Unidad 2 / Escenario 3

Lectura fundamental

Historia y desarrollo del

pensamiento estratégico

Contenido
1 Planificación, innovación, estrategia y prospectiva

2 Corrientes filosóficas de influencia

3 Escuelas del pensamiento estratégico

4 Corrientes de la prospectiva

Palabras clave: pensamiento científico, incrementalismo lógico, razón, análisis, determinismo.

Introducción

Hemos recorrido buena parte de los conceptos básicos de la estrategia y entre ellos se exploró el
problema estratégico como el eje fundamental de discusión, en esta instancia es necesario comenzar
a realizar una aproximación a la evolución teórica en la cual las escuelas y corrientes del pensamiento
estratégico son el tema de estudio.

Con este propósito en mente, las explicaciones del escenario 3 cubren las diferentes concepciones
desarrolladas de los conceptos de planificación, estrategia y prospectiva estratégica, y por otra parte
aspectos relacionados con la evolución del pensamiento prospectivo y qué es lo que han escrito
acerca de ello las dos corrientes filosóficas: el Voluntarismo y el Determinismo.

En este orden de ideas, se revisarán a grosso modo los dos extremos del continuo estratégico
(Intuición y Razón) y al mismo tiempo se asociarán elementos que se han ido enraizando en cada
escuela y corriente de pensamiento.

Desde ese punto de vista se logrará dejar despejado el camino para el aprendizaje de diversos
modelos de prospectiva que serán vistos en el escenario 4 y que al final de este se empiezan a
visualizar para que usted logre entender las diferencias de los conceptos vistos a continuación.

1. Planificación, innovación, estrategia y prospectiva

Es importante conocer cada uno de estos conceptos para lograr identificar sus diferencias propias,
y como se puede usar y en que momento cada uno, su uso ha sido tan malinterpretado que en
ocasiones resultan mimetizándose. En la tabla siguiente usted puede compararlos e identificarlos para
así permitirse diferenciar que significan.

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 Tabla 1. Conceptos de planificación, innovación, estrategia y prospectiva

Planificación Innovación Estrategia Pensamiento

prospectivo

Plan de acción que tiene Parte del futuro.

Concebir un futuro deseado se puedan convertir en un
así como los medios
necesarios para alcanzarlo
Generación de ideas que
la administración para
Concentra la atención sobre
posicionar a la compañía en
producto, servicio o proceso el porvenir, imaginándolo
su mercado, competir con
que suponga un valor para a partir del futuro y no del
éxito y poder satisfacer a
los clientes o la sociedad presente.
sus cliente

Fuente: elaboración propia

Si se revisan cada uno de estos conceptos aunque son diferentes en su forma son indisolubles entre sí,
no se puede concebir la elaboración de una estrategia sin la disposición de los medios para lograrla y
una innovación puede generarse a partir de algún estudio prospectivo que concluya en lo que requiere
el futuro, de la misma manera no es lógico realizar ejercicios de prospectiva sin pensar en lograrlos a
través de una estrategia definida.

Esta distinción es necesaria establecerla pues como bien lo explica Michel Godet en su caja de
herramientas de la prospectiva estratégica: “los hombres tenemos la elección de adoptar cuatro
actitudes: el avestruz pasivo que sufre el cambio, el bombero reactivo que se ocupa en combatir el
fuego, una vez este se ha declarado, el asegurador pre-activo que se prepara para los cambios previsibles
pues sabe que la reparación sale más cara que la prevención, el conspirador pro-activo que trata de
provocar los cambios deseados”. Así que cada uno de estos conceptos llevan a determinar hacia dónde
dirigirse el administrador.

En síntesis...
Preactividad consiste en prepararse para los cambios del futuro y la
proactividad está fundamentada en la construcción del futuro.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 3
2. Corrientes filosóficas de influencia
Después de analizar los conceptos mencionados es importante involucrarse en la presentación de
las corrientes de pensamiento estratégico antes de definir la prospectiva y los modelos prospectivos
respectivos. La presentación de las corrientes de pensamiento estratégico se propone desde el análisis de
dos corrientes del pensamiento humano: la primera corriente se establece desde el pensamiento lógico,
racional y lineal y la segunda no lineal, imaginativa y creativa.

Estas dos grandes vertientes del pensamiento deben buena parte de su naturaleza a modelos de
pensamiento y debates filosóficos con más de 2.000 años de existencia, lo que de base implica
una revisión extensa. Sin embargo, en virtud de simplificar se puede orientar el tema hacia la
profundización de cada corriente en relación con la creación y/o formación de estrategias.

Retomando entonces la discusión sobre el problema estratégico y en particular sobre la no

predictibilidad del futuro que conlleva dicho problema, es imprescindible partir de una vieja discusión
sobre el Voluntarismo y el Determinismo.

Tabla 2. Diferencias entre determinismo y voluntarismo

Determinismo Voluntarismo

Se inclina a reconocer el comportamiento de las El futuro no es único, lineal y probable, es múltiple e

tendencias que se estudian. incierto.

El futuro se puede reconocer en virtud de la fuerza de las

No existe un solo futuro sino muchos.
tendencias.

Aquí se encuentra ubicado el forecasting americano Además del futuro probable hay otros futuros posibles
(Técnica Delphi). (futuribles).

Fuente: elaboración propia

Pues bien, como se verá en las próximas páginas estas dos grandes corrientes filosóficas han
influenciado de manera trascendental las formas de pensamiento prospectivo, por cuanto han sido la
base metodológica para comprender el mundo mismo, sin embargo antes de abordar estos temas, se
hace necesario conocer y siguiendo las definiciones de la primera página cuáles son las escuelas del
pensamiento estratégico que permiten comprender mejor las diferencias entre estas y el pensamiento
prospectivo. Lo invitamos a que las conozca y revise y se vea en cuál está usted reflejado.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 4
3. Escuelas del pensamiento estratégico
En estos tiempos turbulentos es necesario como administrador de alto nivel comprender y establecer
cuáles son los tipos de estratega que debe una empresa tener: esto depende de la organización, de
su visión y de cómo quiere enfrentar el futuro, es del común dentro del mundo empresarial pensar
que cualquiera puede ser estratega, si bien esto puede ser cierto también se ha definido que la gente
necesita formarse para esto, sin embargo lo más importante es comprender qué tipo de estratega
puede ser, de acuerdo a diferentes variables como el tipo de influencia que puede ejercer, la autoridad
que puede ejercer, su carácter entre otros.

Henry Mintzberg en su libro Safari a la Estrategia (1999) da una guía importante que permite
identificar ciertas herramientas útiles para la concepción y creación de estrategias, con el fin de
mejorar la situación de una organización, igualmente propone según el estilo particular de cada
estratega 10 (diez) escuelas de pensamiento estratégico que tienen diferentes atributos. Con esta
publicación y especialmente con su texto principal “El proceso Estratégico. Conceptos, Contextos
y Casos”. (Mintzberg, 1993), explora desde la perspectiva ideológica a varios autores entre los que
se encuentran trabajos tan significativos como Estrategia y Estructura del profesor Alfred Chandler
(1962), la estrategia Corporativa de Igor (1965), El concepto de estrategia de Andrews (1971), y
Strategic Management, editado por Dan Schendel y Charles Hofer (1979) entre otros. Pero lo más
importante es la clasificación resultante de sus investigaciones que a más de ser solo teóricas han sido
prácticas también.

Para Mintzberg el establecer las 10 escuelas no es algo del azar, tiene que ver con que han surgido en
diferentes épocas y en entornos diferentes.

Mintzberg comienza dividiendo las teorías en dos corrientes; prescriptivas y descriptivas:

Tabla 3. Corrientes del pensamiento estratégico

Nombre de la corriente Definición

Esta corriente dedica su tiempo en realizar una descripción todos los aspectos
Descriptiva referentes al proceso de decisión estratégica, muestran descriptivamente cómo son,
por qué surgen y cómo se desarrollan las estrategias en las organizaciones
Esta corriente incluye las escuelas que se encuentran preocupadas en cómo
Prescriptiva se debe formular una estrategia, engloba lo denominado como “corriente de
pensamiento racional”

Fuente: elaboración propia

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 3.1. Escuelas prescriptivas

Como se relacionaba anteriormente se encuentran en este grupo las escuelas de pensamiento

racional. las cuales según el autor “pretenden preceptuar, ordenar y determinar tanto el concepto
deliberado de estrategia como su proceso de formación y proporcionar a la dirección instrumentos
para la formulación de estrategias a partir de un estudio previo del entorno y de las capacidades de la
empresa”. (Mintzberg, 1999).

3.1.1. Escuela de diseño

Figura 1. Araña
Fuente: Tweek9arts (2018)

La escuela del diseño fue desarrollada en la década del sesenta por un grupo de profesores de la
Harvard Business School (Learned, Christensen, Andrews y Guth) preocupados por desarrollar
un sistema capaz de responder a los desafíos del problema estratégico. El estratega cobra fuerza
en esta escuela, pues la creación e implementación de estrategias se convierte en un proceso de
pensamiento controlado, consciente y sencillo, orientado y dirigido por “él”, quien al final termina
siendo considerado como el padre y todopoderoso creador de la estrategia. Así mismo, las estrategias
son únicas y singulares, aunque han sido formuladas por medio de procesos creativos, pueden ser así
mismo estáticas cuando ya han sido creadas.

Las estrategias son como obras maestras que deben ser respetadas y conservadas. Tanto así que al
final no son implementadas sino hasta que se formulen adecuadamente.

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Es claro entonces que el modelo expuesto permite la separación de la formulación también llamada
reflexión estratégica de la implementación denominada también acción estratégica y a los “generales”
de la “tropa”.

Esta escuela es la base del pensamiento estratégico. Su apoyo se ve reflejado en el aspecto interno
de las organizaciones, es decir la estrategia analiza las capacidades de la organización y en el externo,
con el único fin de poder efectuar la DOFA. Así mismo la escuela propone tener un solo líder que
coordine la estrategia de arriba abajo y que conozca toda la organización. La araña es el símbolo animal
que representa la escuela, ya que este es un animal diseñador, autosuficiente, él mismo elabora la
estrategia, la evalúa y la pone en marcha, incluso evaluando los puntos estratégicos donde puede caer
la presa.

3.1.2. Escuela de la planificación

Figura 2. Ardilla
Fuente: Peter Van Dam (2018)

El objetivo fundamental de la planificación estratégica, tal y como la plantea esta escuela, consiste en
alcanzar un ajuste o bien un encaje o alineamiento frente a todo lo referente al ambiente externo y el
entorno que se circunscribe alrededor de la organización y la especifidad de las capacidades internas
de la misma, sobre todo frente a los que puede ser el futuro, lo cual puede entenderse también como
un intento por predecir el futuro dentro del PLAN y así establecer la ruta en función de los eventos
del futuro.

Según Mintzberg, este modelo establece una secuencia de etapas lógicas y analíticas que a
continuación se resumen en cuatro fases:

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 • Identificación y análisis de la desalineación entre lo planificado y los resultados obtenidos en el
pasado denominado por Mintzberg como el planning gap).

• Establecimiento de los recursos (alternativas estratégicas) que pueden permitir el cierre del
descuadre.

• Asignación de los recursos a los negocios y mercados.

• Controlar el uso de esos recursos, movilizando la organización para alcanzar sus objetivos.
(Mintzberg, H. 1993).

Aunque tienen enfoques similares y muy parecidos, su diferencia radica en la medida en que esta
última es de naturaleza formal, no es muy profunda en el contenido básico de las estrategias, sino en
el mismo proceso de formulación.

Adicionalmente, mientras que en el diseño el estratega es el arquitecto único, en la planificación el

proceso de planificación se lleva a cabo por el staff que tiene la organización de planificadores, sin
embargo, en últimas, la aprobación definitiva del plan le corresponde a la alta dirección.

En un sentido estricto, este modelo es también de naturaleza determinista y es por ello que Mintzberg
asocia sus grandes fracasos con las cuatro mentiras de la planificación estratégica propuestas por él
mismo:

• La primera falacia se refiere a la predeterminación, que significa prever el futuro. Es de suma

importancia establecer que el proceso de planificación necesita no solamente de un seguimiento
de los pronósticos, sino de otros diferentes eventos igual de importantes como la estabilidad que se
pueda generar durante la creación de la estrategia. Mientras que la fase de planificación termina y se
comienza la de despliegue, el mundo entero ha cambiado.

• La segunda es la mentira referida a la separación, como se puede distinguir entre pensamiento y

acción o entre los que piensan en la organización y los que se dedican a ejecutar, llevando a que
los que los planificadores sean comunicados de una manera formal. De otra parte, las asimetrías
de la información, la falta de conocimiento o el mismo exceso de datos pueden dar al traste con
los procesos analíticos orientados a crear estrategias.

• El tercer punto se refiere a la mentira de la formalización, la cual explica que la planificación

estratégica no está orientada a la generación de una estrategia innovadora, aunque no puede
garantizar tampoco una síntesis necesaria que permita la comprensión que tiene la empresa en
medio de su complejidad y su entorno. Según Mintzberg, “la planificación estratégica no fue
creada para ayudar a la intuición, sino para sustituirla. (Mintzberg, H. 1993)”.

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 • En cuarto lugar, la suma de las tres mentiras anteriores genera la cuarta, a la que Mintzberg
llama la gran mentira de la planificación estratégica. La planificación estratégica no puede
lidiar con el problema estratégico por su naturaleza lógico lineal que es incapaz de enfrentar lo
desconocido.

La representa Mintzberg con una ardilla pues es un animal muy organizado, mira para todo lado antes
dar un paso equivocado y analiza bien su entorno antes de arriesgar a su manada, le gusta el orden y
mantiene muy protegida las nueces antes que cualquier animal se las robe. En el caso del estratega es
la persona que analiza muy bien su entorno, si bien mira de arriba abajo también lo hace de lado a lado
y cuando desarrolla la estrategia quiere que todo salga como debe ser.

3.1.3. Escuela del posicionamiento

Figura 3. Búfalo
Fuente: Bryan Busovicki (2018)

Esta escuela tiene en común algunas premisas de las dos escuelas prescriptivas anteriormente
descritas, sin embargo esta se enfoca mucho más en la raíz de las estrategias en lugar de centrarse
en el proceso por medio del cual se cambia al planificador por el analista, a quien se le considera
como el gestor principal de la formación de estrategias. Tiene como función principal la de formular
recomendaciones que le entrega a la alta dirección cuando ha efectuado los análisis estratégicos
correspondientes.

En esta escuela se estudian cuidadosamente las estrategias genéricas de tal manera que estas son como
las jugadas preconcebidas del juego de ajedrez empresarial.

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En esta escuela se trata de conseguir la posición estratégica privilegiada y defenderla de las “Jugadas” de
los oponentes…de quienes se espera –por cierto- que jueguen también con los movimientos típicos del
juego. Entre estas estrategias genéricas se encuentran las clásicas integraciones hacia adelante, atrás y
horizontales, las fusiones, escisiones y alianzas y en general los movimientos del portafolio de productos
como son las diversificaciones tanto concéntricas como por conglomerado.

Si bien en las dos anteriores escuelas era fundamental la elaboración y análisis de la Matriz DOFA,
en esta es indispensable la realización de la Matriz BCG. El animal que mejor puede representar esta
escuela es el búfalo, imponente, calculador, conoce sus pasos antes de actuar, es noble y protege su
manada de los depredadores.

3.2. Escuelas descriptivas

Después de revisar las corrientes prescriptivas y para continuar con el análisis de Mintzberg, se deben
mirar aquellas que adoptan un enfoque descriptivo del proceso de decisión estratégica que establecen
el cómo y por qué aparecen y se desarrollan las estrategias empresariales.

En esta ocasión deben incluirse seis escuelas diferentes, que son un poco menos estructuradas que las
prescriptivas más no por eso menos importantes, algo dispersas teóricamente y poco relacionadas entre
sí. Hay que establecer de todas maneras que son propias de un enfoque innovador y creativo y por
tanto menos lógico-lineales y racionales. En otras palabras menos deterministas en su base filosófica.

3.2.1. La escuela del entrepreneurship

Figura 4. Lobo
Fuente: Ericlefrancais (2018)

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Diferente a lo visto en escuelas anteriores, en donde se definía que la estrategia termina siendo el resultado
del proceso de anticipación y de elección entre varias estrategias genéricas que ya han sido definidas, en la
escuela del emprendimiento ya existe la estrategia y se desarrolla desde la mente del estratega.

En esta escuela, la estrategia es considerada como una perspectiva integrada en relación con el
futuro, en otras palabras una visión del futuro de la organización que habita principal y únicamente en
la mente del estratega.

Ahora bien, frente al proceso creación de estrategias, este es de una manera casi semiconsciente y se
encuentra en la experiencia e intuición de un líder visionario que mantiene un control personal tanto
en la formulación de la visión como en su proceso de implementación.

Mintzberg sugirió 4 cuatro características para este enfoque:

A. El crear estrategias tiene que ver con la búsqueda activa de nuevas oportunidades.

B. El poder está representado en el primer directivo.

C. Cuando se crean estrategias se pueden presentar saltos importantes sobre todo si hay
incertidumbre.

D. Lo más importante para una organización es su crecimiento.

El lobo como animal que representa esta escuela semeja al líder de la manada, tiene la mejor visión, así
como todo lo que ve se lo comunica a sus pares, es astuto y demasiado sagaz.

3.2.2 Escuela cognitiva

Figura 5. Lechuza
Fuente: Vaclav Volrab (2018)

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Mintzberg afirma que “si fuéramos realmente serios en nuestro esfuerzo por entender la visión
estratégica tendríamos que estudiar dentro de la mente del estratega, este es el rol de la escuela
cognitiva: investigar sobre lo que significa la formación de estrategias en la esfera de la cognición
humana” (Mintzberg, H. 1999).

Mintzberg logra relacionar algunos aspectos de la psicología cognitiva los cuales identifica como los
más importantes para la formación de estrategias:

A. Percepción: cómo es que se informa al estratega.

B. Cómo se obtienen los conceptos: la manera como se diseña la estrategia.

C. Reconcepción: cuando se cambia la estrategia o explicar el por que no se decide realizar la

misma

D. El estilo estratégico: cómo cada estratega tiene su orientación cognitiva definida y la cual difiere
del resto de estrategas.

Así mismo, Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel se fundamenta en esta investigación y logra resumir el
modelo de formación de estrategias de la escuela cognoscitiva en los puntos siguientes:

• La creación de estrategias es un proceso que se da en la mente del estratega.

• Por lo anterior, en la mente se forman las estrategias las cuales son perspectivas, o
conceptos.

• Las capacidades cognitivas del estratega son limitadas sin embargo su entorno es muy
complejo.

• El proceso de formación de estrategias puede estar distorsionado pues se recepciona

información de manera sesgada y restringida.

Como se habla de conocimiento el animal que representa la escuela es la lechuza, el ser más
inteligente de la selva, representa la sabiduría, puede girar la cabeza 360º, eso lo lleva a mirar todo lo
que pasa a su alrededor, la visión que tiene lo lleva a mirarlo todo con detalle, así sabe qué pasa a todo
momento.

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 3.2.3 Escuela del aprendizaje

Figura 6. Chimpancé
Fuente: Anna Kucherova (2018)

Según Mintzberg, la escuela del aprendizaje se sitúa en el trabajo de David Braybrooke and Charles E.
Lindblom. (1963), A Strategy of Decision, y en el de Richard M. Cyert y James G. March (1963), A
Behavioral Theory of the Firm. Otro de los principales de esta escuela ha sido Henry Mintzberg.

Para estos autores y en general para la escuela la complejidad del entorno y su dinámica, acompañada
a menudo del grado de difusión del conocimiento existente en la organización, no permite
planteamientos deliberados cuando se realiza el proceso de formulación de estrategias. Al final, la
formulación de estrategias se transforma en un proceso de aprendizaje.

Según Mintzberg, las estrategias pueden iniciarse como patrones que vienen del pasado, y solo más
adelante como planes deliberados para el futuro, y, finalmente, como perspectivas para guiar la
conducta general.

El animal que identifica representa la escuela es el mono, aprende de todo, se adapta muy fácilmente,
principalmente aprende de sus errores, le gusta interactuar con otros y adquirir experiencia.

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 3.2.4 Escuela política

Figura 7. León
Fuente: Anagram1 (2018)

Según lo establecido en esta escuela, los modelos de formulación de estrategias defendidos

por las escuelas prescriptivas son irrealistas porque admiten un alto nivel de racionalidad en el
comportamiento de los decisores estratégicos aunado a la presunción de que los administradores
tienen todo el tiempo y los recursos para acceder a la información necesaria para la toma de
decisiones.

Se asume que las relaciones causa-efecto se comprenden bien y se encuentra información disponible
que es la adecuada para lograr establecer el problema estratégico. Sin embargo, cada una de las
hipótesis anteriores, en particular, el modelo racional, en general, pueden cuestionarse cuando
se comparan con la realidad organizativa. Para la escuela política las organizaciones se consideran
sistemas complejos de individuos y grupos, en el cual cada uno tiene sus propios intereses, valores,
preferencias, y percepciones.

En síntesis, las premisas del modelo de formación de estrategias que ha sido propuesto por la escuela
se resumen en los puntos siguientes:

• En esta escuela, la formación de estrategias puede ser primordialmente política y puede tener su
núcleo dentro de la organización (micro política) o fuera de ella (macro política).

• En los procesos micro políticos no hay un actor dominante, sino que existen un conjunto de
grupos o coaliciones que se pelean por el control de la organización.

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 • En los procesos macro políticos, la organización incentiva su bienestar con el desarrollo de
estrategias agresivas que son de carácter político.

El animal considerado en esta escuela es el león, el rey de la selva, quiere ser el primero y no permite
que otros se le adelanten, pues puede ser desbancado, en las manadas siempre hay conflictos de
poder pues los otros leones quieren ser líderes también.

3.2.5 Escuela Cultural

Figura 8. Pavo Real

Fuente: Manganganath (2018)

Para esta escuela la formulación de la estrategia es fundamentalmente un proceso de comportamiento

colectivo, que se basa en las creencias que los miembros de la organización creen en común. Con la
importancia que tiene el sistema de creencias internas, la organización y su entreverado de mitos, ritos y
creencias tiende a desarrollar la estrategia a la imagen y semejanza de la “personalidad de la empresa”. “La
cultura de una organización es un conjunto de elementos intangibles (presunciones, valores, creencias,
expectativas,...) compartidos por sus miembros que: a) constituyen tradiciones que se transmiten de
generación en generación y de forma inconsciente de unos miembros a otros; b) representan un factor
aglutinante y una fuerza de naturaleza invisible que permiten asegurar internamente su unidad; c)
proporcionan sentido, dirección y movilización, una especie de energía social determinante del éxito o
del fracaso; d) permiten interpretar acontecimientos, tomar decisiones y ejecutar ciertas acciones que
se realizan de determinada forma; e) determinan normas que regulan el comportamiento interno, o
diferentes métodos de hacer las cosas tanto a nivel individual como de grupo; f) condicionan la necesaria
adaptación a las circunstancias cambiantes del entorno competitivo en el que se opera; y g) definen un
cierto estilo, un carácter, una forma de ser que distingue su identidad o personalidad como colectivo,
frente a la de otras organizaciones”(Mintzberg, 1999).

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Igualmente, Shiristava expone que si la cultura afecta los procesos de formulación como consecuencia
afectará también el el contenido de la misma.

Se debe recordar que la cultura organizacional no se puede cambiar pero si transformar. El pavo
real es animal que representa la escuela, elegante, la más hermosa de las aves, se cree la única.
El estratega de esta escuela cree que su cultura organizacional es la mejor, sin embargo debe
demostrarlo.

3.2.6 Escuela ambiental

Figura 9. Avestruz
Fuente: Elizabeth Hoffmann (2018)

A diferencia de las escuelas anteriores, esta escuela asume que el actor principal en la formación de
las estrategias es el entorno en sí, lo cual no es difícil de entender si se asume la empresa como algo
determinado por su entorno y las fuerzas que lo constituyan.

La creación de estrategias es entonces de naturaleza adaptativa y de acople a las situaciones

externas. Lo que por defecto se puede entender como una posición en extremo reactiva con
respecto al cambio y el poder de la empresa frente al mismo. Es claro entonces que esta escuela es
principalmente Determinista en su base filosófica.

A esta escuela la representa el avestruz, con sus ojos puede ver todo lo que hay alrededor, así mismo
corre como nadie, sin embargo cuando lo ve necesario se esconde bajo tierra y analiza lo que hay en
su interior, es sobreprotector e incluso se enfrenta al que sea cuando se acerquen a sus hijos.

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 3.2.7 Escuela de la configuración

Figura 10. Camaleón

Fuente: Colette2 (2018)

En esta última escuela presentada por Mintzberg, la estrategia se ve como el uso determinado de una
o varias concepciones provenientes de las escuelas presentadas de acuerdo con el momento y lugar
determinados por el cual la empresa está atravesando.

En otras palabras la creación de estrategias se da a manera de episodios dependiendo del estado de

madurez, el ambiente y las condiciones particulares del problema estratégico percibido por la empresa
a cada momento.

De hecho se trata de una escuela en la que todas las escuelas anteriormente presentadas tienen un
lugar dependiendo fundamentalmente de la situación espacio- temporal de la empresa. Mintzberg
asevera que los postulados descritos en la escuela de la configuración son una mezcla de todas las
escuelas anteriores reunidas en contextos bien definidos, y las establece en los términos siguientes:

• Los comportamientos de las organizaciones se describen mejor en términos de

configuraciones.

• En particular, la formación de estrategias es un proceso episódico en el que una determinada

organización, adaptada a un tipo de entorno determinado, realiza el proceso de una forma
concreta durante un periodo de tiempo diferenciado. (Mintzberg, H. 1978)

• Así mismo, el proceso generado se puede ver como parte de un diseño conceptual o de la
planificación formal de análisis sistemático o de visión intuitiva; puede ser de conocimiento
individual o de aprendizaje o política colectivos y la guía puede ser por parte de un líder único.

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4. Corrientes de la prospectiva
Para finalizar esta lectura se plantean las 4 corrientes de la prospectiva más representativas que
permiten culminar la comprensión y diferencia de lo estratégico frente a lo prospectivo.
Corriente
Corriente postindustrial
Corriente Neomalthusiana
Corriente de los ciclos largos
Teoría de las bifurcaciones y del
caos
Fuente: elaboración propia
Tabla 4. Corrientes de la prospectiva
Características y autores
Lo simboliza la obra de Daniel Bell (1973) «The coming of post industrial society: a
venture in social forecasting».
Traduce la idea de un cambio, especialmente tecnológico, que puede acelerarse y
dominarse mediante la previsión y la planificación.
Alvin Toffler se adhiere a esta corriente. La clave de su éxito es muy simple:
extrapolar a fondo los cambios técnicos para anunciar algunas veces lo mejor y
muchas veces lo peor.
La marcó la aparición del club de Roma en 1968.
Se basa en una técnica, desarrollada en el MIT por Jay Forrester: la dinámica de los
sistemas.
El informe Interfuturs de la OCDE, elaborado por Jacques Lesoume, demostraba,
en 1978, que no había unos verdaderos límites físicos al crecimiento, sino problemas
de regulación por parte de los gobiernos.
Reivindica los estudios de Krondatieff el cual sostiene que cada ciclo largo dura
alrededor de 50 años y que el crecimiento económico se explica a partir de la
difusión de revoluciones tecnológicas que traen como correlato una baja en los
costos de producción e incrementos en la productividad. De esta corriente aparecen
conceptos como la bioeconomía, energías renovables, biotecnología, etc.
Se refiere a un súbito cambio de dirección, en la manera en que los sistemas
se desenvuelven. Cuando una fluctuación o combinación de fluctuaciones
es magnificada por una retroalimentación, esta puede llegar a destrozar una
organización Esto es llamado el punto de bifurcación
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 18
Referencias
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Colette2 (2018). Camaleón. [Fotografía]. Recuperado de: https://es.123rf.com/imagenes-de-

archivo/5322631.html?imgtype=0&oriSearch=26234899&sti=nvufnp7l6cqmrpzp15|

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 20
 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Pensamiento Estratégico y Prospectiva

Unidad 2: Evolución del pensamiento estratégico y sus
modelos
Escenario 3: Historia y desarrollo del pensamiento
estratégico

Autor: Mario Rafael Rodríguez Clavijo

Asesor Pedagógico: Judy Fernanda Villanueva Páez

Diseñador Gráfico: Diego Alejandro Torres
Asistente: Leidy Alejandra Morales Eslava

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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