UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NÚCLEO DE MONAGAS

ESCUELA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA DE SISTEMAS
SUBCOMISIÓN DE TRABAJOS DE GRADO
MATURÍN / MONAGAS / VENEZUELA

DESARROLLO DE UN MODELO DE PROCESOS EN EL

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA EMPRESA,
AGROPECUARIA LA PICA MONAGUERA, C.A. UBICADA EN MATURÍN,
ESTADO MONAGAS.

1
 REALIZADO POR:

Trabajo Especial de Grado Presentado como Requisito Parcial para Optar al Título de:

INGENIERO DE SISTEMAS

MATURÍN, JUNIO DE 2019

UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NÚCLEO DE MONAGAS

ESCUELA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA DE SISTEMAS
MATURÍN / MONAGAS / VENEZUELA

DESARROLLO DE UN MODELO DE PROCESOS EN EL

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA EMPRESA,
AGROPECUARIA LA PICA MONAGUERA, C.A. UBICADA EN MATURÍN,
ESTADO MONAGAS.

REALIZADO POR:

REVISADO POR:

2
 Asesor Académico Asesor Industrial

MATURÍN, JUNIO DE 2019

UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NÚCLEO DE MONAGAS

ESCUELA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA DE SISTEMAS
MATURÍN / MONAGAS / VENEZUELA

DESARROLLO DE UN MODELO DE PROCESOS EN EL

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA EMPRESA,
AGROPECUARIA LA PICA MONAGUERA, C.A. UBICADA EN MATURÍN,
ESTADO MONAGAS.

REALIZADO POR:

APROBADO POR:

Asesor Académico

3
 Jurado Principal Jurado Principal

MATURÍN, JUNIO DE 2019

RESOLUCIÓN

De acuerdo al Artículo 41 del reglamento de Trabajos de Grado: “Los Trabajos de

Grado son de exclusiva propiedad de la Universidad de Oriente, y sólo podrán ser
utilizados para otros fines, con el consentimiento del Consejo de Núcleo respectivo,
quien deberá participarlo previamente al Consejo Universitario, para su autorización”.

4
DEDICATORIA

5
AGRADECIMIENTOS

6
 UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NÚCLEO DE MONAGAS
ESCUELA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA DE SISTEMAS
MATURÍN / MONAGAS / VENEZUELA

DESARROLLO DE UN MODELO DE PROCESOS EN EL

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA EMPRESA,
AGROPECUARIA LA PICA MONAGUERA, C.A. UBICADA EN MATURÍN,
ESTADO MONAGAS.
Autor:
C.I.:
Asesor Académico:
Asesor Industrial: Lcda. Lucy Azocar

RESUMEN

La gestión de procesos es una herramienta que ha venido brindándole grandes

beneficios a las organizaciones ya sean públicas o privadas, lo cual, ha permitido
maximizar el rendimiento a través de la visibilidad, automatización y documentación
de los distintos procesos que se desarrollen dentro de las mismas. Agropecuaria La
Pica Monaguera, C.A es una empresa dedicada a la compra, levante, ceba y venta de
ganado y se encuentra ubicada en la ciudad de Maturín estado Monagas. Al igual que
toda organización, esta se divide en diferentes áreas, dentro de las cuales se encuentra
el Departamento Administrativo, áreaen la que se llevó a cabo la realización de este
trabajo que tiene por objetivo, el desarrollo de un modelo de procesos que permita la
obtención de un manual de normasy procedimientos para el área en estudio cuya
finalidad es contribuir con la mejora de ciertos procesos y reducir los tiempos de
ejecución de los mismos. Para lograr lo propuesto, se implementó la metodología de
Sistemas Suaves propuesta por Peter Checkland conjuntamente con la metodología
BPM basada en la gestión de procesos.El proyecto estuvo enmarcado en un tipo de
investigación de campo y como técnicas de recolección de datos se utilizaron la
observación directa, revisión documental yentrevistas estructuradas al personal del
Departamento.

Descriptores: procesos, agropecuaria, metodología, departamento, documentación.

7
 INTRODUCCION

El surgimiento de la revolución industrial dio paso a la evolución y

globalización de la sociedad y las empresas se ven en la necesidad de adaptarse a los
cambios del entorno, lo cual, implica tener un buen manejo y control de todos los
recursos implicados en el desenvolvimiento de la organización, asignación de
responsabilidades, mejoras en los procedimientos que se realizan para el
cumplimiento de cada actividad, buen manejo de las distintas tareas que son
ejecutadas para lograr alcanzar los objetivos estratégicos, etc. Todo lo mencionado se
lleva a cabo en base a decisiones, las cuales son tomadas por un responsable según el
cargo que este posea, ya que actualmente todas las empresas cuentan con esquemas
organizativos basados en la jerarquía.

En la actualidad, el ser humano sigue disfrutando de los grandes beneficios que

dejó la revolución industrial, y las organizaciones como entes dinámicos tienen que
demostrar su capacidad de evolucionar para mantenerse competitivamente en el
mercado donde participan, cumpliendo con las exigencias y parámetros que los
clientes determinen. Para lograr la satisfacción de esos clientes, las empresas se basan
en la ejecución de una serie de procesos en donde, unos son más relevantes que otros
pero unidos, hacen que la empresa pueda crecer o mantenerse en la posición deseada.
De esta forma se puede decir que los procesos son el elemento más importante que
tiene una organización ya que a través de estos, las empresas pueden cumplir con su
función, y de ellos depende si dicha empresa logra eficientemente o no alcanzar las
metas estratégicas. Por esta razón, es importante tomar en cuenta la manera en cómo
se ejecutan los procesos en cada área de la empresa e invertir los recursos necesarios
para que se empleen de la mejor manera posible y así obtener los resultados deseados.

Para que las empresas puedan darle la suficiente atención y mejora a sus
procesos, surgieron una gran variedad de herramientas que han permitido

8
laidentificación, automatización, control, así como la documentación de los mismos.
Dicha documentación es relevante ya que a través de ésta, se puede ilustrar los
procesos,señalando y aclarando los pasos que se siguen para completarlo, así como
los responsables que intervienen en cada paso. Se conoce además qué entra y qué sale
del proceso, ya se trate de personas, materiales, conceptos o actividades.

Para ser más específicos, Venezuela, al igual que los demás países, posee
numerosas empresas dedicadas a un sin número de actividades las cuales deben
realizarse de forma adecuada para el cumplimiento de sus metas. Para lograr esto,
dichas empresas hacen uso de diferentes herramientas que le permitan una mayor
precisión, eficiencia y mejora en sus procesos. En el caso de Agropecuaria La Pica
Monaguera, C.A, ubicada en Maturín, Estado Monagas, tiene como propuesta de
valor la venta de animales para el consumo humano y dentro de su estructura
organizativa se encuentra el departamento de administración el cual, está encargado
de manejar las respectivas ventas de los animales, mantener actualizado el cuadro de
inventario, realizar todas las actividades administrativas como pago de nóminas,
actualización de cuadro banco, ingreso y egreso del personal, pago a proveedores,
manejo de documentos,entre otras.

En este departamento administrativo se pudo notar la falta de documentación

tanto física como digital referente a los procesos que se llevan a cabo en el mismo, lo
cual, representa una necesidad, puesto que el ingreso de un nuevo personal implicará
la interrupción a los demás trabajadores para efectos de aprendizaje, ya que este debe
preguntar cómo hacer las cosas para poder llevarlas a cabo. Sin embargo, la
documentación permite registrar todos los pasos, de manera que todas las personas
responsables de efectuar los procesos tengan perfectamente claro qué deben hacer,
cuándo hacerlo y cómo.

9
 Por lo anteriormente expuesto, se vio necesario llevar a cabo este trabajo cuyo
objetivo radica en el desarrollo de un modelo de procesos que le va a permitir al
departamento, obtener un manual de procedimientos el que se plasmarán los procesos
más relevantes de la empresa de una forma ordenada y sistemática.

Para el desarrollo de dicho modelo, fue necesario emplear la metodología de

Peter Checkland para la deducción de los diferentes focos problemáticos. También
fue empleada la metodología BPM (Business Process Management) que permitió el
modelado de los distintos procesos y de la cual, solo fueron usadas dos (02) fases
como son: análisis y diseño, ya que para efectos de este trabajo no fue necesario dar
uso al resto de las fases pertenecientes a la metodología. También se dio uso ala
herramienta CANVAS para una fácil visión de la empresa.

A continuación, se explicará de manera resumida la estructura que posee este

trabajo el cual consta de cinco (5) capítulos los cuales son:

Capítulo I:en él se describen los aspectos relacionados con el contexto

organizacional como la reseña histórica, visión, misión, objetivos de la empresa y
organigrama, para de esta forma, conocer a la institución donde se está realizando el
trabajo. Commented [a1]: Manten el formato de fuente

Capitulo II: el problema y sus generalidades, este capítulo abarca el

planteamiento del problema que se desea resolver así como los objetivos que deben
cumplirse para lograr darle solución a ese problema, también contiene la justificación
de la investigación y el alcance establecido.

Capítulo III: constituido por el marcoreferencial el cual contiene aspectos

como los antecedentes de la investigación y el marco teórico que abarca las bases
teóricas, legales y además la definición de términos básicos.

10
 Capitulo IV: se refiere al marco metodológico, contiene aspectos como el tipo
y nivel de la investigación, las técnicas e instrumentos que se emplearon para la
recolección de datos así como el diseño operativo el cual contiene la metodología
empleada para el desarrollo del proyecto.

Capítulo V: este capítulo se basa en los resultados del trabajo.Aquí se describe

el desarrollo del proyecto de investigación de inicio a fin, dando a conocer como se
aplicó la metodología seleccionada y el desglose de cada una de las fases que la
conforman para así, lograr cumplir con el objetivo general planteado.

Finalmente se presentan las conclusiones y recomendaciones a las cuales se

llegó una vez finalizada la investigación, además de las referencias bibliográficas.

11
 CAPÍTULO I
CONTEXTO ORGANIZACIONAL

En el presente capítulo se contempla el contexto organizacional, que se refiere

al lugar donde se realizaráel proyecto ya que toda investigación requiere de un
entorno físico y ambiente que garantice el desarrollo, progreso y factibilidad del
mismo. Por tal razón, es necesario describir toda la información concerniente a la
reseña histórica, estructura organizacional, visión, misión,objetivos y valoresreferente
a la EmpresaAgropecuaria La Pica Monaguera, C.A., y específicamente de su
departamento administrativo.

1.1 AGROPECUARIA LA PICA MONGUERA, C.A

1.1.1 Reseña histórica.

Agropecuaria La Pica Monaguera, C.A., es una empresa creada por Pablo

Cappellin y Justino de Azcarate el 04 de Diciembre de 1974 con fines comerciales
que tendrían por objeto la explotación y comercio agropecuario. Para la fecha del 04
de Julio de 2008, fue adquirida como empresa familiar representada por tres
hermanos quienes en la actualidad continúan siendo los directores de la misma y cuyo
objetivo es la compra, levante y ceba de ganado bovino para su posterior venta al
matadero.

Esta una de las 4 empresas agropecuarias que constituyen el Grupo Empresarial

IC con más de 70 años de tradición familiar en el mercado y la cual, actualmente se
apoya en la banca comercial para realizar la compra constante de mautes (becerros
pequeños) y llevar a cabo el proceso de levante y ceba de los animales adquiridos
para de esta manera surtirde alimento al estado con mayor cantidad y una excelente
calidad.

12
 1.1.2 Estructura Organizativa

Toda empresa posee una estructura organizativa la cual generalmente es

representada por un organigrama que permite observar gráficamente como está
conformada la organización. En el caso de Agropecuaria La Pica Monaguera,
C.A.,está constituida por una junta directiva, una gerencia general, una gerencia
administrativa, un departamento administrativo, tres (02) coordinaciones externas, un
servicio de logística y una unidad de producción. De acuerdo con lo planteado, se
muestra a continuación en la figura 1 el organigrama de Agropecuaria La Pica
Monaguera, C.A.

JUNTA DIRECTIVA

GERENCIA
GENERAL

GERENCIA
ADMINISTRATIVA

DEPARTAMENTO
ADMINISTRATIVO
O
CONTADOR
EXTERNO

SERVICIO DE
LOGÍSTICA
EXTERNO
ASESOR JURÍDICO
EXTERNO

UNIDAD DE
PRODUCCIÓN

13
Figura 1.Organigrama general de la empresa Agropecuaria La Pica Monaguera C.A
Fuente: Autor, (2019)

1.1.3 Misión

Alcanzar una óptima utilización de los recursos naturales existentes con la

incorporación de avanzadas técnicas de manejo, fertilización e inclusión de especies
mejoradas de pasturas y razas bovinas, de manera que se traduzcan en mayores
beneficios para el colectivo, respetando el equilibrio con el ecosistema..

1.1.4 Visión

Ser un Grupo Élite del Oriente del país, que produzca canales de excelente
calidad así como extraordinarios ejemplares F1 para mejorar los índices
reproductivos de los rebaños de pequeños y medianos productores, contribuyendo de
esta forma al fomento y desarrollo del pie de cría nacional así como a la
consolidación económica y social de la región.

1.1.5 Valores

 Respeto: el respeto es uno de los valores más importantes para nuestra

empresa, debido a que este representa la base fundamental para una convivencia en
armonía tanto en la parte administrativa como en la operativa de esta organización.
Por ello,tratamos siempre de mantener el respeto con nuestros clientes y dentro de
nuestro ambiente laboral.

14
  Responsabilidad: la empresa asume el compromiso con sus clientes y con el
estado de cumplir con todas las normativas establecidas en el sector primario para
ofrecer productos de calidad, y que pueden ser consumidos por las personas sin
ningún tipo de riesgo, ya que se cumplen con todos los procesos requeridos
legalmente para la producción.

 Excelencia: como empresa ganadera siempre busca velar por el bienestar y

satisfacción de los clientes. Por lo tanto, realiza todas las inversiones que sean
necesarias para ofrecer animales de muy buena calidad y con un alto rendimiento.

 Compromiso: todo el personal de la empresa en general conoce la

importancia que tiene ofrecer productos que serán consumidos por personas,razón por
la cual, se sienten comprometidos en hacer su mayor esfuerzo para lograr siempre la
satisfacción y el bienestar de nuestra demanda.

 Dedicación:todas las personas que constituyen la estructura organizativa

aportan sus conocimientos y destrezas para lograr cumplir con los objetivos trazados
por la empresa ya que, todas y cada una de las actividades se deben realizar lo más
eficiente posible para lograr resultados satisfactorios.

1.2 DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO

1.2.1 Misión

Somos un departamento que busca gestionar de manera eficiente todos los

procesos administrativos y de interés para la empresa, actuando con total
responsabilidad y destreza en la consecución de las distintas actividades,
logrando así, cumplir con los objetivos establecidos inicialmente.

15
 1.2.2 Visión

Ser reconocidos por nuestros empleados y clientes como una unidad altamente
funcional y eficiente en la consecución de nuestras actividades, buscando de esta
forma aumentar el valor de la empresa.

1.2.3 Funciones

a- Ventas y cobranza de ganado.

b- Gestión de RRHH.
c- Solicitud de cotizaciones para la compra de insumos.
d- Organización del material contable.
e- Obtención de guías, avales sanitarios, etc.
f- Relación con Instituciones Publicas oficiales, Registros, Notarias, INSAI, etc.
g- Armar expedientes con soportes para Bancos.
h- Mantener todos los estatutos legales vigentes.
i- Reporte y seguimiento de avances de las obras ejecutadas en el hato.
j- Control de inventario e insumos del hato, así como el suministro de los
mismos.
k- Realizar los pagos de las obligaciones parafiscales (IVSS, INCA, PATENTE,
LPH).
l- Realizar los pagos de servicios (electricidad, teléfonos, cable, condominio,
etc.)

1.2.4 Objetivos.
a. Brindar un excelente servicio de atención a los clientes.
b. Garantizar la satisfacción de nuestros compradores.
c. Proveer de bienestar a los trabajadores de la unidad de producción y del
departamento.

16
 d. Incrementar los ingresos disminuyendo los costos y aumentando las ventas.
e. Coordinar las actividades de manera que se pueda ver rendimiento en el
desarrollo de los distintos procesos que se llevan a cabo tanto en el área
administrativa como en la unidad de producción.
f. Garantizar animales de alto rendimiento y calidad.
g. Cumplir con las obligaciones parafiscales.
h. Resguardar la documentación jurídica y de la directiva de la empresa.

CAPÍTULO II
EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES

En este capítulo se desarrolla el problema y sus generalidades, integrado por el

planteamiento del problema, objetivos de la investigación, su justificación y alcances.

2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Las nociones de calidad y procesos están presentes desde principios de la

historia, en la etapa preindustrial o época artesanal, el hombre demandaba hacer las
cosas a cualquier costo, al procurar satisfacer con su trabajo su orgullo personal y al
comprador. Para el artesano, el hecho de que su trabajo tuviera o no calidad dependía
totalmente del cliente. La gestión de la calidad evoluciona a través de los años y,
unido a ello, la gestión de procesos adquiere importancia para los empresarios y las
organizaciones. A raíz de esto, a principios del siglo XX, los empresarios
norteamericanos Frederick Winslow Taylor y Henry Ford introdujeron en sus
organizaciones iniciativas orientadas a mejorar los procesos y los resultados de la
fabricación de productos en serie, pero fue en los años ochenta cuando la gestión por
procesos despegó. En 1987 se convirtió en uno de los ocho principios de la
norma ISO 9001 de gestión de la calidad y cada vez más empresas implantan este
sistema para “documentar lo que hacen y hacer lo que documentan”.

17
 En relación a la actualidad, las personas están viviendo en un mundo
globalizado en el que la competencia entre las diferentes organizaciones es cada vez
mayor. Por esta razón, para las empresas es una necesidad realizar cambios internos y
así mantener su efectividad operacional, la cual consiste en establecer la forma más
eficiente de realizar los procesos, para de esta manera, sostener o mejorar su posición
en un mercado que avanza de forma exponencial puesto que las necesidades de los
consumidores son cada vez más diversas.

Con el objeto de preservar o mejorar la posición deseada, las organizaciones

hacen uso de todo tipo de herramientas que les permitan modelar, automatizar, medir,
gestionar y optimizar en forma dinámica sus procesos, sistemas y las aplicaciones
para crear valor real en el negocio. Una de estas herramientas que ha logrado
impactar significativamente dentro y fuera de las organizaciones ha sido BPM, la cual
permite alinear los procesos del negocio entre sí, en función de los objetivos de la
organización, para maximizar la eficiencia y lograr la agilidad.

Según McCoy& Cantara (2010), BPM emplea métodos, políticas, métricas, las
prácticas de gestión y herramientas de software para optimizar continuamente los
procesos de la organización y mejorar el desempeño del negocio contra metas y
objetivos.

En función a lo anterior, se puede decir que a nivel mundial, organizaciones

como Lecom, Ana Aeroportos de Portugal, Multi-Chem, el Grupo
Samsung, Cepsa, BBVA, Amazon, entre otras empresas, han empleado BPM según
las necesidades de cada una, ya que esta herramienta impulsa a las organizaciones a
entender cómo funcionan sus procesos, automatizarlos y documentarlos, apoyándose
en el uso de programas para el modelado de procesos.

18
 La implementación de BPM en las empresas nombradas anteriormente y en
muchas otras, demuestra que es una forma de mejorar internamente y obtener a su
vez, resultados positivos en el cumplimiento de las metas de la organización. En
Latinoamérica, países como Colombia, Perú, Chile y Argentina, hace dos (03) años
que se han venido familiarizando con esta nueva tecnología. En el caso de Venezuela,
se están dictando seminarios con el fin de medir la respuesta de las personas ante las
ventajas de implementar esta nueva herramienta.

Con base a lo planteado, se puede decir que la gestión de procesos puede ser
empleada en cualquier organización, por lo tanto, Agropecuaria La Pica Monaguera,
C.A., no escapa de la ventaja que tiene dar uso a esta herramienta. Esta es una
empresa venezolana que ha sido administrada por su actual dueño a partir del cuatro
(04) de julio del dos mil ocho (2008). Su actividad económica se ubica dentro de las
actividades del sector primario en Venezuela y viene dada por la compra, levante,
ceba y venta de animales para el consumo humano, dichos animales son
específicamente toros. Este es un proceso que, a nivel general, debe ser realizado de
manera minuciosa puesto que se está tratando con alimentos que serán consumidos
por personas.

Esta agropecuaria como empresa, dentro de su estructura organizativa se

encuentra constituida principalmente por una junta directiva, la gerencia general y
una gerencia administrativa, estas dos últimas se encuentran ubicadas en la capital del
país. En el estado Monagas, municipio Maturín específicamente en la vía el sur sector
rio tigre, se encuentra el Hato en el cual se trabajan a los animales comprados para su
posterior venta y, el Departamento de Administración que cuenta con tres (03)
coordinaciones externas,está ubicado en la Av. Raúl Leoni, específicamente en el
edificio Torre Juanico.

19
 En este departamento se llevan a cabo un conjunto de actividades que sumadas,
permiten la consecución de procesos, los cuales persiguen alcanzar el objetivo
principal de la empresa que consiste en realizar todas las ventas posibles en base a la
cantidad de ganado en disposición. Dentro de estas actividades se encuentran: venta
del ganado, control de inventario referente a la entrada y salida de los animales,
compra de materiales e insumos para el uso tanto del hato, como de la oficina, pago
de nómina a los trabajadores, pago de contratistas para obras de inversión, solicitud
de cotizaciones, manejo y archivo de documentos, realización de facturas y cheques;
pagos de los aportes patronales, actualización de cuadro banco, ingreso y egreso de
personal y pago a proveedores.

De acuerdo a las actividades nombradas anteriormente, se pudo apreciar que

existen desviaciones que afectan directamente el cumplimiento de los objetivos
planteados por el departamento, iniciando con la deficiencia en la comunicación
efectiva entre el DepartamentoAdministrativo y la Gerencia Administrativa, lo cual
entorpece la planificación establecida respecto a los suministros de insumos para la
zona operativa de la empresa, así como la ejecución de pagos debido a que éstos, para
ser efectuados, deben ser aprobados directamente por laGerencia Administrativa, y no
hay un tiempo de respuesta establecido entre los departamentos, lo cual implica el
aumento en los tiempos de espera por parte de los proveedores o trabajadores así
como la posibilidad de pagar a un mayor costo los insumos que se desean obtener
para el funcionamiento de la empresa.

Otro de los puntos clave está asociado a que la recaudación de los soportes de
pagos emitidos por la gerencia administrativa se realiza fuera de los tiempos, por lo
que el Departamento Administrativo se retrasa en su procesamiento y posterior
entrega a la contadora externa, ocasionando retrasos en la contabilidad mensual de la
empresa.

20
 Aunado a lo anterior, en el proceso de la venta de ganado, se pudo observar que
no existe un protocolo que permita retomar de forma óptima el procedimiento en caso
de desviaciones, lo cual implica un incremento en los costos, ya que la elaboración de
las guías y permisos para la movilización del ganado acarrean gastos en papelería e
impresión, así como uso de horas hombre, y debido a que estos documentos poseen
fecha de vencimiento, si el comprador decidiese cancelar o replanificar la compra,
todo el proceso debe iniciar nuevamente.

La falta de asignación de roles es una de las deficiencias más importantes que

posee actualmente el área administrativa, debido a que lasresponsabilidades no están
definidas en función de los cargos que se encuentran disponibles, y se asumen
actividades que no corresponden a la índole del departamento, causando retraso en la
ejecución de los procesos administrativos y la sobrecarga de trabajo en el
personal. Además la inexistencia alguna herramienta que permita definir los procesos
y actividades claves del departamento trae consigo la dificultad para efectuar la
capacitación de nuevo personal, ejemplo de ello, los pasantes INCES, que son
asignados a la empresa obligatoriamente para ser instruidos sobre los quehaceres del
departamento.

En vista de los problemas descritos anteriormente, se propone hacer uso de las

mejores técnicas y herramientas que faciliten la elaboración de un modelo de
procesos en el Departamento Administrativo de la empresa Agropecuaria La Pica
Monaguera, C.A., empleando para ello la metodología de Peter Checkland y la
gestión de procesos (BPM).

2.2.1.1 OBJETIVOS

2.2.1 Objetivo General

21
 Desarrollar un modelo de procesos en el departamento administrativo de la
empresa, Agropecuaria La Pica Monaguera, C.A. Ubicada en Maturín, estado
Monagas que permita la mejora de los procesos y la documentación de los mismos.

2.2.2 Objetivos específicos

1. Identificar los procesos estratégicos del Departamento de Administración,

verificando su alineación con los objetivos de la organización.

2. Establecer los requerimientos para el diseño con base en el cumplimiento de

los indicadores de gestión.

3. Modelar los nuevos procesos para la optimización de la productividad en el

Departamento de Administración dando uso a la metodología BPM (Business
ProcessManagament).

4. Construir un manual de normas y procedimientos que permita facilitar la

implementación y el seguimiento de los procesos en el Departamento de
Administración.

2.3 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.

Para el departamento administrativo es de gran importancia contar con la

implementación de la gestión de procesos que permitirá detectar fallas en las
actividades que se desarrollan dentro del mismo y establecer posibles soluciones para
un desenvolvimiento más óptimo.

Al fijar los tiempos de respuesta aceptables entre el departamento

administrativo y la gerencia administrativa en cuanto a las solicitudes realizadas y

22
estableciendo una comunicación mucho más efectiva, se logrará facilitar el desarrollo
de los procesos y cumplir con la planificación respecto a la adquisición de insumos.
Adicionalmente, el envío adecuado de los soportes de pagos por parte de la gerencia
administrativa facilitará la organización del material contable, logrando con esto la
entrega de dicho material en los tiempos correspondientes.

La ejecución adecuada del proceso de venta de ganado permitirá minimizar los

costos adicionales, ya que el procedimiento se hará de manera que la empresa
aproveche al máximo sus recursos disponibles, repercutiendo directamente en el
rendimiento de las horas hombre. A su vez, la asignación de roles a cada uno de los
actores que intervienen en la ejecución de las diferentes actividades, contribuirá con
la disminución de la recarga de trabajo y ayudará a efectuar una capacitación más
fácil y rápida del nuevo personal que ingrese al departamento.

Tomando en cuenta lo planteado anteriormente, se puede decir que esta

investigación es de gran importancia para la empresa Agropecuaria La Pica
Monaguera, C.A., al considerar diversos factores que intervienen en el desempeño de
su departamento administrativo, a fin de buscar una mejor gestión en cada uno de sus
procesos y de esta manera obtener un eficiente resultado en el cumplimiento de las
metas propuestas.

Para la Universidad de Oriente, Núcleo de Monagas este trabajo proporcionará

nuevas bases teóricas que servirán como recurso bibliográfico, el cual ayudará a los
estudiantes de la Carrera de Ingeniería de Sistemas en la consulta del material
referente a modelos de procesos.

2.4 ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN

Este proyecto se llevará a cabo en la empresa Agropecuaria La Pica

Monaguera, C.A., específicamente en su departamento administrativo ubicado en la

23
Av. Raúl Leoni, Torre Juanico, Maturín Estado Monagas, y se fundamenta en
construir un manual de normas y procedimientos el cual se logrará mediante el
desarrollo de un modelo de procesos. Dicho modelo podrá ser elaborado con el uso de
las dos primeras fases de la Metodología de Sistemas Suaves propuesta por Peter
Checkland y la Metodología de Gestión de Procesos (BPM) en sus fases de análisis y
diseño, de tal manera que la fase de implementación de la misma queda fuera del
alcance de este estudio.

CAPÍTULO III
MARCO REFERENCIAL

En este capítulo se presenta el marco referencial el cual comprende aspectos

como los antecedentes de la investigación, las bases teóricas, bases legales y
definición de términos.

3.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Para toda investigación es importante contar con estudios previos que guarden
relación con el que está en desarrollo ya que a través de ello, se permite evidenciar
experiencias anteriores referentes a la temática abordada. Basado en lo dicho, a
continuación se presentan diversos trabajos los cuales contienen ciertos aspectos que
coinciden con la presente investigación.

López, Pedro. (2016). Realizo una investigación titulada “Implementación de

un BPM en el departamento de proyectos de una Pyme”.Trabajo de Fin de Master
presentado en el Departamento de Organización Industrial y Gestión de Empresas I
Escuela Técnica Superior de Ingeniería de la Universidad de Sevilla, para optar por el
título de Máster Universitario en Ingeniería Industrial. Este trabajo se hizo con el fin

24
de promover y divulgar el uso de los sistemas BPM en organizaciones, ya sean
pequeñas, medianas o grandes. La presente investigación sirvió para resaltar la
importancia que tiene implementar esta herramienta en cualquier organización sin
importar su tamaño o naturaleza, todo con el fin de conseguir mejoras significativas
en sus procesos.

Cabrera, A (2017). Presentó un estudio titulado “Elaboración de un manual de

procesos y procedimientos para la administración de una finca agropecuaria bajo el
estándar de calidad ISO 9001:2015”. Trabajo de grado presentado en la Universidad
Nacional de Loja, previo a la obtención del título de Ingeniero en Administración y
Producción Agropecuaria. Este proyecto sirvió para elaborar un manual de procesos y
procedimientos en una finca aplicando sistemáticamente los criterios normativos
establecidos en el estándar de la Norma Internacional ISO 9001. Mediante este
trabajo de investigación se promovió el entendimiento acerca de la importancia y
necesidad que tienen los manuales en las organizaciones y la manera en como estos
influyenpara mejorar y avanzar en el desarrollo de sus funciones.

Castillo,Anaysabel. (2018). Realizó un estudio titulado“Desarrollo de una

solución tecnológica que permita el control de activos del sistema de inventarios en el
área de infraestructura tecnológica, CORPOELEC MONAGAS”. Trabajo realizado
en la Universidad de Oriente, Núcleo de Monagas, para optar al título de Ingeniero de
Sistemas. El objetivo principal de este proyecto fue el desarrollo de una solución
tecnológica que permita el control de activos del sistema de inventarios en el Área de
Infraestructura Tecnológica, específicamente para el seguimiento y control de los
activos (equipos,) que se distribuyen en los diferentes departamentos de
CORPOELEC y de los que salen fuera de la empresa, con la finalidad de lograr el
mejor desempeño y agilizar los procesos, coadyuvando a un mejor manejo de la
información de los equipos. Dicho proyecto aportó conocimientos para el estudio de
la metodología de gestión de procesos (BPM) así como de la metodología de

25
Sistemas suaves, en especial, la aplicación de las dos (2) primeras fases de la
metodología antes nombrada.

3.2 BASES TEÓRICAS

En este aspecto de la investigación se desarrollan los referentes teóricos que le

dan una plataforma referencial y analítica al estudio.

3.2.1 SISTEMAS

Un sistema es un todo compuesto por un conjunto de partes dinámicas que

están en constante interacción para cumplir un fin.Todo sistema se encuentra situado
en un entorno con el cual interactúa y por tanto están propensos a sufrir cambios y
trasformaciones.

Peter Checkland (1997), señala que el concepto central de sistema engloba la

idea de “un grupo de elementos conectados entre sí, que forman un todo, que muestra
propiedades que son propiedades del todo y no sólo propiedades de sus partes
componentes” (Checkland. p. 17).

3.2.2 METODOLOGIA DE LOS SISTEMAS SUAVES

La metodología de sistemas suaves o sistemas blandos (MSS) inventada por

Peter Checkland (1993), es una serie de métodos o procedimientos que permiten
visualizar el problema a través de una estructura diferente.Esta metodología es un
método eficaz en el estudio de sistemas; permitiendo saber aquellos aspectos que
puedan estar fallando y poder generar un conjunto de soluciones que al ser aplicadas
mejoren las condiciones y el funcionamiento del sistema.

26
Martínez (2005) señala que:

La metodología se presenta como un sistema de indagación, en el cual

se reconocen y modelan sistemas de actividad humana con propósito
definido que resultan pertinentes para mejorar la situación. Los
sistemas se definen, modelan y comparan con la situación
problemática percibida, para generar un debate acerca de lo que
debe hacerse frente a la situación, teniendo en cuenta los “qués” y
“cómos”. (p. 53).

Para el autor citado la metodología en cuestión, tiene propósitos bien

definidos, los cuales buscan mejorar situaciones en la obtención de respuestas al que
hacer y cómo hacerlo en función de la dinámica propia de un sistema y su abordaje
metodológico.

3.2.2.1 ETAPAS DE LA METODOLOGIA DE LOS SISTEMAS SUAVES

La Metodología de los Sistemas Suaves está compuesta por siete etapas.

Martínez (2005) señala que “no necesariamente implica la secuencia en que deben
realizarse las actividades”.(p. 54). De igual forma es importante destacar que la
metodología no precisamente debe aplicarse en su totalidad.

La metodología contiene dos tipos de actividad. Los estadios 1, 2, 5,6 y 7 son

actividades "del mundo real" donde las personas son de necesaria participación en la
situación problema, debido a que los estados planteados tienen relación directa con la
complejidad del mundo real; los estados 3, 4,4a y 4b son actividades del
"pensamiento de sistemas" que tal vez pueda o no involucrar a aquellos en la
situación problema. En la figura 2 se puede apreciar la metodología en forma de
diagrama.

27
 Estadios 1 y 2:Se refieren a la expresión, dónde lo que se pretende es lograr
una descripción de la situación donde se percibe la existencia del problema, sin hacer
referencia específica del problema en sí; luego se da forma a la situación describiendo
su estructura organizativa, actividades e interrelación de estas, flujos de entrada como
de salida.

Los estadios 1 y 2 forman la Primera Etapa de la metodología de Checkland

llamada Visión Amplia Del Sistemay es la que tarda más tiempo en realizarse, porque
incluye todo tipo de datos, se entra en contacto con el sistema en estudio y con los
distintos grupos que participan en el mismo, estructurándose de esta manera las
situaciones problemáticas existentes.

Estadio 3:Definición raíz de los sistemas pertinentes, donde se elaboran las

definiciones raíz ya obtenida de la visión amplia del sistema, idealmente, según los
diferentes “Weltanshauung”involucrados en el sistema. La construcción de estas
definiciones se fundamenta en seis factores que deben aparecer muy explícitos en
todas ellas como CATWOE por siglas en inglés, las cuales se definen en la siguiente
tabla:

INICIAL SIGNIFICADO

C Son aquellas entidades que se ven beneficiadas o perjudicadas por el

funcionamiento del sistema.
A Actores o agentes que hacen posible el proceso de transformación que se
lleva a cabo en el sistema.
T Proceso de transformación del sistema.

W Weltanschauung que es la perspectiva que da origen a la definición raíz,

ésta puede provenir de cualquier fuente, pero es recomendable que
provenga de los consumidores, los actores o el dueño del sistema.
O Propietario, dueño o persona con el poder de tomar decisiones sobre el
sistema.

28
 E Entorno, ambiente en el que se encuentra inmerso el sistema de
actividad humana.

Estadio 4: Confección y verificación de modelos conceptuales, consiste en la

elaboración de modelos conceptuales de los que representan, idealmente las
actividades que, según la definición raíz en cuestión, se deban realizar en el sistema.

Existen tanto modelos conceptuales como definiciones raíz. El estadio 4 cuenta

con dos (2) sub-estadios que definimos a continuación.

Estadio 4a: Concepto de sistema formal, consiste en el uso de un modelo

general de sistema de la actividad humana que se puede usar para verificar que los
modelos construidos no sean deficientes.

Estadio 4b:Otros pensamientos de sistemas, consiste en transformar el modelo

obtenido, si se desea, adquiriendo cualquier otra forma que quizá se pueda considerar
como adecuada en un problema particular.

Estadio 5: Comparación de los modelos conceptuales con la realidad, se

realiza la comparación de los modelos conceptuales con la situación actual del
sistema expresado, dicha comparación pretende hacer emerger las diferencias
existentes entre lo descrito en los modelos conceptuales y lo que existe en la
actualidad del sistema.

Estadio 6: Diseño de Cambios Deseables, Viables. De las diferencias

emergidas entre la situación actual y los modelos conceptuales, se proponen cambios
tendientes a superarlas, dichos cambios deben ser evaluados y aprobados por las
personas que conforman el sistema humano, para garantizar con esto que sean
deseables y viables.

29
 Estadio 7: Acciones para mejorar la situación problema, su propósito es
poner en marcha los cambios diseñados, tendientes a solucionar la situación
problema, y el control de los mismos.

En la siguiente figura se puede visualizar el esquema de la metodología propuesta por

Checkland.

Figura 2. Diagrama modelo de la metodología de Sistemas Suaves.

Fuente: Autor 2019.

30
3.2.3PROCESO DE NEGOCIO

A nivel general se puede definir un proceso como un conjunto de actividades

que interactúan secuencialmente y hacen uso de ciertos recursos para lograr producir
un bien o un servicio en una determinada organización.

Ensu libro “ReengineeringtheCorporation”, los autores Michael Hammer y

James Champy (1993) definen un proceso como “una colección de actividades que
toman uno o más tipos de insumos, para crear con ellos un producto que tiene valor
para un cliente” (pp.35).

Barros (1994) hace una importante distinción, al introducir el concepto de valor

agregado en la definición de proceso, señalando que:

“un proceso es un conjunto de tareas lógicamente relacionadas que

existen para conseguir un resultado bien definido dentro de un
negocio: por lo tanto, toman una entrada y le agregan valor para
producir una salida. Los procesos tienen entonces clientes que pueden
ser internos o externos, los cuales reciben la salida, lo que puede ser
un producto físico o un servicio. Estos establecen las condiciones de
satisfacción o declaran que el producto o servicio es aceptable o no”.

La figura 2 muestra cómo funciona un proceso a través del cual se puede

generar un bien o un servicio.

31
 Figura 2. Proceso
Fuente: Autor (2019).

Como se mencionó en la sección anterior, todo proceso posee entradas las

cuales son transformadas en salidas que pueden ser un bien o un servicio. Esto recibe
el nombre de elementos los cuales se explicaran brevemente.

3.2.4 ELEMENTOS DE UN PROCESO

Todo proceso para que se pueda definir como tal, debe contar con una serie de
elementos cuya función es lograr generar valor para la empresa.

Según Mejía (2006), el proceso contiene los siguientes elementos, los cuales
pueden ser fácilmente identificados y comprendidos.

 Entrada: conjunto de información y elementos que llegan a un proceso.

32
  Transformación: mecanismo de conversión de insumos en productos o
resultados.

 Salida: es el conjunto de información y elementos que salen de un proceso

generados por una actividad.

 Controles: surgen como guía o normas en el proceso.

 Recursos: sirven para transformar el insumo.

 Límites: sirve para demarcar lo que está dentro y fuera del sistema.

En la figura 3 se pueden observar los elementos que conforman un proceso:

Figura 3. Elementos del proceso

Fuente: Mejía, (2006)

Gracias a la intervención de cada uno de esos elementos, los procesos pueden

lograr el desenvolvimiento de las funciones de la empresa y cumplen con ciertas

33
características que los hacen distinguirse. Dentro de ellas tenemos las presentes a
continuación.

3.2.1.3 CARACTERISTICAS DE LOS PROCESOS

Según (Mejía, 2006), los procesos poseen las siguientes características:

A. Se pueden describir entradas y salidas.

B. El proceso cruza uno o varios límites organizativos funcionales, por lo que
puede afectar a varios departamentos.
C. Son capaces de cruzar vertical y horizontalmente la organización.
D. Tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la
organización.
E. Tiene a alguien que se considera responsable del proceso.
F. Tiene límites bien definidos.
G. Tiene interacciones y responsabilidades bien definidas.
H. Tiene medidas de evaluación.
I. Tiene propuestas de cambio.
J. Son de fácil manejo.

Aparte de poseer características, los procesos también se encuentran

enmarcados dentro de una clasificación. Estos pueden ser estratégicos, operativos o
de soporte.

3.2.1.4 CLASIFICACION DE LOS PROCESOS.

Expertos afirman que las organizaciones típicas tienen "miles de procesos”, sin
embargo, los "procesos vitales" en una organización típica varían entre diez y veinte,

34
mismos que se pueden subdividir en pequeños procesos hasta conocer sus tareas,
(Sharp, 2009).

Todos los procesos buscan crear valor para los clientes pero no todos influyen
de la misma manera en la actividad principal de la empresa.

Para (Mariño, 2001):

“Es importante considerar dentro de las organizaciones el análisis e

identificación de los procesos, ya que esto permite visualizar la
situación real de la empresa; después de realizar la identificación de
los procesos es necesario la clasificación, por ello es importante que se
establezca de manera adecuada las salidas o resultados que se
producen.”

Como se puede apreciar en la figura 4 los procesos se clasifican en:

- Procesos Estratégicos
- Procesos Operativos
- Procesos de Soporte

 Procesos Estratégicos

También conocidos como gobernantes, son procesos que se realizan para

brindar dirección a toda la organización, establecer su estrategia corporativa y darle
un carácter único, estos procesos son responsables de emitir políticas, directrices y
planes estratégicos y son responsabilidad de la alta gerencia.

 Procesos Operativos

También llamados agregadores de valor o productivos, están directamente

relacionados con los productos o servicios que presta la empresa, contribuyendo a
mejorar su eficiencia.

35
  Procesos de Soporte.

También llamados de apoyo, no añaden valor directamente, pero son necesarios

para el funcionamiento de la organización, su objetivo es dar apoyo logístico, soporte
y asesoría a los procesos operativos.

En cualquier organización, todos estos procesos pueden ser modelados para

mejorar el entendimiento, la comunicación, la toma de decisiones, entre otras cosas.
Esto recibe el nombre de modelado de procesos.

Figura 4: Clasificación de los proceso

Fuente: Mariño, (2001)

36
 3.2.1.5 LEVANTAMIENTO DE PROCESOS

Para el levantamiento y análisis de los procesos, se usa una serie de

herramientas que permiten mejorar el desempeño de las organizaciones. Los
pasos para realizar el levantamiento de los procesos son:

Identificar quien realiza el proceso, ¿Quién es el responsable del

proceso?, ¿Quién interviene en el proceso?

Realizar una lista de actividades que se ejecutan en el proceso, ¿Cuál

es el orden lógico de las actividades?

Reconocer el principio y el fin del proceso.

Ordenar las actividades“.

3.3 MODELADO DE PROCESOS

Un modelado de procesos BPM no es más que la representación de un conjunto

de actividades que deben seguirse con la finalidad de crear uno o varios modelos para
lograr la comunicación, análisis, diseño, toma de decisiones y control de un negocio.
Este tiene como objetivo comprender el funcionamiento interno de la organización y
para ello, se hace uso de organigramas, flujos de procesos, entre otros, que
proporcionan una visión general de las actividades realizadas diariamente por los
empleados, creando una base para estudios, mejora de procesos, estimaciones de
costos y para la correcta comprensión de los procesos de negocio.

White y Miers (2009) definen un modelo de procesos como:

37
 “Diagramas de flujo detallados, con suficiente información como
para poder analizar el proceso y simularlo. Además, esta clase de
modelado más detallado permite ejecutar directamente el modelo o
bien importarlo a herramientas que puedan ejecutar ese proceso (con
trabajo adicional)”.

Aparte, Rodríguez (2008) menciona que:

“La modelación de procesos es la documentación, análisis y diseño de

la estructura de procesos de negocios, sus relaciones con los recursos
necesitados para implementarlo y el ambiente en el cual van a ser
usados. Pero para entender mejor este concepto, es necesario
primordialmente saber el significado de procesos y de modelo”.

Previamente fue definido lo que es un proceso, el cual en resumen,se refiere

una serie de actividades que hacen uso de ciertos recursos y se relacionan entre sí
para lograr un fin (brindar un bien o un servicio). La definición de modelo se puede
decir que es la representación o prototipo de esas actividades pertenecientes al
proceso.

Ya conociendo ambos conceptos, se puede decir que el modelado de procesos

es una técnica que consta del estudio o análisis de todas las tareas, actividades y en
general de los procesos de una empresa para que a través del uso de ciertas
herramientas, estas puedan ser representadas gráficamente o diseñadas dependiendo
del caso; De esta manera, la empresa podrá visualizar su funcionamiento de una
manera fácil.

Un modelado de procesos, puede llevar a la elaboración de manuales los cuales

son documentos de gran ayuda para las organizaciones.

MANUALES

Un manual es un documento que contiene la descripción de actividades que

deben seguirse para la ejecución de las tareas; los manuales se caracterizan por

38
contener información administrativa, técnica, ejemplos de formularios, detalles de
máquinas o equipos y cualquier otra información que la empresa considere
conveniente para su correcto desarrollo.

BENJAMIN, Enrique, (2009)define: Commented [Y2]: Esto lo saque de una tesis y no aparece en
sus referencias. Coloco los datos del autor de la tesis?

“Los Manuales son documentos que sirven como medios de

comunicación y coordinación para registrar y transmitir en forma
ordenada y sistemática tanto la información de una organización,
como las instrucciones y lineamientos necesarios para que desempeñe
mejor sus tareas”. (pág. 75).

OBJETIVOS DE LOS MANUALES

De acuerdo con la clasificación y grado de detalle, según la Asociación Española

para la Calidad (2013), los manuales persiguen los siguientes objetivos:

a) Presentar una visión de la organización.

b) Precisar las funciones asignadas para definir responsabilidades, evitar
duplicaciones y detectar desviaciones.
c) Coadyuvar a la correcta realización de las labores encomendadas al personal y
propiciar la uniformidad del trabajo.
d) Ahorrar tiempo y esfuerzo en la realización del trabajo, evitando la repetición
de instrucciones y directrices.
e) Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos
niveles jerárquicos que lo componen.
f) Promover el aprovechamiento racional de los recursos humanos, materiales,
financieros y tecnológicos disponibles.

39
 g) Servir como vehículo de orientación e información a los proveedores,
prestadores de servicios y usuarios o clientes con los que interactúa la
organización. (p. 67)

VENTAJAS DE LA UTILIZACIÓN DE MANUALES

 Fuente permanente de información.

 Herramienta de apoyo en el entrenamiento y capacitación.
 Logran y mantienen el plan de organización.
 Aseguran que todos los trabajadores tengan una adecuada comprensión del
plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.
 Determinan la responsabilidad de cada puesto y su relación con otros puestos.

TIPOS DE MANUALES

“Los manuales de organización permiten desarrollar con mayor eficacia las

funciones de cada unidad administrativa, un manual de organización tiene por objeto
efectuar una detallada y clara exposición de los fines que pretende alcanzar y de los
cargos que utiliza dicha organización. Las funciones y actividades consignadas en el
manual deben estar encaminadas a la consecución de los objetivos institucionales y
de su eficacia organizacional” (ROBBINS, Stephen, 2009, pág. 75).

Dentro de los tipos de manuales se presentan a continuación los seis (6) más
comunes que son:

A. Manual de organización: es un documento normativo que contiene, de

forma ordenada y sistemática, información sobre el marco jurídico-
administrativo, atribuciones, antecedentes históricos, misión, visión,
objetivos, organización y funciones de una dependencia o entidad.

40
 B. Manual de políticas: es el que contiene escritas en él las políticas
establecidas por una institución, en este documento se indican la forma
de proceder y los limites dentro de los cuales deben enmarcarse las
actividades tendientes a alcanzar los resultados Institucionales.

C. Manual de procedimientos y normas: es un documento que describe

en forma lógica, sistemática y detallada las actividades de una
institución o unidad organizativa de acuerdo con sus atribuciones y
tomando en cuenta lo necesario para la ejecución eficiente de las
mismas.

D. Manual para especialistas:contiene normas o indicaciones referidas

exclusivamente a determinado tipo de actividades u oficios. Se busca
con este manual orientar y uniformar la actuación de los empleados que
cumplen iguales funciones.

E. Manual del empleado:contiene aquella información que resulta de

interés para los empleados que se incorporan a una empresa sobre temas
que se relacionan con la misma, y que se les entrega en el momento de
la incorporación.

F. Manual de propósitos múltiples:reemplaza total o parcialmente a los

mencionados anteriormente, en aquellos casos en los que la dimensión
de la empresa o el volumen de actividades no justifique su confección y
mantenimiento.

MODELADO DE PROCESOS

41
 Es una expresión abstracta de los procesos principales de una organización. El
Modelo de Procesos solamente muestra los procesos principales o macro procesos
que a su vez pueden contener otros procesos.

BISNESS PROCESS MANAGEMENT

QUE ES BPM

Business Process Management que se refiere a la gestión de procesos de

negocio con sus siglas en ingles BPM, se concentra principalmente en la
administración de los procesos de negocio. Esta metodología apunta sus esfuerzos en
la optimización de los procesos que se desarrollan en la empresa, buscando mejorar la
eficiencia y la eficacia por medio de la gestión sistemática de los mismos. Los
procesos en cuestión deben ser modelados, automatizados, integrados, monitoreados
y optimizados de manera continua.

La filosofía antes mencionada se ve como un sistema completo de información

y comunicación por medio del cual se permite la documentación, publicación,
almacenaje, creación, modificación y gestión de los procesos de negocio, así como el
acceso a los mismos en cualquier lugar y momento.

Según Garimella y otros (2008), BPM es:

“Un conjunto de métodos, herramientas y tecnologías utilizados para

diseñar, representar, analizar y controlar procesos de negocio
operacionales. BPM es un enfoque centrado en los procesos para
mejorar el rendimiento que combina las tecnologías de la
información con metodologías de proceso y gobierno. BPM es una
colaboración entre personas de negocio y tecnólogos para fomentar
procesos de negocio efectivos, ágiles y transparentes. BPM abarca
personas, sistemas, funciones, negocios, clientes, proveedores y
socios” (p 5).

42
 De acuerdo con Laurentiis (2003), BPM se define como:

“Un orden específico de actividades de trabajo, que se realizan en el

tiempo, en lugares específicos y por personas o sistemas, con un
comienzo, un fin, con entradas y salidas claramente definidas. Es
decir, una estructura cohesionada coordinada adecuadamente para la
acción”.(p 1).

Por lo anterior, se puede decir que el enfoque de las tecnologías BPM, es el

análisis de la administración de los procesos de una empresa, desde que comienzan
hasta que terminan y tiene como objetivo mejorar la productividad y la eficacia de la
organización a través de la optimización de sus procesos de negocio.

Para continuar detallando un poco más sobre BPM, se darán a conocer ciertas
características y objetivos que hacen de esta filosofía un elemento de gran
importancia y ayuda para muchas organizaciones, sin importar la naturaleza de las
mismas.

OBJETIVOS DE BPM.

BPM tiene capacidad para reducir costos y aumentar la productividad,

estableciendo beneficios, pero la agilidad es el mayor beneficio estratégico de las
inversiones de BPM. McCoy& Cantara (2010).

Un objetivo de BPM es permitir a las organizaciones hacer continuamente

mejoras para muchos procesos de negocio y usar estos procesos como bloques de
construcción de sistemas de información corporativos (Laudon&Laudon, 2006).

Según McCoy y Cantara (2010) los principales objetivos de Business Process

Managementson:

43
  Optimizar el rendimiento de los procesos de negocio de principio a fin, que
abarcan funciones y procesos que podría extenderse más allá de la empresa
para incluir a socios, proveedores y clientes (la cadena de valor).

 Hacer visibles y explícitos los procesos de negocio a empresas y componentes

de TI a través de modelado, monitoreo, optimización y simulación de
procesos de negocio.

 Mantener el modelo de proceso de negocio sincronizado con la ejecución del

proceso, equipar a los usuarios y analistas de negocios a utilizar este modelo
para mejorar el rendimiento y resultados del proceso.

 Habilitar la efectiva integración de las actividades del proceso, la medición

del negocio, la gestión de reglas, integración de contenido y una mayor
colaboración para establecer la base de la mejora continua.

 Habilitar las iteraciones rápidas de procesos y sistemas subyacentes de mejora

continua y optimización de procesos.

En cuanto a las funcionalidades de BPM, términos como optimizar, asignar,

definir, modificar, controlar, etc. Forman parte de estas.

FUNCIONALIDADES DE BPM.

En cuanto a las principales funcionalidades que BPM provee, se tienen:

 Asignar actividades a las personas de forma automática y según cualquier

criterio, o según cargas de trabajo.

44
  Optimizar la colaboración entre personas que comparten actividades.

 Automatizar y controlar el flujo de documentos, datos e imágenes.

 Asignarle proactivamente a las personas que deben ejecutar las actividades,

todos los recursos necesarios (documentos, información, aplicaciones, etc).

 Definir y controlar alertas según criterios de tiempo, de evento o de condición,

provocando así algún mensaje a un supervisor, un escalado de actividades a
otras personas para que las resuelvan, y/o una asignación automática.

 Modificar los procesos y gestionar excepciones en vivo y desde cualquier

lugar, es decir, permitir modificar cualquier instancia de proceso ya iniciada,
sin necesidad de programación.

 Proveer métricas para responsables de áreas, organizadores, gestores de

procesos y calidad tanto para efectos de mejora continua como de indicadores
de calidad y de gestión.

 Integrarse fácilmente con otros sistemas, aplicaciones, entre otros.

 Proveer un alto nivel de soporte para la interacción humana.

Esto lo saque de una tesis. Como coloco la cita?

VENTAJAS Y BENEFICIOS DE BPM.

Garimella et al. (2013), menciona algunas de las ventajas y beneficios que trae
la implementación de una metodología BPM desde el punto de vista tecnológico
como estratégico. Dentro de estas tenemos.

45
  Coordinación: al centrarse en los procesos, unifica las actividades del
negocio, provocando en los colaboradores y en los sistemas la coordinación
de acciones y comportamientos entorno al proceso de negocio.

 Alineación: facilita la comunicación, responsabilidad conjunta y la

colaboración entre áreas, en el desarrollo, implementación y monitoreo de los
procesos de negocio operacionales.

 Mejora continua de los procesos: uno de los objetivos del BPM es aumentar
el rendimiento empresarial, al proporcionar indicadores y herramientas de
medición en tiempo real, BPM permite la detección inmediata de cualquier
incidencia que se presente.

 Transparencia: BPM brinda una visualización funcional en tiempo real y una

comprensión común de las actividades que desarrollan cada uno de los
colaboradores.

 Enfoque “Leave and Layer”: al incorporar los sistemas de información y

activos existentes, coordina también su uso en procesos accesible para los
directores de negocio. Además, la incorporación de este tipo de tecnologías, le
permite a la organización reutilizar cualquiera de sus aplicaciones de
existentes.

El mejor entendimiento del negocio se puede lograr a través del modelado de

actividades y procesos, son uno de los beneficios que se puede obtener de
implementar un BPM. Alrespecto, Dávila (2013) afirmó:

“Los gerentes de negocio podrán medir directamente, responder y

controlar todos los aspectos de sus procesos operacionales; Los

46
 gerentes de tecnologías de información podrán aplicar sus
habilidades y recursos de forma directa; El personal y los
trabajadores pueden alinear sus esfuerzos y mejorar la productividad
personal y el rendimiento; La empresa puede responder más
rápidamente a los cambios y desafíos para satisfacer sus metas y
objetivos” (p. 15).

DIMENSIONES DE BPM

Hay tres dimensiones esenciales que dirigen el mundo de una compañía, según
Garimella, Lees y Williams (2013) estas son:

 El negocio: Dimensión de valor

BPM facilita directamente objetivos de negocio de la compañía: crecimiento

sostenido, aumento de la innovación, mejora de la productividad, incremento de la
fidelidad y satisfacción del cliente y una eficiencia del personal. A su vez, incorpora
capacidad para alinear actividades operacionales con objetivos y estrategias,
concentrando los recursos y esfuerzos de la empresa en la creación de valor para el
cliente.

 El proceso: Dimensión de transformación

La transformación de los recursos es la forma en la que funciona el negocio, y

mientras más efectiva sea genera valor con mayor éxito. La gestión de procesos de
negocio no solo incorpora las metodologías de la gestión industrial moderna y de
calidad, también las acelera y combina permitiendo el análisis, control y efectividad
de cada uno de los procesos de manera excepcional, generando menos errores y una
capacidad de respuesta cada vez más corta.

 La gestión: Dimensión de capacitación

47
 Para la gestión, los procesos son las herramientas con las que se forja el éxito
empresarial, pone a las personas y a los sistemas en movimiento y empuja a los
procesos a la acción para lograr los fines y objetivos del negocio.

Con BPM, la gestión de procesos puede unificar todos los sistemas, métodos,
herramientas y técnicas de desarrollo de procesos a través de los controles para
dirigirlos.

Posterior a las dimensiones de BPM, se conocerán las fases que lo conforman ya

que toda metodología debe constar de una serie de pasos que se deben seguir para
lograr aplicarla.

FASES DE BPM

Adoptar una estrategia como BPM implica que los encargados del proceso
realicen constantemente las cinco etapas que se describen en el ciclo de vida de BPM.

De acuerdo a Miers et al. (2006), las principales etapas del ciclo son:

1. Descubrimiento: el principal objetivo es entender el negocio, conocer cada

uno de los procesos que forman la organización, especificando cada uno de
los requerimientos centrándose en las funcionalidades claves del sistema. A
partir de allí, se establecen los objetivos, el personal y el alcance del proceso,
con base en ello, el analista de procesos puede determinar el tiempo de
dedicación que requiere para la realización de cada una de las etapas que se
presentan a continuación.

2. Análisis y diseño: se analizan cada uno de los procesos de negocio

identificados en la etapa inmediatamente anterior, modelándolos con las

48
 características deseadas, para obtener una mayor productividad. Esto no
quiere decir que se diseña lo ideal, se diseña el estado futuro de esta manera se
garantiza una distinción crítica y la mayor desviación de un desarrollo clásico.
Para tener la certeza que los indicadores de gestión están teniendo un buen
desempeño, es necesario determinar la línea base contra la que se va a medir
el progreso y evolución del proceso.

3. Desarrollo: se desarrollan los procesos analizados y diseñados en las etapas

anteriores. Requiere la composición de cada uno de los elementos que
interviene en función del modelo de negocio, dejando de lado las aplicaciones
anteriores.

4. Monitorizar: cada uno de los procesos de negocio deben ser medibles, para
determinar el progreso a partir de la comparación de la línea base establecida
en los primeros pasos del ciclo. De esta manera, se pueden analizar con mayor
detalle para que puedan ser redefinidos y optimizados.

5. Optimizar: los procesos que no cumplen con las expectativas, será

imprescindible que inicie nuevamente la etapa de descubrimiento.

49
 Descubrimiento

Optimizar Análisis y Diseño

BPM

Monitorizar Desarrollo

Ciclo de vida de BPM

Fuente: Autor, (2019)

CADENA DE VALOR

La cadena de valor es una herramienta que le permite a las organizaciones

plasmar detalladamente todas las actividades relevantes para que la empresa genere
valor al cliente. Dentro de las actividades en la cadena de valor se encuentran las
actividades primarias que son aquellas implicadas en la creación física del producto,
su venta y entrega al comprador; y las actividades de apoyo que le proporcionan
sustento a las actividades primarias para que estas se puedan realizar de la mejor
forma.

Para Nutz, N. y Sievers, M. (2016). Una cadena de valor describe la gama de

actividades que se requiere para llevar un producto o servicio desde su concepción,

50
pasado por las fases intermedias de la producción y la entrega hasta los consumidores
finales y su disposición final después de su uso.” Esto incluye actividades tales como
el diseño, la producción, la comercialización, la distribución y los servicios de apoyo
hasta llegar al consumidor final. Las actividades que constituyen una cadena de valor
pueden estar contenidas dentro de una sola empresa o divididas entre diferentes
empresas, dentro de una única ubicación geográfica o distribuida en áreas geográficas
más amplias.

Figura tal. Representación de una Cadena de valor.

Fuente: Tomado de Cetrone (2013)
BASES LEGALES

TERMINOS BASICOS

51
Sub-proceso:es un conjunto de actividades que tienen una secuencia lógica para
cumplir un propósito.
(http://help.bizagi.com/bpm-suite/es/index.html?sub_procesos.htm)

Organización:Una organización es una asociación de personas que se relacionan

entre sí y utiliza recursos de diversa índole con el fin de lograr determinados
objetivos o metas.
(https://economipedia.com/definiciones/organizacion.html)

Cliente:persona que utiliza o adquiere, de manera frecuente u ocasional, los servicios

o productos que pone a su disposición un profesional, un comercio o una empresa.

(https://www.significados.com/cliente/)

Documentación:es un proceso compuesto de varias actividades, a saber: a.

determinar qué información es necesaria e identificar los medios para conseguirla; b.
registrar la información descubierta y almacenarla en los contenidos apropiados
(llamados documentos) o reunir los documentos ya existentes que contienen la
información necesaria; c. organizar los documentos para hacerlos más accesibles; y d.
transmitir realmente los documentos al usuario que necesita la información.

(https://www.huridocs.org/wp-content/uploads/2010/08/whatisdocumentation-
spa.pdf)

Modelado: consiste en recrear un sistema teniendo en cuenta las posibles relaciones

con su entorno en el que se observa, luego hacer una representación lo más fiel y
objetiva posible de la observada en la realidad. (Render, B. 2001, p. 175)

Modelo:es aquello que se toma como referencia para tratar de producir y entender
algo igual. (Mullins, J y Komisar, R. 2010).

52
Diagrama:según Salvendy (2005), especifica que los diagramas son la
representación gráfica de un trabajo que ha sido dividido en componentes o unidades
básicos.

Actividades:son todas aquellas tareas o labores que cada individuo ejerce

diariamente, están las actividades laborales, las actividades escolares, las actividades
recreativas, las actividades físicas, etc.

(https://conceptodefinicion.de/actividades/)

Procedimiento: de acuerdo con (Bravo Carrasco, 2009, p. 29) “Un procedimiento es

una descripción detallada de una parte del hacer de la organización, puede ser un
macro proceso, un proceso o algunas actividades.Bravo Carrasco, J. (2009). Gestión
de procesos. Santiago, Chile: Evolución.

Tarea:(Bravo Carrasco, 2009, p. 29) conceptualiza y dice que “La tarea es el

desarrollo de la actividad en acciones muy específicas (poner en funcionamiento un
equipo, ingresar cada dato de un documento o realizar una llamada telefónica).
Generalmente están incluidas en los procedimientos”.

Planificación:La planificación, es el instrumento que a partir del conocimiento de las

leyes de la economía y de otras ciencias auxiliares, sirve para proyectar y transformar
los recursos materiales y de fuerza de trabajo, en función de los objetivos de quienes
puedan realizar tal transformación”. (Lavergne, 1964)

Proveedores: Son las entidades que proporcionan los insumos necesarios para el
desarrollo de los procesos, estos pueden ser externos o internos a la entidad.

Recursos: capacidades y competencias de los dueños de los procesos.

Salidas: Resultados del proceso.

53
Usuarios: Participantes que intervienen en el proceso.

Cliente: Destinatario de los servicios o productos resultantes de los procesos, estos

clientes pueden ser internos o externos.

Entradas: Insumos para llevar a cabo las actividades de los procesos, pudiendo ser
recursos materiales, humanos, de información, entre otros.

Mapa de Procesos: Representación gráfica que contiene la estructura y relación de

los diferentes procesos del sistema de gestión de una organización.

54
 CAPITULO IV

MARCO METODOLOGICO

En este capítulo se explica la metodología que se utilizó para la elaboración del

proyecto de investigación. También se explica el diseño del trabajo, población y
muestra, técnicas de recolección de datos, instrumentos, y las técnicas de datos.

4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

La investigación consiste en la búsqueda y obtención de información acerca de

hechos o situaciones, con la finalidad de llegar a una o más verdades. Todo esto se
logra mediante el uso de técnicas que permiten obtener los resultados deseados al
respecto. Según Hurtado (2012) la investigación se define como:

“Un proceso continuo y organizado mediante el cual se pretende

conocer algún evento (característica, proceso, hecho o situación), ya
sea con el fin de encontrar leyes generales, o simplemente con el
propósito de obtener respuestas particulares a una necesidad o
inquietud determinada (p. 22)”

Es muy conveniente tener un conocimiento detallado de los tipos de

investigación que pueden ser empleados a la hora de definir un proyecto
investigativo. Según Hurtado, J. (2008), el tipo de investigación se conceptualiza con
base en el objetivo general, mientras que los diseños de investigación están asociados
al procedimiento o método investigativo, a este respecto el Manual de Trabajo
Especial de Grado del Instituto Universitario Politécnico “Santiago Mariño” (2006),
aclara que el diseño de campo, abarca los tipo de investigación exploratorio,
descriptivo, explicativo, evaluativo, estudio de caso, experimental, cuasi
experimental, ex postfacto, investigación-acción, cualitativo, interpretativo y
proyectos factibles, lo cuales contemplan “todas las investigaciones de tipo
proyectiva que conllevan al diseño o creación de un producto como por ejemplo,
proyectos: agropecuarios, arquitectónicos, químicos, de sistemas, electrónicos y de

55
otra naturaleza.” (p. 7). A su vez Hurtado J (2008) define por investigación
proyectiva:

Este tipo de investigación propone soluciones a una situación

determinada a partir de un proceso de indagación. Implica explorar,
describir, explicar y proponer alternativas de cambio, más no
necesariamente ejecutar la propuesta. Todas las investigaciones que
implican el diseño o creación de algo con base en un proyecto
investigativo, también entran en esta categoría. (pág. 114).

Basándose en esa premisa, el proyecto sobre el desarrollo de un modelo

de procesos en el Departamento Administrativo de la empresa Agropecuaria La
Pica Monaguera está enmarcado en un tipo de investigación de campo tipo
proyectiva, ya que busca establecer medios para enfrentar una determinada
realidad, la cual implica describir, explicar, explorar y realizar propuestas para
dar solución a las necesidades existentes, donde la información es recaudada de
forma directa, con el personal que ejecuta las actividades y empleando técnicas
de recolección de datos que permiten inhibir la intermediación entre los actores
y el investigador.

4.2 NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN

En cuanto al nivel de la investigación, Arias (2006) indica que: “se refiere al

grado de profundidad con que se aborda un fenómeno u objeto de estudio” (p.23). En
función a eso existen varios niveles de exploración a los que puede recurrir un
investigador, entre los cuales se encuentran: Exploratorio, Documental, Descriptivo,
Explicativo y Correlacional.

Arias (2006), establece que “la investigación descriptiva consiste en la

caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su
estructura o comportamiento” (p. 24).Las características de este trabajo de
investigación lo ubican en un nivel de tipo descriptivo, ya que involucra la definición,

56
análisis e identificación de las actividades realizadas en la unidad de estudio, para de
esta manera lograr una comprensión clara de la problemática existente y generar una
solución factible.

4.3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

El diseño de la investigación consiste en especificar la procedencia de los datos

obtenidos a los cuales se le aplican diversos estudios para así obtener información y
conclusiones referentes al caso en estudio. Hurtado (2008) en cuanto al diseño de la
investigación indica lo siguiente:

El diseño alude a las decisiones que se toman en cuanto al proceso de

recolección de datos, que permitan al investigador lograr la validez
interna de la investigación, es decir tener un alto grado de confianza
de que sus conclusiones no son erradas (p. 147).

En el mismo orden de ideas, Arias (2006) define el diseño de campo como:

Es aquella que consiste en la recolección de datos directamente de los

sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos
primarios), sin manipular o controlar variable alguna, es decir, el
investigador obtiene la información, pero no altera las condiciones
existentes. (p.31)

En conformidad con lo anterior, las características de este proyecto apuntan al

diseño de campo, debido a que el proceso de recolección de datos es efectuado
directamente en el lugar de los hechos, donde estos datos son llamados también
primarios o de primera mano.

4.4 POBLACIÓN Y MUESTRA

Para el proceso de investigación, es necesario establecer el conjunto de

entidades o elementos que serán objeto de estudio, los cuales serán observados,
analizados e interpretados.

57
 La población se define como un conjunto de todos los elementos que
concuerdan con determinadas especificaciones (Sampieri, 2006). En tal sentido,Arias
(2006) define la población como “un conjunto finito o infinito de elementos con
características comunes para los cuales serán extensivas las conclusiones de la
investigación. Ésta queda delimitada por el problema y por los objetivos del estudio”
(p. 81).

Para el presente trabajo de investigación, la población corresponde a las cuatro

(4) personas que laboran en el departamento administrativo. En base a esto, las
unidades de análisis objeto de observación o estudio es de tipo finita.

Por otra parte, Hurtado (2000), afirma que si: “La población, además de ser
conocida es accesible, es decir, es posible ubicar a todos los miembros, no vale la
pena hacer un muestreo para poblaciones de menos de 100 integrantes”. En tal
sentido, al ser una población finita y pequeña, no es necesaria la extracción de una
muestra. Por ello, se puede aplicar el proceso de recolección de datos a toda la
población en estudio, dejando sin efecto a los métodos de selección de muestra.

4.5 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

El desarrollo de todo trabajo investigativo requiere de la aplicación de técnicas

e instrumentos diseñados para la recolección de datos o información que permitan
llegar a la óptima solución del problema planteado. Hurtado, J. (2008) señala que “La
selección de técnicas e instrumentos de recolección de datos implica determinar por
cuáles medios o procedimientos el investigador obtendrá la información necesaria
para alcanzar los objetivos de la investigación. (p.164).

58
 Para el desarrollo de la presente investigación fueron empleadas las técnicas de
observación directa, entrevista estructurada y revisión documental.

4.5.1 OBSERVACIÓN DIRECTA

Consiste en la obtención de datos directamente del área de estudio,

involucrando a sus actores y el entorno en el cual interactúan, obteniendo información
clave y exacta del caso a investigar. Según Arias (2006) la define como:

Una técnica que consiste en visualizar o captar mediante la vista, en

forma sistemática, cualquier hecho, fenómeno o situación que se
produzca en la naturaleza o en la sociedad, en función de unos
objetivos de investigación preestablecidos. (p.69)

Esta técnica permite estudiar tanto al personal que labora en la empresa en el ejercicio
de sus actividades, como a los procesos que se llevan a cabo en la unidad de estudio,
obteniendo datos directos de la realidad donde se presenta la problemática.

4.5.2 REVISIÓN DOCUMENTAL

Consiste en la exploración de documentos relacionados al tema en estudio,

proporcionando una base de información para el conocimiento de características y
procesos que pueden o no coincidir con el fenómeno actual. Para Hurtado (2000) la
revisión documental o bibliográfica es un proceso mediante el cual un investigador
recopila, revisa, analiza, selecciona y extrae información de diversas fuentes, acerca
de un tema particular, con el propósito de llegar al conocimiento y comprensión más
profundos del mismo.

La revisión documental es una herramienta indispensable en el presente

proyecto de investigación debido a que es el principal sustento de información para la

59
documentación del marco teórico y metodológico en base a lo que han establecido
otros autores anteriormente, que contribuye al refuerzo de conocimientos necesarios
acerca de un tema, y lo más importante, porque es lo que permite dar soporte a las
ideas y propuestas establecidas a lo largo del proyecto y que sirven de guía para la
realización del mismo, como bien lo son: libros, artículos en línea y trabajos de
grados.
4.5.3 ENTREVISTA ESTRUCTURADA

Arias (2006), indica que la entrevista es: “una técnica basada en un diálogo o
conversación cara a cara, entre el entrevistador y el entrevistado acerca de un tema
previamente determinado, de tal manera que el entrevistador pueda obtener la
información requerida” (p. 73). Esta herramienta es de vital importancia ya que
permite al investigador controlar el alcance y profundidad de la indagación, así como
evitar desviaciones en el proceso de obtención de data importante que sea empleada
en la toma de decisiones respecto al futuro de los procesos identificados ya que
facilita enormemente la unificación de criterios y la valoración de los candidatos.

4.6 TÉCNICAS DE ANALISIS DE DATOS

Son el conjunto de procedimientos utilizados para la interpretaciónón de la

informaciónón obtenida en una investigación, y quefacilitan sintetizar los resultados y
obteniendo conclusiones tanto cualitativas como cuantitativas del fenómeno en
estudio. Según Arias (2006), se refieren a “…las técnicas lógicas (inducción,
deducción, análisis, síntesis), o estadísticas (descriptivas o inferenciales), que serán
empleadas para descifrar lo que revelan los datos que sean recogidos.” (p. 111).

Para el análisis de los datosprovenientes de la observación directa, la entrevista

estructurada y la revisión documental, se empleará la técnica de contenido. HurtadoJ
(2008) indica que esta técnica“puede ser utilizada en investigaciones

60
descriptivaspara hacer un diagnóstico y agrupar contenidos significativos de una
serie de entrevistas, conversaciones u observaciones” (p. 487). Además, Berelson
(1971) indica que esta técnica se usa para estudiar y analizar la comunicación
objetiva, sistemática y cuantitativa permitiendo auditar los procesos y compararlos
con estándares u objetivos definidos.

4.7 DISEÑO OPERATIVO

El Diseño metodológico de este trabajo de investigación es de fuente mixta,

debido a que se combinará la Metodología de Sistemas Suaves de Peter Checkland y
la Metodología Business Process Management o BPM, dando así como resultado una
metodología flexible que vaya acorde con las características de la investigación y
sirva como guía para realizar cada una de las actividades que conllevará al logro del
objetivo general del proyecto. Por motivos de conveniencia se utilizarán las fases I y
II de la Metodología de Checkland para entrar en contacto con la situación actual del
departamento, detectar los focos problemáticos y establecer las posibles mejoras a
éstos y, la fase II y III de la Metodología Business ProcessManagament (BPM) o
Gestión de Procesos de Negocio, la cual permitirá analizar y modelar los procesos
que se manejan en el Departamento Administrativo dando uso a la herramienta Visio
para efecto de los modelos y al CANVAS como herramienta que facilita la
visualización de la empresa .

La metodología resultante al combinar las mencionadas anteriormente, consta

de cuatro (4) etapas que permitirán realizar el modelo de procesos en el Departamento
Administrativo de la empresa Agropecuaria La Pica Monaguera con el fin de obtener
un manual de normas y procedimientos en el área.

61
 A continuación se presenta el esquema resultante de la combinación de las
metodologías junto con las actividades realizadas para el logro del objetivo del
presente proyecto.

Etapa I: Visión General del Sistema.

Esta etapa está basada en el primer estadio de la Metodología de Sistemas

Suaves propuesta por Peter Checkland, la cual consistirá en el estudio general del
Departamento Administrativo así como elde las actividades y procesos que se llevan
a cabo en el mismo.Las actividades realizadas en esta fase fueron:

1. Definición de la situación actual de la empresa a través de la observación

directa, la cual, permitió el estudio y análisis de la información para la
obtención de factores claves en el área de estudio.
2. Realización de una entrevista con los actores para la obtención de la mayor
cantidad de información posible.
3. Uso de la herramienta CANVAS para una mejor visualización de la
información.

Etapa II: Identificación y Representación de los Focos Problemáticos.

La presente etapa se basa en el estadio numero dos (2) de la Metodología de los

Sistemas Suaves propuesta por Checkland y consta de la identificación y
representación de los focos problemáticos presentes en el departamento o unidad de
estudio con el fin de resolver las necesidades detectadas en el estadio anterior. Las
actividades a realizaren esta etapa son:

1. Identificación de los focos problemáticos.

2. Representación gráfica de los focos identificados.

62
 Etapa III: Análisis

En la presente etapa se hace uso de la fase II de la metodología BPM, a través

de la cual se hace un análisis de cada uno de los procesos del negocio para ver la
forma en la que cada uno funciona y así poder obtener una imagen de dicho proceso.
Las actividades en esta fase son:

1. Identificación de los procesos tanto primarios como de apoyo que se

ejecutan para cumplir los objetivos de la empresa.
2. Análisis y validación de la información obtenida acerca de cómo se
ejecutan los procesos.
3. Elaboración del mapa de procesos del Departamento de administración.
4. Realización de la cadena de valor del área en estudio.
5. Construcción del diagrama jerárquico de procesos del área.

Etapa IV: Diseño

Esta etapa hace referencia a la fase III de la metodología de gestión de

procesos (BPM), en la cual se realiza un modelo de procesos del área estudiada. Esto
se logrará mediante una serie de diagramas propuestos con el fin de mejorar la
situación actual del departamento en estudio. Las actividades pertenecientes a esta
fase son:

1. Modelamiento de los procesos previamente estudiados.

2. Elaborar el mapa de procesos propuesto.
3. Realizar cadena de valor propuesta para el departamento.
4. Construir diagrama actor actividad.
5. Realizar modelado de evento.

63
 6. Modelado de procesos.
7. Modelado de objeto.
8. Modelado de reglas.
9. Modelado de objetivos.
10. Elaboración de un manual de normas y procedimientos para el
departamento administrativo.

Cuadro Operativo.

En el Cuadro 1, se muestra las metodologías y las fases de las mismas que se

utilizaron para alcanzar cada objetivo específico, así como las actividades que se
llevaron a cabo para ello.

CAPITULO IV

MARCO METODOLOGICO

En este capítulo se explica la metodología que se utilizó para la elaboración del

proyecto de investigación. También se explica el diseño del trabajo, población y
muestra, técnicas de recolección de datos, instrumentos, y las técnicas de datos.

4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

La investigación consiste en la búsqueda y obtención de información acerca de

hechos o situaciones, con la finalidad de llegar a una o más verdades. Todo esto se
logra mediante el uso de técnicas que permiten obtener los resultados deseados al
respecto. Según Hurtado (2012) la investigación se define como:

Un proceso continuo y organizado mediante el cual se pretende conocer

algún evento (característica, proceso, hecho o situación), ya sea con el fin
de encontrar leyes generales, o simplemente con el propósito de obtener
respuestas particulares a una necesidad o inquietud determinada (p. 22)

64
 Es muy conveniente tener un conocimiento detallado de los tipos de
investigación que pueden ser empleados a la hora de definir un proyecto
investigativo. Según Hurtado, J. (2008), el tipo de investigación se conceptualiza con
base en el objetivo general, mientras que los diseños de investigación están asociados
al procedimiento o método investigativo, a este respecto el Manual de Trabajo
Especial de Grado del Instituto Universitario Politécnico “Santiago Mariño” (2006),
aclara que el diseño de campo, abarca los tipo de investigación exploratorio,
descriptivo, explicativo, evaluativo, estudio de caso, experimental, cuasi
experimental, ex postfacto, investigación-acción, cualitativo, interpretativo y
proyectos factibles, lo cuales contemplan “todas las investigaciones de tipo
proyectiva que conllevan al diseño o creación de un producto como por ejemplo,
proyectos: agropecuarios, arquitectónicos, químicos, de sistemas, electrónicos y de
otra naturaleza.” (p. 7). A su vez Hurtado J (2008) define por investigación
proyectiva:

Este tipo de investigación propone soluciones a una situación determinada a

partir de un proceso de indagación. Implica explorar, describir, explicar y
proponer alternativas de cambio, más no necesariamente ejecutar la
propuesta. Todas las investigaciones que implican el diseño o creación de
algo con base en un proyecto investigativo, también entran en esta categoría.
(pág. 114).

Basándose en esa premisa, el proyecto sobre el desarrollo de un modelo

de procesos en el Departamento Administrativo de la empresa Agropecuaria La
Pica Monaguera está enmarcado en un tipo de investigación de campo tipo
proyectiva, ya que busca establecer medios para enfrentar una determinada
realidad, la cual implica describir, explicar, explorar y realizar propuestas para
dar solución a las necesidades existentes, donde la información es recaudada de
forma directa, con el personal que ejecuta las actividades y empleando técnicas

65
de recolección de datos que permiten inhibir la intermediación entre los actores
y el investigador.

4.2 NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN

En cuanto al nivel de la investigación, Arias (2006) indica que: “se refiere al

grado de profundidad con que se aborda un fenómeno u objeto de estudio” (p.23). En
función a eso existen varios niveles de exploración a los que puede recurrir un
investigador, entre los cuales se encuentran: Exploratorio, Documental, Descriptivo,
Explicativo y Correlacional.

Arias (2006), establece que “la investigación descriptiva consiste en la

caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su
estructura o comportamiento” (p. 24).Las características de este trabajo de
investigación lo ubican en un nivel de tipo descriptivo, ya que involucra la definición,
análisis e identificación de las actividades realizadas en la unidad de estudio, para de
esta manera lograr una comprensión clara de la problemática existente y generar una
solución factible.

4.3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

El diseño de la investigación consiste en especificar la procedencia de los datos

obtenidos a los cuales se les aplican diversos estudios para así obtener información y
conclusiones referentes al caso en estudio. Hurtado (2008) en cuanto al diseño de la
investigación indica lo siguiente:

El diseño alude a las decisiones que se toman en cuanto al proceso de

recolección de datos, que permitan al investigador lograr la validez
interna de la investigación, es decir tener un alto grado de confianza de
que sus conclusiones no son erradas (p. 147).

66
En el mismo orden de ideas, Arias (2006) define el diseño de campo como:

Es aquella que consiste en la recolección de datos directamente de los

sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos
primarios), sin manipular o controlar variable alguna, es decir, el
investigador obtiene la información, pero no altera las condiciones
existentes. (p.31)

En conformidad con lo anterior, las características de este proyecto apuntan al

diseño de campo, debido a que el proceso de recolección de datos es efectuado
directamente en el lugar de los hechos, donde estos datos son llamados también
primarios o de primera mano.

4.4 POBLACIÓN Y MUESTRA

Para el proceso de investigación, es necesario establecer el conjunto de

entidades o elementos que serán objeto de estudio, los cuales serán observados,
analizados e interpretados.

La población se define como un conjunto de todos los elementos que

concuerdan con determinadas especificaciones (Sampieri, 2006). En tal sentido,Arias
(2006) define la población como “un conjunto finito o infinito de elementos con
características comunes para los cuales serán extensivas las conclusiones de la
investigación. Ésta queda delimitada por el problema y por los objetivos del estudio”
(p. 81).

Para el presente trabajo de investigación, la población corresponde a las cuatro

(4) personas que laboran en el departamento administrativo. En base a esto, las
unidades de análisis objeto de observación o estudio es de tipo finita.

67
 Por otra parte, Hurtado (2000), afirma que si: “La población, además de ser
conocida es accesible, es decir, es posible ubicar a todos los miembros, no vale la
pena hacer un muestreo para poblaciones de menos de 100 integrantes”. En tal
sentido, al ser una población finita y pequeña, no es necesaria la extracción de una
muestra. Por ello, se puede aplicar el proceso de recolección de datos a toda la
población en estudio, dejando sin efecto a los métodos de selección de muestra.

4.5 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

El desarrollo de todo trabajo investigativo requiere de la aplicación de técnicas

e instrumentos diseñados para la recolección de datos o información que permitan
llegar a la óptima solución del problema planteado. Hurtado, J. (2008) señala que “La
selección de técnicas e instrumentos de recolección de datos implica determinar por
cuáles medios o procedimientos el investigador obtendrá la información necesaria
para alcanzar los objetivos de la investigación. (p.164).

Para el desarrollo de la presente investigación fueron empleadas las técnicas de

observación directa, entrevista estructurada y revisión documental.

4.5.1 OBSERVACIÓN DIRECTA

Consiste en la obtención de datos directamente del área de estudio,

involucrando a sus actores y el entorno en el cual interactúan, obteniendo información
clave y exacta del caso a investigar. Según Arias (2006) la define como:

Una técnica que consiste en visualizar o captar mediante la vista, en

forma sistemática, cualquier hecho, fenómeno o situación que se
produzca en la naturaleza o en la sociedad, en función de unos objetivos
de investigación preestablecidos. (p.69)

68
Esta técnica permite estudiar tanto al personal que labora en la empresa en el ejercicio
de sus actividades, como a los procesos que se llevan a cabo en la unidad de estudio,
obteniendo datos directos de la realidad donde se presenta la problemática.

4.5.2 REVISIÓN DOCUMENTAL

Consiste en la exploración de documentos relacionados al tema en estudio,

proporcionando una base de información para el conocimiento de características y
procesos que pueden o no coincidir con el fenómeno actual. Para Hurtado (2000) la
revisión documental o bibliográfica es un proceso mediante el cual un investigador
recopila, revisa, analiza, selecciona y extrae información de diversas fuentes, acerca
de un tema particular, con el propósito de llegar al conocimiento y comprensión más
profundos del mismo.

La revisión documental es una herramienta indispensable en el presente

proyecto de investigación debido a que es el principal sustento de información para la
documentación del marco teórico y metodológico en base a lo que han establecido
otros autores anteriormente, que contribuye al refuerzo de conocimientos necesarios
acerca de un tema, y lo más importante, porque es lo que permite dar soporte a las
ideas y propuestas establecidas a lo largo del proyecto y que sirven de guía para la
realización del mismo, como bien lo son: libros, artículos en línea y trabajos de
grados.

4.5.3 ENTREVISTA ESTRUCTURADA

Arias (2006), indica que la entrevista es: “una técnica basada en un diálogo o
conversación cara a cara, entre el entrevistador y el entrevistado acerca de un tema
previamente determinado, de tal manera que el entrevistador pueda obtener la
información requerida” (p. 73). Esta herramienta es de vital importancia ya que

69
permite al investigador controlar el alcance y profundidad de la indagación, así como
evitar desviaciones en el proceso de obtención de data importante que sea empleada
en la toma de decisiones respecto al futuro de los procesos identificados ya que
facilita enormemente la unificación de criterios y la valoración de los candidatos.

4.6 TÉCNICAS DE ANALISIS DE DATOS

Son el conjunto de procedimientos utilizados para la interpretaciónón de la

informaciónón obtenida en una investigación, y quefacilitan sintetizar los resultados y
obteniendo conclusiones tanto cualitativas como cuantitativas del fenómeno en
estudio. Según Arias (2006), se refieren a “…las técnicas lógicas (inducción,
deducción, análisis, síntesis), o estadísticas (descriptivas o inferenciales), que serán
empleadas para descifrar lo que revelan los datos que sean recogidos.” (p. 111).

Para el análisis de los datosprovenientes de la observación directa, la entrevista

estructurada y la revisión documental, se empleará la técnica de contenido. HurtadoJ
(2008) indica que esta técnica“puede ser utilizada en investigaciones descriptivas
para hacer un diagnóstico y agrupar contenidos significativos de una serie de
entrevistas, conversaciones u observaciones” (p. 487). Además, Berelson (1971)
indica que esta técnica se usa para estudiar y analizar la comunicación objetiva,
sistemática y cuantitativa permitiendo auditar los procesos y compararlos con
estándares u objetivos definidos.

4.7 DISEÑO OPERATIVO

El Diseño metodológico de este trabajo de investigación es de fuente mixta,

debido a que se combinará la Metodología de Sistemas Suaves de Peter Checkland y
la Metodología Business Process Management o BPM, dando así como resultado una
metodología flexible que vaya acorde con las características de la investigación y

70
sirva como guía para realizar cada una de las actividades que conllevará al logro del
objetivo general del proyecto. Por motivos de conveniencia se utilizarán las fases I y
II de la Metodología de Checkland para entrar en contacto con la situación actual del
departamento, detectar los focos problemáticos y establecer las posibles mejoras a
éstos y, la fase II y III de la Metodología Business ProcessManagament (BPM) o
Gestión de Procesos de Negocio, la cual permitirá analizar y modelar los procesos
que se manejan en el Departamento Administrativo dando uso a la herramienta Visio
para efecto de los modelos y al CANVAS como herramienta que facilita la
visualización de la empresa.

La metodología resultante al combinar las mencionadas anteriormente, consta

de cuatro (4) etapas que permitirán realizar el modelo de procesos en el Departamento
Administrativo de la empresa Agropecuaria La Pica Monaguera con el fin de obtener
un manual de normas y procedimientos en el área.

A continuación se presenta el esquema resultante de la combinación de las

metodologías junto con las actividades realizadas para el logro del objetivo del
presente proyecto.

Etapa I: Visión General del Sistema.

Esta etapa está basada en el primer y sugundo estadio de la Metodología de

Sistemas Suaves propuesta por Peter Checkland, la cual consistirá en el estudio
general del Departamento Administrativo así como elde las actividades y procesos
que se llevan a cabo en el mismo. Además, se lleva a cabo la identificación y
representación de los focos problemáticos presentes en la unidad de estudio con el fin
de resolver las necesidades detectadas.Las actividades realizadas en esta fase fueron:

71
 4. Definición de la situación actual de la empresa a través de la observación
directa, para el estudio y análisis de la informacion.
5. Realización de una entrevista con los actores para la obtención de la mayor
cantidad de información posible.
6. Uso de la herramienta CANVAS para una mejor visualización de la
información.
7. Identificación de los focos problemáticos.
8. Representación gráfica de los focos identificados.

Etapa II: Análisis.

En la presente etapa se hace uso de la fase II de la metodología BPM, a través

de la cual se hace un análisis de cada uno de los procesos del negocio para ver la
forma en la que cada uno funciona y así poder obtener una imagen de dichos
procesos. Las actividades en esta fase son:

6. Identificación de los procesos tanto primarios como de apoyo que se

ejecutan para cumplir los objetivos del departamento.
7. Elaboración del mapa de procesos del Departamento de administración.
8. Realización de la cadena de valor actual del área bajo estudio.
9. Construcción del diagrama jerárquico de procesos del área.

Etapa III: Diseño.

Esta etapa hace referencia a la fase III de la metodología de gestión de

procesos (BPM), en la cual se realiza un modelo de procesos que a su vez, permitirá
el desarrollo de un manual de normas y procedimientos para el departamento. Esto se
logrará mediante una serie de diagramas propuestos con el fin de mejorar la situación
actual del área estudiada. Las actividades pertenecientes a esta fase son:

72
 11. Elaborar el mapa de procesos propuesto.
12. Realizar cadena de valor propuesta para el departamento.
13. Construir diagrama actor actividad.
14. Realizar modelado de evento.
15. Modelado de procesos.
16. Modelado de objeto.
17. Modelado de reglas.
18. Modelado de objetivos.
19. Elaboración de un manual de normas y procedimientos para el
departamento administrativo.

Cuadro Operativo.

En el Cuadro 1, se muestra las metodologías y las fases de las mismas que se

utilizaron para alcanzar cada objetivo específico, así como las actividades que se
llevaron a cabo para ello.
Tabla tal. Cuadro operativo de la investigación.
OBJETIVOS METODOLOGÍA ETAPAS FASES ACTIVIDADES
1. Definición de la
Etapa I: Análisis de la situación actual de la
1. Analizar la
Visión Situación empresa a través de la
situación actual de la
General del Problema no observación directa,
Empresa verificando
Sistema. Estructurado. para el estudio y
su alineación con los
Metodología de análisis de la
objetivos de la
Sistemas Suaves Análisis de la información.
organización.
Etapa II: Situación 2. Realización de
Identificación Problema una entrevista con los

73
 y Expresado actores para la
Representación obtención de la mayor
de los Focos cantidad de
Problemáticos
información posible.
3. Uso de la
herramienta CANVAS
para una mejor
visualización de la
información.
4. Identificación
de los focos
problemáticos.
5. Representación
gráfica de los focos
identificados.

1. Identificación de
los procesos tanto
primarios como de
2. Establecer
apoyo que se ejecutan
los requerimientos
para cumplir los
para el diseño con
objetivos del
base en el
departamento.
cumplimiento de los
2. Elaboración del
indicadores de
BPM Etapa II: Modelo de mapa de procesos del
gestión.
Análisis Procesos. Departamento de
Commented [a3]: https://www.esan.edu.pe/apuntes-
administración.
empresariales/2016/10/que-es-el-mapa-de-procesos-de-la-
3. Realización de la
organizacion/

74
 cadena de valor actual
del área bajo estudio.
4. Construcción del
diagrama jerárquico de
procesos del área
3. Modelar los 1. Elaborar el mapa
nuevos procesos de procesos propuesto.
para la optimización 2. Realizar cadena
de la productividad de valor propuesta para
en el Departamento el departamento.
de Administración 3. Construir
dando uso a la diagrama actor-
metodología BPM actividad.
(Business 4. Realizar
ProcessManagament). modelado de evento.
5. Modelado de
4. Construir un BPM Etapa III: Construcción procesos.
manual de normas y Diseño. de un manual 6. Modelado de
procedimientos que de normas y objeto.
permita facilitar la procedimientos. 7. Modelado de
implementación y el reglas.
seguimiento de los 8. Modelado de
procesos en el objetivos.
Departamento de 9. Elaboración de
Administración. un manual de normas y
procedimientos para el
departamento.

75
 CAPITULO V

RESULTADOS

Para el desarrollo de este proyecto se combinaron dos metodologías las cuales

fueron: la Metodología de Sistemas Suaves propuesta por Peter Checkland y BPM.
La primera se aplicó para realizar la visión general del sistema y para identificar los
focos problemáticos y, la Metodología BussinesProcessManagament (BPM) o
Gestión de Procesos de Negocio se le dio uso para analizar y diseñar los procesos del
departamento. Ambas metodologías facilitaron herramientas que ayudaron a abordar
el problema planteado y así, darle solución. A continuación, se describen cada una de
las fases del trabajo.

5.1 Etapa I: Visión General del Sistema.

En la presente fase se procedió a realizar un análisis a través de un estudio

general del departamento administrativo. Se dio uso al estadio uno de la metodología
de sistemas suaves con la finalidad de entender de la forma más completa posible la
situación y posteriormente, enmarcar las fallas referente a los procesos que se llevan a
cabo en el área de estudio. Para reconocer las necesidades se utilizaron técnicas de
recolección de datos lo cual permitió detectar deficiencias en los procesos que se
realizan en el departamento administrativo.

5.1.1 Situación Problema No Estructurada.

Este estadio estuvo enmarcado en conocer la manera en cómo funciona el

departamento administrativo a través del uso de técnicas de recolección de datos
como la observación directa y la revisión documental mediante las cuales, se tuvo una
visión amplia de la situación existente, posteriormente se
aplicó una entrevista donde se pudo obtener una percepción mucho más puntual sobre
la forma en cómo se llevan a cabo los procesos del departamento administrativo.

76
 5.1.1.1 Observación directa como técnica para el estudio y análisis de la
situación actual en el departamento e identificación de las causas que generan
fallas en dicha área.

La observación directa se utilizó desde el ingreso a la unidad en estudio y a

través de la cual se pudo conocer la situación actual del departamento administrativo.
Esta técnica permitió determinar el funcionamiento interno, la manera en cómo se
ejecutaban las actividades y procesos en dicha unidad, detectando así las necesidades
y fallas existentes y, haciendo uso de las técnicas necesarias que permitan dar
solución a esas necesidades previamente identificadas.

A través de esta técnica se pudo conocer cómo se maneja el departamento y se

detalló lo siguiente:

a) Se lleva el control de las nóminas de trabajo de los empleados del hato,

los trabajadores de la oficina administrativa y del personal que labora directamente
con el director de la empresa. El control de dicha nomina implica el pago de todos los
trabajadores y el ingreso y egreso del personal.

b) Toda compra que el departamento desee realizar para el

funcionamiento de la empresa (compra de cualquier producto, equipo, solicitud de
servicios, alimentos, etc.), para ser cancelado, debe realizar una solicitud a la gerencia
administrativa la cual, debe aprobar dicha compra y realizar el pago solicitado.

c) La oficina mantiene contacto frecuente con el encargado del hato para

el suministro de información respecto al inventario del ganado ya que, el
departamento debe tener actualizado constantemente un cuadro de compra venta en el
cual se encuentran registrados todos los datos respecto a los animales y a las ventas.

77
 d) En el departamento se maneja la documentación legal y actualización
de la agropecuaria en organismos como BANAVI, INCE, IVSS, INSACEL,
MINTRA, papeleo para los préstamos bancarios o cualquier otra gestión.

e) Para la movilización de los animales, se debe realizar una prueba de

rutina denominada brucelosis la cual determina si los animales están aptos o no para
el consumo humano. Adicional, se aplican vacunas como prevención a la aparición de
enfermedades. Para que la prueba pueda ser realizada, el departamento debe enviar
los tubetes al hato para que allí almacenen las muestras de sangre de los animales
(población muestra) y luego enviarlas al laboratorio correspondiente donde serán
estudiadas.

De la prueba nombrada previamente (brucelosis), es emitida una planilla la

cual, aparte de ser un requisito para poder efectuar las ventas, con ella la empresa
puede comprobar el estado de salud de los animales y determinar si están listos para
su movilización. De estar listos, se puede proceder con la venta del ganado cuando la
empresa lo desee, dicha venta inicia una vez que el cliente se contacta con el
departamento para hacer una solicitud de compra o dicho departamento contacta a
ciertos clientes para ofrecer el producto en venta.

f) La Junta Directiva de la empresa constituyó un grupo empresarial el

cual está conformado por varias Empresas Agropecuarias. Dichas empresas son
dirigidas por un mismo Gerente General, una misma Gerente Administrativa y, el
Departamento de Administración es compartido puesto que en él, se encuentra el
personal encargado de realizar las labores administrativas de cada una.

En el caso de la empresa en estudio, existen ocasiones donde la persona a cargo

es sobrecargada de trabajo, lo cual genera retraso puesto que se deben realizar las
actividades que tengan prioridad en el momento y no las que estén planificadas.

78
Además, se debe resaltar que existe la probabilidad de que la responsable de la
agropecuaria, por algún motivo, se ausente temporal o permanentemente de su
puesto, lo cual traería consigo trabajo adicional en alguna de las otras trabajadoras
que se encuentran en la misma oficina. Dicha responsabilidad se tendrá mientras se
consiga a una persona que pueda realizar las actividades correspondientes al cargo. A
parte, la nueva empleada solo podría obtener información sobre el trabajo a realizar,
indagando en los correos electrónicos de la empresa y con la ayuda del resto del
personal (el cual está ocupado la mayor parte del tiempo).

Adicional a lo expresado previamente, cabe mencionar que a pesar de que la

empresa tiene (10) años en total funcionamiento, una de las fallas presente en el
departamento administrativo es la ausencia de algún manual o documentación física
que le proporcione a las personas tanto internas a la organización como externas a
ella, mayor entendimiento con respecto a sus operaciones. Dicho manual permitiría
mayor visibilidad de los procesos que el departamento realiza, lo cual, sería de gran
ayuda en caso del ingreso de nuevo personal en el área ya que sería más fácil la
obtención de información y la asignación de responsabilidades.

5.1.1.2 Entrevista para el análisis y comprobación de la

información obtenida.

Una vez estudiada la situación actual del departamento a través de la

observación directa de sus actividades diarias, se realizó una entrevista mediante la
cual, se pudo conocer la percepción de una de las integrantes del área sobre el
desarrollo delos procesos. La técnica de recolección de datos se le hizo a la
representante de la empresa en el departamento, la cual ejerce el cargo de
coordinadora administrativa, ya que es la persona que conoce con exactitud el
desenvolvimiento de la empresa en la unidad de estudio. La entrevista se basó en
preguntas que permitieron obtener datos e información necesaria para comprender

79
mejor los procesos, aclarar ciertas dudas que surgieron con la observación directa y
además, se pudo verificar que las fallas observadas si eran palpables, lo cual
representaba una desventaja para el buen funcionamiento del departamento.

A continuación, en el presente cuadro se detallan las preguntas que se

realizaron en la entrevista junto con sus respectivas respuestas.

NRO. PREGUNTA RESPUESTA

1 ¿Existe un buen flujo de información entre Existe un buen flujo de información
la Gerencia Administrativa y el
pero podría ser mejor porque en
Departamento?
ocasiones, la Gerencia Administrativa
realiza ciertas actividades sin consultar
con el departamento y cuyas
actividades afectan negativamente el
desenvolvimiento de algunos procesos.
2 ¿Existen fallas en el proceso de venta de Si, y se presenta cuando por algún
ganado?
inconveniente el cliente no puede
cargar el ganado en el tiempo
establecido, la guía se vence y como
este no la devuelve, se debe hacer una
nueva guía.
3 ¿Tienen ustedes definidos las funciones y No, es necesario delegar y asignar
responsabilidades del personal?
responsabilidades y definir las
funciones.
4 ¿Existe algún plan de formación en caso No, todo personal que ingrese al
del ingreso de un nuevo personal?
departamento debe ir aprendiendo
poco a poco con las enseñanzas de su
superior.

80
5 ¿El departamento cuenta con algún No, el departamento no cuenta con
manual donde se encuentre plasmada
ningún tipo de manual.
información sobre su funcionamiento?
6 ¿Considera usted que es necesario la Si, los manuales son necesarios y de
implementación de manuales en las
gran beneficio para las organizaciones
organizaciones? ¿Por qué?
ya que les sirven de orientación a las
personas que ingresen nuevas y
además, permiten conocer las normas
y la manera en cómo se deben hacer
las cosas para cumplir con los
objetivos.
7 ¿La contabilidad de la empresa se No, generalmente tienen un mes de
mantiene al día?
atraso.

8 El proceso de compra y el de venta.

¿Cuál cree usted que son los procesos más
importantes del departamento?

9 ¿La realización de pagos es eficiente o No fluye con la rapidez que a veces

cree que exista alguna deficiencia? amerita ya que en ocasiones se
presentan cuellos de botella.

81
 A partir dela información obtenida en la entrevista, se pudo evidenciar la necesidad del
departamento en desarrollar un modelo de procesos que sirviera de guía para la optimización de
ciertos procesos y de esta manera, reducir costos y aumentar la eficiencia del área. Además este
permitió obtener un manual de normas y procedimientos, herramienta que a futuro ayudaría con el
proceso de adiestramiento del nuevo personal que vaya ingresando a departamento para así,
disminuir la interrupción en el resto del personal. Además, dicho manual también funcionará para
asignar cargos y responsabilidades a los diferentes actores.

5.1.1.3 Modelo CANVAS para una mejor visualización del negocio.

La herramienta de modelado CANVAS permite diseñar los negocios de forma sencilla y a su

vez minimiza los tiempos de ejecución de la puesta en marcha para que las empresas generen valor
el cual será traspasado al cliente. El empleo de esta herramienta en la empresa Agropecuaria La Pica
Monaguera, C.A. contribuirá con la definición de la situación actual de la misma proyectando su
misión, visión, objetivos y procesos claves y de esta forma, iniciar el proceso de corrección de las
fallas en la situación esperada.

Propuesta de Valor.

Nuestra propuesta de valor viene dada por la venta de un ganado en excelentes condiciones
físicas, ya que a diferencia de las otras empresas que se dedican a esta actividad, Agropecuaria La
Pica Monaguera, C.A., busca ofrecer un ganado de alta calidad, y para ello, se hacen grandes
inversiones en la alimentación y el cuidado de los animales. Los alimentos que el ganado de esta
agropecuaria consume son: gallinaza, mineral, sal y melaza aparte de su respectivo pasto. Adicional
a ello, medicamente le son suministradas sus vacunas para prevenir la aparición de cualquier
enfermedad al igual que vitaminas y desparasitantes. Todo esto se realiza con el fin de que los
animales a vender estén lo más saludable posible y su rendimiento sea mayor al 50% para así lograr
la satisfacción de los clientes.

82
 Segmento de clientes.

Nuestros clientes son productores o empresas a lo largo y ancho del territorio nacional que se
dedican a la actividad primaria en nuestro país, específicamente a la ganadería o, aquellas personas
encargadas de distribuirle carne de res a las diferentes carnicerías.

El producto que Agropecuaria La Pica Monaguera, C.A. ofrece, va dirigido a un mercado que
se caracteriza por ser productores o empresas a lo largo y ancho del territorio nacional que se
dedican a la actividad primaria en nuestro país, específicamente a la ganadería o a la distribución de
carne o de animales en pie.

Canales de distribución.

Establecer conexión con aquellas personas que deseen adquirir los productos de esta
agropecuaria, implica utilizar ciertos canales para que el nicho de mercado al cual se dirige la
empresa, tenga acceso a los servicios ofrecidos.

Para recibir los pedidos o aclarar dudas, el contacto con los clientes se efectúa generalmente
por medio del teléfono móvil, ya sea por llamada o mediante el uso de la aplicación whatsapp, ya
que es la forma más rápida de suministrar información. Las guías de movilización se le entregan al
cliente en el departamento administrativo y la propuesta de valor es entregada en el hato, lo cual
implica un contacto directo con el cliente.

Relación con los clientes.

Teniendo en cuenta que los clientes son la razón de ser de las organizaciones, la empresa
siempre busca la comodidad para sus clientes, por ello, les ofrece la opción de elegir el medio
que le sea más fácil para obtener alguna información o para realizar los pagos de los animales
que desee comprar. También se trata de generar desde el principio, seguridad y confianza en el
cliente dándole un buen trato y suministrándole información real acerca de los productos que

83
ofrece la empresa.
La mayoría de los clientes que la agropecuaria tiene, desde el inicio, están en total
satisfacción con los animales adquiridos y por ello, decidieron seguir realizando sus compras en esta
empresa lo cual, ha creado un ambiente de confianza por parte del cliente.

Fuentes de Ingresos.

Los clientes siempre buscan obtener buenos servicios y productos de calidad, ya que no
desean invertir o gastar su dinero en cualquier cosa. En este caso, la empresa realiza todas las
acciones pertinentes para mantener a sus clientes en total satisfacción y de esta forma obtener los
ingresos que esta considere necesarios para seguir operativa.

Existen diversas formas para que los clientes realicen los pagos correspondientes, en este
caso, la forma de pago que efectúan los clientes de la agropecuaria es a través de depósitos de
cheques o generalmente por medio de transferencias bancarias.

Recursos Claves.

Dentro de los recursos que son considerados necesarios para mantener la funcionalidad de la
empresa se encuentran:

 Humano: en este caso, son las personas que conocen de temas asociados tanto a la
ganadería como a la administración de empresas. El recurso humano de esta agropecuaria
está conformado por:

a) El gerente general: es un Ingeniero encargado del direccionamiento estratégico, realizar las

negociaciones pertinentes para realizar las compras de los mautes, establecer alianzas
estratégicas, coordinar el equipo de trabajo y apoyar a la directiva en la toma de decisiones.

b) Gerente administrativo: es la persona encargada de planear, organizar y controlar las

84
 actividades de la empresa con el objetivo de generar mayor rentabilidad, realizar toma de
decisiones en forma oportuna y confiable en beneficio de la operación de la empresa. Crear
lineamientos de control, análisis financiero, supervisar cumplimiento de políticas, crear
sinergia con las demás áreas operativas para lograr el objetivo.

c) Coordinadora Administrativa: posee todos los conocimientos necesarios sobre la

administración de empresas para realizar actividades como el control de la nómina, ventas
del ganado, pago a los trabajadores del área operativa y departamental, entre otros.

d) Encargado del Hato: lleva el control del cuidado y mantenimiento del ganado junto con su
equipo de trabajo y a su vez, el cuidado de todos los equipos de trabajo y la logística del
hato.

 Físicos: son todos los activos que posee la empresa para su óptimo funcionamiento. Dentro
de estos se tienen: Una oficina en la ciudad de Caracas donde se encuentra la gerencia
general y la gerencia administrativa, un departamento de administración ubicado en la Av.
Raúl Leoni de la ciudad de Maturín, un hato en el cual se encuentran los animales en cría,
maquinaria para el desarrollo del hato, escritorios y elementos tecnológicos como:
computadoras de mesa, impresoras, equipos móviles con buena tecnología y servicio de
internet banda ancha, archivos, sillas, mesas, microondas, filtro de agua, papelería, entre
otros.

 Financieros: se realiza la solicitud de créditos bancarios para invertir en grandes compras,

ya sea para la adquisición de máquinas, la compra de ganado o para realizar cualquier
gestión que la empresa necesite y no tenga la cantidad de dinero suficiente en el momento.

Actividades Claves.

 Selección de un buen personal para el hato.

85
  Siembra de pasto.
 Trabajar diariamente el ganado.
 Tener una comunicación frecuente con los clientes y buscar la mejor forma de satisfacerlo.
 Efectuar ventas al contado.

Socios Claves.

La empresa tiene como socios claves a entidades bancarias como: Bancaribe, Banesco,
Mercantil y, a empresas como Agropecuaria Sabana del Cielo, C.A, Agropecuaria Las Palmas de
Temblador, C.A, Agropecuaria IC, C.A y Agropecuaria La Corraleja, C.A.

Estructura de Costos.

Sueldos, pago de condominio, pago a proveedores, pago a contratistas, costos de producción

(insumos, productos, equipos, maquinarias, etc).

5.2 Etapa II: Identificación y Representación de los Focos Problemáticos.

En esta etapa se identifican y representan los focos problemáticos existentes en el

Departamento Administrativo, para luego describir las mejoras que se lograran al desarrollar un
modelo de procesos en el área.

5.2.1 Situación Problema Expresada

Una vez estudiada la situación en el área a través de la observación directa, revisión

documental y la entrevista, se pudieron identificar los focos problemáticos presentes en los procesos
en estudio del Departamento Administrativo y mediante el uso del estadio número dos de la
metodología de sistemas suaves propuesta por Checkland, se estableció la interconexión entre ellos.
A continuación, se presentaran los focos problemáticos identificados.

5.2.1.1 Focos Problemáticos.

86
 1. Deficiencia en la comunicación efectiva entre Departamento y Gerencia Administrativa.
2. Gastos administrativos adicionales provenientes del proceso venta.
3. Pérdida de horas hombres.
4. Distribución inadecuada de las actividades
5. Retraso en la organización del material de contabilidad.
6. Exceso de trabajo sobre el personal.
7. Escases de información respecto al desarrollo de las actividades del Departamento.

Figura tal. Interconexión de los focos problemáticos.

Fuente: Autor 2019.
5.2.1.1 Análisis de los Focos problemáticos

Por medio del análisis de la interconexión de los focos problemáticos anteriormente

graficados, se pudieron poner en evidencia las principales fallas que originan el mal funcionamiento

87
del departamento en estudio, dicho análisis estuvo enfocado en dar solución a las fallas detectadas y
de esta manera, mejorar la calidad de los procesos que forman parte del área administrativa de la
empresa y que actualmente no están funcionando de la manera más idónea. A su vez, este análisis
pudo reflejar que el foco D referente a la distribución inadecuada de las actividades y el foco G
basado en la escases de información respecto al desarrollo de las actividades del Departamento, son
los focos problemáticos con mayor impacto y se manifiestan en la pérdida de horas hombres, en el
exceso de trabajo que debe realizar el personal, en los gastos administrativos adicionales y además,
influye sobre la

Focos Problemáticos Nro. De flechas entrantes Nro. De flechas salientes

A 0 2
B 1 0
C 3 1
D 1 3
E 2 0
F 3 1
G 0 3
Cuadro tal. Impacto entre los focos problemáticos.
Fuente. Autor 2019.

88
ACTIVIDADES PRIMARIAS
1. Venta del ganado
3. Compra de materiales e insumos para el
uso tanto del hato como de la oficina
5. Pago de nómina a los trabajadores
7. Pago de contratistas para obras de
inversión
9. Pago a proveedores
ACTIVIDADES DE APOYO
2. Control de inventario
4. Solicitud de cotizaciones
6. Manejo y archivo de documentos
8. Realización de facturas y cheques.
10. Pagos de los aportes patronales
11. Actualización de cuadro banco
12. Ingreso y egreso de personal
89