţii personale;
➢ energic şi sănătos, cu o capacitate mare de muncă;
➢ dispune de arta de a vinde şi de a-şi promova propriile servicii şi produse;
➢ entuziast, având capacitatea de a-şi motiva subordonaţii;
➢ acceptă înfrângerea, având capacitatea de a învăţa din greşelile sale şi ale altora şi de a o lua de la
capăt;
➢ îşi cunoaşte atuurile şi punctele slabe;
➢ dispune de calităţi manageriale, spirit de organizare şi putere de decizie, orientare spre profit şi
aptitudini de lider;
➢ spirit de independenţă;
➢ se bucură de sprijinul familiei;
➢ optimist, dar, în acelaşi timp realist;
➢ flexibil, cu o mare putere de adaptabilitate, receptiv la schimbări;
➢ spirit de iniţiativă;
➢ se bucură de o bună reputaţie;
➢ banii nu constituie motivaţia principală;
➢ personalitate putternică;
➢ echilibrat, matur din punct de vedere emoţional, are capacitatea de a se controla şi de a trece
peste evenimentele neplăcute.
Simpla prezenţă a acestor însuşiri nu poate garanta reuşita în afaceri, dar poate cu certitudine
contribui la lansarea cu succes a unei întreprinderi şi apoi la creşterea ei.

Trebuie făcută menţiunea că nu toţi potenţialii investitori reprezintă aceleaşi înclinaţii şi


disponibilitate pentru activitatea de antreprenor de succes, unele dintre trăsăturile enunţate anterior
fiind chiar esenţiale (asumarea riscului, nevoia pentru realizări, cunoştinţe şi experienţă într-un domeniu,
extravertit, calităţi manageriale). Totuşi, nu înseamnă că indivizii care nu prezintă unele din caracteristicile
de mai sus ar trebui excluşi de la acestă activitate, ci doar că indivizii la care le întâlnim au mai mari şanse
de a desfăşura o activitate de succes.

Dacă caracteristicile de mai sus se întâlnesc dar nu există o motivaţie bine conturată pentru
lansarea întreprinderii, este evident că activitatea de antreprenor nu este indicată pentru aceştia, iar
riscurile de eşec sunt foarte mari.

Din punct de vedere social există o serie de factori care determină prezenţa antreprenorilor pe
piaţă, influenţându-le totodată comportamentul. Principalii factori sociali cu impact direct asupra
comportamentului antreprenorilor sunt:

18
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
• influenţele sistemului cultural naţional, bazat pe un sistem de valori;
• modul de receptare a activităţii antreprenorilor de opinia publică;
• influenţa şcolii şi atitudinea ei relevată prin planul de învăţământ faţă de IMM-uri;
• tradiţiile activităţii de antreprenor în cadrul familiei;
• existenţa în societate a conduitei de concepere a carierei în întreprinderi mici şi mijlocii;
• intervenţia guvernului în vederea stimulării sectorului mic şi mijlociu şi a realizării unei
mai bune integrări a acestuia în cadrul economiei.
Atâta timp cât ambiţiile fiecăruia sunt ancorate într-un context social, iar abordarea bazată pe
valorile individuale este considerată centrală sau unică, posibilitatea intervenţiei printr-o anumită politică
este de cele mai multe ori limitată. Modelul tradiţional de analiză trebuie depăşit, antreprenorul aflându-
se atât sub influenţa valorilor sociale, cât şi a celor individuale.

Modelul tradiţional de antreprenorului de succes: needucat, necalificat, emigrant sărac, care se


consideră marginalizat social şi care caută să dobândească o poziţie socială se regăseşte parţial în
mentalitatea socială din ţările aflate în perioada de tranziţie, la care se adaugă alte concepţii întâlnite în
rândul populaţiei cum ar fi:

➢ capitalul de lansare al î antreprenorilor are de mai multe ori un caracter ilicit;


➢ unii antreprenori desfăşoară activităţi pe terenul practicilor ilegale;
➢ antreprenorii se îmbogăţesc exploatând numele altora;
➢ acumularea capitalului va denatura sistemul de valori ale antreprenorilor şi îi va împinge spre
etalarea ostentativă a unui stil de viaţă occidental.
Acestea constituie unele din cauzele receptării negative a activităţii antreprenorilor în rândul unor
indivizi, atât în România, cât şi în alte economii de tranziţie. În aceste condiţii apare necesitatea creării
unei culturi de antreprenor bazate pe valorile moderne, întâlnite în ţările cu economie de piaţă.

Antreprenorul român se individualizează faţă de cel din ţările cu o economie de piaţă, prin
următoarele elemente:

- o relativă slabă educaţie economică şi o lipsă a experienţei în afaceri;


- preocupat în bună măsură de activităţile care conduc spre un profit imediat (comerţ, servicii),
rareori având în vedere obţinerea profitului pe termen lung, lipsindu-i de multe ori viziunea
strategică;
- se confruntă cu un capital insuficient datorită nivelului scăzut al economiilor personale şi
restricţiilor pe care le prezintă piaţa creditului;
- motivaţia principală a demarării unei afaceri constă în dorinţa de a lucra pentru propria
persoană, de a conduce şi de a nu fi condus;
19
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
- în general, conştient de faptul că seriozitatea şi efortul susţinut sunt factori de bază ai
succesului în afaceri;
- multe din elementele afacerii sale (utilaje, produse, servicii, concepţii manageriale) sunt
învechite, fiind confruntat permanent, în mod conştient sau inconştient, cu pericolul
perpetuării unor practici manageriale caracteristice mecanismului economic centralizat.
3.3. Motivaţia creării unei noi întreprinderi
Procesul motivaţional, definit drept „impuls inovativ” sau „nevoia pentru realizări”, reprezintă
scânteia care declanşează procesul de creare, lansare şi creştere a unei întreprinderi mici şi mijlocii, ce
poate fi drumul spre succes sau spre eşec al antreprenorului. Motivaţia creării unei noi întreprinderi este
determinată de o serie de factori grupaţi de Cooper în 3 grupe:

➢ antreprenorul însuşi, incluzând aici aspecte care ţin de persoana antreprenorului: factori genetici,
factori familiali, factori educaţionali, experienţele anterioare.
➢ factori organizaţionali legaţi de organizaţia pentru care antreprenorul a lucrat: aceşti factori
determină posibilitatea părăsirii respectivei organizaţii (natura experienţei şi a cunoştinţelor
dobândite, condiţiile prezente oferite de organizaţie şi perspectivele acesteia) şi, ulterior, natura
noii întreprinderi.
➢ diverşi factori de mediu, externi individului şi organizaţiei, care conturează un mediu mai mult sau
mai puţin favorabil pentru crearea unei noi întreprinderi: accesibilitatea şi disponibilitatea
capitalului de lansare, şi existenţa unor servicii de asistenţă pentru întreprinderile mici şi mijlocii.
Într-o economie de tranziţie acţiunea acestor factori prezintă unele particularităţi. În primul rând,
se disting drept cei mai importanţi factori organizaţionali. Acţiunea lor se concretizează, în esenţă, în
influenţa şomajului sau a ameninţării cu şomajul, în sensul că un individ care este şomer sau pe cale de a
deveni este mai predispus să accepte incertitudinea statutului de antreprenor decât indivizii care au un
nivel sigur de venit, iar cariera acestora prezintă reale perspective. Astfel, starea de insatisfacţie în muncă,
perspectivele programelor de restructurare a întreprinderii, inclusiv forţa de muncă constituie un factor
hotărâtor în formarea atitudinii de antreprenor.
Prima categorie de factori, cea care se referă la peroana antreprenorului, începe să se manifeste,
conturându-se pas cu pas cu un statut de antreprenor. În România, înainte de 1989 nu a existat o
activitate de antreprenor, şi, prin urmare, nu se poate vorbi încă de o influenţă a educaţiei, a familiei sau a
experienţelor anterioare (legate, în primul rând, de activitatea întreprinderilor de stat) în sensul conturării
unor valori culturale care pot ghida individul către activitatea de antreprenor.
Motivaţia de bază pentru antreprenorul român reprezintă, în general, maximizarea profitului.
Profitul deţine un rol fundamental în procesul de direţionare a activităţii antreprenorilor, de alocare sau
nealocare a resurselor, constituind bonificaţia pe care aceştia o primesc pentru asumarea riscului sau

20
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
pentru rolul de inovator pe care îl joacă. El acţionează, de asemenea, nu numai la nivelul antreprenorilor,
ci şi la nivelul activităţilor tuturor angajaţilor. Totuşi opţiunea de a deveni antreprenor apare sub influenţa
unui complex de motivaţii, neputând fi redusă la un singur factor – profitul.
Motivaţiile referitoare la crearea unei noi întreprinderi pot fi considerate drept motivaţii
„negative” şi/sau motivaţii „pozitive”. Motivaţiile negative, cuprind factori care forţează mai mult sau mai
puţin indivizii spre a deveni antreprenori (reducerea personalului, salarii mici, închiderea întreprinderii,
concediere, carieră nesatisfăcătoare). Motivaţia este constituită nu din căutarea profitului, ci este
determinată de încercarea de creare a unui propriu loc de muncă în vederea satisfacţiei nevoii de
siguranţă a indivizilor, a realizării unor venituri.
O altă grupă de motivaţii, care ar putea fi considerate motivaţii „pozitive”, se referă la obiectivele
şi, în final, la avantajele pe care le are în vedere antreprenorul în urma creării unui întreprinderii:
• dorinţa de a realiza mai mult, inclusiv bani, şi de a lucra pentru profit şi nu pentru salariu;
• dorinţa de prestigiu şi o nouă poziţie socială;
• dorinţa de a lucra pentru propria persoană, de a fi propriul său manager;
• libertatea de a lua decizii prin implicarea în toate aspectele afacerii, oferirea unui sentiment de
independenţă prin eliberarea de sub control şi regulile unor organizaţii birocratice, mai ales
pentru angajaţii dificili, care nu acceptă rolul de subordonaţi;
• eliberarea din limitele unei salarizări standardizate, pentru o muncă standardizată;
• aplicarea unor cunoştinţe dobândite în perioada anterioară ca angaat, referitoare la un produs
sau serviciu la un anumit domeniu de activitate;
• punerea în practică a unei ambiţii mai vechi, a unei pasiuni sau a unui hobby;
• sesizarea unei oportunităţi a pieţei şi dorinţa de funcţionare a acesteia;
• existenţa unei conjuncturi favorabile cum ar fi:
- dorinţa de a investi propriile resurse financiare;
- posibilitatea de a obţine un credit în condiţii avantajoase;
- existenţa unor spaţii disponibile.
În acelaşi timp, procesul luării deciziei de a deveni antreprenor este strâns legată de evidenţierea
problemelor pe care le poate ridica activitatea de antreprenor, a posibilelor dezavantaje care pot să
apară:

▪ permanenta asumare a responsabilităţii;


▪ confruntarea cu unele variabile necontrolabile ale mediului extern al întreprinderii;
▪ lipsa de securitate în comparaţie cu o slujbă sigură din cadrul unei organizaţii puternice;
▪ considerabilă cantitate de muncă şi stress referitoare la derularea propriei afaceri.

21
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
Stress-ul este mai mare pentru proprietarul-manager al unei întreprinderi mici, care trebuie să ia
toate deciziile singur. În acest fel, activitatea de antreprenor poate conduce, în ciuda independenţei pe
care o presupune, la izolare şi la un sentiment de singurătate.
▪ antreprenorul riscă mai mult decât perspectiva de a deveni şomer dacă afacerea eşuează.
În acest proces deosebit de important este evaluarea riscului, a posibilelor consecinţe ale
eşecului în afaceri. În perioada elaborării deciziei de a deveni antreprenor şi a cristalizării motivaţiilor care
vor sta la baza creării unei noi întreprinderi, antreprenorul se caracterizează printr-un optimism deplin,
conceptul de risc fiind greu acceptat, iar eşecul ca un fenomen care apare la alţi antreprenori. El se
concentrează asupra oportunităţii, neglijând de multe ori analiza riscului. Optimismul trebuie temperat de
prudenţă, eforturile trebuind îndreptate spre minimizarea riscurilor şi a incertitudinilor, nu fără să se
ajungă la accentuarea pesimismului, a lipsei de acţiune în fructificarea oportunităţilor. Acestea reprezintă
elemente importante în economiile de tranziţie deoarece pesimismul şi incertitudinea pot influenţa
negativ investiţiile şi acţiunile îndreptate spre valorificarea oportunităţilor.
Astfel, s-au identificat patru de zone critice ale riscului:
❖ riscul financiar – propriile economii şi garanţiile bancare
❖ riscul carierei – cei care eşuează pot fi acceptaţi mai greu pe piaţa muncii sau pot stabili mai dificil
relaţii de afaceri
❖ riscul familial – stress, emoţii pentru familie, pierderea prestigiului
❖ riscul psihic – antreprenorul se poate identifica atât de mult cu afacerea, încât poate privi eşecul
afacerii ca pe unul personal.
În vederea reducerii riscului, există practica de începere a afacerii în timpul liber, în condiţiile
păstrării locului de muncă, evaluându-se astfel valabilitatea activităţii respective.
Referitor la motivaţii, cercetările efectuate atât în economiile de piaţă, cât şi în cele de tranziţie au
demonstrat că prima motivaţie nu ar trebui să o constituie banii, realizarea unor câştiguri financiare cât
mai mari, ci aplicarea cunoştinţelor, a experienţei şi ideilor într-un anumit domeniu, în direcţia
valorificării unei oportunităţi a pieţei. Mai mult, se consideră că antreprenorii care sunt motivaţi în mod
primar de bani nu constituie o categorie de antreprenori care va reprezenta reale perspective pentru
succes. Bineînţeles, concentrarea antreprenorului asupra oportunităţii va conduce ulterior la realizarea de
profit.
Motivaţia obţinerii unui profit cât mai mare nu este în întregime o motivaţie pozitivă la nivelul
multor antreprenori din economiile de tranziţie. Ei nu au atitudinea economică în direcţia reinvestirii
profitului pentru creştere, ci au însumarea acestuia în scopuri neproductive, dintr-o tendinţă de copiere a
unui mod de viaţă occidental. Aceasta este atât consecinţa unei lipse de educaţie economică, cât şi de
înţelegere a valorilor de bază ale activităţii de antreprenor. Această realitate este cu atât mai gravă cu cât

22
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
există o criză accentuată de capital necesar întreprinderilor mici şi mijlocii, comportamentul de mai sus
agravând fluxul de numerar la nivelul întreprinderilor.
În economiile de piaţă dezvoltate se consideră că noua întreprindere mijlocie în primii 3-5 ani
trebuie să reinvestească tot profitul. antreprenorul şi familia acestuia trebuie să folosească pentru
consum pe cât posibil alte venituri, nefolosind profitul firmei în acest scop, pentru a reduce riscul eşecului
în afaceri.
Perioada de tranziţie la economia de piaţă, afirmarea valorilor pe care se bazează activitatea
antreprenorilor pot oferi un remediu lipsei de motivaţie pentru performanţă, caracteristică economiei
centralizate, creând un cadru favorabil pentru o evoluţie calitativă în comportamentul agenţilor de piaţă.
Pe fondul oferirii de către întreprinderilor de stat a unor produse de multe ori necorespunzătoare,
antreprenorii trebuie să fie stimulaţi de ideea creării de produse şi servicii de calitate, conştienţi de
necesitatea unor demersuri noi, calitative, în activitatea economică.
Cunoaşterea motivaţiei de creare a unei întreprinderi mici şi mijlocii prezintă numeroase valenţe
practice. În primul rând, se consideră că, legat de motivaţia începutului, există sau nu aspiraţia pentru
creşterea întreprinderii.
De exemplu, s-a constatat că mulţi dintre cei care au fost forţaţi din cauza şomajului să creeze o
nouă întreprindere nu au ca obiectiv central creşterea întreprinderii, ei căutând obţinerea sentimentului
de siguranţă prin realizarea unui venit mai mare decât atunci când erau angajaţi.

3.4. Elementele creării unei noi întreprinderi

Prima opţiune în crearea unei noi întreprinderi o reprezintă decizia de a deveni antreprenor,
urmată în mod firesc de aplicarea efectivă a deciziei (punerea în practică). Aceşti primi paşi sunt deosebit
de importanţi, mai ales când se referă la activitatea complexă de creare şi lansare a unei noi întreprinderi
şi nu la cumpărarea uneia existente sau la recurgerea la franciză.
Există o diferenţiere substanţială între firmele noi create faţă de cele deja existente. Tinerele
firme tind să fie mai dinamice, mai inovative, jucând un rol central în orice economie, cu precădere într-o
economie aflată în tranziţie, unde întreprinderile mari, specifice sistemului centralizat încă domină piaţa,
iar capitalul privat se află la început de drum. Apare astfel necesitatea creării unui mediu concurenţial, a
reducerii gradului de concentrare economică şi oferirii unor alternative pentru preţul şi calitatea
produselor. Una dintre cele mai eficiente metode de stimulare concurenţială o constituie activitatea de
înfiinţare a unor noi întreprinderi. Şanse mari de reuşită au noile firme care speculează o nişă a pieţei
(preţurile pieţei să depăşească media costurilor pe termen lung). Perspectivele intensificării concurenţei
în domeniu conduc la perfecţionarea activităţii firmelor existente în direcţia realizării celor mai eficiente

23
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
combinări ale factorilor de producţie. În condiţiile în care oportunităţile pe care s-a bazat activitatea
firmei dispar, întreprinderea va ieşi de pe piaţă.
Crearea unei întreprinderi mici şi mijlocii presupune un proces de combinare a factorilor de
producţie, de căutare a pieţelor de aprovizionare şi desfacere, de evaluare şi asumare a riscurilor de către
antreprenor. Această activitate are la bază trei elemente esenţiale:
➢ existenţa unei oportunităţi a pieţei care poate fi valorificată;
➢ antreprenorul şi/sau echipa;
➢ resursele necesare pentru fructificarea oportunităţii.
Unii autori consideră că oportunităţile pieţei se pot exprima sub forma unor tipuri de idei:
- ideile de tip A: asigură clienţilor un produs sau serviciu care nu există pe piaţa respectivă, dar
există pe alte pieţe;
- ideile de tip B: un nou proces tehnic care poate conduce la un nou produs sau serviciu;
- ideile de tip C: prezintă cea mai mare pondere şi se referă la realizarea unei activităţi
economice prin căi noi şi îmbunătăţite.
Ideea trebuie să se sprijine pe o reală oportunitate a pieţei, care va face obiectul unei evaluări.
Această evaluare se desfăşoară concomitent cu determinarea necesarului de resurse. Pentru a stabili dacă
o afacere este rentabilă şi care este necesarul de capital, trebuie să estimăm potenţialul de vânzare
pentru produsele şi serviciile sale. Astfel, primul pas va fi estimarea vânzărilor urmată de aprecierea
costului şi a cerinţelor de capital, iar apoi de evaluare.

E dificil să se calculeze în mod riguros costurile înainte de estimarea vânzărilor, deoarece costurile
unitare sunt influenţate de volumul vânzărilor care vor determina volumul producţiei. Pentru o
întreprindere care funcţionează de mai mult timp, determinarea potenţialului de vânzare se poate realiza
prin utilizarea tehnicilor de previziune. Pentru o întreprindere nouă lucrurile se complică, neexistând
formată o bază de clienţi, o bancă de date pe care să ne bazăm tehnicile de previziune.

Teoretic, antreprenorul poate avea patru opţiuni de abordare a pieţei, patru combinaţii produs
sau serviciu/piaţă:

▪ Produs sau serviciu nou/ piaţă nouă – întreprinderea se va confrunta cu cea mai dificilă şi
riscantă lansare de produse, trebuind să dezvolte atât produsul cât şi piaţa.
▪ Piaţă existentă/ produs sau serviciu nou – întreprinderea introduce un nou produs sau serviciu,
care înlocuieşte sau concurează produsele de pe piaţa existentă, intervenind necesitatea
dezvoltării produsului.
▪ Piaţa existentă/ produs sau serviciu existent – o asemenea abordare este frecvent întâlnită, dar
prezintă un limitat potenţial de creştere, mai ales în condiţiile unei putenice concurenţe.

24
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
▪ Produs sau serviciu existent/ piaţă nouă – există o întreagă gamă de întreprinderi mici şi mijlocii
care comercializează produsele existente, dar pentru care piaţa românească este o piaţă nouă,
intervenind un proces de dezvoltare a pieţelor.
Se consideră că dezvoltarea pieţelor este preferabilă dezvoltării produselor, deoarece crearea de
noi clienţi este mai puţin riscantă decât crearea de noi produse. Estimarea potenţialului de vânzare pentru
un produs şi serviciu nou în cadrul unei noi pieţe constituie o sarcină dificilă, prezentând un înalt potenţial
de risc, deoarece nu există date iniţiale pentru comparaţii. Cercetările de piaţă realizate de întreprinderile
mici şi mijlocii, pe lângă faptul că sunt destul de costisitoare, pot prezenta şi erori semnificative, deoarece
clientul nu are decât o idee generală despre noul produs. De asemenea comportamntul lui de cumpărare
va depinde de preţul produsului, dar, în condiţiile în care nu cunoşti potenţialul pieţei, acestea e dificil de
stabilit. Studierea produselor apropiate sau similare poate ajuta la fundamentarea politicii de marketing.
În cazul pieţelor existente sarcina este mai uşoară deoarece, în mod normal, există unele date
referitoare la această piaţă. Pentru multe din produsele vestice pieţele economiilor de tranziţie se
constituie în pieţe noi, existând o oarecare echivalenţă cu caracteristicile întâlnite în prima combinaţie a
matricei, respectiv produs sau serviciu nou/piaţă nouă. În astfel de situaţii, la studierea pieţelor noi se vor
lua în considerare rezultatele obţinute pe alte pieţe care prezintă unele caracteristici cu noua piaţă
potenţială.
Plecând de la aceste informaţii, prin comparaţie, se va stabili necesarul de capital, pragul de
rentabilitate, vom estima încasările, fluxul de numerar şi elemente care se vor regăsi în conţinutul planului
de afaceri şi al strategiilor întreprinderilor.
Reuşita lansării unei întreprinderi este condiţionată de corectitudinea şi seriozitatea efectuării
studiului de fezabilitate sau a planului de afaceri care trebuie să includă: investigarea amplasării
întreprinderii, studierea pieţei, a dotărilor, a proceselor tehnologice, a personalului, precum şi previziunea
datelor financiare. Teoretic ar exista trei etape principale ale procesului de creare şi lansare a
întreprinderii: conceptul de afaceri, planificarea şi implementarea.
Aceste trei etape se referă în general la structura legală a organizaţiei, atuurile şi punctele slabe
ale antreprenorului, analiza clienţilor şi a pieţelor, cunoaşterea cadrului legislativ, planul de vânzări şi
distribuţie, politica de credit, elementele strategice şi planul de afaceri.
În procesul lansării unei afaceri trebuie avute în vedere câteva etape:
✓ dobândirea motivaţiei;
✓ identificarea ideii;
✓ validarea ideii de afacere – testarea produsului/ serviciului şi a pieţei pentru a stabili dacă este
cazul unei oportunităţi reale;
✓ identificarea resurselor – dezvoltarea unui plan de afaceri, identificarea surselor de obţinere a
resurselor, a asistenţei şi a consultanţei;

25
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
✓ negocierea pentru demararea afacerii – aplicarea planului de afaceri, negocierea capitalului
necesar, a spaţiilor şi contractelor, selectarea tipului de întreprindere şi înregistrarea acesteia;
✓ lansarea şi supravieţuirea – demararea afacerii, fundamentarea sistemul întreprindere, stabilirea
de legături cu clienţii, furnizorii şi angajaţii.
Pentru activitatea de creare şi lansare cu succes a unei noi întreprinderi, pe lângă etapele anterior
menţionate, sunt absolut necesare următoarele elemente:
▪ ideea – bazată pe o reală oportunitate a pieţei
▪ calificarea, cunoştinţele şi experienţa antreprenorului
▪ existenţa resurselor necesare şi descoperirea căilor pentru obţinerea lor
▪ motivaţia bine fundamentată
▪ existenţa unui mediu extern favorabil întreprinderilor mici şi mijlocii
Procesul de creare a unei noi întreprinderi este influenţat în mare măsură de caracteristicile
mediului extern, astfel, existenţa unui mediu propice favorizează procesul de creare a noilor întreprinderi.
Principalii factori favorizanţi sunt:

o disponibilitatea capitalului;
o tradiţia activităţii de antreprenor;
o prezenţa antreprenorilor cu experienţă;
o forţa de muncă calificată;
o gradul de dezvoltare a pieţei şi puterea de cumpărare a clienţilor;
o existenţa unei politici guvernamentale favorabile;
o disponibilitatea terenurilor, a spaţiilor;
o existenţa unei bune infrastructuri;
o o bună receptare socială;
o conştientizarea importanţei prezenţei întreprinderilor mici şi mijlocii pentru zonă;
o disponibilitatea serviciilor de asistenţă.
Lansarea unei întreprinderi este un proces de punere în comun a unor resurse absolut necesare –
lucrători, clădiri, echipamente, clienţi, resurse băneşti, furnizori, etc. De multe ori însă tânărul
antreprenor, întâmpinând dificultăţi în dobândirea lor, caută în cadrul restricţiilor în care acţionează, să
realizeze cea mai bună combinare a factorilor de producţie. Pentru unii antreprenori, decizia de a lansa o
întreprindere poate precede identificarea oportunităţii, aceasta mai ales în cazul antreprenorilor antrenaţi
de motivaţii negative. Pentru alţi antreprenori, în primul rând, pentru cei motivaţi pozitiv, recunoaşterea
oportunităţii poate precede decizia de a lansa o afacere.
După fundamentarea decizia de creare a întreprinderii şi identificarea oportunităţii, urmează
identificarea şi dezvoltarea conceptului de afacere, crearea propriu-zisă a întreprinderii, realizarea
produselor şi/sau serviciilor şi lansarea lor pe piaţă. Ulterior, prin feed-back-ul corespunzător conceptul de
26
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
afaceri suferă unele modificări în funcţie de realităţile interne ale organizaţiei, precum şi de cele ale
mediului extern.
În procesul de creare a unei noi întreprinderi, atunci când intervin mai mulţi antreprenori,
asocierea trebuie analizată cu atenţie, fiind posibilă viitoare sursă de conflicte. Parteneriatul trebuie să
aibă la bază două elemente:
- poziţia clară a partenerilor printr-o definire riguroasă a rolului managerial al fiecăruia;
- existenţa unor obiective comune; divergenţa obiectivelor poate ridica mari probleme
manageriale.
Toate aceste elemente referitoare la asociere trebuie să fie foarte clar exprimate în contractul de
asociere, deoarece deseori pot apărea situaţii contradictorii în care, spre exemplu, unul din asociaţi
urmăreşte confortul imediat al lui şi al familiei, în timp ce celălalt doreşte investirea profitului pentru
creşterea întreprinderii.

CONCLUZII:

În acest capitol sunt prezentaţi paşii pe care trebuie să îi parcurgă un viitor antreprenor. Sunt
specificate principalele funcţii majore ce trebuie îndeplinite de un antreprenor de succes. Totodată
trebuie făcută distincţia clară dintre proprietar şi antreprenor, chiar dacă de multe ori în cazul
întreprinderilor mici şi mijlocii, cele două funcţii sunt deţinute de aceeaşi persoană sau multe din
atribuţiile lor se suprapun.

Motivaţia creării unei întreprinderi reprezintă scânteia ce declanşează procesul de creare, lansare
şi creştere a întreprinderii şi este rezultatul unei multitudini de factori personali, organizaţionali sau de
mediu. Nu trebuie însă minimizat riscul la care se supune antreprenorul.

În acest capitol sunt precizate de asemenea care sunt etapele creării unei întreprinderi:

▪ dobândirea motivaţiei
▪ identificarea ideii
▪ validarea ideii de afacere – testarea produsului/ serviciului şi a pieţei pentru a stabili dacă
este cazul unei oportunităţi reale
▪ identificarea resurselor – dezvoltarea unui plan de afaceri, identificarea surselor de
obţinere a resurselor, a asistenţei şi a consultanţei
▪ negocierea pentru demararea afacerii – aplicarea planului de afaceri, negocierea
capitalului necesar, a spaţiilor şi contractelor; selectarea tipului de întreprindere şi
înregistrarea acesteia;

27
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
▪ lansarea şi supravieţuirea – demararea afacerii, fundamentarea sismului întreprindere,
stabilirea de legături cu clienţii, furnizorii şi angajaţii.
CUVINTE CHEIE:

- antreprenor, proprietar, evaluarea riscului, contract de asociere.

ÎNTREBĂRI DE CONTROL

1. Care sunt principalele funcţii majore ale antreprenorului?


2. De câte tipuri pot fi inovaţiile?
3. Precizaţi care este distincţia dintre proprietarul unei întreprinderi şi antreprenorul acesteia?
4. Enumeraţi câteva dintre carateristicile esenţiale ale antreprenorului de succes?
5. Definiţi evaluarea riscului.
6. Care sunt etapele creării unei noi întreprinderi?
7. Care sunt opţiunile de abordare a pieţei?
8. Precizaţi care sunt principalii factori favorizanţi în procesul creării unei noi întreprinderi?

4. OPORTUNITATEA ECONOMICĂPLANUL DE AFACERI ŞI NFIINŢAREA FIRMEI

4.1 Oportunitatea economică


Punctul de plecare al oricărei întreprinderi şi de demarare a oricărei firme sau afaceri îl reprezintă
existenţa şi identificarea unei oportunităţi economice. Printre puţinele definiţii date oportunităţii
economice sau intreprenoriale este cea dată de Haward Stevenson care spune că oportunitatea
economică reprezintă o dorită stare viitoare, diferită de cea prezentă şi concomitent o credinţă a unei
persoane (antreprenorul) că este posibilă realizarea sa cu succes.

După pofesorul Nicolescu, oportunitatea economică este o necesitate şi/ sau o cerere potenţială
de un produs sau un serviciu, într-un anumit context al cărui sesizare, identificare, luare în considerare şi
satisfacere printr-un proces economic de către o persoană sau un grup poate genera profit în viitor.
Dimensiunile oportunităţilor economice sunt:

✓ economică – în sensul creării de profit;

✓ psihologică – în sensul că numai unele persoane cred;

28
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
✓ contextuală, concretă – se manifestă numai în anumite condiţii şi situaţii;

✓ prospectivă – devenind o realitate în viitor.

Principalele categorii de surse ale oportunităţilor economice în funcţie de natura lor sunt:

➢ comerciale – reprezentate prin cererea deschisă de produse şi servicii;

➢ ştiinţifice – reprezentate prin descoperirea de noi principii, legi, tehnologii;

➢ tehnice – reprezentate de noi tehnologii, materii prime;

➢ juridice – apariţia de noi legi, ordonanţe, hotăriri guvernamentale;

➢ fiscale – prin schimbarea modului de calcul al diferitelor taxe şi impozite;

➢ bancare – modificarea condiţiilor de acordare a creditelor;

➢ informaţionale – noi abordări şi tehnologii informatice;

➢ educaţionale – reprezentate de pregătirea de personal;

➢ manageriale – reprezentate de noi abordări, metode şi tehnici.

Există mai multe categorii de oportunităţi de afaceri:

➢ O invenţie proprie sau cumpărată – puţine investiţii se dovedesc a fi fiabile; cauzele


principale le reprezintă lipsa de valoare comercială a majorităţii lor şi absenţa sau
insuficienţa calităţilor intreprenoriale a majorităţii invenţiilor. Folosirea unei invenţii necesită
pieţe pentru viitorul produs, urmată de evaluarea resurselor financiare, cunoaşterea
restricţiilor şi limitelor implicate de constituirea unei afaceri pe baza produsului respectiv.
Important este ca de la invenţie şi până la punerea la punct a unei afaceri este necesar să se
cheltuiască o mare cantitate de timp şi energie pentru a atrage potenţiali clienţi să cumpere
noul produs.

➢ Desprinderea sau separarea unor elemente dintr-un produs sau serviciu existent şi
transformarea lor în obiectul unei noi afaceri de sine stătătoare. Persoana implicata în
producerea şi comercializarea unui produs constată că anumite părţiale acestuia se pot
folosi şi/ sau comercializa separat, în condiţii de performanţă economică superioară.

29
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
➢ Transformarea hobby-ului într-o afacere. Pentru aceasta avem două elemente esenţiale:
examinarea şi constatarea că hobby-ul respectiv are valoare economică şi că există o piaţă
suficientă pentru el. Transformarea hobby-ului într-o afacere va antrena numeroase eforturi.

➢ Conştientizarea existenţei unui anumit client pentru o anumită afacere – apare când o
anumită firmă are nevoie de un anumit produs şi nu există nici un producător. Aceasta este
foarte valoroasă întrucât asigură certitudinea cumpărătorului.

➢ Descoperirea unei nişe de piaţă – este una din cele mai frecvente şi de succes oportunităţi
de afaceri, principalul element fiind determinat de mărimea nişei de piaţă şi a duratei
acesteia pentru a fi sigur că poate susţine o afacere de succes pe termen lung.

➢ Dezvoltarea unei activităţi realizate anterior în afara orelor de program de muncă.

➢ Şansa de a întâlni şi recunoaşte o oportunitate de afaceri viabilă.

➢ Competenţa sau experienţa profesională deosebită în unul sau mai multe domenii – poate
facilita punerea în valoare a oportunităţii de afaceri.

➢ Situaţia economică personală sau familială disperată – cum ar fi modificarea dramatică a


situaţiei familiale care impune cu acuitate un venit superior, poate duce la înfiinţarea de
firme mici cu resurse relativ modeste şi cu un proces de înfiinţare concentrat, în timp
stresant.

➢ Cumpărarea unei firme existente.

➢ Achiziţionarea unei francize. Franciza constă în cumpărarea de către una sau mai multe
persoane a dreptului de a marcheta un anumit produs sau serviciu de la o firmă consacrată,
utilizându-i marca şi numele în condiţiile respectării cu stricteţe a sistemului aplicat de
aceasta. În schimb, francizorul plăteşte anumite sume sau procente de-a lungul întregii
perioade de realizare a francizei. Orice franciză garantează succes.

Sursele de oportunităţi ştiinţifice – denumite şi spin offs – constau în transferul de cunoştinţe, de


know – how din domeniul universităţilor şi institutelor de cercetări în activitatea economică prin
implicarea nemijlocită a salariaţilor acestora care participă la acţiunile interprenoriale. Sursele au conturat
trei tipuri principale de Academic Spin – Offs:

➢ firmele înfiinţate de cadrele didactice şi de cercetarea din universităţi şi institute de


cercetare;

30
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
➢ firmele înfiinţate de studenţi sau absolvenţi pentru a extrapola comercial rezultatele
cercetărilor în care au fost implicaţi;

➢ firmele înfiinţate pentru a extrapola comercial rezultatele cercetărilor finalizate în


universităţi.

Avantajele Academic Spin - Offs sunt:

✓ descoperirea rapidă a oportunităţilor economice oferite de noile cunoştinţe ştiinţifice;

✓ valorificarea operativă a valenţelor programatice asociate cunoştinţelor şi know – how-


ului ştiinţific şi universitar;

✓ accelerarea înfiinţării şi dezvoltării de firme în domeniul tehnologiilor de vârf;

✓ valorificarea şi dezvoltarea talentelor în rândul profesorilor, cercetătorilor, studenţilor;

✓ obţinerea efectivă de sinergie intreprenorial ştiinţifică.

După Howard Stevenson oportunitatea economică reprezintă un ansamblu de n determinări.

31
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU

Depinde de persoană

Depinde de Oportunitatea Depinde


economică
factorul timp de mediu

Depinde de

accesul la resurse

Dintre aceste patru determinări, cea mai importantă este cea referitoare la persoană. Omul este
cel care sesizează oportunitatea economică, o identifică şi analizează, stabileşte un demers pragmatic de
valorificare şi decide şi acţionează asupra respectivei situaţii pentru a obţine profit.

Pentru ca o persoană să poată identifica şi fructifica potenţiala oportunitate economică trebuie să


posede anumite abilităţi pragmatice, cunoştinţe teoretice, să aibă contacte cu persoane şi organizaţii şi
anumite resurse semnificative din punct de vedere al oportunităţilor respective.

Principalele faze ale abordării oportunităţii:

❖ identificarea oportunităţilor economice implică:

- evaluarea necesităţilor;

- stabilirea unei valori pentru persoanele implicate în abordarea oportunităţilor


economice;

- asumarea riscului asociat oportunităţii de către persoanele respective;

32
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
- stabilirea cadrului temporal pentru analiza aspectelor implicate;

- prefigurarea de bariere în faţa potenţialilor concurenţi.

Identificarea oportunităţilor economice

Determinarea resurselor necesare

Obţinerea resurselor destinate valorficării oportunităţii


economice

Realizarea mecanismului managerial de dezvoltare a afacerii

„Recoltarea” valorii nou create

❖ Determinarea resurselor necesare valorificării oportunităţilor economice presupune:

- dimensionarea resurselor în funcţie de amploarea, complexitatea şi perspectiva


oportunităţii economice;

- reliefarea elementelor de unicitate ale abordării;

- stabilirea contribuţiei proprii la asigurarea resurselor necesare;

- identificarea surselor de asigurare a celorlalte resurse;

- stabilirea elementelor care pot amplifica sau diminua semnificativ „recoltarea


fructelor afacerii”;
33
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
- onorarea corespunzătoare a obligaţiilor faţă de terţe părţi implicate în afacere.

În perceperea şi valorificarea oportunităţilor economice este foarte importantă cunoaşterea


barierelor, care pot fi:

➢ individual organizate – se referă la acele persoane sau organizaţia interesată în


descoperirea oportunităţii economice;

➢ contextuale – se referă la acele elemente ale mediului ambiant care îngreunează apariţia,
perceperea şi valorificarea oportunităţilor economice potenţiale; cele mai frecvente
bariere sunt: cultura, legislaţia şi birocraţia, bariere motivaţional – economice, instituţional
– economice, descreşterea economiei, hiperconcurenţa şi importurile.

Dilemele care împiedică dezvoltarea oportunităţii economice la nivelul organizaţiei sunt:

✓ prioritatea acordată eficienţei sau eficacităţii;

✓ optarea pentru oportunitatea economică bazată pe initiaţiva individuală sau pe cea de grup
unde coordonarea devine esenţială;

✓ optarea pentru specializare sau diversificare;

✓ alegerea tipului de concurenţă individuală sau organizatorică.

34
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU

Eficienţă/ Eficacitate

Competenţă individuală / Iniţiativă individuală,


DILEME
Competenţă organizatorică coordonare

Dezvoltare diversificată /
Dezvoltare specializată

Studiile de oportunitate au drept obiect principal identificarea oportunităţilor de investiţii şi


promovarea de proiecte de investiţii într-un anumit domeniu de activitate sau zonă. Cerinţele pe care
trebuie să le îndeplinească un studiu de oportunitate sunt:

➢ să furnizeze informaţii esenţiale asupra ramurii sau sectorului de activitate în întregul său;

➢ să asigure informaţii de bază şi cele specifice pentru fiecare oportunitate identificată;

➢ să faciliteze antreprenorului sau investitorului selectarea celor mai atractive oportunităţi


economice;

➢ să diminueze costurile pentru studiile de fezabilitate.

Studiile de oportunitate se structurează în mare parte la fel ca şi studiile de fezabilitate fără a


avea însă consistenţa acestora, şi se concentrează asupra identificării şi evaluării oportunităţii economice
în esenţa sa.

Un studiu de oportunitate prezintă următoarele componente:

35
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
• stabilirea ariei de cuprindere şi a conţinutului studiului;

• identificarea surselor de date ce vor fi utilizate;

• implicarea în realizarea studiului de oportunitate a organizaţiei administrative locale sau


naţionale axate pe dezvoltare.

4.2 Elaborarea planului de afaceri


Pentru a putea aborda problematica (aparent teoretică şi formală) a planului de afaceri, prezentul
capitol este structurat în cadrul a 3 întrebări simple, la care răspunsurile încearcă să convingă
antreprenorul – întemeietor al unei firme – cu privire la utilitatea acestui plan de afaceri, ca instrument
viu de conducere a propriei sale afaceri. Întrebările sunt:

CE este un plan de afaceri?

DE CE este nevoie de un plan de afaceri?

CARE este conţinutul unui plan de afaceri?

CE este un plan de afaceri?


Pentru a înţelege ce este un plan de afaceri trebuie definit întâi conceptul de „afacere”. O
definiţie neconvenţională a acestui concept, poate fi:

Intenţia unei persoane (fizice sau juridice) de a face/a întreprinde anumite

activităţi în scopul obţinerii unui profit.

(O afacere trebuie aşadar bine pregătită, din timp, exact aşa ca atunci când îţi construieşti o casă; trebuie
ca înainte de a te apuca de construcţia efectivă, să pui pe hârtie sub forma unui proiect concepţia şi
calculele tale. Acest proiect este planul de afaceri: proiectul afacerii tale. Şi, evident o afacere bună
necesită un plan de afaceri bine conceput.)

Un plan de afaceri se bazează pe următoarele elemente:

- un antreprenor(omul de afaceri), care îşi asumă conştient anumite riscuri şi doreşte să obţină un
anumit pprofit
- mai multe activităţi care consumă resurse şi care generează profit ( ideea de afacere)
- un mediu în care se defăşoară aceste activităţi (mediul de afaceri)
DE CE este nevoie de un plan de afaceri?
36
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
Înainte ca zidurile halei de producţie sau oricare alte spaţii ale firmei tale să fie construite,
conceptul firmei se naşte în mintea oricărui antreprenor parcurgând câteva etape:

▪ la început a fost ideea ta de afaceri


▪ apoi din idee s-a născut viziunea ta
▪ la care pentru a ajunge ai nevoie de o strategie
▪ şi în final pentru a aplica strategia ta ai nevoie de planul afacerii tale.

Iată de ce acest plan reprezintă pe de o parte instrumentul intern prin care tu poţi conduce şi
controla, pentru tine, întregul proces de demarare a firmei tale.

În egală măsură planul de afaceri reprezintă şi un instrument extern, fiind şi un instrument


excelent de comunicare cu mediul economic. Acesta „transmite” tuturor celor din jurul tău, furnizori,
clienţi, parteneri strategici, finanţatori acţionari, că tu ştii cu certitudine ce ai de făcut , iar într-o
economie de piaţă funcţională, partenerii tăi de afaceri serioşi apreciază acest lucru şi te vor percepe ca
pe un actor pertinent al mediului economic.

CARE este conţinutul unui plan de afaceri?

Nu există două afaceri la fel. Nu există două organizaţii la fel. Şi de asemenea nu există formule
magice pentru elaborarea planurilor de afaceri.

Planul de afaceri trebuie să fie un instrument de lucru simplu, sugestiv şi pragmatic.

Anumite aspecte tipice este bine să fie atinse în elaborarea planului de afaceri. Prin abordarea
acestora, întreprinzătorul demonstrează că are o percepţie globală asupra afacerii, că înţelege toate
aspectele ei, atât cele tehnice cât şi cele financiare sau de resurse umane. Demonstrează mediului
exterior (dar şi celui interior) că stăpâneşte situaţia.

Conform profesorului Nicolescu, planul de afaceri este o metodă antreprenorial –managerială de


proiectare şi promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativă a unei afaceri existente,
pornind de la identificarea unei oportunităţi economice prin care se determină obiectivele de realizat, se
dimensionează şi structurează principalele resurse şi activităţi necesare, demonstrând că aceasta este
profitabilă, că merită să fie sprijinită de potenţialii stakeholder-i.

Elementele care fac necesară elaborarea planului de afaceri sunt:

37
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
a. planul de afaceri reprezintă un mijloc de autentificare pentru cei ce comandă şi/ sau
realizează planul de afaceri, asupra profitabilităţii şi viabilităţii demersului antreprenorial de
valorificare a oportunităţii economice;

b. planul de afaceri constituie un instrument de previzionare a afacerii;

c. planul de afaceri este un instrument major în finantarea întregii afaceri;

d. planul de afaceri reprezintă o bază pentru organizarea, coordonarea şi controlul proceselor


implicate în demersul antreprenorial de valorificare a oportunităţii economice;

e. planul de afaceri reprezintă o foarte importantă modalitate educaţională pentru personalul


implicat;

f. planul de afaceri în ansamblul său constituie unul dintre cele mai complete şi eficace
instrumente manageriale.

Scopurile elaborării planului de afaceri sunt:

✓ determinarea profitabilităţii valorificării oportunităţii economice identificate;

✓ stabilirea principalelor elemente de natură economică, marketing, financiară, producţie,


management;

✓ obţinerea finanţării de la bancă;

✓ obţinerea de fonduri de investiţii;

✓ perfectarea de alianţe strategice între firma respectivă şi alte firme, în vederea


valorificării superioare a unor oportunităţi economice;

✓ obţinerea de contracte de cumărare, în special de către firmele mici, de la firmele mari,


poate fi facilitată de elaborarea unui plan de afaceri special;

✓ implicarea unor anumite persoane în realizarea unor noi afaceri, poate reprezenta scopul
elaborării unui plan de afaceri;

✓ facilitarea de fuziuni între companii sau al cumpărării altei firme.

Etape în elaborarea unui plan de afaceri:

38
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
1. Sinteza planului de afaceri – viziune şi strategie - se recomandă să fie făcută pe 5 – 6
pagini şi cuprinde:

✓ descrierea succintă a firmei;

✓ prezentarea produselor sau serviciilor;

✓ piaţa potenţială;

✓ proiecţiile cercetării de piaţă;

✓ avantajul competitiv al produselor sau serviciilor;

✓ principalele aspecte financiare implicate;

✓ profitabilitatea firmei;

✓ echipa managerială;

✓ oferta sau propunerea adresată destinatarului planului de afaceri.

Totul pleacă de la o viziune.


Fiecare antreprenor are o viziune.
„Vreau să produc subansamble auto pe care să le vând Uzinei Dacia”
„Vreau să produc confecţii pentru copii”
„Vreau să produc şi să comercializez sucuri din fructe de pădure”
„Vreau să înfiinţez o reţea de Internet-cafee”
„Vreau, vreau, vreau,....”
„Vreau” – iată o viziune. Această viziune e de fapt obiectivul final către care vrei să te îndrepţi prin
afacerea ta. Calea pe care ai hotărât să porneşti pentru a atinge şi împlini viziunea este strategia firmei
tale.
Pentru a clarifica noţiunea de strategie trebuie să răspunzi la următoarele întrebări:
➢ Care este esenţa afacerii tale? Ce anume va genera bani şi profit?
➢ Cum vrei să arate produsele/ serviciile tale?
➢ Ai deja un model sau un prototip?
➢ Cine vor fi clienţii tăi?
➢ Există o ofertă competitivă pe piaţă?
➢ Unde vrei să ajungi într-un interval de 5 ani. Fixează-ţi obiective cuantificabile!

39
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
➢ Care este punctul tău forte care te face să crezi că vei avea succes?
➢ Există un consens între asociaţi/ acţionari referitor la problemele mai sus menţionate?
2. Prezentarea întreprinderii – cuprinde:

✓ profilul firmei;

✓ scurt istoric al organizaţiei;

✓ management;

✓ resurse umane;

✓ regimul juridic al firmei.

Istoricul unei afaceri este foarte important pentru a înţelege afacerea în sine, afacerea din
prezent. Iar afacerile nu se nasc din neant. Ele se nasc în jurul voinţei unui/unor oameni, apoi se dezvoltă
şi funcţionează, conduse de acei oameni. Parafrazând zicala populară „omul sfinţeşte locul” putem fără
îndoială afirma că „managerul sfinţeşte afacerea”. Managerul sau viitorul manager ar trebui să-şi pună
întrebări de genul:

✓ Ce experienţă practică aduci în afacere?


✓ De ce cunoştinţe teoretice dispui?
✓ Ce referinţe poţi prezenta?
✓ Este familia ta dispusă să te sprijine?
✓ Dispui de mijloace financiare pentru a întreţine familia în perioada dificilă de început a afacerii?
✓ Dispui de mijloace financiare pentru a sprijini afacerea?
✓ Dispui de aport în natură pentru a sprijini afacerea?
✓ Cunoştinţele/ experinţa ta sau a partenerului tău acoperă domeniile cheie ale afacerii?
✓ Unde vei localiza sediul organizaţiei?
✓ De câţi angajaţi ai nevoie?
✓ Ce calificări trebuie să aibă angajaţii?
✓ Ce nivel de salarizare trebuie prevăzut?
✓ Poţi găsi pe piaţa muncii specializările necesare?
✓ Ai schiţat o structură organizatorică?
O întrebare specială cu o semnificaţie deosebită se referă la:

➢ Unde va fi localizată afacerea ta? (a se avea în vedere toate criteriile ce privesc alegerea
amplasamentului afacerii tale)

40
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU

3. Produsele şi serviciile firmei – informaţiile cu privire la aceasta cuprind:

✓ prezentarea naturii şi destinaţiei lor;

✓ descrierea proceselor de fabricaţie implicate;

✓ evidenţierea caracteristicilor definitorii ale produselor şi serviciilor;

✓ indicarea licenţelor şi patentelor folosite;

✓ caracterizarea stadiului de dezvoltare tehnic al producţiei;

✓ identificarea fazei ciclului de viaţă în care se află produsul sau serviciul;

✓ relevanţa produselor competitive, a punctelor forte şi a punctelor slabe ale


produselor şi serviciilor;

✓ evidenţierea necesităţii schimbărilor tehnologice ţinând cont de ceea ce fac


concurenţii;

4. Planul de marketing şi planul de vânzări – cuprinde:

✓ segmentul de piaţă ţintă;

✓ concurenţii firmei;

✓ strategia de marketing;

✓ situaţia vânzărilor în trecut, prezent şi viitor;

✓ politica de preţuri;

✓ politica de distribuţie;

✓ condiţiile de vânzare ale produselor, în special de plată a acestora;

✓ programul de promovare şi reclamă al produselor;

✓ alte elemente comerciale considerate esenţiale în cazul fiecărei situaţii;

41
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
De ce există o afacere? Ca să vândă anume produse/servicii către piaţă. O analiză a pieţei, a
modului în care a evoluat în trecut şi a modului în care se anticipează pe viitor evoluţia acesteia, sunt
pilonii fundamentali pentru determinarea veniturilor viitoare pe care afacerea le va genera.

Este important să răspundem la întrebări referitoare la:

Clienţii noştri

✓ Cine sunt clienţii tăi?


✓ Firme sau persoane fizice?
✓ Cum se poate segmenta piaţa ta?
✓ Cum este piaţa potenţială împărţită din punct de vedere geografic?
✓ Ştii cât de mare este volumul pieţei potenţiale?
✓ Ai un plan de acţiune pentru atragerea clienţilor?

Concurenţa

✓ Ce ştii despre concurenţă?


✓ Câţi angajaţi au? Ce forţă de vânzare?
✓ Ce cotă de piaţă au?
✓ Ce avantaje competitive au comparativ cu tine?
✓ Ce strategii de preţ are concurenţa?
✓ Dar strategii de comunicare/ reclamă?

Piaţa

✓ Cum apreciezi că vor evolua vânzările?


✓ Care este prognoza cererii?

Politici de marketing

✓ Ai o strategie de produs?
✓ Ai stabilit o politică de distribuţie?
✓ Ai o politică de preţ şi condiţii de plată?
✓ Te-ai gândit la o politică de imagine, de comunicare cu piaţa?

42
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
5. Programul de dezvoltare al produselor, serviciilor şi al activităţilor operaţionale – se
referă la:

✓ preţuri;

✓ caracteristici tehnice şi tehnologice;

✓ viitoarea generaţie de produse;

✓ acţiuni proprii de cercetare – dezvoltare desfăşurate în prezent;

✓ segmentul de piaţă pe care va fi marketat fiecare produs nou;

✓ anticiparea dezvoltării de noi produse şi servicii în viitorii ani;

✓ programarea producţiei;

✓ gestiunea stocului de materii prime, semifabricate, etc., aferente fiecărui produs,


ţinând cont de cerinţele clienţilor;

✓ programarea aprovizionării cu materii prime, în funcţie de structura producţiei şi


eşalonarea fabricaţiei;

✓ cheltuieli necesare pentru a satisface necesităţile primelor trei programe;

✓ service-ul pentru produse;

✓ previziuni pentru creşterea capacităţii de producţie împreună cu costurile şi


perioadele aferente;

✓ relaţiile contractuale cu furnizorii actuali şi resursele alternative de aprovizionare;

Această etapă este dedicată înţelegerii şi evidenţierii costurilor de funcţionare curentă a


activităţii.

Realizarea ei demonstrează deopotrivă înţelegerea aspectelor tehnlogice, economice şi


manageriale ale activităţii curente. Demonstrează că înţelegem fluxul tehnologic, că ştim de ce
infrastructură de utilităţi avem nevoie, câţi oameni trebuie să angajăm şi în ce structură trebuie să îi
dispunem.

Este bine să avem în vedere şi să nu omitem costuri ca de exemplu:

43
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
Costuri de înfiinţare a firmei:

• Autorizaţii
• Înscrierea în Registrul Comerţului
Costuri curente:

• Materii prime
• Materiale consumabile, materiale auxiliare
• Costuri de personal (salarii, costuri sociale), salari personal de conducere, prime şi bonusuri
• Costuri de training şi formare personal
• Impozite şi taxe locale
• Servicii externe
o Contabilitate
o Consultanţă fiscală
o Consultanţă juridică
o Consultanţă în management
o Consultanţă IT
o Consultanţă PR
• Costuri de spaţiu
o Spaţiu de birouri
o Spaţiu de producţie
o Spaţiu de vânzări
o Spaţiu de depozitare
• Cheltuieli de încălzire, gaz, curent, curăţenie, reparaţii, asigurare, apă/canal, gunoi
• Costuri cu echipamente
• Reparaţii
• Întreţinere
Costuri cu mijloacele de transport

• Combustibil
• Revizie
• Întreţinere/ reparaţii
• Asigurare de răspundere civilă & asigurare toate riscurile
• Impozite
Costuri legate de procesul de vânzare

44
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
• Deplasări
• Materiale de prezentare
• Participări la târguri
Costuri administative

• Deplasare
• Materiale de birou
• Comunicaţii: telefon, fax, mobil, e-mail
• Copiere documente
• Evidenţă primară şi calculul salariilor
• Abonamente (ex. Reviste, legislaţie, întreţinere echipamente birou, etc.)
• Literatură de specialitate
• Impozite şi taxe
6. Managementul activităţilor – are în vedere următoarele:

✓ prezentarea organigramei cu punctarea principalelor caracteristici;

✓ prezentarea echipei manageriale superioare, cu scoaterea în evidenţă a


abilităţilor ce pot contribui la dezvoltarea organizaţiei;

✓ descrierea concepţiei manageriale şi a practicilor utilizate faţă de comercianţii cu


ridicata, concurenţii comunităţii locale, etc.;

✓ indicarea modalităţilor de motivare a salariaţilor;

✓ relaţiile cu sindicatul;

✓ structura proprietăţii firmei şi reglementarea sa juridică;

✓ serviciile de contabilitate juridică, consultanţă, training, la care firma apelează de


regulă;

7. Planul financiar – presupune:

✓ situaţia costurilor şi veniturilor;

✓ proiecţiile de cash – flow în diverse variante ţinând cont de sursele de finanţare


posibile;

45
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
✓ bilanţul contabil;

Orizontul planului financiar corespunde planului de afaceri.

De foarte multe ori planul de afaceri este necesar la începutul unei noi activităţi. Şi, de cele mai
multe ori, o nouă activitate presupune o investiţie nouă. Din acest motiv, în această etapă trebuie să
fundamentăm în mod pragmatic, onest şi realist investiţia.

A diminua sau a ignora aspecte conexe investiţiei (ex. infrastructura de utilităţi) sau de a o
supradimensiona nejustificat (introducerea unor echipamente foarte scumpe, de lux) sunt greşeli
frecvente care ridică imediat semne de întrebare (justificate) în mintea acţionarilor, partenerilor,
finanţatorilor.

Costuri de investiţii:

• Clădiri
• Echipamente
• Maşini
• Alte bunuri de capital
Costuri conexe investiţiei:

• Infrastructura
• Apă
• Gaz
• Curent
• Canalizare
• Drum de acces
• Reabilitări
• Amenajări
• Asigurarea normelor de protecţia muncii, de protecţia mediului
Alte costuri:

• Cheltuieli de project/ investment management


• Cheltuieli pentru iniţializare în scopul utilizării noilor echipamente
• Cheltuieli pentru probe tehnologice
Proiecţiile financiare nu sunt altceva decât anticipări/planificări pe viitor ale situaţiilor financiare
ale afacerii. Proiecţiile financiare sunt modelări matematice viitoare ale bilanţului, contului de profit şi

46
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
pierdere şi a calculului de lichidităţi (cash - flow) pe baza cărora se calculează eventual şi anumite rate de
profitabilitate a afacerii.

8. Oferta finală şi interprenorială a planului de afaceri – cuprinde următoarele elemente:

✓ mărimea sumelor solicitate furnizorilor potenţiali de fonduri;

✓ termenii financiari în care se solicită sumele respective;

✓ destinaţiile exacte ale sumelor solicitate;

✓ condiţiile de parteneriat.

Conţinutul şi modul de prezentare al ofertei finale variază în cea mai mare măsură de la un plan
de afaceri la altul, întrucât acesta se adaptează la particularităţile şi cerinţele anticipate ale băncilor,
fondurilor de risc, companiilor participante, etc., avute în vedere.

9. Anexele – cuprind o varietate de documente referitoare la activitatea şi performanţele


firmei, de natură să aducă un plus de informaţii şi argumente destinatarului planului de
afaceri. Cele mai frecvente sunt:

✓ contracte proforma care să dovedească intenţia unor clienţi de a cumpăra


produsele sau serviciile fabricate în cadrul firmei;

✓ oferta pentru justificarea costurilor investiţionale de utilaje, echipamente, etc.;

✓ oferta de preţ pentru materii prime şi materiale utilizate în procesele tehnologice.

Evident că nu pot fi propuse formate – cadru, imitative, pentru planul de afaceri. Însă în cazul
anumitor programe de finanţare pot fi puse la dispoziţia solicitanţilor formate cadru specifice.

Ca manager – antreprenor trebuie să-ţi alcătuieşti planul afacerii tale. Poţi introduce acele materiale care
te pot ajuta să-ţi prezinţi mai bine afacerea, ca de exemplu: certificate de studii/calificări ale echipei
manageriale şi ale resurselor umane, certificate de calitate, aprecieri de la clienţi, aprecieri de la bancă,
detalii tehnologice sau constructive şi orice alte materiale sau documente pe care managerul –
antreprenorul le consideră relevante în prezentarea propriei afaceri.

4.3 Înfiinţarea IMM-urilor


47
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
Factorii care influenţează înfiinţarea întreprinderilor mici şi mijlocii sunt:

- fluctuaţiile macroeconomice;

- caracteristicile ramurilor economice – în cazul ramurilor în dezvoltare, rezultă că apar


firme noi, iar în cazul în care acestea stagnează, numărul firmelor care apar este mai
mic; creşterile semnificative apar în ramurile inovative, purtătoare de progres tehnic
(informatică, telecomunicaţii, etc);

- costul capitalului – exprimat prin mărimea dobânzilor la credite şi prin procentele


solicitate pe investitori pentru sumele plasate; când costul capitalului scade, creşte
numărul firmelor înfiinţate;

- rata şomajului – când rata şomajului creşte, se înfiinţează multe firme;

- raportul dintre mărimea veniturilor personale, posibil de obţinut ca angajat prin


înfiinţarea unei firme, şi nivelul salariului obtenabil de către potenţialul antreprenor;
când venitul realizat dintr-o afacere poate fi mai mare decât cel realizat din salariul
lunar obţinut ca angajat, creşte motivaţia economică de a deveni antreprenor;
salariile mici duc la un impuls pentru crearea unei firme.

Potrivit legii 31 / 1990, republicată, se pot înfiinţa 5 tipuri de societăţi comerciale:

1. societate în nume colectiv (SNC) –ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul
societăţii şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor asociaţilor;

2. societate în comandită simplă – ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul
societăţii şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor asociaţilor comanditaţi;
comanditarii răspund normal până la concurenţa aportului lor;

3. societatea în comandită pe acţiuni – al cărei capital social este împărţit în acţiuni iar
obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară
a asociaţilor comanditaţi; comanditarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor;

4. societatea pe acţiuni (SA) – ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul social;
acţionarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor;

5. societatea cu răspundere limitată (SRL) – ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu
patrimoniul social; acţionarii sunt obligaţi numai la plata părţilor sociale.

48
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
În fundamentarea deciziei de alegere a uneia din cele 5 tipuri de societăţi comerciale, trebuie
avute în vedere mai multe criterii:

a. mărimea capitalului disponibil pentru a fi plasat în firmă;

b. sfera diferită de responsabilitate materială şi personală a antreprenorilor;

c. complexitatea şi durata diferită a înfiinţării diferitelor tipuri de societăţi;

d. variaţia costurilor manageriale şi de funcţionare în funcţie de tipul firmei;

e. structurile manageriale obligatorii;

f. variaţia rolului şi puterii reale a antreprenorului în funcţie de tipul de societate;

g. gradul de acceptabilitate şi prestigiul diferit în cadrul comunităţii de afaceri naţionale şi / sau


locale;

h. cutumele sau uzanţele privitoare la tipurile de societăţi predominante în sectorul de


activitate al viitoarei firme;

i. variaţia uşurinţei obţinerii şi a amplorii viitoarelor finanţări;

j. gradul diferit de dificultate a transferării cotelor de piaţă, de proprietate deţinute în firmă,


urmaşilor;

k. avantajele şi dezavantajele fiscale ale fiecărui tip de societate comercială;

l. diferenţele apreciabile între tipurile de societăţi comerciale, privitoare la viteza de adoptare a


deciziilor şi flexibilitate managerială;

m. compatibilitatea dintre intenţiile şi perspectivele de dezvoltare ale afacerii;

n. cerinţele exprese ale eventualilor parteneri privind forma juridică de societate.

Următorul pas în înfiinţarea unei societăţi comerciale este stabilirea denumirii şi în acest sens se
recomandă:

- să fie uşor de reţinut de către clienţi;

49
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
- să sugereze domeniul de activitate şi / sau să inducă percepţia de calitate, de
performanţă, importanţa pentru domeniul respectiv;

- să sune frumos;

- să nu se suprapună cu denumirea altor societăţi.

Etapele urmate pentru înfiinţarea unei societăţi comerciale:

1. verificarea şi rezervarea denumirii firmei şi a emblemei;

2. redactarea actului constitutiv;

3. deschiderea contului bancar – se face pe baza contractului de societate;

4. depunerea unei cereri de autorizare la care se anexează:

- actul constitutiv;

- copie act identitate;

- un extras de CF în cazul în care suntem proprietari, contract de închiriere sau de


comodat;

- cazierul judiciar sau declaraţie pe proprie răspundere că nu are cazier;

- cazier fiscal – de obţinerea lui se ocupă Registrul Comerţului; toate aceste documente
sunt prezentate unui judecător care dă încheierea judecătorească prin care se
dispune autorizare şi înmatricularea societăţii în Registrul Comerţului. R C se ocupă
de obţinerea codului unic de înregistrare – CUI – care este dat tot de ministerul
finanţelor;

5. se listează certificatul de înregistrare al firmei.

Ulterior, în cazul în care mai apar alte puncte de lucru, se declară la Registrul Comerţului, pe baza
unor formulare tipizate: declaraţie pe proprie răspundere că sunt îndeplinite condiţiile legale de
funcţionare la punctul de lucru. Aceste declaraţii se transmit prin format electronic la instituţiile abilitate
să autorizeze funcţionarea unui punct de lucru (mediu, pompieri, Direcţia Sanitar Veterinară, Agenţia
teritorială de muncă, etc.). În baza acestor comunicări, instituţiile au obligaţia de a verifica dacă sunt
întrunite condiţiile legale.

50
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
În cazul în care punctul de lucru nu corespunde din punct de vedere legal, unitatea care constată
acest lucru dispune închiderea punctului de lucru şi în acelaşi timp comunică tot în format electronic la
Registrul Comerţului că punctul de lucru nu corespunde.

Activităţile pe care le poate desfăşura o firmă sunt prevăzute într-un cod numit codul CAEN,
adoptat prin Ordonanţa 337 / 20.04.2007 şi este în conformitate cu normele europene.

5. ELEMENTE SPECIFICE MANAGEMENTULUI ANTREPRENORIAL

5.1 Antreprenorul. Stakeholder-ii

Stakeholder-ul – persoană sau grup de persoane care are/ au un interes sau o implicare personală
într-o anumită întreprindere, şi perfomanţele sale/ lor.

Profesorul Nicolescu defineşte stakeholder-ul ca fiind o persoană sau un grup de persoane care
are/ au interese importante în funcţionarea şi performanţele unei organizaţii şi pe care le poate (pot)
influenţa de o manieră semnificativă.

Stakeholder-ii individuali prezintă două caracteristici majore:

- au interese majore în conceperea, derularea şi finalitatea activităţilor firmei;

- pot să influenţeze conţinutul şi rezultatele activităţii firmei.

51
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU

Investitorii de risc Distribuitorii şi cumpărătorii


Acţionarii
Antreprenorii

Comunitatea locală Banca

Organizaţiile de IMM-uri, Furnizorii de utilaje şi materii


camerele de comerţ, etc. STAKEHOLDER-I prime

Administraţia locală Familia întreprinzătorului

Salariaţii

Furnizorii de servicii, de
consultanţă, etc. Managerii firmei

Cel mai important stakeholder este antreprenorul, cel care înfiinţează firma, o conduce direct sau
o supervizează de aproape, îşi însuşeşte integral sau parţial profitul rezultat.

Distribuitorii şi cumpărătorii influenţează activitatea firmei prin achiziţionarea produselor, practic


condiţionând existenţa firmei.

Orice firmă apelează la o bancă pentru operaţiuni bancare curente, a căror calitate influenţează
funcţionalitatea firmei şi implicit performanţele acesteia. Un impact mai mare exercită banca la acordarea
de credite curente şi / sau de dezvoltare. Pentru o bancă, o întreprindere mică şi mijlocie reprezintă un
client de pe urma căruia obţine profit, fiind interesată ca aceasta să supravieţuiască şi să se dezvolte.

Desfăşurarea activităţilor nu poate avea loc fără a apela la furnizorii de utilaje, la cei de materii
prime şi energie, ambalaje, piese de schimb, etc.. Prin calitate, termenele de furnizare şi condiţiile de
plată ale produselor, furnizorii determină funcţionalitatea şi eficacitatea firmei, îndeosebi a proceselor de
producţie. Fiecare furnizor este interesat să-şi menţină firma în calitate de client.

52
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
Familia antreprenorului – are un rol apreciabil întrucât la numeroase microfirme membrii
acesteia conduc împreună firma.

Managerii firmei – sunt stakeholder-i foarte importanţi. Prin decizii şi acţiuni, orice manager îi
influenţează cursul activităţii cel putin în domeniul pe care îl conduce. Întrucât venitul şi statutul fiecărui
manager depinde direct de performanţele firmei şi de modul cum funcţionează, acesta este întotdeauna
interesat de modul cum funcţionează şi de ceea ce se deruleaza în cadrul organizaţiei respective.

Salariaţii firmei – reprezintă acelaşi tip de stakeholder-i ca şi managerii cu deosebirea că atât


influenţa lor asupra firmei cât şi interesul în modul de funcţionare sunt mai reduse datorită sferei
inferioare de sarcini, competenţe şi responsabilităţi care le revin şi a poziţiei deţinute în organizaţie.

Furnizorii de servicii de consultanţă şi training – intervin în activităţile firmei la solicitarea


managerului său, deci numai în anumite perioade. Prin calitatea serviciilor oferite ei au un impact pozitiv
asupra activităţii respectivei organizaţii. Interesele oricărui furnizor de consultanţă este că firma care a
apelat la serviciile sale să-i rămână client.

Administraţia locală – când birocraţia şi corupţia înregistrează cote ridicate influenţa negativă a
administraţiei locale este foarte mare asupra IMM-urilor. Orice administraţie locală este interesată în
buna funcţionare a agenţilor economici care sunt furnizori de locuri de muncă, venituri la bugetul local.

Organizaţiile de IMM-uri, Camerele de Comerţ şi Industrie şi alte organizaţii patronale, prin


lobby şi serviciile pe care le ofera IMM-urilor au un impact apreciabil asupra activităţii acestora prin
calitatea mediului de afaceri existent. Fiecare din aceste organizaţii depinde de taxele solicitate, de
servicii, şi de sponsorizările firmelor care le sunt membre.

Situaţia economică a fiecărei comunităţi locale – depinde de numărul, puterea economică şi


performanţele IMM-urilor din zonă. Activitatea fiecăreia dintre aceste întreprinderi are un anumit impact
asupra comunităţii de afaceri, intensitatea acestuia depinzând de mărimea, domeniul de activitate şi
performanţele sale.

Un stakeholder mai puţin cunoscut este aşa numitul investitor de risc, care furnizează fonduri
firmelor pentru o anumită perioadă participând la managementul acestora, după care îşi vinde cota parte
deţinută în cadrul acestor societăţi. Investitorii de risc reprezintă o sursă potenţială de finanţare îndeosebi
pentru firmele mijlocii şi mici, ei fiind interesaţi să identifice cât mai multe asemenea firme cu potenţial
mare de dezvoltare, în care să investească.

53
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
Mai pot să apară şi alte categorii de stakeholder-i ocazionali, atunci când firma se confruntă cu
situaţii sau evenimente deosebite. Din aceasta categorie fac parte instanţele judecătoreşti şi poliţia.

Pentru carelaţiile dintre antreprenori şi stakeholder-i să fie eficace pentru firmă, este necesar să
se cultive cu aceştia nişte relaţii cât mai bune.

Necesitatea cultivării stakeholder-ilor

Creşterea capacităţii Facilitarea şi amplificarea


antreprenorului de a rezolva accesului firmei la resurse
problemele firmei

Micşorarea presiunilor exogene firmei Folosirea mai deplină şi eficace a


şi a obstacolelor cu care se confruntă resurselor firmei şi antreprenorilor
aceasta

Diversificarea şi maximizarea Amplificarea vânzărilor şi a celorlalte


riscurilor aferente afacerii performanţe economice ale firmei

Creşterea prestigiului firmei

- o parte dintre stakeholderi posedă şi / sau furnizează resursele; cu cât antreprenorul


stabileşte relaţii mai strânse cu managerii şi reprezentanţii respectivelor organizaţii,
cu atât va obţine resurse financiare, informaţionale, manageriale şi umane mai
uşoare, mai multe şi în condiţii de cost superioare;

- managerii şi salariaţii dar şi distribuitorii, băncile, investitorii de risc, administraţia


locală şi familia au un impact apreciabil asupra gradului şi eficacităţii utilizării
resurselor proprii ale antreprenorului şi resursele împrumutate sau atrase;

54
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
- distribuitorii şi clienţii, managerii şi salariaţii firmelor furnizoare de servicii,
condiţionează prin deciziile şi acţiunile lor nivelul vânzărilor; cultivarea relaţiilor cu
aceştia poate duce la amplificarea vânzărilor şi consolidarea poziţiei pe piaţă a firmei;

- accesul la informaţii şi la alte categorii de resurse posedate de stakeholder-i,


favorizarea unor decizii şi acţiuni mai puţin dure faţă de firma în cazul apariţiei unor
dificultăţi şi/ sau evenimente negative în activitatea acesteia sunt de natură să
diminueze substanţial riscurile care planează asupra firmei;

- relaţiile bune cu clienţii, furnizorii, administraţia locală, banca, comunitatea locală pot
conduce la diminuarea substanţială a riscurilor care planează asupra firmei;

- cultivarea de relaţii mai bune cu stakeholder-ii contribuie la amplificarea capacităţii


antreprenorilor de a soluţiona cu succes ansamblul problemelor firmei.

Două dintre cele mai importante active intangibile ale firmei (prestigiu şi credibilitate) depind de
percepţia, opinia, deciziile şi acţiunile tuturor stakeholder-ilor faţă de firmă; premisele obligatoriu de
întrunit în abordarea stakeholder-ilor sunt următoarele:

- antreprenorul să fie convins el însuşi că va realiza în firmă ceea ce şi-a propus;

- antreprenorul să îşi onoreze întotdeauna promisiunile, indiferent de persoana sau


organizaţia implicată;

- antreprenorul să „împartă” rezultatele firmei cu stakeholder-ii în modalităţi diverse,


corespunzător rolului şi contribuţiei fiecăruia.

Se recomandă ca întreprinderile să utilizeze o paletă largă de modalităţi de implicare a


stakeholder-ilor în firmă.

5.2. Sistemul relaţional şi networking-ul antreprenorial

Sistemul relaţional antreprenorial sau networkingul reprezintă un concept relativ nou. D. S. Hall
defineşte networkingul ca fiind dezvoltarea şi menţinerea de relaţii cu persoane care au impact direct şi
indirect asupra afacerii.

Profesorul Nicolescu defineşte networkingul ca sistemul de relaţii organizaţionale care se


manifestă între o întreprindere mică şi mijlocie şi stakehoder-ii sqai, a căror iniţiere, derulare şi dezvoltare
antreprenorială are rolul major.

55
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
Networkingul poate fi reprezentat ca o pânză de păianjen, antreprenorul fiind plasat în centru.

S1
S2

S7

antreprenorul S3

S6

S4
S5

Numărul superior de alte puncte S (stakeholder-i) şi cu mai multe fire sau legături, relaţii, ne arată
că poziţia firmei pe care o reprezintă antreprenorul este mai puternică.

Potrivit lui Szarka pot fi identificate trei niveluri sau categorii de networking.

Networking-ul comercial – se referă la relaţiile între antreprenor şi firma sa şi stakeholder-ii cu


care realizează tranzacţii comerciale. Obiectul acestor tranzacţii îl reprezintă anumite resurse, servicii sau
resurse clasice.

Networking-ul comunicaţional are în vedere relaţiile antreprenorului şi a firmei sale cu asociaţiile


de IMM-uri, camerele de comerţ, administraţia locală, etc., cu care nu se derulează tranzacţii. Obiectul
acestor relaţii îl constituie obţinerea de informaţii utile firmei, pe multiple planuri.

Networking-ul mental social se referă la viziunea antreprenorului privind starea şi evoluţia firmei
în contextul în care îşi desfăşoară activitatea.

56
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
Intensitatea şi caracteristicile networkingului antreprenorial sunt influenţate de mai mulţi factori.

Mental social
Grad de Grad de
intensitate extindere

Comunicaţional

Comercial

În opinia lui Donckles şi Lambrecht, aceşti factori sunt în principal următorii:

- nivelul de pregătire al antreprenorului;

- numărul de ani de când conduce o firmă;

- mărimea firmei exprimată prin numărul de persoane;

- intensitatea orientării dezvoltării firmei spre expansiune.

Studiile au demonstrat că dacă dimensiunea caracteristicilor acestor factori este mai mare,
networking-ul antreprenorial este mai intens. Pentru a dezvolta networking-ul cu cei mai importanţi
stakeholder-i (clienţi, manageri, bancă) antreprenorul este deseori pus în situaţia de a negocia.

57
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
Calitatea relaţiilor cu aceşti stakeholderi şi mai ales avantajele reale obţinute de firmă, depind
adesea decisiv de arta know how-ului antreprenorului de a negocia. Orice negociere formală care se
finalizează într-un document scris, sau informală, trebuie pregătită temeinic. Informaţiile trebuie
considerate tot timpul o sursă de putere. În decursul negocierii, se recomandă să se practice tehnica
observării şi ascultării partenerului. O atenţie deosebită trebuie acordată intonaţiilor, expresiilor.

Timpul este o coordonata de bază a derulării negocierilor. Este important să cunoaşteţi termenul
limită al derulării proiectului pentru încheierea negocierilor şi să-l foloseşti în avantaj propriu. În schimb,
trebuie ascuns cu grijă de partenerul de negociere termenul propriu limită. Când se apropie termenul
limită propriu al negocierii, trebuie dezvoltată o variantă de înţelegere pentru a nu intra în criză de timp.

Concesiile trebuie făcute partenerului la mometul oportun. În timpul negocierilor nu te repezi, lasă
partenerul să vorbească şi foloseşte noile informaţii în avantaj propriu.

5.3. Strategii antreprenoriale

Strategia antreprenorială este o strategie care se elaborează şi se utilizează în cadrul unei firme
mici sau mijlocii cu implicarea antreprenorului respectiv. Strategia – ansamblul obiectivelor majore ale
organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate în vederea
obţinerii avantajului competitiv, potrivit misiunii organizaţiei.

Strategiile antreprenoriale prezintă caracteristici definitorii.

58
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU

Grad redus de
formalizare

Puternic Componenta
personalizată simplificată

Caracteristici

Frecvenţa axată Orizont temporal


pe nişa pieţei mai redus

- cea mai importantă trăsătură a strategiei antreprenoriale rezidă în personalizarea ei


de către antreprenor;

- majoritatea strategiilor antreprenoriale nu se regăsesc într-un document sistematizat;


o parte dintre strategii sunt consemnate de o manieră informală, unele elemente
aflându-se doar în capul antreprenorului, de aceea se consideră că strategia
antreprenorială are un grad mai redus de formalizare şi se completează cu elemente
informale scrise sau gândite de antreprenor;

- componenta simplificată; fiecare din cele şase componente de baza ale unei strategii
(misiune, obiective fundamentale, opţiuni strategice, resurse, termene şi avantaj
competitiv), unele să fie foarte succint trasate sau chiar să lipsească, mai ales pentru
misiune şi avantaj competitiv; strategia antreprenorială acoperă orizonturi mai scurte
de timp, respectiv 2 - 3 ani.

59
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
O altă trăsătură definitorie a strategie antreprenoriale este concentrarea asupra valorificării unor
anumite nişe de piaţă. Particularităţile ce se manifestă la nivelul componentelor strategiei
antreprenoriale sunt:

- misiunea firmei lipseşte de regulă;

- obiectivele sunt mai puţine ca număr şi nu întotdeauna riguros fundamentate, cele mai
frecvente fiind cifra de afaceri şi profitul;

- resursele se bucură de o atenţie deosebită, în special cele financiare şi materiale;


resursele umane şi informaţionale sunt mai superficial abordate;

- termenele strategice nu sunt întotdeauna suficient de precise, iar cel mai adesea au un
orizont de 2 -3 ani;

- avantajul competitiv se regăseşte foarte rar riguros definit.

Strategiile antreprenoriale prezintă o specificitate ridicată, complexitatea şi completitudinea lor


variind în funcţie de mărimea firmei şi de nivelul de pregătire generală şi managerială a antreprenorului.

Potrivit specialiştilor olandezi Frase, von Gelderen şi Ombach, aceştia au definit 5 categorii de
strategii antreprenoriale.

60
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU

Completă

A punctului critic

Tipuri de strategii Oportunistă


antreprenoriale

Reactivă

Rutinieră

1) strategia antreprenorială completă se bazează pe aprofundate procese de planificare care îşi


propun să structureze activitatea firmei;

2) strategia antreprenorială a punctului critic se concentrează asupra celor mai dificile şi


importante probleme cu care se confruntă firma şi antreprenorul;

3) strategia antreprenoriala oportunistă are ca punct de plecare o formă rudimentară de


planificare, dar deviază foarte rapid de la previziuni, imediat ce se sesizează oportunităţi
pentru firmă;

4) strategia antreprenorială reactivă nu implică procese de planificare direcţionate spre


realizarea anumitor scopuri;

5) abordarea antreprenorială rutinieră constă într-o succesiune de activităţi curente, fără a


selecta amănunte, opţiuni.

În practică, antreprenorul apelează frecvent la combinaţiile celor 5 strategii şi componente


manageriale.
61
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
Japonezul Eiji Ogawa delimitează 5 categorii principale de strategii pentru IMM-uri, respectiv:

1) de asigurare a forţei de muncă;

2) de dezvoltare a culturii de firmă;

3) strategia axata pe informaţii multi sursă;

4) strategia de promovare a tehnologiilor avansate;

5) strategia de internaţionalizare.

Pentru prefigurarea viitorului firmelor pe termen lung, pe lângă strategia intreprenorială,


antreprenorul apelează la alianţe strategice.

Alianţele strategice sunt o relaţie specială între două sau mai multe organizaţii în care partenerii
alocă o parte importantă a resurselor de care dispun în vederea realizării unor obiective prioritare
comune.

Dintre tipurile de alianţe strategice utilizate în ţările dezvoltate, menţionăm: franciza, societăţile
mixte şi licenţele în comun a anumitor produse sau tehnologii.

În ţările dezvoltate a apărut strategia de replicare la care întreprinderea şi managerul recurg în


perioadele de criza sau recesiune macroeconomică.

Strategia de replicare constă în iniţierea şi aplicarea de către antreprenor, singur sau împreună cu
managerii de nivel superior a unui set de decizii axate în principal asupra diminuării costurilor şi reducerii
activelor utilizate.

Este necesar să nu se comită nici diminuarea costurilor referitor la factorul uman care se poate
face prin eliminarea angajaţilor temporari, reducerea managerilor de nivel mediu şi micşorarea veniturilor
antreprenorului şi directorului general.

Franciza – este o altă formă de alianţă strategică care constă în stabilirea pe baza contractuală a
unor relaţii de marketing pe termen lung, între două firme, prin care prima firmă, mai mare, francizorul,
acordă celei de-a doua francizeinului, dreptul de a utiliza numele şi sistemul de comercializare în schimbul
unei sume care se plăteşte continuu.

Se utilizează patru tipuri de franciză:

62
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU

1. Producător - comerciant cu amănuntul

Producător – comerciant cu ridicata

2.

Tipuri Comerciant cu ridicata

de Comerciant cu amănuntul

franciză

Marca comercială. Marca numelui


3. Licenţă comerciant cu amănuntul

1. Franciza producător – comerciant cu amănuntul – producătorul este francizorul şi dă dreptul


unui comerciant să-i vândă în mod direct produsele; în această situaţie intră produsele
petroliere şi transportul cu camionul a produselor respective.

2. Franciza producător – comerciant cu ridicata – relaţia este asemănătoare cu deosebirea că


francizorul este reprezentat de4.
această dată de un comerciant cu ridicata (Coca Cola, Pepsi, 7
Up, etc.).

3. Francizorul comerciant cu ridicata/ comerţul cu amănuntul – se utilizează de comercianţii cu


ridicata cu putere economică mare care vor să amplifice piaţa deservită în condiţiile
diminuării constante de capital şi al motivării superioare a celor ce vând cu amănuntul (cei
care comercializează hard-urile de computere).

63
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
4. Franciza marcă comercial / marca numelui – în acest caz francizorul deţine un produs sau un
serviciu comercializat sub numele marca de regulă prin magazine standardizate (Mc Donalds,
închirieri de maşini – Herz, etc.).

Avantajele apelării la franciza sunt:

- accesul la o afacere a cărei viabilitate a fost demonstrată;

- cunoaşterea şi dezvoltarea afacerii în condiţiile primirii de la francizor detailing,


consultanţă şi service;

- beneficiază de cercetările de piaţă şi dezvoltarea producţiei pe care le realizează


francizorul;

- posibilitatea începerii şi derulării unei afaceri cu capital mai redus;

- diminuarea unora din cheltuielile curente efectuate de francizor integral sau parţial;

- diminuarea riscurilor aferente investirii într-o afacere.

Asigurarea surselor de finanţare

Principalele surse de finanţare sunt:

64
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
Resursele personale ale antreprenorului

Resursele familiei şi prietenilor

Convenţionale
Veniturile şi patrimoniul antreprenorului existente

Partenerii de afaceri

Băncile comerciale
Surse
Cooperativele de credit
de

finanţare Emisiunea de acţiuni pe piaţa capitalului

Fondurile cu capital de risc

Neconvenţionale Factoring –ul

Leasing –ul

Francising –ul

1. Resursele financiare proprii ale antreprenorului – reprezintă baza financiară de demarare


a afacerii, iar sursele pot fi: economii proprii, venituri din plasamente în investiţii, poliţe de
asigurare de viaţă, ipoteci pe locuinţe sau pe alte bunuri personale în virtutea cărora se
obţin credite bancare, împrumuturi personale bazate pe prestigiu şi credibilitatea ridicată
ale propriei persoane, cartea de credit personală.

2. Resursele familiei şi ale prietenilor – accesibilitatea depinde de credibilitatea


antreprenorului, de potenţialul economic şi de caracterul membrilor familiei şi al
prietenilor.

3. Francising – ul– prin elemente puse la dispoziţie de francizor: marca, sistemul de


management, producţie şi comercializare, training, consultanţă, etc..

4. Resursele partenerilor de afaceri – aceasta se poate practica cu furnizorii de materii prime,


materiale, utilităţi, etc. sau cu distribuitorii şi clienţii firmei.

65
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
Atragerea resurselor de la parteneri se face prin decalarea plăţilor sau prin decalarea
perioadei de prelucrare sau expediere a produsului.

5. Emisiunea de actiuni pe piaţa de capital – se foloseşte în cazul în care o firmă doreşte să


emită acţiuni şi are 2 posibilităţi:

- prin oferă publică;

- prin plasament.

Avantajul antreprenorului şi firmei de utilizare a atragerii de capital prin emiterea de acţiuni


pe piaţa de capital rezidă în obţinerea acestuia fără a fi nevoie de garanţii şi lichidităţi.

Dezavantajul constă în specificitatea procesului, costurile relativ ridicate ale pregătirii


emisiunii de acţiuni, implicarea în afacere de parteneri necunoscuţi, riscul pierderii
controlului asupra firmei.

6. Cooperativele de credit – reprezintă instituţii de încurajare financiară clasică între mai


multe persoane fizice sau juridice care cotizează periodic cu anumite sume de bani la
cooperatiă şi de la care se pot împrumuta apoi în condiţii relativ avantajoase.

7. Factoring – ul – este un sistem care permite finanţarea unei firme în faza în care derulează
activităţi comerciale şi are de primit sume pentru produsele vândute.

Constă în preluarea de către o instituţie financiară a drepturilor de creanţă aferente


produselor vândute, în condiţiile achitării imediate firmei în cauză a unei părţi majore din
contravaloarea sumei încasate (compensările între firme).

Avantajul constă în faptul că se pot obţine imediat lichidităţi pentru produsele vândute în
schimbul cedării unui procent din veniturile de încasat.

Sursa de finanţare cea mai cunoscută şi mai accesibilă o constituie băncile care pot fi: comerciale,
de investiţii, de export sau internaţionale. Pentru a avea succes în demersul de obţinere a finanţărilor
necesare trebuie ca antreprenorul să înţeleagă modul de gândire al bancherului, acesta dorind
întotdeauna să fie sigur că poate să-şi recupereze banii împrumutaţi concomitent din două căi: din
câştigurile dezvoltate în afacerea creditată şi din lichidarea activelor cu care s-a garantat.

Criteriile generale de finanţare sunt:

- băncile nu doresc să îşi asume riscuri atunci când acordă credite;


66
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
- antreprenorul trebuie să investească o sumă cât mai mare din banii proprii şi / sau a
firmei în afacerea care se creditează;

- antreprenorul să posede cunoştinţe substanţiale;

- asumarea de responsabilităţi personale de către antreprenor în cadrul afacerii;

- prezentarea de către antreprenor a unui plan de afaceri care să-i demonstreze


profitabilitatea şi capacitatea de returnare a creditului;

- obţinerea de la antreprenor de garanţii asupra creditului;

- finanţarea firmelor care doresc şi au posibilitatea să se dezvolte.

Procedura de obţinere a creditului încorporează cinci etape:

1) întocmirea dosarului de obţinere a creditului;

2) evaluarea dosarului de credit;

3) decizia de acordare a creditului şi completarea procedurilor implicate;

4) furnizarea creditului;

5) urmărirea derulării şi rambursării creditului.

8. Leasing – ul – este un sistem prin care o firmă client primeşte permisiunea de a folosi
anumite echipamente din partea firmei proprietare în schimbul plăţii periodice a anumitor
sume de bani.

Derularea tranzacţiei de leasing poate fi prezentată astfel:

1) firma client a antreprenorului discută cu furnizorii cumpărarea sa;

2) firma client realizează o înţelegere cu firma de leasing – proprietara echipamentului –


în vederea finanţării echipamentului dorit;

3) firma de leasing semnează un contract de cumpărare;

4) furnizorul de echipamente semnează un contract de cumpărare;

67
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
5) echipamentul este livrat firmei client a antreprenorului în vederea instalării şi utilizării
sale.

Firma proprietară a
echipamentului

2
3- 4 5

Furnizorul de 1 Firma care utilizează


echipament echipamentul

Caracteristicile contractului de leasing sunt:

- echipamentul se cumpăra în mod special pentru a forma obiectul lesing-ului;

- durata contractului de leasing este relativ îndelungată;

- utilizatorii îşi asumă riscurile şi avantajele folosirii echipamentului respectiv.

Avantajele sistemului de leasing sunt:

- facilitatea superioară şi perioada mai scurtă aferentă realizării leasing-ului;

- aportul iniţial al firmei client pentru a realiza leasing-ul este mai redus decât cel
necesar obţinerii unui credit;

- finanţarea masivă de către firma de leasing a cumpărării activului;

- eliminarea necesităţii de a aduce garanţii pentru obţinerea finanţării de la compania


de leasing;
68
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
- situaţia lichidităţilor firmei client nu este afectată de efectuarea leasing-ului;

- potenţialul firmei antreprenorului de a obţine credite de la bancă rămâne


neschimbat;

- flexibilitate sporită în efectuarea sporurilor periodice către firma de leasing;

- posibilitatea reînnoirii echipamentului nu se reduce ca urmare a efectuării leasing-


ului;

- menţinerea capacităţii firmei de a se adapta din punct de vedere al dotării


tehnologice a noilor progrese ale ştiinţei şi tehnicii, de a valorifica oferta de noi
echipamente şi utilaje;

- valorificarea de către firma client a facilităţilor fiscale asociate leasing-ului;

- existenţa unei oferte de leasing relativ mare, în continuă creştere în toate ţările.

Dezavantaje:

- costul total al obţinerii şi utilizării echipamentului prin leasing este mai mare;

- prin leasing se obţine numai echipamentul nu şi serviciile oferite odata cu vânzarea


acestuia;

- nu toate echipamentele comercializate în prezent pot fi obţinute prin leasing.

Numeroase scheme publice de finanţare utilizează două concepţii:

1) schema de finanţare a IMM-urilor orientate pe baza de politici economice,


guvernamentale care vizează atingerea anumitor obiective economice şi sociale prin
finanţarea cu prioritate a anumitor categorii de firme;

2) schema de finanţare a IMM-urilor centrate pe cerinţele pieţei care îşi propun să


furnizeze resurse financiare dar în condiţii identice sau foarte apropiate de cele ale
pieţei.

Pentru România, cea mai utilizaă, atât de IMM-uri cât şi de populaţie este finanţarea bazată pe
politici economico – guvernamentale.
69
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
Schemele publice de promovare a finantarii IMM-urilor se poate divide în patru categorii:

Granturi

Fondul Scheme publice Credite

de de subsidiare

garantare finanţare

Capital

de
risc

1) Granturi – oferă fonduri nerambursabile IMM-urilor. Principiul de bază este


coparticiparea financiară în sensul alocării de către IMM-uri a unei părţi din fondurile
necesare întregului proiect, în limita unor cote minime expres precizate.

2) Schemele de finanţare prin împrumuturi – au în vedere satisfacerea a două cerinţe:

- accesul IMM-urilor la credite;

- studierea parţială a dobânzilor.

3) Schemele publice de finanţare prin capital de risc –care îşi propun ca obiective:

- să faciliteze accesul IMM-urilor din România la fonduri financiare;

- să promoveze politicile economice şi manageriale occidentale în România;

- să atragă noi investitori în România.


70
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
4) Schemele speciale de finanţare prin garantarea creditelor –exemplu :
a) fondul român de garantare a creditelor – proiectat şi finanţat de Guvernele
României, Canadian şi Austriac;

b) fondul de garantare a creditelor rurale înfiinţat în 1994 de Ministerul


Agriculturii împreună cu un grup de bănci româneşti.

Pentru a avea acces la aceste fonduri antreprenorul trebuie să aibă în vedere


următoarele:

- obţinerea rapidă de informaţii despre schemele publice de finanţare;

- cunoaşterea criteriilor de calificare şi finanţare utilizate de fiecare program sau


schema de finanţare;

- întocmirea proiectului pentru a obţine finanţarea, care are la bază:

• ideea sau propunerea de afaceri a antreprenorului;

• situaţia firmei implicate;

• cerinţele specifice privind conţinutul documentaţiei de proiect;

- înaintarea proiectului la organizaţia implicată în documentaţie;

- susţinerea proiectului de către antreprenor, în faţa echipei care evaluează proiectul şi


decide asupra finanţării; este necesar ca antreprenorul să se pregătească pentru
interviu astfel încât să facă o prezentare a proiectului şi să răspundă la întrebări în
mod convingător să cunoască în detaliu conţinutul, să anticipeze întrebările delicate;

- prezentarea antreprenorului în termenele prevăzute pentru încheierea contractelor


de finanţare.

5) Fondurile cu capital de risc – finanţează de obicei înfiinţarea de firme sau dezvoltarea


puternică a unei firme existente care prezintă mari perspective economice. Un fond cu
capital de risc se constituie ca un fond închis de investiţii care mobilizează resursele
financiare de la persoane fizice şi juridice, în vederea plasării lor în afaceri, care deşi
prezintă un risc economic apreciabil, au un mare potenţial de performanţe economice.
La înfiinţarea fondului cu capital de risc pot participa numai persoane private, numai
statul sau împreună. Aceste fonduri îşi plasează capitalurile firme care:
71
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
• deţin un segment de piaţă bine delimitat;

• realizează produse de calitate la preţuri scăzute;

• au o strategie de dezvoltare agresivă şi temeinic fundamentată;

• au în vedere implementarea de noi şi performante tehnologii de fabricaţie;

• posedă o echipă managerială competenţa;

• dispun de un compartiment de marketing bun şi agresiv.

Formele de participare a fondurilor în afaceri sunt:

• cumpărarea unei părţi din capitalul social al societăţii;

• contracte de report cu opţiuni de cumpărare a acţiunilor;

• împrumuturi convertibile în acţiuni.

Procedura de accesare a acestor fonduri are ca etape:

• evaluarea preliminară a cererii de finanţare;

• evaluarea detaliată a proiectului;

• negocierea termenelor de realizare a finanţărilor;

• legalizarea investiţiei;

• derularea investiţiei.

Caracteristica principală a fondurilor de garantare constă în divizarea riscurilor aferente


creditării, în anumite proporţii, între organizaţia furnizor de credite (banca) şi fondul de
garantare.

Schema de funcţionare a unui fond de garantare:

72
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU

FOND DE GARANTARE

Mandat de garantare

Garantare Taxa

Comisioane

Solicitare de credit
BANCA FIRMA SOLICITANTĂ

Acordare de credit

Funcţionarea mecanismului de garantare este:

• antreprenorul se adresează băncii pentru obţinerea fondului;

• banca îl recomandă pentru un fond de garantare;

• după studierea documentelor de către fondul de garantare, acesta îşi dă acordul de


principiu sub forma de mandat sau certificat de garantare;

• între fondul de garantare şi bancă se încheie un contract de garantare a afacerii în


care sunt garantate condiţiile;

• între fond şi antreprenor se încheie un contract în care se specifică obligaţiile


asumate în garantarea afacerii respective;

• între bancă şi antreprenor sau firma sa se încheie un contract de creditare;

• acordarea creditului acordat de bancă firmei respective potrivit termenilor


contractuali;

73
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
• utilizarea creditului de către antreprenor conform destinaţiei stabilite, concomitent
cu returnarea ratelor de credit către bancă.

6) Fondurile structurale – provin din contribuţia membrilor UE şi sunt repartizate statelor


membre, inclusiv României. Vizează dezvoltarea economică şi socială.

7) Aspecte specifice ale managementului antreprenorial curent

Analizele efectuate au dus la concluzia că asupra managementului antreprenorial au o


influenţă decisivă un număr de şase factori, denumiţi determinanţii managementului
antreprenorial.

Situaţia de proprietar – manager a antreprenorului

Numărul şi caracteristicile antreprenorilor din firmă

Mărimea şi puterea economică a firmei

Determinanţii
managerial -
antreprenoriali

Tipul firmei

Faza ciclului de viaţă în care se găseşte firma

Trăsăturile definitorii ale mediului antreprenorial

1. Situaţia de proprietar – manager a antreprenorului are următoarele avantaje:

• minim de motivare pentru ca firma să aibă performanţa ridicată;

74
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
• maximum de putere decizională şi acţională;

• maximum de informare.

Dezavantaje:

• se referă la cunoştinţele şi talentul managerial al antreprenorului.

2. Numărul şi caracteristicile antreprenorilor din firmă:

Când numărul de antreprenori din firmă este mai mare, situaţia managerială devine mult mai
complexă,întrucât este mai greu de exercitat un principiu de bază al managementului: unitatea de decizie
şi acţiune.

Caracteristicile antreprenorilor se referă la calităţile native, cunoştinţele, aptitudinile şi deprinderile


manageriale, tehnice, economice, juridice, care au o influenţă substanţială asupra managementului,
funcţionalităţii şi performanţelor firmei.

3. Mărimea şi puterea economică

Influenţează managerii antreprenori prin prisma sferei şi amplorii problemelor de abordat şi a resursei
disponibile.

4. Tipul firmei

Reflectă sintetic caracteristicile acesteia din punct de vedere al obiectului de activitate , dinamicii
activităţii implicate şi comportamentul organizaţional global.

Potrivit lui Filay şi lui Aldog avem trei tipuri de firme:

a. firma meşteşugărească – ce realizează produse şi servicii tradiţionale clasice;

b. firma axată pe dezvoltare – realizează produse aflate în continuă evoluţie;

c. firme stabile – care deşi prin obiectul de activitate se înscriu în ramuri ce cunosc un progres
notabil, nu-şi modifică sensibil dimensiunile, structura şi procesele încorporate, comportamentul
organizaţional, caracterizându-se prin abordări echilibrate lente, chiar cu foarte puţine şi rare
elemente de noutate şi flexibilitate.

O deosebită pondere asupra managementului o exercită faza ciclului de viaţă al firmei, în care se află.

5. O deosebită pondere asupra managementulu o exercită faza ciclului de viaţă al firmei, în care se
afă.
75
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
6. Mediul antreprenorial – este un alt factor ce acţionează asupra managementului firmei, asupra
activităţii antreprenorial-manageriale a antreprenorului; trebuie luată în considerare influenţa
mediului antreprenorial real şi nu cel perceput.

Real

Perceput

Churchill şi Lewis divid ciclul de viata al unei firme în cinci faze principale: existenţa, supravieţuire,
succes, expansiune şi maturitate.

76
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
Mare

Existenţa Supravieţuire Succes Expansiune Maturitate

CR
Dimensiunea,
dispersia şi
complexitatea RN
activităţilor
CR – creşterea firmei

RN – renunţarea la

dezvoltare şi chiar la

firmă

Mică Tânără Matură

Profesorul Martin Lindell identifică un ciclu de viaţă al firmelor format din trei faze:

✓ incipienă;

✓ creştere;

✓ maturitate;

iar Hans Playtel structurează ciclul de viaţă în patru faze:

✓ iniţiere;

✓ creştere;

✓ maturitate sau stagnare;

✓ decadere sau închidere.

77
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
1. Existenţa firmei se caracterizează prin situarea în prim plan a atragerii de clienţi şi a livrării
produselor firmei. În această fază principală, preocuparea strategică a antreprenorului este să
asigure supravieţuirea firmei.

2. Supravieţuirea firmei începe când aceasta şi-a demonstrat viabilitatea având suficienţi clienţi
cărora poate să le livreze produse care le satisfac cerinţele, preocupările firmei trecând de la
supravieţuirea acesteia la realizarea unor rapoarte avantajoase între mărimea veniturilor şi
cea a cheltuielilor. Antreprenorul are două alternative:

a. să rămână în acest stadiu sau să se retragă;

b. să dezvolte firma aducând-o în următoarea fază.

3. Succesul firmei – se caracterizează prin atingerea unui nivel substanţial al producţiei


vânzărilor şi veniturilor care garantează funcţionalitatea pe mai departe în condiţii de
profitabilitate. În această fază antreprenorul se confruntă cu două alternative:

a. să utilizeze firma ca sursă de venituri personale;

b. să folosească firma ca bază de plecare pentru expansiune.

4. Expansiunea – principalele probleme sunt cum să se determine o dezvoltare rapidă a


organizaţiei şi cum să-şi finalizeze dezvoltarea; există două probleme esenţiale:

a. delegarea de către antreprenor a unora dintre sarcinile, competenţele şi


responsabilitatile sale în vederea creşterii eficienţei managementului;

b. asigurarea lichidităţilor necesare pentru a satisface cerinţele mari de resurse financiare


ridicate de realizarea expansiunii firmei.

5. Maturitatea – denumită şi maturitatea resurselor se caracterizează prin două probleme cu


care se confruntă antreprenorul:

a. să consolideze şi să controleze în mod eficace câştigurile financiare din faza de


expansiune;

b. să menţină avantajele dimensiunilor mici ale firmei, referitoare la manifestarea


spiritului antreprenorial şi flexibilitatea deciziilor şi acţiunilor.

78
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
Din elementele prezentate rezultă puternica dependenţă a conţinutului şi formelor de
manifestare a managementului antreprenorului de faza ciclului de viaţă în care se află firma.

Previzunea în cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii este mai puţin intensă decât cea care există în
firmele mari, în ceea ce priveşte deciziile pe termen lung. Planurile se realizează pe un an, dar numai de o
parte redusă a antreprenorilor. Programele se proiectează ocazional, îndeosebi la firmele de dimensiuni
medii.

Particularităţi:

✓ previziunea este centrată pe oportunitatea economică;

✓ predomină abordările pe termen scurt;

✓ previziunea se bazează pe o rapidă viteză de reacţie faţă de elementele noi;

✓ previziunea este caracterizată prin flexibilitate şi adaptabilitate ridicată;

✓ previziunea este orientată în cvasi totalitate spre pieţele locale.

Organizarea antreprenorială este concretizată în structuri organizatorice simple, cel mai adesea
ierarhice, în care persoanele depind nemijlocit de antreprenorul manager.

Avantajele constau în flexibilitate, particularităţile exercitării funcţiei de organizare în IMM-uri


fiind:

✓ simplitatea organizatorică, procesuală şi structurală;

✓ dependenţa decisivă a calităţilor organizatorice ale firmei, de capacitatea organizatorică a


antreprenorului manager;

✓ puternice elemente informale în fundamentarea şi concretizarea abordării organizatorice;

✓ preponderenţa structurii organizatorice ierarhice;

✓ prioritatea acordată relaţiilor organizatorice în ansamblul organizării;

✓ formalizarea redusă a documentelor organizatorice;

✓ flexibilitatea organizatorică ridicată a firmelor.

79
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
Structura organizatorică:

Antreprenorul manager

Contabil

Operator 1 Operator 2 Operator 3 Executant

Antrenarea – este funcţia conducerii cu cele mai pronunţate elemente de specialitate.


Particularităţile antrenării sunt:

✓ realizarea unei intense motivări a personalului firmei;

✓ recompensarea şi penalizarea pronunţată a personalului în sisteme manageriale deosebite;

✓ utilizarea unor sfere restrânse de modalităţi de motivare a personalului firmei;

✓ gradul redus de elaborare şi formalizarea antrenării personalului;

✓ rolul determinant al antreprenorului manager în operaţionalizarea antrenării;

✓ abordarea motivatorie a principalilor stakeholder-i ai firmei.

În aceste firme un rol esenţial în motivarea salariaţilor este dat de puterea exemplului personal al
managerului. Aceasta este intensă datorită prezenţei managerului antreprenor în firmă şi datorită
exemplului personal.

În cadrul IMM-urilor se utilizează numeroase elemente de motivare moral – spirituală cum ar fi:
lauda, admonestarea verbală, sărbătorirea în grup a unor evenimente speciale, discuţii directe între
antreprenor şi salariaţi, consultarea directă a personalului privind modul de soluţionare a unor probleme

80
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
şi o anumită flexibilitate în programul de lucru al salariaţilor. Concomitent, antreprenorul acordă o atenţie
deosebită unora dintre principalii stakeholderi prin cunoaşterea personală a clienţilor şi furnizorilor.

Coordonarea – este funcţia managerială omniprezentă în managementul antreprenorial.


Particularităţile sunt:

✓ utilizarea redusă a şedinţei de coordonare;

✓ realizarea predominantă sub forma de discuţii bilaterale preponderent acţională (nu


direcţională);

✓ prezintă o puternică tentă informaţională nu rareori cu un conţinut afectiv substanţial;

✓ marcată substanţial de viziunea şi caracteristicile antreprenorului manager.

Control evaluarea – are un impact apreciabil asupra eficacităţii şi eficienţei IMM-urilor.


Particularităţi:

✓ realizarea controlului preponderent pe baza savoire – faire generat de experienţa şi mai


puţin de criterii, norme, standarde, etc.;

✓ concentrarea controlului în activităţile operaţionale (producţie, comerţ, etc.) care se înscriu


în profilul firmei;

✓ axarea conţinutului pe aspecte curente, adesea în timp real;

✓ preponderenţa absolută a conţinutului direct exercitat de antreprenor;

✓ imprimarea unei puternice dimensiuni constructive controlului de către antreprenorul


manager;

✓ abundenţa cvasi totală a controlului de tip participativ;

✓ implicarea frecventă în realizarea controlului a unor membrii de familie ai antreprenorului;

✓ absenţa frecventă în microfirme a persoanelor şi compartimentelor specializate în control.

Constatările mai deosebite servesc pentru a adopta decizii în favoarea îmbunătăţirii activităţii
firmei. Principalele categorii de decizii ce trebuiesc adoptate într-o firmă mică depind de mai multe
caracteristici:

✓ extrema varietate a naturii deciziilor;

81
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
✓ deciziile cu caracter general care se referă sau implică firma în ansamblul său;

✓ cea mai mare parte a deciziilor se adoptă la diferite perioade de timp în funcţie de
necesităţi.

6. Serviciile pentru IMM-uri – se divid în două categorii:

a. Servicii curente – ce se referă la satisfacerea unor necesităţi de funcţionare cotidiană a


firmei fără de care aceasta nu şi-ar putea continua activitatea – telefonul, poşta,
serviciile bancare, asigurări, servicii informatice, notariale, juridice, contabile, etc.;
serviciile curente care au în vedere satisfacerea unor necesităţi ale firmei care ţin de
înfiinţare şi dezvoltare, de realizarea diferitelor performanţe pentru care firma nu
posedă competenţele necesare. Din cadrul acestor servicii fac parte:

➢ serviciile de consultanţă, consiliere şi training utilizate în domeniul financiar,


managerial, marketing, tehnic, informaţional, resurse umane, etc.;

➢ serviciile de networking sau relaţionale au în vedere facilitatea accesului


antreprenorului şi a colaboratorilor săi la anumite informaţii, evenimente, acţiuni
utile firmei;

➢ serviciile de garantare – sunt oferite de organizaţiile publice sau private firmelor


care au nevoie de credite;

➢ serviciile complexe – se referă la furnizorii unui pachet de servicii antreprenorilor


mici şi mijlocii, în condiţii avantajoase pentru aceştia, din punct de vedere logistic,
informaţional, spaţial, economic, etc.

Potenţialii furnizori de servicii pentru IMM-uri sunt:

✓ centrele de consultanţă şi training care pot fi publice, private sau mixte şi sunt specializate
pe anumite domenii: management, marketing, finanţe – contabilitate, etc.;

✓ consultanţii independenţi – sunt în număr mare;

✓ centrele de afaceri – oferă o gamă variată de servicii care pe perioada finanţării externe sau
publice oferă servicii apropiate de nivelul mediu al calităţii pe piaţa românească;

✓ incubatoarele de afaceri – servesc la oferirea unui pachet complex de servicii şi facilităţi


pentru înfiinţarea, funcţionarea şi dezvoltarea de IMM-uri, în special cu un nivel tehnic mai
82
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
ridicat; un incubator rezidă într-un spaţiu care are structura necesară înfiinţării şi funcţionării
de firme şi unde se găsesc facilităţi şi servicii economice sau tehnice necesare IMM-urilor;

✓ info-centrele sau centrele de informare – sunt organizaţii specializate pe furnizarea de


informaţii firmelor, vizând în special facilizarea contractelor de afaceri între firme, a
networking-ului în general;

✓ cabinetele de avocatură şi firmele de audit contabil – oferă strict servicii de specialitate;

✓ băncile şi fondurile de garantare – oferă servicii financiare şi instituţionale;

✓ societăţile de valori imobiliare şi fondurile de investiţii – sunt specializat în domeniul


investiţional, oferă servicii financiare;

✓ serviciile de leasing sau societăţile de asigurări;

✓ universităţile, instituţiile de cercetare şi proiectare şi fundaţiile.

În cadrul organizaţiilor de întreprinderi mici şi mijlocii şi a camerei de comerţ şi industrie


funcţionează o varietate de subdiviziuni organizatorice care oferă training şi consultanţă.

Forma cea mai necesară şi utilizată pentru IMM-uri o reprezintă consultanţa. Prin serviciul de
consultanţă desemnăm orice formă de ajutor plătit direct sau indirect, cu privire la conţinutul,
desfăşurarea sau structura uneia sau mai multor activităţi pe care firma le primeşte de la o persoană sau o
firmă specializată externă, în care executantul nu răspunde de execuţia activităţilor ci colaborează cu
persoanele cărora le-au fost atribuite responsabilităţile respective.

Prin consiliere desemnăm furnizarea unui sfat competent şi imparţial, promotorile unor
potenţiale sau existente firme pe baza unor experienţe în afaceri şi cunoaşterea sistemelor acţionate şi
actuale dintr-un anumit domeniu, pe care clientul o sa îl valorifice în viitoarele sale activităţi.

Pentru a beneficia la nivel maxim de consultanţă este esenţială selectarea consultantului potrivit
pentru firmă şi antreprenorul respectiv.

Principalele aspecte sunt:

✓ domeniul de competenţă al consultantului să corespundă cu complexitatea şi problematica


de rezolvat;

✓ consultantul să posede experienţa relevantă în domeniul respectiv;

83
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
✓ existenţa unor bune referinţe de la clienţii consultaţi pentru consultanţă acordată în
rezolvarea unor probleme similare;

✓ cerinţele de preţ avans şi efectuarea de plăţi ale consultantului;

✓ disponibilitatea consultantului de a furniza serviciile solicitate în perioada în care firma are


nevoie;

✓ potrivirea şi concordanţa între stilul consultantului şi stilul antreprenorului şi cultura firmei


respective;

✓ realizarea transferului de know – how astfel încât după terminarea consultanţei să se poată
derula cu succes activitatea respectivă;

✓ existenţa unui cod de conduită al consultantului care să garanteze confidenţialitatea şi


profesionalismul său;

✓ disponibilitatea consultantului de a negocia termenii acordării consultanţei;

✓ avantajul competitiv al consultantului comparativ cu cel al concurenţilor săi.

În funcţie de îndeplinirea criteriilor se alege unul dintre consultanţi cu care se încep negocierile,
negocieri care se încheie cu semnarea unui contract de consultanţă. Ulterior se trece la derularea acestuia
şi de o mare importanţă este ca pe întreaga perioadă de derulare a contractului să existe o permanentă
colaborare între antreprenor şi consultant. Finalizarea contractului trebuie să se realizeze printr-o
evaluare de ansamblu a întregului proces şi a rezolvărilor concrete ce au fost obţinute în prezenţa
consultantului.

La anumite intervale de timp este recomandat să fie efectuate evaluări ale studiului implementării
recomandărilor consultantului, adoptându-se dacă este cazul de corectii sau măsuri ce se impun de
perfecţionare.

7. Trainingul antreprenorial

În abordarea pregătirii antreprenoriale s-au conturat două tipuri diferite:

a. training-ul bazat pe însuşirea de cunoştinţe de către participant, dominat de cadrul


didactic în calitate de expert în posedarea cunoştinţelor;

b. training-ul bazat pe modificarea comportamentului ca urmare a însuşirii şi dezvoltării


de cunoştinţe, aptitudini, valori, atitudini în care rolul decisiv îl are antreprenorul.

84
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
În practica antreprenorială se utilizează o varietate extremă de programe, care se pot clasifica în
patru categorii:

A. programe bazate pe abordarea individuală în care cele mai utilizate programe sunt:

a. seminariile de informare şi conştientizare a implicaţiei unei probleme antreprenoriale


majore;

b. cursuri de training formalizat de scurtă durată;

c. sesiuni mixte de pregătire şi consultanţă pe o anumită temă;

B. programe bazate pe training şi dezvoltare de grup – pornesc de la premisa că una dintre cele
mai valoroase surse de învăţare pentru antreprenor sunt alţi antreprenori, fie din aceeaşi
branşă, fie dintre clienţi sau furnizori; pricipalele programe sunt:

a. work shop-uri de învăţare bazate pe acţiune;

b. vizite de studiu în firme care se remarcă prin performanţe foarte bune sau foarte
slabe;

c. sesiuni axate pe comparaţie şi banch – macking între firme;

d. clinica de afaceri – prin care un grup de antreprenori se reunesc şi apelează la sfatul


unor consultanţi şi traineri cu experienţă privind abordarea unor probleme majore cu
care toţi se confruntă.

B. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN ÎNTREPRINDERILE MICI ŞI


MIJLOCII

1.Planificarea necesarului, recrutarea şi selecţia personalului


Asemenea concurenţilor săi (întreprinderile mari), o întreprindere mică sau mijlocie trebuie să-şi
determine nevoile de personal şi să identifice sursele de la care acesta poate fi recrutat. Aceste sarcini sunt
dificil de realizat întrucât multe întreprinderi mici şi mijlocii se confruntă cu o lipsă de forţă de muncă.

În anumite perioade poate exista un declin numeric al forţei de muncă disponibile, fapt pentru care
aceste întreprinderi trebuie să-şi modifice modalităţile lor de acţiune în următoarele direcţii:

85
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
• să acorde atenţie mai mare atragerii personalului;

• să folosească noi metode pentru a atrage mai mulţi solicitanţi individuali;

• să facă ambianţa de muncă mult mai plăcută;

• să folosească stimulente în muncă pentru a menţine angajaţii foarte buni;

• să introducă automatizarea proceselor sau să subcontracteze anumite repere (subansamble),


prin aceasta diminuându-se necesarul de forţă de muncă.

În scopul stabilirii necesarului de personal trebuie ca pentru fiecare post sau activitate să se
elaboreze "descrierea postului" (sau a activităţii), care să cuprindă precizarea sarcinilor care trebuie
îndeplinite, a responsabilităţilor, a condiţiilor de muncă, precum şi a relaţiilor dintre activitatea respectivă şi
restul activităţilor din cadrul întreprinderii. După ce se elaborează descrierea postului se trece la stabilirea
calităţilor personale, a calificării şi experienţei necesare desfăşurării activităţii respective, acestea constituind
de fapt "specificaţiile postului" (sau cerinţele activităţii) şi reprezintă baza recrutării şi selectării noilor
angajaţi.

În întreprinderile mici şi mijlocii este necesar ca descrierea postului să fie flexibilă pentru a oferi
întreprinzătorului mai multă libertate în atribuirea sarcinilor la angajaţii de care dispune. În acest sens este
bine să se analizeze calificările care se intenţionează a se pretinde angajaţilor, în sensul de a nu fi exagerate,
întrucât în acest caz managerul trebuie să plătească salarii mai mari.
În continuare trebuie identificate cele mai adecvate surse pentru recrutarea angajaţilor din
întreprinderile mici şi mijlocii. Aceste surse pot fi:

1). Surse interne, adică asigurarea necesarului de personal pentru anumite activităţi folosind
angajaţii actuali ai întreprinderii, aceasta contribuind la creşterea motivaţiei angajaţilor care îşi dau seama că
au şansa de a promova în cadrul aceleiaşi întreprinderi. Sursele interne sunt mai puţin costisitoare şi mult mai
eficiente, întrucât rezultatele în muncă ale persoanelor respective au fost observate şi evaluate de-a lungul
unei perioade de timp anterioare, ceea ce conferă stabilitate întreprinderii.

Acoperirea necesarului de personal folosind surse interne se poate face prin:

• reciclare, adică un angajat care în prezent nu mai este capabil să-şi îndeplinească sarcinile care îi
revin (pentru că a crescut complexitatea acestora) este trimis la un curs de pregătire pentru a-şi
actualiza cunoştinţele şi a-l face corespunzător cerinţelor;

• transfer, adică un angajat este mutat dintr-o subunitate (sau compartiment) în alta fără ca prin
aceasta să i se schimbe neapărat funcţia sau salariul;

• promovare, adică un angajat este mutat într-o poziţie ierarhică mai mare, ceea ce presupune în
mod frecvent responsabilităţi mai mari, o funcţie mai mare şi un salariu mai mare.
86
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
2). Surse externe la care se apelează pe măsură ce întreprinderea îşi lărgeşte activitatea şi are deci
nevoie de un personal suplimentar sau în situaţia în care sunt necesare calificări noi, diferite de cele ale
angajaţilor actuali. Aceste surse constau în:

• Foştii angajaţi, care reprezintă o sursă potenţială de muncitori calificaţi, în sensul că dacă un
muncitor a plecat din întreprindere din proprie iniţiativă pentru că a avut un motiv întemeiat
poate solicita ulterior reangajarea;

• Prietenii şi rudele actualilor angajaţi;

• Solicitări de angajare primite din partea unor persoane;

• Atragerea unor angajaţi de la alte întreprinderi, chiar şi de la concurenţi, întrucât în anumite


domenii de activitate (de exemplu în comerţ) persoanele sunt dispuse să-şi schimbe frecvent
locurile de muncă;

• Atragerea unor persoane cu calificare mare care sunt absolvenţi recenţi ai facultăţilor sau fac
parte din anumite organizaţii profesionale;

• Angajarea unor pensionari pentru a presta o jumătate de normă sau o normă întreagă. De fapt
angajaţii sezonieri sau cu jumătate de normă conferă mai multă flexibilitate întreprinderii şi
constituie o modalitate de a reduce costurile privind angajarea.

După ce se cunosc sursele potenţiale pentru recrutarea angajaţilor, managerul întreprinderii mici sau
mijlocii trebuie să treacă la recrutarea efectivă a personalului care se poate face astfel:

➢ prin reclamă efectuată la panourile din faţa întreprinderii, în presă sau la radio-TV;

➢ prin oficiile forţei de muncă;

➢ prin recomandări date de angajaţii actuali pentru prieteni sau cunoştinţe, modalitate care s-a
dovedit a fi foarte eficientă pentru întreprinderile mici şi mijlocii, întrucât angajaţii sunt cei mai în
măsură să aprecieze cerinţele faţă de persoanele care vor trebui să efectueze anumite sarcini;

➢ prin atragerea studenţilor care să presteze o jumătate de normă în cadrul întreprinderii, ca urmare a unor
acţiuni de recrutare întreprinse la universităţi.

În continuare urmează selecţia personalului, adică procesul prin care se stabileşte dacă un candidat
are calităţile personale necesare să satisfacă specificaţiile postului respectiv. Niciodată nu poate fi găsit un
angajat "perfect", care să aibă toate calităţile necesare activităţilor care urmează a fi prestate. De aceea
managerul unei întreprinderi mici sau mijlocii trebuie să găsească persoane ale căror aptitudini şi calificări le
completează armonios pe cele ale angajaţilor actuali.

87
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
În selecţia personalului trebuie să se aibă în vedere faptul că realizările anterioare ale candidaţilor
constituie o bază pentru performanţele viitoare ale acestora. Cantitatea de informaţie care trebuie colectată
despre fiecare candidat depinde de natura posturilor.

Procesul de selecţie a personalului se poate derula înurmătoarele etape:

 Completarea de către candidat a formularelor-tip pentru cererea de angajare

Prin aceasta se obţin informaţii generale asupra candidatului privind: datele personale, pregătirea
profesională, experienţa în muncă (locurile de muncă avute, funcţiile deţinute, motivele părăsirii locurilor de
muncă anterioare), persoanele care pot da recomandări (relaţii) asupra candidatului.

 Interviul preliminar al candidatului care dă posibilitatea

managerului să-şi facă o imagine generală asupra pregătirii, personalităţii şi cunoştinţelor candidatului
referitoare la munca ce urmează a fi prestată. Foarte mulţi candidaţi sunt eliminaţi încă din această etapă
pentru că nu corespund sub aspectul pregătirii sau experienţei.

 Testarea care urmăreşte verificarea inteligenţei, aptitudinilor, capacităţii de muncă şi de


performanţă ale candidatului, pentru a vedea în ce măsură acesta se poate adapta la noile sarcini de
muncă.

 Consultarea persoanelor care pot da informaţii sau recomandări referitoare la candidaţi

Dacă candidatul are sau a avut anterior un loc de muncă, atunci cu permisiunea acestuia se poate
consulta managerul de la întreprinderea respectivă asupra rezultatelor şi comportamentului în muncă a
candidatului.

 Interviul de selecţie prin care managerul urmăreşte să cunoască în detaliu candidatul.


Eficienţa interviului depinde de abilitatea celui care îl conduce. Dar un manager îşi poate îmbunătăţi
aptitudinile de a conduce un interviu dacă are în vedere următoarele recomandări:

- întrebările care urmează a fi puse să fie fixate (sau cel puţin schiţate) în prealabil;

- să acorde întreaga atenţie candidatului;

- atmosfera să fie calmă;

- candidatul trebuie ascultat cu atenţie, fără a se face evaluarea verbală a afirmaţiilor


acestuia;

- nivelul discuţiei trebuie adaptat candidatului;

88
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
- să fie urmărite cu atenţie modul de exprimare şi manierele candidatului, vestimentaţia acestuia,
dacă acestea sunt importante pentru munca ce urmează a fi prestată.

 Examenul medical prin care se constată dacă starea sănătăţii candidatului este adecvată
muncii pe care el urmează să o presteze şi se previne contaminarea celorlalţi angajaţi.

 Stabilirea ofertei de muncă, care se referă la faptul că unui candidat care a trecut cu succes
prin toate etapele anterioare i se prezintă postul de muncă, condiţiile de muncă şi nivelul salariului.

Candidaţii care sunt consideraţi respinşi trebuie anunţaţi despre aceasta într-o manieră politicoasă şi
în timp util. Complexitatea desfăşurării procesului de selecţie depinde de natura posturilor. Astfel pentru
posturile care necesită angajaţi calificaţi procesul de selecţie trebuie să cuprindă toate etapele menţionate.

Dacă posturile necesită personal necalificat sau cu calificare redusă, atunci procesul de selecţie este
suficient să cuprindă următoarele etape: completarea formularelor-tip pentru cerere, interviul preliminar,
testarea aptitudinilor, examenul medical şi stabilirea ofertei de muncă.

C. Perfecţionarea pregătirii angajaţilor


Funcţionarea continuă şi eficientă a unei întreprinderi mici sau mijlocii depinde între alţi factori şi de
următorii: aptitudinile angajaţilor, perfecţionarea pregătirii profesionale a acestora şi motivarea în muncă.

Perfecţionarea pregătirii profesionale trebuie să vizeze atât angajaţii mai recenţi pentru a preveni
anumite greşeli în prestarea muncii lor, cât şi angajaţii cu vechime în întreprindere pentru a-i ajuta să se
adapteze cerinţelor în schimbare ale muncii lor.

Perfecţionarea pregătirii profesionale a angajaţilor are efecte care se concretizează în:

• creşterea productivităţii muncii;

• reducerea fluctuaţiei în muncă;

• creşterea veniturilor angajaţilor;

• reducerea costurilor privind funcţionarea utilajelor şi a celor referitoare la materiile prime


datorită evitării greşelilor în muncă.

89
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
Pregătirea profesională a angajaţilor cu funcţii operative se poate desfăşura în întreprinderile mici şi
mijlocii pe următoarele căi:

a). Pregătirea la locul de muncă care constă în realizarea sarcinilor de muncă care revin unei
persoane sub supravegherea unui muncitor calificat sau a unui manager. Astfel în timp ce persoana
respectivă învaţă cum să-şi exercite atribuţiile care îi revin, acţionează totodată ca un angajat obişnuit, adică
contribuie la realizarea produselor sau prestarea serviciilor care constituie obiectul de activitate al
întreprinderii.

Această modalitate de pregătire a angajaţilor presupune următoarele:

- a spune muncitorului cum trebuie să acţioneze;

- a spune ce sarcini de muncă are;

- a arăta cum să acţioneze;

- a da posibilitatea să-şi presteze munca sub supravegherea celui care îl pregăteşte;

- a spune şi a-i arăta ce a făcut bine şi ce a greşit, precum şi modalitatea de a corecta greşelile;

- repetarea executării aceloraşi sarcini până când muncitorul le însuşeşte corespunzător.

Avantajele acestei forme de pregătire sunt legate de faptul că producţia continuă să se desfăşoare pe
întreaga durată a pregătirii, iar cheltuielile generate de rebuturi şi remanieri se diminuează.

b). Pregătirea de ucenicie care îmbină teoria cu practica şi se recomandă a se aplica în cazul
muncitorilor calificaţi.

c). Pregătirea mixtă care îmbină instruirea în cadrul unei instituţii de învăţământ (liceal sau superior)
cu pregătirea la locul de muncă în cadrul unei întreprinderi mici sau mijlocii. Ea se aplică în special studenţilor,
prin aceasta oferindu-le şansa de a se convinge dacă le-ar place să lucreze în întreprinderea respectivă.

Pregătirea angajaţilor care urmează să ocupe funcţii manageriale în cadrul unei întreprinderi mici
sau mijlocii prezintă anumite aspecte particulare. Aceasta deoarece un angajat care are rezultate bune la
nivel managerial nu este sigur că va putea fi şi un bun manager, cunoştinţele necesare la cele două nivele de
management diferind foarte mult.

În derularea procesului de pregătire a managerilor, în atenţia managerului unei întreprinderi mici sau
mijlocii trebuie să se afle următoarele probleme:

➢ să determine nevoia pentru pregătire, diferenţiat pe persoane;

90
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
➢ să stabilească un plan al pregătirii care să cuprindă: modalităţile concrete de pregătire (de
exemplu: atribuirea unor sarcini suplimentare sau a unor sarcini temporare în alte domenii de
activitate), orarul pregătirii (când să înceapă şi cum să se deruleze în timp);

➢ să se consulte sistematic cu angajaţii pentru a vedea în ce măsură nevoile lor de pregătire sunt
satisfăcute.

D. Comunicarea în cadrul întreprinderii şi motivarea angajaţilor


Practica a dovedit faptul că întreprinderile mici şi mijlocii care acţionează cu succes practică relaţii
umane foarte bune. Relaţiile umane implică interacţiunea angajaţilor din cadrul întreprinderii. Deşi
managementul şi leadershipul se confundă deseori, totuşi sunt diferenţe semnificative între ele. Leadershipul
exprimă abilitatea unei persoane de a-i influenţa pe alţii, formal sau informal, în scopul atingerii obiectivelor
întreprinderii. Managementul necesită folosirea leadershipului, dar include totodată şi celelalte funcţii:
planificarea, organizarea, recrutarea şi selecţia angajaţilor, respectiv controlul.

Leadershipul este important mai ales pentru întreprinderile mici şi mijlocii, întrucât în absenţa lui
managerii nu-i pot determina pe angajaţi să se străduiască în atingerea obiectivelor întreprinderii şi a celor
personale. Există mai multe stiluri deleadership, între care cel mai frecvent utilizate sunt următoarele:

 participativ - care implică participarea angajaţilor ca indivizi sau ca un grup la stabilirea


obiectivelor întreprinderii, a strategiilor şi a sarcinilor de muncă.

 Autocratic - caracterizat prin faptul că managerii iau singuri majoritatea deciziilor fără a se
consulta cu angajaţii şi se poate aplica în situaţii în care nu sunt admise erori.

 Permisiv - adică managerii dau posibilitatea angajaţilor să acţioneze aproape cum doresc ei.

Este greu a aprecia care dintre aceste stiluri de leadership este cel mai recomandabil pentru
întreprinderile mici şi mijlocii. Practica a dovedit că nici unul dintre ele nu este ideal, opţiunea depinzând de
situaţie şi de persoanele implicate.

În majoritatea cazurilor managerii întreprinderilor mici şi mijlocii folosesc concomitent mai multe
stiluri de leadership, în sensul că în anumite probleme iau decizii singuri şi le comunică apoi subordonaţilor,
iar alteori stabilesc anumite limite şi dau posibilitatea angajaţilor să acţioneze cum doresc ei în cadrul
acestora.

Felul în care un manager acţionează la un moment dat depinde de următorii factori:

➢ situaţia din momentul în care managerul trebuie să acţioneze;

➢ pregătirea, aptitudinile şi preferinţele managerului;

91
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
➢ aptitudinile şi atitudinea angajaţilor.

Comunicarea este procesul de transfer a ideilor şi informaţiilor de la o persoană la alta şi constituie o


sarcină importantă a managerului unei întreprinderi mici sau mijlocii. Practica a dovedit că din timpul unui
manager comunicaţiile verbale ocupă 80 %.

Comunicarea prezintă importanţă întrucât angajaţii doresc şi au nevoie să ştie ce se întâmplă în


cadrul întreprinderii pentru a-şi putea desfăşura activitatea în mod corespunzător. Un studiu efectuat asupra
unui grup de angajaţi a pus în evidenţă cele mai importante informaţii care îi preocupă şi a căror ierarhizare
este: programul de stimulare materială, metodele de salarizare, planul strategic al întreprinderii, modalităţile
de creştere a productivităţii muncii.

Deşi comunicarea stă în atenţia managerilor, totuşi ea nu este întotdeauna eficientă datorită unor
bariere care pot să apară referitoare la:

• nivelul ierarhic pe care se află un manager, în sensul că angajaţii au tendinţa să creadă ceea ce le
spune managerul de la nivelul de vârf, indiferent dacă este adevărat sau nu;

• folosirea necorespunzătoare a limbajului tehnic şi care nu este recepţionat de angajaţii vizaţi;

• simpla neatenţie şi neînţelegere de către subordonaţi a instrucţiunilor transmise de manageri şi


lipsa de preocupare a acestora pentru a analiza feedbackul provenit de la angajaţi.

Motivaţia este procesul prin care managerii îi determină pe angajaţi să lucreze foarte bine, dându-le
motive pentru aceasta. De fapt managerii întotdeauna motivează angajaţii, cu toate că uneori nu sunt
conştienţi că o fac. Astfel dacă managerul le dă angajaţilor un motiv pentru a lucra mai bine, înseamnă că el
generează o motivaţie pozitivă. Dimpotrivă, dacă managerul spune sau face ceva care îi enervează pe
angajaţi, atunci aceştia vor reacţiona negativ, cu consecinţe nefavorabile asupra rezultatelor activităţii lor.

Rezultatele în muncă ale angajaţilor depind de abilitatea lor de a munci, de folosirea motivaţiei
pozitive şi de gradul în care munca satisface aşteptările angajaţilor.

Managerii folosesc motivaţia din următoarele considerente:

➢ pentru a atrage angajaţii potenţiali, fapt ce presupune acordarea unor stimulente, cum ar fi:
venituri corespunzătoare, condiţii plăcute de muncă, posibilităţi de promovare;

➢ pentru a îmbunătăţi rezultatele în muncă ale angajaţilor actuali, prin acordarea unor
responsabilităţi sporite, a unor creşteri salariale sau prin recunoaşterea în public a muncii bine
efectuate;

➢ pentru a menţine în întreprindere angajaţii actuali, prin acordarea unor stimulente băneşti celor
care au o vechime mai mare.

92
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
În privinţa motivării angajaţilor sarcina managerilor este de a cunoaşte nevoile angajaţilor şi de a
aplica stimulentele care vor duce la obţinerea rezultatelor dorite.
Principalele modalităţi de motivare a angajaţilor aplicabile în întreprinderile mici şi mijlocii sunt:

 Stimularea băneascăconstituie un element motivator principal pentru orice angajat


indiferent de nivelul ierarhic pe care se află acesta.

 Aprecierea obiectivă a performanţelor realizate de fiecare angajat şi stabilirea


recompenselor care i se acordă în funcţie de aceste performanţe

Managerii trebuie să aibă în vedere că lipsa de obiectivitate în aprecierea rezultatelor muncii, în


recunoaşterea contribuţiei reale a fiecărui angajat la realizarea obiectivelor întreprinderii provoacă stări de
frustrare în rândul angajaţilor. Dacă există concordanţă între rezultatele muncii şi recompensele acordate
unui angajat, atunci acesta va avea satisfacţie în muncă (stare psihică opusă celei de frustrare) şi va creşte
gradul de integrare a lui în colectiv.

 Asigurarea participării angajaţilor la luarea deciziilor importante privind activitatea


întreprinderii, luarea în considerare a opiniilor acestora

Aceste aspecte reprezintă forme de recunoaştere şi preţuire a capacităţii profesionale a angajaţilor, a


ataşamentului lor faţă de întreprindere.

 Folosirea cercurilor de calitate, adică a unor grupuri de angajaţi care se întâlnesc periodic
pentru a identifica cele mai bune modalităţi privind îmbunătăţirea calităţii şi a rezultatelor muncii. Cu
această ocazie angajaţii au posibilitatea să se implice în soluţionarea problemelor şi să-şi manifeste
creativitatea.

 Îmbogăţirea conţinutului muncii, adică acordarea unor responsabilităţi sporite angajaţilor şi a


autorităţii corespunzătoare, aceasta fiind apreciată de specialişti ca fiind cea mai bună cale de a motiva
angajaţii.

 Folosirea managementului prin obiective, care se bazează pe ideea că participarea comună a


subordonaţilor şi managerilor la transpunerea obiectivelor generale ale întreprinderii în obiective
individuale va avea o influenţă pozitivă asupra rezultatelor angajaţilor.

 Programul de muncă flexibil care dă posibilitatea angajaţilor să lucreze cu o altă structură a


zilei de muncă decât cea normală (adică 8 ore consecutive pe zi), prin aceasta ei dobândind un control
mai mare asupra timpului lor şi a activităţilor pe care le desfăşoară.

 Aplicarea sistemului de muncă zero defectecare constă în stimularea angajaţilor pentru a-şi
realiza corect, de prima dată sarcinile de muncă. Stimularea se va axa pe recunoaşterea măiestriei
angajaţilor în executarea unor sarcini de muncă specializate şi pe stimularea mândriei lor profesionale.

93
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU

E. MANAGEMENTUL OPERAŢIONAL ÎNÎNTREPRINDERILE MICI ŞI MIJLOCII

1 Alegerea amplasării întreprinderii


Amplasarea unei întreprinderi mici sau mijlocii poate determina succesul sau dimpotrivă
eşecul acesteia. Astfel de exemplu, vânzările depind de consumatori, care în funcţie de amplasamentul
întreprinderii pot aprecia că este mai avantajos să cumpere de la o anumită întreprindere sau de la alta. Prin
urmare, fiecare întreprindere trebuie să-şi evalueze cu atenţie cerinţele privind amplasarea.

Locul în care este amplasată întreprinderea prezintă o importanţă deosebită pentru activitatea ei,
întrucât condiţionează direct sau indirect o serie de elemente care se reflectă în costurile de producţie sau în
încasările din vânzări. Aceste elemente sunt: distanţa faţă de sursele de materii prime, asigurarea utilităţilor
necesare, distanţa faţă de zonele de recrutare a forţei de muncă, poziţia faţă de zonele cu vad comercial.

Amplasarea întreprinderilor mici şi mijlocii prezintă în comparaţie cu amplasarea întreprinderilor mari


o particularitate: dimensiunea şi mobilitatea funcţională a întreprinderilor mici şi mijlocii le permite să aibă o
mobilitate geografică.

În general, când o întreprindere îşi alege un anumit amplasament ea estimează că va rămâne acolo o
perioadă mai mare de timp, întrucât este costisitor să-l schimbe frecvent pe de o parte, iar consumatorilor şi
angajaţilor nu le plac schimbările de acest fel, pe de altă parte.

Alegerea amplasării prezintă importanţă mai mare pentru unele întreprinderi mici şi mijlocii decât
pentru altele. Astfel de exemplu, amplasarea unui magazin de confecţii este vitală pentru existenţa lui, în
timp ce amplasarea unei întreprinderi prestatoare de servicii privind zugrăvitul încăperilor este de mai mică
importanţă.

Factorii care influenţează decizia de amplasare trebuie identificaţi, iar apoi cuantificaţi şi evaluaţi sub
aspectul importanţei lor asupra acesteia, comparativ pentru mai multe variante de amplasament.

Alegerea amplasării unei întreprinderi mici sau mijlocii se face în raport cu următoarele nivele de
referinţă: zonal, respectiv local.

La alegerea zonei în care urmează a fi amplasată o întreprindere mică sau mijlocie trebuie să se aibă
în vedere următorii factori de influenţă:

• Compatibilitatea zonei respective cu profilul afaceriiîn sensul că fiecare zonă este


favorabilă pentru desfăşurarea unor activităţi şi contraindicată pentru altele. De exemplu, o zonă
de munte care are un potenţial turistic apreciabil este recomandată pentru amplasarea unor
întreprinderi mici sau mijlocii care desfăşoară activităţi de servicii turistice, construcţii civile (vile,

94
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
cabane), transporturi de persoane pe distanţe scurte, închirieri de spaţii de cazare, alimentaţie
publică, salvamont, agrement, închiriere echipament sportiv. O asemenea zonă este mai puţin
indicată pentru întreprinderi industriale cu profil chimie, construcţii metalice, întreprinderi
agricole sau zootehnice.

• Potenţialul demografic al zoneicare determină numărul şi preferinţele cumpărătorilor


potenţiali din zonă. În acest sens prezintă importanţă numărul de locuitori, rata natalităţii, rata
mortalităţii, vârsta medie, structura pe grupe de vârstă şi pe sexe, structura profesională a
populaţiei active, numărul şomerilor.

• Potenţialul economic al zonei,adică dezvoltarea diferitelor ramuri şi sectoare de


activitate, disponibilitatea materiilor prime, posibilităţile de acces la sursele de materii prime,
infrastructura energetică, de transporturi şi telecomunicaţii, nivelul mediu de pregătire a
populaţiei şi de calificare a forţei de muncă, gradul de ocupare a forţei de muncă, nivelul mediu al
veniturilor.

Zonele cu potenţial economic ridicat sunt mai atractive pentru amplasarea întreprinderilor mici şi
mijlocii pentru că le oferă condiţii de desfăşurare a activităţii lor şi le asigură premise pentru o piaţă cu
perspective de expansiune. Zonele cu potenţial economic ridicat prezintă un nivel înalt al concurenţei, fapt ce
constituie o barieră de intrare pentru întreprinderile mici şi mijlocii.

• Obiceiurile de consum ale populaţiei din zonăse manifestă prin preferinţele pentru
anumite bunuri şi servicii, prin frecvenţa cumpărăturilor, respectiv sezonalitatea lor, nivelul de
mobilitate al gusturilor.

• Şansele de dezvoltare a afaceriiîn funcţie de condiţiile oferite de diferite localităţi


urbane şi rurale din zonă: astfel localităţile urbane oferă şanse mai mari şi mai diversificate de
dezvoltare a unei întreprinderi decât localităţile rurale, şansele fiind direct proporţionale cu
mărimea localităţii. De asemenea trebuie avute în vedere diferenţele dintre veniturile populaţiei
din diferite localităţi, aspect care influenţează cererea de bunuri şi servicii, cu impact asupra
perspectivelor de dezvoltare a întreprinderilor din localităţile respective.

Alegerea amplasării întreprinderii în cadrul localităţii trebuie să aibă în vedere următoarele


elemente:

• Factorul de amplasare,adică numărul de persoane care trec zilnicprin faţa


întreprinderii. Aceste persoane constituie consumatorii potenţiali care ar putea fi atraşi de oferta
întreprinderii respective. Factorul de amplasare se determină numărând persoanele care trec prin
faţa sediului întreprinderii într-unanumit interval de timp (de exemplu în 15 minute), după care se
calculează numărul de persoane corespunzător intervalelor de timp (în ore) pentru care traficul
este aproximativ constant. Numărătoarea se repetă pentru diferite intervale de timp din cadrul

95
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
zilei care prezintă o intensitate a traficului asemănătoare. La nivelul unei zile se însumează
intensitatea traficului de persoane corespunzător intervalelor de timp considerate.

În funcţie de variaţiile traficului de persoane se va stabili programul de funcţionare al întreprinderii.


Bazat pe factorul de amplasare, cele mai avantajoase amplasamente sunt cele situate în zona centrală a
localităţilor (adică în centrul civic sau în zona comercială), întrucât oferă perspective pentru un volum mai
mare al vânzărilor. Desigur că asemenea amplasamente prezintă şi dezavantaje, cum ar fi chirii mari pentru
spaţii, concurenţă puternică, restricţii de extindere teritorială.

• Amplasarea concurenţilor,în sensul că în zonele centrale ale localităţilor există o


concurenţă puternică, astfel că amplasarea unei întreprinderi noi se recomandă numai dacă
aceasta oferă bunuri sau servicii diferenţiate faţă de întreprinderile deja existente.

• Natura bunurilor şi serviciilor oferite,adică faptul că de exemplu pentru produsele


alimentare consumatorii preferă să le găsească cât mai aproape de domiciliul lor, deci vânzările în
acest caz nu se datorează amplasării într-o zonă centrală.

• Natura proceselor de producţie sau de servire desfăşurate de întreprindere, adică


amplasarea întreprinderilor care generează poluare chimică sau sonoră este reglementată prin
acte normative şi dispoziţii ale consiliilor locale, acestea putând fi amplasate numai în afara
localităţilor sau la periferia lor. Întreprinderile de comerţ care vehiculează cantităţi mari de
mărfuri trebuie amplasate în apropierea căilor de transport.

2Planificarea producţiei şi controlul acesteia


Procesul de producţie al unei întreprinderi mici sau mijlocii constă în transformarea intrărilor
(resurse materiale, financiare, informaţii şi energie) în ieşiri (produse finite).

Planificarea producţiei trebuie să se bazeze pe prognoza vânzărilor în perioada următoare. Dacă


vânzările vor fi constante, atunci planificarea şi controlul producţiei se simplifică, întrucât nu se produc
schimbări de la o perioadă la alta. De obicei însă cererea consumatorilor variază de la o perioadă la alta sub
influenţa unor factori, cum ar fi: sezonalitatea, stilul de viaţă, condiţiile economice. Dacă o întreprindere mică
sau mijlocie îşi alege un segment îngust de consumatori, atunci vânzările sale se pot modifica semnificativ în
cursul anului. În acest caz întreprinderea se va confrunta cu probleme privind angajarea sau dimpotrivă
concedierea personalului, folosirea ineficientă a utilajelor, insuficienţa cantitativă a unor produse etc.

Pentru a face faţă variaţiilor sezoniere ale cererii de produse finite, o întreprindere mică sau mijlocie
poate alege între următoarele strategii de producţie:

• Desfăşurarea procesului de producţie cu variaţii (creştere sau descreştere) corespunzător


schimbării cererii

În acest caz cresc costurile privind angajarea suplimentară sau concedierea personalului, plata orelor
96
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
de lucru prestate suplimentar de angajaţii existenţi şi apare riscul apariţiei unor stocuri excesive de materii
prime, respectiv de produse finite.
• Angajarea unor muncitori sezonieri sau care să lucreze o jumătate de normă în perioadele
cu cerere foarte mare

Prin aceasta se poate rezolva parţial problema necesarului de forţă de muncă.

• Desfăşurarea constantă a activităţii de producţie, astfel că în perioadele cu cerere mai mică


produsele finite se depozitează, urmând ca întreprinderea să vândă din stocuri când cererea
va creşte din nou. Această strategie atrage după sine creşterea costurilor de stocare, dar
reduce nivelul costurilor datorate lipsei produselor finite din stoc.

• Extinderea obiectului de activitate al întreprinderii cu fabricarea unor produse complementare,


prin aceasta reducându-se variaţiile sezoniere ale vânzărilor la produsele de bază.

• Folosirea subcontractării cu alte întreprinderi a execuţiei unor operaţii sau repere în perioadele
cu cerere mare.

Prin această strategie întreprinderea îşi reduce cheltuielile privind crearea unor stocuri de produse
finite, lărgirea capacităţii de producţie, prestarea unor ore de lucru suplimentare, angajarea unui personal
suplimentar. Dezavantajele acestei strategii se referă în principal la costurile suplimentare datorită
subcontractării şi reducerea posibilităţii de control asupra desfăşurării procesului de producţie.

• Luarea deciziei de a nu mări producţia şi deci capacitatea de producţie în perioadele cu cerere de


vârf.

Folosind această strategie întreprinderea pierde o parte din consumatorii săi, dar îşi găseşte
motivaţia în cheltuielile mari generate de extinderea capacităţii de producţie sau de prestarea unor ore de
lucru suplimentare.

• Folosirea unor stimulente pentru creşterea vânzărilor în perioadele în care cererea este mică,
cum ar fi: reduceri de preţ, intensificarea reclamei, promovarea vânzării produselor finite în afara
sezonului.

Programarea producţiei în întreprinderile mici şi mijlocii se referă la stabilirea succesiunii de


executare a activităţilor (operaţiilor) care compun procesul tehnologic, a momentelor la care trebuie să
înceapă execuţia şi a timpului alocat acestora. Programarea producţiei se foloseşte atât în scopul onorării la
timp a cererii de produse finite, cât şi pentru utilizarea mai eficientă a resurselor (timpul de muncă nefolosit al
muncitorilor şi timpul neutilizat al utilajelor să fie cât mai mici).

Programarea producţiei foloseşte metode ale cercetării operaţionale, cum ar fi: metoda drumului
critic şi metoda PERT.

97
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
Controlul producţiei este necesar pentru a asigura desfăşurarea procesului de producţie în
concordanţă cu eşalonarea livrărilor. În acest scop trebuie evitate opririle procesului de producţie, eliminate
locurile înguste şi utilizate eficient resursele existente.

Chiar dacă s-au elaborat cele mai bune planuri de producţie, informaţiile au un circuit raţional, iar
muncitorii lucrează eficient, controlul producţiei trebuie executat pentru a preveni orice dereglări
(disfuncţionalităţi). În întreprinderile mici şi mijlocii controlul producţiei constă în comparaţii care se fac între
standardele stabilite (un nivel planificat al anumitor parametri) şi realizările efective pe faze ale procesului
tehnologic, orice diferenţă generând acţiuni corective.

F. Managementul în întreprinderile mici şi mijlociiprestatoare de servicii


Spre deosebire de produsele finite, serviciile au anumite particularităţi care imprimă un specific
managementului întreprinderilor prestatoare de servicii. Aceste particularităţi sunt:

1).Intangibilitatea serviciilor care face dificilă promovarea consumului lor exclusiv pe baze tehnice.
Ele satisfac nevoile consumatorilor asociate cu satisfacţia personală şi convenienţa, iar frecvent implică
sentimente de nepăsare, consolare sau bucurie. Desigur că aceste elemente sunt prezente şi cu ocazia
consumului produselor tangibile, dar caracteristicile fizice ale acestora oferă o bază obiectivă pentru
evaluarea lor de către consumatori. De aceea managerii întreprinderilor prestatoare de servicii trebuie să fie
receptivi la psihologia consumatorilor pentru a le dirija percepţiile şi pretenţiile.

Întrucât întreprinderile prestatoare de servicii se lovesc de psihologia consumatorilor pentru a-i


atrage şi nu sunt restricţionate în acelaşi grad ca şi întreprinderile producătoare, ele au mai multă libertate
pentru a oferi serviciile dorite. De aceea, succesul în domeniul serviciilor este dependent de creativitatea
întreprinderilor care le prestează. Natura intangibilă a serviciilor, face dificilă protejarea lor prin brevete şi
deci menţinerea în exclusivitate de către inovatori a avantajelor creării lor. Astfel când o întreprindere
introduce un serviciu nou, adesea el este copiat de alte întreprinderi într-o perioadă de timp scurtă. Pentru a
fi leader în domeniul serviciilor, o întreprindere prestatoare trebuie să aibă pregătit un alt serviciu în
momentul oferirii serviciului în discuţie. O altă alternativă este de a proiecta şi introduce servicii care pot fi cu
greu copiate de concurenţi. Dificultatea copierii unui serviciu se referă la faptul că serviciul introdus de o
întreprindere prestatoare depinde de infrastructura acesteia.

O consecinţă a naturii intangibile a serviciilor este necesitatea de a materializa serviciile prestate cu


scopul de a-i face conştienţi pe consumatori că au fost serviţi. De exemplu, în hoteluri de lux din S.U.A.
personalul de serviciu lasă în camere pe pernă câte o ciocolată, pentru a-i convinge pe consumatori că au luat
toate măsurile ca aceştia să se simtă bine. Acelaşi exemplu este preluat astăzi şi de multe hoteluri din
România.

98
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
De asemenea există multe servicii care sunt luate drept bune de către consumatori şi aceştia au
tendinţa de nu le observa când sunt prestate de întreprinderi, fiind remarcate numai în cazul neprestării lor.
Aceasta este situaţia întreprinderilor prestatoare de servicii de curăţire a şoselelor (străzilor) sau a serviciilor
de întreţinere a clădirilor (instalaţii electrice, de apă, de încălzire), mijloacelor de transport.

Ca o consecinţă, în momentul când se pune problema reînnoirii contractelor de prestări servicii,


reacţia consumatorilor ar putea fi "ne putem lipsi de serviciile întreprinderii prestatoare, întrucât nu am avut
nici un fel de probleme". Concluzia este că, întreprinderea prestatoare de servicii poate fi victima propriilor
servicii executate ireproşabil. Pentru a evita o asemenea situaţie, este important ca întreprinderea să
materializeze serviciile prestate pe toată durata contractului, prin conştientizarea consumatorilor că lipsa
neplăcerilor este o consecinţă a acţiunilor de prevenire întreprinse.

2).Perisabilitatea se referă la faptul că serviciile nu pot fi depozitate (stocate), aşa cum este cazul
produselor finite. Ca o consecinţă, deseori capacitatea de servire a întreprinderilor prestatoare rămâne
nefolosită pe perioade mari de timp, ceea ce generează costuri mari. De exemplu, hotelurile în staţiuni, în
afara sezonului sunt folosite numai în proporţie de 50%. Nu acelaşi lucru putem spune despre pensiunile
turistice care sunt asaltate, de regulă, la sfârşitul fiecărei săptămâni.

De aceea managerii întreprinderilor prestatoare de servicii trebuie să folosească mecanisme speciale


pentru a rezolva problema echilibrării cererii şi a ofertei de servicii.

3).Eterogenitatea serviciilor care se referă la faptul că acestea sunt prestate de o diversitate de


persoane care au tendinţa să fie inconsecvente în comportarea lor faţă de consumatori (deci în privinţa
prestării efective a serviciilor). Acest aspect trebuie avut în vedere de către managerii întreprinderilor
prestatoare, în sensul de a pregăti şi sprijini angajaţii pentru ca ei să se comporte consecvent şi să satisfacă
pretenţiile unei diversităţi de consumatori.

4).Simultaneitatea serviciilor se referă la faptul că serviciile se prestează şi se consumă în acelaşi


timp. Consecinţa directă este că managerul întreprinderii prestatoare nu poate controla serviciile sub
aspectul calităţii lor înainte de a fi prestate (şi deci consumate). Dacă angajaţii fac greşeli pe perioada prestării
serviciilor este foarte dificilă corectarea acestora.

Simultaneitatea generează şi un alt efect, adică dobândirea unui segment important de consumatori
prin amplasarea unor unităţi de servire (care să aparţină de întreprinderea prestatoare respectivă) în diferite
zone, conform intensităţii cererii pentru acele servicii. Prin aceasta se reduce timpul de deplasare a
consumatorilor la întreprinderea prestatoare sau a acesteia la locuinţele consumatorilor (dacă oferă servicii
de întreţinere a clădirilor).

5).Transferabilitatea serviciilor care constă în aceea că diversele tipuri de servicii au elemente


similare, comparabile sub aspectul prestării lor.

Apare importantă în acest context distincţia între produsul finit care se cumpără într-un magazin şi
serviciul de vânzare prestat. Astfel, deşi două produse finite diferite care se cumpără pot fi cu greu
99
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
comparate, totuşi serviciile de cumpărare a lor au elemente comparabile, şi anume: amabilitatea vânzătorilor,
ambianţa magazinului, timpul necesar cumpărării, satisfacţia consumatorilor etc. De aceea managerii trebuie
să aibă în vedere diferenţele între comparabilitatea produselor finite şi a serviciilor, întrucât consumatorii fac
comparaţii între întreprinderile prestatoare.

6).Particularităţile culturale, adică contextul cultural în care se prestează serviciile poate fi privit ca
un atribut al acestora. Cultura influenţează pretenţiile şi comportamentul consumatorilor, precum şi a celor
care prestează serviciile, astfel că diferenţele între consumatori afectează procesul de servire. Particularităţile
culturale ale prestării serviciilor sunt importante mai ales pentru întreprinderile care acţionează simultan în
mai multe ţări, întrucât serviciile lor pot fi recepţionate foarte diferit.

Sincronizarea cererii şi a ofertei este vitală în domeniul serviciilor datorită perisabilităţii acestora.
Adică serviciile nu se pot stoca şi ca o consecinţă nu există nici o modalitate de a recupera costul neutilizării
capacităţii de servire a unei întreprinderi prestatoare de servicii dintr-o anumită perioadă.

Există diferite metode pentru a ajusta oferta de servicii, şi anume:

a). Studierea posibilităţii de angajare temporară a unor persoane, care pe lângă existenţa unor
angajaţi permanenţi poate fi utilă în situaţia unei cereri de servicii variabile. Angajaţii temporari pot uşura
tranziţia între perioadele cu cerere sezonieră.

b). Pregătirea angajaţilor proprii pentru a fi capabili să presteze mai multe activităţi, prin
perfecţionarea la locul de muncă, astfel încât aceştia să poată fi uşor transferaţi la prestarea acelor servicii
care prezintă o creştere a cererii în anumite perioade.

c). Folosirea unor angajaţi care să lucreze o jumătate de normă, această metodă fiind recomandată
pentru a satisface cererea de servicii care variază în cursul zilei sau a săptămânii. Aceşti angajaţi pot fi
programaţi să lucreze în cele mai aglomerate ore ale zilei sau numai în zilele sfârşitului de săptămână.

d). Programarea funcţionării utilajelor, instalaţiilor şi echipamentelor de lucru pentru a satisface


variaţiile cererii de servicii, care se concretizează în:

➢ programarea întreţinerii preventive a utilajelor, instalaţiilor şi echipamentelor în perioadele cu


cerere de servicii redusă;

➢ repartizarea capacităţii de servire între servicii care manifestă o evoluţie inversă a cererii;

➢ prelungirea programului de servire a consumatorilor în perioadele în care cererea este mare, în


sensul că orarul întreprinderilor prestatoare de servicii trebuie să fie convenabil consumatorilor,
adică să le permită accesul.

Cererea pentru servicii este de cele mai multe ori variabilă, cu perioade de vârf şi perioade în care
nivelul ei este mai redus.

100
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
Pentru a nivela cererea de serviciimanagerii întreprinderilor prestatoare pot folosi următoarele
metode:

• modificarea preţului serviciilor, în sensul reducerii acestuia în perioadele cu cerere mai mică (în
cazul convorbirilor telefonice);

• folosirea sistemului de rezervare a locurilor (în cazul hotelurilor şi restaurantelor);

• folosirea programării servirii consumatorilor (în cazul spitalelor, cabinetelor de consultaţii


medicale, saloanelor de cosmetică şi coafură etc.);

• stimularea cererii de servicii în perioadele în care capacitatea întreprinderilor prestatoare de


servicii este utilizată incomplet, aspect posibil folosind următoarele căi: reclamă, reduceri masive
de preţ (la muzee în cursul săptămânii, în magazine în perioadele care urmează după sărbătorile
de iarnă), oferirea unor servicii speciale, complementare faţă de cele din profilul întreprinderilor
respective (parcarea gratuită în faţa marilor magazine seara şi în zilele de sfârşit de săptămână,
supravegherea gratuită a copiilor mici în marile magazine pe perioada cât părinţii se află la
cumpărături acolo).

G. Controlul calităţii produselor finite


Întreprinderile mici şi mijlocii trebuie să concureze pe piaţă cu concurenţi puternici, care de obicei
sunt întreprinderi mari şi care oferă pe piaţă produse mai ieftine, dar cu o calitate şi siguranţă în funcţionare
mai mare. Dacă produsele finite ale unei întreprinderi mici sau mijlocii au o calitate corespunzătoare, atunci
se creează premise pentru creşterea satisfacţiei consumatorilor şi consolidarea poziţiei pe piaţă. De aceea
orice întreprindere mică sau mijlocie trebuie să pună accentul pe calitatea şi siguranţa în funcţionare a
produselor sale, proiectând produsele în aşa fel încât să satisfacă cerinţele.

Evaluarea calităţii produselor este relativă, întrucât depinde de pretenţiile celor care o fac, adică de
consumatori. Calitatea implică mai multe caracteristici ale produselor, cum ar fi: dimensiuni, greutate,
culoare, miros, gust, siguranţă în funcţionare etc. Pentru fiecare caracteristică trebuie stabilite standarde.

Există mai multe modalităţi prin care o întreprindere mică sau mijlocie poate îmbunătăţi calitatea
produselor sale şi anume:

 Constituirea cercurilor de calitate,adică un grup de angajaţi care se întâlnesc periodic pentru


a discuta şi a găsi căile de soluţionare a problemelor întreprinderii, între care şi problema calităţii
produselor finite. Ţări cu economie dezvoltată, cum ar fi S.U.A., Germania, Marea Britanie, Japonia, etc.
folosesc de mai mulţi ani cu succes cercurile de calitate.

 Proiectarea calităţii în cadrul procesului de producţie, adică întrucât calitatea se realizează pe


parcursul fabricării produselor, se impune ca procesele de producţie să fie proiectate pentru a asigura
produselor calitatea cerută. Aceasta presupune crearea unor premise, cum ar fi:
101
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
➢ pregătirea utilajelor pentru a prelucra materiile şi reperele în limita toleranţelor stabilite;

➢ angajaţii să aibă calificarea necesară realizării nivelului de calitate cerut;

➢ materiile prime şi reperele care se achiziţionează să corespundă standardelor cerute.

Dacă procesul de producţie nu poate realiza produse finite de calitate corespunzătoare, atunci nici un
tip de control al calităţii produselor nu poate corecta situaţia creată.

 Instituirea unui proces de control al calităţii, care se referă la procesul prin care o
întreprindere se asigură că produsele sale satisfac cerinţele consumatorilor. În acest caz, controlul calităţii
se concentrează asupra siguranţei în exploatare a produselor, a gradului de compatibilitate a lor cu
standardele şi implică următoarele etape:

➢ stabilirea unor standarde pentru calitatea cerută;

➢ măsurarea performanţelor produselor;

➢ efectuarea corecţiilor necesare.

Principalele tehnici de control a calităţii produselor sunt:

• Controlul total care constă în verificarea calităţii fiecărui produs, deci un control calitativ în
proporţie de 100 %. Pentru ca acesta să fie eficient trebuie să se bazeze pe standarde, adică pe
toleranţele proiectate pentru fiecare caracteristică de calitate (acestea precizează limitele de variaţie
admise).

• Controlul statistic al calităţii care constă în verificarea calităţii unui eşantion de produse finite
şi formularea unor concluzii asupra nivelului calitativ al întregului lot de produse de acelaşi fel. În acest
caz prezintă importanţă mărimea eşantionului ales pentru control. Astfel alegerea unui eşantion mai mic
determină creşterea probabilităţii de acceptare a unui lot de produse defecte sau dimpotrivă, de
respingere a unui lot de produse bune, datorită erorilor dintr-un eşantion. Totuşi un eşantion mai mare
diminuează riscurile menţionate, dar duce la creşterea costului inspecţiilor. Această tehnică de control
are avantajul că diminuează costurile şi timpul cerut de inspecţii.

H. Evaluarea calităţii serviciilor


Calitatea serviciilor este mult mai dificil de a fi măsurată şi controlată decât calitatea
produselor finite. Aceasta se datorează unor caracteristici (particularităţi) ale serviciilor şi anume:

a). Intangibilitatea serviciilor care împiedică întreprinderea să facă o simplă măsurare a


caracteristicilor fizice şi o evaluare a gradului în care ele întrunesc specificaţiile cerute. Efectele psihologice ale
serviciilor adesea se observă foarte greu şi apar dificultăţi serioase în măsurarea (cuantificarea) lor.

102
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
b). Eterogenitatea serviciilor se datorează faptului că angajaţii care le prestează şi consumatorii sunt
componente critice în procesul de servire pe de o parte, iar serviciile sunt foarte diferite, neputând fi
standardizate şi controlate, pe de altă parte.

c). Simultaneitatea serviciilor care constă în aceea că ele se prestează şi se consumă în acelaşi timp,
fiind imposibil a fi controlate înainte de a fi oferite consumatorilor. Managerul întreprinderii nu poate fi
prezent în momentul prestării fiecărui serviciu, aşa încât un rol important în satisfacerea consumatorilor
revine angajaţilor care prestează serviciile respective. Dacă apar probleme privind calitatea serviciilor,
managerul va auzi despre ele numai ulterior şi numai dacă consumatorii vor face reclamaţii. Dacă
consumatorii nu reclamă calitatea serviciilor prestate, atunci imaginea întreprinderii prestatoare în rândul
consumatorilor se va înrăutăţi, fără ca ea să-şi dea seama, întrucât insatisfacţiile consumatorilor se propagă
rapid pe cale orală.

Consumatori

Comunicaţii Nevoi personale Experienţă

verbaleanterioară

Serviciul

pretins

D5
103
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU

Serviciul

efectiv

D1Prestarea D4

serviciului

D3

TranspunereaComunicaţii

percepţiilorexterioare

în specificaţiila consumatori

privind calitatea

D2

Perceperea

de către manageri

a pretenţiilor

consumatorilor

104
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU

Fig. 1: Model pentru evaluarea surselor problemelorprivind calitatea serviciilor

Calitatea serviciilor nu este unidimensională întrucât există mai mulţi factori care prezintă
importanţă în satisfacerea consumatorilor, aceştia constituind dimensiunile calităţii serviciilor şi anume:

• Exactitatea serviciului, care se referă la abilitatea întreprinderii de a presta "în mod


exact" serviciul promis consumatorilor. Aceştia pretind ca întreprinderea să se ţină de promisiune,
în caz contrar ei devin nemulţumiţi.

• Aparenţele exterioare, adică aspectul facilităţilor de care dispune întreprinderea,


dotarea tehnică şi calificarea angajaţilor. Ele prezintă importanţă mai mare pentru consumatorii
potenţiali, întrucât le oferă repere utile în alegerea întreprinderii prestatoare la care să apeleze.

• Gradul de receptivitate a angajaţilor care prestează serviciile, adică dorinţa lor de a


ajuta consumatorii şi de a le presta servicii prompte.

• Certitudinea servirii care este determinată de pregătirea şi amabilitatea angajaţilor, de


abilitatea lor de a genera încredere şi confidenţă în rândul consumatorilor.

Problemele privind calitatea serviciilor apar atunci când serviciile efectiv prestate nu satisfac
pretenţiile consumatorilor. Pot exista o varietate de motive pentru apariţia neconcordanţei între cerinţe
(pretenţii) şi realizări, dar diagnoza surselor problemelor privind calitatea serviciilor înseamnă a identifica cu
exactitate unde se produc decalaje între serviciile prestate şi cele pretinse.

În Figura nr. 1 se prezintă un model pentru evaluarea surselor problemelor privind calitatea
serviciilor. Decalajul D5 între serviciul efectiv prestat şi serviciul pretins de consumatori constituie o măsură
generală a calităţii serviciilor. Decalajele D1, D2, D3 şi D4 indică sursele problemelor privind calitatea.

Decalajul D1 se referă la faptul că managerii nu înţeleg întotdeauna pretenţiile consumatorilor


datorită viziunii pe care o au, de la întreprindere la consumatori şi nu invers. De obicei întreprinderile
prestează serviciile pe care acestea cred că le-ar pretinde consumatorii şi nu pe cele efectiv pretinse. Cauzele
acestui decalaj sunt:

➢ lipsa orientării spre studierea pieţei (adică a efortului de a înţelege nevoile şi pretenţiile
consumatorilor) sau insuficienţa acesteia;

105
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
➢ comunicaţii necorespunzătoare între manageri şi angajaţi, precum şi în sens invers (adică
angajaţii nu sunt încurajaţi să dea sugestii privind prestarea efectivă a serviciilor);

➢ un număr prea mare de nivele de management care separă artificial managerii de vârf de
persoanele care prestează serviciile.

Decalajul D2 apare în cazul când managerii nu reuşesc să creeze specificaţii privind calitatea serviciilor
care să reflecte cu acurateţe percepţiile lor privind pretenţiile consumatorilor.

Între cauzele acestui decalaj pot fi menţionate următoarele:

➢ importanţa insuficientă acordată de manageri calităţii serviciilor prestate, întrucât ea nu este


considerată un obiectiv strategic fundamental;

➢ lipsa de preocupare pentru a standardiza sarcinile de muncă din componenţa serviciilor;

➢ lipsa unei proceduri pentru stabilirea obiectivelor întreprinderii şi în special a celor privind
calitatea.

Decalajul D3 exprimă diferenţa între prevederile din specificaţiile privind calitatea serviciilor şi
prestarea efectivă a acestora. Cauzele acestui decalaj sunt:

➢ ambiguitatea sarcinilor care revin angajaţilor, în sensul că aceştia sunt nesiguri privind pretenţiile
managerilor faţă de ei şi nu ştiu cum să-şi realizeze cel mai bine sarcinile de muncă;

➢ neconcordanţa între calificarea angajaţilor şi sarcinile de muncă ce le revin;

➢ necorelarea sarcinilor de muncă cu tehnologiile şi instalaţiile (sau echipamentele) necesare


realizării lor;

➢ lipsa concepţiei de lucru în echipă, adică a implicării angajaţilor şi managerilor într-un efort
comun pentru servirea corespunzătoare a consumatorilor.

Decalajul D4 se referă la comunicaţiile întreprinderii prestatoare cu consumatorii pe parcursul


prestării serviciilor, pentru a exista certitudinea că li se oferă serviciile cerute de aceştia. Apare un decalaj
datorită comunicaţiilor exterioare necorespunzătoare, care nu reflectă exact ce au primit consumatorii în
schimbul serviciului promis.

Pretenţiile consumatorilor sunt un factor critic în determinarea percepţiilor acestora asupra calităţii
servirii. Înţelegerea de către manageri a acestor pretenţii şi dirijarea activităţii întreprinderii prestatoare în
direcţia satisfacerii acestora va contribui la prestarea serviciilor la nivelul de calitate cerut de consumatori.

I. APROVIZIONAREA ŞI GESTIUNEA STOCURILOR

106
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
1 Importanţa şi sarcinile aprovizionării
Obiectivele activităţii de aprovizionare se referă la procurarea tuturor materiilor prime şi a
materialelor necesare în cantitatea şi calitatea cerută, la un preţ corespunzător şi la momentul necesar.

Activitatea de aprovizionare identifică nevoile întreprinderii, găseşte furnizori, negociază cu aceştia,


emite (lansează) comenzi către furnizori şi asigură sosirea lor în întreprindere. În acest sens, managerul care
răspunde de aprovizionare trebuie să ţină o evidenţă a furnizorilor posibili pentru fiecare materie primă şi a
rezultatelor obţinute prin colaborarea cu aceştia. Întreprinderea mică sau mijlocie beneficiară trebuie să
coordoneze nevoile sale cu procesele de producţie ale furnizorilor, inclusiv să controleze dacă furnizorii
respectă clauzele contractelor încheiate.

În magazinele de desfacere cu amănuntul de exemplu, aprovizionarea trebuie să ţină seama de


schimbările posibile în nivelul cererii formulate de consumatori. În acest context fiecare tip de produs trebuie
analizat separat în privinţa strategiei de aprovizionare care se adoptă pentru el, ceea ce presupune ca
persoana care se ocupă cu aprovizionarea să conlucreze strâns cu persoanele care se ocupă de vânzarea
produselor la consumatori.

În întreprinderile mici şi mijlocii productive, activitatea de aprovizionare se ocupă de identificarea


celor mai adecvaţi furnizori, aprovizionarea efectivă şi gestiunea stocurilor de materii prime. În acest caz
persoanele care se ocupă cu aprovizionarea trebuie să colaboreze cu cele care lucrează în producţie, respectiv
la desfacerea produselor finite.

În majoritatea întreprinderilor mici şi mijlocii, preţul materiilor prime aprovizionate deţine o pondere
mare în costurile de producţie, astfel că variaţii mici ale preţurilor de aprovizionare pot genera schimbări mari
în mărimea profitului obţinut.

Livrarea de către furnizori a materiilor prime în momentele în care ele sunt necesare pentru
procesele de producţie sau de prestări servicii ale întreprinderilor mici beneficiare ("just-in-time delivery")
poate determina economii substanţiale de costuri la aceste întreprinderi datorită reducerii costurilor de
stocare.

Printr-o colaborare strânsă între furnizorii de materii prime şi beneficiarii acestora se poate
îmbunătăţi eficienţa procesului de aprovizionare.

În orice întreprindere mică sau mijlocie trebuie să fie desemnată o persoană (sau mai multe,
depinzând de complexitatea sarcinilor de aprovizionare) care să fie responsabilă pentru aprovizionarea
tuturor materiilor prime. Aceasta nu exclude posibilitatea colaborării acestei persoane cu angajaţii care
lucrează în subunităţile consumatoare de materii prime.

Desemnarea unor persoane cu responsabilităţi în domeniulaprovizionării are anumite avantaje şi


anume:

107
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
➢ se pot stabili şi menţine mai uşor relaţii de colaborare cu furnizorii de materii prime;

➢ se centralizează responsabilităţile pentru efectuarea unor îmbunătăţiri în procesul de


aprovizionare;

➢ se pun în aplicare cunoştinţele şi aptitudinile unei persoane pregătită special pentru acest
domeniu;

➢ se evită pericolul emiterii unor comenzi identice (în duplicat) către acelaşi furnizor.

Aceste persoane au posibilitatea să se informeze asupra unor tendinţe şi situaţii speciale care pot
afecta funcţionarea întreprinderii mici sau mijlocii respective, cum ar fi:

 Schimbarea preţului de aprovizionare care poate duce la adoptarea unor decizii privind
aprovizionarea, în sensul de a amâna cumpărarea unor materii prime până când preţurile se reduc, fie de
a face aprovizionări în devans pentru a evita creşterea preţurilor de aprovizionare. Prin aceasta se
urmăreşte obţinerea unor influenţe favorabile asupra profitului întreprinderii. Dar aceste influenţe
trebuie analizate comparativ cu efectele care pot apare datorită lipsei din stoc a unor materii prime sau
dimpotrivă a constituirii unor stocuri prea mari care antrenează cheltuieli de stocare mari.

 Schimbări în cererea manifestată de consumatori, mai ales pentru produsele sezoniere şi


cele supuse influenţei modei, acestea făcând necesară modificarea strategiei de aprovizionare.

2Selectarea furnizorilor de materii prime


O întreprindere mică sau mijlocie poate să folosească pentru aprovizionare o singură sursă de
aprovizionare (un singur furnizor) sau mai multe surse (mai mulţi furnizori).

Folosirea unei singure surse de aprovizionare pentru un anumit fel de materie primă are
următoarele consecinţe:

➢ determină stabilirea unei relaţii de colaborare mai strânsă cu furnizorul respectiv;

➢ dacă apare o insuficienţă de materii prime, situaţia unei aprovizionări urgente este mult mai probabilă,
faţă de cazul folosirii mai multor furnizori;

➢ se pot obţine reduceri de preţ în cazul cumpărării unei cantităţi mai mari de materii prime;

➢ dacă de la acelaşi furnizor se pot obţine mai multe materii prime, atunci costul lansării
comenzilor se reduce.

Practica a dovedit faptul că, activitatea de aprovizionare este mult mai eficientă dacă întreprinderea
reuşeşte să găsească mai multe surse de aprovizionare pentru aceleaşi materii prime, principalele argumente
fiind:
108
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
➢ siguranţa aprovizionării şi calitatea corespunzătoare a materiilor prime, cu influenţe favorabile
asupra desfăşurării procesului de producţie sau de servire;

➢ oferirea unor servicii importante asociate cu livrările efectuate;

➢ eliminarea dependenţei faţă de o sursă de aprovizionare, care ar putea genera o stare de


"automulţumire a furnizorului", cu consecinţe negative asupra calităţii oferite.

De obicei întreprinderile mici şi mijlocii cumpără, comparativ cu întreprinderile mari, cantităţi mai
reduse de materii prime, fapt pentru care ele trebuie să menţină relaţii corespunzătoare cu furnizorii (numai
astfel ei vor fi interesaţi să le onoreze la timp comenzile). De aceea atâta timp cât este avantajos pentru
întreprindere să cumpere de la un anumit furnizor, ea trebuie să o facă.

Furnizorii de materii prime pentru întreprinderile mici şi mijlocii pot fi: întreprinderi comerciale cu
ridicata sau întreprinderi producătoare, fiecare dintre ele oferind un tip particular de serviciu. Astfel, o
întreprindere de comerţ cu ridicata depozitează cantităţi mari de materii prime, ceea ce permite o livrare
promptă a unei mari diversităţi de materii prime. La rândul ei, o întreprindere producătoare poate livra direct
produsele sale care constituie materii prime pentru alte întreprinderi, fără a folosi intermediari.

Căutarea unor surse de aprovizionare pentru materiile prime necesare unei întreprinderi, duce de
obicei la identificarea mai multor furnizori potenţiali. Aceştia trebuie analizaţi comparativ, sub aspectul
calităţii materiilor prime, a preţului, siguranţei în livrare, condiţiilor de plată etc. Toate aceste elemente
influenţează activitatea întreprinderii beneficiare.

Preţurile cerute de diferiţi furnizori sunt deseori diferite. Preţurile mai mari sunt justificate pentru
livrări mai rapide şi sigure, clauze contractuale mai convenabile, calitate mai bună etc.

La alegerea sursei de aprovizionare trebuie avută în vedere şi amplasarea acesteia. Astfel,


aprovizionarea de la un furnizor mai îndepărtat poate genera cheltuieli totale (de aprovizionare şi de
transport) mai mici decât aprovizionarea de la un furnizor local, dar acesta din urmă poate oferi avantajul
livrării mai rapide (ceea ce înseamnă stocuri mai mici şi costuri de stocare mai reduse)

J. Procesul de negociere
Negocierea reprezintă un proces de planificare, examinare şi analiză folosit de un cumpărător
(beneficiar) şi de un vânzător (furnizor) pentru a ajunge la o înţelegere acceptabilă, care include toate
aspectele tranzacţiei. Negocierea conduce la avantaje pentru ambele părţi implicate, chiar dacă ele sunt
împărţite inegal.

Obiectivele urmărite prin negociere sunt:

• obţinerea unui preţ echitabil şi rezonabil pentru calitatea cerută;

109
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
• impulsionarea furnizorului pentru a onora contractul la timp;

• executarea unui control asupra modului în care se realizează (derulează) contractul;

• convingerea furnizorului asupra necesităţii de a colabora cât mai bine cu beneficiarul;

• crearea şi menţinerea unor relaţii continue şi trainice cu cei mai serioşi furnizori.

Negocierea este absolut necesară în următoarele situaţii:

➢ când riscurile afacerii şi costurile implicate nu pot fi clar prestabilite;

➢ când beneficiarul contractează numai o parte a producţiei furnizorului, fapt pentru care
beneficiarul este interesat atât să obţină materiile prime necesare, cât şi să exercite un control
asupra activităţii furnizorului;

➢ când durata ciclului de producţie a materiilor prime care fac obiectul aprovizionării este mare,
situaţie în care trebuie negociate clauze pentru ajustarea preţului;

➢ când cererea faţă de produsele oferite de beneficiar se schimbă frecvent, fapt pentru care contractele
trebuie să cuprindă clauze privind posibilitatea modificării sau anulării unor comenzi lansate furnizorului.

Beneficiarul (denumit şi negociator) poate să acţioneze în procesul negocierii ca o persoană


individuală sau ca leader al unei echipe formate din mai mulţi specialişti, aceste două ipostaze depinzând de
complexitatea materiilor prime care urmează a fi aprovizionate.

În procesul de negociere este foarte importantă cunoaşterea poziţiilor relative în afaceri ale
furnizorului şi beneficiarului.

Poziţia furnizorului depinde de următorii factori:

• cât de puternic doreşte furnizorul încheierea contractului respectiv cu beneficiarul;

• cât timp disponibil are beneficiarul pentru a ajunge la o înţelegere cu furnizorul;

• cât de sigură i se pare furnizorului reuşita încheierii contractului.

Cu cât un furnizor doreşte mai puternic încheierea unui contract, cu atât el dovedeşte că puterea lui
de afaceri s-a îmbunătăţit. Dacă furnizorul acţionează într-o ramură aflată în progres, atunci el se află într-o
poziţie puternică, iar dacă ramura respectivă este în recesiune, atunci puterea de afaceri a furnizorului
slăbeşte.

Dacă furnizorul află că preţurile sale sunt mai mici decât ale concurenţilor săi sau că este preferat de
către beneficiari, atunci el deduce că încheierea contractului este aproape sigură. În asemenea situaţii este

110
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
dificil pentru beneficiar să negocieze, întrucât furnizorul nu este dispus să facă concesii, astfel că beneficiarul
are o singură alternativă, şi anume de a accepta condiţiile puse de furnizor. Pentru a face totuşi faţă acestei
situaţii, beneficiarul poate "ameninţa" cu amânarea încheierii contractului pentru a căuta alte surse de
aprovizionare. Asemenea "ameninţări" devin ineficiente, în afara cazului în care furnizorul ştie că există surse
alternative pentru beneficiari.

Timpul redus rămas până la momentul în care beneficiarul are efectiv nevoie de materiile prime
respective îi diminuează puterea de afaceri şi în consecinţă măreşte puterea de afaceri a furnizorului.

Poziţia beneficiarului depinde de următorii factori:

• amploarea concurenţei între furnizorii potenţiali;

• caracterul adecvat al analizei costului de producţie sau a preţului;

• conştiinciozitatea cu care beneficiarul s-a pregătit pentru negociere.

O concurenţă intensă între furnizori duce întotdeauna la întărirea puterii de negociere a


beneficiarului, datorită posibilităţii sale de a alege între mai multe surse de aprovizionare. De asemenea,
beneficiarul poate determina intensificarea concurenţei prin identificarea unor furnizori noi, prin fabricarea
internă a unor repere în locul cumpărării lor, prin acordarea unui ajutor material şi financiar unor furnizori cu
o situaţie financiară mai dificilă etc.

Cu cât beneficiarul acumulează mai multe cunoştinţe despre teoria şi practica negocierii, cu atât va fi
mai puternică poziţia lui în negociere.

Înaintea întâlnirii pentru negociere, beneficiarul trebuie să evalueze toate elementele relevante şi să
identifice punctele forte şi lipsurile propriei activităţi, cât şi ale furnizorilor. Dintr-o asemenea evaluare se pot
desprinde elementele necesare formulării strategiei şi tacticii de negociere.

K.Gestiunea optimă a stocurilor de materii prime


Stocurile constituie o imobilizare de mijloace materiale şi băneşti, fiind necesare pentru desfăşurarea
normală a procesului de producţie sau de prestări servicii. La nivelul întreprinderilor mici şi mijlocii se pot
constitui următoarele categorii de stocuri:

• stocuri de materii prime, materiale şi scule-dispozitive-verificatoare necesare procesului de


producţie sau de prestări servicii;

• stocuri de produse finite care urmează a fi livrate (dacă întreprinderea este producătoare) sau de
a fi vândute (dacă întreprinderea desfăşoară comerţ cu ridicata sau cu amănuntul).

111
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
Constituirea stocurilor la nivelul unei întreprinderi mici sau mijlocii este necesară datorită
următoarelor cauze:

➢ procesul de producţie, de vânzare sau de prestări servicii are un caracter continuu şi uneori
ritmic, în timp ce procesul de aprovizionare cu materii prime, materiale, produse finite se
realizează la anumite intervale de timp, pe baza contractelor încheiate cu furnizorii;

➢ unele materii prime înaintea lansării lor în procesul de producţie trebuie supuse unor operaţii de
pregătire şi condiţionare, iar unele produse finite se ambalează sau se sortează, operaţii care
consumă timp.

Gestiunea optimă a stocurilor presupune o strategie de aprovizionare prin care să se asigure un nivel
optim al mărimii lotului de aprovizionare, respectiv al stocului din depozit, rezultat al minimizării tuturor
costurilor implicate. Principalele categorii de costuri care intervin în procesul de gestiune a stocurilor sunt:

 Costul de aprovizionare care cuprinde preţul la care se cumpără materiile prime, precum şi
cheltuielile de transport a acestora de la furnizori la întreprinderea beneficiară.

 Costul de lansare a unei comenzi, exprimat în lei/comandă, este independent de mărimea


acesteia şi cuprinde:

➢ salariile personalului din compartimentul de aprovizionare care se ocupă cu lansarea, urmărirea


şi evidenţa comenzilor;

➢ costurile ocazionate de negocierile precontractuale şi de încheierea contractelor cu furnizorii;

➢ cheltuielile cu deplasările personalului din compartimentul de aprovizionare în scopul


aprovizionării cu materii prime;

➢ cheltuielile cu recepţia cantitativă şi calitativă a materiilor prime;

➢ costul formularelor folosite pentru emiterea comenzilor;

➢ cheltuielile pentru telefon, telex, fax, corespondenţă efectuate în scopul urgentării sosirii
comenzilor.

 Costul stocării care cuprinde totalitatea cheltuielilor generate de prezenţa propriu-zisă a


materiilor prime în depozitele întreprinderii beneficiare, adică:

➢ costuri efective de depozitare care diferă de la o materie primă la alta în funcţie de mărimea
stocului şi de durata depozitării (de exemplu: salariile personalului din depozit, amortizarea
depozitului şi a mijloacelor de transport din cadrul lui, cheltuielile cu întreţinerea şi repararea
depozitului, cheltuieli generale ale depozitului etc.);

112
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
➢ pierderi datorate imobilizării mijloacelor circulante, care variază în funcţie de mărimea stocului,
durata depozitării, preţul materiilor prime, procentul de pierderi la 1 leu mijloace circulante
imobilizate.

 Costul datorat lipsei materiile prime din stoc care cuprinde totalitatea pierderilor generate
de oprirea procesului de producţie datorită lipsei materiilor prime din depozitul întreprinderii.

Cererea de materii prime a unei întreprinderi poate fi:

- cunoscută pe toată perioada de gestiune (an calendaristic);

- aleatoare, adică nu este cunoscută cu certitudine pe toată perioada de gestiune, fapt pentru care se
poate stabili o distribuţie de probabilitate a cererii de materii prime bazat pe observările statistice din
perioada precedentă.

Corespunzător naturii cererii de materii prime, o întreprindere mică sau mijlocie poate folosi diferite
modele de gestiune a stocurilor oferite de literatura de specialitate care să-i permită calcularea pentru
fiecare materie primă a următoarelor elemente:

- mărimea optimă a lotului care se aprovizionează;

- mărimea optimă a stocului din depozit;

- numărul optim de reaprovizionări cu aceeaşi materie primă în cadrul unui an;

- intervalul optim între două aprovizionări consecutive.

Dacă o întreprindere îşi propune să aplice optimizarea gestiunii stocurilor sale de materii prime,
comparativ cu aprovizionarea curentă (dictată de interesele de moment ale furnizorilor şi a întreprinderii
beneficiare), apar avantaje concretizate în următoarele:

• reducerea costurilor totale care intervin în procesul gestiunii stocurilor;

• reducerea suprafeţelor de depozitare întrucât stocurile optime de materii prime sunt mai mici
decât stocurile aflate în mod curent în depozit;

• creşterea eficienţei utilizării mijloacelor circulante, datorită economiilor care apar la necesarul de
mijloace circulante, ca urmare a optimizării mărimii stocului de materii prime.

L. MARKETINGUL ÎNTREPRINDERILORMICI ŞI MIJLOCII

1 Fundamentarea unei strategii de marketing

113
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
Managerii întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie ca încă de la începutul activităţii acestora să
fundamenteze o strategie de marketing, care în principal să se axeze pe următoarele probleme:

➢ Stabilirea obiectivelor de marketing care să fie corelate cu avantajul concurenţial urmărit (de
exemplu crearea unei imagini privind calitatea mai bună a concurenţilor, la preţuri
comparabile).

➢ Identificarea segmentului de piaţă căruia i se adresează întreprinderea, adică a acelor


consumatori care este cel mai probabil că vor cumpăra şi utiliza produsele întreprinderii.
Numai după ce un segment de piaţă a fost identificat poate fi apoi fundamentat mixul de
marketing.

Segmentarea eficientă a pieţei presupune următoarele etape:

• Identificarea caracteristicilor a două sau mai multe segmente ale pieţei totale şi apoi
diferenţierea consumatorilor pe baza unor elemente, cum ar fi: vârsta, sexul, veniturile, obiceiurile de
consum etc. De exemplu, adulţilor le place să servească masa în restaurante, în timp ce tinerii preferă
localurile cu servire rapidă.

• Cuantificarea segmentelor de piaţă sub aspectul dimensiunii şi a puterii de cumpărare a


consumatorilor, pentru a vedea dacă acestea vor aduce profit întreprinderii.

• Concentrarea întregului efort de marketing pentru a satisface profitabil segmentele de piaţă


respective.

Cea mai bună strategie de marketing a unei întreprinderi mici sau mijlocii este de a identifica
segmente de piaţă care nu sunt servite adecvat de alte întreprinderi. În alegerea segmentelor de piaţă
trebuie luate în considerare anumite elemente, cum ar fi:

➢ evoluţia nevoilor şi felul în care produse sau servicii actuale satisfac nevoile consumatorilor;

➢ urgenţa cu care consumatorii îşi manifestă nevoile şi dorinţa acestora de a face comparaţii între
produsele oferite de diferite întreprinderi;

➢ amplasarea geografică şi alte caracteristici demografice.

Alegerea şi menţinerea unui segment de piaţă a devenit mai dificilă datorită modificării
caracteristicilor consumatorilor. Prin urmare, managerul unei întreprinderi mici sau mijlocii trebuie să
evalueze condiţiile de mediu sub aspectul modificării unor factori, cum ar fi: obiceiurile consumatorilor,
grupele de vârstă, veniturile, obiceiurile de consum zonale. Cel mai important factor care influenţează cererea
este numărul consumatorilor care au puterea de cumpărare necesară pentru a cumpăra un anumit produs.
Grupele de vârstă sunt de asemenea importante întrucât ele manifestă obiceiuri de consum diferite, ceea ce
implică strategii de marketing diferite.

114
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
Practica a dovedit faptul că, felul în care întreprinderile mici şi mijlocii fac faţă concurenţei depinde
de strategiile pe produse elaborate în sensul că se pot orienta spre câteva produse, respectiv spre servicii
asociate produselor. În fundamentarea acestor strategii este important a fi studiate produsele, serviciile şi
preţurile concurenţilor.

Fiecare produs are propriul ciclu de viaţă care poate fi sensibil afectat de apariţia unor produse noi.
De aceea pe măsură ce produsul parcurge fazele ciclului său de viaţă se impune reevaluarea şi chiar
modificarea strategiilor privind preţul, distribuţia, promovarea, astfel:

 În faza de introducere (lansare) a produselor se fac cheltuieli mari cu promovarea şi


distribuţia acestora, fapt pentru care apar pierderi în situaţia financiară a întreprinderii, dar este de
importanţă vitală pentru întreprindere informarea cumpărătorilor potenţiali asupra avantajelor oferite de
noile produse.

 În faza de creştere, deşi produsele înregistrează creşteri ale vânzărilor, totuşi se cer cheltuieli
de promovare a unor vânzări suplimentare, întrucât concurenţa se intensifică.

 În faza de maturitate a produselor concurenţa puternică generează reducerea volumului


vânzărilor, iar menţinerea pe piaţă presupune reduceri de preţ şi cheltuieli promoţionale.

 În faza de declin vânzările produselor se reduc rapid, eforturile promoţionale nu se mai


justifică, întreprinderea trebuind să elaboreze planuri pentru eliminarea unor produse.

Conceptul ciclului de viaţă indică faptul că majoritatea produselor întreprinderii devin treptat
neprofitabile, fapt pentru care trebuie evaluate oportunităţile lansării unor produse noi şi a extinderii ciclului
de viaţă la produsele existente.

2Strategiile de marketing în domeniul serviciilor


O întreprindere mică sau mijlocie prestatoare de servicii îşi desfăşoară activitatea într-un
context care între alte elemente (mediul interior şi contactul cu consumatorii), cuprinde şi mediul exterior.

Mediul exterior se referă la locul în care se află consumatorii şi concurenţii. În acest mediu sarcina
managerilor constă în înţelegerea nevoilor şi dorinţelor consumatorilor, precum şi în cuantificarea pericolelor,
respectiv a perspectivelor oferite de mediul concurenţial. Aspectele principale care trebuie urmărite în acest
cadru sunt:

➢ definirea serviciului care se oferă;

➢ diferenţierea serviciului faţă de servicii similare;

➢ segmentarea pieţei pentru a satisface mai bine nevoile consumatorilor;

115
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
➢ cunoaşterea şi analiza concurenţilor.

a).Definirea serviciului care se oferă

Întreprinderile mici şi mijlocii prestatoare de servicii trebuie să identifice serviciile care se cer pe
segmentul de piaţă în care concurează, pentru ca acestea să satisfacă în suficientă măsură cerinţele
consumatorilor şi să justifice plata de către aceştia a unor tarife generatoare de profit pentru întreprinderi.

Conceptele de "serviciu de bază", respectiv de "serviciu complementar" au un caracter dinamic, în


sensul că dacă toţi concurenţii oferă aceleaşi servicii complementare, atunci consumatorii îşi redefinesc
pretenţiile, iar întreprinderile prestatoare vor fi nevoite să includă în serviciile de bază şi servicii
complementare. De aceea, întreprinderile prestatoare de servicii trebuie să fie creative, în sensul de a
introduce continuu elemente noi, care să completeze serviciile oferite şi care să permită diferenţierea faţă de
serviciile oferite de concurenţi.

b). Diferenţierea serviciului faţă de servicii similare

O întreprindere prestatoare de servicii trebuie să studieze posibilitatea lărgirii gamei serviciilor


oferite, având în vedere acţiunile concurenţilor şi pretenţiile consumatorilor. Procesul prin care o
întreprindere îşi completează serviciile oferite constituie mecanismul de diferenţiere al acesteia pe piaţă. De
exemplu: angajaţii care lucrează la etajul zece al unei clădiri preferă să plătească mai mult pentru o cutie de
Pepsi Cola sau o cafea procurată de la un automat amplasat pe acelaşi etaj, decât să se deplaseze la un
magazin, care în pauza de masă este aglomerat. În acest caz, factorul de diferenţiere îl reprezintă timpul mai
redus necesar obţinerii serviciului.

Alţi factori de diferenţiere se referă la modul de ambalare, respectiv de livrare, la disponibilitate şi


condiţiile de plată. De exemplu: vânzarea produselor în cantităţi mai mici la un anumit preţ sau în cantităţi
mai mari la un preţ mai redus sunt modalităţi de diferenţiere a serviciului de bază (adică a vânzării propriu-
zise). Disponibilitatea unor produse sub forma în care se cer a fi consumate (reci sau calde) le diferenţiază de
cele care se vând la temperatura camerei şi în consecinţă necesită o anumită pregătire înaintea consumării
lor.

În concluzie, se remarcă faptul că există posibilităţi multiple pentru diferenţierea serviciilor, limitarea
acestora fiind determinată de creativitatea întreprinderilor care le prestează.

c).Segmentarea pieţei pentru a satisface mai bine nevoile consumatorilor

Identificarea nevoilor şi preferinţelor consumatorilor este dificilă datorită diversităţii mari a


consumatorilor. Datorită acestui fapt este foarte important ca întreprinderile prestatoare de servicii să
stabilească clar ce oferă ele, cui, când şi la ce preţ. De exemplu, un hotel oferă servicii de cazare unei
diversităţi de consumatori: oameni de afaceri (care apelează ocazional la aceste servicii) sau echipe de piloţi
(care revin la perioade regulate de timp). Aceşti consumatori au nevoi diferite şi sunt dispuşi să plătească
preţuri diferite, reprezentând segmente de piaţă de o importanţă specifică pentru hotel la diferite perioade

116
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
de timp ale anului. Ca o consecinţă, hotelurile încearcă să-şi maximizeze profitul anual prin orientarea lor spre
diferite grupe de consumatori potrivit strategiei de marketing adoptate de ele. Segmentarea pieţei dă
posibilitatea întreprinderilor prestatoare de servicii să atragă consumatorii cei mai potriviţi, la momentul
potrivit şi pentru un preţ adecvat.

d).Cunoaşterea şi analiza concurenţilor

Pentru o întreprindere nu este suficient să se concentreze numai asupra consumatorilor aflaţi în


mediul exterior, ci este la fel de important să cunoască şi să analizeze concurenţii, atât în privinţa a ceea ce ei
fac, cât mai ales a ceea ce nu fac. Noţiunea de concurenţi are un sens mai larg pentru că se referă nu numai la
întreprinderile care prestează servicii similare, ci şi la întreprinderile noi, posibil a intra pe piaţă, respectiv la
furnizori şi la întreprinderile care oferă servicii substituente. În acest sens, specialistul american în domeniul
strategiilor Michael Porter a creat un model al forţelor care determină concurenţa într-un anumit domeniu
de activitate şi care se prezintă în figura 2.

Apariţia unor întreprinderi noi prestatoare de servicii înseamnă capacitate de servire şi resurse
suplimentare, precum şi dorinţa acestor întreprinderi de a câştiga o poziţie pe piaţă. Dar apariţia unor
întreprinderi noi este dependentă de barierele de intrare (obstacolele) existente şi de reacţia concurenţilor.

Principalele bariere de intrare într-un anumit domeniu sunt următoarele:

 Economia dimensională care se referă la reducerea costurilor unitare ale serviciilor


prestate pe măsură ce creşte volumul acestor servicii. Aceasta împiedică pătrunderea
întreprinderilor noi prin faptul că le forţează să adopte una din următoarele strategii:

➢ începerea activităţii prin prestarea unui volum mare de servicii, ceea ce va determina
probabil o reacţie puternică din partea întreprinderilor prestatoare concurente;

➢ începerea activităţii prin prestarea unui volum mic de servicii, ceea ce înseamnă acceptarea
dezavantajului privind costurile.

 Diferenţierea serviciilor care înseamnă că întreprinderile care deja acţionează în


domeniul respectiv au o marcă prin care sunt cunoscute de către consumatori şi se bucură de
fidelitate din partea acestora. Acest avantaj al întreprinderilor prestatoare existente decurge din
reclama anterioară efectuată de către ele, din calitatea serviciilor oferite sau se datorează numai
faptului că aceste întreprinderi au fost primele care au acţionat în domeniu.

Diferenţierea serviciilor constituie o barieră de intrare prin aceea că forţează întreprinderile noi să
cheltuiască mult pentru a atrage fidelitatea consumatorilor, iar aceste eforturi necesită o perioadă mai mare
de timp şi pot genera la început rezultate financiare negative.

117
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
 Resursele financiare necesare pentru a concura într-un anumit domeniu sunt mari, iar
alocarea acestora poate fi riscantă, ceea ce constituie piedici serioase pentru întreprinderile noi care ar
dori să acţioneze în acelaşi domeniu.

K. Întreprinderi

Potenţial concurente

Pericolul apariţiei unor

concurenţi potenţiali

Putereade Puterea de

afaceri a afaceri a

furnizorilorConcurenţii cumpărătorilor

Furnizoridin ramură
Cumpărători

(Rivalitatea între
întreprinderileexistente)

Fig. 2: Forţele generatoare ale concurenţei (Prelucrare după Porter,M., Competitive Strategy, The
Free Press, SUA, 1980) Pericolul apariţiei
unorservicii substituente
 Costurile pe care trebuie să le suporte consumatorii dacă schimbă întreprinderea
prestatoare de la care îşi procură serviciile dorite pot fi mari, iar aceştia nu sunt întotdeauna dispuşi să le
accepte.

 Accesul la canalele de distribuţie necesită eforturi mari din partea întreprinderilor


noi prestatoare de servicii, adică pentru a putea pătrunde pe canalele de distribuţie deja existente
aceste întreprinderi trebuie să ofere serviciile la preţuri mai mici şi să facă reclamă intensă, ceea
ce le va diminua profitul.

118
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
Rivalitatea între întreprinderile existente prestatoare de servicii se manifestă sub forma luptei
pentru cucerirea unei poziţii pe piaţă, folosind tactici cum ar fi: preţ, reclamă, oferirea unor servicii noi,
calitate etc. Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alte
întreprinderi sau văd un prilej pentru a-şi consolida poziţia pe piaţă. Întreprinderile sunt mutual dependente
în sensul că, anumite acţiuni întreprinse de către o întreprindere vor impulsiona concurenţii să ia alte măsuri
pentru a-şi consolida poziţia pe piaţă.

Serviciile substituente sunt servicii noi, care au aceleaşi funcţii ca şi serviciile existente. De fapt toate
întreprinderile prestatoare de servicii care acţionează într-un anumit domeniu concurează cu întreprinderile
care oferă servicii substituente. De aceea se cere un efort colectiv al tuturor întreprinderilor care acţionează
într-un domeniu pentru a frâna acţiunile luate de întreprinderile care oferă servicii substituente. Acest efort
constă în: reclamă, îmbunătăţirea calităţii serviciilor oferite, acţiuni de marketing etc.

Puterea de afaceri a cumpărătorilor influenţează preţul serviciilor oferite de întreprinderile


prestatoare, calitatea serviciilor şi concurenţa între întreprinderi similare.

Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare în următoarele situaţii:


➢ dacă serviciile pe care le solicită constituie o parte semnificativă a activităţii întreprinderilor
respective (prestatoare de servicii), astfel că rolul acestui grup de consumatori creşte;

➢ dacă serviciile solicitate deţin o pondere mare în costurile de aprovizionare ale consumatorilor
respectivi;

➢ dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori referitor la oferta şi preţurile practicate
de mai multe întreprinderi concurente este mare, atunci el poate negocia mai bine cu
întreprinderea la care s-a hotărât să apeleze, faţă de situaţia în care nu deţine informaţii
suficiente.

Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţurilor materiilor prime pe care
aceştia le oferă sau reducerea calităţii acestora. Situaţiile în care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe
cele în care cumpărătorii sunt puternici, şi anume:

➢ dacă furnizorul vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el are posibilitatea să
influenţeze preţul, calitatea şi clauzele contractului ce urmează a fi încheiat;

➢ dacă furnizorul nu este obligat să concureze cu furnizori de materii prime substituente;

➢ dacă materiile prime oferite constituie "inputuri" importante pentru cumpărători, atunci ei au
tendinţa să accepte aproape orice condiţii impuse de furnizori;

➢ dacă costurile generate de schimbarea unui furnizor sunt mari, atunci creşte dependenţa
cumpărătorilor de furnizorul iniţial.

119
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
În mediul exterior, o sarcină critică este evaluarea potenţialului de succes al serviciilor noi oferite de
o întreprindere. În acest sens este foarte util a analiza avantajele şi lipsurile unui serviciu în privinţa valorii
sale pentru consumatori, comparativ cu obstacolele întâlnite de aceştia pentru procurarea şi folosirea noului
serviciu.

Valoarea adăugată de un serviciu nou se referă la: utilitatea şi unicitatea acestuia, timpul de servire
mai redus, satisfacerea mai rapidă a nevoilor consumatorilor etc.

Obstacolele privind procurarea şi folosirea noului serviciu se referă la: preţul ridicat, concurenţa
existentă pe piaţă, costurile necesare în cazul schimbării întreprinderii prestatoare la care cumpărătorii
apelează pentru prestarea acelui serviciu etc.

Valoarea adăugată şi obstacolele asociate unui serviciu se schimbă în timp, fapt pentru care abilitatea
întreprinderii de a face faţă acestor forţe contrare constituie un factor critic al succesului noilor servicii.
Interdependenţa între valoarea adăugată şi obstacolele asociate unui serviciu se redă în Figura 3.

Obstacole

întâlnite

Mari II IV

Reduse I III

Mare Mică Valoarea

120
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
adăugată

Fig. 3: Interdependenţa între valoarea adăugată a unui serviciu


şi obstacolele întâlnite

Serviciile se localizează după potenţialul lor de succes în 4 zone. Poziţia cea mai preferată din grafic
este zona I, întrucât o întreprindere prestatoare care oferă un serviciu cu valoare adăugată mare şi care
întâlneşte obstacole reduse va înregistra o cerere mare. În zona a II-a se află serviciile care au o valoare
adăugată mare, dar care se lovesc de obstacole mari, astfel că cererea manifestată pentru ele este limitată.
Serviciile localizate în zona a III-a au o valoare adăugată mică şi întâlnesc obstacole reduse, fapt pentru care se
manifestă o creştere foarte lentă pentru ele, dar succesul poate apare pe termen lung. Serviciile aflate în zona
a IV-a sunt cele mai puţin dorite de consumatori, întrucât aceştia se lovesc de obstacole mari. Practica a
dovedit faptul că serviciile noi bazate pe tehnologii avansate se află la început în această zonă, dar treptat se
deplasează spre celelalte zone.

L. Stabilirea preţului produselor şi serviciilor


La stabilirea preţului produselor şi serviciilor trebuie luate în considerare următoarele aspecte:

• Preţul trebuie stabilit la un asemenea nivel încât produsul (serviciul) să fie acceptat de
consumatori, adică aceştia să dorească şi să aibă posibilitatea să-l plătească.

• Întreprinderile mici şi mijlocii trebuie să-şi stabilească preţurile produselor (serviciilor) oferite
aşa încât să-şi menţină sau să-şi consolideze poziţia pe piaţă. Motivul principal este că
intensificarea concurenţei impulsionează întreprinderile să lanseze pe piaţă produse sau servicii
de calitate mai bună şi la un preţ mai mic.

• Nivelul preţurilor trebuie să asigure acoperirea tuturor cheltuielilor întreprinderii şi obţinerea


unui profit.

• Evaluarea produselor trebuie să se bazeze pe obiectivele generale ale întreprinderii (nivelul


vânzărilor, imaginea în rândul consumatorilor, profitul etc.).

Întreprinderile au la dispoziţie o varietate de politici deevaluare a produselor, şi anume:

 Politica ciclului de viaţă a produselor, care are în vedere două alternative în stabilirea
preţului, astfel:

➢ Stabilirea unui preţ de cucerire a celui mai bun segment de piaţă, preţ care de

121
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
obicei este mare.

➢ Stabilirea unui preţ de penetrare care să fie suficient de mic pentru a obţine o poziţie cât mai
bună pe piaţă. Uneori întreprinderile folosesc o abordare combinată pentru un produs nou prin stabilirea
unui preţ realist, dar încurajând consumatorii să cumpere noul produs emiţând "cupoane de reducere"
care fac preţul mult mai atrăgător.

 Politica de a face faţă concurenţei, adică de a lua în considerare politicile de evaluare


folosite de concurenţi şi în consecinţă a stabili preţuri la produsele proprii sub preţul pieţei, la nivelul
pieţei şi peste nivelul pieţei. Această politică poate duce la pierderi substanţiale dacă nu se iau în
considerare costurile de producţie şi volumul vânzărilor.

 Politica orientată spre cost care se referă la faptul că, costurile de producţie constituie un
prag sau o limită sub care nu se admite ca preţurile să coboare, mai ales pe perioade lungi de timp.
Această politică are două variante:

➢ "Mark-up" care se referă la mărimea care se adaugă la costul produsului sau serviciului
pentru a obţine preţul de vânzare. Această mărime este determinată de tipul produsului respectiv, de
serviciul prestat de întreprinderea comercială cu amănuntul, de mărimea profitului planificat.
Presupunând că celelalte elemente sunt constante, cu cât este mai mare varietatea serviciilor oferite de
întreprinderea care realizează desfacerea cu amănuntul şi cu cât este mai lentă vânzarea produsului, cu
atât este mai mare mărimea "mark-up" necesară acoperirii costurilor. Dacă această mărime nu este
corespunzătoare, ea poate să nu genereze resurse suficiente pentru a acoperi costurile de fabricaţie,
generând pierderi. Dacă dimpotrivă, această mărime este excesivă, atunci întreprinderea este în pericol
să piardă o parte din consumatorii actuali sau să nu mai atragă alţii noi.

➢ "Mark-on" reprezintă o mărime care se adaugă preţului de vânzare al produselor şi care


ulterior dacă produsele nu se vând va permite diminuarea (în limita acestei mărimi) a preţului de vânzare,
stimulând astfel consumatorii să cumpere produsele respective.

Managerii întreprinderilor mici şi mijlocii fac în general două greşeli în stabilirea preţului produselor
şi anume:

1). Ei se consideră "leaderi" în domeniul preţului şi în consecinţă stabilesc pentru produsele lor
preţuri mai mici decât preţurile aceloraşi produse fabricate în întreprinderile mari. În realitate însă, datorită
volumului mic al vânzărilor înregistrate într-o întreprindere mică sau mijlocie comparativ cu cel dintr-o
întreprindere mare, costurile de producţie unitare au tendinţa de a fi mai mari. De asemenea, o întreprindere
mică sau mijlocie nu are şansa de a beneficia de reduceri mari ale preţului de aprovizionare al materiilor
prime, fapt posibil în situaţia unor cantităţi mari de materii prime aprovizionate.

2). În cazul întreprinderilor prestatoare de servicii, mai ales la începutul activităţii lor, managerii au
tendinţa de a stabili preţuri mai mici pentru a atrage consumatori, în speranţa că ele vor putea fi mărite
ulterior, pe măsura atragerii consumatorilor.
122
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
Practica a dovedit faptul că este mai uşor a micşora preţurile, decât a le mări întrucât orice tentativă
de mărire a preţului generează insatisfacţia consumatorilor.

M. PROCESUL DE DESFACERE A PRODUSELOR ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII

1 Promovarea vânzării produselor


După ce întreprinderea şi-a ales strategia de marketing este necesar să folosească
promovarea pentru a asigura vânzarea efectivă a produselor sale. În acest sens trebuie conceput un program
de comunicaţii, bine planificat şi cu caracter continuu, care să corespundă unui anumit segment de piaţă, în
scopul obţinerii unor avantaje concurenţiale. O asemenea comunicare dezvoltă conştiinţa privind utilitatea
pentru consumator a unui produs, interesul faţă de acesta şi dorinţa de a-l cumpăra.

Managerul unei întreprinderi mici sau mijlocii trebuie să includă în strategia promoţională a acesteia
următoarele:

• reclama;

• promovarea vânzării;

• publicitatea;

• vânzarea personală.

Promovarea are ca obiective:

➢ atenţionarea consumatorilor, care este absolut necesară dacă consumatorii potenţiali


urmează a fi conştientizaţi asupra produselor şi serviciilor oferite de întreprinderea respectivă;

➢ atragerea interesului consumatorilor, care are scopul de a genera în rândul consumatorilor


un interes faţă de un anumit produs şi o plăcere pentru acesta;

➢ generarea dorinţei consumatorilor de a cumpăra un anumit produs, ceea ce afectează


favorabil procesul de evaluare a produsului şi determină preferinţa pentru acesta;

➢ acţiunea consumatorilor, adică manifestarea dorinţei acestora de a cumpăra produsul,


concretizată în faptul că solicită încercarea produsului, ceea ce poate duce apoi la cumpărarea acestuia.

Nu există un model unic pentru programele promoţionale, în sensul că segmente diferite de piaţă
necesită programe promoţionale diferite.

123
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
Pentru a-şi promova vânzările, o întreprindere mică sau mijlocie trebuie să înceapă prin alegerea
canalului de distribuţie. Un canal de distribuţie acţionează ca o "conductă" prin care trece un produs. Deşi
alegerea canalului de distribuţie este destul de importantă, aceasta nu este simplă datorită multiplelor
variabile pe care le implică.

Canalele tradiţionale pentru distribuirea bunurilor de consum sunt:

(1) Producător Consumator

(2) Producător Întreprindere Consumator

de comerţ

cu amănuntul

(3) Producător Întreprindere Întreprindere


de comerţ de comerţ

cu ridicata cu amănuntul

Consumator

( 4) Producător Broker sau agent Întreprindere

de comerţ

cu ridicata

Întreprindere Consumator

de comercu amănuntul

Având în vedere aceste canale, întreprinderile mici şi mijlocii au de fapt două alternative pentru
vânzarea produselor şi anume:
124
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
• să vândă produsele direct la consumatori;

• să vândă produsele apelând la unul sau mai mulţi intermediari.

Decizia privind alegerea uneia dintre cele două alternative menţionate se ia o dată cu alegerea
domeniului de activitate în care va acţiona întreprinderea respectivă. Cel mai frecvent întreprinderile mici şi
mijlocii adoptă prima dintre alternativele menţionate (adică vânzarea directă către consumatori) datorită
caracterului simplu al acesteia.

În cazul produselor industriale, canalele de distribuţie diferă şi se prezintă sub următoarele forme:

(1) Producător Consumator industrial

(2) Producător Întreprindere Consumator

de comerţ industrial

cu ridicata

sau Distribuitor

industrial
(3) Producător Broker sau agent Întreprindere

de comerţ

cu

ridicata sau

Distribuitor

industrial

Consumator industrial

Managerii întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie să-şi proiecteze propriile canale de distribuţie
pentru a asigura obţinerea unui profit maxim. În acest sens ei trebuie să asigure un echilibru între menţinerea
controlului asupra drumului urmat de produs şi minimizarea costurilor implicate. Principalii factori care
trebuie consideraţi sunt:

➢ pieţele de desfacere (pe zone geografice) şi tipurile de consumatori ierarhizaţi după importanţă;

125
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
➢ felul şi mărimea efortului de marketing pe care producătorul intenţionează să-l exercite;

➢ modalitatea în care va fi distribuit produsul: prin mai multe canale, prin câteva sau exclusiv prin
distribuitori;

➢ nevoia de a obţine un feedback despre produs;

➢ necesitatea de a aplica stimulente adecvate pentru a motiva vânzătorii.

În general, produsele noi necesită canale de distribuţie diferite de cele folosite pentru produsele
cunoscute deja şi acceptate de consumatori. Astfel, o întreprindere mică sau mijlocie poate lansa un produs
nou folosind un singur canal de distribuţie, urmând a se orienta spre alt canal, dacă produsul nu se vinde
corespunzător. De asemenea este nevoie de un nou canal de distribuţie dacă întreprinderea caută noi pieţe
de desfacere pentru produsele sale.

O problemă cu care se confruntă întreprinderile mici şi mijlocii cu profil de producţie este de a livra
produsele de la întreprinderi direct la un intermediar sau de a folosi depozite zonale, acest ultim caz oferă un
serviciu mai rapid, dar generează costuri mai mari de depozitare.

Folosirea unor canale de distribuţie multiple poate genera conflicte cu efecte nefavorabile asupra
distribuţiei, în afară de cazul când aceste conflicte se rezolvă.

M.Alternative pentru vânzarea produselor


Vânzarea produselor apelând la unul sau mai mulţi intermediari are în vedere următoarele categorii
de intermediari:

• Brokerii care fără să deplaseze fizic produsele, în schimbul unei taxe se ocupă cu aranjarea
unei întâlniri între producător şi cumpărător pentru a negocia aprovizionarea cu materii prime sau
vânzarea produselor finite.

Fiecare broker se specializează pe un număr limitat de produse şi vinde prin mostre (eşantioane) sau
prin descriere. El are o autoritate limitată în stabilirea preţurilor de vânzare şi a condiţiilor (clauzelor) vânzării.
Întreprinderile mici şi mijlocii care apelează la brokeri cumpără sau vând produse cu un grad mare de
specializare, precum şi produse sezoniere, care nu necesită în mod constant distribuţia.

• Agenţii independenţi spre deosebire de brokeri sunt folosiţi de către întreprinderile mici şi
mijlocii pentru că ei fundamentează un canal de distribuţie permanent şi îndeplinesc funcţia de marketing
pentru aceste întreprinderi.

Agenţii independenţi se ocupă cu vânzarea produselor unei întreprinderi în schimbul unei taxe şi sunt
denumiţi foarte variat, şi anume: agenţi ai producătorului, agenţi pentru vânzări, reprezentanţi.

126
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
Opţiunea întreprinderii între folosirea agenţilor independenţi şi folosirea unui personal propriu
pentru vânzarea produselor are în vedere următorii factori:

➢ managementul, în sensul că agenţii independenţi pot desfăşura toate activităţile de


marketing pe baza unor indicaţii generale, în timp ce asigurarea unui personal propriu pentru vânzări
presupune eforturi din partea întreprinderii privind angajarea, pregătirea personalului, controlul tuturor
activităţilor privind vânzarea produselor;

➢ costul, în sensul că agenţii independenţi percep o singură taxă, în timp ce crearea şi


menţinerea unui personal propriu pentru vânzări comportă mai multe categorii de costuri;

➢ controlul, adică în funcţie de gradul de control necesar pentru a asigura realizarea


obiectivelor întreprinderii în domeniul vânzărilor, se optează pentru agenţi independenţi dacă este
necesar un control mai redus şi dimpotrivă pentru un personal propriu al întreprinderii, dacă produsele
necesită o pregătire specială a celor care le vând, servicii speciale asociate vânzării şi un control
permanent;

➢ natura produselor care determină conţinutul efortului de vânzare necesar în sensul că,
pentru produsele care reclamă o atenţie deosebită a celor care le vând se recomandă folosirea unui
personal propriu pentru vânzări;

➢ cunoştinţele privind piaţa, care sunt mult mai profunde în cazul agenţilor independenţi, în
timp ce personalul propriu de vânzări deţine cunoştinţe solide privind produsele care urmează a fi
vândute.

• Întreprinderile de comerţ cu ridicata se ocupă cu distribuirea produselor către întreprinderile


de comerţ cu amănuntul sau către consumatorii industriali. Ele dispun de personal specializat în vânzări şi
oferă servicii, cum ar fi: depozitare, livrare, promovarea vânzărilor, credite pentru cumpărători etc.

• Întreprinderile de comerţ cu amănuntul vând produsele direct la consumatorii finali, fapt


pentru care trebuie să cunoască şi să satisfacă cerinţele acestora. Ele cumpără produsele de la
întreprinderile de comerţ cu ridicata sau direct de la producători.

Aceste întreprinderi intră în relaţii cu o diversitate de consumatori, aceştia cumpărând în cantităţi


mici.

Deciziile majore pe care le iau întreprinderile de comerţ cu amănuntul sunt:

➢ tipul produselor şi serviciilor pe care să le ofere consumatorilor;

➢ nivelul calităţii produselor şi serviciilor oferite consumatorilor;

➢ de la cine să cumpere şi la cine să vândă produsele;

127
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
➢ natura promovării pe care trebuie să o realizeze;

➢ nivelul preţurilor pe care să le practice;

➢ politica de credite pe care să o aplice.

 Vânzarea produselor direct la consumatori

Întreprinderile producătoare care au personal pentru vânzări trebuie să facă cheltuieli mai mari decât
dacă ar recurge la intermediari.

Este important felul în care o întreprindere mică sau mijlocie îşi selectează personalul pentru vânzări,
în sensul că atunci când face reclamă pentru această categorie de personal se recomandă să pună în evidenţă
perspectivele pe care le poate oferi acestor angajaţi şi nu neapărat pregătirea profesională necesară. Aceasta
se explică prin faptul că angajaţii potenţiali doresc să ştie felul în care întreprinderea le poate satisface
aspiraţiile profesionale.

Pentru a crea şi menţine un personal propriu pentru vânzări, întreprinderea trebuie să-şi stabilească
un plan de salarizare prin care să atragă, să motiveze şi să menţină pe cei mai buni angajaţi. Un asemenea
plan trebuie să ofere managerului responsabil cu vânzările nivelul de control dorit, iar angajaţilor un nivel
acceptabil al veniturilor şi al stimulentelor. Planul de salarizare trebuie să fie flexibil, echitabil, uşor de aplicat,
care să motiveze angajaţii asupra unui comportament adecvat faţă de consumatori.

Principalele forme pentru salarizarea angajaţilor aplicabile personalului care lucrează în domeniul
vânzărilor sunt:

• Plata bazată pe un salar fix potrivit căreia angajaţii primesc o sumă fixă, care rămâne la nivelul
respectiv pe o anumită perioadă de timp până când managerii decid o majorare a acesteia;

• Plata bazată pe comision, adică este dependentă de volumul vânzărilor din perioada respectivă,
comisionul fiind sub forma unui procent fix aplicat asupra vânzărilor sau sub forma unei "scale"
care cuprinde procente diferite corespunzător unor nivele diferite ale vânzărilor;

• Plata combinată bazată pe salar fix şi pe comision, adică angajaţii primesc pe lângă o sumă fixă şi
o sumă variabilă rezultată prin aplicarea comisionului asupra volumului de vânzări realizat;

• Plata bazată pe salar şi pe bonificaţii, constând dintr-un salar fix şi o bonificaţie care se acordă în
funcţie de rezultatele individuale sau de grup.

Întreprinderile mici şi mijlocii trebuie să-şi stabilească zonele teritoriale în care urmează să-şi vândă
produsele. Îmbunătăţirea rezultatelor acestor întreprinderi în domeniul marketingului se poate face printr-o
analiză atentă şi un control adecvat asupra activităţii de vânzare, în special prin atribuirea unor
responsabilităţi clare fiecărui angajat, corespunzător zonei în care acesta acţionează.

128
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
Rezultatele obţinute de personalul propriu pentru vânzări se pot aprecia prin analiza contribuţiei la
profit pe care o aduce fiecare persoană în parte.

Numărul angajaţilor care să lucreze în domeniul vânzărilor trebuie stabilit de managerul responsabil
cu vânzările în funcţie de numărul consumatorilor cărora li se adresează produsele întreprinderii. Totuşi un
număr mic de angajaţi, bine pregătiţi şi recompensaţi corespunzător, este deseori preferat faţă de un număr
mai mare de angajaţi, care au însă o calificare mai redusă.

În magazinele de vânzare cu amănuntul pentru atragerea consumatorilor nu este suficientă reclama,


fiind necesară totodată şi experienţa vânzătorilor, întrucât consumatorii apreciază felul în care se face
vânzarea şi nu acceptă o servire defectuoasă. Când magazine concurente oferă acelaşi gen de mărfuri şi în
aceleaşi condiţii, experienţa vânzătorilor constituie motivul principal al opţiunii consumatorilor pentru un
magazin sau altul.

Reclama

Reclama are rolul de a informa consumatorii asupra disponibilităţii şi a folosirii unui produs sau
serviciu, încercând să convingă consumatorii că produsele sau serviciile respective sunt mai bune decât
ale concurenţilor.

Pentru a avea succes, reclama trebuie să se bazeze pe caracteristicile produselor sau serviciilor,
întrucât reclama poate aduce numai un succes temporar unor produse sau servicii necorespunzătoare
calitativ. Astfel de exemplu, prin reclamă un restaurant poate determina consumatorii să vină o dată, dar
aceştia vor mai reveni numai dacă au fost mulţumiţi, adică dacă hrana, preţurile şi nivelul servirii au fost
corespunzătoare.
Reclama poate să accentueze anumite tendinţe privind vânzarea unui produs sau al unei grupe de
produse şi trebuie să fie strâns legată de schimbările în nevoile şi preferinţele consumatorilor.

Principalele tipuri de reclamă sunt:

➢ reclama produselor sau serviciilor care are menirea de a-i face pe consumatori conştienţi de
existenţa acestora;

➢ reclama întreprinderii care se referă la crearea unei imagini corespunzătoare a întreprinderii


respective în rândul consumatorilor.

Majoritatea reclamei făcută de o întreprindere mică sau mijlocie este o combinaţie a tipurilor
menţionate.

129
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
Reclama încearcă să menţină între consumatori o bună reputaţie a întreprinderii şi să genereze
vânzarea produselor. Pentru ca aceasta să fie eficientă se impune ca orice întreprindere mică sau mijlocie să-
şi elaboreze un program pentrureclamă care să fie valabil şi posibil de utilizat pe o perioadă de timp viitoare
mai mare. Reclama prevăzută în acest program trebuie să se refere la:

➢ pregătirea consumatorilor pentru a accepta un produs sau serviciu nou;

➢ sugerarea unor întrebuinţări noi pentru produsele existente;

➢ atragerea atenţiei consumatorilor asupra efectuării unor vânzări speciale.

Elaborarea unui program eficient pentru reclamătrebuie să aibă la bază următoarele decizii:

• resursele financiare alocate de întreprinderea respectivă pentru reclamă;

• mijloacele posibil a fi folosite pentru a face reclamă;

• conţinutul reclamei;

• rezultatele care se preconizează a se obţine prin aplicarea programului pentru reclamă.

De obicei costurile privind reclama (adică resursele financiare alocate în acest scop) se cuprind într-un
buget pentru reclamă, iar sumele respective se pot stabili prin următoarele modalităţi:

➢ Sub forma unui procent aplicat asupra vânzărilor sau a profitului, situaţie în care cheltuielile
de reclamă sunt dependente direct de nivelul planificat al vânzărilor sau al profitului. Pentru stabilirea
acestui procent este recomandabil ca întreprinderea să se informeze asupra procentului aplicat de
concurenţi.

Dezavantajul acestei metode este că nivelul cheltuielilor de reclamă se va reduce dacă nivelul
vânzărilor de la o perioadă la alta se diminuează, dar evoluţia acestor cheltuieli ar trebui să fie tocmai în sens
invers pentru a revigora vânzările.

➢ Prin stabilirea unei sume fixe pentru fiecare unitate de produs, metodă care şi-a dovedit
eficacitatea pentru produse de specialitate, precum şi în situaţia în care anumiţi factori externi limitează
cantitatea de produse disponibilă pe piaţă.

➢ Prin adoptarea unei decizii de către managerul responsabil cu activitatea de marketing, care
pe baza experienţei sale stabileşte nivelul cheltuielilor cu reclama.

În general, o întreprindere mică sau mijlocie îşi face reclamă prin presa locală sau prin radio-TV.
Majoritatea întreprinderilor mici şi mijlocii sunt restricţionate sub aspect geografic sau al grupelor de
consumatori, astfel că mijloacele de reclamă trebuie să satisfacă piaţa actuală sau cea pe care se va acţiona
probabil în viitor. Dintre mijloacele de a face reclamă disponibile pentru întreprinderile mici şi mijlocii trebuie

130
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU
alese acelea care duc la cele mai bune rezultate în raport cu sumele cheltuite pentru reclamă. Selectarea
celor mai bune mijloace pentru reclamă depinde de obiectul de activitate al întreprinderii şi de împrejurări.
Astfel de exemplu, o întreprindere producătoare de jucării trebuie să pună accent pe reclama efectuată la
televiziune şi pe participarea la târguri şi expoziţii, în timp ce un magazin de vânzare cu amănuntul este
suficient dacă se limitează la reclama făcută în presa locală.

131
UNIUNEA EUR OPEANĂ

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Axa prioritară 3– Locuri de muncă pentru toți
Componenta 1: Romania profesionala - Resurse umane competitive
Obiectiv specific - Îmbunătățirea nivelului de cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor
identificate conform SNC şi SNCDI ale angajaților
Numărul de identificare al Contractului: POCU/227/3/8/117335
Titlul proiectului : DEZVOLTAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA CENTRU

132