Sunteți pe pagina 1din 104

UNIVERSITATEA ”CONSTANTIN BRÂNCUŞI” TÂRGU JIU

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE


DEPARTAMENTUL ID

Lect. univ. dr. Romanescu Marcel Asist. univ. drd. Tănăsoiu Georgiana

MANAGEMENT
pentru uzul studenţilor ID

Editura Academica Brancuşi


Târgu Jiu

3
COORDONATOR DE COLECŢIE
Prof. univ. dr. Ana Gabriela Babucea

ISBN

4
CUPRINS

TEMA 1
NATURA MANAGEMENTULUI
1. Sensuri şi definiţii ale conceptului de management 7
2. Emergenţa managementului 11
3. Funcţiile managementului 12
4. Principiile managementului 15

TEMA 2
MANAGERII ŞI ROLUL LOR ÎN SOCIETATEA
CONTEMPORANĂ
1. Managerul – subiect al managementului 17
2. Tipuri de manageri 20
3. Leaderul şi leadershipul 22

TEMA 3
MEDIUL EXTERN, CONDUCEREA SOCIETĂŢILOR
COMERCIALE ŞI ÎNTREPRINZĂTORUL
1. Mediul extern 24
2. Întreprinzătorul 27

TEMA 4
STRATEGIA ŞI POLITICA FIRMEI
1. Conceptele de strategie şi politică 29
2. Determinanţii strategiei 33
3. Tipologia strategiilor 36
4. Metodologia elaborării strategiilor firmei 38

TEMA 5
SISTEMUL DECIZIONAL AL UNITĂŢII
1. Elementele sistemului decizional 40
2. Conceptul de decizie 42
3. Clasificarea deciziilor 44
4. Mecanismul elaborării deciziilor 46
5. Raţionalizarea procesului decizional 48

TEMA 6
ORGANIZAREA PROCESUALĂ ŞI STRUCTURALĂ A FIRMEI
1. Organizarea procesuală a firmei 50
2. Organizarea structurală a firmei 55
3. Elaborarea structurii organizatorice. Tipuri de structuri 58

5
TEMA 7
SISTEMUL INFORMAŢIONAL
1. Conţinutul, funcţiile şi componentele sistemului informaţional 60
2. Metodologia de elaborare şi perfecţionare a sistemului informaţional
de management 63

TEMA 8
SISTEME, METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT
1. Conceptele de sistem, metode şi tehnici de management 66
2. Sisteme şi metode generale de management 67
2.1 Managementul prin obiective 67
2.2 Managementul prin proiecte 69
2.3 Managementul prin bugete 71
2.4 Managementul pe produs 72
2.5 Managementul prin excepţii 74
2.6 Managementul participativ 76
3. Metode şi tehnici specifice de management 79
2.1 Metoda diagnosticării 79
2.2 Metoda şedinţei 80
2.3 Delegarea 82
2.4 Tabloul de bord 83
2.5 Brainstormingul 84
2.6 Metoda Delphi 85

TEMA 9
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 88
1. Resursele umane ale unităţii 90
2. Managerul unităţii 92
3. Recrutarea şi selectarea managerilor 94
4. Evaluarea, perfecţionarea şi promovarea managerilor 97
5. Relaţia management-sindicate 98
6. Programarea muncii managerilor 100
7. Consultanţa managerială
104
Bibliografie

6
INTRODUCERE

Cursul de management se adresează studenţilor şi cadrelor de conducere care


doresc să-şi însuşească elementele de bază legate de management sau să aprofundeze
această disciplină pentru activitatea pe care o desfăşoară.
Considerăm că o mai bună înţelegere a acestei discipline, poate să aducă pentru
studenţii care absolv o facultate o activitate cu rezultate deosebite după ce partea teoretică
este aplicată în practică. În acelaşi timp, dacă managerii zilelor noastre ar avea şi
cunoştinţe teoretice despre management şi fenomenele care le include acesta, poate nu ar
mai face greşelile trecutului.
Înţelegând momentele decisive prin care trece ţara noastră, considerăm că înţelegerea
acestui fenomen şi aplicarea lui la standardele impuse ar aduce avantaje incomensurabile
firmelor unde managerii îşi desfăşoară activitatea şi economiei naţionale pe ansamblu.
Considerând că managementul este un fenomen economic deosebit de complex,
rugăm pe cei care ne studiază să vină cu idei pentru ca ediţia viitoare, care o să apară, să
poată să le cuprindă, în cazul în care pot să aducă o îmbunătăţire a structurii şi
conţinutului cursului de faţă.
Vă mulţumim!

Autorii

7
PICTOGRAME:

%& - prezintă noţiunile de bază ale temelor (definiţii, elemente componente, etape);

- prezintă testele de autoevaluare;

- prezintă temele de control;

8
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

TEMA 1

NATURA MANAGEMENTULUI

CONŢINUT:
1. Sensuri şi definiţii ale conceptului de management
2. Emergenţa managementului
3. Funcţiile managementului
4. Principiile managementului

REZUMAT:
În condiţiile actuale şi de perspectivă se impune ca o necesitate obiectivă
studierea managementului, determinată de condiţiile producţiei moderne, de
dezvoltarea rapidă a forţelor de producţie, de adâncirea diviziunii sociale a
muncii, de accentuarea procesului de concentrare, specializare, cooperare şi
combinare a producţiei şi îndeosebi, de profundele mutaţii provocate de cuceririle
ştiinţei şi tehnicii.

OBIECTIVE:
În acest capitol studenţii trebuie să-şi însuşească:
- definiţiile conceptului de management;
- accepţiunile conceptului de management;
- etapele evoluţiei managementului;
- funcţiile managementului;
- principiile managementului;
- componentele sistemului managerial.

1. Sensuri şi definiţii ale conceptului de management

Omul, ca fiinţă inteligentă, a urmărit întotdeauna satisfacerea necesităţilor


proprii cu cheltuieli de muncă cât mai reduse. Din cele mai vechi timpuri el a
sesizat că acest lucru este posibil dacă se asociază cu alţi semeni. Dacă desfăşoară
activitate în comun, dacă se organizează corespunzător pentru acest tip de
activitate.
Aşadar, munca colectivă, diviziunea muncii şi adâncirea continuă a acesteia ca
rezultat al dezvoltării tehnicii şi tehnologiei, concentrarea producţiei şi cooperarea
în muncă reprezintă elementele principale care au determinat şi determină
necesitatea activităţii de conducere, transformarea acesteia într-o funcţie obiectiv,
necesară oricărei colectivităţi umane organizate.
Activitatea de conducere, care a apărut odată cu primele forme de organizare
socială şi s-a dezvoltat concomitent cu procesul material şi spiritual al omenirii,
constituie o componentă a oricărei activităţi colective. Ea are rolul de a asigura
conexiunea şi unitatea tuturor activităţilor umane desfăşurate în colectiv, de a le
coordona şi dirija în conformitate cu cerinţele funcţionării întregului sistem social.
Desigur, aşa cum a apărut şi s-a manifestat, conducerea este o acţiune practică
care, putem spune, este tot atât de veche precum civilizaţia umană.
Ea se regăseşte peste tot în societate, acolo unde munca este muncă socială, în
economie, în politică, în armată, în justiţie ş.a., respectiv în toate domeniile şi pe
toate palierele societăţii.
Această acţiune practică este cunoscută astăzi sub denumirea de management,
iar cei care sunt specialişti în derularea ei, manageri. Cuvântul management derivă

7
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

din latinescul “manus”(mână) şi reprezintă ca expresie literară manevrare sau


pilotare. Din latinescul “manus” s-a format în italiană “managio” şi în franceză
“manege”. Din aceste limbi a fost împrumutat în limba engleză sub forma
verbului “to manage”, care înseamnă a administra, a conduce.
De aici au apărut cuvintele derivate “manager” şi “management”, care
înseamnă conducător şi conducere.
Managementul este deopotrivă artă, ştiinţă şi practică. Deşi s-a manifestat din
cele mai vechi timpuri, el, se cristalizează abia la sfârşitul secolului al XIX-lea şi
începutul secolului al XX-lea, devenind în numai câteva decenii o necesitate în
conducerea economiilor moderne contemporane.
Se ştie că în orice firmă se derulează procese de muncă în care sunt angajaţi
& factori de producţie, materiali şi nemateriali. În funcţie de finalitate şi de natura
factorilor implicaţi, procesele de muncă sunt:
clasificarea proceselor de - de execuţie
muncă - de management
Procesele de execuţie se concretizează în acţiunea factorului uman asupra
factorilor materiali. Ele conduc la obţinerea de bunuri economice – produse,
servicii, informaţii, lucrări, etc.- ce dau consistenţă obiectului de activitate al
firmei respective.
Procesele de management – cele mai importante, întrucât, orientează şi
derulează procesele de execuţie – constau în, acţiunea unei părţi a factorului uman
asupra celorlalte părţi şi anume previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea
şi control-evaluarea activităţilor.
Managementului i se atribuie diferite accepţiuni, fiind considerat ca ştiinţă,
artă, proces, activitate sau chiar grup de persoane (manageri), cu obiect, legităţi şi
principii proprii.
Datorită caracterului său complex, definirea acestui proces cunoaşte
numeroase şi variate forme, în funcţie de tratarea lui din perspectiva mai multor
arii de investigare ştiinţifică, dar şi de unghiul de abordare al acestuia.
Definiţiile managementului sunt un produs al dezvoltării practicilor de
management, dar şi al reflectării lor pe plan ideatic.
În literatura de specialitate, ca şi în practică, termenului ,,management” îi sunt
atribuite mai multe accepţiuni.
În accepţiunea Asociaţiei Americane de Management, managementul
presupune: a obţine rezultate prin alţii, asumându–se responsabilităţi pentru acele
rezultate; a fi orientat spre mediul înconjurător; a lua decizii vizând finalitatea
firmei; a avea încredere în subordonaţi, încredinţându-le responsabilităţi pentru
rezultatele vizate a fi obţinute; a le recunoaşte posibilitatea de a greşi şi a primi
favorabil iniţiativele lor; a descentraliza sistemul organizatoric şi a aprecia
oamenii în funcţie de rezultatele obţinute.
Jean Gerbier arată că “managementul înseamnă organizare, arta de a conduce,
de a administra”.
A. Mackensie spunea că “managementul înseamnă procesul în care managerul
operează cu trei elemente fundamentale: idei, lucruri şi oameni, realizând
obiectivele prin alţii”.
Richard Draft, consideră că managementul presupune atingerea scopurilor
organizaţionale printr-o conducere efectivă şi eficientă, ca urmare a planificării,
coordonării şi controlului resurselor organizaţiei.
Termenul de management s-a impus în sfera economică datorită lucrării lui
James Burnhan „The managerial Revolution” publicată în anul 1941,volum care a
dat o nouă dimensiune relaţiei de management – manager, arătând că orice

8
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

societate, indiferent de regimul ei ideologic, juridic sau politic, are nevoie de


manageri, dacă vrea ca economia ei să prospere în ritm novator şi creator.
În sens restrâns, managementul poate fi considerat ca un ansamblu al
demersurilor, metodelor şi proceselor de alocare a resurselor în scopul atingerii
obiectivelor dorite.
Într-o accepţie mai largă, managementul poate fi definit ca un set de
activităţi, incluzând planificarea, luarea deciziilor, organizarea, conducerea şi
controlul, orientate spre utilizarea efectivă a resurselor umane, financiare,
% definiţia
managementului
materiale şi informaţionale, punându-se în evidenţă într-o concepţie coerentă,
metodele, tehnicile şi instrumentele de conducere în scopul atingerii obiectivelor
propuse.
Managementul este după cum afirmă numeroşi specialişti “cea mai nouă dintre
ştiinţe şi cea mai veche între arte”. Această afirmaţie este detreminată de faptul că,
odată cu apariţia grupurilor umane s-a nascut şi necesitatea conducerii acestora,
situaţie în care anumite persoane – conducătorii – şi-au etalat unele calităţi şi
aptitudini, native sau dobândite pe parcursul vieţii. Este o ştiinţă nouă deoarece,
astăzi se dezvoltă o ştiinţă a managementului veritabilă, în care cunoştinţele
manageriale posedate şi difuzate de manageri au început să aibă o pondere din ce
în ce mai importantă.
În zilele noastre managementul este ştiinţă şi artă, concomitent. Ştiinţă, pentru
că astăzi nu pot fi exercitate procese de management, nu poate fi proiectată şi
întreţinută funcţionarea sistemelor de management şi ale componentelor acestora
în afara unor principii, legităţi şi instrumente manageriale ştiinţifice.
Artă, pentru că operaţionalizarea elementelor ştiinţifice nu este posibilă fără
punerea în mişcare a unor calităţi şi aptitudini manageriale specifice: flerul,
intuiţia, talentul, capacitatea de a lucra în colectiv, abilitatea de a dirija oamenii,
caracter, inteligenţă.
Îmbinarea elementelor de natură ştiinţifică cu cele “artistice” trebuie realizată
nuanţat, în funcţie de poziţia ierarhică a managerului, de complexitatea, de
dificultatea şi diversitatea problemelor cu care acesta se confruntă şi pe care
trebuie să le rezolve, precum şi de “valoarea” personalului condus.
Managementul firmei reprezintă o componentă a ştiinţei managementului, de
fapt cea mai cunoscută, dezvoltată şi importantă. Această situaţie se explică, în
principal, prin două cauze:
- firma este agentul economic de bază al fiecărei economii, principalul
generator de valoare, în cadrul căreia îşi desfăşoară activitatea majoritatea
populaţiei din fiecare ţară;
- primele cristalizări ale ştiinţei managementului au avut ca obiect firma,
întrprinderea, care în continuare s-a manifestat ca unul din terenurile cele
mai fertile ale inovării pe planul teoriei şi practicii manageriale.

TEST DE AUTOEVALUARE NR. 1:

1. Clasificaţi procesele de muncă.


………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
2. Prezentaţi accepţiunile managementului
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

9
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
2. Prezentaţi definiţia managementului în sens restrâns.
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………
3. Prezentaţi definiţia managementului în sens larg.
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
4. De ce este managementul firmei, componentă a ştiinţei
managementului.
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

10
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

2. Emergenţa managementului

Prin prisma evoluţiei sale istorice, managementul a început ca o artă, iar pe


măsura acumulării experienţei, a formulării unor principii şi legităţi, a dezvoltării
unor metode specifice de investigare şi acţiune, a căpătat tot mai mult
caracteristicile unei ştiinţe.
Elocventă în acest sens este etapizarea evoluţiei managementului propusă de
Herbert C. Hicks. %
- prima etapă este plasată înainte de 1880 denumită management preştiinţific etapele evoluţiei
managementului din
(empiric), care cuprinde perioada în care activitatea managerială se baza îndeosebi punctul de vedere a lui
pe experienţă, intuiţie şi bun simţ. Este etapa care integrează toate încercările de Herbert C. Hicks
interpretare a procesului managerial şi lucrările aferente care au apărut până la F.
Taylor. Deoarece reuşita activităţii manageriale, era nemijlocit legată de
personalitatea managerului, acesta era comparat cu un dictator care îşi impune
voinţa
- perioada 1880-1950 este considerată a doua etapă, intitulată, începuturile
managementul ştiinţific şi este marcată de apariţia cunoştinţelor de natură
ştiinţifică. Ca urmare a introducerii pe scară largă a progresului tehnic în
activitatea productivă, s-a impus perfecţionarea formelor şi metodelor de
management pentru a se asigura creşterea productivităţii muncii. Prima încercare
de sistematizare pe baze ştiinţifice a activităţii de management la nivel de
întreprindere se manifestă în S.U.A.. Această etapă începe cu Taylor, care pe baza
sistematizării vastei sale experienţe în management, a formulat primele principii
teoretice cu caracter general şi aplicativ. Specific acestei etape este tipul de
managerului tehnocrat.
Taylor şi Fayol au jalonat trăsăturile de bază ale conceptului de
management ştiinţific, acordând o atenţie mai mare elementului tehnic şi
organizatoric.
- ultima etapă este cea pe care o parcurgem acum, managementul contemporan
ştiinţific. S-a afirmat în mod deosebit în a doua jumătate a secolului XX şi se
perfecţionează neîntrerupt. Caracteristic acestei etape de dezvoltare a teoriei
manageriale este tipul de manager organizator care se consultă şi cooperează
permanent cu personalul din subordine, ştie să-l atragă în acţiunile manageriale şi
să-l determine a fi responsabil pentru ceea ce execută.
Trebuie amintit şi efortul specialiştilor de a grupa studiile în domeniul
managementului în funcţie de natura conceptelor şi metodelor utilizate, de
funcţiile managementului, cărora li se acordă prioritate, scoţându-se în evidenţă
existenţa a patru şcoli sau curente principale:
- Şcoala clasică, tradiţională este reprezentată în primul rând de
întemeietorii acestei ştiinţe – Frederic Taylor şi Henry Fayol-. %
Specific studiilor înglobate în şcoala clasică este utilizarea cu precădere a prezentarea şcolii
clasice de
conceptelor şi instrumentelor economice cum ar fi profitul, cheltuielile,
management
investiţiile, cel mai adesea într-o manieră analitică. Meritul principal al şcolii
clasice îl reprezintă în primul rând, contribuţia decisivă la constituirea ştiinţei
managementului, precum şi la impregnarea unei optici economice
managementului, corespunzătoare finalităţii economice pe care se fundamentează
crearea şi dezvoltarea întreprinderilor.
- Şcoala comportistă (behavioristă), conturată în special în ultimele patru
decenii are ca reprezentanţi de seamă pe H. Simon, M. Crozier, Moreno, R.
Weber. Contribuţia majoră a acestei şcoli o reprezintă situarea pe primul plan în
%
prezentarea scolii
procesul managementului a resurselor umane ale firmei, singurele creatoare de
cantitative de management
valoare şi valoare de întrebuinţare. Concret se referă în special la comportamentul

11
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

şi modul de acţiune al managerilor, la constituirea şi funcţionarea


microcolectivităţilor.
- Şcoala cantitativă reprezentată de numeroşi specialişti între care se
& disting – A. Kaufman, E. Kameniţer şi C. Afanasiev. Meritele principale ale şcolii
prezentarea scolii cantitative constau în adaptarea instrumentarului matematico – statistic la cerinţele
cantitative practicii sociale, amplificându-i substanţial caracterul aplicativ şi în conferirea
unui plus de rigurozitate şi de precizie analizelor şi soluţiilor manageriale.
- Şcoala sistemică reprezintă o sinteză a celorlalte şcoli, fiind cea mai
& tânără, dar cea mai complexă şi aplicativă. Dintre reprezentanţii acestei şcoli
menţionăm – J. Lobstein, P. Drucker, C. Popov, M. Porter. Trăsătura definitorie a
prezentarea scolii
sistemice de acestei şcoli este determinată de folosirea unui evantai cuprinzător de concepte şi
management metode provenind din numeroase ştiinţe: analiză economică, finanţe, sociologie,
matematică, psihologie, statistică, drept, informatică etc..
Aflată în curs de cristalizare, şcoala sistemică reprezintă şcoala viitorului,
maturizarea sa marcând evoluţia ştiinţei managementului pe o treaptă superioară.

TEST DE AUTOEVALUARE NR. 2

1. Etapele evoluţiei managementului din punctul de vedere a lui


Herbert C. Hicks.
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
2. Prezentarea şcolii clasice de management.
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
3. Prezentarea şcolii comportiste (behavioristă) de management.
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
4. Prezentarea şcolii cantitative de management.
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
5. Prezentarea şcolii sistemice de management.
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

12
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

3. Funcţiile managementului

Pentru prima dată, funcţiile sau atributele manageriale, au fost definite,


explicate, studiate şi clasificate de către unul dintre specialiştii de marcă ai acestei
ştiinţe, considerat „părintele managementului”, Henry Fayol.
Analizând fenomenele şi procesele de management, el delimitează cinci
funcţii principale:
1. Funcţia de previziune;
2. Funcţia de organizare;
3. Funcţia de coordonare;
4. Funcţia de antrenare;
5. Funcţia de evaluare – control.

1. Funcţia de previziune reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin


intermediul cărora se determină principalele obiective ale unităţii şi modul în care
%
definiţia funcţiei
acestea se subdivizează pe componente, precum şi căile şi mijloacele necesare de previziune
realizării acestora
2. Funcţia de organizare reprezintă ansamblul proceselor de management
prin care se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală,
componentele acestora şi gruparea pe posturi şi compartimente. Această funcţie %
arată cine şi cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei, cum sunt combinate definiţia funcţiei
resursele umane, materiale, informaţionale şi financiare la nivelul locurilor de de organizare
muncă, compartimentelor firmei în ansamblul său.
3. Funcţia de coordonare reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care
se armonizează deciziile şi acţiunile personalului instituţiei şi ale subsistemelor
sale. O comunicare adecvată, la toate nivelurile managementului se bazează pe %
transmiterea unor informaţii coerente şi pe o percepere integrală a acestor mesaje definiţia funcţiei
de coordonare
informaţionale. Numai prin intermediul unei astfel de comunicări se asigură o
coordonare eficientă la toate nivelurile organizatorice ale firmei.
4. Funcţia de antrenare reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care
personalul instituţiei este determinat să contribuie la stabilirea şi realizarea tuturor %
obiectivelor preconizate, luând în considerare factorii care îl motivează. definiţia funcţiei
de antrenare
Motivarea poate fi:
* pozitivă, bazându-se pe amplificarea satisfacerilor personalului în
concordanţă cu participarea la procesul muncii şi cu îndeplinirea sarcinilor
atribuite. Ea presupune un climat de muncă şi cultură superior în cadrul firmei, o
atmosferă eficientă pentru desfăşurarea activităţilor în cadrul firmei;
* negativă când se bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea
satisfacţiilor dacă nu realizează obiectivele şi sarcinile care i-au fost repartizate.
5. Funcţia de evaluare – control reprezintă ansamblul proceselor de muncă
prin care performanţele atinse sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi
%
definiţia funcţiei
standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi de evaluare
integrării abaterilor pozitive. Ea apreciază cu ce rezultate s-a finalizat activitatea control
depusă, încheind ciclul procesului de management şi asigurând condiţiile pentru
previzionarea de obiective şi efectuarea de noi organizări în ciclurile următoare
care se vor declanşa.
Această funcţie se derulează în patru faze:
- măsurarea realizărilor
- compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial,
evidenţiind abaterile produse.
- determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate.

13
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

- efectuarea corecturilor care se impun, acţionând asupra cauzelor care au


generat abaterile.
Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare-control să fie
continuu, nelimitându-se la perioadele de încheiere a planului sau programului şi
să prezinte pe cât posibil un caracter preventiv de preîntâmpinare a deficienţelor.

TEST DE AUTOEVALUARE NR. 3

1. Prezentarea funcţiei de previziune.


……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
2. Prezentarea funcţiei de organizare.
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
3. Prezentarea funcţiei de coordonare.
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
4. Prezentarea funcţiei de antrenare.
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
5. Prezentarea funcţiei de evaluare – control.
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………

14
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

4. Principiile managementului

Principiile care stau la baza conceperii şi exercitării managementului firmelor,


exprimă nivelul de dezvoltare al ştiinţei managementului şi fundamentele teoretice
ale acestuia.
Activitatea managerială se bazează pe următoarele principii:
1. Principiul concordanţei dintre elementele sistemului de management al
firmei, caracteristicile sale esenţiale şi mediul ambiant.
%
prezentarea principiului
Acest principiu implică o permanentă corelare, adaptare şi readaptare a concordanţei
sistemului de management la situaţia efectiv existentă în cadrul firmei.
2. Principiul managementului participativ
Acest principiu stabileşte ca prioritate implicarea unor grupe de manageri,
specialişti, reprezentanţi ai proprietarilor, simpli executanţi în realizarea tuturor
%
prezentarea principiului
proceselor manageriale şi de execuţie. managementului
Participarea unui număr cât mai mare de personal la declanşarea şi derularea participativ
proceselor manageriale ale firmei conduce, la o diferenţiere a elementelor
constitutive, la atragerea a cât mai multor idei, concepte şi cunoştinţe, deci la o
sferă cât mai apropiată de cea optimă sau chiar pe aceasta.
3. Principiul motivaţional
Acest principiu constă în motivarea tuturor factorilor implicaţi în activităţile
firmei. El exprimă necesitatea unei asemenea stabiliri şi utilizări a stimulentelor
%
prezentarea principiului
materiale şi morale de către factorii decizionali încât să se asigure o îndeplinire motivaţional
armonioasă a intereselor tuturor părţilor.
4. Principiul eficienţei
Acest principiu exprimă efectele obţinute cu un anumit efort depus şi
urmăreşte obţinerea unor efecte cât mai mari menţinând aceleaşi eforturi sau
obţinerea aceloraşi rezultate cu eforturi mai mici. Altfel spus, acest principiu
%
prezentarea principiului
urmăreşte maximizarea efectelor şi minimizarea eforturilor. Raportat la eficienţei
management, acest principiu contribuie la modelarea acestuia în cadrul firmei
astfel încât să se asigure competitivitatea acesteia.
5. Principiul gestiunii economice
Pe baza căruia managementul, în esenţă, trebuie să urmărească utilizarea
judicioasă a factorilor de producţie, gospodărirea raţională a resurselor proprii, %
atrase şi împrumutate, desfăşurarea unei activităţi care să asigure recuperarea prezentarea principiului
gestiunii economice
capitalului şi obţinerea de profit.
6. Principiul unităţii conducerii şi răspunderii, conform căruia întregul
sistem de management al organizaţiei trebuie astfel conceput încât fiecare
manager să aibă stabilite precis atribuţiile, responsabilităţile şi sfera de acţiune.
%
prezentarea principiului
Prin respectarea acestui principiu se creează premisele unei adevărate ordini şi unităţii conducerii şi
discipline în organizaţie. răspunderii
7. Principiul flexibilităţii, conform căruia sistemul de management al
întreprinderii trebuie astfel conceput încât să se caracterizeze prin supleţe, să se %
poată adapta continuu la forma de organizare a unităţilor, precum şi la schimbările prezentarea principiului
ce se produc în întreprindere. flexibilităţii

15
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

TEST DE AUTOEVALUARE NR.4

1. Prezentaţi principiul concordanţei


……………………………………………………………………………………
………………….…………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
2. Prezentaţi principiul managementului participativ
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
3. Prezentaţi principiul motivaţional
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
4. Prezentaţi principiul eficienţei
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
5. Prezentaţi principiul gestiunii economice.
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………

TEMĂ DE CONTROL:

1. Deosebirile şi asemănările dintre funcţiile managementului.

16
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

TEMA 2

MANAGERII ŞI ROLUL LOR ÎN SOCIETATEA


CONTEMPORANĂ

CONŢINUT:
1. Managerul – subiect al managementului
2. Tipuri de manageri
3. Leaderul şi leadershipul

REZUMAT:
O componentă deosebit de importantă a resurselor umane din firme o
reprezintă managerii. Contribuţia acestora la stabilirea şi realizarea obiectivelor
firmei este, evident, fără a se substitui muncii celorlalte categorii de personal,
adesea decisivă.

OBIECTIVE:
În acest capitol studenţii trebuie să-şi însuşească:
- definiţiile managerului;
- rolul managerilor;
- tipurile de manageri;
- definiţia leaderului;
- definiţia leadershipului;

1. Managerul – subiect al managementului

Managerul este o persoană implicată în conducerea unei organizaţii cu


autoritate în folosirea, combinarea şi coordonarea resurselor în scopul atingerii
obiectivelor.
Privit din punct sistemic, putem identifica managerul ca acea persoană
implicată în conducerea unei organizaţii cu autoritate în folosirea, combinarea şi
coordonarea resurselor umane, financiare, materiale şi informaţionale, în scopul
atingerii obiectivelor organizaţiei respective.
În literatura de specialitate definiţiile managerului sau cadrului de conducere,
formulate de specialişti, diferă. Se constată două abordări principale:
- o primă abordare, include în categoria managerilor nu numai cadrele de
conducere propriu-zise, dar şi personalul de specialitate.
- a doua abordare include în categoria managerilor numai persoanele care
efectiv deţin posturi de conducere, adică cărora li se subordonează alţi
membrii ai firmei, deci care influenţează în mod direct acţiunile şi
comportamentul altor persoane
Materia primă a managerilor o reprezintă potenţialul subordonaţilor şi propriul
talent de a conduce.
În primul rând trebuie remarcat rolul managerilor în plan social.
Eterogenitatea demografică duce la neînţelegeri provocate de inegalităţile şi
pretenţiile diferite ce se manifestă în sfera locurilor de muncă pentru care optează
femei şi bărbaţi, autohtoni şi imigranţi, persoane de etnii diferite. Ca atare
managerii trebuie să fie capabili să atenueze discordanţele dintre oameni în scopul
realizării misiunii şi obiectivelor firmei.

17
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

În ţările europene aflate în tranziţie la economia de piaţă, managerii sunt


confruntaţi cu grele conflicte de muncă pe care trebuie să le rezolve împreună cu
sindicatele şi patronatul. Acest lucru reclamă calităţi speciale cum ar fi
demnitatea, spirit de echitate, toleranţă şi în acelaşi timp fermitate.
În plan politico-legal rolul managerilor constă în a adopta aşa numitul
management al evenimentelor. Acesta se constituie ca un proces de identificare,
evaluare şi răspuns la problemele importante din domeniul social-politic ce apar
spontan. Scopul managementului evenimentelor este dublu:
- de a minimiza surprizele prin semnalarea la timp a oportunităţilor şi
primejdiilor potenţiale ale mediului;
- de a da răspuns problemelor particulare, servind astfel ca forţă de
conducere şi integrare în cadrul firmelor.
Rolul managerilor în plan politico-legal este subliniat de consecinţele juridice
pe care le au erorile de decizie în acest domeniu. Pentru încălcarea legii de către o
firmă este făcut răspunzător managerul acesteia.
Spre a evidenţia dimensiunile fenomenului infracţional în planul afacerilor
trebuie remarcat faptul că, în mediul de afaceri american se plătesc taxe legale de
judecată de peste 20 miliarde dolari anual.
Rolul în plan economic are cea mai mare importanţă din toate rolurile
îndeplinite de manageri. Potrivit misiunii firmei, principala destinaţie socială a
acesteia este transpusă în viaţă prin intermediul produselor sau serviciilor prestate.
La rândul lor, acestea îşi ating scopul social în funcţie de calitate, condiţii de
livrare şi preţ, iar managerul trebuie să asigure respectivele caracteristici, folosind
optimal resursele umane, materiale şi financiare puse la dispoziţie de
întreprinzători. Totodată, este necesar ca firma să poată prospera sau, în cel mai
rău caz, să supravieţuiască. Rolul managerului constă în stabilirea strategiilor
evoluţiei firmei, în monitorizarea performanţelor acesteia potrivit strategiilor
fixate şi reglarea curentă, asigurând un profit din care să se poată efectua
retehnologizarea şi investiţia pentru dezvoltare.
În legătură cu folosirea resurselor necesare, rolul managerilor este de a evita
consumul de resurse aflate scădere accentuată. S-au conturat două strategii
speciale privind managementul resurselor:
- conservarea prin privare;
- conservarea prin inovare.
Pentru o economie ce se doreşte dinamică, este preferabilă conservarea prin
inovare. Managerii trebuie să acţioneze în trei direcţii în domeniul conservării şi
anume:
a) intensificarea reciclării resurselor;
b) folosirea resurselor alternative;
c) reproiectarea produselor.

TEST DE AUTOEVALUARE NR. 1

1. Definiţi managerul.
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………..

18
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

2. Care este scopul managementului evenimentelor?


…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
3. Care este rolul managerilor?
… ……………………………………………………………………………...
……………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………….

19
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

2. Tipuri de manageri

Principalii factori care determină tipul de manager sunt următorii:


- tipul sistemului managerial al firmei;
- personalitatea managerilor;
- amploarea competenţelor acordate acestora;
- potenţialul şi personalitatea subalternilor;
- cultura firmei;
- intensitatea şi conţinutul influenţei organizaţiei sindicale
Prin tip de manager desemnăm ansamblul de caracteristici principale
referitoare la calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile proprii ale unei categorii de
cadre de conducere, ce le conferă, în esenţă, aceeaşi abordare în ce priveşte
aspectele de bază ale proceselor şi relaţiilor manageriale, ale comportamentului
managerial, deosebite de ale altor manageri.
În literatura de specialitate tipurile de manageri variază de la un specialist la
altul, în funcţie de criteriile specifice care au stat la baza delimitării lor şi de
combinaţiile acestor criterii.
Francezul Chalvin delimitează 10 tipuri de manageri: organizatorul,
participativul, întreprinzătorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul,
tehnocratul, oportunistul, utopistul modenist.
Profesorul american Keith Devis, deosebeşte 4 tipuri de cadre de conducere:
autocrat, custodial, suportiv, colegial.
Profesorul polonez Storosciak prezintă două tipuri: autocrat şi democrat.
& Pornind de la abordarea şcolii sociologice de management şi de la celebrele
teorii x, y, z, evidenţiem câteva portrete robot în care se poate încadra orice
portretele robot care pot
caracteriza orice manager:
manager 1. managerul populist;
2. managerul autoritar;
3. managerul incompetent;
4. managerul participativ-reformist;
managerul conciliator.
În societăţile comerciale din ţara noastră şi în regiile autonome deosebim în
perioada actuală trei tipuri de manageri:
- manageri de tip participativ;
- manageri de tip autoritar;
- manageri de tip participativ-autoritar
În schimb, în întreprinderile mici şi mijlocii private predomină absolut tipul de
manager autoritar. Cercetările mai recente au delimitat şi tipuri de anti-manageri:
abraziv, arogant, exploziv, infidel, fricos.
Fiecărui tip de manager îi corespunde un stil managerial care reprezintă
manifestarea calităţilor, cunoştinţelor, şi aptitudinilor personale ale managerului în
relaţia cu subordonaţii şi colegii săi.

TEST DE AUTOEVALUARE NR. 2

1. Care sunt factorii care determină tipul de manager?


………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

20
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
2. Ce înţelegeţi prin tip de manager?
……………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………….
3. Care sunt şi cum se caracterizează portretele robot în care se pot
încadra managerii?
……………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………….

21
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

4. Leaderul şi leadershipul

& Leaderul este acea persoană care se ocupă de procesul de direcţionare şi


influenţare a activităţii membrilor unei organizaţii în scopul atingerii obiectivelor
definiţia
leaderului propuse.
Deşi în comunicarea curentă ca şi în unele lucrări noţiunile de manager şi
leader sunt utilizate cu înţeles sinonim totuşi, există o serie de lucrări care tratează
diferit aceste noţiuni.
Între cele două noţiuni există diferenţe semnificative atât din punct de vedere
al ştiinţei managementului cât şi a practicii manageriale. Astfel în timp ce
managerul se ocupă de folosirea, combinarea şi coordonarea resurselor umane,
financiare, materiale şi informaţionale în scopul atingerii obiectivelor organizaţiei,
leaderul, urmăreşte conducerea organizaţiei pe termen lung prin inspirarea abilă şi
motivarea echipei, activitatea lui fiind legată în special de obiectivele strategice
ale organizaţiei.
& Putem defini leaderul ca acea persoană sau organism care se ocupă de procesul
de direcţionare şi influenţare a activităţilor, comportamentului şi atitudinilor
definiţia
leaderului individuale şi colective ale membrilor unui grup prin utilizarea abilă a diferitelor
forme ale puterii în scopul realizării obiectivelor organizaţiei.
Leadershipul este unul dintre elementele cele mai frecvent examinate şi
actuale ale managementului.
Nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale a managementului cu
leadershipul. Leadershipul are în vedere latura umană a managementului, în
special latura de implicare sau antrenare a unui grup de persoane de către un
leader. Aşa cum susţin majoritatea specialiştilor, managementul incumbă o sferă
mai largă de aspecte decurgând din exercitarea celor cinci funcţii ale conducerii,
leadershipul constituind, în fapt, o componentă a sa.
Potrivit specialiştilor americani, leadershipul constă în abilitatea unui cadru de
conducere de a obţine implicarea efectivă a unor persoane în implementarea unui
anumit curs de acţiune.
Leadershipul este procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o
& direcţie pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să acţioneze împreună
definiţia cu competenţă şi deplină dedicare în vederea realizării lor.
leadershipului La baza leadershipului se află spiritul de echipă , definit ca fiind starea ce
reflectă dorinţa oamenilor de a gândi, simţi şi comporta armonizat în vederea
realizării unui scop comun. Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru
procese:
• construirea încrederii între persoanele implicate;
• stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care aderă persoanele;
• derularea de procese decizionale participative;
• motivarea puternică, individuală şi de grup, pentru a contribui la
realizarea ţelurilor comune;
S-a demonstrat că trei factori sunt determinanţi în conţinutul, modul de
manifestare şi eficacitatea leadershipului:
1. Caracteristicile native ale persoanei sau leaderului;
2. Pregătirea primită de leader;
Pregătirea în raport cu aportul său la dezvoltarea leadership-ului este tratată pe
cel puţin trei paliere:
- pregătirea generală;
- pregătirea de specialitate;
- pregătire managerială.
3. Situaţia în care se află sau se plasează leaderul.

22
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

TEST DE AUTOEVALUARE NR. 4

1. Care sunt definiţiile leaderului?


………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
2. Definiţi leadership-ul?
……………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………….
……………………………….………………………………………………
……………………………………………………………………………….
3. Ce este spiritul de echipă?
……………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

4. Care sunt factorii determinanţi în conţinutul, modul de


manifestare şi eficacitatea leadership-ului?
……………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

TEMA DE CONTROL:

1. Prezentaţi diferenţele şi asemănările dintre manager şi leader.

23
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

TEMA 3

MEDIUL EXTERN, CONDUCEREA SOCIETĂŢILOR


COMERCIALE ŞI ÎNTREPRINZĂTORUL

CONŢINUT:
1. Mediul extern
2. Întreprinzătorul

REZUMAT
Mediul extern include toate elementele exogene firmei, de natură economică,
tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică,
psiho-sociologică, educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor
acesteia, obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de
realizare a lor.

OBIECTIVE:
În acest capitol studenţii trebuie să-şi însuşească:
- principali factori de mediu care influenţează direct sau indirect, activitatea
firmei;
- variabilele care influenţează, procesul de transformare al unei persoane
într-un întreprinzător potenţial;
- definiţia întreprinzătorului.

1. Mediul extern

Orice firmă este un sistem deschis, aflat într-o permanentă interacţiune cu


mediul extern. Obiectivele sistemului, intrările (produse, servicii şi informaţii) şi
ieşirile (vânzările de produse şi servicii) în/din sistem au ca punct de plecare
mediul în care firma îşi desfăşoară activitatea.
Mediul extern include toate elementele exogene firmei, de natură economică,
tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică, psiho-
sociologică, educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor
acesteia, obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de
realizare a lor.
& Principalii factori de mediu care influenţează direct sau indirect, activitatea
firmei pot fi delimitaţi astfel:
factorii de mediu care
influenţează activitatea factorii economici sunt alcătuiţi din ansamblul elementelor de natură
firmei economică din mediul extern. Cele mai importante elemente de natură
economică sunt: piaţa internă şi piaţa externă, situaţia financiar valutară,
regimul investiţiilor, bursa de valori, sistemul bancar etc.
b) factorii de management, exogeni firmei au un rol deosebit asupra acesteia.
Din categoria factorilor de management fac parte: strategia economică
naţională, sistemul de organizare a economiei naţionale, modalităţile de
coordonare, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte
firma, metodele şi tehnicile furnizate de ştiinţă.
c) factorii demografici se referă la populaţia rezidentă în zona de activitate a
firmei. Ei interesează firmele de orice profil, în perspectiva asigurării cu

24
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

forţa de muncă. Totodată factorul demografic este un factor important al


cererii de mărfuri sau servicii.
d) factorii tehnici şi tehnologici. Această componentă a mediului
influenţează, în principal gradul de dotare tehnică şi gradul de înnoire a
produselor şi tehnologiilor.
e) factorii culturali sunt alcătuiţi din sistemul de valori, obiceiuri, tradiţii,
norme care guvernează statutul oamenilor de societate. Pe baza acestor
componente se formează, între altele, comportamentul de cumpărare şi de
consum de care va trebui să se ţină seama pe piaţă.
f) factorii politici acţionează direct sau indirect asupra firmelor, reflectând
structurile societăţii, clasele sociale şi rolul lor în societate, forţele politice
şi raportul dintre ele, gradul de implicare a statului în economie etc.
Managementul firmei este influenţat de factorii politici prin efectele
propagate în strategiile stabilite de firme.
g) factorul instituţional este constituit din ansamblul reglementărilor de
natură juridică prin care este vizată direct sau indirect activitatea firmei. Se
înscriu reglementările elaborate de organisme interne şi internaţionale
vizând armonizarea practicilor comerciale, facilitarea actelor de piaţă.
h) factorii naturali reprezintă o componentă aparte a mediului exterior
incluzând: resurse naturale, apa, solul, clima, etc. Noile dimensiuni ale
relaţiilor dintre factorii ecologici şi firme sunt determinate de reducerea
resurselor de materii prime neregenerabile, de accentuarea gradului de
poluare etc.
i) clienţii alcătuiesc cercul firmelor, instituţiilor şi persoanelor individuale
cărora le sunt adresate bunurile firmei, ocupând o poziţie centrală în cadrul
micromediului. Clienţii contribuie în mod decisiv la succesul sau
insuccesul pe piaţă a firmei.
j) concurenţii formează o componentă vitală a mediului competitiv, specific
economiei de piaţă. În postura de concurenţi apar firmele sau persoanele
particulare care îşi dispută aceleaşi categorii de clienţi sau anumiţi
furnizori şi prestatori de servicii.
k) furnizorii, includ sursele de materii prime şi materiale, echipamente
maşini şi utilaje, sursele de energie, sursele de fonduri. Printre aspectele
avute în vedere de firme se înscriu: dimensiunile, calitatea ofertei, preţurile
practicate, localizarea demografică etc.
l) organismele politice constituie o componentă a mediului în măsura în
care pot influenţa atingerea obiectivelor şi îndeplinirea strategiilor firmei.
În această categorie se includ: organele de stat, asociaţiile financiare,
asociaţiile consumatorilor, sindicatele etc.

25
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

TEST DE AUTOEVALUARE NR. 1

1. Ce include mediul extern?


………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
2. Care sunt principalii factori de mediu care influenţează direct sau
indirect activitatea firmei?
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

26
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

2. Întreprinzătorul

Personaj-cheie al economiei de piaţă, întreprinzătorul este o persoană care


creează o nouă firmă. Întreprinzătorul reprezintă în primul rând un realizator de
activităţi novatoare, fiind înzestrat cu abilitatea de a sesiza perspectivele
%
definiţia
economice şi sociale noi şi a realizării pe această a lucrurilor noi sau a efectuării întreprinzătorului
de activităţi tradiţionale, într-o abordare diferită, promovând inovaţia.
Întreprinzătorii sunt persoane extrem de mobile şi dinamice. Criteriul vârstei
nu are o mare însemnătate, lansarea în afaceri a multor întreprinzători are loc la o
vârstă fragedă.
Întreprinzătorul este caracterizat printr-un grad mare de implicare în
activitatea de introducere a noului. Acesta de obicei îşi asumă riscuri majore;
cariera personală, familia, banii investiţi, dar de obicei riscurile sale sunt calculate
având la bază evaluări economice care îl duc la concluzia că va avea succes.
O trăsătură importantă pentru întreprinzător este finalizarea eforturilor sale
prin înfiinţarea unei firme.
Motivarea pentru acţiune a întreprinzătorilor poate fi determinată atât de
insatisfacţiile materiale cât şi de cele materiale.
Trecerea României la economia de piaţă depinde şi de numărul şi calitatea
întreprinzătorilor săi. Obţinerea abundenţei de produse şi servicii de calitate
ridicată nu este posibilă fără acţiunea a mii, a zeci de mii de întreprinzători.
După profesorul Albert Shapero, procesul de transformare a unei persoane
într-un întreprinzător potenţial este influenţat de patru variabile: %
a) variabila de situaţie; variabilele care
influenţează transformarea
b) variabila psihologică;
unei persoane într-un
c) variabila sociologică; întreprinzător
d) variabila economică.
a) Variabila de situaţie. Se explică prin ruptura ce poate intervenii în forţele
dinamice care ne menţin pe loc (copii mici, mama bolnavă etc). Dacă intervine
o ruptură a echilibrului,fie datorita influenţei unor factori negativi sau pozitivi
se impune realizarea unui nou echilibru. Acest proces favorizează un individ
să devină întreprinzător.
b) Variabila psihologică. Întreprinzătorii acţionează din nevoia de independenţă
, ei fiind indivizii cei mai interiorizaţi care îşi caută autonomia.
c) Variabila sociologică. Încrederea în actul de creaţie se manifestă la
persoanele care se pot identifica cu persoane care au avut deja o reuşită în
procesul de creaţie. Experienţa profesională poate să întărească încrederea
unei persoane în actul de creaţie al unei întreprinderi.
d) Variabila economică. Se concretizează în disponibilitatea resurselor.
Între manageri şi întreprinzători există o serie de diferenţe din punct de vedere
al naturii activităţii pe care o desfăşoară şi al modului de acţiune în cadrul firmei.
Principalele motivaţii care au determinat întreprinzătorii actuali să-şi asume
riscurile întemeierii de întreprinderi mici şi mijlocii private în România, sunt:
- dezvoltarea şi aplicarea unei idei privind un produs sau o afacere;
- munca cu oamenii selectaţi;
- siguranţa personală a familiei;
- realizarea profesională;
- obţinerea de câştiguri mai mari.

27
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

TEST DE AUTOEVALUARE NR. 2

1. Care este definiţia întreprinzătorului?


………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
2. Care sunt variabilele care influenţează transformarea unei persoane
într-un întreprinzător?
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

TEMĂ DE CONTROL:

1. Întreprinzătorul.

28
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

TEMA 4

STRATEGIA ŞI POLITICA FIRMEI

CONŢINUT:
1. Conceptele de strategie şi politică economică
2. Determinanţii strategiei
3. Tipologia strategiilor
4. Metodologia elaborării strategiilor firmei

REZUMAT:
Performanţele întreprinderilor contemporane depind într-o măsură
fundamentală de calitatea strategiilor stabilite precum şi de flexibilitatea de care
dă dovadă întreprinderea, într-un mediu dinamic.

OBIECTIVE:
În acest capitol studenţii trebuie să-şi însuşească:
- definiţiile strategiei;
- trăsăturile strategiei;
- determinanţii strategiei;
- tipurile de strategii;
- factorii care stau la baza elaborării strategiei de dezvoltare a întreprinderii.

1. Conceptele de strategie şi politică economică

Managementul strategic consideră că planificarea periodică utilizată în


deceniile şapte şi opt este insuficientă pentru a face faţă ameninţărilor şi
oportunităţilor cu care se confruntă în mod permanent şi care necesită decizii
strategice rapide.
Punând în evidenţă activitatea de management a unităţii, de identificare
sistematică a primejdiilor şi oportunităţilor care pot influenţa viitorul, de adaptare
rapidă şi dezvoltare, managementul strategic presupune o atitudine globală, un
compartiment prospectiv care să dea sens acţiunilor unităţii.
În perioada actuală, orientarea de perspectivă a unităţii este impusă de
condiţiile noi în care acestea trebuie să-şi desfăşoare activitatea. Managementul
strategic porneşte de la faptul că unitatea modernă activează într-o economie
dinamică, în care se produc mutaţii de amploare, generate de impactul ştiinţei şi
tehnologiilor, de schimbările rapide ale performanţelor şi de flexibilitatea politicii
partenerilor şi concurenţei.
Dintre cele mai semnificative mutaţii – puse în evidenţă de specialiştii în
domeniu – care îşi pun amprenta puternic în etapa actuală asupra activităţii şi
evoluţiei întreprinderii, ne oprim la următoarele:
- limitarea resurselor de materii prime şi energetice, ceea ce ridică probleme
nu numai în legătură cu evaluarea corectă şi cu folosirea lor raţională, dar
şi cu utilizarea de către întreprinderi a noi resurse de materii prime, a
resurselor neconvenţionale de energie, care presupun schimbări tehnice şi
tehnologice importante;
- multiplicarea spectaculoasă a inovaţiilor tehnice şi tehnologice, care a
determinat ca potenţialul creator al fiecărei întreprinderi şi, prin extensie,
al fiecărei ţări să devină un factor cheie, de succes. În acest sens, subliniem

29
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

eforturile întreprinderilor în domeniul cercetării-dezvoltării, preocuparea


acestora de a crea, de a prelua şi asimila noul;
- sporirea considerabilă a competitivităţii economice, ştiinţifico-tehnice,
educaţionale atât pe plan intern, la scara întreprinderilor, cât şi pe plan
internaţional. O concurenţă acerbă, distrugătoare presupune anumite reacţii
din partea întreprinderii, pe când o competiţie loială între întreprinderi
determină alte atitudini, declanşând acţiuni corespunzătoare;
- extinderea şi accelerarea considerabilă a comunicaţiilor, care au
comprimat distanţele şi au asigurat resimţirea, pe arii tot mai largi, a
exploziei informaţionale;
- multiplicarea, rafinarea şi diversificarea enormă a cerinţelor
consumatorilor, introducerea unor exigenţe şi criterii noi de validări a
calităţii produselor şi serviciilor;
- reevaluarea de fond a raporturilor om-natură şi iniţierea unor programe
ample pentru asigurarea echilibrului ecologic;
- adâncirea cooperării economice şi tehnico-ştiinţifice internaţionale, care a
accentuat integrarea fiecărei ţări în circuitul mondial de valori materiale şi
spirituale.
În general, societatea şi structurile ei cunosc o presiune crescândă în direcţia
accelerării dezvoltării. Drept urmare, managerul unităţii trebuie să se ocupe
continuu de încorporarea noului în domeniul tehnic sau tehnologic, economic şi
organizatoric, de anticipare a influenţelor ce provin deopotrivă din exterior, de
adoptare la mediul în care evoluează fiecare unitate.
& Strategia unităţii ar putea fi definită ca un set de analize şi decizii care
asigură unităţii o competitivitate ridicată pe termen lung, avantaje în raport cu
definiţia strategiei
rezultatele obţinute de concurenţă şi pe această bază, posibilităţi de expansiune.
Strategia firmei se referă la ansamblul activităţilor întreprinderii sau la
componente importante ale întreprinderii cuprinse în intervale de 3-5 ani.
După Henry Mintzberg, strategia poate fi percepută în mai multe forme, astfel:
& - strategia ca o percepţie, prin care se desemnează un curs prestabilit de
acţiune, pentru a soluţiona o situaţie;
formele strategiei
- strategia ca o schiţă sau un proiect ce constă într-o manevră menită să
asigure depăşirea unui contraconcurent sau oponent;
- strategia ca un model ce stabileşte o structură de acţiuni consistente în plan
comportamental;
- strategia ca o poziţionare a firmei ce rezidă în mijloacele de identificare a
locului pe care organizaţia îl are în mediul său;
- strategia ca o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziţii, dar şi
o anumită percepere a realităţii ce se reflectă în acţiunile sale.
Din aceste definiţii ale strategiei rezultă trăsăturile sale definitorii:
a) strategia are în vedere realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub
formă de misiune şi obiective.
b) strategia vizează perioadele viitoare din viaţa firmei, cel mai adesea 3-5 ani.
c) sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansamblul său - cel mai
adesea – sau părţi importante ale acesteia.
d) conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, concentrându-se asupra
evoluţiilor majore ale firmei.
e) strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi mediului în care
îşi desfăşoară activitatea.
f) conţinutul strategiei exprimă interesele proprietarului, managerului,
salariaţilor, clienţilor sau furnizorilor

30
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

g) prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv


pentru organizaţie pe termen lung, ţinând cont de cultura firmei şi evoluţiile
contextuale.
h) la baza abordării strategiei se află principiul echi-finalităţii. Potrivit acestuia,
există mai multe modalităţi sau combinaţii de resurse şi acţiuni, prin care se
poate asigura atingerea unui anumit obiectiv.
i) strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a partenerilor.
j) la firmele din ziua de astăzi, strategia are un caracter formalizat, îmbrăcând
forma unui plan. Frecvent, acesta este un ,,bussines plan’’ ,mai ales la
întreprinderile mici.
k) obţinerea avantajului competitiv, referitor la costul sau calitatea produsului,
constituie scopul principal al elaborării strategiei.
Obiectivele pe termen scurt (1-2 ani) privind aspecte minore ale activităţii
unităţii nu vor fi cuprinse în strategia acesteia.
Alegerile strategice pe care le face unitatea pentru a-şi asigura viitorul ţin cont
de capacitatea sa şi de mediul extern, de istoricul, cultura şi performanţele sale.
Din alegerile strategice care i se oferă, întreprinderea poate opta pentru
menţinerea activităţilor actuale şi a cotei de piaţă, ori pentru renunţarea la o
activitate neprofitabilă şi reprofilare. De asemenea poate să opteze pentru diferite
alternative de dezvoltare (creştere intensivă, creştere prin integrare sau prin
diversificare). Modalităţile strategice concrete se referă, de obicei, la: privatizare,
restructurare, retehnologizare, modernizarea managementului firmei, dezvoltarea
noilor produse, penetrarea de noi pieţe ţintă, reproiectarea sistemului
informaţional etc.
Termenele strategiilor înglobează, de regulă: data aplicării strategiei,
termenele intermediare şi termenul final.
Noţiunea de strategie se asociază, deci, unor perioade de timp variabile, la
finele cărora urmează a fi atinse obiective majore ale unităţii.
Strategia nu prezintă acelaşi conţinut ca şi managementul strategic, cu care
adesea se confundă. Managementul strategic este definit ca un set de decizii şi
acţiuni, concretizat în formularea şi implementarea de planuri proiectate pentru a
realiza obiectivele firmei. Prin management strategic se are în vedere întreg
managementul firmei bazat pe strategie.
Alianţa strategică desemnează o relaţie specială între două sau mai multe
organizaţii, în care partenerii alocă o cantitate apreciabilă de resurse, într-o
%
definiţia alianţelor
viziune pe termen lung, în vederea realizării unor obiective prioritare comune. strategice
Alianţele strategice sunt de două tipuri: verticală şi orizontală. Primul tip apare
când firmele aparţin aceleaşi ramuri, dar realizează faze diferite ale producţiei sau
vânzării. Alianţele strategice orizontale reunesc firme din ramuri diferite, care sunt
sau pot deveni concurente şi care intră într-o relaţie de specială de colaborare,
pentru a-şi coordona activităţile şi resursele, valorificându-le împreună, cu o
profitabilitate superioară.
Din cele analizate mai sus, reiese diferenţa dintre strategie şi alianţă
strategică. Dacă strategia se referă la o firmă, alianţa strategică implică două sau
mai multe firme independente. Ce-a de-a doua deosebire importantă rezidă în
aceea că o strategie de firmă acoperă, de regulă, organizaţia în ansamblu, pe când
în cazul alianţelor strategice amploarea schimbărilor necesare în firmele implicate
este mult mai redusă.
Pe baza strategiilor astfel fundamentate, se elaborează politicile unităţii.
Acestea implică acţiuni practice prin care unitatea îşi pune în valoare potenţialul,
adoptându-se la cerinţele mediului extern, apropiindu-se treptat de atingerea
obiectivelor propuse.

31
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

Politica unităţii detaliază pe activităţi principale, obiective stabilite prin


strategie, cuprinzând principalele acţiuni ce se vor întreprinde pentru realizarea
acestora, responsabilii şi termenele de execuţie, sursele de finanţare,
performanţele iniţiale, intermediare şi finale ale unităţii.
Politicile firmei se deosebesc de strategiile acesteia, prin:
- orizont mai redus, de regulă 1 an.
- grad de detaliere mai pronunţat, cuprinzând numeroase elemente
suplimentare.
Politicile se concretizează în planul sau programul anual al întreprinderii şi/sau
în programe speciale pe anumite domenii – comercial, tehnic, financiar, personal,
marketing – prevăzute pe orizonturi scurte de timp.

TEST DE AUTOEVALUARE NR. 1

1. Care sunt cele mai semnificative mutaţii – puse în evidenţă de


specialiştii în domeniu – care îşi pun amprenta puternic în etapa
actuală asupra activităţii şi evoluţiei întreprinderii?
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
2. Definiţi strategia firmei.
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
3. Prezentaţi formele strategiei.
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
4. Prezentaţi trăsăturile strategiei.
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
5. Definiţi alianţele strategice.
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

32
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

2. Determinanţii strategiei

Referitor la determinanţii strategiilor în literatura de specialitate se găsesc


numeroase accepţiuni. I.Huo şi W. McKinley au în vedere 3 determinanţi:
eterogenitatea demografică naţională, venitul naţional pe cap locuitor şi nivelul de
pregătire al forţei de muncă.
M. Porter consideră că determinanţii majori, ai strategiilor sunt: furnizorii,
potenţialii noi veniţi, cumpărătorii, concurenţii şi producătorii de produse
substituibile.
În viziunea marilor specialişti, determinanţii strategiei se divizează, în funcţie
de zona de unde provin, în două categorii:
- endogeni;
- contextuali.
Determinanţii endogeni se manifestă în cadrul firmei şi cuprind:
a) Proprietarul firmei este reprezentat de o persoană sau un grup de persoane,
sub formă de acţionari sau asociaţi. Acesta are o influenţă determinantă, mai %
ales asupra obiectivelor firmei şi a mărimii resurselor alocate. determinanţii endogeni
b) Managementul de nivel superior. Echipa managerială, care conduce efectiv
firma, formată din directorul sau managerul general şi directorii executivi sau
adjuncţi, împreună cu ceilalţi componenţi ai consiliului de administraţie, are
un impact major asupra tuturor componentelor strategiei.
c) Dimensiunea firmei. Indiferent cum este exprimată, prin unul sau mai mulţi
indicatori, mărimea firmei constituie unul din principalii determinanţi ai
strategiei. Dimensiunea organizaţiei condiţionează strategia, în primul rând,
prin amploarea resurselor pe care le posedă şi pe care le poate atrage.
d) Complexitatea organizaţiei. Orice firmă încorporează un anumit număr de
activităţi ce prezintă variate caracteristici din punct de vedere al naturii,
mărimii, funcţionalităţii şi efectelor. La baza complexităţii organizaţiei se află,
în primul rând, complexitatea producţiei. O complexitate crescândă este un
handicap strategic, iar o complexitate redusă, un factor favorizant ei.
e) Înzestrarea tehnică şi tehnologică. În orice firmă, de producţie sau de servicii,
există echipamente speciale şi se folosesc tehnologii specifice profilului de
fabricaţie. Când acestea sunt performante strategia beneficiază, din start, de o
bună bază tehnico-tehnologică de plecare iar, atunci, când ele sunt uzate fizic
şi moral, în stabilirea strategiei, factorul tehnic reprezintă un handicap.
f) Dispersia teritorială a subdiviziunilor. Impactul său asupra strategiei rezidă,
mai ales, în planul alocării şi folosirii resurselor şi al stabilirii şi
operaţionalizării opţiunilor strategice. Implicaţiile dispersiei teritoriale a
subdiviziunilor firmei sunt net superioare, atunci când o parte sunt plasate în
afara graniţelor naţionale. În condiţiile internaţionalizării activităţilor
economice, frecvenţa acestor situaţii sporeşte în ritm alert.
g) Potenţialul uman al firmei. Personalul organizaţiei se caracterizează prin
număr, profesie, volum şi calitate a cunoştinţelor, vârstă, capacitate de muncă,
grad de motivare etc., care, la un loc, influenţează derularea tuturor fazelor
procesului strategic. Personalul firmei constituie resursa principală, care, se
regăseşte în resursele avute în vedere în strategie.
h) Potenţialul informaţional al organizaţiei. Resursa informaţională îmbogăţită
şi actualizată continuu constituie baza fundamentării, adoptării şi aplicării de
strategii performante. Fiecare componentă a strategiei, de la profit până la
termenele de finalizare, este proiectată şi implementată, în funcţie de
informaţiile de care dispune firma. Potenţialul informaţional al firmei se

33
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

manifestă ca un potenţator, respectiv, diminuator al obiectivelor previzionate,


opţiunilor adoptate, resurselor alocate şi termenelor prestabilite.
i) Starea economică a firmei. Prin stare economică a firmei desemnăm modul şi,
mai ales, rezultatele economice ale desfăşurării activităţii firmei, comparativ
cu resursele sale, privitoare la cifra de afaceri, profit, lichidităţi. O stare
economică bună constituie fundamentul amplificării obiectivelor de realizat în
următorii ani, pe baza majorării resurselor alocate, a adoptării de opţiuni
strategice, care să genereze o continuare şi amplificare a performanţelor
firmei.
Determinanţii contextuali ai strategiei sunt:
& a) Determinantul economic. Acesta încorporează piaţa, sistemul bancar, bursa de
valori, regimul taxelor şi impozitelor etc. Are un rol deosebit de important
determinanţii contextuali
asupra strategiei, datorită faptului că include piaţa, care este suportul existenţei
şi dezvoltării unei firme.
b) Determinantul managerial. Sfera sa de cuprindere este reprezentată de
ansamblul elementelor manageriale, la nivel naţional şi teritorial, care au un
impact sesizabil asupra strategiei firmei. Mărimea impactului determinantului
managerial asupra strategiei firmei depinde în principal de dimensiunea şi
profilul firmei şi de gradul de centralizare/descentralizare a managementului
statal.
c) Determinantul socio-cultural. Conţinutul său principal este reprezentat de
următoarele elemente: structura socială a proprietăţii, ştiinţa, învăţământul,
mentalitatea. Deşi este dificil de cuantificat, această influenţă este substanţială,
ea reflectându-se direct în potenţialul şi funcţionalitatea firmei şi, indirect, în
rezultatele obţinute. Performanţele Japoniei se explică prin atenţia acordată
învăţământului.
d) Determinantul ecologic. În sfera sa intră factorii naturali ai mediului –
resursele naturale, apa, solul, vegetaţia, fauna, clima.
e) Determinantul politic. Politicile interne şi externe ale statului respectiv în
domeniul ştiinţific, educaţional sau militar, politica altor state, politica
organizaţiilor internaţionale, politica marilor instituţii economice
internaţionale se manifestă printr-un impact substanţial asupra activităţii
oricărei firme, indiferent de cât de mică este.
f) Determinantul juridic. Include acele legi, hotărâri, ordonanţe, ordine ce
reglementează activităţile firmei sau aspecte de ordin major pentru aceasta.
Cunoaşterea lor aprofundată şi într-o viziune evolutivă permite factorilor
decizionali din firmă, ca, prin strategia ce o elaborează şi prin modul de
implementare, să valorifice facilităţile oferite de reglementări şi să evite
penalităţile asociate nerespectării lor.

TEST DE AUTOEVALUARE NR.2

1. Care sunt determinanţii endogeni?


………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

34
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

2. Care sunt determinanţii contextuali?


………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

35
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

3. Tipologia strategiilor

Strategia se materializează la confluenţa interdependenţelor dintre


întreprinderi şi mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Caracterul complex al
acestor conexiuni şi marea lor varietate pun întreprinderea în faţa unei palete
bogate de opţiuni strategice.
Acestea pot fi grupate utilizând mai multe criterii:
1. După sfera de cuprindere strategiile pot fi grupate în:
& a) globale, se referă la ansamblul activităţilor firmei şi se caracterizează printr-
o complexitate ridicată;
criteriile de grupare ale
b) parţiale, se referă doar la unele din particularităţile firmei.
strategiilor
2. Ţinând seama de gradul de participare a firmei la elaborare, strategiile
pot fi:
a) integrate, se elaborează în comun de managementul inferior şi superior al
firmei, având ca obiectiv corelarea intereselor entităţilor. Este specifică
întreprinderilor de stat din economiile supracentralizate.
b) independente, specifice firmelor private, urmăresc maximizarea
profiturilor. Sunt elaborate de managementul superior al firmei.
3. În funcţie de poziţia firmei faţă de dinamica pieţei:
a) strategia creşterii, caracteristică firmelor aflate în expansiune, stabileşte
obiectivele superioare celor din perioada anterioare;
b) strategia menţinerii volumului activităţii de piaţă, specifică pieţelor
saturate, stabileşte obiective specifice celor actuale;
c) strategia restrângerii activităţii de piaţă poate fi avută în vedere în
condiţiile unei pieţe aflate în regres.
4. După tipul obiectivelor şi natura abordărilor:
a) inovaţionale, bazate pe un potenţial ridicat de cercetare dezvoltare
b) ofensive, urmate de firmele puternice sau cu un avantaj competitiv
deosebit, au ca obiectiv penetrarea pe noi pieţe şi creşterea cotei pe piaţă;
c) de specializare este axată pe restrângerea gamei de produse şi menţinerea
în fabricaţie a produselor deosebit de competitive;
d) de diversificare, are ca obiectiv lărgirea gamei de produse, fiind proprie
firmelor cu un potenţial organizatoric şi tehnologic ridicat;
e) organizatorice care au la baza competenţa şi profesionalismul
specialiştilor firmei, propunând perfecţionarea organizării acesteia. Au ca
scop final creşterea competitivităţii firmei şi a produselor serviciilor sale;
f) informaţionale urmate de firmele care îşi propun reproiectarea sistemului
informaţional, pun accentul pe îmbunătăţirea dotărilor cu echipamente
automatizate şi întărirea competitivităţii personalului;
5. Având în vedere natura obiectivelor:
a) economice, utilizate cu precădere de firmele private, au ca obiectiv
principal obţinerea profitului. Se bazează pe studierea permanentă a
cerinţelor pieţei, iar obiectivele fixate şi mijloacele de realizare stabilite
sunt de natură economică.
b) administrativ-economice, folosite în principal de firmele cu capital de
stat din ţările cu economie centralizată. Nu urmăresc atingerea unor
obiective exclusiv de natură economică. În stabilirea lor, o importanţă
deosebită o au unele componente ale macromediului firmei, cum ar fi:
mediul politic şi mediul instituţional.

36
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

TEST DE AUTOEVALUARE NR.3

1. Prezentaţi criteriile de grupare ale strategiilor?


………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

37
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

4. Metodologia elaborării strategiilor firmei

Pentru o bună fundamentare a deciziilor strategice, se consideră că la


& elaborarea acestora trebuie să se respecte următoarele condiţii:
condiţiile respectate pentru • strategiile trebuie să se bazeze pe previziuni economice, tehnologice şi
o bună fundamentare a organizatorice;
deciziilor strategice
• realismul unei strategii depinde de rolul cercetărilor de marketing în
conceperea şi proiectarea ei;
• abordarea sistematică a tuturor aspectelor angrenate în procesul de dezvoltare
a firmei, tratarea acestuia ca sistem de sine stătător şi, în acelaşi timp ca
subsistem al economiei naţionale;
• utilizarea, în toate etapele şi fazele de proiectare şi aplicare a strategiei, a
formelor de management participativ.

& Conceperea şi implementarea strategiilor firmelor presupun parcurgerea a


următoarelor etape principale:
etapele necesare în 1. Stabilirea poziţiei deţinute de întreprinderea în cadrul mediului în care îşi
conceperea şi desfăşoară activitatea; identificarea oportunităţilor care pot fi fructificate. În
implementarea strategiilor
firmei această fază sunt necesare o serie de analize vizând aspectele principale ale
activităţii firmei.
2. Precizarea obiectivelor strategice ce privesc principalele scopuri ale firmei:
economice, tehnice, sociale, organizatorice. Obiectivele se referă la cifra de
afaceri, profit, cota de piaţă, indicatori specifici. Obiectivele dau o imagine
concretă asupra orientării generale a firmei, în funcţie de scopul urmărit
3. Determinarea mărimii şi structurii resurselor necesare realizării opţiunilor
strategice ale firmei. Pentru aceasta, se recurge la un ansamblu de indicatori:
volumul şi viteza de rotaţie a fondurilor circulante, investiţia specifică şi
termenul de recuperare a investiţiei etc.
Strategia se concretizează în elaborarea unui plan, care cuprinde ansamblul
acţiunilor ce vor fi întreprinse pe o perioadă de 3 - 5 ani şi îmbrăcă adesea forma
studiului de fezabilitate.
Pe baza acestor elemente se stabileşte politica firmei care cuprinde elemente
referitoare la:
• Definirea obiectivelor pe termen lung;
• Stabilirea volumului şi structurii resurselor necesare;
• Precizarea acţiunilor ce vor fi întreprinse după consultarea responsabililor
fiecărei faze, subdiviziuni;
• Ierarhizarea acţiunilor stabilite în funcţie de priorităţile firmei;
• Determinarea timpului necesar îndepliniri fiecărei acţiuni;
• Definitivarea şi adaptarea planului întocmit de conducerea firmei;
• Repartizarea acţiunilor pe fiecare responsabil în parte.

38
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

TEST DE AUTOEVALUARE NR. 4

1. Care sunt condiţiile respectate pentru o bună fundamentare a


deciziilor strategice?
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
2. Care sunt etapele necesare în conceperea şi implementarea
strategiilor firmei?
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

TEMĂ DE CONTROL:

1. Strategia şi politica firmei din cadrul s.c. ………

39
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

TEMA 5

SISTEMUL DECIZIONAL AL UNITĂŢII

CONŢINUT:
1. Elementele sistemului decizional
2. Conceptul de decizie
3. Clasificarea deciziilor
4. Mecanismul elaborării deciziilor
5. Raţionalizarea procesului decizional

REZUMAT:

Deoarece individul ca persoană este un factor subiectiv, rezultă că deciziile pe


care le ia, sunt influenţate de anumite caracteristici ale acestuia. Pentru a lua
decizii , acesta trebuie să întrunească două condiţii: să fie investit cu autoritatea
necesară în domeniul respectiv şi să cunoască bine domeniul în care se iau
decizii.

OBIECTIVE:
În acest capitol studenţii trebuie să-şi însuşească:
- definiţiile deciziei;
- elementele sistemului decizional;
- formele deciziei;
- cerinţele de raţionalitate pentru decizia de conducere;
- clasificarea deciziilor;
- elementele procesului decizional;
- etapele procesului decizional;
- raţionalizarea procesului decizional;

1. Elementele sistemului decizional.

Prin decizie se înţelege, hotărârea de a alege varianta optimă în vederea


atingerii obiectivului urmărit.
Elementele sistemului decizional sunt:
1. Decidentul reprezintă individul sau mulţimea de indivizi, care va alege
& varianta cea mai avantajoasă din cele posibile. Importanţa acestei decizii depinde
elementele sistemului de calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile decidentului.
decizional Pentru acest lucru este necesară pregătirea de specialitate, implicarea în
activitatea unităţii prin urmărirea realizării obiectivelor stabilite şi finalizarea
eforturilor.
Deoarece individul ca persoană este un factor subiectiv, rezultă că deciziile pe
care le ia, sunt influenţate de anumite caracteristici ale acestuia. Pentru a lua
decizii, acesta trebuie să întrunească două condiţii: să fie investit cu autoritatea
necesară în domeniul respectiv şi să cunoască bine domeniul în care se iau decizii.
Dificultăţile crescânde în adoptarea unor decizii, creşterea gradului de
complexitate a problemelor ce se cer soluţionate, impun din ce în ce mai mult
ideea, că, decidentul trebuie să fie un profesionist în conducere.
Model ideal de conducător nu există, dar, se pot contura trăsături pentru orice
factor de decizie: competenţă, identificarea aspiraţiilor personale cu obiectivele
salariaţilor şi agenţilor economici, receptivitate faţă de nou, capacitate de a lua

40
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

decizii în mod operativ dar bine gândit, autoperfecţionare continuă şi rapidă


pentru a contrabalansa procesul uzurii cunoştinţelor dobândite, să ştie să se
comporte cu colaboratorii şi subordonaţii şi să-i atragă în activitatea şi
responsabilitatea conducerii.
2. Mulţimea variantelor decizionale este constituită din totalitatea
posibilităţilor de decizie. Modul de luare a deciziei constă tocmai în alegerea
variantei optime.
3. Mulţimea criteriilor de decizie este constituită din totalitatea punctelor de
vedere ale decidentului. Pot fi utilizate astfel mai multe criterii decizionale cum ar
fi: profitul, calitatea, preţul etc;
4.Mediul ambiant este definit ca fiind reprezentat de ansamblul condiţiilor
interne şi externe ale unităţii şi care influenţează şi luarea deciziilor.
Printre factorii de influenţă asupra deciziei, ce aparţin mediului ambiant din
interiorul unităţii, amintim: competenţa cadrelor de conducere; nivelul
profesional al executanţilor; metodele şi tehnicile de conducere folosite; sistemul
informaţional utilizat în unitate; gradul de înzestrare tehnică.
5. Mulţimea consecinţelor şi obiectivelor urmărite. Ca element al sistemului
decizional cuprinde ansamblul rezultatelor potenţiale ce s-ar obţine potrivit
fiecărui criteriu decizional şi fiecărei stări a condiţiilor obiective prin aplicarea
variantelor decizionale.

TEST DE AUTOEVALUARE NR. 1

1. Prezentaţi elementele sistemului decizional.


………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
2. Prezentaţi situaţiile decizionale.
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

41
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

2. Conceptul de decizie

& Decizia este un act raţional, de alegere a unei linii de acţiune, prin care se
urmăreşte realizarea unor obiective, ţinându-se cont de resursele disponibile şi
definiţia deciziei condiţiile concrete.
Decizia este momentul esenţial al managementului, deoarece procesul
managerial se axează pe elaborarea, adoptarea şi aplicarea unor decizii. De
calitatea acestor decizii depinde, eficienţa activităţii agenţilor economici.
Întreaga activitate a unui manager poate fi definită ca o înlănţuire de decizii,
cu precizarea că eficacitatea acestora depinde de măsura în care elaborarea lor este
fundamentată ştiinţific.
Principalele condiţii pentru luarea unei decizii sunt:
& - să se determine factorii care influenţează alegerea unei anumite soluţii;
- să se realizeze una din cel puţin două variante de acţiune;
condiţiile necesare
pentru luarea deciziilor - să existe unul sau mai multe obiective de atins;
- să existe unul sau mai mulţi decidenţi.
În practica societăţilor comerciale şi regiilor autonome decizia îmbracă două
& forme:
formele deciziei - act decizional;
- proces decizional;
Decizia ia forma unui act decizional, în sensul desfăşurării sale într-o
perioadă foarte scurtă de timp, de regulă câteva secunde sau minute. Actul
decizional se referă la situaţii decizionale de complexitate redusă sau când
respectiva situaţie are un caracter repetitiv. La baza actelor decizionale se află
experienţa şi intuiţia managerilor.
Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe implică un consum de
timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar săptămânilor, pe
parcursul căruia se culege şi analizează o anumită cantitate de informaţii, se
stabilesc contacte umane şi se consultă mai multe persoane în vederea conturării
situaţiei decizionale.
Deoarece procesul de management este procesul relaţional dintre manageri şi
întreg personalul salarial al unităţii, rezultă că şi procesul de decizie apare ca un
proces socio-uman în care intervin, ca factori, decidentul sau forul de decizie şi
executantul sau personalul executant.
& Decizia de conducere trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe de
raţionalitate:
cerinţele de raţionalitate
ale deciziei de conducere - să fie fundamentată ştiinţific;
- să fie împuternicită;
- să fie clară şi concisă;
- să fie oportună;
- să fie eficientă;
- să fie completă.
Eficienţa constituind criteriul de apreciere a activităţii de management, iar
decizia reprezentând esenţa acestuia, este de la sine înţeles că orice decizie trebuie
să fie apreciată prin prisma efectelor care se obţin în urma implementării ei.

42
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

TEST DE AUTOEVALUARE NR. 2

1. Care este definiţia deciziei?


………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
2. Prezentaţi condiţiile necesare pentru luarea deciziilor
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
3. Care sunt formele deciziei?
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
4. Prezentaţi cerinţele de raţionalitate ale deciziei de conducere.
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

43
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

3. Clasificarea deciziilor

Managerul unităţii este pus permanent în situaţia de a lua decizii. Numărul şi


frecvenţa luării deciziilor fiind foarte mare, se impune o clasificare a deciziilor, o
grupare a lor în funcţie de anumite criterii.
& Deciziile se pot clasifica după mai multe criterii:
1) după gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident şi după
clasificarea deciziilor
natura variabilelor care influenţează rezultatele parţiale care se pot obţine:
- decizii în condiţii de certitudine concretizate prin faptul că se manifestă o
singură stare a condiţiilor obiective, a cărei probabilitate de apariţie este egală cu
unitatea.
- decizii în condiţii de risc, când manifestarea stărilor condiţiilor obiective se
cunoaşte cu o anumită probabilitate.
- decizii în condiţii de incertitudine, când pentru manifestarea stărilor
condiţiilor obiective nu se cunoaşte nici măcar probabilitatea de apariţie.
2) după orizontul de timp şi după implicaţiile aplicării lor asupra obiectului
condus:
- decizii strategice, care vizează orizonturi mari de timp, de peste un an şi se
referă la probleme majore ale activităţii unităţii, influenţând întreaga activitate a
firmei sau principalele sale componente;
- decizii tactice, adoptate pentru o perioadă relativ mai scurtă de timp,
aproximativ un an, referindu-se la domenii importante ale unităţii şi influenţând de
regulă , numai o parte din activităţile firmei;
- decizii curente, adoptate cu o frecvenţă mai mare, pe un interval redus de
timp şi a cărui aplicare afectează un sector restrâns al activităţii unităţii. Ele se iau
la toate eşaloanele conducerii unităţii, fiind mai frecvente la nivelul mediu şi
inferior al conducerii.
3) după numărul de persoane care fundamentează decizia:
- decizii unipersonale, elaborate şi fundamentate de o singură persoană;
- decizii de grup, la elaborarea cărora participă mai multe persoane.
4) după periodicitatea elaborării deciziilor de conducere sunt:
- decizii unice, elaborate o singură dată sau de un număr redus de ori şi la
intervale mari de timp.
- decizii repetitive, care se elaborează de mai multe ori într-o unitate şi care
pot fi:
- periodice, elaborate la anumite intervale de timp determinate;
- aleatorii, care se repetă în mod neregulat.
5) după numărul de criterii decizionale care stau la baza fundamentării
deciziilor, întâlnim:
- decizii unicriteriale, fundamentate pe baza unui singur criteriu;
- decizii multicriteriale, fundamentate pe baza a două sau mai multe criterii.

44
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

TEST DE AUTOEVALUARE NR.3

1. Clasificaţi deciziile.
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

45
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

4. Mecanismul elaborării deciziilor

Procesul decizional este procesul de elaborare a deciziilor şi este constituit


dintr-o succesiune de faze în care se pregătesc, se elaborează, se adoptă şi se
implementează deciziile. Numărul acestor faze este diferit în funcţie de tipul
deciziei. Procesul decizional parcurge toate etapele în mod succesiv, deoarece
problemele ce trebuie rezolvate sunt foarte complexe, cu implicaţii deosebite
asupra întregii activităţi a firmei.
Procesul decizional are ca elemente constitutive:
& a) Decidentul este constituit din organele de conducere participative ale firmei şi
din personalul salariat care este încadrat pe funcţiile de conducere existente pe
elementele procesului
decizional diferite niveluri ierarhice ale firmei, respectiv managerii;
b) Personalul salariat executant este format din toţi salariaţii firmei care
execută deciziile, le transpun în practică; în condiţiile actuale devine necesară
creşterea gradului de receptivitate a personalului executant, ridicarea nivelului
de pregătire generală şi de specialitate;
c) Cadrul sau mediul ambiant, privit la nivel de economie naţională are în
vedere mecanismul de funcţionare al acestuia, iar privit la nivelul fiecărei
firme în parte are în vedere condiţiile concrete de natură economică tehnică,
financiară etc.
Modificările înregistrate de fiecare factor în parte precum şi diferenţele dintre
aceştia influenţează inevitabil procesul decizional. Această influenţă are un
caracter contradictoriu. Pe de o parte, creşterea calităţii şi capacităţii decidentului
în procesul de luare a deciziilor trebuie să se caracterizeze printr-un grad mare de
precizie, iar pe de altă parte dezvoltarea mediului ambiant şi a calităţii
personalului executant sporeşte numărul variabilelor, ceea ce îngreunează
procesul decizional, îl complică.
Etapele procesului decizional sunt următoarele:
- delimitarea şi precizarea problemei sau problemelor ce trebuie
rezolvate. Deci, înainte de a merge mai departe trebuie ca decidentul să ştie precis
despre ce este vorba. Formularea precisă a problemei elimină eventualele
interpretări nedorite şi în funcţie de acestea, acţiunile care nu se justifică.
Precizarea corectă a problemei, delimitarea domeniului în care trebuie să se
intervină permite şi conturarea cu claritate a obiectivului ce trebuie atins. Deci, se
desprinde scopul întregii acţiuni care, la rândul lui trebuie să fie mobilizator şi
perceptibil nu numai pentru decident dar şi pentru executanţi.
Deci, formularea corectă a problemei şi, pe baza ei, stabilirea cu precizie a
scopului, constituie o condiţie esenţială pentru calitatea deciziei.
- documentarea sau culegerea, selectarea şi prelucrarea informaţiilor
necesare luării deciziilor;
- prelucrarea datelor colectate;
- formularea variantelor de decizie şi analiza lor comparativă;
- alegerea variantei optime;
- realizarea deciziei sau transpunerea în viaţă a deciziei.
Procesul decizional, pentru a deveni cât mai eficient, se recomandă a fi
declanşat cât mai aproape de momentul apariţiei problemei ce trebuie rezolvată.
Etapele procesului decizional, mai bine zis derularea lor, în ordinea pe care am
prezentat-o, nu este întotdeauna necesară, ordinea lor nu este rigidă. Decidenţii îşi
pot organiza munca în conformitate cu cerinţele de bază ale procesului decizional,
cu situaţia concretă cu care se confruntă. Ideal ar fi ca toate deciziile să treacă prin
aceste etape, însă activitatea practică, deşi se bazează pe teorie, de multe ori se
desfăşoară ignorând-o. În orice caz, managerii trebuie să aibă un ghid de acţiune,

46
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

un model de luare a deciziilor, pe care, în funcţie de situaţii să încerce să-l


respecte, deoarece calitatea deciziei şi eficienţa economică rezultată prin aplicarea
ei, cresc când procesul decizional se desfăşoară corect.

TEST DE AUTOEVALUARE NR.4

1. Prezentaţi elementele procesului decizional.


………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
2. Prezentaţi etapele procesului decizional.
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

47
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

5. Raţionalizarea procesului decizional

Sistemul decizional este o componenta principală a sistemului de


management, aflat într-o continuă perfecţionare. Perfecţionarea sistemului
decizional este efectuată într-un ansamblu de lucrări care pot fi grupate în
următoarele etape:
1) Prezentarea sistemului decizional al firmei are drept scop cunoaşterea
ansamblului de decizii fundamentale adoptate de cadrele de conducere ale firmei
într-o anumită perioadă. Această etapă presupune:
• Elaborarea listei deciziilor adoptate în cadrul firmei la diferite niveluri
ierarhice într-o perioada dată;
• Elaborarea pentru decidenţii de grup a fişei, componenţilor care cuprinde
referiri la posturile ocupate în organele de conducere participative şi respectiv
în cadrul structurii organizatorice;
• Precizarea atribuţiilor cadrelor de conducere de la diferite niveluri ierarhice;
• Gruparea deciziilor elaborate la fiecare nivel ierarhic în funcţie de anumite
criterii.
2) Analiza sistemului decizional al firmei, care presupune:
• Analiza corespondenţei între componenţa organului de conducere participativ
din punct de vedere al naturii şi nivelului de pregătire şi categoriile de decizii
elaborate;
• Analiza corespondenţei între ponderea atribuţiilor manageriale la diferite
niveluri ierarhice pe funcţiuni, funcţii şi domenii şi ponderea deciziilor
elaborate în diferite domenii, funcţii şi funcţiuni;
• Analiza deciziilor prin prisma respectării cerinţelor de raţionalizare a
deciziilor;
• Analiza etapelor procesului decizional strategic, scopul acestuia;
• Analiza modului de fundamentare a deciziilor prin prisma corespondenţei
metodelor folosite pentru elaborarea deciziilor din diferite grupe;
• Rezultatul analizei se va concretiza într-o serie de puncte forte şi puncte slabe
ale sistemului decizional al firmei evidenţiindu-se şi cauzele care generează
aceste puncte forte şi puncte slabe.
3) Perfecţionarea sistemului decizional al firmei. În această etapă, pornind de
la punctele forte şi de la punctele slabe ale sistemului decizional şi de la cauzele
care le-au generat, se vor elabora o serie de măsuri de perfecţionare.
Implementarea măsurilor propuse vizează o serie de lucrări, privind: modificări
ale structurii organelor de conducere participative, schimbări ale unor cadre de
conducere recomandări pentru o serie de cadre de conducere, prezentarea modului
de parcurgere a etapelor procesului decizional, exemplificarea modului de
utilizare a unor metode, tehnici şi instrumente decizionale, punerea în funcţiune a
unor aplicaţii informatice pentru fundamentarea deciziilor.
4) Stabilirea efectelor economice ale măsurilor de perfecţionare propuse care
pot fi efecte comensurabile sau necomensurabile.
Parcurgerea acestor etape de raţionalizare a sistemului decizional al firmei
prezintă o serie de particularităţi în funcţie de specificul activităţii desfăşurate, la
nivelul de pregătire al managerilor, de amploarea sferei de cuprindere a studiului
de raţionalizare.

48
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

TEST DE AUTOEVALUARE NR. 5

1. Prezentaţi etapele pentru ansamblul lucrărilor, necesare la


perfecţionarea sistemului decizional.
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

TEMĂ DE CONTROL:

1. Sistemul decizional din cadrul s.c. ……………………..

49
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

TEMA 6

ORGANIZAREA PROCESUALĂ ŞI STRUCTURALĂ A


FIRMEI

CONŢINUT:
1. Organizarea procesuală a firmei
2. Organizarea structurală a firmei
3. Elaborarea structurii organizatorice. Tipuri de structuri

REZUMAT:
Pentru ca fiecare unitate economică să-şi realizeze obiectivele pe care şi le-a
propus, este necesar să intervină procesul de organizare managerială, care, în
sens general, are menirea, de a crea cadrul necesar acţiunii eficiente a
salariaţilor, de a asigura acea ordine necesară în desfăşurarea activităţilor
colective, de a armoniza aceste activităţi. Organizarea managerială, se poate
spune, îndeplineşte un rol catalizator, amplificând capacitatea de acţiune a
colectivelor de muncă.

OBIECTIVE:
În acest capitol studenţii trebuie să-şi însuşească:
- definiţia procesului de organizare;
- definiţia organizării procesuale;
- definiţia şi clasificarea obiectivelor;
- efectele organizării;
- funcţiunile de bază ale firmei;
- definiţia structurii organizatorice;
- elementele de bază ale structurii organizatorice;
- tipurile de structuri organizatorice.

1. Organizarea procesuală a firmei

Procesul de organizare constă în gruparea activităţilor necesare pentru


& îndeplinirea obiectivelor unei firme şi atribuirea fiecărei grupe unui manager care
are autoritatea necesară pentru orientarea, antrenarea şi coordonarea oamenilor ce
definiţia procesului de
organizare realizează aceste activităţi.
În esenţă, organizarea este un proces de divizare a muncii, de precizare a
responsabilităţilor şi a autorităţii. Raţiunea de a fi şi de a organiza derivă din
necesitatea stabilirii ierarhiilor şi autorităţii necesare îndeplinirii obiectivelor. Se
realizează în acelaşi timp, o cât mai eficientă comunicare în şi între grupuri prin
definirea cât mai clară a canalelor de comunicaţii.
A organiza activitatea unei firme înseamnă, înainte de toate, a realiza o
diviziune a muncii, atât pe verticală cât şi pe orizontală.
Organizarea procesuală constă în descompunerea proceselor de muncă fizică
şi intelectuală în elementele componente şi analiza acestora cu scopul regrupării
lor în funcţie de:
- nivelul obiectivelor la realizarea cărora participă;
- omogenitatea şi complementaritatea obiectivelor;
- nivelul de pregătire şi natura pregătirii personalului care realizează
obiectivele;
- specificul metodelor, tehnicilor şi instrumentelor folosite.

50
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

Organizarea procesuală urmăreşte ordonarea proceselor ce au loc în cadrul


organizaţiilor, promiţând definirea şi delimitarea funcţiunilor acestora. Ea
grupează activităţile pe baza criteriilor de omogenitate şi complementaritate pe
funcţiuni, pornind de la obiectivele stabilite şi de la necesitatea atingerii lor cu
rezultate cât mai bune.
Obiectivele reprezintă caracterizări calitative şi/sau cantitative ale scopurilor
urmărite de firmă. Obiectivele pot fi grupate în funcţie de sfera de cuprindere şi
importanţă în mai multe categorii:
1. Obiective fundamentale, care exprimă principalele scopuri urmărite de un
agent economic în ansamblul său. Acestea se referă la perioade mai
îndelungate, având un caracter sintetic şi integrator. Exemplu: firma Y a
planificat o cifră de afaceri anuală de 120 milioane lei.
2. Obiective derivate de gradul I (principale), care se deduc nemijlocit din
obiectivele fundamentale, a căror realizare implică o parte apreciabilă din
procesele de muncă desfăşurate în unitate. Exemplu : asimilarea în fabricaţie
în anul următor a cinci produse noi, care să asigure o cifră de afaceri de 300
milioane lei şi un profit de 23 milioane lei.
3. Obiective derivate de gradul II (secundare), care se deduc direct din
obiectivele derivate de gradul I , caracterizate printr-o definire mai concretă
şi prin implicarea în realizarea lor a unor procese de muncă restrânse, de
regulă cu aceleaşi caracteristici esenţiale.
4. Obiective specifice, ce sintetizează mobilurile sau utilitatea unor lucrări sau
acţiuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate. Exemplu: stabilirea
consumurilor de materii prime şi materiale pentru produse noi.
5. Obiective individuale, care concretizează obiectivele specifice la nivelul
persoanelor. Exemplu: stabilirea consumurilor de materii prime şi materiale
pentru produsele de tip Y de către economistul Z.
Realizarea unui obiectiv presupune desfăşurarea unei activităţi specifice, într-
un anumit domeniu, de persoane cu o anumită pregătire de specialitate, folosind
metode şi tehnici specifice.
Organizarea procesuală urmăreşte precizarea elementelor componente, a
proceselor necesare atragerii obiectivelor pe care unitatea şi le-a fixat.
Efectul organizării îl constituie: funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile.
Funcţiunea poate fi definită ca un ansamblu de activităţi omogene sau
complementare a căror derulare urmăreşte realizarea unor obiective concrete ale
unităţii. Cunoaşterea funcţiunilor întreprinderii ne permite să ne facem o imagine
corespunzătoare asupra proceselor de transformare care au loc în cadrul ei,
desprinzându-se cu claritate caracteristica întreprinderii de unitate de bază a
economiei naţionale.
Activitatea are o sferă de cuprindere mai redusă decât funcţiunea, cuprinzând
procese de muncă cu un grad de omogenitate mai ridicat. În esenţă ea constă în
ansamblul activităţilor omogene ce se îndeplinesc de către salariaţii ce posedă
cunoştinţe de specialitate într-un domeniu mai restrâns.
Atribuţiile reprezintă ansamblul sarcinilor precis, conturate, care se execută
periodic şi, uneori, continuu, de salariaţi cu cunoştinţe specifice unui domeniu
restrâns şi care concură la realizarea unui obiectiv specific.
Sarcina reprezintă o componentă de bază a unui proces de muncă complex sau
un proces de muncă simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual
care, de regulă, se atribuie spre realizare unei singure persoane.
Se consideră că funcţiunile de bază ale unei firme sunt următoarele:

51
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

1. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare, care cuprinde totalitatea activităţilor


prin care se concepe, se proiectează şi se aplica progresul tehnologic al firmei.
Rolul acestei funcţii este determinat de cerinţele progresului tehnic.
În cadrul funcţiunii de cercetare – dezvoltare deosebim trei activităţi
principale:
- activitatea de previzionare a funcţionării şi dezvoltării firmei, care, constă
în elaborarea proiectelor strategiilor şi politicilor firmei, concretizate în
prognoze şi planuri.
- activitatea de concepţie tehnică, care, include ansamblul cercetărilor
aplicative şi dezvoltărilor cu caracter tehnic efectuate în cadrul firmei.
Activitatea de concepţie tehnică se concretizează, în principal, în:
conceperea şi asimilarea de produse noi şi modernizate; conceperea şi
implementarea de tehnologii noi şi modernizate.
- activitatea de organizare, care reuneşte ansamblul proceselor de elaborare,
adaptare şi introducere de noi concepte şi tehnici cu caracter organizatoric.
2. Funcţiunea de producţie reprezintă ansamblul proceselor de muncă, prin care
se transformă obiectele muncii în produse finite, semifabricate şi servicii şi se
creează nemijlocit condiţiile tehnico-materiale, organizatorice şi de deservire
necesare desfăşurării fabricaţiei în bune condiţii.
În funcţie de participarea la transformarea obiectelor muncii în produse
finite, semifabricate şi servicii, procesele de producţie se clasifică astfel:
- procese de bază, care constituie conţinutul principal al proceselor de
producţie.
- procesele auxiliare, prin care se asigură condiţiile tehnico-materiale
necesare desfăşurării normale a proceselor de bază.
- procesele de deservire, sunt necesare pentru a asigura celelalte condiţii, în
special cele organizatorice, necesare derulării adecvate a proceselor de
bază şi auxiliare din cadrul societăţii comerciale sau regiei.
Din punct de vedere organizatoric, funcţiunea de producţie din firmă se
poate grupa în cinci activităţi principale:
a) programarea, pregătirea, lansarea şi urmărirea producţiei. În cadrul acestei
activităţi sunt reunite atribuţiile prin care se determină cantităţile de
produse şi servicii ce trebuie realizate pe perioade reduse de timp, pe
locuri de muncă, cu respectarea anumitor condiţii de calitate şi consum de
muncă vie.
b) fabricaţia, componentă de bază a funcţiunii de producţie în cadrul căreia se
utilizează masa principală a resurselor unităţii.
c) controlul tehnic de calitate, care reuneşte ansamblul proceselor prin care se
compară caracteristicile calitative ale resurselor şi ale produselor
executate, cu standardele şi normele de calitate.
d) întreţinerea şi repararea utilajelor şi a celorlalte mijloace fixe, reuneşte
ansamblul proceselor de muncă din cadrul întreprinderii menite să asigure
menţinerea echipamentelor de producţie şi a celorlalte dotări în stare de
funcţionare normală.
e) producţia auxiliară, care include procesele de muncă prin care se asigură,
din surse interne ale întreprinderii, energia electrică, termică, aburul, apa,
etc. necesare desfăşurării în condiţii normale a proceselor de producţie.
Principala problemă care se ridică în conceperea şi desfăşurarea activităţii
de producţie auxiliară este diminuarea la maximum a consumului de
energie.
3. Funcţiunea comercială constă în totalitatea proceselor de cunoaştere a cererii
şi ofertei pieţei, de procurare a materiilor prime, materialelor, echipamentelor

52
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

de producţie etc. necesare desfăşurării producţiei firmei şi de vânzare a


produselor, semifabricatelor şi serviciilor acesteia.
În cadrul funcţiunii comerciale deosebim trei activităţi principale:
a) aprovizionarea tehnico – materială, ce reuneşte ansamblul atribuţiilor prin
care se asigură procurarea materiilor prime, materialelor, combustibililor,
echipamentelor de producţie şi a altor factori materiali de producţie.
b) vânzarea, care reuneşte ansamblul atribuţiilor prin care se asigură trecerea
produselor şi serviciilor din sfera producţiei în sfera circulaţiei.
c) marketingul, cuprinde ansamblul atribuţiilor prin care se asigură studierea
pieţei interne şi externe, cunoaşterea necesităţilor şi comportamentului
consumatorilor în vederea stabilirii celor mai adecvate modalităţi de
orientare a producţiei şi de creştere a vânzărilor.
4. Funcţiunea financiar contabilă, cuprinde ansamblul activităţilor prin care se
asigură resursele financiare precum şi evidenţa valorică a mişcării întregului
patrimoniu.
În cadrul funcţiunii financiar-contabile deosebim trei activităţi principale:
a) activitatea financiară, prin care se determină şi se obţin resursele financiare
necesare atingerii obiectivelor întreprinderii;
b) contabilitatea, prin care se înregistrează şi se evidenţiază valoric resursele
materiale şi financiare ale agentului economic;
c) controlul financiar de gestiune, care include verificarea respectării
normelor legale cu privire la existenţa, integritatea, utilizarea şi păstrarea
valorilor materiale şi băneşti cu care firma este dotată.
5. Funcţiunea de personal urmăreşte asigurarea firmei cu forţa de muncă
necesară. În cadrul funcţiunii de personal putem deosebi mai multe activităţi:
a) previzionarea activităţii de personal;
b) formarea personalului;
c) selecţionarea personalului;
d) încadrarea personalului;
e) evaluarea personalului;
f) motivarea personalului;
g) perfecţionarea personalului;
h) promovarea personalului;
i) protecţia salariaţilor.

TEST DE AUTOEVALUARE NR. 1

1. Definiţi procesul de organizare.


………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

53
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

2. Definiţi organizarea procesuală.


………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
3. Definiţi şi clasificaţi obiectivele.
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
4. Prezentaţi efectele organizării.
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
5. Definiţi şi prezentaţi funcţiunile de bază ale firmei.
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

54
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

2. Organizarea structurală a firmei

Dacă prin organizarea procesuală se stabilesc principalele categorii de muncă


şi procese necesare realizării obiectivelor întreprinderii, prin organizarea
structurală se urmăreşte gruparea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor
pe baza unor anumite criterii şi repartizarea acestora, în scopul realizării lor, pe
grupuri de lucru şi salariaţi.
Rezultatul organizării structurale îl constituie structura organizatorică.
Aceasta reprezintă ansamblul persoanelor şi compartimentelor de muncă,
modul cum ele sunt constituite şi grupate, precum şi principalele legături ce se
%
definiţia structurii
stabilesc între acestea. organizatorice
Structura organizatorică oficială, elaborată de managementul întreprinderii şi
transpusă în practică prin acte ale conducerii poartă denumirea şi de structură
formală.
Structura organizatorică raţională a unităţii economice constituie premisa
necesară în asigurarea funcţionării normale a compartimentelor de muncă, în
repartizarea precisă a responsabilităţilor, în stabilirea riguroasă a dependenţelor
ierarhice, a unităţii dintre responsabilitatea unei funcţii şi puterea de decizie, în
trasarea unor canale cât mai scurte pentru transmiterea operativă a informaţiilor.
Elementele de bază ale structurii organizatorice sunt:
1. Postul care reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică. %
Fiecare post se concretizează printr-un ansamblu de obiective şi sarcini şi elementele de bază ale
printr-o serie de cerinţe privind studiile, experienţă şi calităţile personale necesare structurii organizatorice
ocupantului pentru a îndeplini în condiţii optime, sarcinile.
Postul conţine:
- obiectivele postului, regăsite în ansamblul obiectivelor unităţii ca obiective
individuale;
- competenţa organizaţională sau autoritatea formală, care exprimă limitele în
cadrul cărora titularii de posturi au dreptul de a acţiona în vederea realizării
obiectivelor individuale şi exercitării atribuţiilor.
- competenţa sau autoritatea profesională, exprimată de nivelul de pregătire şi
experienţa de care dispune o persoană şi prin care se dobândeşte recunoaşterea
meritelor şi a contribuţiei personale la realizarea obiectivelor derivate şi generale
de către ceilalţi componenţi ai structurii organizatorice.
- responsabilitatea este obligaţia de a îndeplini anumite sarcini sau atribuţii şi
de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecărui post.
Întotdeauna trebuie să existe o concordanţă între obiectivele ce revin unui post şi
sarcinile pe care acestea le conferă postului.
2. Funcţia reprezintă ansamblul sarcinilor de un anumit fel ce trebuie
îndeplinite în mod regulat şi organizat, de un salariat al unităţii. Ea constituie
factorul de generalizare a unor posturi asemănătoare din punct de vedere al ariei
de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii.
3. Ponderea ierarhică reprezintă numărul de persoane conduse nemijlocit de
un cadru de conducere. Pondere ierarhică depinde o serie de factori ca: natura şi
complexitatea sarcinilor; nivelul de pregătire al cadrelor; experienţa şi capacitatea
cadrelor de conducere; aptitudinile personale.
Dimensiunile ponderii ierarhice cresc pe măsură ce se coboară pe scara
ierarhică, datorită tendinţei de simplificare a sarcinilor. La nivelul conducerii
ponderea ierarhică este mai mică datorită complexităţii şi importanţei activităţilor,
iar la nivelul structurii de producţie, ponderea ierarhică este mai mare datorită
creşterii sarcinilor.

55
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

4. Compartimentele reprezintă elemente constitutive ale structurii


organizatorice a întreprinderii formate dintr-un grup de persoane reunite sub o
singură autoritate. Compartimentele sunt componente rezultate din agregarea unor
posturi şi funcţii cu conţinut similar sau complementar.
Compartimentele ierarhice, concret au forma de birouri, servicii, secţii,
ateliere, firme.
5. Nivelurile ierarhice reprezintă poziţiile subdiviziunilor organizatorice faţă
de organul superior de conducere al unităţii. Numărul nivelelor ierarhice este
dependent de o serie de factori, dintre care cei mai importanţi sunt: dimensiunea
întreprinderii, diversitatea activităţilor şi sarcinilor, tipul şi complexitatea
producţiei, competenţa cadrelor de conducere
6. Relaţiile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legăturilor dintre
componentele structurii organizatorice şi pot fi:
a) relaţii de autoritate, instituite de conducerea firmei prin diferite acte şi
norme emise de aceasta. Acest tip de relaţii provine din delegarea de
autoritate pe care un organism o are faţă de alt organism sau alte
organisme. În virtutea acestei autorităţi, primul poate comunica informaţii
sau da dispoziţii cu caracter imperativ care atrag după sine obligativitatea
exercitării lor ca o condiţie indispensabilă desfăşurării normale a
activităţilor întreprindere. Relaţiile de autoritate la rândul lor pot fi:
- relaţii ierarhice prin care se stabilesc raporturile nemijlocite dintre titularii
posturilor de conducere şi titularii posturilor de execuţie sau de conducere
situaţi pe un nivel ierarhi inferior
- relaţii funcţionale sunt acelea care se stabilesc între două compartimente sau
mai multe, din care unul are asupra celuilalt sau a celorlalte o autoritate
funcţională delegată ce se concretizează în transmiterea unor reglementări,
indicaţii, proceduri, prescripţii din domeniul de specialitate al activităţii sale.
- relaţii de stat major, care se stabilesc între persoane sau colective de muncă
ce primesc o delegare provizorie sau de durată din partea conducerii pentru
rezolvarea anumitor probleme.
b) relaţii de cooperare, între organisme situate pe aceeaşi treaptă
ierarhică dar în compartimente diferite;
c) relaţii de control, între persoane de control şi celelalte persoane sau
compartimente supuse controlului.

TEST DE AUTOEVALUARE NR. 2:

1. Definiţi structura organizatorică.


………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

56
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

2. Prezentaţi elementele de bază ale structurii organizatorice.


………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

57
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

3. Elaborarea structurii organizatorice. Tipuri de structuri.

Elaborarea structurilor organizatorice constă în activitatea de concepere şi de


proiectare a organizării structurale formale a întreprinderii. O asemenea activitate
presupune un tip de operaţii complexe şi laborioase în cadrul cărora se utilizează
metode, tehnici şi instrumente de lucru adecvate şi cu o concepţie clară.
Ţinând seama de succesiunea operaţiilor, se pot desprinde două mari faze
& distincte ca şi conţinut. Prima fază, se referă la fundamentarea teoretică şi
metodologică a noii structuri organizatorice şi are în vedere însuşirea şi
fazele elaborării structurii
organizatorice cunoaşterea de către cei ce se ocupă cu elaborarea structurilor a principiilor care
stau la baza elaborării structurilor.
Faza a doua, constă în realizarea propriu-zisă a structurii organizatorice. De
fapt în cadrul ei se concretizează şi elementele primei faze deoarece sunt aplicate
de către specialişti cunoştinţele lor teoretice, în funcţie de situaţiile concrete pe
care le ridică fiecare unitate în parte.
& După o astfel de analiză se trece la elaborarea structurii întreprinderii, muncă
care se realizează succesiv în mai multe etape, după cum urmează:
etapele elaborării structurii - identificarea tuturor activităţilor ce au loc în întreprindere şi
întreprinderii
stabilirea conţinutului lor;
- determinarea volumului de muncă specializată necesară
pentru fiecare activitate în parte şi stabilirea numărului de
posturi de muncă necesare;
- gruparea posturilor de muncă în compartimente,
respectându-se normele unitare de structură;
- gruparea şi dispunerea compartimentelor, stabilirea
sistemului de legături între compartimente şi grupe de
compartimente, a nivelurilor ierarhice, a fluxurilor
informaţionale;
- definitivarea structurii organizatorice, elaborarea
organigramei şi a regulamentului de organizare şi
funcţionare;
- evaluarea pe plan constructiv şi funcţional a structurii
stabilite.
Derularea acestor etape duce în final la stabilirea structurii organizatorice a
unităţilor economice.
Pornind de la componentele structurii, de la modul de îmbinare a lor şi de la
& raporturile ce se stabilesc între componente, se diferenţiază trei tipuri de structură
tipurile de structuri organizatorică:
organizatorice a) structură organizatorică ierarhică care este întâlnită în cazul
întreprinderilor mici, fiind alcătuită dintr-un număr redus de
compartimente cu caracter operaţional. În cazul acestui tip de
structură, conducătorul unui compartiment exercită în exclusivitate
toate funcţiile conducerii, iar fiecare individ este subordonat unui
singur şef, care deţine în exclusivitate dreptul de a lua decizii şi
controla;
b) structura organizatorică funcţională este alcătuită atât din
compartimente operaţionale, cât şi funcţionale. Titularii posturilor de
muncă au o dublă subordonare, atât faţă de şefii ierarhici, cât şi faţă
de compartimentele funcţionale;
c) structura organizatorică ierarhic-funcţională îmbină trăsăturile
primelor două. Se caracterizează prin faptul că compartimentele

58
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

funcţionale nu mai au competenţa ierarhică asupra salariaţilor,


asigură unitatea de conducere şi acţiune şi se foloseşte în majoritatea
întreprinderilor moderne.

TESTE DE AUTOEVALUARE NR. 3

1. Prezentaţi principiile care sunt respectate la conceperea,


proiectarea şi construirea structurii organizatorice.
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
2. Prezentaţi factorii cu incidenţă puternică asupra structurii
organizatorice.
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
3. Prezentaţi fazele elaborării structurii organizatorice.
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………

TEMĂ DE CONTROL:

1. Organizarea procesuală din cadrul SC……………


2. Organizarea structurală din cadrul SC…………

59
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

TEMA 7

SISTEMUL INFORMAŢIONAL

CONŢINUT:
1. Conţinutul, funcţiile şi componentele sistemului informaţional
2. Metodologia de elaborare şi perfecţionare a sistemului informaţional
de management

REZUMAT:
Tratarea sistemică a organizării a managementului întreprinderii implică o
analiză complexă a aspectului său informaţional. În orice întreprindere, întregul
proces managerial ne apare ca un proces de însuşire şi transmitere a informaţiei.

OBIECTIVE:
În acest capitol studenţii trebuie să-şi însuşească:
- conceptul de sistem informaţional;
- conţinutul, funcţiile şi componentele sistemului informaţional;
- metodologia de elaborare şi perfecţionare a sistemului informaţional
de management;
- tendinţe de modernizare a sistemului informaţional.

1. Conţinutul, funcţiile şi componentele sistemului informaţional

În sistemul managementului întreprinderii, toţi managerii şi salariaţii sunt


legaţi între ei prin informaţii, care formează o reţea comunicaţională unică.
În acest cadru informaţional, fiecare manager reprezintă un nod al reţelei
comunicaţionale, în care se întrepătrund o multitudine de informaţii. Sursele
informaţionale se caracterizează prin conţinut, intensitate şi regim temporal.
Sistemul informaţional managerial reprezintă ansamblul informaţiilor,
& fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor
menite să contribuie la realizarea obiectivelor întreprinderii. Concret, sistemul
conceptul de sistem
informaţional informaţional managerial apare ca un complex de oameni şi de activităţi practice,
de echipamente şi de proceduri, orientat către modelarea proceselor manageriale
cu ajutorul unor operaţii de prelucrare a informaţiilor.
Sistemul informaţional managerial presupune folosirea metodelor moderne de
calcul şi analiză economică, programarea, optimizarea proceselor manageriale şi
elaborarea de modele previzionale, precum şi tipizarea unor scheme de circuite
informaţionale la nivelul managerului, al ajutoarelor sale imediate, al şefilor de
subunităţi şi al executanţilor.
În vederea asigurării funcţionalităţii şi eficienţei sistemului informaţional
& managerial, este necesar să se respecte câteva cerinţe de bază:
a) necesitatea definirii obiectivelor întreprinderii, ale activităţii
cerinţele de bază care
asigură funcţionalitatea manageriale în funcţie de cerinţele informaţionale;
şi eficienţa sistemului b) obligativitatea corelării sistemului informaţional cu procesul
informaţional managerial al întreprinderii şi, pe această bază, stabilirea exigenţelor
generale şi specifice pentru sistemul informaţional managerial;
c) luarea în considerare a raportului ce se stabileşte între sistemul
informaţional şi structura organizatorică a întreprinderii, a exigenţelor
pe care şi le impun reciproc, precum şi a legăturilor necesare între
acestea şi alte unităţi şi organisme exterioare;

60
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

d) necesitatea selecţiei informaţiilor în scopul asigurării unei


corespondenţe raţionale între nevoile reale de informare a managerului
şi informaţiile ce îi sunt furnizate de către ajutoarele sale directe;
e) asigurarea supleţei şi adaptabilităţii sistemului informaţional
managerial.
Legătura dintre sistemul informatic şi cel informaţional ce se va constitui este
de la parte la întreg. Deci, o parte a sistemului informaţional se va constitui în
sistemul informatic, care cuprinde tehnica electronică de calcul, datele,
informaţiile, fluxurile şi procedurile informaţionale din cadrul unităţii care
beneficiază direct de intervenţia sistemelor automate de calcul.
Sistemul informaţional al societăţii comerciale sau regiei trebuie să
îndeplinească cumulativ următoarele trei funcţii:
a) Funcţia decizională, care, exprimă menirea sistemului informaţional
%
funcţiile sistemului
de a asigura elementele informaţionale necesare luării deciziilor. informaţional
b) Funcţia operaţională, care, determină sistemul informaţional să
declanşeze mulţimea de acţiuni necesară realizării obiectivelor.
c) Funcţia de documentare, exprimă puterea sistemului informaţional
de a înregistra informaţii pe care le poate folosi, ulterior, pentru
efectuarea anumitor operaţii.
Componentele de bază ale sistemului informaţional sunt:
1) Data constituie o descriere letrică sau cifrică a unui fenomen, proces,
obiect, fapt, eveniment sau a unei acţiuni din cadrul sau din afara firmei. Data este %
constituită dintr-un grup de simboluri structurate conform unei sintaxe prestabilite, data componentă de
bază a sistemului
înregistrată pe un suport material, care poate fi prelucrată manual, mecanic, informaţional
electronic. Semnificaţia transmisă omului în urma prelucrării o constituie
informaţia.
2) Informaţia este acea dată care aduce un plus de cunoaştere şi serveşte
pentru luarea unei decizii sau la transpunerea ei în viaţă, prin acţiunea ce urmează.
Informaţia constituie un element fundamental al sistemului decizional şi
%
informaţia
informaţional, materie primă în elaborarea şi fundamentarea deciziilor. Orice componentă de bază a
informaţie care este folosită în societatea comercială şi regia autonomă poate fi sistemului
considerată informaţie economică, deoarece direct sau indirect contribuie la informaţional
realizarea obiectivelor.
Într-o accepţiune mai restrânsă, informaţiile economice se rezumă la cele
folosite nemijlocit în procesele economice ale firmei ( contabile, comerciale,
financiare).
Informaţia managerială poate fi definită ca element de înştiinţare care
provoacă managerilor reacţii de declanşare a unor decizii şi acţiuni. Legată de
oameni obiecte, timp, loc sau de anumite relaţii cu lumea exterioară, informaţia
reprezintă o noutate, o ştire sau o comunicare asupra unor fapte, evenimente, idei,
opinii, experienţe ce urmează a fi transmise, înţelese sau acceptate în vederea
realizării scopurilor preconizate de manager.

3) Fluxul informaţional reprezintă un ansamblu de informaţii necesare %


desfăşurării unei anumite operaţii, acţiuni sau activităţi, ce se transmit între fluxul informaţional
emitent şi destinatar. componentă de bază a
sistemului informaţional
4) Circuitul informaţional este constituit din drumul, traiectoria pe care
circulă o informaţie de la generare până la arhivarea sau distrugerea sa. %
Circuitele informaţionale se clasifică după anumite criterii: circuitul informaţional
b) După direcţia de vehiculare şi caracteristicile organizatorice ale componentă de bază a
extremităţilor: sistemului informaţional

61
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

- circuit vertical (se stabileşte între posturi sau compartimente


situate pe niveluri ierarhice diferite între care există relaţii de
subordonare);
- circuit orizontal (se stabileşte între posturi şi compartimente
situate pe acelaşi nivel ierarhic);î
- circuit oblic (se stabileşte între posturi şi compartimente
situate pe niveluri ierarhice diferite între care nu există relaţii
de subordonare nemijlocită).
c) După frecvenţa producerii:
- circuit periodic (predomină în firme datorită caracterului
ciclic al proceselor de execuţie şi manageriale);
- circuit ocazional (fundamentul producerii lor îl reprezintă
situaţiile inedite, endogene sau exogene, firmei).
& 5) Procedura informaţională constă dintr-un ansamblu de elemente prin care
se stabilesc suporţii de informaţii utilizaţi, ordinea operaţiilor şi mijloacelor de
procedura informaţională
componentă de bază a
tratare a informaţiilor, modelele şi formulele de calcul utilizate la prelucrarea
sistemului informaţional acestor informaţii.
6) Mijloacele de tratare a informaţiilor constituie componenta tehnico-
materială a sistemului informaţional, incluzând toate instrumentele şi
echipamentele de culegere, înregistrare, prelucrare, transmitere şi stocare a
informaţiilor, începând cu cele mai simple – creion, stilou, hârtie – şi terminând cu
cele mai complicate sisteme automate de calcul.

TEST DE AUTOEVALUARE NR. 1:

1. Definiţi sistemul informaţional.


………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
2. Prezentaţi cerinţele de bază care asigură funcţionalitatea şi
eficienţa sistemului informaţional
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
3. Care sunt componentele de bază ale sistemului informaţional?
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

62
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

2. Metodologia de elaborare şi perfecţionare a sistemului informaţional de


management.

În abordarea sistemului informaţional trebuie să pornim de la ideea că acest


sistem trebuie să satisfacă integral cerinţele activităţii de management în condiţiile
realizării unui echilibru optim între efectele sistemului informaţional şi valoarea
resurselor informaţionale alocate.
La conceperea, elaborarea, proiectarea, perfecţionarea şi raţionalizarea unui
sistem informaţional trebuie respectate următoarele principii de bază:
1) Subordonarea conceperii şi funcţionării sistemului
%
principiile care stau la
informaţional cerinţelor managementului firmei; baza elaborării,
2) Intercorelarea sistemului informaţional cu structura proiectării, perfecţionării
organizatorică şi cu sistemul decizional; şi raţionalizării
3) Asigurarea unităţii metodologice a tratării informaţiilor; sistemului informaţional
4) Concentrarea sistemului informaţional asupra furnizării
informaţiilor privind abaterile esenţiale de la obiective, norme,
standarde;
5) Obţinerea de maximum de informaţii finale din fondul de
informaţii primare;
6) Asigurarea unui timp corespunzător de reacţie decizională şi
operaţională pentru beneficiarii informaţiilor;
7) Realizarea de sisteme informaţionale ai căror parametrii
constructivi şi funcţionali să le confere flexibilitate ridicată;
8) Eficientizarea continuă a întregii activităţi informaţionale.
Devine necesară eliminarea perturbărilor şi a deficienţelor majore care
intervin în funcţionarea sistemului informaţional, cum sunt:
a) Distorsiunea, adică modificarea parţială, întâmplătoare, a
%
deficienţele care intervin
conţinutului unei informaţii pe parcursul culegerii şi transmiterii de în funcţionarea
la emiţător la receptor. sistemului informaţional
b) Filtrajul, care constă în modificarea intenţionată a conţinutului unei
informaţii pe parcursul înregistrării, transmiterii şi prelucrării
acesteia, de către persoane interesate ca beneficiarul să primească un
mesaj schimbat.
c) Redundanţa apare atunci când există un număr mult mai mare de
informaţii decât sunt strict necesare pentru analizarea unui anumit
scop sau când se repetă înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea unei
informaţii.
d) Supraîncărcarea canalelor de comunicaţie, adică acea situaţie în
care volumul informaţiilor vehiculate pe anumite circuite, depăşeşte
capacitatea de transmitere informaţională a acestora.

Trebuie vegheat în permanenţă ca aceste perturbări să fie limitate şi să nu


ducă la blocarea sistemului informaţional.
Elaborarea unui sistem informaţional adecvat impune parcurgerea logică a
%
etapele care stau la baza
unor etape principale: elaborării
1) Definirea temei de realizare şi elaborarea conceptului de ansamblu sistemului informaţional
al sistemului informaţional, gruparea şi încadrarea funcţională a
activităţilor de execuţie pe domeniile de activităţi principale, care
stau la baza structurii sistemului informaţional al managementului
firmei;
2) Elaborarea conceptului de sistem informaţional, în detaliu, care
presupune:

63
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

- stabilirea datelor de intrare şi de ieşire;


- structurarea logică a datelor şi constituirea colecţiilor de
date;
- definirea procedurilor informaţionale;
- conturarea circuitelor şi fluxurilor informaţionale.
3) Proiectarea de ansamblu, în care se determină cerinţele şi
restricţiile tehnice globale şi se individualizează sistemul
informaţional la nivelul unei imagini fizice globale;
4) Proiectarea de detaliu, în care se determină toate componentele
sistemului informaţional, modul lor de asamblare şi de funcţionare;
5) Elaborarea propriu-zisă a sistemului informaţional se realizează pe
baza rezultatelor celor două etape anterioare, proiectarea de
ansamblu şi de detaliu. În această etapă se trece la punerea în
practică a tuturor elementelor proiectate, la realizarea noului sistem
şi la operaţionalizarea sa.
Apare necesară o analiză critică şi o reproiectare permanentă a sistemului
informaţional în cadrul managementului firmei pentru creşterea funcţionalităţii
sale şi a amplificării eficienţei firmei.
Raţionalizarea sistemului informaţional, presupune:
a) Definirea ariei şi cerinţelor studiului de raţionalizare a sistemului
informaţional, stabilirea problemelor care pot fi rezolvate;
b) Analiza sistemului informaţional existent şi formularea obiectivelor ca
urmare a criteriilor aduse în urma analizei efectuate;
c) Raţionalizarea propriu-zisă a sistemului informaţional care se referă la
soluţiile ce apar pentru realizarea noului sistem, la definitivarea
conceptului general de sistem informaţional raţionalizat, la
proiectarea şi operaţionalizarea practică a modificărilor aduse
sistemului informaţional.
d) Utilizarea experimentală şi implementarea propriu-zisă a sistemului
informaţional raţionalizat.
Raţionalizarea permanentă a sistemelor informaţionale este necesară pentru
asigurarea fiabilităţii, rapidităţii şi eficienţei informaţiilor; eficacitatea unei
firme este legată direct de modul cum îşi tratează informaţiile.

TEST DE AUTOEVALUARE NR. 2:

1. Enumeraţi principiile care stau la baza conceperii, elaborării,


proiectării, perfecţionării şi raţionalizării sistemului informaţional.
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

64
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

2. Prezentaţi deficienţele care pot interveni în funcţionarea


sistemului informaţional.
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
3. Ce etape presupune elaborarea unui sistem informaţional?
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

4. De ce este necesară raţionalizarea permanentă a sistemului


informaţional?
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………

TEMĂ DE CONTROL:

1. Echilibrul hard-ware –soft-ware la SC………….

65
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

TEMA 8

SISTEME, METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT

CONŢINUT
1. Conceptele de sistem, metode şi tehnici de management
2. Sisteme şi metode generale de management
3. Metode şi tehnici specifice de management

REZUMAT:
În general sistemele, metodele şi tehnicile de management reprezintă căile
folosite de sistemul managerial pentru rezolvarea problemelor ce decurg din
funcţiile pe care le exercită şi pe care le pune în mişcare ansamblul activităţilor
dezvoltate de sistemul condus, în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor firmei.

OBIECTIVE:
În cadrul acestui capitol studenţii trebuie să-şi însuşească:
- conceptele de sistem, metode şi tehnici de management;
- diferenţa dintre sistemele şi metodele generale de management şi cele
specifice de management;
- managementul prin obiective;
- managementul prin proiecte;
- managementul prin bugete;
- managementul pe produs;
- managementul prin excepţii;
- managementul participativ;
- metoda diagnosticării;
- metode şedinţei;
- delegarea;
- tabloul de bord;
- brainstormingul;
- metoda Delphi etc.

1. Conceptele de sistem, metode şi tehnici de management

& Metoda de management conţine principiile şi regulile care indică modalitatea


definiţia metodei de specifică în care se soluţionează problemele ce decurg din funcţiile
management managementului. Pentru operaţionalizare, metoda se asociază cu tehnici, procedee
şi instrumente.
Sistemul de management poate fi definit ca un ansamblu coerent de elemente,
& principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice, informaţionale –
prin intermediul cărora se asigură modelarea şi exercitarea într-o manieră
definiţia sistemului de
management specifică a totalităţii funcţiilor procesului de management. Dintre sistemele de
management cele mai cunoscute şi mai răspândite sunt: managementul prin
obiective, managementul pe bază de proiecte, managementul prin excepţie,
managementul pe produs etc.
& Tehnica de management reprezintă mijlocul de operaţionalizare a principiilor
şi a regulilor unei metode.
definiţia tehnicii de Deci, sistemul de management reprezintă un ansamblu de metode şi tehnici,
management
asociat cu procedurile informaţionale, decizionale şi organizatorice specifice
metodelor şi tehnicilor integrate în cadrul sistemului.

66
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

Sistemele de management se deosebesc de tehnicile de management în special


în ceea ce priveşte sfera de cuprindere şi complexitate. Sistemele de management
se referă la firmă în ansamblul său, la componentele majore ale acesteia. Tehnicile
de management privesc, de regulă, realizarea unor atribuţii sau sarcini
manageriale care revin unuia sau mai multor manageri.
În activitatea de management a unităţii este necesar să se folosească o mulţime
de sisteme, metode şi tehnici de management, întrucât personalul din aparatul
managerial trebuie să soluţioneze o gamă largă de probleme, fiecare problemă
rezolvându-se printr-o metodă sau tehnică specifică.

2 Sisteme şi metode generale de management

2.1 Managementul prin obiective

La baza acestui sistem se află concepţia potrivit căreia potenţialul unei unităţi
depinde de gradul de interdependenţă dintre obiectivele sale generale şi cele ale
subdiviziunilor, ceea ce presupune o corelare strânsă între obiective şi rezultate.
Acest sistem presupune sarcini care să coboare până la nivelul executanţilor şi
implicit la participarea întregului personal la stabilirea obiectivelor în a căror
realizare este nemijlocit implicat.
De asemenea, presupune individualizarea bugetelor de cheltuieli, pe
principalele subdiviziuni organizatorice, ceea ce implică descentralizarea laturii
operaţionale a sistemului financiar şi instituirea unui control permanent.
Caracteristicile acestui sistem sunt şi mutaţiile ce au loc în mentalitatea
salariaţilor firmei, în atitudinea lor faţă de obiectivele acestora, în special, în
direcţia creşterii participării, a iniţiativei, a colaborării în procesul stabilirii şi
îndeplinirii obiectivelor.
Managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem managerial bazat pe
formularea riguroasă a obiectivelor unităţii, precizarea elementului sau %
elementelor care urmează a fi evaluat în fiecare domeniu de activitate, precum şi a conceptul de
management prin
etalonului care va fi folosit în vederea evaluării. obiective
Managementul prin obiective cuprinde totalitatea activităţilor unei unităţi
având un caracter complex bazat pe şase componente principale: obiectivele,
programele de acţiuni, calendarul acţiunilor, bugetele alocate, seturile de metode
şi instrucţiunile.
Sistemul de obiective al firmei cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1,
derivate 2, specifice şi individuale. Important este ca sistemul de obiective să
asigure realizarea obiectivelor cuprinse în planul sau programul firmei, pe baza
integrării eficiente a eforturilor şi rezultatelor fiecărei componente.
Programele de acţiuni cuprind resursele umane, materiale şi financiare
necesare realizării obiectivelor propuse şi specificarea acţiunilor necesare în acest
scop.
Calendarul acţiunilor reprezintă combinaţia programelor de acţiuni.
Calendarul acţiunilor asigură o sincronizare temporală corespunzătoare şi se
întocmeşte pornind de la termenele finale, stabilite pentru obiectivele
fundamentale şi obiectivele derivate.
Bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorică reprezintă baza
economică şi motivaţională a acestei metode asigurând o determinare precisă a
resurselor alocate fiecărui domeniu de activitate, a firmei şi a rezultatelor efectiv
obţinute.

67
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

Seturile de metode utilizate în cadrul firmei reprezintă suportul logistic al


sistemului de management prin obiective. Ele cuprind atât metodele utilizate de
management superior, cât şi cele utilizate de managementul mediu şi inferior al
firmei. Întocmirea acestora presupune un proces de selecţie a celor mai adecvate
metode şi tehnici, ţinând cont de caracteristicile obiectivelor stabilite şi de cele ale
proceselor de muncă implicate.
Instrucţiunile care trebuie respectate în implementarea tuturor elementelor
sistemului de management prin obiective exprimă concepţia managementului
firmei asupra modului de realizare a obiectivelor, reflectând legislaţia în vigoare şi
sintetizând experienţa firmei respective.
Pot exista două categorii de instrucţiuni: generale, valabile pentru toate
categoriile de activităţi ale firmei, şi parţiale, care se referă doar la una sau o parte
din activităţile firmei.
Conceperea şi implementarea managementului prin obiective implică şase
& etape principale:
etapele care stau la 1) Stabilirea obiectivelor fundamentale ale unităţii.
baza conceperii şi Parcurgerea acestei etape se face în cazul elaborării planului pe termen lung şi
implementării mediu. Pentru a constitui un fundament adecvat pentru managementul prin
managementului prin
obiective
obiective, obiectivele fundamentale trebuie să fie realiste, stimulative şi
mobilizatoare.
2) Stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale. În cadrul acestei
faze sunt evidenţiate punctele cheie implicate de fiecare obiectiv, asupra cărora îşi
vor concentra atenţia factorii principali care contribuie la realizarea obiectivelor
folosindu-se în mare măsură dialogul dintre manageri şi subordonaţi.
3) Elaborarea celorlalte componente ale sistemului de management prin
obiective (programele şi calendarul acţiunilor, bugetele şi lista metodelor) atât
pentru ansamblul unităţii cât şi pentru fiecare sector de cheltuieli şi venituri.
La stabilirea acestora se ţine cont de : poziţia deţinută de diferitele categorii de
obiective , de potenţialul forţei de muncă disponibilizate, de alte resurse din cadrul
firmei. Pentru ca elementele menţionate să aibă un pronunţat caracter realist şi
motivaţional este necesară participarea intensă a întregului personal al firmei.
4) Adaptarea subsistemelor decizional, structural şi informaţional ale unităţii
la cerinţele realizării obiectivelor.
În cadrul sistemului decizional accentul cade asupra stabilirii principalelor
decizii aferente fiecărei activităţi şi în acelaşi timp asupra specificării delegărilor
de sarcini, competenţe şi responsabilităţi.
În cadrul structurii organizatorice se are în vedere adoptarea posturilor şi
funcţiilor în conformitate cu obiectivele stabilite, ceea ce presupune modificarea şi
actualizarea posturilor şi funcţiilor potrivit regulamentului de organizare şi
funcţionare.
În ceea ce priveşte sistemul informaţional, managementul prin obiective
implică trecerea întregului proces pe principiul abaterilor semnificative, operându-
se modificările corespunzătoare în conţinutul informaţiilor, în situaţiile, fluxurile
şi procedurile informaţionale.
Tot în această etapă are loc şi definitivarea instrucţiunilor care stau la baza
funcţionării acestui sistem.
5) Urmărirea permanentă a modului de îndeplinire a obiectivelor, pe baza
mecanismului de conexiune inversă, ceea ce presupune transmiterea abaterilor
semnificative instituite anterior. În funcţie de situaţie se iau măsuri cu caracter
anticipativ sau corectiv, astfel încât realizarea obiectivelor să se încadreze în
cadenţa stabilită prin programul de activitate al firmei.

68
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

6) Evaluarea realizării obiectivelor. Se compară rezultatele obţinute cu


obiectivele şi standardele stabilite iniţial şi în funcţie de nivelul realizărilor, se
determină recompensarea individuală şi colectivă.
Sistemul de management prin obiective este deosebit de complex, implicând
schimbări sensibile în mentalitatea salariaţilor ceea ce presupune o perioadă
relativ îndelungată de funcţionare (minimum 5 ani) şi are efecte pozitive, în
general pentru unitate. Acest sistem, în condiţiile actuale de restructurare a
economiei româneşti, prezintă valenţe deosebite pentru întronarea disciplinei şi
creşterii responsabilităţii în majoritatea firmelor.
Utilizarea crescândă a managementului prin obiective este determinată de
numeroasele avantaje pe care le prezintă firma. Dintre efectele pozitive putem %
enumera următoarele: avantajele utilizării
- creşterea realismului obiectivelor firmei şi ale componentelor managementului prin
obiective
sale;
- amplificarea nivelului de motivare al personalului;
- dezvoltarea unui climat de creativitate;
- îmbunătăţirea utilizării timpului managerilor, ca urmare a
diminuării sarcinilor de supraveghere şi control;
- întărirea responsabilităţilor faţă de realizarea obiectivelo,atât
pentru manageri cât şi pentru executanţi;
- sporirea sensibilă a eficienţei firmei.
Una dintre limitele majore cu care se confruntă managementul prin obiective
este dificultatea modificării mentalităţii şi comportamentului personalului.
Depăşirea sa necesită un susţinut şi îndelungat efort, cu concursul calificat al
sociologilor şi psihologilor.

2.2 Managementul prin proiecte

Prin proiect se înţelege un ansamblu de procese de muncă, în mare parte cu


caracter inovaţional, de natură diferită, care urmăreşte îndeplinirea cu succes a %
unei misiuni complexe, cu un grad de specificitate ridicată. noţiunea de proiect
Caracteristicile esenţiale ale unui proiect sunt următoarele:
- rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un număr mic de unităţi,
în opoziţie cu producţia de masă sau de serie caracterizate prin cantităţi %
apreciabile din fiecare produs al gamei sortimentale. caracteristicile
esenţiale ale unui
- în general nu există decât un cumpărător şi un beneficiar final pentru proiect
produsul care se urmăreşte să se realizeze prin proiect.
- materialele şi produsele utilizate sunt foarte diversificate, de unde
rezultă necesitatea ca frecvent, pe parcursul proiectului să se efectueze
cercetări aplicative, cu rezultate, care să se integreze în ansamblul
proiectului în curs de realizare.
- diversificarea şi complexitatea problemelor implică aportul unui număr
mare de specialişti de diferite specialităţi care, în mod obişnuit îşi
desfăşoară munca în mai multe compartimente;
- spre deosebire de producţia curentă, dezvoltarea unui proiect este
temporară.
- dată fiind importanţa resurselor umane, materiale şi financiare
implicată de realizarea proiectului este necesară stabilirea în avans, cât mai
detaliată, a operaţiunilor şi termenelor de executare;
- construirea unor forme organizatorice temporare ce funcţionează
paralel cu structura organizatorică de bază a întreprinderii.

69
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

Managementul prin proiecte poate fi definit ca un sistem de management


inovaţional, cu o durată de acţiune limitată, cel mai adesea câţiva ani. El este
conceput în vederea soluţionării unor probleme complexe, însă descrise cu
precizie , ce implică aportul specialiştilor din domenii diverse, integraţi temporar
într-o reţea organizatorică autonomă.
Acest sistem cunoaşte o condiţionare multiplă dată de o serie de variabile, care
& intervin şi care determină divizarea acestui sistem în trei categorii principale:
A) Managementul pe bază de proiect cu responsabilitate individuală.
diviziunile principale
ale managementului Caracteristic acestei categorii este faptul că întreaga responsabilitate pentru
prin proiecte derularea proiectului revine unei singure persoane, care asigură întreaga muncă de
coordonare. Avantajele sale rezidă în: reducerea la minim a cheltuielilor cu
personalul şi folosirea experienţei muncitorilor şi specialiştilor firmei într-o
abordare obiectivă a realităţilor firmei şi a inovaţiilor.
B) Managementul pe bază de proiect cu stat major.
În acest caz dispecerizarea acţiunilor implicate de realizarea proiectului este
asigurată de şeful de proiect care se află într-o strânsă legătură cu un colectiv ce se
ocupă în exclusivitate de această problemă. Ideal ar fi ca în colectiv să fie atrase
atât cadrele proprii , cât şi din afara întreprinderii , primele pentru abordarea
obiectivă a realităţilor firmei , pe care le cunosc foarte bine , iar celelalte pentru
sensibilitatea pe care o au pentru inovaţii , dat fiind noul context în care
acţionează.
C) Managementul pe bază de proiect mixt reprezintă o combinaţie a celorlalte
tipuri de management prin proiecte, cumulând într-o anumită măsură atât
avantajele cât şi dezavantajele acestora.
Principalele etape de implementare a managementului prin proiecte sunt:
- descrierea generală a proiectului, care se referă la stabilirea obiectivelor
urmărite, la amploarea proiectului şi la subdiviziunile organizatorice implicate în
realizarea sa, la evidenţierea zonelor delicate unde trebuie acţionat cu prudenţă şi
la formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor;
- definirea organizatorică a proiectului, ce cuprinde tipul de organizare utilizat
şi lista principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi;
- desemnarea şefului de proiect, a responsabilităţilor subcolectivelor
componente şi a celorlalte persoane care participă la realizarea obiectivelor
prevăzute şi exercitarea sarcinilor circumscrise participanţilor la proiect;
- pregătirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte ,
prin prezentarea noului sistem şi a avantajelor sale tuturor componenţilor
compartimentelor implicate;
- implementarea managementului prin proiecte , prin trecerea la realizarea
obiectivelor prevăzute şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
circumscrise participanţilor la proiect;
- stabilirea modalităţilor de control a proiectului diferenţiat , pentru verificarea
timpilor de execuţie, a cheltuielilor şi a rezultatelor parţiale şi finale;
- evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului adoptând măsuri
colective şi profilactice necesare şi apelând la motivaţii pozitive sau negative în
funcţie de necesităţi;
Un rol deosebit în utilizarea managementului prin proiecte îl are conducătorul
acestuia, care trebuie să posede atât cunoştinţe şi aptitudini de manager cât şi de
specialist, să aibă o capacitate decizională deosebită şi o abilitate ridicată în a crea
şi întreţine un ritm al schimbărilor alert.
Există două riscuri majore pe care trebuie să şi le asume un manager pe
proiect: riscul proiectului, referitor la posibilitatea nerealizării integrale a
obiectivelor revizuite şi riscul profesional, referitor la uzura morală a cunoştinţelor

70
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

profesionale, ca urmare a duratei relativ îndelungate, necesară pentru finalizarea


proiectului.

2. 3 Managementul prin bugete.

Principala caracteristică a managementului prin bugete este aceea că stabilirea


obiectivelor fundamentale şi derivate, organizarea, coordonarea, antrenarea,
controlul şi evaluarea rezultatelor obţinute se fac sub formă financiar-contabilă,
%
caracteristica
folosind unităţi de măsură monetară. principală a
Metoda prin bugete apare ca o soluţie complementară, conducerii prin managementului prin
obiective, întrucât fiecărui obiectiv îi sunt asociate precis cheltuielile admise a le bugete
face şi veniturile ce le va aduce.
Aplicarea acestuia în cadrul firmelor presupune îndeplinirea, în principal, a
următoarelor condiţii:
ƒ existenţa unui sistem de programare, evidenţă şi urmărire
%
condiţiile care stau la
operativă a costurilor de producţie, atât la nivelul baza managementului
ansamblului firmei, cât şi la nivelul celor mai elementare prin bugete
subunităţi structurale;
ƒ existenţa unei structuri organizatorice în deplină
concordanţă cu obiectivele stabilite, prin care să se
prevadă atribuţiile, competenţele, responsabilităţile şi
relaţiile de colaborare pentru fiecare subdiviziune
organizatorică.
Bugetul poate fi considerat ca fiind un program pe o anumită perioadă,
exprimat în termeni financiari, prin care se prevăd cotele părţi din ansamblul %
resurselor aferente realizării unui obiectiv de către o anumită subdiviziune conceptul de
organizatorică. management prin
bugete
Orice buget se caracterizează deci prin obiective, perioade, resurse şi
responsabilităţi.
Elaborarea bugetelor se face în mod frecvent prin utilizarea unor formulare tip
(machete) care constituie nu numai un model, ci şi un ghid de întocmire, întrucât
conţin o serie de formule şi chei de control, care fac posibilă corelarea bugetelor la
nivelul firmei. Totuşi, activitatea de elaborare a bugetelor nu reprezintă numai o
muncă de rutină, ci presupune din partea celui care-l elaborează un efort creator de
adaptare la condiţiile concrete de realizare a fiecărui obiectiv.
După sfera de cuprindere, bugetele pot fi grupate astfel:
generale, elaborate pentru obiectivele fundamentale ale firmei. Ele
constituie rezultatul unui întreg proces de bugetare desfăşurat pentru
elaborarea subbugetelor componente;
parţiale, elaborate pentru realizarea unor subobiective care derivă din
obiectivele fundamentale.
Din punctul de vedere al responsabilităţii, bugetele se clasifică în:
™ bugete pe compartimente (funcţionale sau operaţionale) si pe posturi
de conducere;
™ bugete pe produse, proiecte sau activităţi, ce se întocmesc in funcţie
de timpul necesar realizării produsului, proiectului sau activităţii
respective.
Un alt criteriu de clasificare îl constituie periodicitatea, potrivit căreia
bugetele se grupează în:
¾ bugete periodice, stabilite pentru o anumită perioadă ( an,
trimestru, lună);

71
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

¾ bugete continue (glisante), elaborate pentru o perioadă dar cu


posibilitatea completării lor continue pe măsura expirării
subperioadei dinainte stabilite.
În funcţie de posibilitatea adaptării la schimbările din activitatea unităţii
& economice, bugetele pot fi:
clasificarea bugetelor • statice, caracterizate prin faptul că prezintă un singur
funcţie de posibilitatea nivel al cheltuielilor, indiferent de numărul nivelurilor
adaptării la schimbare
posibile ale activităţii la care se referă;
• flexibile, caracterizate prin mai multe niveluri de
cheltuieli, corespunzătoare nivelurilor posibile ale
activităţii pentru care au fost elaborate.
Aplicarea în practică a managementului prin bugete presupune parcurgerea
& următoarelor etape:
i. Pregătirea bugetelor – se face imediat după aprobarea
etapele pe care le
presupune aplicarea programului de activitate al unităţii de către A.G.A. Fiecare
managementului prin conducător de centru bugetar, pregăteşte propriul buget în mai multe
bugete variante, pe baza realizărilor din perioadele precedente şi a noilor
prevederi cuprinse în programul de activitate ce privesc respectivul
centru bugetar. În scopul unei bune pregătiri fiecare activitate trebuie
să aibă clar definite elementele care privesc unităţile de măsură şi
randamentele realizate în perioadele anterioare.
ii. Aprobarea bugetelor – bugetele fiind elaborate în mai
multe variante, are loc examinarea fiecăreia, compararea şi evaluarea
lor, urmând ca aprobarea să fie dată de conducătorul imediat superior
pentru acea variantă care întruneşte cele mai bune condiţii de
realizare şi eficienţă. Bugetul aprobat devine normă pentru
conducerea centrului bugetar respectiv.
iii. Execuţia bugetară - aparţine fiecărui responsabil sau
conducător de centru bugetar. Acesta ia măsurile adecvate, în limitele
autorităţilor atribuite, pentru ca activitatea să se desfăşoare
corespunzător prevederilor bugetare. Dacă în timpul execuţiei apar
abateri, faţă de prevederi, a căror cauze sunt exterioare centrului,
trebuie operativ aduse la cunoştinţa responsabililor respectivelor
centre pentru a acţiona în direcţia eliminării lor.
iv. Controlul bugetar – trebuie înţeles mai cu seamă ca un
autocontrol. Conducătorul fiecărui centru bugetar va avea permanent
în vedere corespondenţa între rezultatele efective şi cele bugetate
luând măsurile de remediere-corecţie acolo unde se impun.
Utilizarea managementului prin bugete prezintă mai multe avantaje, cum ar fi:
o disciplinare economică a componentelor procesuale şi structurale ale firmei;
crearea premiselor favorabile pentru asigurarea şi întreţinerea unui climat
organizaţional şi motivaţional adecvat participării active şi efective a salariaţilor la
stabilirea şi realizarea obiectivelor.
Managementul prin bugete are o serie de limite, cum ar fi: volumul mare de
muncă cerut pentru completarea formularisticii utilizate la aplicarea metodei;
operativitate redusă ca urmare a unor circuite informaţionale lungi.

2.4 Managementul pe produs

Acest sistem este consecinţa accelerării înnoirii produselor sub impactul


progresului tehnico-ştiinţific şi intensificării concurenţei pe piaţă, al dependenţei

72
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

din ce în ce mai mare a eficienţei firmelor de capacitatea de a proiecta, a fabrica


şi a lansa pe piaţă produse cu caracteristici superioare.
Pentru a adapta activitatea unităţilor economice la noile condiţii în continuă
transformare, s-a pornit de la ideea grupării produselor şi atribuirea problemelor
lor unor conducători sau responsabili de produse.
Numărul produselor pe care le poate gestiona un conducător de produse
depinde de următorii factori:
- mărimea agentului economic;
- gradul de diversificare al producţiei;
- gradul de omogenitate tehnologică, constructivă şi funcţională între
produse;
- destinaţia produselor.
Fenomenul este asemănător celui al unei împărţiri a întreprinderii în mai multe
întreprinderi autonome.
Dacă în mod obişnuit de coordonarea desfacerii răspunde directorul adjunct
comercial sau de marketing, pentru toate produsele, prin aplicarea acestei metode
respectiva muncă este repartizată pe mai mulţi responsabili.
Conducătorul de produs, trebuie să cunoască bine condiţiile şi cerinţele pieţei,
în funcţie de care să poată informa conducerea întreprinderii asupra măsurilor ce
se impun. Pentru aceasta el se informează, prevede şi urmăreşte evoluţia
conjuncturii pieţei, vânzările şi preţurile.
Eficienţa activităţii unui conducător de produse poate fi exprimată prin:
- gradul de pătrundere al produselor de care răspunde pe noile pieţe;
- volumul vânzărilor, cifra de afaceri;
- mărimea profitului înregistrat pentru produsele de care răspunde;
- ritmul de înnoire şi competitivitatea produselor.
Managementul pe produs poate fi definit ca un sistem de management
caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi de
conducere, privind fabricarea şi comercializarea unui produs sau unei grupe de
produse asemănătoare, cu pondere semnificativă în producţia întreprinderii.
Realizarea în practică a acestui sistem presupune parcurgerea mai multor
etape:
• stabilirea de către managementul superior al societăţii comerciale sau
regiei autonome, de regulă consiliul de administraţie sau comitetul de
direcţie, a produsului sau a grupei de produse care formează obiectul
managementului pe produs. Criteriile în funcţie de care se face selectarea
produsului sunt: volumul şi ponderea produsului în totalul producţiei,
gradul de complexitate şi ritmul uzurii sale morale, noutatea produsului şi
perspectivele vânzării pe piaţa internă şi externă, strategia generală de
dezvoltare a firmei. Se va recurge la managementul pe produs numai
pentru produsele fabricate în cantităţi mari, cu ponderi semnificative în
cifra de afaceri, competitivitate ridicată, care prezintă perspective
apreciabile de vânzare şi profit pe piaţa internă şi externă.
• numirea persoanei care va asigura conducerea sistemului respectiv.
Recrutarea se face din rândul specialiştilor care au o experienţă deosebită
în domeniul respectiv, de vârsta medie, şi care, prin calităţile, cunoştinţele
şi aptitudinile pe care le posedă prezintă garanţii pentru ducerea la
îndeplinire a sarcinilor. Dacă competitivitatea şi perspectivele vânzării
produsului depind preponderent de inovaţiile de natură tehnică, atunci este
necesar ca în calitatea de conducător al sistemului să fie desemnat un cadru
tehnic. În situaţia în care problemele majore de care depinde menţinerea
competitivităţii produsului sunt de natură comercială şi/sau organizatorică,

73
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

atunci se recomandă încredinţarea acestui post unui economist. După


desemnarea managerului de produs se stabileşte lista sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor ce-i revin, ţinând cont de natura şi
volumul proceselor de muncă implicate. În cazul în care se consideră
necesară asocierea a 2-3 specialişti, managerului de produs pentru a dirija
ansamblul activităţilor implicate, se precizează şi pentru aceştia sarcinile,
competenţele şi responsabilităţile suplimentare ce le revin. Dacă
problemele majore de care depinde menţinerea competitivităţii produsului
sunt de natură comercială sau organizatorică, atunci se recomandă
încredinţarea acestui post unui economist.
• elaborarea de către fiecare manager de produs de variante de strategii
privind fabricarea şi comercializarea produsului.
• efectuarea de către managerul de produs de modificări de ordin structural,
organizatoric, decizional şi metodologic în compartimentele de producţie
implicate, astfel încât să se asigure premisele necesare implementării, în
bune condiţii a respectivei strategii;
• evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produsului sau
produselor care fac obiectul sistemului, pentru a asigura în mod permanent
rentabilitatea economică a respectivului produs.
Managementul prin produse prezintă multiple avantaje, ce permit creşterea
gradului de raţionalizare a organizării şi desfăşurării fabricaţiei principalelor
produse, ca urmare a abordării lor sistemice, centrate pe eficienţă.
Între avantajele determinate de managementul pe produse, menţionăm:
- creşterea gradului de raţionalitate a organizării şi desfăşurării
fabricaţiei principalelor produse;
- accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activităţilor
de producţie;
- comercializarea produselor cu rezultate economice superioare.
- scăderea costurilor de fabricaţie;
- ridicarea nivelului tehnic şi calitativ al produselor;
- orientarea mai pronunţată a conducerii unităţii şi a celei de produs spre
înnoire şi adaptare la cerinţele beneficiarilor;
Dezavantajele sunt următoarele:
- există puţine persoane care corespund cerinţelor funcţiei din cauza
problemelor complexe ale acesteia;
- solicită metode exacte de repartizare a cheltuielilor pe produs pentru a
se aprecia corect rezultatele celui ce exercită funcţia;
- există greutăţi în delimitarea funcţiei, dat fiind caracterul lipsit de
rutină al acesteia şi al existenţei unor tendinţe de paralelism;
- stimulează unele compartimente de execuţie să dea vina pe
conducătorul de produs în cazul nereuşitelor.

2.5 Managementul prin excepţii

Managementul prin excepţii este un sistem simplificat de management bazat


pe vehicularea ascendentă selectivă a informaţiilor care reflectă abateri de la
limitele de toleranţă stabilite şi pe concentrarea celor mai buni manageri şi
specialişti în zonele decizionale, cheie pentru competitivitatea firmei. Scopul
acestui sistem este de simplificare a procesului de management, degrevând
managerii de tratarea informaţiilor ce nu determină decizii din partea lor.
În mod plastic această metodă poate fi imaginată ca un dispozitiv de
atenţionare a conducătorului, care se declanşează doar atunci când mersul

74
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

activităţii, în sectorul său se abate de la linia stabilită, reclamând intervenţia sa, şi


care rămâne tăcut când această intervenţie nu este necesară. Conducătorul situat
pe o anumită treaptă ierarhică este informat cu privire la activitatea din sectorul
său şi trebuie să intervină numai în cazuri de excepţie.
Managementul prin excepţii poate fi caracterizat astfel:
- fluxurile informaţionale ascendente cuprind aproape în
exclusivitate informaţii ce reflectă abateri de la planuri, programe,
standarde şi norme;
- din punctele cheie ale firmei se culege şi se transmite un volum
sporit de informaţii, la intervale mai reduse;
- sistemul informaţional se concentrează cu precădere asupra
aspectelor prioritare ale societăţii comerciale sau regiei autonome;
- competenţele decizionale sunt foarte precis delimitate, fiecărui
manager stabilindu-i-se domeniul în care poate lua decizii.
Etapele pe care le presupune managementul prin excepţii sunt:
a) previzionarea obiectivelor, stabilirea normelor şi a tuturor celorlalte %
elemente ce concură la desfăşurarea activităţilor firmei, cu precizarea etapele pe care le
expresă a nivelurilor cantitative finale şi intermediare; presupune aplicarea
b) precizarea toleranţelor pentru care se admit variaţiile de la valorile managementului prin
excepţie
previzionate, precum şi nivelul abaterilor la care informaţiile
declanşează luarea de decizii sau transmiterea lor la organul ierarhic
superior;
c) aplicarea propriu-zisă a managementului prin excepţii ce implică
compararea realizărilor cu nivelurile previzionate.
d) luarea deciziilor ce se impun în vederea înlăturării abaterilor,
acţionând asupra cauzelor care le-au generat sau asupra modificării
obiectivelor în cazul în care abaterile sunt justificate.
Marele avantaj al acestei metode, constă în degrevarea conducătorilor de
nivel superior de sarcinile curente ale conducerii, atunci când activitatea se %
desfăşoară normal, ceea ce permite acestora utilizarea mai eficientă a timpului de caracteristicile
lucru, prin concentrarea atenţiei asupra obiectivelor majore şi de perspectivă. Un managementului prin
excepţii
alt avantaj îl constituie simplificarea apreciabilă a sistemului informaţional.
Între dezavantaje putem deosebi riscurile ce decurg din netransmiterea
abaterilor semnificative şi uzura morală a toleranţelor stabilite. Aceste riscuri pot
fi mai mari atunci când în cursul activităţilor firmei intervin variaţii mari de la o
%
caracteristicile
perioadă la alta. managementului prin
În România, aplicarea managementului prin excepţii este recomandabilă în excepţii
special în societăţile comerciale cu producţie de masă sau de serie mare, cu
procese tehnologice bine puse la punct, în care nivelul activităţilor de producţie nu
înregistrează variaţii majore în intervale scurte de timp.
Aplicarea cu succes a acestei metode presupune respectarea următoarelor
reguli:
- aplicarea principiului delegării de autoritate;
- precizarea cu exactitate a ceea ce este normal şi ce reprezintă
excepţii în domeniul dat;
- stabilirea mărimii toleranţelor socotite ca abateri admisibile
de la normal;
- informarea conducătorilor de nivel superior asupra
desfăşurării activităţii în caz de excepţie în mod veridic şi
operativ.

75
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

2.6 Managementul participativ

Managementul participativ constă în exercitarea principalelor procese de


& management prin implicarea unui grup de proprietari sau manageri şi executanţi,
utilizând o gamă variată de modalităţi, între care organismele participative
conceptul de
management participativ instituţionalizate ocupă o poziţie centrală. Managementul participativ este nu
numai un sistem de management, el este o stare de spirit ce caracterizează firmele
competitive pe plan mondial şi în România.
Această dimensiune a managementului se reflectă în : implicarea organismelor
participative de management în adoptarea celor mai importante decizii pentru
prezentul şi viitorul firmei; crearea de condiţii organizatorice care să faciliteze
participarea directă sau prin reprezentare a componenţilor firmei la derularea
proceselor decizionale; amplificarea accesului salariaţilor la fondul de informaţii
de care dispune firma; intensificarea comunicaţiilor interpersonale.
& Factorii ce condiţionează caracteristicile şi modalităţile de manifestare a
proceselor de management sunt:
căi de manifestare a
proceselor de - dezvoltarea proprietăţii, a obiectului acesteia;
management - creşterea dificultăţii, complexităţii şi diversităţii obiectivelor
ce revin firmei;
- multiplicarea şi diversificarea influenţelor exercitate de
mediul ambiant naţional şi internaţional;
- amplificarea proceselor de management în creşterea
eficienţei;
- amplificarea autonomiei decizionale, ceea ce implică decizii
adecvate pentru exercitarea volumului sporit de atribuţii,
responsabilităţi şi competenţe;
- ritm rapid de generare şi implementare a schimbărilor, a
noului tehnic, tehnologic, economic şi managerial;
- ridicarea nivelului de pregătire profesională şi managerială,
ce face posibilă şi necesară participarea reală a managerilor
şi executanţilor la soluţionarea decizională a multiplelor
probleme cu care se confruntă.
& Sistemul managementului participativ presupune un ansamblu de
fundamente, prin care se operaţionalizează conţinutul său:
conceptul de a) fundamentul organizatoric, asigură suportul procesual şi structural pentru
management
managementul participativ. Organismele participative de management
participativ
sunt: Adunarea generală a acţionarilor, Adunarea generală a asociaţilor,
Consilii de administraţie, Comitete de direcţii, Echipe manageriale.
Acestea dispun de atribuţii, responsabilităţi şi competenţe prin care se
asigură adoptarea de decizii strategice şi tactice.
b) fundamentul decizional, presupune participarea componenţilor firmei,
amplasaţi pe diferite niveluri ierarhice, la derularea proceselor decizionale
strategice, tactice şi curente. O asemenea ipostază este sensibil facilitată de
promovarea şi utilizarea unor instrumente manageriale clasice sau
evoluate, precum managementul prin obiective, managementul prin
bugete, managementul prin excepţii, delegarea, şedinţa.
c) fundamentul motivaţional, care presupune conceperea şi operaţionalizarea
unor mecanisme motivaţionale adecvate, a unor sisteme flexibile de
participare, de implicare a fiecărui salariat la realizarea acestora. Îmbinarea
recompenselor sau sancţiunilor de natură materială cu cele moral-
spirituale, diversificarea stimulentelor şi corelarea acestora cu nevoile

76
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

individuale sunt tot atâtea elemente de amplificare a participării la


derularea proceselor de management.
d) fundamentul moral-spiritual, care este constituit din mentalitatea diferită
pe care personalul firmei o are faţă de obiective şi realizarea lor, faţă de
participarea la procesele decizionale. Acest lucru este evident la firmele
privatizate, unde o parte din salariaţi este reprezentată de acţionari, fiecare
dintre aceştia fiind nemijlocit interesat în derularea eficace a proceselor de
muncă, de mărimea profitului şi, implicit, de prosperitatea firmei.
e) fundamentul juridic, este dat de reglementarea normativă a
managementului participativ, concretizată în legi, H.G.-uri, ordonanţe, din
care se detaşează ca importanţă legea 31/1990 cu privire la societăţile
comerciale.
Promovarea managementului participativ este determinată de avantaje cum ar
fi: creşterea nivelului general de informare a proprietarilor şi salariaţilor; creşterea %
gradului de fundamentare a deciziilor; folosirea, la un nivel superior, a organisme de
management participativ
potenţialului profesional şi managerial al firmei.
instituţionalizate
Există şi anumite limite cum ar fi: diminuarea operativităţii soluţionării unor
probleme; amplificarea unor cheltuieli legate de pregătirea reuniunilor,
multiplicarea materialelor, transportul componenţilor unor organisme
participative.

TEST DE AUTOEVALUARE NR. 1:

1. Definiţi managementul prin obiective.


………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
2. Prezentaţi etapele care stau la baza aplicării managementului
prin bugete.
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
3. Care sunt componentele principale ale managementului prin
proiecte?
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………

77
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

4. Definiţi managementul pe produs.


………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
5. Care sunt caracteristicile principale ale managementului prin
excepţie?
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
6. Definiţi managementul participativ.
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

78
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

3 Metode şi tehnici specifice de management

3.1 Metoda diagnosticării

Metoda diagnosticării are acelaşi rol, în managementul întreprinderii pe care îl


are şi în medicină. Managerii trebuie să fie capabili să diagnosticheze corect %
problemele pe care le are firma pentru a putea să ia măsurile cele mai corecte. diagnosticarea – metodă
Diagnosticarea poate fi definită ca acea metodă folosită în management, al specifică de management
cărei conţinut principal constă în identificarea punctelor puternice şi vulnerabile
ale domeniului analizat, cu evidenţierea cauzelor care le generează şi finalizată în
recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare.
Diagnosticarea poate fi abordată din două puncte de vedere:
- în primul rând ca fiind fază a muncii managerului în
exercitarea sarcinilor de control – evaluare ce-i revin.
- în al doilea rând ca metodă de sine stătătoare, folosită pentru
examinarea unei problematici mai complexe.
Diagnosticarea prezintă trei caracteristici principale:
a) esenţa aplicării ei constă în analiza cauză – efect, atât în depistarea şi
examinarea punctelor forte şi slabe, cât şi la formularea
%
caracteristicile
recomandărilor. De fapt calitatea diagnosticului depinde tocmai de managementului prin
măsura în care s-au identificat cauzele generatoare de disfuncţionalităţi excepţii
şi aspecte pozitive;
b) are un caracter participativ, determinat de participarea mai multor
salariaţi de specialităţi diferite, corespunzător naturii problemelor
investigate. Realizarea de diagnostice de către echipe corect
dimensionate şi judicios structurate constituie premisa indinspensabilă
pentru a reuni toate informaţiile semnificative şi apoi pentru a le
interpreta complex.
c) se finalizează în recomandări, la fel ca în medicină, pentru adoptarea
deciziilor cu caracter corectiv privind disfuncţionalităţile.
Diagnosticele se clasifică astfel:
1) în funcţie de sfera de cuprindere, avem:
- diagnostice generale;
- diagnostice specializate.
2) în funcţie de fazele componente şi de derularea lor în timp, avem:
- diagnostice monofazice;
- diagnosticele plurifazice sau în cascadă.
Pentru utilizarea corectă a metodei diagnosticării este obligatorie
parcurgerea următoarelor etape:
a) stabilirea domeniului de investigat, care este rezultatul managementului
%
etapele pe care le
de nivel superior; presupune utilizarea
b) documentarea preliminară, în cadrul căreia se culege ansamblul de corectă a metodei
informaţii cu caracter economic, tehnic, uman, managerial privitoare la diagnosticării
domeniul investigat;
c) stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le generează;
d) stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor care le generează;
e) formularea recomandărilor axate asupra eliminării cauzelor ce
determină punctele slabe şi asupra intensificării celor care generează
punctele forte.
Calitatea recomandărilor şi, implicit, a diagnosticului depinde decisiv de
măsura în care acestea sunt centrate asupra cauzelor ce determină punctele slabe şi
punctele forte.

79
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

Avantajele folosirii sistematice a metodei diagnosticării sunt: asigură


& fundamentul necesar elaborării şi aplicării programelor de dezvoltare ale firmei;
preîntâmpină apariţia unor disfuncţionalităţi majore; amplifică rapid potenţialul
avantajele metodei
diagnosticării societăţii comerciale sau regiei autonome prin acţionare asupra cauzelor
generatoare de puncte forte; asigură baza informaţională absolut necesară
adoptării unor decizii strategice şi tactice curente şi eficiente.
Metoda diagnosticării este necesar să se folosească în toate unităţile
economice. În condiţiile economiei de piaţă cele mai folosite se dovedesc a fi
diagnosticările de ansamblu ale firmei.

3.2 Metoda şedinţei

Şedinţa presupune întrunirea mai multor persoane pentru o perioadă de timp,


& de regulă cât mai scurtă posibil, sub conducerea unui manager, în vederea
realizării unui obiectiv.
metoda şedinţei
În general, obiectivele urmărite în cadrul şedinţelor se referă la: adoptarea
unor decizii, informarea reciprocă, punerea de acord a deciziilor şi acţiunilor
conducătorilor sau competenţelor unor compartimente, descoperirea de noi
elemente privind prezentul şi viitorul întreprinderii şi mediului ambiant.
Şedinţele se clasifică în funcţie de conţinut astfel:
& a) şedinţe de informare, au drept obiectiv furnizarea de informaţii,
managerului sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii.
clasificarea şedinţelor
Acestea se organizează fie periodic – săptămânal, decadal, lunar etc.
fie, şi mai frecvent, ad-hoc în funcţie de necesităţi.
b) şedinţe decizionale, care constau în prezentarea, formularea şi
evaluarea de variante decizionale vizând realizarea anumitor
obiective;
c) şedinţe de armonizare, care au drept conţinut, punerea de acord a
acţiunilor managerilor şi a componenţilor unor compartimente situate
pe acelaşi nivel ierarhic. De regulă, sunt şedinţe operative, convocate
cu o frecvenţă aleatorie în funcţie de necesităţile realizării unor
obiective, planuri, programe, caracterizate prin sferă de cuprindere şi
complexitate ridicată.
d) şedinţe de explorare, care sunt axate pe investigarea zonelor
necunoscute ale întreprinderii. Şedinţele de explorare sunt destinate
amplificării creativităţii, formând, de regulă, conţinutul unor metode
de sine stătătoare cum ar fi : brainstormingul, sinectica, Delbecq;
e) şedinţele eterogene, întrunesc caracteristicile a două sau mai multe
şedinţe prezentate.
Realizarea unei şedinţe impune parcurgerea mai multor etape: pregătirea,
deschiderea, desfăşurarea şi finalizarea.
Pentru a se realiza o şedinţă eficientă trebuie respectate anumite reguli pentru
fiecare etapă în parte.
Pentru pregătirea şedinţei trebuie respectate următoarele reguli:
& - stabilirea unei ordini de zi judicioase, sarcină care revine
managerului care organizează şedinţa;
reguli care trebuiesc
respectate pentru - formularea problemelor înscrise pe ordinea de zi cu maximă
pregătirea şedinţei claritate, astfel încât fiecare persoană convocată să cunoască
cu precizie obiectivul şi domeniul ce trebuie abordat;
- desemnarea persoanelor care urmează să întocmească
materiale pentru şedinţă;

80
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

- stabilirea persoanelor care vor fi invitate la şedinţă;


- elaborarea de materiale cât mai scurte cu prezentarea
ipotezelor discuţiilor, pentru toţi participanţii
- la şedinţele ocazionale, pentru stabilirea datei, trebuie
consultate persoanele participante sau cel puţin anunţarea lor
din timp;
- pentru şedinţele cu caracter periodic – săptămânale, lunare,
este importantă derularea lor în aceleaşi zile şi ore, pentru
formarea la participanţi de obişnuinţe privind atât pregătirea
şi participarea la aceste reuniuni;
- stabilirea locului de desfăşurare şi a ambianţei şedinţei este
necesar să se facă în funcţie de obiectivele urmărite;
- desemnarea persoanei care se ocupă de consemnarea
informaţiilor discuţiei şi anunţarea sa.
Pentru deschiderea şedinţei avem:
- ora fixată trebuie să coincidă cu ora de început a şedinţei;
- formularea clară a problemelor;
%
reguli care trebuiesc
- prezentarea ideilor la modul pozitiv; respectate în deschiderea
- folosirea unui limbaj atractiv; şedinţei
- limitarea expunerii introductive la 1-2 minute;
- stabilirea de comun acord cu participanţii a duratei
aproximative a şedinţei.
Pentru derularea şedinţei avem:
- sublinierea contribuţiilor în idei noi şi soluţii eficiente;
- calmarea spiritelor înfierbântate, intervenind cu tact, dar %
ferm, pentru a preîntâmpina sau elimina din fază incipientă reguli care trebuiesc
momentele de tensiune; respectate pentru
- intervenţia promptă, în vederea stopării afirmaţiilor inutile derularea şedinţei
pentru soluţionarea problemei abordate;
- imprimarea unui ritm care să asigure încadrarea în durata
stabilită, concomitent cu realizarea scopurilor propuse.
Pentru închiderea şedinţei avem:
- limitarea duratei şedinţei la 1-1,5 ore, aşa cum indică
majoritatea specialiştilor;
%
reguli care trebuiesc
- intervenţia finală a conducătorului şedinţei trebuie să fie respectate pentru
concisă şi să se refere la principalele decizii; închiderea şedinţei
- elementele cele mai importante trebuie să fie transmise şi în
scris participanţilor reuniunii.

Avantajele pe care le prezintă metoda şedinţei sunt: creşterea nivelului de


informare a personalului; fundamentarea mai temeinică a deciziilor; dezvoltarea
coeziunii în cadrul compartimentelor; facilitarea schimbului de experienţă între
%
avantajele metodei
persoane. şedinţei

Printre dezavantaje putem enumera: consum mare de timp; scăderea


responsabilităţii unor manageri; reducerea operativităţii soluţionării unor %
probleme. dezavantajele metodei
şedinţei

81
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

3.3 Delegarea

Delegarea constă în atribuirea pe o perioadă de timp limitată de către manager


& a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţa şi
responsabilitatea corespunzătoare.
definiţia metodei
delegării Din definiţie rezultă că delegarea se utilizează în cadrul oferit de structura
organizatorică, reprezentând, de fapt, o deplasare temporară de sarcini,
competenţe şi responsabilităţi de la niveluri ierarhice superioare spre niveluri
ierarhice inferioare.
Procesul delegării cuprinde următoarele elemente:
& 1) Însărcinarea constă în atribuirea unui subordonat, de către un manager, a
îndeplinirii unei sarcini ce-i revine de drept din structura organizatorică.
elementele procesului
delegării
2) Atribuirea competenţei formale, prin care se asigură subordonatului
libertatea decizională şi de acţiune necesară realizării sarcinilor respective.
Este evident că pentru a deveni efectivă, autoritatea formală trebuie dublată de
autoritatea cunoştinţelor
3) Încredinţarea responsabilităţii, în virtutea căreia noul executant este obligat
să realizeze sarcina delegată.
În cazul delegării se produce dedublarea responsabilităţii, în sensul că deşi
executantul răspunde integral de realizarea sarcinii şi de utilizarea competenţei
acordate, managerul care a efectuat delegarea îşi menţine în faţa superiorilor
responsabilitatea finală pentru realizarea sarcinii.
O problemă importantă a delegării o constituie dilema încredere – control. În
soluţionarea acestei probleme trebuie plecat de la axioma că suma încredere +
control este întotdeauna constantă. În consecinţă, orice amplificare a controlului
exercitat de manager, diminuează încrederea percepută de subordonat. În mod
similar, sporirea încrederii pe care managerul o are în subordonatul său este
însoţită de o diminuare a controlului.
O delegare eficientă presupune, deci, o îmbinare raţională a încrederii cu
controlul, vizavi de persoana căreia I se deleagă o anumită sarcină. Nu există o
proporţie optimă, universal valabilă în toate cazurile; raporturile dintre aceste
două elemente variind în funcţie de o mulţime de variabile, între care menţionăm
natura sarcinii, nivelul de pregătire al subordonatului, gradul său de motivare,
autoritatea şefului
Pentru o soluţionare corespunzătoare a dilemei control-încredere, deci pentru o
& utilizare eficientă a delegării, este necesar să se respecte un set de reguli:
- să nu se delege realizarea de sarcini de importanţă majoră;
reguli care trebuiesc
respectate pentru - să se precizeze în scris, clar, sarcinile şi competenţele
utilizarea eficientă a delegate;
delegării - să se creeze o ambianţă favorabilă delegării, adică un climat
de încredere în posibilităţile subordonaţilor;
- să se definească de la început rezultatele ce se aşteaptă, prin
precizarea criteriilor clare de evaluare;
- să se verifice în general rezultatele obţinute şi nu modul cum
au fost ele realizate.
În consecinţă, metoda delegării se utilizează în exercitarea procesului de
management din cadrul unui sistem autonom, deci în cadrul unităţii, referindu-se
& la raporturi dintre persoane în calitate de titulari de anumite posturi.
Avantajele acestei metode constau în: folosirea mai raţional a capacităţii
avantajele metodei managerilor prin degrevarea de soluţionare, a unora din problemele de mai redusă
şedinţei

82
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

importanţă; posibilitatea dezvoltării pe plan profesional a subordonaţilor; climatul


de muncă favorizează într-o măsură sporită iniţiativa şi creativitatea.
Principalul dezavantaj al utilizării metodei este determinat de posibilitatea de
diminuare a responsabilităţilor în muncă a persoanelor implicate şi neexecutarea %
întocmai a sarcinilor datorită înlocuirii temporare a managerului cu un executant. dezavantajul utilizării
Metoda delegării are un caracter universal, utilizându-se în toate categoriile de metodei delegării
societăţi comerciale şi regii autonome şi la fiecare nivel managerial. Se recomandă
utilizarea sa la nivelul managementului superior – director general, directori,
directori adjuncţi, contabili şefi şi ingineri şefi.

3.4 Tabloul de bord

Tabloul de bord reprezintă un ansamblu de informaţii curente, prezentate într-


o forma sinoptică, restabilită, privind rezultatele principale ale activităţii avute în
vedere şi la factorii principali ce condiţionează eficienţa ei. El poate fi utilizat la
%
conceptul de tablou de
nivelul oricărui manager, fără însă a exista un tablou de bord tip, valabil pentru bord
toate funcţiile de conducere.
Volumul şi structura informaţiilor prezentate diferenţiază tablourile de bord în
două categorii:
- tablouri de bord restrânse, cu un volum relativ mic de
%
clasificarea tabloului de
informaţii zilnice, care implică eforturi reduse pentru bord
culegerea de informaţii şi transmiterea lor;
- tablouri de bord complexe, destinate unei informări mai
ample, cu referiri la toate aspectele importante implicate de
activitatea respectivului organism de management
participativ.
Acest instrument de conducere este conceput sintetic, permiţând managerilor
să efectueze, într-un timp scurt, o analiză complexă a derulării a activităţilor
conduse şi facilitând adoptarea unor decizii eficiente.
Tabloul de bord trebuie să satisfacă câteva cerinţe:
1) consistenţa, în sensul că tabloul de bord să cuprindă informaţii
relevante referitoare la activităţile implicate, informaţii %
suficient de sintetice şi exacte; regulile pe care trebuie
să le îndeplinească
2) rigurozitatea, cerinţă derivată din precedenta, care constă în
tabloul de bord
aceea că informaţiile incluse în tabloul de bord trebuie să fie
riguroase, axate pe evidenţierea reală a fenomenelor
economice, concomitent cu transmiterea în timp real a
informaţiilor necesare completării acestuia;
3) agregarea, ce decurge din posibilitatea cuprinderii unor
informaţii cu grad diferenţiat de sintetizare, în raport cu
nivelul ierarhic pe care se află managerul, pentru care se
întocmeşte;
4) accesibilitatea, adică structura clară, explicită a informaţiilor,
facilitând înţelegerea şi utilizarea lor operativă şi completă
pentru adoptarea rapidă de decizii şi iniţierea de acţiuni
imediate pentru transpunerea lor în practică;
5) echilibrarea, în sensul inserării unor informaţii referitoare la
fenomenele şi procesele economice, tehnice, sociale, politice,
în proporţii rezonabile şi ponderi corespunzătoare gradului de
regăsire a acestora în viaţa firmei;

83
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

6) expresivitatea, respectiv necesitatea reprezentării informaţiilor


prin forme de vizualizare adecvate, capabile să sugereze
membrilor organismelor de management ori managerilor
individuali, elementele relevante referitoare la activităţile
conduse, pozitive şi negative, într-o abordare cauzală;
7) adaptabilitatea, adică posibilitatea modificării tabloului de
bord ori de câte ori intervin schimbări în activităţile firmei sau
a organului de conducere implicat;
8) economicitatea, cerinţa ce vizează realizarea unui tablou de
bord eficient, prin prisma costurilor implicate de completare şi
a efectelor cuantificabile.
Funcţiile principale ale tabloului de bord sunt: de avertizare, evaluare-
diagnosticare, de eliminare a elementelor negative şi generalizare a celor pozitive.
Un tablou de bord conţine, de regulă, o serie de indicatori economico-financiari, el
se poate referii la realizarea programului de producţie, la aprovizionarea cu
materii prime şi materiale a secţiilor de producţie, la ritmicitatea producţiei, la
calitatea produselor, la respectarea normelor de consum etc.
El se completează de compartimentul responsabil, de către o persoană
nominalizată, care se ocupă de completarea şi transmiterea informaţiilor specifice
în timp util destinatarilor: director general, director executiv, consiliu de
administraţie.
Avantajele oferite de utilizarea tabloului de bord sunt: amplificarea gradului
& de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la dispoziţia decidentului a
avantajele tabloului de unor informaţii operative; raţionalizarea utilizării timpului de lucru al managerilor
bord şi organismelor participative de management; sporirea responsabilităţii
managerilor pentru activitatea desfăşurată; abordarea informaţiilor referitoare la
activităţile de management, într-o viziune sistemică şi, implicit, crearea de condiţii
superioare, favorabile, pentru o funcţionalitate ridicată a ansamblului firmei;
asigurarea unei operativităţi şi calităţi ridicate a raportărilor către diverse
organisme; folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuţiei fiecărui
colectiv de salariaţi la obţinerea rezultatelor economico-financiare ale firmei.
Între dezavantaje putem enumera: înregistrarea repetată a unor informaţii;
& volumul, uneori mare, de muncă solicitat de completarea situaţiilor reclamate de
tabloul de bord; costul relativ ridicat al tabloului de bord.
dezavantajele tabloului
de bord
3.5 Brainstormingul

Brainstormingul mai este denumit şi „asalt de idei”, deoarece, pe calea


& discuţiei în grup, se urmăreşte obţinerea cât mai multor idei privind modul de
rezolvare a unor probleme, în speranţa că dintre acestea se va găsi în final soluţia
brainstormingul –
metodă specifică de optimă căutată.
management Se presupune că în cadrul fiecărui colectiv se află idei în stare latentă, dar,
pentru că nu este creat un climat psihosocial corespunzător, deseori aceste idei se
pierd. Tehnica brainstormingul urmăreşte crearea unui cadru corespunzător, care
să permită exprimarea organizată a ideilor şi valorificarea celor mai bune dintre
ele.
Brainstormingul se derulează în cadrul unei reuniuni formate dintr-un grup
restrâns de persoane, 5-12, de preferinţă cât mai eterogene din punct de vedere al
pregătirii şi ocupaţiei.
Tehnica de desfăşurare presupune trei etape principale:
1) Etapa de pregătire, în care se stabileşte şi se delimitează problema care va fi
pusă în discuţie, se aleg participanţii la reuniune şi conducătorul grupului.

84
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

2) Sesiunea propriu-zisă, în care au loc discuţiile, după care urmează


înregistrarea ideilor. În general, timpul optim pentru desfăşurarea şedinţei este
cuprins între 20 de minute şi o oră.
3) Evaluarea ideilor de un colectiv format din specialişti.
Pentru o bună evaluare a ideilor se poate cere participanţilor să enumere un
anumit număr de idei pe care să îl noteze cu punctaj de la 1 la numărul respectiv şi
care vor forma baza de evaluare. Colectivul de specialişti, orientându-se după
aprecierile participanţilor la reuniune, precum şi pe baza propriilor opinii privind
eficienţa fiecărei idei, alege ideile cele mai valoroase în vederea aplicării lor.
În general, se recomandă ca liderul grupului să nu participe la discuţii cu idei
deoarece, practica a demonstrat că participarea liderului la discuţii inhibă membrii
grupului, scăzând productivitatea creativă a acestora.
Avantajele folosirii metodei brainstormingului sunt: obţinerea uşoară de idei
noi pentru soluţionarea problemelor manageriale şi de altă natură; costurile reduse %
necesare pentru folosirea metodei; aplicabilitatea pe scară largă a avantajele metodei
brainstormingului, practic în toate componentele managementului. brainstormingului
Principala limită a folosirii acestei metode rezidă în dependenţa puternică a
rezultatelor de calitatea coordonatorului.
Au fost elaborate diferite variante ale acestei metode, cum sunt:
a) tehnica little, care a fost elaborată de Gordon şi care se diferenţiază de
brainstorming prin faptul că în afară de conducătorul şedinţei nimeni
%
variante ale metodei
nu cunoaşte cu exactitate natura problemei luată în discuţie. brainstormingului
Conducătorul grupului pune câteva întrebări generale care au legătură
cu problemele ce trebuie soluţionate, iar apoi, treptat, se concentrează
asupra problemei propriu-zise. Şedinţa durează câteva ore, iar
rezolvarea finală a problemei se face în mai multe şedinţe de
creativitate.
b) tehnica ,,ochiului proaspăt’’ prezintă ideea că reuniunile de grup sunt
mai eficiente prin participarea unor persoane mai puţin experimentate
în problemele ce se pun în discuţii, ducând la sporirea eficienţei
şedinţei, întrucât participanţii sunt mai puţin rutinaţi. Se elimină astfel
unul din impedimentele de bază ale creativităţii, rutina, care, deseori
omoară ideile noi.
c) tehnica cercetării organizate a problemei, porneşte de la o analiză
organizată a problemei, prin trecerea de la o idee la alta, problema
principală fiind divizată în subprobleme care sunt analizate una câte
una.

3.6 Metoda Delphi

Această metodă are caracter intuitiv şi este folosită, de obicei, în prognoza


comercială şi tehnologică pe termen lung. Metoda prevede consultarea unui grup
de specialişti asupra unor probleme care formează obiectul cercetării.
%
Delphi –metodă
Metoda se bazează pe principiul gândirii intuitive şi al perfecţionării acesteia, specifică de management
presupunându-se că la baza deciziilor privind viitorul trebuie să se afle, ca o
componentă de bază, cunoştinţele şi intuiţia specialiştilor în domeniul respectiv.
Metodologia ei se bazează pe o anchetă, a cărei desfăşurare presupune
parcurgerea a trei faze: %
1) Pregătirea şi lansarea anchetei. Organizatorii anchetei definesc domeniul etapele aplicării metodei
prognozat, întocmesc un chestionar cu întrebări privind acest domeniu, Delphi

85
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

selecţionează specialiştii ce vor fi chestionaţi şi trimit chestionarele întocmite


acestor specialişti;
2) Desfăşurarea propriu-zisă a anchetei. În această etapă are loc completarea
chestionarelor şi prelucrarea răspunsurilor primite. Părerile exprimate trebuie să
întocmească un acord de minim 50%, astfel iteraţia se reia ţinând cont de
răspunsurile anterioare dar cerând informaţii suplimentare pentru lămurirea
anumitelor aspecte. Procedura descrisă se reia în mai multe runde, până când,
diversitatea iniţială de păreri se atenuează, realizând un consens de cel puţin 50%
al specialiştilor în opiniile lor, asupra respectivei probleme. Odată realizat acest
consens, sondajul se întrerupe şi urmează etapa a treia – de prelucrare finală a
răspunsurilor primite.
3) Valorificarea datelor anchetei. În această fază au loc analiza, sintetizarea şi
interpretarea datelor culese. Pe această bază conducerea unităţii adoptă deciziile
ce se impun. Pentru o bună aplicare în practică a acestei metode sunt necesare o
precizare clară a problemelor pentru care se cer păreri, o calitate profesională a
participanţilor la anchetăm, acordarea timpilor necesari pentru formularea
răspunsurilor.
Factorii principali care condiţionează calitatea opţiunilor decizionale degajate
ca urmare a utilizării tehnicii Delphi sunt următorii:
- realismul şi claritatea prezentării problemei supuse anchetei;
- calitatea şi eterogenitatea componenţilor grupului;
- motivarea componenţilor grupului în participarea la aplicarea
metodei Delphi;
- seriozitatea specialiştilor în formularea răspunsurilor
chestionarelor;
- spiritul de discernământ şi capacitatea de sinteză a
organizatorului utilizării tehnicii Delphi;
- prelucrarea corespunzătoare a datelor obţinute.

TEST DE AUTOEVALUARE NR. 2:

1. Definiţi metoda diagnosticării.


………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
2. Precizaţi care sunt tipurile de şedinţe în funcţie de conţinut?
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

86
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

3. Enumeraţi regulile care trebuiesc îndeplinite pentru o utilizare


eficientă a delegării.
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
4. Definiţi tabloul de bord.
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
5. Care este tehnica de desfăşurare a metodei brainstormingului?
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
6. Definiţi metoda Delphi.
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

87
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

TEMA 9

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

CONŢINUT:
1. Resursele umane ale unităţii
2. Managerul unităţii
3. Recrutarea şi selectarea managerilor
4. Evaluarea, perfecţionarea şi promovarea managerilor
5. Relaţia management-sindicate
6. Programarea muncii managerilor
7. Consultanţa managerială

REZUMAT:
Resursa umană este cea care sintetizează şi exprimă cel mai bine
specificitatea managementului ca tip de activitate umană. În cadrul unităţii,
principiile, conceptele şi metodele trebuie adaptate la specificul fiecărei situaţii şi
la personalitatea fiecărui individ.

OBIECTIVE:
În acest capitol studenţii trebuie să-şi însuşească:
- definirea managerului;
- caracteristicile definitorii ale managerilor;
- metodele de recrutare şi selectare ale managerilor;
- metodele de evaluarea, perfecţionare şi promovare a managerilor;
- drepturile, obligaţiile şi răspunderile managerilor;
- consultanţa în management.

1. Resursele umane ale unităţii

Oricât de importantă ar fi realizarea obiectivelor pentru unitate, aceasta nu


trebuie obţinută în detrimentul demnităţii umane. Succesul unei unităţi nu se
poate înfăptui prin demolarea valorilor, prin ignorarea nevoilor şi nivelarea
personalităţilor, ci prin stabilirea regulii că fiecare om este un unicat. Această
fiinţă inimitabilă trebuie tratată cu respect, indiferent de poziţia ei în cadrul
unităţii – manager sau simplu salariat – şi cu diferenţă, luând în calcul abilităţile,
aspiraţiile, cunoştinţele, trăsăturile de temperament şi caracter.
Alături de resursele naturale, materiale şi financiare, întreprinderea dispune şi
de resurse umane, concretizate în salariaţii acesteia, care lucrează efectiv în
unitate şi care prin activitatea lor asigură realizarea obiectivelor unităţii, prin
punerea în valoare şi utilizarea raţională a celorlalte resurse. Se ştie că omul este
cel care deţine rolul primordial în cadrul tuturor activităţilor din societate, inclusiv
în cadrul activităţii de producţie
Principalele elemente care demonstrează rolul primordial al resurselor umane
& sunt:
- forţa de muncă este singura creatoare de valoare de
rolul primordial al
resurselor umane întrebuinţare. De fapt, firma reprezintă celula economică de
bază a societăţii în care se creează de către oameni produse şi
servicii;
- resursa umană este singura creatoare, nu numai sub aspect
economic, ci şi sub aspect spiritual, ştiinţific;

88
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

- eficacitatea şi eficienţa utilizării resurselor materiale şi


informaţionale depind într-o măsură hotărâtoare de resursele
umane.
În cadrul oricărei unităţi, capătă din ce în ce mai multă importanţă colaborarea
dintre manager şi subordonaţi, atât în stabilirea obiectivelor şi performanţelor, cât
şi în stabilirea responsabilităţilor şi a exercitării autocontrolului în realizarea
sarcinilor.
Activităţile legate de încadrarea personalului, perfectarea competenţelor şi
îmbunătăţirea randamentului în organizaţie conţin o serie de componente
referitoare la:
%
componentele care
• elaborarea structurilor organizatorice şi conceperea sarcinilor fiecărui contribuie la încadrarea
compartiment şi om; personalului, perfectarea
• planificarea forţei de muncă şi într-o măsură apreciabilă chiar a carierelor competenţelor şi
profesionale; îmbunătăţirea
randamentului în
• recrutarea, selecţionarea şi promovarea personalului; organizaţiei
• formarea profesională şi alte mijloace de perfecţionare a componenţelor;
• sistemul de salarizare.
Resursele umane ale firmei se regăsesc în colectivul acesteia. Membrii
colectivului uman trebuie să aibă un obiect comun, care să fie în concordanţă cu
obiectivul organizaţiei, să participe activ la realizarea acestui obiectiv, să se ajute
între ei înţelegând colectivul din care fac parte ca întreg. Dezvoltarea resurselor
umane reprezintă un punct critic pentru implementarea unui nou management,
pentru înţelegerea cerinţelor de schimbare a stilului de comandă şi control în
procesul economic. Este necesară determinarea caracteristicilor forţei de muncă
existente şi a viitoarelor necesităţi de forţă de muncă.

TEST DE AUTOEVALUARE NR. 1:

1. Care este rolul primordial în al resurselor umane?


………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
2. Enumeraţi componentele care contribuie la încadrarea
personalului, perfectarea competenţelor şi îmbunătăţirea
randamentului în organizaţiei.
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

89
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

2. Managerul unităţii

Managerul este reprezentat de persoana care exercită atributele conducerii în


& virtutea obiectivelor, componenţelor şi responsabilităţile cuprinse în funcţia pe
definiţia managerului care o ocupă.
Între caracteristicile definitorii ale managerilor se includ:
& • dubla profesionalizare, ceea ce implică pe lângă cunoştinţele şi calităţile
caracteristicile definitorii solicitate de competenţa profesională şi cunoştinţele actualizate oferite de teoria
ale managerilor managementului;
• caracterul accentuat al activităţii desfăşurate, managerul fiind confruntat
pentru 80% din munca sa cu situaţii inedite, cărora trebuie să le facă faţă.
• autoritatea cu care este investit din momentul promovării în funcţia de
conducere, însoţită de responsabilitatea juridică şi morală;
• suprasolicitarea în desfăşurarea muncii de conducere determinată atât de
conţinutul, cât şi de prelungirea zilei de muncă dincolo de timpul reglementat
oficial;
• responsabilitatea sporită, de preluare integrală asupra sa a consecinţelor
deciziilor sale;
• exemplul în muncă al grupului pe care îl reprezintă, atât în interiorul cât şi în
afara unităţii;
• prestigiul în faţa grupului, în condiţiile suprapunerii autorităţii formale cu
cea profesională;
• îndeplinirea unor obligaţii specifice ca: inovator, evaluator, conciliator şi
arbitru, ghid şi educator, consiliu şi susţinător.
Procesele de muncă desfăşurate în cadrul unităţilor solicită personalului
antrenat însuşiri diferenţiate în funcţie de natura şi complexitatea activităţilor ce le
compun. Însuşirile necesare managerilor sunt o consecinţă a specificului muncii
desfăşurate precum şi a trăsăturilor lor dominante. Personalitatea fiecărui individ
în parte determină calităţile de manager ale acestuia. Intervin aici factori deosebiţi:
constituţia şi temperamentul subiectului, mediul fizic şi cel social, obiceiurile şi
deprinderile câştigate sub efectul influenţelor precedente, cum sunt: modul de
viaţă, igiena alimentară, educaţia dobândită etc.
Trăsăturile personalităţii se regăsesc în aptitudini, temperament şi resurse
energetice, în caracterul fiecărui individ. Aptitudinile reprezintă însuşiri psihice
care condiţionează posibilităţile omului în diverse forme de activitate. Sunt
necesare, pentru un bun manager, atât aptitudini legate de meseria de bază, care le
asigură dobândirea competenţei profesionale cât şi aptitudini necesare pentru
desfăşurarea muncii de conducere: fler, intuiţie, spontaneitate, capacitate de
comunicare, abilitatea de a dirija oamenii, dorinţa de conducere. Elementele de
temperament şi resursele energetice ţin de: sănătate, vigoare, îndemânare, energie
şi echilibru, stăpânire de sine, calităţi necesare pentru a imprima tonusul favorabil
activităţii proprii a subordonaţilor, a menţine un climat de muncă destins, a
soluţiona în mod eficient problemele ce apar inevitabil în procesul managerial. Ca
mod de manifestare a personalităţii în relaţiile omului cu mediul şi cu sine, mod
reglat de normele sociale ale comportamentului în cadrul sistemelor social-
istorice, apare caracterul situat în fruntea ierarhiei calităţilor considerate necesare
pentru un manager. Din acest punct de vedere, trăsăturile solicitate conducătorului
sunt numeroase şi variate, incluzând sinceritate şi francheţe, sociabilitate,
cordialitate, fermitate, integritate, onestitate, perseverenţă, curaj, modestie.
Calităţile intelectuale vin şi ele să completeze însuşire managerului.
Practica managementului a demonstrat că pe lângă însuşirile înnăscute, pe
lângă trăsăturile caracterologice pozitive şi potenţialul intelectual ridicat, eficienţa

90
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

managerului depinde hotărâtor de un veritabil angrenaj de cunoştinţe privind


principiile, metodele şi tehnicile de management care se dobândesc prin învăţare.

TEST DE AUTOEVALUARE NR. 2:

1. Definiţi managerul?
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
2. Descrieţi caracteristicile definitorii ale managerilor.
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

91
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

3. Recrutarea şi selectarea managerilor

Câştigarea unei poziţii solide pe o piaţă reprezintă un obiectiv vital pentru


majoritatea companiilor care pătrund pe acea piaţă.
Una din condiţiile esenţiale în atingerea acestui obiectiv o reprezintă politica
de personal, iar în cadrul acestei politici, primul pas îl constituie recrutarea şi
selectarea managerilor.
Metodele de recrutare folosite sunt multiple şi ar putea fi împărţite în două
& categorii, formale şi informale, în funcţie de canalele folosite pentru distribuirea
informaţiilor despre postul respectiv. De exemplu, afişarea posturilor vacante,
metode de recrutare a
managerilor publicarea acestora în presă, recrutarea din campusurile universitare reprezintă
metode formale, în timp ce persoanele recomandate de către angajaţi sunt
recrutate informal. Alegerea celei mai bune metode de recrutare ţine însă de
circumstanţele de moment, de cerinţele postului, şi, nu în ultimul rând, de
experienţa companiei şi a celor care realizează recrutarea.
Afişarea posturilor. Prin această metodă, recrutarea se adresează celor din
& interiorul firmei, fie prin afişarea posturilor vacante în locuri centrale, fie prin
anunţarea acestora în publicaţiile interne pentru angajaţi. În mod normal un
afişarea porturilor -
metodă de recrutare a asemenea anunţ cuprinde tipul postului, salariul şi calificările necesare. Pentru a fi
managerilor eficientă această metodă, anunţul trebuie să includă:
- afişarea promovărilor şi a transferurilor;
- o dată limită de înscriere, dincolo de care începe selecţia din
exterior;
- condiţiile de eligibilitate;
- standardele specifice;
- cerinţa ca solicitanţii să prezinte calificările lor şi motivele
pentru care solicită un transfer sau o promovare.
Anunţul în presă. Aceasta este una dintre cele mai utilizate metode în
& prezent. Studiile realizate în ceea ce priveşte eficienţa ei demonstrează însă că este
una dintre cele mai puţin recomandabile metode. Un motiv ar fi acela al faptului
anunţul în presă - metodă
de recrutare a
că într-un anunţ în presă nu poţi include toate informaţiile despre acel post. Pe de
managerilor altă parte citind acest anunţ în presă, oricât de detaliat ar fi acesta, potenţialii
candidaţi sunt atraşi de imaginea firmei. Cu cât aceasta este mai cunoscută cu atât
interesul salariaţilor este mai mare, iar firma va avea mai multe şanse de a recruta
candidaţi de valoare. În concluzie, această metodă nu poate fi recomandată decât
firmelor cu o puternică imagine de piaţă.

& Recrutarea din campusurile universitare reprezintă o a treia metodă de


recrutarea din recrutare, folosită, în Occident, atât de companiile publice cât şi de cele private.
campusurile universitare Această activitate este coordonată de obicei de către universităţi.
- metodă de recrutare a
managerilor
Recrutarea prin intermediul agenţiilor de plasare a forţei de muncă.
Aceste agenţii sunt fie agenţiile de stat, fie agenţiile private. Agenţiile particulare
& de sunt plasate în oraşele mari şi s-au concentrat doar pe recrutarea candidaţilor
recrutarea prin pentru posturi de manageri, venitul lor constând de obicei dintr-un procent din
intermediul agenţiilor de salariul viitorului manager, procent fie plătit de către compania care îl angajează,
plasare a forţei de muncă
fie de către cel în cauză.

92
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

TEST DE AUTOEVALUARE NR. 3:

1. Ce trebuie să includă anunţul în presă pentru a obţine eficienţă?


………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
2. În ce constă recrutarea din campusurile universitare?
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
3. Descrieţi recrutarea prin intermediul agenţiilor de plasare a
forţei de muncă.
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

93
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

4. Evaluarea, perfecţionarea şi promovarea managerilor

Evaluarea managerilor este activitatea de comensurare şi comparare a


& rezultatelor obţinute, a potenţialului fizico-intelectual, profesional şi managerial
activitatea de evaluare a cu obiectivele şi cerinţele postului ocupat.
managerilor Având în vedere implicaţiile posibile, rolul pe care îl deţine în buna
desfăşurare a proceselor manageriale şi implicit, de execuţii, ca şi condiţiile
efectuării, se poate afirma că evaluarea este nu numai o activitate complexă, ce
solicită tactul şi subtilitatea, ci şi o activitate de mare responsabilitate.
O evaluare greşită se poate solda fie cu demobilizarea unor persoane capabile,
fie cu pagube economice şi sociale datorate unui management greşit sau
iresponsabil. Diversitatea aspectelor la care se poate referi evaluarea impune
sistematizarea ei într-o tipologie adecvată specificului său, în baza unor criterii de
clasificare:

A) în funcţie de obiective:
& a) corectivă, în cazul în care se urmăreşte determinarea abaterilor de la
obiective sau de la cerinţele funcţiei şi adoptarea măsurilor de restabilire a
clasificarea evaluării
funcţie de obiective situaţiei;
b) anticipativă, în situaţia în care se vizează în special aprecierea potenţialului
profesional şi managerial în contextul unor situaţii de excepţie cu care poate fi
confruntat, în perspectivă, managerul;
c) post-factum, atunci când este orientată spre analiza unor succese sau eşecuri
anterioare şi a depistării cauzelor generatoare.

B) având în vedere sfera de cuprindere:


& a) de ansamblu, în cazul în care are ca obiect aprecierea potenţialului şi valorii
gruparea evaluării profesionale demonstrate, a caracterului, temperamentului, tipului şi stilului de
funcţie de sfera de management practicat;
cuprindere
b) dirijată, atunci când se orientează asupra unor secvenţe ale personalităţii şi
activităţii manageriale: caracter, temperament, climat de muncă, relaţii cu
subordonaţii, rezultate de producţie.

C) după orizontul de timp:


& a) de moment, caz în care se desfăşoară sub impactul unei situaţii de excepţie
sau a unei cerinţe exprese a forurilor superioare;
tipuri de evaluare
împărţite după b) periodică, în cazul în care are în vedere aprecierea comportării şi a
orizontul de timp rezultatelor obţinute într-un interval dat, de obicei un an;
c) până la o anumită perioadă, situaţie în care se comentează şi compară,
evolutiv personalitatea şi performanţele profesionale şi de conducere obţinute.

D) ţinând seama de persoana care o efectuează:


& a) autoevaluare, când subiectul şi obiectul evaluării coincid;
b) evaluarea specializată, în situaţia în care cel care o efectuează dispune de
clasificarea evaluării
funcţie de persoana competenţă profesională, responsabilitate şi instrumentarul adecvat aprecierii şi
care o efectuează comparării.
O evaluare corectă, complexă şi diferenţiată a managerilor constituie
fundamentul activităţilor de perfecţionare şi promovare.
O activitate permanentă, dinamică şi flexibilă, cerută de profundele schimbări
care au loc în economia românească este perfecţionarea şi autoperfecţionarea
managerului.

94
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

Perfecţionarea pregătirii managerilor este alcătuită din ansamblul activităţilor


desfăşurate sistematic, în vederea aplicării şi diversificării pregătirii lor cu
cunoştinţe actualizate în domeniul managementului şi din cel al propriei profesii.
Necesitatea continuităţii perfecţionării pregătirii managerilor este determinată
de:
- implicaţiile progresului tehnic asupra nivelului, structurii şi
%
importanţa continuităţii
evoluţiei pregătirii profesionale prin apariţia unor noi meserii perfecţionării pregătirii
şi excluderea celor învechite; managerilor
- creşterea nivelului pregătirii profesionale a personalului;
- extinderea informatizării, creşterea complexităţii şi
diversităţii proceselor şi fenomenelor economico-sociale;
- creşterea exponenţială a volumului de informaţii oferit
managerului în condiţiile extinderii prelucrării automate a
datelor;
- amplificarea caracterului creativ al managementului;
- multiplicarea instrumentarului pus la dispoziţia practicii de
către teoria managementului.
Conţinutul perfecţionării pregătirii managerilor poate fi demarat prin
intermediul următoarelor activităţi: %
• participarea managerilor de nivel superior la programe de pregătire modalităţi de
compacte, cu scoatere din producţie, organizate în afara unităţii, de instituţii perfecţionare a pregătirii
specializate; managerilor
• participarea managerilor de nivel superior şi mediu la cursurile
postuniversitare organizate, în afara unităţii, de institutele de învăţământ superior,
pe o problematică specializată în domeniul managementului general;
• participarea la instruiri periodice organizate în cadrul unităţii, axate pe
probleme de interes general în domeniile tehnice, economice şi de conducere,
organizate cu aportul specialiştilor din unităţile de cercetare şi învăţământ;
• schimburile de experienţă cu unităţile similare din ţară şi străinătate.
Pentru satisfacerea cerinţelor principiilor performanţei şi eficienţei
managementului, o deosebită importanţă capătă activitatea de promovare a
managerilor.
Activitatea de promovare a personalului poate fi definită drept ascensiunea pe
posturi situate la niveluri ierarhic superioare a persoanelor considerate %
corespunzătoare, în urma unor evaluări adecvate, corespunzătoare exigenţelor de definiţia activităţii
loc şi timp. de promovare
Promovarea managerilor este un proces a cărui complexitate solicită
respectarea unor cerinţe ca: %
• fundamentarea pe o evaluare aprofundată, complexă şi actuală a cerinţele care stau la
managerului; baza promovării
• în selecţia managerilor să se utilizeze metode ce reflectă specificul funcţiilor managerilor
şi posturilor de conducere;
• abordarea într-o manieră profesională a aptitudinilor de conducător;
• abordarea în mod previzionat, în concordanţă cu strategia de dezvoltare, a
unităţii economice;
• fundamentarea pe criterii derivate şi ierarhizate potrivit cerinţelor şi
obiectivelor prezente şi viitoare ale funcţiilor şi posturilor de conducere.
La baza promovării managerilor stau o seamă de criterii:
1) criteriul profesional, care se referă atât la potenţialul profesional cât şi la cel %
managerial; alte cerinţe care stau la
2) criteriul psiho-fizic, referitor la aptitudini, vârstă, sex etc.; baza promovării
managerilor

95
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

3) criteriul etico-moral, care are în vedere aspecte legate de comportamentul şi


ţinuta morală în unitate şi în afara acesteia, în familie, societate.
Conţinutul promovării managerilor este marcat de următoarele activităţi:
& 1) preselecţia managerilor, orientată spre formarea rezervei de cadre a unităţii;
activităţile care stau la 2) selecţia propriu-zisă, orientată spre promovarea persoanelor pe funcţiile de
baza conţinutului conducere, nou create sau vacante;
promovării managerilor 3) încheierea selecţiei constând în stabilirea persoanelor şi a priorităţilor
pentru ocuparea unor posturi vacante, în prezent şi în perspectivă.

TEST DE AUTOEVALUARE NR. 4:

1. Prezentaţi criteriile de clasificare ale evaluării.


………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

2. Care sunt modalităţile de perfecţionare a pregătirii


managerilor?
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
3. Enumeraţi cerinţele care stau la baza promovării managerilor
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
4. Care este conţinutul promovării managerilor?
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

96
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

5 Relaţia management sindicate

Sindicatul este o organizaţie continuă, stabilă şi democratică, creată şi


administrată de lucrători în scopul deciziilor care îi privesc. Are ca activităţi %
principale: recrutarea permanentă de noi membrii, negocieri colective pentru ce este sindicatul
salarii mai mari în condiţii de lucru mai bune, educarea tuturor membrilor săi
astfel încât să li se ofere posibilitatea participării active la viaţa sindicală,
rezolvarea unor probleme cotidiene cum ar fi comportamentul rău-voitor al
şefilor, concedierile, supravegherea aplicării contractului colectiv, susţinerea
materială şi morală a membrilor, activităţi legislative şi de politică sindicală.
Structura sindicală este compusă din 5 niveluri ierarhice:
• secţia este unitatea de bază a organizaţiei;
• secretariatul constituit din preşedinte, secretar general şi trezorier;
%
componenţa structurii
• comitetul administrativ care acţionează între adunările comitetului executiv; sindicale
• comitetul sau consiliul executiv;
• congresul, organ suprem de decizie.
Relaţiile dintre management şi sindicate trec periodic prin momente de
reglementare, cu ocazia încheierii contractelor colective de muncă şi prin
momente de criză, declanşate de nemulţumirile materializate în conflicte de
muncă, revendicări sau greve.
Au fost promovate unele modalităţi de restabilire a echilibrului relaţiilor de
muncă, printre care se înscriu negocierile colective, concilierea, medierea,
arbitrajul.
Negocierea colectivă este un proces prin care participanţii, reprezentanţii
managementului şi ai colectivului de lucrători dezbat şi aprobă decizii referitoare %
la termenele şi condiţiile angajării. Obiectul negocierilor îl constituie încheierea negocierea colectivă,
contractului colectiv de muncă, la care se mai pot adăuga şi alte reglementări concilierea, arbitrajul -
referitoare la alte aspecte ale muncii. modalităţi de
restabilire a
Concilierea constă în utilizarea în caz de conflict a serviciilor unei terţe părţi, echilibrului relaţiilor
neutre, în vederea reducerii divergenţelor şi găsirii unei soluţii acceptate de comun de muncă
acord.
Arbitrajul este o modalitate de restabilire a relaţiilor de muncă. Intervine aici
arbitrul, care are puterea de a rezolva un diferent, care îi este supus, emiţând o
sentinţă pe care o consideră acceptabilă pentru ambele părţi.

TEST DE AUTOEVALUARE NR. 5:

1. Descrieţi componenţa structurii sindicale.


………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
2. Care sunt modalităţi de restabilire a echilibrului relaţiilor de
muncă ?
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

97
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

6. Programarea muncii managerilor

Creşterea eficacităţii muncii managerilor reprezintă una dintre cele mai


importante modalităţi de amplificare a funcţionalităţii şi eficienţei unităţii, ceea ce
face ca, în ultimii ani, să se acorde o atenţie sporită acestui segment al
managementului.
În programarea şi organizarea activităţii managerului trebuie avut în vedere
& următoarele reguli:
regulile care stau la baza • stabilirea priorităţilor;
programării şi • raţionalizarea pregătirii, desfăşurării şi finalizării şedinţelor;
organizării muncii • evitarea întreruperilor;
managerilor
• delegarea;
• utilizarea eficace a secretariatului;
• autoorganizarea conducătorului plecând de la ideea că pentru a organiza
raţional munca altora, trebuie început cu activitatea proprie.
Programarea eficace a muncii managerului trebuie să aibă în vedere
următoarele aspecte specifice:
• programarea timpului de muncă al managerilor cu un pronunţat caracter
specific, întrucât este necesar să reflecte stilul de muncă şi temperamentul lor,
trăsăturile specifice şi condiţiile particulare ale unităţii sau domeniului în care
lucrează;
• conceperea programului de muncă a fiecărui manager, sincronizat cu
problemele eşaloanelor superioare, inferioare, cu cele ale altor organisme sau
persoane cu care se acţionează împreună în mod frecvent pentru realizarea
obiectivelor planificate;
• intensificarea preocupărilor în jurul celor două componente de bază: durata şi
termenul de realizare a sarcinilor;
• stabilirea corespunzătoare a ierarhizării sarcinilor de realizat în funcţie de
gradul de urgenţă, importanţa, efortul şi interesul pentru conducere în situaţia dată.
Ca modalităţi de programare şi organizare a muncii, fişele individuale pe
probleme şi colaboratori, dosarele pentru probleme complexe, foile volante,
carnetul, agenda.
Pentru programele de activitate, punctul de plecare îl constituie obiectivele
individuale, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile cuprinse în descrierea
postului managerului implicat. Se trece la analiza amănunţită a activităţii, a
intervalelor de timp, permisă deosebit de importantă a fundamentării unor
programe realiste.
Referitor la graficele de muncă, sunt necesare câteva etape: consemnarea
riguroasă a activităţii într-un tabel, analiza activităţii proprii, pe ansamblu şi la
nivelul fiecărei acţiuni, identificarea acţiunilor şi stabilirea ordinii de prioritate a
acestora, întocmirea unui program lunar de activitate, stabilirea unor programe
detaliate de acţiuni: decadale, săptămânale, zilnice.
În general, o funcţie de conducere se ocupă pe baza încheierii unui contract de
management, care reprezintă un „acord prin care o persoană juridică ce desfăşoară
activitate economică, în calitate de proprietar, încredinţează unui manager,
organizarea, conducerea şi gestionarea activităţii sale, pe baza unor obiective şi
criterii de performanţă cuantificabile, în schimbul unei plăţi”.

98
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

TEST DE AUTOEVALUARE NR. 6

1. Enumeraţi regulile care stau la baza programării şi


organizării muncii managerilor.
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
2. Care sunt condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească
candidaţii la funcţia de manager?
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

99
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

7. Consultanţa managerială

Concept modern, specific economiei de piaţă, consultanţa managerială este nu


& numai o activitate, ci şi o profesie, a cărei esenţă constă în acordarea unui sprijin
conceptul de extern specializat muncii manageriale.
consultanţă Profesiunea de consultant în management în ţările anglo-saxone a apărut în
managerială perioada interbelică şi s-a răspândit după cel de-al doilea război mondial. În
prezent, folosirea consultanţilor în management nu poate fi tratată ca o chestiune
la modă, stăpânirea şi exercitarea ei competentă reprezentând o necesitate.
Consultanţii în management pot contribui la studierea şi analiza
disponibilităţilor întreprinderii şi a pieţei şi pot oferi recomandări privitoare la
strategia generală sau la strategiile funcţionale. Ei sunt în măsură să conceapă
soluţii de organizare şi reorganizare şi pot propune metode, tehnici şi instrumente
utile.
Consultanţii nu pot înlocui nici pe directorii şi ajutoarele lor imediate, nici pe
specialişti, nici personalul din compartimentele de specialitate şi funcţionale.
Sarcina lor constă doar în a-i ajuta să lucreze cu mai mult succes, oferindu-le
sfaturi şi sprijin concret în afaceri.
Consultanţa în management este o formă de sprijin şi asistenţă exterioară
pentru rezolvarea unor probleme cu care se confruntă managerul, fără răspundere
directă asupra deciziei operaţionale şi aplicării acesteia. Aceasta reprezintă un
serviciu specializat, cu personal calificat, care acţionează în scopul de a analiza şi
a delimita problemele manageriale ale întreprinderii, de a formula soluţii de
ameliorare, de a sprijini implementarea acestora.
Caracterul şi conţinutul activităţii de consultanţă managerială ne permit să
& conturăm câteva dintre principiile acesteia:
a) consultantul în management îşi îndeplineşte misiunea nu ca un salariat
caracterul şi
conţinutul al întreprinderii, ci în mod independent;
activităţii de b) preocuparea de bază a consultantului vizează depistarea direcţiilor şi
consultanţă punctelor problemă din activitatea managerială, însoţită de acţiunea de
managerială
stimulare, creare şi realizare practică a unor modificări adecvate la
specificul şi nivelul de dezvoltare al unităţii;
c) întreaga activitate de consultanţă păstrează caracterul de recomandare,
managerul rămâne răspunzător de propria sa activitate, atât în privinţa
adoptării deciziilor şi transpunerii lor în fapt, cât şi controlul,
îndeplinirii acestora;
d) competenţa profesională şi nivelul profesional ridicat al sprijinului
acordat implică cunoştinţe, experienţă, capacitatea de analiză şi sinteză,
tratarea interdisciplinară a fenomenelor manageriale;
e) eficienţa consultanţei manageriale implică înţelegerea rolurilor de
consultant şi de client al acestuia, definirea precisă a scopului şi a
modalităţilor de acţiune, alegerea judicioasă a consultantului,
colaborarea corectă între părţi şi aplicarea cu operativitate a soluţiilor
propuse şi însuşite de către managerul-beneficiar al consultanţei;
f) respectarea normelor etice ale consultanţei cer din partea consultantului
să se angajeze numai pentru soluţionarea acelor probleme pentru care
posedă competenţă şi calificare, să situeze pe plan central interesele
clientului său, să nu transmită informaţii privitoare la întreprinderea
care l-a angajat în calitate de consultant, să fie obiectiv pe întreg
parcursul consultanţei.

100
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

Obiectivele pentru soluţionarea cărora pot fi folosiţi consultanţii în


management sunt:
- conceperea şi implementarea procesului managerial;
- elaborarea sistemului informaţional-decizional;
- conturarea metodelor şi instrumentelor de conducere;
- planificarea strategiei şi politicii de dezvoltare a
întreprinderii;
- instruirea personalului unităţii în domeniul managementului;
etc.
Consultanţa în management se poate întinde ca durată de la câteva ore la
câteva luni sau ani.
Procesul de consultanţă managerială ne apare ca un ansamblu al fazelor prin
care se determină obiectivele activităţii şi componentele sale, se asigură
funcţionarea sistemului implicat în vederea realizării obiectivelor respective şi se
controlează parametrii de stare ai acestuia în trecerea de la o stare la alta.
O atenţie deosebită trebuie acordată alegerii şi angajării consultantului. Dintre
criteriile de selecţie sunt prioritare competenţa şi reputaţia consultantului;
domeniul de specializare, experienţa, capacitatea de a asigura confidenţialitatea
acţiunii de consultanţă. Pregătirea pentru consultanţă are loc, de regulă, la prima
întâlnire dintre manager şi consultant. Cu acest prilej se definesc, de comun acord,
obiectivele consultanţei manageriale, sfera de cuprindere, natura proiectului.
La prima întâlnire dintre manager şi consultant se stabilesc următoarele:
- obiectul principal al consultanţei;
- perioada în care se va desfăşura diagnoza preliminară şi
natura informaţiilor ce urmează să fie furnizate
consultantului înainte şi în cursul diagnozei;
- personalul cu care se va comunica şi se va elabora pe timpul
diagnozei;
- ordinea şi modalităţile în care urmează să fie prezentate
rezultatele diagnozei;
- problemele administrative şi financiare ce urmează a fi
soluţionate.
Se recomandă ca în componenţa echipei pentru diagnoză să fie incluşi cel
puţin: un specialist în organizarea întreprinderii, un inginer-ergonomist, un
psihosociolog, un jurist, un expert în analiza financiar-contabilă.
Etapele logice pentru definitivarea unei consultanţe manageriale sunt:
1. Selecţia metodelor de lucru ale consultanţilor.
Un inventar al metodelor cu care operează un consultant managerial în
%
etapele pe care le
procesul de elaborare a propunerilor este foarte întins ca domeniu de enumerare şi presupune
deosebit de complex în conţinut. Alegerea metodelor depinde de specializarea, definitivarea unei
calificarea şi personalitatea consultantului. Dintre metodele, tehnicile, consultanţe
instrumentele mai cunoscute putem enumera: observaţia, interviul, chestionarul, manageriale
analiza comparativă, analiza matricială, optimizarea deciziilor, graficul-reţea, etc.
2. Diviziunea şi organizarea muncii în grupa de consultanţă.
Soluţionarea acestei probleme poate fi realizată pe două căi:
- fiecare problemă este rezolvată de către cel mai bun specialist în
problema respectivă; dezavantajul constă în aceea că o parte dintre
cadrele de conducere vor fi nevoite să consume mult timp pentru a
răspunde la toate întrebările ce li se pun de către toţi consultanţii;
- clientul este deservit numai de unul sau doi consultanţi, ceea ce
economiseşte timp, dar poate diminua într-o oarecare măsură
competenţa profesională a soluţionării problemelor;

101
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

3. Pregătirea domeniului de activitate.


Această etapă include cunoaşterea practicii managerilor din organizaţia
beneficiară a consultanţei.
4. Colectarea datelor.
Este necesar ca grupul de consultanţă să definească cu grijă şi simţ de
economicitate volumul de informaţii ce urmează a fi colectat în această etapă. Nu
este recomandabil să se colecteze informaţii numai de dragul de a avea informaţii,
deoarece aceasta nu este altceva decât pierdere de timp şi de mijloace.
5. Analiza datelor şi punerea problemelor.
În majoritatea cazurilor, în activitatea de consultanţă această etapă reprezintă
partea cea mai dificilă din munca consultantului.
Dificultatea esenţială este dată de faptul că în activitatea de consultanţă
managerială lipseşte graniţa dintre analiză şi sinteză. În munca unui consultant cu
experienţă, sinteza şi analiza se desfăşoară concomitent.
6. Descoperirea cauzelor problemelor ce apar.
Dezvăluirea cazurilor este o sarcină dificilă, complexă datorită multiplelor
legături dintre fapte şi evenimente manageriale. Este necesar să fie puse în
evidenţă nu numai cauzele, ci şi direcţiile lor de influenţă, natura, intensitatea
acţională.
7. Evaluarea problemelor asemănătoare şi a deciziilor adoptate în
cazuri similare.
Această cerinţă se impune în acele situaţii când consultantul nu are suficientă
experienţă în tratarea unei de tipul respectiv. În asemenea situaţie consultantul
poate utiliza ca surse de informaţii răspunsurile altor consultanţi, dezbaterile cu
colegii care au studiat teme asemănătoare, literatura de specialitate pe tema
respectivă, experienţa altor unităţi.
8. Prezentarea rezultatelor consultanţei.
După ce au fost strânse şi tratate toate informaţiile, a fost analizată întreaga
problematică şi au fost trase principalele concluzii, munca de consultanţă
managerială intră într-o nouă fază principală, în care se sintetizează rezultatele
consultanţei şi se elaborează variantele de propuneri. Aceasta este faza creativă a
consultaţiei.
9. Adoptarea rezultatelor investigaţiilor şi decizia de implementare a
propunerilor consultantului.
Pe planul tratării acestei chestiuni, există două abordări metodologice: prima
are în vedere eliminarea insuficienţelor, iar cea de-a doua se referă la concepţia
sistemului ideal.
Adoptarea deciziei de implementare reprezintă etapa esenţială a procesului de
consultanţă. În numeroase cazuri, clientul implementează în mod independent
propunerile pe care I le-a făcut consultantul în cursul efectuării consultanţei
manageriale, alteori apare necesară participarea consultantului în procesul de
implementare.
În toate cazurile, valoarea muncii consultantului este apreciată după
schimbările favorabile intervenite în procesul managerial, în practicile
managerului şi ajutoarelor sale.
Dat fiind faptul că relaţia de consultanţă este un raport între oameni, este
evident că în cadrul raporturilor dintre consultantul şi beneficiarul consultanţei în
management intervin variate fenomene psihosociale – atitudini, motivaţii,
interese, satisfacţii, stări de spirit, mentalităţi şi altele.
Respectul reciproc, exigenţa, încrederea, climatul participativ, comunicarea
sunt cerinţe care pot influenţa puternic desfăşurarea şi eficienţa activităţii de
consultanţă.

102
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

În perioada tranziţiei la economia de piaţă se conturează din ce în ce mai


accentuat câteva cerinţe pe linia dezvoltării şi perfecţionării consultanţei
manageriale:
a) elaborarea cunoştinţelor şi metodelor specifice;
b) asigurarea specialiştilor de înaltă calificare;
c) aplicarea standardelor de nivel mondial;
d) cointeresarea sporită atât a beneficiarilor cât şi a consultanţilor;
e) constituirea de firme specializate pe consultanţă, distribuite în teritoriu,
adică organizarea unui sistem instituţionalizat
Trebuie să se treacă de la consultanţa parţială, punctuală la consultanţa
complexă, care să cuprindă managementul întreprinderii în totalitatea sa.

TEST DE AUTOEVALUARE NR. 7

1. Definiţi consultanţa managerială.


………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
2. În ce constă caracterul şi conţinutul activităţii de consultanţă
managerială?
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
3. Care sunt etapele logice care stau la baza definitivării unei
consultanţe manageriale?
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

TEME DE CONTROL:

1. Principalele responsabilităţi ale managerul general al SC………


2. Modalităţi de evaluare a managerilor la SC………..
3. Avantajele şi dezavantajele recrutării interne……………..

103
MANAGEMENT – Curs universitar I.D.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. J. ARDAGH - Les Allemands, Edition P. BELFORD, Paris, 1998;


2. P. ARTUS - Reunification allemande dynamique et centraintes, Les Edition
organization, Paris,1992;
3. GH. BADRUS, E. RĂDĂCEANU - Globalitate şi management, Editura ALL
BECK, 1999;
4. V. CORNESCU, I. MIHĂILESCU - Management, Ed. Proarcadia,
Bucureşti, 1993;
5. M. COMĂNESCU - Managementul european, Editura Economică,
Bucureşti, 1999;
6. I. CEAUŞU - Tratat de management, Editura Teora,
Bucureşti, 1998;
8. I. C. DIMA, M. V. NEDELCU - Management industrial, Editura
Naţional, 2000;
9. C. HIDOŞ, S. HIDOŞ, F. HIDOŞ - Management, Editura H.I.P.T.ECO,
Bucureşti,1992;
10. E. DOMOKOS - Management,yesterday, today, tomorrow,
Editura Presa Universitară Clujană, 1999;
11. D.I. MOREGA - Management, Editura Conphys,
Râmnicu Vâlcea, 1997;
12. E. MIHULEAC - Ştiinţa managementului, Editura Fundaţiei –
România de Mâine - Bucureşti, 1996;
13. O. NICOLESCU, I. VERBONCU - Management, Editura Economică,
Bucureşti, 1999;
14. P. NICA şi colaboratorii - Managementul firmei, Editura. Condor, 1994;
15. NICOLESCU O. - Management şi eficienţă, Editura Nora, Bucureşti, 1993;
16. M. NANEŞ - Managementul strategic al întreprinderii şi provocările
tranziţiei, Editura ALL BACK, 2000;
17. I. POPA, R. FILIP - Managementul internaţional, Editura Economică,1999;
18. ALEX. PUIU - Management în afacerile economice internaţionale, Editura
Independenţa Economică, 1992;
19. RUSSU C. - Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993;
20. I. STĂNCIOIU, GH. MILITARU - Management - Elemente fundamentale,
Editura Teora, 1999
21 M. ZAHARIA, GH. PALKO - Competiţia şi managementul companiei,
Editura Curtea Veche, 1999
22. *********** Colecţia”Tribuna Economică” 1996-
2001
23. *********** Legea nr. 66/1993 – Legea contractului
de management

104