ESAT Qualité Et Management Par La Qualité 2016

Chapitre 1
Qualité et management de la qualité
Elaboré par : Mme Ibtissem HAMOUDA
04/11/2016 HAMOUDA IBTISSEM 1

Qualité et Management de la qualité
• Introduction à la qualité
• Evolution des concepts qualité
– Contrôle qualité
– Maitrise qualité
– Assurance qualité
– Management de la qualité
– Management qualité totale
• Evolution de la famille des normes ISO 9000
• Les principes de la qualité
Introduction à la Qualité
 De nombreux concepts se cachent derrière la notion de «Qualité», ce chapitre
a pour but de définir les principaux termes et de comprendre les objectifs et les
méthodes de mise en place d'une démarche qualité
 Le mot «Qualité» est de plus en plus utilisé dans les entreprises, que ce soit
dans le secteur alimentaire, industriel ou même dans le secteur des services, en
particulier dans le monde informatique.
 Dans l'ensemble de ce cours le terme «entreprise» désigne indépendamment

toute entreprise, organisation ou association du secteur public ou privé.
 De la même façon le terme «Client» doit être pris au sens large de

«bénéficiaire»
 le terme «Produit» en tant que fourniture d'un livrable matériel ou immatériel

(service).
Toutes les entreprises travaillent autour de la qualité. Que ce soit pour la vente de
produit ou de service, la qualité est omniprésente.
En entreprise la notion de qualité vient du taylorisme, mouvement qui prône la
« meilleure façon de produire ».
Les entreprises veulent produire un produit ou un service de qualité et qui réponde à la
demande et aux besoins des consommateurs.
Dans une entreprise, la gestion de la qualité concerne aussi bien l'organisation que la
production.
Au sein d'une entreprise, la gestion de la qualité a plusieurs composantes :
• démarche qualité,
• système qualité,
• audit qualité,
• contrôle qualité,
• assurance qualité,
• charte qualité.
• ……..

La «Qualité» peut se définir comme la capacité à atteindre les objectifs
opérationnels visés. La norme ISO 8402-94 définit la qualité comme suit :
Ensemble des caractéristiques d'une entité qui lui confèrent l'aptitude à satisfaire
des besoins exprimés et implicites.
Norme ISO 9000:2015 la définit comme ceci :

Aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques d’un objet
à satisfaire des exigences
Note 1:Le terme «qualité» peut être utilisé avec des qualificatifs tels que
médiocre, bon ou excellent.
Note 2 : «Intrinsèque», par opposition à «attribué», signifie présent dans l’objet.

Dans la pratique la qualité se décline sous deux formes :
• La qualité interne
• La qualité externe

Qualité Externe
La qualité dite externe : correspondant à la satisfaction des clients.

Il s'agit de fournir un produit ou des services conformes aux attentes
des clients.
Ce type de démarche passe ainsi par une nécessaire écoute des clients
mais doit permettre également de prendre en compte des besoins
implicites, non exprimés par les bénéficiaires.

Qualité Externe
Assurer la qualité externe est vital pour une entreprise, Cela permet de :
• fidéliser la clientèle,
• être compétitif face à la concurrence,
• de dominer le marché sur lequel elle agit.
Pour améliorer la qualité externe, plusieurs méthodes sont à la disposition

de l'entreprise, à savoir :
• les sondages,
• le contrôle qualité,
• l‘audit qualité .

Qualité interne
• La qualité interne, correspondant à l'amélioration du fonctionnement
interne de l'entreprise.
• L'objet de la qualité interne est de mettre en œuvre des moyens permettant
de décrire au mieux l'organisation, de repérer et de limiter les
dysfonctionnements.
• Les bénéficiaires de la qualité interne sont la direction et les personnels de

l'entreprise. La qualité interne passe généralement par une étape
d'identification et de formalisation des processus internes réalisés grâce à
une démarche participative.

Qualité interne
• La qualité interne concerne l'organisation de l'entreprise. Elle regroupe les
méthodes pour améliorer la production, les conditions de travail et le
management d'une entreprise.
• Parmi ces techniques de qualité, on retrouve :
 5S,
 Kaizen,
 roue de Deming,
 AMDEC,
 qualité totale,
 Six Sigma.

Anomalies internes Anomalies externes
• Rebuts • Réclamation clients
• Retouches • Coût de garantie (SAV)
• Réparations • Autres coûts externes
• réfections • Pénalités de retard
• Déclassement sur produit fini • Agios pour non respect des
ou en cours délais
• Pertes dues aux achats • Perte de client
inemployables
• Autres coûts internes
• Pollution
• Accidents de travail
• Absentéisme
• Il s'agit donc de trouver le juste équilibre permettant d'éliminer au maximum la non-
qualité, afin d'obtenir un bon degré de satisfaction de la clientèle, de les fidéliser et
de faire des bénéfices, tout en y consacrant un budget raisonnable.
• Équilibrer la qualité
Proposer un produit ou un service de qualité répond à un équilibre. Ce dernier est
fixé par chaque entreprise. Équilibrer la qualité, c'est satisfaire le
consommateur tout en optimisant les coûts de production.
• Si pour améliorer la qualité d'un produit ou d'un service le coût de production

augmente, on parle de sur qualité.
Si au contraire le produit ou le service ne répond pas aux attentes des
consommateurs, on parle de non qualité.
• Bon à savoir : de par leur coût élevé, la sur-qualité et la non-qualité ont un impact
négatif sur la santé d'une entreprise

• Sur-qualité :
L'objet de la qualité est donc de fournir une offre adaptée aux Clients, avec
des processus maîtrisés tout en s'assurant que l'amélioration ne se traduit pas
par un surcoût général, auquel cas on parle de «sur-qualité».
• Il est possible d'améliorer un grand nombre de dysfonctionnements à
moindre coût, mais, à l'inverse, plus on souhaite approcher la perfection
plus les coûts grimpent ! etc..

• Non-qualité: c’est l’écart global mesuré entre la qualité
souhaitée ou visée et celle obtenue réellement
L'opposé de la qualité, nommé non-qualité, possède également un coût.
En effet il s'avère généralement plus coûteux de corriger les défauts ou les
erreurs que de «faire bien» dès le départ.
• D'autre part, le coût de la non-qualité est d'autant plus important qu'elle est
détectée tardivement. A titre d'illustration, réaliser à nouveau un
Produit défectueux coûtera au final plus du double du prix de
production du Produit initial s'il avait été réalisé correctement.
• Qui plus est, la différence de prix sera moins grande si le défaut est
détecté en cours de production que s'il est détecté par le client final
(insatisfaction du client, traitement de l'incident, suivi du client,

La courbe des coûts de la qualité

Optimisation des coûts de la qualité:
Coûts d'obtention de la qualité : Coûts
des défaillances et de la conformité
Qualité Coûts de prévention Minimum
Optimum $

Evolution des concepts qualité
La qualité est un souci permanent de l’homme depuis longtemps.

La qualité a évolué durant l’ère industriel selon six concepts dont cinq concepts
fondamentales pour la qualité du début de XXème siècle jusqu’à nos jours :
• Contrôle de la qualité
• Maitrise de la qualité
• Assurance de la qualité
• Management de la qualité
• Management de la qualité total
Dans ce qui suit on va présenter l’evolution des ces concepts :

Jusqu’au XIXème siècle, c’est l’ère artisanale

La qualité, c’est :
- La connaissance du métier,
- La conscience professionnelle,
- L’amour du travail bien fait.
La clientèle est :
- Limitée,
- Connue,
- Fidèle.
L’expression de la qualité, c’est la concordance entre le réalisé et le spécifié (défini).
Mais :
- Le spécifié (ce que l’on savait faire) n’était pas forcément l’expression du besoin réel.
- Le choix était limité.

Au XXème siècle, c’est l’ère industrielle

Les communications se développent, la demande s’accroît, il faut produire plus et plus vite.
La main d’oeuvre est nombreuse mais peu formée.
Les machines sont peu performantes.
Les coûts de production sont élevés.
C’est alors que F. TAYLOR (1856- 1915) met en place dans les entreprises l’organisation
scientifique du travail.
Résultats :
La productivité est en hausse, mais en même temps la qualité des produits est en baisse.
L’absence de contrôle engendre un grand nombre d’incidents lors de leur utilisation.

• Définition du taylorisme
Etymologie : du nom de Frederick Winslow Taylor (1856-1915), ingénieur
américain.
Le taylorisme est une méthode de travail dans l'industrie mise au point par Frederick
Winslow Taylor (1856-1915). Elle consiste en une organisation rationnelle du
travail qui est divisé en tâches élémentaires, simples et répétitives, confiées à
des travailleurs spécialisés.
L'objectif du taylorisme est d'obtenir la meilleure productivité possible des agents

au travail et une moindre fatigue.
• Son organisation est confiée à un Bureau des Méthodes qui décompose le travail en
opérations élémentaires qui sont étudiées, mesurées et chronométrées.
Le taylorisme est l'une des composantes du travail à la chaîne qui a été mis en place
dans l'industrie automobile par Henry Ford (fordisme).
Le taylorisme est aussi appelé organisation scientifique du travail (OST).

Actions correctives :
1ère étape : Accroissement des contrôles (1900)
• par la création de corps de contrôleurs et un contrôle à 100 %. C’est la naissance
du Contrôle Qualité. Hélas, ce contrôle réalisé dans un premier temps exclusivement
en fin de fabrication laisse apparaître une part importante de rejets de produits
finis.
2ème étape : Amélioration des méthodes de contrôles par SHEWART (1922):
• Naissance de la Maîtrise Statistiques des Procédés (MSP) avec l’introduction de la
méthode des cartes de contrôle
• la carte de contrôle fournit, par une procédure en définitive assez simple, une
représentation visuelle de l’évolution des paramètres de la distribution (moyenne et
dispersion),
• La qualité des produits étant définie par un ensemble de grandeurs physiques
mesurables, supposées suivre des distributions statistiques,
Développement de la notion de niveau de qualité acceptable.
• Effets : La qualité des produits livrés est en hausse, mais la quantité de rebuts
demeure élevée.

la 2ème moitié du XXème siècle

L’évolution du concept de la qualité est marquée par trois périodes :
• L’âge du tri (des années 40 aux années 60)
L’offre est inférieure à la demande Il faut produire
Les produits sont contrôlés, les bons sont acceptés et les mauvais rejetés.
1. Méthode de Gestion « Taylor »
 Demande > Offre BESOIN CLIENT « Quantité »
Effets : Le souci majeur des entreprises est d’augmenter leur capacité de production
pour répondre à la demande du marché. La disponibilité du produit prime sur
la performance attendue.

Insuffisance de l’entreprise taylorienne :
faire
Peut faire plus.. mieux
ne peut faire mieux
• Néanmoins, la guerre a joué un rôle accélérateur dans le développement de
la qualité. En effet, l’armée américaine pendant son effort de guerre des
années 40 a donnée une impulsion au contrôle statistique de réception ou
d’inspection finale. Des procédures basées sur L’AQL : Average Quality Limit
( NQA : niveau de qualité Acceptable ) ont vue le jour pour représenter le
pourcentage d’éléments défectueux.
• Certaines entreprises ont introduit des méthodes plus performantes pour

contrôler leurs produits : les plans d’échantillonnage qui permettaient
d’estimer la qualité des lots produits à partir d’un échantillon
représentatif du produit.

• L’âge du contrôle (des années 60 aux années 80)

L’offre et la demande s’équilibrent Il faut vendre
Des contrôles sont effectués en cours de fabrication sur certaines
caractéristiques du produit afin de permettre d’adopter des actions correctives dès
que des écarts par rapport aux objectifs sont décelés.
2. Contrôle de la qualité
Offre ≈ Demande BESOIN CLIENT « Qualité du Produit » 
Faire et Vérifier que ce que l ’on a fait est satisfaisant
Cette période est caractérisée par la recherche de la maîtrise de la qualité

3. Maîtrise de la qualité
La croissance des capacités de production devient supérieure à celle de la demande

des marchés intérieurs
Offre > Demande BESOIN CLIENT « Qualité intégrée »
Coût très élevé de non qualité

• Une réelle concurrence s’instaure alors entre les entreprises pour réduire les coûts
de production car accroître la production sans maîtrise des coûts devient suicidaire.
• De plus, les consommateurs deviennent plus exigeant au niveau de la performance
du produit, des délais et des prix.
• Cette période correspond à celle de la recherche de la maîtrise des processus de
production.
Maîtrise des conditions nécessaires et fondamentales à
l’obtentions de la qualité (5M)
Matières / Méthodes / Machines /Main d’œuvres / Milieu

5M
Les 5 M appelé également diagramme de causes et effets ou diagramme
Ishikawa est utilisé après un remue-méninge pour trier toutes les idées et les
ranger.
Les 5 familles principales causes des dysfonctionnements:
Main d’œuvre : formation et qualification adéquate des intervenants,
Machines ou Moyens : qualité des équipements de production et de contrôle,
Méthodes ou Modes Opératoires : standardisation et répétabilité, respect des
spécifications…
Milieu : environnement de travail adapté, propre, ordonné – méthode 5S…,
Matériaux : s’assurer de la qualité des approvisionnements et de la sous-traitance.
La maîtrise de la qualité suppose la maîtrise des 5M. Il existe désormais un

sixième M : le Management.
On peut aussi y ajouter d'autres « M » tel que : Moment et/ou Mental.

Maitrise des conditions necessaires a l'obtention de
la qualité (5M)
Maitrise de la qualité maitriser l'ensemble des techniques et

activités à caractère opérationnel
 Organisation cohérente + surveillance
Diagramme des 6M extension des 5M du diagramme d’Ishikawa
Maitrise de la qualité maitriser l'ensemble des techniques et activités

caractère opérationnel

Évolution des concepts qualité
1. Méthode de Gestion « Taylor »

 Demande > Offre BESOIN CLIENT « Quantité »
2. Contrôle de la qualité
Offre > Demande BESOIN CLIENT « Qualité du Produit » 
Faire et Vérifier que ce que l ’on a fait est satisfaisant
Coût très élevé de non qualité
« Qualité intégrée »
Maîtrise des conditions nécessaires à l’obtentions de la qualité (5M)
Matières / Méthodes / Machines /Main d’œuvres / Milieu

4. Assurance de la Qualité ( ISO 9000 V 1987 et 1994 )
Assurance de la qualité c’est garantir à ses clients la qualité produit

• Objectif : montrer que la qualité est là : démonstration, donner des preuves
• Les finalités :
la recherche de la confiance
la reconnaissance: agrément, habilitation certification, accréditation
l'information des publics et des partenaires
la compétition
le gain sur le plan de la réputation ou de l'image (attractivité)
 la visibilité internationale

« Qualité du produit dans le temps » BESOIN CLIENT «Confiance»
1 - Déterminer la bonne méthode
2 - Consigner cette méthode par écrit

3 - Respecter rigoureusement cette méthode
Assurance de la Qualité C’est garantir la qualité

« Qualité du produit dans le temps » BESOIN CLIENT «Confiance»

3 - Respecter rigoureusement cette méthode
• L ’assurance qualité vise à prévenir et éliminer à la source les
causes probables de non qualité en mettant en place des
« préétabli » qui seront respectés systématiquement:
enregistrements, procédures, MAQ

• L’Assurance de la qualité: normes militaires
américaines MIL(1945):
- Vise à donner CONFIANCE par la mise en place
d’un
SYSTEME ORGANISATIONNEL
où la maîtrise de la fabrication n’est qu’un élément
parmi d’autres.

FAIBLESSES
DE L’ASSURANCE DE LA QUALITE
• Documentation lourde :démarche paperassière
• Focalisée sur la CONFORMITE au détriment
de L’EFFICACITÉ
• Faible orientation vers l’amélioration continue
• Ignore beaucoup de secteurs et de concepts
(compétence, environnement de travail,
infrastructure,…etc.)
• Faiblesse de la vision orientée système (absence
approche processus)

• L’âge de l’amélioration (des années 80 à aujourd’hui)
L’offre est supérieure à la demande il faut analyser le marché.

Des dispositions systématiques sont prises pour obtenir une qualité
plus régulière et plus économique.
Durant cette période la concurrence ne se joue plus sur des marchés
intérieurs acquis. Les marchés se mondialisent

5. MANAGEMENT DE LA QUALITÉ

3 - Respecter rigoureusement cette
méthodee méthode
4 - ‘’S’efforcer’’ de L’améliorer en
permanence

Management : (selon la norme ISO 9000:2015)

« activités coordonnées pour orienter et diriger un organisme »
Le management peut inclure l’établissement de politiques et d’objectifs,

et de processus pour atteindre ces objectifs.
le terme «management» désigne parfois des personnes, c’est-à-dire une

personne ou un groupe de personnes ayant les responsabilités et les
pouvoirs nécessaires pour la conduite et la maîtrise d’un
organisme.
management de la qualité : management relatif à la qualité
Système : ensemble d’éléments corrélés ou en interaction

Norme ISO 9001 V 2000 V20008 V2015
Amélioration

• Principales caractéristiques de la norme ISO 9001 v2000..:

- elle privilégie l’efficacité sur la conformité
- elle adopte « l’approche processus »
- la logique PDCA est adoptée, le souci de l’amélioration
est plus présent.
- elle intègre les concepts de compétence,
environnement de travail, infrastructure,
communication, écoute clients
- l’orientation client est le pilier de la démarche

• Management de la qualité:
« activités coordonnées pour orienter et diriger un organisme
relatif à la qualité »
• Le management de la qualité peut inclure l’établissement de :
 politiques qualité et
 d’objectifs qualité et
 de processus permettant d’atteindre ces objectifs qualité par la
planification de la qualité
 l’assurance de la qualité
 la maîtrise de la qualité et
 l’amélioration de la qualité

C'est l'assurance de la qualité au niveau de la direction : décisionnel
Mettre en place :
 Politique qualité
 Objectifs qualité (pour tous les managers)
 Planification de la qualité
 Maitrise de la qualité (5M)
 Assurance de la qualité(confiance)
 Amélioration de la qualité

C'est l'assurance de la qualité au niveau de la direction : décisionnel
Mettre en place :
 Politique qualité
 Objectifs qualité (pour tous les managers)
 Planification de la qualité
 Maitrise de la qualité (5M)
 Assurance de la qualité(confiance)
 Amélioration de la qualité

Les Définitions selon la norme ISO 9000:2015
 planification de la qualité
« partie du management de la qualité axée sur la définition des objectifs qualité et
la spécification des processus opérationnels et des ressources associées,
nécessaires pour atteindre les objectifs qualité »
 assurance de la qualité
« partie du management de la qualité visant à donner confiance par la conformité
aux exigences pour la qualité »
 maîtrise de la qualité
« partie du management de la qualité axée sur la satisfaction des exigences pour
la qualité »
 amélioration de la qualité
« partie du management de la qualité axée sur l’accroissement de la capacité à
satisfaire aux exigences pour la qualité »

6.Management Total de la Qualité
Prise en compte de tous les aspects
« Client, Personnel, Actionnaires,

Fournisseur… »
Projet Norme ISO 9001 version 2015


Le TQM a pour objectif la satisfaction
simultanée des attentes de l’ensemble des
parties intéressées de l’entreprise :
Les clients
Les salariés
Les fournisseurs
Les directions
Les actionnaires
Les collectivités
Les partenaires

Clients
• La qualité totale : c'est la
satisfaction simultanée des
besoins des 3 principaux
Société Civile Actionnaires
intervenants :
INTERETS
Clients, Employés et PARTAGES
Actionnaires avec la
collaboration des partenaires
en amont et en aval, dans le
respect de l'environnement. Employés Fournisseurs

De la qualité à la qualité totale
• La qualité d'un produit est donc définie par le client et par personne
d'autre. Récemment, est apparue la notion de "qualité totale".
• pour réaliser la qualité totale, comme toute autre chose d'ailleurs,
elle doit être définie d'une façon concrète et mesurable
• Les clients: Qualité de bien et services Q.V.A.L.I.T.É et

D.A.C grâce à un système de management qualité


• Le client recherche non seulement la qualité (Q) du produit (bien
ou service) et des services qui l'accompagnent avant, pendant et
après son acquisition,
• mais aussi la livraison du volume (V) requis (taille, diversité
quantité, nombre de clients à servir).
• De plus , il subit un système administratif (A) allant de la
passation d'une commandeau paiement de la facture, en passant
par des procédures de confirmationou de modificationde
commande,
• le client recherche aussi la disponibilité du produitau lieu voulu (L),
• des inter-relations avec les clients actuels ou potentiels (I),
• la livraison des produits commandés à temps (T),
• et économiquement (É), c'est-à-dire au moindre cout pour le
client.

• La qualité totale donc est une notion beaucoup

plus large que la qualité d'un produit ou service,
la qualité totale consiste à combler les besoins
du client en termes de Q.V.A.L.I.T.É
• La qualité totale : c'est la satisfaction simultanée des besoins des

3 principaux intervenants : Clients, Employés et Actionnaires
avec la collaboration des partenaires en amont et en aval, dans le
respect de l'environnement.


• Q : Qualité du produit (bien ou service) et des services
• V : Volume requis par le client
• A : à travers des processus Administratifs adéquats
• L : au Lieu voulu
• I : relations Interpersonelles simples et agréables
• T : Temps de livraison
• É : Économiquement aventageux
et D.A.C
en Dépassant les Attentes des Clients

Les clients: Qualité de bien et services QVALITÉ et DAC grace à un
système de management qualité
Les employés :
- Qualité de vie
– Travail en harmonie
– Conditions sécuritaires de travail
– Condition de vie intéressantes
– Implication dans la prise de décision
– Communication
– Information
– Reconnaissance
– Renforcement
Les actionnaires : qualité de rendement $$

le TQM repose sur des principes aux quels sont

associées des pratiques et des techniques:
 Le leadership visionnaire,
 la focalisation client,
l’amélioration continue et
le travail en équipe
sont les quatre principes fondateurs du TQM

le TQM se base 10 principales valeurs dont la majorité corresponde aux principes

Fondateurs de la qualité crées dès les années 1950 et développés à partir des années 1970.
Ces 10 principales valeurs sont les suivantes :
• La focalisation client ;
• Le leadership (engagement de la direction générale) ;
• La participation des salariés à tous les niveaux ;
• Un système de reconnaissance des efforts fournis par les salariés ;
• La réduction de la durée des cycles (ou processus) ;
• La logique préventive ;
• L’approche factuelle pour la prise de décision ;
• La vision à long terme ;
• Le développement de partenariats ;
• La responsabilité publique.

Evolution du concept de la qualité
Assurance
………….de la Qualité Management
Maîtrise de la qualité ………………
Management par la
………………..
Qualité Totale
…………………….
Stratégie de Contrôle
Orientation Satisfaction
client des
Démonstration attentes
A.C.E.S.S
de la maîtrise Leadership
MAITRISE DES
CONDITIONS
Implication
CONTROLE ONDAMENTALES
DE (règles des 5 M) Preuves du personnel Gestion de
FABRICATION la Qualité
Organisation cohérente
+ surveillance Approche Analyse de
RAQ processus la valeur
Amélioration
permanente Groupes
de progrès
04/11/2016 59
HAMOUDA IBTISSEM
Evolution du concept de la qualité
• Gestion de la qualité :
La gestion de la qualité est l'ensemble des activités qui
concourent à l'obtention de la qualité dans un cadre de production
de biens ou de services.
c'est aussi un moyen que se donnent certaines organisations, dans des

buts tels que :
 la mise en conformité par rapport aux standards du marché
(par exemple certification selon la norme ISO 9001 ou ISO 17020),
 la recherche de l'efficience, qui est l'efficacité avec économie de
ressources (amelioration continue).

Evolution
Evolution dudu concept
concept de
delalaqualité
qualité
• Analyse de la valeur : la démarche qualité propose plusieurs outils

d'aide (analyse, statistique, suivi et contrôle)
• Groupes de progrès : il s'agit de réunir des groupes de 6 à 8 acteurs

volontaires de tous les services de l'entreprise pour travailler
ensemble pour la recherche de solutions pour un
dysfonctionnement, ce qui implique une continuité dans l'action
d'amélioration.
TQM c'est l'approche système en terme de management et en terme

technicité
04/11/2016 HAMOUDA IBTISSEM

61
TQM
Management de la Qualité
Assurance de la Qualité
Maîtrise de la Qualité
Contrôle Qualité

EVOLUTION DU CONCEPT QUALITE
QUALITE MANAGEMENT
Inspection Organisation
1920 (ou contrôle volant) scientifique du travail
Contrôle Ecole des relations

1950 (statistique) de la humaines
qualité
Direction participative
1970 Assurance Qualité par objectifs
Management
1980 Gestion de la qualité
participatif
1990 Management de la Qualité

2000 Système de management de la qualité
l’Efficacité et l’Efficience
• L'efficience est l'optimisation des outils mis en œuvre pour

parvenir à un résultat,
• Elle se mesure sous la forme d'un rapport entre les résultats
obtenus et les ressources utilisées. L’efficience se mesure avec un
ratio :
résultats obtenus / frais engagés
• Il faut la distinguer de l'efficacité, qui est le rapport entre les
résultats obtenus et les objectifs fixés, et de la rentabilité,
qui est le rapport entre les revenus obtenus et les capitaux investis.

l’Efficacité et l’Efficience
• Rechercher l'efficience, c'est chercher à exploiter du mieux possible les

moyens mis à disposition
• Rechercher l'efficacité, c'est agir du mieux possible pour accéder aux
objectifs fixés
• Efficience et efficacité sont donc indissociables. Il s'agit d'atteindre les

objectifs fixés en utilisant du mieux possible les moyens disponibles.
• Une entreprise performante doit être à la fois efficace et

efficiente.(essentielles et complementaires)
• L’entreprise la plus performante sera celle qui utilise le minimum de

moyens pour obtenir un résultat. Le groupe Porsche recherche non
seulement le profit mais aussi une rentabilité maximale.

Evolution des normes de la qualité
• Evolution de la famille des normes ISO 9000

• ISO 9000
• ISO 9001 1987
• Première apparition
• ISO 9004
1994
• Première révision
• ISO 19011
• Deuxième révision
2000
• Troisième révision
2008
• Quatrième révision
2015

Il s’agit de 4 normes fondamentales :
 Norme ISO 9000 : 2015

«SMQ Principes essentiels et vocabulaire".
 Norme ISO 9001 : 2015

« SMQ- Exigences".
 Norme ISO 9004 : 2009

« SMQ-Lignes directrices pour l'amélioration des
performances »
 Norme ISO 19011 : 2012

« Lignes directrices pour l'audit des systèmes de management
de la qualité et/ou de management environnemental",
ISO 9000:2015
1) ISO 9000:2015 "Systèmes de management de la
qualité - Principes essentiels et vocabulaire".
• La norme ISO 9000 décrit les principes et le

vocabulaire d'un système de management de la qualité,
couvre les notions fondamentales et en définit la
terminologie.
• Elle présente également les principes de management

de la qualité ainsi que le modèle de l’approche
processus.
HAMOUDA IBTISSEM 69
04/11/2016
ISO 9001 :2015
2) ISO 9001 :2015 : "Systèmes de management de
la qualité - Exigences".
• La norme ISO 9001 décrit les exigences relatives à un

système de management de la qualité pour une utilisation soit
interne, soit à des fins contractuelles ou de certification.
• Il s'agit ainsi d'un ensemble d'obligations que l'entreprise
doit suivre.
• Cette norme est le référentiel de certification ISO 9001 et
définit les exigences obligatoires pour obtenir le
certificat.
• Toute organisation, grande ou petite, quel que soit son
domaine d’activité, peut l’utiliser.

ISO 9004 :2009
3) ISO 9004 :2009 : "Systèmes de management de la
qualité - Lignes directrices pour l'amélioration des
performances". Gestion des performances durables d'un
organisme - Approche de management par la qualité
• Cette norme, fournit des lignes directives et montre comment

augmenter l'efficience et l'efficacité d'un système de management de la
qualité, prévue pour un usage en interne et non à des fins
contractuelles ou de de certification, porte notamment sur
l'amélioration continue des performances.
• Cette norme donne des compléments pour l’application de la qualité

totale, c.à.d. en prenant en compte toutes les parties intéressées :
clients, employés, fournisseurs, actionnaires et la société dans
son ensemble.

ISO 19011 :2012
4) ISO 19011 :2012 : "Lignes directrices pour l'audit des
systèmes de management de la qualité et/ou de
management environnemental",
• établit des lignes directrices pour les audits internes et

externes des systèmes de management de la qualité.
• Elle donne des conseils sur le management de

programmes d’audit, la réalisation d’audit interne ou
externe de systèmes de management de la qualité
et/ou de management environnemental ainsi que sur
la compétence et l’évaluation des auditeurs.

La Famille des normes ISO 9000
Je comprends
ISO 9000
Je démontre et j’améliore
V 2015
Principes essentiels & vocabulaires

Je construis
ISO 9001 SMQ
V 2015
ISO 9004 V2009
Couple cohérent
Exigences Lignes directrices
pour l’amélioration
des performances
ISO 19011
V2012
Lignes directrices pour l’audit des SMQ. Et/ou de SME

J’evalue et je pilote
Les Principes De Management De La Qualité
• Les principes pour un SMQ sont à la base des normes ISO 9000,
ISO 9001, ces principes permettent aux organismes d'améliorer
leurs performances de façon continue.
• La norme ISO 9001 sur les systèmes de management de la qualité repose
sur des principes généraux.
• Pour la version (ISO 9001:2015) ce sont 7 principes de management

de la qualité qui sont utilisés, contre 8 pour version 2008.
• Ces principes sont développés dans le §2.3 de la norme ISO 9000:2015
« Systèmes de management de la qualité — Principes essentiels
et vocabulaire » , une partie de ces informations est reprise dans l’annexe B
de l’ ISO 9001:2015.
• Pour présenter la « philosophie » des principes de management, Chaque

principe est illustré d’une citation, pour en facilité la
compréhension.
Les 8 Principes De Management De La Qualité ISO
9001:2008
Orientation Implication Approche

leadership
client du personnel processus
Management Relations
Amélioration Approche bénéfiques
par approche
continue factuelle
système fournisseurs

Les 7 Principes De Management De La Qualité ISO
9001:2015
Orientation Implication Approche

leadership
client du personnel processus
Prise de décision Management des

Amélioration fondée sur des relations avec les
preuves parties intéressées

ISO 9001 V 2008 ISO 9001 V 2015
1. Orientation client
2. Leadership 1. Orientation client
3. Implication du personnel 2. Leadership (Responsabilité
4. Approche processus de la direction)
5. Management par approche 3. Implication du personnel
système 4. Approche processus
6. Amélioration continue 5. Amélioration
7. Approche factuelle pour la 6. Prise de décision
prise de décision fondée sur des preuves
8. Relations mutuellement 7. Management des relations
bénéfiques avec les avec les parties intéressées
fournisseurs
Principe 1: Orientation client
Fondement:
Le principal objectif du management de la qualité est de satisfaire aux
exigences des clients et de s'efforcer d'aller au devant de leurs attentes.
Obtenir et conserver la confiance des clients et des autres parties

intéressées permet l’obtention de performances durables, il s’avère donc
important de comprendre leurs besoins présents et futurs.

 La production d’un organisme doit être centrer sur le

client, car les organismes dépendant de leurs clients,
donc il convient que l’organisme soit à:
 L’écoute et la compréhension des besoins actuels

et futurs des clients
 satisfaire les exigences clients
 aller au delà des attentes clients

L’orientation client se traduit par :

• la mise en place d’un véritable processus de communication
avec eux,
• une analyse prospective de leur besoin,
• une évaluation régulière de leur niveau de satisfaction et
• le traitement de leur réclamation.

Avantages clés
• augmentation de la valeur pour le client
• augmentation de la satisfaction du client
• amélioration de la fidélité du client
• amélioration régulière de l'activité commerciale
• amélioration de l’image de l'organisme
• élargissement du panel des clients
• augmentation des ventes et des parts de marché

Il faut comprendre que cette orientation s’applique autant aux clients externes
de l’entreprise qu’aux clients internes dans le cadre d’une chaine de relation
client-fournisseur.
• Pour passer d’une orientation • …à une orientation collective

client individuelle inefficace… générant une vraie satisfaction
client

On doit rester attentif à la fois vis à vis du client

intermédiaire (interne) et du client final.
• Chaque personne dans une entreprise a au moins un

client interne et un fournisseur.
• Chaque personne dans une entreprise est
potentiellement un client et un fournisseur.
C’est donc la chaine globale qui sert le client final.

• Ce principe encourage les entreprises à identifier, comprendre

et satisfaire les besoins (explicites et implicites) des clients et
à s’efforcer d’aller au-delà leurs attentes.
• Le point de départ de la qualité est donc LE CLIENT et ses

besoins, ses exigences explicites ou implicites. C'est à
partir de lui que l'entreprise va "faire tourner" à l'infini LE
CYCLE DE LA QUALITÉ.
• Stratégies pour anticiper et surpasser les attentes des clients

internes et externes, déterminer les enjeux actuels et les
enjeux possibles et aider à l'élaboration de solutions.

• Pour mieux comprendre ce principe, voici un schéma traduisant le cycle de la qualité
selon l’orientation client :

Ce schéma met en évidence l’amplitude d’insatisfaction qui résulte des pertes/déformations
d’informations qui interviennent dans la transmission des besoins du client dans l’entreprise.
Cette schématisation vient renforcer l’importance de la communication interne sur les besoins
des clients.

 Identifier et comprendre les besoins actuels et

futurs des clients
 Communiquer ces besoins et attentes en interne
 satisfaire les exigences clients
 Traiter ces réclamations et mesurer la satisfaction
client et réagir sur les résultats
 aller au delà des attentes clients

« Il n’y a qu’un patron : le client. Et il

peut licencier tout le personnel, depuis
le directeur jusqu’à l’employé, tout
simplement en allant dépenser son
argent ailleurs. »
Sam Walton (fondateur de Wal-Mart)

Principe 2: leadership
Fondement
A tous les niveaux, les dirigeants établissent la finalité et les orientations et créent
des conditions dans lesquelles le personnel devrait être impliqué pour atteindre les
objectifs qualité de l'organisme.
L'établissement de la finalité et des orientations et l'implication du personnel

permettent à un organisme d'aligner ses stratégies, politiques, processus et
ressources afin d'atteindre ses objectifs.

• Le leadership indique et signifie la volonté des dirigeants

a établir, définir et déployer la vision, une vision
propre, la mission commune en rapport a des objectifs
et politiques de qualité au sein de l'entreprise.
• Pour que les buts communs puissent se réaliser, le

leader doit d’abord partager ses connaissances et son
expérience.

• établir les finalités et les orientations de l’organisme
• établir les politiques et stratégies
• établir les conditions environnementales internes pour la motivation
et implication de tous les acteurs de l’organisme
• créer un contexte favorable à l'implication du personnel dans
l'atteinte des objectifs :
 Des objectifs réalisables
 Des objectifs compris et motivants
 SMART :
- Spécifié (est –il bien défini?)
- Mesurable (y a t –il un indicateur lié?)
- Acceptable (du point de vue légal, moral, sécurité,…)
- Réaliste (Réalisable)
- Situé dans le Temps

La communication en leadership
 Une personne ne peut exercer une influence que si elle est capable de
communiquer avec les autres.
 La capacité de communiquer est sans contredit l’une des qualités
essentielles d'un bon leader.
 La communication est un puissant outil de gestion qu’il faut sans
cesse améliorer.
 Une bonne communication suppose que l’on exprime ses idées (vision,
mission, valeurs et objectifs) de manière claire et ordonnée. Ceux qui
savent communiquer s’attirent le respect des autres et parviennent à
les influencer.

on attend de la direction qu’elle:

Définissent les orientations de l’organisme
Assure la disponibilité des ressources pour atteindre les objectifs
Implique le personnel
Avantages clés
Augmentation de l'efficacité et de l'efficience à atteindre les objectifs
qualité de l'organisme
Meilleure coordination des processus de l'organisme
Amélioration de la communication entre les différents niveaux et
fonctions de l'organisme
développement et amélioration de la capacité de l'organisme et de
son personnel à fournir les résultats escomptés

Actions possibles
Les actions possibles comprennent:
• communiquer la mission, la vision, la stratégie, les politiques et les processus de
l’organisme au sein de l’organisme et à tous les niveaux;
• créer et soutenir des valeurs partagées, des modèles de comportement en termes
d’équité et
d’éthique à tous les niveaux de l’organisme;
• établir une culture de confiance et d’intégrité;
• encourager l’engagement dans la qualité à tous les niveaux de l’organisme;
• s’assurer que les dirigeants, à tous les niveaux, sont des exemples positifs pour le
personnel de
• l’organisme;
• s’assurer que le personnel dispose des ressources, de la formation et de l’autorité
nécessaires pour agir de façon responsable;
• motiver, encourager et reconnaître la contribution du personnel.

Principe 3 :Implication du personnel
Fondement
• Un personnel compétent, habilité et impliqué à tous les niveaux de
l'organisme est essentiel pour améliorer la capacité de l'organisme à
créer et fournir de la valeur.
• Pour gérer un organisme de façon efficace et efficiente, il est

Important d'impliquer l'ensemble du personnel à tous les niveaux et de
Respecter chacun des individus.

Impliquer le personnel au profit de l'entreprise
• Le personnel est le cœur même d’une entreprise et donc l’un des

maillons principal pour tout système de management de la qualité.
Son implication doit être totale.
• Utiliser toutes les compétences internes au profit de

l’entreprise, motiver ses collaborateurs, les engager, les rendre
responsables et concernés par l’amélioration continue.
• Son implication est indispensable pour qu’une entreprise puisse

progresser. Il est important de faire comprendre à chacun son rôle
et son importance, de les responsabiliser.
• Les personnes à tous niveaux sont l'essence même d'un organisme

et une totale implication de leur part permet d'utiliser leurs
aptitudes au profit de l'organisme.

Avantages clés
• Meilleure compréhension des objectifs qualité de
l'organisme par le personnel de l'organisme et amélioration
de la motivation à les atteindre
• Plus forte implication du personnel dans les activités

d'amélioration
• Amélioration du développement personnel, des initiatives

et de la créativité
• Amélioration de la satisfaction du personnel

•
• Amélioration de la confiance et de la collaboration à tous
les niveaux de l'organisme
• Amélioration de l'intérêt porté aux valeurs partagées et à

la culture à tous les Niveaux de l'organisme
Les personnes à tous

niveaux sont l’essence
même d'un organisme
et une totale implication
de leur part permet
d'utiliser leurs aptitudes
au profit de l’organisme
Il n ’y a pas de chef d ’œuvre sans orchestre

Actions possibles
• communiquer avec le personnel pour faciliter la compréhension de l’importance de leur
contribution individuelle;
• encourager la collaboration à tous les niveaux de l’organisme;
• faciliter les discussions ouvertes et le partage des connaissances et de l’expérience;
• permettre au personnel de déterminer les freins dans l’atteinte des performances et de
prendre des initiatives sans crainte;
• identifier et reconnaître la contribution, l’apprentissage et l’amélioration du personnel;
• permettre une auto-évaluation des performances par rapport à des objectifs personnels;
• réaliser des enquêtes afin d’évaluer la satisfaction du personnel, communiquer les résultats
et prendre les décisions appropriées.

« Tu me dis, j’oublie. Tu m’enseignes, je me

souviens. Tu m’impliques, j’apprends. »
Benjamin Franklin

Principe 4: Approche Processus
I) Notion du processus:
Définitions:
 Processus : Ensemble des activités corrélées ou interactives qui
transforme des éléments d’entrée en éléments de sorties
(définition selon ISO 9001:2008 )
• Processus : Ensemble d’activités corrélées ou en interaction qui utilise

des éléments d’entrée pour produire un résultat escompté
(ISO 9001:2015)
Un processus c’est un Enchaînement d’activités qui produit un résultat

final défini (produit ou service), réalisé par un ensemble organisé de
ressources et destiné à satisfaire la demande d’un client.

Définitions:
 Activité: Ensemble de tâches corrélées constituant une étape
de transformation du processus
 Eléments d’entrée d’un processus:

Eléments déclencheurs de la première opération du processus
 Eléments de sortie d’un processus :

Le résultat final attendu par un processus

Modélisation d’un processus
processus transforme un élément entrant en élément sortant par l’utilisation
De moyens (ressources) et de mode de management approprié
Objectifs
Exigences Clients
Satisfaction clients
Activité Activité
Eléments 2 n Eléments de
Activité
d’entrée sortie
1 Activité
3
Ressources
Moyens Matières Méthodes Main d’oeuvre Milieu

I) Notion du processus
Exemple1:Processus de raccordement BT
Etude de
Attribution
la
Demande de Exécution de Client alimenté en
demande de la
raccordement BT Réception référence énergie électrique
demande
d’une
demande

I) Notion du processus :
Exemple2: Processus de production de l’énergie électrique dans une
centrale thermique
Besoin en énergie Energie

électrique électrique

• Moyens, Matière
• Milieu, Main-d'œuvre
objectifs Ressources • Management,
Méthode
Eléments Eléments
d’entrées
Processus de sortie
Transformation Résultats
Exigences en Valeur Ajouté Produit/service
• clients • Des activités
• Intentionnels
• organisme • Des taches
• Des opérations • Non
• Réglementaires intentionnels
•En créant des nuisances
et des risques
Boucle interne (BI)
pilotage
Boucle externe (BE)
04/11/2016 HAMOUDA IBTISSEM

107
• BI et BE : surveiller, et mesurer les performances du

processus, analyser et agir pour que chaque
processus fournit ce qu'il doit, et dans de bonnes
conditions, pour permettre au processus suivant de
fonctionner correctement, et améliorer les
performances du Processus
• Le Processus doit être manager par la définition d’une

stratégie et l’élaboration d’objectif
• Le Processus est assuré et gérer par les ressources

nécessaires définit par les 7 M.

processus transforme un élément entrant en élément sortant par l’utilisation
De moyens (ressources) et de mode de management approprié

Définition:
Un processus est un enchaînement
d’activités à valeur ajoutée qui
transforme les éléments d’entrée en
éléments de sortie, produit ou service
livrable à un client du processus, en
utilisant des ressources humaines et/
ou matérielles.

• Un client du processus peut être un client final ou un processus/ entité
interne de l’organisme.
• Les éléments de sortie sont le résultat avec le quelle on mesure la

performance du processus.
• La transformation des éléments d’entrée dans un processus peut

engendrer un dégagement des parasites.
• Certains processus importants peuvent être découpés en

« sous processus ».

Un processus est caractérisé par 6 paramètres :

• Le pilote (celui qui rend compte du fonctionnement du
processus),
• Les ressources requises (financière, humaine, matérielle…),
• Les éléments d'entrée (données ou produits),
• La valeur ajoutée,
• Les éléments de sortie (données ou produits), et
• Le système de mesure, de surveillance ou de contrôle associé.

Différence entre processus et procédure
Une procédure
manière spécifiée de réaliser une activité ou un processus
Une procédure : est une description des tâches à accomplir
pour mettre en œuvre le processus.
 Processus → Quoi faire?
 Procédure → Comment faire? Quand?
04/11/2016 113
HAMOUDA IBTISSEM
Présentation Exemple:
d’un Exemple Prossecus de
de modelisation traitement des
d’un prossecus non-conformité
sous forme d’un (NC)
logigramme

Suite du
Prossecus de
traitement des
non-conformité
(NC)

esprit►

L’approche processus consiste à identifier et

manager méthodiquement les processus
utilisés dans une entreprise ainsi que leurs
interactions.
Cette approche suppose notamment la représentation

de l’architecture dynamique de ce qui se fait dans
l’’entreprise (représentation de l’ensemble des
processus, de leurs séquences et de leurs
interactions).

Approche processus et organisation
ORGANISME
Vue sous l’angle

Des fonctions
Les processus sont organisés par fonction:

==> processus faiblement orientés clients
==> cloisonnement entre les différents fonctions

esprit►
Vue sous l’angle
 Approche processus
Des Processus
Dire ction
Générale
Bure au Plani- Fabri- Admini-
orientées vers les fonctions

Ve nte s Logistique
d'etude s fication cation stration
Orie nté v e rs le proce ss

Exemple de proce ssus : Réalisation de contrat
M ise e n v ale ur du
Gestion de s Réalisation Se rv ice
marché / Dév eloppe -
contacts clie nts du contrat aprés-v ente
ment du produit
Management des processus

Fonction-Process.vsd

esprit►
Approche processus et organisation

ORGANISME
Vue sous
l’angle
Processus
des …………………..
Vision globale et transversale de l’organisme :

==> processus orientés clients
==> maîtrise des interfaces entre les fonctions

esprit►
II) Management par les processus

Transversalité des processus
Direction
Comptable
Clientèle Etudes Travaux Logistique
Finances
Processus 1
Processus 2
Processus 3
Processus n

Interaction entre les processus
 Une Interaction ou interface de processus est une
zone d’échange entre deux processus
 Les processus s’interagissent entre eux pour
satisfaire la clientèle finale

Approche management par les processus
 Le management par les processus consiste à aborder le
fonctionnement de l’entreprise par ces processus. Elle met en évidence
des chaines d’activités qui conduisent à la réalisation du produit ou
service.
 Cette approche se fonde sur une identification méthodique des
processus de l’entreprise et qui met en évidence:
- Domaine d’application: le périmètre d’un processus en terme
d’activités, de production et d’acteurs
- Typologie: management, réalisation ou support
- Les interactions entre les processus
- Leur management en termes de définitions des objectifs, pilotage,
analyse et amélioration

Chaîne Client – Fournisseur interne
EXIGENCES
Processus A Processus C
RETOUR D ’INFORMATION
Processus B Processus D
Entrée
Sortie

Transversalité des processus
Les objectifs circulent d

manière verticale
objectifs circulent de
manière transversale
Chacun est conscient de son

rôle et de son utilité vis-à-vis de
l'objectif global.

Approche management par les processus
B
Entreprise A Entreprise B
Structure de l’entreprise Hiérarchique et rigide Transversale et agile
Prise de décision Verticale Transversale
Rôle du manager Décideur, gestionnaire Leader, coach
Rôle de collaborateurs Figé, confiance limitée Elargie, confiance totale
Gestion de l’information Réservée et centralisée Diffusée et décentralisée

Avantages:
- Utilisation efficace des ressources en terme de Coût Qualité & Délai
- Identification rapide des gisements d’amélioration
- Aide à la prise de décision et l’optimisation du fonctionnement
- Travail en équipe
Impacts:
- Définition des activités nécessaires pour atteindre les objectif
- Détermination claire des responsabilités
- Evaluation périodique des impacts des activités sur le client et les
autres parties intéressées

Typologie des processus

Les 3 catégories de processus
•Définir et déployer la stratégie
• Piloter les activités
Management • Manager l’amélioration continu.
Ils sont les fils conducteurs de tous les processus de réalisation et de support
Les processus suivants peuvent intégrer cette famille :
• élaborer la stratégie
• définir la politique
• gérer les risques
• planifier le SMQ
• acquérir et gérer les ressources humaines
• piloter les processus
• auditer
• réaliser la revue de direction
• communiquer
• améliorer
• satisfaire les exigences
• analyser les données
• mesurer la satisfaction des clients
• négocier le contrat
•Développer un produit
• Vendre un produit / une prestation
Réalisation • Approvisionner/prester un client
Les processus de réalisation (opérationnels) sont liés au produit ,

augmentent la valeur ajoutée et contribuent directement à la
satisfaction du client
Ils sont principalement :
• concevoir et développer
• acheter les composants
• produire les produits
• maintenir les équipements
• inspecter la production
• vendre les produits
• réceptionner, stocker et expédier
• appliquer la traçabilité (identifier et garder l'historique)
• maîtriser les non-conformités
• réaliser les actions préventives et correctives

•au bon déroulement de la réalisation en
leur apportant les ressources nécessaires
Support •Dispenser les ressources
• Gérer les systèmes d’informations
• Financer les investissements
Les processus de support (soutien) fournissent les ressources nécessaires au bon
fonctionnement de tous les autres processus. Ils ne sont pas liés directement à une
contribution de la valeur ajoutée du produit mais sont toujours indispensables.
Les processus support sont souvent :

• gérer la documentation
• fournir l'information
• maintenir les infrastructures
• dispenser la formation
• gérer les moyens d'inspection
• tenir la comptabilité
• administrer le personnel
• Dans une entreprise, le management

consiste à maîtriser les processus, à
coordonner les opérations et à préparer
l'avenir.
• Dans ce qui suit vous trouvez la
cartographie du système de management
par processus:

« Une civilisation qui s’avère incapable de

résoudre les problèmes que suscite son
fonctionnement est une civilisation
décadente. »
Aimé Césaire

Principe 5: Amélioration
• Énoncé
Le succès d’un organisme repose sur une volonté constante
d’amélioration.
• Fondement
L’amélioration est essentielle pour qu’un organisme conserve ses
niveaux de performance actuels, réagisse à toute variation du
contexte interne et externe et crée de nouvelles opportunités.

« 5% des problèmes relèvent d'une responsabilité personnelle,

95% des problèmes relèvent d'un problème d'organisation ! »
Au delà du caractère tranchant et certes très généraliste de cette

affirmation de W. Deming, père de l'amélioration de l'organisation du
cycle productif des entreprises américaines et japonaises, on ne peut,
dans la pratique que lui reconnaître une forte résonance sur la vie de
nos TPE et PME.
Il n'existe pas de solution idéale.

• Qu'entend t'on par amélioration ?

Etymologiquement cela signifie : « action de rendre meilleur »
Cela pose de nouvelles questions :
Qu'est ce qui doit devenir meilleur ? " De quoi on parle ?"
Qu'est ce que le meilleur, qu'est ce que le moins bon ?
Cela peut être exprimé de la façon suivante :

• Définition : Action d'amélioration

La notion d'action d'amélioration est très vaste puisqu'elle englobe
aussi bien
 les actions curatives,
 Les actions correctives et
 les actions préventives.
Tous ces types d'actions ont pour but d'assurer une
amélioration du système soit en apportant une solution court
terme à un problème soit en empêchant son apparition.

• Définitions normalisées :
• Action curative : Action souvent immédiate qui agit sur l'effet du
dysfonctionnement. C'est le traitement du produit non conforme de la
norme ISO. Il peut s'agir d'une opération de reprise, de tri, de mise en
rebut.
• Action corrective : Action différée qui agit sur la cause du
dysfonctionnement pour éviter que celui-ci ne réapparaisse.
• Action préventive : Action qui agit sur les causes probables d'un
dysfonctionnement potentiel afin d'éviter son apparition. Cette action
travaille à partir d'un risque de dysfonctionnement.
• Action d'investigation : Action qui vise à établir un diagnostic de la

situation rencontrée. Il eut s'agir, d'observations, de croisement
d'information, de réalisation d'expérience.

Déclenchement d’une action d’amelioration
• Il est à noter que les entreprises devront s'efforcer de diminuer le nombre

d'actions curatives et correctives au profit des actions préventives.
• Si un tableau de bord est tenue par l'entreprise, un indicateur pertinent

pourra être de calculer et suivre le ratio : nombres d'actions curatives/
nombres d'action préventives.
• Les éléments déclencheurs
Il y a de nombreux éléments déclencheurs qui peuvent engendrer la mise
en œuvre d'actions d'amélioration. En voici quelques exemples qui sont
fréquemment rencontrés en entreprise :

• L’amélioration continue doit être un objectif permanent de

l’entreprise.
• Le PDCA est l'outil par excellence des démarches de progrès.
• Le principe de l’amélioration continue est souvent représenté par un
cycle d’actions, appelé :
« roue de Deming » ou cycle PDCA :
o Plan : Préparer, Planifier ;
o Do : Développer, réaliser, mise en œuvre;
o Check : Contrôler, vérifier ;
o Act (ou Adjust): Agir, ajuster, réagir.

• On base le système de management de la qualité sur

l’enchainement de ces 4 étapes qui permettent de développer la
prévention afin de réduire le besoin de corrections.

L’amélioration d’un système de management de la qualité

consiste à augmenter la performance interne et la satisfaction des
clients. Cela comprend, entre autre :
• Etablissement des objectifs,
• Evaluation des résultats,
• Analyse des résultats pour identifier les pistes d’amélioration,
• Recherche et mise en œuvre des actions d’amélioration,
• Formalisation des changements

• Avantages clés
Les bénéfices potentiels sont notamment les suivants:
 amélioration de la performance des processus, de la capacité de l’organisme
et de la satisfaction des clients;
 amélioration de la recherche et de la détermination des causes profondes,
suivies d’actions préventives et correctives;
 plus grande aptitude à anticiper et réagir à des risques et à des opportunités
internes et externes;
 meilleure prise en compte de l’amélioration aussi bien progressive que par
rupture;
 meilleure utilisation de l’apprentissage à des fins d’amélioration;
 accroissement de l’effort d’innovation.

• Actions possibles
 encourager la définition d’objectifs d’amélioration à tous les niveaux de
l’organisme;
 instruire et former le personnel à tous les niveaux sur la façon d’appliquer
les outils et méthodes de base pour atteindre les objectifs d’amélioration;
 s’assurer que le personnel est compétent pour promouvoir et réaliser avec
succès les projets d’amélioration;
 développer et déployer des processus pour mettre en œuvre les projets
d’amélioration à tous les niveaux de l’organisme;
 suivre, passer en revue et auditer la planification, la mise en œuvre, la
réalisation et les résultats des projets d’amélioration;
 prendre en compte l’amélioration dans le développement de produits et
services et de processus, nouveaux ou modifiés;
 identifier et reconnaître l’amélioration.
En Résumé
• L’organisme doit constamment chercher à s’améliorer (la fameuse
amélioration continue), à minima pour conserver ses niveaux de
performance, dans l’idéal pour progresser.
• L’amélioration s’applique à des principes déjà énoncés: amélioration
de la satisfaction client, amélioration des performances des
processus.
• Dans l’ISO9001:2015, réduire les risques, saisir les opportunités ou
encore corriger les non conformités sont autant de sources
d’amélioration.

• « La vie, c’est comme une bicyclette : il faut

avancer pour ne pas perdre l’équilibre.»
Albert Einstein

Principe 6: Prise de décision basée sur des preuves
Décider en s'appuyant sur des éléments concrets

(données, informations)
• Pour pouvoir prendre les bonnes décisions, il faut pouvoir
s’appuyer sur des informations fiables.
• Ces informations doivent donc être disponibles et sous une

forme permettant leur analyse et leur compréhension.
• Dans de nombreux cas, la mise en place d’indicateurs et

tableaux de bord pertinents permet de répondre à ce besoin et
facilite la prise de décision.
• Les décisions efficaces se fondent sur l'analyse de données et

d'informations.

• Les décisions fondées sur l’analyse et l’évaluation de données et

d’informations sont davantage susceptibles de produire les résultats
escomptés.
• La prise de décision peut être un processus complexe et elle comporte
toujours une certaine incertitude.
• Elle implique souvent de multiples types et sources de données d’entrée,
ainsi que leur interprétation qui peut être subjective.
• Il est important de comprendre les relations de cause à effet et les
conséquences involontaires possibles.
• L’analyse des faits, des preuves et des données conduit à une plus grande
objectivité et à une plus grande confiance dans la prise de décision.
• L’idée est de réduire l’incertitude inévitable lors des prises de décisions,
en s’appuyant sur des données objectives, où l’on regarde les causes
pour comprendre les effets.

Objectifs :
• Démontrer l'efficacité des décisions par référence à des données
factuelles et enregistrées
• Développer continuellement la connaissance de l'organisme
Méthodes :
• Identifier les besoins en informations
• Identifier et avoir accès aux sources d'informations internes et
externes
• Convertir les informations en connaissances utiles pour
l'organisme
• Utiliser les données, les informations et les connaissances pour
établir des stratégies et atteindre les objectifs
• Garantir la fiabilité et la sécurité des données et informations
Avantages clés:
• Décisions bien informées.
• Meilleure aptitude à démontrer l'efficacité des décisions
antérieures par référence à des données factuelles
enregistrées.
• Augmenter l'aptitude à examiner, mettre en cause et
changer les opinions et les décisions.

• Bénéfices
• amélioration des processus décisionnels;
• amélioration de l’évaluation de la performance des processus et de
l’aptitude à atteindre les objectifs;
• amélioration de l’efficacité et de l’efficience opérationnelles;
• plus grande aptitude à passer en revue, remettre en question et
changer les opinions et les décisions;
• plus grande aptitude à démontrer l’efficacité de décisions
antérieures.

• déterminer, mesurer et surveiller des indicateurs clés pour démontrer les
performances de l’organisme;
• assurer la disponibilité de toutes les données nécessaires auprès des
personnes concernées;
• s’assurer que les données et les informations sont suffisamment exactes,
fiables et sûres;
• analyser et évaluer les données et les informations à l’aide de méthodes
appropriées;
• s’assurer, si nécessaire, que les personnes sont compétentes pour
analyser et évaluer les données;
• prendre des décisions et entreprendre des actions fondées sur des
preuves, tout en tenant compte de l’expérience et de l’intuition.

« Ce qui est affirmé sans preuve peut être

nié sans preuve. »
Euclide

Principe 7: Management des parties intéressées
Management des relations avec les parties intéressées

• Pour obtenir des performances durables, les organismes gèrent leurs
relations avec les parties intéressées pertinentes, telles que les prestataires.
Fondement
• Les parties intéressées pertinentes ont une influence sur les performances
d’un organisme.
• Des performances durables sont plus susceptibles d’être obtenues lorsque
l’organisme gère ses relations avec toutes les parties intéressées de
manière à optimiser leur impact sur ses performances.
• La gestion des relations avec ses réseaux de prestataires et de partenaires
a une importance particulière.

Definition
partie intéressée
partie prenante
• personne ou organisme qui peut soit influer sur une décision
ou une activité, soit être influencée ou s’estimer influencée
par une décision ou une activité
• EXEMPLE : Clients , propriétaires, personnel d’un organisme,
prestataires , établissements financiers, autorités réglementaires,
syndicats, partenaires ou société qui peut inclure des concurrents ou
des groupes de pression d’opposition.

Parties intéressées
• Le concept de parties intéressées s’étend au-delà du seul client. Il est important de
prendre en compte toutes les parties intéressées pertinentes.
• Une partie du processus de compréhension du contexte de l’organisme consiste à

identifier ses parties intéressées.
• Les parties intéressées pertinentes sont celles qui présentent un risque significatif pour
la pérennité de l’organisme si leurs besoins et attentes ne sont pas satisfaits. Les
organismes définissent les résultats qu’ils doivent fournir à ces parties intéressées
pertinentes pour réduire ce risque.
• Les organismes suscitent, obtiennent et conservent l’appui des parties intéressées

pertinentes dont dépend leur succès.

• Les Bénéfices
• amélioration des performances de l’organisme et de ses parties intéressées
pertinentes par la prise en compte des opportunités et des contraintes liées à
chaque partie intéressée;
• compréhension commune des objectifs et des valeurs par les parties
intéressées;
• augmentation de la capacité à créer de la valeur pour les parties intéressées
par le partage des
• ressources et des compétences et par le management des risques liés à la
qualité;
• meilleure gestion de la chaîne d’approvisionnement assurant un flux stable de
produits et services

• identifier les parties intéressées pertinentes (telles que prestataires, partenaires, clients,
investisseurs, employés ou la société dans son ensemble) et leur relation avec
l’organisme;
• identifier et hiérarchiser les relations avec les parties intéressées qui doivent être
gérées;
• établir des relations qui équilibrent les gains à court terme et les considérations à long
terme;
• mettre en commun et partager les informations, l’expertise et les ressources avec les
parties intéressées pertinentes;
• mesurer les performances et assurer, le cas échéant, un retour d’information sur les
performances aux parties intéressées afin d’accroître les initiatives en matière
d’amélioration;
• mettre en place une collaboration en matière d’activités de développement et
d’amélioration avec les prestataires, les partenaires et les autres parties intéressées;
• encourager et reconnaître les améliorations et les résultats obtenus par les prestataires
et les partenaires.
• Les parties intéressées englobent tous les acteurs qui influencent

ou sont influencés par les activités de l’organisme.
Elles comprennent notamment: les fournisseurs, les banquiers, la
réglementation, … et même la norme ISO9001.
• C’est en communiquant avec les parties intéressées et en tenant

compte de leurs exigences que l’organisme saura améliorer ses
performances.

« Les relations sont le miroir dans lequel on

se découvre soi-même. »
Jiddu Krishnamurti
04/11/2016 HAMOUDA
HAMOUDAIBTISSEM
IBTISSEM 164

ESAT Qualité Et Management Par La Qualité 2016

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ESAT Qualité Et Management Par La Qualité 2016

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Chapitre 1

Qualité et management de la qualité

Elaboré par : Mme Ibtissem HAMOUDA

04/11/2016 HAMOUDA IBTISSEM 1

 Dans l'ensemble de ce cours le terme «entreprise» désigne indépendamment

 De la même façon le terme «Client» doit être pris au sens large de

 le terme «Produit» en tant que fourniture d'un livrable matériel ou immatériel

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Norme ISO 9000:2015 la définit comme ceci :

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Dans la pratique la qualité se décline sous deux formes :

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La qualité dite externe : correspondant à la satisfaction des clients.

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Pour améliorer la qualité externe, plusieurs méthodes sont à la disposition

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• Les bénéficiaires de la qualité interne sont la direction et les personnels de

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• Si pour améliorer la qualité d'un produit ou d'un service le coût de production

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La qualité est un souci permanent de l’homme depuis longtemps.

Dans ce qui suit on va présenter l’evolution des ces concepts :

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Jusqu’au XIXème siècle, c’est l’ère artisanale

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Au XXème siècle, c’est l’ère industrielle

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L'objectif du taylorisme est d'obtenir la meilleure productivité possible des agents

Le taylorisme est aussi appelé organisation scientifique du travail (OST).

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la 2ème moitié du XXème siècle

1. Méthode de Gestion « Taylor »

 Demande > Offre BESOIN CLIENT « Quantité »

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• Certaines entreprises ont introduit des méthodes plus performantes pour

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• L’âge du contrôle (des années 60 aux années 80)

Cette période est caractérisée par la recherche de la maîtrise de la qualité

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La croissance des capacités de production devient supérieure à celle de la demande

Offre > Demande BESOIN CLIENT « Qualité intégrée »

Coût très élevé de non qualité

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La maîtrise de la qualité suppose la maîtrise des 5M. Il existe désormais un

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Maitrise de la qualité maitriser l'ensemble des techniques et

Maitrise de la qualité maitriser l'ensemble des techniques et activités

04/11/2016 HAMOUDA IBTISSEM 33

1. Méthode de Gestion « Taylor »

04/11/2016 HAMOUDA IBTISSEM 34

Assurance de la qualité c’est garantir à ses clients la qualité produit

04/11/2016 HAMOUDA IBTISSEM 35

« Qualité du produit dans le temps » BESOIN CLIENT «Confiance»

1 - Déterminer la bonne méthode

2 - Consigner cette méthode par écrit

Assurance de la Qualité C’est garantir la qualité

04/11/2016 HAMOUDA IBTISSEM 36

« Qualité du produit dans le temps » BESOIN CLIENT «Confiance»