TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL

Os processos de desenvolvimento de pessoas estão intimamente relacionados com

a educação. Educar (do latim, educere) significa extrair, trazer, arrancar. Em outros
termos, representa a necessidade de trazer de dentro do ser humano para fora dele as
suas potencialidades interiores. A palavra educar significa a exteriorização dessas
latências e do talento criador da pessoa. Todo modelo de formação, capacitação,
educação, treinamento ou desenvolvimento deve assegurar ao ser humano a
oportunidade de ser aquilo que pode ser a partir de suas próprias potencialidades, sejam
elas inatas ou adquiridas.
Desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes informação para que elas aprendam
novos conhecimentos, habilidades e destrezas e se tornem mais eficientes naquilo que
fazem. É, sobretudo, dar-lhes a formação básica para que elas aprendam novas atitudes,
soluções, idéias, conceitos e que modifiquem seus hábitos e comportamentos e se tornem
mais eficazes naquilo que fazem. Formar é muito mais do que simplesmente informar,
pois representa um enriquecimento da personalidade humana. As organizações estão se
dando conta disso.
Os processos de desenvolvimento envolvem três estratos, que se superpõem: o
treinamento, o desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento organizacional.
Os estratos menores — como o treinamento e o desenvolvimento de pessoal (T&D)
— tratam da aprendizagem no nível individual e de como as pessoas aprendem e se
desenvolvem. O desenvolvimento organizacional (DO) é o estrato mais amplo e
abrangente e refere-se a como as organizações aprendem e se desenvolvem através da
mudança e inovação. A aprendizagem constitui o fundamento básico, seja no nível
individual, seja no nível organizacional.
De um lado, os processos de desenvolvimento podem receber uma abordagem
tradicional, na medida em que seguem o modelo casual (treinar apenas quando surge
alguma oportunidade ou necessidade) em um esquema randômico (as pessoas são
escolhidas aleatoriamente), em uma atitude reativa (apenas quando existe um problema
ou necessidade), em uma visão em curto prazo (visando apenas ao problema imediato),
baseado na imposição (as pessoas não são consultadas), em uma condição de
estabilidade (nada muda) e de conservação (manter o status quo) e visando ao
permanente e definitivo.
Mas, por outro lado, os processos de desenvolvimento podem receber uma
abordagem moderna, na medida em que seguem um modelo planejado (treinar como
parte de uma cultura) em um esquema intencional (treinar todas as pessoas), em uma
atitude proativa (antecipando-se às necessidades), em uma visão de longo prazo (visando
ao futuro), baseado no consenso (as pessoas são consultadas e participam), em uma
condição de instabilidade e mudança (tudo deve mudar para melhor) e de inovação e
criatividade (para construir um futuro melhor) e visando ao provisório e mutável. As
organizações estão migrando rapidamente da abordagem tradicional para a abordagem
moderna.
O treinamento tem muito a ver com o conhecimento. Na era da informação que
estamos atravessando, o conhecimento passa a ser o recurso mais importante. E se o
conhecimento é fundamental, a produtividade do conhecimento é que constitui a chave do
desenvolvimento. Peter Drucker apregoa que tornar o conhecimento produtivo é uma
responsabilidade gerencial. Mais do que isso, um desafio organizacional. Isso requer a
aplicação profícua do conhecimento ao conhecimento. O conhecimento é bom quando é
útil. Em outras palavras, o conhecimento somente será produtivo se for aplicado para criar
uma diferença sensível: produzir resultados, melhorar processos, adicionar valor e gerar
riqueza. Em um mundo informatizado no qual todos têm acesso à informação,
sobressaem as pessoas capazes de acessá-la, interpretá-la e transformá-la rapidamente
1
e antes dos outros em um novo produto, serviço, aplicação ou oportunidade.
As pessoas constituem o principal patrimônio das organizações. O capital humano
das organizações — composto de pessoas, que vão desde o mais simples operário ao
seu principal executivo — passou a ser uma questão vital para o seu sucesso. O capital
humano é o principal diferencial competitivo das organizações bem-sucedidas. Em um
mundo mutável e competitivo, em uma economia sem fronteiras, as organizações
precisam preparar-se continuamente para os desafios da inovação e da concorrência.
Para serem bem-sucedidas, as organizações precisam de pessoas espertas, ágeis,
empreendedoras e dispostas a assumir riscos. São as pessoas que fazem as coisas
acontecer, que conduzem os negócios, produzem os produtos e prestam os serviços de
maneira excepcional. Para conseguir isso, é imprescindível o treinamento e o
desenvolvimento das pessoas. E as organizações mais bem-sucedidas investem
pesadamente em treinamento para obter um retorno garantido. Para elas, treinamento
não é uma simples despesa, mas um precioso investimento, seja na organização como
nas pessoas que nela trabalham. E isto traz benefícios diretos para a clientela.

Conceito de Treinamento

A conceituação de treinamento apresenta significados diferentes. Antigamente,

alguns especialistas em RH consideravam o treinamento um meio para adequar cada
pessoa ao seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos cargos
ocupados. Mais recentemente passou-se a ampliar o conceito, considerando o
treinamento um meio para alavancar o desempenho no cargo. Quase sempre o
treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa é preparada para
desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar.
Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas
pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de
contribuir melhor para os objetivos organizacionais, e cada vez mais valiosas. Assim, o
treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam
efetivamente para os resultados do negócio. Nestes termos, o treinamento é uma maneira
eficaz de agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes. Ele enriquece o
patrimônio humano das organizações. Ele é o responsável pelo capital intelectual das
organizações.

Algumas definições de treinamento

Treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para

habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos
objetivos organizacionais. O propósito do treinamento é aumentar a
produtividade dos indivíduos em seus cargos, influenciando seus
comportamentos.
Treinamento é o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas que
eles necessitam para desempenhar seus cargos.
Treinamento é o processo sistemático de alterar o comportamento dos empregados na
direção do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento está
relacionado com as atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo.
Sua orientação é ajudar os empregados a utilizar suas principais habilidades
e capacidades para serem bem-sucedidos.
Treinamento é a experiência aprendida que produz uma mudança relativamente
permanente em um indivíduo e que melhora sua capacidade de
2
 desempenhar um cargo. O treinamento pode envolver uma mudança de
habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento. Isto significa mudar
aquilo que os empregados conhecem, como eles trabalham, suas atitudes
frente ao seu trabalho ou suas interações com os colegas ou supervisor.
Treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e
organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes
e habilidades em função de objetivos definidos.

Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Embora os

seus métodos sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo é
diferente. O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e
buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho
imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem
ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que serão
requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D), constituem processos de
aprendizagem.

Aumentar o conhecimento das pessoas:

Transmissão de  Informações sobre a organização, seus
 produtos/serviços, políticas e diretrizes, regras e
Informações
regulamentos e seus clientes.

Melhorar as habilidades e destrezas:

Desenvolviment
  Habilitar para a execução e operação de tarefas,
o de Habilidades manejo de equipamentos, máquinas, ferramentas.
Treinamento
Desenvolver/modificar comportamentos:
Desenvolviment  Mudança de atitudes negativas para atitudes
 favoráveis, de conscientização e sensibilidade com as
o de Atitudes
pessoas, com os clientes internos e externos.

Elevar o nível de abstração:

Desenvolviment
  Desenvolver idéias e conceitos para ajudar as
o de Conceitos pessoas a pensar em termos globais e amplos.

Aprendizagem significa uma mudança no comportamento da pessoa através da

incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos e destrezas. Fala-se muito em
aprendizagem organizacional para se referir a uma cultura de aprimoramento das
pessoas que predomina nas organizações bem-sucedidas.
Através do treinamento — e do desenvolvimento — a pessoa pode assimilar
informações, aprender habilidades, desenvolver atitudes e comportamentos diferentes e
desenvolver conceitos abstratos.
A maior parte dos programas de treinamento está concentrada em transmitir
informações ao funcionário sobre a organização, suas políticas e diretrizes, regras e
procedimentos, missão e visão organizacional, seus produtos/serviços, seus clientes,
seus concorrentes etc. A informação guia o comportamento das pessoas e o torna mais
eficaz. Outros programas de treinamento estão concentrados em desenvolver as
habilidades das pessoas para habilitá-las e capacitá-las no seu trabalho. Outros
programas visam ao desenvolvimento de novos hábitos e atitudes para lidar com clientes
internos e externos, com o próprio trabalho e com a organização. Por fim, outros
programas estão preocupados em desenvolver conceitos e elevar o nível de abstração
das pessoas para que elas possam pensar e agir em termos mais amplos. Quase sempre
as organizações estão utilizando vários tipos de mudanças de comportamento ao mesmo
3
tempo em seus programas de treinamento. Ao desenvolverem habilidades nas pessoas,
elas também estão transmitindo informações e incentivando o desenvolvimento de
atitudes e de conceitos, simultaneamente. Boa parte dos programas de treinamento
procura mudar as atitudes reativas e conservadoras das pessoas para atitudes proativas
e inovadoras, de modo a melhorar seu espírito de equipe e sua criatividade.

Processo de Treinamento

O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas:

1. Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamento a serem

satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras.
2. Desenho: é a elaboração do programa de treinamento para atender às
necessidades diagnosticadas.
3. Implementação: é a aplicação e condução do programa de treinamento.
4. Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento.

Na realidade, as quatro etapas do treinamento envolvem o diagnóstico da situação,

a decisão quanto à estratégia para a solução, a implementação da ação e da avaliação e
o controle dos resultados das ações de treinamento. O treinamento não deve ser
confundido com uma simples questão de realizar cursos e proporcionar informação. Ele
vai muito mais longe. Significa atingir o nível de desempenho almejado pela organização
através do desenvolvimento contínuo das pessoas que nela trabalham. Para tanto, é
desejável uma cultura interna favorável ao aprendizado e comprometida com as mu-
danças.
Vejamos cada uma das quatro etapas do treinamento.

Necessidades de
1 Treinamento a
Serem Satisfeitas

Avaliação dos Desenho do

4 Resultados do 2 Programa de
Treinamento Treinamento

Aplicação do
3 Programa de
Treinamento

Quanto as Empresas Gostam em Treinamento?

As empresas aplicam fortunas em treinamento. Porém, aguns problemas devem ser

destacados:

1. Há muito desperdício nos investimentos em treinamento. Recursos malbaratados:

cerca de 100 milhões de dólares foram gastos em programas de treinamento com
técnicos de futebol, jogadores de basquete e cursos heterodoxos como exercícios de
sobrevivência na selva, escaladas de muros e montanhas, danças ao redor de
fogueiras, florais de Bach e outras coisas do ramo, chamados indevidamente de
treinamento comportamental. Ou em cursos sérios, mas com retorno duvidoso por falta
4
 de foco específico.
2. Muitos programas de treinamento estão distanciados das necessidades estratégicas da
empresa. Muitas empresas compram pacotes de treinamento já prontos para mostrar
técnicas adotadas por outras empresas, mas que nada agregam à capacitação do
funcionário.
3. Excesso de teoria é outro flagelo. Muitos programas não conseguem levar os conceitos
à prática devido ao seu academicismo.
4. Falta de cultura interna favorável ao aprendizado e ao comportamento com mudanças
é outro obstáculo. De nada adianta gastar rios de dinheiro se a empresa não dá espaço
ou oportunidades para as pessoas aplicarem suas competências e conhecimentos
adquiridos.
5. O treinamento por resultados é a opção ao esbanjamento (exagero de investimentos),
de um lado, e à inação (escassez de investimentos), de outro. Deve haver
pragmatismo. Foco nos resultados, participação da cúpula no conteúdo e adequação à
estratégia do negócio são básicos.

Necessidades a Desenho do Condução do Avaliação dos

Satisfazer Treinamento Treinamento Resultados

Diagnóstico da Decisão Quanto à Implementação ou

Avaliação e Controle
Situação Estratégia Ação
 Objetivos da Programação do Condução e aplicação • Monitoração do
Organização treinamento: do Programa de Processo
Treinamento através de:
 Competências • Quem treinar • Avaliação e Medição
Necessárias  Gerente de de Resultados
• Como treinar linha,
 Problemas de • Comparação da
Produção • Em que treinar  Assessoria de Situação Atual com a
• Onde treinar RH Situação Anterior
 Problemas de
Pessoal • Quando treinar  por ambos • Análise do
custo/benefício
 Resultados da  por terceiros
Avaliação do
Desempenho

Diagnóstico das Necessidades de Treinamento

A primeira etapa do treinamento é o levantamento das necessidades de treinamento

que a organização apresenta. Essas necessidades nem sempre são muito claras e
precisam ser diagnosticadas a partir de certos levantamentos e pesquisas internas
capazes de localizá-las e descobri-las. Necessidades de treinamento são as carências de
preparo profissional das pessoas, ou seja, a diferença entre o que uma pessoa deveria
saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz. Significam um descompasso entre o
que deveria ser e o que realmente é. Uma necessidade de treinamento é uma área de
informação ou de habilidades que um indivíduo ou grupo precisa desenvolver para
melhorar ou aumentar a sua eficiência, eficácia e produtividade no trabalho. Na medida
em que o treinamento focaliza essas necessidades e carências e as elimina, ele se torna
benéfico para os funcionários, para a organização e, sobretudo para o cliente. Caso
contrário, representará um desperdício ou simples perda de tempo.
O treinamento das pessoas na organização deve ser uma atividade contínua,
constante e ininterrupta. Mesmo quando as pessoas apresentam excelente desempenho,
alguma orientação e melhoria das habilidades sempre deve ser introduzida ou
5
incentivada. A base principal para os programas de melhoria contínua é a constante
capacitação das pessoas para patamares cada vez mais elevados de desempenho. E o
treinamento funciona como o principal catalisador dessa mudança.
As necessidades de treinamento se referem a carências no desempenho atual e
passado e à possibilidade de alcançar o novo patamar de desempenho futuro que se
pretende alcançar.

Métodos de levantamento de necessidades de treinamento

Existem vários métodos para determinar que habilidades devem ser focalizadas para
estabelecer a estratégia de treinamento. Um dos métodos é avaliar o processo produtivo
dentro da organização, localizando fatores como produtos rejeitados, barreiras, pontos
fracos relacionados com o desempenho de pessoas, custos laborais elevados etc. Outro
método para determinar as necessidades de treinamento é a retroação direta a partir
daquilo que as pessoas acreditam serem necessidades de treinamento na organização.
As pessoas verbalizam clara e objetivamente que tipos de informação, habilidades ou
atitudes elas necessitam para executar melhor as suas atividades. Um terceiro método
para determinar as necessidades de treinamento envolve a visão do futuro. A introdução
de novas tecnologias ou equipamentos, novos processos para produzir os produtos ou
serviços da organização, novos produtos e serviços ou desenvolvimento dos atuais
produtos e serviços são sinais de que novas habilidades e destrezas deverão ser
adquiridas pelas pessoas.
O levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito nos seguintes níveis
de análise.

1. Análise organizacional: a partir do diagnóstico de toda a organização, para verificar

os aspectos da missão, da visão e dos objetivos estratégicos que o treinamento
deve atender.

2. Análise dos recursos humanos: a partir do perfil das pessoas, determinar quais os
comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências necessários para que as
pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos da
organização.

3. Análise da estrutura de cargos: a partir do exame dos requisitos e especificações

dos cargos, determinar quais são as habilidades, destrezas e competências que as
pessoas deverão desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos.

4. Análise do treinamento: a partir dos objetivos e metas que deverão ser utilizados
como critérios para avaliação da eficiência e eficácia do programa de treinamento.

Diagnóstico organizacional.
Análise
 Determinação da missão e visão e dos objetivos estratégicos da
organizacional
organização.

Análise dos Determinação de quais os comportamentos, atitudes e competências
 necessários ao alcance dos objetivos organizacionais.
recursos humanos

6
 
Exame dos requisitos exigidos pelos cargos, especificações e
Análise dos cargos  mudanças nos cargos.


Análise do
 Objetivos a serem utilizados na avaliação do programa de treinamento.
treinamento

Abordagem Tradicional Abordagem Moderna

Modelo Casual Modelo Planejado

Esquema Randômico Esquema Intencional
Atitude Reativa Processos de Atitude Proativa
Visão de Curto Prazo Visão de Longo Prazo
Baseado na Imposição
 Desenvolver  Baseado no Consenso
Estabilidade Pessoas Instabilidade e Mudança
Conservação Inovação e Criatividade
Permanente e Definitivo Provisório e Mutável

Indicadores de necessidades de treinamento

Além dos métodos de levantamento de necessidades, existem indicadores que

apontam necessidades futuros (a priori) e passadas (a posteriori), a saber:

Indicadores a priori: são eventos que, se acontecerem, provocarão futuras

necessidades de treinamento, facilmente previstas, como:

1. Expansão da empresa e admissão de novos empregados;

2. Redução do número de empregados;
3. Mudança de métodos e processos de trabalho;
4. Substituições ou movimentação de pessoal;
5. Faltas, licenças e férias de pessoal;
6. Mudanças nos programas de trabalho ou de produção;
7. Modernização dos equipamentos e novas tecnologias;
8. Produção e comercialização de novos produtos ou serviços.

Indicadores a posteriori: são os problemas provocados por necessidades de

treinamento ainda não atendidas, como:

1. Problemas de produção, como:

a) Baixa qualidade de produção;
b) Baixa produtividade;
c) Avarias freqüentes em equipamentos e instalações;
d) Comunicações deficientes;
e) Elevado número de acidentes no trabalho;
f) Excesso de erros e de desperdício;
g) Pouca versatilidade dos funcionários;
h) Mau aproveitamento do espaço disponível.

7
2. Problemas de pessoal, como:
a) Relações deficientes entre o pessoal;
b) Número excessivo de queixas;
c) Mau atendimento ao cliente;
d) Comunicações deficientes;
e) Pouco interesse pelo trabalho;
f) Falta de cooperação,
g) Erros na execução de ordens.

Desenho do Programa de Treinamento

O desenho do programa de treinamento é a segunda etapa do processo. Refere-se

ao planejamento das ações de treinamento. Desde que as necessidades de treinamento
foram diagnosticadas e localizadas, torna-se necessário reunir o atendimento a essas
necessidades em um programa integrado e coeso. Programar o treinamento significa
definir seis ingredientes básicos: quem deve ser treinado, como deve ser treinado, em
que, por quem, onde e quando, a fim de atingir os objetivos do treinamento.
O programa de treinamento deve estar associado às necessidades estratégicas da
organização. Comprar pacotes de treinamento, isto é, programas já prontos e vendidos
como produtos enlatados e fechados nem sempre soluciona as necessidades da
organização. É preciso avaliar as necessidades da organização e das pessoas e
estabelecer critérios precisos para estabelecer o nível de desempenho almejado. Além
disso, a organização precisa estar disposta a dar espaço e oferecer oportunidades para
que as pessoas possam aplicar as novas competências e conhecimentos adquiridos no
treinamento. Para evitar desperdícios e garantir o retorno desejado do investimento, o
pragmatismo é imprescindível na programação do treinamento. A maneira de conciliar o
investimento com o retorno é o chamado treinamento voltado para resultados, por mais
difícil que seja defini-los e aferi-los. Estabelecer resultados para o treinamento e compará-
los posteriormente é indispensável.
A Cornell University fez uma pesquisa em 30 grandes empresas americanas e
verificou que elas utilizam seis tipos de educação e treinamento para os seus
funcionários, a saber:
1. Compartilhamento de informação sobre o negócio da empresa com os funcionários.
2. Habilidades de comportamento interpessoal, incluindo desenvolvimento de equipes,
dinâmica de grupo e solução de problemas.
3. Princípios e técnicas de qualidade total para obter o alinhamento da visão dos
funcionários com a visão da direção.
4. Treinamento em habilidades técnicas relacionadas com o trabalho.
5. Treinamento cruzado em habilidades para o trabalho relacionadas com o
desempenho atual.
6. Controle estatístico do processo (CEP).

Quem deve ser treinado  Treinandos ou instruendos

Como treinar  Métodos de treinamento ou recursos instrucionais

Em que treinar  Assunto ou conteúdo do treinamento

Por quem  Instrutor ou treinador

8
 Onde treinar  Local do treinamento

Quando treinar  Época ou horário do treinamento

Para que treinar  Objetivos do treinamento

Tipos de Treinamento oferecidos por Organizações Americanas

Tipo de Treinamento % de Freqüência

Habilidades gerenciais 74,3
Habilidades de supervisão 73,4
Habilidades técnicas/atualização de conhecimentos 72,7
Habilidades de comunicação 66,8
Serviços e relações com clientes 63,8
Desenvolvimento de executivos 56,8
Novos métodos e procedimentos 56,5
Habilidades de vendas 54,1
Habilidades burocráticas e de secretariado 52,9
Desenvolvimento pessoal 51,9
Habilidades básicas com computadores 48,2
Relações com empregados 44,9
Prevenção de acidentes/promoção da saúde 38,9
Educação do consumidor 35,7
Educação básica para prevenção 18,0

Tecnologia de Treinamento

A tecnologia de treinamento refere-se aos recursos didáticos, pedagógicos e

instrucionais utilizados no treinamento. A tecnologia da informação está influenciando os
métodos de treinamento e reduzindo custos operacionais. Novas técnicas de treinamento
estão se impondo às tradicionais, como:

1. Recursos audiovisuais: imagens visuais e informação em áudio são poderosas

ferramentas de comunicação. O videocassete grava e registra aulas, mensagens e
apresentações audiovisuais para serem repetidas a muitos treinandos, juntos ou
separadamente. O CD-ROM e o DVD permitem gravar programas de treinamento que
podem ser distribuídos e apresentados em vários locais diferentes, em qualquer
ocasião.
2. Teleconferência: é o uso de equipamento de áudio e vídeo para permitir que pessoas
participem de reuniões mesmo quando distantes entre si ou da localidade do evento.
Uma videoconferência de quatro horas, com quatro pessoas, economiza R$ 5.000 reais
em viagens de avião e despesas de hotéis e restaurantes.

3. Comunicações eletrônicas: os avanços na tecnologia da informação estão permitindo

comunicações interativas entre pessoas fisicamente distantes. Pelo correio de voz
(voice mail) o diretor atua como fonte enviando uma mensagem sonora às demais
pessoas dentro de uma rede de telefones de uma empresa. O correio de voz é utilizado
em organizações engajadas em programas de qualidade total.
9
4. Correio eletrônico: o e-mail é uma forma de comunicação eletrônica que permite às
pessoas comunicarem-se com outras através de mensagens eletrônicas enviadas
através de computadores ligados a redes de computadores. Além da lnternet, muitas
organizações estão desenvolvendo redes internas baseadas na lnternet (lntranets)
para incrementar a interação eletrônica. A lnternet 2 permite maior interconectividade
com escolas e universidades do mundo todo.

5. Tecnologia de multimídia: é a comunicação eletrônica que integra voz, vídeo e texto,

codificados digitalmente e transportados por redes de fibras óticas.

Condução do Programa de Treinamento

A condução, implementação e aplicação do programa de treinamento é a terceira

etapa do processo. Há uma sofisticada tecnologia de treinamento. Existem várias técnicas
para transmitir as informações necessárias e desenvolver as habilidades requeridas no
programa de treinamento. As duas principais técnicas para transmitir e disseminar
informação são:

1. Leituras. A técnica mais utilizada para transmitir informação em programas de treina-

mento é a leitura. A leitura é um meio de comunicação que envolve uma situação de
mão única na qual um instrutor apresenta verbalmente informação a um grupo de ou-
vintes. O instrutor apresenta a informação nesta situação de treinamento, enquanto os
treinandos participam ouvindo e não falando. Uma vantagem da leitura é que o instrutor
expõe aos treinandos uma quantidade máxima de informação dentro de um deter-
minado período de tempo. A leitura, todavia, apresenta desvantagens. Por ser um meio
de mão-única, os treinandos adotam uma postura passiva. Pouca ou nenhuma
oportunidade existe para esclarecer dúvidas ou significados ou verificar se os
treinandos compreenderam o material de leitura. Há pouca ou nenhuma oportunidade
para prática, reforço, retroação ou conhecimento dos resultados. O ideal seria tornar o
material mais significativo ou intrinsecamente motivacional para os treinandos. Essas
limitações fazem com que a leitura tenha pouco valor para promover mudanças
atitudinais ou comportamentais.

2. Instrução programada. É uma técnica utilizada para transmitir informação em

programas de treinamento. A aprendizagem programada é uma técnica para instrução
sem a presença ou intervenção de um instrutor humano. Pequenas partes da
informação que requeiram respostas relacionadas são apresentadas individualmente
aos treinandos. Estes podem determinar suas respostas, sabendo se compreenderam
a informação obtida. Os tipos de respostas solicitados aos treinandos variam conforme
a situação, mas geralmente são de múltipla escolha, verdadeiro-falso etc. Tal como o
método de leitura, a aprendizagem programada tem vantagens e desvantagens. Uma
das vantagens é que ela pode ser computadorizada e os treinandos aprendem em
suas próprias casas, sabendo imediatamente se estão certos ou errados, e
participando ativamente do processo. A principal desvantagem é que não apresenta as
respostas ao treinando.

As técnicas para desenvolver habilidades em programas de treinamento são

divididas em duas categorias: treinamento no cargo e treinamento em classe.

1. Treinamento no cargo. É uma técnica de treinamento que ministra informação, conheci-

10
 mento e experiência relacionados ao cargo. Pode incluir condução, rotação de cargos e
atribuição de projetos especiais. A condução representa uma apreciação crítica a
respeito de como a pessoa está desempenhando o seu cargo. A rotação de cargos
envolve a movimentação de uma pessoa de um cargo para outro a fim de obter melhor
compreensão da organização como um todo. A atribuição de projetos especiais
significa entregar uma tarefa específica para que a pessoa aproveite sua própria
experiência em determinada atividade.

2. Técnicas de classe. As técnicas de classe utilizam a sala de aula e instrutor para

desenvolver habilidades, conhecimentos e experiências relacionados com o cargo. As
habilidades podem variar desde habilidades técnicas (como programação em
computador) a habilidades interpessoais (como liderança ou trabalho em grupo). As
técnicas de classe podem desenvolver habilidades sociais e incluir atividades como
dramatização (role playing) e jogos de negócios (business games). O formato mais
comum de jogos administrativos é o de pequenos grupos de treinandos para tomar e
avaliar decisões administrativas. O formato de dramatização envolve atuação como
determinado personagem ou na solução de problemas orientados para pessoas e que
precisam ser resolvidos dentro da organização. As técnicas de classe encorajam a
interação e provocam um ambiente de discussão, o que não ocorre com os modelos de
mão única, como a situação de leitura. Elas desenvolvem um clima no qual treinandos
aprendem o novo comportamento desempenhando as atividades, atuando como
pessoas ou equipes, atuando com a informação, e facilitam a aprendizagem através do
conhecimento e experiência relacionados com o cargo, através de sua aplicação
prática. As diferenças entre o papel instrucional usado na disseminação da informação
e o utilizado no desenvolvimento de habilidades são muito grandes.

Classificação da Tecnologia Educacional de Treinamento

Orientadas para o Leitura, instrução programada, instrução

conteúdo assistida por computador.
Quanto Orientados para o Dramatização, treinamento da

ao Uso processo sensitividade, desenvolvimento de grupos.
Mistas (conteúdo e Estudo de casos, jogos e simulações,

processo) conferências e técnicas on-the-job.
TÉCNICAS DE Quanto Antes do ingresso Programa de indução ou de integração à

TREINAMENTO ao na empresa empresa.
Tempo Após o ingresso Treinamento no local (em serviço) ou fora
(época) 
na empresa do local de trabalho (fora de serviço).
No local de Treinamento em tarefas, rodízio de

Quanto trabalho cargos, enriquecimento de cargos.
ao Local Fora do local de Aulas, filmes, painéis, casos, jogos,

trabalho dramatização, debates, simulações.
Aplicação da Teoria da Aprendizagem ao Treinamento

O treinamento é uma forma de educação e deve utilizar os princípios da teoria da

aprendizagem tanto no desenho como na implementação de programas formais e
informais de treinamento, a saber:

1. O treinando deve estar motivado para aprender. A pessoa precisa ter vontade de
aprender. A motivação influencia o entusiasmo da pessoa para o treinamento,
conquista sua atenção para as atividades e reforça aquilo que é aprendido. A
motivação para aprender é influenciada pelas crenças e percepções do treinando.
11
 Se o treinando percebe que o treinamento não trará resultados ou se ele não está
motivado, pouco se pode esperar de um programa de treinamento.

2. O treinando deve estar capacitado para aprender. A pessoa deve possuir certas
aptidões para aprender assuntos mais complexos. A capacidade de aprender é
importante para que o programa de treinamento possa ser compreendido,
assimilado e aplicado no trabalho.

3. A aprendizagem requer retroação e reforço. As pessoas aprendem melhor quando

recebem reforço imediato do seu novo comportamento. O aprendiz deve ser
recompensado pelo novo comportamento e essa recompensa deve satisfazer
necessidades como salário, reconhecimento, desenvolvimento e promoção. O
aprendiz deve negociar e estabelecer padrões de desempenho com seus
superiores. Benchmarks para a aprendizagem representam objetivos que dão um
sentimento de conquista quando são alcançados. Os padrões proporcionam uma
medida para a retroação significativa para o aprendiz.

4. Aplicação prática aumenta o desempenho do treinamento. O pragmatismo é

indispensável. Deve-se dar tempo para que o aprendiz assimile o que foi aprendido,
para ele aceitar e internalizar e obter confiança no que foi aprendido. Isto requer
prática e repetição do material e aplicação prática no trabalho. O trabalho deve
sofrer mudanças pelo aprendizado de novas técnicas e habilidades.

5. O material de treinamento deve ser significativo. O material deve ser aprendido em

doses cada vez mais complexas. O material deve ser oferecido para proporcionar
uma aprendizagem seqüencial (como casos, problemas, discussões e leituras) e
deve ajudar o treinando como um processo eficiente de aprendizagem. Os métodos
de aprendizagem utilizados devem ser variados e inovadores. E a monotonia que
corrói a aprendizagem e não a fadiga. Todo método de treinamento deve ser
significativo, agradável e inovador.

6. O material deve ser comunicado com eficácia. No fundo, o treinamento é um

processo de comunicação. A comunicação deve ser feita de maneira integrada e
abrangente para garantir absorção e incorporação de novos assuntos como
informação, habilidades, atitudes e conceitos.

7. O material do treinamento deve ser transferível para o trabalho. O treinando deve

receber o treinamento mais próximo possível de sua realidade de trabalho para que
o material aprendido seja aplicável imediatamente na prática.

Avaliação do Programa de Treinamento

A etapa final é a avaliação do programa de treinamento para verificar sua eficácia,

isto é, para ver se o treinamento realmente atendeu às necessidades da organização, das
pessoas e dos clientes. Como os programas de treinamento representam um investimento
em custo — os custos incluem materiais, tempo do instrutor, perdas de produção
enquanto os indivíduos estão sendo treinados e por isso estão afastados dos seus cargos
— requer-se um retorno razoável desse investimento. Basicamente, deve-se avaliar se o
programa de treinamento atende às necessidades para as quais foi desenhado.
Respostas às questões abaixo podem ajudar a determinar a eficácia do programa de
treinamento: As rejeições e refugos foram eliminados? As barreiras foram removidas? Os
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custos de trabalho por unidade diminuíram? As pessoas se tornaram mais produtivas e
felizes? A organização alcançou seus objetivos estratégicos e táticos? Se a resposta às
questões acima foi positiva, o programa de treinamento foi bem-sucedido. Se for negativa,
o programa de treinamento não atingiu seus objetivos e o seu esforço foi inválido e sem
efeito.
Alguns dados podem servir na avaliação dos resultados do treinamento:

1. Dados concretos:
 Economias de custo;
 Melhoria da qualidade;
 Economia de tempo;
 Satisfação dos funcionários.

2. Medidas de resultados:
 Clientes atendidos;
 Tarefas completadas;
 Produtividade;
 Processos completados;
 Dinheiro aplicado.

3. Exemplos de economias de custo:

 Custos variáveis;
 Custos fixos;
 Projetos de redução de custos;
 Custos operacionais;
 Custos administrativos.

4. Exemplos de dados sobre melhoria da qualidade:

 Índices de erros e de refugos;
 Volume de retrabalho;
 Porcentagem de tarefas bem-sucedidas;
 Variância ao redor de padrões organizacionais preestabelecidos.

5. Possibilidades de economias de tempo:

 Tempo para completar um projeto;
 Tempo de processamento;
 Tempo de supervisão;
 Tempo de equilíbrio para novos funcionários;
 Tempo de treinamento;
 Eficiência;
 Dias de tempo perdido.
Avaliação dos resultados do treinamento

A avaliação dos programas de treinamento pode ser feita em quatro níveis:

1. Avaliação no nível organizacional:

 Aumento da eficácia organizacional;

 Melhoria da imagem da empresa;
 Melhoria do clima organizacional;
 Melhor relacionamento entre empresa e funcionários;
 Melhor atendimento ao cliente;
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  Facilidade de mudanças e inovação;
 Aumento da eficiência.
 Envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento.

2. Avaliação no nível de recursos humanos:

 Redução da rotatividade e de absenteísmo do pessoal;

 Aumento da eficácia individual e grupal dos empregados;
 Elevação dos conhecimentos das pessoas;
 Mudanças de atitudes e comportamentos das pessoas;
 Aumento das competências das pessoas;
 Melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT).

3. Avaliação no nível dos cargos:

 Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos;

 Melhoria do espírito de grupo e da cooperação;
 Aumento da produtividade;
 Melhoria da qualidade;
 Redução do índice de acidentes no trabalho;
 Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos.

4. Avaliação no nível de treinamento:

 Alcance dos objetivos do treinamento;

 Retorno dos investimentos efetuados em treinamento.

Como obter o máximo dos programas de treinamento

1. O apoio e comprometimento da cúpula são indispensáveis, tal como ocorre nos

programas de qualidade total.

2. O envolvimento da alta direção significa que o programa é sério. Enquanto estiver

somente nas mãos da gerência intermediária o programa pode ficar derrapando.

3. O importante é relacionar a programação de treinamento com os objetivos estratégicos

do negócio. Exemplo: se o objetivo é encantar o cliente, o primeiro passo é preparar os
funcionários no atendimento ao cliente, na excelência do comportamento, na qualidade
dos produtos e serviços, na preocupação em servir e agradar e, sobretudo, preparar
toda a organização para que isto realmente aconteça.

4. A empresa deve criar um clima interno favorável ao treinamento e à capacitação das

pessoas, em que novas habilidades sejam incentivadas, a criatividade e a inovação
sejam privilegiadas e os novos conhecimentos valorizados. O ideal seria uma cultura
organizacional que valorize e realce o treinamento e que proporcione oportunidades de
colocar em prática novos conhecimentos e novas soluções. Mais: uma empresa que
sempre cobre novos conhecimentos, novas posturas e novas soluções das pessoas.

Referência:
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas 3a. ed. Rio de janeiro: Elsevier, 2010..
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