Industria Farmacéutica en México:

Nuevos retos, nuevos líderes

La industria farmacéutica en México está enfrentando una transformación que obliga a redefinir estrategias y a cuestionar paradigmas.
Los líderes actuales requieren de nuevas habilidades para competir en un ambiente muy dinámico y reglas cambiantes.

Estamos siendo testigos de una época de intensos cambios en la industria…

En México, la industria farmacéutica tiene ingresos estimados de 11 mil millones de dólares, que la ubican en el 11° lugar a nivel mundial. En
Latinoamérica, ocupa el segundo lugar después de Brasil con una facturación de casi 16 mil millones usd. Este mercado, que en México fue
tradicionalmente estable y con amplios márgenes de utilidad, ahora está transformándose rápidamente. Si bien estos cambios ya se veían venir,
las empresas están adaptando sus estrategias a las nuevas condiciones de maneras muy diferentes. A continuación describimos brevemente los
cambios más importantes que estamos observando.

Genéricos
La entrada de genéricos ha revolucionado la industria. El día de hoy, más del 60% de las unidades vendidas en el país son genéricos. En el
mercado privado, el crecimiento de éstos ha sido exponencial en los últimos años. Las nuevas regulaciones han ayudado a eliminar del merca-
do productos que no cumplen con la eficiencia terapéutica reglamentaria. Aún así, existe todavía cierta desconfianza tanto en el público como
en los mismos doctores, que permite a los productos de patente alargar su ciclo de vida. Con gran cantidad de patentes venciendo y pocos
productos nuevos, el crecimiento de genéricos ha cambiado la forma de hacer negocio para la industria.

Nuevos jugadores
Al eliminarse el requisito de planta en el 2008, nuevas empresas han establecido operaciones en México; Takeda, Daiichi Ranbaxy y Astellas.
Algunos otros, como Genomma Lab, han tenido un crecimiento sustancial.

Los jugadores nacionales y globales deberán, ante esta competencia, modificar estrategias para mantenerse o reposicionarse en
el mercado.

Manufactura
Las empresas han apalancado y desarrollado sinergias a nivel mundial, han cerrado plantas o consolidado su producción. Muchas empre-
sas globales están transfiriendo su manufactura a otras regiones, sobre todo en Asia, por costos más bajos y ventajas fiscales. Algunas más
están produciendo a través de terceros, volviendo la maquila en una actividad importante para las que quieren seguir produciendo local-
mente y aprovechar capacidades instaladas.
Modelos de distribución
Tradicionalmente, los productos se han comercializado a través de compañías distribuidoras que los repartían a un gran número de puntos
de venta independientes en todo el país. En los últimos años, los autoservicios y las cadenas de farmacias han ganado espacios y han redu-
cido el papel del distribuidor. Por su parte, los distribuidores están integrándose verticalmente ya sea comprando cadenas de farmacias o
agrupándolas. Las empresas farmacéuticas ahora están enfocándose en desarrollar directamente estos canales y en enfocar sus esfuerzos al
punto de venta.

Sector Público
El sector público representa alrededor de un 50% en unidades del volumen total de ventas de la industria en México. Empresas que no habían
participado en este sector, están integrándose con distribuidores y participando en licitaciones. El distribuidor funciona como un facilitador en
los complicados trámites con instituciones públicas.

Regulación
La COFEPRIS está haciendo un esfuerzo para alinearse a la Guía ICH (Comité Internacional “El ejecutivo debe conocer
en Armonización) y por ello tiene más de 6,000 trámites rezagados. Estos rezagos han
entorpecido las operaciones tanto de nuevos jugadores como de los que necesitan
al cliente; ya no bastan las
renovar o introducir productos. Adicionalmente, cuando se trata de productos biotec- credenciales académicas y
nológicos, la situación es más complicada, ya que por su naturaleza, estos productos no la experiencia teórica para
pueden ser evaluados con las mismas reglas. La COFEPRIS está esforzándose por establ-
marcar la diferencia. Los
ecer procesos para el registro de éstos.
ejecutivos que tendrán éxito
…que han generado nuevos paradigmas son los que estén cerca del
mercado y puedan entender
¿Cómo está afectando lo anterior la manera de hacer negocios? Todos estos cambios han
provocado una evolución estructural en las grandes y pequeñas empresas. Las empresas las realidades de la industria y
enfrentan nuevos retos, se están reinventando a través de adquisiciones, reestructuras aprovechar las oportunidades
y/o enfocando a nuevos sectores y productos. Las regulaciones y los obstáculos de entra- que surgen de éstas.”
da al mercado han cambiado. Esto permite una competencia más abierta y la entrada de
jugadores que quieren una parte del pastel, tanto público como privado.  dvard Philipson, V.P. Latin América,
E
Ferring Pharmaceuticals
Como se puede ver, las reglas de negocio ya no son las mismas. Lo que funcionó por
mucho tiempo, hoy ya no funciona. Las empresas desarrollan nuevas estrategias para
atacar mercados cada vez más competidos. Las estructuras burocráticas y jerárquicas están transformándose en estructuras planas y eficientes
orientadas al consumidor, es la era del paciente. El paciente opina, se informa y decide la compra en la farmacia, su rol es mucho más activo
que antes. Los nuevos canales de venta y las nuevas formas de comercializar están cambiando la visión y las estrategias del mercado.

Las empresas que no han sabido adaptarse a estos nuevos paradigmas estarán pronto, si no lo están ya, fuera de la jugada.

¿Cómo competir sin morir en el intento?

En conversaciones con los directores de diversas empresas y ejecutivos acerca de cómo ser exitosos en este nuevo entorno, encontramos
que los nuevos líderes necesitan desarrollar al máximo habilidades como las siguientes:

Enfoque al consumidor y al punto de venta: Los líderes ya no pueden dirigir sólo “… estamos cada vez más
desde su escritorio, tienen que estar cerca del mercado. El ejecutivo de farma debe
estar hoy, más que nunca, cerca de los pacientes, de los canales y del punto de venta.
activamente negociando con
los canales, escuchando a los
El nuevo líder farmacéutico ya no puede depender sólo de los distribuidores para llegar médicos y a los pacientes para
al consumidor. El día de hoy, los autoservicios y las cadenas de farmacias tienen cada vez
más peso en la cadena de valor, por lo que se debe tener un entendimiento amplio de las
entender mejor las dinámicas
tendencias del mercado y de la actividad en el punto de venta. que se suscitan.”
Los ejecutivos exitosos son los que entienden al consumidor final y a la competencia; son  afael Suárez
R
los que no sólo crean estrategias de sell in (venta) sino también de sell out (desplaza- Dir. de Operaciones Comerciales,
miento). Estos ejecutivos tienen conceptos actualizados de mercadeo, de programas de Merck Sharp & Dohme
lealtad, de mercadotecnia y esfuerzos de venta inteligentemente focalizados. Los nuevos líderes tienen que estar participando activamente
como socios del lado del canal de ventas desarrollando estrategias conjuntas y enfocándose en el servicio y en el paciente.

Adaptabilidad y visión de negocios: El nuevo líder de la industria sabe, no sólo adaptarse a los cambios, sino también identificar opor-
tunidades y prever tendencias. Este nuevo líder es un ejecutivo analítico y visionario que busca posicionar su organización en el futuro, con
la capacidad de reinventarse continuamente. Es alguien que sabe sacar provecho de las oportunidades que se generan apalancando expe-
riencias de otros sectores y a nivel global.

Creatividad: Dado que en el entorno actual los márgenes se han reducido de manera “La gente no se puede
importante y los recursos son más escasos, el nuevo ejecutivo debe alejarse de los mode-
los tradicionales para maximizar recursos haciendo más eficientes las operaciones. Debe
quedar en el “NO.” Debe
ser creativo en la utilización de herramientas y tecnologías, en la identificación de merca- de buscar como sí hacer las
dos potenciales y en el desarrollo de estrategias de nuevos negocios y productos. cosas de manera creativa e
Capacidad para tomar riesgos: Contra los enfoques tradicionales de aquellos directores incursionar en actividades
sumidos en reportes y burocracias corporativas, está surgiendo una renovada disposición que no se han hecho antes
a la toma de riesgos. El ejecutivo de hoy debe atreverse a implementar proyectos osados, en este sector. Siempre de
ser punta de lanza en iniciativas y no tener miedo a equivocarse tratando.
manera dinámica y con
Carácter: El último aspecto, aunque quizás el más importante que surgió de manera sentido de urgencia.”
recurrente en nuestras conversaciones, fue el tema de Carácter; definido como la capa-
cidad de mantener valores éticos en un ambiente en donde existen prácticas ambiguas, Rafael Suarez
tanto en el sector público, tan temido por extranjeros por su complejidad, como en el D
 ir. de Operaciones Comerciales,
privado. La industria se ha desprestigiado por prácticas incorrectas de algunas empresas. Merck Sharp & Dohme
Los ejecutivos de farma deben tener la capacidad de alinearse a los valores de la empresa
y asegurar que se sigan las prácticas correctas en la organización por todo el equipo. Ellos siempre deben de hacer las cosas con el conven-
cimiento de estar haciendo lo mejor por el paciente, por la empresa, por los empleados y por la sociedad en la que vivimos.

Conclusión
En suma, los líderes del sector farmacéutico en Mexico deben adoptar nuevas habilidades para llevar a sus organizaciones a competir en
un ambiente que se está redefiniendo con mayor velocidad que nunca antes. El éxito lo tendrán quienes entiendan mejor estos cambios y
desarrollen éstas habilidades para aprovechar las oportunidades y retos que están surgiendo a su alrededor.

Agradecimiento
Russell Reynolds Associates quiere agradecer por su tiempo y su valiosa participación en
“El ejecutivo de hoy debe de
este proyecto a los siguientes ejecutivos:
tener muchísima pasión y
Aldo Cavazzani, Director Comercial, Probiomed
saber tomar riesgos, ser incluso
Luis Calderón, Director General Novo Nordisk de México
temerario en el sentido positivo
Alfredo Merino, Director General, Fresenius Medical de México
de la palabra.”
Adrian Oñate, Director Regional de Recursos Humanos, Bayer

Edvard Philipson, VP Latino América Ferring Pharmaceuticals  uis Calderón

L
Director General,
Rafael Suarez, Director de Operaciones Comerciales, Merck Sharp & Dohme
Novo Nordisk de México
Queremos también agradecer a aquellos que participaron con nosotros pero que prefieren
mantenerse anónimos.

Autor
Geraldine du Tilly es miembro del sector de Industria Farmacéutica de Russell Reynolds Associates. Basada en la Ciudad de México, Geraldine tiene
más de nueve años de experiencia en la atracción de ejecutivos de alto nivel, con un enfoque en los sectores Farmacéutico y de Consumo y con
experiencia funcional en posiciones de Recursos Humanos en todos los sectores. Ella es un miembro senior del equipo del Sector Farmacéutico en
Latino América.
 Leadership for a Changing World. In today’s global business environment, success is driven by the talent, vision and
leadership capabilities of senior executives. Russell Reynolds Associates is a leading global executive search and assessment
firm with more than 300 consultants based in 39 offices worldwide. Our consultants work closely with public and private
organizations to assess and recruit senior executives and board members to drive long-term growth and success. Our
in-depth knowledge of major industries and our clients’ specific business challenges, combined with our understanding of
who and what make an effective leader, ensures that our clients secure the best leadership teams for the ongoing success of
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