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Traducción Fisrt Moved Advantage

Un estudio examinó la literatura teórica y empírica para obtener información sobre las
ventajas y desventajas de las empresas pioneras o pioneras. Hay 3 ventajas principales de
ser una empresa de primer movimiento. El primero, el liderazgo tecnológico, resulta de las
ventajas derivadas de la curva de aprendizaje o experiencia y el éxito en las carreras de
patentes o investigación y desarrollo. La segunda ventaja se produce cuando la empresa
pionera puede adelantarse a sus rivales en la adquisición de activos escasos, como recursos
físicos u otros insumos de proceso. La tercera ventaja surge cuando los compradores
incurren en costos al intentar cambiar de la marca de primer jugador a la marca de un
participante tardío en el mercado. Las desventajas para los que se mueven por primera vez
son esencialmente las ventajas que disfrutan los participantes tardíos: 1. la capacidad de
viajar libremente en inversiones de primer jugador, 2. resolución de la incertidumbre
tecnológica y del mercado, 3. discontinuidades tecnológicas que proporcionan nuevos
caminos para la entrada, y 4. tipos de inercia que dificultan que el titular se adapte al
cambio ambiental.

INTRODUCCIÓN
¿Cuáles son exactamente las ventajas del primer jugador? ¿En qué condiciones surgen y
por qué mecanismos específicos? ¿Los que se mueven por primera vez obtienen ganancias
superiores al promedio? ¿Y cuándo le interesa a una empresa buscar oportunidades de
primer movimiento, en lugar de permitir que sus rivales realicen las inversiones pioneras?
En este documento examinamos estas y otras preguntas relacionadas. Clasificamos los
mecanismos que confieren ventajas y desventajas a las empresas de primer movimiento, y
evaluamos críticamente la literatura teórica y empírica relevante. El reciente florecimiento
del trabajo teórico en economía industrial proporciona un rico conjunto de modelos que
ayudan a que la comprensión de las ventajas del primer jugador sea más precisa. También
hay un creciente cuerpo de literatura empírica sobre los efectos del orden de entrada.
Nuestro objetivo es comenzar a proporcionar un mapeo más detallado de los mecanismos y
resultados, para que sirva de guía para futuras investigaciones.
Definimos las ventajas del primer motor en términos de la capacidad de las empresas
pioneras de obtener beneficios económicos positivos (es decir, beneficios superiores al
costo de capital). Las ventajas del primer motor surgen endógenamente dentro de un
proceso de múltiples etapas, como se ilustra en la Figura 1. En la primera etapa se genera
cierta asimetría, lo que permite a una empresa en particular ganar ventaja sobre sus rivales.
Esta oportunidad de primer jugador puede ocurrir porque la empresa posee algunos
recursos únicos o previsión, o simplemente por suerte. Una vez que se genera esta
asimetría, una variedad de mecanismos pueden permitirle a la empresa explotar su
posición; Estos mecanismos mejoran la magnitud o durabilidad (o ambas) de las ganancias
de los primeros.
Nuestra discusión está organizada de la siguiente manera. Primero consideramos los
modelos teóricos y la evidencia empírica en tres categorías generales en las que se puede
lograr la ventaja de primer jugador: liderazgo en tecnología de productos y procesos,
prevención de activos y desarrollo de costos de cambio de compradores. Luego
examinamos las posibles desventajas de las empresas que se mueven por primera vez (o por
el contrario, las ventajas relativas que disfrutan los rivales que se mueven tarde). Estos
incluyen problemas de free-rider y una tendencia a la inercia o respuesta lenta por parte de
los titulares establecidos. La siguiente sección aborda una serie de cuestiones conceptuales
básicas. Estos incluyen la naturaleza endógena de las oportunidades de primer jugador y
varias preguntas de definición y medición. Concluimos con una evaluación de
oportunidades para investigación adicional y una discusión de implicaciones gerenciales

MECANISMOS QUE LLEVAN A LAS VENTAJAS DEL PRIMER MOVIMIENTO


Las ventajas del primer motor surgen de tres fuentes principales: (1) liderazgo tecnológico,
(2) preferencia de activos y (3) costos de cambio de comprador. Dentro de cada categoría
hay una serie de mecanismos específicos. En esta sección examinamos la literatura teórica
y empírica existente sobre estas tres categorías generales de ventajas de primer jugador.
Los modelos teóricos analizados en esta sección suponen la existencia de cierta asimetría
inicial entre los competidores que puede ser explotada por la empresa de primer
movimiento. Esta asimetría inicial es crítica; sin él, no surgen ventajas de primer jugador.
Las formas en que puede producirse esta asimetría se consideran más adelante en el
documento.
Liderazgo tecnológico
Los primeros en moverse pueden obtener ventajas a través del liderazgo sostenible en
tecnología. Se consideran dos mecanismos básicos en la literatura: (1) ventajas derivadas de
la curva de aprendizaje ”o“ experiencia ”, donde los costos caen con la producción
acumulada, y (2) éxito en carreras de patentes o I + D, donde los avances en la tecnología
de productos o procesos son una función de los gastos de I + D.
curva de aprendizaje
estándar, los costos de producción unitaria caen con la producción acumulada. Esto genera
una ventaja de costo sostenible para el participante inicial si el aprendizaje puede
mantenerse en propiedad y la empresa puede mantener el liderazgo en la participación de
mercado. Este argumento fue popularizado por el Boston Consulting Group durante la
década de 1970 y ha tenido una influencia considerable en el campo de la gestión
estratégica.
En un artículo teórico seminal, Spence (1981) demostró que cuando el aprendizaje puede
mantenerse patentado, la curva de aprendizaje puede generar barreras sustanciales para la
entrada. Menos de un puñado de empresas pueden competir de manera rentable. A pesar de
la alta concentración de vendedores, siguen existiendo incentivos para una competencia
vigorosa. Las empresas que ingresan pueden vender inicialmente por debajo del costo en un
esfuerzo por acumular una mayor experiencia y, por lo tanto, obtener una ventaja de costo a
largo plazo. Tal competencia reduce drásticamente las ganancias.

Ghemawat (1984) da evidencia empírica de la prevención basada en el aprendizaje en el


caso del desarrollo de DuPont de un proceso innovador para el dióxido de titanio, y de
Porter (1981), quien discute la ventaja sostenida de Procter and Gamble en los pañales
desechables en los Estados Unidos. Del mismo modo, Shaw y Shaw (1984) sostienen que
los participantes tardíos en los mercados europeos de fibra sintética no lograron obtener
cuotas de mercado significativas o posiciones de bajo costo, y muchos finalmente
abandonaron. Las ventajas basadas en el aprendizaje también son evidentes en el caso de
Lincoln Electric Company (Fast, 1975); La entrada temprana al mercado de la empresa con
productos patentados superiores, junto con un sistema gerencial que promueve la reducción
continua de costos en un entorno tecnológico evolutivo, le ha permitido a la empresa
mantener una alta rentabilidad durante décadas.
Ghemawat y Spence (1985) y Lieberman (1987c) enfatizan en la difusión de tecnología
entre empresas, que disminuye las ventajas de primer jugador derivadas de la curva de
aprendizaje. Ahora se reconoce generalmente que la difusión «ocurre rápidamente en la
mayoría de las industrias, y las ventajas basadas en el aprendizaje están menos extendidas
de lo que comúnmente se creía en la década de 1970. Los mecanismos para la difusión
incluyen movilidad de la fuerza laboral, publicación de investigaciones, comunicación
técnica informal, ingeniería inversa ”, recorridos por la planta, etc. Para una muestra de
empresas en diez industrias, Mansfield (1985) descubrió que la tecnología de proceso se
filtra más lentamente que la tecnología del producto, pero los competidores generalmente
obtener acceso a información detallada sobre productos y procesos dentro de un año de
desarrollo. Lieberman (1982, 1987b) muestra que la difusión de la tecnología de procesos
permitió la entrada tardía en una muestra de 40 industrias de productos químicos, a pesar de
los fuertes efectos de la curva de aprendizaje a nivel de la industria.
Cuando la ventaja tecnológica es en gran medida una función de los gastos de RéD, los
pioneros pueden obtener ventajas si la tecnología puede patentarse o mantenerse como
secretos comerciales. Esto se ha formalizado en la literatura de economía teórica en forma
de R £ D o carreras de patentes donde las ventajas son a menudo disfrutadas por la empresa
de primer movimiento. Gilbert y Newbery (1982) fueron los primeros en desarrollar un
modelo de patentamiento preventivo, en el que una empresa con un comienzo temprano en
la investigación explota su liderazgo para disuadir a los rivales de ingresar a la carrera de
patentes. Documentos posteriores de Reinganum (1983), Fudenberg et al. (1983) y otros
muestran que la prevención exitosa por parte del líder depende de suposiciones con
respecto a la naturaleza estocástica del proceso Reé «D y de la incapacidad de los
seguidores de" saltar "por delante del titular. Un defecto general de la literatura sobre la
carrera de patentes es la suposición de que todas las devoluciones van exclusivamente al
ganador de la carrera.
Como cuestión empírica, tales carreras de patentes parecen ser importantes solo en unas
pocas industrias, como la farmacéutica. En la mayoría de las industrias, las patentes
confieren solo una protección débil, son fáciles de "inventar" o tienen un valor transitorio
dado el ritmo del cambio tecnológico. Para una muestra de 48 innovaciones de productos
patentados en productos farmacéuticos, químicos y eléctricos, Mansfield et al. (1981)
descubrieron que, en promedio, los imitadores podrían duplicar las innovaciones patentadas
en aproximadamente el 65 por ciento del costo de los innovadores; la imitación fue bastante
rápida, con un 60 por ciento de las innovaciones patentadas limitadas en 4 años. La
imitación parece relativamente más costosa en la industria farmacéutica, donde los
imitadores deben pasar por los mismos procedimientos de aprobación regulatoria que la
empresa innovadora. Levin y col. (1984) encontraron una amplia variación entre industrias
en el costo y el tiempo requerido para la imitación. También encontraron diferencias entre
industrias en los mecanismos de apropiabilidad, con ventajas de la curva de tiempo y
aprendizaje relativamente importantes en muchas industrias, y patentes importantes en
pocas. En un estudio que utiliza la base de datos PIMS, Robinson (1988) descubrió que las
empresas pioneras se benefician de patentes o secretos comerciales en un grado
significativamente mayor que los seguidores (29 por ciento frente a 13 por ciento). Sin
embargo, también descubrió que las patentes representaban solo una pequeña proporción de
las ventajas de calidad percibidas que disfrutan los pioneros.
Varios estudios de caso han examinado el papel de las patentes en el mantenimiento de las
ventajas del primer jugador. Bresnahan (1985) analiza el uso de patentes de Xerox como
barrera de entrada. Además de las patentes clave sobre el proceso básico de Xerografía,
Xerox patentó una gran cantidad de tecnologías alternativas que defendieron a la empresa
desde la entrada hasta que los retadores utilizaron acciones antimonopolio para forzar la
licencia obligatoria. Bright (1949) argumenta que el dominio a largo plazo de GE en la
industria de la lámpara eléctrica se derivó inicialmente del control de la patente básica de
Edison, y luego se mantuvo mediante la acumulación de cientos de patentes menores en la
lámpara y el equipo asociado.
I + D e innovación no tienen por qué limitarse al hardware físico; Las empresas también
realizan mejoras en los sistemas de gestión y pueden inventar nuevas formas de
organización. La innovación organizacional a menudo se difunde lentamente y, por lo
tanto, puede transmitir una ventaja de primer movimiento más duradera que la innovación
de productos o procesos (Teece, 1980). Chandler (1977) describe las innovaciones
gerenciales que permitieron a los productores explotar las economías de escala
recientemente disponibles en la fabricación y distribución a fines del siglo XIX. Muchas de
estas empresas, por ejemplo. American Tobacco, Campbell Soup, Quaker Oats, Procter and
Gamble, aún conservan posiciones dominantes en sus industrias
Preemption de bienes escasos
La empresa que se mueve por primera vez puede obtener ventajas al adelantarse a sus
rivales en la adquisición de activos escasos. Aquí, el primer jugador gana ventaja al
controlar los activos que ya existen, en lugar de los creados por la empresa a través del
desarrollo de nuevas tecnologías. Dichos activos pueden ser recursos físicos u otras
entradas de proceso. Alternativamente, los activos pueden estar relacionados con el
posicionamiento en el "espacio", incluido el espacio geográfico, el espacio del producto, el
espacio de estantería, etc.
Preemption de factores de entrada
Si la empresa que se mueve por primera vez tiene información superior, es posible que
pueda comprar activos a precios de mercado inferiores a los que prevalecerán más adelante
en la evolución del mercado. Dichos activos incluyen depósitos de recursos naturales y
venta minorista o manufactura principal lugares. Aquí, las ganancias obtenidas por el
primer jugador son rentas económicas puras. Un primer jugador con información superior
puede (en principio) recaudar todos los alquileres ganados en activos no móviles, como
depósitos de recursos y bienes inmuebles. * La empresa también puede apropiarse de
algunos de los alquileres que se acumulan para activos potencialmente móviles como como
empleados, proveedores y distribuidores. La empresa puede cobrar dichos alquileres si
estos factores están vinculados a la empresa al cambiar los costos, de modo que su
movilidad está restringida.
Un estudio empírico de las ventajas del primer motor en el control de los recursos naturales
es Main (1955). Main argumenta que la concentración de depósitos de níquel de alta ley en
una sola área geográfica hizo posible que la primera compañía en el área obtuviera los
derechos de prácticamente todo el suministro y, por lo tanto, dominara la producción
mundial durante décadas

Preemption de ubicaciones en el espacio de características geográficas y de productos

Los primeros en moverse también pueden ser capaces de disuadir la entrada a través de
estrategias de prevención espacial. En muchos mercados hay 'espacio' para solo un número
limitado de empresas rentables; el primer jugador a menudo puede seleccionar los nichos
más atractivos y puede tomar medidas estratégicas que limitan la cantidad de espacio
disponible para los participantes posteriores. El "espacio" predecible puede interpretarse en
términos generales para incluir no solo el espacio geográfico, sino también el espacio de
estantería y el "espacio de características del producto" (es decir, nichos para la
diferenciación del producto).
La teoría de la prevención espacial se desarrolla en documentos de Prescott y Visscher
(1977), Schmalensee (1978), Rao y Rutenberg (1979) y Eaton y Lipsey (1979, 1981). El
argumento básico es que el primer jugador puede establecer posiciones en el espacio
geográfico o de productos de manera tal que a los recién llegados les resulta poco rentable
ocupar los intersticios. Si el mercado está creciendo, los titulares llenan nuevos nichos antes
de que la nueva entrada sea rentable. La entrada se repele a través de la amenaza de la
guerra de precios, que es más intensa cuando las empresas se posicionan más cerca. El
compromiso actual se proporciona a través de costos de inversión hundidos.
La evidencia empírica sugiere que la prevención exitosa a través del espacio geográfico es
rara. En su estudio de la industria del cemento, Johnson y Parkman (1983) no encontraron
evidencia de una preferencia geográfica exitosa a pesar de que las características
estructurales de la industria sugieren que tales estrategias serían probables. En un estudio de
los mercados de periódicos locales, Glazer (1985) no encontró diferencias en las tasas de
supervivencia entre las empresas de primer y segundo motor. Una explicación para estos
hallazgos es que todas las empresas en los mercados de cemento y periódicos tienen
tecnologías y oportunidades de entrada similares, por lo que la competencia preventiva por
sitios preferidos lleva las ganancias a cero. En otras palabras, no hubo asimetrías iniciales
en el tiempo o la información para ser explotada
DESVENTAJAS DEL PRIMER MOVIMIENTO

Los mecanismos que benefician al primer jugador pueden ser contrarrestados por varias
desventajas. Estas desventajas de primer jugador son, en efecto, ventajas que disfrutan las
empresas que se mueven tarde. Las personas que se mudan tarde pueden beneficiarse de: (1) la
capacidad de "libre" en inversiones de primer movimiento, (2) resolución de incertidumbre
tecnológica y de mercado, (3) discontinuidades tecnológicas que proporcionan "puertas" para
nuevas entradas, y (4) varios tipos de "inercia del titular" que dificultan que el titular se adapte al
cambio ambiental. Estos fenómenos pueden reducir, o incluso negar por completo, la ventaja neta
del titular derivado de los mecanismos considerados anteriormente

Efectos de jinete libre


Los que se mudan tarde pueden ser “libres” en las inversiones de una empresa pionera en
una serie de áreas que incluyen RéD, educación del comprador y desarrollo de
infraestructura. Como se mencionó anteriormente, los costos de imitación son más bajos
que los costos de innovación en la mayoría de las industrias. Sin embargo, los innovadores
disfrutan de un período inicial de monopolio que no está disponible para las empresas
imitadoras. La capacidad de las empresas seguidoras para conducir libremente reduce la
magnitud y la durabilidad de las ganancias del pionero y, por lo tanto, su incentivo para
realizar inversiones tempranas.
La literatura teórica se ha centrado en gran medida en las implicaciones de los efectos del
free-rider en forma de derrames de información en R £ D (Spence, 1984; Baldwin y Childs,
1969), y la mejora de la productividad basada en el aprendizaje (Ghemawat y Spence,
1985; Lieberman , 1987c). Como se mencionó anteriormente, los estudios empíricos
documentan una alta tasa de difusión de tecnología entre empresas en la mayoría de las
industrias.
Guasch y Weiss (1980) evalúan los efectos del free-rider que operan en el mercado laboral.
Dan un argumento teórico de que las empresas que se mudan tarde pueden ser capaces de
explotar la evaluación de los empleados realizada por los primeros participantes y, por lo
tanto, adquirir mano de obra calificada a menor costo. Esto se suma al hecho de que los
participantes iniciales pueden invertir en la capacitación de los empleados, con beneficios
que disfrutan los participantes posteriores que pueden contratar al personal capacitado.
Teece (1986a, b) sostiene que la magnitud de los efectos del free-rider depende en parte de
la propiedad de los activos que son complementarios o * co-especializados 'con la
innovación subyacente. Por ejemplo, EMI desarrolló el primer escáner CT pero perdió en el
mercado porque la empresa carecía de una infraestructura tecnológica y una base de
comercialización en el campo médico. Pilkington, en comparación, pudo beneficiarse
generosamente de su proceso pionero de vidrio flotado debido a sus activos y experiencia
en la industria del vidrio. En otros casos, las empresas que se mudaron tarde tuvieron éxito
en gran medida porque pudieron explotar los activos existentes en áreas como el marketing,
la distribución y la reputación del cliente, <p. Ej. IBM en computadoras personales y
Matsushita en videograbadoras (Schnaars, 1986)

Resolution of technological or market uncertainty

Los que se mueven tarde pueden obtener una ventaja a través de la resolución de la
incertidumbre tecnológica o del mercado ". Werner-sentía y Karnani (1987) consideran los
efectos de la incertidumbre sobre la conveniencia de la entrada temprana al mercado
versus la tardía. La entrada en un mercado incierto obviamente implica un alto grado de
riesgo. Argumentan que la entrada temprana es más atractiva cuando la empresa puede
influir en la forma en que se resuelve la incertidumbre. Por ejemplo, la empresa puede
establecer estándares de la industria a su favor. El tamaño de la empresa también puede
ser importante: las grandes empresas pueden estar mejor equipadas para esperar la
resolución de la incertidumbre o para cubrirse manteniendo una cartera de inversiones
más flexible. En muchos nuevos mercados de productos, la incertidumbre se resuelve
mediante la aparición de un "diseño dominante". El Modelo T Ford y el DC-3 son ejemplos
de diseños dominantes en las industrias automotriz y aeronáutica. Después de la
aparición de tal diseño, la competencia a menudo cambia al precio, transmitiendo así una
mayor ventaja sobre las empresas que poseen habilidades en la fabricación de bajo costo
(Teece, 1986b).

Shifts in technology or customer needs

Cambios en la tecnología o necesidades del cliente.


Schumpeter (1961) concibió el progreso tecnológico como un proceso de "destrucción
creativa" en el que los productos existentes son reemplazados por las innovaciones de las
nuevas empresas. Los nuevos participantes explotan las discontinuidades tecnológicas para
desplazar a los operadores existentes. Los estudios empíricos que consideran estas
discontinuidades tecnológicas o "puertas de entrada" para una nueva entrada incluyen Yip
(1982) y Bevan (1974). Foster (1986) ofrece consejos prácticos sobre cómo las
discontinuidades pueden ser explotadas por los participantes, que podrían definirse como
"primeros en moverse" en la siguiente fase tecnológica. Scherer (1980) proporciona una
lista de participantes innovadores que revolucionaron las industrias existentes con nuevos
productos y procesos. También cita numerosos ejemplos de titulares dominantes que
demostraron ser innovadores lentos pero seguidores agresivos.
Dado que la tecnología de reemplazo a menudo aparece mientras la tecnología anterior
todavía está creciendo, puede ser difícil para un titular percibir la amenaza: y tomar
medidas preventivas adecuadas. Cooper y Schendel (1976) proporcionan varios ejemplos,
como el fracaso de los fabricantes de locomotoras de vapor para responder a la invención
del diesel. Foster (1986) cita el fracaso de American Viscose en reconocer el potencial del
poliéster como reemplazo del rayón, y la falta de atención de Transitron al silicio como un
sustituto del germanio en la fabricación de semiconductores. Esta falla perceptiva está
estrechamente relacionada con la "inercia actual" que se considera a continuación.
Las necesidades de los clientes también son dinámicas, creando oportunidades para los
participantes posteriores a menos que el primer jugador esté alerta y pueda responder.
Docutel, como pionero, suministró prácticamente todo el mercado de cajeros automáticos
hasta finales de 1974. Durante los siguientes 4 años, su participación en el mercado
disminuyó a menos del 10 por ciento bajo la avalancha de Honeywell, IBM y Burroughs,
todos los cuales ofrecieron sistemas informáticos para satisfacer la necesidad emergente de
transferencia electrónica de fondos (Abell, 1978).

Inercia del titular

La vulnerabilidad del primer jugador a menudo se ve reforzada por la "inercia del titular".
Dicha inercia puede tener varias causas fundamentales: (1) la empresa puede estar
encerrada en un conjunto específico de activos fijos, (2) la empresa puede ser reacia a
canibalizar las líneas de productos existentes, o (3) la empresa puede volverse inflexible
organizacionalmente . Estos factores inhiben la capacidad de la empresa para responder a
cambios ambientales o amenazas competitivas.
La inercia de los titulares suele ser una respuesta racional que maximiza los beneficios, a
pesar de que puede conducir al deterioro de la organización. Por ejemplo, Tang (1988)
presenta un modelo que racionaliza las decisiones de la mayoría de los productores de acero
de EE. UU. De seguir invirtiendo en tecnología de hornos de hogar abierto, incluso después
de haber quedado claro que los hornos de oxígeno básicos eran superiores. Una empresa
con altos costos hundidos en plantas fijas o canales de comercialización que finalmente
resultan subóptimos puede encontrar racional "cosechar" estas inversiones en lugar de
intentar transformarse radicalmente. * MacMillan (1983) sugiere que en el entorno
rápidamente cambiante de cuidado de la salud, los viejos sistemas de cuidado de la salud
pueden estar cosechando actualmente de sus inversiones iniciales en ubicaciones y
personal. La elección adecuada entre adaptación y cosecha depende de lo costoso que sea
convertir los activos existentes de la empresa a usos alternativos. Y, como discutimos a
continuación, la inercia organizacional a menudo ha llevado a las empresas a continuar
invirtiendo en su base de activos existente mucho más allá del punto en que tales
inversiones están justificadas económicamente.

Gran parte de la literatura sobre la evitación de la canibalización se refiere a R £ D. Arrow


(1962) fue el primero en exponer el argumento teórico de que un monopolista titular tiene
menos probabilidades de innovar que un nuevo entrante, ya que la innovación destruye las
rentas de los productos existentes de la empresa. Los estudios teóricos más recientes en este
sentido incluyen Reinganum (1983) y Ghemawat (1986a). Bresnahan (1985) argumenta
que Xerox exhibió tal comportamiento después de la expiración de su monopolio de
patente: Xerox se retrasó en ciertos tipos de innovaciones y fue lento para reducir los
precios debido a su gran flota de máquinas de alquiler en el campo. Brock (1975) y Ghem-
awat (19862) hacen argumentos similares con respecto a las respuestas innovadoras de IBM
en computadoras y AT8T en PBX 's. Sin embargo, Conner (1988) muestra que bajo una
amplia gama de condiciones la estrategia óptima del titular es desarrollar un producto
mejorado pero retrasar la introducción en el mercado hasta que se vea desafiado por la
aparición de un producto rival.
Desde una perspectiva de teoría organizacional, Hannan y Freeman (1984) describen los
factores que limitan la respuesta adaptativa de los titulares. Estos incluyen el desarrollo de
rutinas y estándares organizacionales, dinámicas políticas internas y el desarrollo de
relaciones de intercambio estables con otras organizaciones. ! *
Mientras Hannan y Freeman argumentan que la inercia organizacional es a menudo un
resultado positivo de los procesos de selección, se pueden citar numerosos ejemplos
disfuncionales de dicha inercia. Abernathy y Wayne (1974) evalúan la decisión de Henry
Ford de persistir en la producción del Modelo T, mucho después de que los cambios en el
entorno competitivo hayan dejado en claro que se requieren nuevos productos. Bevan
(1974) cita las anteojeras organizacionales como un factor clave que contribuye al declive
del principal productor de papas fritas en el Reino Unido Históricamente, la gran mayoría
de las papas fritas fueron consumidas por hombres en bares. Al titular le tomó cinco años
darse cuenta de que el retador había inventado un segmento de mercado completamente
nuevo: las ventas de supermercados a mujeres y niños. Del mismo modo, Jacobson y
Hillkirk (1986) discuten la incapacidad de Xerox para percibir la creciente amenaza de la
competencia japonesa en la década de 1970. Cooper y Schendel (1976) señalan que incluso
cuando un titular se compromete a cambiar, los factores organizacionales a menudo
sabotean el esfuerzo; En su muestra, 15 titulares asumieron compromisos importantes con
las nuevas tecnologías, pero solo dos de ellos finalmente tuvieron éxito

Endogeneidad de oportunidades de primer movimiento


Una empresa dada no puede simplemente elegir si desea o no ser pionera; Oportunidades
pioneras surgen endógenamente, a través del proceso ilustrado en la Figura 1. Una empresa
obtiene oportunidades de primer jugador a través de una combinación de competencia y
suerte. Pueden estar involucrados varios tipos de competencia, incluyendo previsión
tecnológica, investigación de mercado perceptiva o desarrollo hábil de productos o
procesos. Por ejemplo, el plomo inicial de Procter and Gamble en pañales desechables
puede atribuirse a la mayoría de estos factores de competencia.
Además de generar oportunidades de primer movimiento, la competencia y la suerte
también influyen en el éxito de la empresa en la explotación de los mecanismos específicos
discutidos anteriormente. En el caso de los pañales desechables, el liderazgo inicial de
Procter and Gamble fue mejorado por su habilidad para mantener una curva de aprendizaje
patentada en la fabricación y para evitar el espacio en los estantes de los supermercados.
El dominio y la suerte también afectan las ganancias de formas que no están relacionadas
con las ventajas del primer jugador. Por ejemplo, algunos componentes de las ganancias de
pañales desechables de Procter and Gamble se pueden rastrear a las economías de la
empresa de canales de distribución compartidos y competencia general de fabricación. El
reciente aumento en la tasa de natalidad de EE. UU. Ha aumentado las ganancias de la
industria, lo que representa el efecto directo de la suerte.
En el proceso endógeno ilustrado en la Figura 1, las ganancias obtenidas por los primeros
jugadores son atribuibles fundamentalmente a la competencia y la suerte, en lugar de ser
"pioneros" per se. Pero, como cuestión práctica, a menudo es extremadamente difícil
distinguir entre competencia y suerte, particularmente en la etapa donde se generan las
oportunidades de primer jugador. Los empresarios a menudo perciben "grandes
oportunidades", muchas de las cuales finalmente resultan decepcionantes. Los inversores se
enfrentan al problema de distinguir entre visión empresarial "verdadera" y "falsa". ¡Incluso
después de que se observe el éxito o el fracaso, no es más fácil separar la contribución de la
previsión excepcional o la habilidad de la simple suerte! ''. * Dejamos este difícil problema
a los capitalistas de riesgo y a los investigadores empíricos extremadamente ambiciosos.
Sin embargo, de una manera puramente conceptual se puede distinguir útilmente entre estas
dos fuentes. Las ganancias vinculadas a las oportunidades de primer jugador que surgen de
habilidades o previsión excepcionales se pueden ver como retornos al emprendimiento
superior.

Sesgo de selección de muestra


Cuando las oportunidades de primer movimiento se generan por procesos de azar, las
empresas que aprovechan oportunidades menos atractivas pueden optar por no ingresar, o
pueden salir rápidamente y, por lo tanto, no ser observadas. ¡Se espera que los pioneros que
sobrevivan a este proceso de selección obtengan ganancias superiores a la media! ”. El
siguiente ejemplo ilustra el papel de la suerte. Suponga que una empresa determinada (que
no tiene un dominio excepcional en la investigación) se enfrenta a una oportunidad de
realizar una I + D arriesgada en un nuevo producto pionero, con una probabilidad del 50
por ciento de éxito técnico. Las ganancias esperadas son el promedio de dos componentes:
una ganancia de ar + € si la investigación tiene éxito, frente a una pérdida de 1 si el
proyecto falla. La empresa ingresa al mercado solo si el proyecto es técnicamente exitoso.
Por lo tanto, se observarán ganancias significativas supeditadas a la entrada, aunque las
ganancias esperadas (e / 2) pueden ser apenas suficientes para que la empresa sea inducida
a emprender el proyecto. Con la entrada gratuita, la competencia entre las empresas que
realizan RéD debería llevar estas ganancias esperadas a casi cero. Por lo tanto, las ventajas
del primer motor pueden permitir a los pioneros exitosos obtener altos rendimientos a pesar
de que una muestra imparcial obtiene cero beneficios económicos. Una extensión es que a
medida que aumenta el “riesgo” de R £ D, la tasa de ganancia promedio observada para las
empresas exitosas también aumenta.
El fracaso es una ocurrencia común en la práctica. Por ejemplo, Mansfield (1968) descubrió
que más de una cuarta parte de los proyectos corporativos de I + D no logran sus objetivos
técnicos. Davidson (1976) observó que alrededor del 70 por ciento de las marcas de
mercado de prueba no se expanden a nivel nacional y, por lo tanto, pueden considerarse
fallas. En un estudio empírico que consideró la naturaleza endógena de las oportunidades
de primer jugador, Boulding y Moore (1987) encontraron que las empresas pioneras no
eran rentables en promedio.
El hecho de que se requieren asimetrías basadas en la suerte o la habilidad para generar
ganancias superiores a lo normal se confirma por los resultados de modelos teóricos en los
que tales asimetrías iniciales están ausentes, p. Glazer (1985), Fudenberg y Tirole (1985) y
Gilbert y Harris (1984). Las empresas en estos modelos enfrentan una decisión de tiempo
de inversión, por ejemplo, cuándo ingresar a un mercado emergente que inicialmente es
demasiado pequeño para admitir incluso a un solo participante. Si todas las empresas tienen
información y oportunidades de inversión idénticas, el participante inicial no puede obtener
un rendimiento excesivo; la competencia por el puesto de primer jugador lleva las
ganancias asociadas a cero. La inversión preventiva ocurre en el momento más temprano en
que el participante inicial puede obtener un valor presente no negativo de las ganancias.

Problemas de definición y medición


¿Qué constituye un "primer jugador"?
Quizás el problema más fundamental con el concepto de "primer jugador" es el de
definición. Si una empresa ingresa a un mercado establecido, pero explota alguna
discontinuidad tecnológica o atrae a un nuevo segmento de demanda, ¿debería clasificarse
como el primero en moverse? En general, ¿hasta qué punto se requiere una discontinuidad
de la práctica existente para cruzar el umbral de definición como pionero?
No ofrecemos buenas respuestas a estas preguntas; Los datos disponibles y la conveniencia
han sido los criterios utilizados en la mayoría de los estudios empíricos. ¡Claramente,
adoptar una definición flexible hace que una gran fracción de los participantes se
clasifiquen como pioneros! ”. En los datos de PIMS, por ejemplo, más de la mitad de todas
las unidades de negocios son“ pioneros ”, incluidos múltiples competidores dentro del
mismo segmento de mercado (Buzzell y Gale, 1987).
También está la cuestión de si el criterio para el primer movimiento es la entrada real al
mercado, o el inicio de trabajos preliminares como RS "D". La definición estándar se basa
en la entrada en el mercado, que estamos de acuerdo es el criterio apropiado.
Suponiendo una definición razonable de lo que constituye un pionero, para el trabajo
empírico sigue existiendo el problema de distinguir entre los participantes posteriores.
Dichos participantes pueden clasificarse por (1) su orden numérico en la secuencia de
entrada, (2) tiempo transcurrido desde la entrada del pionero, o (3) categorías generales
como seguidor temprano, seguidor tardío, seguidor diferenciado, 'yo-también "Seguidor,
etc. Estas categorías no son, en general, consistentes o comparables en todos los mercados.
Por ejemplo, una empresa que es tercera en el orden de entrada es probable que haya sido
un seguidor temprano en un mercado con 20 empresas, pero un seguidor tardío en un
mercado con cuatro.

Anteriormente argumentamos que las ganancias económicas son la medida apropiada de la


ventaja del primer jugador. La maximización de ganancias es el único objetivo de los
accionistas en todas las teorías modernas de la empresa. Las ventajas del primer motor
existen cuando la empresa pionera obtiene un valor presente positivo de las ganancias como
consecuencia de su entrada anticipada (es decir, ganancias positivas netas de aquellas
atribuibles a tipos más generales de competencia empresarial).
Un problema grave que confronta a quienes se dedican al trabajo empírico es el hecho de
que rara vez se pueden obtener datos desagregados de ganancias. Por lo tanto, las cuotas de
mercado y las tasas de supervivencia de la empresa se usan típicamente como medidas
sustitutivas. Se ha demostrado que tanto la participación en el mercado como la
supervivencia están correlacionadas con las ganancias y, por lo tanto, tienen cierta validez
como representantes. Pero la correlación de estas medidas con las ganancias no siempre es
fuerte y la causalidad es a menudo ambigua. Por ejemplo, los gerentes a menudo pueden
aumentar la participación a expensas de las ganancias, p. reduciendo drásticamente el
precio o aumentando la actividad promocional. Además, las medidas de cuota de mercado
pueden variar mucho dependiendo de si los mercados han sido definidos de manera amplia
o limitada.
La participación en el mercado y la supervivencia también tienen algunas correlaciones
espurias con el primer movimiento y, por lo tanto, están sesgadas inherentemente.
Considere, como ejemplo estilizado, un mercado con dos empresas idénticas, A y B, que
crecen a tasas idénticas, digamos 20 por ciento por año. Suponga que ambas empresas
obtienen cero beneficios económicos. A ingresa 1 año antes que B, convirtiendo a A en el
"primer jugador". En este caso, la empresa A siempre mantendrá una cuota de mercado un
20 por ciento mayor que B, aunque, según nuestra definición, no hay "ventajas de primer
jugador". Si bien este ejemplo es extremo, nuestro punto es que los primeros participantes
tienen ventajas naturales en la participación de mercado que no necesariamente se traducen
en mayores ganancias.
Las tasas de supervivencia sufren sesgos similares. Por ejemplo, los primeros jugadores
pueden ser intrínsecamente "más fuertes" o más competentes que los participantes
posteriores. Considere las ventajas de primer jugador generadas a través del dominio de la
empresa, como se ilustra en la Figura 1. Los primeros pueden exhibir tasas de
supervivencia más altas, pero puede ser extremadamente difícil determinar si esto es
pionero, per se, o si refleja alguna característica más básica. de la firma.

Magnitud y duración de las ventajas del primer jugador


El término "ventaja de primer jugador" sugiere que el pionero sigue siendo más rentable
que los participantes posteriores, pero una reflexión cuidadosa revela que este no tiene por
qué ser el caso. Las empresas pioneras pueden disfrutar de importantes ventajas de primer
jugador, pero pueden ser menos rentables que los participantes posteriores cuando se ven
durante un período prolongado.
Considere, por ejemplo, un pionero con protección de patentes, cuyos beneficios
económicos caen a casi cero después de la fecha de vencimiento de la patente. Este pionero
claramente ha obtenido una ventaja de primer jugador, aunque después de la expiración de
la patente, el pionero puede ser menos rentable y tener una participación de mercado más
pequeña que otras empresas. De hecho, muchos pioneros explotan sus ventajas iniciales,
luego salen o venden a otros.
Tenga en cuenta que esto plantea la posibilidad de que pueda haber ventajas tanto para los
que se mueven primero como para los que se mueven tarde en un mercado determinado.
Por ejemplo, la empresa pionera descrita anteriormente puede obtener altas ganancias
iniciales en función de su patente, pero en última instancia puede verse eclipsada por una
empresa más grande con habilidades de marketing únicas que rinden rendimientos
superiores al promedio. En este caso, las ventajas del primer promotor se otorgan al
pionero, y las ventajas del promotor tardío a la empresa de marketing. Si el primero o el
último tiene mayor ventaja relativa depende del momento en que se observe el mercado.
Además, para cualquier empresa, la cuestión de si la entrada anticipada o tardía es más
ventajosa depende de las características particulares de la empresa. En el ejemplo anterior,
si una empresa tiene capacidades únicas de R £ D mientras que la otra tiene fuertes
habilidades de mercadeo, le interesa a la primera empresa ser pionera y la segunda empresa
a ingresar en una fecha posterior. Ambos pueden obtener ganancias significativas al
ingresar en esta secuencia, pero ninguno ganaría si se invirtiera el orden de entrada
(intentado).

ISSUES FOR FUTURE RESEARCH

Teniendo en cuenta los problemas discutidos en la sección anterior, ¿es la ventaja del primer
jugador "un concepto de investigación útil? Claramente, proporciona un marco unificador para una
amplia clase de fenómenos. Pero como enfoque para la investigación empírica, el concepto de
ventaja de primer jugador puede ser demasiado general y difícil de definir para ser útil. En los
últimos años, una serie de estudios empíricos de corte transversal han intentado detectar y
clasificar una amplia gama de "ventajas pioneras". Si bien estos estudios proporcionan una base
útil, creemos que la investigación empírica futura debe ser más precisa para dilucidar mecanismos
específicos de primer movimiento. El trabajo teórico en el área a menudo se ha visto afectado por
el problema opuesto: los modelos se han diseñado para articular una pieza del rompecabezas del
primer jugador, pero no han podido integrarlo en un sistema endógeno adecuado. A continuación,
desarrollamos estos puntos aún más y ofrecemos algunas sugerencias específicas para futuras
investigaciones. Proponemos varias direcciones que consideramos interesantes, aunque dudamos
de que todas nuestras sugerencias sean realmente factibles.

Cuestiones teóricas y conceptuales.


En esta encuesta hemos enfatizado la naturaleza endógena de las ventajas del primer
jugador. La mayoría de los estudios teóricos han comenzado asumiendo cierta asimetría
inicial, evitando así el problema de endogeneidad. La cuestión fundamental (y, en nuestra
opinión, la más interesante) de cómo surgen y persiguen las oportunidades de los primeros
en moverse por empresas específicas permanece casi completamente inexplorada. Un
desafío teórico importante es desarrollar este proceso dinámico y distinguir el impacto de la
competencia firme de la suerte.
Una necesidad relacionada es un trabajo más teórico que vincule las características
individuales de la empresa con una estrategia de tiempo óptima. Por ejemplo, ¿qué tipos de
empresas son las más adecuadas para ser pioneras y qué tipos son las más adecuadas para
seguir? Los modelos de la literatura económica generalmente hacen solo las distinciones
más rudimentarias entre las empresas; de hecho, las empresas generalmente se asumen
idénticas en todas las dimensiones, excepto el tiempo y el tamaño. El campo de la gestión
estratégica ha enfatizado tradicionalmente un conjunto más amplio de diferencias entre
empresas. Las implicaciones de estas diferencias en el contexto de los mecanismos para la
ventaja del primer jugador deben explorarse con mayor profundidad. El trabajo de Teece
(1986a, b) y Wernerfelt y Karnani (1987) proporciona un comienzo útil, pero quedan
muchas Oportunidades.
A pesar de sus deficiencias, el trabajo teórico sobre las ventajas del primer jugador sigue
muy por delante de nuestra comprensión de los mecanismos que ayudan a los que se mudan
tarde. Por ejemplo, ha habido poco trabajo conceptual sobre la resolución de la
incertidumbre tecnológica y del mercado, aunque a menudo este es el factor principal que
afecta el momento de la entrada en la práctica. Del mismo modo, la inercia actual es un
área donde nuestra comprensión sigue siendo débil. Por ejemplo, tenemos pocos marcos
(con la excepción de la ecología de la población y el modelo de Tang, 1988) que nos
permiten determinar cuándo es deseable la inercia y cuándo es disfuncional (Lambkin,
1988).

Problemas empíricos
En nuestra opinión, una prioridad importante para la investigación empírica es centrarse con
mayor precisión en la evaluación de mecanismos específicos de primer movimiento, en lugar de en
investigaciones generales sobre los méritos de las estrategias pioneras frente a las seguidoras.
Los investigadores deben apuntar a probar modelos específicos y distinguir cuidadosamente entre
los mecanismos. Por ejemplo, se necesita investigación empírica adicional sobre el tema de los
costos de cambio, donde las ventajas de los primeros en moverse parecen ser significativas. Aquí
puede ser posible distinguir empíricamente entre modelos basados en el riesgo (como
Schmalensee, 1982) y aquellos basados en los efectos del marco psicológico (por ejemplo,
Carpenter y Nakamoto, 1986). Los esfuerzos iniciales de Carpenter y Nakamoto sugieren que los
métodos experimentales pueden resultar fructíferos para desenredar los fundamentos de tales
mecanismos de primer movimiento. Se requieren nuevos datos para ampliar y profundizar la
comprensión de las ventajas y desventajas de los primeros en moverse y los mecanismos que las
generan. Los investigadores necesitan separarse de bases de datos convenientes pero muy
utilizadas (por ejemplo, PIMS). Siempre que sea posible, se deben recopilar datos sobre los no
sobrevivientes, así como las empresas sobrevivientes, para aliviar el problema censurado de la
muestra. Más difícil de obtener, pero aún más importante, serían las medidas apropiadas de
ganancias, a fin de reducir la dependencia del conocimiento empírico sobre los efectos de
participación en el mercado. El problema de la endogeneidad ha sido ignorado en la mayoría de los
estudios empíricos, así como en el trabajo teórico. Investigaciones recientes de Boulding y Moore
(1987) sugieren algunos posibles enfoques empíricos. Los modelos con estructura endógena son
necesarios para explorar el vínculo entre las características de la empresa, las oportunidades de
primer jugador y el rendimiento. Potencialmente, dicha investigación podría ser capaz de
desenredar la importancia relativa de la competencia versus la suerte en la generación de la
ventaja del primer jugador. Si bien somos escépticos sobre el valor de los esfuerzos empíricos más
generales, creemos que hay una serie de preguntas interesantes pero sin respuesta con respecto
a la importancia relativa de las ventajas del primer jugador. Dichas evaluaciones pueden hacerse
en varias dimensiones. Primero, sería interesante evaluar la magnitud de las ventajas de primer
jugador en relación con las ganancias derivadas de formas más generales de competencia
empresarial, como las habilidades superiores de fabricación o comercialización. ¿Qué parte de la
variación entre empresas en las tasas de beneficio se puede atribuir a los efectos de primer
movimiento, en oposición a los diferenciales de competencia más generales? ¿Y en qué medida se
debe asignar el esfuerzo de gestión para buscar oportunidades de preferencia, en lugar de
desarrollar capacidades organizativas más generales? Estamos intrigados con la posibilidad de
obtener alguna evidencia cuantitativa aproximada sobre este puntaje, a pesar de las dificultades
obvias
RESUMEN

Las empresas deben decidir si invertir recursos en busca de oportunidades de primer


movimiento. Además, cuando surge una oportunidad específica de primer jugador, los
gerentes deben decidir si aprovecharla y cómo explotarla. Sony, por ejemplo, persigue
agresivamente las ventajas del primer jugador de la innovación de nuevos productos. Su
rival, Matsushita (cuyo apodo en japonés, maneshita denki se traduce como "electrónica
que se ha copiado"), generalmente permite a Sony y otros innovar; Matsushita luego toma
una posición basada en sus capacidades de fabricación y comercialización. Matsushita
invierte en R8D para estar listo para ingresar al mercado cuando comienza un rápido
crecimiento, pero la empresa no lanzará nuevos productos hasta que otros hayan probado el
mercado. La elección entre estos dos enfoques alternativos depende de las características y
habilidades específicas de la empresa. Las empresas cuya visión empresarial y el nuevo
producto Ré £ D son excelentes tenderán a encontrar atractivas las actividades de primer
movimiento, mientras que las empresas con bases de habilidades relativas en fabricación y
comercialización pueden no serlo. Entonces, también, las empresas que tienen una
estrategia de primer movimiento a menudo pueden verse obligadas a seguir en áreas de
productos relacionados para proporcionar una línea de productos más completa.
Los gerentes que han optado por hacer hincapié en los pioneros deben abordar una serie de
problemas. Primero, ¿cómo puede el pionero protegerse de la imitación, para evitar que los
entrantes posteriores "se muevan libremente" en los esfuerzos del pionero? Las patentes son
una forma obvia de lograr esto; los diseños que son deliberadamente difíciles de realizar
ingeniería inversa son otro. Los pioneros a veces pueden adelantarse a los recursos clave,
como los puntos de venta o redes de distribución más deseables. Si el producto es uno en el
que los costos de cambio del consumidor serán importantes, puede ser esencial que el
pionero induzca la prueba por la mayoría de los clientes potenciales antes de que los rivales
tengan la oportunidad de hacerlo.
Los primeros en moverse también deben protegerse contra la inercia actual, que puede
resultar de la complacencia, la arrogancia o la falta de atención a los cambios en la
tecnología o las necesidades del cliente. Los cambios en el entorno pueden brindar a los
competidores potenciales una ventana de oportunidad. Los pioneros pueden considerar
ampliar la línea de productos, lo que aumenta su relación con los clientes y bloquea las
oportunidades para que ingresen competidores.
Los primeros jugadores deben reconocer que el éxito inicial no confiere automáticamente
una franquicia para obtener una ventaja competitiva permanente. Por el contrario, las
ventajas del primer jugador deben sostenerse mediante un cuidado cuidadoso. Incluso las
empresas con posiciones de liderazgo establecidas desde hace mucho tiempo, basadas en
parte en ser pioneros, pueden disipar sus ventajas. A fines de la década de 1970, por
ejemplo, los tejidos Kleenex, que habían establecido el estándar de la industria, perdieron
una importante participación en el mercado (Carpenter, 1988). Investigaciones posteriores
indicaron que las preferencias de los consumidores se habían desplazado a marcas
competidoras que se percibían como más suaves. Este cambio de preferencia fue el
resultado de las elecciones de economía de producción de Kleenex que habían aumentado
gradualmente el nivel de pulpa de madera reciclada en los tejidos. Una vez que Kleenex
restauró y mejoró el nivel de suavidad, se volvió más majestuoso e incluso superó su cuota
de mercado anterior (Wall Street Journal, 1987).
Los pioneros de alerta toman medidas proactivas para proteger sus ventajas pioneras. Los
pioneros necesitan aumentar la capacidad lo suficiente, especialmente en los mercados de
alto crecimiento, para evitar ser superados por seguidores agresivos. Tohatsu, el principal
productor japonés de motocicletas a fines de la década de 1950, no lo hizo y fue superado
por Honda (Abegglen y Stalk, 1985). La innovación continua de productos es otra clave
para retener la ventaja competitiva. Caterpillar, al descuidar rediseñar sus modelos de gama
baja a principios de la década de 1970, le dio a John Deere la oportunidad de ingresar al
mercado de excavadoras de más de 100 caballos de fuerza utilizando una transmisión
innovadora como característica diferenciadora (HBS, 1977). Finalmente, la calidad y la
amplitud de la línea de productos también se pueden utilizar para mantener una ventaja
pionera. Robinson (1988) descubrió que las ventajas de calidad pioneras tienden a
disminuir con el tiempo, pero las ventajas de la línea de productos son más sostenibles. En
general, los pioneros que desarrollan la capacidad adecuada, innovan para satisfacer las
tecnologías cambiantes y los requisitos de los clientes, y llenan los nichos de mercado
disponibles, son oponentes formidables y extremadamente difíciles de superar.
Para las empresas con una estrategia de seguimiento (ya sea por diseño o inevitable), el
problema principal es si atacar al pionero directamente o buscar una posición diferenciada y
menos conflictiva. Si el pionero es pequeño, carece de recursos o aún no ha logrado mucha
penetración o reconocimiento en el mercado, puede ser vulnerable al ataque agresivo de un
seguidor. Urban y col. (1986) descubrieron que los seguidores de bienes de consumo
envasados podían superar la ventaja de participación de mercado del pionero al gastar
sustancialmente más al pionero en publicidad. Sin embargo, varios estudios han encontrado
que las estrategias de "yo también" tienden a ser infructuosas (Bond y Lean, 1977;
Montgomery, 1975; Davidson, 1976; Carpenter y Nakamoto, 1986). Incluso los recortes
sustanciales de precios pueden no obtener una participación de mercado significativa (Bond
y Lean, 1977; Carpenter y Nakamoto, 1986). En general, las estrategias de 'yo también'
parecen ser efectivas solo cuando el innovador no ha realizado su comercialización de
manera adecuada o lo suficientemente intensa.

Sumario

Este artículo ha investigado investigaciones teóricas y empíricas sobre mecanismos que


confieren ventajas y desventajas a las empresas de primer movimiento. Los mecanismos
que promueven las ventajas de primer movimiento incluyen efectos de aprendizaje
patentados, patentes, preferencia de factores de entrada y ubicaciones, y el desarrollo de
costos de cambio de compradores. Por el contrario, las desventajas del primer jugador
pueden ser el resultado de los problemas de los pasajeros libres, la resolución tardía de la
incertidumbre, los cambios en la tecnología o las necesidades del cliente y varios tipos de
inercia organizacional.
Hemos discutido cuestiones conceptuales clave y prioridades de investigación. La
investigación futura debería considerar la naturaleza endógena de las oportunidades de
primer jugador y el potencial de sesgo de selección de la muestra. Se debe dar mayor
énfasis en el análisis empírico a las ganancias económicas como criterio. Quizás lo más
importante es que las preguntas básicas aún deben abordarse sobre cómo se definen e
identifican los “primeros en moverse” en la práctica.
Finalmente, los gerentes deben decidir si un énfasis fuerte en ser pionero es apropiado, dada
la base de recursos de su empresa. En situaciones específicas donde la habilidad y la buena
fortuna han generado una oportunidad de primer movimiento, los gerentes deben decidir si
la empresa debe buscarla y, de ser así, cuál es la mejor manera de mejorar su valor. Y los
gerentes de las firmas seguidoras deben determinar si se pueden subvertir las ventajas del
pionero y de qué manera