CURSO

PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
PARA OSC

2016
Título: Curso de Planeación Estratégica para OSC

Edición 2016

Autor: Stella International Foundation –México A.C.

Eje Central Lázaro Cárdenas 580 Interior 303
Colonia Álamos
Delegación Benito Juárez
Ciudad de México
C.P. 03400
Correo electrónico: stellainterfoundation@hotmail.com
Página web: http://stellainterfoundation.org

Impreso en México
Tiraje: 400 ejemplares

Este material se realizó con recursos del Programa de Coinversión Social 2016 perteneciente al Instituto
Nacional de Desarrollo Social de la Secretaría de Desarrollo Social. Empero, la "SEDESOL" no
necesariamente comparte los puntos de vista expresados por los autores del presente trabajo.
 CURSO

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
PARA OSC

Objetivo General:

Contribuir con el diseño de la planeación estratégica para el fortalecimiento institucional

de las OSC y otros actores sociales para potenciar el impacto social de sus actividades
mediante el intercambio de conocimientos y el manejo de las herramientas necesarias
para definir y/o redefinir la misión, visión y objetivos de las organizaciones,
identificar las dimensiones y áreas de oportunidad y sus estrategias de acción social
con las personas participantes en los cursos en las
Coordinaciones de Sede del Programa de Profesionalización
del Indesol –Instituto Nacional de Desarrollo Social.

A quien va dirigido:

A 250 participantes en el Programa de Capacitación del Indesol

en 10 Coordinaciones de Sede:

Aguascalientes (Aguascalientes)
Ciudad de México
Ciudad Victoria (Tamaulipas)
Gómez Palacio (Durango)
Mazatlán (Sinaloa)
Mérida (Yucatán)
San Cristóbal de las Casas (Chiapas)
Torreón (Coahuila)
La Paz (Baja California Sur)
Uruapan (Michoacán).

Duración:

18 horas (durante tres días)

Técnica y materiales:

Exposición de temas con ejercicios de comprensión y aplicación del conocimiento.

Manual de participante (con conceptos básicos).
Cartilla de Apoyo (ejercicios de aplicación del conocimiento).
Diapositivas de presentación de contenidos, material didáctico de apoyo para dinámicas.
 CURSO
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
PARA OSC

INDICE DE CONTENIDOS

I.- INTRODUCCIÓN A LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1.1.- Presentación …………………………………………………………………………………… 7

1.2.- Introducción …………………………………………………………………………………… 9

1.3.- La planeación estratégica

131.- La planificación………………………………………………………………………….. 13
132.- Diversas definiciones de planeación…………………………………………………….. 14
133.- Características de la planeación ………………………….…………….……………….. 16
134.- La planificación estratégica……………………………………………..….…………..... 17
134.- Qué no es planificación estratégica …………………………………………………….. 19
135.- Ventajas y beneficios significativos de la planeación……………………………………. 20
136 - La necesidad de planear en las OSC……………………………………………………… 21

II.- METODOLOGÍA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

2.1.- Metodología para la planeación estratégica ……………………………………………………. 25

2.2.- Pensamiento estratégico ………………………………………………………………………... 25

221.- Bases del arte y pensamiento estratégico………………………………………………..… 26
222.- La tríadica cerebral.- Teoría del cerebro triuno……………………………………….….… 26
223.- Funciones mentales ………………………………………………………………………... 27
224.- Teoría de Inteligencias Múltiples aplicada a la planeación estratégica……………...…….. 29
225.- Visión tríadica de las inteligencias múltiples ……………………………………………… 30

2.3.- Ciclo de transformación cibernético ……………………………………………………………. 32

231.- Planeación por competencias aplicación de funciones mentales…………………………. 32

2.4.- La Gestión estratégica …………………………………………………………..……………… 33

241.- La Gestión Estratégica de una OSC ……………………………………………………… 34
242.- Organización del proceso ...................................……………………………..………… 36
243.- Pasos de elaboración de un plan estratégico SC…………………………………………… 38
III.- ANÁLISIS SITUACIONAL

3.1.- La planeación estratégica como un proceso de diagnóstico……………………….…………..... 41

311.- Análisis situacional y herramientas para realizar el análisis…………………………..….. 43
312.- Análisis de contexto o macro entorno……………… ……………….…………….…….. 44
313.- Análisis PESTECE ………………………………………………………..…………….. 45

3.2.- Análisis interno y del micro entorno……………….…………….……………………….…….. 49

321.- La herramienta de la Matriz FODA…………………………………………………….... 49
322.- Análisis de la forma organizativa…………………………………………………..…..… 51

3.3.- Propuesta de un Modelo para el diagnóstico institucional de una OSC…………..………..…… 52

331.- Elementos del Modelo de Desarrollo Organizacional para OSC….………………………. 52
332.- Áreas y ejes estratégicos …………………………………………………………………… 53
333.- La dinámica institucional y la evolución de las OSC……………………………………… 55
334.- Dinámica institucional y desarrollo comunitario …………………………………………. 56
335.- Sustentabilidad de una OSC ……………………………………………………………… 57
336.- Sostenibilidad social de una OSC …………………………………………………………. 58

IV.- EL PLAN DIRECTOR O RECTOR…………………………….………………………… 61

4.1.- Puntos principales de un Plan Director……………………………………….………………… 62

411.- Identidad de la organización…………………………………………………………….. 63
412.- Filosofía de la institución: principios y valores………….……………………………… 64
413.- Análisis de valores: Principios o valores institucionales.….……………………………. 65
414.- Los principios y su incidencia en la cultura organizacional……………………………… 65
415.- Clima organizacional…………………………………………………………………….. 67
416.- Los Principios de Estambul……………………………………………………………… 71
416.- Análisis de los grupos de interés……………………………………………………..….. 73

V.- ENCUADRE ESTRATÉGICO: definición de lineamientos organizacionales.

5.1.- Cuadro de referencia para el encuadre estratégico.- La Misión…………………………………. 77

511.- Enunciado de la Misión ……………………..…………………………………………….. 79
512.- La visión……………………………………………………………………..……….……. 80
515.- Por qué una visión para la OSC…………………………………………………………… 82

5.2.- Mapa estratégico o marco conceptual………………..………………………………………..…. 83

521.- Definición de prospectiva…………………………………………….…………………… 83

522.- Ideas claves y elementos de la prospectiva………………………………………………… 84
522.- Estrategias……………………………………………………………………..…………… 88
523.- Diversas clases de estrategias……………………………………………………………… 89
523.- Definición de estrategias para un plan………………………………………………….…. 90
 VI.- PLAN DE ACCIÓN INSTITUCIONAL

6.1.- Diseño del Plan de Acción Institucional…………………………………………….…………… 95

611.- Estructura de un plan……………………………………………………………………….. 96
612.- Objetivos de los componentes plan institucional…………………………………………… 99
613.- Definición de los objetivos…………………………………………………………………. 100

VII.- TEORÍA DE SISTEMAS APLICADA A LA ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO

7.1.- Teoría de Sistemas aplicada a la planeación estratégica……………………………………….. 105

711.- Principales elementos de la Teoría de Sistemas…………………………………………. 106
712.- Mecanismos de feed back: retroalimentación y re direccionamiento..……..……….…… 107

7.2.- Seguimiento y control de la gestión estratégica…………………………….…………………. 108

721.- El control en la gestión estratégica………………………………………………..……… 109
722.- Monitoreo y seguimiento…………………………………….…….…………………….. 111
723.- Los Indicadores………………………………………………………………………….. 111
724.- Indicador y verificación…………………………………………………………...……… 113
725.- Fijación de Indicadores…………………………………………………………………… 114
726.- Finalidad del control estratégico………….………………………..……………………… 115
727.- Fases del control……………………………………………………….……….…………. 118

VIII.- EVALUACIÓN DE LAS EXPERIENCIAS

8.1.- Documento del Plan Estratégico ……………….………………………………..………....…… 123

811.- Redacción del documento final…………………………………………………………... 124

8.2.- Operación y sistematización del plan……………………….………………………….……….. 125

821.- El plan operativo anual………..…………………………………………….…………….. 126
822.- Los presupuestos (manejo de ingresos y de egresos)…………………………………..…. 127
823.- Fijación de responsables…………………………………………………………..………. 128

8.3.- Evaluación de la implantación…………………………..………………………………………. 129

IX.- BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………..………. 133

Glosario de términos………….…………………………………………….……….………….. 135

 7

PRESENTACIÓN

Vivimos en un mundo de cambios rápidos y profundos y por ello una organización que se sabe adaptar a
esos cambios tiene mayores posibilidades de desarrollarse, permanecer y evolucionar. En ese mundo
cambiante, desafiante y complejo, es importante que los integrantes de las Organizaciones de la Sociedad
Civil tengamos en mente que es necesario un cambio de paradigma de la manera como se han estado
realizando la gestión, administración y operación, de las OSC.

La creciente complejidad social que han de afrontar las Organizaciones de la Sociedad Civil, hace
necesaria la implantación de un sistema de gestión sustentado en los principios de la Dirección Estratégica,
ya que ella ofrece las herramientas y genera los lineamientos y oportunidades para crear, desarrollar o
fortalecer las capacidades de gestión de los integrantes de las organizaciones.

Diversas experiencias han demostrado que las organizaciones ciudadanas que han adoptado el
planeamiento estratégico han logrado una mejora sustantiva en su sustentabilidad y ofrecen una acción
social de mayor calidad e impacto social.

Para fundamentar la sustentabilidad de las OSC, es necesario y fundamental promover la cultura de la

gestión estratégica para alcanzar la auto regulación en nuestras organizaciones con miras a una mejora
constante e impulsar su desarrollo institucional. La sustentabilidad institucional y la calidad de sus
productos y servicios son como una espiral ascendente que se orienta con la gestión estratégica.

Mediante un Plan Estratégico es una forma pertinente de tomar el control de nuestro destino al poder
realizar el monitoreo y seguimiento de nuestro quehacer institucional, los avances, evaluar nuestras
acciones y tomar las decisiones oportunas para retro alimentar y redireccionar nuestra operación. A partir
del diseño de un plan estratégico, los integrantes de la organización tienen mayor claridad de mira sobre el
rumbo, la priorización de sus proyectos y actividades, la optimización de los recursos y se convierte como
un imán que atrae las miradas y los esfuerzos de asociados y beneficiarios. Teniendo esta claridad de
rumbo, es más factible fortalecer la unión y cohesión organizacional y la superación de las contradicciones
y desavenencias internas, ya que el plan es la guía de nuestras interacciones. Él contribuye a que la
organización se decante de los elementos con demasiada divergencias de intereses y precisa los criterios
para la vinculación de nuevos elementos.

Al diseñar y aplicar un plan estratégico en la organización se hace más factible la superación de los
liderazgos individuales y su remplazo por liderazgos colectivos, propiciando una mayor colaboración entre
las personas integradas, el trabajo en equipo y la toma de decisiones consensuadas e institucionales.

El devenir promisorio de las entidades sin ánimo de lucro se construye con la profesionalización de sus
recursos humanos y la introducción de la gestión estratégica nos permite adoptar nuevos sistemas,
prácticas, procedimientos y herramientas, que contribuyen a una mayor eficacia en el logro de objetivos
(mejor administración y operación) y eficiencia en sus actuaciones (prestación de servicios de calidad e
impacto)

Con esta producción deseamos contribuir al desarrollo y difusión de prácticas y herramientas que
mejoren la profesionalización y la gestión en las entidades sin ánimo de lucro.
 9

INTRODUCCIÓN

Todas las personas ideamos diferentes ilusiones futuras… pero es necesario dejar de solo ilusionar,
soñar, creer, suponer, imaginar con pensamiento mágico y darnos a la tarea de planificar nuestro futuro con
pensamiento científico para convertir esos sueños e ilusiones en realidades.

Habitualmente, de manera consciente o inconsciente, planificamos las acciones de nuestra vida cotidiana;
al ir al cine, acordar una cita con una amiga, realizar un viaje a la playa, atender a un familiar enfermo,
buscar un domicilio, comprar comida en el supermercado, preparar una fiesta…, decidimos hacer ciertas
cosas y dejar de hacer otras, vemos con que recursos contamos y de qué tiempo disponemos, y valoramos
cual es la mejor alternativa para lograr aquello que queremos y empleando mejor nuestras oportunidades...

El sentido común nos dice, que si queremos que algo salga como nos gustaría, debemos planificar, ya
que si no “las cosas dejadas al azar tienden a salir mal” o nos dejan resultados imprevisibles. También se
planifica en el ámbito “profesional”, como: en donde vamos a instalar un consultorio, cuales son las
mejores alternativas para atender un grupo vulnerable, como lograr voluntarios para un proyecto, como
fabricar un producto o generar un servicio, la administración de un negocio, organizar la oficina, etc.

Desde las sociedades más simples a las más complejas, las diferentes culturas han logrado desarrollar
diversas formas de ir planificando su crecimiento.

En los últimos años se han incrementado las Organizaciones de la Sociedad Civil en número, tamaño e
influencia, potenciando su capacidad de romper con el sistema actual, plagado de injusticias, poblaciones
marginadas, irrespeto a los derechos humanos de las mayorías, servicios públicos deficientes, etc., al
constituirse en una nueva forma de hacer sociedad y construir ciudadanía, al fomentar la conciencia y
participación social y crear nuevas estructuras asociativas que sirven como contrapeso al poder del Estado
y del mercado.

Sin embargo, para realizarlo es necesario que la sociedad civil organizada se profesionalice y desarrolle
mayores competencias, para ser verdaderamente independiente, autónoma y agente de cambio mediante
iniciativas asociativas sustentables.

Las organizaciones al igual que las personas, planifican para lograr sus objetivos. Es importante pensar
que si planificamos el desarrollo institucional de nuestra OSC, generalmente la organización logrará mayor
crecimiento y sustentabilidad que si lo dejamos a la improvisación y/o al azar. Si no planificamos y
dejamos que las cosas sigan como están lo que generalmente resulta es una falta de mejoría y quizás hasta
la desaparición como organización.

Por lo tanto, planificar y acostumbrarnos a hacerlo de manera sistemática y organizada, se convierte en

algo esencial para fortalecer la sustentabilidad de nuestras organizaciones, ya que ello se reflejará en la
optimización del uso de los recursos, la priorización de los objetivos y la selección de los métodos más
adecuados para efectuar las intervenciones sociales.
 11

I
INTRODUCCIÓN A LA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La planeación estratégica

La planificación
Diversas definiciones deI planeación
Características de laINTRODUCCIÓN
Planeación EstratégicaA en
LAlas OSC
PLANEACIÓN
La ESTRATÉGICA
planificación estratégica
Qué NO es planificación estratégica

La planeación
La gestión estratégica.
estratégica
Ventajas y beneficios significativos de la planeación
La necesidad deLa planificación.
planear en las OSC
Diversas definiciones de planeación.
Características de la Planeación.
La planificación estratégica.
Qué no es planificación estratégica.

La gestión estratégica.
Ventajas y beneficios significativos
de la planeación.
La necesidad de planear en las OSC
12

I.- INTRODUCCIÓN A LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Objetivo de la unidad: Realizar un proceso de reflexión-acción respecto a la gestión estratégica, su

importancia en el quehacer y desarrollo de las OSC y los elementos que integran los procesos de
transformación social.

Esta unidad nos permitirá conocer los distintos aspectos de la planificación estratégica, facilitar la
construcción de una propia definición de planificación estratégica funcional a las necesidades de los
integrantes de las OSC, incorporando los elementos que son parte de esta herramienta.

De acuerdo con Ezequiel Ander-Egg, en la planificación estratégica, lo que interesa de manera particular,
es la direccionalidad del proceso, “mantener el arco direccional para alcanzar determinadas metas y
objetivos” y ajustar tanto cuanto sea necesario, y según la intervención de los diferentes actores sociales, la
trayectoria del proceso de planificación en su realización concreta.

La planificación estratégica no constituye en sí misma una “receta”, sino un medio para alcanzar los
objetivos de la organización, para lo cual considera una visión de largo plazo, una observación de conjunto
y una apropiación del contexto en el que la organización existe, entre otros aspectos.

La planificación estratégica permite afirmar la organización: El simple acto de reunirse sus asociados
para debatir el futuro de la organización constituye una herramienta poderosa. Le permite compartir
criterios e ideas acerca de las razones por las que existe la OSC y examinar atentamente sus aspiraciones y
valores.

El proceso de planificación puede promover un mayor compromiso compartido para su organización y

afirmar las razones por las que cada una de las personas asociadas optan por formar parte de ella.

AUTOEVALUACIÓN: Preguntas de orientación del contenido.

1.- ¿Qué elementos o características integran el concepto de planificación estratégica?

2.- ¿De qué manera esta herramienta nacida en el sector privado puede ser de gran utilidad en el Tercer
Sector (social sin ánimo de lucro)?

3.- ¿Cuál es el alcance que puede tener en este sector?

4.- ¿Qué importancia tiene el “largo plazo” en la planificación estratégica? ¿En qué sentido no es una
“programación del futuro”?

5.- ¿Por qué la frase “reflexión ordenada sobre un futuro deseado” puede entenderse como una buena y
concisa definición de planificación?

6.- Enumere 3 ejemplos de lo que NO es planificación estratégica.

7.- ¿Cuáles son las 3 principales ventajas de planear en su organización?

 13

LA PLANIFICACIÓN

Podemos definir la planificación como “una actividad racional que tiene por objeto decidir sobre la
asignación de recursos escasos en el logro de objetivos múltiples, a través de medios adecuados para su
1 2
obtención” , “el proceso de determinar objetivos y definir la mejor manera de alcanzarlos” o bien “el
proceso mediante el cual, partiendo de unos determinados antecedentes (por ejemplo, información aportada
por evaluaciones previas o políticas o planificaciones de nivel superior) se toman decisiones que permiten
establecer tanto los objetivos que se desea alcanzar como la manera de lograrlos (señalando por ejemplo,
3
actividades y recursos necesarios)” . La planificación, por tanto, nos sirve para analizar una situación,
decidir en qué dirección queremos transformarla, y utilizar eficazmente los escasos recursos, seleccionando
entre determinadas alternativas cuál es la más adecuada.
4
En vista de estas definiciones y siguiendo a Andrea Zerilli , podemos decir que planificar significa:

• Establecer claramente el orden de importancia de los objetivos que se pretenden alcanzar, de

acuerdo con los recursos de los que se dispone en ese momento.
• Esforzarse en prever las variables que pueden intervenir de forma que podamos anticipar las
condiciones existentes dentro de unos meses o años.
• Escoger las acciones alternativas más convenientes respecto a los objetivos que han de alcanzarse,
a los recursos disponibles, a la situación actual y a la prevista para el futuro.
• Decidir la sucesión y la articulación de las distintas acciones y su recíproca coordinación e
integración.
• Escoger entre los recursos disponibles cuáles se pueden emplear y en qué medida para conseguir
los objetivos deseados. Valorar qué otros recursos, además de aquellos de que disponemos, serán
necesarios inmediatamente o en momentos sucesivos para alcanzar los objetivos deseados y establecer
cómo, dónde y en qué condiciones se pueden adquirir.
• Definir las modalidades de empleo de los recursos elegidos.
• Prever los plazos en que, gracias al tipo de acciones emprendidas, a
los recursos empleados y dada la situación existente, se podrán alcanzar
efectivamente los objetivos tanto intermedios como finales, teniendo en
cuenta un margen justo de tolerancia.
• Fijar las acciones y las fechas para las que se desea alcanzar
determinados resultados.
• Prever los costos necesarios para alcanzar los resultados y
establecer los límites en que se deberán utilizar los recursos.
• Determinar los patrones de rendimiento a los que las personas y los distintos sectores deberán
atenerse, y los límites máximos y mínimos de tolerancia aceptables.
• Asignar tareas y responsabilidades precisas para la ejecución.
• Establecer desde el principio la forma de controlar el desarrollo de las acciones programadas, el
grado de avance y los progresos realizados respecto a los distintos objetivos, la realización cuantitativa y
cualitativa de los resultados.

1. ESPINOZA VERGARA, Mario (1989): “Programación. Manual para trabajadores sociales”. Humanitas, Buenos Aires.
2. DÍEZ DE CASTRO, José y RIVAS COSTA, J. (2002): “Planificación” en Díez de Castro, J., Redondo López, Carmen., Barreiro Fernández, C.
y López Cabarcos, M .A. (2002) “Administración de empresas: Dirigir en la sociedad del Conocimiento” Pirámide, Madrid.
3. FANTOVA AZCOAGA, Fernando (2005): “Manual para la gestión de la intervención social”. CCS, Madrid.
4. ZERILLI, Andrea (1992): “Fundamentos de organización y dirección general”. Deusto, Bilbao.
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5
DIVERSAS DEFINICIONES DE LA PLANIFICACIÓN

• “Plan general, científicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo
determinado [...]”. (Diccionario de la Lengua Española).

• “La planificación, en términos comunes, puede concebirse como una visión de futuro que tiene como
componentes una evaluación de la situación actual, su proyección dinámica y el diseño de una imagen del
porvenir”. (Bettelheim, Charles (1961). “Teoría de la Planificación”. Consejo Superior de Universidades.
Colección Problemas de la Economía. Ed. Imprenta Nacional de Cuba).

• “La planeación es un proceso que comienza con el

establecimiento de objetivos; define estrategias, políticas y planes
detallados para lograrlos, es lo que establece una organización para
poner en práctica las decisiones, e incluye una revisión del
desempeño y retroalimentación para introducir un nuevo ciclo de
planeación” (Steiner, George Albert (1979). “Planeación
estratégica: lo que todo director debe saber” CECSA. México.)

• “La planificación es un procedimiento formalizado que tiene

por objetivo producir un resultado articulado bajo la forma de un
sistema integrado de decisiones” Bryson (1988).

• “Sistema de gestión y toma de decisiones racional que tiene como finalidad decidir sobre la asignación
de recursos escasos en el logro de objetivos múltiples a través de medios adecuados para su obtención”.
(Cruz Roja, 1991).

• “Es el proceso de seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las
actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales” (Terry G. y Franklin S. 1987.
Principios de Administración. México: CECSA).

• “La planificación es una determinación consciente de acciones definidas para alcanzar unos objetivos”
(Koontz, H.; Weihrich, H. (1994). Administración. “Una perspectiva global”. México. Mc Graw Hill,).

• “Planificar significa diseñar un futuro deseado para la organización, en concordancia con los cambios
que se van produciendo en el entorno...es un instrumento para lograr el mejoramiento continuo de las
organizaciones”. (Paredes Santos y Pérez Coscio, 1994)

• “Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos
antes de emprender la acción", (Goodstein Leonard D., 1998. Planeación estratégica aplicada, Editorial Mc
Graw Hill. México.).l

• “Planificar es integrar un conjunto de actividades en un todo que tiene sentido” (Van Gusteren, Herman
R. 1976).

5. CÁMARA López. Luis (1989): “Planificación estratégica -Guía para entidades sin ánimo de lucro que prestan servicios de inserción socio
laboral”. CIDEAL-Fundación Asistencia Técnica para el Desarrollo (ATD). Madrid. España.
 15

• “Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos para alcanzar los objetivos
y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al estado final deseado" (Cortés, 1998).

• "Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas" (Stoner, James. 1996.
Freeman, R. Edward y Gilbert, Daniel R. (Jr). Administración, 6a. ed., Prentice Hall. México).

• "Planificar es algo así como intentar determinar hoy la

realidad que se quiere tener en un momento posterior. La
esencia está en invertir un poco de tiempo para después
ejecutar la tarea en mucho menos tiempo y con mayor
efectividad”. (Carnota, Orlando 1991).

• “La planeación es un procedimiento formal para generar

resultados articulados, en la forma de un sistema integrado de
decisiones. En otras palabras, la planeación se refiere a la
formalización, lo que significa la descomposición de un
proceso en pasos claros y articulados... y de esta manera
replicados y verificados formalmente. La planeación está
asociada de esta manera a un análisis racional". (Mintzberg,
Henry 1994)

• “Planificación es un medio para mirar al futuro y decidir qué hará la organización en el futuro” (Jan W.
Lidon, 1999).

• “Aproximación al futuro desde el presente para configurar escenarios” (Corredor. Julio. “Referencias
sobre planificación del siglo XXI”).

• “Actividad por la cual el hombre en sociedad intenta controlarse a sí mismo y conformar su futuro
colectivo con el poder de su razón” (Dror, Yehezkel, 1971).

• “El poder de predecir el futuro y llevar a cabo las acciones correspondientes.” (Fayol. Henry, (1916).
“Administración Industrial y General”)

• “La Planeación Estratégica es un conjunto de acciones que deben ser desarrolladas para lograr los
objetivos estratégicos, lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver, planear soluciones,
determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y
periodicidad para medir los avances”. (Alfredo Acle Tomasini)

• Es el proceso de seleccionar metas de una organización, determinar las políticas y programas necesarios
para lograr los objetivos específicos que conduzcan hacia las metas y el establecimiento de métodos
necesarios para asegurarse de que se pongan en práctica las políticas

La planificación estratégica es un proceso mediante el cual la organización, partiendo del marco general de
actuación que proporcionan su misión y valores, analiza el entorno dinámico en el que interviene y las
características y expectativas de los principales grupos de interés, para definir su posicionamiento, fijar sus
objetivos y seleccionar las estrategias adecuadas para alcanzarlos en un determinado plazo de tiempo.
16

6
CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN:

 Es un medio para el logro de un propósito de transformación de la realidad, que debe estar precisado
desde el comienzo.

 Exige un cierto grado de sistematización, a través de la formalización A la hora de definir el

de una serie de pasos. significado de la
planificación estratégica,
 Está orientada a una toma de decisiones más racional y transparente. algunos autores asocian el
concepto a “preparación
 Intenta reducir la incertidumbre, aunque no puede eliminarla por para el futuro”:
completo.
“La planificación
(estratégica) es un proceso
 Es un ejercicio interactivo de continua revisión y reajuste entre
que se dirige hacia la
medios y fines, así como de evaluación de resultados para la obtención de producción de uno o más
aprendizaje en las organizaciones. estados deseados, situados
en el futuro, que no es
 Aunque precisa de compromiso y apoyo desde los niveles directivos, probable que ocurran si no
requiere de un proceso interactivo y participativo para una implantación hacemos algo al respecto.”
exitosa de las acciones planificadas.
-Ackoff (1970:32).
 Debe ser un proceso a medida de cada organización.

“Se puede definir la planificación como el proceso

de establecer objetivos, desarrollar estrategias, trazar
los planes de implementación y asignar recursos
para alcanzar esos objetivos.

Es importante destacar que la planificación

implica mirar diferentes procesos:

 Identificar el modelo de organización, la misión, la

visión, los objetivos y metas que se quieren lograr.

 Formular los procedimientos y las estrategias

necesarias para alcanzar la misión, visión y los objetivos.

 Determinar y asignar los recursos (financieros, materiales, tecnológicos, humanos y de tipo)
necesarios para alcanzar la visión y los objetivos

 Perfilar los planes de implementación, lo que incluye los mecanismos para supervisar y evaluar los
7
avances logrados para alcanzar la visión y las metas.”

6. CÁMARA López. Luis (1989): “Planificación Estratégica Guía para entidades sin ánimo de lucro que prestan servicios de inserción socio
laboral”. CIDEAL-Fundación Asistencia Técnica para el Desarrollo (ATD). Madrid. España.
7. PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (2009). “Manual de planificación, seguimiento y evaluación de los resultados de
desarrollo. Nueva York. USA.
 17

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación estratégica “es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de
decisiones colectivas, acerca del quehacer actual y el camino que deben recorrer en el futuro las
comunidades, organizaciones e instituciones. No sólo para responder ante los cambios y las demandas que
les impone el entorno y lograr así el máximo de eficiencia y calidad de sus intervenciones, sino también
8
para proponer y concretar las transformaciones que requiere el entorno” .

Es la herramienta más poderosa con que cuenta una

DEFINICIÓN DE
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA:
La Planificación Estratégica es el
proceso por el cual los asociados
ordenan sus objetivos y sus
acciones en el tiempo, es decir, es
proceso de comunicación y de
determinación de decisiones en el
cual intervienen todos los niveles
estratégicos de la organización.
organización para expresar su visión sobre cómo debe ser el
mundo, una oportunidad para describir aquellos temas que
considera claves, y presentar sus ideas sobre cómo deben ser
tratados y resueltos más efectivamente, representa la promesa
que la organización hace a la sociedad civil acerca de lo que
9
desea alcanzar. .
No se trata únicamente de adaptarse al entorno, sino de crear
un futuro deseado, de ver cómo quiero que sea el mundo y qué
tipo de organización es la más idónea para actuar en ese nuevo
entorno.

Los sistemas clásicos de dirección y gestión

se muestran ineficaces en el intento de
adaptación a un entorno, por qué no, también
cada vez más hostil y competitivo en el sector
no lucrativo…
Para resolver esta necesidad es por lo que
aparece la planificación estratégica o dirección
10
estratégica .
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:
Instrumento de gestión que tiene como finalidad
orientar las acciones que la organización tiene que
llevar a cabo (estrategias), para conseguir una
posición que le permita desarrollar con éxito las
funciones que le son propias (misión), así como
dirigirlas a un futuro deseado y óptimo (visión).

La planeación es un proceso orientado a facilitar la toma de decisiones

La dirección estratégica pretende identificar de forma precoz los cambios externos e internos para
instrumentar respuestas rápidas, procurando que el nivel de sorpresa de los impactos sea el menor posible.

No puede definir con claridad todas las acciones que deben acometerse para lograr los objetivos, define
las líneas maestras de actuación, sobre la base de un conocimiento de las relaciones entre la organización,
sus acciones, el entorno y los resultados, aportándonos un marco o patrón para guiar la toma de decisiones
11
de los diferentes niveles de la organización .

8. BURGWAL, GERRIT y CUÉLLAR, Juan Carlos (1999): “Planificación estratégica y operativa aplicada a gobiernos locales. Manual de
facilitación”. Abya Yala, Ecuador
9. MACLEOD, P. LEÓN, P y ESQUIVIAS, P. (2002): “Planificación estratégica y financiera integrada para organizaciones no gubernamentales”.
The Nature Conservancy, Virginia. http://parksinperil.org/files/integrated_strategic_financial_spa.pdf
10. NAVAS López, J. E. y GUERRAS Martín, Luis Ángel (2002): “La dirección estratégica de la empresa: Teoría y aplicaciones” Civitas, Madrid.
11. GONZALEZ Fidalgo, E. y VENTURA Victoria, J. (2003): “Fundamentos de administración de empresas”, Pirámide, Madrid.
18

La Planificación Estratégica es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de decisiones de
las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a
los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en
12
los bienes y servicios que se proveen.
13
En opinión de Eduardo Bueno , la planificación
estratégica nos debe facilitar:

• Comprender un entorno.
• Pensar con otra óptica respecto al entorno.
• Pensar con otra perspectiva sobre la organización.
• Buscar soluciones a problemas estratégicos.
• Cuestionar la estructura y actividad de la
organización, en su permanente necesidad
de adaptarse al entorno.

El esfuerzo en torno a la elaboración del Plan Estratégico se basa en la participación de las personas
implicadas.

Dicho esfuerzo, a lo largo de todo el proceso se centrará en:

• recoger información y organizarla de manera efectiva,

• desarrollar y explorar alternativas y diversas posibilidades estratégicas,
• pensar en las implicaciones futuras de las decisiones presentes.

La elaboración participada del Plan Estratégico

nos ayudará a:

• facilitar la comunicación e integración,

• ajustar intereses y valores divergentes,
• diseñar un proceso de toma de decisiones
asumido por las partes,
• promover la implantación de las
decisiones.

Es un proceso de mejora continua que no finaliza con el diseño de un plan concreto, sino que es un
proceso dinámico, y por tanto, debe estar sujeto a un continuo reajuste y revisión de lo planeado para
adaptarlo a las circunstancias, así como de evaluación de los resultados.

La planeación estratégica es una herramienta que contribuye a definir nuestro rumbo, crecer e innovar
constantemente para ser más eficiente, eficaz y competentes como organización.

Planificamos esperando lo mejor, deseando lo mejor…Pero es un deseo, una esperanza, no una seguridad
absoluta de que las cosas serán como las concebimos. No existe el control total sobre el futuro.

12. ARMIJO, Marianela. (2009): “Manual de Planificación Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector Público. ILPES/CEPAL.
13. BUENO Campos, Eduardo. (1996): “Dirección estratégica de la empresa. Metodología, técnicas y casos”, Pirámide, Madrid.
 19

QUÉ NO ES LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

 La panacea que resuelve todos los problemas de la organización. Simplemente proporciona una serie
de conceptos, procedimientos, y herramientas, a los responsables de la toma de decisiones, para coadyuvar
a la dirección y administración más efectiva de la OSC.

 Un sustituto del liderazgo. Los responsables deben comprometerse en el proceso de planificación, o
de lo contrario, los intentos de utilizarlo no habrán servido para nada.

 La creación de una estrategia estática para la conducción de la organización. La Planificación

Estratégica resultará en el establecimiento de una serie de intenciones, pero lo que en la práctica se realice
será una combinación de esas intenciones y de lo que vaya apareciendo en el camino.

 La planeación estratégica no es un método de técnicas específicas o de métodos y procedimientos

inflexibles para elaborar un plan. Tampoco se trata de manejar exclusivamente modelos o variables
cuantitativas. Es necesario complementarla de manera holística, dejando lugar a la intuición y creatividad.


 No representa un esfuerzo por sustituir la intuición y los criterios de buena dirección de la
organización. La planeación estratégica exige inventiva, creatividad, análisis, examen que no puede
alejarse del análisis cualitativo. Aunque algunos análisis cuantitativos son necesarios para lograr un
proceso de planeación estratégica completo, nunca constituye su esencia.

 No es una adivinanza o pronóstico. El pronóstico implica la

extrapolación de tendencias presentes hacia el futuro. La
planeación estratégica es necesaria precisamente debido a que tales
extrapolaciones del presente hacia el futuro rara vez son correctas,
incluso a corto plazo.

 La planeación estratégica no sólo tiene que ver con

decisiones futuras: por el contrario, está relacionada con la toma
de decisiones actuales que afectarán a la organización y su futuro.

 Con la planeación estratégica se realizan elecciones entre

diferentes alternativas en relación con el futuro, pero las decisiones
en sí, solo se pueden hacer en este momento.

 No representa una programación del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan
de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una organización de éxito revisa su
planeación estratégica en forma periódica, (en general una vez al año).

 No es una “camisa de fuerza”. Es una equivocación creer que la planeación estratégica, es una ruta
decidida de manera fija, estática, definitiva… La planeación estratégica debe ser flexible para aprovechar
el conocimiento del entorno cambiante.

 No es nada mas un conjunto de planes funcionales o una extrapolación de los presupuestos actuales.
Sino un proceso dinámico que debe ir adaptándose acorde con los cambios del macro y micro entorno
20

VENTAJAS Y BENEFICIOS SIGNIFICATIVOS

La elaboración e implementación de la planeación estratégica, puede aportar a la organización algunos

beneficios significativos:

 Proporciona una visión “estratégica” a la hora de pensar y actuar, porque:

• Favorece la recogida sistemática de información interna y externa.

• Ofrece una atención al aprendizaje de la organización.
• Ayuda a aclarar la dirección futura de la institución.
• Permite el establecimiento de las prioridades para la acción.
• Contribuye a reducir la incertidumbre.
• Da una mirada de conjunto al establecer las interdependencias de las áreas de trabajo.
• Refuerza la coherencia y coordinación de las acciones y en la búsqueda de los objetivos.
• Relaciona el enfoque del futuro con la acción presente.
• Fomenta la comunicación interdisciplinaria y de conjunto.
• Asigna prioridades a la asignación de recursos.
• Constituye el puente con el proceso de planeación táctica a corto plazo.

 Mejora el proceso de toma de decisiones. Por tanto, ayuda a:

• Formular y comunicar las intenciones estratégicas de crecimiento.

• Desarrollar una base coherente para la toma de decisiones.
• Coordinar las decisiones a través de las distintas áreas de la OSC.
• Ejercer la máxima discrecionalidad en aquellos asuntos que están
bajo nuestro control.
• Tiene un carácter instrumental: es un medio para optimizar el logro
de los fines o propósitos y organizar la acción social.

 Beneficia a las personas vinculadas a la organización.

• Los responsables de la toma de decisiones pueden definir claramente sus papeles y darse mayor
cuenta de cómo articular sus responsabilidades.
• Promueve la participación activa, el compromiso y la corresponsabilidad entre los integrantes de la
organización.
• Contribuye a fomentar el sentido de pertenencia entre los integrantes de la organización y por ende
a propiciar la inclusión y cohesión.
• Orienta y da rumbo teleológico al quehacer cotidiano de las personas que integran la institución
contribuyendo a generar mística y entusiasmo.
• Provee bases para clarificar las responsabilidades individuales.

“Por la realidad inmediata que atienden las OSC, aunada a la limitación en sus tiempos y recursos,
se suele vivir en constante activismo, lo que limita la proactividad, que significa estar enfocado
al logro de resultados importantes y consistentes.
La planeación en general se realiza para obtener mejores resultados, mejores proyectos,
mayor compromiso y responsabilidad, mejor comunicación y coordinación”
(“Planeación estratégica y planeación operativa”.-Fundación Merced 2013)
 21

LA NECESIDAD DE PLANEAR EN LAS OSC

“El enfoque estratégico propone una idea dinámica y viva de la planificación en general y en particular
aplicada al campo de trabajo de las OSC, permite a una organización un marco de ordenamiento de la tarea
no rígido sino flexible para poder adecuarse a los imperativos de la realidad social en la que trabaja,
14
optimizando sus esfuerzos”
Las organizaciones tienen que trabajar sus estructuras, su modo de funcionar, su organización, su modo
de interactuar con sus beneficiarios, su modo de articular, para generar resultados de modo eficaz y
eficiente y desarrollar una capacidad para administrar el propio cambio (Fisher, 1998).

La planeación contribuye a modelar el desarrollo de la organización proyectando su futuro deseado,

tomando las decisiones anticipadas y definiendo los medios efectivos para conseguirlo.

Planear significa elegir, definir opciones frente al futuro, se trata de trazar con premeditación un mejor
camino desde el presente hasta en futuro.

Es un proceso en donde la
organización decide lo que se
realizará y como se ha de llevar a
cabo antes de empezar a actuar
para canalizar sus recursos y
energías y poder utilizarlos de
manera optima.

Planear significa elegir, definir

opciones frente al futuro, pero
también significa proveer los
medios necesarios para alcanzarlo
(por ejemplo: recursos materiales,
financieros, técnicos y humanos).

Se trata de que la OSC diseñe el modelo ideal de organización en el cual desea convertirse y empiece a
concebir el proceso que le llevará a él.

La planeación es necesaria ya que las OSC son organizaciones complejas y su administración y operativa
implica un conjunto de decisiones interdependientes… Un conjunto de decisiones forma un sistema si el
efecto de cada decisión sobre los resultados del conjunto, depende de una o más de las decisiones restantes.

La planeación es una toma de decisión anticipada. Es un proceso de decidir lo que se realizará y como se
ha de llevar a cabo antes de empezar a actuar.

El futuro que deseamos implica crear un sistema de un conjunto de decisiones y objetivos en donde el
efecto de cada decisión repercute sobre los resultados del conjunto y depende de una o más de las
decisiones restantes.

14. TAMARGO. María del Carmen (2005). “Gestión Integral de Proyectos Sociales”. Fundación Compromiso. Buenos Aires.
22

El crecimiento, desarrollo, evolución y sustentabilidad de una OSC solo se logra considerándola como un
“sistema integral” en el cual se debe armonizar la atención de las diferentes áreas básicas (subsistemas) de
la organización.

Un mundo globalizado y con cambios rápidos y

profundos, ofrece factores del entorno de creciente
complejidad en donde la organización solo puede
desenvolverse acertadamente utilizando herramientas de
planeación que trazan el rumbo hacia donde queremos
llegar.

La planificación contribuye a generar los procesos que

produzcan los estados prospectivos deseados, los cuales
no pueden dejarse a la estocástica o al azar, y que
ocurrirán a menos que se haga algo al respecto (acción)
orientándonos y direccionándonos científicamente.

La planeación se interesa tanto por evitar las acciones incorrectas como por reducir los fracasos en
aprovechar las oportunidades. Obviamente, si se cree que el curso natural de los acontecimientos
ocasionará lo que se desea, no existe la necesidad de planear.

Así pues, la planeación tiene un

elemento optimista y otro
pesimista. El pesimismo consiste
en la creencia de que a menos que
se haga algo, no es probable que
ocurra un estado futuro deseado.
El optimismo es la convicción de
que puede hacerse algo para
aumentar la probabilidad de que se
logre alcanzar ese estado deseado.

“El ejercicio de la planeación en

una organización constituye uno de
los elementos centrales de su
proceso de toma de decisiones para
la elección de la mejor alternativa
y la asignación óptima de los
recursos económicos.

La planeación estratégica, a diferencia de la planeación tradicional, contempla no solo el corto y el largo

plazo, sino que hace énfasis en respuestas lógicas a necesidades de un futuro incierto, complejo y
cambiante; busca prever los eventos futuros, y con ello, la posibilidad de describir el futuro de las
15
decisiones actuales” .

15. AGUILAR Cruz. Conrado (2000). “La necesidad de la planeación estratégica en las organizaciones industriales modernas”. Centro de Ciencias
Sociales y Humanidades de la UTM.
 23

II

METODOLOGÍA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Bases del arte y pensamiento estratégico

La tríadica cerebral.-Teoría del cerebro triuno

Teoría de Inteligencias Múltiples aplicada aIIla planeación estratégica
Planeación por competencias a partir de las inteligencias
METODOLOGÍA PARA LA múltiples
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Ciclo de transformación cibernético
Pensamiento estratégico.
Bases del arte y pensamiento estratégico
El procesoLadetríadica
elaboración del plan estratégico
cerebral.-Teoría del cerebro triuno
Los pasos de elaboración de un plan
Funciones estratégico
mentales.
Organización del proceso
Teoría de las Inteligencias Múltiples
aplicada a la planeación estratégica
Visión tríadica de las inteligencias múltiples.

Ciclo de transformación cibernético

Planeación por competencias.

La gestión estratégica.
Organización del proceso.
Pasos de elaboración de un plan estratégico
24

II.- METODOLOGÍA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Objetivo de la unidad: Contribuir a que las personas participantes conozcan las bases del pensamiento
estratégico innovador (tríadica cerebral: manejo de la mente creativa, lógica y operativa) y la aplicación de
la teoría de inteligencias múltiples a la planeación estratégica

La planificación estratégica introduce elementos al funcionamiento de la OSC que generan un nuevo

comportamiento basado en la capacidad de cambio, adaptación y reformulación permanente de los planes
que lleva a cabo. De esta manera, Hax y Majluf (1996), señalan que: “El proceso de planificación
introduce una disciplina en el pensamiento de largo plazo de la organización y; el proceso de planificación
es un recurso educacional y una oportunidad para llevar a cabo interacciones personales múltiples y
negociaciones a todo nivel.

A pesar de lo paradójico que parezca ser, la formulación e implementación de la planificación estratégica

requiere de la definición de una planificación para implementarla, ya que la cantidad de etapas y pasos que
deben llevarse a cabo y los logros que deben conseguirse en cada una de ellas para posibilitar el paso a la
fase siguiente.

Es importante considerar dentro del equipo que participa en la planeación, a representantes de todos los
sectores de la OSC, es decir, a asociados, voluntarios, otras OSC con quienes se vinculan en red e inclusive
a personas beneficiarias de la misma. Esto facilitará la consideración de la mayor cantidad de variables que
inciden en la OSC, la inclusión de la mayor cantidad de información y opiniones sobre el proceso y, con
ello, la identificación de los involucrados con el plan y la generación de los compromisos asociados para
lograrlo. La planificación estratégica considera relevante la participación de todos los actores que se verán
afectados, tanto de manera directa como indirecta por el plan. Además, en algunas ocasiones, como
orientadores se incluye dentro de este equipo a consultores expertos en la materia, que provean asesoría
técnica.

“Todos los caminos llevan a Roma”. Si se lleva este dicho a la elaboración del plan se entiende que éste
puede ser llevado a cabo de diversas maneras permitiendo lograr iguales o similares resultados. En
consecuencia, este paso consiste en la definición de las actividades que se llevarán a cabo durante el
desarrollo del plan, estableciendo los objetivos que persigue cada una, las distintas relaciones que tienen,
los recursos que requieren, los responsables de ellas y los plazos en que deberán ejecutarse y finalizarse. Es
necesario aclarar que existen distintos enfoques acerca de cómo debe desarrollarse este proceso, lo que
implica que no existe una verdad universal al respecto, por lo que es recomendable revisar a distintos
autores para tener una idea más global sobre el mismo

AUTOEVALUACIÓN: Preguntas de orientación del contenido.

1.- ¿Qué aspectos debemos considerar para conformar el equipo de planificación?

2.- Explique la importancia de la participación activa de las personas vinculadas a la organización en el
proceso de planificación.
3.- ¿Qué factores influyen en el proceso de planificación?
4.- ¿Qué es el pensamiento estratégico?
5.- ¿Qué es la tríadica cerebral o teoría del cerebro triuno? Como se aplica en la planeación estratégica?
6.- ¿Qué aplicación tiene la Teoría de las Inteligencias Múltiples en la planificación?
7.- ¿Cuáles son los pasos del Ciclo Cibernético de transformación?
 25

METODOLOGÍA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Los resultados son el reflejo de la calidad de nuestra mentalidad. La capacidad para lograr cambios
significativos en desempeño y resultados no está solo en la adquisición de mayores conocimientos, sino
también en cambiar estereotipos, creencias, patrones y paradigmas que determinan nuestra manera de
pensar, sentir y de actuar.
16
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO .

• El pensamiento estratégico individual involucra la aplicación de un pensamiento crítico, creativo y

operacional que nos permita analizar la realidad institucional de nuestra OSC y su entorno, generar
las visualizaciones prospectivas e instrumentalizar unas herramientas operativas para determinar la
dirección futura.
• El pensamiento estratégico organizacional es la coordinación de mentes creativas, lógicas y
prácticas con una perspectiva común que permita a la organización avanzar hacia el futuro de una
manera constructiva para todas las personas involucradas.
• La aplicación del juicio experimentado que permita la definición de la dirección futura.
• El conocimiento generalizado en toda la organización de esa dirección.
• El conocimiento individual del aporte propio hacia esa dirección.
• Sentirse partícipe de los logros de la organización.

El pensamiento estratégico implica la atención, el análisis y la

consideración de todas las áreas básicas de la organización:

Administrativas
Operativas
Técnicas
De control

Y requiere la participación y el compromiso de todas las

personas involucradas en los diferentes niveles de la
organización.

No es simplemente la creación de grandes estrategias. Implica también unas grandes ejecuciones.

Tampoco se trata de acción sin dirección
Debemos ligar la iniciativa con la “acabativa”
Implica necesariamente el liderazgo y el compromiso total de las personas asociadas.
Sin la presencia viva, activa y permanente de las personas asociadas en la guía y el impulso del
pensamiento estratégico no hacemos nada.

Hacer cambios en la búsqueda de mejores resultados, no es solo cuestión de acción… Es, sobre todo, un
asunto de mentalidad! En otras palabras, un asunto de creencias, de esas convicciones que determinan no
solo cómo traducimos y procesamos lo que nos pasa, sino también que actitudes asumimos y que acciones
ejecutamos…

16. MINTZBERG. Henry. (2007).“Planeación estratégica”. Universidad Nacional de Colombia.

26

BASES DEL ARTE Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

“Elevar la conciencia de nuestro poder mental, impulsar nuevas actitudes, generar disposición y
compromiso que nos haga falta para adueñarnos de nuestras capacidades, mejorar los resultados y
convertirnos en protagonistas de nuestro destino”.

Algunos descubrimientos recientes acerca del cerebro humano han ampliado considerablemente las
teorías sobre la naturaleza de la conciencia humana. “El conocimiento del cerebro y sus funciones viene
progresando lentamente en los aspectos anatómicos y neurofisiológicos, y mucho más lentamente en los
aspectos de educabilidad y su utilización, que es lo que más nos interesa aquí. El cerebro humano parece
estropeado, deficiente, incapaz de percibirse, volverse consciente del todo; en consecuencia, parece
incompetente como piloto de la especie humana, del ecosistema planetario y de la co evolución global.
Estamos por eso buscando una nueva Noología o ciencia de la mente, de las funciones mentales, con
nuevas bases teóricas, nuevo enfoque, nuevos métodos educacionales y nuevos esfuerzos para el desarrollo
17
y utilización del cerebro”. Los nuevos hallazgos se pueden aplicar directamente a la tarea de liberar las
capacidades humanas y desarrollar globalmente nuestro potencial como personas.

LA TRÍADICA CEREBRAL O TEORÍA DEL CEREBRO TRIUNO.

Las fuentes de referencia para el enfoque tríadico son autores de la teoría cibernética, de la teoría de
sistemas o del caos, y principalmente los neuro cientistas con enfoque tríadico (trialéctico) del cerebro y
sus funciones; Sigmund Freud, con su enfoque de id, ego y superego; el ruso Alexander Luria, continuador
de Vigostky, con su teoría de los tres procesos mentales; Jean Piaget, con su enfoque de la evolución del
aprendizaje y pensamiento en operatorio, imaginativo y abstracto; el norteamericano Paul McLean, con su
teoría del cerebro triuno.

La identificación de las funciones más

típicas de cada proceso mental empezó a
ser más clara a raíz de los
descubrimientos de Roger W. Sperry,
premio Nobel de Medicina en 1982, que
puso en marcha la idea de dos
inteligencias, correspondientes al
hemisferio izquierdo más “lógico” y del
hemisferio derecho más “intuitivo o
gestáltico”.

A la teoría del tricerebrar se llegó

combinando los datos de Sperry con los
que defienden una estructura tríadica del
cerebro como Paul McLean, de EE.UU.,
Alexander Luria, de Rusia; Mauro
Torres, de Colombia; Wilson Sanvito, de
Brasil, etc.

17. DE GREGORY. Waldemar. (1999). “En busca de una nueva noología”. Estudios Pedagógicos. Brasil
 27

FUNCIONES MENTALES

Por el enfoque tríadico podemos agrupar las funciones mentales en tres bloques:

CAPITAL INTELECTUAL, CAPITAL CREATIVO, CAPITAL OPERACIONAL

IMAGEN IDEAS

SENSACIÓN

IMAGINACIÓN ENTENDIMIENTO
EXPERIENCIA
Su lado DERECHO es el Su lado IZQUIERDO es el
dominio del sentimiento, de la dominio de la razón, de los
emoción, de la sensibilidad, del conocimientos, de los
cariño, de la creatividad, de los pensamientos lógicos, de las
presentimientos y la intuición. ideas, los juicios y raciocinios.
Este lado del ser corresponde a A este lado del ser corresponde
la activación del "sentir"; en él la activación del "pensar", en el
se genera el desarrollo afectivo se genera el desarrollo
social, y sus elementos son la cognoscitivo, y sus elementos
actitud creativa y la regulación son la actitud reflexiva y la
de las relaciones. construcción de conceptos,
juicios y raciocinios.

Su lado CENTRAL es el dominio de la acción, de la movilidad, del trabajo, del obrar. A este lado
del ser corresponde la activación del "actuar", en él se genera el desarrollo psico-motor de la
persona y sus elementos son la actitud aplicativa, la aptitud para el trabajo y para el movimiento.

DESARROLLO DESARROLLO
EMOCIONAL LD LI
INTUITIVO LÓGICO COGNITIVO
CAPITAL SENSIBLE ANALÍTICO
CAPITAL
CREATIVO
INTELECTUAL
LC
PRÁCTICO
OPERATIVO
DESARROLLO
PSICOMOTOR
CAPITAL
OPERACIONAL
28

Mostrar una visión del poder que tenemos al conocer y adueñarnos de nuestro cerebro potenciando
nuestras capacidades para poder transformar nuestra calidad de vida, mejorar el resultado de nuestra acción
social y contribuir de manera eficaz en la atención de los grupos vulnerables…

CEREBRO DERECHO CEREBRO IZQUIERDO

Percepción de sí mismo y de su cuerpo.
Conocimiento de símbolos y señales.
Interés por la religiosidad /espiritualidad.
Expresión artística, creatividad.
Interés y asimilación de la televisión.
Respeto por los valores maternos.
Sensibilidad a la estimulación.
Amistades, afectividad, relaciones.
Dominio de la fantasía, la imaginación
Soñar despierto.
Ludicidad, risa, humor, extroversión.
Moralismo, ética, vanidad, elegancia.
Orientación espacial, danza, aplomo corporal
Autoestima, susceptibilidad, timidez
Colores y sonidos preferidos
Capacidad de relax, concentración, alfa
Atención selectiva, intencional, memorización.
Comprensión y uso de normas.
Comunicación verbal, volumen de
vocabulario, corrección
Uso de números y medidas.
Apresto para preguntar y contestar
Gusto por libros, lectura, curiosidad
Comprensión de órdenes, comandos, pedidos.
Dominio de clasificaciones
Capacidad de pedir, solicitar lo que quiere
Conexión de ideas, dispersión al narrar,
Alto grado de detalle.
Autorización para la crítica, la divergencia
Percepción de la realidad.
Hábitos de aprendizaje
Uso de reloj, balanza, calendario

CEREBRO CENTRAL
Funcionamiento de los sentidos.
Coordinación de maxilares, labios, lengua, respiración.
Coordinación motora amplia y fina. Gestos nerviosos.
Modo de caminar, correr, sentarse, pararse, gesticular.
Interés por el funcionamiento de juguetes, aparatos.
Independencia en la ejecución de tareas.
Interés en iniciar, planear, dirigir actividades.
Eficiencia en educación física, movimientos. Lateralidad.
Puntualidad, precisión. Organización personal y de objetos.
Resistencia física y mental. Autocontrol de la salud.
Manifestación de sexualidad, de gula, de agresividad.
Manualidades, disposición general para la acción.
Liderazgo. Disciplina
Participación en experiencias, trabajos.
Expectativa de recompensa por lo que hace.
Preocupación con el dinero, su manejo y poder de compra.
 29

TEORÍA DE LAS INTELIGENCIAS MÚLTIPLES

APLICADA A LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Las últimas teorías en psicología sobre la multiplicidad de las inteligencias, elaboradas por el profesor
Howard Gardner (1993) y sus colaboradores del proyecto Zero de la Escuela Superior de Educación de
Harvard, dejan atrás la concepción casi única de la inteligencia. Hasta hoy sólo eran evaluadas y
potenciadas la inteligencia lógico-matemática y la lingüística (test de Binet).

A diferencia de esta concepción, la teoría de

las IM (inteligencias múltiples) entiende la
competencia cognitiva como un conjunto de
habilidades, talentos y capacidades mentales
que llama «inteligencias». Todas las personas
poseen estas habilidades, capacidades mentales
y talentos en distintos niveles de desarrollo.

Gardner define la inteligencia como la INTELIGENCIAS

“capacidad de resolver problemas o elaborar MÚLTIPLES
productos que sean valiosos en una o más
culturas“. Primero, amplía el campo de lo que
es la inteligencia y reconoce lo que se sabía
intuitivamente: “que la brillantez académica no
lo es todo”. A la hora de desenvolverse en la
vida no basta con tener un gran expediente
académico.

Hay gente de gran capacidad intelectual pero incapaz de, por ejemplo, elegir bien a sus amigos; por el
contrario, hay gente menos brillante en el colegio que triunfa en el mundo de los negocios o en su vida
personal. Triunfar en los negocios, o en los deportes, requiere ser inteligente, pero en cada campo se utiliza
un tipo de inteligencia distinto. No mejor ni peor, pero sí distinto. Dicho de otro modo, Einstein no es más
ni menos inteligente que Michael Jordan, simplemente sus inteligencias pertenecen a campos diferentes.

Segundo, y no menos importante, Gardner define la inteligencia como una capacidad. Hasta hace muy
poco tiempo la inteligencia se consideraba algo innato e inamovible. Se nacía inteligente o no, y la
educación no podía cambiar ese hecho. Tanto es así que en épocas muy cercanas a los deficientes psíquicos
no se les educaba, porque se consideraba que era un esfuerzo inútil.

Definir la inteligencia como una capacidad la convierte en una destreza que se puede desarrollar.
Gardner no niega el componente genético, pero sostiene que esas potencialidades se van a desarrollar de
una u otra manera dependiendo del medio ambiente, las experiencias vividas, la educación recibida, etc.
Ningún deportista de élite llega a la cima sin entrenar, por buenas que sean sus cualidades naturales. Lo
mismo se puede decir de los matemáticos, los poetas, o de la gente emocionalmente inteligente.

Debido a eso, según el modelo propuesto por Howard Gardner “todos los seres humanos están
18
capacitados para el amplio desarrollo de su inteligencia, apoyados en sus capacidades y su motivación”.

18. GARDNER, Howard (1998), “Inteligencias Múltiples: La teoría en la práctica. Paidos Iberica. España.
30

TRÍADICA CEREBRAL Y LAS INTELIGENCIAS

Encontrar la conexión determinante entre mentalidad, formas de pensamiento,
emociones, actitudes, conductas, comportamientos y resultados.

Crea empatía de Son sensibles, gustan de la Es la capacidad para Tienen facilidad de

inmediato con las armonía y tienen facilidad manejar las expresar y transmitir
personas y se relaciona para trabajar con imágenes. representaciones sus ideas en forma
bien al trabajar en Les atraen los colores, las intelectuales, como verbal o escrita.
equipo. Tiene el don luces, los moldes, la palabras, números y Son personas muy
de identificar e intuir música, los ritmos y el formas geométricas. hábiles para discutir,
los estados canto, los sonidos Emplea correctamente los narrar cuentos,
emocionales de otras ambientales, la voz humana esquemas válidos de historias o chistes.
personas, lo cual le e instrumentos musicales y inferencia (deductivos, Aprenden idiomas
permite comunicarse generalmente posee una inductivos) fácilmente. Se
bien con ellas y gran imaginación. Se les Es la clase de inteligencia desempeñan
motivarlas. Con facilita la pintura, escultura, en que sobresalen los exitosamente en la
frecuencia se convierte el dibujo, la arquitectura, el grandes escritores, oratoria y el
en el líder de su grupo. diseño. filósofos y matemáticos. periodismo.

Gran capacidad de Comprende con facilidad el

introspección, de sustraerse y trabajo ordenado, secuencial
observarse a sí mismo. y referencial del
Captan fácilmente la esencia pensamiento lógico.
de las cosas. Sobre todo Gustan de investigar y
pensamientos de orden realizar de manera
superior. Son serenos, saben coherente, consistente y
manejar el estrés y sus sistemáticamente todo
estados emocionales. Tienen proceso.
facilidad para imaginar y Se les facilita armar
soñar el futuro para hacerlo rompecabezas, jugar al
realidad. Es común encontrar ajedrez, descifrar códigos,
esta inteligencia en filósofos, trabajar con diagramas o
psiquiatras, sacerdotes. programar computadoras.

Son muy coordinados y usan
movimientos del cuerpo para
comunicarse. Tienen gran
habilidad para los deportes, artes
marciales, el baile, la actuación e
imitan con facilidad gestos y
movimientos de otros.
Prefiere participar que ser
espectador. Se le facilitan todas
las manualidades en especial las
de mucha precisión.
Es la capacidad de reaccionar
adecuadamente a las cosas mismas
y no a los símbolos que las
representan. La empleamos al
manipular la infinidad de
utensilios, máquinas e instrumentos
que nos vemos obligados a utilizar
en la vida diaria.
Es la clase de inteligencia que
poseen en alto grado los cirujanos,
los mecánicos, los ingenieros.
Les gusta observar y estudiar la
causa y efecto de todo lo que
tiene que ver con la naturaleza
como: plantas, animales, piedras,
moléculas, efectos climatológicos,
etc.
Gustan de la arqueología, la
ecología, hacer experimentos
biológicos y/o la cría de animales.
Les agrada coleccionar objetos
naturales.

Cada persona posee en distinta cantidad o grado de desarrollo cada una de estas formas de inteligencias,
pero la forma en que las combinan o mezcla generan múltiples formas individualizadas del
comportamiento inteligente.

RECURSOS DIDÁCTICOS DE LA TRÍADICA CEREBRAL
* Visualizaciones (trabajo con imágenes)
* Canciones (cambio de letras)
* Elaboración de cuentos
* Dramatizaciones
* Dibujos y gráficos
* Técnica del “collage”
* Elaboración de “comic”
* Elaboración de carteles
* Convertir fragmentos de obras en
caricaturas
* Selección de canciones de un tema
* Figuras literarias
* Técnica de discoforum
* Uso de videos y películas
* Grabación de videos y audio
* Dinámicas de grupo:
-Papeles animistas
-Expresión corporal
-Creación colectiva
* Construcción de maquetas
* Periódicos murales
* Revistas de contenidos
* Folletos temáticos
* Exposición de temas
* Consultas en Internet
* Visitas dirigidas
* Prácticas de laboratorio
31
* Elaborar conceptos (definiciones)
* Clasificación de ideas
* Construir juicios
* Elaborar argumentaciones
* Exposición magistral
* Lecturas de comprensión
* Cuadro sinóptico
* Consultar y resumir información
* Crucigramas
* Cuestionarios
* Resumen de temas
* Cartas con contenidos temáticos
* Grupos de discusión
* Clasificar contenidos: ficheros
* Elaboración de síntesis: “acordeones”
* Problemarios
* Estudio de casos
* Comentario de ideas (Parejas, tríos)
* Lectura y análisis de obras
* Paráfrasis (explicación de ideas)
* Calendarios de contenidos
* Álbum temático
* Entrevistas y encuestas
* Construcciones y aplicación
del conocimiento
* Libreta de apuntes
* Juegos: rompecabezas,
maratón
32

PLANEACIÓN POR COMPETENCIAS

APLICACIÓN DE FUNCIONES MENTALES

En cierto sentido, hacer planes no es más que un caso especial de toma de decisiones con una fuerte
orientación hacia el futuro. (Gómez, 1994).

El proceso decisional contempla tres grandes etapas y nueve pasos:

 1.- Contemplación de la realidad: Investigación.

a.- Identificación, definición e información del problema a atender; b.- procesamiento de la información
obtenida, c.- obtención de un diagnóstico.

 2.- Interpretación y visión: Planeación.

a.-estudio de alternativas posibles, b.-definición de los objetivos, c.- establecer la operativa.

 3.- Estrategias e instrumental de aplicación: Ejecución.

a.-Implantación o puesta en práctica de las soluciones propuestas. c.- Monitoreo y seguimiento de la

ejecución. c.- evaluación del impacto y resultados obtenidos.

DIAGNÓSTICO ALTERNATIVAS

PROCESAMIENTO OBJETIVOS

INFORMACIÓN OPERATIVA

Ciclo Cibernético de Transformación (CCT)

 33

“La democratización, el intercambio de conocimientos, la cooperación, la articulación inter

organizacional y el uso apropiado de nuevas tecnologías y metodologías, pueden brindarnos nuevas
oportunidades para el desarrollo social”.

LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

Al hablar de gestión estratégica estamos pensando fundamentalmente en “gerenciar por anticipación”.

Esto es, en adelantarnos a la realidad que nos tocará vivir, sobre todo a los problemas, y generar respuestas
satisfactorias ante cada situación que se nos presente.

La gestión estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones de diferentes

funcionalidades que permitirán a la organización alcanzar sus objetivos. Es el proceso de especificar los
objetivos a alcanzar, desarrollando políticas, estrategias, planes y asignación de recursos para lograr las
metas que permitan cuantificar el alcance de los objetivos institucionales.

La Gestión Estratégica en una OSC es concebida como una herramienta de auto gestión ciudadana y de
auto conducción colectiva de una organización.

Se puede concebir la participación y

actuación de las personas en una
organización en cuatro niveles básicos: Nivel de
Dirección
 1.-El Nivel Operativo: Es el
vector que realiza las acciones más
prácticas de la organización. Tiene la Nivel de
responsabilidad de organizar las tareas Asesoría
que integran un proceso que genera un
producto o servicio.
Se adquieren las habilidades para Nivel de
manejan instrumentos, herramientas. Animación

 2.-Nivel de Animación: Nivel

Corresponde a la organización Operativo
de las personas que intervienen
en los procesos.
Se adquieren habilidades de
supervisión de los procesos,
habilidades inter personales
para entender, comunicar y
motivar a los demás.
 3.-Nivel de Asesoría: Se refiere al vector que maneja cierta “experticia” indispensable para el
funcionamiento de la organización. Se asume el análisis de los ritmos y controles de los procesos.

 4.-Nivel de Dirección: Se asume la “mentalización” de la organización. Desarrolla habilidades

gerenciales.
34
GESTIÓN ESTRATÉGICA DE UNA OSC

Muchas personas y grupos inician una acción social motivados por su espíritu de servicio o movidos por
una experiencia personal que les lleva a comprometerse con una causa social, con la cual participar en la
búsqueda del incremento del bienestar y desarrollo comunitario aportando sus esfuerzos sin fines de lucro
a terceros y contribuyendo a atender diversas necesidades sociales.

En ocasiones, estas iniciativas se cristalizan en la constitución legal de una Organización de la Sociedad

Civil, y en la mayoría de los casos, se toma esta decisión, con graves carencias en cuanto a orientación y
asesoría sobre el diseño institucional de esas organizaciones.

Desenvolviéndonos en un mundo tan complejo, con

cambios rápidos, profundos e imprevisibles, es claro
que las personas que se animan a conformar una
organización sin ánimo de lucro, deben desarrollar
habilidades y generar herramientas de gestión,
liderazgo y dirección para conducir y orientar el
crecimiento, desarrollo y asegurar la sustentabilidad de
una OSC. El buen funcionamiento administrativo y
operativo, la optimización del ofrecimiento de
productos y servicios, el adecuado aprovechamiento de
oportunidades de gestionar recursos, el logro de un
buen posicionamiento en la confianza social, dependen
de una serie de competencias y procesos que solo se
logran de manera efectiva y eficaz, introduciendo el
pensamiento científico a la gestión de la organización.

La gestión estratégica nos puede orientar a concebir el modelo de organización que deseamos construir y
diseñar los procesos necesarios para trazar el camino que asegure la prosperidad, la permanencia, el
crecimiento sólido y la sustentabilidad de la organización.

La gestión estratégica es un proceso de mejora continua y

permanente en la creación, consolidación, desarrollo y
crecimiento de cualquier tipo de organización; es una actividad
que implica tiempo, dedicación y esfuerzo y pese a que en
ocasiones puede parecer tedioso y aburrido, en la medida que lo
vayas realizando se hará algo simple, automatizado, y podrás
percibir y beneficiarte de sus resultados.

Contar con un elemento claro de planeación y control fomenta que las organizaciones sin fines de lucro
llevemos a cabo acciones más adecuadas y eficaces para alcanzar nuestros objetivos y metas, además de
reforzar la filosofía institucional y contribuyendo a generar una cultura organizacional.

Otro aspecto importante en el cual nos enriquece la utilización de la gestión estratégica, es la mayor
posibilidad de orientar la búsqueda de sinergias, alianzas estratégicas y conformación de redes con otras
entidades y actores sociales, que pueden generar resultados de beneficio social de mayor impacto, ya que
contar con una planeación estratégica, se tiene mayor claridad sobre las convergencias con otros grupos y
organizaciones.
 35

La Gestión estratégica, se divide en tres grandes partes: análisis estratégico, formulación del plan y la
implantación de la estrategia.

Al análisis estratégico le corresponde comprender la posición estratégica de la organización con relación

a la evolución de su entorno y a sus capacidades y expectativas internas. La formulación del plan es la
parte que tiene como finalidad ayudar a la elección de una estrategia. La implementación de la estrategia es
la puesta en práctica para la generación de cambios reales en la OSC.

Debemos tener en
cuenta que el término
gestión implica una
inducción continua de
los resultados, que se
basan en las relaciones
de dependencia que
suelen haber entre los
diferentes factores de
éxito de la
organización.

La Gestión
Estratégica comprende:
La elaboración del Plan
Director de la
organización, su
concreción en el Plan
Estratégico y la
construcción de los
correspondientes
Planes Operativos
Anuales.

La planeación contribuye a modelar el desarrollo de la organización diseñando una imagen idónea del
porvenir, se trata de determinar hoy la realidad que se quiere tener en un momento posterior.

Es un medio para realizar una mirado prospectiva y realizar una proyección dinámica del futuro deseado,
es decir, qué hará la organización en el futuro.

Es un instrumento para controlarse a sí mismo, lograr el mejoramiento continuo de la organización

diseñando el modelo de organización que se quiere construir de manera colectiva.

Es un proceso dinámico, una herramienta que contribuye a definir nuestro rumbo, crecer e innovar
constantemente para ser más eficiente, eficaz y competentes como organización.

Es imaginar el futuro deseado, de ver como quiero que sea el mundo y que tipo de organización es la más
idónea para actuar en ese nuevo entorno.
36

ORGANIZACIÓN DEL PROCESO

Una de las etapas fundamentales de la planificación estratégica es la organización del proceso. En

sentido estricto estaríamos hablando de una fase previa al momento de planificar. Sin este trabajo las
probabilidades de fracaso en la planificación son muy altas.

La organización del proceso apunta a la toma de decisiones sobre dos elementos esenciales: en primer
lugar, el alcance de la planificación y qué metodología emplearemos y, en segundo lugar, sobre cuál es
nuestro contexto organizacional.

Tomar la decisión de planificar

Debemos tomar formalmente la decisión de iniciar un

proceso de planificación estratégica dentro de la
organización.

Un proceso de planificación requiere que la organización

le dedique recursos, y que sus integrantes dediquen tiempo
al análisis y la elaboración del plan. Por lo tanto, el primer
paso es la decisión de elaborar un plan estratégico.

Para que el proceso de planificación tenga éxito se requiere:

• Un compromiso de liderazgo social por parte de quienes integran la organización.

• Que no exista una crisis que pueda interferir en el proceso.
• Voluntad de asignar recursos y tiempo al proceso.
• Disponibilidad para cuestionar críticamente la situación actual y buscar nuevos caminos,
soluciones y alternativas.
• Funciones y expectativas claras de todos los participantes, incluyendo quienes contribuirán
con el plan y a quienes tomaran decisiones.
• Acceso a información relevante de la organización.
• Unas personas que entiendan el proceso, saber lo que se puede y lo que no se puede cumplir,
y un consenso sobre los resultados deseados.
• Un compromiso real con el análisis de los programas.
• Buenas relaciones de trabajo y habilidad de superar los conflictos entre los participantes.

La decisión de iniciar un proceso de planificación debe ser tomada por consenso de

las personas integrantes de la organización y esta decisión debe contemplar:

• El alcance de la planificación: ¿Es un plan que afectará a toda la organización, a un programa?

• La duración del plan: normalmente abarca un período de largo plazo.
• La participación: no deben quedar dudas sobre quién debe participar a lo largo del proceso.
• Las fases de las que constara el proceso: tareas a desarrollar, actividades, plazos, etc.

Debemos tener en cuenta que planificar requiere tiempo, todo el mundo está ocupado y muy pocos
consideran importante planificar a largo plazo cuando tienen tantos problemas reales que deben resolver de
forma inmediata, aquí y ahora.
 37

Por eso, en ocasiones se puede contratar una organización consultora, bien para acompañar el proceso y
apoyar en la realización de algunos pasos, bien para desarrollar todo el proceso, sustituyendo en parte, en
este caso, al equipo de planificación interna.

En cualquier caso, la Dirección Ejecutiva de la OSC debe tratar de potenciar la participación de los
integrantes y ésta no puede omitirse, independientemente de que contemos con una asesoría externa o no.

Si se opta por la utilización de un equipo externo se deberá tener cuidado en seleccionar uno que cuente
con experiencia en el trabajo con organizaciones del sector no lucrativo, que no sólo tenga experiencia en
el ámbito empresarial.

La gestión estratégica se especializa en impulsar el desarrollo de los elementos de causa y efecto de una
organización ya que la estrategia planteada se encarga de que todos los factores que se encuentre
relacionados entre sí, sean capaces de coordinarse en función de todos los movimientos que se produzcan
en el entorno de la organización para de esta manera ser capaces de obtener y mantener resultados
favorables.

Es importante tener en cuenta que estas relaciones que se producen entre los factores de éxito que se
manifiesta dentro de las perspectivas que comprende la gestión estratégica, representan aquellas
situaciones, positivas y negativas, por las que suele atravesar toda organización en algún momento de su
camino
38

PASOS PARA ELABORACIÓN DE UN PLAN

 I. Organización del proceso. Presentación de la organización ¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos?
a. Tomar la decisión de planificar.
b. Identidad de la organización.

 II. Análisis estratégico ¿Dónde estamos?

a. Análisis de los grupos de interés.
b. Análisis de los valores.
c. Análisis interno y externo.

 III. Formulación estratégica. ¿Dónde queremos llegar? ¿Qué tenemos que hacer para lograrlo?
a. Encuadre estratégico: Visión.- Misión.
b. Definición de objetivos.
c. Definición de estrategias.
d. Redacción del plan estratégico.

 IV. Implantación de estrategias ¿Qué tenemos que hacer para aplicarlo?
 V. Control estratégico. Mecanismo de seguimiento y evaluación. ¿Qué estamos haciendo?
Hacer un Plan Estratégico consiste en razonar siguiendo un orden que se estima nos llevará a tomar las
decisiones correctas. En términos metodológico, el proceso que hemos seguido en el diseño y la
elaboración de nuestro Plan Estratégico es el siguiente:
 39

III

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
COMO UN PROCESO

La planeación estratégica como un proceso

Análisis situacional
Herramientas para el análisis situacional
Análisis de contexto o macroIIIentorno
ANÁLISIS
Herramienta SITUACIONAL
PESTECE
Lainterno
Análisis planeación
y delestratégica como un proceso
micro entorno
de diagnóstico.
La herramienta de la Matriz FODA
La dinámica
Análisis de lainstitucional y la evolución de las OSC.
forma organizativa
Análisis situacional.
Herramientas para el
Propuesta de un Modelo para el diagnóstico
análisis situacional.
institucional de una OSCo macro entorno.
Análisis de contexto
Herramienta PESTECE.

Análisis interno y del micro entorno.

La herramienta de la Matriz FODA.
Análisis de la forma organizativa.

Propuesta de un Modelo para el

diagnóstico institucional de una OSC.
Elementos del Modelo.
Áreas y categorías del Modelo.
40

IV.- ANÁLISIS SITUACIONAL

Objetivo de la unidad: Proponer un Modelo de Desarrollo Organizacional para orientar la planeación

estratégica en las OSC y aplicación de herramientas de auto diagnóstico para el análisis de la situación
actual (o inicial) de la organización.

Es la etapa de diagnóstico de la situación en la que se encuentra la organización, tanto con respecto al

ambiente en el que se desenvuelve como en relación con su propio funcionamiento, con el fin de obtener la
información necesaria que permita detectar los problemas existentes y los caminos más adecuados para
abordarlos.

Todas las organizaciones están relacionándose permanentemente con su entorno ya que, a través de él,
obtienen los insumos necesarios para generar los productos que posteriormente les entregan a sus usuarios
y/o beneficiarios que también están presentes en el ambiente. Las organizaciones funcionan como sistemas
abiertos, lo que implica que están en permanente contacto con su alrededor y que ésta es una variable
importante que inevitablemente influye en el funcionamiento de la organización condicionando, con ello,
el logro de sus objetivos. Por ello, es necesaria la realización de un análisis del entorno en el que la
institución se desempeña.

Introduce una forma moderna de gestionar las instituciones sociales sin ánimo de lucro. Una buena
planificación exige conocer más a la organización, mejorar la comunicación y coordinación entre los
distintos niveles y programas, mejorar las habilidades de administración, entre otras.

A través de este análisis es posible determinar las capacidades distintivas de la OSC, que son de una gran
trascendencia ya que por medio de ellas es posible generar ventajas competitivas para la organización y,
con ello, poseer una herramienta clave tanto para su vigencia como para su crecimiento. Esta etapa es una
oportunidad para “descubrir lo mejor de la organización”: La planificación constructiva hará participar a
las personas en la valoración de las cosas que la OSC hace mejor y en la determinación de cuándo se ha
desempeñado óptimamente.

AUTOEVALUACIÓN: Preguntas de orientación del contenido.

1.- ¿Qué es el análisis estratégico situacional? Menciona los objetivos del análisis situacional
2.- ¿Qué diferencia hay entre entorno contextual y entorno inmediato?
3.- ¿Por qué es importante para la organización analizar permanentemente la evolución del contexto o
macro entorno?
4.- ¿A qué retos y amenazas nos enfrentamos como organización en nuestro entorno externo?
5.- ¿Qué oportunidades del entorno deberíamos aprovechar para impulsar nuestro desarrollo
organizacional?
6.-¿Cuáles son los puntos fuertes más importantes o característicos de la organización
7.- ¿Qué puntos débiles hacen que la organización no logre sus objetivos?
8.- ¿Qué significa PESTECE? ¿Qué significa FODA?
9.- El Modelo de Desarrollo Organizacional que se propone tiene una base tridimensional, ¿cómo está
conformada? Menciona las 7 áreas o ejes estratégicos propuestos en el MoDO.
10.- Autogestión, Co Gestión y Gestión Comunitaria, ¿a qué se refiere cada una de ellas?
11.- ¿Cómo se relaciona la dinámica institucional con el desarrollo comunitario?
12.- ¿Qué es sustentabilidad? Menciona las diferencias entre sostenibilidad y sustentabilidad.
 41

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
COMO UN PROCESO

La planeación estratégica es un proceso que parte del análisis de una situación inicial que se desea
transformar, caracterizada habitualmente por la existencia de una serie de problemas (necesidades,
carencias o demandas de los colectivos a los que nos dirigimos, debilidades internas de la organización,
etc.) que se pretenden resolver y cuyas causas de toda índole deben ser analizadas en profundidad.

En ocasiones, en lugar de problemas se trata de oportunidades La planeación estratégica "es una

que conviene aprovechar (por ejemplo de obtención de recursos transición ordenada entre la posición
financieros, de captación de voluntariado, de prestación de que una organización tiene ahora y la
que desea para el futuro".
nuevos servicios, de participación en redes y proyectos con
-Martínez (1994)
otras organizaciones, etc.).

Mediante este proceso se busca la definición de un escenario de mejora deseado para el futuro, a través
del establecimiento de una serie de objetivos y metas relacionados entre sí y desplegados en distintos
niveles, desde los objetivos más generales o de carácter estratégico hasta los productos o servicios que se
entregarán con las intervenciones propuestas.
Es un proceso racional
de análisis de las
posibilidades de acción,
de establecimiento de
prioridades (dado que
los medios de que
disponemos son siempre
insuficientes para
Planear significa abordar todas las
diseñar un futuro transformaciones
deseado e identificar necesarias o deseadas) y
las formas para
lograrlo.
de selección de la
estrategia o estrategias
más adecuadas para
LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ES COMO UNA RUTA, lograr esos objetivos.
Una carretera que deseamos construir para llegar al futuro deseado

La Planeación estratégica es un proceso sistemático y organizado que permite pensar, actuar y tomar
decisiones de forma eficiente, lo cual fortalece y ofrece mayores posibilidades de sustentabilidad
institucional y apoya a la organización en el logro de sus objetivos, siendo una acción reflexiva anterior a
cualquier tarea o labor que se pretenda emprender y que permite llevar a cabo una Gestión basada en
resultados, donde la toma de decisiones se lleva a cabo con base en el conocimiento sobre el contexto, el
análisis de recursos y la identificación de áreas de oportunidad.

Dice Carlos T. Wagner, en su libro “Planeación Estratégica Social” (2002), que los latinos somos una
comunidad creativa e ingeniosa, pero también indisciplinada y poco metódica. Preferimos reaccionar a
planear, y corregir a prevenir. Suponemos que como la realidad supera siempre los planes, planear implica
una pérdida de tiempo, y por lo tanto es mejor improvisar
42

ANALISIS PESTECE DEL ENTORNO

La planeación estratégica es un proceso lógico, analítico, intuitivo, creativo, práctico… de constante

recolecta de información, de plasmar las ideas en papel, calcular e innovar los procesos, de revisión de
indicadores, de análisis de resultados y todo ello requiere la inversión de tiempo y dedicación pero que de
seguro redituará en la obtención de un mejor resultado.

Este proceso conlleva el diseño de un plan de acción para

llegar a la situación deseada en un determinado plazo,
incluyendo la asignación de responsabilidades entre las distintas
instancias para la ejecución de ese plan de acción y la
cuantificación de los recursos necesarios a través de los
presupuestos.

El proceso incluye también, la ejecución del plan de acción y

su continuo seguimiento y revisión, con el fin de detectar
posibles desviaciones respecto a lo inicialmente planificado y
tomar las medidas correctoras o de reorientación que se estimen
oportunas.

Y concluye con las evaluaciones y medición de los resultados obtenidos en los distintos niveles y la
extracción de información y aprendizaje que pueda servir como insumo para futuros procesos de re
planificación.
 43

ANÁLISIS SITUACIONAL

En este momento de la planificación estratégica pone su foco de atención en el momento de desarrollo

que vive la organización y los aspectos del ambiente externo a la institución (contexto del macro y micro
entorno).

En el análisis estratégico situacional analizaremos tanto la organización como su entorno. Este análisis
deberá estar básicamente dimensionado al tamaño y los recursos de la organización.

El análisis estratégico situacional es un “proceso para descubrir el conjunto de amenazas y oportunidades

que el entorno presenta a la organización, así como el conjunto de fuerzas y debilidades que la misma
muestra en relación a los factores competitivos que definen su campo de actividad, de forma que permita a
25
la dirección un diagnóstico y evaluación de su posición competitiva” y sustentabilidad.

Los objetivos de este análisis son:

 Disponer de información fiable para orientar el

desarrollo y crecimiento institucional.

 Ayudar a identificar y analizar las tendencias

de mayor impacto en el entorno y su impacto en la
OSC.

 Crear espacios para tratar los aspectos

institucionales con mecanismos participativos, y
fomentar la creatividad de las personas que integran
la organización.

 Contribuir a establecer una cultura de la

sistematización, seguimiento y evaluación del
desarrollo institucional y/o acción social generada.

HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS SITUACIONAL

Para el análisis de la situación inicial se pueden seleccionar dos herramientas con las cuales se puede
realizar un “inventario” y reconocer la realidad de nuestra organización y su entorno de manera crítica:

a) Para la evaluación del contexto, o sea, el análisis y diagnóstico del macro entorno se utiliza el
ANÁLISIS PESTECE, acrónimo de factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos,
educativos, culturales y ecológicos.

b) Para el análisis de los recursos, capacidades y competencias internas de la organización en

combinación con factores externos del micro entorno, se utiliza la MATRIZ FODA, acrónimo de
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

25.BUENO CAMPOS, Eduardo (1996): Ob. Cit.

44

ANALISIS DE CONTEXTO
O MACRO ENTORNO

Toda organización opera en un contexto del que se diferencia, pero con el que mantiene una relación de
permanente interacción e influencia mutua. Una de las claves de la supervivencia y del éxito de la
organización, enfatizada en los planteamientos de la dirección estratégica, del marketing social y de la
gestión de calidad, está precisamente en su capacidad de analizar permanentemente la evolución de ese
entorno, las expectativas e intereses de los grupos que lo integran, anticipar las tendencias futuras de
ambos y tener la suficiente habilidad para adaptarse y posicionarse favorablemente en el mismo.

Las organizaciones se mueven en un entorno que influye en su comportamiento. Este se puede definir
como: «todos aquellos factores externos a la organización que ésta no puede controlar y que tienen una
26
influencia significativa en el éxito de la estrategia» .

Por lo tanto, en cierta forma podemos decir que la organización está influida por el entorno y ésta, a su
vez, influye en él debido a que, en realidad, la función de las OSC es cambiar dicho entorno con el que no
están de acuerdo. Son organizaciones que “retan” al entorno en su afán de transformarlo en un determinado
sentido.

Habitualmente, al analizar el entorno en el

que se mueven las organizaciones suele
hacerse una distinción entre (Harrison y St.
John, 2002):
• Un entorno contextual, macro entorno o
entorno general amplio, en el cual se
analizan aspectos como el marco jurídico-
normativo, las condiciones y tendencias
políticas, sociales, urbanísticas,
demográficas, tecnológicas, culturales, etc.

• Un entorno inmediato, también llamado

micro entorno o entorno activo, en el que se
producen las interrelaciones “inmediatas”
de la organización con aquellas personas,
grupos u organizaciones con intereses
específicos o implicación en la misma.

Cada organización debe tener claro cuáles son estos grupos, conocidos como “clientela”, grupos
implicados o involucrados e investigar de manera regular sus principales características, necesidades,
intereses y expectativas, con el fin de lograr, en la medida de lo posible, un equilibrio razonable en la
satisfacción de los mismos y garantizar el éxito y supervivencia de la organización a largo plazo.

Definimos como “stakeholder” a todo grupo o persona que es o puede ser afectado por el logro de los
objetivos de una organización (Freeman y McVea, 2001).

26. NAVAS LÓPEZ, J. E. y GUERRAS MARTÍN, L. A. (2002): “Op. Cit

 45

ANALISIS PESTECE

En 1968, tras la publicación de un ensayo sobre marketing titulado “Análisis macro-ambiental en gestión
estratégica”, los teóricos Liam Fahey y V. K. Narayanan fueron los precursores de un nuevo método de
análisis empresarial que con el paso de los años se convertiría en uno de los más empleados: la
herramienta PEST. Tradicionalmente combinado con el Modelo de las cinco fuerzas (Michael Porter) y el
análisis SWOT (FODA en español) de Albert Humphrey, se trata de una estrategia que pretende evaluar
los factores externos que pueden afectar el desempeño de cualquier organización.

En concreto, el modelo PEST, abreviatura de factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos,

pone el foco en todos aquellos elementos que conforman el entorno en el cual se desenvuelven las
organizaciones. Es decir, aquello que no depende directamente de éstas sino que está determinado por el
contexto.

Si bien los administradores eficientes siempre han estructurado grandes estrategias, no es sino
recientemente que los estudiosos de la administración reconocieron a la estrategia como un factor clave en
el éxito organizacional. Este tardío reconocimiento se debió principalmente a los cambios del entorno o
medio ambiente. “El medio ambiente de una organización está determinado por categorías económicas,
27
demográficas, sociales, políticas, tecnológicas, legales y otras”

El ritmo del cambio en el entorno ha aumentado con rapidez, en parte porque la mayor interdependencia
de los factores del entorno ha conducido a demandas más complejas en cuanto a operaciones
administrativas y a un cada vez más corto ciclo de vida de las ideas innovadoras.

En otras palabras: con el fenómeno de la globalización, "el escenario actual de las organizaciones
acentúa un mundo turbulento, de cambios discontinuos y acelerados; conjunta fenómenos políticos,
económicos, sociales y tecnológicos que interactúan en el ambiente de las organizaciones y dificultan su
28
manejo y dirección conforme a la tradicional gerencia operativa”

Entre sus principales ventajas podemos mencionar:

 Optimiza la labor directiva. La toma de decisiones es mucho más eficaz cuando se conocen las
características del entorno contextual de la OSC. Se planifica mucho mejor y, en ese mismo
sentido, se puede aminora el impacto de los elementos adversos.

 Ayuda a la evaluación de riesgos. La herramienta es de gran utilidad en aquellos casos en que las
organizaciones se disponen a entrar en nuevos programas y proyectos.

 Mayor adaptabilidad. Al analizar los factores que influyen en los diferentes niveles de impacto
favorable y negativos, la organización puede adoptar estrategias que le permitan adaptarse a los
cambios y las tendencias de cada factor.

 Es flexible y dinámico. No se trata de un listado rígido de categorías. En cambio, el análisis puede

aplicarse a las necesidades de cada caso.

27. STEINER. George A.(1998) “Planeación estratégica”, 23ª. Reimpresión, Cecsa, México.,
28. MARTÍNEZ VILLEGAS. Fabian. (1994). “Planeación estratégica creativa”. 3ª. Reimpresión, Edit. PAC, México.
46

LOS TIPOS DE FACTORES DEL PESTECE

Características

En la planificación estratégica, el entorno o el contexto sobre el cual dicha previsión va a ser realizada es
particularmente difícil, ya que la dinámica y complejidad de nuestros sistemas políticos, económicos y
sociales actuales requieren analizar el impacto de una serie de factores importantes relacionados directa o
indirectamente con la organización que realiza la planeación.

Aunque, como ya se dijo, cada caso es susceptible a introducir las variables necesarias, la matriz
PESTECE de análisis del entorno genérico o contextual plantea la división de los factores externos en siete
categorías principales. Veamos en qué consiste cada uno de ellos:

 Político - legales (P): Son aquellos factores de tipo gubernamental que afectan el desempeño de las
organizaciones. Cualquier tipo de organismo público o decisión política que pude afectar a la OSC. Se
puede incluir los aspectos normativos, legales y fiscales. Es importante estar informados y entender la
globalidad de lo que ocurre y sus relaciones.

Se pueden considerar: Planes de

gobierno y su impacto en nuestras
OSC. Legislación, normatividad y
regulaciones (leyes que nos afectan
tales como la legislación tributaria y
fiscal), protecciones legales, control
político, partidocracia, administración
pública, aplicación de tratados
internacionales, ingerencia de partidos
en la vida de las OSC,
condicionamiento de programas
gubernamentales, cambios partidistas,
procesos y entidades regulatorias,
licencias de funcionamiento y
permisos, impacto de los tratados
internacionales, etc. ¿hay riesgo de
que los políticos ultraconservadores
que se oponen a los derechos de la
mujer tengan mayor peso en el
parlamento nacional? ¿hay
posibilidades de superar la resistencia
de los encargados locales de adoptar
decisiones por medio del apoyo de
fuerzas políticas nacionales o
internacionales?

 Económico (E): Consiste en analizar, pensar y estudiar sobre las cuestiones económicas actuales y
futuras y como nos pueden afectar en la ejecución de nuestras estrategias, la naturaleza y dirección del
sistema económico donde se desenvuelve la OSC (modelo económico neo liberal basado en la
competencia). Por lo general, los factores económicos suelen derivarse de los factores políticos.
 47

Se pueden incluir asuntos relacionados con la pobreza, el acceso a los recursos. Tasas de crecimiento de
la economía. El empleo precario, el desempleo y subempleo, emprendurismo, evolución del propio
mercado laboral, subempleo. Tasas de cambio, tasas de interés, inflación (costo de materias primas, precio
de mercancías). Presupuesto de fomento de las actividades de las OSC. Impacto de la situación de la
economía local y nacional. Impuestos específicos y regulaciones. Factores macro económicos.

 Social (S): se enfoca en las fuerzas que actúan dentro de la sociedad y que afectan las actitudes,
intereses y opiniones de la gente e influyen en sus decisiones. Los integrantes de una sociedad comparten
una serie de actitudes y formas de vida que pueden repercutir en el desarrollo de acciones de la OSC.

Incluyen aspectos como: oportunidades y desafíos relacionados con las distinciones sociales, como la
religión, la clase o casta social, los papeles asignados en función del género y los estereotipos de género.
Seguridad pública. Condiciones de vida, vivienda, sensación de salud y bienestar. Participación ciudadana
y cultura cívica. Vigencia y respeto de los derechos humanos. Movilidad social y tendencias demográficas,
migración, inclusión, exclusión social, discriminación, salud, seguridad, inseguridad, privatización de
servicios sociales. Tasa de crecimiento de la sociedad.

 Tecnológico (T): Nos interesa la reflexión sobre como las

tecnologías que están apareciendo hoy pueden cambiar la sociedad
en un futuro próximo. La tecnología es una fuerza impulsora de las
organizaciones, mejora la calidad y pueden reducir los tiempos y la
calidad para la elaboración y ofrecimiento de sus productos y
servicios.

Tienen que ver con la disponibilidad de tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) para su
acción social y el grado en que su público destinatario las utiliza. Se refiere a las tendencias en el uso de
nuevos sistemas informáticos o de comunicación para el desarrollo de la actividad de la organización. Hace
referencia al estado actual de conocimientos que permite la obtención de bienes y servicios. Manejo de las
tecnologías de la informática y la comunicación (TICS). Innovaciones tecnológicas. Intercambios de
información. Infraestructura tecnológica con que se cuenta (equipos). Nuevas invenciones (productos y
procesos). Transferencias tecnológicas. Aplicaciones en Internet. Manejo de programas computacionales.
Asuntos de propiedad intelectual (marcas y patentes).Potencial de innovación. También puede medirse en
el uso de los sistemas de transporte, las comunicaciones, entre otros.

 Educativo (E): Se refiere al nivel educativo de la población y su impacto en la organización.

Orientación del modelo educativo imperante y sus características.

Nivel académico de la población, formación profesional y ocupacional. Precarización de las “profesiones”,

a las bajas retribuciones salariales. Oportunidades de estudio formal e informal, ofertas de capacitación y
profesionalización. Transferencias de experiencias, prácticas exitosas y conocimientos. Estudios,
investigaciones y difusión de conocimientos. Oportunidades de vinculación de las instituciones educativas
con el quehacer de las organizaciones sin ánimo de lucro.

 Cultural (C): En este caso, lo que nos interesa reflexionar es sobre qué elementos imperantes de la
cultura pueden afectar en nuestra acción social y la realización de nuestros programas y proyectos. Como
están cambiando esos elementos, que tendencias observamos. Buscamos identificar las tendencias artísticas
– culturales en la sociedad actual que pueden incidir en la vida de las Organizaciones de la Sociedad Civil
48

Esta categoría se refiere a los valores, creencias, costumbres, modelos y corrientes culturales de moda.
Servicios artísticos, culturales, recreativos, deportivos y de entretenimiento. Ocio y tiempo libre. Igualdad
/desigualdad de género. Toxicomanía y adicciones. Gustos y los hábitos de consumo de la sociedad.
Cambios en los gustos (tendencias y modelos imperantes de estilos de vida), grandes eventos e influencias,
impacto de programas de los medios de comunicación social. Conciencia cívica y cultura de servicio.
Estilo patriarcal de vida. Machismo. Formas en que nos comunicamos (estereotipos de género). Tiempo
dedicado a la recreación, entretenimiento, ocio y uso del tiempo libre.

 Ecológicos (E): Estos factores puede parecer que a priori sólo afectan a las organizaciones de sectores
muy específicos, pero en realidad es todo lo contrario. Nos interesa estar al tanto no sólo sobre los posibles
cambios normativos referidos a la ecología, sino también en cuanto a la conciencia social de este
movimiento.

Los factores más destacados de esta categoría son el cambio

climático, las variaciones de las temperaturas y, por supuesto, la
legislación hacia el medio ambiente y las políticas medioambientales.
Reciclaje, reutilización y gestión de residuos. Consumo de energía.
Desastres naturales y protección civil. Preocupación por el consumo de
energías, la contaminación y el calentamiento global, etc.

MODO DE APLICACIÓN DEL PESTECE

La aplicación de esta herramienta, al ser una técnica de análisis, consiste en identificar y reflexionar, de
una forma sistemática, los distintos factores de estudio para analizar el macro entorno en el que nos
movemos, y a posteriori poder actuar, en consecuencia, estratégicamente sobre los mismos.

Es decir, estaremos intentando comprender el panorama general en el que opera la organización e

identificando las tendencias que nos pueden favorecer o perjudicar hacia el futuro próximo, y utilizarlo a
nuestro favor.

Esta herramienta deja libertad de aplicación, deben ser las personas integrantes de la OSC quienes
decidan como les resultará más cómodo trabajar, si identificar los elementos de análisis, o bien, detallando
cada uno de los elementos identificados.

Cuando se analiza el entorno utilizando estos factores, aún no se aclara qué es lo que debe observarse en
cada uno de estos casos. Su puesta en marcha puede variar en función de las características del aspecto
social en que interviene la OSC y la naturaleza de sus productos (bienes y servicios), de ahí que su
aplicación sea diferente en cada caso.

Al aplicar la matriz PESTECE se pueden seguir los siguientes pasos:

1.- Colecta de datos: La recopilación de la mayor información pertinente sobre las tendencias, cambios y
variables de cada uno de las categorías de la matriz PESTECE.

2.- Evaluación o calibración del impacto de las variables: Identificar cuáles de los diferentes aspectos de
los factores PESTECE representan oportunidades o amenazas para el crecimiento de la organización y el
desarrollo de su acción social.
 49

ANALISIS INTERNO Y DEL MICROENTORNO

La OSC tiene un entorno inmediato, también llamado micro entorno o entorno activo, en el que se
producen las interrelaciones “inmediatas” de la organización con aquellas personas, grupos u
organizaciones con intereses específicos o implicación en la misma.

EL ANÁLISIS CON MATRIZ FODA

El análisis FODA es un método sencillo y eficaz para

decidir sobre el diseño de las líneas estratégicas más
acertadas y convenientes para encauzar el futuro. Nos
ayudará a plantear las acciones que deberíamos poner en
marcha para aprovechar las oportunidades detectadas y a
preparar a nuestra OSC contra las amenazas del entorno
teniendo conciencia de nuestras debilidades y fortalezas.

El principal objetivo de un análisis FODA es ayudar a una organización a encontrar sus factores
estratégicos críticos, para, una vez identificados, usarlos y apoyar en ellos los cambios institucionales:
consolidando las fortalezas, minimizando las debilidades, aprovechando las ventajas de las oportunidades,
y eliminando o reduciendo las incidencias de las amenazas.

Cuando a una
Competencias y características organización se le
positivas sobre las cuales nos pregunta por sus
apoyamos para sustentar nuestro fortalezas, estas
crecimiento y realizar la acción social responden por su historia
de éxito, su capital
Situaciones o Situaciones o social, sus buenas
tendencias que tendencias del prácticas, por sus
pueden influenciar entorno de las cualificados integrantes,
o afectar cuales podemos etc.; y si preguntamos
negativamente por sus debilidades nos
obtener beneficios
nuestro desarrollo dirán su insuficiencia de
o pueden para consolidar
fondos, carencia de
perjudicar nuestra nuestro voluntarios, mala
acción social. desarrollo. comunicación dentro de
la organización.
Limitaciones o características
negativas que son vacios, carencias o Las oportunidades
incluyen en ocasiones, la
necesidades que afrontar o superar
viabilidad en la búsqueda
para afianzar nuestra sustentabilidad. de fondos, intereses en la
comunidad, aumento en
la calidad de servicios.

Las amenazas se decantan, por ejemplo, hacia aquellas OSC que trabajan en el mismo fin (competidoras
en la búsqueda de recursos) o las intervenciones de los otros sectores en la vida interna de la OSC.
50

Con el FODA se realiza el análisis de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y
debilidades de la OSC. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la
consecución de los objetivos institucionales, mientras que las segundas son las limitaciones y fuerzas
restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.

El análisis FODA se basa en dos pilares básicos:

el análisis interno y el análisis externo de una organización.

I. Análisis Interno de la organización

(liderazgo, estrategia, personas,
alianzas, recursos y procesos):

Fortalezas: Describe los recursos y las

destrezas que ha adquirido la OSC, ¿en
qué nos diferenciamos de las demás
organizaciones del entorno?, ¿Qué
sabemos hacer bien? ¿Cuáles son nuestras
cualidades o mayores competencias?

Debilidades: Describe los factores en los

cuales poseemos una posición
desfavorable y que debilitan nuestra
sustentabilidad.

Para realizar el análisis interno se propone

un modelo con 7 áreas básicas que se
explican más adelante.
II. Análisis Externo de la
organización (micro entorno
o entorno activo):

Oportunidades: Describen
los posibles ámbitos de
acción, nichos de necesidades,
que están a la vista de todos,
pero si no son reconocidas a
tiempo significa una pérdida
de ventaja competitiva.

Amenazas: Describen los

factores que pueden poner en
peligro la supervivencia de la
organización, si dichas
amenazas son reconocidas a
tiempo pueden esquivarse,
neutralizarse o ser convertidas
en oportunidades.
 51

Análisis de la forma organizativa

29
ESTILOS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL .

Mintzberg (1991: 13,14) define a la organización como una acción colectiva para realizar una misión
común, en otras palabras se refiere a que un puñado de gente se ha reunido bajo un nombre común para
producir algún producto o servicio. Expresa que cada actividad humana organizada desde la fabricación de
un objeto hasta brindar un servicio da origen a dos requerimientos fundamentales y opuestos: la división
del trabajo entre varias tareas a desempeñar y la coordinación de estas tareas para consumar la actividad.
La estructura de una organización puede ser definida simplemente como la suma total de las diferentes
tareas en que se divide su trabajo y, luego como logra la coordinación entre estas tareas.

Los elementos de estructura deben ser

seleccionados para lograr una
consistencia interna tanto como una
consistencia básica con la situación de la
organización, su dimensión, su
antigüedad, el tipo de ambiente en que
funciona, los sistemas técnicos que usa,
entre otros (Mintzberg, 1997).

El autor parte de la idea de que es

posible una mejor comprensión de la
estructuración organizacional si se
agrupan los elementos por tipos ideales o
puros, que denomina configuraciones
(Mintzberg, 1984). Afirma que sólo una
cantidad limitada de estas
configuraciones explica la mayoría de las
tendencias que conducen a las
organizaciones efectivas a estructurarse
como lo hacen.

Mintzberg centra su análisis en cómo un conjunto de atributos se configuran en tipos. Las

configuraciones son sistemas de redes de interrelaciones. Configuración es sinónimo de armonía en el
sentido de lograr la coherencia en sus características internas, para crear sinergismo entre sus procesos de
trabajo y para establecer el acoplamiento con sus contextos externos (Mintzberg, 1991: 109-111).

Toda organización se tiene que adaptar eventualmente si quiere sobrevivir.

Algunas organizaciones son capaces de revitalizarse periódicamente y otras tienen que someterse a giros
en crisis si quieren sobrevivir. La revitalización, es un proceso gradual que opera desde adentro, reflejando
la capacidad que tiene una organización de renovarse a sí misma, de cambiar manteniendo su
configuración básica.

29. MARTINOLI. Estela Carmen. (2004). Estilos de Gestión en las Organizaciones de la Sociedad Civil: Análisis Comparativo de Modelos
Organizacionales. Universidad San Andrés. Buenos Aires.
52

MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Generalmente suele intentarse la realización del diagnóstico interno de las organizaciones de manera
caprichosa, a partir de ocurrencias, ya que no obedece a la utilización de un modelo de desarrollo
organizacional.

Al utilizar un modelo se orienta el análisis sobre las áreas o aspectos básicos en los que se debiera
sustentar el fortalecimiento institucional de una OSC.

ELEMENTOS DEL MODELO

El Modelo de Desarrollo Organizacional que proponemos para impulsar el crecimiento, fortalecimiento y

sustentabilidad de las Organizaciones de la Sociedad Civil tiene una base tridimensional, conformada por:

 Una parte estructural conformada por siete áreas o ejes estratégicos de desarrollo y en las cuales se
consideran 24 categorías con 216 indicadores.

 Una parte dinámica que nos permite orientar el proceso evolutivo de la organización concibiéndolo
como un proceso definido por cuatro niveles de crecimiento y desarrollo institucional.

 Y una parte funcional mediante la cual se definen los elementos básicos de cada componente del plan
de acción, como son: los objetivos estratégicos, las líneas de acción, las metas, los programas y proyectos.
 53

ÁREAS O EJES ESTRATÉGICOS

Para orientar el análisis de la situación de una OSC se presenta el siguiente esquema, basado en la Teoría
de Sistemas, que contiene áreas estratégicas que una organización puede tomar en cuenta para su desarrollo
institucional.

…Las siete áreas o ejes estratégicos considerados en nuestro Modelo de Desarrollo Organizacional, son las
siguientes:

 1. Diagnóstico del marco normativo y regulatorio: se refiere al análisis de su proceso de

constitución y mantenimiento actualizado de su documentación a partir del conocimiento de su marco
normativo y regulatorio. Gestión del marco legal y normativo (relacionado con la estructura organizativa y
funcional).

Los procesos de la gestión normativa (también llamados de soporte, administración o apoyo) se van
estableciendo en torno a los procesos operativos en función de las necesidades de éstos. También se le
puede denominar Gestión de Administración de la información (archivo, registro, documentos).

 2. Diagnóstico de su sostenibilidad social: se refiere a la manera como se integran sus asociados, su
forma de gobierno, administración y operativa.

Se trata de identificar las competencias con las que cuenta el potencial humano de la OSC. Las
capacidades son competencias o habilidades colectivas que facilitan llevar a cabo una actividad concreta,
así como las rutinas organizativas que permiten llevar a cabo una actividad. Reflejan la habilidad para
resolver ciertos problemas o hacer bien determinadas actividades.

 3. Diagnóstico del ambiente institucional: se analizan los procesos de formación y cualificación de
las personas que integran la organización y el grado de interiorización de la filosofía del tercer sector, su
nivel de integración y comunicación.
54

Las organizaciones pueden ser concebidas como un conjunto de procesos a través de los cuales se
realizan una serie de actividades, sujetas a normas y reglas, mediante las cuales los recursos o insumos
(inputs) son transformados en productos, servicios o nuevos recursos (outputs) que “salen” para satisfacer
las necesidades de unos usuarios o destinatarios y producir cambios en su situación.

 4. Diagnóstico de su sostenibilidad

económica: se analiza los recursos o
activos materiales con que cuenta la
Organización (infraestructura,
patrimonio) para llevar a cabo sus
acciones y su situación financiera.
Gestión material o económico-financiera,
esto es, captación de fondos,
contabilidad, presupuesto, tesorería,
elaboración y presentación de informes,
oficina, equipamiento, instrumentos de
trabajo, etc.

A la organización “entran” una serie de

recursos, insumos o inputs (humanos,
financieros, materiales, técnicos, recursos
de información, equipos, etc.) a los que
se añade valor, que permiten a la
Organización realizar su labor y que son
objeto de atención de técnicas y
procedimientos específicos de gestión.

 5. Diagnóstico de la capacidad sinergética: se refiere a los procesos de integración,

comunicación, alianzas y articulaciones con otros actores sociales. Gestión de las relaciones
externas, con pares, entes reguladores, medios de comunicación, etc.

 6. Diagnóstico del grado de confianza social logrado: se refiere al grado de visibilización y
posicionamiento social logrado por la OSC. Uno de los grandes retos de las OSC es lograr la confianza
social, entendida como una forma de darse a conocer al exterior, esto es, comunicar a la sociedad quiénes
somos, qué hacemos, cómo lo hacemos, para qué lo hacemos, a quién beneficiamos, los resultados y qué
apoyo requerimos para continuar con nuestra labor. Gestión de Rendición de Cuentas y Transparencia.

 7. Diagnóstico de la metodología desarrollada: se analiza su perfil estratégico, su modelo de

atención aplicado para intervenir la problemática social que atiende, grado de innovación social. Gestión
del aprendizaje social o de la innovación social, centrada en los procesos que permiten la extracción de
lecciones y experiencias y su incorporación en la toma de decisiones de la organización y la tecnología del
trabajo social (modelo de atención a beneficiarios o de intervención a la problemática social).

Procesos técnicos u operativos (a veces denominados procesos clave) para referirse a aquellos
directamente relacionados con la producción de bienes o la prestación de los servicios que dan contenido al
área funcional técnica de la organización y, en definitiva, a su misión, y que mayor relevancia tienen para
el usuario final.
 55
LA DINÁMICA INSTITUCIONAL Y
LA EVOLUCIÓN DE LAS OSC

Se refiere al nivel de evolución del sistema y está en relación con el grado de empoderamiento y
autonomía logrado por la organización: iniciativa y gestión en la construcción de procesos
democratizadores mediante vías prácticas de cooperación y acción colectiva que construyan y refuercen la
comunidad.

En nuestra propuesta se plantea un proceso que impulse la sustentabilidad de las OSC, desde la Auto
Gestión (iniciativa privada), pasando por la Co Gestión (iniciativa grupal e institucional) a la Gestión
Comunitaria (auto determinación en la comunidad, red de actores sociales)

NIVELES DE
EVOLUCIÓN
DE UNA
ORGANIZACIÓN Gestión Comunitaria:
Se refiere al logro de nuevas formas
de gobernabilidad de la sociedad a
través de sistemas más pluralistas
como pueden ser un liderazgo
colectivo, una planeación participativa
y el diseño de modelos de
intervención bajo esquemas de auto
conducción y auto determinación
comunitaria que fomenten y protejan
la autonomía como garantía de la
diversidad y pluralidad de intereses y
que fundamenten el ejercicio
democrático en la comunidad.

Co Gestión:
Se refiere a la construcción de un nuevo estadio de evolución en
la construcción del capital social en donde prima la iniciativa
organizacional (apropiación colectiva del proceso, destinación
social del plus valor, beneficio proporcional).
Es la reconstrucción y fortalecimiento de una identidad colectiva
o institucional (cultura organizacional) y el logro de prácticas
comunes que permitan preservar su integridad y autonomía (plan
estratégico) y genera sentido de pertenencia, desarrolla lazos de
solidaridad y red de relaciones de ayuda mutua (prestusuarias).

Auto Gestión:
Se refiere a la iniciativa individual, generalmente surgida del empoderamiento
personal y fijarse como objetivo incrementar su participación social a través de la
constitución de una organización. Se realizan aportaciones por iniciativa propia de
los asociados (servicios personales, recursos materiales y recursos económicos).
56

Planteada así la ruta de crecimiento de una OSC, vemos como la dinámica institucional parte de
iniciativas personales que se van consolidando en iniciativas grupales por la conformación de un equipo
de trabajo, se cristalizan en una organicidad institucional, por el intercambio de experiencias, la
construcción de un aprendizaje colectivo, el surgimiento de un liderazgo compartido y una cultura
institucional.

Las OSC como actoras de desarrollo humano y social, realizamos una proyección que debe generar
procesos de empoderamiento en la comunidad, que garanticen la continuidad de los procesos aún después
de retirar las intervenciones de la OSC y mediante el surgimiento de iniciativas comunitarias, que hagan
posible mayores competencias entre los integrantes de la comunidad para la auto conducción de sus
procesos y la búsqueda auto gestionaria de la solución a sus problemas comunes.

DINÁMICA INSTITUCIONAL Y DESARROLLO COMUNITARIO

Es necesario concebir el desarrollo institucional inmerso en su entorno e íntimamente ligado con el

compromiso en la promoción del desarrollo humano y social.

El verdadero desarrollo comunitario se logra con la activa participación social de la población, tanto en la
definición del desarrollo deseado, como en las acciones para lograrlo.

Para mejorar las condiciones de vida en una comunidad es necesario impulsar procesos de participación,
agrupación, capacitación, organización e inclusión social.

Sabemos que es una lucha titánica ya que nos enfrentamos a una cultura que fomenta el individualismo,
la competencia, el desinterés por los demás, el tener en lugar del servir y demás rasgos del neoliberalismo.

La construcción de ciudadanía es un proceso que tiene fundamento en la generación de capital social, el

cual se puede resumir así:

 Participación social ciudadana: empoderamiento “desde adentro” o “poder interior”, que nos lleva
al deseo de incrementar nuestro compromiso de participación y de servicio social. Desarrollo de las
habilidades sociales, de sana convivencia y vecindad e integración en algún grupo de servicio social.

 Compromiso grupal: cuando se descubre la fuerza de la confianza, colaboración y cooperación

surge el “poder con” o “empoderamiento grupal”. Se integran las personas a grupos en procura de
presentar y lograr soluciones a problemáticas comunes o de la comunidad. Desarrollo de las habilidades de
liderazgo.

 Organicidad institucional: a medida que se consolidan los grupos, se convierten en asociaciones o
instituciones y poco a poco se consolidan en su sustentabilidad como Organizaciones de la Sociedad Civil.
En ese proceso se descubre y asume el “poder para” con el cual se estimula la actividad en otras persona
incrementando su ánimo para la acción institucional e incidir sobre diversos aspectos de la sociedad.
Desarrollo de las habilidades gerenciales para conducir procesos.

 Promoción social: vinculación a procesos de desarrollo humano y social con la comunidad, alianza y
articulación en red. Es el desarrollo del “poder sobre”, que nos posibilita el convertirnos en protagonistas
de manera personal y social de nuestro destino. Desarrollo de programas y proyectos de impacto social.
 57

GENERACIÓN RED DE REDES

DEL CAPITAL ORGANIZACIÓN
SOCIAL COMUNITARIA

ARTICULACIÓN EN RED
ALIANZAS
INSTITUCIONALES

INSTITUCIÓN
ORGANIZACIÓN
GRUPO

PERSONA CONSTRUCCIÓN
DE CIUDADANÍA

SUSTENTABILIDAD DE UNA OSC

La sustentabilidad de una organización es la habilidad del sistema de sobrevivir, desarrollarse y adaptarse

indefinidamente a las condiciones cambiantes.

Según las Naciones Unidas, “El desarrollo sostenible es un

modelo de crecimiento que satisface las necesidades de la
generación presente sin comprometer la capacidad de las
generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades”
(Informe Brundtland, informe generado por la Comisión Grupo
Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo creada por Equitativo Soportable

S
Finanzas Entorno
la Asamblea General de las Naciones Unidas en 1987).

La sustentabilidad de una organización tiene tres pilares Viable

básicos: la sostenibilidad económica (recursos materiales,

finanzas), la sostenibilidad social (integración y cohesión) y
la sostenibilidad ambiental (armonía con el entorno).
58

SOSTENIBILIDAD SOCIAL DE UNA OSC

La sostenibilidad social se refiere a la conservación y ampliación del grupo humano que tiene a cargo la
conducción y operación de la OSC. El desarrollo humano es entendido como el proceso de expansión de
las capacidades de las personas que amplían sus opciones y oportunidades. Asimismo, está íntimamente
relacionado a las necesidades y anhelos que tenemos todas las personas de ser mejores, bien sea a nivel
personal, profesional, como miembros de nuestras familias, de nuestra organización y de nuestra sociedad.

Así pues, el desarrollo humano es una pieza clave para la sostenibilidad social de
una OSC; en vista que los procesos formativos nos hacen conscientes de nosotros
mismos como motores para el crecimiento, como fuentes de enriquecimiento para
nuestras sociedades, como participes de nuestro fortalecimiento personal, son
herramientas necesarias para mejorar la calidad de vida para nosotros, nuestros
vecinos, los grupos vulnerables y nuestros descendientes.

Si lo que se desea es un desarrollo global que a su vez, sea sostenible en el tiempo, es imperioso partir del
crecimiento integral de cada individuo, desarrollando las competencias que le permitan ser ciudadanos del
mundo. Rivas (2012. p. 8) indica que “personas con motivación al logro, compromiso, perseverancia,
iniciativa y optimismo no solo consiguen ser exitosas en lo que emprenden sino que además, tienen un
efecto multiplicador ya que son fuentes de inspiración para las personas que están a su alrededor”.
Entonces, no se trata sólo de focalizar un crecimiento sino, ir más allá, es preguntarse ¿Cómo me voy a
proyectar? ¿Cómo voy a compartir el conocimiento que he adquirido? ¿Cómo voy a hacer para que este
lugar, sea un buen lugar para que mis hijos y mis nietos crezcan saludables, seguros y felices?

¿Cómo fundamentamos la sostenibilidad

social de nuestra OSC?
 Contribuyendo a la formación, capacitación y
profesionalización de los integrantes (asociados,
voluntarios, beneficiarios).

 Promoviendo el ejercicio responsable de los

derechos y de la libertad humana. Creando
condiciones para el ejercicio de la corresponsabilidad
entre las personas beneficiarias y usuarias de nuestros
servicios.

 Creando espacios y oportunidades para el

desarrollo del liderazgo social, el trabajo en equipo y
la articulación en red para el intercambio de
experiencias y prácticas exitosas.

 Vinculando a las personas beneficiarias y usuarias en la elaboración de diagnósticos participativos y en

el diseño de propuestas e iniciativas para la atención de problemáticas comunes.

 Incentivando a la participación social, la formación de grupos con sentido social y la constitución de

nuevas organizaciones sin ánimo de lucro.
 59

III

EL PLAN DIRECTOR

Puntos principales de un Plan Director

Identidad de la organización
Filosofía de la institución: principios y valores
Los principios y su incidencia en la IV
cultura organizacional
ELlosPLAN
Análisis de gruposDIRECTOR
de interés O
RECTOR DE UNA OSC

Puntos principales de un Plan Director

Identidad de la organización.

Filosofía de la institución: principios

y valores de la organización.
Análisis de valores.
Los principios y su incidencia en
la cultura organizacional.
Clima organizacional
Análisis de los grupos de interés
60

III.- EL PLAN DIRECTOR O RECTOR DE UNA OSC

Objetivo de la unidad: Que las personas participantes identifiquen los elementos que componen un Plan
Director y los componentes del Plan de Acción y Desarrollo aplicados a las Organizaciones de la Sociedad
Civil

Entramos a la etapa de la definición de los lineamientos más generales que enmarcan el funcionamiento
de la organización. Cuando se crea una organización, siempre se hace teniendo una idea de lo que a través
de ella se desea lograr en un tiempo determinado (lo cual queda plasmado en los objetivos acordados en el
Acta Constitutiva).

Dicho de otra manera, el objeto social prefijado en el acto de constitución de alguna forma establece la
principal justificación para su nacimiento y existencia, además de conformar el marco elemental sobre el
cual debe desarrollarse todo su accionar institucional.

El desarrollo de la institucionalidad de una OSC conlleva el diseño de su imagen organizacional (rasgos

característicos, su historia, su identidad).

El diseño de un Plan Director es un proceso reflexivo que contribuirá a mejorar la auto comprensión
desde el punto de vista institucional y puede redundar en una mayor solidez institucional, lo cual reforzará
la capacidad de gestión estratégica de la organización.

Este proceso incluye asuntos como la identidad de la organización, su filosofía, la construcción de un

clima y cultura organizacional y el desarrollo del sentido de pertenencia e identidad de sus asociados y
hasta de sus voluntarios.

La mística, el entusiasmo y el compromiso de las personas vinculadas con la organización influyen en el

desarrollo de la institucionalidad de la OSC y esta se moldea acorde con el diseño de su imagen
institucional y la definición clara de los intereses que se persiguen.

En el Plan Director se esbozan los lineamientos más generales de la OSC, por ello también recibe el
nombre de Plan Rector de la institución y con él, se.enmarca y da contexto a la planeación estratégica de la
organización.

AUTOEVALUACIÓN: Preguntas de orientación del contenido.

1. Define qué es el Plan Director y qué papel juega en la planeación estratégica?

2. Cuáles son los principales puntos que debe contener un Plan Director?
3. ¿Cuáles son las diferencias entre Plan estratégico y Plan director?
4. ¿Cómo defines los principios o valores institucionales?
5. ¿Cuáles son los tres términos relacionados con el desarrollo de la cultura organizacional?
6. Explica ¿qué es clima organizacional?
7. ¿Por qué es importante establecer reglas propias en una organización?
8. ¿Qué es liderazgo social?
9. Menciona los principios de Estambul. Cuáles se aplican en tu OSC?
10. ¿Qué son los grupos de interés?
11. ¿Cómo pueden dividirse y clasificarse los grupos de interés?
 61

EL PLAN DIRECTOR O RECTOR

El Plan Director es un documento formal en el cual se reflejan las intenciones para con el futuro de la
organización, por parte de las personas responsables (fundadores, directivos, asociados) plasmando cual
será la situación de la misma para un período a largo plazo (generalmente superior a los 10 años).

El Plan Director contiene las líneas más generales con los cuales se desea elaborar el diseño institucional
de la OSC. Son los criterios más amplios que enmarcan, delimitan y establecen las bases que orientan el
desarrollo de la organización.

EL PLAN DIRECTOR TIENE COMO CARACTERISTICAS:

SER CUALITATIVO, FINALISTA, ATEMPORAL.

El Plan Director de una Organización de la Sociedad Civil tiene como características, el ser cualitativo:
ya que define las futuras cualidades (no las cantidades) de la organización; es finalista: indica lo que se
quiere conseguir, pero no cómo conseguirlo; y atemporal: no establece plazos para alcanzar lo propuesto, a
excepción de la propia vigencia del plan.

De manera contraria, el Plan

Estratégico, los Planes de Acción y
los Planes Operativos tienen
diferentes características:

Son cuantitativos porque indican

los objetivos numéricos de la
organización: estableciendo las cifras
que deben alcanzarse, definidas como
indicadores en las metas de cada
componente del Plan Estratégico.

Son manifiestos porque especifican

unos principios, políticas, líneas de
actuación, criterios y estrategias para
conseguir sus objetivos, perfilando
como deben orientarse los programas
de la organización.

Son temporales porque establecen unos intervalos de tiempo, concretos y explícitos, que deben ser
cumplidos por la organización para que la puesta en práctica del plan sea exitosa, indicando los plazos de
los que dispone la organización para alcanzar los indicadores de su propio desarrollo.

Son dinámicos por cuanto están sometidos al feed back permanente: para efectuar el seguimiento del
plan se estipula que semestral o anualmente se vayan revisando las aplicaciones de los mismos, se analice
las problemáticas que comportan y se busquen soluciones mediante el feed back (retroalimentación, re
direccionamiento o reprogramación) de los mismos.
62

PUNTOS PRINCIPALES DEL PLAN DIRECTOR

 1.-Identidad de la organización. Consiste en una descripción general de la organización en sus

variables básicas que nos permitan conocer las características desarrolladas por la OSC.

 2.-Principios institucionales. Describe la filosofía o convicciones de las personas asociadas, las
cuales serán la base para la generación de una cultura y clima organizacional.

 3.-Ventajas competitivas: El

capital social constituido y competencias
de las personas que integran la OSC:
describe las características que sitúan a la
organización en una situación ventajosa
con respecto a su posible “competencia”.
Creemos que estas ventajas son, ante
todo, difíciles de imitar ya que se basan
en la búsqueda de innovación social y
deseamos que sean sostenibles en el
tiempo.

 4.-Descripción de la problemática

social en la que se quiere intervenir: se
plantea brevemente el problema central a
atender con la acción social de la OSC y
algunas de sus principales expresiones.

 5.-El “mercado potencial” que atenderá: describe el perfil de las personas beneficiarias (público
final, otras organizaciones…), que tendrán acceso a la acción social que ofrece la organización, indicando
el segmento más aproximado y sus características principales.

 6.-Los productos (bienes y servicios) que desarrollará la OSC: describe el catálogo de productos
(bienes y/o servicios) que ofrecerá la organización a las personas beneficiarias, y en los que deben basarse
su acción social y puesta en servicio de sus recursos, en el medio y en el largo plazo. Esta enumeración es
visionaria, completa y realista.

 7.-Actores involucrados. Describe las sinergias, relaciones institucionales, alianzas y articulaciones
con otros actores sociales (“grupos de interés”, públicos o privados).

En la práctica, el Plan Director se corresponde con la Visión de la Asociación Civil en su carácter de

Organización de la Sociedad Civil y se condensa en un documento escrito que no es más que una
instantánea del futuro que los directivos y fundadores queremos para la organización.

El Plan Director es, por tanto, el eje central sobre el que se articularán otros documentos de vital
importancia para la organización, como son el Plan Estratégico y los Planes Operativos. Para el Plan
Estratégico de una OSC es el conjunto de elementos y conceptos que orientan, unifican, integran y dan
coherencia a las decisiones que darán rumbo y destino a la OSC y que reflejan las estrategias a seguir en el
mediano plazo, es decir, este es un programa marco diseñado para los próximos cinco años.
 63

En esta parte del manual solo deseamos referirnos a los siguientes aspectos :

IDENTIDAD DE LA ORGANIZACIÓN

Este análisis se utiliza para desarrollar una descripción general de la organización. Se trata de conocer
algunas de las variables básicas, que a nivel descriptivo nos permitan conocer ante que tipo de
organización nos encontramos.
19
Según Bueno , algunas de las variables
que debemos conocer son:

• Antigüedad de la organización.
• Tamaño.
• Campo de actividad.
• Forma de dirección.
• Ámbito geográfico.
• Forma jurídica.
Estos factores definen el marco genérico en el que se desenvuelve la organización y nos ayudan a
contextualizar su situación y a interpretar lo datos que podamos lograr a partir de ahora. Es imposible
comprender lo que ocurre ahora si no conocemos su historia institucional.
Se trata de sintetizar las reglas fijadas (estatutos) desde el momento de su fundación, los símbolos que son
interiorizados y asumidos como propios por los miembros. Su evolución (los cambios más significativos,
ya sean positivos o negativos), las dificultades, las tradiciones, los mitos y las leyendas, y las personas y
20
lugares sagrados , que nos permitan comprender por qué la organización es actualmente así, su evolución,
posibles tendencias y sobre todo cuál es el punto de partida en torno a las principales variables. Los datos
21
pasados son muy útiles como base para evaluar la situación presente y los posibles desarrollos futuros .

Regularmente, la identidad de la OSC suele reflejarse en sus símbolos: nombre, logo, papel membretado,
trípticos, página web, etc. (imagen institucional).

Toda aquella información cuantitativa y cualitativa que pueda ser relevante para integrar el histórico
institucional debe ser recopilada de forma sistemática. Ejemplo: línea del tiempo.

Debe considerarse también el análisis del marco institucional, que puede definirse como lo que debe o
debería hacerse bajo las políticas de la organización, así como bajo las leyes y regulaciones. Ejemplo:
forma jurídica, marco normativo: leyes, reglamentos vinculados con su quehacer.

En relación con el marco institucional, suele suponer un análisis de los estatutos, reglamentos, mandatos
y legislación que pueda afectar a la organización, y que nos puede dar información sobre ese marco global
en el que se mueve. De esta forma, podremos saber aquello que puede hacer y lo que no puede hacer y,
sobre todo, aquello que no está haciendo pero que podría hacer ya que nada se lo impide.

19. BUENO Campos, Eduardo. (1996): Op. Cit.

20. CAMISAZA, Elena, GUERRERO, Miguel y DE DIOS, Rubén. “Planificación Estratégica: Metodología y plan estratégico de las
organizaciones comunitarias”.
21. PAREDES Santos, A. y PÉREZ Coscio, L. (1994): “Planificación estratégica de Organizaciones no gubernamentales”. FICONG, Buenos
Aires. http://www.preval.org/documentos/00492.pdf
64

FILOSOFÍA DE LA INSTITUCIÓN:
DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La filosofía organizacional es producto de la convergencia de intereses entre las personas asociadas

cuando definen los principios o valores en torno a los cuales se va a desarrollar la cultura institucional.

La filosofía organizativa establece los valores, los principios y las creencias que influyen en la forma en
que la organización desarrolla su actividad. Define la relación entre la organización y las personas
asociadas, voluntarias, beneficiarias, financiadoras, proveedoras, la sociedad en general, entre otros.

LOS PRINCIPIOS O VALORES INSTITUCIONALES

Los principios o valores sociales representan las convicciones

de las personas asociadas y encargadas de liderear la OSC.

Los principios o valores institucionales constituyen la base de

nuestra cultura organizacional.

Los principios o valores constituyen elementos de referencia

esencial en la cohesión organizativa, y deben inspirar la acción y
las formas de trabajo de los miembros de la entidad. Por tanto,
los principios forman parte del cuerpo de identidad de la OSC.

Los valores son el conjunto de principios,

creencias, reglas que regulan la gestión de la
organización. Constituyen la filosofía institucional y
el soporte de la cultura organizacional.
Toda institución implícita o explícitamente tiene
un conjunto de valores corporativos, por lo tanto
estos deben ser analizados, ajustados o redefinidos y
luego divulgados.
En resumen, el objetivo básico de la definición de
valores corporativos es el de tener un marco de
referencia que inspire y regule la vida de la
organización.
Mediante el liderazgo efectivo, los valores se
vuelven contagiosos; afectan los hábitos de
pensamiento de la gente.
PRINCIPIOS
Llamados también principios institucionales,
son el conjunto de creencias y valores que
regulan la vida de una OSC.
Están profundamente ligados a las
convicciones y principios de las personas que
integran la organización.
Los valores definen la identidad y la cultura
organizacional de la OSC.
Debemos asegurarnos de que cada uno de sus
principios refleje claramente la forma en que
los integrantes de la OSC funcionan
diariamente, o terminarán arruinando su
credibilidad en la organización.

Además de seleccionar un número de valores fundamentales para vuestra organización,

es importante definirlos para clarificar cómo son entendidos e interpretados por las personas
que integran la OSC, así como ir plasmando los mecanismos para ponerlos en práctica
en el seno de la OSC.
 65

ANÁLISIS DE VALORES:
Principios o valores institucionales

Los valores o principios de la OSC proporcionan un sistema para el establecimiento de políticas

institucionales que faciliten una guía para los miembros de la organización, soportan la descripción del
código de comportamiento (en relación a los miembros, grupos de interés y sociedad en general) al que una
OSC se adhiere o aspira. Una declaración de valores debe identificar cómo la OSC se conduce a sí misma
y bajo qué sistema de valores desea actuar con sus grupos de interés internos y externos.

Dichos valores o principios deben ser practicados por todos los miembros de la OSC, y conocidos por
sus colaboradores y simpatizantes, incluso deberían considerarse como públicos y accesibles para
cualquier persona que se interese por la organización.

LOS PRINCIPIOS Y SU INCIDENCIA

EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Los aspectos culturales e ideológicos de la

organización, conformados por un conjunto de valores y
principios, creencias, estilo de liderazgo, costumbres,
normas escritas y tácitas, comportamientos gerenciales,
sistema de reconocimientos, recompensas y sanciones,
celebraciones y acontecimientos, etc. que marcan el
carácter y conforman la identidad y cultura de una
organización.
Existen tres términos propios de la psicología social
que se encuentran estrechamente relacionados con el
desarrollo de la cultura organizacional, ellos son: las
creencias, las normas y las actitudes

¿QUÉ SON LAS CREENCIAS?

Las creencias es la acción de creer en la verosimilitud o en la posibilidad de una cosa. Las creencias son
estructuras de pensamiento, elaboradas y arraigadas a lo largo del aprendizaje, que sirven para expresarnos
la realidad y que preceden a la configuración de los principios o valores.

La relación existente entre creencias y valores es fuertemente estrecha. Por eso, hoy se habla mucho del
cambio de creencias y valores, más que del cambio de valores aisladamente.

El desaprendizaje de creencias es fundamental para replantear

valores, cambiar conductas e influir positivamente sobre los
resultados de la organización.

Los valores juegan un papel especial en la formación de

normas o reglas. Los valores pueden conservarse a nivel
individual. Sin embargo, las normas nacen de las interacciones
grupales pasando a ser un componente de la institución..
66

¿QUÉ SON LAS ACTITUDES?

Una actitud es la consecuencia de los valores y normas que la preceden, a su vez es una tendencia
evaluadora (ya sea positiva o negativa) con respecto a personas, hechos o cosas. Las actitudes reflejan
cómo nos sentimos con respecto a algo o a alguien y predice nuestra tendencia a actuar de una manera
determinada.

En el caso de nuestro país podemos observar como el reflejo

de las actitudes caracterizan las distintas organizaciones y
empresas, es decir, las actitudes están precedidas por las
normas las cuales si se encuentran fuertemente presente en cada
unas de ellas, pero no así los valores, los cuales no son
aparentemente parte de su cultura organizacional, ya que no se
encuentran definidos. Para modificar conductas, más que
pretender cambiar directamente actitudes, hay que modificar
los valores y creencias que las preceden.

¿Se aprenden o se heredan los valores? La sociología, disciplina científica que estudia las bases del
comportamiento social, plantea que buena parte de nuestros más nobles sentimientos podría derivar de
conductas seleccionadas a partir de su utilidad para la supervivencia básica.

Los valores individuales se constituyen y se aprenden fundamentalmente en la infancia y la adolescencia

a partir de los modelos sociales de padres, maestros y amigos.

En el caso de las organizaciones podemos plantear que ocurren los dos procesos, ya que se van
trasmitiendo de individuo a individuo producto del proceso de formación de la persona en esa
organización, y a la vez se aprenden como fruto de la formación del proceso de evolución de los seres
humanos, donde ya hemos desarrollado algunos y nos falta adquirir otros a través de formar parte de una
determina organización.

¿QUÉ SON LAS NORMAS?

Los valores inspiran la razón de ser de cada institución, las normas vienen a ser especie de manuales de
instrucciones para el comportamiento de las personas que integran una organización. Las normas son
reglas que se deben seguir, modelos a los cuales se debe ajustar su trabajo.

Las normas son reglas de conductas consensuadas, entre tanto los valores son criterios para evaluar y
aceptar o confeccionar normas. Asimismo, el incumplimiento de normas puede traer consigo sanciones
externas, al mismo tiempo el incumplimiento de valores puede trasladar sentimientos de culpabilidad y
sanciones internas.

La teoría de la norma emergente plantea que en situaciones de

confusión, novedad y ambigüedad (como en las situaciones de crisis), el
individuo tiende a buscar una guía o norma que le permite estructurar y
comprender la situación, así como interaccionar más con los demás, y a
dejarse influir por los que hacen y dicen los demás, aumentando su
sugestionabilidad.
 67

CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima organizacional está constituido por las condiciones, las situaciones y la dinámica que se genera
al interior de una organización que ya sea para bien o para mal inciden en el crecimiento, desempeño y
desarrollo de la persona o la institución.
El clima organizacional es también "la medida receptiva de los atributos organizaciones. Es el estado
relativamente duradero del ambiente interno de una organización y el cual es experimentado por los
miembros de esta, influencia en el comportamiento de quienes lo conforman y puede ser descrito en
términos de percepciones de un cierto de grupo de características de la organización" (María Elena
Mendoza Fung, 2000, UPB).

El clima de una organización debe facilitar la realización de la persona como individuo irrepetible, sujeto
original, causa dinámica de sí, capaz de afirmarse con autonomía, con derechos y con responsabilidades
individuales y sociales.

Es necesario crear un escenario donde la realización personal

haga posible la realización de la organización.

Donde los integrantes vean la organización como parte de ellos, de su mundo, de su propia historia. Que
sus vivencias estén ligadas a su institución…, hablamos de un clima que si bien es cierto debe estimular el
crecimiento y desarrollo de la organización, también privilegia el crecimiento de la persona objeto y fin
último de las instituciones.

Un buen clima organizaciones va mas allá de las buenas condiciones

físicas en el sitio de trabajo; pues este abarca aspectos emocionales,
espirituales, morales.

El concepto holístico de salud y bienestar, donde la salud no es

únicamente ausencia de dolor, sino que es el estado general de bienestar
de la persona: físico, espiritual, intelectual, moral y emocional.

No puede haber buen clima organizacional, si la persona está enferma moralmente, si la persona es
excluida, estigmatizado, es subvalorada, denigrada, irrespetada... No puede haber buen clima
organizacional para una persona que se le vulneran sus fundamentos religiosos, se le discrimina por raza o
apariencia física o forma de vestir, en tanto que, diariamente hace un aporte significativo a la organización.
No puede haber clima organizacional en un escenario donde la persona no ve posible un mundo de
realizaciones acorde con sus expectativas de existencia (entendidas en el sano criterio de la racionalidad).

Las relaciones de poder en el seno de la organización se derivan del posicionamiento de personas y

grupos presentes en la organización en relación con distintas fuentes de poder (autoridad formal, control de
las decisiones, control de recursos, control y manejo de la información, poder derivado de los
conocimientos especiales sobre una materia, capacidad de influir en las relaciones sociales, etc.).

En las organizaciones suelen existir distintos niveles de conflicto, derivados de la discrepancia entre los
intereses personales, de grupo y organizativos y según sea el manejo del poder. La forma en que esos
conflictos se abordan y solucionan incide significativamente en el clima organizacional.
68

22
REGLAS DE CONVIVENCIA

Toda organización debe de establecer sus propias reglas, por una parte sobre los órganos de gobierno
(autoridades de la organización), pero también sobre los tiempos, acuerdos y actividades que los
integrantes dedicarán al trabajo. Los acuerdos que se generen deben quedar por escrito para que, con base
en estos, se pueda buscar su aplicación y el cumplimiento de objetivos específicos.

Las reglas de convivencia se modificarán con el tiempo según se observen sobre la marcha nuevas
necesidades de la organización, pero siempre que haya cambios deben ponerse por escrito para
formalizarlos y que exista un mayor compromiso entre los integrantes.

EJEMPLO DE LA INCIDENCIA DE LOS PRINCIPIOS

EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Principio: SERVICIO

Conceptualización: Adquirir el compromiso de realizar una acción con la finalidad de contribuir a

satisfacer determinadas necesidades que tiene una persona o grupo. Define a la acción, actividad o
condición que tiene como consecuencia ponerse a disposición para ayudar a otros.

Son aquellos ofrecimientos, prestaciones y aportes

solidarios para cubrir necesidades básicas a los sectores más
vulnerables de la comunidad contribuyendo con su bienestar
y mejor calidad de vida.

Vigencia: Promover la cultura del servicio y la solidaridad

entre las personas y las OSC, adecuando el interés particular
al interés común y estableciendo relaciones prestusuarias de
colaboración y cooperación que potencien el respaldo, la
ayuda mutua y el intercambio de servicios en la búsqueda de
soluciones consensuadas a problemáticas comunes.

Implementar iniciativas y oportunidades de participación organizada de la población en las acciones que

mejoren sus propias condiciones de subsistencia en beneficio de la comunidad, actividades asistenciales y
de atención a grupos vulnerables y promoviendo el bienestar y desarrollo humano y social.

Ofrecer orientación social, educación, capacitación y asesorías a grupos y organizaciones sin ánimo de
lucro para promover la corresponsabilidad y la participación social mediante el servicio social.

Principio: SINERGIA

Conceptualización: Es la integración de partes o sistemas que conforman un nuevo objeto. Por lo tanto,
el análisis de este nuevo objeto difiere del análisis de cada una de las partes por separado. El término
sinergia suele ser utilizado en diversos ámbitos para hacer alusión a las ventajas de los esfuerzos conjuntos
por sobre los individuales.

22. CEMEFI. Centro Mexicano para la Filantropía. (2014) Guía para planificar, crear y fortalecer una organización de la socieda d civil. México.
 69

Dos elementos que se unen y generan sinergias ofrecen un resultado que maximiza las cualidades de
cada uno de los elementos.

Es la acción de dos o más causas que por su

cooperación generan un efecto superior al que se
conseguiría con la suma de los efectos individuales.
EFECTO
Si se combinan los esfuerzos de dos o más
SINERGÉTICO
elementos, cada uno con una especialidad diferente
pero que se complementan, se obtienen beneficios
mayores a los posibles a través de estrategias
individuales.

Se conoce como efecto sinérgico a una interacción

entre diferentes elementos que ofrece un resultado
diferente al que se puede si éstos actúan por
separado o de manera independiente.

La unión de dos o más personas para luchar por una misma causa también produce un efecto sinérgico,
dado que la riqueza propia de la variedad ofrece resultados que distan mucho de las posibilidades de un
solo ser. Como no existen dos individuos idénticos, es muy probable que los aportes de cada integrante de
un grupo determinado sean únicos, que potencien las acciones del resto y les muestren nuevos recursos.

Vigencia: Generar acercamientos, vínculos, alianzas,

La sinergia comúnmente refleja un
fenómeno por el cual actúan en
conjunto varios actores, varios
factores, o varias influencias,
creando así un efecto más grande
que el que hubiera podido esperarse
dado por la suma de los efectos de
cada uno, en caso que hubieran
operado independientemente.
convenios y redes para coadyuvar al surgimiento de
relaciones de amistad, articular el trabajo y realizar proyectos
en conjunto entre dirigentes de las OSC.
Fortalecer las relaciones de confianza, generar actitudes de
colaboración y cooperación, respaldarnos mutuamente.
Fundamentar nuestras búsquedas en el trabajo en equipo,
realizando las labores y actividades con espíritu de
corresponsabilidad en el cumplimiento de los objetivos.

Respetar y valorar la contribución de todas las personas en la consecución de nuestro bien común.

Promover espacios de aceptación, convivencia, apoyo social y promoción comunitaria para la inclusión y
cohesión social.

Principio: DEMOCRACIA

Conceptualización: Se trata de un estilo de vida cuyas bases se encuentran en el respeto a la dignidad

humana y a los derechos humanos de todas y cada una de las personas que se integran.

Se parte del gozo de la libertad, la autonomía, el ejercicio de los derechos humanos, la igualdad de
género y el establecimiento de relaciones sociales y de acción social de acuerdo a mecanismos
contractuales y de colaboración explícitos.
70

Nuestro concepto de democracia parte de la inclusión y cohesión social y esta se hace efectiva a través de
la participación social. Es así como la vigencia del Principio de Democracia, implica la puesta en práctica
de otros tres valores sociales:

1.- El empoderamiento o apoderamiento: se refiere al proceso por el cual se

aumenta la fortaleza de las personas, los grupos y las comunidades para
impulsar cambios positivos de las situaciones que viven.

Generalmente implica que, por el desarrollo de sus competencias, las

personas derechohabientes, usuarias o beneficiarias desarrollen mayor
confianza en sus propias capacidades y acciones, potenciando su auto
conducción y auto gestión personal. Es el empoderamiento “desde adentro”
que alude a la fuerza interior y que genera autonomía, lo cual conlleva a
adquirir y asumir el control de su propia vida.

2.-Democracia también significa construcción de

ciudadanía y ello implica generación de capital social.
Es el surgimiento del poder colectivo, el “poder con”
que emana de las relaciones de confianza, colaboración
y cooperación entre las personas.

Es el poder sinergético que resulta ser mayor que la

suma de los poderes individuales de quienes conforman
el colectivo.

3.-Liderazgo social o colectivo: Es la capacidad para crear o generar nuevas posibilidades y acciones
incrementando el ánimo y estimulando la acción propia y en otras personas y/o grupos para realizar
cambios en diversos aspectos sociales. Es el “poder para” que nos posibilita realizar acciones de impacto
social de manera conjunta.

El liderazgo social es un sistema que permite la

organización de un conjunto de personas, en el cual el
poder se distribuye entre varios elementos. Es una
modalidad de gobierno en donde las decisiones se
toman considerando las opiniones de todas las
personas, de acuerdo y de manera proporcional a su
nivel de compromiso, actuación y participación.

Vigencia: Promover la participación activa e

incluyente respetando el nivel de actuación y
compromiso adquirido en el proceso social.

Generar espacios de consulta, reflexión, análisis, seguimiento y evaluación que contribuyan a potenciar
la conducción colectiva de los procesos sociales.

Propiciar la toma de decisiones consultadas y consensuadas, el trabajo en equipo, el surgimiento de

liderazgos sociales y colectivos.
 71

23
LOS PRINCIPIOS DE ESTAMBUL

Las Organizaciones de la Sociedad Civil, OSC, son una característica viva y esencial en la vida
democrática de los países a lo largo y ancho del mundo. Las OSC colaboran con una amplia diversidad de
personas y promueven sus derechos. Como actores del desarrollo, se caracterizan por ser voluntarias,
diversas, no-partidistas, autónomas, no-violentas, y trabajan por el cambio. Dichas características
esenciales fundamentan los Principios de Estambul para el desarrollo de la efectividad de las OSC que
guían el trabajo y las prácticas de las organizaciones de la sociedad civil, tanto en contextos de paz como
de conflicto, en diferentes áreas de trabajo de base hasta la incidencia en políticas públicas, y en una gama
que va desde emergencias humanitarias hasta acciones de desarrollo a largo plazo.

1. Respetar y promover los derechos humanos y la justicia social

Las OSC son efectivas como actoras del desarrollo cuando… “desarrollan e
implementan estrategias, actividades y prácticas que promueven los derechos
humanos colectivos e individuales, incluyendo el derecho al desarrollo, con
dignidad, trabajo decente, justicia social y equidad para todas las personas”.

2. Incorporar la equidad y la igualdad de género

a la vez que promover los derechos de las mujeres y las niñas.

Las OSC son efectivas como actoras del desarrollo cuando… “promueven una
cooperación para el desarrollo que pone en práctica la equidad de género,
reflejando las necesidades y experiencias de las mujeres, a la vez que apoyan sus
esfuerzos para la realización plena de sus derechos individuales y colectivos, de
manera tal que les permita participar como actoras plenamente empoderadas en el
proceso de desarrollo”.

3. Centrarse en el empoderamiento, la apropiación democrática

y la participación de todas las personas

Las OSC son efectivas como actoras del desarrollo cuando… “apoyan el
empoderamiento y la participación inclusiva de la población para expandir su
apropiación democrática de las políticas y las iniciativas de desarrollo que
afectan sus vidas, con énfasis en los pobres y marginados”.

4. Promover Sostenibilidad Ambiental

Las OSC son efectivas como actoras del desarrollo cuando… “desarrollan e
implementan prioridades y enfoques que promueven la sostenibilidad ambiental
para las generaciones presentes y futuras, incluyendo respuestas urgentes a las
crisis climáticas, con especial atención a las condiciones socio-económicas,
culturales y de los pueblos indígenas para la integridad ecológica y la justicia”.

23 Se debe tener en cuenta que “Los Principios de Estambul”, tal como los acordó la Asamblea General del Foro Abierto en Estambul (28 al 30 de
Septiembre de 2010) son el fundamento del Marco de Referencia Internacional sobre las OSC como actoras del desarrollo
72

5. Practicar la transparencia y la rendición de cuentas

Las OSC son efectivas como actoras del desarrollo cuando… “demuestran un
compromiso institucional sostenido con la transparencia, la rendición de cuentas
a múltiples actores, y la integridad en su funcionamiento interno”.

6. Establecer alianzas equitativas y solidarias

Las OSC son efectivas como actoras del desarrollo cuando… “se
comprometen a establecer relaciones transparentes con la sociedad civil y otros
actores del desarrollo, de manera libre y como iguales, basadas en metas y
valores de desarrollo compartidos, respeto mutuo, confianza, autonomía
organizacional, acompañamiento de largo plazo, solidaridad y ciudadanía
global”.

7. Crear y compartir conocimientos y comprometerse

con el mutuo aprendizaje

Las OSC son efectivas como actoras del desarrollo cuando… “mejoran las
maneras como aprenden de sus experiencias y de las de otras OSC y actores
del desarrollo, entregando evidencias de las prácticas y de los resultados en el
desarrollo, incluyendo el conocimiento y la sabiduría de comunidades locales
e indígenas, fortaleciendo la innovación y la visión del futuro que quieren
construir”.

8. Comprometerse con el logro de cambios positivos y sostenibles

Las OSC son efectivas como actoras del desarrollo cuando… “colaboran con
sus acciones en la realización sostenible de resultados e impactos para un cambio
duradero en las condiciones de vida de las personas, con especial énfasis en las
poblaciones pobres y marginadas, asegurando un legado perdurable para las
presentes y futuras generaciones”.

Guiadas por estos Principios de Estambul, las OSC nos comprometemos a tomar medidas pro-activas
para mejorar nuestras prácticas en pro del desarrollo y a rendir cuentas cabales por las mismas. Igualmente
importante será contar con políticas y prácticas que favorezcan el trabajo de todos los actores de desarrollo.

Las instituciones donantes y gobiernos de países socios, a través del desarrollo de acciones consistentes
con estos principios, demuestran el compromiso expresado en la Agenda de Acción de Accra de
“compartir un interés en asegurar que las contribuciones de las OSC al desarrollo alcancen su total
potencial”.

Todos los gobiernos tienen la obligación de preservar los derechos humanos básicos, entre ellos el
derecho de asociación, el derecho de reunión y la libertad de expresión. Todo lo anterior es pre-condición
para un desarrollo efectivo de las personas y los pueblos.
 73

ANÁLISIS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS

Los grupos de interés (también conocidos como actores involucrados o implicados) tienen unos
determinados objetivos e intereses, que están vinculados con la actuación de la organización. Podemos
24
decir que sus objetivos están condicionados y, a su vez, condicionan los objetivos de la organización .

Por un lado, los recursos de la organización a veces son escasos, por

otro tratamos de defender unos principios y valores, por lo que
difícilmente se pueden atender los intereses de todos los grupos y si
los mismos no se sienten satisfechos pueden presionar a la
organización para tratar de lograr sus objetivos. Este comportamiento
repercute en perjuicio del logro de los objetivos de la organización.

A través del análisis de grupos de interés podemos disponer de información para diseñar y ofrecer
productos y servicios de calidad que satisfagan cada vez más expectativas. Dicho análisis requiere de una
identificación de los grupos, el conocimiento de sus intereses y objetivos, la valoración de su importancia
para la organización y la influencia que pueden tener en la misma.

Los grupos de interés podemos dividirlos en internos (personas, grupos internos relacionados directa y
permanentemente con la gestión de la organización) y externos (personas, organizaciones, grupos o
sectores de gran importancia para la organización, pero ajenos a ésta). También pueden clasificarse en
primarios y secundario: los primarios mantienen relaciones formales con la organización, y los secundarios
lo hacen de modo informal. Personas beneficiarias, personal remunerado, asociaciones, voluntarios,
proveedores, colaboradores, políticos, donantes, directivos, acreedores, competidores, grupos de presión,
socios, financiadores y administraciones públicas, entre otros, pueden ser grupos de interés.

Otro elemento fundamental, a tener en cuenta, es la

valoración de la importancia de cada grupo para la
organización, ya que condicionará las decisiones que se
tomen, al prestar atención o ignorar sus intereses.

La importancia de un grupo depende de tres factores:

1.- El poder o capacidad de influencia, que es el grado
en que los grupos son capaces de persuadir, inducir o
ejercer una presión coercitiva sobre los otros, para que
emprendan determinadas acciones para el logro de sus
objetivos.
2.- La legitimidad depende de la percepción de que los
objetivos de un grupo de interés son deseables o
aceptados por la organización, ajustándose a las normas,
sus valores o creencias.

3.- La urgencia o interés, que es el grado en que los grupos quieren influir con sus expectativas en la
elección de las estrategias de la organización para conseguir sus objetivos.

24. NAVAS LÓPEZ, J. E. y GUERRAS MARTÍN, L. A. (2002): “La dirección estratégica de la empresa: Teoría y aplicaciones”. Civitas, Madrid.
74

Identificación de actores clave.

Una metodología útil para la identificación de los actores claves es el mapa de poder (asociado a la teoría
de redes sociales) que consiste en la clasificación de los actores que se verán afectados por nuestras
acciones atendiendo a dos variables: el grado de apoyo a la visión del problema propuesto por nuestra OSC
y el nivel de influencia en el proceso de toma de decisiones públicas.

A grandes rasgos es posible

distinguir entre: aliados,
indecisos y opositores
(aunque algunas tipologías
añaden otras categorías como
amigos, oportunistas y
enemigos).

Las estrategias se definen en

función de los grupos hacia
los cuales se destinan nuestras
acciones: buscaremos reforzar
o motivar a los aliados,
convencer a los indecisos y
neutralizar a los opositores.

Tabla para situar a los actores en función de su importancia e influencia

e identificar posibles alianzas y fuentes de conflicto.
 75

IV

ENCUADRE ESTRATÉGICO

Cuadro de referencia para el encuadre estratégico

La misión
La visión V
ENCUADRE ESTRATÉGICO
Mapa estratégico o marco conceptual

Definición
Cuadrodedeperspectivas
referencia para el encuadre
Estrategiasestratégico:
Definición de estrategias para el plan
La misión.
Enunciado y ejemplos
La visión.
Por qué una visión para la OSC
Ejemplos de visión

Mapa estratégico o marco conceptual

Definición de perspectivas.
Estrategias
Definición de estrategias para el plan
76

V.- ENCUADRE ESTRATÉGICO

Objetivo de la unidad: Generar una visión prospectiva que contribuya a definir y/o redefinir el encuadre
estratégico o cuadro de referencia que señala el rumbo de la OSC aplicando los elementos que lo
componen (misión, visión y principios) en la generación de una cultura o clima organizacional

El encuadre estratégico es una etapa que por sí misma contribuye a mejorar el desempeño de la
institución. Muchos estudios han demostrado consistentemente que establecer una visión, definir una
misión, planificar y determinar objetivos, influye positivamente en el desempeño de la institución ya que
esto es decisivo para aclarar ideas futuras.

Es común para las personas que integran una OSC verse tan inmersos y abrumados por las cuestiones
cotidianas que pierden la idea de adónde se dirigen. La planificación estratégica proporciona una pausa
para que su organización se examine a sí misma y determine si está todavía encaminada hacia el futuro que
desea alcanzar. Al propio tiempo, la planificación estratégica es una cuestión para generar ideas creativas,
considerar alternativas, suscitar nuevas preguntas y volver a analizar la visión de su organización.

Para promover la consolidación de la organización es necesario la definición de sus “objetivos

superiores” y no limitados como son las metas u objetivos a corto plazo, si bien aquellos están compuestos
de ellas. La definición declarada por Castillo (2005) sobre la Visión, nos permite entender tanto su
trascendencia como la utilidad que la misma tendrá para los distintos procesos organizacionales
(básicamente para la conducción de la institución). Así, esta autora señala que la visión “consiste en una
declaración formal de lo que la Institución espera lograr en el futuro, en función de los espacios que
generará el entorno y de las propias competencias organizacionales”44.

Es posible entender tanto el concepto de planificación como la utilidad que puede tener como
herramienta que apoya la formulación y el logro de los objetivos definidos. Sin embargo, para simplificar
el entendimiento de este concepto es posible reducirlo y aprenderlo simplemente como una “reflexión
ordenada sobre un futuro deseado” 13( 13 Aramayo, Orión; 2005)

AUTOEVALUACIÓN: Preguntas de orientación del contenido.

1.- La organización tiene una clara visión de lo que se quiere lograr y existe consenso sobre ello?
2.- La formulación de la misión de la organización refleja claramente que hace la OSC, para quién y por
qué es importante?
3.- ¿Por qué existimos, cuál es nuestro propósito básico como organización?
4.- ¿Qué es lo distintivo u original de nuestra organización?
5.- Qué es la Misión? Como se redacta una Misión? Qué no debe faltar en la formulación de la Misión?
6.- Quiénes participan en la redacción de la Misión?
7.- Qué es la Visión?. Como se redacta una Visión? Qué no debe faltar en la formulación de la Visión?
8.- ¿Qué papel juega la Visión en una OSC?
9.- ¿Qué es prospectiva? ¿Qué es un escenario?
10.- ¿Qué diferencia hay entre los dos tipos de escenarios?
11.- ¿Qué papel juega la prospectiva en la planificación?
12.- ¿Qué diferencias hay entre las estrategias militares y las estrategias sociales?
13.- ¿Cómo se definen las estrategias para un plan?
14.-¿Cuáles son las cuatro principales estrategias aplicando la matriz FODA?
 77

ENCUADRE ESTRATÉGICO

El encuadre estratégico es la parte del proceso en donde se definen los principales “lineamientos
institucionales”, es decir, son las “definiciones estratégicas básicas” (como la Misión y la Visión), que
tienen un carácter más permanente desde el punto de vista de la gestión.

Cuando hablamos del encuadre estratégico nos estamos refiriendo a las grandes y más trascendentales
decisiones de la orientación de la organización que nos llevan al establecimiento de los objetivos
institucionales más globales y que se materializan y concretan en la formulación de la Misión y la Visión
institucional.

LA MISIÓN: FUNCIÓN PRINCIPAL O PROPÓSITO DE LA OSC

La misión es una definición comprensible, clara, concisa y realista del propósito organizacional o
identidad institucional. Señala la “la razón de ser” o justificación de la existencia de la organización en
razón a la labor que realiza en bien de la sociedad.

Una misión bien formulada debe tener

las siguientes características:
• Clara, que pueda ser fácilmente comprendida y transmitida.
• Concisa, que pueda ser recordada fácilmente por los miembros.
• Representativa de la cultura de la organización.
• Entendible para que pueda ser una buena guía para la acción. MISIÓN
• Realista, que es la razón que justifica la existencia de la OSC.
• Adaptable, es decir, que los miembros deben adaptarla a sus diferentes áreas de responsabilidad.
• Participada, que refleje un amplio consenso de los integrantes de la organización.
• Diferenciada de otras OSC, que deje claro cuáles son las principales intenciones y aspiraciones de
la organización y las razones de su existencia.
• Abierta al futuro, que tenga la posibilidad de persistir durante un periodo de tiempo suficiente.
• Motivadora, es decir, capaz de movilizar a los miembros.
• La OSC debe tener la intención y la capacidad de vivir de acuerdo a la formulación de su misión.

¿Quiénes somos, Qué hacemos, para quiénes?

Revela la imagen que la organización desea proyectar sobre su quehacer, refleja el concepto que tiene la
organización de sí misma en cuanto a su función social. Refleja, en síntesis, la razón de existir de la
institución: es una descripción de la razón de ser de la organización por su objeto social.

Establece su “quehacer” institucional, que le confiere identidad: indica los principales productos (bienes
y/o servicios) que provee o entrega, (partiendo de identificar las principales necesidades y problemas que
la organización desea intervenir). La misión nos permite comprender cuál es la esencia o especificidad, las
funciones principales que la distinguen y la hacen diferente de otras instituciones y que justifica su
existencia.

E identifica los principales grupos de interés que la organización busca satisfacer: definir la población
objetivo, y reconocer las expectativas de los principales grupos de interés.
78

¿Por qué necesitamos una declaración de Misión?

Porque definir una Misión de la organización nos ayudará a mantener claridad proporcionando un marco
de referencia para todas las decisiones que vayamos a tomar. Una organización sin Misión no tiene definida
su identidad, ni un camino claro sobre el cual dirigir sus pasos. La Misión son como “los rieles” que
establecemos para orientar nuestro andar.

Una Misión bien formulada no se debe confundir con los

objetivos de la organización, la Misión trata sobre el
beneficio que ofrecemos al usuario o beneficiario de
nuestros productos (bienes y servicios), y se enfoca desde su
perspectiva.

La declaración de Misión describe: el concepto de la

organización, la naturaleza de nuestros servicios, la razón de
su existencia (el porqué estamos aquí), a quién servimos
(beneficiarios /usuarios /derechohabientes) y los principios o
valores bajo los cuales pretendemos funcionar.

Por lo general se utilizan una serie de preguntas genéricas que ayudan a identificar los aspectos a incluir
en la declaración de Misión: ¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos?, ¿Cómo lo hacemos? ¿Para quién lo
hacemos.

La misión de la organización
es su propósito o justificación
de su existencia
Pregúntese a usted y a su
equipo qué creen que los
beneficiarios esperan de su
organización y exprésenlo en
una lluvia de ideas, sin incluir
las palabras calidad, precio y
servicio, ya que son comodines
frecuentemente utilizados,
jerarquice las ideas de cada
integrante del grupo para llegar
a un consenso y redacte la
misión con esas ideas.
La misión responde a la
pregunta:
¿cuál es nuestra razón de ser?.
 IDENTIDAD:
• ¿Quiénes somos?: en la respuesta a esta pregunta a veces se
suelen incluir los valores: “somos una entidad sin ánimo de lucro
de carácter plural, aconfesional, apartidista...”.
 OBJETO SOCIAL:
• ¿Qué hacemos?: descripción de los productos finales: bienes
y servicios que entrega, áreas de especialización, principales
actividades, etc.
 BENEFICIARIOS O DERECHOHABIENTES:
• ¿A quién nos dirigimos? identificación de las personas
destinatarias de su acción social (usuarias o beneficiarias).
 RESULTADO FINAL PROPUESTO:
• Fines sociales u objetivos: ¿Cuál es el efecto que se espera
en la población objetivo a la que dirige su accionar, a través de
los productos (bienes y/o servicios) provistos?.
 79

ENUNCIADO DE LA MISIÓN

El enunciado de la misión establece el objetivo principal del accionar de la organización, comunicando

su esencia, su significado último y la justificación social de su existencia.

La misión suele elaborarse teniendo Debe ser una fórmula:

30
en cuenta dos variables :  Ambiciosa: un reto
 1.- El campo de actividad de la organización, los tipos  Clara: de fácil
de proyectos que desarrolla, el tipo de usuarios, el ámbito interpretación
geográfico sobre el que interviene, etc.  Sencilla: para que
todos la comprendan
 2.- Las capacidades o competencias esenciales que la  Corta, para que se
organización ha desarrollado o puede desarrollar. pueda recordar
fácilmente
Con más detalle, debemos contestar a:  Compartida:
Consensuada por las
• ¿En qué actividad estamos? personas de la OSC.
• ¿En qué otras actividades podríamos estar?
• ¿Por qué existimos, cuál es nuestro propósito básico?
• ¿Qué es lo distintivo u original de nuestra organización?
• ¿Quiénes son o deberían ser nuestros usuarios?
• ¿Cuáles son o deberían ser nuestros servicios principales, presentes y futuros?
• ¿Cuánto han cambiado los resultados de nuestra organización en los últimos tres a cinco años?
• ¿Qué es probable que cambie en nuestro tipo de actividad en los próximos tres a cinco años?
• ¿Cuáles son o deberían ser nuestras principales preocupaciones económicas?
• ¿Qué valores deberían ser importantes en el futuro de nuestra organización?

Ejemplos de Misiones:

• “Intermón Oxfam tiene como Misión contribuir a generar cambios que hagan posible el desarrollo
sostenible de los países del Sur y permitan alcanzar unas estructuras sociales más justas en las relaciones
entre pueblos, fomentando la cultura de la solidaridad. Nuestros Objetivos son conseguir que todas las
personas puedan ejercer su derecho a una vida digna, mediante la cooperación al desarrollo, la acción
humanitaria, las campañas y acciones de movilización social y la promoción del Comercio Justo.”
(Intermón Oxfan)

• “Cáritas Española tiene por objeto la realización de la acción caritativa y social de la Iglesia en
España, a través de sus miembros confederados. Para ello se pone al servicio del pueblo de Dios con el fin
de promover y coordinar la comunicación cristiana de bienes en todas sus formas, y de ayudar a la
promoción humana y al desarrollo integral de todos los hombres.» (Cáritas Española)

• “Trabajar con las personas más vulnerables, en el ámbito nacional e internacional, mediante
acciones de carácter preventivo, asistencial, rehabilitador y de desarrollo, realizadas esencialmente por el
voluntariado.” (Cruz Roja Española)

30. MINTZBERG. Henry. (2007). “Planeación estratégica”. Universidad Nacional de Colombia.

80

LA VISIÓN

La visión es la representación de lo que creemos que en el futuro debe ser nuestra organización.

Contesta a preguntas relacionadas a cual es la situación futura deseada de los asociados, usuarios y
beneficiarios, cual es la posición futura de la organización en relación a las otras, cuales son las
contribuciones distintivas que quieren hacerse en el futuro y/o cuales son los principales proyectos o
actividades que se desea desarrollar.

La Visión es la imagen futura que una
organización desarrolla sobre sí misma y sobre la
realidad sobre la cual trabaja. La visión de una
OSC describe la imagen ideal de la organización
que se desea tener en el futuro, es una imagen guía
del éxito de la organización. En este sentido, la
visión refleja un conjunto de aspiraciones, sueños o
esperanzas de la organización en el largo plazo.
La Visión es una declaración que indica hacia
dónde se dirige la organización en el largo plazo,
o qué es aquello en lo que pretende convertirse.
Visualiza el estado ideal deseado
en el futuro de la organización.
La visión responde a la pregunta:
¿qué queremos ser?

¿Cómo queremos ser reconocidos?

Se focaliza en lo que la OSC quiere convertirse, no necesariamente en lo
que la entidad es ahora y es consecuencia de la puesta en práctica de los
valores y convicciones de las personas que integran la organización.
Es una representación ideal de cómo creemos que deba ser en el futuro
nuestra organización ante los ojos de:
Los usuarios /beneficiarios.
Los asociados / colaboradores / voluntarios.
Los proveedores (donantes) / las pares (otras OSC).

ELEMENTOS DE LA VISIÓN

1.-PANORAMA DEL FUTURO 2.-CONSISTENCIA CON LOS

DESEADO. VALORES.
Modelo a construir o visualización Cristalización y puesta en práctica
ideal de OSC. Generar una imagen de los principios o valores vigentes
objetivo /guía del éxito de la OSC que en la organización. Cultura
da dirección hacia donde queremos institucional creada en la OSC.
evolucionar y desarrollarnos.

3.-COMPETENCIAS DE LA 4.-APORTE A LA SOCIEDAD.

OSC DESARROLLADAS. Principal contribución que la entidad
Características distintivas y hace con su acción social
descripción del conjunto de desarrollada óptimamente y
cualidades logradas por la cumpliendo con sus objetivos y
organización. programas.
 81

La visión se plantea para inspirar y motivar a quienes tienen

un interés marcado en el futuro de la organización

La visión corresponde al futuro deseado de la organización. Se refiere a cómo quiere ser reconocida la
entidad, representa los valores con los cuales se fundamentará su accionar público.

La Visión es el conjunto de ideas generales, que proveen el marco de referencia de cómo una OSC quiere
quedar constituida de forma ideal en el futuro. Por ello, señala el rumbo y da dirección hacia donde
queremos evolucionar y desarrollarnos.

Por lo general la visión incluye tanto los cambios que deseamos lograr en el seno de la población
objetivo, como la imagen objetivo de la propia institución.

Al igual que la misión, la definición de lo que es una visión es simple: cristalización de lo que los
integrantes desean que sea la organización, en un periodo de tiempo específico. La visión nos ayuda a
definir a que nos vamos a dedicar para construir y consolidar nuestra OSC. La Visión tiene que transmitir y
plantear retos para todos porque nos tiene que llevar a dónde queremos ir.

Existe una serie de preguntas diseñadas para hacer que pensemos La visión responde a:
mejor acerca de cómo debería ser el futuro de nuestra OSC:
 Qué y cómo
 ¿Qué es lo que yo veo como clave para la consolidación queremos ser dentro
futura de nuestra organización?, de x años?
 En qué nos deseamos
 ¿Qué me emocionaría acerca de ser parte de esta organización convertir?
en el futuro?  En qué nos
diferenciaremos de
 ¿Qué valores necesitan ser acentuados? otras organizaciones?
 En que valores hemos
logrado realizarnos y
La Visión debe ser una fórmula: respetamos?

 Con visión de futuro: perfilar la imagen ideal de la OSC planteando retos para su logro.
 Coherente con la Misión y consistente con los valores o principios institucionales.
 Ambiciosa: un reto, pero realista, viable.
 Clara: comprensible y de fácil interpretación respecto a lo que debe llegar a ser la OSC.
 Sencilla: breve, concisa, fácil de captar y recordar.
 Atractiva: inspiradora para provocar ilusión y entusiasmo.
 Compartida: creíble y consensuada por las personas que integran la OSC.

El enunciado de la visión debe ser consistente con los valores y cultura de la organización, representar un
desafío para ésta y ser lo suficientemente ambiciosa y atractiva como para motivar al personal de la
organización en su trabajo diario. Pero a la vez, ha de ser suficientemente realista, fácilmente
comprensible, conocida y compartida por todas las personas de la organización.

Suele también considerarse adecuado, más aún en el ámbito de las entidades sin ánimo de lucro, que la
visión exprese, de manera optima, la contribución que la entidad hace a la sociedad.
82

POR QUÉ UNA VISIÓN EN LA OSC

 Enfoca los esfuerzos de las personas que integran la OSC hacia la construcción de un modelo de
organización siguiendo una imagen ideal y en torno a unos objetivos y metas específicas.

 Compromete públicamente las aspiraciones

institucionales dando un efecto de cohesión
a la organización.

 Permite la toma de decisiones estratégicas

coherentes entre sí, al apuntarse objetivos
comunes y estrategias consensuadas.

 En la mayoría de los casos, rompe con el

paso al establecer un nuevo fundamento
competitivo para las organizaciones.

 Contribuye a la cohesiona de los asociados, la

integración del trabajo en equipos, generando
motivación y sentido de trascendencia.

 Complementa el efecto comunicacional de la

misión y enmarca el quehacer institucional en
La Visión se convierte
los valores que la sociedad puede esperar. como un imán que atrae las
miradas y los esfuerzos de
asociados y beneficiarios…
Ejemplos de Visión

• “Cruz Roja Española será uno de los más importantes referentes humanitarios y de acción
voluntaria y dará respuestas, tanto ante los desastres y emergencias, como a las problemáticas sociales, de
salud y medioambientales, a través de sus asambleas locales y su voluntariado” (Cruz Roja Española).

• “El tercer sector de acción social es un espacio social autónomo, que trabaja en la definición y
extensión de los derechos sociales, potenciando la participación de la sociedad civil de modo vertebrado y
coordinado, respetado por los diferentes sectores y que participa activamente en la definición, ejecución y
evaluación de las políticas públicas, apostando por la transparencia, participación, sensibilización,
denuncia/reivindicación y diversificación de sus acciones” (Plan Estratégico del Tercer Sector de Acción
Social).

• “Durante la próxima década, la Fundación de desarrollo Habitacional será una institución de

reconocido prestigio y credibilidad en el ámbito nacional e internacional como resultado de su creciente
contribución al desarrollo habitacional de los sectores más pobres, administración transparente y alto nivel
de tecnificación y compromiso de sus recursos humanos” (Fundación de Desarrollo Habitacional).

• “Consolidarse como la organización de referencia para las fundaciones navarras y el resto de la

sociedad por su capacidad de gestión, espíritu de colaboración y por su proactividad en el desarrollo de un
modelo fundacional eficaz, eficiente y de amplio impacto social”. (Asociación Fundaciones de Navarra).
 83

MAPA ESTRATÉGICO O MARCO CONCEPTUAL

DE LA PLANEACIÓN

Aplicar un proceso de toma de Definir un futuro deseado,

decisiones racionales y sistemáticas organizar los procedimientos y
asignando los recursos futuros para recursos y ejecutar las acciones
lograr los fines establecidos. para alcanzarlo.

Existen varias formas de visualizar el futuro de una organización

Se puede extrapolar el Se puede crear una visión de un futuro deseable…

presente…
dirigiéndose a cualquier sitio y y escribir la historia de cómo crear ese
a la vez a ninguno camino hacia el éxito.

PROSPECTIVA

OSC

“El futuro no es simplemente lo que viene después del presente,

Es también aquello que es diferente a éste y que se encuentra aún abierto a que se le
diseñe y construya”
Tomás Mildos y María Elena Tello

DEFINICIÓN DE LA PROSPECTIVA

El objetivo principal de un análisis prospectivo es enfocarse en el estudio

del pasado y del presente institucional para avizorar posibles futuros…

La prospectiva es un enfoque que nos permite visualizar el futuro, no de manera mágica o ingenua, sino
mediante la reflexión crítica de las posibilidades y alternativas posibles y viables, de tal manera que
ilumine el rumbo de la acción presente.

 La Prospectiva estratégica es un concepto surgido en los años 90, donde la anticipación de la
prospectiva se pone al servicio de la acción estratégica y los proyectos de la organización.

 Prospectiva y planificación: “La planificación consiste en concebir un futuro deseado así como los
medios reales para conseguirlo” (Russell L. Ackoff - pionero y promotor del enfoque de sistemas de las
ciencias administrativas).
84

La planeación prospectiva contiene elementos de la planeación estratégica y normativa, y es conocida

bajo el nombre de adaptativa, interactiva, corporativa o transaccional.

Lo que distingue a la planeación prospectiva es el énfasis en la formulación de los objetivos o futuro

deseado y la búsqueda activa de medios para hacerlo posible.

El proceso de planeación se extiende desde la formulación de los ideales sociales y económicos más
generales, hasta los detalles de la elaboración e implantación de decisiones.

IDEAS CLAVES SOBRE LA PROSPECTIVA

 El mundo cambia pero los problemas permanecen, lo que indica que una y otra vez podemos
encontrarlos en el camino y que depende de nosotros la actitud que tomemos ante ellos.

 Los actores clave en el punto de bifurcación, Los parámetros de

las bifurcaciones son las variables-claves del análisis prospectivo, todo
está ocurriendo como si hubiésemos invertido la flecha del tiempo.

 Un alto a la complicación de lo complejo, ¿Es necesario que nos

dotemos de herramientas complejas para leer la complejidad de la
realidad? Es decir buscar cosas menos complicadas e igualmente útiles
que nos permitan ver la realidad.

 Plantearse las buenas preguntas y desconfiar de las ideas recibidas, no se puede creer todo lo que
se ve u oye, se debe ir más allá preguntándose si esto es realmente cierto y necesario, las preguntas deben
ser analizadas para que no estén erradas y puedan aportar lo necesario a él plan prospectivo.

 De la anticipación a la acción a través de la apropiación, tener una visión global es imprescindible
para la acción local y cada uno, a su nivel, debe poder comprender el sentido que tienen sus acciones y
poder resituarlas en el contexto de un proyecto más global en el cual dichas acciones se insertan.

ELEMENTOS BÁSICOS DE LA PROSPECTIVA

 Visión holística: Al reflexionar e imaginar el futuro que se desea, contrastarlo con el presente y
perfilar estrategias para alcanzarlo, necesariamente requiere enfocar la atención tanto hacia un
conjunto muy definido y a las partes que lo integran, como a la interacción entre éstas. Es decir, es
necesario reflexionar de manera sistémica sobre cada elemento con sus propiedades y el rol que
desempeñan en el marco del todo (Miklos, T. y Tello, E., 1998).

 Participación y cohesión: Se intenta alcanzar un consenso, o cuando menos un compromiso entre los
actores sociales. Con la participación se promueve el intercambio de ideas, lo que crea la oportunidad
de resolver conflictos y de corregir interpretaciones erróneas entre las partes involucradas.

 Creatividad: La creatividad es entendida como “la capacidad de dar origen a cosas nuevas y valiosas
y de encontrar nuevos y mejores modos de hacerlas”. La creatividad es la raíz de las innovaciones y
de la búsqueda de soluciones inhabituales. Construir el futuro implica no sólo diseñar nuevas
imágenes, sino acercar el futuro a la realidad mediante alternativas viables.
 85

 Preeminencia del proceso sobre el producto: Las imágenes producto del diseño o del pronóstico de
un escenario posible requieren precisión y exactitud. Pueden acercarse a la realidad o no, y los
resultados pueden calificarse como exitosos o deficientes, pero nunca como inservibles por su
cercanía o no a la misma.

 Finalidad constructora: La prospectiva se constituye en una vía constructora del futuro. Se encuentra
vinculada a aspectos normativos a una concepción y una conciencia del cambio constante.

¿QUE ES UN ESCENARIO?

Un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y un camino de

acontecimientos que permiten pasar de una situación original a otra futura.

Las hipótesis de un escenario deben cumplir simultáneamente cinco condiciones: pertinencia, coherencia,
verosimilitud, importancia y transparencia.

Existen dos tipos de escenarios

 1.- Exploratorios: partiendo de las tendencias pasadas y presentes, conducen a futuros verosímiles.

 2.-Anticipación o normativos: construidos a partir de imágenes alternativas del futuro, podrán ser
deseables o por el contrario rechazables. Son concebidos de forma retroproyectiva.

La elaboración de escenarios comprende tres fases:

 Fase 1: Construir la base: Consiste en construir un conjunto de representaciones del estado actual
del sistema constituido por la organización y su entorno.

 Fase 2: Balizar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre: Las variables clave, están
identificadas, los juegos de actores analizados, se pueden ya preparar los futuros posibles a través de una
lista de hipótesis.

 Fase 3: Elaborar los escenarios: En este estadio, los escenarios están todavía en estado embrionario,
ya que se limitan a dos juegos de hipótesis realizadas o no. Se trata entonces de describir el camino que
conduce de la situación actual a las imágenes finales.
86

La prospectiva es como un camino que nos indica el futuro, lo que probablemente puede suceder, lo que
queremos que suceda, por tal razón la construcción de escenarios nos permite visualizar cómo queremos
proyectar nuestra organización en sus variables principales, ¿Qué tipo de escenarios queremos construir? y
¿a qué plazo serán proyectados?, siendo siempre cuidadosos en la planeación de actividades.

Usando la prospectiva, se puede decir que existen

tres posibles futuros:

 El futuro deseable (cosas que se ambicionan,

reflejan nuestras aspiraciones, valores, quizás
nuestras necesidades, reales o sentidas, sueños,
ideales).

 El futurible o futuro posible (viabilidad que

mide si contamos con los recursos suficientes para
alcanzar lo que se desea).

 El futuro factible o probable (acontecimientos

que pueden suceder, si planeamos, utilizamos los
recursos humanos, materiales, tecnológicos,
empleamos el tiempo adecuado y comprendemos de
manera acertada el momento histórico y la situación
del micro y macro entorno).

PROSPECTIVA Y PLANIFICACIÓN

La prospectiva se ha convertido en una herramienta indispensable para la planeación ya que vivimos una
era de cambios rápidos y profundos.

La prospectiva es empleada actualmente en muchas compañías, empresas y organizaciones, porque ya no

se puede hacer un planteamiento estratégico clásico basado únicamente en la visión.

Por ello, la prospectiva es fundamental para el futuro de cualquier Organización de la Sociedad Civil que
pretenda evolucionar y lograr que su desarrollo sea sustentable, porque con ella podemos visualizar los
posibles cambios del macro y micro entorno y ubicar e identificar las alternativas para satisfacer las
necesidades de la población beneficiaria (y hasta las tecnologías emergentes que permiten satisfacer las
necesidades).

La construcción del mapa estratégico es una representación gráfica de las perspectivas de la entidad,
acordes con el modelo de desarrollo organizacional que se plantee.

Usando la prospectiva se establece para cada una de las áreas o ejes estratégicos las perspectivas de
crecimiento, desarrollo o evolución que se espera.

Se definen unos objetivos institucionales directamente relacionados quedando un esquema de alineación

ascendente, partiendo de los objetivos ubicados en las perspectivas:
 87

La prospectiva se concentra en el porvenir, construyendo modelos a partir del futuro y no desde el

presente. Por ello:

 No predice el futuro, plantea futuribles: “que pasaría si…“ “qué vamos hacer si pasa…” “ qué
queremos que pase.

 Con una visión a largo plazo, el trabajo de prospectiva no se hace sobre lo que puede suceder en unos
meses.

 Mide consecuencias, crea escenarios y evalúa alternativas: oportunidades, brechas, antifuturos

indeseados.

 Se trata de tentativas sistemáticas; presupone la aceptación de una disciplina metodológica y una

voluntad de continuidad ordenada en el tiempo.

 Analiza el comportamiento de variables del entorno, y lo deseable es que este análisis sea con un
carácter multidisciplinario.

• La prospectiva orienta y
contribuye a dar mejores
perspectivas al pensamiento
estratégico.
• La planeación con prospectiva
de largo plazo conduce a un
mejor posicionamiento.
• La planeación táctica conduce al
desempeño y a los resultados
Prospectiva:
Anticipación para esclarecer la acción. Esta
“indisciplina intelectual” (Pierre Massé) tiene que
ver con “ver de lejos, largo y profundo” (Gaston
Berger), pero también con innovación y conjunto
de apropiaciones.
La visión global, voluntaria y a largo plazo,
se impone para dar sentido a la acción

APLICACIÓN A LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Se focaliza en la dirección y posición futura de la organización.
Apunta al futuro: ayuda a definir lo que deberá hacer a largo plazo (de 3 a 10 años).
Su meta final es la búsqueda de la excelencia.
Se centra principalmente en el rumbo más amplio o sentido general.
Tiene mayor alcance ya que abarca la organización en su conjunto.

LA TÁCTICA ES EL COMO
Se focaliza en la implementación, en el medio y el resultado.
Se relaciona con las actividades próximas, los productos o servicios que se generan..
Busca mejorar la operación actual (generalmente con temporalidad anual).
Se concentra en los detalles concretos: recursos, responsables, costos, actividades
Detalla las intervenciones concretas: área funcional, administrativa, mercadotecnia, etc..
88

ESTRATEGIAS

Se puede decir que las estrategias son el conjunto de reglas de conducta de un actor que le permiten la
acertada realización de una acción y conseguir sus objetivos.

• Son los criterios que canalizan los esfuerzos en búsqueda de los objetivos de la organización.
• Son como rieles que orientan los procedimientos y definen el quehacer de la organización.

 PLAN DIRECTOR:
* Es el cimiento para la toma de decisiones
estratégicas.
* Esta fase se enfoca en la naturaleza y dirección de la
organización, en los principios bajo loa que se pretende
operar y en la dirección en la que se debe avanzar.

 PLAN ESTRATÉGICO:
La planeación a largo plazo se basa en la intuición y el
análisis y conduce a la posición:
* Deben ser alcanzables, medibles y retadores.

* Se definen para un horizonte de tiempo de 3 a 5 años.

 PLAN DE ACCIÓN:
En ellos se define con claridad QUÉ se desea, CÓMO y
CÚANDO se realizarán y QUIENES serán las personas
encargadas.
* Incluye METAS con un horizonte de tiempo de 1 año
y contempla los Planes de Acción para lograrlas.

 PLANES OPERATIVOS
Tareas y actividades para llevar a cabo las operaciones
(pasos) de la OSC.
* Planes de trabajo dirigidos al logro de las metas.
Se estructuran en unidades mensuales.
En función a la atención de beneficiarias.
Presupuestos (Ingresos y Egresos).
 89

DIVERSAS CLASES DE ESTRATEGIAS

Analogías entre la estrategia militar y la estrategia en los negocios. Idea original tomada de Martínez (1994).
Rediseño propio para este curso, ampliando su visión al Tercer Sector.
90

DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS PARA UN PLAN

Una vez analizado el contexto interno y externo, podemos pasar a la elección de las estrategias
adecuadas. Una estrategia es una línea, un camino, que indica y plantea como lograr una misión u objetivo
para nuestra organización, orientan los pasos fundamentales que una organización debe dar para el logro de
los objetivos:

Pueden utilizarse diversos criterios para priorizar estrategias. Es interesante que incidamos en aquellas
que potencian las fortalezas internas de nuestra organización y nos ayuden a superar las debilidades
principales, así como posicionarnos mejor en el entorno en el que trabajamos.

Las estrategias son las

directrices que ayudan
a elegir las acciones y
procedimientos
adecuados para
alcanzar las metas de la
organización.

Permiten la definición
de las metas, los
Programas y planes de
acción y la base para
las prioridades en la
asignación de recursos.

Las Estrategias
proporcionan una base
para la toma de
decisiones respecto de
los cursos de acción
propuestos.

31
SELECCIÓN Y FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Tras fijar y seleccionar los objetivos habrán de estudiarse las estrategias necesarias, posibles y más
convenientes para lograrlos.

Las estrategias son los caminos, vías o enfoques posibles para alcanzar los objetivos. Responden a la
pregunta ¿CÓMO?.

31. CÁMARA López. Luis (1989): “Planificación estratégica Guía para entidades sin ánimo de lucro que prestan servicios de inserción socio
laboral”. CIDEAL-Fundación Asistencia Técnica para el Desarrollo (ATD). Madrid. España.
 91

La toma de decisiones estratégica es muy compleja y está dominada por factores no cuantitativos. No
sólo se necesita el criterio para tomar la decisión final sino que también para determinar el proceso que se
usará al tomar la decisión y el tipo de datos necesarios para guiar la decisión.

El problema básico de los directivos en cuanto a la toma de decisiones estratégicas es saber cómo
combinar el análisis cuantitativo con su intuición y criterio. Deben decidir cuál es el análisis importante y
valioso y qué valor darle en la decisión final.

Al considerar la combinación de la severidad analítica, intuición y criterio en la toma de decisiones es

significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de propósitos en mente cuando buscan
y usan el análisis cuantitativo al evaluar estrategias.

Por supuesto que un propósito generalmente

entendido es proporcionar una base sólida para la
toma de decisiones.

La utilización de la matriz FODA nos puede

orientar en cuatro tipos de estrategias básicas: FO,
FA, DA y DO.

 La ESTRATEGIA FO: Es básico en el uso de

las fortalezas internas de la organización con el
propósito de aprovechas las oportunidades
externas. Este tipo de estrategia es el más
recomendado.

La OSC podría partir de sus fortalezas y a través

de la utilización de sus capacidades positivas,
aprovecharse de las posibilidades del entorno
(disponibilidad de convocatorias, oferta de apoyo
para realizar proyectos por la iniciativa privada)
para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.

 La ESTRATEGIA FA: Trata de disminuir al mínimo el impacto de las

amenazas del entorno, valiéndose y aprovechando las fortalezas de la
organización.

Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una
forma tan directa, ya que a veces puede resultar más problemático para la
institución.

 La ESTRATEGIA DA: Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a
través de acciones de carácter defensivo.

Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición
altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobre-vivencia. En
este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio estructural y de misión
92

 La ESTRATEGIA DO: Tiene la finalidad de mejorar las

debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una
organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero
no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decidir invertir
recursos para desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la
oportunidad.

Pueden utilizarse diversos criterios para priorizar las posibles estrategias

Como criterio general, suele recomendarse incidir en aquellas estrategias que potencien las fortalezas
internas de la organización y sirvan para superar sus debilidades principales, así como para posicionarse
adecuadamente en el entorno en el que se opera, reduciendo los riesgos o amenazas que presenta y
aprovechando las oportunidades que el mismo ofrece.

LÍNEAS ESTRATÉGICAS DEL PLAN

Henry Mintzberg definió la estrategia como: “una forma de pensar en el futuro, integrada al proceso
decisorio; un proceso formalizado y articulador de los resultados, una forma de programación.”

METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DE ESTRATEGIAS:

El proceso de planeación estratégica se logra a través del desarrollo de varias fases, que permiten
adecuar estratégicamente a la organización en forma eficiente y competitiva.

¿Dónde ¿Dónde deberíamos ¿Cómo lo

Estamos? estar? conseguimos?

Snynder y Gluck añaden que la tarea estratégica es principalmente de planeación como forma de ver el
todo antes de ver sus partes.

Igor Ansoff, por su parte, explica la estrategia en: dónde, cuándo, cómo y con quién hará la organización
su acción social. La plantea como la dialéctica entre la empresa y su entorno

De acuerdo con Koontz y Weihrich (2001), la estrategia consiste en la determinación de los objetivos
básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de los recursos
necesarios para su cumplimiento.

Estrategia: patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización,
y, a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.

Estrategia institucional: líneas que orientan las acciones y procedimientos de una organización,
acorde a sus principios o valores, para el logro de sus objetivos.
 93

PLAN DE ACCIÓN INSTITUCIONAL

Objetivos de los componentes del plan institucional

Componentes del Plan de Acción

VI
PLAN DE ACCIÓN
INSTITUCIONAL

Definición de los componentes

Estratégicos

Objetivos de los componentes

del plan institucional

Elaboración de los componentes del

Plan de Acción y Desarrollo
Institucional
94

VI.- PLAN DE ACCIÓN INSTITUCIONAL

Objetivo de la unidad: Identificar las dimensiones y áreas de oportunidad, tanto para su desarrollo
organizacional, como para el impacto social de sus actividades. Comprender y diferenciar los conceptos de
objetivos, metas y estrategias como elementos claves en el proceso de planeación que le permita formular
los propios para su Plan Estratégico.

La planificación estratégica representa una oportunidad para trazar un mapa de su organización, un mapa
que exponga los pasos que hay que dar para alcanzar su visión. Es la etapa de transformar la Visión en
acción. El desarrollo de un plan de acción es la forma en que su organización construye su futuro y
transforma un sueño en realidad. El diseño del Plan de Acción ayuda a convertir los sueños en acción.

Permite definir y enfrentar los principales problemas de la organización con un enfoque holístico ya que
la variedad de problemas a atender resulta difícil resolverlos por separado. La visión holística constituye la
visión de conjunto, donde se ven las partes en función al todo. Esto permite un análisis mucho más
enriquecedor y una herramienta fundamental para la priorización adecuada de objetivos y actividades.
Además, el trabajo de equipo pasa por el concepto de cuerpo y las partes no funcionan adecuadamente si
no tienen una visión compartida.

Con la formulación de los objetivos estratégicos, finaliza la etapa de diagnóstico del proceso de
planificación estratégica. Se han definido las directrices que guiarán el funcionamiento de la organización
y se ha obtenido la información respecto a la situación en que ésta se encuentra. Ahora es necesario
materializar lo formulado en el papel, “pasar del dicho al hecho” como dice el refrán. Pero, como versa
otra frase popular, “del dicho al hecho hay un gran trecho”; ha sido reconocido por diversos autores como
una de las principales debilidades la falta de concreción que tienen los planes, haciendo de estos sólo una
declaración de buenas intenciones que después pasan a engrosar los archivos.

La visión a largo plazo constituye una de las principales características de la Planificación Estratégica.
Define todos los objetivos específicos necesarios para el logro de un objetivo general. Si se tiene un
problema central que resolver, se analizan todas las causas, eliminando la idea que existe una sola causa
sino una suma de ellas, y por lo tanto la solución pasa por la suma de soluciones.

AUTOEVALUACIÓN: Preguntas de orientación del contenido.

1.- ¿Cuáles son los propósitos o logros en el corto, mediano y largo plazo, para que la organización tenga
un accionar coherente con su misión?
2.- A la organización le resulta fácil dar prioridad, hacer una distinción entre lo que se debe hacer y lo que
se quiere hacer?
3.- El trabajo realizado por la organización encaja de forma coherente —las diferentes áreas de trabajo
encajan respectivamente?
4.-¿Dónde queremos ir? ¿Qué resultados esperamos lograr?
5.- ¿Cómo se redactan los objetivos estratégicos?
6.- ¿Cómo puedo alcanzar los objetivos o cómo puedo llegar a los resultados esperados?
7.-¿En qué consiste el Plan de Acción Institucional?
8.-¿Cuáles son los tres niveles en que se estructura un Plan de Acción?
9.-¿Qué diferencia hay entre un Plan y un Programa? ¿Y entre un Programa y un Proyecto?
10.-¿Qué es un objetivo?
 95

DISEÑO DEL PLAN DE ACCIÓN

INSTITUCIONAL

Las organizaciones deben planificar para coordinar sus actividades.

Ha llegado el momento de la “planeación operativa”. Cuando hablamos de planificación operativa nos

estamos refiriendo a la determinación de las metas de corto plazo, las cuales permiten hacer
implementación de las estrategias a un nivel más práctico, en cada área o eje estratégico. A partir de esto es
posible realizar la programación de las actividades y la estimación del presupuesto que se requiere para
llevarlas a cabo.

Uno de los argumentos a favor de la planificación estratégica es que tomar las decisiones conjuntamente
en un solo proceso formal asegurará que los recursos de la organización dedicados a esta actividad están
coordinados adecuadamente.

La planificación operativa tiene que ver con la generación de metas y compromisos internos que son
parte de la programación para lograr los productos en la cantidad y el tiempo necesario. Desde esta
perspectiva, la información proporcionada a través de indicadores de gestión, tiene menor interés desde el
punto de vista de la rendición de cuentas a la ciudadanía.

Los planes de acción tácticos son los medios específicos para lograr sus metas…

Es necesario conseguir que aquellas personas que realmente implementarán el plan se

involucren activamente, si aun no lo han hecho…

Las metas definen hacia dónde vamos y cuando llegaremos.

Fundamentación
estratégica

Planes a largo plazo

Planes tácticos.

Planes operacionales

Presupuestos
96

ESTRUCTURA DE UN PLAN DE ACCIÓN:

Niveles de complejidad

Los planes de acción se realizan una vez que tenemos claro cuáles serán las estrategias que permitirán
“cerrar las brechas” entre lo que deseamos alcanzar y las dificultades que enfrena la organización actual y
el entorno.
Estos planes son carácter operativo y se desarrollan a nivel de cada una de las áreas estratégicas definidas
por la organización. Al diseñar un Plan de Acción, se pueden contemplar tres niveles de complejidad:

1.-EL PLAN:

El plan define a grandes rasgos las ideas que van a orientar y condicionar el resto de niveles de la
planificación para el mismo. Determina prioridades y criterios, cobertura de equipamientos y disposición
de recursos, su previsión presupuestaria y horizonte temporal.

Sería el nivel estratégico, con unas metas genéricas que dan sentido al resto de los niveles, de forma que
no se hagan actuaciones aisladas sino que todas tengan una coherencia y una finalidad.

 Los planes son formas de ordenamiento superior; tienen un carácter de totalidad y son generalmente
formulados a largo plazo.

 El Plan hace referencia a las decisiones de carácter general.

 El Plan es el parámetro técnico-político dentro del cual se enmarcan los programas y proyectos.

 Es el término de carácter más global por su carácter general.

 Es el eje rector del cual se originan y enmarcan los programas y proyectos.

 Tiene por finalidad trazar el curso deseable y probable del desarrollo organizacional.
 97

2.-LOS PROGRAMAS O COMPONENTES DEL PLAN

El programa es el elemento fundamental para operar, gestionar, administrar y promover un plan

Típicamente, un programa se define como una organización tipo paraguas sobre un conjunto de
proyectos.

El programa es, por lo tanto, un conjunto organizado, coherente e integrado de actividades, servicios o
procesos expresados en un conjunto de proyectos relacionados o coordinados entre sí y que son de similar
naturaleza.

Un plan está constituido por un conjunto de programas; un

programa es una unidad por medio de la cual se operacionalizan
las áreas o ejes estratégicos de un plan, mediante la realización de
acciones orientadas a alcanzar las metas y objetivos propuestos
dentro de un periodo determinado.

Un programa es un conjunto coordinado de proyectos

orientados a realizar los objetivos del plan.

Supone proyectos vinculados entre sí, debido a que en muchos

casos un proyecto tiene como requisito la realización de otro.

El programa es de mediano plazo. El Programa es un conjunto de proyectos que persiguen los mismos
objetivos, que pueden y/o utilizan distintas estrategias.

En esta metodología, se proponen 7 áreas básicas, las cuales pueden ser tomadas como base para definir
los componentes o programas del plan de desarrollo institucional.

3.-LOS PROYECTO DE CADA PROGRAMA:

De un programa se derivan una serie de proyectos. El Proyecto es un conjunto de actividades concretas,

interrelacionadas y coordinadas entre sí, que se realizan con el fin de producir determinados bienes y
servicios capaces de satisfacer necesidades o resolver problemas, en las diferentes áreas básicas de la OSC.

El proyecto es una programación de corto plazo, generalmente de seis meses a un año. “La diferencia
entre un programa y un proyecto radica en la magnitud, diversidad y la especificidad, de manera que un
programa está constituido por un conjunto de proyectos” (Ander Egg, 1995).

El programa concreta los objetivos y los temas que se exponen en el plan, teniendo como marco un
tiempo más reducido. Ordena los recursos disponibles en torno a las acciones y objetivos que mejor
contribuyan a la consecución de las estrategias marcadas. Señala prioridades de intervención en ese
momento.

Sería el nivel táctico, situado entre el plan y el proyecto. Intenta acercar uno al otro concretando esas
ideas y objetivos más generales del plan en un lugar y tiempo determinados y a partir de unos recursos
concretos disponibles. De esta forma las ideas generales del Plan se llevan a una situación concreta
98

El proyecto se refiere a una intervención concreta, individualizada, para hacer realidad algunas de las
acciones contempladas en el nivel anterior (el nivel táctico). Define resultados previstos y procesos para
conseguirlos, así como el uso concreto de los recursos disponibles.

Los proyectos comprenden la ejecución de acciones concretas, articuladas y armónicas que en su

conjunto comprenden un modelito de intervención para incidir sobre una problemática social.

Proyecto es “Un conjunto de actividades interrelacionadas y coordinadas, con el fin de alcanzar

objetivos específicos, dentro de los límites de un presupuesto y de un período dados”. (ONU, 1984).

Para aclarar estos tres conceptos, algo complejos desde un punto de vista teórico, podríamos decir que el
plan es la expresión de una voluntad institucional, el programa representa la especificación de fines y la
concreción de recursos, por lo que corresponde a los responsables concretos de las estructuras, centros o
servicios concretos. Y los proyectos deben ser responsabilidad de las personas y equipos que tienen
encomendada la intervención.

ACCIONES O ACTIVIDADES

Las actividades serían aquellas actuaciones concretas que se harían para conseguir los objetivos de un
proyecto

Un Proyecto está constituido por un conjunto de actividades complementarias que es necesario realizar
para alcanzar una o varias metas de un objetivo.

Tanto los programas como los proyectos se concretan a La ACTIVIDAD es el medio de

través de un conjunto de actividades organizadas y
articuladas entre sí, para alcanzar determinados
componentes (también llamados resultados o metas) y
propósitos (también llamados objetivos del proyecto u
objetivos específicos).
TAREAS, PROCESOS O
PROCEDIMIENTOS:
Constituyen una serie de pasos secuenciales o técnicas,
que describen a detalle cómo se realizará una actividad en
particular. Típicamente los procesos detallan las tareas que
se deberán realizar para llevar a cabo una actividad.
intervención sobre la realidad, mediante
la realización secuencial e integrada de
diversas acciones.
TAREA es la acción que operacionaliza
una actividad con un grado máximo de
concreción y especificidad.
Un conjunto de tareas configura una
actividad, entre las muchas que hay que
realizar para concretar un proyecto.

En síntesis, "un PLAN se desarrolla a través de diferentes PROGRAMAS, y de la misma manera,

cada programa se desarrolla mediante diferentes PROYECTOS.

Por último, los proyectos se ejecutan a través de la actuación en ACTIVIDADES o ACCIONES,

unidad mínima de efectos de la planificación; por debajo de estas estarían los procedimientos o
tareas que se refieren a los pasos o procesos que se deben dar para realizar una actividad...".
 99

OBJETIVOS DE LOS COMPONENTES

DEL PLAN INSTITUCIONAL

La misión aclara el propósito o razón de ser de la organización. Los objetivos trasladan la misión a
términos concretos para cada área estratégica de la organización.

Cuando una entidad se propone establecer sus objetivos estratégicos, debe partir necesariamente de un
diagnóstico institucional, que permita identificar las brechas desde el punto de vista organizacional que le
dificultan obtener el mejoramiento esperado de la gestión y los resultados que se quiere alcanzar

Los objetivos son los estados o resultados deseados del comportamiento. Una persona o una organización
pueden desear, ya sea obtener algo o mejorar lo que ya se tiene. Los objetivos representan las condiciones
futuras que los individuos, grupos u organizaciones luchan por alcanzar y deben ser concretados en
enunciados escritos (y si es posible cuantificando los resultados esperados mediante la redacción de
metas).

Los objetivos eficaces tienen las siguientes características: Especificidad, alcanzabilidad,

mensurabilidad, orientados a resultados.

Fase de establecimiento de objetivos.

Esta es la fase de la planificación estratégica, en la cual la misión y los objetivos específicos de la

organización se descomponen siguiendo la estructura organizativa acordada para las diversas áreas básicas.

Al examinar documentos de planificación estratégica, es usual encontrar una jerarquía de objetivos:

comienza con la definición de la misión (la razón de ser de la organización) y la visión (percepción del
estado futuro deseable para la organización (David 1995).

Se espera que la realidad de la organización se aproxime a la visión mediante en cumplimiento de una

serie de objetivos para los diferentes niveles organizativos, de servicios, operativo, administrativos, etc.

Cuando una entidad se propone establecer sus objetivos estratégicos, debe partir necesariamente de un
diagnóstico institucional, que permita identificar las brechas desde el punto de vista organizacional que le
dificultan obtener el mejoramiento esperado de la gestión y los resultados que se quiere alcanzar.

¿Dónde queremos ir? ¿Qué resultados esperamos lograr?

Los objetivos estratégicos son los logros que la organización espera concretar en un plazo determinado
31
(mayor de un año), para el cumplimiento de su misión de forma eficiente y eficaz.

Se vinculan directamente con la misión. Deben guardar coherencia con la misión y con el análisis
externo e interno. Los objetivos estratégicos surgen como respuesta a una pregunta esencial:

¿Qué debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo para que la organización tenga un accionar
coherente con su misión?

31. ARMIJO Marianela (2009). “Manual de Planificación Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector Público”. ILPES /CEPAL
100

Están orientados a definir los resultados esperados para concretar la misión en un período determinado de
tiempo. Los Objetivos estratégicos son los logros que la organización quiere alcanzar en un plazo
determinado.

Expresan las variables relevantes o críticas del desempeño esperado y éstas son la base para la definición
de indicadores de resultado final o impacto.

Constituyen el instrumento principal para establecer los cursos de acción preferentes en un plazo
determinado (en general a mediano plazo), sobre los cuales se establecen los grandes ítems de los recursos
necesarios.

Importancia de los Objetivos Estratégicos para la gestión institucional

Los objetivos estratégicos constituyen la base para el establecimiento de los indicadores que permitirán
medir el avance de las acciones institucionales hacia los resultados.

· los objetivos estratégicos permiten constatar la intención de un cambio o transformación en la calidad,

eficiencia, economía, o resultado en los productos con los cuales se relacionan.

Los objetivos estratégicos, deben expresarse en términos concretos de resultados esperados y no ser
establecidos en términos de funciones permanentes del Programa.

OBJETIVO GENERAL Y PARTICULAR DE

CADA COMPONENTE DEL PLAN DE ACCIÓN

Los objetivos corresponden a la descripción de la

situación futura que se alcanzará, en relación al
problema descrito en el diagnóstico, como
consecuencia de la implementación del programa.
Como señala Martinic (1997:49), “es una imagen
anticipada de la realidad que se espera o que se desea
construir y que resuelve o mitiga las carencias, los
déficit y las necesidades definidas en el diagnóstico”.

Representan las posiciones estratégicas que se desean alcanzar en un momento dado del futuro. Deben
estar claramente definidos, ser realistas, factibles de alcanzar, observables y retadores.

DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS

Los objetivos son los resultados preestablecidos, más o menos alejados en el tiempo, que pretendemos
32 33
alcanzar con nuestra propia acción» . Determinan los resultados finales deseados y nos dicen
34
exactamente dónde estamos y dónde queremos estar en un determinado momento .

32. ZERILLI, ANDREA (1992): Op. Cit.

33. KOONTZ, H. y DONNELL, C. (1985): “Administración”. Mc Graw Hill, México.
34. KAUFMAN, ROGER (1987). “Guía práctica para la planeación en las organizaciones”. Trillas, México.
 101

Forman una jerarquía que abarca desde aquéllos más amplios a los más específicos y, a su vez,
éstos pueden subdividirse en objetivos más específicos, y así sucesivamente.

Es lo que se conoce como “pirámide de objetivos”, donde los generales están articulados en torno a
objetivos específicos. Esto permite que los objetivos más generales puedan alcanzarse a través de sus
objetivos específicos, más operativos, y que los objetivos más específicos queden enmarcados por los
objetivos más generales.

El objetivo más complejo y ambicioso se vuelve fácil de realizar gracias a su descomposición en

objetivos más simples y accesibles.

Esquema Jerarquía de objetivos

La fijación de objetivos generales y específicos:

• Hace a los objetivos tangibles y les da una significación y una importancia concretas e inmediatas.

• Constituye un medio para colmar la diferencia entre la amplitud de los objetivos a largo plazo y los
recursos limitados de los que se dispone.

• Permite valorar, en cualquier momento y gracias a la referencia a los objetivos ya alcanzados y a los
todavía por alcanzar, los progresos realizados para la consecución del objetivo final.

Existe un cierto debate sobre si para la fijación

de objetivos se debe utilizar un camino ascendente
o descendente. Aquellos que defienden el modo
descendente plantean que la organización necesita
una dirección a través de los objetivos que se
proponen desde los niveles altos.

Los que abogan por la forma ascendente

argumentan que la alta administración necesita
tener información de los niveles más bajos de la
organización, además es más probable que los
niveles inferiores se encuentren más motivados en
el cumplimiento de los objetivos que ellos mismos
35
proponen. Según Zerilli , es necesario que los
objetivos:
• Se determinen en función de las necesidades reales de la organización y de sus integrantes.
• Estén coordinados entre sí, sean recíprocamente compatibles y no divergentes ni opuestos.
• Se formulen de forma clara y con la indicación de todos los elementos implicados en su
realización.

35. ZERILLI, Andrea (1992): Op. Cit.

102

• Se expresen en términos precisos, no en forma genérica y abstracta (y si es posible, se llevan a la

concreción de metas, es decir, con indicadores cuantificables.

• Se fijen de forma que permanezcan suficientemente estables en el tiempo y aseguren por

consiguiente una apreciable continuidad de acción.

• Se fijan no sólo con referencia a los aspectos y a las situaciones generales, sino también para todos
los aspectos, las situaciones y los sectores.

• Siempre que se pueda se deben establecer de común acuerdo con los interesados o, por lo menos,
deben tenerse en cuenta sus observaciones y críticas al respecto.

• Se puedan alcanzar con un esfuerzo razonable. Una facilidad excesiva puede inducir a disminuir su
importancia y a restar estímulo a su consecución. Por el contrario, una excesiva dificultad puede
desanimar desde el principio a los que tienen que cumplirlos.

• No sean utópicos, sino fundados en la realidad, tengan en cuenta los recursos disponibles y las
posibilidades efectivas de alcanzarlos. Es mejor fijar un objetivo modesto pero concreto y realizable
que no un objetivo ambicioso pero irreal y prácticamente inalcanzable.

• Se mantengan de forma constante en equilibrio los unos respecto a los otros, para evitar que se
obstruyan mutuamente.

• • Se fijan en un número no demasiado elevado. La presencia de demasiados objetivos es peligrosa

por dos razones:
1. Lleva a desperdigar y a fraccionar excesivamente los esfuerzos.
2. Favorece el aplazamiento de los objetivos considerados menos urgentes, más difíciles o menos
gratos, con ventaja para los de más fácil, inmediata o grata realización.

Los objetivos deben ser SMART:

36
Algunos criterios básicos a la hora de formular un objetivo pueden ser :

• Empezar con un verbo de acción o de conducta en infinitivo o en futuro perfecto, evitando los
verbos de intencionalidad (organizar, habremos organizado, etc.).

• Expresar claramente el contenido de la acción o

conducta (una sola acción o conducta en cada objetivo
para poder diferenciar su contenido).

• Especificar las condiciones y circunstancias básicas

de la acción o conducta que señala el objetivo Siempre que
se pueda se deben establecer de común acuerdo con los
interesados o, por lo menos, deben tenerse en cuenta sus
observaciones y críticas al respecto.

36. PELEGRI, X. y PALLARES, J. (2000): “Manual de planificación de proyectos sociales”. Cruz Roja Española, Madrid.
 103

VI

TEORÍA DE SISTEMAS APLICADA A LA

ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO

Rasgos del enfoque de sistemas

Mecanismos de feed back: retroalimentación y re direccionamiento
Seguimiento del plan
El control de la gestión estratégica
Monitoreo y seguimiento
VII
Indicador y verificación
TEORÍA DE SISTEMAS APLICADA A
Finalidad del control estratégico
LA ADMINISTRACIÓN
Fases del control DEL PROCESO

Teoría de Sistemas aplicada a la planeación

estratégica.
Principales elementos de la Teoría de Sistemas.
Mecanismos de feed back: retroalimentación
y re direccionamiento.

Seguimiento del plan.

El control en la gestión estratégica.
Monitoreo y seguimiento.
Los Indicadores.
Indicador y verificación.
Fijación de Indicadores.
Finalidad del control estratégico.
Fases del control.
104

VII.- TEORÍA DE SISTEMAS APLICADA A LA ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO

Objetivo de la unidad: Contribuir a definir mecanismos de seguimiento (monitoreo) y evaluación

(indicadores) del Plan Estratégico de una OSC.

De acuerdo con Cerrud, el proceso de implementación del plan implica la definición de un conjunto de
etapas relacionadas entre sí, que entregan tareas y responsabilidades a cada unidad de la organización,
haciéndolas partícipes del proceso, al aportar a éste sus capacidades particulares. Por ello es importante
tomar en cuenta los postulados de la Teoría de Sistemas.

Durante el proceso de planificación es muy posible que ocurran hechos no previstos que cambien las
condiciones iniciales afectando, con ello, las definiciones formuladas en el plan. Para detectar estas
anomalías, es necesario contar con sistemas que provean permanentemente información sobre el estado de
evolución del plan en las distintas áreas de la organización.

Es necesario establecer un sistema de control para obtener estos antecedentes con el fin de implementar
las medidas que permitan corregirlas para que, de esta manera, se logren los resultados deseados.

Por otro lado, es importante generar mecanismos de evaluación que permitan verificar el cumplimento de
los resultados previstos estableciendo, en caso contrario, las causas por las cuales no se lograron,
detectando responsables y los distintos costos que ello significa, sobre todo en relación con el logro de los
objetivos definidos en el plan.

Es importante realizar evaluaciones y controles de manera permanente, ya que “a medida que suceden
cambios internos y externos en la empresa, las estrategias formuladas y ejecutadas se vuelven
obsoletas”94.

AUTOEVALUACIÓN: Preguntas de orientación del contenido.

1.- ¿Cómo se concibe la organización bajo en enfoque de la Teoría de Sistemas?

2.- ¿Cuáles son los principales elementos de la Teoría de Sistemas?

3.- ¿Qué son los mecanismos de feed back?

4.- ¿Qué es el seguimiento del plan?

5.- ¿Qué son los Indicadores?

6.- ¿Cuáles son las características de los Indicadores?

7.- La organización tiene claro los indicadores con los que se mide el impacto de su trabajo?

8.- ¿Cuáles son las finalidades del control estratégico?

9.- ¿Cuáles son las fases del control estratégico?

 105

TEORÍA DE SISTEMAS APLICADA A LA

ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO

Cuando hablamos de Organizaciones de la Sociedad Civil entendemos que se trata de entidades

organizadas, con una estructura formal y una realidad institucional y, como tales, comparten una serie de
características básicas con cualquiera otra organización.

Por ser la perspectiva que nos parece más idónea para interpretar la realidad de las entidades del Tercer
Sector y contener algunos elementos que conectan mejor con los planteamientos de planificación
estratégica que posteriormente se abordarán, adoptaremos para nuestro análisis aquella que investiga a las
organizaciones a la luz de la Teoría de Sistemas, inspirada en la metáfora de las organizaciones como
organismos vivos.

Según esta teoría, la organización se concibe como un conjunto de subsistemas relacionados, entre los
cuales existen interconexiones clave que permiten explicar el funcionamiento de la organización en
términos de relaciones entre las partes, causas y efectos, estímulos y respuestas, así como vínculos
37
permanentes con el exterior .

ENTORNO CONTEXTUAL
(AMBIENTE)
Afecta o es afectado
indirectamente por
el sistema

ORGANIZACIÓN
ENTRADAS SALIDAS

PROCESAMIENTOS

SUPRASISTEMA
Entorno transaccional

37. CÁMARA. Luis. (2005).Planificación estratégica.- Guía para entidades sin ánimo de lucro que prestan servicios de inserción socio laboral.
CIDEAL-Fundación Asistencia Técnica para el Desarrollo (ATD). España.
106

PRINCIPALES ELEMENTOS DE LA
TEORÍA DE SISTEMAS
38
De manera sintética, algunos de los rasgos principales de este planteamiento son los siguientes : .

 Las organizaciones están conformadas por personas, con capacidades y competencias, expectativas y
objetivos e intereses personales. Estas pertenecen a grupos, los cuales a su vez forman parte de unidades,
divisiones, etc. y en nuestro caso, tipos de asociados, usuarios y/o beneficiarios, aliados, voluntarios, etc.
(de la misma manera que las moléculas, células, órganos, etc. son subsistemas de un organismo viviente).

 Las personas que integran y colaboran con la organización interactúan, se relacionan unas con otras,
cooperan y se coordinan para lograr una finalidad o propósito común: generar valor económico, producir
bienes, prestar servicios a usuarios, etc. para lo cual a menudo trabajan en equipo. No obstante, siempre
existe una tensión entre los objetivos de la organización y los objetivos personales.

 La organización cuenta con una estructura y unos procesos o cadenas de producción (una serie de
actividades realizadas con una dotación de recursos, que suelen estar normadas por un conjunto de reglas
formales e informales y a través de las que se añade valor para las personas beneficiarias) y normalmente
en las organizaciones mayormente estructuradas establecen una división del trabajo entre sus integrantes.

 La combinación de los tres anteriores rasgos conforma a la organización como un sistema socio-
técnico, en el que además de los aspectos técnicos u operativos (el eje de estructura y procesos) existe toda
una serie de necesidades de las personas que la integran (estímulos, remuneraciones, seguridad y
comodidad en las instalaciones, interacción con colegas, facilidades sociales, promociones y
reconocimiento, autorrealización, etc.), que influyen en su comportamiento y que deben por tanto ser
satisfechas para que la organización funcione mejor.

Según esta perspectiva, el cambio en las organizaciones se concibe como un camino de aprendizaje que
aspira a modificar tanto los procesos y estructuras organizacionales como las actitudes y valores de las
personas.

Ambos aspectos están íntimamente relacionados, de manera que si se modifican las reglas, los
procedimientos, la tecnología, las funciones, etc. también se verán afectadas las relaciones interpersonales
y las relaciones de poder en la organización.

 Las organizaciones son sistemas abiertos en constante interacción con el entorno y, como los
organismos vivos, deben adaptarse al mismo para garantizar su supervivencia y continuidad. Esta es una
idea fundamental y siempre presente en la planificación estratégica.

Existe una relación clave entre el entorno y el funcionamiento del sistema, de tal modo que puede
afirmarse que no existe un modo óptimo de organización, sino que la configuración idónea dependerá de
las condiciones particulares de la organización, del tipo de actividad que realiza y del entorno con el que se
relaciona (principio de “variedad de las especies” o teoría de la contingencia).

38. CÁMARA. Luis. (2005).Planificación Estratégica.- Guía para entidades sin ánimo de lucro que prestan servicios de inserción sociolaboral.
CIDEAL-Fundación Asistencia Técnica para el Desarrollo (ATD). España.
 107

MECANISMOS DE FEED BACK:

Retroalimentación y re direccionamiento del plan de acción

GESTIÓN BASADA EN RESULTADOS

UNIR PLANIFICACIÓN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

La planificación, el seguimiento y la evaluación se resumen en la “Gestión Basada en Resultados”

(GBR). Se define GBR como “una estrategia general de gestión cuyo objetivo es lograr un mejor
39
desempeño y resultados demostrables” : , que ha sido adoptada por muchas organizaciones de desarrollo.

Una buena GBR es un proceso continuo. Esto significa que hay una retroalimentación, aprendizaje y
mejoras constantes. Los planes existentes son modificados regularmente en base a las lecciones aprendidas
mediante el seguimiento y la evaluación, y los planes futuros son desarrollados en función de estas
lecciones.

El seguimiento es también un proceso continuo. Las lecciones extraídas del seguimiento son debatidas
periódicamente y usadas para reforzar las acciones y las decisiones. Se deberían hacer las evaluaciones
para obtener mejoras programáticas mientras el programa está todavía en curso y para apoyar la
planificación de nuevos programas. Este proceso continuo de hacer, aprender y mejorar es lo que se conoce
como enfoque del ciclo de vida de la GBR.

39. UNEG, “The Role of Evaluation in Results-basedManagement”, 21 Agosto 2007.Disponible en: http://www.unevaluation.
org/papersandpubs/documentdetail.jsp?doc_id=87.
108

SEGUIMIENTO DEL PLAN

El éxito de la planificación depende de la ejecución satisfactoria del plan y del monitoreo de los
resultados. Los sistemas de evaluación son utilizados para medir esos resultados y son herramientas
utilizadas para medir el desempeño y evaluar cuantitativamente el progreso hacia el logro de las metas
propuestas.
“Se puede definir el seguimiento como un proceso continuo por el que las partes interesadas obtienen
regularmente una retroalimentación sobre los avances que se han hecho para alcanzar las metas y
objetivos. A diferencia de muchas definiciones que tratan el seguimiento simplemente como la revisión de
los avances en la implementación de acciones y actividades, la definición que usa este Manual se centra en
la revisión de avances en relación al logro de los objetivos.

En otras palabras, el seguimiento no sólo se preocupa con la cuestión de si estamos emprendiendo las
acciones que dijimos que haríamos, sino que también pregunta si estamos avanzando para lograr los
resultados que dijimos que queríamos alcanzar. La diferencia entre estos dos enfoques es extremadamente
importante. En el enfoque más limitado, el seguimiento se centra en supervisar los proyectos y el uso de
los recursos de la agencia. En el enfoque más amplio, el seguimiento también implica supervisar las
estrategias y acciones emprendidas por otros, ya sean asociados o no, y decidir las nuevas estrategias y
40
acciones que se deben llevar a cabo para asegurar el avance hacia los resultados más importantes”.

El plan estratégico debe incorporar mecanismos que permitan Como sistema de evaluación se
tener control del seguimiento de su implementación: entiende el conjunto coherente de
acciones e instrumentos de
Tareas continúas de control y seguimiento de la ejecución, evaluación que dispondrá el plan
con el fin de detectar desviaciones con relación a lo inicialmente para apoyar la toma de
planificado y realizar las modificaciones y correcciones oportunas. decisiones.

Tareas de valoración o evaluación del logro de los resultados y objetivos propuestos, de las que se
obtengan conclusiones y recomendaciones a incorporar en futuros ejercicios de planificación.

La idea de sistema alude a la necesidad de encadenar la acciones evaluativas de manera tal que los
resultados de unas sirvan de insumos para las otras. El sistema propuesto debe considerar al menos el
monitoreo permanente del plan y la evaluación de los impactos producidos.

En materia de monitoreo se deben describir las características del sistema, objetivos, principales focos de
observación, tipo de instrumentos de recolección de datos, cobertura territorial, tecnología que utilizará. Se
debe explicitar la experiencia en esta materia y los recursos con que cuentan para su realización. Los gastos
adicionales en que se deban incurrir para su implementación deben ser incluidos en el presupuesto
solicitado.

En materia de evaluación final, se deberá exponer un conjunto mínimo de evaluaciones a realizar durante
o al término del tiempo programado de funcionamiento del programa. Entre estos estudios no podrá faltar
uno o más de impacto para lo cual se deberán definir, tanto para estos como para otros tipos de estudios,
sus objetivos, los momentos que se realizarán e incorporar su costo en la propuesta presupuestaria.
40. PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (2009). “Manual de planificación, seguimiento y evaluación de los resultados de
desarrollo. Nueva York. USA.
 109

EL CONTROL EN LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

DE LAS ORGANIZACIONES

Todo sistema de dirección, por muy distintas que sean sus características o función social, está compuesto
por un conjunto de funciones complejas en su conformación y funcionamiento. Para Newman “la dirección
ha sido definida como la guía, conducción y control de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un
41
objetivo común”.

El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones:

 1. Planificar: determinar qué se va a hacer. Decisiones que incluyen el esclarecimiento y

establecimiento de objetivos, políticas, programas y campañas; determinación de métodos y
procedimientos específicos y fijación de previsiones día a día.

 2. Organizar: agrupar las actividades

necesarias para desarrollar los planes en las
diferentes áreas básicas y definir las relaciones
entre las personas integrantes (asociados,
voluntarios, beneficiarias).

 3. Coordinar los recursos: obtener y

orientar la aplicación de los fondos priorizando
las necesidades más urgentes.

 4. Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el

punto decisivo de asignar los programas a los
responsables de llevarlos a cabo y también las
relaciones diarias entre el personal involucrado.

 5. Controlar: vigilar si los resultados prácticos se conforman lo más exactamente posible a los
programas.

Siempre que se está en presencia de un proceso de dirección, estas funciones deben estar implícitas,
aunque la subdivisión que se presenta tenga un carácter puramente analítico y metodológico, ya que todos
se producen de forma simultánea en un período de tiempo dado, y sin atenerse a este orden predeterminado
en el cual se presentan. En la actualidad, esta subdivisión la conforman solamente la planificación, la
organización, la dirección (liderazgo o administración) y el control, pues se considera que en cualquiera de
las restantes, la coordinación es parte de ellas. Lo que si resulta indiscutible es que cada una de estas
funciones juega un papel determinado dentro del proceso de dirección, complementándose mutuamente y
formando un sistema de relaciones de dirección.

Muchos autores plantean la importancia relativa que tiene la planificación por sobre las restantes
funciones; pero resulta innegable la relación estrecha que existe entre cada una de ellas. Por ejemplo, una
organización que no se estructure en función del diseño estratégico, no podrá dar respuesta a los
planteamientos de su planeación.

41. NEWMAN. William. “Programación, organización y control”. Bilbao, Ed. Deusto, 1968, p. 21.
110

De la misma forma, si el sistema de control no es un reflejo de la planificación, o no busca los resultados

sobre la estructura, no brindará información pertinente sobre el desempeño de la organización.

El control nace de la necesidad que tiene la organización de ser eficaz, esto es

fundamental para la supervivencia de la organización, así como para la obtención
de resultados. El control es el medio de asegurar la eficacia de la acción,
permitiendo la retroalimentación del sistema institucional con las consecuencias de
sus propios actos.

Uno de los aspectos más importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo constituye el
hecho de que el mismo se diseñe con un enfoque sistémico, por lo que resulta de gran importancia
esclarecer los conceptos a él asociados.

Cada elemento que conforma un sistema tiene una función específica bien definida y la obligación de
cumplirla y contribuir de forma integrada al correcto funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo
determinado. En una organización esto solamente le permitirá sobrevivir.

Puede hablarse, entonces, de un “Sistema de Control”, como un conjunto de acciones, funciones, medios
y responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la situación de un aspecto o función de la
organización en un momento determinado, y/o preverla según las tendencias del entorno y tomar
decisiones para reaccionar ante ella.

En general, el sistema de control monitorea el objetivo de eficacia de la organización, es decir, se

concibe como el mecanismo idóneo para mantener la organización en condiciones de funcionar en
correspondencia con sus objetivos.

Esto se refiere a aspectos fundamentales: en primer lugar, se sitúa la consecución de los objetivos de toda
índole, dentro de los plazos oportunos; otro aspecto sería conseguirlos con economía de medios, esto es
logrando beneficios; por último, se pretende mantener motivado al grupo humano implicado en su
consecución.

Los sistemas de control, según Menguzzato y Renau deben cumplir con una serie de requisitos para su
funcionamiento eficiente:

 1. Ser entendibles

 2. Seguir la forma de organización
 3. Rápidos
 4. Flexibles
 5. Económicos

El sistema de control tiene por finalidad asegurar que la organización actúe conscientemente, es decir
que conozca la causa de sus fallos y de sus éxitos corrigiendo los primeros siempre que esto sea posible y
explotando los segundos a través de las búsquedas de las condiciones más favorables para alcanzar los
objetivos perseguidos. Según Gerry Johnson y Kevan Scholes: “…a menudo los directivos tienen una
42
visión muy limitada de en qué consiste el control directivo de un contexto estratégico.”.
42 Johnson y Scholes. “Dirección estratégica”. Madrid, Ed. Prentice Hall, 1997, p. 264.
 111

MONITOREO Y SEGUIMIENTO:

“La evaluación es una valoración rigurosa e independiente de actividades finalizadas o en curso para
determinar en qué medida se están logrando los objetivos estipulados y contribuyendo a la toma de
decisiones.

La evaluación, al igual que el seguimiento, se

puede aplicar a muchas cosas, incluidas una
actividad, un proyecto, un programa, una
estrategia, una política, un tema, un sector o
una organización.

La distinción clave entre las dos es que las

evaluaciones son hechas de forma
independiente para proporcionar a los
directivos y al personal una valoración objetiva
sobre si están o no están bien encaminados.

Además, son más rigurosas en sus procedimientos, diseño y metodología, y generalmente implican un
análisis más amplio. Sin embargo, los objetivos del seguimiento y la evaluación son muy similares:
proporcionar información que ayude a tomar decisiones más acertadas, mejorar el desempeño y alcanzar
43
los resultados planeados”.

LOS INDICADORES

Según la Real Academia Española de la Lengua un Indicador está definido como: “Que indica o sirve
para indicar”. Del latín “Indicare”, significa: “Mostrar o significar algo, con indicios y señales”

En el ámbito de la medición del plan estratégico un Indicador de Desempeño puede ser definido como:

Una herramienta que entrega información cuantitativa respecto del

desempeño (gestión o resultados) en la entrega de productos (bienes o
servicios) generados por la organización, cubriendo aspectos
cuantitativos o cualitativos.

Un indicador de gestión es una variable cuantitativa cuya finalidad es

brindar información acerca del grado de cumplimiento de una meta de
gestión.

Al medir el progreso hacia el logro de estas metas, funciona como una

“señal de alerta” que muestra si se está trabajando en la senda correcta
de acuerdo con los resultados planificados. En este sentido, sirve para
detectar posibles desvíos y corregirlos.

43. PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (2009). “Manual de planificación, seguimiento y evaluación de los resultados de
desarrollo. Nueva York. USA.
112

¿QUÉ CARACTERÍSTICAS SON DESEABLES

QUE TENGAN LOS INDICADORES?

Los indicadores para cumplir con su rol de control de gestión estratégico y operativo, deberían cumplir
con las siguientes características:

 Relevancia: deben aportar información imprescindible para la toma de decisiones, contribuyendo

directamente al cumplimiento de los objetivos estratégicos.

 Objetividad: los datos deben ser auditables, es

decir, debe existir la posibilidad de ser verificados
independientemente de forma externa.

 Ser inequívocos: su análisis no debería permitir

interpretaciones ambiguas o contrapuestas.

 Completitud: idealmente un buen conjunto de indicadores debería capturar todas las posibles
conductas o acciones relevantes vinculadas al suceso que se intenta captar.

 Sensibilidad: deben ser capaces de reflejar las acciones y esfuerzos de las personas o grupos de
personas que realizan la gestión, es decir, deben basarse sobre variables que la unidad organizacional
pueda controlar.

 Accesibilidad: su obtención debe tener un costo razonable en relación a los beneficios que reporta la
información que brindan.

Estas características de los indicadores de

gestión son características deseables de los
mismos. En la práctica resulta difícil que un
indicador reúna todas las propiedades
mencionadas.

Ello, sin embargo, no debería de ser un

impedimento para su construcción y uso,
siempre y cuando, estas limitaciones se hagan
explícitas. Ciertamente, hay algunas
propiedades que son más importantes que
otras.

En particular, destacan por su importancia

las que refieren a la relevancia, objetividad,
sensibilidad y el hecho de presentar
resultados inequívocos.

En definitiva se trata de encontrar indicadores que cumplan con la mayor cantidad de propiedades
relevantes posibles, evidenciando los puntos débiles que puedan llegar a tener. Estas limitaciones pueden
resolverse mediante un buen conjunto de indicadores.
 113

Algunos elementos que no debemos olvidar respecto de las características de los indicadores, son:

• Los indicadores son factores medibles y la idea es que midan aspectos de resultados claves para la toma
de decisiones.

•Los indicadores identifican lo que será medido, no cuánto ni en qué dirección. Las metas asociadas a
esos indicadores nos representan lo que esperamos obtener como desempeño.

• Para que los indicadores tengan utilidad en la entrega de información sobre desempeño, idealmente
deben ser factores que se pueden medir de forma continua.

• Es importante considerar que el indicador por sí solo no permite la evaluación, solo permite demostrar
el comportamiento de una variable sujeto de medición contra ciertos referentes comparativos.

Ejemplo:

Producto: Raciones Preescolares entregadas

Indicador: Porcentaje de atención de cobertura alimenticia.
Fórmula: No. de preescolares que reciben ración en el país / Total de preescolares con potencial
de demanda

INDICADORES Y VERIFICACIÓN

Los objetivos estratégicos deben ser monitoreados y evaluados

a través de indicadores.

Para poder valorar en qué medida la implantación del plan estratégico contribuye a transformar la
realidad, a mejorar la situación y el grado de satisfacción de los grupos vulnerables con los que la
organización trabaja o la propia gestión interna de la organización, de sus programas y servicios, etc. los
objetivos finales e intermedios de cada una de las estrategias deben ser operativizados, asignándoles
medidas concretas o indicadores que nos permitan:

 Comprobar en qué

momento se han alcanzado los
objetivos en los distintos
niveles.
 Examinar
periódicamente el progreso o
grado de avance hacia la
consecución de los mismos.
¿Qué es un indicador?
Es una herramienta para recoger información acerca de los
conceptos o actividades incluidos en nuestra propuesta y
presentarla de manera sintética.
Nos permite establecer las variaciones (monitorear) y medir la
magnitud obtenida por los mismos respecto a un valor esperado
(evaluar).

Los indicadores por lo tanto, van a “traducir” los objetivos y resultados del plan a términos medibles,
expresando el nivel de éxito esperado en su consecución e intentando responder a la pregunta de si se está
produciendo un avance, y en qué medida, hacia el logro de un objetivo o un resultado determinado,
comparando los resultados reales con los previstos y proporcionando una base para la toma de decisiones.
114

El indicador sirve para medir hasta qué grado se han logrado los diferentes
Fines de una intervención.
Los indicadores especifican el nivel de realización que hay que alcanzar a fin de lograr el
objetivo general, el objetivo del proyecto (o específico) y los resultados esperados (o
metas).
Los indicadores sirven de base para el seguimiento y la evaluación.
Lo ideal sería que las medidas suministradas por los indicadores sean lo suficientemente
exactas para que éstas sean verificables objetivamente.

FIJACIÓN DE INDICADOR

La parte más complicada es generar los indicadores de cada área y proceso que permitan medir el logro
de los objetivos y metas.

El fin primordial de emplear normas e indicadores es el de poder evaluar en términos cualitativos y

cuantitativos la administración y operación de la organización.

Características que debe reunir un indicador

• Objetividad en los indicadores cualitativos.

• Precisión en los indicadores cuantitativos.
• Compatibilidad con otros indicadores.
• Que sea relevante para la toma de decisiones.
• Lógico, factible, fácil de medir e interpretar.
• Oportuno, confiable y verificable.
• Aceptado por los responsables, directivos y/o personal de la organización.
• Comparable con organizaciones de la misma actividad.

Formulación de los indicadores

 Es necesario definir el objetivo que se pretende alcanzar.

 Deben enfocarse preferentemente hacia la medición de resultados.

 Estar acordados mediante un proceso participativo.

 Formulación mediante el método deductivo.

 Implantación por el método inductivo.

 Validación a través del establecimiento de normas de comportamiento de lo que se está midiendo.
 115

Las preguntas que se hacen al efectuar una medición son :

 ¿Qué es lo que se va a medir?

 ¿Quién realizará la medición?

 ¿Qué mecanismo de medición se va a utilizar?

 ¿Qué tolerancias de desviación podrán determinarse?

 ¿Quién tiene interés en los resultados de la medición?

 ¿Qué se hará con los resultados?

Los indicadores deben posibilitar la medición de:

• El cumplimiento de los objetivos generales.

• El cumplimiento de los objetivos específicos en actividades, programas, proyectos y áreas.
• Las desviaciones que impidan el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
• La contribución al logro de los objetivos estratégicos por área.
• La eficiencia, eficacia y economía en el uso y manejo de los recursos de la organización.
• La productividad y el nivel de desempeño del personal.
• El cumplimiento de los estándares de servicio y la efectividad en el desarrollo de los procesos.
• El alcance de las acciones y la identificación de desviaciones.
• El grado en que los productos y servicios satisfacen las necesidades y expectativas de las personas
usuarias y/o beneficiarias.
• El grado de satisfacción, calidad, valores y efectos que percibe el usuario del servicio o producto.
• Procesos clave y de apoyo.
• El logro de las estrategias.

Se deben diseñar indicadores que reflejen el alcance y desarrollo de las estrategias planteadas.

Cada indicador debe de tener metas y acciones definidas para alcanzarlas. Se deben utilizar
exclusivamente los indicadores que proporcionen información relevante para la toma de decisiones y
facilitar el proceso de gestión.

FINALIDAD DEL CONTROL ESTRATÉGICO

El control estratégico pretende el conocimiento y seguimiento de la evolución del entorno, del desarrollo
institucional, de la mejora de sus servicios o productos y de la eficacia de la organización en la puesta en
práctica y logro de los objetivos contenidos en las estrategias diseñadas.

En concreto, el control estratégico persigue el estudio de los siguientes aspectos, todos ellos
justificadores de su necesidad en un sistema de dirección eficiente:
116

 1.- Evaluar la eficacia del plan estratégico o medida del logro de los objetivos planteados.

Este aspecto implica considerar la estructura

convencional de todo sistema de control, compuesto
por los siguientes elementos:

• Existencia de unas variables norma u objetivo,

explicativas de los objetivos y metas de las
estrategias contenidas en el plan, en caso de ser una
estrategia deliberada.

• Elaboración de un sistema de captación de datos o

medición de los resultados, obteniendo información
en el tiempo adecuado y en las unidades de medida
correcta, para ser comparada con las variables
norma. Desviaciones, en su caso, que deberán ser
comunicadas a las unidades de responsabilidad.

• Establecimiento de procedimientos que posibiliten la puesta en marcha de las acciones correctoras

por las personas adecuadas para que el sistema pueda alcanzar los objetivos previstos o, en caso contrario,
permitir el inicio de la necesaria replanificación o “anticipación de sorpresas”.

 2. Identificar los resultados alcanzados a nivel de unidad estratégica y relacionarlos con las unidades
de responsabilidad de la organización, según un sistema de alerta.

Se pretende así aplicar el procedimiento anterior en un análisis pormenorizado por cada una de las áreas
básicas o estratégicas de la organización. De esta forma, se puede aplicar la necesaria correspondencia con
las unidades de responsabilidad de la organización para controlar el progreso particularizado.

 3. Determinar la calidad de la gestión en el desarrollo del plan estratégico

Dicha calidad vendrá determinada tanto por el número y la cuantía de las desviaciones observadas como
por la interpretación y regulación de éstas, para lo que habrá que tener en cuenta el siguiente esquema:

• Medidas a nivel de la planificación, como la consideración de la flexibilidad existente en las

estrategias formuladas, como la existencia de estrategias subsidiarias o alternativas, una vez
definidas previamente las situaciones críticas.

• Medidas preventivas o de acción ante situaciones críticas (reservas estratégicas), entre las que
destacan las reservas estratégicas de tipo financiero o disposición urgente de recursos propios y
ajenos para regular el sistema, reservas estratégicas de producto o puesta en práctica de campos de
actividad sustitutivos y reservas estratégicas directivas o generación de nuevos servicios directivos
que hagan frente a las desviaciones observadas o a la adopción de las acciones correctoras.

• Medidas de adaptación de la estrategia en base a un sistema de alerta, bien introduciendo a su

tiempo las modificaciones internas o externas del diagnóstico, bien corrigiendo los ejes estratégicos
y la formulación de las estrategias.
 117

 4. Formular un sistema de información de “alerta y respuesta temprana” en término de oportunidad y

tiempo real. Este sistema de alerta tiene que responder con gran rapidez, por lo que deberá apoyarse en
medios personales y materiales (informáticos) oportunos, flexibles y descentralizados.

La elaboración del sistema de “alerta temprana” comprende los siguientes elementos:

• Análisis de los factores de influencia posibles, internos y externos.

• Definición de los posibles efectos y frecuencias posibles de dichos impactos.
• Definición de las reacciones necesarias y de las responsabilidades directivas.
• Definición de los tiempos máximos de espera en tomar la decisión de la acción correctora.
• Evaluación de las oportunidades ganadas o perdidas en el caso de responder o no a tiempo a las
señales e impactos posibles percibidos.

 5. Observar la adecuación de la estructura organizativa al desarrollo de las estrategias. La posible

inadecuación dará lugar al inicio de un proceso de rediseño organizativo o de reingeniería, proceso
dialéctico entre la estructura y la estrategia, consecuencia de los efectos de la sinergia en la estructura
organizativa.

ETAPAS DEL CONTROL ESTRATÉGICO

Para que el control estratégico, tal y como lo hemos definido, pueda cumplir con su finalidad, es
necesario que se cumpla un determinado proceso, constituido por las etapas siguientes:

 Establecer las fuentes de información principales de datos externos y de datos internos.

 Determinar el procedimiento de captación y contraste de la información para el control.

 Organizar el plan de trabajo, estableciendo los recursos y las unidades de responsabilidad o
sujetos responsables en el sistema de dirección.

 Establecer un calendario del proceso, como seguimiento de la planificación – acción.

 Determinar el volumen de información real requerido en cada nivel y organizar la base de datos
más conveniente.

En consecuencia, el control estratégico implica o abarca fundamentalmente

los siguientes tipos o niveles de control:

 Control estratégico, relacionado con la dirección estratégica. Comprende los dispositivos necesarios
para garantizar el cumplimiento de la misión, asegurando el largo plazo de la organización.
44
Roush y Ball lo consideran como el “sistema que permite asegurar la implementación efectiva de la
estrategia y alcanzar los objetivos y resultados que constituyen la base de su concepción”.

 Control de la eficacia. Se centra en el cumplimiento de los objetivos marcados a corto plazo,
normalmente un año.
118

El control de gestión se define como el conjunto de procedimientos que guían no sólo el control del
resultado, sino también la elección del comportamiento de los que deben tomar decisiones para que actúen
lo más eficientemente posible a fin de alcanzar los objetivos de la organización a partir de los recursos
disponibles.

El correcto funcionamiento de cualquier organización exige que todos sus componentes se comporten de
la manera que sea la más adecuada para el logro de sus objetivos.

Será necesario disponer de un sistema de información, intuitivo o formalizado, que posibilite la

evaluación de la gestión de cada responsable y permita la corrección de aquellas variables que interese
45
modificar para mejorar la eficacia de la empresa.

 Control operativo. Reúne los dispositivos elaborados para garantizar la correcta ejecución de las
tareas continuas o de rutina. El control operacional es el proceso consistente en asegurar que las tareas
46
específicas se cumplan en forma eficaz y eficiente.

FASES DEL CONTROL ESTRATÉGICO

El control se va implementado en una serie de etapas que lo caracterizan como un proceso en el cual las
organizaciones deben definir la información y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para
tomar decisiones.

El proceso de control clásico consta de una serie de elementos que de cara a realizar nuestro control
estratégico nos servirán:

 1. Establecimiento de los criterios de medición: Tanto de la actuación real como de lo deseado. Esto
pasa por la fijación de cuáles son los objetivos e indicadores y cuantificarlos (que ya lo vimos en el punto
de formulación) por determinar las áreas críticas de la actividad de la organización relacionadas con las
acciones necesarias para la consecución de los objetivos y por el establecimiento de criterios cuantitativos
de evaluación de las acciones en tales áreas y sus repercusiones en los objetivos marcados.

 2. Establecimiento de los modelos documentales: Que

servirán para la recogida sistemática de los datos.

 3. Fijación de los procedimientos de comparación de

los resultados.: Alcanzados con respecto a los deseados.

 4. Establecer el cronograma con los hitos y puntos de

control: En relación a los servicios, acciones, etc.

 5. Análisis de las causas de las desviaciones: Y

posterior propuesta de acciones correctoras.

44. Rousch, C. H. y Ball, B. C. (1980): Controlling the implementation of strategy. Managerial planning, vol. 29, nº 4.
45. Amat, J. M. (1988): Control presupuestario. Barcelona: Ed. Gestión 2000
46. Anthony, R. N. (1986): Sistemas de planeamiento y control. Op. Cit
 119

¿POR QUÉ FRACASAN LOS PLANES?

A pesar de tratar de desarrollar adecuadamente nuestro proceso de elaboración del plan estratégico nos
encontramos que muchos planes fracasan. El esfuerzo se quedó en una de esas sesiones dirigidas por un
Consultor, algunas simulaciones, un poco de turismo o reuniones en un hotel, y el plan estratégico pasa a
ocupar su lugar de honor en alguna que otra biblioteca, donde si tiene suerte puede ser usado como soporte
47
para los libros .
48 49
Algunos de los elementos más comunes que conducen al fracaso de un plan son :

 Falta de apoyo de los integrantes y directivos de la organización. La planificación no es efectiva si

las personas que la integran y dirigen no creen en ella, la apoyan y participan.

 Falta de compromiso al planificar: Existe una tendencia a dejar los problemas de hoy para mañana.
La mayoría prefieren apagar incendios, hacer frente a la crisis que planificar, debido en parte a que estas
actividades parecen más importantes e interesantes.

 Confusión de los estudios con los planes: Un plan no lo es si no incluye algún tipo de decisión.
Muchos creen que han planificado cuando en realidad solo tienen estudios, análisis, diagnósticos sin la
parte prospectiva y de alternativas.

 El plan estratégico es el resultado del trabajo de tres o cuatro personas y el resto de la
organización no se encuentra integrada en la elaboración del plan.

 Las tareas más importantes de las que se ocupa la alta dirección no están incluidas en el plan
estratégico. La planificación es una tarea distinta de la dirección.

 Fallos en el desarrollo e implantación de las estrategias más

importantes. Sin unas estrategias claramente desarrolladas los planes
pueden ir en direcciones equivocadas y por lo tanto darán resultados
equivocados.

 Falta de objetivos. La planificación no puede ser efectiva si los

objetivos no son claros, alcanzables y realizables.

 Falta de visión. Algunos gestores están tan absortos en el desarrollo de sus actividades, proyectos y
programas que no son capaces de ver los planes más globales. La operativa del día a día les absorbe y no
les deja ver con sentido de trascendencia.

 Imposibilidad para ver la planificación como un proceso racional. Requiere objetivos claros,
conocimiento de alternativas, capacidad para analizar las alternativas en términos de los objetivos
buscados, información y un deseo de encontrar la mejor solución posible.

47. ROJAS VALDIVIA, Luis: “Por que fracasan los esfuerzos de planificación estratégica”.
http://gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/fracplanest.htm
48. FERNANDEZ ROMERO (1985): en AESPLAN “Experiencias españolas de planificación”, tomo 1, Asociación Española de Planificación,
Madrid.
49. KOONTZ, H. y DONNELL, C. (1985): «Administración», Mc Graw Hill, México.
120

 El plan estratégico se enfoca sólo hacia la previsión. Se trata de adivinar la evolución más probable
de variables económicas significativas, utilizando las técnicas más modernas y sofisticadas.

Dependencia excesiva de la experiencia. La experiencia puede en algunos casos ser peligrosa, ya que lo
que sucedió en el pasado no es probable que sea adecuado para una situación futura.

 Nadie da importancia a las tareas de programación de las estrategias formuladas en el plan, es
decir, la determinación de tareas, responsables, plazos y mecanismos de control.

 Capacitación deficiente, la formación del personal es

fundamental ya que combate la mediocridad y la falta de visión. Es
decisiva para el crecimiento personal y la felicidad del ser humano,
sintiéndose útil y capaz de aceptar y pedir responsabilidades
crecientes.

 El control se limita a un análisis superficial de las

desviaciones, pero nadie se atreve a determinar, programar y
controlar, a su vez, las acciones correctoras para intentar alcanzar de
nuevo el objetivo, o corregirlo si es preciso. Es difícil que la
planificación sea adecuada si las personas no reciben feedback sobre
cómo están trabajando.

 Falta de una delegación clara. Es difícil que las personas planifiquen si no saben en qué consiste su
trabajo, si no perciben como se relaciona su labor con la de los demás, y si no tienen una autoridad clara
para tomar decisiones.

 El plan se considera un

compromiso firme y rígido del que no
puede desviarse la gestión porque sería
una falta de seriedad, rigor y respeto a la
planificación.

 Unos planifican, otros controlan;

unos planifican a largo plazo, otros a
corto; unos son tácticos, otros
estratégicos.

 Se confía la planificación a un

brillante economista o a un alto
ejecutivo quemado al borde de la
jubilación.

 La planificación se incorpora a la organización por moda, por imagen, es una operación de
cosmética, bien porque se impuso desde arriba, bien porque queda bien frente al exterior.

 Resistencia al cambio. La planificación implica algo nuevo y las personas se suelen resistir al
cambio.
 121

VII

EVALUACIÓN DE LAS EXPERIENCIAS

Documento del Plan Estratégico

Operación y sistematización del plan: Los planes operativos
Los planes operativos anuales
Los presupuestos
VIII
Fijación de responsables
EvaluaciónEVALUACIÓN
de la implantaciónDE LAS
EXPERIENCIAS

Documento del Plan Estratégico.

Operación y sistematización del plan:

Los planes operativos
Los planes operativos anuales
Los presupuestos:
Ingresos y Egresos

Fijación de responsables
Evaluación de la implantación
122

VIII.- EVALUACIÓN DE LAS EXPERIENCIAS

Objetivo de la unidad: Conocer algunas herramientas metodológicas para la documentación de los

procesos que generan las Organizaciones de la Sociedad Civil, su sistematización y utilidad para la
evaluación

El proceso del diseño de la planificación estratégica finaliza con la elaboración del documento de plan
estratégico que recoge los resultados de todas las etapas anteriores.

El plan estratégico es una guía para la acción y para informar a los demás qué somos y qué queremos. El
proceso llevado a cabo hasta aquí ha permitido definir la misión, visión, valores y objetivos de la
organización y ha servido para generar un proceso de participación y aprendizaje colectivos como
consecuencia de la realización del diagnóstico y fijación de estrategias.

Una vez elaborado, el plan estratégico debe volver a circular con el fin de que sea revisado, analizado
críticamente y para recoger las opiniones de los distintos miembros de la organización antes de proceder a
su redacción en una versión definitiva.

Además, el mismo debe comunicarse a todos los niveles de la organización y explicarse en detalle.
Tampoco está de más que, manteniendo si se estima oportuno la confidencialidad en aquellos aspectos más
internos del diagnóstico, las estrategias de intervención se sometan a la crítica, revisión periódica y
discusión con las personas usuarias y beneficiarias de nuestros servicios.

En el fortalecimiento de las Organizaciones de la Sociedad Civil juega un importante papel el

intercambio de experiencias y la sistematización de las prácticas exitosas, por lo cual se sugiere la puesta
en común del diseño del plan estratégico con otras OSC con las cuales se trabaje en red.

Las acciones de elaboración de materiales probatorios y su consiguiente difusión contribuyen a reforzar

la cultura de la sistematización y refuerza la aplicación de las herramientas de planeación estratégica en el
quehacer de las Organizaciones de la Sociedad Civil.

AUTOEVALUACIÓN: Preguntas de orientación del contenido.

1.- Teniendo en cuenta la integralidad del proceso de planificación ¿Cuál etapa le parece más importante
que el resto para el mismo proceso y por qué?
2.- Exponga las ventajas y desventajas de una evaluación externa. Explique cuándo recurriría a una y a
otra.
3.- Explique, en sus palabras, la diferencia entre la eficacia, la eficiencia y la efectividad. Utilice un
ejemplo.
4.- Si la planificación considera diferentes etapas desde su formulación hasta su evaluación ¿Por qué se
dice que es un proceso que no acaba nunca? Fundamente su respuesta.
5.- ¿Cuáles características debe tener el Documento de un Plan?
6.- ¿Qué es un Plan Operativo?
7.- ¿Qué es un Presupuesto?
8.- ¿Qué diferencia hay entre Presupuesto de Ingresos y el de Egresos?
9.- ¿En qué consiste la fijación de responsables?
10.- ¿Por qué es importante la evaluación de la implantación del plan?
 123

DOCUMENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO

Es recomendable que la redacción la realice una persona (o un equipo muy reducido), para poder
sistematizar la información recogida en el proceso de planeación y presentarla ordenadamente.

Una vez haya una versión avanzada se debe circular el plan entre todas las personas integrantes de la
organización para su revisión, analizando críticamente y completado aquello que se haya omitido o llegara
a faltar.

LA REDACCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

Una vez que tenemos realizado el análisis de la organización y del entorno, definida la misión, visión,
objetivos y estrategias, y definido los componentes o programas, pasaremos a la redacción del plan
estratégico. En la redacción del plan estratégico ordenaremos y sistematizaremos la información de la que
disponemos.
50 51
El documento de un plan debe reunir las siguientes características :

 Claridad. Se trata de constituir una guía para la acción, debe formularse de forma que permita una
fácil comprensión y una interpretación unívoca. El plan debe exponer las ideas de la forma más sintética
posible.

 Sencillez. Debemos prescindir de todos los elementos no directamente necesarios para la acción, la
claridad y la comprensión. No vale la pena escribir tantas palabras que oculten lo esencial, se deben
comunicar con claridad los mensajes esenciales.

 Lógica. Debe contener una lógica propia, tanto en lo que se refiere a la sucesión de las acciones y las
fases, como de las deducciones y conclusiones sacadas.

 Realismo. Debe ajustarse a la realidad objetiva, excluyendo conjeturas no verificables.

 Precisión. Debe suministrar una indicación y una guía precisas sobre las acciones a desarrollar para
el logro de los objetivos.

 Continuidad. Debe disponerse en forma que haya una continuidad en su realización.

 Unidad. Debe tener un carácter unitario, sus distintas partes y los programas particulares que los
constituyen no deben encontrarse en oposición unas con otras.

 Elasticidad. Puesto que no es posible conocer y prever todos los sucesos futuros, es necesario que el
plan posea la elasticidad suficiente para poder adaptarse rápidamente y sin perjuicio para su eficiencia a las
exigencias y situaciones que vayan surgiendo.

50. ZERILLI, Andrea (1992): Fundamentos de organización y dirección general”. Deusto, Bilbao.
51. VASCONCELLOS, Jorge A. (2001): “Los señores de la guerra. Medición de la estrategia y la táctica para conseguir ventaja competitiva en los
negocios”. Díaz de Santos, Madrid.
124

 Estabilidad. Una vez planificado debe estar sujeto solamente a las adaptaciones exigidas por las
circunstancias y no es continuamente corregido.

 Economía. Eliminación de costos y gastos inútiles para su elaboración.

 Adecuación. Debe responder siempre a las exigencias de la situación en lo que se refiere a su
planteamiento, amplitud, contenidos, etc.

 Aceptación. Debe formularse y presentarse de forma que no suscite resistencias ni desconfianzas en
aquellos que deberán ponerlo en marcha, por ello debemos fomentar la participación en la medida de lo
posible.

DOCUMENTO FINAL
52 53
El documento final de un plan puede tener los siguientes apartados :

 A. Presentación del Plan. Una carta de presentación del Director Ejecutivo introduce el plan y le da
un “sello de aprobación”.

 B. Introducción. En una o dos páginas deben

quedar reflejados los aspectos fundamentales del plan,
funcionando a modo de resumen de los elementos
esenciales. Debe dar respuesta a preguntas como:

• ¿Cuál es la situación actual?

• ¿Hacia dónde quiere dirigirse la organización?
• ¿Cómo logrará sus objetivos?

Suele contener los valores y principios, la misión,

visión y las principales líneas estratégicas. Además se
incluye como se ha realizado el proceso de
planificación, centrándose en los elementos
metodológicos más importantes, participantes y alcance
del plan.

 C. Análisis del entorno: Se incluyen un resumen con los principales datos del entorno, centrándose
fundamentalmente en:

• Factores positivos (que benefician a la OSC) y negativos (que afectan su desarrollo) del macro
entorno (resultado del análisis PESTECE).
• Tendencias y escenarios.
• Perspectivas y evolución del entorno.

52. MUNUERA ALEMAN, J.L. y RODRIGUEZ ESCUDERO, A.I. (2002): “Estrategias de marketing: Teoría y casos”, Pirámide, Madrid.
53. CÁMARA LÓPEZ, Luis (2005): “Planificación Estratégica: Guía para organizaciones sin ánimo de lucro que prestan servicios de inserción
socio laboral”. Cideal, Madrid. http://www.cideal.org/fse/manuales.htm
 125

 D. Análisis de la organización: Debe contener un conjunto de condiciones generales, de la

competencia, la organización, etc. que permitan constatar los resultados logrados en los últimos años:

• Breve historia de la organización.

• Situación actual.
• Factores claves de la organización.
• Principales personas beneficiarias.
• Puntos fuertes y débiles.
• Elementos estratégicos.
• Posición de la organización.

 E. Objetivos y Estrategias: Definir los objetivos a lograr en el periodo de vigencia del plan. Deben
ser coherentes entre si y estar jerarquizados, para permitir una correcta asignación de responsabilidades. La
elección de estrategias debe plantearse cuidadosamente dada su influencia en los recursos, capacidades,
estructura, etc.

• Objetivos.
• Ejes o áreas estratégicas (programas o componentes).
• Acciones o proyectos de cada componente.

 F. Sistema financiero: Elaboración del plan financiero (presupuesto de ingresos y egresos) para el
cumplimiento de plan.

 G. Sistema de control: Mecanismos de monitoreo, seguimiento y evaluación del plan.

OPERACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DEL PLAN

LOS PLANES OPERATIVOS

La planificación operativa se traduce en lo que comúnmente se denomina el Plan Operativo (anual,

bianual, puede ser variable la dimensión temporal de dicho plan).

El Plan Operativo o de Gestión es la concreción de la estrategia aprobada por la organización en un

ejercicio determinado. De forma tal que un Plan Estratégico a tres años dará lugar a tres Planes Operativos
o de Gestión, uno para cada ejercicio.

En dicho Plan Operativo o de Gestión se han de
recoger las orientaciones generales para el año o
periodo establecido, los objetivos específicos y
resultados que se esperan lograr, las actividades
prioritarias a realizar para alcanzarlos, la
distribución de responsabilidades, los recursos
humanos, materiales y económicos necesarios y los
mecanismos de revisión y seguimiento de los
resultados.
El plan operativo es una herramienta que
coordina acciones, recursos y tiempos para el
logro de los objetivos, metas y resultados
previstos.
Por lo tanto, el Plan Operativo es el conjunto
de acciones programáticas que la OSC se
propone llevar adelante en un tiempo dado.
126

El Plan Operativo Anual, es un instrumento que debe sistematizar los aspectos “operativos” relacionados
con las actividades que permiten materializar los productos en una expresión anual.

Para ser coherente con los objetivos y metas de la institución y del Plan estratégico, debe recoger en su
programación justamente las prioridades establecidas en términos de la calendarización de las actividades,
identificar los insumos necesarios para la generación de los productos finales, y los procesos que conlleven
inversiones, contrataciones, etc

54
EL PLAN OPERATIVO ANUAL

El plan operativo anual es la planeación de actividades que se llevarán a cabo a lo largo del año y para
alcanzar los objetivos que se fijaron en la planeación estratégica. Es un documento detallado que incluye
metas específicas y acciones, responsables y cronograma para alcanzar cada meta.

El plan operativo
ofrece a los
integrantes del equipo
operativo,
voluntarios, director
ejecutivo, consejeros
e integrantes de los
comités una
explicación de lo que
se espera de cada uno
de ellos durante los
siguientes doce meses
y cómo sus acciones
contribuirán al logro
de los objetivos
institucionales.

El nivel de detalle en el plan operativo es mayor que en la planeación estratégica. El plan operativo
conjunta todo el trabajo de la organización en un solo documento, incluyendo el trabajo que se realiza en el
día a día así como las nuevas tareas para alcanzar los objetivos de la planeación estratégica.

El plan operativo se debe desarrollar al mismo tiempo que el presupuesto anual de la organización. Cada
director de área y el director general deberán darle seguimiento por lo menos de manera mensual y el
consejo directivo por lo menos cada tres meses. Las evaluaciones de desempeño del personal deberán
basarse en sus logros conforme a lo establecido en el plan operativo.

54. Center for Nonprofit Management. http://www.cnmsocal.org/resources/management-and-supervision/faq-about-nonprofit-strategic-

planning.html
 127

PRESUPUESTOS: INGRESOS Y EGRESOS

Consiste en un documento que traduce los planes en definiciones y cálculos del manejo de los recursos:
dinero que requiere gastarse para las actividades planeadas, -gasto-, y dinero que necesita generarse para
cubrir los costos de finalización del trabajo –ingresos-.

Son estimaciones o conjeturas hechas con fundamento sobre las necesidades en términos monetarios para
realizar el trabajo de la OSC. Básicamente es una herramienta administrativa esencial ya que sin
presupuesto la organización es como un barco sin timón.

El presupuesto nos indica cuánto dinero tenemos y

cuanto necesitamos para realizar nuestra acción
social y nos obliga a pensar rigurosamente sobre las
consecuencias de la planificación del trabajo. Nos
permite también controlar los ingresos y gastos e
identificar cualquier tipo de problemas además
constituye una buena base para la contabilidad y
transparencia financiera.

Los proyectos estratégicos y los planes de acción

deben reflejarse en el “Presupuesto Estratégico”, el
cual debe ejecutarse dentro de las normas de la
organización.

Los presupuestos son un conjunto integrado de objetivos financieros, descompuestos según la estructura
de la organización. En el contexto empresarial, se confrontan los ingresos esperados con los gastos
asignados a cada una de las unidades organizativas, obteniendo así el resultado esperado (Hax y Majluff
1991).

LOS PRESUPUESTOS COMO HERRAMIENTA DE CONTROL

En la planeación estratégica se puede decir que los presupuestos tienen el papel de ser herramientas de
control. De hecho, el control de gestión clásico suele identificarse con el análisis de las desviaciones de los
gastos e ingresos reales respecto de los presupuestados, obtenidos a partir de estándares (cfr. entre otros a
Amat Salas 1988, Álvarez López 1978, Rodrigo Illera (1994) para descripciones del procedimiento clásico
de control de gestión).

PRESUPUESTO COMO PREDICCIÓN

Un presupuesto se elabora con la creencia en que existirá una cierta relación entre su contenido y hechos
futuros. Esto permite concebir al presupuesto como una predicción del futuro del comportamiento
organizativo, estableciendo una relación entre recursos financieros y comportamiento humano.

PRESUPUESTO COMO PLAN

Un presupuesto es una herramienta para realizar elecciones entre diferentes alternativas de gasto. Si las
elecciones se coordinan para alcanzar los objetivos deseados, el presupuesto puede identificarse con un
plan.
128

PRESUPUESTO COMO JUEGO

Los presupuestos, como los sistemas contables en general, pueden entenderse como rituales
organizativos cuya función principal es la de reducir la incertidumbre (Hofstede 1991).

Bajo esta perspectiva, se sostiene que para que un presupuesto tenga un impacto positivo en los
resultados, debe ser entendido como un juego (forma específica de ritual consistente en actividades
realizadas sin una finalidad externa a las mismas).

El impacto del presupuesto en los resultados no vendrá influenciado tanto por los aspectos técnicos,
como por su significado en la mente de los actores, es decir, por la forma en que éstos “juegan el juego”
(Hofstede 1991).

FIJACIÓN DE RESPONSABLES

Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una organización o de una de

sus áreas básicas o estratégicas, en las que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que
la componen.

Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda que no contengan un número excesivo de
cuadros y puestos; no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados, lo más frecuente
es hacerlos del Director Ejecutivo (o Gerente) y terminarlos con los integrantes de la Junta de
Administración y Consejo Directivo.

Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas; cuando se desea que estos
últimos figuren, como es nuestro caso, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el
nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe.

Los organigramas no pueden representar un número muy grande de elementos de organización. Los
colores, líneas gruesas, etc., los hace confusos.

El organigrama debe contener principalmente

los siguientes datos:

• Títulos de descripción condensada de la

responsabilidad
• Línea de comunicación entre cargos,
• Líneas de cooperación / colaboración,
• Leyenda (explicación de líneas y símbolos
especiales).

Se requiere se adjunte la descripción de las funciones o labores que realice cada una de las unidades o
departamentos que vayan a quedar representadas en el organigrama.

En la definición y evaluación de indicadores y metas deben fijarse los nombres de los responsables y
unidades o departamentos de pertenencia que aparecerán en el organigrama de la organización.
 129

EVALUACIÓN DE LA IMPLANTACIÓN
DEL PLAN ESTRATÉGICO

“Una buena planificación, combinada con un seguimiento y una evaluación eficaces, pueden desempeñar
un rol importante para mejorar la eficacia de los programas y proyectos de desarrollo.

Una buena planificación nos ayuda a concentrarnos en los resultados que importan, mientras que el
seguimiento y la evaluación nos ayudan a aprender de los éxitos y retos pasados y a tomar decisiones con
conocimiento de causa, de manera que las iniciativas actuales y futuras sean más capaces de mejorar la
vida de la gente y ampliar sus posibilidades de elección

El seguimiento y la evaluación de los programas y servicios que presta la organización, destinado el

primero básicamente a confrontar la ejecución de actividades con la planificación inicial y la segunda a
valorar aspectos que atañen a la propia razón de ser del proyecto y que se concretan en criterios como la
55
eficacia, eficiencia, impacto, pertinencia, cobertura, sostenibilidad, etc.”

La evaluación cumple las funciones básicas de:

• Ser un instrumento de aprendizaje para mejorar nuestro plan estratégicos, nuestros proyectos,
programas o políticas actuales y futuros.
• Proporcionar información a los integrantes sobre el desempeño de un proyecto: en concreto sobre
si el plan de desarrollo inicial se está llevando a cabo, sobre las fortalezas y debilidades, para ayudar a los
responsables a tomar decisiones y corregir posibles desviaciones.
• Fortalecer la función de los responsables del proyecto, determinando de forma sistemática y
objetiva la eficacia, eficiencia y relevancia de las actividades, esperadas y no esperadas.
• Evaluaciones a mitad del proyecto pueden servir para validar los resultados de las acciones
correctivas de diagnósticos anteriores.
• Al término del proyecto, determina el alcance del éxito de la intervención.
• Ayuda a los responsables a realizar revisiones sistemáticas y repensar las estrategias y los
proyectos.
• Dotar a la organización de datos concretos y fiables sobre sus procesos y resultados que pueden ser
usados para comunicación externa, para solicitar nuevos fondos y rendimiento de cuentas.
• Para dinamizar el proceso de aprendizaje interno.
• Ser un instrumento para certificar y dar a conocer nuestra acción y justificar nuestra existencia a
distintos niveles:

• Nivel interno: con la finalidad de que las personas que componen la organización conozcan los
resultados del fruto de su trabajo y se sientan parte de la consecución de nuestra misión.

• Nivel externo: por un lado, a financiadores públicos y/o privados en relación a la correcta gestión
de sus aportaciones económicas para beneficio de la consecución de nuestros objetivos. Y por otro, a
población en general de la actividad desarrollada y de sus resultados, como parte de la rendición de
cuentas y de la transparencia..

55. PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo 2009. Manual de Planificación, Seguimiento y Evaluación de los Resultados de
Desarrollo. Nueva York. USA.
130

Recopilando lo visto hasta este momento y según el modelo de evaluación, elegido para valorar la
implantación del plan, que mide la excelencia de nuestra organización, recordar lo siguiente:

 1. La excelencia se puede medir en torno a conceptos fundamentales como son:

1.1. Orientación al personas beneficiarias.

1.2. Liderazgo y coherencia con los objetivos.
1.3. Gestión por procesos y hecho.
1.4. Desarrollo e implicación de las personas.
1.5. Aprendizaje, innovación y mejora continua.
1.6. Desarrollo de alianzas.
1.7. Responsabilidad social de la organización.
1.8. Orientación hacia los resultados u objetivos.

 2. La excelencia se medirá durante las siguientes fases:

2.1. Formulación del plan

2.2. Ejecución o implantación del plan
2.3. Evaluación de la implantación
2.4. Consecución de objetivos.

Propuesta Metodológica

Una vez recordado esto, la propuesta metodológica para realizar la evaluación final sería la siguiente:

El equipo de seguimiento y evaluación de la implantación del plan tendrá que realizar la tarea teniendo
en cuenta las siguientes cuestiones:

ENFOQUE (Plan Estratégico)

• Para evaluar todo lo que engloba el “enfoque” tenemos que responder a las siguientes preguntas:

 ¿Qué se ha hecho?

Se han defino procesos, acciones, implantación de servicios, etc.

 ¿Por qué se ha planteado de realizado?

Se han centrado en las necesidades de los grupos de interés.

 ¿Cómo se ha vinculado con otras acciones?

Las actividades, acciones y servicios desarrollados, se apoyan en la filosofía, principios o valores de la

organización.

Las líneas estratégicas, acciones… Se han vinculado entre sí y han dado coherencia a la acción de la
organización.
 131

DESPLIEGUE (Implantación Plan Estratégico)

• Para evaluar el “despliegue” tenemos que responder a las siguientes preguntas:

¿Dónde? % de implantación: líneas, acciones, servicios que se han puesto en marcha.

¿Por qué se han planteado de realizado? Grado en el que se han logrado los beneficios esperados.
¿Qué método se ha empleado? Grado de estructuración en el despliegue del enfoque (actividad)
Seguimiento y uso estricto de la herramienta de planificación de forma adecuada y rigurosa, a lo largo de
las fases de implantación del plan.
Dinámica de comunicación de actividades y resultados a los grupos de interés.
Formación para garantizar el éxito de la implantación de enfoques novedosos. Sostenibilidad.

Para dar respuesta a estas preguntas el equipo tendrá que recuperar toda la información que a lo largo del
proceso de implantación y gracias al control estratégico se ha ido recogiendo para ir analizando y ver si se
cumple o no lo fijado.

Información que puede recuperarse de:

• Informes de seguimiento y evaluación intermedia

• Información recogida en el cuadro de mando
• Memorias fotográfica descriptiva de actividad
• Memoria descriptiva de participantes.

RESULTADOS ALCANZADOS

Para evaluar los “resultados alcanzados” tenemos que responder a las siguientes preguntas:

 ¿Existen datos sobre los resultados esperados?

Existen datos consecutivos de varios años para determinar a lo largo de la implantación del plan que son
positivos?
¿Los resultados obtenidos se corresponden con los objetivos fijados?
¿Existen datos comparativos con otras organizaciones del tercer sector?

 ¿Qué resultados se han abarcado?

¿Los resultados obtenidos nos permiten verificar el avance y grado de consecución de objetivos en
relación a:

Grupos de interés.
Necesidades de la población.
Área geográfica.
Calidad de los servicios implantados.

Para dar respuesta a estas preguntas el equipo tendrá que recuperar toda la información que a lo largo del
proceso de implantación y gracias al control estratégico se ha ido recogiendo para ir analizando y ver si se
cumple o no lo fijado.
132

Información que puede recuperarse de:

• Informes de seguimiento y evaluación intermedia

• Información recogida en el cuadro de mando
• Memorias de actividad

Una vez realizado todo el proceso de evaluación final respondiendo a todas las preguntas marcadas en el
punto anterior podemos ver en qué medida nuestra organización ha conseguido implantar su plan
estratégico.
56
EVALUACIÓN CUALITATIVA

En todo análisis cualitativo se valoran cualidades: alto-bajo; corto-largo; etc. El rango de valor de cada
uno de los criterios los establecerá cada una de las instituciones según lo que ella considere pertinente.

De ahí que todas las decisiones deban ser tomadas de forma consensuada e intersubjetiva en todo
momento. (La intersubjetividad es la suma de subjetividades mediante el diálogo, discusión, consenso, etc.
Es la forma en la que un colectivo de sujetos se aproxima a la objetividad).

EVALUACIÓN CUANTITATIVA

La evaluación cuantitativa deberá contener los mismos criterios y las mismas opciones a evaluar. En este
caso se introduce un coeficiente para cada uno de los criterios según el peso que se le quiera dar a cada
criterio dentro de la evaluación. Se dará un 5 a aquellos criterios que queremos que tengan un mayor valor
y un 1 a aquellos que queremos que tengan un menor valor.

Posteriormente se pasa a evaluar del 1 al 5 cada una de las opciones y se apuntarán los números en la
primera columna de cada opción.

Una vez finalizada la evaluación de cada opción, se multiplicará el valor asignado a cada criterio en cada
opción por el coeficiente y se apuntará el mismo en la segunda columna de cada opción.

Al final se sumarán los datos obtenidos en la segunda columna de cada una de las opciones y se
compararán entre ellas para ver cuál ha obtenido mayor valoración numérica y, por lo tanto, puede ser
considerada la opción más viable para ser desarrollada.

Lo importante de fondo en esta herramienta es el diálogo que se establece al interior de la institución

sobre la valoración de los proyectos.

56. GARCIA Y JUSTICIA. Javier J. (2012). Elaboración de proyectos de desarrollo para Organizaciones de la Sociedad Civil. Secretaría de
Desarrollo Social Estado de Nuevo León.
 133

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Guía práctica de planeación y herramientas de Gestión:
http://www.amdeco.org.bo/archivos/libro_herramientas.pdf
 135

GLOSARIO DE TÉRMINOS

Actividad, conjunto de acciones desarrolladas para el logro de los resultados esperados del Plan
Operativo. Las actividades no deben entenderse como tareas o funciones. Pueden agruparse en un
procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un
subproceso o un proceso.

Administración estratégica, es el arte y ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones inter
funcionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos.

Alianzas estratégicas, combinación de los recursos materiales y humanos de varias organizaciones para
el cumplimiento de metas comunes

Balanced Scorecard (BSC), es una herramienta estratégica de administración que muestra cuándo una
institución alcanza los resultados y objetivos definidos en un mapa estratégico.

Esta herramienta de gestión traduce la estrategia de la entidad en un conjunto coherente de indicadores.

Generalmente es conocido en español como el “Cuadro de Mando Integral”.

Brecha de género: Se refiere a la desigual distribución de bienes, recursos y acceso a espacios de toma
de decisiones, en un contexto determinado por situaciones vinculadas al género. Constatar una brecha de
género en un entorno significa normalmente que en éste, existe una desigual distribución donde,
comúnmente, el colectivo que pertenece al género femenino queda con menos recursos y en mayor
situación de desventaja.

Buena práctica, toda práctica que se orienta a la mejora de la calidad de vida, ya sea de forma directa en
la relación con los clientes, o de manera indirecta en la creación de las condiciones y del ambiente
adecuado para que se puedan dar una fructífera relación y los apoyos directos que precisen cada uno de los
clientes. Dicho de otra forma, las prácticas no orientadas a la mejora de la calidad de vida son acciones que
no añaden valor y que, por tanto, han de ser despreciadas o eliminadas.

Capital Social: Es el conjunto de formas de interacción, cooperación y suma de capacidades para

incrementar el bienestar colectivo y que a su vez genera confianza pública y reciprocidad.

Cliente, persona, colectivo o organización que recibe un servicio de la organización.

Cliente final, usuario/a o colectivo, al que va dirigido el servicio y por el cual se justifica la existencia de
la organización.

Cliente interno, persona de la organización, ya sea empleada, voluntaria, o colaboradora, a la que se

dirigen las actividades de otras personas o grupos de la propia organización.

Cohesión Social: Conjunto de valores e instituciones compartidos y de lazos solidarios fundados en la

confianza y la tolerancia, que permiten la articulación de la sociedad en torno a un proyecto en común que
garantice el reconocimiento de los Derechos Humanos y la inclusión social.
136

Comparación, las organizaciones someten su actividad y resultados a comparaciones con otras

organizaciones externas. Esta puede realizarse con organizaciones específicas, con informes del sector o
con organizaciones reconocidas como las mejores.

Comunicación organizacional, el verbo comunicar proviene de la voz latina “comunicare” que

significa poner en común. En su acepción más general, comunicación es acción y efecto de hacer a otro,
partícipe de lo que uno tiene, descubrir, manifestar o hacer saber a uno alguna cosa, consultar, conferir con
otros un asunto, tomando su parecer.

La Comunicación es la fuerza que pone en movimiento la mayor parte de la actividad humana, ya que
gracias a ella nos relacionamos con los individuos o grupos que nos rodean. La comunicación es un
fenómeno que se da naturalmente en toda organización, cualquiera que sea su tipo o tamaño.

Constituye una función integradora donde circulan y se intercambian conocimientos, técnicas,

habilidades, destrezas, ideas, valores, principios, creencias y teorías que permiten la unión de sus
miembros para ayudar a la organización a alcanzar mejor y más rápidamente sus objetivos.

Cultura, conjunto de ideas, creencias, valores, conductas que por su regularidad, consistencia y carácter
compartido conforman la identidad de un colectivo, organización o sociedad.

Dirigir, es el proceso que consiste en llevar a la organización a avanzar hacia la visión de futuro y
cumplir la misión, asegurando que todas las partes actúen integrada y coordinadamente, optimizando las
capacidades y recursos.

Eficacia, es la extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados
previstos.

Eficiencia, es la relación existente entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

Empoderamiento (Empowerment), concepto de delegación de responsabilidades, potenciando las

iniciativas y capacidades personales y profesionales de las personas al máximo. En un ambiente de servicio
han de estar capacitadas para realizar las tareas de manera autónoma.

Entidad, es un Sistema, o sea el conjunto de los elementos, mutuamente relacionados: conceptos,

principios, recursos, información, personas y procesos requeridos para lograr, en unas actividades definidas
y planificadas, los resultados previstos.

Entidades sociales o sin ánimo de lucro, conjunto de medios humanos (contratados y voluntarios),
materiales y financieros, que se organizan para suministrar bienes y servicios y conseguir así un objetivo
social. (De Asís, 2003).

Es decir, el objetivo común de las personas que realizan actividades sociales, es una meta social y no
orientada al lucro. También denominadas ONL para hablar de Organizaciones No Lucrativas, o Entidad
Sin ánimo de Lucro (ESAL).

Entornos, conjunto de variables físicas, sociales, políticas, económicas, etc. que rodean, interrelacionan
y afectan a una persona u organización y con las que se constituye un sistema.
 137

Entorno complejo, tipo de entorno sometido a las características propias de la complejidad: cambio
constante, desorden, incertidumbre, interrelación, imprecisión, contradicción etc.

Estrategia, arte de identificar las opciones más favorables para alcanzar un fin o visión de futuro, a
medio largo plazo, y de coordinar las acciones de todas las partes implicadas en la consecución de dicho
fin.

Conjunto de decisiones y acciones de diferente naturaleza que permite a la organización o sus servicios
cumplir con la misión y alcanzar los objetivos marcados. Se definen como rutas fundamentales para
alcanzar los objetivos Institucionales. Una estrategia muestra cómo la entidad pretende llegar a esos
objetivos.

Por estrategia para la administración básicamente se entiende la adaptación de los recursos y habilidades
de la organización el entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en
función de objetivos y metas. Es abordar la dirección hacia la cual debe dirigirse la organización, su fuerza
direccionadora, y otros factores claves que ayudarán a la organización a determinar su productos, servicios
y mercados del futuros.

Estructura, la estructura de funcionamiento está integrada por sistemas que regulan las relaciones entre
servicios / programas / equipos, a nivel jerárquico y horizontal. Es, pues, una red que actúa en el mismo
espacio y que tiene recursos e instrumentos compartidos.

Podemos definir estructura como el “conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas
distintas en la organización, consiguiendo luego la coordinación de las mismas”. La estructura organizativa
puede ser formal o informal (ésta última marcada por el sistema de relaciones) y la coordinación entre las
partes de la organización se puede conseguir a través de diversos mecanismos, como la adaptación mutua a
través de la comunicación informal, la supervisión y el control directos o la normalización de procesos de
trabajo, resultados, habilidades o conocimientos para desempeñar la función (Mintzberg, 1984).

Evaluación, es un hábito de trabajo que nos permite valorar el cumplimiento de los objetivos, las
desviaciones que se han producido y las medidas a adoptar para mejorar o cambiar los procesos de trabajo.

La evaluación es una actividad programada de reflexión sobre la acción, basada en procedimientos

sistemáticos de recolección, análisis e interpretación de información, con la finalidad de emitir juicios
valorativos y fundamentados y comunicables sobre las actividades, resultados e impactos, y formular
recomendaciones para tomar decisiones que permitan ajustar la presente acción y mejorar la acción futura.

Evidencia, se refiere a la información presentada, la cual debe hacer referencia al enfoque, despliegue,
evaluación y revisión del criterio que se esté evaluando.

Excelencia, prácticas sobresalientes en la gestión y resultados de una organización. La excelencia es el

máximo nivel de calidad al que puede llegar una organización.

Exclusión Social: se refiere a la falta de participación de segmentos de la población en la vida social,

económica y cultural de sus respectivas sociedades debido a la carencia o falta de acceso a derechos,
recursos y capacidades básicas (legalidad, mercado laboral, educación, tecnologías de la información,
sistemas de salud y protección social, etc.) factores que hacen posible una participación social plena.
138

Expectativas, características o prestaciones que los usuarios esperan que tengan los servicios que son
demandados al Servicio o Unidad.

Fomento: Estrategia para promover, generar y garantizar las condiciones institucionales, legales y la
articulación a nivel regional y temática entre los diversos actores sociales, que fortalezcan el trabajo que
realizan las OSC que contribuyen al bienestar social y el desarrollo humano, la construcción de ciudadanía
y el impulso de una nueva relación gobierno sociedad civil, basada en el reconocimiento de la autonomía
de las organizaciones y que favorezca su participación activa en espacios de toma de decisiones sobre
asuntos de interés público

Fortalecimiento: Son las capacidades humana, física y financiera así como de generación de sinergias o
vínculos de una organización o institución para el desarrollo y cumplimiento de sus objetivos.

Diagnóstico: Es un punto de partida para la elaboración de cualquier proyecto y debe apuntar a una
condición o situación específica y por tanto, requiere lograr cambios positivos en la calidad de vida de la
población a atender, dicha población se denominará población beneficiaria. La elaboración de un
diagnóstico se basa siempre en un estudio o colecta de datos, que relacionados, permite llegar a una
síntesis o interpretación.

Diagnóstico organizacional, también conocido como evaluación organizacional, es el proceso de

radiografía de nuestra realidad como institución. Se trata de un proceso que busca obtener información
interna y externa para su posterior sistematización y análisis.

El diagnóstico debe centrarse en proporcionar información útil para la organización en cuanto a la

identificación de aquellas situaciones que dificultan su actuación, así como develar las fortalezas y ventajas
que se tienen y sobre las cuales se deben tomar las decisiones acertadas para trabajar en torno al futuro que
se ha diseñado.

Gestión, gestionar una organización es movilizar todos sus posibles recursos y energías para que consiga
cumplir su misión. La Gestión debe ser moldeable para que sea visible y medible (auditable).

Grupos sociales en situación de vulnerabilidad: Aquellos núcleos de población y personas que por
diferentes factores o la combinación de ellos, enfrentan situaciones de riesgo, desventaja o discriminación
en la región o localidad donde habitan que les impiden alcanzar mejores niveles de vida y, por lo tanto,
requieren de la atención e inversión del gobierno para lograr su bienestar

Igualdad de género: la condición de las personas para ejercer sus derechos y desarrollar sus capacidades
en la sociedad. La igualdad es un valor superior que apela al estatuto jurídico de las mujeres y el principio
de no discriminación basada en la diferencia sexual

Impacto Social del proyecto: Son los resultados alcanzados en el corto plazo que tiene un proyecto
apoyado por el Programa de Coinversión Social en los beneficiarios directos o indirectos, para el logro de
sus objetivos planteados.

Inclusión Social: Es la acción de favorecer la integración de todas las personas a una sociedad con
equidad, cohesión social e igualdad de oportunidades, garantizando el ejercicio pleno de los derechos
sociales para toda la población.
 139

Indicadores, representa la realidad de forma cuantitativa y directa que permite medir el estado del
resultado a evaluar en un momento determinado.

Indicadores de impacto social del proyecto: Indicadores que miden los resultados alcanzados en el
corto plazo por los proyectos apoyados por el Programa

Información, conjunto de datos interpretados y organizados que facilitan la toma de decisiones.

Interacción social: actividad del ser humano que ha sido orientada por la de otros, o pretende suscitar
respuesta de ellos, o simplemente coopera con la de otros bajo ciertas normas establecidas. La interacción,
además tiene un significado socialmente compartido para quienes la ejecutan. El que haya interacción es
consustancial a la sociedad misma

Liderazgo, es la actitud y habilidad de compartir la visión considerando sujetos activos a los

profesionales y clientes (y no simplemente recursos o medios) y de potenciar las capacidades hacia el
cumplimiento de la misión o las metas conocidas y deseadas.

El liderazgo de equipos y de proyectos es aquel tipo de liderazgo que consigue dotar de sentido y
dirección (orientación) a cada una de las fases de los procesos de trabajo y a cada una de las tareas, de
forma que cada persona tenga clara la importancia de su aportación a los resultados, así como la
interrelación de su función y tarea con las del resto de personas, aportando y añadiendo valor a los equipos
de trabajo y logrando que el protagonismo sea asumido por éstos más que por las personas.

Líneas Estratégicas, documento que recoge de la misión, visión, diagnóstico de la situación y objetivos.

Meta, requisito específico de rendimiento, cuantificable en la medida de lo posible, perteneciente a la

organización, que proviene de los objetivos relevantes y que necesita ser conseguido para alcanzar estos
objetivos.

La meta es un producto o resultado que la entidad prevé alcanzar en un periodo de tiempo determinado
(cuatrienal, anual, semestral, trimestral, etc.).

Misión, una misión es una formulación que expresa el tipo de vínculo, o el tipo de compromiso, que una
organización establece entre su actividad y las necesidades del entorno en que está inserta. La misión de
una organización refleja la razón de ser de ésta, es decir, el por qué y el para qué de su acción cotidiana; así
mismo es la declaración que describe el propósito o razón de ser una organización y le da la personalidad
específica, diferenciándola del conjunto de organizaciones similares. La finalidad o razón de ser de la
organización no es tanto ¿cuál es nuestra actividad o función?, sino ¿por qué existe nuestra actividad o
función?, ¿qué propósito justifica la existencia continuada de nuestra organización?

Necesidades, aquellos servicios que son requeridos, por las personas beneficiarias al Servicio o
unidades.

Objetivos, son la respuesta a la pregunta ¿qué intentaremos alcanzar en el marco de nuestra acción
social?, por lo tanto los objetivos deben ser realistas, medibles, alcanzables (aunque lo sea difícilmente), y
programados en el tiempo cubriendo todas las áreas críticas para proponer valor al cliente, es decir, lo que
diferencia a nuestra organización ante los clientes.
140

Objetivos estratégicos, establecen intenciones más específicas dentro de cada eje, cubren un período
más corto (de 2 a 4 años) y definen aspectos que la organización necesita lograr para completar su plan.

Objetivos Institucionales, Son los propósitos que la entidad se ha propuesto alcanzar de acuerdo con su
razón de ser (misión y visión) y su relación con el Plan Estratégico de la organización.

Objetivos operativos La consecución de cada objetivo estratégico puede abordarse por varios caminos.
Normalmente se requiere una discusión acerca de los diferentes modos que se plantean para alcanzar los
objetivos estratégicos. Los objetivos operativos establecen las líneas de acción que establece el plan para
lograr la consecución de los objetivos estratégicos.

Organización, conjunto de personas e instalaciones con una disposición determinada de

responsabilidades, autoridades, relaciones y actividades de transformación de unos bienes en otros de
mayor valor.

Organizaciones del “Tercer Sector”, para referirse a entidades surgidas de un ámbito separado del
sector mercantil-empresarial y del sector público, que comprende un amplio abanico de movimientos
sociales y entidades no lucrativas, con autonomía de gobierno y orientadas a la mejora del bienestar
colectivo y al servicio a la comunidad.

Organización sin ánimo de lucro, entidad cuyos beneficios obtenidos por el valor creado en sus
actividades revierten en los fines y actividades de la misma.

También denominadas “Organizaciones no lucrativas (ONL)”, “Entidades no lucrativas (ENL)” o

“Entidades sin ánimo de lucro (ESAL)”, expresiones utilizadas para indicar que estas entidades no hacen
un reparto o distribución de beneficios entre sus socios.

Organización no gubernamental de servicios sociales, es aquella organización sin ánimo de lucro que
realiza servicios sociales, normalmente en colaboración con la administración pública. Parte interesada
(grupo de interés), persona o grupo de personas que tiene un interés en la gestión o éxito de la
organización.

Organizaciones operativas, aquellas que trabajan y brindan servicios directos a la población.

Organizaciones o fundaciones donantes, aquellas que tienen patrimonio propio y que apoyan a otras
organizaciones.

Organizaciones de servicios al sector, que ofrecen servicios de fortalecimiento y profesionalización a

otras organizaciones.

Perspectiva de Género: Es una visión científica, analítica y política sobre las mujeres y los hombres. Se
propone eliminar las causas de la opresión de género como la desigualdad, la injusticia y la jerarquización
de las personas basada en el género. Promueve la igualdad entre los géneros a través de la equidad, el
adelanto y el bienestar de las mujeres; contribuye a construir una sociedad en donde las mujeres y los
hombres tengan el mismo valor la igualdad de derechos y oportunidades para acceder a los recursos
económicos y a la representación política y social en los ámbitos de toma de decisiones sea una realidad
 141

Planificación, es el proceso mediante el cual determinamos en dónde estamos y a dónde queremos

llegar, lo cual implica, primeramente, determinar los objetivos que queremos alcanzar a partir de un
análisis, tanto interno como externo, de nuestra situación y, en segundo lugar, establecer las actuaciones
dirigidas hacia los objetivos deseados.

Planificación estratégica, es un ejercicio que consiste en aclarar lo que una organización trata de
conseguir y cómo se propone lograrlo. Es un proceso que permite a una organización definir su misión,
describir su entorno, identificar sus principales claves estratégicas y elaborar planes de actuación.

Planificación operativa, proceso de sistematización de las actividades, tiempos y organización de las

personas y los recursos para la consecución, en términos de mejoras, de los objetivos planteados.

El Plan Operativo es el instrumento mediante el cual las entidades programan y realizan seguimiento en
una vigencia a las estrategias, actividades e indicadores asociados a un objetivo institucional para el
cumplimiento de los resultados previstos.

Plan estratégico, se utiliza para dar la orientación de la organización en un periodo de tiempo, de forma
que suele estar formado por un conjunto de decisiones de gestión que se centran en lo que hará la
organización para alcanzar el éxito y la forma en que lo hará. Planes (estratégicos) de mejora, acciones
planificadas, priorizadas, temporalizadas y dirigidas para mejorar a la organización o sus unidades y al
proceso de evaluación. Son consecuencia de los juicios de valor y constituyen una parte sustancial e
imprescindible de todos los informes.

Presupuesto, es la estimación máxima de ingresos y gastos necesarios para lograr el cumplimiento de

cada estrategia. Se considera como un valor indicativo que se proyecta en el momento de la formulación
del Plan Operativo y está asociado a cada actividad. Presupuesto: Es la expresión ordenada en el tiempo y
por renglones, del costo estimado de los recursos necesarios para llevar a cabo las actividades del proyecto.

Proceso, es un conjunto de actividades y tareas, interrelacionadas lógicamente, que utilizan los recursos
de la organización (personas, procedimientos, instalaciones, materiales, entorno) para producir un
resultado final, acorde con los objetivos de la organización de cumplir los requisitos de los usuarios o
beneficiarios de sus productos (bienes o servicios)..

Programación, proceso de determinación de las actividades que se han de realizar en cada una de las
áreas afectadas por un plan. Implica la concreción de su interdependencia y secuencia, teniendo en cuenta
los recursos de que se dispone y/o se pueden obtener, para la consecución de los objetivos prefijados, en un
periodo de tiempo determinado.

Proyecto: conjunto de objetivos y acciones concretas, interrelacionadas y coordinadas entre sí, que se
realizan con el fin de resolver un problema en particular y/o producir determinados bienes y servicios
capaces de satisfacer necesidades, para lograr cambios en la calidad de vida de la población en situación de
pobreza, exclusión, marginación, discapacidad, desigualdad por género o vulnerabilidad (población
beneficiaria).

Puntos fuertes, aspectos, acciones, actividades que la organización o la unidad evaluada desarrollan
positivamente.
142

Puntos débiles, aspectos que se podrían mejorar, todo aquello que no se sabe hacer, que no se hace bien,
y todas aquellas carencias que redundan en un mal funcionamiento. Constituyen la base para diseñar los
planes de mejora.

Seguimiento, es la descripción del estado de avance de los resultados programados durante un período
de tiempo, con el fin de poder aplicar acciones correctivas en caso necesario.

Sistema de información, se define como el conjunto de personas, datos y procedimientos que funcionan
articulados y que buscan facilitar y apoyar el desempeño de las personas que forman la organización, para
el cumplimiento de las actividades previstas para el funcionamiento y desarrollo de la misma.

Es importante tener en cuenta que el sistema de información debe contar con una adecuada y oportuna
comunicación de los resultados obtenidos una vez se han procesado los datos recopilados. En definitiva, es
un instrumento para la recogida, proceso, análisis, interpretación y transmisión de la información necesaria
y válida que nos permite decidir sobre las actividades: planificar, gestionar, evaluar e investigar. Sería la
combinación de datos estadísticos procedentes de múltiples orígenes, utilizados para conseguir
información acerca de las necesidades, recursos, costes y utilización de los servicios de la OSC.

Teoría General de Sistema, explica la organización como un conjunto organizado de elementos

integrados y ordenados lógicamente entre sí, que tienden hacia un mismo fin, supone la existencia de una
serie de procesos interconectados, cuyo resultado global es superior al resultado de cada uno de ellos
separadamente.

Valores, aquellos elementos que conforman la conducta básica de las personas de la organización y lo
que se espera de ellas. Son, por tanto, la base de toda la gestión de la organización (por ejemplo: confianza,
ayuda, sinceridad, innovación tecnológica, liderazgo, orientación al cliente, rentabilidad, etc.).

Los principios y creencias que comparten los miembros de la organización o que desean promover en el
desarrollo y accionar de la institución. Los conceptos y expectativas que describen el comportamiento de
las personas de la organización y determinan todas sus relaciones.

Valores Sociales: Se entiende por valores sociales la innovación y creatividad en el modelo de atención
y en el posible impacto que podrán tener socialmente para resolver algún problema de marginación y
discriminación entre el grupo, por parte del Actor Social. Tomando en cuenta criterios del Actor Social
como son: Historia con Indesol; Certificación de otras instituciones; Reconocimientos recibidos;
Trayectoria de sus miembros y Nivel de vinculación

Vinculación: Estrategia enfocada a promover las relaciones, el conocimiento mutuo y la cooperación

entre diversos actores sociales y el Gobierno Federal, con el fin de avanzar en la consecución de objetivos
comunes, mediante la asociación de intereses y saberes que multipliquen el impacto social de las acciones
que se emprendan

Visión, se entiende como la declaración que describe el tipo de organización deseada con vistas al futuro.
Es la dirección que se le proporciona a la organización en un largo plazo, se va construyendo y mejorando
conforme pase el tiempo y según la situación del entorno. Cuando hablamos de “visión” nos referimos a
una visualización o representación de hacia dónde debe o quiere ir la organización en un futuro a medio,
largo plazo, es decir, del futuro que se desea.
 143

INDESOL

INSTITUTO NACIONAL DE DESARROLLO SOCIAL

PROGRAMA DE COINVERSIÓN SOCIAL 2016

2.1 Objetivo general

Contribuir a fortalecer la participación social para impulsar

el desarrollo comunitario mediante el fortalecimiento
y vinculación de los actores sociales.

2.2 Objetivo Específico

Fortalecer y vincular a los Actores Sociales para que a través

del fomento y apoyo a sus actividades promuevan la cohesión
y el capital social de grupos, comunidades o regiones que
viven en situación de vulnerabilidad o exclusión.

Población Objetivo

Actores sociales que cuentan con proyectos de desarrollo social

que coadyuven al desarrollo de grupos, comunidades o regiones
que viven en situación de vulnerabilidad o exclusión,
y cumplen los criterios de selección establecidos
en sus Reglas de Operación.
144

CONVOCATORIA
DE CAPACITACIÓN PARA EL FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL
DE OSC Y OTROS ACTORES DE LA SOCIEDAD (PF)

Objetivo General:

Contribuir a potenciar el impacto e incidencia social de los programas y acciones

implementados por organizaciones de la sociedad civil y otros actores de la sociedad,
a través del diseño y desarrollo de acciones de capacitación que impulsen
la adquisición de conocimientos estratégicos sobre temas vinculados al desarrollo social
integral e incluyente así como la ampliación de capacidades organizativas, operativas,
de vinculación e interacción de las y los participantes.

Objetivos Específicos

1. Promover y contribuir al fortalecimiento institucional de las OSC y otros actores de la sociedad

facilitando su acceso a conocimientos teóricos y herramientas prácticas necesarias para ello.

2. Potenciar el impacto e incidencia social de sus proyectos y promover el mejoramiento

de sus modelos de vinculación e interacción.

3. Promover el acceso de las OSC y el público en general a las teleconferencias y a la oferta

de capacitación a distancia que ofrece el Sistema Integral de Capacitación del Indesol.

4. Fortalecer la vinculación entre Actores Sociales y los tres niveles de gobierno a fin
de crear sinergia del trabajo realizado por y desde las organizaciones sociales

OBJETIVO DEL PROYECTO:

Contribuir con el diseño de la planeación estratégica para el fortalecimiento institucional de las OSC
y otros actores sociales para potenciar el impacto social de sus actividades mediante el intercambio
de conocimientos y el manejo de las herramientas necesarias para definir y/o redefinir la misión, visión
y objetivos de las organizaciones, identificar las dimensiones y áreas de oportunidad y sus estrategias
de acción social con las personas participantes en los cursos en las Coordinaciones de Sede
del Programa de Profesionalización del Indesol.
 145

INTRODUCCIÓN A LAS REGLAS DE OPERACIÓN DEL PCS

La diversidad de Actores Sociales comprometidos en un trabajo corresponsable para el desarrollo social,

con diversos niveles de profesionalización, hace pertinente la existencia de Programas de fomento, para
contribuir a fortalecer sus capacidades, conocimientos y modelos de interacción social, promover las
condiciones institucionales que coadyuven al fortalecimiento del trabajo de los actores sociales, a fin de
propiciar un mayor profesionalismo e impacto en su quehacer, buscando formas creativas de aprovechar,
transparentar y hacer eficiente el uso de los recursos públicos.

El Programa de Coinversión Social (PCS), fortalece y vincula entre sí y con los diversos órganos de
gobierno a los Actores Sociales para que a través del fomento de sus actividades promuevan la cohesión y
capital social, así como el desarrollo humano y social de grupos, comunidades o regiones que viven en
situación de vulnerabilidad o exclusión.

Desde un enfoque transversal y con perspectiva de género, en sinergia con los Actores Sociales, el PCS
busca contribuir a promover la igualdad de oportunidades y de trato entre mujeres y hombres. Por lo tanto,
el PCS, contribuye a dirigir los esfuerzos conjuntos para la atención de grupos de población que viven
situaciones de vulnerabilidad o exclusión, tales como mujeres, hombres, indígenas, personas adultas
mayores, personas con discapacidad, jóvenes, niñas y niños entre otros, propiciando su inclusión en el
desarrollo social desde un enfoque de derechos.

En un marco de corresponsabilidad apoya proyectos que incorporen acciones de promoción del

desarrollo humano y social, fortalecimiento y profesionalización e investigación para el desarrollo social;
así como acciones de fomento. Conforme a la Matriz de Indicadores para Resultados (MIR) del PCS, el fin
o impacto del Programa consiste en contribuir a fortalecer la participación social para impulsar el
desarrollo comunitario mediante el fortalecimiento a los actores sociales. En el marco de la medición de la
pobreza multidimensional, el PCS fomenta la cohesión social al contribuir al desarrollo del capital social
mediante la promoción de la interacción social, la inclusión en la toma de decisiones y la pertenencia de
los Actores Sociales y de la población beneficiada por éstos.

El PCS fomenta la participación de dos diferentes tipos de Actores Sociales: organizaciones de la

sociedad civil, e instituciones de educación superior y centros de investigación.

Asimismo, el Programa contribuye al cumplimiento del Objetivo 2.2 del Plan Nacional de Desarrollo
2013- 2018, en el que se establece como prioridad el transitar hacia una sociedad equitativa e incluyente.
Al respecto, las acciones de este Programa se alinean a la Estrategia 2.2.1 del Plan Nacional de Desarrollo
que busca generar esquemas de desarrollo comunitario a través de procesos de participación social. En
cuanto a las prioridades sectoriales, este Programa se alinea al Objetivo 5 del Programa Sectorial de
Desarrollo Social, el cual tiene como propósito fortalecer la participación social para impulsar el desarrollo
comunitario a través de esquemas de inclusión productiva y cohesión social, así como a la Estrategia 5.1,
que busca fortalecer a los actores sociales para que a través de sus actividades promuevan el desarrollo de
la cohesión y el capital social de grupos y regiones que viven en situación de vulnerabilidad y exclusión.
Adicionalmente, el programa contribuye al siguiente Objetivo de Desarrollo Sostenible: Objetivo 17,
específicamente en su inciso 17.17. “Alentar y promover la constitución de alianzas eficaces en las esferas
pública, público-privada y de la sociedad civil, aprovechando la experiencia y las estrategias de obtención
de recursos de las asociaciones”.
146

VISIÓN

Somos una entidad sin ánimo de lucro, innovadora, consolidada y sustentable que promueve el desarrollo
humano y social a través del trabajo conjunto y articulado en red de las Organizaciones de la Sociedad
Civil y otros actores de la sociedad, orientado con un liderazgo colectivo.

Una institución con posicionamiento y visibilidad que goza de la confianza social para promover la
corresponsabilidad de personas y empresas involucrándoles en el impulso de las causas sociales.

Con amplia capacidad para apoyar la sustentabilidad de programas para el desarrollo humano y social,
impulsando el fortalecimiento institucional de las entidades sin ánimo de lucro e implementando proyectos
de innovación social mediante la acción conjunta a través de la articulación en red de las Organizaciones
de la Sociedad Civil.

MISIÓN

La fundación tiene como objeto y misión social, la promoción del capital humano y social para darle
sustentabilidad a los programas y proyectos de atención a los grupos vulnerables, con un enfoque de
derecho y de género, buscando que las personas organizadas en entidades sin ánimo de lucro, se conviertan
en protagonistas y artífices de su propio desarrollo.

Promovemos el empoderamiento ciudadano, la corresponsabilidad y el servicio social para contribuir a la

construcción de ciudadanía, coadyuvando al desarrollo de competencias para la creación y el
fortalecimiento institucional de las OSC y para que se conviertan en emprendimientos sociales
sustentables.

Impulsamos la generación de sinergias y el capital social para la búsqueda solidaria de soluciones a

problemas comunes siguiendo como estrategia la formación de grupos, la constitución y articulación en red
de las OSC, para la realización de programas y proyectos de manera conjunta que potencien el impacto de
las acciones sociales de atención a los grupos vulnerables.

Creamos las condiciones para el intercambio de experiencias y prácticas exitosas en pro del
conocimiento auto gestivo y diseñamos nuestras iniciativas de innovación social basadas en diagnósticos
participativos con enfoque de género y de derechos, propiciando la transparencia, la rendición de cuentas y
la contraloría social en la movilidad de los recursos.

Conformamos un Equipo Interdisciplinario caracterizado por su gran vocación de servicio, de alto perfil
y con experticia en las tecnologías y metodologías de las ciencias del comportamiento y del trabajo social.
La experticia de este equipo se basa en el conocimiento relativizado al tercer sector y fundamentado en la
experiencia de su trabajo en las Organizaciones de la Sociedad Civil.
 147

1.-PROGRAMA DE DESARROLLO HUMANO

Con este programa se ofrece un Modelo de Desarrollo Humano para contribuir a la formación y
cualificación de los líderes y dirigentes de las organizaciones sin ánimo de lucro. Se busca estimular la
participación social promoviendo la auto conducción personal, la auto gestión grupal, la corresponsabilidad
y el servicio social como coadyuvantes en la construcción de ciudadanía.

Como estrategia se ofrecen servicios de capacitación y asesorías técnicas para la formación del liderazgo
social y la implementación del modelo en organizaciones ocupadas en el desarrollo humano.

2.-PROGRAMA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Este programa se basa en la aplicación de un Modelo de Desarrollo Organizacional, basado en

investigaciones, estudios y sistematización de experiencias de organizaciones sin ánimo de lucro, para
orientar su proceso de creación, desarrollo y consolidación, con la finalidad de que logren convertirse en
emprendimientos sociales sustentables.

Con este programa se realizan intercambios de prácticas exitosas, sistematizaciones y se ofrecen

servicios de capacitación, consultoría y asesoría técnica gratuita para impulsar la profesionalización, el
fortalecimiento institucional y el desarrollo organizacional de las OSC.

En la actualidad se encuentra en etapa de diseño, una propuesta para la certificación de las OSC que
mediante convenio de cooperación, implementen el MoDO -Modelo de Desarrollo Organizacional,
propuesto por nuestra Fundación.

3.-PROGRAMA DE DESARROLLO COMUNITARIO.

Mediante este programa se canalizan recursos y ofrecen apoyos financieros, materiales, humanos y de
conocimientos a intervenciones sociales que incidan en el mejoramiento del bienestar de grupos
vulnerables. Se sigue como línea estratégica el desarrollo de competencias (conocimientos, capacidades,
destrezas tecnológicas, de gestión e institucionalidad) estimulando el empoderamiento ciudadano y la auto
gestión comunitaria para que personas, grupos sociales y comunidades asuman el protagonismo de su
propio desarrollo.

Se impulsa como línea estratégica, la generación de sinergias, alianzas y articulaciones en red entre
varios actores sociales para la realización conjunta de programas y proyectos con el fin de potenciar su
impacto social. Se promueven y apoyan emprendimientos sociales que contribuyan a la generación de una
economía social y solidaria.

4.-PROGRAMA DE DESARROLLO TECNOLÓGICO.

Se busca promover la investigación, la innovación y el desarrollo de Modelos de Interacción para la

Atención e Intervención Social, para optimizar la formulación y diseño de los programas y proyectos
sociales de las organizaciones sin ánimo de lucro e incorporando estándares de calidad, eficiencia,
coordinación, transparencia y eficacia en el accionar de las Organizaciones de la Sociedad Civil.