Gestion

Tecsup – PFR Gestión Estratégica del Mantenimiento
Unidad VIII
EL TPM
1. EL MUNDO DEL TPM
Figura 8.1
¿Cuál es el secreto de la calidad y productividad japonesa? Durante algún tiempo, la

respuesta estándar a esta pregunta ha sido la producción "just-in-time"(JIT), el
sistema de producción japonés desarrollado en Toyota Motor Company, y el TQC, el
enfoque japonés del control de calidad total.
Sin embargo, las empresas japonesas exitosas tienen otro secreto, que ha empujado la
productividad y la calidad hasta los límites, haciendo posible las líneas de producción
con cero averías y cero defectos. Este secreto es el TPM, o Mantenimiento Productivo
Total. El TPM es un poderoso concepto que nos conduce cerca del ideal sin averías, ni
defectos, ni problemas de seguridad.
¿El TPM es la solución a todos los problemas de Mantenimiento? ¿Puede ayudarnos a

mejorar las operaciones de planta, aumentar la productividad, y reducir los costos?. La
respuesta es ¡SÍ!... pero debe hacerse de manera correcta para que produzca los
resultados esperados.
El TPM ha producido grandes beneficios en los Estados Unidos y otros países pero no
trabajará si tratamos simplemente de copiar el sistema Japonés. El TPM será de
mucha utilidad si lo adaptamos a nuestra manera de trabajar, en nuestro ambiente, y
con nuestra gente. Y esto por una simple razón. Cuando el presidente de una
empresa Japonesa informa a sus empleados que se va a instalar el TPM, ellos no se
191
Gestión Estratégica del Mantenimiento Tecsup - PFR
preguntan si funcionará. Ellos se proponen lograr el objetivo con todos los recursos
que poseen.
Hablando de recursos, cuando los japoneses deciden lograr un cierto objetivo, están
seguros que todo está adecuadamente fundamentado y se preparan formando un gran
comité de trabajo. Lógicamente no encontramos estas actitudes en los países
americanos o europeos. Frecuentemente "alguien" descubre los beneficios del TPM.
Luego el o ella lo vende al Gerente, justificando el costo del programa.
Otro aspecto a tomar en cuenta es que los japoneses están acostumbrados a realizar
planificaciones de largo plazo. Normalmente planifican sus actividades para realizarlas
en 10 ó 20 años. Si el programa TPM tomara 3 o más años en mostrar los resultados,
ellos tienen la paciencia y el convencimiento de que esto sucederá. En países
americanos y europeos, los objetivos son normalmente de corto plazo. Si Ud. no
muestra los beneficios en 6 meses o hasta un año, el programa se encuentra en
peligro de ser cancelado.
También se puede mencionar la afinidad natural de formar grupos en la cultura

Japonesa. Ellos están entrenados desde la niñez. En los colegios, los niños forman
grupos para servir el almuerzo. Grupos de niños limpian los jardines y las plantas. Los
niños japoneses participan formando grupos después del colegio, sea tocando un
instrumento, practicando deportes, o actuando en el teatro. Los niños crecen en
grupos, lo cual hace fácil, casi natural para ellos reunirse en pequeños grupos que
forman el corazón del TPM. Nuestra cultura tiende a ser más independiente, y actúa
bajo sus propios intereses en vez de un interés común.
Por lo tanto, para tener éxito con el TPM, debemos primero ser conscientes de estas
diferencias en el campo étnico, estilo de gestión y experiencia cultural. No podemos
copiar a los japoneses. Debemos ser pragmáticos y desarrollar un programa que
trabaje para nosotros en nuestro ambiente, con nuestra gente. Podemos desarrollar
un proceso TPM adaptado que produzca los mismos excelentes resultados en nuestras
plantas tal como lo hace en las japonesas.
Figura 8.2
El TPM no es sólo un desafío interesante, sino un valioso uso del tiempo, esfuerzo y
dinero. Debe tener el apoyo de la gerencia, el cual deberá emplear el 90% del tiempo
192
una vez que entiende claramente que es el TPM y que puede hacer por el proceso
productivo.
Si existe un sindicato, asegúrese que se involucran desde el inicio. No solo necesita su

apoyo entusiasta, sino que deben al menos participar y aceptar el cambio.
Antes de embarcarnos en el programa TPM, debemos estar conscientes que esto no

será gratis. Tomará una apreciable inversión de tiempo, dinero y esfuerzo de
capacitación antes de comenzar a ver resultados sustanciales. También deberá ser
consciente que no puede realizar el programa TPM sin prepararse. Este es un paso
importante que cambiará su cultura corporativa y requerirá bastante preparación y
fuerza de voluntad.
Con estas precauciones, Ud. esta listo para desarrollar un plan manejable para mejorar
las actividades de la planta instalando un sistema con el cual los equipos funcionarán
con un mínimo de paradas imprevistas y un sustancial aumento de la productividad.
Figura 8.3
1.1 LOS DESAFÍOS DE LOS PROCESOS DE MANUFACTURA
Todas las empresas encaran un continuo desafío para mejorar sus operaciones
y su manera de hacer negocio. Mantener aún los métodos tradicionales significa
quedarse atrás. Lo que hace 5 años fue aceptado, ahora lo pondrá en
desventaja. Las mejores empresas, aquellas quienes estarán en el futuro, están
mejorando y renovando continuamente.
Una revisión somera de los mejores logros será útil para comprender como el
TPM puede ayudarlo a sobrellevar estos desafíos.
1.1.1 ¿CUÁLES SON LOS ASPECTOS Y DESAFÍOS MÁS

IMPORTANTES DE LA MANUFACTURA ACTUAL?
 Competencia global (Globalización)
La competencia que enfrenta una empresa es tenaz y de alcance

total. Cada empresa esta compitiendo en mercados internacionales
incluso si no exporta, porque los cambios hacen que alguien
193
importe un producto similar que compite con el suyo. Incluso

diferentes empresas dentro de una misma corporación deben
competir por nuevos productos. Como resultado, Ud. Debe
prometer a sus clientes satisfacción total. Y debe cumplir esa
promesa!!
Figura 8.4
 El desafío de la calidad
Supongamos que una empresa X informa que su meta de calidad

es 6. Esto significa 99,9996% de productos buenos entregados a
los clientes. En términos de producción, equivale a una tasa de
rechazo de 3,4 productos por millón. En otras palabras, se debe
fabricar 300,000 productos buenos antes de fabricar uno malo. Si
su planta hace un esfuerzo por alcanzar este nivel de calidad, verá
que en el proceso llegará a un punto, al igual que un maratonista,
que bota la valla, una barrera que parecerá frustrar sus esfuerzos.
¿Cuál es este obstáculo? Sus equipos. Necesita tener equipos
perfectos para producir productos perfectos. Incluso los mejores
equipos pueden decaer rápidamente si no son mantenidas
apropiadamente. Pero, mucha gente piensa que no existe el
equipo perfecto. Un equipo totalmente limpio, perfectamente
mantenido, correctamente ajustado, sin componentes que se
desgasten. ¡Imposible!
Figura 8.5
194
Pero las empresas japonesas, con ayuda del TPM, lo hacen con
sus máquinas. Las fábricas están perfectamente limpias, tienen la
manía por la limpieza y el mantenimiento continuo. ¿Podemos
hacerlo en las empresas de occidente?
Los críticos no lo creen, pero todo consiste en una atención

ininterrumpida del equipo. Esto se puede lograr con la instalación
del TPM. Si ya consiguió tener éxito con un programa de calidad,
esto hará la instalación del TPM más fácil. En efecto, la calidad y
el TPM se complementan, y no necesita crear un nuevo programa.
Los programas TPM han sido instalados con mucho éxito como
parte de un programa de calidad total, la calidad de los equipos.
 Justo a tiempo (just in time, JIT)
Otra técnica moderna de producción es el JIT. Es un método

altamente eficiente de operación que reduce considerablemente
los niveles de inventario, tanto de productos terminados como en
proceso. Pero el JIT depende de la Confiabilidad del equipo. Si
tiene un equipo que falla a mitad de la puesta en marcha del JIT,
puede inmediatamente borrar todas las ganancias obtenidas.
Figura 8.6
 Reducción del ciclo de tiempo de fabricación
La situación de las fábricas enfrenta otro desafío. Debe ser capaz

de hacer corridas de producción cada vez más rápidas para reducir
el tiempo del ciclo. Satisfacción del cliente significa que el ciclo de
producción llega a ser cada vez más corto para producir los
pedidos de los clientes con menores retrasos. Las paradas de
equipo, atascamientos y las paradas menores harán muy difícil la
reducción del tiempo del ciclo si no son controlados
sistemáticamente por un programa TPM.
 Reducción del tiempo de preparación y ajustes
El JIT y la reducción del tiempo del ciclo logran corridas de

producción más frecuentes. Pero, de repente, el tiempo de
preparación y los cambios de producción llegan a ser cruciales, ya
que en esos momentos la máquina esta parada. No es una
195
parada por falla, pero sin embargo, esta parada hasta que
comience otro ciclo de producción. Estudios de OEE anteriores han
mostrado que la preparación y ajustes pueden consumir hasta un
50% del tiempo total de producción. La preparación y los ajustes
son conocidos como las principales perdidas bajo el TPM. El SMED
(Single minute exchange of Die) es un enfoque muy exitoso para
reducir los tiempos de preparación a un mínimo absoluto. Hay
muchos ejemplos en la industria, uno de ellos es una empresa
donde la preparación que tomaba 1,5 horas, se redujo a 45
minutos y luego a 10 minutos. La meta del SMED es un número
de 1 dígito de minutos, lo que significa un tiempo menor a 10
minutos para cualquier preparación. Bajo el TPM, se logra que los
operadores estén involucrados en reducir el tiempo de
preparación.
Figura 8.7
 Reducción de los costos (producción y mantenimiento)
Anteriormente los esfuerzos por reducir los costos se orientaban

hacia los costos de producción. Sin embargo, los costos del
mantenimiento normalmente alcanzan entre el 5 y el 15% de los
costos totales de producción. El número actual depende del tipo
de empresa. Una empresa de procesos pesados, caerán en el
extremo más alto de la escala, mientras que empresas con una
gran cantidad de actividades manuales y pocos equipos estarán en
el extremo más bajo. Empresas altamente automatizadas caerán
en el extremo más alto. El indicador critico no solo es el costo
actual, sino la tendencia. Los costos de producción por unidad se
han reducido debido a la automatización, a equipos más rápidos,
robots, estudios de reducción de costos, etc.
Los costos de Mantenimiento, por otro lado, han ido subiendo,

debido a que los equipos cada vez llegan a ser más complicados y
sofisticados. El enfoque directo solo sobre los costos de
producción esta cambiando. Muchas empresas están buscando
activamente caminos para reducir los costos del Mantenimiento.
Pero si tiene paradas de equipo que no puede controlar o predecir,
¿Cómo puede reducir los costos? Una instalación correcta del TPM
196
puede invertir la espiral de los costos de Mantenimiento y mejorar

tremendamente la eficiencia de los equipos al mismo tiempo.
 Expansión de la capacidad
Producción produce productos. Mantenimiento crea la capacidad

de producción ¿Conoce la utilización real de un equipo? ¿Conoce la
disponibilidad real del equipo, cuando el equipo es utilizado?
¿Conoce la eficiencia real del equipo cuando es utilizado? Estudios
cuidadosos de los equipos han mostrado una productividad
efectiva total del equipo (TEEP) increíblemente baja,
sorprendiendo y consternando a la gerencia. No solo en equipos
viejos y desgastados, sino en equipos nuevos y modernos. No
solo en equipos redundantes y sin importancia sino en equipos
principales de la línea de producción.
Algunas veces, hay capacidad disponible escondida en los equipos

existentes, que podrían retrasar la compra de equipos planeados o
incluso expansión de planta, por años, simplemente aprendiendo
como descubrir esta capacidad no utilizada.
 Otros recursos
Los recursos ambientales están teniendo un impacto mayor en

muchos países. Las regulaciones están siendo cada vez más
estrictas. Los equipos no deben polucionar el aire, la tierra, el
agua, pero deben trabajar más rápido y producir más. Solo con
equipos bien mantenidos, apropiadamente ajustados e
inspeccionados, se puede alcanzar estas metas.
La otra cara de la moneda es la conservación de la energía. Los

motores eléctricos son los mayores consumidores de energía en la
mayoría de las plantas, incluso muchos motores eléctricos trabajan
con eficiencia baja, debido a un bajo aislamiento, acumulación de
suciedad o desbalance. El desafío es reducir el consumo de
energía. ¿Cómo puede manejar esta demanda y obtener mayor
capacidad de sus equipos?
Adicionalmente, se debe incidir en:
 La productividad.
 La condición de los equipos.
 La seguridad.
 La participación total de los empleados.
 El cuidado y limpieza de la empresa.
 El tiempo de preparación y recambio.
 El perfeccionamiento del trabajador.
 La relación con los sindicatos o los trabajadores.
197
Estos son algunos de los problemas y desafíos que su empresa

tiene que encarar para poder ser competitiva. El Mantenimiento
Productivo Total, adecuadamente instalado, tiene un efecto
positivo e impresionante en muchos de sus logros sin tener que
gastar una exorbitante cantidad de dinero por aumentar la calidad
y la productividad. Visto de otra manera, el retorno de la
inversión del TPM exitosamente instalado es mayor que con
cualquier otro programa de mejoramiento de la productividad.
1.2 EL ENFOQUE DEL TPM: LOS EQUIPOS
Figura 8.8
Como se vio anteriormente, el TPM que nosotros debemos aplicar es el que ha

definido el Sr. Edward Hartmann, y que se recomienda para ser aplicado en las
empresas de Occidente:
"El TPM mejora permanentemente la efectividad global de los

equipos, con la activa participación de los operadores".
Esta definición pone énfasis en "la efectividad global del equipo" y en "una
activa participación de los operadores".
Mientras el TPM involucre, además de los operadores y del personal de

Mantenimiento, a ingenieros, vendedores, supervisores y otros, la mejora de la
efectividad global del equipo estará claramente acompañada de un buen equipo
de trabajo.
1.2.1 LA INSTALACIÓN EFECTIVA DEL TPM
La instalación efectiva del TPM toma en consideración las

necesidades y prioridades actuales de los equipos y en particular
nuestra organización específica y cultural (especialmente sí se tiene
198
sindicatos). Este es un procedimiento pragmático en comparación con

el llamado procedimiento dogmático de los japoneses.
Después del terreno y los edificios, los equipos de producción son

normalmente los activos de mayor valor. Una medida financiera
usada para medir el rendimiento es el retorno de la inversión de los
activos. Por ello una de las consideraciones más importantes que
tenemos que tomar en cuenta cuando desarrollemos la instalación del
TPM es mejorar la gestión de los equipos para mejorar su utilización.
El TPM lo conducirá a reestructurar su gestión actual de equipos. La

utilización del equipo (operando a un alto porcentaje de las 24 horas
del día), su rendimiento y su disponibilidad son los ingredientes
claves que se manejarán en la gestión del equipo y en la utilización
de los activos.
Las tres fases para mejorar la gestión de los equipos son:
 FASE 1: Mejorar los equipos a su más alto nivel de rendimiento.

 FASE 2: Mantener los equipos en su más alto nivel de rendimiento
y disponibilidad.
 FASE 3: Abastecer (comprar o construir) nuevos equipos con un
nivel definido de alto rendimiento y bajo costo del ciclo de vida
(LCC).
Mejoramiento de la Confiabilidad
100%
90%
80%
70%
60%
Confiabilidad
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Años
Confiabilidad Nueva Conf.
Figura 8.9
199
FASE 1: MEJORAR LOS EQUIPOS A SU MÁS ALTO NIVEL DE

RENDIMIENTO
Esta es la fase más importante del TPM. Dependiendo de las

condiciones actuales y del rendimiento de los equipos, esta fase
puede tomar mucho tiempo y puede costar mucho dinero y esfuerzo.
Sin embargo, el aumento en las ganancias, la productividad, calidad y
reducción de costos justifica la inversión.
Etapas:
1. Determinar el rendimiento y la Confiabilidad actual del

equipo (OEE1 actual).
2. Determinar la condición de los equipos, es decir identificar el
problema.
3. Determinar el rendimiento actual del Mantenimiento
(especialmente el MP) de los equipos.
4. Analizar las pérdidas de los equipos. Use técnicas de
resolución de problemas.
5. Desarrollar y clasificar necesidades de mejora y
oportunidades de los equipos.
6. Desarrollar necesidades de mejora y oportunidades en la
preparación y cambio de producción de los equipos.
7. Realizar mejoras como estaba planeado y programado.
8. Cheque los resultados y compárelos con los estimados y
continúe con las actividades de mejora.
Es muy importante enfocar esta fase con suficientes datos validados

y con un cuidadoso plan de trabajo. Deberá establecer una lista
priorizada con el fin de comenzar con aquellas mejoras que se
pueden realizar rápidamente. Este enfoque permitirá también
conocer el punto de quiebre en el cual los costos exceden a los
beneficios.
Los 3 primeros pasos desarrollan la data necesaria para decidir y

establecer las prioridades. Lleve a cabo estos pasos como parte del
estudio de Factibilidad. El grupo TPM usará los datos de entrada de
este estudio y otros tales como registros de paradas, informes de
fallas, historia del equipo, costos de reparación y datos de MTBF,
para analizar los puntos débiles del equipo (paso 4) y desarrollará
mejoras necesarias (paso 5). El análisis costo – beneficio, los
requerimientos, necesidad de mejora de calidad, tiempo de
disponibilidad y otras consideraciones determinará el orden de los
proyectos de mejora.
1
OEE = Overall Equipment Effectiveness
200
El paso 6 se orienta a mejorar la preparación o el tiempo de cambio

de producción. El mismo grupo de TPM (apoyado por ingenieros
especialistas) analizará los tiempos de la preparación, desarrollará
mejoras y diseñará proyectos de mejora. El paso 7 es la ejecución de
los proyectos de mejora de acuerdo al programa. Normalmente este
paso toma un tiempo largo, entre 6 a 18 meses, dependiendo de las
condiciones del equipo, y de las mejoras propuestas.
En realidad nunca se acaba, ya que el equipo necesita un

mejoramiento continuo. Sin embargo este paso normalmente produce
los resultados más rápidos y significantes del TPM. Tiene un impacto
significativo en el rendimiento del equipo, la utilización del activo, la
calidad del producto, y los costos.
El último paso para el mejoramiento de los equipos es medir y

publicar los resultados como una comparación respecto a la línea de
referencia y continuar con las actividades de mejora como esta
especificado. Utilice todos sus recursos disponibles: operadores,
personal de mantenimiento, ingenieros, supervisores y proveedores.
FASE 2: MANTENER LOS EQUIPOS A SU MÁS ALTO NIVEL DE

RENDIMIENTO Y DISPONIBILIDAD
Esta fase asegura que las mejoras realizadas en la fase 1 no se

evaporen! O, si tenemos nuevos equipos, debe asegurar que se
mantengan en un alto nivel de rendimiento a lo largo de su vida útil.
La clave a recordar aquí es que nada puede sustituir a un buen
Mantenimiento Preventivo para alcanzar este objetivo. Parte de un
buen sistema de MP es el Mantenimiento Predictivo (MPd), que
emplea el diagnóstico de condición del equipo para predecir fallas
potenciales, permitiendo reemplazarlas antes de que el equipo falle.
No siempre son necesarios equipos de diagnósticos complicados y

caros para mantener los equipos en su máxima condición de
operación. Frecuentemente todo lo que necesitamos es una
inspección cuidadosa para detectar los defectos escondidos o para
prevenir fallas potenciales.
La limpieza es otra actividad que ayuda a mantener las máquinas

funcionando a su más alto rendimiento y a mejorar la calidad de los
productos. No parece ser una actividad muy importante, pero su
efecto sobre la productividad global es sorprendente.
La limpieza y la inspección de un equipo por los operadores es una

de las herramientas más poderosas para mantener los equipos
operando y para mejorar la productividad y calidad. Por eso, en la
fase II las tareas de limpieza, lubricación e inspección por los
operadores juegan un rol determinante.
201
Etapas:
1. Determinar los requerimientos de MP para cada máquina.

(Con o sin TPM).
2. Determinar los requerimientos de lubricación de cada
máquina.
3. Determinar los requerimientos de limpieza de cada máquina.
4. Desarrollar los procedimientos de lubricación y limpieza.
5. Desarrollar los procesos de inspección de los equipos
(exponga los defectos escondidos).
6. Desarrollar un sistema de lubricación, limpieza e inspección,
incluyendo todos los formatos y controles (hoja de chequeo,
OT, programas, informes, etc.). Incluya el Mantenimiento
Predictivo (MPd).
7. Elabore el manual de MP. Incluya la filosofía del TPM,
políticas y procedimientos del Mantenimiento Proactivo, etc.
8. Ejecute la limpieza y lubricación planeada y programada.
9. Chequee los resultados y modifíquelos si es necesario. El
resultado más exitoso es un enfoque dinámico que responde
a las condiciones actuales y a los cambios. Normalmente
resulta un aumento o disminución de los intervalos.
FASE 3: ADQUIRIR NUEVOS EQUIPOS CON UN NIVEL

DEFINIDO DE ALTO RENDIMIENTO Y BAJO COSTO DE CICLO
DE VIDA
El costo del ciclo de vida (LCC) contiene todos los gastos realizados
durante la vida útil del equipo. Hay 5 estados principales por el cual
pasan todos los componentes del equipo. (Ver figura 2.10). Un alto
porcentaje de costo del ciclo de vida (LCC) se determina en la etapa
de diseño. Por lo tanto, se requiere una retroalimentación desde
operaciones y mantenimiento a la etapa de diseño (especificaciones)
para eliminar del diseño los problemas que tuvieron los equipos en el
pasado. También es imprescindible incorporar tecnología avanzada al
diseño, incorporando sistemas de diagnóstico que permitan saber
inmediatamente donde ha ocurrido la falla (por ejemplo: la
fotocopiadora Xerox).
La fase III de la gestión de los equipos, conduce las oportunidades y

los procesos que se deberían emplear para abastecer nuevos equipos
con un nivel definido de alto rendimiento y bajo costo del ciclo de
vida.
202
CICLO DE VIDA DE UN EQUIPO

Hasta el 80% se
PROCESO: 1. DISEÑO DEL EQUIPO determina aqui
2. FABRIC. DEL EQUIPO
COSTO
3. ENTREGA DE
RETRO- ADQUISICION
ALIMENTACION 4. INSTALACION
5. OPERACION
Costo más alto
se acumula
6. MANTENIMIENTO aqui.
Figura 8.10: Costos del ciclo de vida de un equipo.
Etapas:
1. Desarrollar las especificaciones de ingeniería (tiempo del

ciclo, nivel de automatismo, funciones, etc.).
2. Obtener datos de entrada de los operadores basados en su
experiencia actual con los equipos.
3. Obtener datos de entrada del personal de mantenimiento
basados en su experiencia actual con los equipos.
4. Eliminar los problemas del pasado, a través de mejores
diseños o especificaciones basados en la experiencia.
5. Diseñar con nueva tecnología considerando la seguridad y la
conservación del medio ambiente.
6. Incorporar sistemas de diagnóstico, tales como medidores
de presión de aceite, contadores, horómetros sensores de
nivel, indicadores de desgaste, sensores de mala ubicación,
sensores de vibración, sensores de temperatura, etc.
7. diseñar considerando la Mantenibilidad del equipo (equipos
libres de mantenimiento), considerando el fácil acceso a los
puntos de limpieza y lubricación, paneles con grapas y no
con tornillos, etc.
8. Comenzar el entrenamiento a operadores y personal de
mantenimiento inmediatamente.
9. Aceptar equipos solo si esta de acuerdo o excede las
especificaciones.
El paso 1 desarrolla las especificaciones de ingeniería (tales como

tiempo, funciones, nivel de automatización, etc.) de los equipos
nuevos basado en el requerimiento de los nuevos productos (o los
mismos). Los pasos 2 y 3 permiten recopilar los datos de entrada de
los operadores y personal de mantenimiento, basado en su
203
experiencia y apoyado por la historia de los equipos. El siguiente paso

permite eliminar los problemas del pasado mejorando el diseño o las
especificaciones, basado en el conocimiento adquirido en los dos
pasos previos. El objetivo de un diseño amigable para el usuario
debe considerarse en este momento. No se olvide de la capacidad de
cambio rápido de producción (considerar un cambio automático) para
deducir o eliminar esta perdida en el equipo.
En el paso 5 debe considerar la incorporación de nuevas tecnologías

en el diseño, incluyendo aquellas que se refieren a la seguridad y la
conservación del medio ambiente. El paso 6 permite diseñar
sistemas de diagnóstico, tales como manómetros, sensores térmicos,
horómetros, indicadores de sectores con problemas, etc. El paso 7
enfoca en el diseño con una elevada Mantenibilidad, con la meta de
diseño de equipos libres de mantenimiento o un mantenimiento
amigable. Por ejemplo, se pueden mencionar accesos para limpiar,
lubricar, paneles con grapas en vez de tornillos, etc.
Es importante comenzar el proceso de entrenamiento en el nuevo

equipo tan pronto como sea posible (paso 8). Es muy ventajoso y
altamente motivador, enviar al personal de mantenimiento y a los
operadores a un entrenamiento dado por el proveedor del equipo. El
entrenamiento temprano asegura rendimiento y estándares de
calidad elevados. El punto 9 no debería necesitar discusión, pero la
experiencia muestra que si lo es. Después de un tiempo, el equipo
es aceptado por el proveedor luego de estar de acuerdo con las
modificaciones realizadas. El tiempo requerido para una instalación y
puesta a punto apropiado, y corrida de prueba no deben ser
subestimadas, ya que el resultado es un equipo con una OEE baja.
1.2.2 METAS DEL TPM
Figura 8.11
Parte del mejoramiento y del mantenimiento de los equipos a su más

alto nivel de rendimiento es adoptar metas ambiciosas. Como las
204
metas "Cero defectos" de gestión de calidad, las metas del TPM son
similares respecto de los equipos:
 CERO TIEMPO DE PARADA NO PLANEADO.

 CERO PRODUCTOS DEFECTUOSOS CAUSADOS POR
EQUIPOS.
 CERO PÉRDIDA DE VELOCIDAD DE EQUIPOS.
La primera y la más difícil meta es cero paradas de equipo no

planificadas. La primera reacción, cuando la sometemos a discusión
es "IMPOSIBLE". Sin embargo, el énfasis aquí es sobre las paradas de
máquina no planificadas. ¿Cuántas paradas de máquina planificada
para mantenimiento, limpieza, lubricación, inspección, y ajustes
necesitaría para lograr cero paradas imprevistas?
Figura 8.12
Algunas plantas automotrices en Japón trabajan ocho horas por

turno, luego "paran" cuatro horas, luego otras ocho horas de trabajo,
y así sucesivamente. ¿Qué sucede en esas cuatro horas de parada
"planificada”? Mantenimiento Planificado! Y en ese momento limpian,
inspeccionan, lubrican, etc.
¿Qué sucede con el equipo en las siguientes ocho horas?

¡Absolutamente nada! Sólo trabajan y trabajan. ¡Cero paradas no
planificadas! Esto explica parcialmente porque las plantas
automotrices Japonesas requieren mucho menos tiempo para
producir un vehículo que en otras plantas.
¿Necesita Ud. el 33% de paradas planificadas para lograr cero

paradas no planificadas? Ciertamente no. ¿Cuánto? Ud. puede
establecerlo fácilmente siguiendo los pasos de la fase II de la gestión
de los equipos (Mantener los equipos a su más alto nivel de
rendimiento) y agregando los puntos del mantenimiento regular. La
incorporación del operador bajo el TPM reducirá el tiempo requerido
por día para las paradas planificadas.
205
Obviamente, hay un punto de "Mínimo retorno" que hace que el

cumplimiento de "Cero absoluto" de paradas pueda resultar muy
costoso. Pero debe estar convencido de que cero paradas no
planificadas es posible y que se puede hacer lo posible por lograrlo.
Si Ud. posee una base de datos de la gestión de mantenimiento,
puede establecer donde se encuentra el punto de quiebre, y
descubrirá que esta mucho más cerca de cero paradas no
planificadas de lo que Ud. piensa.
La segunda meta de TPM es cero productos defectuosos producidos

por el equipo. En algunas empresas que hacen lo posible por lograr
elevados niveles de calidad, el equipo llega a ser la barrera para
lograrlo. Calidad perfecta demanda equipos perfectos.
Cero perdidas de velocidad del equipo es la tercera meta. La pérdida

de velocidad es una "Pérdida escondida", desde que la velocidad
teórica del equipo (o el tiempo del ciclo) es desconocido y se tiene
que establecer la primera vez. Es muy frecuente, que una velocidad
baja sea causada por un equipo desgastado que no puede mantener
las tolerancias a la velocidad normal de trabajo. El problema se
profundiza si esta máquina es parte de una línea de producción, ya
que retrasa toda la línea y a la larga conducirá a tener sobretiempo.
Un 10% de pérdidas de velocidad de equipos es un valor promedio
que se encuentra en la actualidad en los equipos industriales. El TPM
puede fácilmente corregir aquellos equipos que pierden el 10% en
productividad debido a una velocidad reducida.
1.2.3 EL SIGNIFICADO DE TOTAL
¿QUÉ SIGNIFICA "TOTAL" EN TPM?
1. Efectividad Económica Total

(El TPM puede ser muy rentable).
 Cobertura Total
(Eventualmente todos los equipos. Comenzar con los
cuellos de botella).
 Sistema de Mantenimiento Total
o Mantenimiento Preventivo/Predictivo (MP/MPd).

o Prevención de mantenimiento (PM).
o Mantenimiento correctivo; mejoramiento de los
equipos.
o Sistema computarizado de gestión de mantenimiento
(CMMS).
206
 Participación total de todos los empleados

involucrados
En pocas palabras "TOTAL" significa involucrar no solo los

equipos y las áreas de producción, sino otros
departamentos relacionados, tales como el de ingeniería,
compras, etc.
1.2.4 LOS ELEMENTOS DEL TPEM
Un método empleado exitosamente en industrias no Japonesas para

instalar el TPM es el TPEM el cual consta de los siguientes elementos:
 TPM-AM (El Mantenimiento Autónomo).Participación del operador

a través de actividades en grupos pequeños.
 TPM-PM (Mantenimiento Preventivo y Predictivo) un sistema total

de MP para toda la vida del equipo.
 TPM-EM (Administración/Mejoramiento de los equipos) sistema

para maximizar la efectividad de los equipos.
El TPM-AM organiza a los operadores para que se involucren en el

cuidado y mantenimiento de sus equipos. El mantenimiento
autónomo es la base del método Japonés, pero juega un rol menos
predominante en el mundo Occidental. Se debe reconocer que las
diferencias culturales y de gestión son lo suficientemente
significativas para cambiar nuestro enfoque al "Mantenimiento
Autónomo".
Sin embargo, un grado de "Mantenimiento Autónomo", como parte

de la estructura de los pequeños grupos, es importante y crítico para
el éxito del TPM. El TPM-AM permite establecer el tipo y la cantidad
de operadores involucrados que se ajusten al plan cultural y social y
que responda a las necesidades del equipo y de la organización.
El TPM-PM incluye al mantenimiento Proactivo, que es un sistema

total de Mantenimiento para toda la vida útil del equipo. Hay un
grado de superposición con el TPM-AM, ya que los operadores
esperan participar en el Mantenimiento Preventivo de sus equipos,
eventualmente ejecutando tareas básicas. Sin embargo el sistema de
MP debe desarrollarse sin considerar el grado de participación de los
operadores.
El TPM-EM es un enfoque exitoso para mejorar rápidamente el

rendimiento de los equipos y lograr que los operadores se involucren
con el TPM. Es una parte muy rentable, excitante y grata del TPM. El
207
TPM-EM es normalmente el primer componente instalado en la

planta, donde el mejoramiento del rendimiento de los equipos es la
primera prioridad. Esto le dará una buena indicación del potencial
que tiene en su personal de operación y mantenimiento,
pronosticando su posibilidad para completar exitosamente la
instalación total del TPM.
1.3 LA FUERZA DEL TPM
Aunque el TPM es relativamente nuevo, hay ya un número de historias que

contar. El japonés, por su puesto, ha estado practicando el TPM por cerca de
20 años. Hoy, se estima que más de 1000 plantas Japonesas usan el TPM,
cubriendo todo el espectro de la industria, desde la micro electrónica hasta la
automotriz y Siderurgia.
La tendencia del TPM es internacional. Hay un gran interés en el TPM en

América Latina, El sur este de Asia y Europa. En los Estados Unidos, el TPM ha
sido tomado por varias empresas. La Ford Motor Company, Eastman Kodak,
DuPont y Motorola son algunas de las corporaciones líderes que están
instalando programas TPM en muchas plantas tanto en los Estados Unidos
como en otros países.
El TPM trabaja extremadamente bien logrando que los empleados se involucren

con el proceso. Pero no podemos esperar que esto suceda automáticamente. El
dinero, por supuesto, es la principal motivación en los países Occidentales.
Recuerde que a mayor entrenamiento que tenga el trabajador, mayor
remuneración espera recibir. Y aunque tenga que pagar más a sus
trabajadores, el costo involucrado en mejorar las habilidades es una buena
inversión.
Lo que sí debe tener siempre presente es que el TPM toma tiempo, voluntad,
entrenamiento y motivación. Encontrará cierta resistencia al cambio, algunas
veces mayor si esta presente un sindicato. Esta reacción es normal y se
presenta en todas partes del mundo.
1.3.1 EL IMPACTO SOBRE LA MANUFACTURA
1. Fallas de los equipos (paradas)
El principal propósito del TPM es reducir las paradas de

máquina. La razón es simple. Sólo generaremos dinero
cuando el equipo esta trabajando. Las esperas por
mantenimiento y reparaciones cuestan un precioso tiempo
de producción. Así, debemos prevenir las averías y eliminar
demoras innecesarias. Tenemos que entrenar y motivar a los
operadores para que participen en el logro de estas metas.
208
Figura 8.13
2. Tiempo de funcionamiento de los equipos
Lograr menos fallas de equipo, cambios rápidos de

producción, menos tiempo de parada por mantenimiento y
menos paradas por atascamientos y paradas menores,
pueden darnos un 40% más de productos en el mismo
tiempo. Es como tener 24 minutos extras para producción
por cada hora de operación de máquina.
3. Velocidad de los equipos
Empleando el TPM podemos aumentar la velocidad de la

máquina en 10%. Una de las razones principales de
velocidades bajas de máquina son las partes desgastadas.
Otra causa de perdidas de velocidad es tener tuercas o
tornillos flojos. La vibración causa estos desajustes y como
hay vibración en cada máquina que tenga un motor u otro
componente rotativo u oscilante, podemos disminuirla
balanceando los rodamientos, reductores y ejes. Incluso las
máquinas nuevas de mayor precisión tienen vibración. Así
que el ajuste de tuercas y tornillos es una rutina que puede
pagar buenos dividendos en velocidad de la máquina.
La lubricación es importante para todo equipo en operación,

pero a veces nos olvidamos de hacerlo. Los operadores
pueden inspeccionar sus máquinas, mantener una hoja de
chequeo que asegure que esta rutina de mantenimiento sea
realizada regularmente. Todas estas acciones mantienen al
equipo en buenas condiciones para que pueda trabajar a la
máxima velocidad.
209
1.3.2 LA REDUCCIÓN DE DEFECTOS
El TPM ha reducido los defectos en un 90%, desde 10 por mil a 1 por

mil en la planta Tochigi de la Nissan. La calidad puede aumentarse
desde 99% a 99.99%. Esto esta muy cerca a la meta de cero
defectos.
El mantenimiento regular es la clave, por lo que debemos mantener

un registro que asegure que el MP se realice como esta programado.
Algunas plantas utilizan controles estadísticos de los procesos
realizados por los operadores, quienes están entrenados para hacer
las estadísticas, hacer diagramas y realizar cualquier otro trabajo de
chequeo. Años atrás, si preguntábamos a los operadores si podrían
hacer ese trabajo, ellos hubieran respondido que es imposible. Las
condiciones actuales son diferentes.
La base de este proceso de calidad es el mejoramiento del equipo y

un mantenimiento sin compromiso. Asegurando que el equipo este en
las mejores condiciones de operación, tenemos mejor chance para
producir productos de calidad.
1.3.3 LA PASIÓN POR LA PRODUCTIVIDAD
Mejorar la calidad y el rendimiento del equipo nos conduce a mejorar

la productividad.
Suponga que esta produciendo 1000 piezas por día y puede

aumentarlas a 1500 sin agregar un turno extra. ¿Qué efecto tendría
en las utilidades de la empresa? Esta es la fuerza del TPM.
Normalmente, no puede esperar que toda la planta mejore un 50%.
Pero muchas máquinas si pueden. Establezca una meta que pueda
alcanzar, mediante un estudio de las condiciones actuales de la
planta, calcule la efectividad global de cada equipo y determine así
cuanto puede mejorar y que nueva producción tendrá.
1.3.4 EL CONTROL LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO
Toda la alta tecnología asociada, tales como la robótica, la fabricación

automatizada, el CIM, maquinas CNC, ayuda a las empresas a
producir más productos con mayor calidad. Pero estas máquinas
nuevas y complicadas son costosas tanto el precio de adquisición
como la reparación y el mantenimiento. Así, la demanda de
mantenimiento y los costos aumentan donde esta tecnología es
instalada.
210
El TPM puede ayudarnos a controlar los costos de Mantenimiento. Se

tiene conocimiento de que las plantas que han instalado el TPM han
reducido sus costos en un 30%. Algunas veces podemos alcanzarlo
en una área, en las rutas de mantenimiento y demoras. El operador
esta allí, y con un adecuado entrenamiento, puede solucionar muchos
problemas eliminando gran parte del tiempo de viaje.
Las demoras pueden consumir un 35% del tiempo productivo del

trabajador de mantenimiento. Si Ud. programa una tarea de MP a
una máquina, el personal asignado obtiene una OT y va al lugar. Sin
embargo, la máquina esta produciendo y no se le puede detener. El
personal de mantenimiento espera y espera. Estamos pagando este
personal experto para que observe como trabaja la línea de
producción. Si esta tarea pudiera realizarla el operador se programa
convenientemente durante la parada de producción sin perdida de
tiempo.
Se debe delegar las tareas rutinarias, tales como la limpieza, ajuste,

lubricación y puesta a punto a los operadores. Incluso puede
transferir muchas tareas de inspección, algunas tareas de
Mantenimiento Preventivo, y posiblemente algunas tareas de
reparación menor (por ejemplo un cambio de filtros).
Este tiempo libre que logra el personal de mantenimiento debe

invertirse en realizar actividades de alta tecnología, tales como
monitoreo de condición de los equipos y mejoramientos. El personal
calificado debe realizar las mayores actividades de Mantenimiento,
Overhaul y reconstrucciones necesarias de los equipos, para lo cual
aparentemente nunca hay tiempo disponible.
El MPd, para determinar la condición del equipo y las reparaciones

necesarias, son también trabajos de alta tecnología, que deben
realizar los especialistas. Incluso dar asistencia al diseño de nuevos
equipos esta dentro del alcance del personal de mantenimiento.
Parte de esta nueva actividad de mantenimiento de alta tecnología es

el entrenamiento de los operadores, el cual llega a ser importante
bajo el TPM. Cuando el personal de mantenimiento vea los
beneficios de transferir sus trabajos rutinarios a los operadores, el
entrenamiento será de alta prioridad.
1.3.5 LAS MEJORAS EN SEGURIDAD
Otro beneficio del TPM es el aumento de la seguridad. Además de los

cero defectos, el objetivo de TPM es cero accidentes. Tennessee
Eastman, una Empresa química que tiene la primera y más exitosa
instalación de TPM en los E.U., sufrió sólo tres accidentes menores
211
mientras ejecutó 1,000,000 tareas de TPM (tareas asignadas

anteriormente al personal de mantenimiento) en los últimos cuatro
años. Ésta es una gran mejora respecto su registro previo. Bajo el
TPM, los operadores están entrenados y motivados para trabajar
seguramente. Si un operador estuviera inseguro de como
desempeñar una tarea de TPM correctamente, un operador más
experimentado lo ayudará. Ese es el concepto del equipo y la
seguridad y la razón de la mejora dramática con el TPM.
1.3.6 LA LÍNEA DE REFERENCIA
El retorno de la inversión paga normalmente su programa TPM

muchas veces. Dai Nippon, una empresa Japonesa grande de
pintura, invirtió $2.1 millones en TPM, logrando un ahorro de $5.5
millones en el mismo período. ¡Un ROI de 262 %!. Tennessee
Eastman gasta $1 millones anualmente en TPM. Su reducción de
costos documentada está sobre los $5 millones al año, es decir, un
ROI sobre 500 %. Estos no incluyen los beneficios de productividad
mejorada, que están estimados a ser un múltiplo de los beneficios de
la reducción de costos.
Tenemos que invertir en TPM para hacerlo trabajar. No es una cura

rápida cueste lo que cueste. Hay gastos por administrar el TPM, por
entrenar, y para mejora del equipo. Usted debe determinar donde
hay un potencial de ahorros, y aproximadamente cuanto puede
esperar ganar.
He aquí un ejemplo de la planta Tennessee Eastman para darle una

idea de como calcular lo que ahorra. Uno de sus equipos incluye un
disco adhesivo pequeño que sirve como una válvula de seguridad. Si
el vacío en la máquina (un reactor químico) está demasiado alto, el
disco se rompe y la máquina se para. Antes del TPM, se tomaba
cuatro horas para tener el equipo operativo de nuevo. ¿Por que tanto
tiempo? El operador de la máquina notificaba al supervisor de
producción, quien notificaba al jefe de mantenimiento, quien sacaba
a alguno de su trabajo actual para arreglar el problema. El técnico
entonces iba al almacén por el componente de reemplazo, lo llevaba
a la máquina, retiraba cuatro pernos y dos pestañas. Sacaba la parte
rota, ponía la nueva, la alineaba, y finalmente ajustaba los pernos y
las pestañas. Esto ocurría 200 veces al año, lo que se traduce en 800
horas gastadas para reemplazar un disco de seguridad con un costo
anual de cerca de $20,000.
Cuando se instaló el TPM, los operadores decidieron (junto con

mantenimiento) que ésta tarea la podrían hacer ellos mismos si
tuvieran las herramientas y repuestos correctos disponibles. Así,
después de un período de entrenamiento, asumieron el trabajo. Y
212
ocurrió una cosa extraña. El número de fallas del disco de seguridad

cayó a 20 en un año y un año después a 10. Los operadores no
quisieron cambiar 200 veces el disco en un año, de modo que
comenzaron a mirar detenidamente sus diales para evitar que el
vacío no se eleve demasiado alto y rompa el disco. Y ya que el
operador tuvo las herramientas y los repuestos, en el sitio de trabajo,
el tiempo de parada del equipo disminuyó desde cuatro horas a una.
El nuevo cálculo (10 veces una hora de cada ocurrencia a $25/hora)

otorga un costo total de $250 por reparaciones. Esa es una reducción
de costos de $ 19,750 o 99 %. También da al departamento de
mantenimiento 800 horas más para dedicarlas a otro trabajo. Y
producción añade 790 horas a su tiempo, que sola es bastante
significativa y que no está incluida ni siquiera en el cálculo de
ahorros. Multiplique la reducción de costos por cientos de otras
tareas de mantenimiento que esos operadores hacen en la planta, y
el ROI llega a ser sinceramente impresionante.
1.3.7 LA PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS
Uno de los resultados más impactantes del TPM es el orgullo del

empleado por su desempeño. En cada instalación del TPM, los
operadores se sienten orgullosos de sus realizaciones. Se acercarán a
Ud. y le dirán como han mejorado su máquina. Es realmente
intangible en términos de la reducción de costos o de la mejora del
desempeño, pero está allí y usted puede verlo.
Figura 8.14
Sus empleados estarán más satisfechos por el trabajo porque están

involucrados con el equipo. Van desarrollando un sentido de
"propiedad" de la máquina, que contribuye a este sentido de orgullo.
El trabajo de equipo también aumentará. Ud. tendrá más interacción,
más poder que sirva de soporte para resolver los problemas del
213
equipo y del mantenimiento. Y finalmente, los miembros del equipo

se ayudarán uno a otro en el trabajo.
Ya que el TPM requiere entrenamiento, encontraremos empleados a

quienes habrá que mejorar ciertas habilidades. Con el avance rápido
de la tecnología, estas mejoras de las habilidades serán más grandes
en los siguientes diez años. Para muchas empresas, el salto hacia
equipos automatizados requerirá empleados que sean versátiles y
mejor entrenados.
Esta participación de empleados en el proceso del TPM resultará en

una menor rotación. Su lugar de trabajo estará más interesante
debido a que los empleados tendrán mayor devoción en el proceso
de trabajo. Su mayor activo, el personal, estará trabajando con Ud.
para mejorar la calidad y la productividad, y reducir las fallas del
equipo y las perdidas de tiempo de trabajo.
1.4 AUTOCOMPROBACIÓN
1. Defina el mantenimiento productivo total que puede ser aplicado a nuestra

realidad.
2. El TPM tiene 3 metas que describen sus principales características, las

cuales son:
a) _________________________________________________________
b) _________________________________________________________
c) _________________________________________________________
3. La gestión de los equipos es uno de los 03 pilares del TPM. Este elemento
del TPM tiene a su vez 3 objetivos claros respecto a los equipos existentes
en la planta y los que se comprarían en el futuro. Estos son:
a) _________________________________________________________
b) _________________________________________________________
c) _________________________________________________________
4. El ciclo de vida de los equipos tiene 6 etapas. En una de ellas se define el

80 % de los costos del ciclo de vida. Mencione cual es esta etapa y
explique que medidas se toman durante la vida del equipo para que estos
costos se minimicen.
214
5. Comentar el siguiente enunciado: “El TPM exige que las tareas de

lubricación, limpieza e inspección de las maquinas sea realizado por los
operadores, pero esto es un absurdo porque primero los operadores no
conocen como se debe realizar esta tarea y segundo que nosotros nos
quedaríamos con menos trabajo, por lo que la gerencia decidirá reducir el
personal en mantenimiento, con lo que mucho de nosotros será despedido.
Además los gerentes y jefes de área no saben realmente de que se trata el
TPM y al no implementarse correctamente será un fracaso”.
6. Menciones las fases de la Gestión de los Equipos.
7. Explique los siguientes enunciados:
a) Confiabilidad de los equipos.
b) Reducción del ciclo de Tiempo.
c) La gestión productiva total de los equipos.
8. ¿Cuáles son las metas del TPM?
9. ¿Cuáles son los parámetros que permiten medir la efectividad de los

equipos?
10. ¿Qué esperan de los equipos, las empresas de " Clase Mundial" respecto a:
 La disponibilidad: __________ %
 La eficiencia en el desempeño: __________ %
 La tasa de calidad: __________ %
 La OEE: __________ %
215
2. MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD REAL DE LOS EQUIPOS
2.1 DESCUBRIENDO LA FÁBRICA ESCONDIDA
Figura 8.15
Entre muchas plantas alrededor del mundo, encontramos la Fábrica escondida.

Ocasionalmente damos un vistazo a ella, cuando la producción esta en marcha,
todo esta bien y ningún equipo está detenido. Sabemos que está allí todo el
potencial que nuestra planta podría dar si todo trabajara continuamente como
debiera. Desearíamos que esto sea así todo el tiempo, pero algunos problemas
vienen y todo se desvanece, mostrándonos la realidad del trabajo diario.
El TPM es la clave que puede revelar aquella Fábrica escondida y brindarnos

quizás un 25 a 30% de capacidad adicional en nuestras áreas de producción.
Aquí mostraremos como calcular la productividad actual y determinar el
potencial de mejoramiento.
2.2 LA PRODUCTIVIDAD DEL EQUIPO
La productividad real del equipo es medida por la Productividad efectiva total

del equipo (TEEP2).
Esta es la fórmula total que incluye la Utilización del equipo (EU) y la

efectividad total del equipo (OEE). Mucha de la actual literatura sobre TPM
discute sólo sobre la OEE y olvida el factor que se quiere alcanzar, un alto nivel
2
TEEP = Total Effective Equipment Productivity
216
de utilización acompañado de un alto grado de productividad del equipo y un

buen retorno de la inversión del activo. Podemos mejorar la OEE a expensas de
la utilización del equipo haciendo que todas las paradas de prueba y el
mantenimiento preventivo se realicen durante las paradas planificadas. Si la
gerencia de planta esta realmente interesada en lograr una buena utilización y
una buena capacidad del activo, la fórmula TEEP es de primera importancia.
La productividad efectiva total del equipo (TEEP), con énfasis sobre "la
productividad efectiva", incluye paradas planificadas y es una medida
combinada de la utilización del equipo y la efectividad global del equipo.
La efectividad global del equipo (OEE) es la medida tradicional y la más

utilizada en el TPM. Refleja como el equipo esta rindiendo mientras esta
operando. Como se puede deducir, no es una medida exacta de la efectividad
del equipo, desde que las paradas de prueba, los cambios de producción y los
ajustes están incluidos. Esto no tiene mucho que ver en el rendimiento del
equipo, pero refleja la efectividad global cuando el equipo esta operando.
La Efectividad Neta de los Equipos (NEE) es una medida que expresa la real
calidad y efectividad del equipo mientras esta funcionando (Ver figura 2.16).
217
1. TEEP: TOTAL EFFECTIVE EQUIPMENT PRODUCTIVITY.

(PRODUCTIVIDAD EFECTIVA TOTAL DE LOS EQUIPOS)
TEEP  EU  OEE
Considera la utilización planificada (Equipo no planificado para operar,
mantenimiento planificado y paradas planificadas) y la efectividad global de
los equipos (OEE). Esta relacionada directamente con la capacidad de planta.
Esta medida es importante para dos o tres turnos.
2. OEE: OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS,

(EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS)
OEE  EA  PE  RQ
Esta es una medida tradicional de efectividad de equipos bajo el TPM.
Excluye paradas planeadas (incluso de Mantenimiento planificada), pero
incluye tiempo de preparación. Es una medida global de efectividad cuando el
equipo tiene planificado funcionar. El TPM tiene el impacto más directo sobre
la OEE.
3. NEE: NET EQUIPMENT EFFECTIVENESS,

(EFECTIVIDAD NETA DE LOS EQUIPOS)
NEE  UT  PE  RQ
Esta medida expresa la real calidad y efectividad de los equipos mientras

están funcionando. Excluye paradas planeadas (como lo hace la OEE) y
también excluye paradas requeridas para cambios de preparación y ajustes.
Es un reflejo real de la condición mecánica de sus equipos.
EU  Utilizació n
OEE  Efectivida d global
EA  Disponibil idad
PE  Efectivida d en el desempeño
RQ  Grado de Calidad
UT  Tiempo de funcionami ento
Figura 8.16: Medida de la efectividad y productividad de los equipos.
218
2.3 LAS PÉRDIDAS EN LOS EQUIPOS QUE PUEDE Y DEBE MEDIR
El TPM enfoca las perdidas de los equipos que influyen en su efectividad. Para
calcular estos tres indicadores TEEP, OEE, y NEE necesitamos conocer que
perdidas tienen los equipos. Existen las siguientes categorías:
1. Preparación y ajustes.
2. Fallas de equipos (descomposición).
3. períodos de inactividad y paradas menores.
4. Velocidad reducida (en %).
5. Defectos de proceso (en %).
6. Otros (por definir, ver figura 2.17).
INFLUENCIA DE LAS 6 PERDIDAS EN EL

TIEMPO DE TRABAJO DE LAS MAQUINAS
1. Paradas de Maquina
TIEMPO DISPONIBLE
2. Tiempos de preparación
Perdidas y ajuste.
Tiempo de trabajo por
parada 3. Paradas pequeñas y
marcha en vacío.
Tiempo de trabajo Perdidas 4. Velocidad reducida.

neto de
Velocidad 5. Defectos del Proceso
Tiempo Perdidas 6. Rendimiento reducido

de trabajo por en el arranque.
disponible fallas
DEFINICIONES PARA EL CALCULO DE PERDIDAS:
• T. Funcionamiento = T.disponible - T. Parada Planificada

• T. Operación = T. funcionamiento - T. de Preparación
• T. Neto Operación = T. Operación - T. Parada - T. Perdido
• T. Operación Utilizable = T. Neto Operación - T. Perdido por defectos
T. Disponible T. Parada T. Preparación T. Parada T. Perdido T. Perdido

(TD) Planificada (TPR) (TP) (TPE) por defectos
(TPP) (TPD)
Se programa Preparación, Averías, Paradas meno- Tiempo per-

8 horas/turno
no producción, recambios, Cualquier res, faltan dido debido a
x 3 turnos x
descansos, Calibraciones otra falla del piezas o el la necesidad
7 días =
almuerzos, Pruebas. equipo no operador, de rehacer
Mantenimiento planificada. perdidas de el trabajo.
1440 min/día.
Planificado. velocidad.
219
 Puesta a punto y ajustes:
 Incluye cambios de producción.

 Programación.
 Corridas de prueba.
Disponibilidad
de los equipos  Fallas en los equipos:
 Paradas esporádicas.
 Paradas crónicas.
 Periodos de inactividad y paradas menores:
 Atascamientos y otras paradas cortas.

Eficiencia del equipo  No hay repuestos, tampoco operador.
 Bloqueos.
 Muchas otras razones.
 Defectos del proceso:
 Mermas.
 Reprocesos
 Otros (por definir):
Calidad  Calentamiento del equipo.

 Etc.
Figura 8.17: Las pérdidas de los equipos.
En muchas empresas, existen otras, tales como perdidas por temperaturas

elevadas, producción de prueba, etc. Estas perdidas deben ser identificadas
antes de incluirlas en la fórmula adecuada.
La primera perdida del equipo es la preparación y los ajustes. Cuando hacemos

la preparación, el equipo esta detenido, aunque no esta malogrado. Por
supuesto, esto es necesario como parte de la producción, pero desde que es
una variable y puede reducirse, es calificada como una perdida.
Frecuentemente, la preparación y los cambios de producción son grandes
pérdidas del equipo, indicando la necesidad de medirlas cuidadosamente para
desarrollar mejoras.
El Mantenimiento no planificado (fallas de los equipos) es la siguiente perdida.

Hay dos tipos de fallas en los equipos: Esporádicas y Crónicas. Las fallas
esporádicas suceden repentinamente. Algo falla en el equipo, pero
normalmente podemos identificarla fácilmente y cambiarla. No ocurre
frecuentemente. Las fallas crónicas son más difíciles de tratar. Cada cierto
tiempo el equipo se para y no sabemos porque. Sospechamos la causa pero,
pero no podemos precisarla. Eventualmente la planta aprende a vivir con el
defecto. Este compromiso no es la solución correcta y no se permite que
suceda bajo el TPM.
220
Ambas pérdidas figuran en la medida de la disponibilidad del equipo. En cada

caso, el equipo esta parado y por lo tanto no esta disponible para la
producción.
Las siguiente dos perdidas son la llamada "perdidas escondidas". Normalmente

no son medidas ni registradas como paradas porque mantenimiento no es
llamado y el equipo no esta detenido. Funciona menos eficientemente.
Los períodos de inactividad y paradas menores caen dentro de esta categoría.

El motor del equipo sigue funcionando, pero ningún producto sé esta
procesando. Quizás hay un atascamiento y ningún producto está llegando al
equipo o el siguiente equipo de la línea está detenido y toda la línea esta
"bloqueada", o el operador no esta disponible en ese instante. De repente no
dispone momentáneamente de repuestos, o el equipo está fuera de ajuste y
necesita ser reajustado. Hay muchas razones para estos períodos de inactividad
y paradas menores.
Estos pequeños problemas pueden causar las perdidas más grandes de la

planta. En Asia, en una planta de productos Electrónicos, una operadora estaba
probando los elementos electrónicos que caían en el equipo a través de un
panel. Frecuentemente, el equipo estaba detenido (por atascamiento) y la
operadora usaba una herramienta pequeña como un palito de dientes para
hacer funcionar el equipo nuevamente. Esto le tomaba sólo 4 segundos para
solucionar el problema, lo cual sucedía en promedio tres veces por minuto. Esto
es 12 segundos, y si nos detenemos a observar, es el 20% de la producción en
cada minuto. Si multiplicamos esos 12 seg/min por 8 horas tenemos una
considerable perdida de producción. Los atascamientos figuran normalmente en
todas las cartas de períodos de inactividad y paradas menores. Las causas de
muchos atascamientos son relativamente fáciles de corregir.
Velocidad reducida es la cuarta mayor perdida. Esto parece provenir

principalmente de un mantenimiento defectuoso, desgaste o suciedad. Algunas
otras causas de pérdidas de velocidad son: equipos insuficientemente
preparados durante la fase de puesta a punto, mecanismos defectuosos,
diseños débiles e insuficiente precisión del equipo.
Estas dos pérdidas figuran en el cálculo de la eficiencia del rendimiento. En

cada caso, el equipo no está detenido, pero existe un bajo nivel de eficiencia
del desempeño.
La quinta pérdida del equipo son los productos defectuosos. Si una parte es
rechazada o reprocesada, se pierde el tiempo de producción del equipo. Esta
pérdida es relativamente más pequeña cuando la comparamos con las otras
perdidas. Sin embargo, en el ambiente de Calidad total actual, no se toleran
rechazos, especialmente los causados por el equipo. Típicamente, como los
equipos y el mantenimiento son mejorados bajo el TPM, las perdidas de calidad
son también reducidas. Sin embargo, la razón de cada pérdida de calidad debe
221
ser investigada y se deben eliminar los problemas del equipo que la causen.
Esta pérdida se emplea para calcular la razón de calidad.
Como discutimos anteriormente, hay otras pérdidas en su planta. Deben

identificarse éstas durante el estudio de Factibilidad e incluirlas en los cálculos.
2.4 CÁLCULO DE LA EFECTIVIDAD DEL EQUIPO
Una vez que se conocen todas estas pérdidas, podemos calcular la efectividad
del equipo. Las figuras 8.18 y 8.19 muestran el procedimiento y un ejemplo
típico.
El equipo de planta está funcionando las 24 horas del día. Por lo tanto,
comenzamos contando los minutos disponibles totales (1440) en un día de 24
horas. La compañía utilizada como ejemplo típico aquí, trabaja con dos turnos,
por lo que le restamos 480 minutos (8 horas por turno). Restamos la parada
planificada, que incluye descansos y almuerzos para los dos turnos, más el
tiempo para el mantenimiento planificado y cualquier otra parada planificada,
tal como reuniones y ninguna producción programada. El cálculo establecerá el
porcentaje de uso del equipo (60.4%).
El tiempo restante después de la deducción del tiempo inutilizado se llama

tiempo de producción (870 minutos). En este punto comienza el cálculo del
OEE, desde ahora las pérdidas reales del equipo entran en juego. Primero,
deducimos el tiempo gastado para puestas a punto, cambios de producción y
ajustes (70 minutos). El siguiente cálculo dará la disponibilidad planificada
(92.0%), que es una parte de la disponibilidad de equipo (EA).
El tiempo dejado después de la deducción anterior es el tiempo operativo. En

este punto, comienza el cálculo de la Efectividad Neta del Equipo (NEE). El
tiempo que el equipo estuvo descompuesto por fallas (paradas no planificadas)
es ahora deducido y se puede calcular el porcentaje de tiempo de
funcionamiento (93,7%). Lamentablemente este es el único valor informado
por el gerente de planta, creando una impresión totalmente equivocada de la
situación real del equipo, ya que esta cubre únicamente una pérdida. Por esta
razón, los gerentes de planta y producción se muestran confundidos cuando se
les menciona el valor de la efectividad real del equipo (OEE) después del
estudio de Factibilidad. El tiempo de funcionamiento es la otra parte que
presenta la disponibilidad del equipo. La disponibilidad está determinada
multiplicando la disponibilidad planificada (92.0%) por el tiempo de
funcionamiento (93.7%) = 86.2%. O puede dividir el tiempo operativo neto
restante (750 minutos) entre el tiempo corriente (870 minutos) y llegar el
mismo resultado.
El Índice para eficiencia de desempeño se calcula después. El punto de partida

es el tiempo operativo neto, del que se deducen primero el tiempo de
atascamientos e interrupciones menores (240 minutos), luego la perdida de
222
velocidad (75 minutos). Estas "pérdidas ocultadas" generalmente nunca se

miden ni se informan, ya que el equipo no está malogrado. Generalmente, los
operadores toman acción para lograr hacer funcionar al equipo, o éste se activa
automáticamente. Para hacer peor este asunto, frecuentemente encontramos
que los atascamientos e interrupciones menores son, por mucho, ¡las perdidas
mayores del equipo!
Una situación similar existe con las perdidas de velocidad. Frecuentemente, la

velocidad de un equipo desgastado se reduce en función de las tolerancias que
tiene, y por ello el equipo no volverá a alcanzar la máxima velocidad de trabajo.
Normalmente, estas perdidas de velocidad crecen gradualmente y nadie esta al
tanto de esto (otros que no sean los operadores), de aquí que tengamos la
segunda "perdida escondida". Además, las perdidas de velocidad son raramente
medidas y frecuentemente, el ciclo de tiempo teórico o la velocidad de diseño
no se conoce.
Para calcular la eficiencia de desempeño, se deduce el tiempo perdido por

atascamientos y paradas menores y perdidas de velocidad (un porcentaje de
perdidas de velocidad es convertida a minutos) del tiempo neto de operación y
luego comparar el resultado, el tiempo de operación útil, con el tiempo de
operación (58.0%).
Otra fórmula (utilizada por Nakajima3) es el tiempo del ciclo teórico multiplicado
por el número de partes producidas sobre el tiempo neto de operación. Sin
embargo, esta fórmula es un poco difícil de utilizar. Algunas veces el tiempo del
ciclo teórico es desconocido, o cada producto diferente tiene tiempo de ciclo
diferente, procesados por la misma equipo, haciendo difícil el uso de la formula.
Empleando minutos, es mucho más simple tomar datos durante el período de
observación y para el cálculo.
El último cálculo determina la tasa de calidad. La pérdida de tiempo por

defectos (número de productos defectuosos o reprocesados por el tiempo por
producto) se deduce del tiempo de operación útil, resultado el tiempo de
operación neto. Este número es luego comparado con el tiempo de operación
útil para establecer la tasa de calidad (97.9%). La ventaja de este
procedimiento es que sólo se utiliza una unidad simple de medida (minutos) en
todo el proceso de cálculo, haciendo de esto un simple trabajo de computadora.
La otra fórmula utiliza el número de productos rechazados del que resulta la
cantidad de productos buenos, y luego esto es comparado con el número total
de productos dando el mismo resultado.
3
S. Nakajima, Introdujo el TPM en el Japón en 1951 y ha continuado como líder y educador del mismo
durante los pasados treinta años. Actualmente es el Vicepresidente del Instituto Japonés de
Mantenimiento de Plantas, y Vicepresidente Ejecutivo de la Japan Management Association.
223
¿De dónde vienen todos estos números? Un grupo de observadores debe

tomarlos como parte del estudio de Factibilidad, el primer paso antes de
instalar el TPM en su planta. Un formato que puede ayudar a recopilar los datos
necesarios es el que se muestra en la figura 8.19. Para llenar este formato, una
persona debe acercarse al equipo y con un cronómetro tomar los tiempos que
trabaja o no trabaja el equipo, y puede anotarlos en la columna que
corresponde al tipo de falla que se presentó. No utilice instrumentos mecánicos
o computarizados para realizar este estudio, ya que es muy difícil distinguir las
perdidas exactamente. Los observadores necesitan concentrarse en tales
puntos como puestas a punto y ajustes, fallas del equipo, atascamientos y
paradas menores. La tasa de calidad es normalmente calculada comparando el
número de rechazos con el número total de piezas producidas. Las perdidas de
velocidad se expresan frecuentemente como un porcentaje de la velocidad
óptima.
SÍMBOLO FÓRMULA Minutos
TIEMPO TOTAL DISPONIBLE: TD 1440

Planificado para no funcionar TPNF 480
Paradas Planificadas (con descansos) TPP 90
Tiempo de Funcionamiento: TF TF=TD-(TPNF+TPP) 870
UTILIZACIÓN EU EU=TF/TD 60,4%
Preparciones y ajustes TPA 70

Tiempo de Operación: TO TO = TF-TPA 800
DISPONIBILIDAD PLANIFICADA: DP DP=TO/TF 92,0%
Parada no planificada TPNP 50

Tiempo de Operación Neto TON TON=TO-TPNP 750
GRADO DE FUNCIONAMIENTO: UT UT=TON/TO 93,8%
DISPONIBILIDAD: EA EA=TON/TF 86,2%
Funcionamiento sin produccion y paradas menores TFSP 240

Menor velocidad TMV 75
Tiempo de Operaciòn Utilizable TOU TOU=TON-(TFSP-TMV) 435
EFICIENCIA EN EL DESEMPEÑO PE PE=TOU/TNO 58,0%
Defectos del Proceso TDP 9

Tiempo Productivo Neto: TPN TPN=TOU-TDP 426
GRADO DE CALIDAD: RQ RQ=TPN/TOU 97,9%
PRODUCTIVIDAD EFECTIVA TOTAL TEEP TEEP= EU*EA*PE*RQ 29,6%
EFECTIVIDAD TOTAL OEE OEE = EA*PE*RQ 49,0%
EFECTIVIDAD NETA TOTAL NEE NEE = UT*PE*RQ 53,3%
Figura 8.18: Cálculo de productividad y rendimiento de los equipos.
224
De este monitoreo, se logra conocer la efectividad actual del equipo y otros

datos, lo que se toman como referencia para poder medir el potencial de
mejoras.
Este análisis lo orientará hacia las áreas donde están los mayores problemas.
Esto nos permite concentrar nuestro esfuerzo en mejorar las actividades que
nos darán los más grandes beneficios de operación.
CODIGO: NOMBRE: FECHA:

FUNCION: OBSERVADOR:
HORA HORA TIEMPO TIEMPO DE FALLA TIEMPO TIEMPO TIEMPO TIEMPO
DE INICIO FINAL MOTIVO DE FALLA FALLA FALLA FALLA DE PREP. Y PERD. EQUIV.
(DESDE) (HASTA) FUNC. MEC. ELECT. ELECTR. SISTEM PARALIZ. AJUSTE VELOC. RECHAZOS
TOTAL:
Cálculo de la OEE:
OEE = Tiempo de Funcionamiento =
Tiempo Total = %
Figura 8.19: Hoja de toma de tiempos para el cálculo de la OEE de los equipos.
2.5 ¿QUÉ DEBE ESPERAR DE SUS EQUIPOS?
Muchas compañías de "clase Mundial" alcanzan un OEE del 85% o más después
de una exitosa instalación del TPM.
Logros:
DISPONIBILIDAD: más de 90%

EFICIENCIA EN EL DESEMPEÑO: más de 95%
TASA DE CALIDAD: más de 99%
OEE = 90% x 95% x 99% x 100 = 85%
225
OEE ACTUAL OEE FINAL

49.0% >85%
% DE % DE
DISPONIBILIDAD DISPONIBILIDAD
OEE DESPUÉS
OEE
+ = DE LA
INSTALACION
ACTUAL DEL TPM
% DE CALIDAD % DE CALIDAD
% DE EFICIENCIA % DE EFICIENCIA
Figura 8.19: Logros del TPM.
1. Suponga que en una fabrica de juguetes existe una inyectora, y el tiempo

de carga es 460 minutos, el tiempo total de parada es 100 minutos, el
rendimiento es 50% y se han fabricado 390 juguetes buenos de 400 que se
han fabricado en el día. Determine la OEE de la inyectora.
2. Una empresa de inyección de plástico labora 8 horas por turno, en dos

turnos. El tiempo estimado de descansos programados es de 2 horas y el
de paradas de MP planificado de 4 horas en los dos turnos. También se ha
logrado medir un tiempo de 75 minutos para preparación y ajustes a la
inyectora. Estadísticamente se sabe que el tiempo que toman las fallas que
se presentan es de 80 minutos. La inyectora no trabaja por fallas menores
o por falta de producción aproximadamente 1 hora.
Este equipo produce aproximadamente 800 piezas de las cuales 40 son

defectuosas. Se pide determinar:
a) La utilización del equipo (%).
b) La disponibilidad planificada (%).
c) El porcentaje de tiempo de funcionamiento (%).
d) La perdida de velocidad (minutos).
e) La eficiencia del desempeño (%).
f) La tasa de calidad (%).
g) EL TEEP.
h) EL OEE.
i) EL NEE.
3. Un equipo trabaja 2 turnos de 8 horas en un día, y se ha calculado que su

OEE es 65%. Considerando que el tiempo de descanso total en ambos
turnos es 1,5 horas, determinar la productividad efectiva total del equipo.
¿Qué aspectos considera se deben tomar en cuenta para mejorar la OEE
de los equipos?
226
3. CONSIDERACIONES PARA LA INSTALACIÓN DEL TPM
Estrategia del TPM
El TPM es más que un programa de Mantenimiento. Es un programa para mejorar el

equipo y su gestión. Esta es una diferencia que nos indica como debemos llevar a
cabo la instalación del TPM.
El TPM es aceptado mayormente por los empleados si lo introducimos como una

gestión del Equipo. Si decimos que vamos a instalar un programa de Mantenimiento,
producción probablemente no se interesará y el departamento de Mantenimiento dirá
que nos estamos entrometiendo en su negocio. Sin embargo, todos administran el
equipo. Los operadores lo hacen, y también el personal de mantenimiento, los
Ingenieros, supervisores y gerentes. De esta manera podemos lograr que todos
acepten un programa de Mantenimiento y de gestión de equipos.
3.1 LOS COMPONENTES DEL TPM
Los componentes del TPM son el TPM-AM, el TPM-PM, y el TPM-EM (Ver figura
3.1). Una vez que hemos analizado la OEE actual de los equipos y hemos
establecido los objetivos, estamos en capacidad de usar estas herramientas de
la manera apropiada y en la secuencia adecuada, para ayudarnos a mejorar y
gestionar los equipos. Antes de detallar estos tres componentes, daremos una
visión básica. Esto ayudará a entender las opciones disponibles y facilitar el
acercamiento al plan TPM propio.
COMPONENTES DEL TPM

TPM - AM
- Equipos autodirigidos.
- Participación de los Empleados.
- Mejoramiento de las Habilidades.
- Involucración de los empleados.
TPM TPM - PM
- MP realizado por el operador.
Gestión Productiva - Inspecciones de los equipos.
de los Equipos - MP dinámico.
- Mantenimiento Predictivo.
TPM - EM
- Mejoramiento de los Equipos
- Análisis de pérdidas.
- CATS
Figura 8.20: Componentes del TPM.
227
3.1.1 EL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO CON UNA DIFERENCIA
El TPM-AM (Mantenimiento Autónomo) es diferente al de la versión

Japonesa, especialmente desde que con el TPM, cada planta esta
forzada a desarrollar su propio método hacia el Mantenimiento
Autónomo. El enfoque es la participación de los operadores en la
ejecución del mantenimiento del equipo (MP especial), y
eventualmente la ejecución autónoma clara de las actividades de
mantenimiento diseñado. Esto no es una ejecución autónoma de
mantenimiento por el departamento de producción (en Japón
tampoco).
Durante la instalación del Mantenimiento Autónomo (el cual no

necesita ir primero bajo el TPM), los operadores serán entrenados
para realizar las actividades de MP para lo cual fueron motivados y
son capaces de hacer. Por ello el objetivo principal del AM es el
entrenamiento y transferencia de habilidades. La figura 2.21 muestra
varios niveles de entrenamiento del operador bajo el TPM-AM.
El operador sin entrenamiento, que no se involucra con el equipo y

que no necesita desarrollar habilidades de mantenimiento será una
reliquia del pasado. Por lo tanto, todos los operadores deberán
recibir entrenamiento para lograr un conocimiento básico del equipo
y adquirir habilidades de mantenimiento. Este nivel de operadores se
podría llamar Operadores Técnicos 1 (TO/1). Obviamente cada planta
determinará que debe incluir en el entrenamiento y luego desarrollar
un plan y un programa de entrenamiento específico.
El siguiente nivel de entrenamiento es el "entrenamiento específico"

el cual debería alcanzar la mayoría de los operadores. Este provee un
conocimiento específico sobre sus máquinas y habilidades específicas
de mantenimiento. De igual manera, deberá desarrollarse el
contenido del entrenamiento, el plan y el programa. Los operadores
que alcancen este nivel podrían llamarse TO/2 y pueden calificar para
un nivel de salario más alto según el plan de "pago por nivel de
habilidad". Es recomendable que los operadores obtengan un
certificado por cada nivel de habilidad.
El nivel más alto de entrenamiento es el entrenamiento avanzado

(TO/3), por el cual solo algunos de los operadores califican. Ellos
llegan a ser los especialistas y alcanzan un conocimiento avanzado
del equipo y de las habilidades de mantenimiento. Pueden
desempeñar roles de líderes para la puesta a punto y ajustes de la
máquina, incluso programando equipos sofisticados.
228
ENTRENAMIENTO DE LOS OPERADORES BAJO EL

TPM - AM
Posibl Operadores Nivel de

e Involucrados Conocimiento:
Titulo: •Conocimiento Avanzado
Algunos Ent. •Habilidad avanzado
TO/3 Avz. de Mantenimiento.
Entrenamiento •Conocimiento Especifico

La Mayoría Específico •Habilidades especiales.
TO/2
Entrenamiento
Básico •Conocimiento Básico
Todos
TO/1
Sin No involucrado
Entrenamiento con el equipo
OP
Figura 8.21: Entrenamiento de Operadores bajo el TPM-AM.
Dentro del equipo de operadores, hay ahora una variedad de

habilidades. Todos pueden lo básico, otros son buenos con las
herramientas, otros pueden identificar y analizar problemas del
equipo y desarrollar soluciones. Este es el poder del equipo de
trabajo bajo el TPM que lo guiará hacia una gran autonomía y
compromiso de los operadores en la gestión de sus equipos.
3.1.2 UN GRAMO DE PREVENCIÓN NO ES SUFICIENTE
El enfoque del TPM-PM es sobre el Mantenimiento Proactivo (MPR).

Aquí es donde muchas empresas fallan en el intento. Un estudio
reciente revela que el 95% de empresas en los Estados Unidos no
realizan adecuadamente el MPR.
Están atrasados en su programación, postergan o cancelan muchos

trabajos de mantenimiento planificado, no tienen un sistema completo
de chequeo, ni de OT's, y normalmente no tienen personal dedicado
para evaluar el rendimiento del mantenimiento planificado (MP). Esto
incluye algunas de las empresas más conocidas en el mundo, que
emplean costosos equipos con alta tecnología (high tech).
¿Por qué muchas empresas en el mundo tienen esas dificultades de

tiempo para realizar MP? Por el énfasis en apagar incendios y
reparar fallas. Las tareas de MP programadas para hoy pueden
hacerse mañana; nada malo va a suceder. Excepto que mañana, se
repite la misma situación y el MP fallará más adelante. Antes de que
229
ellos conozcan esto, estarán en el siguiente ciclo, y así el MP nunca

más será realizado.
Ya que muchas empresas tienen problemas ejecutando el MP, hay

una necesidad vital para considerar una alternativa que nos dé un
alto porcentaje de cumplimiento de las tareas de MP. Hay muchas
opciones. El área de mantenimiento puede mejorar la ejecución del
MP (probablemente con un aumento del personal). O los operadores
pueden participar en el MP, limpiando e inspeccionando el equipo.
Típicamente, ya que los operadores llegan a ser involucrados con sus
respectivas máquinas, comenzarán a preguntar como aumentar su
participación en estas actividades. Por su puesto, como el objetivo
final es eliminar las fallas, la participación de los operadores permite
dejar más tiempo libre al personal de mantenimiento para las
actividades de MP y mejoras de los equipos.
El Mantenimiento Predictivo es una historia diferente. Es poco

probable que los operadores puedan realizar todo el mantenimiento
Predictivo. Esto requiere el uso de equipos sofisticados y un nivel de
entrenamiento que muchas de las empresas no tienen o no desean
dar a los operadores de las máquinas. Pero transfiriendo más tareas
de MP a los operadores, tendremos más tiempo para hacer
Mantenimiento Predictivo.
3.1.3 MEJORAMIENTO DEL EQUIPO
El tercer componente es el TPM-EM, Gestión del Equipo/Mejoramiento

del equipo. El objetivo es mejorar el rendimiento, la disponibilidad del
equipo y la calidad de los productos mejorando el equipo en sí.
Dependiendo de la condición y edad del equipo, esto podría ser una
tarea mayor y muy costosa. Pero históricamente, el alto retorno de la
inversión y los aumentos en la productividad hace muy importante (y
temprana) ésta actividad del TPM.
La participación de los operadores, quienes trabajan con el equipo día

a día, junto con el personal de mantenimiento, supervisores,
ingenieros y algunos proveedores, reunidos en un grupo de trabajo,
es el elemento clave para el éxito de esta actividad. Normalmente,
los operadores están bastante deseosos y motivados a participar en
la gestión del equipo (EM), desde que esto mejorará "su" máquina.
Es sorprendente cuanto pueden contribuir los operadores en este proceso.
El TPM-EM requiere considerable tiempo para entrenamiento en

análisis y solución de problemas y trabajo de grupo, para lograr
desarrollar mejoras en los equipos. Pero puede producir resultados
espectaculares, si es adecuadamente organizado y dirigido. Además,
230
la tasa de éxito temprana de esta actividad conducirá y motivará a

los operadores a participar en las otras tareas del TPM.
3.2 ESTRATEGIA PARA LA INSTALACIÓN DEL TPM
¿Cómo vamos a instalar el TPM? ¿Podemos hacer AM, PM, y EM al mismo

tiempo? ¿Cuál es la secuencia adecuada para lograr una buena partida hacia
una instalación exitosa? La respuesta es que depende de muchos factores.
Pero aquí mencionaremos una regla práctica a seguir. En los Estados Unidos,
un método frecuente, particularmente para aquellas plantas con sindicatos
organizados, es comenzar con el EM, luego con el PM y finalmente con el AM.
La razón de este método es el sentido común. Al comienzo, nadie se opone a la

gestión del Equipo. Pero si Ud. trata de comenzar con el Mantenimiento
Autónomo, encontrará oposición, no solo de los operadores quienes "no desean"
relacionarse con mantenimiento, sino también del departamento de Mantenimiento,
quienes no desean "transferir" una porción de su trabajo a los operadores.
Pero involucrando a los operadores y al personal de mantenimiento en grupos

para el mejoramiento del equipo, tendrá el apoyo de ambos lados. Todos darán
sugerencias. Ud. puede tomar ventaja de este deseo y lograr que todos
trabajen juntos hacia un objetivo común. Una vez que los empleados estén
trabajando como un equipo en un proyecto, es más fácil transferir esta
cooperación nuevamente a otras actividades. Así, el PM, y eventualmente, el
AM llegan a ser parte de la cultura corporativa.
En cambio para una planta nueva, el énfasis es diferente. No hay aún una gran
necesidad de mejorar el equipo al inicio de la operación. Puede comenzar por el
AM, construyendo buenos hábitos de trabajo a los nuevos operadores. Aquí
tiene una ventaja distinta, porque puede prevenir problemas de los equipos
haciendo que los operadores pongan atención a sus máquinas desde el inicio.
El AM instalado adecuadamente en una planta nueva, apoyado por el PM,
mantendrá al equipo en las condiciones casi perfectas.
Hay muchos otros factores que influenciarán en la instalación del TPM. Se

deberá establecer las prioridades y secuencias de la instalación, dependiendo
de las necesidades de la planta, del equipo y del personal.
El estudio de Factibilidad debe ir primero, porque le dará la medida del

rendimiento actual de sus equipos, lo que le indicará las necesidades de
mejora. Otra información, tal como los niveles de habilidades y las necesidades
de entrenamiento le ayudarán a planificar la instalación.
También deberá tener una decisión estratégica, sea sobre la capacidad de

expansión o sobre reducción de costos, o sobre ambos. Las necesidades de
mejoras de Calidad pueden también determinar como estructurar y priorizar la
instalación del TPM.
231
La cultura corporativa frecuentemente tendrá un enfrentamiento con la

estrategia de instalación del TPM. ¿Están los operadores listos a aceptar llevar
a cabo el TPM-AM? Algunas veces los acuerdos del sindicato no permitirán al
trabajador de producción a usar herramientas. Obviamente tal situación
impactará en su estrategia de TPM, pero ciertamente no hará imposible el TPM.
Para tener éxito en el TPM, necesita ser pragmático. Hacer lo que funciona en
la planta, con sus empleados, en su ambiente. Use el proceso TPM y aplique
sus componentes en la secuencia apropiada para hacer que el TPM produzca
los resultados deseados.
La gerencia debe entender y apoyar el TPM. Sin el compromiso de la gerencia,

la oportunidad de lograr una buena instalación se reducirá muchísimo. La
Gerencia deberá estar comprometida desde el inicio y desarrollar la visión,
establecer sus metas, desarrollar las políticas y estrategias del TPM.
Y recuerde, el estudio de Factibilidad es crucial para el éxito del TPM. Este

establece la línea de referencia y da las respuestas que necesita para planificar
la instalación. Vendrán buenos resultados a largo plazo si concebimos un buen
plan de instalación, basado en un sólido estudio de Factibilidad y una buena
estrategia del TPM.
3.3 EL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
El Mantenimiento Autónomo es el elemento clave del TPM. Este puede ser la

razón del gran éxito, como en el Japón, o puede ser un gran tropiezo como en
muchas empresas de Occidente. Algunas veces los gerentes creen que el TPM
es la herramienta para instalar el Mantenimiento Autónomo. Sin embargo, las
diferencias entre la cultura de trabajo de los Japoneses y la de los occidentales
(especialmente en los Estados Unidos) hacen necesario desarrollar una
estrategia diferente a los métodos explicados en los textos Japoneses.
El mantenimiento Autónomo Japonés ha sido interpretado como un grupo de

operadores bien entrenados ejecutando todas las rutinas de mantenimiento de
sus equipos, realizando inspecciones tanto como reparaciones menores. Esta
interpretación, más las recomendaciones para la aplicación de las cinco S's:
seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke (traducido como organización, orden,
pureza, limpieza y disciplina) han causado una fuerte resistencia en los países
Occidentales, más no en las naciones Orientales.
Con todas estas dificultades, ¿abandonaría el Mantenimiento Autónomo?

Ciertamente no. Hay mucho en juego. Los beneficios del Mantenimiento
Autónomo son numerosos para abandonarlo. Ellos son: mejor operación del
equipo, sustancial reducción de los costos del mantenimiento, menos paradas
de equipos, una fuerza de trabajo altamente entrenada y motivada, mejor
calidad del producto y muchas otras.
232
Como resultado del Mantenimiento Autónomo y de la dedicación de los

trabajadores al TPM, las empresas Japonesas premiadas no lucen igual que una
compañía Occidental. Raramente vera personal de mantenimiento en la planta
durante el turno de producción. Esto es algo ilógico, pero el personal de
mantenimiento no tiene porque estar allí. Nada esta mal, nada se malogra. Los
operadores han tomado totalmente el control. Entonces, la pregunta es ahora:
¿en que forma, y como el Mantenimiento Autónomo producirá estos resultados
para nosotros? ¿Qué método deberíamos emplear?
3.4 EL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO ADECUADO
¿Cuánto Mantenimiento Autónomo necesitamos? La pregunta se podría hacer

de otra manera. ¿Cuánto Mantenimiento Autónomo puedo lograr? La respuesta
es, tanto como pueda motivar a sus operadores ha hacer actividades de
mantenimiento. Cuanto más, mejor, por supuesto, pero en algunas plantas esto
no es posible. En muchas instalaciones, será el resultado de un entrenamiento
cuidadoso y promocionado por un período largo.
El Mantenimiento Autónomo es un esfuerzo valioso. El equipo operará mejor

debido al MPR, las inspecciones y rutinas de mantenimiento serán realizadas de
acuerdo a lo programado. El costo del Mantenimiento disminuirá debido a que
mucho de los tiempos de viaje y demoras del técnico, registradas en cada tarea
desaparecerán. Cuando el equipo falle, no estará fuera de producción por
mucho tiempo, pues en muchos casos los operadores estarán entrenados para
saber como ponerlo operativo.
No sólo los operadores estarán entrenados, sino que estarán altamente

motivados a hacer las tareas de Mantenimiento. Entenderán como trabaja su
máquina, y desearán mantenerla operando a su mejor condición. Ya que
lograremos más tiempo de producción del equipo, el Mantenimiento Autónomo
logrará una alta calidad de productos, el cual es el objetivo final de todo
proceso de manufactura.
Limitaciones del Mantenimiento Autónomo
Todas las grandes ventajas del Mantenimiento Autónomo no se presentaran

solas. Deberá asegurarse de que los pasos a seguir sean tal y como lo planeó
para lograr los beneficios.
Tendrá que establecer la habilidad de aprendizaje de sus trabajadores. Algunos

estarán más entrenados que otros. Muy importante, tendrá que determinar si
ellos pueden ser motivados a aprender, y que pasos deberá dar para alimentar
su entusiasmo.
¿Cómo reaccionará el personal de mantenimiento al Mantenimiento Autónomo?

¿Lo verán como una amenaza a la seguridad de su trabajo, se negarán a
cooperar? ¿Cómo podrá persuadirlos para que apoyen el TPM? y ¿Cuál será el
233
rol del departamento de Mantenimiento, desde que los operadores realizarán

las tareas de rutina del MP? El departamento de Mantenimiento no está fuera
del negocio bajo el TPM, de ninguna manera. Ud. necesita un plan para
redistribuir sus actividades hacia un nuevo objetivo, la organización del "high
Tech4" que su planta necesita alcanzar con el nuevo y más complejo equipo del
futuro.
El tiempo de entrenamiento es otro tropiezo potencial. El objetivo de

producción es la máxima cantidad de productos en cada turno. El gerente de
Producción frecuentemente se niega a dejar salir a los trabajadores de
producción para ser entrenados. Se deberá encontrar el momento para la
ejecución del entrenamiento establecido por el AM. En una planta, el gerente
del TPM, como parte del estudio de Factibilidad, examinó a todos los 250
trabajadores de Producción. Encontró que sólo 2 eran indispensables y tenían
que dedicarse al proceso por lo que ellos no podían salir durante la producción.
Los otros 248 estuvieron disponibles para el entrenamiento.
¿Qué tareas pueden hacer los operadores? ¿Pueden limpiar sus equipos?
Normalmente, la respuesta es SÍ. Y ¿sobre la lubricación? Recuerde que ellos
automáticamente no van a ser capaces de hacerlo. Debe entrenarlos
primeramente empleando un sistema, por ejemplo, puede tener un código de
colores para las grasas y para el aceite, y para cada punto de lubricación.
¿Pueden inspeccionar su máquina? Si los entrenamos apropiadamente,
seguramente podrán, pero esto toma tiempo.
¿Y sobre la puesta a punto, ajustes, mantenimiento preventivo y paradas

menores? Esto dependerá en gran medida del entrenamiento, cuanto más
puedan aprender y motivarse, más querrán hacer. La respuesta en cada caso
variará de acuerdo a la fuerza de trabajo. Hay limitaciones reales que
encontrará y tendrá que conocerlas.
El entrenamiento es la clave del TPM-AM
El éxito en la instalación del TPM-AM en una planta depende del entrenamiento.

No hay sustituto a este aspecto importante del Mantenimiento Autónomo. Ya
que esto es vital, necesitamos emplear bastante tiempo y esfuerzo para
determinar como manejarlo. Definitivamente necesitará un entendimiento entre
producción y mantenimiento para que esto trabaje. Y requerirá la cooperación
de las áreas de Ingeniería, personal y capacitación.
Hay toda una serie de preguntas que debe responder antes de comenzar con el
entrenamiento del TPM-AM. Primero, ¿quien hará el entrenamiento? Esta
pregunta puede tener muchas respuestas. Los mejores entrenadores están en
el departamento de mantenimiento.
4
HIGH TECH, Tecnología de Punta, Tecnología de Avanzada.
234
Estos trabajadores conocen el equipo y los operadores. Otra buena fuente es el

personal del TPM, dependiendo del tamaño y de otras tareas asignadas. Podría
tener a un miembro del departamento de Ingeniería para el entrenamiento,
particularmente si algunos de ellos es un experto en cierta área, tal como
lubricación. Los supervisores de línea o los miembros del departamento de
entrenamiento son otras posibilidades.
Incluso los proveedores son frecuentemente una buena fuente. Ellos tienen
bastante interés, ya que si compramos su producto, ellos ofrecen
entrenamiento en el adecuado uso del equipo. Yendo más allá, podrá investigar
las capacidades de los institutos locales o escuelas de entrenamiento. Pero
recuerde que esta instrucción probablemente será fuera, más cara y de mayor
duración. Hay empresas de capacitación que ofrecen herramientas de
entrenamiento de alta tecnología, tales como videos de interacción, instrucción
programada y películas.
El Entrenamiento de los operadores
La mayor parte del entrenamiento se lleva a cabo en el lugar de trabajo. Es la

manera más rápida y más barata. El entrenamiento para el TPM-AM es
realizado en lecciones cortas sobre "un tema" las cuales toman de 20 a 30
minutos cada una. La sala de entrenamiento se emplea, con menos frecuencia,
en aquellos momentos que desea estar lejos de la bulla y de la urgencia de la
línea de producción.
La frecuencia de entrenamiento variará de acuerdo a las políticas de la empresa

y de la demanda de competencia de otros programas. Una buena regla a seguir
es tratar una hora por semana por operador. Sin considerar el tiempo de
vacaciones y feriados, dispondremos de 40 horas al año de entrenamiento por
operador por año con este sistema. Esta hora por semana se puede dividir en
dos o tres sesiones por semana. Este método parece producir los mejores
resultados.
Trate de llevar a cabo su entrenamiento durante las horas de trabajo. El

entrenamiento fuera del horario de trabajo es muy costoso y puede
normalmente eliminarse con una buena cooperación y una adecuada
programación. El desafío es entonces, planificar en que momento puede
realizarse el entrenamiento durante las horas de trabajo.
¿Quién planificará el tiempo de entrenamiento? Esto es función del personal

encargado del TPM, quienes deberán esquematizar un plan en función de las
necesidades del equipo y de los operadores, así como del tiempo disponible. El
plan deberá ser cuidadosamente coordinado con producción para asegurar un
mínimo de interrupciones.
235
Niveles de Entrenamiento
No todos los operadores necesitan ser entrenados al más alto nivel. Una
mezcla de niveles de habilidades en grupos pequeños es lo más adecuado.
Desarrolle un plan de entrenamiento para cada nivel: básico, específico y
avanzado (ver figura 8.21). Adapte el plan de necesidades de su planta, al
equipo y a las funciones de los operadores.
Existen niveles de habilidad (ver figura 8.22) que deben tomarse en cuenta
cuando desarrolle el plan de entrenamiento. Eventualmente, deberá ser capaz
de relacionar los niveles de habilidad con los 3 niveles de operarios TO/1, TO/2
y TO/3 discutidos previamente. Por ejemplo, el TO/1 puede relacionarse con los
niveles 1 y 2, el TO/2 incluye los niveles 3 y 4. El TO/3 considerará el nivel 5.
TPM GRÁFICO DE NEVEL DE HABILIDADES DE LOS OPERADORES

Nivel de
Descripción / Atributos / Comentarios
Habilidad
Alumno, básicamente sin habilidades; está aprendiendo como operar el
1 equipo; inseguro(a) de sí mismo(a), necesita supervisión continua; puede
ser incapaz de aprender.
Puede operar equipos, conoce el proceso básico. Necesita asistencia
2 ocasional. No conoce bien el equipo, pocas veces reconoce un equipo que
esta funcionando mal o algún problema de calidad.
Opera los equipos con confianza y necesita muy poca asistencia. Reconoce
3 cuando un equipo funciona mal o cuando hay problemas de calidad, pero no
los puede corregir.
Conoce muy bien el equipo y lo opera a un alto nivel de confianza. No
necesita supervisión. Comprende la relación entre el rendimiento del equipo
4
y la calidad/productividad. Reconoce cuando un equipo funciona mal y
realiza las correcciones/ajustes. Podría supervisar a otros.
Operador experimentado que conoce muy bien el equipo y el proceso.
Supervisa y entrena a otros. Muy consciente del mal funcionamiento de los
equipos, incluso de los potenciales problemas. Realiza correcciones/ajustes,
5
inspecciona los equipos y hace reparaciones menores. Muy consciente de la
condición/calidad de los equipos y su relación con la productividad.
Potencial supervisor/líder de equipo.
Aprobado por:
 Relaciones Industriales:______________________________
 Producción: ______________________________
 Mantenimiento/TPM: ______________________________
Derechos reservados  1992, International TPM Institute.
Figura 8.22: Niveles de habilidad de los operadores.
236
El costo del TPM-AM
A menos que haga el mejoramiento a muchos equipos, el costo del

entrenamiento será probablemente el paso más caro durante la instalación del
TPM. Esta es la razón por la que deberá planificar cuidadosamente. Si programa
una hora por operador por semana, deberá conocer el costo del personal. A
esto, añádale los costos del material de entrenamiento.
Antes de realizar este paso, encuentre que materiales de entrenamiento tiene

disponible en la planta o en otra de la corporación. Una compañía multinacional
con 10 plantas se reunió para discutir el TPM. Cuando comenzaron a discutir el
tema del entrenamiento, uno de los gerentes dijo que había que comprar un
curso de entrenamiento, con videos de interacción, por U$ 16,000. Un gerente
de otra planta dijo: "No haga eso, yo tengo el mismo programa en mi oficina.
Hemos terminado de usarlo. Se lo podemos dar". Este comentario abrió muchas
puertas. Otros gerentes compartieron los materiales que tenían y al final de la
reunión, la compañía tuvo un buen porcentaje de materiales de entrenamiento
sin costo alguno.
Esta situación contrasta con una firma electrónica internacional que desarrolló
materiales de entrenamiento similares independientemente en sus 6 diferentes
plantas. Esto representa 6 veces el costo de uno de ellos. Es frecuentemente
más barato adquirir materiales de entrenamiento que desarrollarlos.
La Certificación
Otra parte del entrenamiento del operador es la certificación. Al avanzar los

operadores de un nivel de habilidad a otro, deberá documentar este progreso.
Es una buena idea llevar un control de las habilidades de los trabajadores.
La figura 8.22 muestra una carta de niveles de habilidad, la cual puede

emplearse para fijar las capacidades adquiridas por cada trabajador. Esta carta
podría complementarse con objetivos más específicos de entrenamiento
durante la fase de entrenamiento del TPM-AM.
Cada operador debería ser evaluado después de terminar todos los cursos
requeridos para cada nivel de habilidades, incluyendo las tareas prácticas en el
equipo.
Se debería proporcionar un certificado al operador. Además se debe hacer un

diagrama de los niveles de habilidad promedio alcanzados por cada grupo,
departamento, o el total de la planta para apreciar el progreso hecho desde que
comenzó el entrenamiento. (Ver figura 8.23).
237
Nivel de Habilidad
5,00
4,50
4,00
3,50
3,00
Calificación
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
dic- ene- feb- mar- abr- may- jun- jul- ago- sep- oct- nov- dic- ene- feb- mar- abr- may- jun- jul- ago- sep- oct- nov- dic-
94 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96
Figura 8.23: Niveles de habilidad promedio.
3.5 INSTALACIÓN DE UN PROGRAMA MPR EFECTIVO
Muchas empresas en todo el mundo no realizan adecuadamente las tareas de

mantenimiento preventivo. Cuando este es realizado por el mismo
departamento que responde a las emergencias, el MPR parece faltar siempre.
Sin embargo, el MPR es absolutamente vital para mantener al equipo en su
mejor condición. Por lo tanto, se debe encontrar un camino que permita
ejecutar todo lo requerido por el programa. Obviamente, bajo el TPM,
estaremos incorporando a los operadores a participar en este esfuerzo.
Antes de comenzar el entrenamiento e involucrar a los operadores, primero

debemos agrupar las actividades del MPR que se realizan en la planta (o
necesita) de tal manera que quede claro cuales se transferirán a los
operadores.
Estos grupos pueden ser:
TIPO I: Los trabajos de MPR que los operadores son capaces de realizar
ahora, o después, luego de un entrenamiento.
TIPO II: Los trabajos de MPR que requieren las habilidades de los técnicos
de Mantenimiento.
Esta división de los trabajos de MP ayuda en la planificación y ejecución del

TPM-PM. Obviamente, las tareas de rutina, algunas inspecciones, ajustes y
reparaciones menores son tareas del tipo I.
238
3.6 ESTRATEGIA DEL MP
Una vez que se ha realizado la división del MPR y ha sido aceptada, podemos
comenzar planificando el TPM-PM. El objetivo es el 100% de cumplimiento del
programa de MPR, al menos del equipo crítico (tareas de MPR realizadas vs las
planificadas).
Hay dos métodos:
1. Mejorar el sistema, la organización, la ejecución y el control del MPR

realizado por el departamento de Mantenimiento.
2. Transferir la mayor cantidad posible de tareas rutinarias de MPR a los

operadores.
Bajo el TPM-PM, se deben hacer ambas. El desarrollo y la instalación de los

sistemas MPR para el mantenimiento son discutidos primero.
3.7 MEJORAMIENTO DEL EQUIPO A TRAVÉS DE TÉCNICAS DE SOLUCIÓN
El TPM-EM Gestión del Equipo/Mejoramiento del Equipo, es el tercer

componente del proceso TPM. En muchas empresas es lo primero que se
aplica. Hay muchas razones para seguir este método.
Ya que los operadores se oponen a realizar el TPM-AM y el TPM-PM en un

primer momento, ellos pueden proveer ideas y experiencias del equipo, sin
realizar ninguna labor manual. Pueden participan en grupos para analizar los
problemas del equipo y para desarrollar mejoras. Otra razón es que
frecuentemente el TPM-EM obtiene mejoras rápidas y significativas, las cuales
darán el punto de partida hacia el éxito en la instalación del TPM. Otra razón es
que el EM involucra a los operadores con el TPM y su equipo desde el inicio,
obteniendo confianza y motivación para realizar el AM y el MP. Y también
logran interactuar con Mantenimiento e Ingeniería, un paso importante en el
proceso de formación del grupo.
3.7.1 GRUPOS DE ACCIÓN PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO

(CATS)5
Para comenzar con el proceso se organizan (voluntariamente), los

pequeños grupos del TPM, a veces llamados "Grupos de Acción
Creativa" o "Grupos de Acción para el Mejoramiento Continuo" a
partir de los operadores que trabajan en una máquina específica, o
con operadores de una parte de la línea del proceso o ensamble. El
tamaño adecuado del grupo es más o menos de 5 a 7 operadores. El
grupo necesita apoyarse por lo menos con un técnico de
5
CATS = Creative Action TeamS
239
Mantenimiento quien debe estar familiarizado con el equipo y con el

proceso, un Ingeniero Industrial, de Producción o Mecánico, quien
también debe estar familiarizado con el equipo y puede orientar al
grupo durante el análisis y procedimiento de mejora. Dependiendo
de su cultura corporativa y de su estructura organizativa, el
supervisor o coordinador del área puede participar en las reuniones
de los CATS.
El primer objetivo de los grupos es identificar y analizar los problemas

de los equipos y luego desarrollar soluciones y propuestas de mejora.
3.7.2 EL ALIMENTO DE LOS CATS
Los CATS necesitan información y datos para tener éxito. Los

operadores tratan todos los días con fallas, paradas menores,
reducciones de velocidad, demoras, tiempos de puesta a punto
largos, y otros problemas. Pueden necesitar mejorar en equipo, la
seguridad y la facilidad para operar. ¿Cuál es el problema más
grande, la más grande oportunidad de mejora? Necesitan datos
(inputs).
ACTIVIDAD DE LOS CATS
INPUTS
1. Análisis de Perdidas: OEE 3. Análisis de Condición

de los Equipos.
4. Hoja de Información
2. Historia de los Equipos.
de Fallas.
PEQUEÑO GRUPO
TPM
PRODUCTOS
Figura 8.24: Actividades de los pequeños grupos del TPM.
La figura 8.24 muestra el proceso de los CATS o las actividades de los

pequeños grupos del TPM. Hay cuatro fuentes principales de datos
(inputs):
1. Análisis de Pérdidas OEE.

2. Análisis de las condiciones del Equipo.
240
3. Historia del Equipo.

4. Hoja de Información de Fallas.
3.7.3 LAS REUNIONES DE LOS CATS
Es importante planificar cuidadosamente las reuniones para no perder

mucho tiempo de producción y lograr un buen progreso del grupo.
La reunión podría ser programada en principio en una fecha fija, por
ejemplo los miércoles a las 8:00 am y por espacio de una hora. Por
supuesto, la frecuencia y la duración de las reuniones variarán de
acuerdo a sus necesidades y al éxito del grupo. Algunos grupos
serán altamente productivos y desarrollarán muchas mejoras,
mientras que otros no.
Un líder del grupo es crucial para el éxito de los CATS. El o ella deben
guiar y motivar a los miembros del grupo, sin dominar las
discusiones. Tratar diferentes posibilidades, un operador, un
supervisor, un técnico de Mantenimiento o un Ingeniero, para ver
cual trabaja mejor en ese ambiente. Un Ingeniero es útil en
situaciones técnicas complicadas o donde se requiere una gran
cantidad de análisis, pero quizá no tenga la cantidad suficiente de
Ingenieros para todos los grupos. Es posible rotar el líder del grupo,
una vez que el grupo este operando satisfactoriamente.
3.7.4 ANALIZANDO LOS PROBLEMAS
Probablemente los operadores nunca hayan recibido un

entrenamiento formal en análisis de fallas. Se les tiene que entrenar
en varias técnicas simples que pueden ayudarlos a analizar las
posibles causas de las fallas del equipo y llegar a una solución
práctica.
241
ANALISIS DE PARETO
60
50
40
%
30
20
10
0
Tiempo productivo Tiempo improductivo Desgaste Preparación Velocidad Calidad
Pareto de primer nivel
Figura 8.25: Análisis de Pareto
La primera técnica es el Análisis de Pareto, algunas veces llamada la

regla de 80/20. Esta regla se aplica a muchas situaciones, incluso a
las fallas del equipo. Puede haber 10 razones de porque la máquina
falla, pero solo dos de ellas probablemente representan el 80% de las
fallas. Si nos concentramos en descubrir estas dos fallas, podremos
establecer las prioridades en las mejoras de mantenimiento y del
equipo.
La regla de Pareto es fácil de aplicar. Simplemente liste las

principales causas de las fallas, el número de fallas por causa, y el
total de perdidas de tiempo por cada causa. Luego desarrolle un
diagrama de barras (ver figura 8.25) para ilustrar gráficamente las
causas principales. Pareto es bueno para el análisis de problemas y
su cuantificación, pero no es muy útil para resolverlos. El siguiente
cuadro le permitirá recopilar información sobre la incidencia promedio
de cada falla que tiene el equipo.
Posibles Causas Incidecia en el tiempo de operación Pond.
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Para encontrar las soluciones a los problemas del equipo, deberá

enseñar a los operadores a utilizar el diagrama CAUSA-EFECTO (ver
figura 8.26). Los diversos problemas, relacionados con el material, la
242
máquina, el método de trabajo, son ubicados en las líneas diagonales

orientadas hacia la cabeza del pescado, el cual representa el efecto
de la falla del equipo o el mal funcionamiento. Preparando el
diagrama se fuerza al grupo de trabajo a determinar las causas y sus
efectos sobre el equipo. También apunta hacia las soluciones
mostrando la relación entre causa y efecto. Después que el diagrama
este completo, el grupo realiza una votación sobre las diversas
causas para establecer prioridades para la eliminación del problema.
Una tercera herramienta analítica es el Análisis del origen de la

causa. Esto requiere un pensamiento profundo siendo una buena
herramienta para resolver un problema específico. Aquí los
operadores deberán tener un conocimiento básico de física y
mecánica. Algunas veces descubrirá que la causa del problema tiene
más de un origen. Para resolver este rompecabezas, deberá emplear
un enfoque sistemático y científico. Trate una solución después otra
hasta que reduzca y elimine la causa del problema.
El método de análisis es una herramienta de ingeniería industrial

básica la cual enfoca en el método de producción. Se desarrollan
diagramas de flujo, para mostrar los procesos de producción y que
actividades que no agregan valor contribuyen a los retrasos y cuellos
de botella en el movimiento de productos a lo largo de la línea de
producción. Cuando conozca que actividades están causando
retrasos, se deberá concentrar en eliminar los problemas y acortar el
flujo del proceso.
3.7.5 REACCIÓN DE LOS OPERADORES
Si sigue las siguientes reglas, estará en el camino correcto para lograr

involucrar a los operadores. Normalmente es el primer paso de una
instalación TPM. Dando a los operadores propiedad sobre las
maquinas y sus problemas, garantiza que los operadores querrán ver
que los problemas se solucionan, y que no vuelvan a ocurrir. Por ello,
deberán estar motivados a participar en las actividades del equipo de
mejora, el cual aumentara su participación en el TPM-PM y
eventualmente en el TPM-AM.
243
Figura 8.26: Diagrama causa efecto.
244
1. Considerando la importancia del Mantenimiento Autónomo para alcanzar el

éxito del TPM en una empresa ¿Cómo considera la instalación del
mantenimiento autónomo en empresas del Perú?
2. Cree Ud. que teniendo un programa de mantenimiento preventivo y
predictivo, que le está dando buenos resultados, debería considerar la
instalación del TPM. Justifique su respuesta.
3. Comente el siguiente enunciado: “... En el departamento de
mantenimiento, cada vez que llega un equipo nuevo, este es recibido y en
conjunto con el departamento de ingeniería procedemos a evaluar sus
características técnicas, sus planos y determinamos todas los posibles
puntos débiles que podrían ocasionar problemas durante la operación.
Luego, se diseñan los cambios que se pueden realizar, por ejemplo si un
componente no reúne los requisitos para las condiciones de trabajo a la
cual se le va a someter, se busca uno equivalente en el mercado nacional y
se organiza su cambio. Venimos procediendo así desde hace dos años,
habiendo instalado ya 5 equipos. Esto ha permitido que la tasa de fallas se
mantenga constante en dichos equipos, y que el programa de
mantenimiento se oriente fundamentalmente a limpieza, lubricación e
inspección...”.
4. Indique en que información se basaría para iniciar la secuencia de
instalación del TPM, y como desarrollaría su estrategia.
5. Mencione cuales son sus limitaciones practicas para poder instalar
correctamente el Mantenimiento Autónomo.
6. ¿Cuánto tiempo destinaría al entrenamiento de los operadores y en que
momento lo realizaría, para que los operadores estén en condiciones de
ejecutar las tareas de mantenimiento asignadas a ellos? ¿Cómo
comprobaría si se ha alcanzado el objetivo del entrenamiento? ¿Certificaría
cada nivel de habilidad alcanzado?
¿Quiénes deberían formar parte de un equipo de acción para el
mejoramiento continuo de los equipos durante el desarrollo de actividades
de gestión de los equipos? ¿Haría un entrenamiento previo a los
integrantes de estos grupos de trabajo?
245
4. EL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
4.1 PRESENTACIÓN
La introducción del TPM varia grandemente entre la planta típica Japonesa y

una occidental. La razón es en parte por la cultura y en parte por la
experiencia sobre TPM. En Japón, el TPM normalmente viene de “Arriba hacia
abajo”, por ejemplo el presidente de la empresa o el gerente de planta
anuncian la decisión de instalar el TPM. Ya que la autoridad es rigurosamente
respetada, nadie se opone a la decisión o la cuestiona. Luego, se realiza el
entrenamiento sobre el TPM, se forma la organización del TPM y luego
planifican y ejecutan la instalación.
Esto no sucede en una planta occidental. Es frecuente que un gerente de nivel

medio o un Ingeniero “descubra” el TPM. Luego éste es “vendido” o justificado
al Gerente General. Parte de este proceso de justificación, que consiste en
averiguar si la planta esta lista para el TPM, es la ejecución del estudio de
Factibilidad.
Otra razón para una introducción diferente es la experiencia que se tiene sobre
el TPM. Prácticamente todos los ejecutivos japoneses conocen el TPM (tienen
una experiencia de mas de 20 años) y conocen como trabaja. De nuevo, este
no es el caso de muchos otros países. Debemos elaborar una estrategia para la
aceptación del TPM.
Ya que los recursos para la introducción del TPM no están disponibles en

abundancia y deben aplicarse inteligentemente, es apropiado realizar un
estudio de Factibilidad para determinar la viabilidad y los beneficios de la
instalación del TPM. Esto permite, bajo éstas circunstancias, determinar las
prioridades (donde existe gran necesidad de mejora del rendimiento del equipo)
y para comenzar en áreas que ofrecen la mejor chance de éxito. Una vez que el
TPM está instalado exitosamente en aquellas áreas el resto se cuidará de
hacerlo así. Esto ayuda a demostrar la viabilidad financiera del TPM cuando los
beneficios comienzan a exceder los costos, y creará buena voluntad para
continuar su instalación en toda la planta.
246
Los gerentes Japoneses del TPM no se preocupan por estas situaciones

financieras. Ellos saben que tienen total apoyo de la gerencia General y tienen
la paciencia de esperar los resultados, incluso si estos tomaran tres o más años.
No necesitan un estudio de Factibilidad. Esto justifica que no encontremos
información sobre estudio de Factibilidad en ninguna literatura del TPM.
Nuestra situación es bastante diferente. A menos que tengamos dinero de

sobra, tiempo que desperdiciar, y un descuido por nuestra cultura corporativa y
por el ambiente de la planta, necesitaremos llevar a cabo un Estudio de
Factibilidad. Los resultados de este estudio serán los datos de entrada (input)
al diseño propio de la instalación del TPM para lograr los mejores resultados.
4.2 CONTENIDO DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
Las dos caras de la moneda del TPM son el equipo y el personal. El estudio de
Factibilidad se debe concentrar en estos elementos. También se debe evaluar
el nivel actual del Mantenimiento (especialmente el proactivo), ya que ésta
información impactará en el desarrollo del programa del TPM. Las principales
tareas de un estudio de Factibilidad típico son:
4.2.1 EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO ACTUAL DEL EQUIPO Y SU

CONDICIÓN
Permite obtener información sobre el rendimiento y la condición

actual de los equipos, y como ve el personal de operación al equipo.
Incluye a todos los equipos importantes y a aquellos representativos
del resto. Evalúe lo siguiente:
a) Efectividad y Pérdidas del Equipo (figura 2.27).

b) Utilización del Equipo (figura 2.28).
c) Condición del Equipo (figura 2.29).
Los formatos para registrar la información mencionada se muestran

posteriormente.
247
4.2.2 EVALUACIÓN DEL PERSONAL
Permite conocer el nivel de conocimientos y habilidades que tiene el

personal. Incluye a todos los operadores, personal de Mantenimiento
y supervisores. Normalmente, el departamento de Personal está
bastante involucrado durante este análisis, ya que este es un tema
“delicado” en muchas plantas. Si resultara muy difícil de obtener los
datos, déjelo. Tome una buena lectura de las habilidades disponibles
y en particular de la motivación de los empleados y cierre el Estudio
de Factibilidad. Debe: (ver figura 8.30).
a) Establecer las habilidades requeridas.

b) Establecer las habilidades disponibles.
c) Analizar las habilidades.
d) Establecer los niveles de Educación.
e) Determinar la manera del Entrenamiento.
f) Determinar el nivel de Motivación.
g) Evaluar la rotación de los Empleados.
4.2.3 EVALUACIÓN DEL ESFUERZO DEL MANTENIMIENTO Y LOS

RESULTADOS
Esto es hecho a todos los equipos con Criticidad 1 y 2.
a) Evaluación del Mantenimiento Actual. Es importante determinara

cuanto y que tipo de mantenimiento es realizado actualmente a
los equipos. Recolecte información de las siguientes funciones:
 Limpieza
 Lubricación
 MP (Ajustes, reparaciones planificadas, etc.)
 Inspecciones
 Mantenimiento Predictivo (MPd)
 Otro Mantenimiento Planificado
 Mantenimiento Correctivo
Y responda a las siguientes preguntas:
 ¿Están disponibles las listas de chequeo y OT’s para cada tarea?

 ¿Está disponible el programa para las tareas?
 ¿Cuál es el porcentaje de cumplimiento?
 ¿Quién ejecuta ésta función?
 ¿Están disponibles los informes?
 ¿Cuánto tiempo se emplea en reparación de fallas?
 ¿Cuánto tiempo se emplea en MP y MPd?
 ¿Cuánto tiempo se emplea en otro tipo de Mantenimiento
planificado?
248
b) Propósitos del Mantenimiento.

c) Compromiso del Mantenimiento.
d) Historia del Equipo.
e) De la Gestión del Mantenimiento; se pueden evaluar los
siguientes tópicos:
 Procedimiento requerido de Mantenimiento.
 Sistema de OT’s.
 Planificación y Programación.
 Empleo de estándares o estimaciones.
 Sistema de Inventario y Almacenamiento.
 Control del Mantenimiento e Informes.
 Empleo de un sistema Computarizado.
f) Organización del Mantenimiento.
4.2.4 DETERMINACIÓN DEL ESTADO DE LIMPIEZA, ORDEN Y

DISCIPLINA
Hay una relación directa entre limpieza, orden y disciplina y

productividad y calidad. Una planta sucia con equipos sucios y sin
disciplina no produce artículos de alta calidad a un alto nivel de
Productividad. ¿Cómo se puede medir esto? ¿Están los pisos limpios,
marcadas las zonas peligrosas, y mantenida despejada? ¿Hay
suciedad y grasa por todas partes, incluso en la ropa del personal de
mantenimiento (y algunos operadores)? Una evaluación de todos
estos factores elevará el nivel de conocimiento de su planta.
4.2.5 EVALUACIÓN DE LA CULTURA CORPORATIVA
La cultura corporativa y el clima de la planta tendrán un impacto en

el éxito del TPM. Pregúntese:
 ¿Existen los grupos de trabajo? ¿Trabajan?

 ¿Hay un espíritu de grupo en la planta y un alto grado de
cooperación?
 ¿Conocen los gerentes lo que significa “AUTORIDAD”
(EMPOWERMENT)?
 ¿Puede sentir un nivel de entusiasmo del personal?
 ¿Hay estándares de excelencia, metas de calidad tales como Q1,
6, etc.?
 ¿Qué significa “Clase Mundial” para los empleados?
Responder a éstas preguntas le dará una buena idea de la cultura

corporativa de su planta. Si la mayoría de las respuestas es negativa,
el TPM necesita una “espada” para avanzar, toma mucho trabajo
249
motivacional. Si la respuesta es positiva el TPM se instalara

correctamente.
4.2.6 EVALUACIÓN DE LOS COSTOS, BENEFICIOS Y RETORNO DE

LA INVERSIÓN
Es importante estimar los costos y beneficios para poder establecer

los objetivos de la instalación del TPM. Este incluye:
 Tiempo de entrenamiento.
 Desarrollo de Materiales para el entrenamiento.
 Costos de la mejora del equipo (difícil de estimar durante el
estudio de Factibilidad).
 Costos del personal del TPM.
 Costos de las reuniones (durante el TPM-EM).
 Relaciones Públicas para el TPM.
Los beneficios incluyen lo siguiente:

 Reducción de los costos.
 Mejoramiento de la Productividad.
 Reducción de las pérdidas de tiempo.
 Posponer la compra de nuevas máquinas.
 Menores rechazos y menos reprocesos.
Para calcular el Retorno de la Inversión divida los beneficios anuales

del TPM entre los costos anuales del TPM. Por ejemplo si los
beneficios son U$ 500,000 y los costos (inversión) son U$ 200,000, el
Retorno de la Inversión es igual a 250%.
4.2.7 DOCUMENTACIÓN DE LA LÍNEA DE REFERENCIA
Este documento informa sobre la “situación actual” y sirve como

base, respecto a la cual se medirán el progreso y las mejoras del
sistema. Todos los datos para este documento han de ser
desarrollados durante el estudio de Factibilidad. La documentación de
250
referencia es un resumen, una presentación gráfica o tabular de los

siguientes datos:
a) Efectividad y pérdidas del equipo.

b) Utilización y Productividad del equipo.
c) Condición del Equipo.
d) Análisis de habilidades requeridas y disponibles.
e) Nivel actual de habilidades (total).
f) Nivel de Motivación.
g) Rotación del personal.
h) Mantenimiento Actual.
i) Propósito del Mantenimiento.
j) Gestión del Mantenimiento.
k) Organización del Mantenimiento.
l) Orden, Limpieza y Disciplina.
m) Cultura Corporativa.
4.3 ORGANIZACIÓN DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
Es obvio que este estudio requerirá de tiempo y de algunos recursos. La mejor

manera de realizarlo es formar grupos de Estudio de Factibilidad, integrados
por representantes de toda la planta o al menos de todos los departamentos
donde se va a introducir el TPM. Es apropiado un grupo por departamento o
área, dependiendo del tamaño de ellos. Los grupos de Estudio de Factibilidad
serán disueltos después de concluido el estudio. Sus miembros retornarán a
tiempo completo a su trabajo normal, pudiendo realizar propuestas dentro de
sus grupos pequeños TPM (CATS) respectivos.
Normalmente es mejor tener un gran grupo con personal a tiempo parcial que
pequeños grupos a tiempo completo. Es más fácil “prestar” a alguno de 8 a 16
horas por semana, con lo cual tendrá más “misioneros” en la planta cuando la
instalación del TPM comience.
El tamaño mínimo recomendado es:
 02 operadores.
 02 técnicos de Mantenimiento.
 01 Ingeniero.
 01 Líder de grupo (un ingeniero o supervisor).
El grupo es apoyado por:
 El gerente TPM.
 El departamento de Recursos Humanos.
 El departamento de Ingeniería.
 El asesor de TPM, donde se requiera.
251
Si la empresa tiene un sindicato, se recomienda invitar al sindicato a participar

en el Estudio de Factibilidad. Normalmente alguno de los líderes del sindicato
participará en la sesión de entrenamiento, a algunas reuniones de grupo y por
supuesto, a la presentación de los resultados del estudio a la Gerencia.
4.4 EJECUCIÓN DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
El primer paso es el entrenamiento de los miembros del grupo en todas las

actividades que desarrollarán durante el estudio de Factibilidad.
Frecuentemente, el asesor del TPM es utilizado para este propósito. Se
comienza con una explicación del objetivo, el contenido, organización,
programación y otros detalles del estudio. El entrenamiento y práctica de como
realizar el análisis de OEE deberá tomar aproximadamente un día.
Se recomienda programar dos días completos al comienzo del estudio para

lograr que el grupo este adecuadamente entrenado, cubra todas las tareas y
tenga la suficiente práctica, lo que incluye una explicación de todos los
formatos empleados. Esta fase dará al grupo la “salida de la oscuridad”.
Antes de que el grupo este ocupado con el análisis de la OEE, debe identificar
los equipos que serán estudiados. Si tiene 5 equipos idénticos, solo será
necesario estudiar 2 ó 3; el mejor, el peor y el promedio. Es increíble como
frecuentemente máquinas idénticas de la misma edad muestran una gran
diferencia en el valor de la OEE.
Una vez que se han identificado los equipos, se pueden hacer las asignaciones.
Lo mejor es asignar a los miembros del grupo el equipo que le es más familiar;
esto hace que puedan reconocer e identificar las perdidas y sus razones más
fácilmente. Cada hoja completada, deberá ser entregada diariamente al líder
del grupo, quien ingresará los datos a la computadora para que se vayan
realizando los cálculos de OEE y los resúmenes.
La duración del Estudio de Fiabilidad depende del grupo y del tamaño de la

planta (número de máquinas) o del departamento. Sin embargo, se ha
encontrado que una duración de 8 semanas es lo ideal, incluyendo el tiempo
para llenar los formatos, retornarlos y analizarlos.
4.5 PRESENTACIÓN E INFORME DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
Dado que el Estudio de Factibilidad desarrollará mucha información nueva, la

presentación de los resultados llega a ser un gran evento. Esta reunión es la
presentación del TPM, ya que no hay absolutamente duda de que el TPM es
necesario y que producirá los resultados esperados.
252
4.5.1 PREPARACIÓN DEL INFORME
Todos los miembros del grupo deben participar en la preparación del

informe, pero es el líder, con la ayuda del asesor del TPM, quien es
responsable de redactarlo. La estructura del reporte deberá ser como
sigue:
1. Carátula, incluyendo la fecha.

2. Tabla de contenidos
3. Resumen de la gestión (dos páginas como máximo)
4. Propósito del Estudio.
5. Introducción incluyendo la lista de todos los miembros
6. Visión y Objetivos del TPM
7. metodología empleada (introducción y programación)
8. Resumen de resultados
9. Ejemplos típicos
10. Otras observaciones
11. Conclusiones
12. Recomendaciones
13. Apéndice, que abarca:
 Detalles del Análisis del Equipo: OEE, perdidas, condición

 Fórmulas de cálculo
 Ejemplos de formatos de análisis OEE
 Hoja de Información de Fallas
 Detalles del análisis de Habilidades
 Formato de Habilidades requeridas y disponibles
 Detalle del actual nivel de habilidades (por equipo y por
departamento)
 Diagrama de Habilidades
 Detalle del nivel de Motivación (de las entrevistas)
 Detalle del mantenimiento actual
 Detalle del propósito de Mantenimiento
 Resultados de la auditoria de la gestión del Mantenimiento
 Diagrama de Organización del Mantenimiento
 Detalles de las evaluaciones sobre orden, limpieza y disciplina.
 Detalles de la evaluación de la cultura corporativa
El informe impreso presentado a la gerencia normalmente contiene

los Ítems 1 - 12 y en el apéndice van solo ejemplos pertinentes de
apoyo.
4.5.2 PRESENTACIÓN A LA GERENCIA
Puede ser un gran evento en muchas empresas. Es presenciada por

casi 40 personas. Todos los gerentes están presentes ya que el TPM
tiene un gran impacto en la empresa. Por supuesto, todo el grupo de
253
Estudio de Factibilidad esta allí, además de los representantes del

sindicato. Programe una reunión por 2 horas, y anúncielo con
anticipación, para que todos puedan marcar sus agendas.
Normalmente, las sesiones de la 4 a la 12 del informe son

presentadas, utilizando un proyector de transparencias. El gerente
del TPM frecuentemente presenta las secciones 4 y 6 y el líder del
grupo de estudio de Factibilidad presenta las secciones 5, 7 y 8.
Todos los miembros a su turno presentarán la sección 9 (típicamente
ejemplos de las áreas que ellos estudiaron). Normalmente esto es
algo impactante, ya que los operadores y el personal de
Mantenimiento, que nunca hablaron en público, se dirigen al Gerente
General a quien probablemente no conocían en persona. Sus
presentaciones normalmente son muy imprecisas.
Finalmente el líder del grupo presenta las secciones 10 a la 12,

siempre con una recomendación precisa de proceder con la
instalación del TPM. Normalmente durante esta reunión, el Gerente
General autoriza la instalación del TPM, si es que no lo ha hecho
antes del Estudio de Factibilidad.
254
CODIGO: NOMBRE: FECHA:

FUNCION: OBSERVADOR:
HORA HORA TIEMPO TIEMPO DE FALLA TIEMPO TIEMPO TIEMPO TIEMPO
DE INICIO FINAL MOTIVO DE FALLA FALLA FALLA FALLA DE PREP. Y PERD. EQUIV.
(DESDE) (HASTA) FUNC. MEC. ELECT. ELECTR. SISTEM PARALIZ. AJUSTE VELOC. RECHAZOS
TOTAL:
Cálculo de la OEE:
OEE = Tiempo de Funcionamiento =
Tiempo Total = %
Figura 8.27: Efectividad y pérdidas de los equipos.
CODIGO: FECHA:
NOMBRE: EVAL. POR:
TAREAS LISTA PROGRAMA % REALIZADO INFORME OBSERVACIONES
DISPONIBLE DISPONIBLE CUMPLIMIENTO POR DISPONIBLE
1 Limpieza diaria si n/d 70 Operario no Necesita mayor rutina
2 Limpieza semanal si n/d 60 Op/Mant. no Distribuciòn no clara
3 Lubricaciòn no n/d 75 Mant. no Necesita programa
4 MP diario si n/d 60 Mant. no Quieren hacerlo operadores
5 MP semanal o mayor si si 60 Mant. si
6 Inspecciòn no n/d ? Mant. si Procedimiento/Programa
7 Mantenimiento Predictivo si si 50 Ing. si Quiere hacerlo Mantenimiento
8 Otros
a % Estimado de tiempo de trabajo de falla 80% Reducir

b % Estimado de tiempo en trabajo de MP 5% Muy Poco
c % Estimado de tiempo en otro Mantenimiento Planificado 15% Necesita màs
TOTAL 100%
Figura 8.28: Utilización de los equipos.
255
Equipo N° Descripción del equipo:

Fecha: Evaluado por:
Puntaje
Escala de 1. Malo 2. Regular 3. Promedio 4. Bueno 5. Excelente Global:
Calificación:
1 2 3 4 5
1. Confiabilidad
Comentarios:
Puntaje:
2. Capacidad del Equipo
Qué piensa que podría hacer su equipo?
Comentarios:
Puntaje:
3. Condición General del Equipo
Apariencia/ limpieza :
Facilidad de operación:
Seguridad/Ambiente:
Comentarios:
Puntaje:
Figura 8.29: Condición de los equipos.
256
Nombre del equipo: Fecha:
Habilidad N° Op. N° Op. N° Op.

Tareas Total
requerida 000457 000359 000150
a) Operacional:
4 3 1 2 2 4 0 3
3 3 0 2 1 4 0 1
4 4 0 3 1 3 1 2
b) Mantenimiento Preventivo
Limpieza 4 2 2 2 2 1 3 7
Lubricación 3 2 1 3 0 2 1 2
c) Otras actividades:
5 3 2 3 2 4 1 5
3 3 0 2 1 3 0 1
Totales: 6 9 6 21
Figura 8.30: Análisis de habilidades del Personal.
4.6 AUTOEVALUACIÓN
1. ¿Quién lleva a cabo el estudio de Factibilidad? Mencione que personas

conforman el equipo de estudio de Factibilidad.
2. ¿Cómo se determina la línea de referencia que se tomara como base para
medir los progresos del programa?
3. ¿Qué información debe considerar para preparar el informe a la gerencia
para lograr la aprobación del programa?
4. ¿Considera necesario realizar primero una auditoria de mantenimiento para
definir la línea de referencia?
5. LA INSTALACIÓN DEL TPM
La instalación del TPM consta de tres fases:
Fase I: PLANIFICACIÓN Y PREPARACIÓN DE LA INSTALACIÓN
Fase II: INSTALACIÓN PILOTO
Fase III: INSTALACIÓN A TODA LA PLANTA
257
5.1 FASE I: PLANIFICACIÓN Y PREPARACIÓN DE LA INSTALACIÓN
Esta es una fase crucial que tendrá una gran influencia, sea para que la
instalación del TPM se realice tranquilamente y con éxito o para que sea una
constante lucha. Se ha establecido que una tarea de mantenimiento no
planificado toma el doble de tiempo que una tarea planificada; lo mismo sucede
con la instalación del TPM. Sin embargo, si ha ejecutado un estudio de
Factibilidad completo y exitoso, la preparación y programación de la instalación
serán fáciles y no tomará mucho tiempo.
Dependiendo del tamaño de la organización, se requerirá para completar esta

etapa normalmente de 10 a 20 semanas. Los pasos típicos para planificar y
preparar una instalación son los siguientes:
 PASO 1: Desarrollo de la estrategia para la instalación.

 PASO 2: Desarrollo y puesta en marcha de la organización TPM.
 PASO 3: Desarrollo de la visión y estrategia del TPM.
 PASO 4: Desarrollo de objetivos del TPM.
 PASO 5: Conducción de la información y el entrenamiento del TPM.
 PASO 6: Desarrollo de Relaciones Públicas.
 PASO 7: Desarrollo del plan Maestro.
 PASO 8: Desarrollo del plan para una instalación Piloto.
 PASO 9: Desarrollo un plan detallado de Instalación.
 PASO 10: Presentación a la Gerencia.
5.1.1 PASO 1: DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA PARA LA

INSTALACIÓN
El análisis de la cultura corporativa, el clima de la planta, el nivel de

habilidad y educación, el grado de motivación y en particular, las
necesidades de los equipos y producción determinaran las estrategias
de instalación. Desarrolle la secuencia de instalación que definió, por
258
ejemplo instalar primero el TPM-EM, luego el TPM-PM y finalmente el

TPM-AM.
La secuencia mencionada funciona en la mayoría de las plantas, ya

que puede ser el “camino de menor resistencia”. Adicionalmente, hay
normalmente una necesidad a veces urgente, para mejorar
rápidamente los equipos.
En una planta nueva, (que comienza a producir con equipos nuevos y

nuevos operadores) puede comenzar con el TPM-AM, luego el TPM-
PM y finalmente el TPM-EM. Esto permite establecer la función de
“Operador dueño de su maquina”. También hay necesidad de
establecer un buen sistema de MP lo más pronto posible, para
asegurar que los equipos están en perfectas condiciones. Con esa
estrategia todas las tareas MP de rutina (limpieza, lubricación e
inspección) serán realizadas automáticamente por los operadores.
5.1.2 PASO 2: DESARROLLO PUESTA EN MARCHA DE LA

ORGANIZACIÓN DEL TPM
En la figura 8.31 se muestra un diagrama de flujo del desarrollo y

organización del TPM necesarios para ejecutar y soportar a la
instalación.
La función clave es el Gerente TPM, llamado también coordinador

TPM. Este puesto deberá establecerse tan pronto como se decida
realizar el TPM o al menos antes de realizar el estudio de Factibilidad.
El gerente TPM típico es un ingeniero o administrador con amplia
experiencia en Mantenimiento y Producción. Debe ser un líder
motivador, debe ser un buen comunicador. La elección del Gerente
TPM es una de las decisiones más importantes en el desarrollo del
TPM. De ello dependerá el éxito del programa TPM.
259
 LINEA PERSONAL
Comité Directivo TPM Motivador TPM de la
de la Corporación (Funciones) Corporación (División)
Informar
Comité Directivo TPM Motivador TPM de
de la Planta. la Planta.
Informar
Comités TPM de Informar y Gerente TPM
Departamento o Area. Asistir (Coordinador)
Organizar
y asistir
Pequeños Grupos TPM Personal TPM
(CATS)
Capacitación
Figura 8.31: Desarrollo del TPM: flujo y organización.
El gerente TPM reporta al líder TPM, quien es el ejecutivo de mayor

nivel de la planta, a quien reportan los gerentes de producción y
mantenimiento. El líder TPM es responsable de la ejecución del TPM y
reporta al gerente genera de la división o corporación.
Es muy importante en esta etapa crear el comité guía del TPM. Este
comité representa a la gerencia y recibe los reportes del líder TPM.
Actúa como un grupo de supervisión y hace precisiones y toma
decisiones sobre la política o estrategia del TPM. Los miembros de
este comité deben ser los Gerentes de planta, de Producción, de
Operaciones, de Personal, de Mantenimiento, el líder del TPM, el
Gerente del TPM. La empresa debe adecuarlo de acuerdo a los
miembros del que dispone.
Antes de comenzar con la instalación piloto, se debe establecer los

grupos de acción continua del TPM (piloto) (CATS). Estos grupos
realizaran la instalación en el área piloto. Habrá muchos CATS
durante la instalación del TPM y también en el futuro. Existirán
grupos “naturales” que “pertenecen” al equipo, célula o parte de una
línea. Ellos realizaran todas las funciones del TPM de acuerdo a la
secuencia del plan de instalación. Normalmente tienen un nombre y
desarrollaran una cultura fuerte de grupos.
5.1.3 PASO 3: DESARROLLO DE LA VISIÓN, ESTRATEGIA Y

POLÍTICA DEL TPM
260
Antes de hacer público los planes del TPM es necesario desarrollar la

visión y estrategia del TPM y establecer las políticas del TPM. La
visión debe ser amplia y ambiciosa, reflejando a donde quiere llegar
la empresa dentro de 5 ó 10 años. Es frecuente titularse “excelencia
de clase mundial”, calidad, o similares logros y debe incluirse slogans
que pueden ser empleados durante la promoción del TPM. La visión
del TPM es desarrollada por el comité guía del TPM, basándose en
sugerencias del Gerente o líder TPM.
En las empresas corporativas, donde se planifica por empresas la

instalación del TPM, se debe desarrollar una visión y estrategia del
TPM más amplia.
La estrategia del TPM deberá desarrollarse por el comité guía del

TPM. ¿Cuales son los objetivos de la estrategia de manufactura de la
empresa? ¿Reducción de costos? ¿Expansión de la capacidad?
¿Excelencia en calidad? ¿Fabricación JIT? Puede estructurar el
desarrollo del TPM para apoyar la estrategia general, lo cual afectara
sus prioridades o secuencias de instalación del TPM.
El comité guía del TPM desarrollara también las políticas antes que se
realice el entrenamiento y promoción del TPM. Durante el estudio de
Factibilidad, se presentan muchas preguntas cuando la gente oye
hablar del TPM. ¿La participación en un equipo es obligatoria?, ¿Los
resultados del TPM ocasionaran una reducción del personal? ¿Habrá
mejora salarial si mejoramos nuestras habilidades y hacemos cambios
en el trabajo? ¿Que sucede si no nos sentimos cómodos haciendo
“trabajos de mantenimiento” en nuestra maquina? ¿Habrán premios
económicos si producimos ahorros sustanciales de dinero en los
grupos CATS?
Estas y muchas otras preguntas se generaran y deben resolverse

antes de informar y capacitar a los empleados. Se recomienda que la
participación en el TPM sea voluntaria. Los empleados que son
forzados a formar parte del equipo TPM desarrollaran una actitud
negativa que puede destruir el buen espíritu de un equipo de trabajo.
En Japón la participación del 80% del personal es considerada un
éxito. Para reforzar la participación, deberá anunciar que no habrá
reducción de personal, reducción de salarios como resultado del TPM.
Por supuesto, esto no se aplica si su volumen de ventas disminuye
drásticamente y fuerza la salida del personal. Un plan de “pago por
habilidad” es muy popular en la actualidad y encaja perfectamente en
el ambiente TPM.
Como se dijo anteriormente, ninguna función se debe transferir si el

empleado no se siente cómodo con esto o siente que no lo puede
hacer. Es muy frecuente que haya un plan de compensaciones
261
monetarias para aquellos que proporcionen ideas en mejora de la

productividad. No hay nada malo en ello.
5.1.4 PASO 3: DESARROLLO DE OBJETIVOS DEL TPM
Esto es relativamente fácil después de un buen estudio de

Factibilidad, ya que se conoce la OEE y las pérdidas actuales.
Frecuentemente se establece una meta del 85% de la OEE, o un
50% de mejora sobre la OEE actual. Hay una variedad de objetivos
que deben establecerse:
a) Aumento del MTBF a un cierto nivel (reducción de las paradas de

máquina).
b) Aumento del TEEP a un cierto nivel.
c) Reducción de la tasa de defectos.
d) Mejora en el cumplimiento del MP a un predeterminado nivel
para cada tipo de nivel de criticidad.
e) Logro de un cierto porcentaje de participación en el TPM
(número de grupos establecidos).
f) Aumento del número de sugerencias hechas individualmente o
en grupo.
g) Reducción del número de accidentes.
h) Reducción de los tiempos de preparación y ajuste a un cierto
nivel.
i) Aumento del nivel de habilidad promedio a un cierto nivel.
j) Etc.
La base de análisis ofrece amplias oportunidades para establecer

metas. Desarrolle “Fechas objetivo” para cada meta y cúmplalas en
cada paso o incremento real, y no una meta global dentro de 3 años.
262
5.1.5 PASO 5: CONDUCCIÓN DE LA INFORMACIÓN Y EL

ENTRENAMIENTO DEL TPM
Esto es parte de la “conducción de la organización” para el TPM. La

introducción del TPM significa un cambio de la cultura de muchas
empresas. Es importante que todas las personas involucradas
entiendas que es el TPM, como trabaja, y como los afectara. Hay
muchos niveles y tipos de entrenamiento e información del TPM:
1. Gestión del entrenamiento.

2. Información a los empleados.
3. Entrenamiento a los empleados.
Desde que el soporte y el compromiso a la gestión son esenciales

para el éxito del TPM, la gestión del entrenamiento es muy
importante. Frecuentemente este entrenamiento es realizado por un
consultor TPM, ya que en la planta nadie conoce todos los aspectos
del TPM o el enfoque que ha tenido éxito en otras plantas en el
mundo. Es vital involucrar a más del 50% del personal gerencial de la
empresa, quienes deben entender y apoyar al TPM.
Típicamente, este entrenamiento toma medio día o un día completo y

consiste en un seminario realizado en la planta. Se deben incluir en
este entrenamiento el resultado del estudio de Factibilidad y las
metas y políticas establecidas para el TPM.
La información básica del TPM para los empleados debe darse a

todos los operadores, personal de mantenimiento, ingenieros,
miembros del equipo de entrenamiento y demás personal de los
departamentos. Puede darse en forma de videos cortos, o una lectura
apropiada o por otros medios. Estas sesiones son normalmente
sostenidas en grupos de 20 a 30 personas por espacio de una hora.
Las presentaciones toman más o menos media hora y otra media
hora de discusión. Normalmente el gerente del TPM u otro miembro
del equipo TPM conducirán las sesiones de información, apoyado por
el gerente de esa área. Si tiene sindicatos, se recomienda tener un
miembro de la directiva presente en la sesión.
El entrenamiento a los empleados debe darse en pequeños grupos

cuando estén listos para comenzar el TPM. Este entrenamiento es
bien detallado e incluye una descripción del proceso TPM y de sus
componentes (EM, MP, AM). Se debe cubrir detalles del estudio de
Factibilidad, del enfoque planeado y la secuencia de instalación, de la
organización de apoyo al TPM, de los objetivos y políticas y otros.
Este entrenamiento dado por el gerente TPM o su personal de apoyo,
dura de 2 a 3 (incluyendo la discusión) y normalmente sirve de
primer paso para la formación de los grupos.
263
Este proceso de información y entrenamiento consume la mayor

cantidad de tiempo de una fase típica de planeamiento y preparación
del TPM. Es una parte importante para el desarrollo del TPM y no
debe ser acortada, ya que esta desarrollando una nueva cultura
corporativa.
5.1.6 PASO 6: DESARROLLO DE RELACIONES PÚBLICAS
Parte de la preparación para la organización del TPM es desarrollar

actividades de relaciones públicas. La forma más común es la emisión
de artículos sobre el TPM en la empresa. Otras excelentes formas de
introducir el TPM al personal de la planta son el fortalecimiento del
soporte al TPM, comprometiendo a los líderes de los sindicatos,
promocionando los primeros resultados del estudio de Factibilidad por
los grupos más trabajadores, un compromiso serio con el
entrenamiento, un buen nivel de comunicación, etc.
Otras herramientas de relaciones públicas son los pósters, banners,

ampliamente empleados en Japón o en otras naciones asiáticas.
5.1.7 PASO 7: DESARROLLO DEL PLAN MAESTRO
El plan maestro del TPM es desarrollado típicamente por el gerente

del TPM y su personal. Es una vista general de las principales
actividades del TPM a lo largo del tiempo. Muchos planes maestros
cubren un periodo de 3 años.
En el paso 1 ha desarrollado la estrategia de instalación y la

secuencia en general. Para cada departamento, decida cuando desea
comenzar todas las actividades principales y cuanto tiempo tomará
realizarlas.
Es difícil estimar el tiempo requerido para sus diferentes actividades,

ya que no tiene valores referenciales. Por esta razón, el plan maestro
264
sirve primeramente para el propósito de visualizar las actividades

globales a lo largo del tiempo y en particular la partida zigzagueante
de varios departamentos en la planta. Una vez que tenga una idea
clara de los tiempos requeridos durante la instalación piloto, revise el
plan maestro para hacerlo mas real.
No se entretenga en el plan maestro, ya que en este punto esta

trabajando con su mejor estimación. Muchos planes maestros han
sido extraídos de libros y tienen poca relación con la realidad. Y los
mejores, que muestran mucho detalle, han sido desarrollados
después de este hecho. Es una buena herramienta mostrar la
secuencia planeada de la instalación del TPM y el tiempo estimado
requerido.
5.1.8 PASO 8: DESARROLLO DE UN PLAN PARA LA INSTALACIÓN

PILOTO
El plan piloto es un elemento crucial para el desarrollo del TPM.

Aquí, debe demostrar al resto de la planta que el TPM funciona.
Recuerde que esta probando enfoques que jamás ha realizado en la
planta. Sin embargo, la instalación piloto permitirá hacer correcciones
al programa propuesto del TPM antes de expandirlo a toda la planta.
Desarrolle un plan tan detallado como sea posible, basado en sus
estrategias y prioridades de instalación. Un elemento clave en esta
fase es la formación de los grupos (CATS) tan pronto como sea
posible.
Viene a continuación, el entrenamiento en las técnicas de análisis y

solución de problemas, si esta comenzando con el TPM-EM. Luego,
los grupos comenzaran a desarrollar mejoras en los equipos.
Dependiendo de la condición del equipo, esta actividad puede durar
mucho tiempo.
Si esta comenzando con el TPM-AM deberá comenzar con una

“limpieza general del equipo” seguido de mejoras para reducir o
eliminar las fuentes de los problemas.
La limpieza y lubricación rutinaria (incluyendo el desarrollo de

procedimientos) viene a continuación. Esto incluye entrenamiento a
los grupos en los procedimientos apropiados. Después de esto,
desarrolle procedimientos de inspección para los operadores, con la
participación de ellos y comience un proceso de entrenamiento que
eventualmente liderara el grupo hacia la inspección autónoma de sus
equipos.
Dentro del TPM-PM, planee hacer primero una tarea de análisis de

transferencia, basado en listas de chequeo de MP existentes. Este
265
análisis determinara cual tarea puede transferirse ahora y que tipo de

entrenamiento necesita (y cuanto cuesta) para llevarla a cabo.
Necesita tiempo para programar el desarrollo y ejecución de este
entrenamiento para los operadores. La fase siguiente de la
programación es la transferencia gradual de las tareas de MP, ya que
los operadores son capaces y están motivados a realizarlas.
El desarrollo del mantenimiento basado en un sistema de MP también

necesita ser programado. El resultado del estudio de Factibilidad
indicara cuanto trabajo de MP se necesitara. Puede tomar bastante
tiempo si el sistema de MP no esta desarrollado.
El desarrollo de una gestión del mantenimiento efectivo no es parte

de la instalación piloto, ya que le corresponde al departamento del
Mantenimiento. Planifique esto en el plan maestro y desarrolle un
programa separado para las actividades que se requieran.
Sin embargo, es importante pensar que las actividades de

Prevención del Mantenimiento son parte del plan piloto. A
medida que los grupos mejoren el equipo y se involucren en las
actividades de mantenimiento, se incentivan hacia la prevención del
mantenimiento en primer lugar, enfocando en el LCC (costo del ciclo
de vida).
Como parte de la instalación piloto, debe probar todas las opciones

viables del TPM tan pronto como sea posible para ganar experiencia
para la instalación en toda la planta. La instalación piloto tomara
como mínimo 3 meses de la fase total de instalación y actuara como
el “motor” de todas las demás áreas.
5.1.9 PASO 9: DESARROLLO DE UN PLAN DETALLADO DE

INSTALACIÓN
Aunque este es una parte del plan de instalación, normalmente

demora hasta que se disponga de información de la instalación piloto.
El enfoque es bastante similar al del plan piloto, a menos que cambie
la secuencia de instalación. Deberá desarrollar un plan separado para
cada área y actualizar los planes requeridos. Incluya detalles tales
como programas de entrenamiento, frecuencias de las reuniones,
metas y fechas de cumplimiento. Detalles adicionales pueden ser la
secuencia de maquinas o líneas a trabajar, basado en las necesidades
determinadas en el estudio de Factibilidad.
Determine el número de grupos necesarios y desarrolle, con el grupo

líder, un programa de trabajo y entrenamiento para cada grupo,
basado en las necesidades del equipo y del entrenamiento de los
miembros del grupo, como se desarrollo durante el análisis de
266
habilidades requeridas. Requerimientos adicionales de entrenamiento

se determinaran durante el análisis de transferencia de tareas de MP,
hechas en parte final de la instalación del TPM-PM. Esto significa que
necesita actualizar los planes detallados de la instalación cada cierto
tiempo.
La oficina del TPM es responsable por mantener todos los planes de

instalación y la coordinación de todo el entrenamiento. Si hay
limitación en los recursos para cierto tipo de entrenamiento, debe
programar cuidadosamente las necesidades. Esta oficina será
también responsable por la administración de los procesos de
certificación y de mantener el inventario de habilidades de cada
grupo, a menos que el departamento de entrenamiento desee
hacerlo. El progreso contra los planes será medidos e informados por
la oficina del TPM a todas las áreas.
5.1.10 PASO 10: PRESENTACIÓN A LA GERENCIA
Antes de comenzar la instalación piloto, deberán presentarse a la

Gerencia o al comité guía del TPM los planes de instalación
disponibles, especialmente el plan maestro y el plan piloto. Esta será
la última reunión antes de comenzar la instalación. La ocasión debe
ser aprovechada para informar sobre la difusión del TPM, el
entrenamiento, las actividades de Relaciones Publicas culminadas y
cualquier otra información de realimientación. La visión, estrategia,
políticas y objetivos del TPM deberán ser conocidas por todos en este
momento, y no debe existir ningún problema que manejar. Luego de
esto la instalación esta lista para comenzar.
267
Nombre del equipo: Fecha:
Habilidad N° Op. N° Op. N° Op.

Tareas Total
requerida 000457 000359 000150
a) Operacional:
4 3 1 2 2 4 0 3
3 3 0 2 1 4 0 1
4 4 0 3 1 3 1 2
b) Mantenimiento Preventivo
Limpieza 4 2 2 2 2 1 3 7
Lubricación 3 2 1 3 0 2 1 2
c) Otras actividades:
5 3 2 3 2 4 1 5
3 3 0 2 1 3 0 1
Totales: 6 9 6 21
Figura 8.32: Análisis de las habilidades requeridas y disponibles.
5.2 FASE II: INSTALACIÓN PILOTO
El proceso para la instalación de un plan Piloto es bastante similar al de otras

áreas de la instalación total, excepto que es la primera y la más importante.
La selección del área piloto es fundamental ya que deberá tener una excelente
partida para tener éxito con la instalación. Por ello debe elegir un área o
departamento que tenga un “clima corporativo” adecuado; en otras palabras,
las personas están deseosas de cooperar y de participar, queriendo demostrar
que ellos pueden mejorar sus equipos y su mantenimiento. El departamento no
deberá ser muy grande y que típicamente tenga un estudio de Factibilidad
Excelente, lo que significa que se tiene disponible una buena información.
Asegúrese de que la mayor cantidad de personas de los grupos de Estudio de

Factibilidad estén involucradas en la instalación Piloto, ya que ellos están
altamente motivados (ellos han visto los problemas y las oportunidades). Ellos
serán los “Misioneros”, motivando a los demás a que participen.
El propósito de la instalación piloto es “probar” la forma de trabajo antes de

convencerse a sí mismo del formato definitivo para toda la instalación. Por su
puesto, no tendrá que completar toda la instalación piloto antes de comenzar la
instalación en toda la planta, pues esta pude durar mucho tiempo (2 ó 3 años).
Puede considerar un promedio de tres meses de trabajo, para saber que
trabaja en la planta y que necesita reestructurar.
268
Puede probar con diferentes secuencias con diferentes grupos, por ejemplo
comience con un grupo el TPM-EM y con otro el TPM-AM. En la planificación
puede identificar cual máquina necesita mejora y cuales necesitan limpieza y
otras actividades del “Mantenimiento Autónomo”.
Formación de los CATS
El primer paso es la creación de los grupos de acción continua (CATS). Durante

la fase del Estudio de Factibilidad ya se han formado algunos de estos grupos
para el análisis de la condición de los equipos. Estos grupos estarán listos para
continuar. Si no fuera el caso, dirigir todo el esfuerzo en organizar un alto
porcentaje de los operadores, personal de mantenimiento, ingenieros y
supervisores en los grupos pequeños del TPM.
Sorprendentemente, este punto es el que causa muchos problemas en la

mayoría de las empresas. Podría existir una estructura de grupo para otros
programas, o un concepto de “grupo de trabajo” que tiene bastos intereses.
Durante el estudio de Factibilidad, “bajo la cultura corporativa” deberá
enfrentar esta situación y planear su manejo. A veces es posible retener los
grupos existentes o reagrupar grandes grupos de trabajo en grupos pequeños
CATS. Esto requerirá del esfuerzo del gerente TPM y su equipo para
organizarlos. Esto no sucede por sí solo.
Cada grupo deberá ser liderado por un miembro del grupo. No hay una regla
para formar un grupo. Uno tendrá un ingeniero, otro contara con un supervisor
de mantenimiento y un supervisor de producción, otro con personal de
mantenimiento y operación. En cada caso tendrá que encontrar cual situación
se acomoda mas a su empresa. Obviamente, ellos necesitaran conocer como se
lidera un grupo y deberán tener suficiente conocimiento técnico para
suministrar entrenamiento y orientación al grupo de trabajo. Muchos grupos
tienen nombres para identificarse mejor e incluso diseñan logotipos que los
identifican.
5.2.1 INSTALACIÓN DEL TPM-EM
En muchas plantas occidentales, el TPM-EM se instala primero. Una

vez que los grupos están organizados, se establece un cronograma
de reuniones. Estas reuniones tienen una frecuencia semanal ya que
se requiere realizar rápidamente la instalación piloto. Cada reunión
dura una hora como mínimo. Las reuniones se llevan a cabo en una
sala de la planta, la cual deberá estar equipada con una pizarra y un
papelógrafo. Uno de los miembros del grupo deberá realizar la labor
de secretario anotando lo acordado y el tiempo empleado.
269
Si ha realizado un adecuado estudio de Factibilidad, tendrá suficiente

información disponible para comenzar el trabajo. Algunas veces es
difícil decidir por donde comenzar ya que hay muchas oportunidades
de mejora. Revise primero el análisis de OEE y de perdidas.
Comenzar con las perdidas significativas, las cuales frecuentemente
son parte de atascamientos o paradas menores o de fallas
frecuentes. Algunas veces son excesivos los tiempos de puesta a
punto.
Si el grupo “posee” una línea de producción o de ensamble, digamos,

6 máquinas, se puede emplear el “método de los 8 pasos para
establecer las prioridades de los equipos para aplicar el TPM al flujo
de producción”, para determinar donde comenzar y porque. (Ver
figura 8.33).
Emplee el siguiente procedimiento:
1. Determinar la producción actual de cada máquina (CO). (Por

ejemplo: piezas/hora).
2. Determinar la OEE actual de cada máquina (COEE).
3. Especificar una nueva OEE a lograr (NOEE), sobre la base
del estudio de perdidas y estimando el impacto de las
mejoras sobre el equipo y su mantenimiento. Esto puede
realizarse con relativa precisión, si las pérdidas están
correctamente especificadas y adecuadamente medidas.
Este es el trabajo del los CATS y ayudará a establecer las
metas.
4. Calcular el porcentaje de la posible mejora del equipo. (%
mejora) comparando la NOEE y el COEE.
5. Convertir la producción actual (CO) a la nueva producción
potencial (PNO) de cada máquina.
6. Establezca un modelo (NMOD) para la nueva producción
mejorada de la línea.
7. Calcular el porcentaje de la mejora potencial total que cada
máquina necesitará (NEED) para llevarlo a la producción
requerida por el nuevo modelo.
8. Determinar la prioridad para el TPM (P) en orden
descendente. La más alta prioridad para el mayor
porcentaje.
270
M/C3
CO: 105
Aplicación del Método
COEE: 60%
NOEE: 80%
%:
PNO:
NMOD: 140
NEED:
P:
M/C1 M/C2 M/C4 M/C5 M/C6

CO: 106 CO: 105 CO: 102 CO: 101 CO: 100
COEE: 39% COEE: 50% COEE: 60% COEE: 50% COEE: 40%
NOEE: 80% NOEE: 80% NOEE: 85% NOEE: 75% NOEE: 80%
%: %: %: %: %:
PNO: PNO: PNO: PNO: PNO:
NMOD: 141 NMOD: 140 NMOD: 138 NMOD: 138 NMOD: 137
NEED: NEED: NEED: NEED: NEED:
P: P: P: P: P:
Figura 8.33: Ejemplo de aplicación de prioridades en una Línea de

Producción.
Este método permitirá enfocar las actividades TPM de mejoras sobre

los equipos que tienen un impacto más rápido en la planta. También
detendrá el destrozo de las máquinas, haciendo mejoras más allá de
las necesidades del nuevo modelo. Sus recursos, y el tiempo de los
grupos son limitados, por lo que es preciso aplicar este método
donde se estime conveniente.
Algunas veces se dispone de un análisis de Pareto realizado en el

estudio de Factibilidad. Entrene al grupo a desarrollar este análisis, el
primer y segundo nivel de Pareto. Asumiendo que los periodos de
inactividad y paradas menores son las principales pérdidas, y los
atascamientos el mayor porcentaje dentro de ese grupo, el grupo
determinará donde ocurren los atascamientos y calificarlos,
resultando en este caso un Pareto de tercer nivel.
Luego, el grupo tendrá que definir el problema y describirlo,

incluyendo el dibujo de bosquejos. Hay numerosas razones por lo que
ocurre un atascamiento. Aquí, se requiere disciplina, ya que el grupo
tiende a plantear las conclusiones, ya que algunas soluciones parecen
obvias. Recuerde que necesita eliminar problemas, no hacer rápidos
cambios temporales.
En este momento, el grupo está fuertemente involucrado. Pero,

nuevamente, ha llegado a un nuevo punto crítico. Debe ejecutar las
soluciones y mejoras a las que ha llegado el grupo, o sino, anulará su
iniciativa rápidamente. Tener personal de mantenimiento en los CATS
ayuda, pero muchos proyectos incluyen algún costo y se requiere
detener al equipo para realizar los cambios y mejoras.
271
Se han mencionado numerosos análisis de problemas y técnicas de

solución. Aquí se mencionan:
 Análisis de OEE.
 Análisis de la condición del Equipo.
 Estudio de la historia del Equipo.
 Hoja de información de fallas.
 Hoja de Condición – Acción.
 Diagrama Causa – Efecto.
 Análisis de la raíz de la causa.
 Análisis de Métodos.
Los CATs aprenderán y aplicaran estas técnicas conforme vayan

realizando su trabajo. Adicionalmente, las técnicas de control de
calidad e Ingeniería Industrial pueden resultar útiles. Involucre estos
especialistas y realice un entrenamiento con el grupo TPM.
El grupo deberá medir la OEE de sus equipos cada 3 ó 6 meses. Es

importante medir y publicar los progresos y resultados alcanzados.
Deberán calcular los beneficios e incluirlos en los reportes. La
directiva del TPM acumulara los resultados logrados de todos los
grupos y reportara al gerente de planta o al comité guía.
En la figura 8.34 se muestra una guía de mejoras de la OEE, que

puede emplear los CATS como hoja de chequeo. Es una lista amplia
de muchas posibilidades de acción que conducen a las mayores
perdidas del equipo. Algunas veces los grupos pierden detalles y es
necesario retroceder y revisar todo el gráfico de oportunidades.
Esta guía también tiene otro propósito. Apunta hacia actividades

TPM-PM y TPM-AM necesarias las cuales no han sido consideradas
por el grupo aun. Habiendo realizado mejoras a los equipos, los
operadores estarán más motivados a participar en actividades MP y
AM para asegurar que su equipo se encuentre en óptimas
condiciones.
272
Reducir el tiempo de puesta a punto:

- Eliminar el tiempo de puesta a punto
DISPONIBILIDAD
- Automatizar el procedimiento de cambios

- Reducir el tiempo de calibración.
- Limitar las corridas de prueba (o hacerlas durante la parada planificada)
Eliminar las paradas de maquina no planificadas:
- LLevar a cabo mejoras a los equipos (TPM-EM)
- Mejorar el MP
- Introducir el mantenimiento autónomo (TPM-AM)
Reducir los periodos de inactividad y paradas menores
- Mejorar el flujo de materiales.
- Cambiar personal (eliminar perdidas de "no operador"
EFICIENCIA DEL
- Mejorar el equipo (eliminara "atascamientos" (TPM-EM)

RENDIMIENTO
- Introducir la inspección autónoma (TPM-AM)

- Introducir la limpieza y la lubricación (TPM-PM)
Eliminar las perdidas por "velocidad reducida"
- Reemplazar piezas desgastadas (tipicamente MP mayor)
- Apretar todos los pernos.
- Balancee todos los componentes rotatorios.
- Mejore la lubricación.
Introduzca un mejor MP y MPd
Eliminar los desechos y evitar realizar nuevamente el trabajo.
- Introducir el control estadístico del proceso.
TASA DE CALIDAD
- Mejorar el monitoreo de los equipos (medir desgaste)

- Establecer un procedimiento de reemplazo de herramientas.
- Introducir la inspección autónoma (TPM-AM)
- Mejorar los equipos. (TPM-EM)
- Mejorar la limpieza y la lubricación (TPM-AM/PM)
- Mejorar la calidad del producto.
- Mantener precisión de los equipos (TPM-AM/PM)
- Implementar todas las acciones antes mencionadas.
Figura 8.34: Guía de Mejoras de la OEE.
5.2.2 INSTALACIÓN DEL TPM - PM
El Mantenimiento Preventivo es la herramienta más importante para

mantener al equipo en óptimas condiciones y eliminar las paradas
imprevistas. El TPM – PM brindara a la planta un paso gigante hacia
el logro de los objetivos. Es el área donde los operadores pueden
contribuir sustancialmente y al mismo tiempo donde se reducen los
costos totales de mantenimiento.
El desafío es lograr que los operadores se involucren. Si ha

comenzado con el TPM – EM, ellos han visto la necesidad de mejorar
el MP y estarán motivados a mantener a “su equipo” en optimas
condiciones. Ahora la pregunta es, ¿Qué pueden hacer y como puede
conducir el proceso de transferencia de tareas apropiadas a ellos? No
debe forzar a los operadores a realizar tareas en las que ellos no se
sienten cómodos, ni debe quitar tareas al personal de mantenimiento
en las cuales sienten que ellos las deben realizar.
273
El mejor enfoque es conducir a las 2 partes a que ellos mismos se

dividan las tareas, en el grupo de trabajo. Use los CATS para iniciar
este proceso. El “Análisis de transferencia de tareas MP” que puede
emplearse como medio. Tome las hojas de chequeo de MP existentes
para los equipos de trabajo y para cada tarea listada en el formato, y
haga las siguientes tres preguntas:
1. Al operador: ¿Desea realizar estas tareas?

2. Al personal de mantenimiento: ¿Desea que el operador
realice esta tarea?
3. A ambos: ¿Puede el operador realizar esta tarea?
Habrá 4 resultados posibles:
a) Un “si” a las tres preguntas significa que esa tarea se puede

transferir ya. Sin embargo, antes de hacerlo, debe asegurarse
que el operador tiene las habilidades para hacerlo y puede
hacerlo en forma segura. Otras partes, tales como los
operadores, mantenimiento, el supervisor de área, el
departamento de seguridad, y en algunos casos el sindicato,
necesitan firmar el documento.
b) Un “si” a las dos primeras, pero un “no” a la tercera pregunta
significa que esa tarea puede ser transferida, pero solo después
de un entrenamiento.
c) El operador dice “no” a la primera pregunta, por cualquier razón.
Esto es un veto y deberá dejarla, por ahora.
d) El personal de mantenimiento dice “no” a la segunda pregunta.
Esto es un veto y deberá dejarla, por ahora.
Se sorprenderá como muchos acuerdos, y por lo tanto tareas a

transferir, se realizaran. Esto sucederá si el operador esta motivado,
y mantenimiento reconoce que ellos lo pueden hacer mejor, que
podrán realizar más tareas de alta tecnología. Ahora deberá
identificar que entrenamiento requiere para los ítems b), desarrollar
el entrenamiento y ejecutarlo. Frecuentemente, el personal de
mantenimiento hará el entrenamiento. Luego, el proceso a) deberá
seguir antes de transferir la tarea.
A veces, hay tareas realizadas por el operador que pueden ser

hechas mejor que con el personal de mantenimiento. El proceso de
transferencia de la tarea también trabaja al revés. Asegúrese que los
grupos entiendan que esto no es un proceso de un sentido, y que el
sentido común es el principio guía.
Después de algunos meses, revise los ítems que habían sido vetados.
Normalmente, los operadores se sienten cómodos con las tareas que
han estado realizando y están listos para realizar otras. El personal
de mantenimiento reconoce que los operadores lo hicieron bien y
274
están de acuerdo en asignarles tareas que no estaban seguros de

hacerlo anteriormente. Ocasionalmente, los operadores podrán hacer
todas las tareas del tipo I.
Necesitara mantener el control sobre quien esta haciendo que,

especialmente mientras la situación es fluida. En cierto punto, por
ejemplo, un lunes en la mañana, los operadores tomaran ciertas
tareas. Asegúrese que no sólo las listas de chequeo y los
procedimientos este disponibles, sino también las herramientas y
materiales, si se requieren. No olvide que el sistema de información
tome control sobre todas las tareas. Otro sistema de control estará
chequeando todo, el personal de mantenimiento. Si los operadores
fallan realizando correcta y completamente una tarea de MP, ellos lo
comunicarán.
Es absolutamente necesario permitir a los operadores programar su

tiempo para completar las tareas de MP. Por lo tanto, estime el
tiempo requerido para las tareas y la parada de maquina para ese
periodo. Es muy difícil hacerlo con el gerente de operaciones,
especialmente si la máquina esta funcionando en perfectas
condiciones. Pero la razón por la que esta funcionando en perfectas
condiciones es porque el MP sé esta realizando regularmente.
Si esta planificado adecuadamente, el MP tomara solo unos pocos

minutos al día y producción ganara un múltiplo de esa cantidad en
tiempo de producción.
5.2.3 INSTALACIÓN DEL TPM - AM
Siguiendo la secuencia, primero fue el TPM-EM, luego el TPM-PM y

finalmente el TPM-AM, el mantenimiento Autónomo. Hay un grado
de traslape entre el PM y el AM y en algunos casos la diferenciación
no es clara. Sin embargo, hay tareas especificas que son únicas en le
mantenimiento autónomo, tales como la limpieza inicial del equipo y
las acciones basadas en la limpieza inicial. Esto es un enfoque mas
disciplinado, apoyado en la limpieza, orden, organización y
estandarización, lo cual puede contarse como una de las resistencias
encontradas en las instalaciones del TPM en empresas de occidente
que siguen el modelo japonés.
Una vez que el grupo esta involucrado con los componentes del TPM-
EM y TPM-PM, el nivel de motivación esta la suficientemente alto
para realizar el TPM-AM. En la instalación piloto, trate de lograr que
uno más grupos comiencen con el TPM-AM, para probar la viabilidad
en la planta. La competencia amigable con otros grupos puede
producir resultados inesperados.
275
En la figura 8.35 se muestra un formato que puede emplearse para

guiarlo en la limpieza inicial de los equipos preseleccionados. Los
grupos de operadores y personal de mantenimiento comienzan por
una limpieza total del equipo. Las actividades necesitan ser
seleccionadas, el tiempo debe ser programado y las herramientas y
materiales necesarios deben estar disponibles. Ya que el equipo
necesita ser retirado de servicio por un periodo de tiempo
prolongado, se requiere planificar cada paso.
TPM - AM LIMPIEZA INICIAL Equipo:
Componente del equipo Actividad Nombre Herramientas/ Programa Horas Cumplimiento Observaciones
Op. Tec. Materiales Comienzo Fin usadas
Grupo TPM: Preparado por: Fecha:
Figura 8.35: Guía para la limpieza inicial de los equipos.
Muchas sorpresas se presentaran durante la limpieza inicial, tales

como puntos de lubricación que nadie conocía, conexiones flojas,
pernos, cables, etc. Es un proceso de aprendizaje para los
operadores. Ya que docenas, cientos de problemas o defectos
menores se descubren, es necesario un enfoque organizado para
primero registrarlos, agruparlos e identificarlos luego.
De nuevo, puede clasificar las actividades en del tipo I y del tipo II.
Algunos trabajos pueden ser realizados muy bien por el grupo de
operadores y personal de mantenimiento, ya que el equipo esta
parado cuando las correcciones se realizan. Utilice el formato
mostrado en la figura para planificar y programar las acciones
basadas en la limpieza inicial.
Una vez que los operadores trabajan en la limpieza minuciosa del

equipo, el incentivo es mantenerla de esa manera. En este punto, se
deben desarrollar procesos para la ejecución de la limpieza y la
lubricación a cargo del operador. Aquí se produce la similitud y
traslape con el TPM-PM. Estas tareas deben incorporarse a la lista de
las tareas de MP. Para ello, se debe realizar el entrenamiento
correspondiente antes que el operador realice estas tareas.
El siguiente paso lógico es que los operadores inspeccionen sus

equipos para buscar problemas de deterioro. Áreas típicas de
inspección son: niveles de aceite, lectura de manómetros, operación
de componentes móviles, conexiones neumáticas o hidráulicas,
276
uniones atornilladas, desgaste de componentes, condición de

seguridad de algunos componentes, etc.
Muchas de estas actividades requerirán entrenamiento antes que el

operador pueda realizarlas autónomamente. Determine las tareas de
entrenamiento desarrolle el entrenamiento y ejecútelo.
Frecuentemente, los CATS desarrollan su propio entrenamiento y
transfieren mucho material de entrenamiento a otros grupos. La
dirección del TPM coordinará y asistirá el desarrollo de material y
programara y ejecutara el entrenamiento, especialmente si se
involucran recursos externos.
Dependiendo del grado de involucración del operador en las tareas

de inspección, este tomara un largo tiempo. Sin embargo, es una
excelente inversión, ya que de este tipo de actividad resultara un
equipo más confiable que opera a un nivel alto de efectividad.
Cuando comience esa actividad, use una lista de chequeo como se

muestra en la figura para controlar la ejecución de las tareas.
Obviamente, el contenido de la hoja de chequeo crecerá a medida
que progresa en el TPM-AM. Note la designación del nivel de
habilidad incluida aquí. Se podrá certificar al operador en varios
niveles lo que permitirá definir que actividades de inspección puede
realizar.
Obviamente, el mantenimiento autónomo ofrece una tremenda

cantidad de oportunidades para que el operador participe y en la
reducción de costos. Es un proceso difícil y largo, y sólo aquellas
empresas que tienen una fuerza de trabajo bien motivada y un
excelente programa de TPM serán capaces de alcanzar una total
ventaja de esto. Comience su proceso en la instalación piloto y
demuestre al resto de la planta como puede ser realizado.
LISTA DE VERIFICACION
TPM - AM Equipo:
DEL EQUIPO
ACTIVIDAD Ref.:Proc./ Nivel de Tiempo Herramienta Lunes Martes Miercoles Jueves Viernes Sábado Domingo
Planos Habilidad (min) Materiales 1° 2° 3° 1° 2° 3° 1° 2° 3° 1° 2° 3° 1° 2° 3° 1° 2° 3° 1° 2° 3°
Grupo TPM: Preparado por: Fecha:
Aprobado por: Mantenimiento: Calidad: Leyenda: Terminado

Producción Seguridad: X No se aplica/programado
Figura 8.36: Formato para verificación de Actividades.
277
5.3 FASE III: INSTALACIÓN A TODA LA PLANTA
Después de casi tres meses de la instalación piloto, tendremos una indicación

de que es lo que trabaja en nuestro ambiente. No tendremos muchos
resultados todavía, pero conoceremos como reacciona nuestro personal a las
diferentes metodologías empleadas. En este momento deberíamos comenzar
con el TPM-EM para poder producir algunos buenos, y quizás espectaculares
resultados. El TPM-AM tendría que haber producido algunas máquinas muy
limpias de lo que los operadores estén muy orgullosos. Habrá un espíritu de
grupo y un nivel de entusiasmo en el área piloto que el resto de la planta verá.
Revise y actualice su plan maestro. Desarrolle planes detallados de la

instalación para las áreas que vienen a continuación. Corregir los problemas
encontrados en la instalación piloto y afine su programa. La metodología y el
plan no serán diferentes del ejecutado en la instalación piloto.
Establezca los objetivos de rendimiento de los equipos en todas las áreas y

desafíe al área líder a promover el TPM. Por ahora, conoce a cual metodología
responde su personal. Publique los resultados y continúe expandiendo hacia las
áreas como estaba planificado. Recuerde que el TPM tomará tiempo. Muchas
empresas en todo el mundo que han tenido una excelente instalación del TPM
tomaron al menos tres años.
Esta fase abarca:
 Entrenamiento a los operadores.

 Sistema de Gestión de Mantenimiento.
 Informes de Progreso, que incluyan:
 Progreso de cada área respecto a lo planificado.
 Número de grupos formados y el % de empleados involucrados.
 Horas de entrenamiento previstas, incluyendo el promedio por persona.
 Nivel de habilidades actual, por grupo y por área.
 Número de Fallas y paradas, por área.
 Número de horas perdidas por paradas, por área.
 Actual OEE, TEEP, y NEE, por equipo y por área.
 Costo del TPM y ahorros acumulados actuales.
 Retorno de la Inversión actual.
 Mejoras de la productividad sin incluir ahorros.
 Capacidad de expansión establecida.
 Otros resultados que están incluidos en el sistema de gestión del
Mantenimiento, como por ejemplo el MTBF, Cumplimiento del MP,
productividad del mantenimiento y utilización.
 Reconocimiento, Estímulo y Celebración.
278

Gestion

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Gestion

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Tecsup – PFR Gestión Estratégica del Mantenimiento

1. EL MUNDO DEL TPM

¿Cuál es el secreto de la calidad y productividad japonesa? Durante algún tiempo, la

¿El TPM es la solución a todos los problemas de Mantenimiento? ¿Puede ayudarnos a

También se puede mencionar la afinidad natural de formar grupos en la cultura

Si existe un sindicato, asegúrese que se involucran desde el inicio. No solo necesita su

Antes de embarcarnos en el programa TPM, debemos estar conscientes que esto no

1.1 LOS DESAFÍOS DE LOS PROCESOS DE MANUFACTURA

1.1.1 ¿CUÁLES SON LOS ASPECTOS Y DESAFÍOS MÁS

 Competencia global (Globalización)

La competencia que enfrenta una empresa es tenaz y de alcance

importe un producto similar que compite con el suyo. Incluso

Supongamos que una empresa X informa que su meta de calidad

Los críticos no lo creen, pero todo consiste en una atención

 Justo a tiempo (just in time, JIT)

Otra técnica moderna de producción es el JIT. Es un método

 Reducción del ciclo de tiempo de fabricación

La situación de las fábricas enfrenta otro desafío. Debe ser capaz

 Reducción del tiempo de preparación y ajustes

El JIT y la reducción del tiempo del ciclo logran corridas de

 Reducción de los costos (producción y mantenimiento)

Anteriormente los esfuerzos por reducir los costos se orientaban

Los costos de Mantenimiento, por otro lado, han ido subiendo,

puede invertir la espiral de los costos de Mantenimiento y mejorar

Producción produce productos. Mantenimiento crea la capacidad

Algunas veces, hay capacidad disponible escondida en los equipos

Los recursos ambientales están teniendo un impacto mayor en

La otra cara de la moneda es la conservación de la energía. Los

Adicionalmente, se debe incidir en:

Estos son algunos de los problemas y desafíos que su empresa

1.2 EL ENFOQUE DEL TPM: LOS EQUIPOS

Como se vio anteriormente, el TPM que nosotros debemos aplicar es el que ha

"El TPM mejora permanentemente la efectividad global de los

Mientras el TPM involucre, además de los operadores y del personal de

1.2.1 LA INSTALACIÓN EFECTIVA DEL TPM

La instalación efectiva del TPM toma en consideración las

sindicatos). Este es un procedimiento pragmático en comparación con

Después del terreno y los edificios, los equipos de producción son

El TPM lo conducirá a reestructurar su gestión actual de equipos. La

Las tres fases para mejorar la gestión de los equipos son:

 FASE 1: Mejorar los equipos a su más alto nivel de rendimiento.

Confiabilidad Nueva Conf.

FASE 1: MEJORAR LOS EQUIPOS A SU MÁS ALTO NIVEL DE

Esta es la fase más importante del TPM. Dependiendo de las

1. Determinar el rendimiento y la Confiabilidad actual del

Es muy importante enfocar esta fase con suficientes datos validados

Los 3 primeros pasos desarrollan la data necesaria para decidir y

El paso 6 se orienta a mejorar la preparación o el tiempo de cambio

En realidad nunca se acaba, ya que el equipo necesita un

El último paso para el mejoramiento de los equipos es medir y

FASE 2: MANTENER LOS EQUIPOS A SU MÁS ALTO NIVEL DE

Esta fase asegura que las mejoras realizadas en la fase 1 no se

No siempre son necesarios equipos de diagnósticos complicados y

La limpieza es otra actividad que ayuda a mantener las máquinas

La limpieza y la inspección de un equipo por los operadores es una

1. Determinar los requerimientos de MP para cada máquina.

FASE 3: ADQUIRIR NUEVOS EQUIPOS CON UN NIVEL

La fase III de la gestión de los equipos, conduce las oportunidades y

CICLO DE VIDA DE UN EQUIPO

2. FABRIC. DEL EQUIPO

Figura 8.10: Costos del ciclo de vida de un equipo.

1. Desarrollar las especificaciones de ingeniería (tiempo del

El paso 1 desarrolla las especificaciones de ingeniería (tales como