REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: GERENCIA DE EMPRESAS
MENCIÓN: GERENCIA DE OPERACIONES.

GESTIÓN LOGÍSTICA EN EMPRESAS FABRICANTES DE ALIMENTOS BALANCEADOS

PARA ANIMALES DEL ESTADO ZULIA.

Trabajo de grado presentado para optar al título de Magister Scientiarium en Gerencia de

Empresas, mención Gerencia de Operaciones.

Autor:
Ing. Leomerys Zambrano Sandoval
C.I. 16.566.755

Tutriz:
Mg. Rosana Melean Romero.
C.I. 14.474.364

Maracaibo, Diciembre de 2012

 DEDICATORIA

A Dios todopoderoso.

A mis padres, a quienes quiero hacer sentir orgullosos de su hija menor.

A mi pareja, Raynell

A mis amigos Francisco y Maria Luisa, y compañeros de trabajo.

A la empresa Productora Occidental Porcina, C.A.

 AGRADECIMIENTO

Agradezco principalmente a nuestro Dios por darme la felicidad de culminar esta meta.

A mis padres, por estar siempre allí apoyándome en las metas que me trazo.

A mi pareja, por ayudarme a culminar este trabajo y también por brindarme su apoyo
incondicional.

A mis amigos, Francisco y Maria Luisa, por hacer los días de trabajo más agradables y
ayudarme durante los momentos difíciles.

A Productora Occidental Porcina, C.A., por permitirme desarrollarme en su seno y por darme
una mano cuando mas lo he necesitado.

A mi jefe y amigo, Angel, por haberme trasmitido mucha experiencia y darme la oportunidad de
continuar aprendiendo.

A mi tutora por haberme apoyado durante este proceso.

A todos ustedes, un millón de gracias.

Zambrano Sandoval, Leomerys. Gestión logística en empresas fabricantes de alimentos
balanceados para animales. Trabajo de grado para optar al titulo de Magister en Gerencia de
empresas, mención: Gerencia de operaciones. Universidad del Zulia, Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales. Maracaibo – Venezuela. 2012. Pág.- 139.

RESUMEN

Las empresas fabricantes de alimentos balanceados para animales del estado Zulia fueron
establecidas con el fin de aumentar la rentabilidad de la integración a la cual pertenecen, y
conociendo que el área logística es de gran apoyo en la competitividad y reducción de costos se
planteo el análisis de la gestión logística de las mismas. Para lo cual se describió el proceso
logístico así como las actividades de valor, los indicadores logísticos y costos logísticos. Los
fundamentos teóricos se basaron en Serra (2005), el Ministerio de Industria, turismo y comercio
de España (2007), Mora G (2008), Kaplan y Norton (2002), González (2010) y Bowersox y col.
(2007). La investigación fue de tipo descriptiva, de campo de enfoque cuantitativo, con un
diseño transceccional descriptivo. Se tomó como población las empresas pertenecientes a
integraciones avícolas y/o porcinas. Se realizo un censo poblacional y se aplicó un cuestionario
tipo encuesta, con escala tipo Liker a 24 informantes involucrados directamente en el proceso
logístico de estas empresas. La validez de constructo se obtuvo mediante la evaluación de
cinco (5) expertos y la confiabilidad fue de 0,84 según el coeficiente de alfa de Cronbach. Los
resultados obtenidos mostraron que las empresas analizadas presentan un comportamiento
diferente a lo establecido en los referentes teóricos. Las actividades que forman el proceso
logístico, se encuentran divididas entre fundamentales (Compras de materias primas,
planificación de los productos, gestión de la información, procesamiento de pedidos y gestión de
inventarios) y de apoyo (Compras de insumos, transporte, nivel de servicio al cliente, embalaje y
tratamiento de mercancías). Las actividades de valor resultaron aprovisionamiento, producción,
almacenamiento, transporte y servicio al cliente, aunque las mismas no están sujetas al
seguimiento periódico. De igual forma estas empresas no realizan mediciones de desempeño
de la gestión logística a través del uso de indicadores. En cuanto a los costos logísticos, estos
son contabilizados de manera adecuada.

Palabras claves: Gestión logística, Integración avícola y/o porcina, Alimentos balanceados,
indicadores.

Correo electrónico: leomerysyrrgg@hotmail.com: Leomerys.zambrano@proporca.com

Zambrano Sandoval, Leomerys. Logistics Management in manufacturers of animal beef. Work
Degree to qualify for the master title in Business Management Scientiarum Mention Operations
Management. Universidad del Zulia, Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Maracaibo –
Venezuela. 2012. Pag.139.

ABSTRACT

The manufacturers of animal feed Zulia state were established in order to increase the
profitability of integration to which they belong, and knowing that the area is strong support
logistics competitiveness and cost reduction analysis was raised logistics management thereof.
To which described the logistics and value activities, indicators logistics and logistics costs. The
theoretical foundations were based on Serra (2005), Ministerio de Industria, turismo y Comercio
de España (2007), Mora G (2008), Kaplan and Norton (2002), Gonzalez (2010) and Bowersox et
al. (2007). The research was descriptive, quantitative approach field with a descriptive
transceccional design. Population was taken as the companies belonging to integrations poultry
and / or swine. A population census was conducted and a questionnaire survey type, Liker type
scale to 24 informants directly involved in the logistics process of these companies. Construct
validity was obtained by evaluating five (5) experts and the reliability was 0.84 according to
Cronbach's alpha coefficient. The results showed that the surveyed companies have a different
behavior with the provisions of the theoretical. The activities that make up the logistics process,
are divided between basic (raw material procurement, product planning, information
management, order processing and inventory management) and support (purchases of inputs,
transport, service level customer, packaging and processing of goods). Activities were value
procurement, production, storage, transportation and customer service, although they are not
subject to regular monitoring. Likewise, these companies do not perform measurements of
logistics management performance through the use of indicators. Regarding logistics costs,
these are counted properly.

Keywords: Logistics Management, Integration poultry and / or swine feed, indicators.

Email: leomerysyrrgg@hotmail.com. Leomerys.zambrano @ proporca.com.

 INDICE GENERAL

RESUMEN 5

ABSTRACT 6

INTRODUCCION 14

CAPÍTULO I. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 16

1.1. Planteamiento del problema 17

1.2. Formulación del problema 20

1.3. Sistematización del problema 20

1.4. Objetivos de la investigación 21

1.4.1. Objetivo General 21

1.4.2. Objetivos específicos 21

1.5. Justificación de la investigación 21

1.6. Delimitación de la investigación 23

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 25

2.1. Antecedentes de la investigación 26

2.2. Fundamentos teóricos 32

2.2.1. Descripción de las empresas objeto de estudio 32

2.2.2. Proceso logístico 34

2.2.2.1. Actividades fundamentales 40

2.2.2.1.1. Procesamiento de pedidos 40

2.2.2.1.2. Gestión de inventario 41

2.2.2.1.3. Transporte 41

2.2.2.1.4. Nivel de servicio al cliente 41

2.2.2.2. Actividades de apoyo 41

2.2.2.2.1. Compras 42

2.2.2.2.2. Embalaje 42

2.2.2.2.3. Planificación de productos 42

2.2.2.2.4. Tratamiento de mercancías 42

2.2.2.2.5. Gestión de la información 43

2.2.3. Actividades de valor del proceso logístico 43

2.2.3.1. Aprovisionamiento 45

2.2.3.2. Producción 45

2.2.3.3. Almacenamiento 45

2.2.3.4. Transporte y distribución 45

2.2.3.5. Servicio al cliente 46

2.2.4. Indicadores logísticos 46

2.2.4.1. Perspectiva financiera 50

2.2.4.2. Perspectiva del cliente 51

2.2.4.3. Perspectiva del aprendizaje 52

2.2.4.4. Perspectiva del proceso interno 52

2.2.5. Costos logísticos. 54

2.2.5.1. Costos de compra y aprovisionamiento 56

2.2.5.2. Costos de inventario 56

2.2.5.3. Costos de almacenaje 57

2.2.5.4. Costo de transporte y distribución 57

2.2.5.5. Costo de logística internacional 58

2.3. Sistemas de variables 58

2.3.1. Definición conceptual de la variable 58

2.3.2. Definición operacional de la variable. 58

2.4. Cuadro de operacionalizacion de la variable. 58

CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO 63

3.1. Tipo de investigación 64

3.2. Diseño de investigación 65

3.3. Población de estudio 66

3.5. Técnicas e instrumentos de recolección de datos 67

3.5.1. Validez y confiabilidad de los instrumentos. 68

3.6. Procedimiento de la investigación. 69

CAPÍTULO IV. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 71

4.1. Proceso logístico en empresas fabricantes de alimentos balanceados para animales en el

estado Zulia. 72

4.1.1. Actividades fundamentales 73

4.1.2. Actividades de apoyo 75

4.2. Actividades que generan valor en la gestión logística de empresas fabricantes de alimentos

balanceados para animales en el estado Zulia. 81

4.3. Indicadores logísticos para la medición de desempeño de la gestión logística de empresas

fabricantes de alimentos balanceados para animales en el estado Zulia 86

4.4. Costos logísticos en los que incurre la gestión logística desarrollada en empresas

fabricantes de alimentos balanceados para animales del estado Zulia. 95

CONCLUSIONES 98

RECOMENDACIONES 100

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 102

ANEXOS 106
 INDICE DE TABLAS

N°
4.1. Departamento de logística en las empresas analizadas. 72

4.2. Actividades fundamentales del proceso logístico de las empresas analizadas 73

4.3. Actividades de apoyo del proceso logístico de las empresas analizadas. 75

4.4. Actividades que generan valor en el proceso logístico de las empresas analizadas 81

4.5. Dimensión Indicadores logísticos. Sub dimensión Perspectiva financiera 87

4.6. Dimensión Indicadores logísticos. Sub dimensión Perspectiva del cliente. 88

4.7. Dimensión Indicadores logísticos. Sub dimensión Perspectiva del aprendizaje 90

4.8. Dimensión Indicadores logísticos. Sub dimensión Perspectiva de los procesos internos 91

4.9. Costos logísticos de las empresas analizadas. 95

 INDICE DE CUADROS

N°
1. Actividades logísticas según varios autores 38

2. Cuadro de comparación de las actividades logísticas 39

3. Comparación entre la posición de López (2005) y el Ministerio de Industria, turismo y

comercio de España (2007) 44

4. Indicadores logísticos de la perspectiva financiera 50

5. Indicadores logísticos de la perspectiva del cliente. 51

6. Indicadores logísticos de la perspectiva del aprendizaje 52

7. Indicadores logísticos de la perspectiva del proceso interno 53

8. Distribución de los costos logísticos por actividad 55

9. Cuadro de operacionalizacion de la variable 59

10. Distribución de la población 66

11. Actividades logísticas en las empresas fabricantes de alimentos balanceados para animales
del estado Zulia. 78

12. Indicadores logísticos de la perspectiva financiera usados por las empresas fabricantes de
alimentos balanceados para animales del estado Zulia. 87

13. Indicadores logísticos de la perspectiva del cliente usados por las empresas analizadas. 89

14. Indicadores logísticos de la perspectiva del aprendizaje usados por las empresas
fabricantes de alimentos balanceados para animales del estado Zulia 90

15. Indicadores logísticos de la perspectiva de los procesos internos usados por las empresas
fabricantes de alimentos balanceados para animales del estado Zulia 92

16. Indicadores logísticos para la medición de desempeño de la gestión logística de las

empresas fabricantes de alimentos balanceados para animales del estado Zulia. 94

17. Costos logísticos incurridos por las empresas fabricantes de alimentos balanceados para
animales del estado Zulia. 96
 INDICE DE FIGURAS

N°
1. Proceso productivo para la fabricación de alimentos balanceados para animales 33

2. Cuadro de Mando Integral. 48

3. Cuadro de mando logístico 49

4. Interrelación de las actividades del proceso logístico con las actividades productivas de las
empresas fabricantes de alimentos balanceados de la región zuliana. 80

5. Actividades de valor del proceso logístico de las empresas fabricantes de alimentos

balanceados para animales del estado Zulia 85
 INDICE DE ANEXOS

A. Instrumento de recolección de datos 106

B. Formato de validación. 119

C. Confiabilidad 137
 INTRODUCCION

La importancia de la logística en las empresas es cada día mayor, independientemente del

tamaño que tengan, encuentran en la logística un elemento básico de operación, un elemento
de competitividad y productividad.

La tradición en muchas de ellas ha sido concentrarse en las funciones de marketing y

producción invirtiendo mucho tiempo y dinero en busca de la manera de diferenciar sus
productos de sus competidores, quienes crecen y mejoran tan rápido que las organizaciones
difícilmente responden a las nuevas circunstancias. La gestión logística surge como una
herramienta potencial indispensable para mantener e incrementar la competitividad de la
empresa, debido a que una buena gestión logística no solo puede reducir costos sino
incrementar las ventas.

Para dar respuesta satisfactoria a los clientes y a los retos de un mundo globalizado, con
cambios continuos, las organizaciones deben apostar a la mejora de su gestión logística. Gran
parte de las empresas familiares incrementan su participación en los mercados y no evalúan la
necesidad de implementar áreas o departamentos que respalden su crecimiento; al realizar un
diagnóstico operacional de las mismas, se pueden identificar patrones comunes de gestión,
desde la falta de planificación en las compras hasta el almacenamiento. Por lo que el presente
trabajo tiene como finalidad, analizar la gestión logística que se realiza en las empresas
fabricantes de alimentos balanceados para animales de la región zuliana, con lo que se espera
generar un panorama del funcionamiento de las mismas y llevarlas a través de
recomendaciones hacia un camino de versatilidad.

Para llegar al cumplimiento de este objetivo este trabajo se dividió en cuatro (4) capítulos. Los
cuales estarán desglosados de la siguiente manera;

El capítulo I, donde se presenta el planteamiento del problema, la formulación y sistematización

del mismo, los objetivos de investigación, tanto el general como los específicos, la justificación
de la investigación y finalmente la delimitación de la misma.

El capítulo II engloba el marco teórico de la investigación, formado por los antecedentes y las
teorías que respaldan el trabajo, así como también el sistema de variables, exponiendo la
definición conceptual y operacional de la variable gestión logística. También se construye el
cuadro operacional de la variable.
El capítulo III describe el como lograr los objetivos planteados, abarcando los aspectos relativos
al tipo de investigación, el diseño utilizado, la descripción de los instrumentos de recolección de
datos, con sus respectivos procesos de validación y confiabilidad, así como las técnicas y
procedimientos de la investigación.

En el capítulo IV se analizan y discuten los resultados obtenidos al aplicar el instrumento al

personal involucrado en la gestión logística, para dar respuesta a cada uno de los objetivos
planteados y posteriormente obtener conclusiones, que llevaran a recomendaciones para la
mejora en la población analizadas. Esperando que este estudio constituya una herramienta
valiosa para todas las personas que tienen bajo su responsabilidad la administración, proceso
productivo, entre otras actividades de las empresas analizadas, así como las manufactureras en
general en nuestro país.
CAPÍTULO I

EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
 17
CAPÍTULO I

EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

En este capítulo se presenta el problema mediante un planteamiento que lo describe de manera

amplia, una formulación y sistematización donde se concreta el planteamiento en preguntas
precisas, generando entonces los objetivos general y específicos establecidos para dar
respuesta al mismo. A su vez se muestra la justificación y delimitación de la investigación.

1.1. Planteamiento del problema

La logística dentro de las organizaciones, representa un continuo apoyo a las actividades

productivas de las empresas, así como impulsora de la competitividad, radicando en estos la
importancia con la que actualmente cuenta.

En la actualidad, aún se encuentran empresas que ven la logística solo como un área de control
de costos y no como un elemento clave en sus actividades estratégicas globales, otras le
reconocen por su impacto positivo así como favorable en los ingresos por ventas, mientras otras
han avanzado, viéndola como una manera de diferenciar sus productos y/o servicios de los
ofrecidos por sus competidores, mediante la mejora de los mismos, pero de igual modo, existen
aquellas en las cuales sus principales ventajas estratégicas giran alrededor de su actividad
logística, dependiendo de la importancia que cada empresa le otorgue será su nivel de
desarrollo.

Ahora, es posible asegurar que aplicar la logística, desde el punto de vista integral, a largo
plazo, es el único camino para mantener una competitividad continua de las organizaciones en
el mercado, disminuyendo a su vez la inversión global en el stock con el consiguiente aumento
de la rentabilidad de las diferentes unidades operativas; por ello se requiere mostrar la esencia
de la gestión logística, como soporte que dota a la dirección de un mejor control del esfuerzo
operativo global, al mismo tiempo que crea valor para la empresa, los proveedores y los
clientes.
 18

La gestión logística no solo consiste en tener el producto en el momento exacto en el lugar

concreto a un costo determinado, tal y como se entendía hace unos años. Hoy, abarca todo el
proceso desde la elaboración del producto hasta su llegada al consumidor y su posible
devolución o reciclaje, esto es necesario que sea reconocido por las empresas, debido a que al
gestionar de manera eficiente todo el proceso desde la entrada de los insumos hasta la entrega
del producto al cliente final, facilitaría el resto de las operaciones de la empresa.

En la mayoría de las economías de mercado, las industrias pequeñas y medianas, incluidas las
microindustrias, constituyen una parte substancial de la economía. A pesar de esto, en el caso
venezolano, la pequeña y mediana industria no ha podido ser el impulsor de un sistema
productivo basado en el uso eficiente de los recursos humanos, la tecnología y la productividad.
(Morillo, 2005).

En las pequeñas y medianas empresas venezolanas, posiblemente existen carencias de una

visión global de la gestión logística, pues no se realizan análisis del entorno ni de las metas
programadas para la distribución; tampoco se ha reconocido a esta como un factor crucial, que
conduce a una verdadera ventaja competitiva (La Cruz, 2010); no solo por su repercusión en la
satisfacción de los clientes, sino también, por la disminución de los costos asociados a los flujos
tanto de materiales como de información. En estas empresas, tal vez la logística no se toma
como un sistema, sino como islas, existiendo una separación entre la logística de
abastecimiento, con la de producción y la de distribución o de salida, todo esto es debido al
escaso conocimiento de la logística integral como herramienta para un optimo desempeño
organizacional.

La región zuliana, debido a su ubicación en el territorio nacional, alejada del centro del país,
cuenta con costos logísticos elevados, los que corresponden principalmente al transporte de
materiales desde dicha región, en el caso de las empresas fabricantes de alimentos
balanceados para animales, para el traslado de las materias primas provenientes del centro y
centro occidente del país, por ello necesariamente se debe reducir al mínimo posible los costos
logísticos en la región, estando al tanto que una buena logística puede no solo reducir costos,
sino también ayudar a incrementar las ventas, además el no llevar la misma de una manera
organizada, lejos de reducir costos, los incrementa, llevando a la pérdida de tiempo, perdidas
económicas y además de la pérdida de clientes.
 19

Las empresas fabricantes de alimentos balanceados para animales, específicamente, aquellas

pertenecientes a integraciones avícolas y/o porcinas de la región zuliana, nacieron con la visión
de reducir los costos, en lo que respecta a la alimentación animal, al mismo tiempo para
desligarse en ese punto neurálgico de terceros, y así poseer una autonomía en la producción de
sus alimentos, siendo ellas mismas las proveedoras del alimento para sus animales. De esta
manera, las integraciones se han enfrentado al desafío de producir económicamente alimentos
de alta calidad, con costos reducidos, por lo que es necesario recurrir a herramientas como la
logística para tomar el camino correcto de llevar el negocio hacia la mayor rentabilidad, desde
un punto de vista integral.

Debido a su naturaleza, y haber tenido un crecimiento acelerado, estas empresas posiblemente

carecen de formalidad en sus procesos, aunado a que las mismas deben enfrentar el problema
de mantener elevados inventarios de materia prima, incurriendo en altos costos, esto es debido
a la incertidumbre creciente de la disponibilidad de materias primas y la asignación de divisas,
costos de materias primas variantes, entre otros.

Las empresas manufactureras de alimentos balanceados para animales de la región, tienen la

necesidad de contar con un buen manejo en el flujo de sus materias primas, desde el momento
del pronóstico de la demanda para gestionar el aprovisionamiento de materia prima, hasta la
recepción de la misma en planta, considerando además el producto en proceso, así como el
terminado, incluyendo también el flujo de insumos como repuestos y otros materiales, aunado al
flujo de la información, puesto que las mismas se encuentran día a día, en la búsqueda de la
optimización de las operaciones, con miras al aumento de su rentabilidad.

Para lograr lo antes expuesto, es necesario analizar la gestión logística de las empresas
fabricantes de alimentos para animales de la región zuliana, utilizando indicadores que ayuden
a visualizar la situación presente en las empresas, y además de esta manera atacar los
problemas a tiempo y emprender el camino de la mejora continua. Siendo muy cierta la
expresión citada por Velásquez (2003, 85). “todo se puede medir y por tanto, todo se puede
controlar, allí radica el éxito de cualquier operación”. No es posible olvidar: “lo que no se mide,
no se controla, por tanto no se mejora”. De allí, los indicadores de gestión, en este caso,
logísticos, sirven a las empresas como herramientas de mejoramiento continuo y son de gran
ayuda en la toma de decisiones.

Esta nueva manera de ver las cosas, ha hecho evidente, el enorme potencial que representa un
sistema bien diseñado para avanzar en el cumplimiento de las metas estratégicas de la
 20

empresa. Las empresas fabricantes de alimentos balanceados para animales de la región

Zuliana, probablemente se encuentran atrasadas en cuanto a la gestión logística, pues han
centrado sus esfuerzos a áreas que también son vitales, pero es posible que hayan descuidado
un área tan importante como es esta. Por lo que es necesario mostrarles a estos empresarios
una manera factible de verla.

Además, contar con un enfoque adecuado de gestión logística es hoy día prácticamente una
imposición para que las organizaciones puedan sobrevivir en el panorama empresarial y
además, tener éxito.

Debido a todo lo antes expuesto, se plantea analizar la gestión logística en las empresas
fabricantes de alimentos balanceados para animales del estado Zulia, de manera de generar
recomendaciones para la mejora de la gestión logística y en base a ello, llevar a cabo sus
operaciones al mínimo costo, además con alta calidad, llevando a la captación de nuevos
clientes y la fidelizacion de los existentes, utilizando la logística como una ventaja competitiva,
creando valor, con miras a impulsar el desarrollo empresarial a nivel regional que impactará al
desarrollo empresarial nacional. Todo esto, situando al cliente en el punto central de atención
del sistema integral, lo que conducirá a la mejora de los procesos, de la competitividad, del
servicio al cliente, e igualmente, generará la reducción de costos llevando el negocio hacia una
sostenida rentabilidad.

1.2. Formulación del problema:

¿Cómo es la gestión logística en empresas fabricantes de alimentos balanceados para

animales del estado Zulia?

1.3. Sistematización del problema:

1.3.1. ¿Cómo es el proceso logístico de empresas fabricantes de alimentos balanceados para

animales del estado Zulia?

1.3.2. ¿Cuáles son las actividades que generan valor en la gestión logística de empresas
fabricantes de alimentos balanceados para animales del estado Zulia?
 21

1.3.3. ¿Cuáles son los indicadores logísticos para la medición de desempeño de la gestión
logística de empresas fabricantes de alimentos balanceados para animales del estado Zulia?

1.3.4. ¿Cuáles son los costos logísticos en los que incurre la gestión logística desarrollada en
empresas fabricantes de alimentos balanceados para animales del estado Zulia?

1.4. Objetivos de la investigación

1.4.1. Objetivo General:

Analizar la gestión logística de empresas fabricantes de alimentos balanceados para animales

del estado Zulia

1.4.2. Objetivos específicos:

1.4.2.1. Describir el proceso logístico de las empresas fabricantes de alimentos balanceados

para animales en la región zuliana.

1.4.2.2. Determinar las actividades que generan valor en la gestión logística de empresas
fabricantes de alimentos balanceados para animales del estado Zulia.

1.4.2.3. Determinar los indicadores logísticos para la medición de desempeño de la gestión

logística de empresas fabricantes de alimentos balanceados para animales del estado Zulia.

1.4.2.4. Identificar los costos logísticos en los que incurre la gestión logística desarrollada en
empresas fabricantes de alimentos balanceados para animales del estado Zulia.

1.5. Justificación de la investigación:

El propósito de esta investigación es analizar la gestión logística en empresas fabricantes de

alimentos balanceados para animales del estado Zulia. Para llevar a cabo la misma se utilizaron
los aportes teóricos de Ballou (2004), Acevedo y Gómez (2001), Serra (2005), López (2005) y el
 22

Ministerio de Industria, turismo y comercio de España (2007), Mora G (2008), también Kaplan y
Norton (2002) y González (2010), Bowersox, Closs y Cooper (2007).

Tal como lo plantea Acevedo y Gómez (2001), la logística, como función gerencial, es el
concepto económico que responde a una necesidad, asociada a la búsqueda de la rentabilidad;
por lo tanto; las organizaciones tienen la necesidad de ser eficientes en la cadena de
abastecimiento, además de competitivas en el mercado actual, para poder sobrevivir y ser
exitosas, para ello deben enfocarse en optimizar su gestión logística, con el fin de reducir costos
al mismo tiempo siendo más competitivas.

De esta manera se evidencia que las empresas venezolanas, especialmente las empresas
fabricantes de alimentos balanceados para animales, pertenecientes al estado Zulia, deben
revisar en busca de mejorar sus procesos, en este caso, los procesos logísticos, para de esta
manera aprovechar todos los beneficios aportados por esta área a las mismas, puesto que
estas empresas se encuentran en una continua búsqueda de la mejorara, con mira en reducir
costos, además garantizar a sus accionistas un crecimiento del valor de la empresa.

De allí, la logística se convierte entonces en un factor de éxito o fracaso además de una

herramienta critica para la incursión en nuevos mercados, ya que esta genera mayor
rentabilidad y diferencian los productos. Es por ello que esta investigación tiene como
justificación teórica que la misma será un aporte a esta área científica en Venezuela,
impulsando el desarrollo de trabajos futuros en el país, con el fin de mejorar la gestión logística
de las empresas del país y convertir la misma en ventajas competitivas para ellas, a través del
análisis de gestión en el cual se identificaran las actividades que generan valor en las mismas, y
a través de recomendaciones para la mejora, establecer la forma mas adecuada de realizarlas,
al mismo tiempo controlarlas mediante indicadores de gestión .

Desde el punto de vista práctico, se pretende generar recomendaciones para gestionar la

logística en las empresas fabricantes de alimentos balanceados para animales así como
también las ubicadas en otras regiones del país, puesto que las actividades de logística interna
de ellas son similares, como para aquellas de otros sectores productivos del país, además que
permitirá orientar a dichas empresas sobre las estrategias a seguir para la mejora de su gestión
logística, al mismo tiempo que generará mayor impulso para que estas no se queden rezagadas
y entren a competir en el mercado nacional altamente competido de hoy. De la misma manera
que esto conducirá a la mejora de los procesos, mejora de la competitividad, mejora en el
 23

servicio al cliente, también generará una fidelización de los clientes con la empresa, además de
la reducción de costos, también influirá en el clima organizacional de estas organizaciones al
sentirse que la organización esta en un crecimiento continuo, y al impactar en la mejora de los
procesos, que satisfarán las necesidades también, de los clientes internos, puesto que todas las
actividades se encuentran articuladas hacia un solo fin.

Desde el punto de vista metodológico, se construye un instrumento de recolección de datos,

basado en los objetivos planteados, el cual al ser aplicado a la población en estudio genera la
información necesaria para analizar la gestión logística de estas empresas y así recomendar
acciones que guiaran en la continua búsqueda de la mejora de la gestión logística en las mimas

El aporte social de esta investigación viene dado por el progreso de las empresas y la sociedad,
dado a que las mismas obtendrán todos los beneficios que ofrece poseer una buena gestión
logística, acelerando su crecimiento y empleando mayor cantidad de personas, aumentando el
empleo en la región, y a su vez impulsa el desarrollo empresarial a nivel regional y este a su vez
impactará al desarrollo empresarial nacional, incrementando el producto interno bruto de
nuestro país. Al mismo tiempo que estas empresas serán mas productivas, podrán incrementar
los beneficios de sus trabajadores, así como también generaran el producto final con la calidad
óptima en el momento oportuno para la entrega a los clientes, para la alimentación de sus
animales que posteriormente surtirían los anaqueles de los supermercados y finalmente llegar
hasta el plato de comida del venezolano a un precio justo y con alta calidad.

1.6. Delimitación de la investigación:

La presente investigación se llevó a cabo en el sector de empresas fabricantes de alimentos

balanceados para animales de la región zuliana, específicamente aquellas pertenecientes a
integraciones avícolas y/o porcinas del estado Zulia.

Considerando como población objeto de estudio a las empresas fabricantes de alimentos

balanceados, inscritas en AFACA para el periodo de inicio de la investigación, entre las cuales
se encuentran: Productora Occidental Porcina, C.A., Agropecuaria NIVAR, Avícola de
Occidente, Alimentos Súper S, Procesadora industrial de pollos (PINPOLLO) y PROAGRO. La
investigación se realizó en el periodo que va desde Febrero de 2010 a Septiembre de 2012.
 24

La misma será soportada teóricamente por los aportes de Ballou (2004) sobre las actividades
del proceso logístico, Acevedo y Gómez (2001) en el área de Logística empresarial, Serra
(2005), López (2005) y el Ministerio de Industria, turismo y comercio de España (2007) en las
actividades del proceso logístico y las actividades de valor del mismo proceso, Mora G (2008)
en lo concerniente a costos e indicadores logísticos, también Kaplan y Norton (2002) y
González (2010) con sus aportes sobre el cuadro de mando integral y logístico; Bowersox,
Closs y Cooper (2007) en los componentes de la logística en las empresas y el valor logístico.
CAPITULO II.

FUNDAMENTOS TEORICOS
 26

CAPITULO II.

FUNDAMENTOS TEORICOS

2.1. Antecedentes de la investigación:

Una vez realizada una revisión bibliográfica, consultando diferentes fuentes, trabajos de grado,
investigaciones realizadas a través de la web y a través de libros y revistas especializadas, así
como las bases de datos de algunas Universidades Nacionales, se encontró los siguientes
estudios realizados referentes al tema en estudio.

La Cruz, Wilmer (2010). La logística como herramienta para la competitividad en las empresas
del sector agroindustrial. Trabajo de grado presentado, ante la Universidad Rafael Belloso
Chacin, para optar al titulo de Doctor en ciencias Gerenciales.

Con esta investigación el autor persiguió analizar la logística como herramienta para la
competitividad en las empresas del sector agroindustrial del estado Trujillo y lo realizó
primeramente determinando los elementos claves de la logística, caracterizando la
funcionalidad del sistema logístico, analizando los factores determinantes de competitividad
presente, identificando las estrategias de competitividad y finalmente generó lineamientos
estratégicos a fin de gestionar la logística como herramienta para la competitividad, todo esto
enfocado en las empresas del sector agroindustrial del estado Trujillo.

El autor realizó la investigación enmarcada en el enfoque cuantitativo positivista, con un diseño

no experimental analítico descriptivo, de campo, transeccional.

La Cruz, tomó como población las empresas del sector agroindustrial y realizo un censo
poblacional a un total de treinta y un personas con responsabilidades en el área de Logística de
estas empresas. Para la recopilación de los datos se construyeron dos instrumentos, los cuales
contenían para la variable logística 48 items y 28 para la variable competitividad, cada uno con
escala de varias alternativas tipo Likert. La validez de contenido se realizó mediante la técnica
de juicio de diez expertos y la validez discriminante mediante la “t” de student. La confiabilidad
fue determinada calculando el coeficiente de Cronbach, el cual resulto 0,92 para la variable
logística y 0,88 para competitividad.
 27

Todo esto fue soportado teóricamente por las investigaciones realizadas por los autores
Christopher (2007), Carranza y Sabriá (2005), Diaz (2007), Diaz, Alvarez y González (2004),
Trazelle y Sojo (2007), Guasch, Piera, Casanovas y Ramos (2006), Serra (2005), Wheeler y
Hirsh, todos ellos para la variable Logística. Y para la variable competitividad, Bermen y
Sommer (2009), Frances (2008), Prahalad y Hamel (2006), y Porter (2006 y 2008).

El autor utilizó el análisis estadístico descriptivo y los resultados muestran que las empresas
agroindustriales del estado Trujillo, tienen una gran debilidad en su logística empresarial, debido
a que son muy pocas las organizaciones que tienen departamento de logística, tampoco poseen
sistemas de información para el control y manejo de la cadena de suministro, el reciclaje y el
medio ambiente no es considerado como ventaja competitiva, además, tampoco se aprovecha
la diferenciación en el servicio al cliente por medio de la logística.

Finalmente el autor formuló los lineamientos para el mejoramiento de la competitividad por

medio de la logística, basándose en los aportes de los diferentes autores utilizados.

El aporte de este antecedente a esta investigación es que sirve de guía para el abordaje del
sector y además de ayuda, en la generación de recomendaciones de mejora que apunten a
llevar a la logística como una ventaja competitiva.

Rosales, Arellys (2010). Gestión de la innovación y la logística en las empresas manufactureras.

En su trabajo de grado presentado ante la Universidad Rafael Belloso Chacin para optar al titulo
de Doctor en Ciencias Gerenciales, perseguía como objetivo analizar la gestión de innovación y
la logística en las empresas manufactureras del estado Trujillo, Venezuela.

La autora pudo realizar esta investigación, primero identificando los ámbitos de la gestión de la
innovación, estableció las practicas de gestión de la innovación, también caracterizo las
funciones de la logística, luego describió el desempeño logístico básico de las empresas y
finalmente formuló lineamientos estratégicos para la gestión de la innovación como soporte de
la logística en las empresas manufactureras del estado Trujillo. Todo esto desde un enfoque
cuantitativo, basándose en los aportes de Arbonies (2009) y Barañano (2005) para abordar la
variable Gestión de la innovación, en cuanto a la variable Logística, se abordo desde los puntos
de vista de Christopher (2006), Pires y Carretero (2007) y Ballou (2004).
 28

La población estuvo conformada por un total de 50 de las grandes empresas manufactureras

del estado Trujillo, entre las cuales se encuentran las empresas Fabrica de vidrio Los Andes
(Producción de envases de vidrio), Productos lácteos Flor de Aragua (producción de lácteos),
Central azucarero Trujillo (Producción de azúcar y melaza), Cemento Andino (producción de
cemento), Central cafetero Flor de Patria (Producción de café molido) al igual que Café
Venezuela, se selecciono al personal a entrevistar en los niveles altos y medio.

Los datos fueron recolectados a través de la técnica de encuestas, mediante la aplicación de

un cuestionario auto-administrado, el cual estuvo conformado por 49 ítems con cinco
alternativas de respuestas. El cuestionario fue validado a través de la técnica de juicio de
expertos y constructo – discriminatorio. La confiablidad del instrumento fue realizada a través
del coeficiente de Alfa de Cronbach, obteniendo un resultado de 0,982.

Este trabajo llevó a la autora a concluir que las empresas manufactureras del estado Trujillo
tienen una alta tendencia a gestionar la innovación y a integrar las funciones logísticas para
obtener un alto desempeño básico, y además se formularon lineamientos estratégicos para la
gestión de innovación como soporte de la logística. Los cuales podrán ser de utilidad en esta
investigación a la hora de establecer recomendaciones para la mejora de la gestión logística
existente en las empresas fabricantes de alimentos balanceados para animales de la región
zuliana y además será de ayuda en la manera de abordar al sector, puesto que el mismo esta
incluido en el sector manufacturero de la región.

González Abraham (2009). En su trabajo titulado Actividades de valor logísticas como soporte
para la medición de desempeño de los elementos éticos en las empresas del sector eléctrico,
presentado ante la Universidad Rafael Belloso Chacin para optar al titulo de Doctor en Ciencias
Gerenciales tuvo como objetivo analizar las actividades de valor logísticas como soporte para la
medición del desempeño de los elementos éticos en estas empresas, esto fue realizado por
González (2009) mediante la identificación de las actividades de valor del proceso logístico, la
determinación de los parámetros de medición del desempeño de las actividades de valor
logísticas, la identificación de los elementos éticos en el proceso logístico, posteriormente la
determinación de la integración entre las actividades de valor y su medida de desempeño con
los elementos éticos, para finalmente establecer los lineamientos estratégicos que soportan la
integración de las actividades de valor logísticas con la medición del desempeño de los
elementos éticos en las empresas del sector eléctrico.
 29

Esta investigación se tipificó con una orientación epistemológica cuantitativa, de tipo descriptivo,
no experimental y transversal. La información fue recolectada a través de un censo poblacional,
en el que se aplico tres cuestionarios, uno para los clientes del proceso logístico de dichas
empresas, uno dirigido a los proveedores externos relacionados con dicho proceso y finalmente
un cuestionario aplicado a los trabajadores relacionados con el proceso en las empresas del
sector.

Dichos instrumentos fueron diseñados con preguntas de estimación, con 5 alternativas de

respuesta cada una, siendo validados a través del juicio de 10 expertos- La confiabilidad de los
mismos se obtuvo a través del método Alfa de Cronbach, siendo los resultados los siguientes
0,9007 para el instrumento aplicado a los clientes, 0,9143 para el aplicado a los trabajadores y
finalmente 0,811 para el aplicado a los proveedores.

Esta investigación sirve como basamento teórico en el estudio realizado en lo que respecta a
actividades del proceso logístico y actividades de valor logístico, al mismo tiempo que aporta
información acerca de los indicadores para la medición del desempeño de las actividades de
valor logística.

El Ministerio de Industria, Turismo y comercio; a través de la secretaria general de industria

perteneciente a la Dirección general de política de la pequeña y mediana empresa, Madrid,
España, (2007). LOGÍSTICA Y COMPETITIVIDAD DE LAS PYME. Investigación que surge a
través de la Dirección General de Política de Pequeña y Mediana Empresa (DGPYME), adscrita
al Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, que con el objetivo de mejorar la competitividad
de las PYME de Madrid, quien está interesada en elaborar un informe que sirva como manual
de Buenas Prácticas en la actividad logística. No hay un objetivo único en esta investigación,
aunque sí que se puede destacar como objetivo principal, la realización de un compendio de
Buenas Prácticas que sirva como guía de consulta de cómo se puede mejorar las actividades
logísticas de la empresa, partiendo de las necesidades logísticas y de los problemas más
frecuentes en este ámbito y pasando por los indicadores de gestión de estas actividades.

Todo esto fue realizado a través de la elaboración de una recopilación de Buenas Prácticas
para la actividad logística, en concreto se estudiarán las mejores prácticas de las áreas que
delimita el Supply Chain Council para la Cadena de Suministro: diseño, aprovisionamiento,
producción, almacenamiento, transporte y distribución y servicio al cliente. Análogamente se
proporcionará una serie de indicadores de gestión o KPI (Key Performance Indicators) que
 30

sirven como medio de diagnóstico del desempeño de las actividades de la empresa, también se
establece los problemas más habituales, las necesidades más comunes en las empresas, las
preguntas más frecuentes, y para determinar las mejores prácticas en logística en distintos
casos, ofrecer respuestas y soluciones.

Se analizaron problemas y necesidades de las empresas abarcando diversos aspectos: la

tecnología, la gestión de los procesos, los costos asociados a la actividad logística, y las
relaciones de los agentes pertenecientes a la cadena. Y por ultimo, proporcionar una
herramienta de autoevaluación para las empresas con un doble objetivo, posibilitar a las
pequeñas y medianas empresas conocer su nivel de concienciación ante la importancia de los
procesos logísticos dentro de la actividad de la organización y ofrecer a las empresas las pautas
de actuación convenientes para lograr un beneficio de las actividades logísticas. Esta
herramienta de diagnóstico consiste en un cuestionario diseñado con respecto a un conjunto
seleccionado de las mejores prácticas.

El objetivo de este cuestionario es ofrecer a las empresas la posibilidad de analizar la situación

en la que la organización se encuentra con respecto a sus procesos logísticos. Por lo que se
obtuvo entonces, por una parte, un compendio de “Buenas Prácticas” en logística que se han
seleccionado como las de mayor impacto para el tipo de empresas a las que van dirigidas, Por
otro lado, y con la aportación de un sencillo cuestionario, se pretende la participación activa de
las empresas a las que va dirigido este estudio. Se pretende con él una reflexión sobre el
estado de las gestiones logísticas de la empresa.

El aporte de esta investigación será la revisión de este cuestionario generado para realizar el
instrumento a utilizar en la obtención de información de las empresas fabricantes de alimentos
balanceados para animales y además para analizar la situación actual de la logística en las
mismas.

Gómez, Cristian (2006), en su trabajo de grado titulado Propuesta de un modelo de gestión

logística de abastecimiento internacional en las empresas grandes e importadoras de materia
prima. Caso Manizales, presentado ante la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales,
para optar al titulo Magister en Administración. El autor buscó diseñar las estrategias logísticas
de abastecimiento internacional de las empresas grandes e importadoras de materia prima,
mediante un modelo de gestión, en la localidad de Manizales.
 31

Para cumplir este objetivo, el autor revisó teóricamente los aspectos principales de logística de
abastecimiento internacional identificando estrategias, tendencias y practicas logísticas
existentes en el estado del arte que sirvieran de soporte conceptual y teórico para la
investigación, también estudio las principales características de las empresas grandes e
importadoras de materia prima de Manizales para apoyar sus estrategias logísticas, además
estudió las principales características de las practicas de comercio exterior que estaban
utilizando dichas empresas de Manizales luego por ultimo propuso un modelo de gestión
basado en la logística de abastecimiento internacional para las empresas planteadas.

Luego de haber cubierto todos estos objetivos se obtuvo el modelo de gestión logística de
abastecimiento internacional propuesto, el cual establece una base como herramienta de
soporte para las empresas en su objetivo de crear ventaja competitiva desde el mismo
momento del abastecimiento de la materia prima.

En esta investigación se abordó la variable Modelo de gestión a través principalmente de los

aportes de Urquiaga A.J (1999) y Parada O (2000). Esta investigación fue de tipo exploratoria, y
estuvo delimitada a empresas donde había más de 200 empleados, importadoras de materia
prima y cuya ubicación es Manizales. Específicamente aquellas empresas cuyos valores FOB
de importación en los dos últimos años, hayan sido significativos para la región, tomando como
significativo el valor de US$ 500.000 anuales como mínimo en importaciones, lo cual resulto en
un total de 15 empresas en la ciudad de Manizales, departamento de Caldas, Colombia, a las
cuales se realizo la encuesta. La información fue obtenida de estas 15 empresas a través de
entrevista personalizada y bases de datos de comercio exterior.

Los aportes de esta investigación a este trabajo radica en que el mismo servirá de guía para
analizar la gestión logística aplicada en las empresas fabricantes de alimentos balanceados
para animales, pertenecientes a la región zuliana, específicamente en la gestión de compras
internacionales que las mismas aplican.
 32

2.2. Marco teórico:

2.2.1. Descripción de las empresas objeto de estudio.

Las empresas a analizar son las fabricantes de alimentos balanceados para animales,
pertenecientes a integraciones avícolas y/o porcinas, cuya ubicación física es el estado Zulia –
Venezuela.

Estas empresas nacen a raíz de la necesidad de disponibilidad de alimento en las granjas

avícolas y/o porcinas, además de garantizar la calidad del mismo. Para fabricar el alimento se
requieren materias primas tanto nacionales como internacionales, siendo las principales: maíz
amarillo, harina de soya, grasa amarilla, arroz, entre otras, de las cuales se requieren altos
volúmenes de almacenamiento, debido a la escasa disponibilidad y los largos trámites de
importaciones. Esta situación hace necesario el mantenimiento de grandes inventarios, que
proveen la materia prima necesaria para dar inicio al proceso de producción de alimentos
concentrados (figura n° 1).

Disponiendo de las materias primas necesarias para iniciar el proceso de fabricación de los
alimentos balanceados, se emplea una formula que establece los porcentajes de inclusión de
ingredientes, los cuales son dosificados y posteriormente mezclados. Esta mezcla,
acondicionada mediante la inyección de vapor, es prensada para darle la característica forma al
pellet, que posteriormente se pasa por una enfriadora, donde se le retira la humedad y el calor
adicionados en la etapa de prensado, luego se agrega el componente graso de la formula y el
producto será almacenado como producto terminado y despachado a las granjas para la
alimentación de cerdos y/o aves en las diferentes etapas de crecimiento, bien sea a granel o en
empacado en sacos.

Este tipo de empresas como muchas otras requieren de un departamento de planificación de la

producción que permita proyectar la demanda y así planificar las compras de materias primas
tanto nacionales como internacionales, además se requiere realizar compras de equipos,
repuestos e insumos necesarios para la producción y materiales de oficina.
 33

Figura n° 1. Proceso productivo para la fabricación de alimentos balanceados para animales

Tolvas de recepción Recepción de Materia Prima

Tanques de materia prima líquida

Silos horizontales Almacenamiento a granel y/o en sacos 1 A 2 3 4 6 B 5

Silos verticales
Sacos

Almacenamiento de consumo rápido

molinos Molienda

Almacenamiento en Silos componentes

Dosificación

Premezclas Mezclado

Tamizado

Melaza
Acondicionado y Prensado
Vapor

Enfriado

Quebrantado

Tamizado

Inyección de grasa Grasa

Amarilla

silos verticales Almacenamiento de Producto terminado

Ensacado Despacho a Granel

1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 20 21 22 23 24 25 26

Fuente: PROPORCA (2009).

 34

2.2.2. Proceso Logístico:

Para entender este concepto, es necesario tener claro que es y de que se encarga la Logística.
La palabra logística procede de la voz griega Logístikos, que paso a latín con logisticus con el
significado de “aptitud para el cálculo”, otros autores lo hacen derivar del término latino logista
que se usaba para referirse al administrador o intendente de los ejércitos romano y bizantino. El
termino logística tiene origen militar, el diccionario de la Real Academia Española la define
como”parte del arte militar que atiende al movimiento y avituallamiento de las tropas en
campaña”. (Peris y col, 2008). Aunque el Diccionario de la Real Academia Española, en su 22°
edición, presenta una nueva definición del termino, “Logística: Conjunto de medios y métodos
necesarios para llevar a cabo la organización de una empresa, o de un servicio, especialmente
de distribución”.

Por su parte, Mora (2008), afirma que el proceso logístico llega hasta el momento de la verdad,
o de la venta del bien, pero también da esta otra manera de ver la logística, diciendo que la
misma es una actividad interdisciplinaria que vincula las diferentes áreas de la compañía, desde
la programación de compras hasta el servicio post venta, lo cual no es tomado en la primera
definición, pasando por el aprovisionamiento de materias primas; la planificación y gestión de la
producción; el almacenamiento, manipuleo y gestión de stock, empaques, embalajes,
transporte, distribución física y los flujos de información.

Ahora bien, Opertty (2006), define proceso logístico como la ubicación de los recursos en el
lugar adecuado y en el tiempo convenido. Siendo entonces el proceso logístico la combinación
de las actividades que conforman la logística, con el fin de entregar a tiempo, con la calidad y la
cantidad requeridas en el lugar indicado. Además es la parte de una actividad muy compleja,
que debe realizarse bajo condiciones críticas (respuesta en tiempos mínimos, costos mínimos,
máximo nivel de servicio, precisión en la entrega y en los inventarios). Combinando, según
Bowersox y col (2007) áreas como administración de pedidos, el inventario, el transporte, el
almacenamiento, el manejo de materiales y empacado, además el diseño de red de la planta y
de esta manera tener una administración logística integrada.

Christopher (1994), Mora (2008), Bowersox y col. (2007), al igual que Ballou (2004), Peris y col
(2008); coinciden en la acepción de que el proceso logístico engloba todas las áreas de la
empresa, desde la programación de compras hasta el servicio post venta, determinando y
coordinando en forma optima el producto correcto, en el lugar correcto, en el momento correcto
 35

de manera de satisfacer las necesidades del cliente, hasta sus expectativas, al menor costo
posible. Además afirman que se trata del flujo de materiales e información tanto interna con
externa a la organización, por lo tanto la logística es el enlace entre los mercados y la operación
de las empresas.

Según, el Grupo internacional de servicios AFNOR, en la norma AFNOR X50-600, define

oficialmente al proceso logístico como una función cuya finalidad es la satisfacción de las
necesidades expresadas o latentes de los clientes, a las mejores condiciones económicas para
la empresa y para un nivel de servicio determinado. Siendo este concepto muy fácil de entender
y siendo muy compatible con el proceso logístico existente en las empresas de alimentos
balanceados.

Mora (2008) afirma que el objetivo de la logística es aumentar las ventajas competitivas,
captando y reteniendo clientes, así mismo generando un incremento en los beneficios
económicos obtenidos por la comercialización así como producción de los bienes o servicios;
mediante la interacción de las actividades de distribución física, aprovisionamiento de materias
primas, manejo de información, tiempos de respuesta, control de nivel de inventarios, estudio de
la demanda y servicio al cliente.

Las actividades que se dirigen para conformar el proceso logístico varia de una empresa a
otra, dependiendo de la estructura organizacional de cada una, de las honestas diferencias de
opinión, de la administración respecto de lo que constituye la cadena de suministros para su
negocio y de la importancia de las actividades individuales para sus operaciones.(Ballou, 2004).

El flujo logístico conlleva una serie de actividades que deben cumplirse, con la mayor rapidez
posible, para satisfacer las necesidades del cliente. En primer lugar, el productor debe requerir
de un almacén o fábrica, comprar las materias primas a los respectivos proveedores y luego
convertirlas en productos terminados. Una vez culminado este proceso, se venden los
productos a los distribuidores, quienes se encargan de almacenarlos y transportarlos hasta los
puntos de venta. Finalmente, los establecimientos comerciales tendrán la labor de comprar esa
mercancía, colocarla en los stands para luego, venderla al consumidor final.

Ballou, (2004) divide las actividades logísticas, en actividades clave y de apoyo; entre las clave
se encuentran el servicio al cliente en coordinación con marketing, a través del cual se obtiene
la demanda junto a las necesidades del cliente, el transporte, manejo de inventarios, los flujos
 36

de información hasta el procesamiento de pedidos. Las actividades de apoyo, según el autor,

son almacenamiento, en lo que respecta a determinación de espacios distribución de las
existencias, manejo de materiales, compras, embalaje, protección, al igual que cooperación con
producción u operaciones, al especificar cantidades adicionales, secuencia a la vez rendimiento
del tiempo de producción, programación de suministros para la producción, por ultimo,
mantenimiento de la información que se refiere a la recopilación, almacenamiento, manipulación
de la información , análisis de datos y procedimientos de control.

Por su parte, las actividades que deben ejecutarse en los sistemas logísticos, según Acevedo y
Gómez, (2001), son:

Actividades asociadas al flujo material: Servicio al cliente, transportación, almacenamiento,

fabricación/procesamiento y manipulación.

Actividades asociadas al flujo informativo: tratamiento de pedidos, planificación y control,

gestión de información, gestión de los procesos materiales, compras.

Aparte de estas actividades Acevedo y Gómez (2001), muestran un subgrupo de las actividades
asociadas al flujo de información, como actividades de apoyo que incluyen la gestión del
personal y el aseguramiento de equipos e instalaciones. A su vez, los mismos autores clasifican
estas actividades en subsistemas, los cuales son; Aprovisionamiento, producción, distribución y
reutilización.

También Serra (2005) establece que las actividades logísticas de las empresas se centran en
tres áreas: las pertenecientes al denominado proceso de aprovisionamiento, las que
corresponden al proceso de producción y las del proceso de distribución. Destacando que el
proceso de aprovisionamiento y de distribución son muy similares de conformidad con las
actividades logísticas utilizadas, por tanto pueden ser integradas a objeto de dar un alto grado
de flexibilidad y rapidez de respuesta a las demanda de mercado.

En el mismo orden de ideas, señala que las del proceso de producción están asociadas a la
gestión de operaciones de fabricación de las empresas; por tanto son útiles estudiar en
organizaciones de producción, mas no en servicios. Entonces, este modelo se ajusta a la
presente investigación puesto que se considera el proceso productivo dentro del desarrollo de la
actividad logística.
 37

Serra (2005) indica que estas son las actividades logísticas fundamentales para cada área, pero
necesariamente no son siempre consideradas en cada empresa de forma exhaustiva, debido a
que depende del grado de madurez en la implantación del concepto logístico que se tenga y
además de su estructura organizacional.

El autor, señala que las actividades de servicio al cliente, transporte, manejo de inventario, flujo
de información y procesamiento de pedidos, son aquellas fundamentales asociadas
necesariamente a cualquier canal logístico, resultando primordiales para la efectividad de las
actividades logísticas, continuando con las actividades de almacenamiento, manejo de
materiales, compras, embalaje, cooperación con producción y mantenimiento de la información,
las cuales denomina como actividades de apoyo, aunque en cualquier momento o empresa
podrían tener tanta relevancia como las fundamentales.

Por su parte, Bowersox y col (2007), establece que existen 5 áreas del trabajo logístico, las
cuales son:
1) Procesamiento de Pedidos,
2) Inventario,
3) Transporte,
4) Almacenamiento, manejo de materiales y empacado y
5) La red de distribución.

Además existen las operaciones logísticas, asegurando que se llevan a cabo dos flujos, el flujo
del inventario incluyendo:
1) Las actividades de Atención al cliente,
2) Apoyo para la fabricación y adquisiciones,
3) El flujo de la información.

Tomando en cuenta cada actividad, finalmente, podría inferir según su investigación que existen
10 funciones, las cuales son: procesamiento de pedidos, inventario, transporte,
almacenamiento, manejo de materiales, empacado, red de distribución, atención al cliente,
apoyo para la fabricación y compras.
 38

Cuadro n°1. Actividades logísticas según varios autores.

Ministerio de
Acevedo y Gomez Industria, turismo y
Ballow (2004) Serra (2005) Bowersox y col (2007) Mora (2008) Lopez (2005)
(2001) comercio de
España (2007)
Areas logisticas y
Actividades Operaciones Macroprocesos
Actividades claves fundamentales: logisticas Servicio al cliente logisticos: Servicio al cliente Aprovisionamiento
Procesamiento de Procesamiento de Gestion de compras
Servicio al cliente pedidos pedidos Transporte y abastecimiento Inventarios Produccion
Gestion de Gestion de
Ttransporte inventarios Inventario Almacenamiento inventarios Suministros Almacenamiento
Gestion en centros
Manejo de Fabricacion/procesa de distribucion y Transporte y
inventarios Transporte Transporte miento almacenes Almacenamiento distribucion
Gestion de
transporte y
distribucion de la Transporte o
Flujo de informacion Servicio al cliente Almacenamiento Manipulacion carga distribucion Servicio al cliente
Procesamiento de Actividades de Manejo de tratamiento de
pedidos apoyo: materiales pedidos
planificacion y
Actividades de apoyo Compras empacado control
Gestion de la
Almacenamiento Embalaje Red de distribucion informacion
Manejo de
materiales Almacenaje Atencion al cliente Distribucion
Planificacion de Apoyo para la
Compras productos fabricacion reutilizacion
Tratamiento de
Embalaje mercancias Compras.
Cooperacion con Gestion de la
produccion informacion
Mantenimiento de la
informacion

Fuente: elaboración propia (2012)

En el cuadro n° 1 se realiza una comparación de teorías, por autores como: Ballow (2004),
quien divide dichas actividades en claves y de apoyo,, Bowersox, y col (2007) las divide en
Áreas logísticas y operaciones logísticas, Ministerio de Industria, turismo y comercio de España
(2007), Acevedo y Gómez (2001) en Actividades asociadas al flujo de materiales y al flujo de
información , incluido además Mora (2008) quien las conoce como Macro procesos logísticos,
López (2005) como elementos básicos y Serra (2005) las divide en Actividades fundamentales y
de apoyo, de acuerdo al orden de importancia que el autor determina para cada actividad y su
impacto en el correcto funcionamiento de los procesos de la empresa.

Por lo tanto el cuadro n° 1 recopila gran cantidad de información, la cual será utilizada para
comparar los puntos de vista de los autores consultados en lo que respecta a las actividades
que forman el proceso logístico.

El cuadro n° 2. Muestra una comparación más visible entre los mismos autores contrastados en
el cuadro n°1., de manera de obtener la información de forma más clara y tomar de allí, la
postura a mantener en esta investigación.
 39

Cuadro n° 2. Comparación de las actividades logísticas

ACTIVIDADES Ballow Bowersox Acevedo Lopez Mora Serra Ministerio
LOGISTICAS y Gómez de
Industria,
turismo y
comercio
de
España
Proceso de pedidos X X X X
Gestión de inventarios X X X X X

Transporte X X X X X X X
Servicio al cliente X X X X X X
Ubicación
Compras o X X X X X X
aprovisionamiento
Distribución X X X

Reutilización X

Producción X X

Embalaje X X X
Almacenaje X X X X X X X

Planificación de X X
productos
Manejo de materiales X X X X
Cooperación con X X
Producción
Mantenimiento o X X X
gestión de la
información
Fuente: Elaboración propia (2012).

Luego de haber realizado esta comparación entre autores, se puede notar la amplitud de las
actividades logísticas desde el punto de vista de Serra (2005), las cuales a su vez contaron con
mayor aceptación por parte del resto de los autores, además, corresponde con las actividades
llevadas a cabo en las empresas fabricantes de alimentos balanceados para animales de la
región.

En contraparte a lo planteado por Serra, se encuentra López (2005), quien sostiene que el
proceso logístico en su forma más primitiva o básica, esta compuesto esencialmente por cinco
 40

elementos básico: el servicio al cliente, inventarios, suministros, almacenamiento y transporte o

distribución.

Se puede inferir que existe coherencia conceptual entre ambas además de ser un complemento
la de Serra (2005) a las posiciones de López (2005), quien es más genérico en sus
planteamientos y aborda menos nivel de detalle, ofreciendo una visión más simple para
visualizar el proceso logístico y sus actividades básicas.

En contraste con la visión de Serra (2005), esta la visión del Ministerio de Industria, turismo y
comercio de España (2007), el cual considera que fundamentalmente las actividades logísticas
están conformadas por aprovisionamiento, producción, almacenamiento, transporte y
distribución, y servicio al cliente.

Por lo que se puede inferir que existe coherencia conceptual entre ambas además de ser un
complemento la de Serra (2005) a las posiciones del Ministerio de Industria, turismo y comercio
de España (2007), quien es más genérico en sus planteamientos y aborda menos nivel de
detalle, ofreciendo una visión más simple para visualizar el proceso logístico y sus actividades
básicas.

Estas dos teorías tienen sus puntos de encuentro y desencuentro. Siendo la postura teórica de
Serra (2005) más amplia abarcando mayor cantidad de actividades aplicables al sector de
Alimentos balanceados. Por lo tanto mantendremos durante esta investigación las actividades
logísticas basadas en la información suministrada por Serra (2005).

2.2.2.1 Actividades fundamentales:

En base a lo concluido en el punto anterior, las actividades fundamentales a abordar en esta

investigación son, según Serra (2005), las siguientes:

2.2.2.1.1. Procesamiento de pedidos:

Según Serra (2005), Procesamiento de pedidos es la actividad que origina el movimiento de los
productos y el cumplimiento de los servicios solicitados a la empresa, teniendo una gran
incidencia en el tiempo del ciclo del pedido realizado por el cliente., coincidiendo exactamente
 41

con Ballou, (2004), quien además afirma que el procesamiento de pedidos está representado
por el número de actividades incluidas en el ciclo del pedido del cliente, específicamente incluye
la preparación, la transmisión, la entrada, el surtido y el informe sobre el estado del pedido.

2.2.2.1.2. Gestión de inventarios:

Llamada de esta manera por Serra (2005), se refiere a la actividad que tiene por objetivo
fundamental realizar la gestión para proporcionar la requerida disponibilidad de los bienes que
solicita la demanda. Y la misma actividad es llamada por Ballou (2004), manejo de inventarios, y
el mismo indica que esta actividad implica equilibrar la disponibilidad del producto (o servicio al
cliente) con los costos de suministrar un nivel determinados de disponibilidad del producto.
Siendo el principal objetivo del manejo de inventarios, asegurar que el producto este disponible
en el momento y en las cantidades deseadas.

2.2.2.1.3. Transporte:

Afirma Serra (2005) que la actividad de transporte es una de las actividades logísticas que mas
absorbe costos, siendo esencial a su vez, puesto que ninguna empresa puede operar sin el
movimiento de sus materias primas y producto terminado. También se conoce como
distribución.

Por lo que Ballou (2004) indica que es necesaria la implantación de estrategias de planeación
del transporte debido a su impacto sobre los costos logísticos de las empresas

2.2.2.1.4. Nivel de servicio al cliente:

Establece el nivel y la calidad de respuesta necesaria para todas las actividades del proceso
logístico para atender de forma oportuna los requerimientos del cliente.

2.2.2.2. Actividades de apoyo: Según Serra (2005)

 42

2.2.1.2.1. Compras:

A través de ella se seleccionan las fuentes, se determinan las cantidades a adquirir y el

momento de efectuar las adquisiciones y la planificación de los productos.

Esta impacta fundamentalmente en la gestión de inventario.

2.2.2.2.2. Embalaje:

Se establece en consideración a los requisitos de tratamiento de los materiales para el

transporte, almacenaje o nivel de protección que se debe dar a los materiales para evitar su
deterioro o pérdidas. Impacta fundamentalmente en el almacenamiento de los productos.

2.2.2.2.3. Almacenaje:

Agrupa las decisiones asociadas a la determinación del espacio requerido, el diseño y

configuración de los almacenes y la disposición de los productos en su interior, añadiendo valor
al producto en el tiempo, asociado a la custodia y salvaguarda de sus condiciones.

2.2.2.2.4 Planificación de productos:

La planificación de los productos sirve de poyo al procesamiento de pedidos y se encarga de

realizar el cronograma de producción tomando en cuenta los materiales existentes.

2.2.2.2.5. Tratamiento de mercancías:

Implica la selección adecuada del equipo de manipulación de materiales en el almacén, así

como los detalles de preparación de los pedidos y devolución de productos defectuosos.
 43

2.2.2.2.6. Gestión de la información:

La gestión de la información da soporte a todo el sistema logístico, haciendo énfasis en la

planificación y control de necesidades

2.2.3. Actividades de valor del proceso logístico

En la práctica empresarial y en el estudio académico de la logística, la incorporación del

concepto “valor” ha supuesto una verdadera revolución. Tradicionalmente, la misma se ha
asociado a una actividad necesaria para poner en contacto la producción y el consumo. Bajo
esta perspectiva, esta función en la empresa era contemplada únicamente como un centro
generador de costes sin capacidad de diferenciación, hoy, en palabras de Ballou (2004, p. 13),
se acepta que “la logística gira en torno a la creación de valor: valor para los clientes, los
proveedores y los accionistas de la empresa”.

De este modo, se afirma que el valor se materializa en ofrecer un servicio logístico acorde con
los requisitos del cliente al tiempo, que se reducen los costes y se maximizan los beneficios
(Servera y col, 2008). Concordando esta explicación con la aportada por Mora, (2008). Quien
dice que el valor en Logística esta expresado en términos de tiempo y lugar, puesto que los
productos y servicios no tienen valor, a menos que estén en posesión de los clientes cuando
(tiempo) y donde (Lugar) ellos deseen consumirlos.

Como es bien sabido, cada vez que un recurso operativo realiza una actividad, empleara un
tiempo e incurrirá en un costo. Es decir, todos los servicios cuestan tiempo y dinero, sin
embargo, puede ser que el cliente, es decir, el destinatario de la actividad, la valore en mucho,
en poco o en nada. Es por ello que no todos los servicios prestados en una empresa añaden
valor, y quien valora aquellos servicios ofrecidos por el proveedor es el cliente, quien puede ser
interno o externo al igual que el proveedor (Lozano, 2002). Por lo tanto, el proveedor es
responsable del costo de lo presentado a su cliente, y el cliente es quien otorgara o no valor a
lo presentado. En cuanto al Valor, Lozano 2002, lo define como el precio máximo que alguien
(en este caso el cliente) esta dispuesto a pagar por algo (en este caso, el producto).

Para identificar la creación de valor, se debe observar cada una de las actividades en la cadena
de abastecimiento y analizar como contribuyen para el proceso de agregar valor. Peris y col,
 44

2008 dice que Identificando que partes añaden costos, cuales añaden valor y en qué
cantidades, se facilitaría el estudio de qué aspectos se pueden mejorar y cuales debemos
potenciar. Sin embargo, se adiciona valor cuando los clientes están dispuestos a pagar más por
un producto o servicio después de recibirlo. (Mora, 2008)

El contexto actual caracterizado por una creciente competitividad y una cada vez mayor
globalización obliga a las empresas a dar respuestas cada vez más eficientes, procesos bien
planificados, y estrategias que les permitan crecer en un entorno de continuo cambio, y para
alcanzar este nivel de competitividad y obtener beneficios, es imprescindible que las empresas
busquen ventajas competitivas tanto en lo que se refiere a los productos (mayor productividad,
mayor calidad) como en lo que se refiere a la satisfacción de las necesidades del cliente,
añadiendo valor a lo largo de toda la cadena logística.(Peris y col, 2008)

González (2009) define las actividades de valor logísticas como: “Aquellas actividades básicas
del proceso logístico que generan satisfacción a los clientes, por las entregas oportunas de
bienes o servicios solicitados en tiempo y lugar; así como por el agrado de los proveedores, por
el cumplimento de los términos establecidos” (González, 2009)

Tomando en cuenta la visión de los autores que desarrollaron las actividades del proceso
logístico, para los fines de este estudio, Se comparara la posición de López (2005) y el
Ministerio de Industria, turismo y comercio de España (2007) a través del cuadro n°3.

Cuadro n°3. Comparación entre la posición de López (2005) y el Ministerio de Industria, turismo
y comercio de España (2007)
Ministerio de Industria, turismo y comercio de España (2007)
López (2005)
Actividades Logísticas
Actividades
Transporte y Servicio al
Logísticas Aprovisionamiento Producción Almacenamiento
distribución cliente

Suministro x

Inventarios x x

Transporte X

Servicio al cliente x

Almacenamiento x
Fuente: Elaboración propia (2012)
 45

En este cuadro se observa pocas diferencias entre las actividades de valor propuestas por
López (2005) y el ministerio, una de estas diferencias es que el ultimo incluye como actividades
logísticas a la producción, siendo un buen enfoque para empresas de producción mas que para
empresas de servicios, es por ello que para efectos de esta investigación se establecen como
actividades de valor del proceso logístico las planteadas por el ministerio de industria, turismo y
comercio (2007), las cuales son definidas como:

2.2.3.1. Aprovisionamiento:

Está dirigida a abastecer y gestionar los materiales necesarios para llevar a cabo la labor de la
empresa. Todas las operaciones relacionadas con el aprovisionamiento tienen en común dos
puntos relacionados con el tiempo: las previsiones y los plazos.(ministerio de industria, turismo
y comercio, 2007)

2.2.3.2 Producción:

Se considera un eslabón clave dentro de la cadena de suministro a la que pertenece la

empresa. Depende básicamente de cómo se lleve a cabo las tareas de producción para dar
respuesta efectiva a las necesidades, deseos y expectativas cada vez mayores de los clientes.

2.2.3.3. Almacenamiento:

Está conformada por las actividades referentes a la manipulación física de materiales, entre las
cuales se encuentra el picking, clasificación de materiales, almacenaje según el nivel de
rotación / familia de productos o proveedores.

2.2.3.4. Transporte y distribución:

Es la que se encarga de hacer llegar los productos a los consumidores en el momento

adecuado y bajo las condiciones establecidas.
 46

2.2.3.5. Servicio al cliente:

Implica realizar funciones de servicio que necesitan el marketing y la gestión de la empresa

para cumplir con los requerimientos de los clientes, agregando un alto valor añadido al
producto, ya que el cliente lo tiene cuando lo necesita y en unas condiciones determinadas.

2.2.4. Indicadores logísticos

Uno de los factores determinantes para que todo proceso, llámese logístico o de producción, se
lleve a cabo con éxito, es implementar un sistema adecuado de indicadores para medir la
gestión de los mismos, con el fin de que se puedan implementar indicadores en posiciones
estratégicas que reflejen un resultado óptimo en el mediano y largo plazo, mediante un buen
sistema de información que permita medir las diferentes etapas del proceso logístico (Mora,
2008).

Como ya se ha explicado, la logística juega un papel preponderante en los resultados de la

organización, puesto que tiene influencia dentro del desempeño general de la empresa, por lo
que es esencial realizar el seguimiento de determinadas áreas, funciones y tareas asociadas a
la logística, (Gómez, 2006), es decir, es necesario crear elementos de medición, o indicadores
que reflejen el comportamiento de determinadas variables logísticas.

Un indicador lo podemos definir como la evolución de un parámetro a lo largo del tiempo, el

cual, al ser comparado con algún nivel de referencia permite detectar desviaciones positivas o
negativas (Mora, 2008). Por lo que todo lo que podemos medir, lo podemos administrar y
controlar.

En la logística, los indicadores deben permitir (Mora, 2008):

- Mesurar el rendimiento de las varias organizaciones (proveedores, transportes,

almacenes reguladores, servicios logísticos)

- Gestionar la actividad en relación con los objetivos principales del oficio (nivel de
servicio, stock, coste, productividad)
 47

- Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos

- Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e

internacionales

- Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de entrega y la
optimización del servicio prestado.

- Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y

efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final

- Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.

- Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial (Benchmarking)

Todo se puede medir y por tanto, todo se puede controlar, allí radica el éxito de cualquier
operación. No es posible olvidar: “lo que no se mide, no se controla, por tanto no se mejora”
(Velasquez, 2003). Por lo tanto, los indicadores de gestión, en este caso logísticos, sirven a las
empresas como herramientas de mejoramiento continuo y son de gran ayuda en la toma de
decisiones.

Para realizar la medición de desempeño, es necesario contar con una herramienta fundamental
y poderosa para la planificación y el control estratégico, la cual permite integrar y monitorear, de
forma sistémica los índices propuestos. Por lo que se cuenta con el Cuadro de Mando Integral
de Kaplan y Norton (2002), el cual reúne todas las cualidades antes mencionadas, debido a su
versatilidad gerencial. (González, 2010).

El cuadro de mando integral complementa los indicadores financieros de la actuación pasada

con medidas de los inductores de actuación futura. Según Kaplan y Norton, (2002), los objetivos
e indicadores de Cuadro de Mando se derivan de la visión y la estrategia de la organización; y
visualiza la actuación de la organización desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente,
la del proceso interno y finalmente la de formación y crecimiento, siendo estas perspectivas
estructuran el Cuadro de Mando Integral.
 48

Figura n°2. Cuadro de Mando Integral.

Perspectiva financiera:
Factores criticos de exito/
Medidas ¿Qué esperan
¿Qué esperan de los accionistas?
la empresa?

Sistema Integral de
Perspectiva del cliente:
Indicadores de
Perspectiva de proceso:
Factores criticos de exito/ gestión, bajo el Factores criticos de exito/
Medidas. Medidas.
enfoque de cuadro de
mando integral

¿Que se puede
Perspectiva de
continuar aprendizaje: Factores
¿En que se
criticos de exito/ Medidas. puede destacar?
mejorando?

Fuente: Kaplan y Norton (2002)

En la figura n°2, se observa la interrelación existente entre cada perspectiva, formando un

sistema integrado, permitiendo un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los
resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados, y entre las medidas
objetivas, más duras y las más suaves o subjetivas (Kaplan y Norton, 2002).

Según Navarro (2007), el concepto de cuadro de mando logístico es expresado como un

conjunto de indicadores y metas alineados con la estrategia, los objetivos estratégicos y el
cuadro de mando integral de la compañía. Esto debido a la necesidad de una serie de
indicadores mediante los cuales se pueda gestionar el proceso logístico en cada uno de sus
elementos, identificando y eliminando todo aquello que no aporte valor a los clientes. Lo cual es
basado en el cuadro de mando integral realizado por Kaplan y Norton.

Además, afirma Navarro (2007) que para la construcción del cuadro de mando logístico, se
deben definir un conjunto de medibles o indicadores que permitan identificar las ineficiencias
presentes en cada una de las diferentes áreas en las que se ha dividido el proceso logístico.

El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos
prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho más completo y
 49

eficaz. Su función es conjugar una serie de elementos para suministrar una visión de conjunto y
ofrecer soluciones en cada caso.

No obstante, los indicadores tratados hasta aquí se encargan de valorar elementos con un
carácter cuantificable, pero cada vez más, es mayor la importancia que van adquiriendo las
variables cualitativas, aunque su desarrollo siga todavía estando por debajo del alcanzado en
los financieros.

Una vez determinados los indicadores a utilizar es necesario definir los objetivos o metas para
este. Y de esta manera adecuar el proceso de forma de mejorar la competitividad de la
empresa. Tal como es mostrado en la figura. n° 3.

Figura. n° 3. Cuadro de mando logístico

Fuente: González (2009)

 50

Conociendo ya lo que son los indicadores. La utilidad de los mismos es amplia e incluye entre
otros aspectos, la identificación de líneas de acción clave, que dirigen las actividades de la
organización hacia la obtención de sus objetivos, fomentando la mejora continúa además
permiten evaluar el desempeño y resultado en cada actividad del proceso, incluyendo las
funciones logísticas para tomar en cuenta esta información oportunamente en la toma de
decisiones. En este punto, los indicadores para el desempeño de las actividades logísticas
serán basados en González (2009) puesto a que los mismos son compatibles con las
actividades logísticas llevadas a cabo en las empresas objeto de estudio.

2.2.4.1. Perspectiva financiera

Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo,
por los ingresos de explotación, los rendimientos del capital empleado, o por el valor añadido
económico. Otros objetivos financieros pueden ser el rápido crecimiento de las ventas o la
generación de flujo de caja (Kaplan y Norton, 2002).

En el mismo orden de ideas, los indicadores logísticos enfocados en la perspectiva financiera,

según González (2009) son mostradas en el cuadro n° 4.

Cuadro n° 4. Indicadores logísticos de la perspectiva financiera

Indicador Método de calculo
Costo de atención al cliente Costo total del departamento de Atención al Cliente /
Número total de pedidos

Precisión al pagar a proveedores Número de pedidos recibidos y cancelados en el plazo

previsto / Número de pedidos totales

Costo por perdida de materiales Diferencia entre el Valor de las existencias en almacén y
el Valor del material perdido

Costo medio en las ordenes de compra Costo total de la orden de compra / Número de unidades
compradas

Costo de almacenamiento Diferencia entre el Valor monetario de los productos

almacenados y los Costos totales del almacenamiento
(incluye personal, equipos, terrenos, mantenimiento de
instalaciones, seguridad, entre otros)

Costo de transporte por tipo de vehículo Costo total de transporte por tipo de vehículo x 100 / kg
totales movidos

Fuente: González (2010) adaptado por Zambrano (2012)

 51

2.2.4.2. Perspectiva del cliente

A través del cuadro de mando integral, en la perspectiva del cliente, los directivos identifican los
segmentos de clientes y de mercado en los que competirá la unidad de negocio, y la actuación
de la misma en esos segmentos seleccionados. Esta perspectiva acostumbra a incluir varias
medidas fundamentales o genéricas de los resultados satisfactorios, que resultan de una
estrategia bien formulada y bien implantada. Los indicadores fundamentales incluyen la
satisfacción del cliente, la retención, la adquisición y la rentabilidad del cliente. Además debe
incluirse indicadores del valor añadido que la empresa aporta a los clientes de segmentos
específicos.(Kaplan y Norton, 2002).

Algunos de los indicadores enmarcados en la perspectiva del cliente, según González (2010)
son los mostrados en el cuadro n° 5:

Cuadro n° 5. Indicadores logísticos de la perspectiva del cliente

Indicador Método de calculo
Percepción del servicio por parte del cliente Encuestas

Tiempo de respuesta a los requerimientos de Medida sumatoria entre el Tiempo de preparación

del pedido y el Tiempo de entrega al cliente
los clientes

Entregas a tiempo Número de entregas en tiempo x 100 / Número total

de entregas

Encuestas de servicio al cliente Encuestas

Falta de inventario disponible Cantidad de requerimientos insatisfechos x 100 /

Cantidad total de requerimientos

N° de entregas sin errores Diferencia entre el Número de pedidos entregados

correctamente (en cantidad y tiempo) con el
Número total de pedidos

Flexibilidad para la entrega de bienes y Número de órdenes recibidas x 100/ Número de

órdenes despachadas
servicios a los clientes

Quejas de los clientes Número de quejas de los clientes

Satisfacción del cliente Encuestas

Fuente: González (2010) adaptado por Zambrano (2012)

 52

2.2.4.3. Perspectiva de aprendizaje

A través de esta perspectiva, se identifica la infraestructura que la empresa debe construir para
crear una mejora y crecimiento a largo plazo.

La formación y el crecimiento de una organización proceden de tres fuentes principales: las

personas, los sistemas y los procedimientos de la organización.(Kaplan y Norton, 2002).

En base a esta perspectiva, los indicadores logísticos son mostrados en el cuadro n° 6. Donde
se observa el indicador y el método de cálculo a utilizar para obtener el valor de dicho indicador.

Cuadro n° 6. Indicadores logísticos de la perspectiva del aprendizaje

Indicador Método de calculo
Tiempo de respuesta a los cambios de Medida sumatoria entre el Tiempo de preparación del
pedido y el Tiempo de entrega al cliente
requerimientos de los clientes

Número de empleados entrenados por mes Diferencia entre la Cantidad de empleados adiestrados
en atención al clientes en el mes y la Cantidad de
para atender a los clientes empleados del área logística

Número de empleados entrenados por mes Diferencia entre la Cantidad de empleados adiestrados
en control de inventario en el mes y la Cantidad de
para atender a los proveedores empleados para manejo de inventario

Número de empleados entrenados por mes Diferencia entre la Cantidad de empleados adiestrados
en almacenamiento en el mes y la Cantidad total de
para atender al almacén empleados del almacén

Número de empleados entrenados por mes Diferencia entre la Cantidad de empleados adiestrados
para atender el transporte en el mes y la Cantidad total
para atender al transporte de empleados del área de traslado

Progreso en los objetivos de mejoramiento de Solicitudes gestionadas / Número de horas trabajadas

suministros.

Fuente: González (2010) adaptado por Zambrano (2012)

2.2.4.4. Perspectiva del proceso interno.

En la perspectiva del proceso interno, los directivos identifican los procesos críticos
internos en los que la organización debe ser excelente; lo cual se vera reflejado al entregar las

propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos del mercado
seleccionados y también la satisfacción de las expectativas de excelentes rendimientos
financiero de los accionistas.
Los indicadores logísticos involucrados con los procesos internos son los mostrados en
el cuadro n° 7:
Cuadro n° 7. Indicadores logísticos de la perspectiva del proceso interno
Indicador
Nivel de intercambio de información con los clientes
Nivel de intercambio de información con los proveedores
Errores en embarques
Encuestas de atención a proveedores
Numero de envíos por pedidos adicionales y no
previstos inicialmente efectuados a cada cliente.
Quejas de los proveedores por atención en almacén
Existencia de medios apropiados para la recepción de
pedidos
Seguimiento a la trayectoria de los pedidos
Numero de incidentes de seguridad en el almacén
Nivel de servicio por pedido
Grado de utilización de la capacidad instalada
Flexibilidad para la atención a proveedores
Numero de envíos urgentes a los clientes por su
solicitud
Errores de previsión de demanda
Productividad referente a atención de entradas en el
almacén
Productividad referente a atención de salidas en el
almacén
Cumplimiento de los plazos de envío
Exactitud en los pronósticos de requerimientos de
materiales por parte de sus clientes
Fuente: González (2010) adaptado por Zambrano (2012)
53
Método de calculo
Número de comunicaciones con el cliente x 100 /
Número total de solicitudes de los clientes
Número de comunicaciones con proveedores x 100 /
Número total de ordenes de compra o servicio colocada
a los proveedores
Número de pedidos modificados debido a errores x 100 /
Número total
Encuestas
Diferencia entre el Número de envíos planificados y el
Número total de envíos realizados para completar el
pedido
Número de quejas de los proveedores por falta de
atención oportuna en el almacén.
Diferencia entre el Tiempo de llegada del proveedor y el
Tiempo de salida
Información de ubicación de pedido
Cantidad de incidentes de seguridad registrados en el
almacén en el mes
Número de pedidos enviados correctamente x 100 /
Número total de envíos por centro
Espacio utilizado / Espacio disponible en Centro de
almacenaje
Cantidad de recepciones de materiales por proveedor
fuera de los lapsos de tiempos acordados
Número de envíos urgentes x 100 / Número total de
envíos
Valor absoluto de la diferencia entre la Previsión de
demanda y la Demanda real / Demanda real
Número de unidades recibidas por almacén / Costo de
mano de obra del almacén
Número de unidades expedidas por almacén / Costo de
mano de obra del almacén
Media de la diferencia de Tiempo entre la fecha de
recepción de pedido en el Centro y la Fecha de solicitud
de envío del pedido
Número de entrega de materiales a los clientes según el
plan x 100 / Número total de solicitudes de materiales
por parte de los clientes
 54

2.2.5. Costos logísticos

Tal como aparece en numerosas definiciones del término logística, la misma se encarga de
colocar los materiales y los productos en el momento, la cantidad, lugar y calidad solicitados al
costo total más bajo. Esto significa que los activos financieros y humanos comprometidos con la
misma deben mantenerse al mínimo. Al mismo tiempo, mantener al mínimo los gastos
operativos.

De la misma manera, se ha establecido que la logística debe administrarse como un esfuerzo

integrado para lograr la satisfacción del cliente al costo total más bajo, la misma efectuada de
este modo crea un valor.

La asociación de comerciantes y distribuidores de víveres y similares de Panamá, a través del

boletín informativo de la Universidad Corporativa,(2008) definen el costo logístico como la suma
de los costos involucrados en la empresa en mover y almacenar materiales y productos, desde
los proveedores hasta los clientes. En los mismos incluyen los costos de transporte, renta y
depreciaciones de almacenes, inventarios, personal involucrado en estas tareas, sistemas,
comunicaciones y energía, por mencionar algunos de los principales elementos.

Estos costos generalmente están asignados en la contabilidad a diferentes departamentos

involucrados en el proceso, y por lo tanto no están identificados como costo logístico, siendo
prácticamente imposible conocer este número.

Sin embargo, Mora (2008) afirma que el cálculo de los costos logísticos implica mantener un
control riguroso del comportamiento y rentabilidad de un producto en particular, puesto que las
características físicas y comerciales de un bien demandan esfuerzos de abastecimiento y
costos bien diferenciados.

Acevedo y Gómez (2001) y Mora (2008) coinciden en que se requiere realizar el análisis de los
costos logísticos por actividad y no por proceso, y de esta manera tratar de identificar y costear
cada operación logística, para de esta manera poder establecer planes de reducción de costos
basados en este importante análisis.
 55

Además, tal como propone Mora (2008), es necesario identificar los gastos innecesarios que se
presentan por mala planeación o gestión interna, lo cual lleva a gastos no presupuestados o
que no son recuperables y a su vez destruyen valor.

Es importante mantener un equilibrio entre los costos logísticos y el nivel de servicio, de manera
de satisfacer al cliente con el costo logístico mas bajo. La distribución de los costos, soportada
por los autores Acevedo y Gómez (2001) y Mora (2008) se muestra en el cuadro n° 8.

Cuadro n° 8 Distribución de los costos logísticos por actividad

Acevedo y Gómez (2001) Mora (2008)
Actividad Variables relacionadas Actividad Variable relacionada
Transporte Tipo y cantidad de objetos Compras y Costos de compra, de ordenar, de
transportados aprovisionamiento escasez, de pedir, compra de
Método de transporte equipos.
Distancias
Almacenaje Mano de obra Inventarios Costo de mantener el inventario,
Costo espacio, alquiler, de oportunidad, de manejo y
amortización, refrigeración, manipulación (daños y deterioro),
alumbrado, mantenimiento. de obsolescencia (dados de baja),
Costo de equipos de perdidas y faltantes (robos).
Inventario Existencia Almacenaje Personal directo, servicios,
Valor de la mercancía teléfono, arriendo, suministro,
Intereses, mantenimiento, seguros, vigilancia,
Obsolescencia, robo y deterioro depreciación, compra de equipos.
Administrativo Gastos de comunicaciones Transporte y Horas extras, seguro de vehículos,
Tratamiento de la información distribución licencias, alquileres y tarifas,
Personal gastos generales, amortización,
Medios técnicos mantenimiento, combustible,
aceite, neumáticos.
Costo de Nivel de servicio Logística Documentación, manipulación,
oportunidad Volumen de demanda internacional transporte, almacenaje, aduaneros.
Margen de distribución del producto
Variaciones de Descuentos por cantidad
precio Descuentos por tiempo
Fuente: Elaboración propia (2012)

En el cuadro anterior notamos que ambos autores presentan similitudes y diferencias en cuanto
a su punto de vista en base a los costos logísticos y su distribución. Acevedo y Gómez (2001)
muestran su distribución inclinada hacia empresas comerciales o de distribución, mientras que
Mora (2008) se inclina hacia empresas de manufactura, perteneciendo las empresas fabricantes
 56

de alimentos balanceados a este sector. Por lo que nos basaremos en la distribución de costos
aportada por Mora (2008) para continuar con la presente investigación.

Según Mora (2008), los costos logísticos se distribuyen de la siguiente manera:

2.2.5.1. Costos de compras y aprovisionamiento:

Estos costos están asociados a los recursos, insumos y personal necesarios para efectuar una
compra de materia prima desde la fuente de suministro de un proveedor.

Cualquier error o exceso en la compra de mercancía, puede tener efectos negativos en el

almacenamiento, ocasionando sobre costos en el manejo de los inventarios.

Entre los costos de aprovisionamiento se encuentran:

Costo de compra: lo que engloba el valor del articulo comprado incluyendo los aranceles e
impuestos respectivos.

Costo de ordenar: esta asociado con el valor de hacer un pedido de un lote de artículos.
Específicamente se refiere a los gastos administrativos de gestión de pedidos, papelería,
recepción, sistemas de información, equipos, personal directo, e indirecto, servicios,
depreciación de equipos y área en el edificio.

Costo de escasez: se refiere a posibles paros de producción que se incurre por no tener la
materia prima a tiempo.

Entrenamiento: se podría incluir en este punto lo referente a entrenamiento del personal en

dicha área.

2.2.5.2. Costos de inventario

Se refiere a los costos incurridos en el manejo de inventarios en el cual se consideran tres

factores de costos, como lo son pedidos (preparación), mantenimiento (conservación) y
agotamiento (falta de existencias).
 57

Costo de pedido (preparación): se refiere a costos administrativos asociados al apoyo a la

producción, tales como requisiciones, recepción, inspección, colocación en inventario y
contabilización.

Costo de conservación (mantenimiento): Son aquellos en los que se incurre al tener un

determinado nivel de inventarios durante un periodo específico. Este costo incluye el de
oportunidad del dinero invertido en ellos, del almacenamiento físico (las condiciones necesarias
de temperatura, iluminación, seguridad), seguros y deterioro, perdidas y faltantes,
obsolescencia.

Costo de agotamiento (falta de existencias): son los costos en que se incurre al no poder
satisfacer una demanda.

2.2.5.3. Costos de almacenaje

Están constituidos por los costos incurridos en el arrendamiento y/o compra de los espacios
físicos requeridos para el manejo, custodia y almacenamiento de la mercancía en transito hacia
los clientes finales, además incluye el personal directo que participa en estas actividades.

Espacio Físico: Se trata los costos por alquiler o arrendamiento de los almacenes.

2.2.5.4. Costos de transporte y distribución

Es uno de los rubros más representativos, ya que implica la inversión o arrendamiento de

vehículos para la distribución de la mercancía. El costo de funcionamiento de este se puede
agrupar en dos factores, los fijos, que incluyen todos aquellos en los que se incurre
independientemente de que el vehículo este o no en la ruta y los variables en los que se incurre
si el mismo está en la ruta

Costos fijos: seguro de vehículos, licencias, alquileres, amortización, administración,

mantenimiento.
Costos variables: combustible, aceite, neumáticos, mantenimiento.
 58

2.2.5.5. Costos de logística internacional:

Son los incurridos al realizar una importación o exportación, y estos incluyen documentación,
trámite administrativo, transporte, almacenaje, aduaneros, agentes.

Importación y/o exportación: se trata de los costos incurridos en una importación o exportación
de materiales.

2.3. Sistemas de variables: Gestión Logística

2.3.1. Definición conceptual de la variable:

Habiendo realizado la correspondiente búsqueda teórica, para soportar esta investigación, a

través de diferentes medios de información, se tiene que la Gestión logística es la parte de la
cadena de suministros que planifica, implementa y controla el flujo efectivo y eficiente; el
almacenamiento de artículos y servicios y la información relacionada desde el punto de origen
hasta un punto de destino con el objeto de satisfacer a los clientes. (Ramírez, 2009)

2.3.2. Definición operacional de la variable:

Operacionalmente, la variable objeto de estudio, en base a la definición conceptual, queda

definida para esta investigación como: “Es la función encargada de planificar, implementar y
controlar de forma eficiente y efectiva las actividades que forman el proceso que va desde la
proyección de la demanda, programación de compras hasta el despacho de los productos a los
clientes y con más énfasis en aquellas que agregan valor, utilizando indicadores con el fin de
reducir los costos incurridos en la ejecución de las mismas. Todo esto con el propósito de
cumplir con las necesidades y expectativas del consumidor”.

2.3.3. Cuadro de operacionalización de la variable.

A continuación se muestra la operacionalización de la variable de estudio

 59

2.3.3. Cuadro de operacionalizacion de la variable:

Objetivo general: Analizar la gestión logística en las empresas fabricantes de alimentos balanceados de la región Zuliana.
Variable Objetivos específicos Dimensión Subdimension Indicador Ítem I1

Procesamiento de pedidos 1,2

Gestión de inventarios 3,4

1. Describir el proceso Actividades
logístico de las Fundamentales Transporte 5,6
empresas fabricantes
Nivel de servicio al cliente 7,8
de alimentos
Proceso logístico Compras 9,10
balanceados para
animales en la región Embalaje 11,12

zuliana. Planificación de productos 13,14

Actividades de apoyo
Tratamiento de mercancías. 15,16

Gestión de la información 17,18

Gestión
19,20
logística
Aprovisionamiento

2. Determinar las
19,21
actividades que Producción
generan valor en el Actividades que
19, 22
proceso logístico de las generan valor en Almacenamiento
empresas fabricantes el proceso
de alimentos logístico 19,23
Transporte y distribución
balanceados para
animales de la región 19, 24
zuliana Servicio al cliente
 60

Costo de atención al cliente 25, 26

Precisión al pagar a los proveedores 25, 27
Perspectiva Costo por perdida de materiales 25, 28
Financiera Costo medio en las órdenes de compra 25, 29
Costo de almacenaje 25, 30
Costo de transporte por tipo de vehículo 25, 31
Percepción del servicio por parte del cliente 25, 32
Tiempo de respuesta a los requerimientos de los clientes 25, 33
Entregas a tiempo 25, 34
3. Determinar los Encuestas de servicio al cliente 25, 35
indicadores logísticos Perspectiva del Falta de inventario disponible 25, 36
para la medición de cliente N° de entregas sin errores 25, 37
desempeño de la
Flexibilidad para la entrega de bienes y servicios a los 25, 38
gestión logística de las Indicadores clientes
empresas fabricantes logísticos Quejas de los clientes 25, 39
de alimentos Satisfacción del cliente 25, 40
balanceados para Tiempo de respuesta a los cambios de requerimientos de 25, 41
animales en la región los clientes
zuliana. Número de empleados entrenados por mes para atender a 25, 42
los clientes
Número de empleados entrenados por mes para atender a 25, 43
los proveedores
Perspectiva de
Número de empleados entrenados por mes para atender al 25, 44
aprendizaje
almacén
Número de empleados entrenados por mes para atender al 25, 45
transporte
Progreso en los objetivos de mejoramiento de suministros. 25, 46
 61

Nivel de intercambio de información con los clientes 25, 47

Nivel de intercambio de información con los 25, 48
proveedores
Errores en embarques 25, 49
Encuestas de atención a proveedores 25, 50
Número de envíos por pedidos adicionales y no 25, 51
previstos inicialmente efectuados a cada cliente.
Quejas de los proveedores por atención en almacén 25, 52
Existencia de medios apropiados para la recepción 25, 53
de pedidos
Seguimiento a la trayectoria de los pedidos 25, 54
Número de incidentes de seguridad en el almacén 25, 55
Perspectiva de Nivel de servicio por pedido 25, 56
proceso interno Grado de utilización de la capacidad instalada 25, 57
Flexibilidad para la atención a proveedores 25, 58

Número de envíos urgentes a los clientes por su 25, 59

solicitud
Errores de previsión de demanda 25, 60

Productividad referente a atención de entradas en el 25, 61

almacén
Productividad referente a atención de salidas en el 25, 62
almacén
Cumplimiento de los plazos de envío 25, 63

Exactitud en los pronósticos de requerimientos de 25, 64

materiales por parte de sus clientes
 62

4. Identificar los costos 65, 66

Costos de compras y aprovisionamiento
logísticos controlados
en la gestión logística Costos de inventario 65, 67

de las empresas 65,

Costos de almacenaje
fabricantes de Costos logísticos
alimentos balanceados Costos de transporte y distribución 65, 68

para animales de la
65, 69
región Zuliana. Costos de logística internacional
CAPÍTULO III.
MARCO METODOLÓGICO
 64

CAPÍTULO III.

MARCO METODOLÓGICO

Este capítulo consta de los pasos, técnicas, procedimientos y recomendaciones que en forma
lógica han de seguirse para el desarrollo de la investigación, así como el método a utilizar y las
herramientas requeridas para la obtención de los resultados. El mismo está formado por el tipo
de investigación, diseño de investigación, población de estudio, muestra, técnicas e instrumento
de recolección de datos, validez y confiabilidad del instrumento y procedimiento de la
investigación. Todo esto con el fin de dar respuesta a los objetivos propuestos.

3.1. Tipo de investigación

Como parte del presente trabajo de investigación, se incluye su tipificación o clasificación,

considerando el método a utilizar y el alcance del estudio a ser realizado, lo cual permitirá
determinar los lineamientos de acción a establecer para dar cumplimiento a los fines del mismo.

Así mismo, considerando que se estudiara la variable Gestión logística, y contando con los
objetivos propuestos, caracterizando su desenvolvimiento tal como se presenta en las
empresas fabricantes de alimentos balanceados para animales de la región zuliana, esta
investigación es de tipo descriptiva, de campo dentro del enfoque cuantitativo.

Esta investigación se dice descriptiva, de acuerdo a lo planteado por Arias, (2006), quien
expone que la investigación descriptiva consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno,
individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento, además señala que
no se ocupan de la verificación de hipótesis, sino de la verificación de hechos a partir de un
criterio, o de una teoría previamente definida. Además Hernández y col. (2006) plantea que un
estudio es de tipo descriptivo, cuando busca especificar las propiedades, características y
rasgos importantes de personas, grupos comunidades, empresas o cualquier otro fenómeno
que se analice.

El estudio es de campo, puesto que Arias (2006) expone que la investigación de campo es
aquella que consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o de
la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o ejercer algún control
 65

sobre variable alguna, es decir, el investigador obtiene la información pero no altera las
condiciones existentes. De allí su carácter de investigación no experimental. En esta
investigación, la información necesaria para el logro de los objetivos y la solución del problema
planteado provendrá de datos primarios.

La Investigación es cuantitativa ya que según Mortis y col (2005) esta se basa en un tipo de
pensamiento deductivo, que va desde lo general a lo particular, utilizando la recolección y
análisis de datos para contestar preguntas de investigación y probar hipótesis establecidas
previamente. Además, confía en la medición numérica, el conteo y frecuentemente en el uso de
estadísticas para establecer con exactitud, patrones de comportamiento en una población.

3.2. Diseño de investigación:

El diseño de investigación según Arias (2006) y Hernandez y col (2006) es la estrategia general
que adopta el investigador para responder al problema planteado, alcanzando los objetivos
establecidos para finalmente responder a las preguntas de investigación que se ha planteado.

El diseño de investigación utilizado en este trabajo puede ser catalogado como no experimental,
puesto que la variable Gestión logística, así como sus dimensiones e indicadores serán
abordadas y estudiadas en su contexto natural, sin sufrir modificaciones a partir de
intervenciones del investigador, tal como lo indica Arias, (2006). Tratándose entonces de una
investigación en la que el autor no intervino en la manipulación intencional de variables
independientes, simplemente se observa el fenómeno tal y como se da en su contexto natural,
para posteriormente analizarlo.

Los diseños de investigación no experimentales, a su vez, pueden ser Transeccionales o

trasversales, y longitudinales, dependiendo solo del momento en que se recolectan los datos.
Entonces los diseños longitudinales, son aquellos cuyos datos son recolectados en más de un
momento, a través del mismo instrumento de recolección. (Arias ,2006)

Por otra parte el diseño se cataloga como transeccional descriptivo, en tanto el estudio
conllevara a la caracterización de la situación actual de la gestión logística en las empresas a
analizar y se recolectara la información a través de un instrumento en un determinado
momento. Tal como lo plantea Motis y col (2005), este diseño de investigación presenta un
panorama del estado de una variable o más en uno o más grupos de personas, objetos e
indicadores en determinado momento.
 66

3.3. Población de estudio:

Para la ejecución de una investigación es necesario definir la población objeto de estudio. La

cual es según Arias, (2006), la totalidad del fenómeno a estudiar, en donde las unidades de
población poseen una característica común, la cual se estudia y da origen a los datos de la
investigación. Con base a los conceptos desarrollados en este estudio, la población de la
investigación son las empresas del sector Alimentos balanceados para animales de la región
zuliana que pertenezcan a integraciones avícolas y/o porcinas, donde se cuenta con una unidad
de información la cual se muestra a continuación:

 La unidad de información seleccionada que participará con sus opiniones plasmadas en

las encuestas del presente estudio, comprenderá el personal supervisorio y gerencial
involucrado en las actividades logísticas desarrolladas en las empresas fabricantes de
alimentos balanceados para animales, pertenecientes a integraciones avícolas y/o
porcinas de la región zuliana.

Esta unidad poblacional se tipifica como finita, puesto que Arias (2006) Afirma que este tipo de
universos son iguales o inferiores a 100000 unidades. Además esta población se considera
accesible al ser reducida en tamaño, por lo cual será necesario la aplicación de un censo
poblacional, definido como la consideración de todos los miembros del universo como parte de
la investigación, lo cual exime al estudio de los procedimientos de muestra y muestreo.

Por tanto en esta investigación se decidió realizar un censo poblacional, el cual implica el
análisis de todo el universo de estudio pues es posible abordar a cada uno de los elementos
que la componen. La distribución de la población se presenta a continuación en el cuadro n°10:

Cuadro n° 10. Distribución de la población

Unidades de análisis: Empresas Unidades informantes: Gerentes y empleados

Productora Occidental Porcina, C.A. Planta ABA 4

Alimentos Súper S. 4
Avícola de Occidente, C.A. 4
Procesadora Industrial de pollos, C.A. 4
Agronivar 4
Proagro (Protinal del Zulia) 4
TOTAL 24
Fuente: elaboración propia 2012
 67

Tal como muestra el cuadro anterior. El universo queda distribuido en 6 empresas fabricantes
de alimentos balanceados para animales, cuya característica común es que las mismas
pertenecen a integraciones avícolas y/o porcinas, ubicadas en la región zuliana. Esta
información fue suministrada por AFACA (Asociación Venezolana de Fabricantes de Alimentos
Concentrados para Animales) en cuanto a las empresas que cumplen con este perfil. En las
cuales se cuenta con 24 personas entre personal supervisorio y gerencial cuyas actividades
están relacionadas con la gestión logística.

3.5. Técnicas e instrumentos de recolección de datos:

Se entiende por técnica, el procedimiento o forma particular de obtener datos o información.

Ahora bien, la aplicación de la técnica conduce a la obtención de la información, la cual debe
ser guardada en un medio material de manera que los datos puedan ser recuperados,
procesados, analizados e interpretados posteriormente.(Arias, 2006).

Afirma Arias (2006) que la recolección de datos es la parte fundamental del proceso de
investigación. Se debe definir qué tipo se utilizara, puesto que existen dos tipos; como son, el
dato primario, el cual es aquel que es captado directamente de la muestra, que no ha sido
procesado antes. Y el secundario, el cual es proveniente de información ya procesada, que
puede ser tomada de bases de datos estadísticos.

En conformidad con lo planteado por los autores, para esta investigación se utilizaron tanto
datos secundarios como primarios. Los secundarios estuvieron conformados por la información
necesaria para identificar a las empresas fabricantes de alimentos balanceados para animales
pertenecientes a integraciones porcinas de la región zuliana, la cual fue aportada por La
Asociación Venezolana de fabricantes de alimentos balanceados para animales (AFACA)

Los datos primarios se obtuvieron a través de entrevistas estructuradas para la población objeto
de estudio. Este tipo de recolección de datos según Blanco (2000) se basa en instrumentos de
recolección de información, que suponen su aplicación, la interacción verbal entre el
entrevistador y el entrevistado, respetando un formato o conjunto estructurado de preguntas
organizadas previamente aplicadas con el mismo orden y términos para todos los sujetos.

Esta técnica se utilizó para recabar la información de las veinticuatro (24) personas de la
población de estudio que incluyen las personas involucradas en el proceso logístico de las
 68

empresas objeto de estudio, para quienes se diseñó un instrumento que consta de sesenta y
nueve (69) ítems.

Es importante destacar que todas las preguntas que contiene el instrumento, fueron dirigidas a
recabar información sobre las variables objeto de estudio.

De igual forma, el instrumento de recolección de datos que se aplicó a la población de estudio,

fue diseñado con afirmaciones de estimación, las cuales son aquellas estructuradas para
solicitar al entrevistado que estime su respuesta en conformidad al grado de acuerdo,
desacuerdo, conocimiento o preferencia con el enunciado interrogativo presentado.

En el mismo orden de ideas, para el instrumento se utilizó una escala tipo Likert, la cual,
contiene cinco (5) opciones. Para efectos de esta investigación, la escala de opciones está
dada por las siguientes alternativas:

 Totalmente de acuerdo (5): Grado máximo de absoluta aceptación con respecto al

enunciado del ítem.

 Parcialmente de acuerdo (4): Grado inmediato inferior de aceptación al grado máximo

(Muy de acuerdo) con respecto al enunciado del ítem.

 Ni de acuerdo/Ni en desacuerdo (3): Grado neutro o de indiferencia con respecto al

enunciado del ítem.

 Parcialmente en desacuerdo (2): Grado inmediatamente inferior al grado absoluto (Muy

en desacuerdo) con respecto al enunciado del ítem.

 Totalmente desacuerdo (1): Grado máximo de absoluto rechazo con respecto al

enunciado del ítem.

3.5.1. Validez y confiabilidad de los instrumentos:

Una vez diseñado el instrumento, el mismo fue sometido a un estudio técnico, para la
identificación de su validez y confiabilidad. Según Silva y Brain (2006) la validez se refiere al
grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir.
 69

En este orden de ideas, la validez del instrumento, se obtuvo mediante la evaluación y

consideración por parte de un (1) experto metodológico, un (1) experto estadístico y tres (3)
expertos en la variable a estudiar, Gestión logística. Ver anexo B.

Silva y Brain (2006) afirman que la confiabilidad de un instrumento se refiere al grado en que su
aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce los mismos resultados. Para medir la
confiabilidad de los instrumentos, en esta investigación, se utilizó la técnica de prueba piloto,
mediante el cálculo, a través del programa estadístico SPSS, del factor Alpha de Cronbach,
arrojando un valor para este coeficiente de 0,84.

3.6. Procedimiento de la investigación:

El desarrollo de la presente investigación, requiere la realización de las siguientes actividades:

a) Identificación del área de estudio a manejar, siendo este caso la Gestión logística

b) Selección del objeto de la investigación, específicamente las empresas fabricantes de

alimento balanceado, pertenecientes a integraciones avícolas y/o porcinas de la región zuliana.

c) Identificación del problema de investigación y formulación de los objetivos de la

investigación

d) Revisión de antecedentes de la investigación, estructuración de las bases teóricas que

soportan el estudio.

e) Diseño del instrumento de recolección de datos y realización de un estudio técnico para

obtención de la validez y confiabilidad del mismo.

f) Aplicación del instrumento de recolección de datos

g) Procesamiento y análisis de la información obtenida, haciendo uso de la herramienta

SPSS, donde a través de los datos obtenidos de la aplicación del instrumento, fueron
organizados mediante tablas de frecuencias.
 70

h) Discusión de los datos obtenidos, tomando en cuenta que las opciones de repuesta 1,2, y 3
son consideradas negativas (la suma de las mismas genera el resultado) y las opciones 4 y 5
son consideradas positivas.

i) Formulación de conclusiones y recomendaciones.

CAPÍTULO IV.
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
 72

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS

El desarrollo de este capítulo consta del análisis de los resultados, producto de la aplicación del
instrumento de recolección de datos en las empresas objeto de estudio, mediante la aplicación
de estadística descriptiva para cada indicador se generaron cuadros de frecuencia, cuya escala
de medición consta de 5 alternativas (1,2,3,4 y 5), donde las opciones 1, 2 y 3 son respuestas
negativas y las opciones 4 y 5 son positivas, lo que ayuda a la discusión de los mismos para dar
respuesta a las incógnitas iníciales, contrastando las mismas con las bases teóricas, que a su
vez darán respuesta al problema planteado.

4.1. Proceso logístico de empresas fabricantes de alimentos balanceados para animales del
estado Zulia.

Al preguntar si las empresas objeto de estudio poseen un departamento de logística, el 59,3%

de los entrevistados aseguran no disponer de dicho departamento (tabla 4.1). Esto permite
inferir que estas empresas gestionan las principales funciones logísticas, empleando para ello
diferentes departamentos de la organización, tales como: compras, almacén, producción, entre
otros. Esto contradice lo afirmado por Ballou (2004) y Serra (2005), quienes indican que las
organizaciones deben contar con un departamento de logística, no estando ajustada a estos
planteamientos la estructura de las empresas analizadas.

Tabla 4.1. Departamento de logística en las empresas analizadas.

Opciones Frecuencia Porcentaje
Totalmente en
desacuerdo 3 12,5
En desacuerdo 5 20,8
ni de acuerdo ni
en desacuerdo 6 25,0
De acuerdo 3 12,5
Completamente
de acuerdo 7 29,2
TOTAL 24 100,0

Fuente: Elaboración propia (2012)

 73

Por otra parte, para describir el proceso logístico en las empresas estudiadas, se consideró
principalmente la opinión de los Jefes de área relacionados con éste proceso, por ser quienes
manejan información de primera mano vinculada a las actividades logísticas y procedimientos
desarrollados en la empresa. En tal sentido, el proceso logístico de estas empresas, a pesar de
no estar inserto en un departamento específico, se describe considerando actividades
fundamentales y actividades de apoyo, sobre las cuales, se obtuvieron los siguientes
resultados:

4.1.1. Actividades fundamentales:

En la Tabla n° 4.2, se presentan los resultados obtenidos vinculados con las actividades
fundamentales del proceso logístico de las empresas fabricantes de alimentos balanceados, las
cuales se detallan en los párrafos siguientes.

Tabla n° 4.2. Actividades fundamentales de las empresas analizadas.

SE CUENTA CON UNA SE HACE SEGUIMIENTO AL
EXISTE UN PROCESO
Sub dimension SE HACE SEGUIMIENTO AL SE TIENE UNA POLITICA DE FLOTA DE TRANSPORTE TRANSPORTE HASTA LA SE CUMPLE CON LOS EN LA EMPRESA SE CUENTA
ESTABLECIDO PARA EL
Actividades MANTENIMIENTO DE LOS MANTENIMIENTO DE PARA EL TRASLADO DE ENTREGA DE LOS ESTANDARES SOLICITADOS CON PERONAL DEDICADO A
PROCESAMIENTO DE
fundamentales NIVELES DE INVENTARIO INVENTARIOS LOS PRODUCTOS A LOS PRODUCTOS A LOS POR LOS CLIENTES LA ATENCION AL CLIENTE
PEDIDOS DE LOS CLIENTES
CLIENTES CLIENTES

Opciones Frecuencia % Frecuencia % Frecuencia % Frecuencia % Frecuencia % Frecuencia % Frecuencia %

Totalmente en
des acuerdo 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0
Parcialmente en
des acuerdo 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 5 20,8 0 0,0 1 4,2
ni de acuerdo ni
en des acuerdo 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 11 45,8 0 0,0 14 58,3
Parcialmente de
acuerdo 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 6 25,0 1 4,2 6 25,0
Completamente
de acuerdo 24 100,0 24 100,0 24 100,0 24 100,0 2 8,3 23 95,8 3 12,5
TOTAL 24 100 24 100 24 100 24 100 24 100 24 100 24 100

Fuente: Elaboración propia (2012)

 Procesamiento de pedidos: en el 100% de las empresas analizadas se procesan los

pedidos realizados por los clientes, siendo esta actividad de suma importancia, puesto que da
inicio y garantiza la continuidad de las operaciones en las plantas de alimentos balanceados
para animales. Tales planteamientos coinciden con lo establecido por Serra (2005), quien
afirma que esta actividad garantiza el cumplimiento de los servicios solicitados por los clientes.
 74

 Gestión de inventarios: según los resultados obtenidos, el 100% de las empresas gestionan
adecuadamente sus inventarios, al establecer políticas para su mantenimiento, así como
herramientas para realizar seguimiento a los niveles de materias primas y productos
terminados. Estando en sintonía con lo establecido por Serra (2005) y Ballou (2004), quienes
plantean que adecuados niveles de inventarios garantizarán la disponibilidad de los bienes
necesarios para la ejecución de labores productivas.

 Transporte: el 100 % de los encuestados están completamente de acuerdo con que se

dispone de una flota de transporte para el traslado de los productos terminados a los clientes.
Sin embrago, el 67,6 % de los encuestados, indican que no se realiza un seguimiento al
mismo, es decir, no se verifican factores como: cumplimiento de rutas, tiempos de entrega a los
clientes, entre otros, lo que evidencia pocos controles en esta actividad considerada
fundamental en el proceso logístico.

El transporte en este sector, puede asumirse desde dos perspectivas: cuando este es realizado
por las integraciones (porcinas y avícolas de la región zuliana), no se considera necesario
realizar dicho seguimiento, dado que es efectuado por personal de confianza de la misma
integración, a la vez que es planificado por las partes involucradas (empresa-cliente); sin
embargo, cuando el transporte es tercerizado, se deben precisar controles para monitorear su
traslado. Al respecto, Serra (2005) establece que la actividad de transporte es fundamental
puesto que garantiza la entrega del producto final al cliente, lo cual es considerado importante
para las empresas analizadas aunque no se tomaría como actividad fundamental sino, más bien
de apoyo.

 Nivel de servicio al cliente: el total de los encuestados (100%) aseguran que sus empresas
cumplen con los estándares solicitados por los clientes. Sin embargo, el 62,5% mostró una
respuesta negativa con respecto al personal dedicado a la atención al cliente, es decir, no existe
un departamento dedicado a la atención al cliente, lo que limita el conocimiento de las
necesidades del cliente y el grado de satisfacción con los productos y servicios suministrados
por las empresas. Dado que las empresas que se analizan forman parte de una integración
(cuyo mayor cliente es la misma integración), las quejas y reclamos se realizan directamente
por el cliente a la gerencia de planta, quien toma de inmediato las acciones correctivas para
solventar el problema, siendo este canal, el empleado para conocer las necesidades y grado de
satisfacción del cliente, considerando la actividad como un apoyo a las actividades productivas
de la empresa, a pesar de que Serra (2005) y Ballou (2004) indican que dicha actividad es
 75

fundamental y que debe existir una unidad que gestione el nivel y la calidad de respuesta
otorgada a los clientes.

En síntesis, con respecto a las actividades fundamentales del proceso logístico en las empresas
analizadas tienen un comportamiento un tanto diferente a lo expuesto por Serra (2005); a pesar
de procesar de manera eficiente los pedidos de los clientes (100%), de gestionar
adecuadamente sus inventarios (100%), de poseer una flotilla de transporte (100%), y de
cumplir con los estándares solicitados (100%) por los clientes, presentan debilidades en
aspectos vinculados con el seguimiento al transporte (falta de controles), así como en la
inexistencia de un departamento que gestione la atención al cliente, siendo éste se constituye
en la razón fundamental de las organizaciones. Además que algunas actividades consideradas
por los autores como fundamentales, en estas empresas son consideradas de apoyo, como es
el caso de transporte y nivel de servicio al cliente.

4.1.2. Actividades de apoyo:

Continuando con la dimensión proceso logístico, subdimension actividades de apoyo, se tiene

como indicadores: Compras, embalaje, planificación de productos, tratamiento de mercancías y
gestión de la información. Estos resultados son mostrados en la tabla n° 4.3

Tabla n° 4.3. Actividades de apoyo en las empresas analizadas.

SE REALIZA UNA
SE FACILITA EL
EXPLORACION DE VARIOS
EXISTE UN DEPARTAMENTO MOVIMIENTO DE LOS
PROVEEDORES PARA ELEGIR SE REALIZA LA ACTIVIDAD
Sub dimension QUE SE ENCARGA DE LAS MATERIALES MEDIANTE
LA MEJOR OPCION EN DE EMBALAJE
COMPRAS LA ACTIVIDAD DE
Actividades de CUANTO A CALIDAD,
EMBALAJE
apoyo RESPONSABILIDAD Y PRECIO
Opci ones Frecuencia % Frecuencia % Frecuencia % Frecuencia %
Totalmente en
desacuerdo 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0
Parcialmente en
desacuerdo 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0
ni de acuerdo ni
en desacuerdo 0 0,0 0 0,0 9 37,5 0 0,0
Parcialmente de
acuerdo 0 0,0 0 0,0 14 58,3 6 25,0
Completamente
de acuerdo 24 100,0 24 100,0 1 4,2 18 75,0
TOTAL 24 100 24 100 24 100 24 100

Fuente: Elaboración propia (2012)

 76

Tabla n° 4.3. Actividades de apoyo en las empresas analizadas. Continuación.

SE CONSIDERA LA SE ENCUENTRA
LA DISTRIBUCION DE LOS
ACTIVIDAD DE SE BUSCA EL MENOR SE MANEJA UN SISTEMA DE DISPONIBLE LA
ALMACENES ESTA HECHA
PLANIFICACION DE LOS SE ELABORA UN PLAN DE MOVIMIENTO DE LOS INFORMACION SOBRE LOS INFORMACION ACTUAL Y
Sub dimension CON LA FINALIDAD DE
PRODUCTOS UNA PRODUCTOS MATERIALES DE LA MOVIMIENTOS DE LOS VERAZ PARA DAR
REDUCIR EL MOVIMIENTO
Actividades de ACTIVIDAD DE APOYO A PRODUCCION MATERIALES RESPUESTA A LOS
DENTRO DE LOS MISMOS
apoyo PRODUCCION REQUERIMIENTOS DE LOS
Opci ones Frecuencia % Frecuencia % Frecuencia % Frecuencia % Frecuencia % Frecuencia %
Totalmente en
desacuerdo 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0
Parcialmente en
desacuerdo 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0
ni de acuerdo ni
en desacuerdo 0 0,0 0 0,0 1 4,2 0 0,0 0 0,0 0 0,0
Parcialmente de
acuerdo 0 0,0 0 0,0 12 50,0 2 8,3 0 0,0 0 0,0
Completamente
de acuerdo 24 100,0 24 100,0 11 45,8 22 91,7 24 100,0 24 100,0
TOTAL 24 100 24 100 24 100 24 100 24 100 24 100

Fuente: Elaboración propia (2012)

 Compras: Al preguntar sobre la existencia de un departamento de compras en las

empresas analizadas, el 100% afirmó que existe un departamento encargado de las compras,
coincidiendo con lo planteado por Serra (2005) y Ballou (2004). Para concretar las compras se
exploran varios proveedores para elegir la opción que ofrezca: calidad, responsabilidad y precio.
Es de destacar que en estas empresas las compras se dividen en dos: compras de materias
primas y compras de insumos y repuestos. Según los autores ambas son consideradas de
apoyo; sin embargo, las compras de materias primas, por la esencia del proceso que se realiza
puede ser considerada como una actividad fundamental, debido a las gestiones que se
requieren al momento de adquirir los materiales necesarios para el proceso de producción, los
cuales provienen de otros países, en su mayoría, lo que amerita un tratamiento especial para su
adquisición.

Las compras de materia prima son de vital importancia en las empresas analizadas, debido a
que es necesaria la compra anticipada de las mismas puesto que la disponibilidad nacional es
escasa y las de importación requieren tiempos prolongados para la ejecución de trámites para
el otorgamiento de divisas. Por lo que esta actividad lejos de considerarse de apoyo, como lo
indica Serra (2005) y Ballou (2004), es considerada fundamental, coincidiendo con la teoría de
López (2005) quien incluye la actividad de aprovisionamiento como un elemento básico del
proceso logístico.

 Embalaje: el 62,5% de los entrevistados afirma realizar la actividad de embalaje, la cual es

denominada en las empresas analizadas, empacado o ensacado, ya que la actividad consta de
colocar en sacos el producto terminado para su despacho a granjas que no poseen silos de
almacenamiento de producto terminado en sus instalaciones. Continuando con el embalaje se
 77

tiene que el 100% de los encuestados manifestaron estar de acuerdo con que esta actividad
facilita el movimiento de los materiales; quedando claro que las empresas realizan la actividad
cuando es requerido por el cliente, en la cantidad solicitada, a sabiendas que se facilita el
movimiento de los materiales, considerando también el espacio a ocupar para su
almacenamiento. Al respecto, son pocas los clientes que solicitan productos empacados,
siendo cantidades pequeñas en comparación con la producción total. La mayor parte de la
producción va hacia las granjas de la misma, las cuales cuentan con silos de almacenamiento a
granel. Estando en sintonía con lo que establece Serra (2005), quien indica que esta actividad
se establece en consideración a los requisitos de tratamiento de materiales para el transporte y
almacenamiento.

 Planificación de la producción: es considerada por el total de los encuestados como una

actividad que brinda apoyo a la producción, quienes afirman realizar un plan de productos para
responder a las necesidades de los clientes, basados en ella se podrá o no cumplir con los
requerimientos de los mismos, en el momento, con la calidad y la cantidad solicitados. Aunque
es bien sabido que esta actividad es de suma importancia en el proceso logístico de estas
empresas; por tratarse de productos destinados a la alimentación de animales, no se puede
asumir el riesgo de fallar o cancelar pedidos de producción, puesto que esto representaría
elevadas pérdidas económicas, además de acarrear problemas a mediano plazo por bajo
rendimiento en canal de los animales. Considerando estos planteamientos y lo clave de esta
actividad, puede ser asumida como una actividad fundamental en el sector, pues de ella
depende la satisfacción de la demanda de los clientes, así como la continuidad de las
actividades de producción. Discrepando de lo indicado por Serra (2005), quien afirma que la
actividad de planificación de la producción sirve de apoyo al procesamiento de pedidos, ya que
en estas empresas la planificación de la producción tiene un alcance superior a este.

 Tratamiento de la mercancía: el 95,8% de los encuestados afirman estar de acuerdo con

que los almacenes poseen una distribución ideal para reducir el movimiento de los materiales
dentro de los mismos, así mismo el total de las empresas afirma que se busca el menor
movimiento de los materiales de la producción. Por lo que se infiere que el tratamiento de
mercancías llevada a cabo en las empresas analizadas es correcta en cuanto a la distribución
de los almacenes y el movimiento de los materiales, al mismo tiempo que se cumple con las
buenas prácticas de almacenamiento. Asumiendo entonces que dicha actividad es un apoyo a
las actividades logísticas de las empresas, tal como lo asegura Serra (2005).
 78

 Gestión de la información: el 100% de las empresas está completamente de acuerdo con

que en las mismas se maneja un sistema de información en el que se visualizan los
movimientos de los materiales, de igual forma, consideran que disponen de información actual y
veraz para dar respuesta a los requerimientos de los clientes. Estos resultados conllevan a
inferir que esta actividad puede asumirse como fundamental en las empresas analizadas,
debido a que en el momento de toma de decisiones se requiere de información clara, oportuna
y actualizada, tanto de las materias primas como de los productos terminados, para definir
estrategias operacionales de forma rápida. Es por ello que esta actividad puede ser considera
en este sector como fundamental, a diferencia de lo planteado por Serra (2005), quien indica
que esta actividad brinda soporte al sistema logístico de las empresas.

En este punto, se puede inferir que existen actividades de apoyo que son de mucha importancia
para las empresas encuestadas, como es el caso de compras de materias primas, planificación
de la producción y gestión de información, puesto que son clave en el funcionamiento de la
logística de la empresa; difiriendo en la teoría de Serra (2005). Consecuentemente se puede
afirmar que el proceso logístico en las empresas fabricantes de alimentos balanceados para
animales del estado Zulia, cuenta con las siguientes actividades logísticas, clasificadas de la
siguiente manera:

Cuadro N°11. Actividades logísticas en las empresas fabricantes de alimentos balanceados

para animales del estado Zulia.
Actividades fundamentales
Compras de materias primas
Planificación de la producción
Gestión de la información
Procesamiento de pedidos
Gestión de inventarios
Actividades de apoyo
Compras de insumos, equipos y repuestos
Transporte
Nivel de servicio al cliente
Embalaje
Tratamiento de mercancías

Fuente: Elaboración propia (2012)

 79

Estas actividades forman parte del proceso productivo de las empresas fabricantes de
alimentos balanceados para animales de la región zuliana, tal como se muestra en la figura ° 4,
donde se observa que las actividades consideradas fundamentales (Procesamiento de pedidos,
gestión de la información, gestión de inventarios, planificación de producción, compras de
materias primas) son las que dan inicio a las etapas productivas de la empresa, siendo el primer
eslabón, el procesamiento de pedidos, generando los datos necesarios para activar a través de
gestión de la información y gestión de inventarios requerimientos de materiales para cumplir el
pedido.

Al requerir fabricar más alimento es necesario realizar la planificación de la producción lo cual

generará las cantidades de materias primas a utilizar y el nivel de inventario disponible de las
mismas para conocer las cantidades a comprar para el mantenimiento de los mismos.

Contando ya con los materiales necesarios, se da inicio a la producción del alimento

balanceado para animales, y las actividades consideradas de apoyo, brindan su soporte a las
etapas productivas como el embalaje, en la preparación de premezclas y en el empaque de los
productos, el tratamiento de mercancías, compras de repuestos e insumos, en las etapas de
almacenamiento, tanto de materia prima como de producto terminado, el transporte para el
despacho de los productos y el nivel de servicio al cliente para una retroalimentación al proceso
productivo después del despacho de los pedidos a los clientes.

Figura n°4. Interrelación de las actividades del proceso logístico con las actividades productivas
de las empresas fabricantes de alimentos balanceados de la región zuliana.
 80

Procesamiento de pedidos
Gestión de la información
Gestión de inventarios
Planificación de producción
Compras de materias primas

Recepción de materias

Almacenamiento de
Tratamient
o de
Molienda
mercancías

Almacenamiento en silos

Embalaj Dosificación
e
Mezclado

Tamizado
Premezclado

Acondicionado y

Enfriado

Quebrantado

Tamizado

Inyección de grasa Transport

Embalaj
e e
Almacenamiento de

Empacado Despacho a Granel

Nivel de servicio al cliente

Fuente: Elaboración propia (2012)

 81

Finalmente las empresas analizadas deberán incluir en su estructura de actividades

fundamentales al servicio al cliente, dándole la importancia que realmente posee en la
organización; esta forma parte del proceso de mejora continua, siendo el impulsor de la misma.

De la misma manera, cada empresa debe poseer en su organigrama un departamento de

logística donde se incluya personal dedicado a las diferentes actividades, entre las que se
destacan; Almacenes, planificación de la producción, compras, tanto de materias primas como
de repuestos e insumos, transporte y servicio al cliente, dejando de ser islas dentro de la
empresa. Todo esto es necesario para implementar una logística integral que conllevará a la
reducción de los costos y el aumento de la rentabilidad del negocio.

4.2. Actividades que generan valor en la gestión logística de empresas fabricantes de alimentos
balanceados para animales del estado Zulia

Para realizar el análisis de este objetivo se estableció como actividades de valor del proceso
logístico las planteadas por el Ministerio de industria, turismo y comercio de España (2007),
puesto que esta investigación está enfocada en empresas de manufactura, como es el caso de
las empresas fabricantes de alimentos balanceados para animales. Estas actividades son:
Aprovisionamiento, producción, almacenamiento, transporte y distribución y servicio al cliente;
se muestran en la tabla N° 4.4, y se analizan y discuten posteriormente.

Tabla n° 4.4. Actividades que generan valor en el proceso logístico

EL APROVISIONAMIENTO SE EL ALMACENAMIENTO EL SERVICIO AL CLIENTE ES

Dimension: LA PRODUCCION ES UNA EL TRANSPORTE ES UNA
CONSIDERA UNA MANERA CORRECTO DE LOS REALIZADO CON VISION
Actividades que ACTIVIDAD QUE AGREGA ACTIVIDAD QUE GENERA
DE GANAR VENTAJA FRENTE MATERIALES AGREGA VALOR DE AGREGAR VALOR AL
generan valor en el VALOR AL PRODUCTO FINAL VENTAJA COMPETITIVA
A LOS COMPETIDORES AL PRODUCTO FINAL PRODUCTO TERMINADO
proceso logistico
Opci ones Frecuencia % Frecuencia % Frecuencia % Frecuencia % Frecuencia %
Totalmente en
desacuerdo 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0
Parcialmente en
desacuerdo 0 0,0 0 0,0 6 25,0 0 0,0 0 0,0
ni de acuerdo ni
en desacuerdo 0 0,0 0 0,0 3 12,5 0 0,0 0 0,0
Parcialmente de
acuerdo 4 16,7 0 0,0 5 20,8 8 33,3 6 25,0
Completamente
de acuerdo 20 83,3 24 100,0 10 41,7 16 66,7 18 75,0
TOTAL 24 100 24 100 24 100 24 100 24 100

Fuente: Elaboración propia (2012)

 82

 Aprovisionamiento: con respecto al aprovisionamiento, el 100% de los encuestados la

considera como una actividad que genera valor, lo que podría ser una forma de ganar ventaja
frente a los competidores. En las empresas analizadas las compras que garantizan el
aprovisionamiento son de mucha importancia, cerca del 75% de las materias primas empleadas
en la fabricación del alimento balanceado para animales es procedente de otros países
(importación, bien sea directa o indirectamente), mientras el restante 25% de origen nacional no
es de fácil acceso, dado que a nivel nacional la producción no abastece totalmente la demanda
del entorno, además de poseer precios elevados, (PROPORCA, 2009). Debido a ello, las
compras de materias primas provenientes de otros países, se deben realizar en el momento
justo, en la cantidad necesaria debido a los largos plazos de trámites y envío necesarios para
obtener las materias primas necesarias para la producción. Con respecto a las compras
nacionales, es necesario la búsqueda temprana de los proveedores, y en algunos casos se
requiere de negociaciones previas con los proveedores (cosechas pre pagadas) para la
adquisición oportuna y en las cantidades requeridas. En caso de no realizar la compra a tiempo,
se verá obligada la empresa a buscar sustitutos del material en el mercado nacional, resultando
mucho más costoso. O en el mejor de los casos, conseguir una planta homóloga que posea la
capacidad para trasferir a modo de préstamo la materia prima necesaria para las actividades de
producción, lo que podría denominarse como estrategias de cooperación entre similares; esto
hace que se incurran en gastos adicionales como el transporte desde el prestador hasta su
planta y a la hora de pagar el préstamo, desde la planta hacia el prestador.

Por lo tanto, si se cuenta con el material en el tiempo, cantidad y calidad adecuado, la empresa
mantendrá sus altos estándares de calidad, que a su vez se traducirán en productos oportunos
en la cantidad y calidad nutricional solicitada por el cliente, llevando a la empresa a mantenerse
en el mercado. Tal como lo indica el Ministerio de Turismo y comercio de España (2007), en las
empresas analizadas, esta actividad está dirigida a abastecer y gestionar los materiales
necesarios para llevar a cabo la labor de la empresa.

 Producción: el 100% de los encuestados están de acuerdo que la misma es una actividad
que genera ventaja sobre los competidores, en concordancia con lo afirmado por el Ministerio
de Industria, comercio y turismo de España (2007), el cual indica que esta actividad depende
básicamente de cómo se lleve a cabo las tareas de producción para dar respuesta efectiva a las
necesidades, deseos y expectativas cada vez mayores de los cliente, debido a que durante el
proceso productivo se realizan actividades que agregan valor al producto final y diferencian los
productos de la empresa de aquellos realizados por los competidores, como es el caso de un
 83

mezclado eficiente de materias primas, un porcentaje mínimo de finos (polvos en los productos),
pellets con la durabilidad adecuada, una formulación correcta, entre otros.

 Almacenamiento: el 62,5% aportó una respuesta positiva hacia el almacenamiento como

generador de valor, estableciendo que el tratamiento adecuado de los materiales agrega valor
al producto final, coincidiendo con lo afirmado por el Ministerio de Industria, comercio y turismo
de España (2007). Este resultado se puede inferir de la necesidad que presentan estas
empresas de mantener altos niveles de inventario de materias prima, necesarios para garantizar
la continuidad de las operaciones; en tal sentido, es necesario dar cumplimiento a las normas
de buenas prácticas de manufactura y almacenamiento, este último debe cumplir con requisitos
mínimos para evitar el deterioro de los materiales, así como mezclas entre ellos, llevando a la
contaminación de los mismos. Por tal razón, se requiere realizar un buen almacenamiento tanto
de las materias primas como de los productos terminados, puesto que un tratamiento
inadecuado causa daño en el material, ocasionando devoluciones por parte del cliente, si llega
en malas condiciones y en caso extremo se puede generar la pérdida del cliente por
insatisfacción con el producto. Esto en el caso del producto terminado, mientras que un mal
almacenamiento de la materia prima puede causar daño irreparable a la calidad nutricional de la
misma, encareciendo las formulas debido a que es necesario administrar de forma externa lo
perdido por el material.

 Transporte y distribución: el 100% de las empresas indicaron estar de acuerdo con que
esta actividad agrega valor y genera ventaja competitiva. Así como lo indica el Ministerio de
industria, comercio y turismo de España en 2007, en estas empresas el transporte se encarga
de entregar los productos a los clientes en el momento, la cantidad y calidad requerida, debido
a que se trabaja de la mano con el cliente. En el caso de las empresas analizadas, poseen en
su totalidad una flota de transporte propia para cubrir sus requerimientos; evitan dejar dicha
actividad en manos de terceros, prefieren ser totalmente responsables de sus envíos,
garantizando costos racionales, antes de optar por la subcontratación.

 Servicio al cliente: el 100% de los encuestados indican que el servicio al cliente es

realizado con visión de agregar valor al producto terminado tal como lo indica el Ministerio de
industria, comercio y turismo de España (2007), siendo una actividad determinante, puesto que
en toda empresa es necesario conocer el nivel de satisfacción del cliente a su vez de los
requerimientos del mismo.
 84

En base a estos resultados, se puede inferir, que las empresas fabricantes de alimentos
balanceados para animales del estado Zulia, consideran las actividades aprovisionamiento,
producción, almacenamiento, transporte y distribución y servicio al cliente, como actividades
que generan ventaja sobre los competidores y agregan valor al producto final, coincidiendo con
lo aportado por el Ministerio de industria, turismo y comercio (2007) para empresas de
manufactura, el mismo afirma que la cadena de valor es la herramienta principal de análisis
estratégico de costos de un negocio. Dicha cadena de actividades de creación de valor, es
necesaria desarrollar para proporcionar un producto o servicio, comienza con el
aprovisionamiento de las materias primas necesarias, continúa con la producción de los
componentes, la fabricación y el ensamblaje, la distribución a mayoristas y a minoristas, hasta
llegar al consumidor final del producto o servicio.

En síntesis, se puede inferir que a pesar de que se ratifican con un 100% que las actividades de
valor planteadas por el Ministerio de Industria, comercio y turismo de España (2007), son
generadoras de valor en estas empresas, los resultados obtenidos vinculados con las
actividades fundamentales y de apoyo (objetivo N° 1), distan de los resultados obtenidos en
este apartado, por ejemplo el 67,6 % de los encuestados, planteaban que a pesar de las
empresas poseer una flotilla de transporte propio, no se cumplen aspectos básicos que
garanticen un valor total de la actividad, por lo que no se está aprovechando dicha generación
de valor en esta actividad. Al igual que la actividad de servicio al cliente, la cual no es
desarrollada en estas empresas.

Un caso particular resulta la actividad de almacenamiento, la cual en el objetivo n°1, fue

considerada una actividad de apoyo, y además considerada como innecesaria en otras teorías
productivas como el justo a tiempo. Por lo que en estas empresas es llevada a cabo de manera
forzada debido a las condiciones politicoeconomicas por las que atraviesa nuestro país. Siendo
entonces estos resultados resumidos a dos actividades generadoras de valor para las empresas
fabricantes de alimentos balanceados para animales de la región zuliana; las cuales son
Aprovisionamiento y Producción, tal como se muestra en la figura n° 5, donde la actividad
producción engloba todas las actividades desarrolladas desde el procesamiento de los
materiales hasta su embalaje y despacho de los productos terminados, y observándose
adicionalmente como actividad de valor, el aprovisionamiento (o compras de materias primas),
la cual al ser considerada como fundamental también cumple con los requerimientos de una
actividad de valor, no siendo el comportamiento del resto de las actividades fundamentales
discutidas en el objetivo n°1.
 85

Figura n° 5. Actividades de valor del proceso logístico de las empresas fabricantes de alimentos
balanceados para animales de la región zuliana.

Procesamiento de pedidos
Gestión de la información
Gestión de inventarios
Planificación de producción

COMPRAS DE MATERIAS PRIMAS

PRODUCCION Recepción de materias

Almacenamiento de
Tratamien
Molienda to de
mercancía
Almacenamiento en silos

Embal Dosificación
aje
Mezclado

Tamizado
Premezclado

Acondicionado y

Enfriado

Quebrantado

Tamizado

Embal Inyección de grasa Transport

aje e
Almacenamiento de

Empacado Despacho a Granel

Nivel de servicio al cliente

Fuente: Elaboración propia, 2012.

 86

Para finalizar, es necesario apuntar que las empresas fabricantes de alimentos balanceados
para animales no asignan el valor que corresponde a las actividades: servicio al cliente y
transporte.

En el caso del servicio al cliente, este aporta gran valor al producto. Es el cliente quien
retroalimenta a la organización lo cual es para desarrollar procesos de mejora de los productos
y la manera de obtenerlos. Además, esto permitiría conocer la percepción que posee el cliente
de los productos ofrecidos así como de la misma organización, al mismo tiempo que se
obtendría información sobre las expectativas del mismo.

Con respecto al transporte, es necesario que se gestione desde la planificación de la mercancía

y la ruta, hasta la entrega del alimento en las granjas. Verificando los tiempos involucrados en
este proceso, una opción para ello podría ser la instalación de la tecnología de rastreo satelital y
la vigilancia constante vía remota de los vehículos y de esta manera garantizar que los
alimentos sean trasladados de manera adecuada y entregados con la calidad de salida de la
planta y al momento requerido.

4.3. Indicadores logísticos para la medición de desempeño de la gestión logística de las

empresas fabricantes de alimentos balanceados para animales del estado Zulia.

Este objetivo fue soportado para esta investigación por González (2009) puesto a que los
mismos son compatibles con las actividades logísticas llevadas a cabo en las empresas objeto
de estudio. Estos indicadores fueron clasificados por González (2009) en 4 perspectivas:

1. Perspectiva Financiera,

2. Perspectiva del Cliente,

3. Perspectiva de aprendizaje

4. Perspectiva del proceso interno.

4.3.1. Para la perspectiva Financiera se tiene los indicadores mostrados en la tabla 4.5
 87

Tabla 4.5. Dimensión Indicadores logísticos. Sub dimensión Perspectiva financiera.

SE CONSIDERA EN LAS SE CONSIDERA EN LAS
ACTIIDADES LOGISTICAS DE LA ACTIVIDADES LOGISTICAS DE EL COSTO MEDIO DE LAS EL COSTO DE TRANSPORTE
SE CONTROLA LA GESTION SE CONSIDERA EL COSTO DE EL COSTO DE
EMPRESA PRECISION AL LA EMPRESA COSTO POR ORDENES DE COMPRA SE POR TIPO DE VEHICULO ES
LOGISTICA MEDIANTE SERVICIO AL CLIENTE COMO ALMACENAMIENTO SE
PAGAR A LOS PROVEEDORES PERDIDA DE MATERIALES UTILIZA COMO MEDIDA DE UNA MEDIDA DE
Sub dimension INDICADORES UNA MEDIDA DE DESEMPEÑO MIDE
COMO UNA MEDIDA DE COMO UNA MEDIDA DE DESEMPEÑO DESEMPEÑO
Perspectiva DESEMPEÑO DESEMPEÑO
financiera
Opci ones Frecuencia % Frecuencia % Frecuencia % Frecuencia % Frecuencia % Frecuencia % Frecuencia %
Totalmente en
desacuerdo 1 4,2 14 58,3 0,0 0,0 0 0,0 18 75,0 12 50,0 20 83,3
Parcialmente en
desacuerdo 15 62,5 4 16,7 0,0 0,0 0 0,0 6 25,0 10 41,7 3 12,5
ni de acuerdo ni
en desacuerdo 8 33,3 6 25,0 7,0 29,2 0 0,0 0 0,0 2 8,3 1 4,2
Parcialmente de
acuerdo 0 0,0 0 0,0 12,0 50,0 1 4,2 0 0,0 0 0,0 0 0,0
Completamente
de acuerdo 0 0,0 0 0,0 5,0 20,8 23 95,8 0 0,0 0 0,0 0 0,0
TOTAL 24 100 24 100 24,0 100 24 100 24 100 24 100 24 100

Fuente: Elaboración propia. (2012)

Fue necesario conocer si las empresas encuestadas controlan la gestión logística mediante
indicadores, a lo que se obtuvo que el 100% de las mismas no controlan la gestión logística
mediante indicadores.

Aunque probablemente posean algunos indicadores pero sin llevar registros de los mismos.
Difiriendo de lo aportado por Gonzalez (2009), quien afirma que el control mediante indicadores
es necesario para un óptimo funcionamiento en todos los ámbitos de la empresa. Los
indicadores consultados se presentan en el cuadro n° 12.

Cuadro n° 12. Indicadores logísticos de la perspectiva financiera de las empresas fabricantes de

alimentos balanceados para animales del estado Zulia.
Indicador Resultado Análisis y discusión
Costo por perdida de 100% de acuerdo
materiales Si es considerada una medida de desempeño, y
Precisión al pagar a los 70,8% de acuerdo es de suma importancia pero no es registrado.
proveedores .
Costo de servicio al cliente
Costo medio de las
órdenes de compra 100% en desacuerdo No es considerada una medida de desempeño y
Costo de almacenamiento tampoco es calculado este costo.
Costo de transporte por
tipo de vehículo
Fuente: Elaboración propia, 2012.
 88

Se puede inferir, a través de estos resultados, que las empresas fabricantes de alimentos
balanceados para animales de la región Zuliana no utilizan indicadores para medir la gestión
logística desde la perspectiva financiera, solamente se podría considerar como medidas de
desempeño la precisión al pagar a los proveedores, sin embargo, a pesar de manejar los
pedidos recibidos y los cancelados en el plazo previsto, no calculan dicho indicador. De igual
forma, a pesar de conocer el costo por pérdida de materiales, este no es empleado para
calcular el indicador.

4.3.2. Para la perspectiva del cliente se tiene los indicadores mostrados en la tabla 4.6.

Tabla 4.6. Dimensión Indicadores logísticos. Sub dimensión Perspectiva del cliente.

SE CONSIDERA LAS ENTREGAS SE CONSIDERA UN

LA PERCEPCION DEL SE HACE SEGUIMIENTO AL REALIZADAS A TIEMPO AL SE APLICAN ENCUESTAS DE INDICADOR LOGISTICO LA
Sub dimension SERVICIO POR PARTE DEL TIEMPO DE RESPUESTA A LOS CLIENTE UNA MEDIDA DE SERVICIO AL CLIENTE FALTA DE INVENTARIO
Perspectiva del CLIENTE ES UNA MEDIDA DE REQUERIMIENTOS DE LOS DESEMPEÑO DISPONIBLE
cliente DESEMPEÑO CLIENTES
Opci ones Frecuencia % Frecuencia % Frecuencia % Frecuencia % Frecuencia %
Totalmente en
desacuerdo 0 0,0 0 0,0 0 0,0 15 62,5 0 0,0
Parcialmente en
desacuerdo 0 0,0 0 0,0 0 0,0 6 25,0 0 0,0
ni de acuerdo ni
en desacuerdo 0 0,0 7 29,2 3 12,5 3 12,5 0 0,0
Parcialmente de
acuerdo 0 0,0 12 50,0 9 37,5 0 0,0 1 4,2
Completamente
de acuerdo 24 100,0 5 20,8 12 50,0 0 0,0 23 95,8
TOTAL 24 100 24 100 24 100 24 100 24 100

Fuente: Elaboración propia (2012)

Tabla 4.6. Dimensión Indicadores logísticos. Sub dimensión Perspectiva del cliente,
continuación
 89

SE CONSIDERA LA
SE UTILIZA COMO FLEXIBILIDAD PARA LA
SE UTILIZA LAS QUEJAS DE LA SATISFACCION DEL
INDICADOR LOGISTICO EL ENTREGA DE BIENES Y
LOS CLIENTES COMO UNA CLIENTE ES UN INDICADOR
Sub dimension NUMERO DE ENTREGAS SERVICIOS A LOS CLIENTES
MEDIDA DE DESEMPEÑO LOGISTICO
Perspectiva del SIN ERRORES UNA MEDIDA DE
cliente DESEMPEÑO
Opci ones Frecuencia % Frecuencia % Frecuencia % Frecuencia %
Totalmente en
desacuerdo 2 8,3 0 0,0 0 0,0 0 0,0
Parcialmente en
desacuerdo 13 54,2 3 12,5 0 0,0 0 0,0
ni de acuerdo ni
en desacuerdo 7 29,2 7 29,2 0 0,0 0 0,0
Parcialmente de
acuerdo 2 8,3 12 50,0 0 0,0 0 0,0
Completamente
de acuerdo 0 0,0 2 8,3 24 100,0 24 100,0
TOTAL 24 100 24 100 24 100 24 100

Fuente: Elaboración propia (2012)

El análisis de los resultados para este punto es presentado en el cuadro n° 13, mostrado a
continuación.

Cuadro n° 13. Indicadores logísticos desde la perspectiva del cliente en las empresas
fabricantes de alimentos balanceados para animales del estado Zulia.
Indicador Resultado Análisis y discusión
Tiempo de respuesta a los 70,8% de acuerdo
Se considera medidas de
requerimientos de los clientes
desempeño en la mayoría de las
Entregas realizadas a tiempo al 87,5% de acuerdo
empresas analizadas, aunque
cliente
ninguno de ellos es calculado ni
Flexibilidad para la entrega de 58,3% de acuerdo
registrado.
bienes y servicios a los clientes
Falta de inventario disponible
Son considerados una medida
Percepción del servicio por parte
de desempeño de la gestión
del cliente 100% de acuerdo
logística, aunque no se calculan
Quejas de los clientes
ni registran.
Satisfacción del cliente
Numero de entregas sin errores 91,7% en desacuerdo No son consideradas una
Encuestas de servicio al 100% en desacuerdo medida de desempeño en las
cliente empresas analizadas.
Fuente: Elaboración propia, 2012.
 90

A través de esto, se puede considerar contradictorio dicho comportamiento, puesto que estas
empresas, no cuentan con personal dedicado a la atención al cliente, no realiza encuestas a los
clientes, pero consideran muy importante la percepción del cliente sobre el servicio, al igual que
es de mucha importancia las quejas de los clientes. De acuerdo a lo anterior se puede asumir
que al tener como cliente principal a la misma empresa, y el flujo de información del cliente es
constante, no se hace necesario la elaboración de encuestas., y tampoco se miden el número
de entregas sin errores, siendo esto una debilidad en cuanto a la falta de información de
retroalimentación del cliente hacia los productos o la misma organización.

Aunque resultó importante los indicadores atención a las entregas realizadas a tiempo al cliente,
el tiempo de respuesta a los requerimientos de los clientes y a la flexibilidad para la entrega de
bienes y servicios al cliente, puesto que se posee un plan de producción que siempre se debe
cumplir. Cabe destacar que estos indicadores no son calculados sino que son algo cualitativo,
sin datos registrados de los mismos. Siendo este comportamiento muy distinto al señalado por
González (2009).

4.3.3. Para la perspectiva del aprendizaje se tiene los indicadores mostrados en la tabla 4.7.

Tabla 4.7. Dimensión Indicadores logísticos. Sub dimensión Perspectiva del aprendizaje
EL REGISTRO DEL N° DE
EL PROGRESO EN LOS
EL TIEMPO DE RESPUESTA EL N° DE EMPLEADOS POR EL N° DE EMPLEADOS POR EL N° DE EMPLEADOS POR EMPLEADOS ENTRENADOS
OBJETIVOS DE
A LOS CAMBIOS DE MES PARA ATENDER A LOS MES PARA ATENDER A LOS MES PARA ATENDER EL POR MES PARA ATENDER AL
MEJORAMIENTO DE
REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES ES UNA MEDIDA PROVEEDORES ES UNA ALMACEN ES UNA MEDIDA TRANSPORTE ES UTILIZADO
Sub dimension SUMINISTROS ES UNA
CLIENTES SE MIDE DE DESEMPEÑO MEDIDA DE DESEMPEÑO DE DESEMPEÑO PARA EL CALCULO DE
Perspectiva del MEDIDA DE DESEMPEÑO
INDICADORES LOGISTICOS
aprendizaje
Opci ones Frecuencia % Frecuencia % Frecuencia % Frecuencia % Frecuencia % Frecuencia %
Totalmente en
desacuerdo 0 0,0 17 70,8 21 87,5 21 87,5 24 100,0 0 0,0
Parcialmente en
desacuerdo 16 66,7 7 29,2 3 12,5 3 12,5 0 0,0 0 0,0
ni de acuerdo ni
en desacuerdo 8 33,3 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0
Parcialmente de
acuerdo 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 8 33,3
Completamente
de acuerdo 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 16 66,7
TOTAL 24 100 24 100 24 100 24 100 24 100 24 100

Fuente: Elaboración propia. (2012)

El análisis de los resultados para la perspectiva del aprendizaje es presentado en el cuadro n°

14, mostrado a continuación.
 91

Cuadro n° 14. Indicadores logísticos desde la perspectiva del aprendizaje en las empresas
fabricantes de alimentos balanceados para animales del estado Zulia.
Indicador Resultado Análisis y discusión
Tiempo de respuesta a los cambios
de requerimientos de los clientes
N° de empleados entrenados por
mes para atender a los clientes
No son considerados una medida de
N° de empleados entrenados por
100% en desacuerdo desempeño de la gestión logística.
mes para atender a los proveedores
.
N° de empleados entrenados por
mes para atender el almacén
N° de empleados entrenados por
mes para atender el transporte
Se considera medidas de
El progreso en los objetivos de desempeño en las empresas
100% de acuerdo
mejoramiento de suministros analizadas, aunque no es calculado
ni registrado.
Fuente: Elaboración propia, 2012.

Ahora bien, en resumen para las empresas fabricantes de alimentos balanceados para
animales, tal como se observa en el cuadro n° 14, el único indicador aceptado es el progreso en
los objetivos de mejoramiento de suministros. Ya que el entrenamiento, desde el punto de vista
del número de personas entrenadas, para las mismas no es indicativo de mejora de la gestión
logística.

4.3.4. Para la perspectiva de los procesos internos se tiene los indicadores mostrados en la
tabla 4.8.

Tabla 4.8. Dimensión Indicadores logísticos. Sub dimensión Perspectiva de los procesos
internos
EL NUMERO DE ENVIOS POR LAS QUEJAS DE LOS
EL NIVEL DE INTERCAMBIO EL NIVEL DE INTERCAMBIO
UN INDICADOR LOGISTICO PEDIDOS ADICIONALES Y NO PROVEEDORES POR LA
Sub dimension DE INFORMACION CON DE INFORMACION CON LOS SE REALIZAN ENCUESTAS DE
ES EL N° DE ERRORES EN PREVISTOS INICIALMENTE ATENCION EN EL ALMACEN
LOS CLIENTES ES UNA PROVEEDORES ES UNA ATENCION A PROVEEDORES
Perspectiva de los EMBARQUES EFECTUADOS A CADA ES UNA MEDIDA DE
MEDIDA DE DESEMPEÑO MEDIDA DE DESEMPEÑO
procesos internos CLIENTE ES REGISTRADO DESEMPEÑO
Opci ones Frecuencia % Frecuencia % Frecuencia % Frecuencia % Frecuencia % Frecuencia %
Totalmente en
desacuerdo 0 0,0 0 0,0 0 0,0 20 83,3 0 0,0 0 0,0
Parcialmente en
desacuerdo 0 0,0 0 0,0 0 0,0 2 8,3 8 33,3 0 0,0
ni de acuerdo ni
en desacuerdo 3 12,5 15 62,5 0 0,0 2 8,3 9 37,5 0 0,0
Parcialmente de
acuerdo 17 70,8 9 37,5 10 41,7 0 0,0 7 29,2 5 20,8
Completamente
de acuerdo 4 16,7 0 0,0 14 58,3 0 0,0 0 0,0 19 79,2
TOTAL 24 100 24 100 24 100 24 100 24 100 24 100

Fuente: Elaboración propia (2012)

 92

Tabla 4.8. Dimensión Indicadores logísticos. Sub dimensión Perspectiva de los procesos
internos. Continuación.

LA EXISTENCIA DE MEDIOS
EL N° DE INCIDENTES DE EL GRADO DE UTILIZACION LA FLEXIBILIDAD PARA LA
ADECUADOS PARA LA SE REALIZA SEGUIMIENTO A EL NIVEL DE SERVICIO POR
SEGURIDAD EN EL ALMACEN DE LA CAPACIDAD ATENCION A
RECEPCION DE PEDIDOS ES LA TRAYECTORIA DE LOS PEDIDO ES UNA MEDIDA DE
Sub dimension ES UNA MEDIDA DE INSTALADA SE UTILIZA COMO PROVEEDORES ES UNA
UNA MEDIDA DE PEDIDOS DESEMPEÑO
Perspectiva de los DESEMPEÑO MEDIDA DE DESEMPEÑO MEDIDA DE DESEMPEÑO
DESEMPEÑO
procesos internos
Opci ones Frecuenci a % Frecuenci a % Frecuenci a % Frecuenci a % Frecuenci a % Frecuenci a %
Total mente en
des a cuerdo 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0
Pa rci a l mente en
des a cuerdo 2 8,3 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0
ni de a cuerdo ni
en des a cuerdo 17 70,8 10 41,7 0 0,0 5 20,8 0 0,0 0 0,0
Pa rci a l mente de
a cuerdo 0 0,0 12 50,0 0 0,0 7 29,2 10 41,7 7 29,2
Compl etamente
de a cuerdo 5 20,8 2 8,3 24 100,0 12 50,0 14 58,3 17 70,8
TOTAL 24 100 24 100 24 100 24 100 24 100 24 100

Fuente: Elaboración propia (2012)

Tabla 4.8. Dimensión Indicadores logísticos. Sub dimensión Perspectiva de los procesos
internos. Continuación.
LA EXACTITUD EN LOS
LA PRODUCTIVIDAD
EL NUMERO DE ENVIOS LOS ERRORES EN LA LA PRODUCTIVIDAD REQUERIMIENTOS DE
REFERENTE A ATENCION DE SE REGISTRA EL
URGENTES A LOS CLIENTES PREVISION DE LA DEMANDA REFERENTEA ATENCION DE MATERIALESPOR PARTE
SALIDAS EN EL ALMACEN ES CUMPLIMIENTO EN LOS
Sub dimension POR SU SOLICITUD ESTA SE CONSIDERA UN ENTRADAS EN EL ALMACEN ES DE LOS CLIENTES SE
UNA MEDIDA DE PLAZOS DE ENVIO
Perspectiva de los REGISTRADO INDICADOR LOGISTICO UN INDICADOR LOGISTICO CONSIDERA UNA MEDIDA
DESEMPEÑO
procesos internos DE DESEMPEÑO
Opci ones Frecuencia % Frecuencia % Frecuencia % Frecuencia % Frecuencia % Frecuencia %
Totalmente en
desacuerdo 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 10 41,7
Parcialmente en
desacuerdo 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 9 37,5 12 50,0
ni de acuerdo ni
en desacuerdo 9 37,5 0 0,0 0 0,0 2 8,3 10 41,7 2 8,3
Parcialmente de
acuerdo 8 33,3 3 12,5 10 41,7 11 45,8 3 12,5 0 0,0
Completamente
de acuerdo 7 29,2 21 87,5 14 58,3 11 45,8 2 8,3 0 0,0
TOTAL 24 100 24 100 24 100 24 100 24 100 24 100

Fuente: Elaboración propia (2012)

El análisis de los resultados para la perspectiva de los procesos internos es presentado en el

cuadro n° 15, mostrado a continuación.
 93

Cuadro n° 15. Indicadores logísticos desde la perspectiva de los procesos internos en las
empresas fabricantes de alimentos balanceados para animales del estado Zulia.
Indicador Resultado Análisis y discusión
Productividad referente a atención de salidas del almacén 91,6% de acuerdo Se considera medidas
de desempeño en la
Nivel de intercambio de información con los clientes 87,5% de acuerdo
mayoría de las
El nivel de servicio por pedido 79,2% de acuerdo
empresas analizadas,
Seguimiento a la trayectoria de los pedidos 58,3% de acuerdo
aunque ninguno de ellos
Número de envíos urgentes a los clientes por su solicitud 52,5% de acuerdo
es calculado ni
registrado.
El número de errores en embarques 100% de acuerdo
Las quejas de los proveedores por la atención en el almacén 100% de acuerdo Son considerados una
medida de desempeño
El número de incidentes de seguridad en el almacén 100% de acuerdo de la gestión logística,
El grado de utilización de la capacidad instalada 100% de acuerdo aunque no se calculan ni
Flexibilidad para la atención a proveedores 100% de acuerdo registran.
Los errores en la previsión de la demanda 100% de acuerdo .
Productividad referente a atención de entradas al almacén 100% de acuerdo
Registro del cumplimiento de los plazos de envío 79,2% en desacuerdo
Nivel de intercambio de información con los proveedores 62,5% en desacuerdo No son consideradas

La exactitud en los requerimientos de materiales por parte de los 100% en desacuerdo una medida de

clientes, desempeño en las

empresas analizadas

Fuente: Elaboración propia, 2012.

Algunos indicadores que consideran dichas empresas, a lo que respecta la perspectiva de los
procesos internos, son los mostrados en el cuadro n° 16. Donde se tiene que en estas
empresas el flujo de información entre el cliente y la empresa es continuo. Por ello este
indicador es de suma importancia para las empresas fabricantes de alimentos balanceados
para animales.

Al mismo tiempo, el número de errores en embarques no es registrado y tampoco es calculado,

solo es un valor apreciativo y que depende de la frecuencia con que ocurre.

En estas empresas tanto el cliente como el proveedor poseen gran influencia en las
operaciones. Al mismo tiempo que estas empresas realizan seguimiento a la trayectoria de los
pedidos. Aunque es necesario recordar que no se registran ni se calculan discos indicadores.

Es evidente que el comportamiento de las empresas fabricantes de alimentos balanceados para

animales es sumamente diferente al expuesto por González (2009), en su trabajo titulado
 94

Actividades de valor logísticas como soporte para la medición de desempeño de los elementos
éticos en las empresas del sector eléctrico, puesto que el sector eléctrico es un sector de
servicios, lo cual no posee el mismo comportamiento del sector manufactura.

Es por ello que las empresas fabricantes de alimentos balanceados para animales del estado
Zulia no aplican el cálculo de indicadores para evaluar su gestión, ya que para estas empresas
se puede inferir que el principal indicador de gestión logística es el cumplimiento del plan de
producción y la continuidad de las operaciones.

En resumen, los indicadores logísticos para la medición de desempeño de la gestión logística

de las empresas fabricantes de alimentos balanceados para animales del estado Zulia son los
mostrados en el cuadro n°16.

Cuadro n°16. Indicadores logísticos para la medición de desempeño de la gestión logística de

las empresas fabricantes de alimentos balanceados para animales del estado Zulia.

Perspectiva Perspectiva del Perspectiva de Perspectiva de los procesos

financiera cliente aprendizaje internos
Precisión al pagar Percepción del El progreso en los El nivel de intercambio de
a los proveedores servicio por parte del objetivos de información con los clientes
cliente mejoramiento de
suministros.
Costo por perdida Tiempo de respuesta a El número de errores en
de materiales los requerimientos de embarques
los clientes
Entregas realizadas a Las quejas de los proveedores por
tiempo al cliente la atención en el almacén
Falta de inventario El seguimiento a la trayectoria de
disponible los pedidos
Flexibilidad para la El numero de incidentes de
entrega de bienes y seguridad en el almacén
servicios
Quejas de los clientes El nivel de servicio por pedido
Satisfacción del El grado de utilización de la
cliente. capacidad instalada
El número de envíos urgentes a
los clientes por su solicitud es
registrado
 95

Los errores en la previsión de la

demanda
La productividad referente a la
atención a entradas en el almacén
La productividad referente a
atención de salidas del almacén
Fuente: Elaboración propia (2012)

En base a esto, como una forma de controlar los procesos de la organización y garantizar su
correcto funcionamiento, las empresas fabricantes de alimentos balanceados para animales del
estado Zulia requieren la implementación del cuadro de mando logístico, propuesto por
Gonzalez (2009), en cuya propuesta se describen los indicadores y su formula de calculo. En
cuanto a valores máximos o mínimos permisibles para ellos, estos dependerán de cada
empresa y del sector en el que opera, y de lo maduro que sea este sistema en las mismas. Al
mismo tiempo que los mismos irán mejorando en el transcurso del tiempo.

4.4. Costos logísticos en los que se incurre en la gestión logística de las empresas fabricantes
de alimentos balanceados para animales de la región Zuliana.

Para realizar el análisis de este objetivo se estableció la distribución de costos aportada por
Mora (2008). Estos costos logísticos son: Costos de compras y aprovisionamiento, costos de
inventario, costos de almacenaje, costos de transporte y distribución, costos de logística
internacional. El comportamiento de las empresas analizadas con respecto a los costos
logísticos se observa en la tabla n° 4.9.

Tabla n° 4.9. Costos logísticos de las empresas fabricantes de alimentos balanceados para
animales del estado Zulia.
LOS COSTOS DE LA
LOS COSTOS DE COMPRAS Y LOS COSTOS DE SE TOTALIZAN LOS COSTOS
EN LA EMPRESA SE LOS COSTOS DE INVENTARIO LOGISTICA
APROVISIONAMIENTO SE ALMACENAMIENTO SON DE TRANSPORTE Y
CONTABILIZAN LOS COSTOS SE TOMAN EN CUENTA EN EL INTERNACIONAL SE
Sub dimension TOMAN EN CUENTA EN EL TOMADOS EN CUENTA EN EL DISTRIBUCION EN EL COSTEO
LOGISTICOS POR ACTIVIDAD COSTEO LOGISTICO TOMAN EN CUENTA EN EL
COSTEO COSTEO LOGISTICO LOGISTICO
Costos logisticos COSTEO LOGISTICO
Opci ones Frecuencia % Frecuencia % Frecuencia % Frecuencia % Frecuencia %
Totalmente en
desacuerdo 0 0,0 0 0,0 0,0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0
Parcialmente en
desacuerdo 0 0,0 0 0,0 0,0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0
ni de acuerdo ni
en desacuerdo 0 0,0 0 0,0 0,0 0,0 6 25,0 0 0,0 0 0,0
Parcialmente de
acuerdo 7 29,2 2 8,3 0,0 0,0 15 62,5 0 0,0 0 0,0
Completamente
de acuerdo 17 70,8 22 91,7 24,0 100,0 3 12,5 24 100,0 24 100,0
TOTAL 24 100 24 100 100 24 100 24 100 24 100

Fuente: Elaboración propia. (2012)

 96

En el 100% de las empresas encuestadas se contabilizan los costos logísticos por actividad, lo
cual será desglosado en los párrafos siguientes:

 Costos de compras y aprovisionamiento, en el 100% de las empresas analizadas los costos

de compras y aprovisionamiento son tomados en cuenta en el costeo.

 Costos de inventario, el 100% de las empresas analizadas toman en cuenta estos costos
en el costeo logístico.

 Costos de almacenamiento, el 75% de los encuestados afirma tomar en cuenta los costos
de almacenamiento en el costeo logístico, cabe destacar que esto se toma en cuenta cuando es
realizado en instalaciones externas a la empresa.

 Costo de transporte y distribución, el 100% toma en cuenta estos costos en el costeo

logístico.

 Costos de logística internacional, son tomados en cuenta en el costeo logístico en el 100%

de las empresas fabricantes de alimentos balanceados para animales del estado Zulia.

En virtud de lo anterior, las empresas analizadas coinciden completamente con lo asegurado

por Mora (2008) para empresas de manufactura. Quedando entonces que los costos en los que
incurren las empresas fabricantes de alimentos balanceados para animales del estado Zulia son
los mostrados en el cuadro n°17.

Cuadro n° 17. Costos logísticos incurridos por las empresas fabricantes de alimentos
balanceados para animales del estado Zulia.

COSTOS LOGISTICOS
Costos de compras y aprovisionamiento
Costos de inventario
Costos de almacenamiento
Costos de transporte y distribución
Costos de logística internacional
Fuente: Elaboración propia (2012)
 97

Para finalizar, los costos logísticos en las empresas fabricantes de alimentos balanceados
analizadas son bastante constantes en sus registros, y todos los identificados son considerados
logísticos, aunque la mayoría de ellos son difíciles de reducir, entre ellos los costos de compras
y aprovisionamiento, de inventario, almacenamiento y de logística internacional, se puede
trabajar en la reducción de los costos del transporte, realizando el seguimiento debido a la
actividad al mismo tiempo que estas empresas podrían continuar integrándose, adquiriendo
flotas de vehículos para el traslado de la materia prima desde el interior del país hasta la planta
de manufactura, y de este modo se garantizaría también la calidad, cantidad y momento justo
de la recepción del material.
 98

CONCLUSIONES

Una vez finalizada la investigación se puede concluir que las empresas fabricantes de alimentos
balanceados para animales de la región zuliana, a pesar de desarrollar una logística en sus
operaciones, la misma no se gestiona de acuerdo a lo establecido por expertos en el área; al no
disponer de un departamento logístico que integre las funciones de compras, almacenamiento,
planificación de producción, servicio al cliente, procesamiento de pedidos, gestión de
inventarios y de la información, todas las actividades emprendidas se consideran operan de
forma aislada, pues se gestionan en departamentos particulares.

Con relación al proceso logístico éste se encuentra formado por actividades fundamentales y de
apoyo; las primeras, presentaron un comportamiento diferente a lo establecido en los
postulados teóricos analizados. Por otra parte existen algunas actividades consideradas por los
autores como fundamentales, siendo en estas empresas consideradas de apoyo, como es el
caso de transporte y nivel de servicio al cliente. Con respecto al transporte, no se le asigna el
valor que corresponde, mientras que en lo relativo al cliente, se puede afirmar que no son
atendidos con personal especializados para tal fin; en caso de existir este personal, se
recopilaría información para retroalimentar a las organizaciones analizadas, y en función de ello,
emprender procesos de mejora de los productos, así como conocer la percepción que posee el
cliente sobre la organización.

Existen actividades de apoyo consideradas de mucha importancia para las empresas

encuestadas, como es el caso de compras de materias primas, planificación de la producción y
gestión de información, puesto que son clave en el funcionamiento de la logística de la
empresa.

Las actividades consideradas fundamentales son las que dan inicio a las etapas productivas de
la empresa, siendo el primer eslabón, el procesamiento de pedidos, generando los datos
necesarios para activar, a través de gestión de la información y gestión de inventarios,
requerimientos de materiales para cumplir el pedido, al requerir fabricar mas alimento es
necesario realizar la planificación de la producción lo cual generará las cantidades de materias
primas a utilizar y el nivel de inventario disponible de las mismas para conocer las cantidades a
comprar para el mantenimiento de los mismos.
 99

Contando ya con los materiales necesarios, se da inicio a la producción del alimento

balanceado para animales, y las actividades consideradas de apoyo, brindan su soporte a las
etapas productivas como el embalaje, en la preparación de premezclas y en el empaque de los
productos, el tratamiento de mercancías, compras de repuestos e insumos, en las etapas de
almacenamiento, tanto de materia prima como de producto terminado, el transporte para el
despacho de los productos y el nivel de servicio al cliente para una retroalimentación al proceso
productivo después del despacho de los pedidos a los clientes.

En cuanto a las actividades que generan ventaja sobre los competidores y agregan valor al
producto final se encuentran: aprovisionamiento, producción, almacenamiento, transporte y
distribución y servicio al cliente.

En lo que respecta a los indicadores logísticos para la medición de desempeño de la gestión

logística de las empresas fabricantes de alimentos balanceados para animales del estado Zulia,
en la perspectiva de los procesos internos no poseen indicadores registrados ni calculados para
el control de la gestión, de la misma manera que para la perspectiva del aprendizaje. Al mismo
tiempo, estas empresas no toman en cuenta el entrenamiento que puedan aportar a sus
empleados para la mejora de los procesos. No se utilizan indicadores enmarcados en la
perspectiva financiera, solamente se podría considerar como medidas de desempeño la
precisión al pagar a los proveedores, sin embargo, a pesar de manejar los pedidos recibidos y
los cancelados en el plazo previsto, no calculan dicho indicador. De igual forma, a pesar de
conocer el costo por pérdida de materiales, este no es empleado para calcular el indicador de
costo por perdida de materiales. En general, no se calculan indicadores para evaluar la gestión,
solo se posee una apreciación del desempeño de la logística al momento de ocurrir fallas, ya
que para estas empresas se puede inferir que el principal indicador de gestión logística es el
cumplimiento del plan de producción y la continuidad de las operaciones

Por último, a pesar de ser en las empresas fabricantes de alimentos balanceados bastante
constante en el registro de los costos, aluden que todos los costos identificados son
considerados logísticos, y que aunque la mayoría de ellos son difíciles de reducir (costos de
compras y aprovisionamiento, de inventario, almacenamiento y de logística internacional), se
puede trabajar en la reducción de algunos de ellos, entre los que mencionan los asociados al
transporte.
 100

RECOMENDACIONES

Concluida la investigación, se puede recomendar lo siguiente:

 Incluir en la estructura de actividades fundamentales el servicio al cliente, dándole la

importancia que realmente posee en la organización; este forma parte del proceso de
mejora continua, siendo el impulsor de la misma en las organizaciones.

 Insertar en su estructura organizativa, un departamento logístico, en el que se incluya

personal dedicado a actividades como: almacenes, planificación de la producción,
compras, tanto de materias primas como de repuestos e insumos, transporte y servicio
al cliente, dejando de ser islas dentro de la empresa. Todo esto es necesario para
implementar una logística integral que conllevará a la reducción de los costos y el
aumento de la rentabilidad del negocio.

 En el caso del servicio al cliente, este aporta gran valor al producto, es quien
retroalimenta a la organización, aspecto necesario para desarrollar procesos de mejora
de los productos y la manera de obtenerlos. Además, esto permitiría conocer la
percepción que posee el cliente de los productos ofrecidos, así como de la misma
organización, al mismo tiempo que se obtendría información sobre las expectativas del
mismo.

 Con respecto al transporte, es necesario que se gestione desde la planificación de la

mercancía y la ruta, hasta la entrega del alimento en las granjas. Verificando los tiempos
involucrados en este proceso, una opción para ello podría ser la instalación de la
tecnología de rastreo satelital y la vigilancia constante vía remota de los vehículos y de
esta manera garantizar que los alimentos sean trasladados de manera adecuada y
entregados con la calidad de salida de la planta y al momento requerido. El resto de las
actividades de valor son realizadas de forma eficiente por lo que se recomienda
mantener la ejecución de las mismas de la forma actual, aunque siempre buscando
maneras de mejorar los procesos.

 Implementación de un cuadro de mando logístico, como una forma de controlar sus

procesos y garantizar su correcto funcionamiento. En cuanto a los referentes de análisis
(valores máximos o mínimos permisibles para ellos), estos dependerán de cada
 101

empresa y del sector en el que opera, y de lo maduro que sea este sistema en las
mismas. Se prevé una mejora de los mismos en el transcurso del tiempo, puesto que es
la única manera de mejorar, implementando controles que llevaran a la corrección de
errores que generalmente pasan desapercibidos en las mismas. Adicionalmente, las
empresas deben invertir más en su capital humano, dándole a los mismos
adiestramientos para que estos conocimientos sean aplicados a la búsqueda de
oportunidades de mejora en las organizaciones.

 Se puede trabajar en la reducción de los costos del transporte, realizando el seguimiento

debido a la actividad al mismo tiempo que estas empresas podrían continuar
integrándose, adquiriendo flotas de vehículos para el traslado de la materia prima desde
el interior del país hasta la planta de manufactura, y de este modo se garantizaría
también la calidad, cantidad y momento justo de la recepción del material.
 102

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