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Análisis de caso:

Google Inc.

NOMBRES:
MANUEL ESCALONA FARIÑA
EDGARDO CONTRERAS CONTRERAS

Programa: Gestión Directiva en


Ambientes Complejos y Cambiantes. 1

2019
INTRODUCCIÓN

Hemos observado como las empresas durante su vida tienden a enfrentar


diferentes fases de desarrollo. El modelo de Greiner viene a sugerir que, las
organizaciones, a medida que crecen, van transitando una serie de etapas, pudiendo
observarse modelo de fases de crecimiento (seis), requiriendo estrategias y
estructuras apropiadas para hacerles frente, en la cual, cada una requiere de una
estructura organizacional y estrategias para enfrentarlas y superarlas. Es decir, cada
etapa se ve asociada con la necesidad de afrontar una crisis específica.

Este modelo, según Alberto Vásquez, Profesor de la Universidad Alberto


Hurtado, en su artículo propone una adaptación del modelo Greiner para
comprender el motivo de ciertos estilos de gestión, estructuras organizacionales y
mecanismos de coordinación1, pasando a detallarse a continuación:

1. Crecimiento a través de la creatividad: En la fase de nacimiento de una


organización, el énfasis está en crear un producto y un mercado. Aquí son las
características del período de evolución creativa; Compañía en lanzamiento.

2. Crecimiento a través de la dirección: Crecimiento sostenido, estructura de


organización funcional, contabilidad, gestión de capital, incentivos,
presupuestos, estandarización de procesos; período de crecimiento sostenido
bajo un buen liderazgo y la dirección competente.

3. Crecimiento a través de la delegación: Estructura descentralizada de la


organización, nivel de responsabilidad a nivel operacional y de mercado.

4. Crecimiento a través de la coordinación y la supervisión: se caracteriza por el


uso de sistemas formales por lograr una mayor coordinación; La formación de
grupos de producto, motivación con la distribución de beneficios a nivel
inferior.

5. Crecimiento a través de la colaboración: Acción de equipo para solucionar


problemas, equipos de trabajo multidisciplinarios. Da énfasis a la
espontaneidad mayor en la acción de dirección a través de los equipos y la

1VÁSQUEZ, Alberto, “La evolución y revolución en el crecimiento de las organizaciones. Adaptación del artículo de
Larry Greiner: Evolución y Revolución a Medida que las Organizaciones Crecen. Publicado en Harvard Business
Review”, Universidad Alberto Hurtado, 2017, p. 5-9.
confrontación hábil de diferencias interpersonales, programas de educación
sobre comportamiento de equipos, sistemas de información avanzados,
incentivos por equipo.

6. Crecimiento a través de las soluciones de extra organizacionales: fusiones,


tenencias, redes de organizaciones.

En razón a lo mencionado con anterioridad, cada período evolutivo se


caracteriza por el estilo de dirección dominante mediante el cual se logró el
crecimiento, mientras que cada período revolucionario se caracteriza por el
problema de dirección dominante que debe resolverse antes de que el crecimiento
pueda continuar.
Es importante señalar que los modelos presentados a continuación, pudieran
ser normales en aquellas compañías con el crecimiento moderado respecto a largos
períodos de tiempo. Por otra parte, para las compañías que se ubican en industrias
que presentan crecimiento acelerado, tienden a experimentar las cinco fases más
rápidamente, mientras que aquéllos que se desarrollan en industrias de crecimiento
lento encuentran sólo dos o tres fases durante muchos años.

En este tenor, y tras un análisis al respecto, han surgido cinco dimensiones


importantes, como la esencia para construir el modelo de desarrollo de la
organización:

1. La edad de la organización;
2. El tamaño de la organización;
3. Las fases de evolución;
4. Las fases de revolución;
5. La proporción de crecimiento de la industria.

Para concluir, se puede señalar que el proceso de cambio juega un papel


importante en las organizaciones. La estrategia de progreso consiste en ejercer un
dominio sobre el cambio. Claramente es el aporte mutuo que debe existir,
trabajador y empresa, ambos responsables, comprometidos y verdaderos agentes de
cambio que permitirán una efectiva y renovada gestión en la organización, lo cual
asegurará una gestión de calidad, que significará finalmente un trabajo seguro que
resalta el desarrollo organizacional.

El cambio que se realice, afectará, sin duda, las relaciones de poder,


estabilidad de roles y satisfacción individual al interior de la organización. La gente
solo busca el cambio cuando experimenta una crisis. Además de reconocer el
problema, se deberá entender bien la intervención para de esta forma lograr
identificar y evitar nuevos inconvenientes.
CASO GOOGLE

Google Inc. crece en aquellos momentos en que la internet aún se


encontraba en una etapa incipiente, demostrando al poco tiempo, que la web es
rentable sin hacer el mal como indica uno de sus lemas.
Con proyectos y estrategias de publicidad claras a través de la incorporación
en su buscador del servicio de publicidad AdWords, genera resultados de búsquedas
en el cual se diferenciaba la publicidad de manera clara.
Para muchos, Google es conocido por su buscador, pero cuenta con distintos
servicios tales como: Gmail, Google Earth, Google Calendar, Google Desktop,
Blogger, Google News, Google Talk, Google Toolbar, Google Video, entre otros.

Para lograr alcanzar este ritmo y logros que idearon y plasmaron sus
fundadores, se impulsaron una serie de acciones y estrategias concretas de corto
plazo a las que van destinadas la mayor parte de los recursos de la empresa.
Estrategias visionarias, pues se debía consolidar una cultura de la
organización rápida y fuerte en su estructura, tales como;

1. Un tiempo del 20% consistente en proporcionar a cada empleado una


porción de la jornada laboral para desarrollo de proyectos puramente
personales.
2. Se establecieron sistemas de control y evaluación del desempeño de cada
empleado realizado por los propios compañeros de trabajo
3. Un reconocimiento social informalmente otorgado por determinado grupo, el
cual resulta ser un criterio de evaluación de cada empleado.
4. Se les entrega a los trabajadores la libertad con la finalidad que ellos mismos
estimen el tiempo para el desarrollo de su trabajo.
5. La elección de empleados por sus competencias, actitudes y aptitudes,
aficiones.
6. La importancia de la iniciativa.

De esta manera, los distintos problemas y posibles soluciones responden al


estilo y filosofía presentada por Google, las cuales apuestan por un desarrollo
personal y por la esencia de aquel colaborador que le permita generar mayor
productividad, reconociendo la movilidad funcional como eje del conocimiento
propio de la organización. Por lo que Google mas allá de competir con sus rivales, se
propuso demostrar que la internet es libre, que el futuro de la tecnología está en la
web y que el éxito de la empresa se encuentra en su interior hacia como se debe
enfrentar el futuro.
Es así como la mision de Google consiste en organizar información proveniente
de todo el mundo y hacerla accesible (en 2005, Schmidt, había sugerido que “de
acuerdo con los cálculos actuales, tomaría 300 años organizar toda la información
del mundo).

FODA GOOGLE

 FORTALEZAS:

 Fuerte imagen.
 Capacidad para innovar.
 Fidelización de sus empleados.
 Diversificación de productos.

 OPORTUNIDADES:

 Productos innovadores.
 Conocimiento de la marca.
 Diversificación de contenidos.
 Aprovechamiento del creciente mercado digital y tecnológico.

 DEBILIDADES:

 Dependencia del internet.


 Caída de precios en publicidad.
 Escasa presencia física.

 AMENAZAS:

 Fuerte competencia.
 Políticas internacionales.
 Imitación de productos.

DESARROLLO DEL CASO


Establecer directrices que permitan comprender el modelo de crecimiento y
desarrollo de Google nos trasladan hacia un modelo lleno de éxito pues la apuesta
que realizaron Brin y Page revolucionó los motores de búsqueda que reinaban hasta
finales de la década de los 90. De esta manera, sus fundadores, veían oportunidades
a desarrollar productos y obtener recursos económicos que retribuyeran la inversión
inicial y prosperará a futuro. La forma que se estableció fue la misma que utilizaban
los portales de la época, Yahoo y Altavista, los denominados listados pagados, para
lo cual Google, además de utilizar este sistema, inventó inmediatamente un sistema
que otorgaba más seriedad y parecía más justo para los clientes, como fueron los
listados contextuales.

De acuerdo con Greiner, los graves problemas que afectan a las compañías
están arraigados más en las decisiones del pasado que en los eventos presentes o
dinámicas del mercado. Así, expone que las compañías tienden a fallar al no
percatarse de que su éxito futuro depende de la situación interna y del estado de
evolución de su desarrollo, es decir, una cultura fuertemente arraigada, para
finalmente concluir que el futuro de la organización no es determinado por las
fuerzas externas, sino más bien por la historia misma de la organización 2.
Aseveraciones que vienen a marcar propuestas innovadoras y visionarias de Brin y
Page la cuales marcaron la creación de una cultura organizacional, que según Eileen
Habelow, vicepresidenta de desarrollo organizacional de Randstad, es una cultura
única, agrega que, las culturas en cada organización tienden a ser únicas, y las
compañías que están buscando cambiar su cultura, deberían enfocarse en algunas
áreas claves como la moral de sus empleados a través de programas de incentivos y
de capacitación, definiendo claramente los valores a través de la misión y visión,
estableciendo líderes fuertes que marquen la pauta y que empoderen a otros 3. Así,
queda establecido que la cultura de Google fue única, futurista, visionaria,
internamente arraigada y diseñada para favorecer la creatividad. Características que
hicieron que su crecimiento se desarrollará sin mayores dificultades.

Ahora, haciendo referencia al Modelo Greiner, podemos lograr establecer


como es llevado a cabo el modelo de crecimiento empresarial, sin embargo al
analizar el caso Google, pareciera que realmente no nos enfrentamos a un
crecimiento y desarrollo estilo Greiner, a pesar de observar ciertas etapas del
crecimiento, sino que observamos una visión futurista de sus fundadores eliminando
ciertas aristas que plantea Larry Greiner como son las denominadas crisis que
afectan cada finalización de las fases anteriormente descritas. Para plasmar que en
Google no se dieron crisis en su concepción, hemos definido el concepto de Crisis
de acuerdo a la RAE, diccionario que la define como: Cambio profundo y de
consecuencias importantes en un proceso o una situación, o en la manera en que estos
son apreciados.4”De esta forma, dejamos establecido que cambios radicales nunca
2 GREINER, Larry, “La evolución y revolución en el crecimiento de las organizaciones”. Harvard Business Review, 1974,
p. 13
3 FRANCO, Catalina, “La cultura organizacional es clave para el éxito de una empresa”, 2010, disponible en:
www.tendencia21.net
4 Diccionario de la Real Academía Española.
existieron en el crecimiento de Google, pues como se indico anteriormente, Brin
y Page previeron el crecimiento y enfrentaron las fases siempre con miras a subir
de eslavón sin esperar el desarrollo de la crisis determinada, situación avalada
por Greiner, quien duda que los gerentes puedan o deban actuar para evitar las
revoluciones, pero avala una visión futurista y la describe así: “…los gerentes deben
estar en una posición de predecir los problemas futuros, para preparar soluciones y
generar estrategias antes de que una revolución se salga de las manos…” 5, cita que viene
a concordar con lo anteriormente explicado.

Ya citado Greiner, es que consideramos futurista la capacidad visionaria de


Brin y Page hacia el éxito de Google, crecimiento que se desarrolló rápido gracias a
los adelantos que significaron las redes de internet y sociales a nivel mundial,
además de no olvidar el planteamiento constante de actualización que Google
ofrece al mundo. Sin embargo, podemos obtener puntos que pueden ser asimilados
a las fases descritas por Greiner y que se asocian a las fases de creatividad,
dirección, delegación, coordinación y colaboración. Asociaciones que pasaremos a
desarrollar, comprendiendo que las fases obtenidas, en el caso Google no fueron
marcadas al límite, pues la apuesta de los fundadores es clave ya que el diseño
cultural de la organización orientó al trabajo en equipo de manera colaborativa
desde su base, dejando plasmados cada punto dentro los lineamientos valorativos
de Google.

En el caso de la fase CREATIVA, suele ser apreciada claramente pues se


desarrolla con el nacimiento de la organización y dentro de este punto es claro que
Brin y Page pensaron en un rendimiento económico tangible que lo produciría una
empresa futura bajo lineamientos visionarios, es decir, comenzaron planteando la
cultura del internet y más tarde las redes sociales; y a nivel interior, plasmaron una
cultura organizacional distinta e innovadora. De esta manera, sus esfuerzos fueron
claros hacia la creación de un producto y su correspondiente mercado generando
crecimientos grandes en el corto plazo.

Respecto a la fase de DIRECCIÓN, encontramos un eje claro y que se generó


con la necesidad a medida del crecimiento rápido de Google, como fue prever la
necesidad de un director ejecutivo experimentado que supiese organizar la empresa
y tuviera la confianza de los fundadores, así Brin y Page, quienes contaban con
desarrollo de Ingeniería, pasaron a desempeñar labores en las que presentaban más
habilidad, en el caso de Brin se convirtió en presidente de tecnología y Page en
presidente de producto, asumiento la dirección ejecutiva Eric Schmidt. La dinámica
de comenzar a organizar la empresa va asociada a la fase 2 y el delegar el puesto
más alto de la organización es avalado por John Battelle, quien expone que los
ingenieros, haciendo referencia a los fundadores de Google, no son los mejores

5 GREINER, Larry, “La evolución y revolución en el crecimiento de las organizaciones”. Harvard Business Review, 1974,
p. 13
comunicadores ni se convierten en los mejores diplomaticos o ejcutivos para
desarrollar un negocio.6

En relación a la fase de DELEGACIÓN, se plantea visible en dos aspectos. Por


un lado, la concentración del poder que ocurre de parte de los fundadores hacia la
resistencia a realizar una oferta pública, la cual eran los inversionistas los que exigían
liquidez de sus acciones y ante esto, inmediatamente la previsión fue futura y
accedieron (Brin y Page) bajo la denominada oferta pública inicial, en la que se
anunciaban dos tipos de acciones, las clase A y las clase B. Ante lo cual se estudio y
se concluyó que con ellas no se perdería la capacidad de controlar la empresa y
seguir adelante con los objetivos de Google. De esta manera la gobernabilidad de la
empresa pone de manifiesto la previsión, que ocurrió de parte de los fundadores, de
generar una crisis de mando donde se busque recuperar la gobernabilidad de la
empresa, que en este caso jamás fue perdida, pues las estrategias de crecimiento
plasmaban una cultura organizacional clara, distinta a cualquier otra organización y
futurista.

La visión de dos clases de acciones era respaldada por Page bajo la


concepción de estabilidad en horizontes de largo plazo. Dando a conocer que
quienes compraban acciones en Google no era para intervenir en las decisiones,
sino por el contrario, era porque confiaban y apostaban en el equipo de trabajo, en
el cual el tiempo, la estabilidad e independencia eran importante para desarrollarse
en tranquilidad.

Los enfoques poco convencionales, eran una guía que describía el punto dos
de las características que establece Greiner dentro de la fase de delegación, donde
expone que se emplean reparto de ganancia y pagos extraordinarios para estimular
la motivación7 de dirigencia de la innovación, como es el hecho de que a los
ingenieros se les instaba a dedicar 20% de su tiempo a trabajar en proyectos de su
elección, o dedicarse a trabajar en equipo pequeño e invertir en negocios
prometedores con pocas probabilidades de éxito. Estas instancias generaban
estimulación de la fase de delegación, donde todos trabajaban a la par y
presentaban perfiles similares, en el cual la creatividad debía fluir. Además se instaba
a optar a nuevas pagas extraordinarias que podían ser desarrollados dentro del 20%
de tiempo de libre disposición. En si, todos sabían que hacer y la necesidad de Brin
y Page constante pasaba a ser observada como distante.

La cuarta fase, correspondiente a la COORDINACIÓN, va asociada a la


cultura organizacional de la empresa, al crecer la empresa, se produce una
ampliación de su sistema, es decir, trabajaban en grupos pequeños, todos juntos en
grandes salas y aquello se transformó hacia una empresa, como describe el diario
online la información, se transformó en una empresa estilo universidad, en la que los

6 BATTELLE, John, “The Search: How Google and Its Rivals Rewrote the Rules of Business and Transformed Our
Culture", Nueva York, 2005.
7 GREINER, Larry, “La evolución y revolución en el crecimiento de las organizaciones”. Harvard Business Review, 1974,
p. 8
colaboradores cuentan con todos los servicios que se puedan imaginar, desde
lavanderías a restaurant buffet con una gran cantidad de platos a elección, además
es posible encontrar pizarras en todos los rincones del campus, motivo que si ocurre
una idea se pueda plasmar inmediatamente. Todo el recinto busca promover la
creatividad de sus colaboradoras, para que aquellos no deban preocuparse de nada
más. En este punto se prevee la crisis que pudiera generarse, denominada cinta roja,
pues la organización ya había establecido una cultura de canales informales que
favorecería el desempeño de sus colaboradores.

La fase 5 denominada COLABORACIÓN, apunta hacia la autodisciplina, pues


tener todo tipo de servicios a disposición de los colaboradores, incluso la libertad
de de horario y vestimenta para asistir al lugar de trabajo, puede generar abuso y
aprovechamiento de esos beneficios que Google les entrega, por lo cual lograr la
autodisciplina que exige la cultura de la empresa juega un papel fundamental, pues
los enfoques de trabajo en equipo y experimentar dentro de la organización pasan a
ser primordiales.

Finalmente, Alberto Vásquez propone que para mejorar la calidad


organizacional en entornos cambiantes y competitivos se deberá resolver con
sistemas de gestión orientados a desarrollar y fortalecer sólidas culturas
organizacionales que garanticen la flexibilidad e integración, al mismo tiempo que
garanticen la eficiencia y eficacia de la organización en el cumplimiento de las
metas8. Opinión que concuerda con el desarrollo de Google desde sus inicios, pues
más allá de ser una empresa que orientó sus políticas a consolidarse rápidamente a
nivel cultural, también determinó los ejes que la harían mantener vigente y lograr el
éxito, gracias a su constitución interna, que tiene hasta nuestra actualidad.

8 VÁSQUEZ, Alberto, “La evolución y revolución en el crecimiento de las organizaciones. Adaptación del artículo de
Larry Greiner: Evolución y Revolución a Medida que las Organizaciones Crecen. Publicado en Harvard Business
Review”, Universidad Alberto Hurtado, 2017, p. 9.

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