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1. GERENCIA Y NEGOCIOS
1.1 Creación, dirección, estrategia y planes.
1.2 Visión, programa, plan anual
1.2 Programa y cambio en líderes.
1.3 Creación de KPI
1.4 Manejo del riesgo
1.5 Preparación casos de negocios
1.6 Comunicar a “Líderes”
1.7 Plan y recursos presupuestales
1.8 Especificaciones , contratos desempeños O&M
3. EQUIPOS DE CONFIABILIDAD
3.1. Determinación equipos y procesos
3.2 Estableciendo niveles de desempeño y ya p análisis
3.3 Establecer estrategias de mantenimiento
3.4 Selecciona tácticas, costos satisfacer para implementar
3.5 Estrategia de mantenimiento a ejecutar
3.6 Revisión desempeño y ajuste estrategia mantenimiento
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GLOSARIO
Fallas:
Terminación de la habilidad de un ítem para desempeñar sin sentido fuera de la función
especificada.
Modo De Falla:
Aparece o presente salida de un efecto de falla especificas. (Circuito abierto, fuga a la
atmósfera).
Mecanismo De Falla
Es la física o proceso químico el cual la falla.
RATA DE FALLA:
Número de falla de un ítem por unidad de tiempo. Puede ser aplicado
Rata falla observada
Reliability
La probabilidad que un ítem desempeña una función requerida, bajo condiciones, estados
para un periodo de tiempo específico.
Reliability Growth
Incremento en la confiabilidad como un resultado de unas continuadas modificaciones en
diseño resultando desde realimentación datos de campo.
RCM
La aplicación de técnica cuantificación de confiabilidad para optimizar tiempos, pruebas,
intervalos y niveles de repuesto.
Mantenibilidad:
La probabilidad que una falla de un ítem sería restaurado para la operación efectivamente
con un periodo dado de tiempo cuando la acción de reparación es desarrollada en acorde con
el procedimiento preescrito.
Rata de falla
El reciproco de MTTR
Tiempo reparación:
El tiempo durante el cual un ítem esta bajo diagnostico, reparación cheque y alineamiento.
Risk
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La probabilidad, expresada como una probabilidad o como una frecuencia, de un peligro
materializado.
TERMINOLOGIA
MTBT: Mean time between failure (años, días horas)
MTTF: Mean time to failure
RCM: Reality centered maintenance
OREDA: Onshore Reliability date
CMMS: Computerized maintenance management systems
LCC: Life cycle cost
RBD: Reliability block diagram.
FMEA: Failure model effect analysis
FMECA: Failure model effect criticality analysis
MTTR: Mean time to repair
λ: Rata fallas = 1/ MTBF O 1/ MTTR
µ: Rata de reparaciones 1/ MTTR
CBM: Condition base (monitoring maintenance)
GMRR: Getting maintenance and reliability right
PPM: Predictive and preventive maintenance
EII: Equipment improvement teams.
RCFA: Root cause failure analysis.
CMS: Commons maintenance strategy
ESMP: Equipment specific maintenance plan
RTF: Run to failure
PMR: Planned maintenance routines
RONA: Return on net assets
ROCE: Return on capital employed
ROI: Return on investment...
OEE: Overall equipment effectiveness.
NPV: Net present valve
RAV. Replacement asset valve
EVA: Economic valve added
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1.0 NEGOCIOS Y GERENCIAMIENTO
Descripción del conocimiento usado para trabajar las metas de un negocio de organizaciones
en una apropiada metas de mantenimiento y confiabilidad que soportan y contribuyen a los
resultados en organización de negocios.
La función principal de crear una visión y un plan en orden de que el personal y la gerencia
trabajen hacia metas similares.
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DIAGRAMA DE UNA ESTRATEGIA
Modelo Estratégico de un Mantenimiento
Estatus Invial
Concuccion Desempeño
Misión
Pricipios
Tácticas
OBJETIVOS DE UN MANTENIMIENTO
Maximizar la rata de producción de un producto en particular.
Es la fase salida de la operación de una planta o línea de producción.
Adición de capacidad productiva (activo) para otra planta.
Eliminación de inventarios a través de alianzas con clientes
En la visión de la nueva ingeniería del mantenimiento se manejan fundamentalmente los
siguientes 4 objetivos a 3 años:
1- Reingeniería de todo proceso de gerencia del mantenimiento con particular énfasis
en trabajos preventivos y planes correctivos.
2- Implementación de un CMMS e inventario
3- Introducción de un proyecto piloto multiconocimiento.
4- Aumento a corto, medio y largo plan de mantenimiento.
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PROCESO DE MEJORAMIENTO Y PLAN DE NEGOCIOS 1.5 Mitchell
La figura muestra el detalle de la administración física de los activos
Oportunidades
Las Mejores practicas GAP Condiciones inicales
Benchmarking
Mejoramiento
continuo
Desarrollo de la matriz estrategica
Personal
Sistemas
Recursos para la aprobacion
Tecnologia
implementacion Medcion de los resultadoss
Gap
Oportunidades
Priorización
Medición
Strategias
Implementation Resultados
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REQUERIMIENTOS DE PHYSICAL ASSET MANEGEMEN PAM
1. Visión y objetivos establecidos
2. Estrategia general conectada con los objetivos del negocio.
3. Total entendimiento PAM para contribuir a la misión, incrementar las ganancias,
disponibilidad, producción y calidad y reducción de costos.
4. Ambición y optimismo
5. Iniciativas de mejoramiento
6. Mejoramientos financieros
7. Organización, prácticas y cambios tecnológicos.
8. Definición de roles y responsabilidades
9. Plan del mantenimiento de 3 y 5 años
10. Actividades y cumplimiento de objetivos
11. Medición y cumplimiento de objetivos
12. Estructura de la información y monitoreo desempeño
13. Comités de mejoramiento
14. Reconocer cambios tomados en el análisis causa raíz
15. Cambio cultural.
MISIÓN
La declaración de la misión podría describir, concisa y estricta dirección de la
estrategia.
Ejemplo: sobre los próximos 5 años, el mejoramiento de la producción medida en
disponibilidad, índice de producción y calidad en un 80%. Reducir costos hasta 1.5
millones de dólares por año, aumentar la seguridad industrial y reducir los incidentes
ambientales a cero.
ESTRATEGIAS:
Una optima estrategia acompañada de la misión y puede incluir.
1. Mejoramiento en seguridad
2. Reducción incidentes ambientales
3. Mejoramiento en la producción y calidad
4. Incrementar la disponibilidad de equipo
5. Reducción de tiempo desperdicios.
6. Reducción de costos.
7. Reducción consumos de energía.
8. Reducción de las reparaciones MTTR.
9. Planeación y programación diaria, semanal y mensual.
10. Mantenimiento proactivo en la vida de los equipos.
11. Optimización de organización
12. Desarrollo y mejoramiento del entrenamiento
13. Actividades en trabajos directos.
14. Operaciones - mantenedor
15. Continuo mejoramiento
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Ejemplos de estrategias Clase Mundial
Benchmarking Valoracion
Ajuste
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Estrategias:
1. Procesos tecnológicos
2. Consistencia operacional
3. Practicas en la fuerza de trabajo
4. H.S.E
5. Confiabilidad.
CMMS
ESTRATEGIAS:
1. Descripción del desempeño corporativo
Tácticas:
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Costos del mantenimiento
2. Maintenance Businees Assessmet (MBA)
Trabajo preventivo pdm, CMMS
RCFA, RCM, CBM y TPM.
3. Conceptos principales: Tácticas
Diseño Instalación
Compra Operación
Repuestos Mantenimiento
4. Medición: Tácticas
KPIS
Presupuestos
5. Proyecto del Mejoramiento del Mantenimiento (PMM): Tácticas
• Equipos de trabajo
PMM
Planeacion y programación
PM & PDM
Presupuesto e imventario
Compras
Tornaruond Process
Analisis de Confiabilidad
Equipo, Comisionamiento
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5. Productividad
6. Estrategia
7. Confiabilidad
8. Tecnología
Tacticas:
1. Aseguramiento.
2. Metas de desempeño.
3. CMMS
4. Gerencia de la confiabilidad
5. Pertenencia del equipo
6. Grupos de mejoramiento en equipos
7. RCFA
8. Gerencia de equipos
9. Reactivo a Mantenimiento preventivo
10. Planeacion y programacion
11. Manejo de repuestos y partes.
12. Manejo de Contratos.
13. Procesos de paradas
14. Integridad de equipos
15. Conocimientos Gerenciales.
16. Tool Box mantenimiento
Costos
RCM Planeacion Ajuste tiempos Interno
Mantenimiento
CBM Backlog Subcontratos Inventarios Externo
Grilla
Pruebas TPM Utilización Repuestos
Mantenimiento
Mantenimiento.
Medición Horas Hombre
Eq. críticos
RCFA Programación Ordenes Trabajo
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3. Planeación y programación / control del trabajo.
Tareas de mantenimiento Medición
Materiales Procedimientos
Historia datos CMMS
4. Equipos de confiabilidad
Re – trabajo Utilización del control de procesos datos
Programa análisis de falla para el CBM
Seguimiento a problemas de equipos Utilización indicaciones para el
mantenimiento
5. utilización de tecnología
Plano actualizados uso del análisis de confiabilidad
Programa formal de análisis de fallas Tecnología para el mantenimiento para
Seguimiento malos actores condición
6. Gerencia del mantenimiento
Filosofía de repuestos OEM repuestos usados apropiadamente
Alianza de vendedores Retorno de repuestos usados a la bodega.
Demoras de trabajos por materiales en
Bodega
7. Control Costos
Equipos de mantenimiento participa en Costos asociados para todo el persona de
el presupuesto mantenimiento
Revisión de presupuestos Costos en KPI
8. Contratos de mantenimiento
Seguimiento y gerenciamiento de contratos Contratos envueltos contratistas
Niveles de gerenciamiento de contratos Revisión de calidad del Mantenimiento
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MANEJO DEL CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO.
Para un manejo del enfoque total del manejo del cambio se requiere comunicar a todos
los trabajadores y organizaciones la nueva visión y misión de la compañía.
Resumen de las áreas a considerar en el manejo del cambio.
1. Establecer las necesidades del cambio
2. Conseguir que todos los empleados estén comprometidos
3. Colocar los objetivos
4. Definir el enfoque
5. Clarificar las redundancias
6. Recolectar todos los factores y análisis
7. Preparar opciones y seleccionar soluciones
8. Desarrollo del plan
9. Llevar a cabo el plan
10. Medir y comunicar los resultados
La Resistencia al cambio de la gente tiene muchas razones
• Miedo hacia el jefe.
• Miedo de lo desconocido.
• Pérdida de reconocimiento y estatus
• No ser capaz o hábil en el nuevo rol
El primer paso del cambio es rehusar a las necesidades del cambio, luego viene la cólera
que podría pasar, sigue la ganga síntoma de curación, no es la causa raíz. La depresión
sigue con la realización total. Finalmente es la aceptación de la nueva realidad.
Cambio
Solo con esto los lideres de M&C (Mantenimiento y Confiabilidad) pueden conocer el
Benchmarking para su industria y define los gap de M&C
1. Identificación de las metas y apropiadas metas de mantenimiento
2. Comparación del M&C contra lideres de la industria.
3. Identificación específica de identificadores
a) Nivel planta, centro de producción, equipos
b) Indicador (costo throughput, disponibilidad)
c) Indicador de dirección (planeación del mantenimiento % PM, cumplí programa)
4. Identificación de la captura y proceso de reporte
5. Creación del sistema para recolector y reportar la información
6. K P I y medición
7. Reporte de revisión e identificación acciones de cambio
KPI
Manejo confiabilidad MTBF, MTTR, MTTF.
Efectividad Efectividad proceso trabajo % Planeado, HH trabajadas,
Repuestos.
Efectividad del programa Fallas detectadas, costos evitadas.
PRODUCTIVIDAD
Utilización = Tiempo total de OT documentadas > 90%
Tiempo total disponible OT
MEDICIÓN DE BACKLOG
Back Log en horas de PM y p d M técnicas objetivo = 0
Back Log en horas rutina Mantenimiento por técnico 3 – 4 semanas cuadrilla
DESEMPEÑO COMÚN
Trabajo programado = Horas programadas > 98%
Total horas trabajadas
Inicio
Objetivos corporativos
Benhnmarking
Medición KPI
Analisis de Varianzas
No Desempeño Recalibración
Determinación GAP? Benhmarking
Si
Identificación de Mejoramientos
Revisar
Implementación de Mejoramientos Mejoramiento
Monitoreo resultados
No
Mejoramiento OK
Total Implementación
Recalibración Si
Benchmaking
No
Continúe mejoramiento
Final
BENCHMARKING:
Fin
OTROS KPI
REVISIÓN
PROGRAMA
REGULAR DE LOS
INGENIERÍA DE EQUIPOS TOTAL DE
TODAS LAS PROCESOS DE
TECNICOS MANTTO Y EFECTIVOS, CONFIABILIDAD
ESTRATEGIA TACTICAS BASE DE DATOS EQUIPOS DE COSTO, TIEMPO Y
INDEPENDIENTES PLANEACIÓN A BENCHMARKING, (PREDICCIÓN Y
WORLD CLASS CORPORATIVA DE DERIVADAS DE UN TOTALMENTE TRABAJO CALIDAD.
MULTI- LARGO PLAZO EXCELENTE BASE AJUSTE
MANTENIMIENTO ANÁLISIS INTEGRADA AUTÓNOMOS CERTIFICACIÓN
DISCIPLINARIOS (MIN 3 AÑOS A LA DE DATOS DE ESTRATEGIA
ESTRUCTURADO ISO 9001
VISTA) COSTOS MANNTO CON
PROCESOS DE
BASE EN "R")
MANTTO
ALGUNAS
BUENA
REVISIONES DE
PLANEACIÓN DE L CBM FORMAL Y MTBF / MTTR
CONVENCIONAL PROCESOS
PLAN DE TRABAJO, DANDO DISPONIBILIDAD, EQUIPOS DE MODELAMIENTO
ALGO DE MULTI- LIGADA A ADMINISTRATIVOS
BEST IN CLASS MEJORAMIENTO A PROGRAMACIÓN, RESULTADOS. COSTOS DE MEJORAMIENTO DE
DISCIPLINA MATERIALES Y DE MANTTO
LARGO PLAZO SOPORTE DE PPMS CON BASE MANTENIMIENTO CONTÍNUO CONFIABILIDAD
FINANCIERO (ADVOS,
INGENIERÍA DE EN RCM . INDEPENDIENTES
TACTICOS Y
MANTTO
OPERATIVOS)
TIEMPO DE
GRUPOS GRUPOS DE ALGO DE CBM. REVISIONES
PLAN PARADA CON BUENA BASE DE
DESCENTRALIZAD PLANEACIÓN E ISNPECCIONES CONVENCIONAL COMITES DE PERÍODICA DE
ESTRATÉGICO DE CAUSAS, COSTOS DATOS DE FALLA
AWARNESS OS DE INGENIERÍA DE BASADAS EN EL NO LIGADA A MEJORAMIENTO PROCESOS
MANTTO A UN DE BIEN USADA.
DIFERENTES MANTTO TIEMPO. ALGO DE OTROS SISTEMAS FORMALES TECNICOS POR
AÑO MANTENIMIENTO RCFA & FMEA
DISCIPLINAS ESTABLECIDOS NDT DISCIPLINAS
DISPONIBLES
ALGUNOS
PLAN DE ALGUNAS PROCESOS
SOPORTE PARA REGISTROS DE ALGUNOS ALGUNAS
MEJORAMIENTO DISCIPLINAS ISNPECCIONES REGISTRO DE TÉCNICOS
DETECCIÓN DE PARADAS PROGRAMAS Y REUNIONES DE
UNSATISFACTORY DE PARCIALMENTE BASADAS EN EL FALLAS POCO DEMANTENIMIENT
FALLAS, COSTOS DE REGISTROS DE MEJORAMIENTO
MANTENIMENTOS DESCENTRALIZAD TIEMPO USADO O REVISADOS
PROGRAMACIÓN MANTENIMIENTO REPUESTOS EN SEGURIDAD
PREVENTIVOS AS UNA VEZ
NO SEGREGADOS
NINGUNA
NO PLANEACIÓN, PARADAS APROXIMACIÓN SOLO REUNIONES
ALTAMENTE MANUAL O
REACTIVO A PEQUEÑA ANUALES DE SISTEMATICA EXPORÁDICAS, SIN REGISTRO DE NUNCA
INNOCENSE CENTRALIZADO SISTEMAS AD
FALLAS PROGRAMACIÓN, INSPECCIÓN COSTOS DE DEL SINDICATO O FALLAS REVISADOS
POR DISCIPLINAS HOC
NO INGENIERÍA UNICAMENTE MANTENIMENTO SOCIALES
(NO DISPONIBLES)
GERENCIA Y SUPERVISORES
PLAN DETALLADO
PLAN DETALLADO VISION, MISION Y SI
PLANEACION A DEFINICION DE OBJETIVOS
PLANEACION A
LARGO PLAZO
LARGO PLAZO
NO CAMBIO DE
PLANEACION CAMBIO DE
ESTRATEGIA?
SECUENCIA DE ACTIVIDADES ESTRATEGIA?
RECURSOS Y MATERIALES
FECHA Y DURACION
ESTRUCTURA MIXTA
Gerente Planta
ESTRUCTURA CONFIABILIDAD
Gerente Mantenimiento
Ingeniería HSE / HR
CBM
Planeación
Analisis falla
RCM
Gerente Mantenimiento
TPM Staff
Comité TPM Planta
Comité TPM Áreas Coordinadora Comité TPM
Gerencia Producción
Ejecución
7. Estructura descentralizada
Gerencia Producción
Mantenimiento 1 Mantenimiento 2
Para el riesgo del activo y toma de decisiones bajado sobre escenarios de riesgo /
beneficios sobre las necesidades de entender herramientas disponibles para analizar
riesgos.
Probabilidad
La probabilidad es el cálculo de la posibilidad que un evento ocurra en un tiempo definido.
Probabilidad Clásica
Es el proceso de la ocurrencia de un evento. Este es cuantificado entre dos valores 0 y 1,
es definida entre el Número de decisiones realizadas, dividido por el total de número de
posibilidades.
Probabilidad Bayesiam
El clásico enfoque para la probabilidad en eventos de fallas, es usado en probabilidades
de cómputo.
La distribución bayesian maneja promedio µ y varianza σ²
Consecuencia
La consecuencia es la magnitud de las perdidas y estima las perdidas.
CONSECUENCIA
C Aseguramiento
O Alta consecuencia Alta consecuencia Riesgo.
N
S Baja probabilidad Baja probabilidad 1. Más considerado
E (4) (1) 2. Satisfactorio
C
U 3. Pobre
E 4. Peligroso
N
C Baja Consecuencia Baja Consecuencia
I Baja probabilidad Alta probabilidad
A
(3) (2)
0.01 0.1 1
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
Equipo Producción
Riesgo
Personas
Estos estudios han tenido resultados en numerosos beneficios, el cual incluye ítems de
seguridad y cumplimiento, ahorro de costos, inspecciones de planta focalizadas,
defendiendo decisiones operacionales. Muchos métodos, opciones y otros están
disponibles para operar quien desea éxitos en la implementación de un RBI programa
sobre su facilidad.
Mientras mas facilidades focalizan el RBI sobre vasijas de presión y tuberías, el concepto
del manejo del riesgo puede ser aplicado para cualquier pieza de un equipo. Este incluye
estructuras, tanques, SVR, (Safety Relief Devices), equipos rotativos (bombas,
compresores, etc.) instrumento y control.
Muchas diferentes técnicas de análisis y métodos han sido desarrolladas para conducir un
aseguramiento del riesgo.
2. Frecuencia.
Incluye investigar en la historia datos de fallas, inspecciones, etc.
3. Consecuencia
Es usado para predecir los efectos de ciertos escenarios de fallas y muchos incluyen
efectos, equipos que fallas, efectos en materiales o personas, incendios y fallas
catastróficas. Estos son focalizados en el negocio, seguridad y consecuencias
ambientales.
Alto
Medio
Consecuencia
A. Objetivos:
Objetivos de seguridad corporativos, incremento de productividad, reducción de
mantenimiento y costo de inspección, mejorar el tournaround planning.
B. Alcance:
Puede incluir una facilidad, planta o muchas plantas, las plantas pueden partirse en
unidades de operación, estas unidades pueden luego formar subsistemas y tipos de
equipo. Las metas en alcanzar un nivel de detalle necesario para el análisis.
Recursos
Grupo de persona con experiencia y conocimiento para implementar el RBI, un programa
de RBI focaliza su función en un líder RBI o gerente del proyecto.
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Otros incluye inspectores, Ingenieros de proceso, Ingenieros de corrosión y metalúrgicos.
• Equipo técnico:
La metodología puede seleccionar un programa definitivo.
Un rango de metodologías, técnicas de modelamiento, computadores y fuente de datos
disponible.
Factores Medición:
Crean metas para la medición de la implementación del RBI como son mejoramiento de la
seguridad, reducir las paradas, ahorro en costos de inspecciones etc.
OPCIONES DE IMPLEMENTACION
Cuando se esta iniciando la implementación de un programa de RBI, la compañía tiene un
rango de escoger diferentes opciones y tecnologías para implementar un RBI.
Porque corporaciones no han aplicado esta experiencia? Porque requiere mano de obra,
experiencia para completar todos los pasos.
Consultores externos quienes son experimentados para conducir este trabajo; pueden
proveer guía, entrenamiento, asistencia con programas software, recolección de datos,
planes de inspección y transferencia de tecnología muy rápidamente y eficientemente que
el personal ocupado de planta.
Muchos software han sido desarrollados para el cálculo del riesgo asociado con químicas,
procesos y equipos, estos determinan una guía para priorizar, programar las actividades
de mantenimiento y conducir el cuando y donde realizar las inspecciones.
Inicial alcance
Identificación de riesgos
Recolección de datos
COF LOF
Implementación
Acciones remediar
Muchas otras opciones incluyen en alternativas de mitizar los riesgos como sin control
operativo, límites, corrosión, etc.
El STRAP model es incorporado en un computador que sigue los escenarios del “WHAT
IF” para cada turbina para evaluar los costos básicos del riesgo – beneficio.
Las recomendaciones de los vendedores son frecuentes muy conservativas, por que ellos
fallan a consideraciones de consecuencias económicas completas de una inspección y
overhauls.
P R O B A B IL ID A D
Critico TOTAL 5 F AB O R AB L E
4 AC E PTAB L E
Inacepetable
3 TO L ER AB L E
Tolerable 2 IN AC E PTAB L E
1 C R ITIC O
Aceptable
A B C D E
Favorable C O N S E C U E N C IA
Critico TOTAL 5 F AB O R AB L E
4 AC E P TAB L E
Inacepetable
3 TO L E R AB L E
Tolerable 2 IN AC EP TAB L E
Aceptable 1 C R ITIC O
A B C D E
Favorable C O N S E C U E N C IA
Cubierta Interna:
Medicion Revisor Espesores
Cubierta Interna:
PARTE 7 : NOTAS
PARTE 8 : AUTORIZACION
Revisado: Aprobado:
Nombre y Firma Nombre y Firma
Fecha: Fecha:
FORMATO: DISEÑADO POR WILLIAM MURILLO, JUN31 03
MODELO DE NEGOCIO
1. Pasos para formular un modelo estratégico
" Realizar auditoria al mantenimiento o evaluar la matriz de la excelencia
" Conformar un comité de dirección
" Establecer la misión visión, metas
" Establecer áreas estratégicas y tácticas
" Definir objetivos y responsabilidades
" Establecer planes detallados de los objetivos
" Integrar plan estratégico
" Oficializar plan.
Plan Estratégico Si
Comite
No Cambio
Plan Detallado Estratégico
Planeador
Misión corporativa
Visión del
Misión del
Plan estratégico
Análisis
Planes detallados:
Objetivos
Tácticas Planes de acción
Responsables
Planes detallados
Personal
Herramientas
Logística Recursos
Tecnología Cambios
Estratégicos
KPI
Vision mantenimiento
Establecer una relación de largo plazo, cumpliendo con los objetivos de las diferentes
fases del contrato, dentro de un proceso de mejoramiento continuo del modelo operacional
y de mantenimiento establecido, compartiendo riesgos y beneficios dentro de un esquema
ganar-ganar, integrando las operaciones de superficie de acuerdo con las oportunidades y
los resultados de la gestión, utilizando las más avanzadas tecnologías y asegurando el
Estrategias
Tacticas
Recurso
Humano
Planeacion
Planes de Mejoramiento
Recursos Accion
KPI Analisis
Confiabilidad
A. Analisis de criticidad
1. Seguridad Industrial
B. Mantenimiento basado en
2. Reducción de costos condición CBM
Analisis de criticidad X X
Planeacion y programacion X X X X X
Aseguramiento de la informacion X X X X X
Optimizacion de servicios
X X
complementarios
Analisis de criticidad
Aseguramiento de la Informacion
Objetivo:Es el aseguramiento, calidad, exactitud y oportunidad de la informacion
para el analisis, el pronostico, toma de decisiones, benchmarking y costos de los
activos mantenibles para optener los mejores resultados en CMMS.
Planes de Accion:
1. Realizar un revision del sistema actual del CMMS.
2. Implementacion de los flujos de procesos en CMMS.
3. Definicion de los roles y permisos de los usuarios en CMMS.
4. Estandarizacion en la parametrizacion de CMMS en todas las plantas.
Medicion:
Horas Mantenimiento realizado / H mantenimiento registrado en CMMS > 90%.
Costo Mantenimiento real / Costo Mantenimiento en CMMS > 98%
Planes de Accion:
1. Determinacion de la cantidad de tecnicos para su implementacion.
2. Determinacion de las actividades de mantenimiento preventivo para su
ejecucion.
3. Determinacion de logistica, herramientas, materiales, transporte y tiempos.
Medicion:
Horas Mantenimiento campana / Horas mantenimiento total > 70%.
Costos Mantenimiento campana / Costos mantenimiento Total > 70%.
Implementacion de la Calidad.
Objetivo: Sistema Integrado de la calidad que integra la calidad y HSE alineados a
los estandares ISO 9000, 14000 y 18000, para proveer un marco estructurado de
las politicas, procedimientos y principios del mantenimiento
Planes de Accion:
1. Implementacion de la Calidad
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2. Plan de capacitacion a todos los niveles.
3. Aplicacion de software estadistico para manejo de la calidad
4. Asiganacion de recursos para especialista en Calidad
Medicion:
Estadisticas HSE.
Manejo de No conformidades.
Tipos de Mantenimiento
TAREAS MP GRUPO CAMPAÑA MTO PM GRUPO SOPORTE
MTO ANNUAL ALARMAS TK'S MTO AIRE ACONDICIONADO
MTTO ALTAVOZ Y MEGAFONOS PRUEBA ALARMAS TK'S
MTTO ALUMBRADO PRUEBA ALATAVOCES Y MEGAFONOS
MTO ANTENAS COMUNICACIONES
REVISION EQUIPOS PROTECCION SEGURIDAD INDUSTRIAL
MTO BOMBAS DESPACHO
REVISION DE BOMBAS Y MOTORES ELECTRICOS
MTO CAJAS DEPARADORES
INSPECCION DE FILTROS
MTO CHEQUES
MTO GENERAL ASEO PLANTA INSPECCION SISTEMA EMERGENCIA Y CONTRAINCENDIO
MTO CONTADORES REVISION EXTINTORES
MTO SISTEMA ESPUMA
MTO FILTROS ARCILLA INSPECCION Y PRUEBA PLANTA DIESEL Y ELECTRICA
IDENTIFICACION DE LIDERAZGOS
Líder: Es un papel en un sistema concreto
Liderazgo: habilidades de las personas, sus capacidades u su grado de influencia.
Liderar: capacidad de utilizar el papel.
Metaliderazgos: Vincula a los individuos con el entorno, a través de la visión del líder y
crea seguidores entusiastas.
INMADURO
ALTA MODERADA
MADURO
BAJA
M4 M3 M2 M1
Dirigir: Uso de procedimientos, importancia a las tareas, actuar rápido para corregir,
estrecha supervisión.
Persuadir : Disponible para el asunto son presionar , animar el grupo. No ser autoritario
con el grupo, permitir que el grupo determine sus roles y responsabilidades, el grupo fija
e invervenaga en sus metas.
Delegar: El grupo toma sus decisiones y resuelve sus problemas, el grupo soluciona sus
propias direcciones, evita tomar decisiones, se retrae cuando se necesita, no se implica
y no toma posición.
Haría que el gerupo ser involucrara en Haría lo que pudiera para que el grupo
Daría importancia a las tareas y a las
la toma de desiciones, pero vigilando se sintiera importante e involucrado en Intencionalmente no intervendría.
fechas límite
que se alcancen los objetivos. los asuntos
Tomaría medidas para dirigir a los Discutiría el rendimiento previo con el Haría que los subordinados se
Dejaría que el grupo resolviera solo
subordinados, hacía trabajar de una grupo y luego examinaría la necesidad involucraran en la toma de desiciones
sus problemas.
manera bien definida. de las nuevas actividades. y refuercen las buenas contribuciones.
Liderazgo transformado: proporciona claridad en los objetivos deseados así como loas
indicados de su consecuencia.
Medios de comunicación:
1. Canal de comunicación
2. Contexto de la comunicación
3. marco cultural que rodea la comunicación
$1 = $2
Repuestos
OT $
Contratos Trabajos de
Mantenimiento Servicio
Herramientas mayores Recibido
Costos indirectos
=$=
Tarifas de los recursos en un OT.
El costo de una intervención en una OT se requiere de una tarifa establecida.
• Debe representar los costos directos e indirectos
• Aplicar tarifas por hora/hombre de cada disciplina
• Tarifas basadas en salario básico y una serie de factores de costos que no se
colocan explícitamente.
Factor 1: Administración
F1 = ∑ Salarios personal Admin / ∑ Salarios personal mtto
Valor calculado
anteriormente
Horas teoricas de
permanencia en el sitio
FU = Horas trabajadas
de trabajo con las
condiciones para trabajar Horas Disponibles
$(7.5+0.4+12.8)M/año
CAPH= (6horas/d*5d/sem*52sem/año)*0.2 = 66.346 $/Hora
Mantenimiento
CALIDAD:
Todos los equipos requieren actividades de mantenimiento, la frecuencia varía con la
edad.
Si un equipo no recibe un correcto y apropiado mantenimiento, no puede manejar su
estándar.
Un equipo con mantenimiento muy pobre rara vez produce buenos productos
El apoderado del equipo desempeñando labores de inspección en MCM
El Pdm & CBM ayudan a asegurar una alta calidad de los productos
ACTITUD:
En gerencias con actitud a metas a corto plazo, la organización del mantenimiento puede
estar afectada en Pm, planeacion e inventario.
Planeación del mantenimiento es la parte más esencial de cualquier compañía y esfuerza
a un permanente mejoramiento de la eficiencia y la efectividad de la organización del
mantenimiento.
TECNOLOGÍA AUTOMATIZACION
Ejemplo de tecnologías avanzadas en equipos para el mantenimiento en orden de tomar
un nivel optimo de los costos del mantenimiento.
Ejemplo:
Analisis de vibraciones.
Tecnología infrarroja y espectografía de particulas. (CMMS).
10
9
Metas: 9- 10 Emergencia
8 Emergencia
7
Promedio: 5.2
6 Rutina
5
Rutina
4
Mtto
3 Predictivo
MPredictivo
2
Mtto.
1 Mtto.
Preventivo Preventivo
0
El Total Plant Reliabilty (TPR) es la segunda generación del concepto del Total Productivo
Maintenance (TPM), enfocada en el Empoderamiento, Gerencia del activo, Mantenimiento
preventivo y el Reliability Balanced Scorecard (RBS) a través de la medición de 4 grupos:
financiero, procesos, aprendizaje y cliente, esta medición determinan los grados de
crecimiento y seguimiento de las estrategias del mantenimiento.
Vision
Planeacion
Ge
Mision
Em
re
Programacion
po
Roles y responsabilidades
nc
de
ia
Operador Mantenedor
ra
d
el
mi
Confiabilidad operativa
ac
en
CMMS Datastream 7i
tiv
to
o
Gerencia de materiales
Implementacion de estrategia
Analisis de Confiabilidad
vo
Desempeno financiero
nti
Simplificacion procesos
rd
ve
ca
e
re
co
to
ds
Analisis de falla
ien
Procesos internos
ce
nim
lan
Ba
Ma
El TRP esta focalizado en eliminar las ocho grandes áreas de las causas de las pérdidas
que incluyen:
1. Ajuste en producción.
2. Perdidas normales de producción.
3. Pérdidas de producción anormales.
4. Fallas en equipos.
5. Defectos en Calidad.
6. Fallas de proceso.
7. Reprocesos
8. Shutdowns.
C OS TO S D E L M AN TE NIMIEN T O V S
CO N FIA B ILID A D Y DIS PO N IB ILID AD
F OCA LIZA DO EN
C ON FIA BI LIDA D
PO R CO NDI CIO N
PRE VENTIV O
R EACTIV O
AHO R RO
$
COST OS DEL MAN TE NI MIE NT O
Crecimiento Aprendizaje
• Horas de entrenamiento / total
• Cumplimieto del PM.
• % trabajo Planeado.
System (CMMS)
Estrategia Optima
operacion Programa de
mantenimiento
Reliability- Estrategia optimo preventivo
Centered mantenimiento
Sistema gerencial
Maintenance (RCM)
Integridad Mecanica y de la actividad
de planta operativa
Modelamiento
Confiabilidad Optimizacion de Sistema gerencial Indicadores
Decision Inventarios de los repuestos de gestion
KPI
Root Cause Failure Decision Estrategia de Resultado Datos de
Analysis (RCFA) Sistema de manejo
Optima entrenamientos Optimo de la corrosion Desenpeño
Realimentacion
Entrenamiento 5.
en CMMS Ciclo de 2.
mejoramiento
continuo
World
Class
Maintenance
Sistema de
Sistema de Reporte Reporte de Reporte de
Corriendo a la numeración Estandarizar Programación Sistema de
Ordenes de Diaria Mensual de costo del Perdidas de
falla, Reactivo de los Equipos Priorización Mantenimiento Mantenimiento
Trabajo Producción
componentes
ESTANDARES DE CONFIABILIDAD
NIST:Hadbook 135 Life – cycle costing manual, federal energy.
SAE JA 10-12 RCM US American Miums ç
MIL HDBK – 2155 Reliability growth management
MIL STD – 785 Reliability program systems.
MIL MDBM- 972 – 756 Mantenibility prediction
MIL MDBK – 259 – 276 LCC
MIL-HDBK-5J: Metallic Materials and Elements for Aerospace Vehicle Structures
MIL-HDBK-61A Configuration Management Guidance
MIL-STD-105E Sampling Procedures and Tables for Inspection by Attributes
MIL-HDBK-108 Sampling Procedures and Tables for Life and Reliability Testing
William Murillo 62 de 317
MIL-HDBK-189: Reliability Growth Management
MIL-HDBK-217F Reliability Prediction of Electronic Equipment- Notice F
MIL-HDBK-251 Reliability/Design Thermal Applications
MIL-HDBK-108Sampling Procedures and Tables for Life and Reliability Testing
MIL-HDBK-189: Reliability Growth Management
MIL-HDBK-338B Electronic Reliability Design Handbook - Revision B
MIL-HDBK-470A Designing and Developing Maintainable Products and Systems
MIL-HDBK-472 Maintainability Prediction
MIL-STD-690C Failure Rate Sampling Plans and Procedures - Revision C
MIL-STD-721C Definition of Terms for Reliability and Maintainability - Revision C
MIL-STD-756B Reliability Modeling and Prediction - Revision B
MIL-HDBK-781A Handbook for Reliability Test Methods, Plans, and Environments
for Engineering, Development, Qualification, and Production - Revision A
MIL-STD-785B Reliability Program Systems Equipment Development and
Production
MIL-STD-1472F Human Engineering - Revision F
MIL-STD-1629A Procedures Performing a Failure Mode Effects and Criticality
Analysis
MIL-HDBK-2035 Nondestructive Testing Acceptance Criteria
MIL-STD-2074 Failure Classification for Reliability Testing
MIL-STD-2155 Failure Reporting, Analysis and Corrective Action Systems
MIL-STD-2173 Reliability Centered Maintenance Requirements for Naval Aircraft.
MIL-P-24534A Planned Maintenance System: Development of Maintenance
Requirement Cards, Maintenance Index Pages, and Associated Documentation
Identificación específica
OBJETIVOS:
• Maximizar la eficiencia de los equipos
• Involucrar todos los empleados en el Mantenimiento y mejoramiento de los
equipos
• Reducir los costos de Mantenimiento y producción
• Sistema integrado del Mantenimiento
• Crear un ambiente de trabajo limpio y grato
METAS:
• Reducción de costos del mantenimiento en un 5%
• Aumentar la eficiencia de planta en 50%
• Elevar el nivel de habilidad de los operadores, y mantenimiento op met y mes
• Disminución de accidentes a cero
• Incrementar la productividad
• Optimizar el consumo de energía.
GERENCIA:
Metas para la implementación, seguimiento y control de ,a puesta en marcha del TPM
Políticas de mejoramiento de Mantenimiento Pm, PDM. Coordina, discutir, integrar y
evaluar los planes de TPM.
SUPERVISION:
Monitorea el avanza y éxito del TPM
Fija metas especificas
Toma decisiones respecto a mejorar
EJECUCIÓN.
Personal del mantenimiento y operaciones
Identificación de fallas
Mide e identifica los avances de TPM
Grupo de problemas
mantenimie Propuestas
Implementa Aprueba Informe
nto
ELEMENTOS TPEM
TPM AM Focalizado en mantenimiento autónomo
William Murillo 66 de 317
TPM PM Focalizados en PM & Pdm
TPM EM Focalizado en manejo mejoramiento de equipos
ORGANIZACON TPM:
MEDICION
TEEP: Total Effective Equipment Productivity: equipment utilization.
OEE: Equipment availability (EA) x performance efficiency (PE) x
Rate of quality (RQ)
NEE: Net equipmen effectiveness: Up time (UT) x performance
Efficiency x rate of quialitu (RQ)
RQ: Retrabajos , deperdicios. Tiempo perdido por defectos (No defectos x
tiempo /p.
PE: Bloqueos, baja velocidad y saltos.
TIPOS DE PM
Rutinas de alta repeticion
Rutinas grandes
Overhaull de equipos
Mantenimiento predictivo
CATEGORÍA DE PM
Tipo 1: PM para trabajadores capaces de ejecutar
Tipo 2: PM requiere conocimiento técnico del mantenimiento
PM RUTINA
Limpieza
Lubricación
Inspección
Pruebas
Ajustes
Servicios
Reparaciones menores
PM Mayor
ESTRATEGIA DE UNA PM
1. Mejorar la organización de la ejecución del Pm por mantenimiento
2. Transferir muchos rutinas PM como fácil sea para el operador
UN SISTEMA EFECTIVO DE PM
• Establecer datos del equipo
• Asigna el tipo de Pm y anticalidad
• Desarrollo Check-list PM
1. Falta y produce S/D planta
2. Falta y produce S/D linea
3. No es critico
• Desarrolla orden de trabajo
• Desarrolla ruta PM
• Desarrolla programa PM
• Mantener la historia del equipo
• Aplicación de tecnología de barras.
• Desarrollo sistemas de reporte
• Establecer organización PM
OEE = A X E X Q
OEE = Availability x performance Eficiency x rate of Quality
World Class OEE es > 85%
OEE: Dsiponibilidad x eficiencia desempeño x rata de calidad.
Equipo TPM 2
Gerencial de la Equipo factibilidad Director TPM
Compañía
3 Director de división
4 Operador de división
Área ingenieros
Staf 5
TPM Línea de supervisión
6
Manpower Maquina
Habitos
Velocidad
Conocimientos Diseño
0
Programacion
Calidad
Tolerancia Entrenamie
Material Método
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
(Diagrama Espina de Pescado / Diagrama de Causa y Efecto)
OCURRENCIAS
EN EL ÍTEM X
Sucio Rodamiento
Defectuoso
Defecto en
la Unión Sobrecarga Sobrecarga
• Compromiso y liderazgo
• Políticas y objetivos
• Organización y recursos
• Administración de contratistas y proveedores
• Administración de riesgos
• Diseño y planeación
• Implementación y monitoreo
• Evaluación y Mejoramiento Continuo
Controles existentes
Riesgo residual
INVESTIGACIÓN DE ACCIDENTES
Definiciones
Accidente
Un evento no deseado que resulta en:
• Daño a las personas (lesiones o enfermedades ocupacionales) y/o
• Daño a vehículos y/o
• Daño al medio ambiente y/o
• Perdidas en bienes como información, proceso, o reputación.
William Murillo 72 de 317
Casi accidente
Un evento no deseado que, bajo circunstancias ligeramente diferentes, tuvo el potencial de
causar un accidente como se define arriba.
Incidente
Un accidente o casi accidente (todos los incidentes son reportables)
Investigaciones
Proceso Ligero Serio Mayor Catastrófico
Gerencial Gerente de Campo Gerente de Gerente de Gerente general
Operaciones Operaciones
Soporte de ( De arriba ) ( De arriba ) Area Segmento de Negocio
Proceso
Mayor
Accidente Específico del Gerente de Negocio Area Gerente general
Proceso de Area
Catastrófico
Accidente Específico del Grupo de Producto Area HSE Presidente Area
Proceso
Otros incidentes reportados No
Involucrados
Gerente de Línea
clasifica accidente
Consejo de Revisión
Seguimiento y Cierre de
Acuerdo al plan de acción
KPI EN HSE
AISLAMIENTO Y ETIQUETADO.
Es el método de evitar que comience a funcionar un equipo, de tal manera que no ponga
en peligro la vida de los trabajadores
Proceso de aseguramiento:
1. En todo interruptor de circuitos, válvulas o mecanismos de asilamiento de energía
debe colocarse en posición que indique que esta desconectado.
2. Un candado es colocado de tal forma que el equipo no pueda ser desconectado.
3. Colocar un aviso preventivo para identificar el asilamiento.
El control del personal y la supervisión son necesarios para asegurar de que los
trabajadores estén poniendo de su parte para garantizar su seguridad personal.
El empleado debe conocer cuales son las consecuencias de no seguir los procedimientos
establecidos.
El sistema debe ser inspeccionado una vez a la semana.
Los aislamientos deben ser aplicados únicamente por los empleados entrenados y
autorizados.
Antes de colocar el aviso o candado todos los empleados que estén trabajando en el área
deben ser notificados.
La regulación OSHA requiere de 6 pasos para el control de energía peligrosas.
• Aislamientos Eléctricos
! Corte visible
! Condenación del circuito
! Verificación de ausencia de tensión
! Puesta a tierra y en cortocircuito
PERMISOS DE TRABAJO.
El sistema de Permisos de trabajo es la principal herramienta de control operacional en
un sistema de gestión efectiva en HSE, ya que:
Permite la interacción diaria entre ejecutantes y responsables de las áreas
Permite la planeación de las tareas
William Murillo 79 de 317
Permite establecer los controles o requeridos para cada tarea.
Priorización de los activos y procesos para asegurar que los recursos de P&M son
apropiados.
Rata de Falla (λ )
Fracción de la parte de una falla rateada (λp) relativa a una modo de falla en
particular bajo consideraciones que pudieran ser evaluadas por análisis e historica.
La rata de falla es la probabilidad expresada como una fracción decimal de la parte
o item de un modo identificado de fallas. Si todos los modos de falla potenciales de
una parte en particular o item son listado, la suma de los valores de parte es UNO.
Un modo individual de falla múltiple puede ser derivado desde una rata de falla o de
datos operativos y pruebas.
Numero Critico = β *α *λ * t
Análisis de la criticidad
Matriz de Criticidad
Prevé un significado y corporativo a cada modo de falla respecto a otras fallas con
su severidad.
La matriz es construida por insertación de los item o numero modo de falla
identificados, localizados en categorías de la clasificación de severidad VS
probabilidad de ocurrencia o número de criticidad (Cr)
CONSECUENCIA EN CONSECUENCIA NO
CONSECUENCIA SEGURIDAD CONSECUENCIA AMBIENTAL
PROBABILIDAD PRODUCCION PRODUCCION
CATASTROFICO: Caida
FRECUENTE: Fallas CATASTROFICO: Gran CATASTROFICO: Daño
CATASTROFICO: Persona extendida de planta ( >10 dias)
ocurridas 'sobre un derrame peligroso del extenso a la planta, costos de
4 promedio de 1año y 4 muere o la poblacion es 4 proseso incontrolable , la 4 severos transtornos, severos 4 reparacion, incrementa los
expuesta a un accidente. efectos en el proceso o TRA
menos. poblacion es expuesta. gastos de la planta. (>$150M)
inmediato sin programacion.
INSIGNIFICANTE 1 2 2 3
nivel 1
MARGINAL 2 4 6 7
Nivel 2
CRITICO 3 6 7 8
Nivel 3
CATASTROFICO 4 7 8 9
Nivel 4
ANALISIS DE CRITICIDAD
CRITERIOS DE VALORACION Y CALIFICACION DE RIESGO
1) MATRIZ DE PROPABILIDAD DE OCURRENCIA 2) MATRIZ DE EFECTOS ECONOMICOS
VALOR NIVEL CASOS POR AÑO ALFA VALOR NIVEL DESCRIPCION
1 Improbable Menos de un caso por 50 Años < 0.020 1 Insignificante menos de 0.01 MU$
2 Remoto 1 caso entre 20 y 50 años 0.05 a 0.02 2 Marginal entre 0.01 y 01 MU$
3 Ocacional 1 caso entre 5 y 20 años 0.2 a 0.05 5 Grave entre 0.1 y 1 MU$
4 Moderado 1 caso entre 1 y 5 años 1 a 0.2 10 Crtitico entre 1 y 10 MU$
5 Frecuente entre 1 y 10 casos en un año 10 a 1 20 Desastroso entre 10 y 50 MU$
6 Constante mas de 10 casos en 1 año >10 50 Catastrofico Mayor de 50 MU$
Catastrofico
Desastroso
Marginal
Critico
Grave
CONSECUENCIA
COSTOS :
Ciclo del vida del activo
Diseño proceso
Diseño facilidad
Compra
Instalación
Proceso Operativo
Inspeccion
Mantenimiento
Costos de mantenimiento
Definición de la
reparación y fallas,
importantes para la
precisión estadística
MTBF
MTTF
MTTR
A = Uptime___ _
(Uptime + Downtime)
A= MTTF_____
MTTF + MTTR
A(t) = µ
λ+µ
Q(t) = λ (Confiabilidad)
λ+µ
Ds = D1 x D2 x D3 x .... x Dn
A1 A2
At = A1 * A2
Dp= D1 x p1 + D2 x p2 + D3 x p3 + .... + Dn x pn
p1 + p2 + p3 + .... + pn
62,6 100
78,4 81,0
Sistema Sist. Paralelo
Mixto - Cap. 35% cada
Cap. 70%
cada
• Confiabilidad en serie: equipos acoplados en serie:
R = Reliability = Confiabilidad
R(t) = R1(t)*R2(t)*....Rn(t).
Ejemplo:
R1= 0.8
R2=R8= 0.7
R7
R3
R3= 0.1 R1 R2 R6 R8
R4
R4= 0.22 R5
R5=R6=R7= 0.8
OTROS MEDICIONES
Rata de rechazo:
T = Tiempo.
Rata retrazo = T. trasporte + T. PTW + T herramientas + T. aislamiento
Tiempo total de trabajo
Mantenibilidad:
Duración del mantenimiento en paradas programadas y en paradas.
Reliability:
Confiabilidad es el tiempo en que un equipo estuvo funcionado en un intervalo de
tiempo
R ( t ) = e (-t / MTBF )
= e -λt
λ = 1 / MTBF
8. Analisis Pareto
Es el 80 – 20. El 80% de los costos estan en el 20% de las fallas.
Costo total
1,200,000.0
Pocas
1,000,000.0 Críticas 80$ - 20%
800,000.0
Pocas
600,000.0
No Críticas
400,000.0
200,000.0
-
Motor J-10
PV-09
FT-100
Arrancador
Tubería
UPS
PLC
reductora
Bomba C-
Compresor
Eléctrico
Caja
C-101
203
100% 100%
Mantenimiento Preventivo
20% 20%
Asset Manegement
0% Mantenimiento Basado en Condición 0% John S. Mitchell
Actual Objetivo
Calculo de la Disponibilidad = A
A1 = (8 h - 0.5 h ) / 8h = 93.7%
William Murillo 91 de 317
A2 = (8 h - 0.75h – 0.30h PM) / (8 h – 0.30h) = 90%
Operación.
Línea A1 = ciclo tiempo 1.5 sec @ 40.0 piezas / min con A1 = 93.7%.
Línea A2 = ciclo tiempo 1.7 sec @ 35.3 piezas / min con A2 = 90.0%.
Eficiencia desempeño = E
Línea A1: E1 = 1.5 sec /pieza + 15600 piezas / 7.5 h + 3600 sec / h = 86.7%
Línea A2: E2 = 1.7 sec/ piezas + 1200 piezas / 6.92 h + 3600 sec / h = 86.0%
E = promedio
E= (86.7% * 40 + 86.0 * 35.3) / (40 + 35.5) = 86.47
Calidad indice = Q
Q = No total de partes con defectos
Total de partes = 28200 partes / 2 = 14100
Total de defectos = (44 (línea A1) + 32 (línea A2 ) / 2 = 38
Total de retardos = 48 partes / 2 = 24
Total defectos = 38 + 24 + 3 = 65
MEDICIONES FINACIERAS
El costo del mantenimiento de 2 a 2.5 % del RAV son considerados clase mundial,
ésta medida focalizar enteramente un control del costo.
Dupon fue una de las primeras compañías que midió de efectividad del
mantenimiento en términos de costo como un porcentaje de RAV. Ellos relucieron
el índice de 3.3 a 2.3 % y ganaron hasta $400 millones / año en reduccion de
costos.
Total activos = Activos fijos + Activos circulantes (Inventarios, cuentas por cobrar,
efectivo)
Datos necesarios:
1) Capital inmovilizado en equipos = $
2) Cuota mensual del seguro = $
3) Facturación anual = $
4) Disponibilidad x Necesidad = %
5) Costo anual de mantenimiento = $
6) Capital inmovilizado en stock = $
7) Cantidad de técnicos de mantenimiento = No
8) Costo mensual medio de MO = $
9) Consumo mensual de energía/agua en la planta = $
10) Multas (agresión al medio ambiente) = $
11) Impuestos = $
12) Compra de materiales/mes = $
X
Probabilidad de Falla
Py
Back Ground:
1.1 Ejemplos:
1.2 Ventajas:
Cuando las fallas ocurren en servicio, una prediccion del numero de fallas que podrian
ocurrir en un proximo periodo de tiempo es deseable calcular. La figura 1.2 provee
informacion del calculo de la predicción de fallas en una poblacion de equipos similares.
Algunos problemas en graficos erroneos weibull son la informacion mal recogida:
• Mexcla de modos de falla
• Problemas con el origen cero de la falla
• Datos manuales donde las edades de las partes son desconocidas
• Construccion de curvas Weibull donde no existan fallas.
la distribucion weibull provee con mayor frecuencia los mejores calculos de la vida de los
componentes, esto es debido al rango amplio de los parametros y las familias de
distribuciones que cubre, incluyendo la distribucion exponencial, normal y poisson. Log
normal no esta dentro de la familia de Weibull y es el mas significativo competidor para
comparar sus calculos.
Precisión por long normal es escogido para deterioro por sistema de aceleración,
materiales no lineales y ratas de crecimiento en grietas.
Para modos de falla por desgaste, si el costo de una falla sin planear es mayor que el
costo de un reemplazo planeado, el intervalo del tiempo optimo del mantenimiento o
reemplazo es calculado a costo minimo.
la distribucion Weibull podría optimizar los intervalos y los costos del mantenimiento.
Los graficos Weibull no siempre forman una extricta linea recta, cuando los datos forman
una curva o esquinas indican mexclas de modos de falla y se deben de clasificar para
determinar apropiadamente la distribucion de la falla.
Otras curvas pueden ser de originadas por la edad del sistema o componente y hay que
localizar el tiempo t0 que es un periodo donde se garantiza de no existir fallas desde el
inicio de su funcionamiento hasta este tiempo libre de fallas.
Los correctivos para evitar esta situacion y crear parametros weibull con grandes
incertidumbres es no mezclar los modos de falla.
Figura 2.1
− (t / η ) β
F (t ) = 1 − e Ecuacion (A)
η β β
( )
η − (1)
F (t = η ) = 1e = 1− e = 1 − 1 / e = 0.632 Ecuacion (C)
CURVA DE LA BAÑERA
“ BATHTUB CURVE “
β<1 β =1 β >1
RATAS DE FALLA
El objetivo de este capitulo es presentar los metodos para interpretar graficos weibull mal
diseñados y las acciones correctivas para optener buenos plots y analisis de los datos
malos, los riegos en muestras pequeñas e incertidumbres.
4.2 Definicion:
Un análisis de riesgo o un pronóstico de falla predice el Numero de incidentes que puede
ocurrir en un específico periodo de tiempo.
El pronóstico de fallas puede ser hecha para cualquier intervalo de tiempo. Dado 18
bombas del risk de la tabla anterior, el numero que esperado de falla sobre los próximos
12 meses puede ser predecida. Anualmente cada bomba podrá usar 1000 h. el pronostico
para un año suma la falla predecida de 1000 h, bomba arrancada a 2000 h, mas la
predicción de falla de 2000 h arrancando a 3000 h, mas la predicción de falla de 3000 h
arrancando a 4000 h. el pronostico solo envuelve bombas no falladas; la suspención
vivida, bombas quietas “ at risk”. Todas las fallas futuras podrían ocurrir sobre una fecha
de sobrevivencia.
Si una bomba i tiene acumlado ti horas hasta la fecha sin falla y ocurriría una adición de
horas en un periodo futuro, el pronostico de la falla para las 18 bombas a riesgo está dado
para ecuación 4.2
Ejemplos que pueden usarse con métodos simples reparables como son aviones,
camiones, carros, plantas de proceso, refinerías utilidades eléctricas para todos los modos
de falla que no son catastróficos. En aire acondicionado bombas, motores, balineras,
turbinas y compresores, podrían no ser modelados sin requerir un simulador Montecarlo.
el simulador montecarlo es usado para modelar sistemas que tienen modelos de falla que
no conforman para una o mas características (1) renovable, (2) no catastróficas (3)
independiente.
El costo de unas fallas sin planeación es grande que el costo de reemplazos planeados.
William Murillo 107 de 317
El optimo reemplazo en un intervalo es la edad con el mínimo radio del costo promedio
para el MTBF C (T)
El método estándar para análisis Weibull es el rango medio regresivo regresión X sobre
. esta es la mejor practica para la mayoría de datos. Sin embargo, otras alternativas como
el MAXIMUM LAKELIHOOD
110
de una falla esporádica solamente llevará las cosas de nuevo a un rango
aceptable. Estos son eventos por lo general poco frecuentes y no relacionados
entre sí.
2. Las fallas crónicas: son una desviación dentro de un rango aceptable de
operación normal. Estos son eventos relativamente frecuentes. La eliminación
de fallas crónicas llevará las operaciones regulares al punto máximo de una
operación normal aceptable y elevará el nivel promedio esperado del
desempeño.
Flujo de análisis de Falla
Sobrepasa limite
Indisponibilidad Incapacidad Alta
Empresa es 10k - 25k USD
> 1 DIA
Severidad
rreversible Permanente
Impacto Desviacion
restringido area 5.1% - 9.9% Lesión con < 5k USD Media
es rreversible tiempo perdido
Figura 1: FMEA
111
EVEN
EVENTOTO REPORTE 24
GERENCIA
FALL
FALLAA HORAS EMAIL
CRITICALIDAD
CRITICALIDADDE
DELA
LAFALLA
FALLA
GERENTE GRUPO GERENTE
Y DEFINICION ANALISIS DE REVISION ARBOL
ALTA EQUIPO LA FALLA LOGICO
INVESTIGADOR
GERENTE LIDER
Y REPORTE
REPORTE DE REVISION DEL ESCRITO
MEDIA FALLA REPORTE
GRUPO
SUP N
N EJECUTOR PRESENTACION A
ORDEN DE IMPLEMENTACION PLANTA
IMPLEMENTACION
TRABAJO MP2
REPORTE
FTS
FTS- -FAILURE
FAILURE FINAL ALTA
REPORTE VIA
TRACKING
TRACKINGSYSTEM
SYSTEM GERENCIA
EMAIL
GERENTE
GERENTE GERENCIA PROPIETARIO
700,000 Pocas
600,000 Críticas
500,000
$
400,000
300,000 Muchas
200,000
100,000 no-Críticas
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 ...15
112
Paso 2: Preservación de las evidencias de las fallas
Con una falla, lo mas importante es la recolección de la información de la falla y están
clasificados en el método de las 4 P’s.
1. Partes: Equipo o componente que fallo.
Rodamientos, Sellos, instrumentos, motores, bombas, muestras, herramientas, etc.
2. Posiciones: Ubicación física del equipo o componente en falla.
Mapa de la posición de los componentes, de los instrumentos, personal en la hora de
la ocurrencia, información ambiental, posición física, etc.
3. Personal: Entrevistas al personal involucrado en la falla.
Entrevistas al personal de mantenimiento, operaciones, administración, manejo,
vendors, HSE, otros con procesos similares, etc.
4. Papel: todos los reportes escritos relacionados con la falla.
Reportes de cuarto de control, metalúrgica, procedimientos, políticas, mantenimiento,
planos, especificaciones, entrenamientos, etc.
113
Paso 4: Análisis – Arbol lógico de falla
El análisis continúa con la construcción estructurada del árbol lógico de fallas con niveles de
causa y efecto. Un árbol lógico es una herramienta que usa la deducción lógica para la guía
atravez de todos los eventos hipotéticos de la falla.
La figura 1 muestra los principios de estructurar el árbol de falla
Figura 2 – árbol lógico y principios de un ACR.
Pasos para construir un arbol de falla.
1. Describir el Evento de la Falla
2. Describir los Modos de la Falla
3. Hacer una lista de las causas potenciales y verificar (esto puede requerir varios niveles)
4. Causa(s) Raíz Física: Verificar mecanismo de falla en el nivel de componentes
5. Causa(s) Raíz Humana: Verificar punto de acción indebida o error humano
6. Causa(s) Raíz del Sistema: Verificar defecto en el sistema de administración.
Las preguntas para construir un árbol de falla son simples y consistentes, algunas de ellas
son “Como pudo ocurrir la falla“, “Porque ocurrió la falla”, entre otras. El éxito del metodo del
analisis costo-efectividad de un ACR es buscar e identificar muy bien la falla.
Se han identificado 4 agentes posibles de fallas:
• Fuerza.
• Reacción al Medio Ambiente.
• Tiempo
• Temperatura.
Las 7 categorías de las causas de fallas:
1. Falla por diseño.
2. Defecto en los materiales.
3. Fabricación y/o error del proceso.
4. Ensamble o defecto de instalación.
5. Fuera de diseño o condiciones de servicio sin planeación.
6. Deficiencias en el mantenimiento.
7. Operaciones Inapropiadas
114
El Análisis de la Falla y Verificación de las Causas Raíces, determinar las causas raíz físicas,
humanas y del sistema para cualquier tipo de falla. Consta de seis pasos básicos.
Los primeros cuatro pasos se reconocen a partir de cosas tales como la solución inmediata de
problemas, en los que únicamente se observan los elementos que resultan verdaderos.
El quinto algunas veces se encuentra también en la solución de problemas, puesto que la
operación apropiada o deficiente del mantenimiento.
El paso seis es la verificación de fallas Latentes o del sistema y son debidos a problemas
administrativos.
3. Hipótesis
• El Analista Principal deberá aclararle al Equipo RCA el alcance (límites) del análisis
e identificar los beneficios económicos y/o de seguridad esperados al resolver el
problema.
• El Compromiso y los Factores Críticos de Éxito (CSF) del análisis deberán ser
definidos de tal manera que cada miembro del Equipo conozca el propósito del
análisis y sepa si el esfuerzo es exitoso.
• El equipo definirá de manera precisa el evento. Sin una definición clara de la falla,
una serie totalmente equivocada de modos de falla podría arrojar un buen número
de causas raíces, pero es posible que las soluciones no arreglen el verdadero
problema.
• El Equipo RCFA necesita desarrollar una estrategia para la recolección de las 4 P’s
(Partes, posiciones, personas, papel y paradigmas) e iniciara el proceso de análisis
de falla, realizando el árbol lógico de falla.
115
• El Analista Principal se pondrá en contacto con la Gerencia para revisar el árbol
lógico. Esta revisión debe realizarse antes de proceder con la publicación y
presentación formal del Reporte RCFA al grupo implementador y a la alta gerencia.
• Se verifica que las hipótesis hayan sido verificadas correctamente y se encuentren
soportadas mediante las evidencias recolectadas (4 PCS).
• Se revisa que se encuentre completo el análisis, es decir que se hayan identificado
las causas raíz física, humana y latente y contenga: fotografías, diagramas y dibujos
para demostrar claramente el elemento que falló.
• Exista un plan de implementación detallada, incluyendo quién está asignado a qué
tareas, y las fechas objetivo o marcos de tiempo para su completamiento.
• Una ves realizada la revisión del árbol lógico, La gerencia hará las sugerencias del
caso y se realizarán los ajustes y correcciones al reporte preliminar para ser
presentado al grupo implementador.
4.3 Apéndices
• Participantes de Equipo
• Formatos de adquisición de información (4 P’s)
• Formatos de verificación
• Árbol lógico
116
• Una vez finalizado el Reporte Final, el Analista Principal lo presentará al grupo
implementador y al personal afectado por la implementación y a otro que se requiera
con el fin de enterarlos de los resultados del análisis y lograr su compromiso durante la
etapa de implementación de soluciones. Esto proveerá datos de entrada que pueden
afectar o cambiar aspectos específicos de las recomendaciones. El AP tomará nota de
los comentarios y sugerencias claves que puedan fortalecer este proceso.
• El analista principal debe comentar estos puntos claves con el equipo y el Gerente
Técnico para realizar los últimos ajustes y complementar el Reporte Final.
• La reunión se debe ser corta, clara y concisa. Su duración no debe ser mayor a una
hora, con un período final de preguntas y repuestas. Para presentar una imagen clara
de las causas raíz del problema, así como de las recomendaciones y lograr un mejor
entendimiento se deben emplear fotografías, diagramas, etc., según sea necesario,
(en orden de prioridad según el costo / valor).
• También se deben preparar para esta reunión las acciones recomendadas y el plan
de implementación con la asignación de tareas, las fechas estimadas y de ser posible
y/o necesario los costos asociados.
• A esta reunión debe asistir el Gerente y algunos o todos los miembros del equipo
analizador como soporte, ya que los miembros del equipo son los que conocen todos
los detalles y pueden responder con mayor facilidad las preguntas de la gerencia.
117
• Cada una de las personas responsables de las diferentes acciones pendientes deben
reportar su porcentaje de avance y comentarios. Al completar la implementación de una
acción determinada se debe reportar el costo de esta.
• Las recomendaciones se deben implementar de manera que resulte efectivo el
mejoramiento continuo. Esto implica proacción en lugar de reacción ante la próxima
falla.
• El seguimiento de los resultados es por lo general el aspecto más ignorado en el proceso
RCFA y es uno de los más importantes.
• Los sistemas de seguimiento se deben colocar en sitio visible e incluir puntos tales como:
• Lista de recomendaciones que hayan sido aprobadas.
• Lista de personas asignadas a cada punto de acción.
• Mostrar las fechas estimadas de completamiento y su estado actual.
• Publicar los éxitos y mostrar los ahorros netos.
• El Gerente es el encargado de asegurar que se retiren los obstáculos del camino con
miras al éxito de un programa RCFA.
118
Retroalimentación del FTS.
Quincenalmente se debe retroalimentar en el sistema el avance en cada una de las
acciones. Para esto ingrese al programa FTS . Aquí usted podrá buscar un análisis
de falla específico y cargar el avance y comentarios en cada una de las acciones.
Cuando una acción haya sido completada en un 100%, se debe colocar la fecha de
Finalización y el costo.
1,000,000
900,000
Navegar en la
800,000
causa raiz
Total Production Cost
700,000 Pocas
600,000 Críticas
500,000
Seleccionar el
$
400,000
300,000 Muchas
200,000
no-Críticas
los RCFA’s
100,000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 ... 15
4
Figura 3: Modelo de confiabilidad basado en ACR
Los siguientes pasos reducen el tiempo y precisan el modelo del análisis y garantizan una
alta precisión. El procedimiento para desarrollar el modelo esta basado en el análisis causa
raíz de fallas y tiene 4 pasos.
Paso 1: Identificación de los eventos más significantes
El primer paso es identificar los eventos más significantes. La herramienta usada son las
bases de datos de las pérdidas de producción en los procesos o plantas. Una gráfica Pareto
119
arregla los eventos en orden descendente, con los altos valores de las perdidas en el inicio,
los análisis se pueden escoger de evaluaciones por técnicas estadísticas de los datos de
fallas:
• Frecuencia o tiempo total de fallas versus todas las fallas
• Frecuencia o tiempo total de todas las fallas versus días o semanas.
• Frecuencia o tiempo total de todas las fallas versus disciplinas
• Frecuencia o tiempo total de todas las fallas versus categorías de las fallas.
El Pareto selecciona el 20% de las fallas las cuales corresponden al 80% del total de las
perdidas de producción.
120
3. Fallas Básicas o no técnicas.
121
Las fallas básicas son aquellas fallas no técnicas derivadas de los problemas de organización
y errores humanos y típicamente están en problemas de mantenimiento, procedimientos,
diseño de equipos, organizaciones y políticos.
1 Modelo de la planta
2 3 4
Modelo de fallas
Modelo de Planta
El modelo de planta es usado para centralizar la librería de las fallas. Acorde con la
complejidad de los procesos y pueden realizar sub-procesos hasta modelar todo el flujo del
proceso y la planta. Los componentes críticos y eventos de las fallas son enlazados con los
flujos de los procesos.
Modelo de falla
El nivel dos de la jerarquía muestra con más detalle los componentes críticos y los eventos de
las fallas. Este conocimiento es estructurado en un árbol lógico con niveles de causa y efecto
de los árboles de falla. Cada nodo del árbol lógico muestra todas las hipótesis de la falla. La
verificación exitosa de las hipótesis genera el tercer paso del modelo.
122
Verificación con listas de chequeo
Este tercer nivel del modelo estructurado determina con mayor exactitud la causa raíz de las
fallas. La verificación usando listas de chequeo (checklist) donde se colocan los puntos
principales de las hipótesis, procedimientos para los hallazgos y la forma en que puede ser
verificada una falla ayuda proactivamente a que el personal técnico e ingeniero inicie
subprocesos de detección de fallas usando esta lista como un instrumento clave de
diagnostico o troubleshooting.
Conclusión
El análisis de causa raíz de problemas es una técnica comprobada y metodológica que ayuda
a encontrar los problemas de una industria. El modelo de confiabilidad basado en el ACR
reduce los tiempos para encontrar fallas, genera una metodología estructurada en
diagnósticos basados en listas de chequeo y lo más importante es que provee un
conocimiento para mitigar fallas futuras en equipos similares u de otras plantas. La calidad de
las decisiones en fallas es incrementada a medida que crece la librería de los análisis de
fallas, la experiencia y el conocimiento de las fallas.
123
ANALISIS RCM RELIABILITY CENTERED MAINTENANCE
Evolución del RCM
El RCM fue desarrollado en los años 60 en la industria comercial de la aviación y adoptado en
los 70s por la defensa de EUA. En 1984 fue identificado por EPRI como un candidato para el
uso en plantas eléctricas nucleares. En 90s se aplicaron en gran escala a plantas eléctricas
de carbón. Actualmente esta siendo aplicado por muchas plantas petroquímicas, industrias
manufactureras y papeleras.
Objetivos de RCM:
El objetivo tradicional de mantenimiento es el de asegurar máxima disponibilidad de
máquinas y equipos para generar los productos requeridos, en calidad y
oportunidad.
124
10. Ampliar las tareas existentes de acuerdo a su edad de operación y optimizar su
frecuencia de mantenimiento.
11. Realizar diseños direccionados a cambios opcionales
12. Reconocer donde el Mantenimiento NO Proactivo es requerido.
Objetivos desarrollados
para especificar un equipo
Implementacion
PROGRAMA
APLICADO
125
Especificacion de los objetivos del RCM
Objetivos podrían ser específicos y medibles
! Calidad de los productos, campos, etc.
! Factor de servicio derivados desde intervalos/duracion y caídas de metas sin
programación.
! Defina criterios para la criticalidad como este relacionado para cada objetivo
! No incidentes ambientales
! Nivel operativo en acciones para mitigar las fallas
! Definición de los niveles aceptables de degradación
Ejemplos
El objetivo para extender mas tiempo las paradas de 24 a 36 meses.
Objetivos en decrementar y minimizar la duración de los tiempos.
Alcanzar el factor de servicio optimo por balanceo apropiadamente.
Online vs shutdowns
Requerimiento de parada de planta.
Esfuerzos hacia eliminar una parada sin plantación
Ejemplos:
- Alcanzar y mantener considerablemente las metas de producción.
- Incrementar los target del rendimiento del proceso.
Medir la calidad del producto especificada.
- Limitar la temperatura del horno por seguridad del producto.
- Reducir el consumo de fuel en el horno pero incrementar el calentamiento en el
intercambiador.
Colección de datos
Son necesarios todos los documentos descritos:
Función y descripción de los sistemas
Listado de los componentes de los sistemas
PM existentes y tareas operativas
Información de vendors, diseño, operación y mantenimiento.
P&Ids
Diagramas lógicos
Diagramas eléctricos unifilares.
Listado de componentes (Mecánicos, instrumentos y eléctricos)
Históricos del mantenimiento.
Planos y manuales de los equipos mayores
Historia de la planta
Determine los “actores malos” respecto al mantenimiento.
Determine las frecuencias para las PMs basados sobre la historia e ingeniería.
126
Obtener información desde:
Historia escrita del mantenimiento
Entrevistas con el personal de planta.
La historia de la planta puede ser:
Identifique donde defectos de diseño están siendo mantenidos con PMs excesivas.
Problemas en componentes únicos.
Solución de mantenimiento especifico a problemas únicos.
127
Cuan efectiva es la rutina para detectar el problema antes de que ocurra la falla.
Que dificultad tiene el mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo para los equipos.
Incluye en el mantenimiento por inspección el reemplazo y/o reacondicionamiento de
componentes.
El equipo provee advertencias para impedir las fallas.
Tienen métodos o alternativas que hallan sido identificados para detectar problemas.
Que actividades de mantenimiento predictivo y preventivo son realizadas.
Personal Implicado
Para determinar estos 7 pasos se requiere
Facilitador entrenado en RCM
Supervisor de producción
Supervisor de mantenimiento
Operadores
Técnicos Mecánicos, eléctricos e instrumentistas.
Especialistas o procecistas.
FUNCIONES Y ESTANDARES
•El RCM comienza definiendo las funciones y los estándares del comportamiento funcional
asociado a cada elemento de los equipos en su contexto operacional.
El RCM pone gran énfasis en la necesidad de cuantificar los estándares de funcionamiento.
128
Que es un análisis funcional
Un AF identifica funciones que son importantes.
Provee una clara documentación básica para el análisis.
Considerando los análisis, una función reduce la confusión y facilita la identificación del objeto.
La función de un objeto es el estado que deseo preservar por mucho tiempo para que
continué su funcionamiento.
Puede documentar el objeto y considerarlo no importante.
Identifica cuales son los estándares asociados al objeto en su contexto operacional.
129
Los loop de instrumentación son típicamente incluidos en el estudio.
Todos los componentes Mecánicos son incluidos también en los sistemas.
Los limites son típicamente consistentes con el sistema numérico de los tag de la planta.
Algunas veces son necesarias tomar decisiones si un simple o muchos grupos de
componentes necesitarían ser incluidos en el estudio del sistema.
Pueden no ser analizados en el futuro.
No entran en ningún sistema.
Ayuda a prevenir inalvertivamente omitir componentes que pudieran beneficiar el estudio del
RCM.
Definicion de limites
Defina la lista de los sistemas de la alimentación, limites de entrada y salida.
Se define el contexto donde esta enmarcado el sistema y subsistema donde se define lo que
entra y lo que sale de cada área delimitada. Estos datos sirven para revisar algunos modos de
falla que pueden colocar el sistema o subsistema en falla.
Ejemplo de limites:
Entrada de agua.
Salida de producto terminado a 120 psi con 12% de concentración ácida.
Una vez completado y definidos los subsistemas se establecen las tablas de efectos y
consecuencias (costos de perdidas de producción, costos de mantenimiento, seguridad e
impactos ambientales) y probabilidades de falla, este es un hecho importante dentro del
equipo para fijar los niveles de consecuencia que se utilizaran luego para determinar el riesgo
de la falla.
La correcta determinación de estas tablas permite una lógica selección de las acciones en el
FMEA.
La determinación de los efectos de las fallas es direccionado a todos los efectos de todas las
áreas concernientes con el proceso (calidad del producto, económicos, regulatorios, seguridad
personal y medio ambiente). Para realizar un juzgamiento significativo del modo de falla, el
efecto esta directamente relacionado con los costos.
130
Si la falla no puede ser tolerable, este es critico “tolerable” bajo criterios de seguridad
ambiental y seguridad
Resuma las razones para aplicar la criticalidad.
La descripción de estos efectos debe contener suficiente información para que el equipo RCM
evalué la consecuencia de la falla algunas de estas áreas son:
$ Shutdown de producción
$ Reducción de la salida de producción
$ Violación a políticas regulatorias
$ Costo alto del mantenimiento
$ Personal en peligro
$ Peligros ambientales
No todos los efectos son aplicables a los procesos, en algunos proceso se podría requerir
otros efectos de las fallas.
Con análisis estadístico se pueden calcular las ratas de falla, usando muchos programas de
mantenimiento CMMS se puede encontrar o estimar las probabilidades de falla. La figura 4
muestra los intervalos de frecuencias de falla para determinar el nivel de la falla.
Una vez obtenido el efecto y la probabilidad de falla se combina para calcular el riesgo que es
la base para determinar las mejores actividades para mantenimiento.
Probabilidad de falla
Efecto
Extremo Muy Alto Alto Moderado Bajo Muy bajo Remoto
A 12 11 10 9 8 6 4
B 11 10 9 8 5 5 3
131
C 10 8 7 6 5 3 2
D 9 6 5 4 3 2 1
M 6 5 4 3 2 1 1
Figura 6: Tabla de Factores de Riesgo
Tabla para el cálculo del nivel de criticidad con el que se tomaron decisiones para realizar las
tareas de mantenimiento, en la zona roja o área de prioridad Alta, es donde el equipo de
RCM estable los planes de mantenimiento.
Establecidos estos niveles de las tablas se da inicio al proceso de realizar el FMEA para cada
uno de los subsistemas.
RCM identifica los Modos de Falla que tienen mas posibilidad de perdida de una función
RCM identifica cual es la causa origen de cada falla
RCM asegura que no se malgaste el tiempo y esfuerzo tratando de buscar síntomas, en lugar
de causas.
Las fallas de cada función identificadas en el análisis funcional son iniciados en el análisis del
FMEA, el propósito del FMEA es analizar cada componente del son sistema contra la función
identificada para determinar si la falla del componente podría resultar en la falla del sistema
para el desempeño de la función. Para desarrollar el FMEA es simplemente un proceso de
preguntarse y documentar las siguientes preguntas:
Con la completacion del documento FMEA el equipo de RCM tiene disponible la siguiente
pregunta “que podríamos nosotros realizar para prevenir y mitigar o eliminar la falla?
Los modos de falla son los eventos que un operador, componente o sistema distribuido
cause para la perdida de la función, posiblemente lo que ocurre y responsabilice la falla. Por
ejemplo una válvula puede fallar a la apertura, una bomba falla por rotura, por vibración, entre
otras.
132
El estándar ISO 14224 tiene determinadas muchos de los modos de falla aplicados a la
industria petrolera, igualmente OREDA (Off shore Reliability Data) también tienen dentro de
sus aplicaciones modos de fallas estándares para el sector de producción de petrolera en
plataformas marinas y aplicables en su mayoría a cualquier tipo de industria.
133
Frecuencia Recomendada Para las Tareas
Se Recomienda que la Frecuencia sea Consistente con el Intervalo de Tiempo entre el Primer
Potencial de Falla y el Estado Actual de la Falla.
Algunas Consideraciones Pueden ser Necesarias para seguir con Programaciones Eficientes
en el Monitoreo de Multiples Piezas del Equipo.
La Frecuencia es Considerada en las Rondas de los Paquetes del Procesos Existentes
Se Requiere Recomendaciones Iniciales para el Desarrollo de mas Frecuencias antes de
Establecer la Linea de Base y para luego Extenderlas.
Desarrollando Tareas PM
Buscando Modos de Fallas para Cada Equipo, son Identificadas Durante la Evaluacion de
Criticalidad.
Causas de Fallas Identificadas por Modo, NO Pueden ser PM por Modo, solo una Causa
Hacer el Proceso mas Eficiente, pero Teniendo la Causa Determinada por Equipo NO- Critico
Listar las Causas desde un Libro de Trabajo.
La selección de las tareas se determinan de acuerdo a la matriz de riesgos, las tareas que
están con factor de riesgo rojo (8-12) son las que el equipo de RCM tomara para realizar las
mejores recomendaciones de mantenimiento.
Las tareas de riego amarillo (5-7) son las tareas en que el equipo de RCM decide si hacerle
recomendaciones de mantenimiento para prevenir las fallas.
Las tareas en riego verde (1-4), son equipos que generalmente se llevan a falla o por
mantenimiento correctivo (Run to Failure)
Ver figura 10 donde esta la forma rápida de selección de las tareas.
134
Recomendaciones en la Selección de Tareas
1. La tarea de mantenimiento debe encontrar por tendencia la degradación del equipo, para
encontrar una falla potencial que pueda predecir con anticipación la ocurrencia inesperada de
una falla.
SELECCIÓ
SELECCIÓN DE LAS TAREAS
Los equipos de baja criticalidad permiten un RTF, si
FMEA las consecuencias de una falla son despreciables y
aplica una de estas 4 categorías:
FR=3 Run to 1. Con una tarea simple es posible mantener la
Failure confiabilidad intrinseca del equipo
2. El equipo en un RTF puede llevar a la falla a otros
FR=2 equipos externos, en efecto cascada
Hacer Mtto
3. El equipo proporciona un papel de apoyo al mtto o
Menor
a un proceso secundario
4. El RTF aumenta la probabilidad de una
FR=1 consecuencia en seguridad y medio ambiente
135
Árbol de decisión RCM NASA
La falla del equipo podría tener efectos
directos sobre la seguridad u operación
NO SI
El Item es presindible? Puede el rediseño resolver el problema?
SI NO NO SI
Se puede con una tecnología predictible (vibraciones, termografía) que
Monitoree la condición con suficientes advertencias (alarmas,
Alertas) determinar una eminente falla? Rediseño
SI
NO El costo y la prioridad del
CBM es justificado?
NO SI
Con una tarea PM podría minimizar
La función de falla?
NO SI
Estableciendo una redundancia
Costo – prioridad es justificada?
NO SI
TRANSFORMADORE
INTERCAMBIADORE
CONDENSADORES
TANQUES, LINEAS
GENERADORES
MAQUINARIA
Aplicación
ELECTRICOS
ELECTRICOS
VALVULAS
SSITEMAS
MOTORES
BREAKES
BOMBAS
PESADA
HEATER
DIESEL
Tecnologia
S
S
Análisis de Vibraciones @ @ @ @
Análisis de Aceites @ @ @ @ @
Analisis desgaste particulas @ @ @ @
Analisis temperatura
rodamientos @ @ @ @
Monitoreo desempeño @ @ @ @ @ @
Detector ruido ultrasonido @ @ @ @ @ @ @ @
Flujo ultrasonido @ @ @
Termografia @ @ @ @ @ @ @ @ @ @
Prueba no destructiva
(Espesores) @ @ @
Inspeccion visual @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @
Resistencia de aislamiento @ @ @ @
Analisis señal de corriente
motor @
Analisis circuito motor @ @ @
Indice polarizacion @ @ @
Monitoreo electrico @ @
Flow scanner @
136
IMPLEMENTACION DE RCM
Estableciendo el programa
1. Asigne responsables para analizar el mantenimiento basado en RCM.
2. Regularmente revise
a. Historia de las fallas
b. Historia de la PM.
c. Información de la producción.
d. Nuevos desarrollos o técnicas de ejecutar el mantenimiento.
3. Revise las necesidades básicas basadas sobre:
a. Cambios de diseño.
b. Cambios operacionales.
c. Cambios en equipos.
137
PROCESO DE TRABAJO CONTINUO
DEL RCM
Otros procesos Trabajo
De Trabajo Reactivo
Rondas, RCFA Correctivo
138
THE CROW – AMSAA – DUANE RELIABILITY GROWTH MODEL
Modelo de crecimiento en Confiabilidad
INTRODUCCIÓN
139
HISTORIA
Por décadas, en el análisis de la confiabilidad se ha observado que las ratas de fallas (λ =
No fallas / tiempo) graficadas, son una línea recta por períodos de tiempo, cuando se grafica
en papel logarítmico.
Uno de los pioneros fue James T. Duane, director GE Direct Current Motor. El modelo de
Duane fue desarrollado ampliamente por el Dr. Larry H. Crow, mientras trabajaba en el
AMSAA (Army Material Systems Análisis Activity), postulo y patento el EL “ CROWN –
AMSAA (C/A) model “ que provee un análisis estadístico del proceso de crecimiento.
El MIL HDBK 189 publicado por el Dr. Larry, es un documento recomendado donde se
encuentra la descripción matemática del modelo y sirve para estudiar el proceso RAMS.
p (t ) = λβt β −1
El logaritmo de la función de falla acumulativo n(t) vs el tiempo acumulativo logaritmo es
una línea recta, entonces :
η (t ) = λt β
El logaritmo de la función es un línea recta en papel logarítmico:
Lnη (t ) = Lnλ + β ln t
Para t = 1 ; λ = 0.49
Interpretación de β :
β = 1: Rata de falla (λ) constante “proceso homogéneo Poisson”.
β > 1: La Rata o índice de falla (λ) está incrementando.
β < 1: La Rata de falla (λ) se está decrementando o disminuyendo.
El análisis del riesgo y la predicción de fallas son simples, es una extrapolación en la línea
recta.
140
una nueva, en tiempo y dinero es fácil seleccionar una alternativa usando el método Crown
AMSAA (C/A).
El MIL-STD-189 describe:
El crecimiento en la confiabilidad Reliability growth como la implementación positiva en
parámetros de confiabilidad sobre un periodo de tiempo, cambios en diseño de productos,
procesos de manufactura y mantenimiento.
EJEMPLO 1 (pronostico de fallas): fallas por disparos en la red eléctrica por problemas
atmosféricos, fallas en aisladores, daño de pararrayos, animales en la red, etc de una planta
petrolera.
No FALLAS
MES 2003 No FALLAS
ACOMULATIVAS
ENERO 8 8
FEBRERO 6 14
MARZO 7 21
ABRIL 13 34
MAYO 6 40
JUNIO 4 44
JULIO 2 46
AGOSTO 10 56
SEPTIEMBRE 14 70
OCTUBRE 7 77
NOVIEMBRE 6 83
DICIEMBRE 5 88
Tabla 1: numero de fallas en el año 2003.
141
Con esta herramienta se encuentra las variables de la ecuación:
Y ( x ) = λx β
Y = Numero de Fallas o costos
X = Número de meses, días, horas
λ = Valor de primera Falla o costo
β = Pendiente constante y está relacionado con la rata de mejoramiento.
No Fallas
MES No falla real
pronosticadas
Ene-04 7 6
Feb-04 14 9
Mar-04 4 5
Abr-04 6 6
142
Tabla 2: comparación fallas reales vs pronosticadas
La comparación de las fallas reales vs las pronosticadas se encuentran el la tabla 2.
Las desviaciones están entre 0 y 35% del valor real del numero de fallas.
Los cambios se efectuaron en Noviembre y Diciembre del 2003 y se tiene los siguientes
resultados:
1. Disminución de las fallas por salidas de los circuitos alimentadores de los pozos.
143
2. La disminución del parámetro β determina en el modelo C/A un crecimiento en la
confiabilidad de los circuitos.
3. El GAP entre las dos líneas rectas determinan los ahorros o las fallas que se evitaran o se
evitaron con la implementación de los cambios realizado.
4. El pronostico para el final del 2004 es: Y1=7.75*(24)^0.971- Y2=7.99*(24)^0.939 = 169-
157= 12 fallas evitadas con los ahorros por perdidas evitadas por Mantenimiento predictivo y
la corrección de los hallazgos.
144
Grafico 4: modelo C/A sistema inyección agua
Costo Mes
MES TOTAL
acomulado acomulado
Dic-03 50.598.511 917.123.416 365
Ene-04 65.734.842 982.858.258 396
Feb-04 54.358.638 1.037.216.896 424
Mar-04 68.668.457 1.105.885.353 455
Tabla 4: Costos 2004
145
La grafica 6 muestra el siguiente análisis:
El pronostico para el final del 2004 es:
Costos ahorrados es C$2 – C$1 para un tiempo de 730 días 2 años.
C$2=0.82*(730)^1.18 = 1.961 millones
C$1=27.1*(730)^0.59 = 1.406 millones
Conclusiones
El propósito de este modelo de administración, cuantificación, análisis de fallas y costos es
poder tener alarmas e indicadores para tomar acciones correctivas para prevenir fallas
futuras y evitar altos costos por fallas.
Prevenir fallas futuras es una actividad PROACTIVA dentro de los nuevos esquemas del
ingeniero de confiabilidad y mantenimiento.
REFERENCIAS
Abernethy, Robert B, The New Weibull handbook (año 2000)
Departament of defense, AMSAA Reliability Growth Management, MIL-HDBK-189 (año 1981)
Barringer, H. Paul, problem of the month noviember 1997 – total productive maintenace
results, http:/barringer1.com/nov97prb.htm (1997)
146
CALCULO DEL PUNTO P-F EN EL MANTENIMIENTO CBM
INTRODUCCIÓN:
LA CURVA P-F
La curva P-F establece el intervalo donde se puede detectar una falla, donde P es el punto
potencial de falla y F es la falla funcional del componente. La figura 1 muestra un ejemplo de
su uso.
Punto de arranque de la falla
P – Potencial de falla
Condición
F – Falla funcional
Edad Operacional
El intervalo P-F establece que tan rápido ocurre una falla después de su detección. Las tareas
de mantenimiento por condición aplican a muchos componentes críticos en la industria, por
tanto la identificación del intervalo P-F se encuentra en los intervalos de las inspecciones.
“Una falla potencial es una condición identificable que indica que una falla funcional esta cerca
de ocurrir o en proceso de ocurrencia.” John Moubray.
147
Las tareas de mantenimiento preventivo o por condición pueden llevarse a cabo por fuera de
intervalos menores del intervalo P-F.
El punto P-F, también es conocido como un periodo de alerta (Warning period) o periodo
donde se desarrolla la falla.
Ejemplo 1: Falla en motores reciprocantes. El punto donde se detecta la falla es con el análisis
del equipo windrock (análisis de desempeño maquinas reciprocantes), con el diagnóstico se
corrigen fallas en desalineamiento, sincronismo y baja eficiencia, se toma muestras de aceite.
3 meses después se toma una segunda medición con falla mas severa en el sistema con
compresión, se identifican otros componentes en falla y se entra a reparar antes de que llegue
al punto F de falla. Si se espera a una reparación Top Overhaull (11.000 horas), la maquina
hubiera fallado (punto F) antes de esta reparación. La decisión se toma en el punto P5.
Establecer el intervalo del punto P-F, como tan rápida ocurre una falla, determina los
intervalos de inspección que nuevamente se requieren para predecir la falla oportunamente.
148
Para determinar el intervalo P-F observe el punto donde aparece la falla y continúe la
observación en el tiempo hasta que la falla este completamente evidenciada, se inicia la
documentación de la falla dibujando la curva. Se pueden establecer intervalos de 10 días para
el chequeo, si no hay evidencia de deterioro gradual se extiende el intervalo de chequeo, el
mejor método es usar pruebas de fallas aceleradas de componentes en laboratorios.
METODOLOGÍA
Para iniciar el calculo del punto P-F se determina el modo de Falla.
El reductor falla
149
Costo horas hombre reparación = 1’104.000
Costos de repuestos 3’250.000
Costo total de la falla 29’404.000
Los costos evitados en horas hombre, materiales, etc por mantenimientos preventivos
diferidos siempre serán la punta del Iceberg.
Una de las ventajas de usar tareas basadas en condición es que con el seguimiento a
componentes se pueden llevar hasta que este en servicio técnicamente posible y llevarlo su
máximo uso de vida.
150
•
BOMBAS
TURBINAS
VALVULAS
BREAKERS
GENERADORES
MOTORES DIESEL
CONDENSADORES
TRANSPORTADORES
INTERCAMBIADORES
MOTORES ELECTRICOS
SISTEMAS ELECTRICOS
EQUIPO PESADO /GRUAS
TRITURADORAS DE ROCAS
CORRIENTE DE EDDY
MONITOREO DE VIBRACONES
ANALISIS DE LUBRICANTES
ANALISIS DE PARTICULAS
ANALISIS TEMPERATURA
RODAMIENTOS
MECANICA
DETECCION DE FUGAS
MONITOREO DE DESEMPEÑO
MONITOREO ULTRASONICO
FLUJO ULTRASONIDO
predictivas.
TERMOGRAFIA INFLAROJA
Realización de las correctas tareas de mantenimiento.
PROXIMIDAD Y POSICION
TECNOLOGIA
INSPECCION VISUL
PRUEBA DE AISLAMIENTO
APLICACIÓN DE MANTENIMIENTOS PREDICTIVOS
INDICE DE POLARIZACION
ELECTRICA
151
152
153
APLICACIÓN DE MANTENIMIENTOS PREDICTIVOS
TECNOLOGIA
MONITOREO DE VIBRACONES
MONITOREO DE DESEMPEÑO
MONITOREO ULTRASONICO
ANALISIS DE LUBRICANTES
TERMOGRAFIA INFLAROJA
ANALISIS DE PARTICULAS
ANALISIS TEMPERATURA
PROXIMIDAD Y POSICION
DETECCION DE FUGAS
FLUJO ULTRASONIDO
CORRIENTE DE EDDY
INSPECCION VISUL
RODAMIENTOS
USO - WEAR
EQUIPOS MECANICOS
FERCCCION/CALIENTE/FRIO
IMPACTO
CORROSION/OXIDACION
DILATACION
ENVEJECIMIENTO - AGING
FATIGA
CUALITATIVO
CUANTITATIVO
Tecnologias de mantenimiento predictivo que pueden ser usadas para detectar fallas mecanicas
CONCLUSIONES
Las metas finales son desempeñar las correctas tareas, en los componentes correctos, al
tiempo correcto, teniendo encuentra una correcta mezcla de las tareas de mantenimiento
predictivo y preventivo.
154
ANÁLISIS DE LAS FALLAS, BUSCANDO Y ELIMINANDO LOS MALOS
ACTORES
INTRODUCCION
En el desarrollo de los programas de mantenimiento, muchos de los activos tiene un alto nivel
de fallas, algunos aparentemente interminables. Un programa de “malos actores” ayuda a
reducir el número de fallas durante la implementación de soluciones en un proceso de RCFA.
Los “malos actores” son sistemas y equipos con una gran cantidad de paradas, emergencias y
reparaciones que supuestamente no tienen razón de ser y que concentran la mayor cantidad
de mano de obra y desgaste en una organización.
Para determinar e identificar la lista de los “malos actores” se construye con muchos reportes
que se obtienen desde el CMMS, la información de reporte de fallas, llamados de
emergencias, las perdidas de producción y los costos de mantenimiento entre otros.
Con esta información se realiza análisis de cuales son los equipo “BAD ACTORS” o malos
actores. Y se determinar las acciones para el mejoramiento.
155
Para el análisis se realiza con los siguientes criterios:
Con la tabla 1 se realizo el ranking de los principales equipos y sistemas para identificar los
malos actores y la tabla 2 muestra la evaluación final del producto de multiplicar los diferentes
ranking.
Determinando los rangos de criticidad, se establece zonas de medición y con la suma de las
criticidades por área y se llega al 10% de los sistemas identificados como malos actores.
TIEMP
O
ÓPTIM PROXI FALLAS
ESC RISK
BETA MTBF O MA / MES
EQUIPO ALA ABERNE TIPO DE FALLA
B [dais] MANT FALLA ESPERA
n THY
ENIMI [dais] DAS
ENTO
[dais]
MOTOGEN ALTO
2.037 41.7 36.94 7.5 5.4 2 18.4
1 DESGASTE
MOTOGEN
1.22 29.3 27.45 13.3 3.6 4 8.4 DESGASTE USO
2
MOTOGEN
1.39 17.3 15.79 19.3 1.8 2 12.3 DESGASTE USO
3
MOTOGEN
0.99 42.1 42.28 8.6 N/A 4 6.9 ALEATORIA
4
MOTOGEN 181.
0.747 182,03 5.24 N/A 20 5.4 INFANTIL
5 57
MOTOGEN
1.2 35.8 33.68 13.6 4.8 1 22.5 DESGASTE USO
6
MOTOGEN
1.05 20.6 20.20 20.3 7.2 3 8.6 DESGASTE USO
7
156
PROMEDI
N/A N/A 39.11 23.39 5.7 3.14 11.79 N/A
OS
Con los calculos de confiabilidad de la tabla 3 y los costos del mantenimiento se completa la
información requerida para la tabla de los malos actores.
Los equipos que se encuentran en status total, como Actor malo, de características de
mantenibilidad y costos fuera del rango normal, se debe implementar el cambio de sus
estrategia de mantenimiento y operación.
Confiabilid
Repuestos
ad 30 días
ocurridas
Hombre
por año
[Fallas]
Costos
Costos
[%, R]
Fallas
Horas
MTBF
[Dias]
[US$]
[US$]
Equipos
157
Motogenerador 3 12 16 28 $ 8,223 326
Motogenerador 4 51.2 42 18 $ 6,806 189
Motogenerador 5 81.3 182 4 $ 8,066 105
Motogenerador 6 47.5 34 37 $ 5,906 198
Motogenerador 7 26.4 20 30 $ 14,242 341
Tabla 4: información basica para el calculo.
Asi como se calcula para un sistema de generacion, también se puede calcular para el resto
de los equipos de una planta de procesos, separados por sistemas.
Ranking costos
Ranking Fallas
Ranking Costo
Ranking MTBF
Ranking Total
confiabilidad
repuestos
ocurridas
Ranking
Actor
HH
Equipos
Se determina que el motor 2 y 7 son los equipos de más bajo rango en el ranking y es de alta
prioridad cambiar la forma estratégica de realizar el mantenimiento de estos equipos.
1. Realizar una inspección de 2 horas en cada moto generador cada 7 días, donde se
inspeccione con parada de motor: gobernador, baterías, filtros, regulador.
2. El motogenerador 1, presenta un tipo de falla por alto desgaste que indica un
mantenimiento de overhaul mayor.
3. Los motogeneradores 2,3,6,y 7 están en falla por desgaste de uso, lo que indica muchas
fallas mecánicas(como fatiga, desgaste, corrosión y erosión). que ocurren dentro del ciclo
de vida,
4. El motogenerador 5 presenta falla infantil indicando fuerzas inadecuadas, presiones
ocultas, problemas de desensamble, problemas de control de calidad, problemas de over
hauls o de fallas en componentes eléctricos.
5. El motogenerador 4 presenta fallas aleatorias que indican falla independiente del tiempo
por errores de mantenimiento / errores humanos, fallas debido a naturaleza, daños u
objetos desconocidos o rayos.
CAMBIO ESTRATEGICO
158
Para diseñar el cambio estratégico en la mantenibilidad y operación en los malos actores se
recomienda el diseño del proceso de optimización para el mejoramiento del mantenimiento.
CONCLUSIONES
El programa de los “malos actores” y eliminación de ellos con el análisis de la falla puede dar
excelentes resultados en corto plazo, aumentando la disponibilidad e incrementando la
productividad y disminuyendo los costos del mantenimiento.
159
CONFIABILIDAD RAM DE PLANTAS DE GENERACION
RELIABILITY AVAILABILITY MANTENIBILITY RAM
INTRODUCCIÓN:
El análisis de confiabilidad de componentes y sistemas complejos ha sido aplicado en
diversas ramas de la ingeniería, entre las que se destacan la aeronáutica y las plantas
eléctricas. En la actualidad, el análisis de confiabilidad sé está utilizando en las plantas
termoeléctricas y plantas petroquímicas, entre otras, para pronosticar posibles problemas en
los sistemas que las conforman, así como para mejorar su funcionamiento, contribuyendo en
la programación del mantenimiento preventivo de los componentes y sistemas que integran
dichas plantas.
El análisis de confiabilidad también puede aplicarse en los componentes y sistemas de las
plantas de generación hidroeléctrica para mejorar su
Funcionamiento.
CONFIABILIDAD:
La confiabilidad de un componente, sistema o unidad se puede definir como la probabilidad
de que dicha entidad pueda operar durante un periodo determinado ( tiempo misión) sin
perdida de su función.
Confiabilidad de Componentes:
Modelo Exponencial
Para él cálculo de la confiabilidad de componentes se puede utilizar una distribución
exponencial, asumiendo que el componente se encuentra en su etapa de vida útil, en la cual
la tasa de fallas es constante.
Con estas suposiciones, la confiabilidad de un componente se puede expresar como:
Donde :
160
Modelo Weibull
Donde :
η = parámetro de forma
β = parámetro de escala
F( t) = función de densidad de probabilidad de falla.
T = tiempo entre fallas.
Una forma de clasificar los sistemas en paralelo sujetos a mantenimiento e la siguiente [ EPRI
A P – 5974, 1988]:
161
b) Sistemas en paralelo con mantenimiento de sus componentes únicamente cuando el
sistema esta fuera de servicio.
• Reducir el sistema compuesto a uno equivalente en serie. Esto quiere decir que cada
uno de los grupos de componentes conectados en paralelo se reducirán a un
elemento equivalente conectado en serie con los componente restantes del sistema.
• Aplicar las reglas dadas para un sistema en serie para obtener la confiabilidad del
sistema equivalente.
Confiabilidad de componentes
Él cálculo de la confiabilidad del componente se puede obtener por medio de los siguientes
pasos:
• Los datos de tiempo entre fallas se ordenan en forma creciente y se etiquetan con los
números del uno hasta n, donde n corresponde al número de fallas.
• Se estima la función de densidad de probabilidad de falla F ( t ) utilizando el criterio de
Blom u otro [ Mandel, J., 1984]. se cálcula la confiabilidad R ( t i) para los datos
discretos con 1-F ( t ).
• Se ajusta una curva continua para los datos discretos, utilizando una distribución
exponencial o distribución Weibull . Utilícese el mejor ajuste como modelo definitivo de
confiabilidad R (t.)
Confiabilidad de sistemas:
162
Un sistema se integra por un conjunto de componentes conectados en serie, en paralelo o por
una combinación de ambos. La confiabilidad del sistema integrado se puede calcular
reduciendo los componentes de los subsistemas en paralelo a un componente equivalente.
Para la reducción del subsistema en paralelo a un componente equivalente se requiere
conocer el tipo de redundancia que conforma al subsistema en paralelo. Para llevar a cabo
este cálculo, se considerarán de únicamente los casos de redundancia mostrados en el
cuadro 1, debido a que con estos esquemas se contemplan la mayoría de los sistemas de las
centrales hidroeléctricas. El procedimiento [para él cálculo de la confiabilidad del sistema es
el siguiente:
Confiabilidad de Unidades:
La confiabilidad de una unidad generadora ( turbogenerador) se puede calcular por medio del
modelo exponencial, considerando a la unidad generadora como un componente. En este
modelo, se supone que la unidad generadora se encuentra en su vida útil. Para la aplicación
del modelo exponencial se requiere información para evaluar la tasa de fallas.
Este parámetro depende del numero de fallas que ocurren en el periodo, considerando, así
como del tiempo real de operación de la unidad en el mismo lapso. Los datos necesarios para
calcular el tiempo real de operación son las horas del periodo, las horas equivalentes que la
unidad esta fuera de servicio por fallas, las horas equivalentes que la unidad esta fuera de
servicio por mantenimiento programado, las horas equivalentes fuera de servicio por
mantenimiento excedidas, las horas equivalentes fuera de servicio por causas externas, el
numero de mantenimientos excedidos y el numero de fallas, en función de los cuales se
calcula la confiabilidad de una unidad generadora.
Ejemplos de Aplicación:
163
Para aplicar la metodología en el nivel de componentes y sistemas se considera un sistema
de consta de cinco componentes, tres de los cuales forman una redundancia , mientras que
las dos restantes se encuentran conectados en serie como se muestra en la figura 1. En el
cuadro 2 se presentan los datos de los cinco componentes que integran el sistema. El
subsistema formado por los componentes C2, C3 y C4, se reduce a un componente
equivalente conectado en serie con los componentes C1 y C5, y la confiabilidad del sistema
completo se evalúa por medio del producto de la confiabilidad de los componentes en serie.
Para todos los componentes se considera un tiempo de misión o de trabajo de 100 y 250
horas.
Los resultados de confiabilidad para cada uno de los componentes y del sistema se
presentan en el cuadro 3.
Para todos los componente, se aplica el modelo de Weibull.. Por esta razón, se presentan
unicamente los coeficientes α y β correspondientes al modelo de Weibull.
En la grafica 2, también se presentan las confiabilidades calculadas por el programa de
computadora para los componentes de manera individual y para el sistema integrado por
dichos componentes.
164
C4 4 330 3 10
190 10
890 10
210
C5 3 4546
6730
3201
Estos resultados permiten, entre otras cosas, determinar que componentes del sistema
presentan un funcionamiento deficiente, lo cual puede servir para comparar su desempeño
relativo con otros componentes y sistemas similares.
figura 2: grafica de
bloques para el calculo
de la confiabilidad
165
Figura 3: Calculo de la confiabilidad por componente.
En el figura 4 se muestran los datos de los parametros Eta y Beta que corresponden al
comportamiento de falla de cada componente, dichos datos, se modelan bajo Simulador
montecarlo y se optiene la confiabilidad del sistema para un tiempo o una mision
determinada, para nuestro caso la mision es de 100 horas y 250 horas.
166
figura 5: Calculo de la confiabilidad para una mison de 100h, la confiabilidad total es 81.1%
figura 6: Calculo de la confiabilidad para una mision de 250h, se observa que la confiabilidad
baja a 10.92%
En las figura 5 y 6 se muestra la variación de la confiabilidad en función del tiempo para los
tres generadores; en ella se observa que el mejor generador es el numero 1 (el más
confiable), mientras que el numero 3 tiene la confiabilidad mas baja de los tres ( el menos
confiable ) igualmente el sistema de combustible es el componente que presenta la menor
confiabilidad y domina la confiabilidad del sistema.
167
Figura 8: calculo de la confiabilidad total y por sistemas
Se observa en la figura 7, que el componente 1, sistema de combustible, tiene las mas baja
confiabilidad del sistema, para un tiempo de 101 horas la confiabilidad es del 80% y para 158h
el componente se encuentra en 50% y para 400h h la confiabilidad de componente t del
sistema cae ha cero porciento, esto indica que para la gestion del mantenimiento este
componente debe ser analizado con detalle, realizandose analisis de fallas, paretos, revision
de las rutinas y frecuencias del mantenimiento.
Conclusiones
• En este artículo se presentó e ilustró con ejemplos, una forma de calcular la
confiabilidad de sistemas con redundancia sujetos a mantenimiento y unidades
genreadoras. El método, aunque aproximado para calcular la confiabilidad de sistemas
con redundancias, proporciona resultados prácticos que pueden tener una aplicación
inmediata.
• Se presento el alcance y resultados de un sistema computacional para calcular la
confiabilidad de arreglos multicomponentes, el cual no esta limitado a componentes y
sistemas de generacion.
• La utilidad de los resultados obtenidos es muy variada, dependiendo de los objetivos
propuestos. Algunos de los cuales son:
- Permite establecer bandas de confiabilidad de los sistemas y unidades
hidro o termoeléctricas, con la finalidad de establecer metas de desempeño
realistas.
- Identifica los equipos o sistemas que se encuentran en estado de
desgaste o envejecimiento.
• Ayuda en la implantación del mantenimiento preventivo o mejorar las frecuencias de las
rutinas del mantenimiento preventivo
168
SIMULACIÓN Y COSTOS DE UNA INCONFIABILIDAD DE UNA PLANTA
DE PROCESAMIENTO DE PETROLEO
OBJETIVO:
El objetivo es de este trabajo es simular el proceso de separación de petróleo y gas en una
planta de procesamiento de petróleo en un programa de VISUAL BASIC, en donde se
encontraran:
1. Las ratas de falla usando modelos probabilísticas por distribución de fallas tipo
exponencial o Weibull.
2. Calcular la confiabilidad del sistema en periodos de tiempo.
3. Costos de la in confiabilidad
4. Analisis de los datos de falla y la estimaciocion de la confiabilidad
5. Graficas de las confiabilidades
TEMAS:
1. Descripción de la planta de proceso.
2. Descripción del trabajo de confiabilidad
3. Descripción del programa
4. Conclusiones
5. Anexo
169
En la entrada de los datos se discrimina cada componente y su descripción es la
siguiente:
PRO: Pozos de producción
LP1: Compresor de baja 1
LP2: Compresor de baja 2
MP1: Turbina de compresión de media 1
MP2: Turbina de compresión de media 2
MP3: Turbina de compresión de media 3
El calculo del MTBF se realiza para exponencial con MTBF = 1/rata de fallas
Para Weibull se usa:
170
MTBF1 = proa * (((2 * 3.1416 * prob1) ^ (0.5)) * prob1 ^ prob1 * exp(-prob1) * (1 + (1 / (12 *
prob1)) + (1 / (288 * (prob1 ^ 2)))))
Escogida la opción Weibull o exponencial el programa habilita las casillas para que entre
los datos respectivos y no exista confusión.
CALCULO DE LA CONFIABILIDAD
El calculo de la confiabilidad se realiza usando el simulador de montecarlo para
exponencial o Weibull, sea la opción escogida.
Para exponencial se calcula: A(I) se tomaron 1000 valores aleatorios.
A(I) = (-1 / proe) * (Log(Rnd))
Para Weibull:
A(I) = proa * ((-Log(Rnd)) ^ (1 / prob))
La casilla de “Tiempo (horas)=”, determina el tiempo para el cuál se calcula la confiabilidad
para cada componente y para todo el sistema, esto permite que se pueda ver como se esta
comportando cada componente para determinar su acción de mantenimiento respectivo.
171
Figura3: Calculo de la confiabilidad para una mision de 100h, la confiabilidad total es de
89.6%
Figura 4: Calculo de la confiabilidad para una mision de 500h, la confiabilidad baja hasta
24.7%
TOTAL: Es el calculo final de la confiabilidad para el tiempo (horas) y es la confiabilidad de
la serie de todos los componentes.
Las figuras 3 y 4 muestran el sistema HP1 tiene la confiabilidad mas baja y el componente
LP2 es el mejor componente y mas confiable.
'calculo de la confiabilidad total de sistema serie
' parámetros a(i)= INY ,a1(i)= LPT ,a5(i)= SYST ,j(i)= INYT
STOTALsistema = 0
For I = 1 To 1000
If A(I) < A1(I) Then ‘ se hace la comparacion para escoger el menor numero MINIMIZAR
temporal(I) = A(I) Else temporal(I) = A1(I)
End If
If temporal(I) < A5(I) Then ‘ se hace la comparación para escoger el menor numero
MINIMIZAR
temporal(I) = temporal(I) Else temporal(I) = A5(I)
End If
172
If temporal(I) < J(I) Then ‘ se hace la comparación para escoger el menor numero
MINIMIZAR
temporal(I) = temporal(I) Else temporal(I) = J(I)
End If
If temporal(I) >= dato Then ‘ se compara con el tiempo si es mayor 1 de otra forma 0
TOTALsys(I) = 1 Else TOTALsys(I) = 0
End If
STOTALsistema = STOTALsistema + TOTALsys(I)
Next I
SUMATOTALsys = (STOTALsistema / 1000) * 100 ‘calculo de la confiabilidad
Label7.Caption = FormatNumber(SUMATOTALsys) ‘ salida del dato a pantalla.
Usando estos datos se calcula los costos de las fallas por hora y los costos por in
confiabilidad.
Con estas indicaciones de los costos de una in confiabilidad se determina donde están los
costos del problema, la magnitud del problema y las deciones para determinar cual es el
componente que esta incrementado sus gastos por fallas, reparaciones u horas hombre, es
importante anotar que de esto se programan los próximos mantenimientos que se
requieren.
173
Figura5: Calculo delos costos de la inconfiabilidad
Este calculo se realiza usando un paper de “cost of unreliability concepts”
www.barringer1.com.
174
Este tiempo, es el tiempo máximo en que se debe visitar al componente para encontrar
algún componente que pueda fallar, puede ser con una rutina operativa o de
mantenimiento.
175
4. CONCLUSIONES
Estas son algunas de las conclusiones que planteo:
• El desarrollo de este programa me facilito la forma de realizar proyectos de
modelamientos de plantas industriales y cualquier tipo de sistema.
• El modelamiento de la confiabilidad de un sistema me permite determinar que
estrategia o plan de trabajo debo seguir para que la función del componente no
se pierda por fallas.
• El conocer los costos de un in confiabilidad me permite tomar acción rápida y
determinar los componentes que están impactando el negocio.
• El método grafico me ayuda a conocer le comportamiento de la falla y de esta
forma determinar sus planes de mantenimiento.
• Visual basic como herramienta para modelar gráficamente y facilitar el trabajo en
ambiente windows.
176
MODELO DE CONTRATACIÓN POR INCENTIVOS DE ACUERDO AL
DESEMPEÑO
OBJETIVO
El objetivo del modelo fue un caso de negocio Masa-Cliente, para migrar de un sistema de
contratación de costos fijos a un sistema de contratación variable, bajo un esquema de
incentivos de acuerdo al desempeño, gestionado por sistemas funcionales (ABCosting) y
asegurando el mejoramiento del desempeño de los sistema funcionales.
• Centros de Generacion y transmisión eléctrica
• Sistemas tratamiento e Inyección de agua
• Sistemas de compresión de gas
• Sistemas de procesos de fluidos en baterías
• Sistemas de levantamiento de fluidos
• Sistemas de transporte de fluidos (de pozos a baterías, de transferencia)
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
FASE 1: Conformar el equipo de trabajo y alinearlo con los objetivos del proyecto
• Conformación de equipos independientes de la operación de MASA.
• Definición y divulgación de objetivos de cada fase del proyecto.
• Presentación de equipos y asignación de funciones.
• Presentación de estrategia al CLIENTE y otros del equipo de trabajo.
• Lograr compromiso y alinear expectativas con el CLIENTE.
FASE 2 Definir el sistema en estudio, detallando los procesos que lo componen y las
fronteras de los mismos:
• Modelar los procesos que componen el sistema productivo.
• Realizar un inventario completo del sistema productivo, con el fin de determinar las
capacidades del mismo.
• Análisis de los procesos puntuales de alto impacto (alta criticidad).
• Determinación de GAPS, alcance (fronteras) y limitaciones del proyecto.
177
• Determinar las causas de las fallas y sus respectivas frecuencias de acuerdo al
comportamiento histórico de los sistemas.
• Determinar las pérdidas históricas en producción, originadas a partir de las fallas en los
sistemas.
• Determinar los costos totales de O&M en cada uno de los sistemas.
• Analizar el desempeño histórico en cuanto a la confiabilidad de los sistemas.
FASE 6: Elaborar el otro sí del contrato donde se definan los aspectos contractuales
relevantes para el nuevo modelo de compensación.
• Definir el modelo del negocio y su alcance.
• Definir el alcance contractual del servicio.
• Definir las responsabilidades / obligaciones de las partes.
• Elaborar el otro sí preliminar
FASE 7: Legalizar el otro sí al contrato que cumpla con las expectativas de las partes
involucradas.
• Presentar el otro sí a los comités internos del CLIENTE
• Realizar los ajustes necesarios en el otro sí, con el fin de satisfacer las expectativas de
las partes.
• Lograr la aprobación del otro sí por parte de los comités designados por MASA Y
CLIENTE.
• Legalizar el otro sí.
178
CONTROL DEL PROCESO
• Revisión avance general cronograma.
• Análisis de Desviaciones presentadas.
• Evaluación de entregables mes pasado.
• Revisión objetivos y metas mes siguiente
El análisis de Criticidad de acuerdo con el estándar FMECA Failure Mode Effects and
Criticality Analysis STD MIL 1629 A [3] ) es el siguiente:
EQUIPOS PROBABILIDAD DE
EFECTO CRITICIDAD
PIA Monal FALLA
B. Booster #1 REMOTA D 1
B. Booster #2 REMOTA D 1
B. Booster #3 REMOTA D 1
B. Booster #4 EXTREMO A 12
B. Booster #5 REMOTA D 3
Bomba Iny #1(motor elect 500hp) MUY BAJA A 6
Bomba Iny #2(motor elect 500hp) MUY BAJA B 5
Bomba Iny #3(motor elect 500hp) MUY BAJA B 5
Bomba Iny #4(motor elect 500hp) MUY BAJA B 5
Bomba Iny #5(motor elect 500hp) EXTREMO D 12
Bomba Iny #6(motor elect 500hp) BAJA B 5
Bomba Iny #7(motor elect 500hp) MUY BAJA B 5
179
Bomba Iny #8(motor elect 500hp) MUY BAJA B 5
Bomba Iny #9(motor elect 500hp) EXTREMO A 12
Bomba Iny #10(motor elect 500hp) MUY BAJA C 6
Nota: F de S: fuera de servicio
Disponibilidad del sistema
La disponibilidad del sistema durante el año 2003 (94.89%), la cual está basada en la
disponibilidad de las bombas de inyección y se mide bajo la siguiente fórmula:
Redundancia de equipos
A continuación se muestra la redundancia de los equipos que componen el sistema:
Confiabilidad
O b je tiv o : D e te r m in a c ió n d e c a p a c id a d d e l s is te m a a p a r tir d e la c a p a c id a d d e c a d a u n o d e
lo s c o m p o n e n te s .
A g u a f re s c a
de pozos
1 2 5 0 B ls
A u x ilia re s
A gua a
A gua de 1 2 5 0 B ls CGM
P r o d u c c ió n In y e c ta r
2 5 0 0 B ls
B om bas de
F iltr o s Tanques de agua
B o m b a s a f iltr o s in y e c c ió n
D e s n a ta d o r e s f iltr a d a
1 9 4 /1 2 = 2 0 5 3 1 B P D c /u
2 5 7 1 4 B P D c /u 4 0 0 0 B P D c /u
1 6 K B P D c /u
180
Diagrama de Bloques de Confiabilidad: Es una representación gráfica que muestra cómo la
confiabilidad de cada componente de un sistema interactúan entre sí. Este tipo de diagramas
muestra una conexión lógica donde hay entradas, salidas y varios procesos físicos
identificados como bloques, los cuales conforman los componentes del sistema[2].
Para este caso, de acuerdo con el histórico de tiempos entre fallas del año 2003 y con un
paquete de software (SuperSMITH Weibull) se modela la distribución de probabilidad de fallas
(distribución de vida) de cada uno de los componentes del sistema, organizados como se
muestra en la figura siguiente:
Costos de Confiabilidad
Conocidos estos datos del comportamiento estadístico del sistema y con la información
histórica de costos de horas-hombre y de repuestos de mantenimiento, se realiza un análisis
económico de sensibilidad al número de fallas de acuerdo a los resultados técnicos de las
distribuciones de vida de los sistemas y de sus componentes.
Este análisis busca mostrar el riesgo que tiene la formulación y cuantificación de los modelos
históricos de operación y mantenimiento. Los resultados relacionados con este tipo de
análisis, presentan un Escenario Escogido, el cual está protegido contra variaciones de las
pérdidas o contra un aumento considerable del número de fallas.
Con el número de fallas promedio por año, se calculó un costo estimado de mantenimiento
por año y por unidad de producción entregada, de la siguiente forma:
181
Costo Manto / año =
(Costo MANTO preventivo / #intervenciones) x #intervenciones / año
+ (Costo MANTENIMIENTO correctivo / # falla) x #fallas / año
(Costo Mantenimiento / año) = Costo Mantenimiento / Barril agua inyectada (Bls / año)
0,9
0,8
0,7 MTBF/2
ó
Confiabilidad (por unidad)
2*Tasa de Fallas
0,6
0,5
MTBF
0,4 ó
Tasa de Fallas
0,3
60,65% de los
casos
estadisticamente
0,2 posibles
0,1
36,78% de los casos
estadisticamente posibles
0
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5
Tiempo x Tasa de fallas (t x a)
MODELO DE COSTOS
El modelo de los costos incluye la descripción de cada uno de los elementos que integran la
estructura de costos del sistema y la cuantificación de aquellos costos relacionados con las
actividades específicas.
182
mantenimiento correctivo, calibración de instrumentos, servicios de ingeniería, químicos y
reparaciones externos.
El valor B es el resultante de la suma global de todos los costos fijos involucrados. Está
constituido por el servicio básico de operación y de mantenimiento (incluye personal,
herramientas y equipos), repuestos de mantenimiento preventivo, consumibles para
actividades de mantenimiento, combustibles para pruebas de equipos, lubricantes, transporte
pesado y servicios de mantenimiento predictivo (servicios de alineaciones, análisis de
vibraciones, balanceos y SPM).
La variable X será determinada de acuerdo con los barriles inyectados en cabeza de pozo
inyector de agua.
60.000.000,00
50.000.000,00
Costo Total, Col$/mes
40.000.000,00
Y = M*X + B
M= x.xx Col$/Bl
Y = M*X + B B= xxxxxxx Col$/mes
30.000.000,00 M= x.xx Col$/Bl
B= xxxxxx Col$/mes
20.000.000,00
10.000.000,00
0,00
3900000 4100000 4300000 4500000 4700000 4900000 5100000 5300000 5500000
Agua inyectada, Bls/año
COSTO HISTÓRICO COSTO CONFIABILIDAD
183
BONIFICACIONES Y PENALIZACIONES
El incentivo aplicará siempre y cuando se hayan cumplido todos y cada uno de los siguientes
requerimientos de HSE y de desempeño operacional durante el semestre que se evalúa:
– LTIF <= 1 medidos semestralmente
– Cero eventos ambientales mayores a nivel 4
– Cero NQE’s sociales.
– Backlog de mantenimiento menor a 10 días calendario promedio de órdenes de trabajo
mensual.
FACTORES DE ÉXITO
CONCLUSIONES
Esta metodología es una nueva forma de administrar una nueva mecánica de contratos y
optimización en el uso de recursos para lograr ahorros en la operación y mantenimiento,
obteniendo el máximo beneficio a partir de las rutinas de mantenimiento preventivo y
184
predictivo, para evitar la ocurrencia de servicios correctivos y pro actividad en la búsqueda de
la máxima eficiencia operacional, basada en el desempeño de los sistemas.
Este modelo actualmente se encuentra en aplicación y tiene una revisión mensual y
semestralmente se mira el comportamiento de los costos para determinar que tan desviado se
encuentra o si esta ajustado al modelo real del sistema. Con la aplicación del modelo se
integro al trabajador en nuevos compromisos y motivaciones de operación y mantenimiento,
donde los incentivos económicos entran a ser parte fundamental de su desempeño en el rol
laboral para cada uno de los sistemas donde el participa, participando en mejoramientos y
nuevas formas de O&M de los sistemas para que no pierdan su función principal.
185
EL EQUIPMENT SPECIFIC MAINTENANCE PLAN ESPM
Es un Proceso utilizado para determinar los planes de mantenimiento rapidamente y en un
nivel menos detallado que el RCM tracional, para extender la integridad mecanica de la
planta.
Requiere un entendimiento de los modos de falla.
Se requiere la experiencia del mantenimiento, operaciones e ingenieria.
METAS
Mejorar la capacidad de producción eliminando la forma anticipada de las fallas, conociendo
siempre la condicon del equipo.
Reduccion del consumo de energia.
Extender la vida de los equipos.
Reducir el inventario de equipos.
Incrementar la producción
Mejorar la confiabilidad de los equipos
PRE – WORK
1. Obtener P & IDS, planos , MTBF, fallas historicas, costos, etc.
2. Lista de equipos importantes.
3. Predefinir las funciones importantes y estrategias operativas.
4. Historia del mantenimiento correctivo importante.
5. programa PM importantes.
6. Recomendaciones del vendedor.
7. Recomendaciones del vendedor en los repuestos.
EQUIPO ANALIZADOR
Facilitado, software, ingeniero de processo, inge de confiabilidad, operarodes,
mecánicos, instrumentistas, metalurgicos, corrosión, roteting. CBM, peoble , vendedores.
SFTWARE.
Programa PMO (Plant maintenance optimizar) access 2.0 /96
186
ESMP CRITICALITY MATRIZ
CONSECUENCIA EN CONSECUENCIA NO
CONSECUENCIA SEGURIDAD CONSECUENCIA AMBIENTAL
PROBABILIDAD PRODUCCION PRODUCCION
CATASTROFICO: Caida
FRECUENTE: Fallas CATASTROFICO: Gran CATASTROFICO: Daño
CATASTROFICO: Persona extendida de planta ( >10 dias)
ocurridas 'sobre un derrame peligroso del extenso a la planta, costos de
4 promedio de 1año y 4 muere o la poblacion es 4 proseso incontrolable , la 4 severos transtornos, severos 4 reparacion, incrementa los
expuesta a un accidente. efectos en el proceso o TRA
menos. poblacion es expuesta. gastos de la planta. (>$150M)
inmediato sin programacion.
INSIGNIFICANTE 1 2 2 3
nivel 1
MARGINAL 2 4 6 7
Nivel 2
CRITICO 3 6 7 8
Nivel 3
CATASTROFICO 4 7 8 9
Nivel 4
187
Frecuencia
Responsable
ANALISIS DE RESPUESTOS:
1. Hay un spare instalado disponible, parte que no son necesitadas en stock.
2. Seguimiento al tiempo de reparación operación, no requiere una ràpira reparación y un
regreso del servicio – parte que puede ser identificadas antes de que fallen partes, no
podrían ser requeridas en store.
3. Normal & emergencia tiempo de despacho.
4. Es recomendado para almacenamiento, puede depender de la frecuencia de ***
disponibilidad de partes, partes que pueden detectarse antes de falla.
IMPLEMENTACION DE TAREAS:
Process reporting information and data entry maximo CMMS. Computer maintenance,
amagement system.
188
ANALISIS DEL COSTO CICLO DE VIDA (LIFE CYCLE COST)
DEFINICIÓN:
Es el costo estimado desde la instalacion del equipo hasta su final operativo, proyectado por
un estudio analitico y estimacion de los costos totales experimentados durante la vida del
equipo o proyecto.
El objetivo del LCC es escoger el costo más efectivo aprobado desde una serie de
alternativas considerand los costos elementales, diseño, producción, operación,
mantenimiento , soporte y final disposición.
INTRODUCCION:
El costo de una compra inicial es usada como un criterio de selección primario para equipo y
sistemas. Este simple criterio es fácil de usar pero los resultados en el tiempo de compra
barato con grandes incrementos en costo de mantenimiento es el resultado de un gran LCC.
LCC Usa el valor presente neto (Net Valve Present NPV). Es una importante medición
económica para proyectos o equipos tomando en cuenta los factores de flujo de caja y
tiempo.
El NVP calcula el inicio con una rata de descuento , seguido por hallazgos del presente valor
del aceptado procesos del efectivo desde la inversión, luego sigue por encontrar el PV de las
demoras: lo neto es el calculo del NVP.
189
LCC
Costos de Obtencion
Minimizar el costo ciclo de vida
Aseguras confiabilidad de los materiales
Especificaciones de compras.
Calificador de vendedores
Costo de sostenimiento
1. Costo de mantenimiento.
190
Labor
Reemplazo
Transporte
Modificaciones
2. Costos usados
Energía
Operación
Entrenamiento O & M
Soporte mantenimiento
3. Costos disposición
Costos legales
Disposición
Remediación
Recobro.
El valor presente de los futuros gastos es menos que el valor completo, la cantidad depende
sobre la rata de interés y la longitud del tiempo entre el tiempo presente y el futuro.
F = P + (P x i ) = P ( 1 + i)
F = $100 x ( 1 + 10) = $110
Para 2 años
F = P x ( 1 + i ) x (1 + i ) = P ( 1 + i )2
F = P (1 + i)n Costo en el Futuro “F” dado los costos en el presente “ P” en “n” años
P/F = F 1_____
(1 + i )n
Calcular el NPV
191
Px = $2000 x ( P/F, n = 2, 10 %) = 2000 x _1_____ = $1652.8
(1 + 10)2
4
Py = $1000 x 1 / (1 + 10) = $683.01
Pz = $3000 x 1 / (1 + 10) 5 = $1862.7
NPV = Px + Py + Pz
NPV = $152.8 + $683.01 + $1862.7 = $2832.6
Ejemplo 2. Calcular el NVP para 6 años con gastos $100 cada año usando i = 10%
P = $100 (P/A, n = 6 , 10%)
P = $100 x 4.3553
P = $435.53
Ejemplo 3.
Una planta diesel de 50 kw se estima en 13 años de vida
Costo inicial = $20.500
Costo operativo= $100 h / año
Fuel = 10 galones/hora es $1.10 / gal x 100 horas = $110 anual
Costo mantenimiento
Overhauul a 5 y 10 años = $4000
Pruebas mensual $300 anual
Aceite y filtro semi anual $270 anual
Resumen
Costo inicial $20.000 a año *
Overhaul 1 $4.000 al año 5
Overhaul 2 $4.000 a año 10
Costos anuales
Fuel $1100
Pruebas $300
Filtro y aceites $ 1670 anuales
192
Alternativa
B 0 1 2 3 4 5 6
10k
A 2k 2k
14K
B 1k 1k 1k
Diseño Alternativo 2: HVAC con volumen de aire , reciprocante, chiller, linea economica.
193
Costo inicial $110.000
Reemplazo ventilador 12 años $ 12.500
Valor residual año 20 $ 3.700
Costo electricidad (162000 kw 0.08 kw/h) $13.000
Costo anual OM$M $ 8.000
(5) = ( 2 ) x (4)
Descripcion Costo Año Factor interés Valor presente
ocurrencia
Inversión $160.000 Inicio $110.000
Reemplazo $12.500 12 SPV 12 = 0.701 $8.762
Valor residual -$ 3700 20 SPV 20 = 0.554 -$2.050
Electricidad $13.000 Anual FEMP UPV20 =15.13 $196.690
OM&R $ 8.000 Anual UPV20 = 14.88 $119.040
Total $432442
NOTA:
SPV = Single Present Value.
UPV= Uniform present value.
FEMP UPV = Factor para usar con costo energía
UPV = Uniforme y escalaso
Present Value =
PV = Ft X SPV
PV = Ft x 1/( 1 + d)t
Ejemplo: SPV d = 3% y t = 15 años
t = tiempo en el futuro = 15 años
d = factor de interes = 3%
Ft = Costo
SPV = 1_______ = 0.642
(1 + 0.03)15
PV = Ao x ∑ 1_____ = Ao x (1 + d)n - 1
(1 + d)t d (1 + d)n
Ejemplo: UPV = d = 3% , 15 años
UPV = (1 + 0.03)20 - 1 = 11.94
20
0.03 (1 + 0.03)
Ao = Costos iguales anuales
194
UPV* = Cantidades Anuales Escaladas
t
PV = Ao * ∑ ( 1 – e ) = Ao ( 1 + e) ( 1 - ( 1 + e) n )
1+d ( d - e) ( 1 +d)
e = Factor de escalamiento
n = Años
d = Rata amortización
195
DISPONIBILIDAD, CONFIABILIDAD, MANTENIBILIDAD Y CAPACIDAD
EFECTIVIDAD:
Es definida por una ecuacion como una figura de merito juzgar la oportunidad para
producir un resultado planeado. También puede ser descrito como bien la producción
/proces satisface la demanda, la efectividad varía desde 0 a 1.
DISPONIBILIDAD :
Es una medida de cómo a menudo un sistema esta en actividad y bien, es expresado.
Disponibilidad = tiempo en línea / (tiempo en línea + paradas).
A= MTBF / (MTBF + MTTR)
CONFIABILIDAD.
Distribución con reducción la frecuencia de fallas sobre un tiempo sobre un intervalo
de tiempo y en una medida de la probabilidad para falla – libre operación durante un
intervalo.
R ( t) = e ˆ ( - t / MTBF) = e ^ (- λ*t)
MANTENIBILIDAD:
Con duración de las salidas de mantenimiento y que tan largo son las acciones del
mantenimiento comparada a un dato.
El dato incluye mantenimiento (todas las acciones necesarias para restaurar un item
a una buena condicion) es desarrollado por le personal teniendo niveles de
conocimiento, usando procedimientos, recursos y herramientas.
M ( t) 1 - e ^ ( - t / MTTR) = 1 - e ^( -u*t)
CAPACIDAD:
Productividad salida comparada para inherente productividad salida el cual es una
medida de que también la actividad productiva es desempeñada comparada con un
dato. Este índice mide la capacidad del sistema para desempeñar la intención función
sobre un sistema básico.
LCC
Mal
Planta
vieja
Planta
Bien
Nueva
Efectividad
196
3.4 COSTOS – JUSTIFICACION (PRESUPUESTO) TACTICA
SELECCCIONADAS PARA LA IMPLEMENTACION.
Establecer recursos costo/HorasHombre requerido para implementar selectivas tácticas de
mantenimiento.
1. Determinar costo potencial de una inconfiabilidad para componentes críticios
• Costos reparacion
• Costos para reparar daños colaterales
• Costos oportunidad
• Costo reemplazo producto
El 50% de los accidentes ambientales son reportados por causas de fallas en equipos.
Los grandes costos de reparación y mantenimiento son comúnmente asociados al mal
funcionamiento de equipos.
RELIABILITY:
La probabilidad que un sistema o componente desempañaría su función sin fallas por un
tiempo dado cuando cooperativas que tiene como resultados en fallas, rutinas de
mantenimiento pueden ser complicadas por factores como cambios en diseños.
∫e η dt
dx
Costo Total
Costo Planeado
Mínimo costo
Costo No planeado
197
COSTOS DE LA INCONFIABILIDAD “Paul. Barringer”
Forma de calcular es usar diagrama de Bloques
A B C TOTAL
Descripción A B C TOTAL
Intervalo 43800 2680 35040 8760h/ año
H fallas 1 3 2 1.7 Fallas/año
MTBF 43.800 8760 17520 5153 horas/Falla
λ 22.8 X 10 - 6 114.2 X 10 – 6 57.1 X 10-6 194.1 X 10-6 f / hr
Fallas / año 0.2 1.0 0.5 1.7
Tiempo correctivo 18 24 83 40.6 horas
Tiempo perdido /año 3.6 24 41.5 69.1 horas
Perdidas
Margen neto 36.000 240.000 415.000 691.000
Desperdicios 1.000 5.000 2.500 8.500
Daños con parada 18.000 120.000 207.000 345.000
Total $ 55.000 365.000 625.000 1.045.000
Causas:
• Numerosos breawdowns
• Altos costos por salidas por mantenimiento correctivo
198
ANALISIS DE COSTO VS CONFIABILIDAD “Aleck Santamaría”
Los costos de la no–disponibilidad son generalmente más altos desde el punto de vista de
operaciones que de mantenimientos.
• La perdida de produccción
• El periodo de arranque
• Estabilización de los procesos
• Degradación de los equipos y componentes
Ejemplo: bomba eelctrosumergible produce 100 barriles / hora , 30 min para estabilización
de los niveles de producción desde un nivel de 50 barriles por hora. 4 horas de parada son:
199
Análisis económico de un proyecto de reposición de motores y optimizar los servicios
auxiliares (sistema Enfriamiento, reposición agua).
Nuevo Viejos
Dispónibilidad 99.99% 60%
MTBF 8.000 h 500 h
Costos de perdidas sistema redundante es <= 220.000 USD con repecto a un sistema
simple en un intervalo de 5 años.
200
3.5 EJECUCION UNA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO
Aplicar el conocimiento del manejo del trabajo para ejecutar el mantenimiento y la
confiabilidad.
1. Localizar recursos para llevar a cabo cada elemento de la estrategia.
2. Asegurar que cada acción estratégica es implementada.
ALCOA
201
- Costo R&M / unidades producidad
- Seguridad
- Eqiupo confiabilidad
- Desempeño entregado
- Productividad
Estrategias:
1. Sistemas de recolección de información CMMS.
2. Programa 6 sigma
Medición
Analizar
Mejorar
Control
3. Medidas & datos línea base MTBF, MTTR.
4. Hojas requerimientos & planos. Aplicación, instalación , operación , prevensión.
5. Entrenamientos
6. Herramientas preventivas vibración, SRCM
7. Coleccionde datos en historia análisis aceite , termografía y ultrasonido .
Estrategica
1. SRCM Streamline RCM
2. RCA Root cause analysis
3. CMMS
4. CBM
Tacticas
CMMS
Woms: work orden managemenr systems.
1. Work identification
2. work execution
202
3. work control
SRCM
1. Colección
2. Medición
3. Identificación falla funcional
4. Análsis criticabilidad
5. FMEA
6. Análisis No critico
7. tareas recomendadas PM
Estrategias:
1. LCC Life cycle cost
2. Eficiencia operacional
3. Plan de mejoramiento 5 años
4. Alto nivel de conocimiento
5. Planeacion y programacion
203
6. Practicas de mantenimiento: RCM, TPM, RBI).
7. CMMS: Prioridad en el trabajo.
8. Mantenimiento preventivo y monitoreo de condicion
9. Repuestos
10. Base tecnica de datos
11. Mantenimiento basico
• Limpieza de componentes
• Lubricacion y balanceo
• Filtracion
• Practicas operacionales
12. Seguridad
13. Roles y responsabilidades
14. Analisis de conocimiento
15. RCFA
16. Tiempo de uso
• Diarion y trabajo seminal
• Paradas de planta
• Traajo planeado
• Trabajo programado
204
MEJORAMIENTO DE LA CONFIABILIDAD DE UNA PLANTA QUIMICA
Introduccion
La constante y focalizado esfuerzo hacia el mejoramiento de la confiabilidad, de un
proceso químico es la importancia para el éxito financiero.
Este describe la iniciativa de una compañía de procesos químico hacia el mejoramiento
de la confiabilidad de sus procesos y sus sistemas.
Estas tecnicas innovaciones ilustran un uso nuevo de los datos existentes el esfuerzo
adbentalado por un análisis poderosos capaz de manejar la confiabilidad de la empresa
oficie grandes beneficios estrategicos como una buena muestra de asegura los costos.
Cada tópico presentado incluye un overview de los métodos usados los datos requeridos
para conducir el análisis, los procedimientos usados para el cálculo valores resumidos y
ejemplos actuales con datos de una planta real.
INTRODUCCION:
Una importante estrategia inicial para la planta química es el mejoramiento de la
confiabilidad. Para este fin, el manejo de la planta y la ingeniería son muy concernidos
con la medición y manejo de Workload, confiabilidad y disponibilidad usados como
herramientas.
Para una planta química manufacturera, PPG industria, la implementación de una base
de datos master y automatización de la manera de proceso de inspección es
fundamentada iniciando la implementación para soportar los mejoramientos de la
confiabilidad. Esta base de datos master para ser utilizadas para el seguimiento de la
inspección y manejo de las fallas, el manejo de las fallas de los equipos y las pérdidas
oportunas. El sistema utilizará herramientas de análisis avanzada para sacar
información valuable de fallas y datos de inspección. El intervalo o frecuencia de las
205
tareas serán optimizadas basadas sobre datos históricos y algunas tareas cambiarias
de su intervalo de inspección a mantenimiento por condición.
Los datos de la inspección ayudan al manejo del PPG no solo al control de los costos de
inspección sino también a asegurar el cumplimiento y mejoramiento de la confiabilidad
de la inspección del equipo.
Esta sustancia es por un significado trivial, y no podría ser mirado en cono un tal, el
sistema CMMS son diseñadas para reemplazar, personalizar los negocios que ellos
sirven y ofrecen tener un alto nivel de “buy”. In desde el uso corriente como base.
LOCALIZACION DE DATOS
La localización de la base de datos y el diseño es usada para almacenar la jerarquía del
negocio.
206
Esta jerarquía del negocio es a menudo usado para reportar y seguimiento de la
confiabilidad y datos de inspección.
Que tan frecuente puede este equipo ser tomado para una fura de servicio para
inspecciones y reparaciones?
Que inspección o reparación son espedidas para este equipo?
Cuales son los riesgos aceptables para la operación y como nosotros planeamos para
minimizar este riesgo?
Basados sobre la evaluación del servicio el monitoreo por condición y la frecuencia de
intervalo” son tareas definidas y almacenadas como tareas contra el servicio y el tag.
Son retados los valores de la expectativa de vida para procesar las inspecciones de
planes de mejoramiento, esto prevee gran retorno sobre la inversión.
EVENTOS REPORTADOS
Fallas, MP, etc. Asignadas a los equipos, este prevee un seguimiento de confiabilidad.
INSPECCIONES FUTURAS.
Como nosotros construimos esta base de datos master, este inicia más como isla y
deben ser interconectados para adicionar más información. Aplicaciones como
vibraciones, calibraciones y otras bases de datos que podrían ser enlazados.
207
Los lunes en la mañana se envía un e-mail automáticamente al supervisor de operación
donde se incluye la inspección cumplida. El hipervínculo mostrará los detalles de la
inspección.
Las metas pueden ser definidas, basadas sobre la capacidad mostrada tomando
directamente desde el análisis Werbull de la producción diaria.
Con esta base de datos se puede calcular los costos de la inconfiabilidad basados en las
pérdidas de producción.
208
cardas de planta, seguridad e impacto ambiental normalmente asociados a este tipo de
fallas.
Estos sistemas también e contiene seguimiento del CMMA son la historia de reparación de
equipos, información del costo de reparación, inventario de los repuestos y las actividades
de manto preventivo.
Los programas de confiabilidad usa la historia de los equipos para predecir el futuro. Cuando
esta se esta haciendo, el personal de la planta enfrente alguna preguntas acerca de la
precisión de los datos usados para hacer presiones. Esta precisión de los datos usados
para hacer precisión. Esta precisión es siempre interesante sin embargo las decisiones de
los negocios futuros necesitan tener bases en la historia.
Lo primero es que el análisis en si mismo puede ser usado para datos inadecuados, una
curva pobre de webu7ll en caja resultados impresicion o datos “mugre”. Mezclado los datos
del modelo pueden ser observados a través de una inspección visual de la curva
encontrada. Finalmente, cambiando significativamente el MTBF , detectada a través del
análisis de la evaluaron. Dan adicionalmente claves para una falta de integridad de los
datos.
Estos datos es la partes más importantes, es bastante frecuente precisa porque estos
requieren no interpretaciones por el uso y captura automática de los sistemas.
209
Figura 7: Análisis weibull para datos de falla:
Análisis en la confiabilidad conduce sobre los datos de las fallas de los equipos a resultados
en valores calculados que son usados para características la confiabilidad del equipo. Estos
valores necesitan ser medidos en orden para entender las vías para mejorar los desarrollos
de las inversiones. Si esta información es no solo disponible para usar del sistema CMMS,
luego ellas continuaron para tomas decisiones que fueran hechas en el pasado.
El resultado de análisis weibull son 2 parámetros que caracterizan las fallas. Estos
parámetros son el (B) forma y característica de vida (R) que es el valor en el cual es 635 de
la población fallan el parámetro forma una línea weibull indica la forma de falla (mortalidad
infantil, aleatoria) de una población.
Cuando es MTBF tiene una forma positiva, la confiabilidad esta mejorando una forma
negativa implica que la confiabilidad esta empeorando.
210
sistemas de diagnósticos, cuando combina con algunos análisis estadísticos y métodos
analíticos inician el apoyo de la estrategia protección de fallas en la planta.
Gráficos similares pueden ser construidos para otros tipos de diagnóstico y especialmente
cuando el criterio de la severidad no esta disponible como son los análisis de aceite y
algunas mediciones eléctricas.
211
una para ser considerados. La rata de falla y el costo total de la inconfiabilidad son
calculados.
Otro método del cálculo es la rata de falla (1 /MTBF) y multiplicar este valor por el costo total
asociado al mantenimiento con fallas por este equipo o manufacturados.
BENCHMARKING (Referenciados)
Es la medida de las actividades, costos, desempeño y resultado del trabajo de
mantenimiento sobre la unidad de negocio y comparar estas medidas con otros unidades de
negocio.
El Benchmarking puede ser muy beneficioso para una organización para identificaciones
positivas y destacar eficiencias y practicas de trabajo eficientes donde los mejoramientos
son posibles. Un buen Benchmarking requiere el cálculo de los Key performance Identicator
(KPI) y es también importante que estos cálculos usados sean definidos iguales en otras
unidades de negocio.
TENDENCIAS
Tendencias mensuales con objeto y sistema
Tendencias total de números por equipos y sistemas
Tendencias mensualmente del costo total en equipos y manufacturas
212
CASO ESTUDIADO
El siguiente caso es el estudio de la forma de uso de análisis weibull y técnicas de
modelamiento de la producción.
Segundo paso: Extraer los modos de fallas entre grupos y un grupo con mayor número de
fallas es sujeto de análisis weibull para ayudar a comprender la causa raíz.
Tercer paso: El análisis weibull muestra un B = 0.91 indica mortalidad infantil y el MTBF de
130 días. El resultado indica que cualquier parte reemplazada fue in-apropiadamente
fabricada o fue in-apropiadamente instalada.
Mas halla relacionada con la investigación que este tipo de sello es frecuentemente
instalado con el puerto de venteo conectado.
Otra fuente de falla puede ser el contacto mecánico entre la parte que hace arriba el sello.
Adicionalmente el método de lavado. Un lavado externo periódico puede ser requerido para
eliminar el problema.
Implementada está solución muestra que el MTBF aumento a 210 días.
COSTOS IMPLICADOS
El costo total sobre 3 años para 2 bombas que muestran este problema de la falla del sello
es cerca de $ 34.000. La característica de vida R=125.5 días y la típica característica de vida
es de 1042 días por año, más las perdidas asociadas por parada.
CONCLUSIÒN
1. Análisis de confiabilidad puede puede ayudar fácilmente y resolver problema de
confiabilidad y verte la luz sobre soluciones.
2. El análisis de la confiabilidad puede ayudar a verter alguna luz sobre problemas de
mantenimiento.
La solución de estos problemas peden conducir a ahorros significativos, pero solo si
la base de la solución esta en investigación y son implementados.
3. La información de la confiabilidad de los equipos de la planta juegan una
característica en el rol directamente en el gasto del presupuesto futuro que puede
afectar la capacidad de producción en el futuro.
213
4. El apropiado uso de los datos existentes, organizados en nuevas vías para nuevas
tomas de decisiones en el cambio económico.
5. Una avanza tecnología de la información hace posible la combinación del manejo del
riesgo con los datos CMMS.
6. El análisis de confiabilidad combinado con el poder de la información para mejorar y
entender la naturaleza y la causa de las fallas de los equipos.
7. Compañías de procesos químicos han reconocido la oportunidad de tener
incorporado ventajas en las técnicas de confiabilidad e inspección en la toma de
decisiones diariamente, recogiendo los beneficios de este acercamiento.
REFERENCIAS
214
CAMBIOS: ES INEBITABLE Y NECESARIO PARA GANAR
“John Mitchell”
Requerimientos para el éxito:
• Manejo de arriba – Abajo
• Reconocer y eliminar los problemas; esto es una via para reducir costos.
• Jefes con compromisos para inversión en los mejoramientos de la productividad y
acciones correctivas permanentes.
• Crear y extender su propia jefatura a traves de una línea de manejamiento
• Formar un grupo tecnológico de confiabilidad totalmene diseccionado a eliminar
los defectos.
• Uso de tecnologías predivtivas en Mantenimiento proactivo que modo reactivo
• Requiere medidas de mejoramiento valor – adición
La sola vía para evitar, eliminar fallas es identificar y eliminar la causa (defectos) correcta de
su fuente.
Life – cycle cost son muy importantes.
215
Medición financiera = Return On Net Assets = RONA
Net Present Value = NPV
OEE = Overall Equipement Efectiveness: Usado para medir como un asset es utilizado,
disponibilidad, calidad, producción.
LA NECESIDAD DE INFORMATION
WWW. Mimosa.org.
CONCLUSIONES
Requerimientos para conseguir los objetivos
1. Implementar la posición de la confiabildiad y los resultados retornarlos en términos
financieros.
2. Mantenimiento operativo como un negocio.
3. Pensar y manejar los beneficios en términos centrados en costos.
4. Ver las reparaciones como oportunidades de mejoramiento – identificar y eliminar los
defectos & fallas.
5. Medir y una promoción efectiva y exitos es en los KPI´s que conectan directamente
con la presentación financiera.
216
REASSESSING & REFOCUSING MAINTENANCE PROCESSES AND
EQUIPMENT RELIABILITY PERFORMANCE
Erich Scheller, Bash Corporation.
Responsabilidades incluidas:
1. Medir el Benchmarking
2. Implementar un Estándar CMMS
3. Implementar un global, procedimiento de costos de Mantenimiento & Repair.
4. Desarrollo del monitoreo del costo Mantenimiento.
PROGRAMAS INICIADOS
SPO = Site Process Optimization
GSM = Global Supply Management
MIC MBA = Mechanical Integrity Complianse and Maintenance Busines Assessment
MPI = Maintenance Process Improvement
Estas son ayudas de BASF para aumentar sus esfuerzos en los procesos fundamentales de
planta & confiabilidad de equipos y mantenimiento para ganar competividad en el MARKET
PLACE
KPI
La función de Mantenimiento en BASF ha sido reevaluada sus estrategias. El MPI proyecto
fue diseñado para fundamentar los procesos de Mantenimiento en dos grandes plantas.
Maneja el concepto de UPTIME el tiempo de una planta puede arrancar a maxima
capacidad mientras sus productos sean de maxima calidad. Soportados en importantes
estrategias del Mantenimiento clase mundial.
217
El 70% del trabajo de mantenimiento no necesitaba realizarse y pudo eliminarse,
considerando su Life – Cycle.
Broken downs Asociados & estimados:
Diseño / Ingenieria 25 – 32%
Construcción 7 - 13%
Errores Operativos 15 – 46%
Errores de Mantenimiento 12 – 23%
Manejo de estrategias 10 – 17%
ESTRATEGIA PROPUESTA:
1. compromiso e identificación de una planta PILOTO
2. Desarrollo de un modelo “MTC”
3. Identificación de process streams
4. Establecer equipos de diseño basados sobre una prioridad.
Este es considerable interés industrial en vias mejores para evaluar las de inspección y
costo overhaul como sea bien el riesgo de no desempeño de estas actividades. ASME
desarrollo uan metodología sobre inspección basada en el riesgo y API tiene un
apublicación.
218
acompañamiento económico presionados son industria forzada para reevaluar el proceso
que no extiende un costo – EFECTIVIDAD.
HISTORIA DE LA INSPECCION
Un significado primario de la predicción de la condición de una turbina es por el reporte
de inspección estudiado de la última salida, este reporte puede proveer detalles sobre
como encontro las condiciones, daños y reparaciones y puede definir todos o parte de la
salida, requerimientos de salidas futuras. Datos en un reporte de inspección puede ser
usado para ayudar a determinar la fecha de la proxima salida. Otra fuente valuable de
información son publicaciones técnicas para OEM o sobre una clase de turbinas. Estos
reportes son a menudo producidos desde historia de inspecciones acumuladas testigo o
reporte para el OEMS. Ellos pueden dictar la necesidad para desarrollar una inspección
o programa para una salida actual.
OPERACION
El origen diseño de turbinas y las últimas operaciones pudieran ser consideradas asi
como las corrientes unidades y misión anticipada.
Primeramente esto incluye:
• Características de la carga base y cíclicamente
• Arranque caliente y frios
• Procedimientos (escritos u otros)
• Ratas de crecimiento
• Sobre velocidad y disparos sin programar
• Procedimiento de parada
• Calidad del vapor
• Válvulas testigo
Una turbina puede operar en muchas maneras diferentes desde sus especificaciones
originales y desde sus operaciones anteriores. Cambios en condiciones operacionales
puede causar ruido en la turbina para más o menos severo. Estos cambios pueden conducir
a decrementar o incrementar los intervalos de inspección u Overhauls.
219
El Grado de confidencia para operación y planeamiento de salida puede ser directamente
relacionado para diagnosticar la disponiblidad y como la información es usada para el
mejoramiento diario operacional.
Personal con experiencia en maquinaria usaria información en todas estas areas para
recomendar inspecciones o intervalos de overhaul para turbinas a vapor. Estas
recomendaciones son basadas sobre sus esperiencias y habilidades para integrar los datos
disponibles. Infortunadamente, en muchos casos, consideraciones financieras pueden
tomar procedencias sobre todos los factores. Desde ellos son los más fácilmente
cuantificables y ampliamente entendible.
El desarrollo de STRAP team combina información de otras compañías, ellos desidieron que
el software seleccionado pudiera tener base de datos capaces para seguir adicionado
información y datos nuevos y mejorar el modelo desarrollado.
220
MEJORAMIENTO CONFIABILIDAD DE BOMBAS
OBJETIVOS:
• Responsable en el mejoramiento de la confiabilidad de bombas a través de un grupo de
trabajo para disminuir los costos de mantenimiento y fallas respectivas.
• Trabajar contra la resistencia cultural del cambio e inadecuado manejo de la información.
• Incrementar el MTBF en 6 meses, reduciendo los costos desde 40.000 US hasta $10 h
del año en un periodo de un año.
• Desarrolla el MCB usando una combinación de RCM, CBM, RCFA y TPM.
TAREAS PRINCIPALES:
• Mejoramiento de la vida de los sellos
• Fallas relacionadas con la lubricación
• Filosofía del mantenimiento
• Historia de Equipos
• Procedimientos de ovehaul de las bombas
• Instrucciones Operativas de las bombas
• Taller de trabajo de la Facilidad
• Iniciar entrenamientos relacionados con la bomba
• Análisis de causa raíz de falla
• Control de inventarios
• Monitoreo de condición
• Desarrollo cultural
221
• Sistema de análisis de aceite
• Herramientas
• Repuestos
• Personal involucrado
• Entrenamientos
ESTRATEGIA DE LUBRICACIÓN
1. Auditoria de planta
2. Áreas de Almacenamiento
3. Procedimiento de muestreo
4. Monitoreo de condición
5. Racionalización de lubricantes
6. Manejo del inventario
7. Historia del lubricante
8. Consumible y herramientas
9. Desarrollo y entrenamiento
10. Reciclaje del aceite contaminado
PLAN DE AUDITORIAS
1. CONDICION DE MAQUINARIAS
Quince presuntas sobre la condición de equipos
• Limpieza
• Lubricación
• Forma de censores
• Drenaje
• Operación
222
• Conocimiento
• Realizan mantenimiento
• Equipo para detención
• Simples reparaciones
4. DESEMPEÑO GENERAL
• Daño frecuente
• Reparaciones largas
• Velocidad en reparación
• Grequeo de niveles de aceite
• No se reporta la condición del lubricante
SISTEMA DE LUBRICACION
Graceras
Canecas
Laberintos
Aseo
Sistema de lubricación
Botellas
Pistolas graceras
MONITOREO CONDICION
• Chequeo diario
• Chequeo semanal: Condición de Aceite: Contaminación
• Inspección y reportes: Chequeo diario, semanal
MANEJO DE INVENTARIO
• Codigo de costos
• JIT para aceites
• Suministro cadenas
• Racionalización de consumibles
223
• Reporte mensual
• Maquinaria rotativa.
LUBRICACION HISTORIA
• Reporte en papel
• Hoja de cálculo
• Base de datos Access
• Máximo, MP2 otros
CONSUMIBLES Y HERRAMIENTAS
• Herramientas y galgas
• Material limpieza
• Tablas y trolleys
• Canecas de aceite y pistones
• Graceras
• Repuestos y fittings
TRAINING Y DESARROLLO
• Lubricantes y lubricaciones
• Condición de monitoreo
• Entrenamiento CMMS
• Análisis de aceite
• Tecnología lubricante
• Bomba esceual
RESUME.
Un sistema puede ser – simple meansurabel achicuabel timely
• Un equipos puede ser.
• Agile cooperative versatile émulos.
224
3.6 REVISION DEL DESEMPEÑO Y AJUSTE ESTRATEGIA DE
MANTENIMIENTO
Continuamente la revisión de las características indicadores de desempeño para un
efectivo estrategia de R &M.
Ajuste de estrategia cuando los indicadores se encuentran desviados
CONCEPTOS CBM
225
El mantenimiento predictivo está dirigido a la identificación y monitoreo de fallas tempranas,
que si se efectúa oportunamente, impedirá las fallas catastróficas de un equipo o sistema.
Analisis
Criticidad
Revision Definicion de
estrategia CBM tareas
Confiabilidad Programa de
costos monitoreo ingenieria
Ajuste estrategia reduccion
de costos y aumento
confiabilidad
Para iniciar la implementación de la estrategia se requiere que todos los datos encontrados
desde todas las fuentes de información, como son análisis de vibraciones, análisis de aceite,
termografía, prueba de espesores, monitoreo por corrosión, datos de desempeño de
equipo, se lleven en una simple base de datos y estén unidos con el CMMS. De cada
reporte del monitoreo se genera varias Ordenes de trabajos por excepción. La figura 2
muestra el proceso.
226
Tecnica de Tecnica de Tecnica de
monitoreo 1 monitoreo 2 monitoreo 3
Informe
CBM
Creacion de Ordenes
Revision de Tecnica De trabajo en CMMS
Del monitoreo
Planeacion y programacion
Evaluacion de la
No
Efectividad del
Monitoreo
Reporte Gerencial
Una vez definidos las plantas, sistemas y subsistemas se establecen las tablas de efectos,
consecuencias (costos de perdidas de producción, costos de mantenimiento, seguridad e
impacto ambiental) y probabilidades de falla, este es un hecho importante para fijar los
niveles de resultados que se utilizaran luego para determinar el riesgo de la falla.
La correcta determinación de estas tablas permite una selección lógica de los equipos
objetivos para en CBM. La puntualización de los efectos de las fallas es direccionado a
227
todos los efectos en todas las áreas concernientes con el proceso (calidad del producto,
económicas, regulatorias, seguridad personal y medio ambiente).
Para la descripción de estos efectos de la falla, se debe tener suficiente información para
evaluar las consecuencias de la falla.
Los efectos de las fallas podrían considerarse de acuerdo a las siguientes áreas, la figura 3
muestra la tabla:
$ Shutdown de producción
$ Reducción de la salida de producción
$ Violación a políticas regulatorias
$ Alto costo del mantenimiento
$ Personal en peligro
$ Peligros ambientales
Figura 3: Tabla de criticidad general aplicada para algunos de los sistemas y equipos de
PETROBRAS.
No todos los efectos son aplicables a los procesos, en algunos se podría requerir otros u
otra tabla rediseñada con efectos ajustados al proceso, sistema o equipos.
228
Una falla se cuantifica con cálculo, por conocimiento del histórico, frecuencia, ó el MTBF.
Este último es un promedio que se aproxima a una probabilidad de falla y puede tener un
ancho de variación de acuerdo a la cantidad de puntos de los datos.
Con análisis estadístico se puede calcular las ratas de falla, usando muchos programas de
mantenimiento, el CMMS puede estimar esta información.
La figura 4 muestra los intervalos de frecuencias de falla para determinar el nivel de la falla.
Una vez obtenido el efecto y la probabilidad de falla se combina para calcular el riesgo
figura 5, que es la base para determinar las mejores actividades para mantenimiento.
Probabilidad de falla
Efecto
Extremo Muy Alto Alto Moderado Bajo Muy bajo Remoto
A 12 11 10 9 8 6 4
B 11 10 9 8 5 5 3
C 10 8 7 6 5 3 2
D 9 6 5 4 3 2 1
M 6 5 4 3 2 1 1
1 Prioridad alta
2 Prioridad Media
3 Prioridad Baja
Tabla para el cálculo del nivel de criticidad (figura 5) con el que se toman las decisiones para
escoger los equipos críticos objetos para realizar las tareas de mantenimiento CBM, en la
zona roja o área de prioridad Alta, es donde están los equipos donde se estable los planes
de mantenimiento CBM mas importantes.
Establecidos estos niveles de las tablas se da inicio al proceso de escoger para cada uno de
los equipo su nivel de criticidad.
La selección de los equipos y las tareas se determinan de acuerdo a la matriz de riesgos, las
tareas que están con factor de riesgo rojo (8-12) son las que el equipo de CBM tomara para
realizar las mejores recomendaciones de mantenimiento predictivo.
229
Las tareas de riego amarillo (5-7) son las tareas en que el equipo de CBM decide realizar al
menos una recomendaciones de mantenimiento predictivo para prevenir las fallas.
Las tareas en riego verde (1-4), son equipos que generalmente se llevan a falla o por
mantenimiento preventivo o correctivo (Run to Failure)
Aplica para planta Tello, Balcón, Palermos, Monal, Satélite y subestación Tenay.
Pot
Candidad Descripcion Tipo de Conjunto BHP/HP
3 Turbina SOLAR Turbina a Gas 4 Mws
2 Compresores a Gas Ariel
37 TOTAL
230
1. Monitoreo de variable de proceso
2. Termografia
3. Analisis de vibraciones
4. WINDROCK (análisis del desempeño de
maquinaria rotativa)
5. Analisis condicion de aceites
6. Spm (shork pulse monitoring)
7. Ultrasonido
8. Alineaciones
9. Balanceo
10. Flowscaner valvulas de control
11. Descope de árboles y roseria
12. Cromatografia de gases (para transformadores)
13. Analisis corriente de eddy
14. Analisis condicion de motores
15. Analisis de particulas usadas
16. Analisis de aislamiento megger
231
desempeño de
maquinaria rotativa)
SPM (shork pulse
monitoring)
Ultrasonido X X X
Alineaciones y balanceo X X
Flowscaner válvulas de X
control
Descope de árboles y X
rocería
Cromatografia de gases X
(para transformadores)
Análisis corriente de X X
eddy
Análisis condición de X
motores
Análisis de partículas X X X
usadas
Análisis condición de X X
aceites
Pruebas de aislamiento X
Megger
232
Nivel de condicion
8%
0
17%
1 Información de las
42% 2 cantidades en
3 porcentaje de los
4%
4 niveles de
5 condición
8%
encontrados
21%
5.2 los reportes de los monitoreos serán enviados en hoja resumen en Excel de acuerdo
al siguiente formato, para su seguimiento y control del status de la ejecución.
Programas de restauración.
Estas tácticas incluyen overhauls or turnarounds que son desarrolladas a intervalos en
orden a prevenir modos de fallas e de edad.
233
Las 2 àreas donde afecta financieramente el PDM son:
- Producción (Net sales) ventas netas.
- Costo O&M.
Efecto en la producción
Relacionada con los efectos en la salida de producción.
El Pdm incrermentalas ventas en la producción como resultado del mejoramiento de la
confiabilidad en 4 fuentes mayores.
• Reducción tiempo salida por reparaciones evitadas.
• Reducción de tiempo salida por reducción de los programa de reparaciones.
• Reducción tiempo salida por reducción
• Reducción tiempo salid por reparaciones programa a un tiempo conveniente
operaciones.
• Reducción tiempo salida por preparación planeada y prevee tiempos de preparación,
para una parada de planta.
Otros beneficios:
- Trabajo diferido $1
- Costos seguro reducidos $2
- Planeacion y programación $3
- Proyectos especiales , defereid $4
- Costos evitados mantenimiento falla $5
- Costos evitados mantenimiento reliability $6
Total beneficios programa $total 1
234
Índice de beneficios costos $ total 1 $total 2
235
Hallazgos CBM y Acción correctiva
236
Conclusiones
• Es una herramienta para mostrar “cacarear el huevo” del trabajo predictivo.
• Sirve para adicionar presupuestos para implementar o contratar nuevas tecnologías.
• Se utiliza para soportar la inversión en la compra de equipos CBM.
237
ANALISIS VIBRACIONES
Vibración. Definida como un simple ciclo u oscilación en una maquina o componente de una
maquina desde una posición de reposo.
Aplicaciones
Motores eléctricos, bombas de todos los tipos, compresores centrífugos, compresores de
desplazamiento positivo, cajas de engeranje, ventiladores, sopladores, agitadores, etc.
Descripción:
La vibración es el cambio de posición en el tiempo (movimiento) de una máquina hacia un
lado y otro con respecto a su posición de reposo.
Con se produce desgaste, las bases se asientan y las partes se deforman, se generan
cambios en las propiedades dinámicas de las máquinas. Los ejes se desalinean, las partes
comienzan a sufrir desgaste, los rotores se desbalancean y las tolerancias se incrementan.
Problemas detectables
• Desbalance de rotores.
• Desalineamiento entre ejes.
• Soltura mecánica.
• Excentricidad, flexión y desarrollo de grietas en ejes.
• Roce entre partes estacionarias y rotativas.
• Inestabilidad hidrodinámica en cojinetes de película fluida.
• Incremento de tolerancias por desgaste.
• Resonancia estructural.
• Cavitacion, recirculación y turbulencias en bombas centrifugas.
• Vibraciones sistemas de transmisión por correas y engranajes.
• Vibración mecánica en motores eléctricos.
• Deficiencia de lubricación
Frecuencia de medición: equipos críticos cada 2 meses hasta llegar a equipos propósito
238
general semestral.
60 CPS = 60 HZ
Velocidad / In /seg.
239
CARACTERISTICAS DE VIBRACIONES
Frecuencia : ciclos/periodo = Hz CMP ciclos / minutos = RPM
Frecuencias sincrónicas 3600 / 7200 / 10.8000
Frecuencia = 30.000 CPM hasta 3.5 millones CPM
240
SENSORES
Traductores que cambian la vibración mecánica a energía eléctrica
Velocidad : (sensores 544 , 793L ), sísmico
Diseño bobina e Iman
Captador piezo-eléctrico
Acelerómetro: dv / df (sensores 970 )
Piezo-eléctrico para altas frecuencias
Principio de trabajo en cristal piezo-eléctrico el cristal genera una carga eléctrica
cuando se deforma o tiene una fuerza aplicada a él.
Se mide en G`s, rango de frecuencia entre 2 y 10 KHZ
g´s = 9.8 m/seg2
FILTROS DIGITALES
Se mide usando el FFT : Fast Fourier Transformer (Serie de Fourier )
F (x) = ∑ ( A cos(kwt) + B sen(kwt) = ∑ k e iwt
F f (f) = ∫ F(t) e ^ (-2itw) dt = F f (iw ) = √ 2π c (w) w = n v
241
DESBALANCEO DE ROTORES
DESALINEAMIENTO
FALLAS RODAMIENTOS:
Vibracion aleatorias.frecuencias ultrasónica 5000 a 12000 Hz .
Frecuencias naturales: entre 500 y 2000 Hz, desgaste frecuencia 1 X RPM.
242
Frecuencias efectos rotacionales:
Efectos, pistas interiro, exterios, canastiallas y rodantes.
Frecuencias aproximadad de fallas
Fr. Falla pista interna y externa = BPFI = ( Nb/ 1 +- 1.2 ) X RPM
Fr falla bolas = ½ (No /2 – 1.2 /Nb
Frecuencia canasitalla 0 FTF = ( ½ - 1.2 Nb) RPM
Fallas en pistas:
La frecuencia de falla estan en espectros y bandas laterales en 1x RPM.
Elementos rodantes:
Se presenta en las frecuencias rotacionales de bolas (BSF) o en las frecuencias de
canastillas del tren bolas (FTF)
Canastillas.
Aparece en frecuencias subsincronica en un rago entre 0.33 x RPM y 0.48 x RPM
Lubricacion inadecuada:
Aparecen pico en un largo de 900 y 1660 Hz ( 54000 y 96000 CPM ). Y picvo separados
entre si ente 80 y 130 Hz (4800 y 7880 CPM).
Desajustes.
Desajustes de pistas , tolerancias excesivas y deslizamiento pista interiro o exterior. Es
expectro tendrá picos en 1 X RPM .
Ejemplo.
Rodamineto con 12 bolas Nb = 12
BPFI = (12/2 + 1.2 ) 0 7.2 X RPM
BPFO = ( 12./2 – 1.2 ) = 4.8 X RPM
BSF = ½ ( 12/1 – 1.2/12 ) = 2.49 X RPM
FTF = ( ½ - ( 1.2 712 ) = 0.4 X RPM
PROBLEMAS ELECTRICOS.
Identifcacion de fallas sobre motores electricos
Se observa desbalanceo magnetico en una frecunia doble de línea 120 Hz, sin importar el
número de polos.
243
Fs = frecuencia dellizamiento
244
SHOCK PULSE ANALYSIS SPM
Métodos usados para rotaciode rodamiento y consiste en el onda de presion producida por
un impacto a través del material, el puslo de onda causa una deformaciones el transductor
confrecuencia a la masa. La amplitud del pulso es una función de la velocidad del impacto.
Aplicación
Método usado para revisión de rodamiento y consiste en una onda de presión producida
por un impacto a través del material, el pulso de onda causa una deformación en el
transductor para frecuencia a la masa.
El traductor de SPM trabaja con una frecuenta de exitacionde 32 KHz,
El tren de pulsos son filtrados, para películas de aceite delgados los niveles de pulso son
bajos, el nivel incrementa cuando se reduce el aceite.
La medición del pulso se compara con los datos lSO de la definición de cada rodamiento y
con la diferencia se indica el estado de rodamientos.
Daños en la superficie del rodamiento incrementa los pulsos de choques y el ancho.
Prueba de lubricacion.
Analizador
SPM
Temperatura A B C
Del
Rodamiento
Contacto
Electrico
Tiempo
Temp.
Aceite
Temp.
Aceite
RPM
Bomba
Tacometro
Sensor
Carga
Carga
Aceite Carga
245
ULTRASONICO
El ultrasonido es un instrumento multifacético que permite realizar diversas pruebas, las
cuales varían desde formas simples de detección de fugas hasta métodos sumamente
sofisticados de análisis mecánico y/o eléctrico, entre otros.
Es un laboratorio de ensayos versátil y tan pequeño que cabe en la palma de su
mano.
Le permite inspeccionar y monitorear, sin paradas imprevistas o programadas, las
condiciones en que se encuentran elementos, mecanismos y sistemas que operan en su
planta.
INSPECCIÓN DE VÁLVULAS
Las válvulas con fugas producen un flujo turbulento cuando el fluido se mueve del lado de
alta presión hacia el lado de baja presión, pasando por la fuga.
A B
246
INSPECCIÓN DE RODAMIENTOS
Inspección mecánica
Se puede escuchar la calidad de sonido del rodamiento, como así también ver los cambios
de amplitud de dB en pantalla. Esto proporciona la capacidad para analizar tendencias,
solucionar problemas y confirmar problemas potenciales.
Se debe establecer un valor de referencia con respecto al cual se comparan todas las
mediciones.
MÉTODOS DE INSPECCIONES
Método de grueso a fino
Método comparativo
247
Para comenzar el programa de Mantenimiento Predictivo de cojinetes, se sugiere el
siguiente método:
Definir la ruta de inspección más adecuada, que debe contener las máquinas que hacen
parte de la cadena del valor de la empresa.
63dB
78dB
81dB
72dB 63dB
INSPECCIONES ELECTRICOS
La inspección realizada con ultrasonido, permite detectar las fallas eléctricas en los
aisladores tipo pin, los aisladores de cadena, los pararrayos, los cortacircuitos, los bornes de
los transformadores y los tableros de control en las subestaciones (seccionadores), cuando
248
se está apenas iniciando el problema, con ello se pueden controlar las fallas eléctricas
potenciales que son inminentes en redes de alta tensión.
B. FALLAS ELÉCTRICAS: Las tres fallas eléctricas que pueden ser detectadas por el
equipo de ultrasonido son: Corona, arco y tracking (fisuras en aisladores). A
continuación se describirán cada una de ellas:
• CORONA: El efecto corona es producido por pequeños huecos de aire entre los
conductores o aislamientos. El aire contiene electrones libres, que no se
encuentran en órbita, y son iones negativos que se mueven adelante y atrás en
campos de corriente alterna (ac). La sobresaturación del aire en líneas de alta
tensión, hace que los electrones libres choquen entre si en el aire produciendo
más electrones, más iones positivos (son moléculas que poseen electrones
perdidos y están polarizados) y negativos. Los iones positivos forman Ozono, el
cual produce un olor fuerte y deteriora el caucho natural. Si hay humedad, se
genera el ácido nitroso que deteriora el cobre. Los iones positivos producen un
reflejo rojo y los iones negativos producen un reflejo azul, ambos producen una
energía roja – azul emitida en frecuencias de radio AM. El movimiento rápido de
los iones negativos y el movimiento lento de los iones positivos atacan la fibra de
los aislamientos, destruyéndolos o produciendo una capa de conducción en la
superficie del aislamiento, este punto de conducción disminuye la distancia entre
las fases o la distancia entre fase y tierra. Si el equipo no está bien ventilado, los
iones en el aire reducen la fuerza dieléctrica del aire cerca del origen de la
ionización.
249
• TRACKING (Descargas Parciales): El ataque de iones, Ozono y ácido Nitroso
genera unos caminos o fisuras internamente en el aislador, por donde comienzan
las descargas parciales. El tracking es conocido como un “arco bebé” que conlleva
a la destrucción del aislador.
Los sonidos de cada una de las fallas eléctricas poseen un sonido característico y un
espectro que se muestran a continuación:
250
polvo o el smog. Se debe también hacer inspecciones que sean complementarias al
Ultrasonido como es la termografía para hallar puntos de altas temperaturas en la línea. A
continuación se mostrarán los espectros que representan cada una de las fallas eléctricas:
251
Figura 4. Tracking eléctrico a mayor frecuencia.
252
ANALISIS DE LUBRICANTES.
Aplicaciones
Motores de combustión interna, compresores reciprocantes, cajas de engranajes y
sistemas hidráulicos.
Descripción
Consiste en la toma periódica de muestras de aceite para el análisis de propiedades y
contaminantes en laboratorio especializados. La aplicación efectiva requiere del
seguimiento de tendencias de los resultados y la definición de los criterios de
condenación apropiados.
Anomalías detectables
• Proporciona información sobre la condición del aceite y el estado de la maquina mediante
los siguientes análisis.
• Viscosidad, TBN &TAN, oxidación nitración: indican el deterioro de las propiedades del
aceite por efecto del tiempo de servicio, contaminación y/o exposición a condiciones
adversas.
• Contenidos de desgastes metálicos: dependiendo del metal cuyo contenido se encuentra
en incremento, es posible determinar desgaste en componentes como camisas, anillos,
pistones, casquetes, etc.
• Contenido de agua: Desviaciones de los porcentajes admisibles indican fugas en el
sistema de enfriamiento.
• Dilución de combustible en el aceite: usualmente indicador de la condición de inyectores
en motores diesel.
253
Frecuencias teóricas según el tipo de equipo:
Motores diesel, gas 250 hr
Engranes ind. Altas rpm 300 hr
Rodamientos, compresores, turbinas gas/ vapor 500 hr
Hidráulicos ind. 700 hr
Engranes ind bajas rpm 1000 hr
Viscosidad cinemática.
Se mide en CST = mm² / seg centiestoke.
Se determina pasando el acetie a ptravés de un capilar sumergido a una temeratura 100 cº
(SAE) o a 40ºc (ISO) opr accionde gravedad y bajo una rata de corte, se midfe el tiempo.
ASPM B 455.
Indice de viscosidad.
Se mide la relacion de Fº y disminuciondel aceite a tº de 40ºC a 100 ºC.
Estabilidad termica.
Es la resitencia de lubricante a su desintegración o reordenamiento molecualr en altas
temperaturas, en aucensi de oxigeno.
La ausencia produce rompimiento de molecuales “CRAQUEO” de menor peso molecuales ,
se reduce al viscosidad y punto de inflamación.
Incremento de viscosidad.
Alta temperatura en el aceite causa oxidación , incrementando su viscosidad. De frecuencia
en los sistemas de enfriamiento por obstruccionque causan menor flujo y menor
transferencia de calor.
254
Reudcciondel volumen de aceite, nivel
Atropamiento de aire con las burbujas comprimidad se calientan oxidando las molecuales
de aceite que estan circulando al aire.
Contaminaciones solidad, Rellenos de aceite con mayor viscosidad.
Disminución de viscosidad
Equipos que operan con fluidos que causan dilucion. Rompimiento de polimeros
mejoradotes de indice de viscosidad rellenso de aceite con menor voascosidad.
255
En aceites con alto TAN se revisa su contenido de cobre se envalva entyre 1 y 4 ; 4 es
corrosiva y normal es el 2 .
Los limítes son medios en el ppm (partes del millón)
Otros metales a medir son : hierro, cromo, aluminio, cobre, plomoy silire.
Desgastes metalicos
Motor Cummis
Limite aluminio 15 ppm origen PISTONES
Limite plomo 100 ppm origen BABBITT & CASQUETES
Contenido de SÍLICE :
Suciaedad, polvo, tierra , mal almacenamiento
Motores Normalmente
Aluminio = pistones
Cromo = Anillos
Hierro = cilindros, filtros de aire
Sílice Alta = Casquetes
256
Fuentes Potenciales de Metales en el Aceite
DESGASTE
Hierro Cromo Níquel Aluminio Plomo
Acero Revestimiento de anillos Aleación de acero inoxidable Polvo de camino Babbit
Hierro fundido Pinturas Cromado Metal de rodamientos Revestimiento de chumaceras
Herrumbre Acero inoxidable Estelita (cobalto – níquel) Pinturas Aditivo de gasolina
Rebabas Aleaciones de aceros duros Abrasivos Pintura soldadura
Cascarillas de molienda Cobre Plantas de aluminio
Polvo mineral Aditivo AW Estaño Contaminantes de carbón Titanio
Cenizas Bronce Caja de baleros (bronce) Cenizas Rodamientos de turbinas de gas
Pintura Latón Soldadura Polvo de fundición Pinturas
Polvo de papelera Cajas de rodamientos Babbit Alúmina activada Aspas de turbinas
Asbestos Enfriadores Bauxita
Talco Minas de cobre Plata Granito Vanadio
Ceoilta Pinturas Acabado de cojinetes Catalizador Aspas de turbinas
Detergente limpiador Babbit Soldadura Válvulas
Algunos baleros de aguja
257
CONTAM INACION
Silicio Boro Potasio Sodio
Polvo de camino Inhibidor de refrigerante Inhibidor de refrigerante Inhibidor de refrigerante
Sellador Aditivo EP Cenizas Agua de mar
Aditivo antiespumante Agente de limpieza de barriles Polvo de papelera Algunos aditivos
Aleación de aceros Acido bórico Polvo de camino Grasa
Lubricante sintético (tratamiento de aguas) Granito Aceite básico (trazas)
Frenos húmedos Tierra
Fabricación de vidrio Polvo de camino
Aditivo refrigerante Sal (sal del camino)
Polvo de fundición Cenizas
Fibras de filtros (vidrio) Alúmina activada
Cenizas Polvo de papelera
Escoria
Mica
Polvo de cemento
Asbestos
Granito
Calizas
Talco
La temperatura
Agua (Fugas)
de operación es
real, cambio de
Alta Recalentado aceite o carter
Viscosidad
Oxidacion pequeños.
Metales
Los metales son el
Hollin combustible reflejo de daño en la
maquina:
Cobre: cojinete
Dilucion : Diesel Hierro: Piston
258
• Analisis de viscosidad • Medición de agua Como usar el kit:
Aceite Nuevo Sobre de carburo 1. Deposite kerosene en A
Agente 2. Coloque el agente en A
a
3. Colocar muestra de aceite
im
Aceite Viejo Rango de viscosidad en
Valvula V
ín
buen estado 4. Mexclar con tapa cerrada
M
por 2 min.
5. Abra valvula V
A
6. El nivel de agua es lo
a
im
mostrado por el recipiente.
áx
M
Kerosén
Servilleta
Iman permanente
Vista frontal de la servilleta, con una gota de aceite en la mitad, realizar Zona de toma de aceite para Se calcula la distancia
un archivo de formas de aceites en el papel. pruebas en la boratorio con la manguera
259
TERMOGRAFIA
Aplicaciones
• En equipos eléctricos como transformadores, lineas de transmisión eléctrica, redes de
distribución, centrales de generacion, tableros de control, centro de control de
motores, pruebas de laboratorio a equipos eléctricos, etc.
• Mecánicamente en Intercambiadores de calor, maquinas rotativas, transmisiones,
aislamientos térmicos, turbo cargadores, Calderas, rodamientos, Etc.
• Evaluación de funcionamiento de calefacción y aire acondicionado.
• Evaluación de problemas en componentes electrónicos y soldaduras.
• Localización de personas y animales.
• Aplicación en vehículos automotores: desempeño del motor, evaluación de frenos,
detección de fallas en boquillas de inyección de combustible.
Descripción
Consiste en la medición y presentación en forma grafica de la distribución de
temperatura sobre una superficie emisora.
Fallas detectables
• Puntos calientes en conexiones eléctricas por soltura, alta resistencia, arco eléctrico,
etc.
• Calentamiento anormal en sistemas mecanicos por obstrucciones internas de
intercambiadores, deficiencias de aislamiento térmicos, etc.
Ejemplo de un diagnostico
260
ANALISIS PARTICULAR USADAS
Tecnica para el analisis de particulas usadas son:
TECNICA DESCRIPCIÓN
1. Ferrografía 20 – 100 W ferroso
2. Chip detección 40 w , soslo metal
3. Rayos por flourecente Emision de rayos
4. Blot testing Tamaño de mancha brillante
5. Lingnt Detection And Ranking (LIDAR) Analisis de humo
Ferrographi:
Monitorea uso, fatiga y particulares en corrosión
Blot testing:
Motorea el uso de metales, fatiga y algunas formas de corrosión
Operación: Una o dos gotas de aceite son colocados sobre una pieza mancha de papel ,
las gotas de acitese dispersan hacia fuera en lo seco , las particulas grandes zse
concentran en el circulo en un pequño radio .
LIDAR:
Monitoreas presencia de particulares en la admosfera.
Aplicaciones: calidad dispersión de plumer de humo desde chimeneas
Operación: simple luz longitud de onda es direccionada al area bajo investigación.
261
ANALISIS CIRCUITOS ELECTRICOS
El Analisis de circuitos electricos mide los cambios de resistencisa en un conductor
causados por las perdidas o conexiones corroidas, perdidas de cobre en el stator, causa
inducidas fasa a fase por interaciones magneticas entre estator y rotor, limpieza de
conductores y resistencia a tierra.
Operación: las pruebas aplicadas en bajo voltaje AC y DC (1000 y 500 VDC ) es MCC para
medir :
- Resistencia a tierra
- Resistencia del circuito
- inductancia
- indice polarisación
- indice de absorción
El MCE mide todas las corrientes, llamadas corriente total y calcula los valores de
resistencia tierra.
FUENTE DE
VOLTAJE DC
CORRIENTE TOTAL
262
" En pruebas con alto voltaje el aislamiento puede sufrir sobre tensión de falla.
" Los equipos de prueba deben de tener corriente muy pequeñas entre 1 miliamperio o
1000 microamps.
Regla de oro:
Un motor decrementa su vida en un 50% por cada 10 °C de incremento de la
temperatura de operación por encima de su diseño de aislamiento para el sistema.
263
Tipos de pruebas
MOTORES AC MOTORES DC
Pruebas estándares AC. Pruebas estándares DC
Absorción Dieléctrica. Absorción Dieléctrica.
Índice de Polarizacion. Índice de Polarizacion.
Pruebas del Rotor. Prueba Conmutador barra a barra.
Rm = kV + 1
480 v Rm = 1,48 megohms
4160 v Rm = 5,16 megohms
Condición del
Valor IA Valor IP Acción recomendada
motor
264
1.25 – 1.5 1.25 – 1.5 Observación Monitoreo a mas frecuencia
265
ANALISIS CONDICION DE TRANSFORMADORES
Monitoreo: mide las condicciones de aislamiento de los transformadores, mide los cambios
de ressitencia interna en el transformador primario y secundario se realzia con meyuco
usando la prueba de índice de polarizacion y de absorcio.
Aplicación: se aplica bajo voltaje de una tension entre 500 y 1000 voltios DC.
CROMATOGRAFÍA DE GASES.
Aplicación:
Esta técnica es usada para analizar el comportamiento fisicoquímico de los gases
contenidos en el aceite de los transformadores.
Descripción
Mediante este análisis se detecta la presencia de gases de combustión y con base en la
concentración de cada uno de ellos FALLAS incipientes o avanzadas tales como:
descargas internas, efectos corona y sobrecalentamiento del aceite o del papel aislante, lo
cual permite programar con tiempo el mantenimiento y así evitar una falla inesperada de
los transformadores.
266
EL PDM INTEGRADO EN LA PLANEACION
Es el pdm y los monitores de conducción de proceso totalmente integrado con planeacion y
programación.
Todos los monitoreos pdm y procesos por condición se colocan en el CMMS y en el project
anual del plan de mantenimiento.
Identificar mejores practicas y nuevas tecnlogías el cual mejoran confiabilidad de los equipos
de procesos.
1. Benchamainking
2. seguimiento asociaciones y sociedades de profesionales
3. estandar uindustrial y especificaciones.
267
4-0 PEOPLE SKILLS
4.1 IDENTIFICACIONDE LAS METAS DEL NEGOCIO , DIRECCION , PLANES
Y CONDUCTORES.
1. Maxima produccion
Maxima producción a menor costo, alta calidad, y con estandadres de seguridad
optima.
a. Mantenibilidad existente en equipos y facilidades.
Es la principal actividad y razón de la existencia del mantenimiento.
b. inspeccion y servicio de equipos y facilidades, referido al mantenimiento preventivo y
predictivo.
c. Alteraciones o instalaciones de equipos, cmabio o alteraciones de equipos no
soncargados a la organización del mantenimiento, ellos sonusalmente.
268
En una organiznacion con mantenimiento reactivo el 20% de los costos repuestos son para
desperdicios.
Áreas de inventario en desperdicios
1. Almacenamiento demasiado de repuestos
2. Despacho de gastos repuesto
3. Permitir anaqueles expirados
4. Linea simple orden de compra
5. Desvancer repuesto
9. Gerencia y mantenimiento
Las mejores practicas de compañías es tener un avanzado desarrollo de estrategia, planes,
construcciones sólidas y organizaciones completas.
Organización Hybrida
Es una combinación de las 3 opciones.
• Ocaciones el paersonla es asignado a áreas y luego a la liclaizacion central.
• Los grupos centrales apoyan paradas, shudowns y mantenimiento mayores a las áreas
pequeñas.
269
MODELOS DE ORGANIZACIONES
1. Modelo centrado en el mantenimiento
Gerente planta
Supervisores Planners
Clerks Clerks
Gerente mantenimiento
Supervisor Planer
Clerks Clerks
270
Organización centrada en las operaciones, el recurso es manejado por producción:
• Se tiene pequeños incentivos para desempeñar un buen mantenimiento.
• Las practicas de un buen mantenimiento son sacrificados son objeticos de producción
Gerente general
Gerente mantenimiento
Supervisores Planners
* El personal de mantenimiento disfruta del trabajo en proyectos porque los equipos son
nuevos.
ROLES Y RESPONSABILIDADES.
SUPERVISIÓN:
271
Tipicas responsabilidades del un planeador
1. Planear, programas y coordinar actividades del mantenimiento preventivo y corectivo
2. Desarrollar un programa semanal y asistir en deteminar prioridades del trabajo el
supervisor
3. Asegurar que en el CMMS soufwares esten completados los archivos y revision de la
información prescisa.
4. Puede asistir con las fuciones de compra y almacenamiento.
5. Identificar, analizar y revisar requerimiento problemas en mantenimiento de equipos con
la ingeniería
6. Asistencia en educación operacional o personal de facilidad en gerencia del
mantenimiento.
272
3. Promover apropiado entendimiento de la fusión dem mantenimiento para otroas
organizaciones.
4. Asegurar que todos los supervisores, planeadores , tecnicos e ingenieros del
mantenimiento estan apropiadoamente educados y entrenados.
5. Tener respnsabilidad para la planeacion, control de costos, unión de actividades,
planeacion de vacaciones, etc.
6. Tener responsabilidad paa delegar asignaciones para personal apropiado.
7. Prever personal correcto a la organización
8. Seguimiento a las acciones correctivas de fallas y desviaciones en los indicadores de
gestion.
9. Responsable en comunicar la mision y vision de la compañçia tactica y estrategia del
mantenimiento.
273
4.3 DESARROLLO DEL STAFF, ENTRENAMIENTO DE MANTENIMIENTO
El entretenimiento es llamado la gran devilidad del mantenimiento presente
“Si usted piensa en una educación costosa; trate de cuantificar el costo de la ignorancia “
Terri Wireman
Valor de entrenamiento
• El 80 % del conocimiento en areas técnicas podián ser obsoletas en 3 a 5 años
• Metodo en “ shep dip “ ( obeja mojada : es conducir un grupo a un cuarto, lectura y
muestran entrenamiento , luego permiten partie y esrperan ellos aprender alguna
cosa
• Cuando invierte 130 millones en equipos y se gasta 2 m en entrenamiento la gente
mira esto como una locura
• Una compañía redujo en un 20 % ,los costos de mantenimiento después de un
extensivo programa de entrenamiento
Programa de entrenamiento:
Opciones de entrenamiento:
• Contratar el personal entrenador
• Escuela vocacional
• Entrenamiento en casa
• Entrenamiento en escuelas
• Entrenamiento vendedor
• Colegios universidades
• Programas de educación continuada
Entrenamiento en casa:
Este tipo de entrenamiento combinado con entrenamiento en clase y un programa práctico
en sitio es uno de los mejores programas para 3 y 4 años.
• Entrenamiento planeación: incluye
• Prioridades de mantenimiento
• Gerencia del inventario
• Reporte del mantenimiento
• Técnicas de programación
• Gerencia del proyecto
• Computadores básicos
274
• Se estima que 33% de las partes de todo los gastos de mantenimiento son en
desperdicio a través de ineficiencas y efectividad de la utilización del recurso del
mantenimiento.
• Efectividad actividad de mantenimiento de manejar una relacion de 80%
mantenimiento proactivo vs 20% o menos de mantenimiento reactivo.
• En una organización con un presupeusto de un millon de dolares trabaja en
mantenimiento reactivo, es posible que se desperdicie hasta $300.000.
• En una organización con mantenimiento reactivo el 20% de los costos en repuestos son
despedicios.
• Un supervisor de primera línea full carga entre 8 – 12 trabajadores.
• La meta para un backñopg mantenible este en un rango de 2 a 4 semanas por
capacidad de cuadrilla de trabajo.
• Un supervisor de primera línea maneja un 25% en tiempo de oficina y el 75% en
supervisiones de su gente.
• El índice optimo de un planeador es 1:15 trabajadores.
• Los costos de mantenimiento se reducen en un 20% cuando existe un extenso programa
de entrenamiento.
275
5. GERENCIA DEL TRABAJO ( WORK MANAGEMENT)
Esta área se focaliza sobre el conocimiento usado para conseguir el trabajo realizado
del M&R.
La habilidad para manejar el trabajo, tomar apropiadamente el backlog y minimizar el retrazo del
trabajo que puede ser evidente.
Listar los equipos mayores y sus criticalidades y las menores criticalidad en áreas de
fácil reconocimiento. Ajustar las prioridades para las limitaciones de operación medio
ambiente que no afecten todo el sistema.
Criticidad Descripción.
1 Equipos criticos protección seguridad.
2 Critico para planta completa.
3 Critico para continuar producción de productos mayor.
4 Sistema auxiliares para el proceso producción principal.
5 Critico procesos secundarios. Proceso de producción.
6 Sistema auxiliares secundarios. Proceso de producción.
276
7 Unidades stanby en sistemas criticos.
8 Unidades stanby no sistemas criticos.
9 Equipos auxiliares.
La criticalidad cruzado con el efecto pueden dar un pesos de cada tarea en comparación
con otros tipos de trabajos.
A B C D E F G H I
1
2
3
4
5
6
7
8
9
277
3. Predictivo
4. Correctivo
5. Proyectos pequeños ( Mantenimiento& Reparación)
6. Paradas Mayores
7. Soporte Operacional.
TIPOS DE OT
" Mantenimiento General: Trabajos regulares, inspecciones, overbauls, reemplazos,
reparaciones, servicios de trabajo.
" Trabajo Capital: Trabajo asociados a diseño, planeación y ejecución de
desmantelamiento, mejoramiento de diseños, reconstrucción, etc.
" Estatutario:Trabajo para cumplir controles regulatorios o requerimientos especificos de
planta.
" Ambientales Trabajos requeridos en la planta para elevar los niveles ambientales y
operacionales.
" Seguridad: Trabajos que incluyen requeremientos en mejorar los niveles de seguridad,
incluye rutinas de inspección.
TIPOS DE MANTENIMIENTO
" Acciones correctivas
" Mantenimiento Preventivo
" Mantenimiento Predictivo
" Ordenes de trabajo estándar: OT para trabajos administrativos, reuniones.
" Modificaciones MO: Modificaciones a capital
" Reparaciones Taller
" Breakdowns: Parada de Equipos por falla BR
EL BACKLOG
Los peligros de grandes OT´s sin ejecución pueden observansen en los siguientes escenarios:
" Muchos OT limitan la manejabilidad del sistema. Estos causan errores en la planeación y
programación y programación, como en la ejecución.
278
" No de OT duplicadas, causan desperdicio de tiempo en la planeación y revisión e
incorrectos trabajos ejecutados.
" OT molestas: OT no consideradas en la planta.
" OT sin suficiente información seguidas de una planeación y Programación.
279
PLANEACIÓN BÁSICA “Doc Palmer”.
Planeación
Equipo Planeador
Cierre En Línea
& llenado Supervisor
Semana
Planeador Programa
supervisor
PROCESO DE PLANEACION
El proceso de planeación toma una nuea OT y adiciona la informaión necesaria para la eficiene
programación y ejecución del trabajo.
Chequea
Miniarchivo
SCOPE JOB PLAN TRABAJO
" Instrucción Campo " Estrategia Trabajo
" Historia. " Proced/crece list
" Fabricante " Técnicos /personas Actualización
" Archivos programa. " Horas/Duración CMS
" RCA " Lista partes Planeada y en
" Salidas " Herramientas espera a ser
" Seguridad / MSDS " Safety /MSDS programada
" Taq Equipo " Datasheet
" Repuestos críticos.
280
Ejemplo de tipos de OT´s
Modelo Planta 1:
PM = Mantenimiento Preventivo
CM = Mantenimiento Correctivo
PD = Mantenimiento Predictivo
RD = Rutina de inspeccion, monitoreos como analisis de acietes, vibraciones, etc.
MR = Malfuncion Repair, equipos que presenta un ruido, fuga o desviación operativa.
BR = Breakdown Repair, Correctivos de quipos en total falla.
SE = Servicios externos.
NS = Nuevo Setting, documenta el manejo del cambio.
CA = Cambios Autorizados en planta, manejo del cambio.
TA = Trabajos adicionales que no estan en contratos de mantenimiento.
Modelo Planta 2:
PM = Preventivo
CM = Correctivo
PD = Predictivo
MOT = Mejorativo
EMER = Emergencia.
MEN = Menores.
PRY = Contratista
Modelo Planta 3:
AMD = Administración
CAP = Proyectos Capital.
CM = Mantenimiento Correctivo.
GEN = Mantenimiento General.
ENV = Mantenimiento ambiental.
INST = Mantenimiento inspeccion.
MOC = Manejo del cambio.
PPM = Mantenimiento preventivo y predictivo.
SAFE = Seguridad.
281
7. Terry lo coloca para espera a programación.
8. 1:00 p.m. : Para la OT 2 y 3 fue el campo a revisar el scope del trabajo y realiza
miniarchivos con la información técnica.
9. Terry Cambio la frecuencia los Mantenimientos preventivos y revisa el cumplimiento.
10. Final del día:
" Revisa el plan de la turbina # 1
" Revisa el backlog
" Revisa el pronostico de los trabajos proxima semana.
" Revisión /o programado 100%.
FORMA OT
CODIFICACIÓN
Prioridad: Utilizando 2 códigos
ESTATUS DE LA OT
WAPPR Warting for Approval
APPR Aproved
WSCH Warting to be scheduled
HOLD MATL Warting for material or tools
HOLD OTHER Warting for other reason
PROJ: Projett
SCHED: Scheduled
IMPROG: In progress
COMP: Completed
COMP DWGS: Completed, warting on drawings.
COMP OTHER: Completed warting on others.
CLOSED: Cerrado.
CAN: Canceled.
282
TIPO OT
1. Spare equipment (Non installed): Mantenimiento a equipos no instalados.
2. Structural: Mantenimiento a estructuras generales: pintura, remodelación.
3. Project: Modificación, actualizaciones, mejoramientos.
4. Building: jardinería, limpieza, etc.
5. Breakdowns: trabajos de retorno de un equipo a su operatividad.
6. OVERAULS:
7. Mantenimiento preventivo
8. Mantenimiento Predictivo
9. Mantenimiento Correctivo: Actividades proactias, futuro breakdowns o posible falla.
CÓDIGOS DE SALIDA
1. Salida forsada corta 5. Forzada derating
2. Salida Programada Corta 6. Scheduled derating
3. Salida Mayor 7. Potencial outage
4. No usado.
NUMERACION DE EQUIPOS
N O2 – FC - 003
283
El planer especifica las No personas y las horas de trabajo para cada persona.
El planer estima la duración del trabajo.
La estimación de cada trabajo adiciona un tiempo extra promedio para cada trabajo.
PARTES:
Es la identificación de las partes o materiales para mejorar la productividad del técnico.
El planer identifica información de repuestas, anticipa partes para la OT.
Agrupar listados de repuestos por tipos de labor, para overhaull, mantenimiento anuales,
mantenimientos preentios, etc.
El planer reserva repuestos que requiere el plan de trabajo y notifica a bodegas estos repuestos
para su compra o preparar el inventario.
HERRAMIENTAS:
El planner especifica herramientas especiales que no son utilizadas normalmente .
Estas herramientas pueden estar disponibles en el Almacen de Herramientas.
SEGURIDAD EN EL TRABAJO:
El planner puede contemplar algunas condiciones de seguridad del trabajo en sitio y que
pueden afectar al personal.
Especialmente espacios confinados , químicos, para químicos se anexa el MSDS material
safety y Data Sheets.
Algunas de estas son las líneas guías para el reporte del técnico.
1. Identificar cantidad de personal especifico, nombre y grado técnico .
2. Identificar horas por cada persona.
3. Descripción del problema y no especificar el plan.
4. Descripción acciones tomadas si el trabajo no estubo de acuerdo al plan.
5. Identificar cantidad respuestas usado
284
6. Identificar herramientas especiales diferentes al plan.
7. Retornar los anexos que el planner colocó, incluyendo dataste e información
técnica.
8. Retornar planos actualizados.
9. Notas de cualquier cambio del equipo, series, modelo y nombre . nueas partes
instaladas.
10. Incluir información como rodamientos distancias, ejes, anillos , coupling
11. Recomendaciones para planes futuros.
285
5. Sets proper lead times
6. Shutdown técnica tiempo mínima
7. Técnica periodo extensión de la parada.
Shutdown: cualquier clase de parada de planta debido a emergencias o a una previa razón
planeada.
Turnaround: Es un grupo de actividades que tienen que ser desarrolladas en un plan de parada
de planta.
3. Sistema de Ingeniería
" Modelos de Gerencia (Estratagias y planer)
" Sistema computarizado.
" Auditorias.
Turnaround 6 P
Previos
Planning Seguridad, calidad, tiempo y costos.
Preparation
Prevent
Poor
Performance
286
ORGANIZACIÓN DE UNA PARADA
Coordinador Parada
Soporte Técnico
RECURSOS IMPORTANTES
" Equipos especiales en la planeación, programación, seguridad y calidad .
" Gruas desde 5 a 300 Ton.
" Extractores para bundle de intercambiadores de calor.
" Bombas Alta presión con accesorios para hidroblasting.
" Equipo de hidroblasting y accesorios remotos para limpieza de vasijas, torres y piping.
287
2. Macro- Planning
• Análisis de fechas y chequeos
• Alcance consolidados en visita a planta, análisis de inspecciones y
documentación.
• Elaboración del propósito.
• Propósito presentada y negociado.
3. Exacution Planning
" Reunión de arranque y considar la información y planestrategico.
" Elaboración del plan preparación basico.
" Lista consolidada de servicios
" Elaboración de paradas de sistemas y programa de arranque (cliente).
" Detallando servicios: tareas, dependencias, recursos, duración, procedimiento
especiales.
" Elaboración del PERT/CPM network y barchat.
-Primavera, Ms projet, Open Plan & sure trak.
" Elaboración del Manual de parada.
- Services exacution plan (sep)
- Quality and inspection plan (Q:P)
- Industrial safety plan (ISP)
- Administración Action plan (AAP)
- Technical Instruction Handbook (TIH)
4. Preparada
" Selección de materiales y compra.
" Prefabricación de equipos y partes, tubería.
" Arreglo temporales facilidades:oficinas, talleres, enfermeria, taller tubería,
canteen.
" Localización de gruas y equipos.
" Arreglos temporales eléctricos.
" Preparación de accesos, drenajes, equipos salida de vapor.
" Verificación de trabajadores temporales.
" Presentación de informes a la organización.
" Difusión de los libres técnicos.
5. Turnaround
" Seguimiento a la ejecución – graficos
" Recalculo de duración
" Elaboración del work Dally Report ( WDR)
" Control de costos
" Control de seguridad
" Extra alcance.
" Servicios de soporte.
6. Post Parada
" Desmobilización personal.
" Chequeo y desmobilización de herramientas
288
" Desmobilización de facilidades temporales.
" Desmobilización de gruas.
" Verificación de resultados.
" Reporte Final: Técnico, comercial, administrativo, seguridad, calidad y
sugerencias.
" Evaluación de realimentación en reunión.
" Documentación.
" Pago bonso de desempeño.
Técnico # Personas. Hr Pag Entren. Permiso Miscela Carry Over Horas Dispo.
Mec 1 X 48 = 48 -5 -4 -4 -5 = 30
Inst 2 X 48 = 96 -10 -0 -0 -0 = 86
Total 3 X 48 =
Programación Diaria.
El supervisor programa y asigna especialmente el técnico una de las labores.
Programación Diaria
289
Dia_____Fecha_______
Supervisor:__________
Códigos especiales
V= Vacaciones, T=Entenamiento, F= Fuera de Linea.
Lunes
Martes
Miercoles
Jueves
Viernes
Sabado
DESEMPEÑO DE EQUIPOS
Disponiblidad
TIEMPO TOTAL TT
TIEMPO OPERACIONAL TIEMPO MANTENIMIENTO
Utilizado Utilizada Tiempo en Break Mantenimiento Mantenimiento
Producivo No vacio down Sin programa Programado
Productivo
290
Disponibilidad estándar
A= TT- Ty P
TT
Mantenibilidad Equipos
Entrenamiento
Una compañía determina que el 65% de las perdidas de producción fueron causadas por
demoras en limites de conocimiento para requerir una tarea y con seguir una oportuna
reparación.
291
Una compañía que doblo el entrenamiento en 5 años encontro una reducción de los costos de
mantenimiento de $2 millones, incluyendo costos del entrenamiento.
El entrenamiento consiste en educación ( why), skill (how), seguridad, calidad y procedimiento.
MULTISKILLING
El multi-skilling significa proveer el empleado con todo el conocimiento necesario para sus
tareas más efectivas
A traves de las tareas y necesidades de análisis, usted puede desarrollar todo la educación y
enfoque del entrenamiento.
Una estrategia de entrenamiento inicia desde.
- Objetivos limpios
- Una revisión de las necesidades de entrenamiento .
- Cultura del trabajo.
- Un plan implementación direcciona a las necesidades del entrenamiento.
- Asociación costo –Beneficios.
GERENCIA DE MATERIALES.
Los repuesto componentes, consumibles, lubricantes y otros materiales para mantenimiento
son una proporción cada vez mayor en los presupuestos de las industrias y que su ahorro
puede disminuir los desperdicios de dinero y el proceso básico de manejo.
292
ESPECIFICAR:
Especificar con precisión lo componente o unidades e equipos mayores simplifican en el
proceso, la configuración y actualización de su registro de componentes o partes que
podrían comprarse como unidades mayores.
RECURSOS
La estrategia del comprador es conseguir en 3 cotizaciones una de menor precio, es
más aprovechar enfocar un suministro amigable cerrando suministros para 1 0 2 o más
tratando de mejorar el valor del trasporte ganado menor costo, alta calidad y mejor
servicio.
ORDEN:
El negocio: es tener 1 o 2 personas como compradores para evitar duplicidad en
repuestos y agrupar requisiciones.
Todos los repuestos son colocados en un mínimo de ordenamiento para comprar como
sea requerido.
ALMACEN:
Las bodegas en vuelven el recibir, almacenar y colocar numerosos factores afectan la
eficiencia de las bodegas, un paso inicial es la inspección de la calidad y una completa
orden de recibido.
CONTROL:
Este es el aseguramiento de repuestos, el inventario de repuestos y materiales podrían
se medido y manejado rigurosamente. Este merece el mismo conteo y censado con
frecuencia (auditoría de inventario)
USO
El primer atributo a demoras en reparaciones en mantenimiento fue atribuida a esperar
de repuestos de bodega.
293
Los tiempos mientras a parte es mirada, requerida , puesta, cuestionada y comprada fueron
muy considerados.
Repuesto despachado al sitio pueden sonar muy costos, pero comparado con la
productividad y extendido tiempo de equipos en falla este puede ser costo – efectivo.
Avances metodologías.
• Diferentes manejos para diferencias ítems.
• Diferente niveles para diferentes ítems
• Niveles de inventario optimizados
• Profesionales en manejo de inventario para controlar
• Justificación para catalogar repuestos por requerimientos
• Algunas o no bodega.
• Uso de herramientas de simulación.
• Kpis
• Uso de método E – commence
294
• Reconteo precisos
• aplicación A diferentes calcificaciones
• Criticas respuestas
• Respuestas separables
• Respuestas seguros
Nivel de clasificación
• Critico Para la operación
A- Podría Parar la operación
B- Puede demorar sin efecto
C- No afecta sobre la producción
• Disponibilidad del item
A- Mayor a una semana
B- Menor a un día
C- Dentro de una o dos horas
Control de niveles de inventarios
El uso de EOQ (Economía Order Quality ) podría ser usado para determinar ,los niveles de
stock.
• Alta criticalidad : Perdida de producción , seguridad obsolencia .
• Alto valor de compra
• Alto uso
295
Min TC (Q ) = No + Qhc = 2u0 + Q2hc
Q 2 2Q
Pendiente de
demanda
repuesto
Tiempo de Nivel de
llegada reorder
Costo total
Costo de ordenado
Costo
Costo ordenad
enviado o
EOQ
296
Tiempo
de
llegada Nivel de reorden
Stock de seguridad
Ejemplo 1: Para compra de un posible eléctrico de $500 us que tiene una rata de uso anual de
240 , costo de almacenamiento de un 30% por unidad, costo fijo para ordenar $400 us
297
O = Costo de ordenar = 50
U = rata uso anual 0 300
H = costo anual almacenamiento 0 20 % = 0.2
C = $ 25
Consumo
25/mes
78
53 Tiempo
de
28 llegada
Nivel de
reorden
3
1 2 3
Mes
Min Menor Max
Reorder Reorder Reorder
Clases de inventario
Ciclo de inventarios
TRES CLASES
1. Inventario Estacional
2. Inventario Seguridad
3. Inventario Ciclo
1. INVENTARIO CICLO
Inventario para atención de demandas sobre un periodo de tiempo.
2. INVENTARIO ESTACIONAL
Manejo de repuestos en ciclo de baja demanda y atención en temporada de altas demandas.
298
3. INVENTARIO DE SEGURIDAD
Inventario necesario para compensar suministros en tiempo incierto.
1. ITEM
2. Parte numero o VOCAD No. Ej: 19BA 1041
3. Descripción
4. VOM, unidad EA, MTR, ASSY, KITS.
5. Mínimo nivel stock
6. Máximo Nivel stock
7. QTY Pheysical stock (7.1. over stock / 7.2 understock)
8. Costo unitario Us
9. Costo storck Fisico
10. Costo Minimo del nivel
11. Costo máximo del nivel
12. Ultima fecha de entrada de repuesto(Last Entrace Date)
13. Ultima fecha de consumo (Last consumption Date)
14. Consumo ultimo año (Last Year Consumption).
15. Grupo descripción (Electrico, Mec, Instr, Quimicos. Etc)
16. Manufacture
17. Tiempo de despacho vendor ( Lead Time Weeks)
18. Equipment Ranking Criteria.
299
2. causa reducción largo tiempo, no antelado spare, reparacion , tiempo reemp
3. causa corto tiempo de parada, tiene instalado spare, reparación rapida.
4. Puede ser operar X bypass o manual, sin perdida del sistema.
5. No tiene efecto sobre el sistema.
MÉTODO DIMANICO
300
Criticalidad = 3 K = Consumo ultimo año
Normal = 1 X = semanas de despacho
Normal = 0,2 J = última fecha de consumo
Calculo de la constante DC
301
Consumo < 6 meses = 6
Consumo >6 & < 13.3 = No de consumo
UNIDADES DE RENTABILIDAD
* Rentabilidad sobre las ventas: (Return on sales)
Se mide la rentabilidad sobre las ventas como la relación entre las utilidades netas y ventas
Totales.
302
Rs = TT /S = utilidad neta /ventas totales
Ra = TT = TT x S rs x Ta
S A
( -) activo fijos
total activo (+) inventarios
activo circulante (+)
cuentas por cobrar
(+)
efectivo
303
Objetivos Estrategia
Disminución capital capacidad Disminuir cuentas por cobrar
del trabajo mejorar productividad
manejo de inventarios
ta = s reducción del activo fijo subcontratar la producción la producción
franquiciar, licenciar
π S
ri = x
E I
π π
ra = =
A D+E
π = ra ( D + E ) = re E
ra ( D + E )
re =
E
D
re = ra (1 + )
E
π
* Rentabilidad sobre ventas rs =
s
R.O.S return on sales
* Rentabilidad conómica ra = rs X Ta
R.O A return on assets
304
ra ( D + E )
* Rentabilidad financiera re =
E
R.O.E Return on equiy
π
* Rentabilidad inversion ri =
I
R.O.I return in investrem
D
* Palanca finaciera (1 + )
E
Rentabilidad de A : económica
re = TT = 200 = 20%
1000
Rentabilidad económica de B =
ReB = ra x ( 1 + D) = 15 % ( 1 + 1 ) = 30 %
(E )
Cuadro resumen
305
La compañía A es más rentable que la B económicamente.
La compañía B es más rentable financieramente que A.
Economic valve added EVA: Medicion del valor creado en un proceso y demuestra el valor del
equipo efectivamente.
306
5.6 DOCUMENTACIÓN DE LA EJECUCIÓN DEL TRABAJO Y ACTIVIDAD
HISTÓRICO.
Demostrar la habilidad para crear, actualizar y manejar la OT , necesidades del trabajo,
seguridad, precauciones y materiales, asegurar la historia para usar como guía de
mejoramiento.
1. CALIDAD ESCRITURA OT
Incluir técnicos, horas, tiempo de parada maquina.
• Identificación del problema.
• Identificación de la acción tomada
• Repuestos cambiados
• Incluir cambio en planos e información técnica
• Recomendaciones futuras.
307
2. ASEGURAR UN CORRIENTE BACKLOG
• Seguimiento de OT atrazado
• Calcular indicador con 2 o 3 semanas de cuadrilla
• Revisar vigencia de la OT
• Cambiar la prioridad parada de planta y realizar el paquete de parada de planta.
308
• No planeadas que no se programe en < 72 h cambiar a `planeadas próxima
semana .
• Emergencia asignar recurra de un 20 % de todas las nuras del Mantenimiento
disponibles en la semana .
Técnico tiene 192 h disponible - 20 h de actividades otras 20 % se calcula: (192h – 120 h
) x 20 % .
1. Calculo de MTBF
Análisis Werbulll
Normal = mtbf = Tiempo (meses, años , días )
# de días
Análisis exponencial : MTBF = 1 R = e -at
λ
MTBF = MTTF + MTTR
MTBF = 1 + 1
λ u
2. Calculo de MTTR
Tiempo Desde cuando el equipo sale a reparación
MTTR 0 1 /U w = Rata de reparación
3. Análisis Werbull
MTBF
MTTF
MTBR
MTTR
X = número de fallas = n
Tiempo de servicio t
4. Análisis Werbull
309
MTTF = R T(1 +1 / B )
F(t) = 1 – e - (t/ n) B
1 / /1- F (t) ) = e (t/n ) B
Ln ( n (1 / ( 1 – f ( t ) ))) = B l n (t ) – B L (n )
Linea recta Y = B X + a
Varianza => u´2 = n 2 T (1 +2 / B 2 )
r2 = n2 T ( T (1 +2 ) /B )1/B
Modo = t0 + n (1 – 1 /B ) 1/B
Media = to + n ( Ln 2 ) 1/B
1/B
Funcion acumulativa F (t) = P (T ≤ t ) = 1 – e t >θ
Pareto: identificación del 20% de las fallas contiene el 60% de los csotos, otra
forma en el 80% de los costos están en el 20 % de las fallas.
310
• Que indica en el equipo?
• Porque el evento es concurrente?
• Las principales fuentes de fallas son cronicas y esporadicas.
• Todo equipos que se desvie de un parámetro normal de operación.
2. Identificar fallas crónicas y espodaricas y como se diferencian.
Fallas crónica: Es aquella que se devía de un parámetro operativo pero que no afecta las
operaciones pero que los costos de esta desviación pueden ser mucho mayores que una fallas
espodasrica.
Fallas esporádicas: Son aquellas fallas que sacan un sistema o un procesos a una parada
total,
causando que la organización se mueva hacia ella con rapidez.
OT planeadas cumplidas
311
% trabajo programado = horas programadas x 100 objetivo = 98%
total horas trabajas
Backlog Horas
No de edad de la OT
Completación PM US PROGRAMADO
A total hrs PM & PdM = total HH Mensual PM & PDM Objetivo 62%
Total H disponible mes
312
6. Reclutar miembros equipos del proyecto desde O & M
7. Aplicación de las mejores practicas uso de ingener{ias y contrato de c onstruccion
8. Estimacion del tiempo de construccion
9. Gerencia de contratos efectivamente.
10 Aplicar la ruta critica herramienta de porgramación.
Diagrama PERT
Software como el Microsoft proyect.
Evaluacion del riesgo e impacto sobre los objetivos mayoes del proyecto.
Objetivo Muy bajo Bajo Moderado Alto Muy alto
proyecto 0.05 0.1 0.2 0.4 0.8
Costo Incremento < 5% incremento 5-10% 10- 20% costo > 20 % Incremento
costos insignific. costo incremento costo incremento del costo
Programa Deslizaje Devio del Desvio toods el Desvío todo el Desvío programa
insignificante programa <5% proyecto 5 – proyecto 10 – 20% de todod el
programa 10% proyecto > 20%
Alcance Decremento Arca menor de Areas grandes so Reduccion del Fin del proyecyo
poco notificable alcance son afectadas alcance afecta al efectibidad
del alcance afectadas cliente insatisfactoria
Calidad Calidad poca Solo muy Reduccion de Calidad reducida Proyecto final
notificable demandada calidad el cliente inaceptable para efectividad
aplica algunas requiere clientes insatisfactoria.
areas aprobación
313
MATRIX PROBABILIDAD - IMPACTO
WBS Elemento
Diseño
Construccion
Prueba
Total proyect.
QUE ES UN PROYECTO
Trabajo desempeñado por una organización. El trabajo generalmente envuelve operaciones y
proyectos. La característica de ellos son:
Ejemplo:
• Desarrollo de un n uveo producto o serviucio
• Efectivo cambio en una organización
• Diseño de un nuevi vehículo de trasporte
• Desarrollo o adquisición de una modificacion de un sistema de información
• Construccion de uin edificio o facilidad
• Arranque de una compañía politica
• Implementacion de un nuveo negocio.
314
PROCESO DE PLANEACION
Desarrollar
Alcance Definición Secuencia programa
actividades Desarrollo
tiempo plan
Costo costo proyecto
Estimacion
Definición Planeacion actividasdes Presupuestos
alcance recurso costos
costos
Estimacion
costo
Risk
ALCANCE DE LA PLANEACION
Es el proceso de elaboración progresivamente y docuemtnacion del trabajo proyecto que
produce el producto del projecto, arraca con la entreda iniical del producto, la descripción
refleja el grado densidades del prodfucto.
315
• Secuencia de actividades
Lista de actividades
Diagrama cetwon del proyecto
316
Ver anterior
Historico de equipos (inspección , fallas , y datos de costos )
Archivar manejos procesos de seguridad.
Interfases para otros sistemas como contaduría, persopjnal recurso.
Capacidad de reportar (convertir datos para información).
• Convertir base de datos a excel.
• Graficar tendencia
• Exportar base compatibles a excel.
• Infrmacion de costos
• Graficas de barras
• Pronostico de mantenimiento
• Calculo de mantenimiento
Aplicar mantenimiento preventivo en herramientas informáticas como monitores de vibraciones.
• Aplica en el módulo de CBM
• La información se anexa al CMMS y se lleva seguimiento
• Niveles de disparo de una OT cuando los valores llegan más del limite fijado.
• Monitoreo de la condicion.
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