ÍNDICE

I. Antecedentes Históricos.
1.1.Misión
1.2.Visión
1.3.Objetivos.
II. CAPITULO I
2.1. De Love Field a la aerolínea de mayor éxito del mundo

2.1.1. EFICIENCIA
Southwest emergió frente a sus competidores con el motivo de ser la aerolínea mas rápida en
transporte y con servicios de calidad. Las cuales se reflejan en los bajos precios que se le cobra al
cliente.

Southwest es conocida por el rápido tiempo de reflotación de sus aviones para minimizar tiempo

que pasan en la tierra, la razón de ello es que sus aviones pasen menos tiempo en tierra pueden

ganar más el dia el cual se resume en la siguientes líneas “nuestros aviones no dan dinero en

tierra, tenemos que devolverlos al cielo”.

2.1.2. CALIDAD
Southwest es la única compañía aérea que a conseguido la “triple corona”, y esto se refleja debido
a que esta empresa de aerolínea tiene la buena administración del tiempo en las salidas y llegadas
de vuelo; también se ve en ello la atención, comodidad, seguridad y confianza en el transporte de
vuelo.

2.1.3. CRECIMIENTO CONTROLADO

Southwest tuvo un crecimiento precipitado en sus 32 años de existencia su crecimiento fue
controlado debido a que fue la primera aerolínea a principios de los ochenta en arribar al mercado
internacional y esto hizo que sus competidores queden atrás, por ello se le acuño el término
“efecto southwest”; simplemente este renombre se debió a que la compañía fue la primera en
innovar nuevas rutar las cuales también se denotaba en las bajas tarifas i la seguridad fortuita de
la compañía.

El mismo informe señalo que esta compañía fue y tuvo en su dominio más de 100 mercados, el
que llevo al éxito rotundo de esta empresa; sin embargo se puedo reflejar tras algunos análisis que
se realizó puedo verificarse algunos desperfectos ya que esta empresa estaba obviando a las
ciudades de pequeños mercados tras una expansión, southwest empezó con facilidad conseguir
una red nacional a finales de 1994 con una sólida presencia en la región del medio Oeste (Chicago,
Clivelan).
Por encima de la tasa de crecimiento también se pudo notar con fuerte presencia en el Nor este
del país.

2.1.4. DEMANDA DE VIAJES FIABLES A BAJO PRECIO

2.1.5. AMENAZAS COMPETITITVAS

2.1.6. FACTORES DE ÉXITO

III. CAPITULO II
3.1. DE COMO SOUTHWEST UTILIZA LAS RELACIONES DE ALTO
RENDIMIENTO PARA SUPERAR LOS DESAFIOS ESTRATEGICOS

3.1.1. LAS DESVENTAJAS EN PRODUCTIDAD EN LOS VUELOS DE CORTO

RECORRIDO

3.1.2. SEGUIR UNA RAPIDA REFLOTACION

3.1.3. COORDINACIONES MEDIANTE LA RELACION DE ALTO

RENDIMIENTO

3.1.4. OTRAS RESPUESTAS POSIBLES A LOS MISMOS DESAFIOS .

IV. CAPITULO III.
4.1. SOUTHWEST FRENTE A AMERICAN AIRLINES EL PODER DE LA
COORDINACIÓN RELACIONAL

4.1.1. COMUNICACIÓN

4.1.2. RELACIONES

4.1.3. CORDINAR MEDIANTE RELACIONES

4.1.4. SOUTHWEST FEENTE A CONTINENTA, AMERICAN Y UNITED : LA

COORDINACIÓN RELACIONAL VALE LA PENA

4.1.5. MEJORARA TANTO LA CALIDAD COMO LA EFICIENCIA

4.1.6. PORQUE FUNCIONAN LA COORDINACION RELACIONAL :

ELPODER DE LA IDENTIDAD COLECTIVA.
V. CAPITULO IV.
5.1. DIRIGIR CON CREDEBILIDAD Y PREOCUPACION POR LOS DEMAS
 5.1.1. LIDERAZGO EN SOUTHWEST AIRLINES

5.1.2. LIDERAZGO EN CONTINENTAL AIRLINES

5.1.3. LIDERAZGO EN UNITED AIRLENS

5.1.4. LIDERAZGO EN AMERICAN AIRLENS

5.1.5. TRANSICION DE LIDERAZGO EN SOUTHWEST

5.1.6. EQUIPO DE DIRECCION DE SOUTHWEST

VI. CAPITULO V.
6.1. INVERTIR EN LA DIRECCION DE PRIMERA LINEA

6.1.1. SUPERVISION EN SOUTHWEST

6.1.2. BENEFICIOS DE LOS ALTOS NIVELES DE CONTRATACIONES DE

SUPERVISORES

6.1.3. SUPERVISION EN CONTINENTAL AIRLINES

6.1.4. SUPERVISION EN UNITED AIRLINES

6.1.5. SUPERVISION EN AMERICAN AIRLINES

6.1.6. DIFERENCIA DE SOUTHWEST

6.1.7. RAZONES PARA TENER UN NÚMERO REDUCIDO DE

SUPERVISORES

6.1.8. RAZONES PARA AUMENTAR EL NUMERO DE SUPERVISORES.

VII. CAPITULO VI
7.1. SELECCIÓN Y INFORMACION ORIENTADAS A LA COMPETENCIA RELACIONAL
Dado que diferentes trabajos requiere distintas cualidades uno de los objetivos más
importantes es encontrar personas que se adecuen con facilidad al trabajo dado o exigido.
La capacidad de trabajar en equipo se puede entender más específicamente como
competencia las cuales son de suma importancia para poder llegar al éxito esta
organización.

7.1.1. SELECION Y FORMACION EN SOUTHWEST AIRLINES

El proceso de selección para identificar a personas con competencia relacional, la valoración que
hace southwest afecta directamente al funcionamiento funcional por tanto la compañía aérea
buscaba, seleccionaba empleados de primera línea para la participación y dirección del
departamento del personal

7.1.2. BENEFICIOS DE LA SELECCIÓN ORIENTADA A LA COMPETENCIA

RELACIONAL
En comparación con otras compañías en southwet ponía mucha atención a la competencia
relacional este estudio descrito de las líneas buscaba dejar atrás Asus competidores las selección
0rientada al competencia relacional también contribuye a mejorar los resultados de salidas de
vuelos.

7.1.3. SELECCIÓN Y FORMACION EN UNITED AIRLINES

Cuando se empezó a trabajar en puesto filiales la empresa aérea buscaba que las operaciones
tradicionales se pudieran obviar reemplazar por estrategias, directrices estándares las que
ayudarían que southwest sea la primera aerolínea más rápido en vuelos aéreos.

7.1.4. SELECCIÓN Y FORMACION EN CONTINENTAL AIRLINES

El proceso de selección utilizada en southwest para identificar competencias relacionales o como
el proceso de autoselección las cuales con estos principios similares buscaban que los empleados
de primera línea sean exclusivamente pertenecientes a la vista del control sin embargo la base
más grande continental no buscaba activamente competencias relacionales mas si no centrada en
las habilidades funcionales del personal las que llevarían a la aerolínea a una delantera sin
competencia.

7.1.5. SELECCIÓN Y FORMACION AMERICAN AIRLINES

El proceso de selección buscaba delibera mente no tratar de identificar de primera línea con
competencia relacional de acuerdo con el director de recursos humanos; buscaba que los grupos
interactúen entre si y mediante ello formar una cadena de interrelación.

Los criterios para el personal de rampa era particularmente el traslado de equipaje y limpieza de
cabina otros programas de formación fueron conseguidos para animar a tener objetivos comunes
conocimiento compartido y respeto mutuo en las fronteras funcionales

VIII. CAPITULO VII

8.1. UTILIZAR LOS CONFLICTOS PARA FORTALECIMIENTO DE RELACIONES

Los conflictos son parte de la vida diaria en aquellos trabajos con grande dependencia y que
abarca gran número de funciones y las personas que tienen funciones distintas ocupan diferentes
puestos las cuales generan dificultades en la compresión mutua para mucha personas los
conflictos para ser destructivos y deben evitarse a toda costa.

8.1.1. RESOLUCION DE CONFLICTOS EN SOUTHWEST AIRLINES

Southwest se espera que los directores adocten un papel activo en la relación de conflicto
internacionales.
Cuando surge conflictos en southwest las propias partes involucradas no resuelven con facilidad
para ello debe haber una oficina encargada como es el agente de servicio al cliente la cual pueda
solucionar, cambiar a la mayoría de las personas con la finalidad de obtener un equilibrio con
relación trabajadores.

8.1.2. BENEFICIOS DE LA RESOLUCION DE CONFLICTOS

Comparadas con las compañías aérea southwest se enfocó en la resolución de conflictos las cuales
eran base para poder eliminar la resolución de conflicto o beneficios la cual aria que el
rendimiento de los vuelos sean más rápidos y por ello se podía visualizar el aumento de
productividad personal y la reducción de la quejas de los clientes y mejorar la puntualidad.

8.1.3. RESOLUCION DE CONFLICTOR EN UNITED AIRLINES

Un enfoque tradicional para la resolución de conflictos era que os trabajadores supieran mantener
con calma los conflictos generados en la empresa y poder resolver, sacar a la superficie estos
conflictos utilizando sesiones informativas internacionales tras la compra de la compañías.

8.1.4. RESOLUCION DE CONFLICTOS EN CONTINENTAL AIRLINES

La compañía aérea se estaban recuperando de la herencia de Frank Lorenzo un líder que presto
poca atención a las relaciones laborales y que llevo mas que una vez a la banca rota a la compañía
aérea en 1990 abandona su cargo sin embargo Lorenzo había dejado grandes deficiencia en la
empresa la cual había mucho por hacer unos de los aspecto que podía generar una gran
conflictividad en continental era las diferencias de salarios de los pilotos auxiliares de vuelos.

8.1.5. RESOLUCION DE CONFLICTOS EN AMERICAN AIRLINES

Como las demás conpañias america Airlines los conflictos surgían con frecuencia alrededor del
proceso de salidas de vuelos en lugar de ello los directores identificaban los conflictos
inteefuncionales el cual al principio de los 90 hubo un cambio en el proceso de gestión para
obtener resultados en cada categoría de liderazgo el que brindaba a los clientes.

8.1.6. COMO EVOLUCIONO EN SOUTHWEST

Como ya observamos al inicio del capitulo que todos los conflictos surgen en aquellos procesos
que abarcan a personas en multiples funciones cuando estos poseen gran interdependencia en la
asistencia sanitaria como en muchos campos los limites funcionales se ven reforzados por la
entidades porfesionales, especializados en cada categoría.

IX. CAPITULOS VIII

9.1. SALVAR LA DIVISION ENTRE TRABAJO Y FAMILIA

Las relaciones caracterizadas por sus objetivos conpartidos con conocimiento y respeto mutuo el
cual incluye satisfactoriamente entre el trabajo y familia algunas características se comentaran en
las siguientes líneas los empleados normalmente hablan de sus relaciones laborales como vínculos
de familia y amistad mediante ello buscaba difundir un clima laboral adecuado el cual generaba
mayor productividad tanto para la organización y para los empleados por otro lado pueden ser
necesarios unos claros limites para poder proteger el tiempo dedicado ala familia y difunar las
fronteras entre el trabajo y la vida privada.

9.1.1. ALENTAR A LOS ENPLEADOS PARA QUE SEA ELLOS MISMO EN EL

TRABAJO

9.1.2. RECONOCER PERSONAL Y EL TRIUNFO

9.1.3. IDENTIFICACION DEL EMPLEADO Y LA FAMILIA CON LA

ORGANIZACIÓN

9.1.4. COMITÉ DE CULTURA

9.1.5. DAR ALA COMUNIDAD

9.1.6. ESFUERZO PARA SALVAR LA DIVISION ENTRE EL TRABAJO Y

FAMILIA

9.1.7. IMPEDIR AGOBIE A LA FAMILIA Y LA COMUNIDAD

X. CAPITULO IX
10.1. CREAR MEDIADORES INTERDEPARTAMENTALES

10.1.1. LOS MEDIADORES INTERDEPARTAMENTALES SOUTHWEST

AIRLINES

10.1.2. BENEFICIOS DEL PAPEL DE MEDIADOR INTERDEPAMENTAL

10.1.3. LOS MEDIADORES INTERDEPAMENTALES UNITED AIRLINES

10.1.4. LOS MEDIADORES INTERDEPAMENTAL EN CONTINENTAL

AIRLINES

10.1.5. LOS MEDIADORES INTERDAPEMENTAL EN AMERICA AIRLINES

10.1.6. LOS MEDIADORES DE SOUTHWEST EN ACCION

10.1.7. LOS MEDIADORES INTERDDEPEMENTALES COMO

FORTALECEDORES DE RELACIONES
XI. CAPITULO X
11.1. EVITAR REPARTIR CULPAS , MEDIR EL RENDIMIENTO EN FORMA GLOBAL
11.1.1. MEDIDAS DE RENDIMIENTO EN SOUTHWEST AIRLINES

11.1.2. BENEFICIOS DE LA MEDICION DEL RENDIMIENTO POR

FUNCIONES CRUZADAS

11.1.3. MEDICION DEL RENDIMIENTO EN UNITED AIRLINES

11.1.4. MEDICION DEL RENDIMIENTO EN CONTINENTAL AIRLINES

11.1.5. MEDICION DEL RENDIMIENTO EN AMERICA AIRLINES

11.1.6. UNA APROXIMACION A LA MEDICION DEL RENDIMIENTO EN

SOUTHWEST
XII. CAPITULO XI
12.1. FLEXIBILIDAD LABORAL EN SOUTHWEST AIRLINES

12.1.1. BENEFICIOS DE LA FLEXIBIDAD LABORAL

12.1.2. FLEXIBIDAD LABORAL EN CONTINENTAL AIRLINES

12.1.3. FLEXIBIDAD EN UNITED AIRLINES

12.1.4. FLEXIBIDAD EN AMERICA AIRLINES

12.1.5. FLEXIBIDAD LABORAL EN AMERICA AIRLINES

12.1.6. ¿POR QUE SON TAN COMUNES LOS LMITES FLEXIBLES?

XIII. CAPITULO XII
13.1. VER LOS SINDICATOS COMO COLOBORADORES NO COMO ADVERSARIOS

13.1.1. RELACIONES LABORALES SOUTHWEST AIRLINES

13.1.2. RELACIONES LABORALES EN CONTINENTAL AIRLINES

13.1.3. RELACIONES LABORALES UNITED AIRLINES

XIV. CAPITULO XIII
14.1. ASOCIACION CON LOS AEROPUERTOS
14.1.1. ASOCIACION PARA LA SEGURIDAD DESPUES DEL 11 DE
SEPTIEMBRE DEL 2001

14.1.2. RETOS DE LA ASOCIACION

14.1.3. ASOCIACION CON EL CONTROL DEL TRAFICO AEREO

14.1.4. ASOCIACION CON LOS FABRIACNTES DE AVIONES

14.1.5. BENEFICIOS DE LA ASOCIACION CON SUS PROVEEDORES.

XV. CAPITULO XIV
15.1. COMO LAS PRACTICAS DE SOUTHWEST SE REFUERZA O DEBILITA MUTUAMENTE

15.1.1. DIRIGIR CON CREEBILIDAD Y PREUCUPACION POR LOS DEMAS

15.1.2. INVERTIR EN DIRECCION DE PRIMERA LINEA

15.1.3. SELECCIÓN Y FORMACION ORIENTADAS A LA CONPETENCIA

RELACIONADA

15.1.4. UTILIZAR LOS COMFLICTOS PARA EL FORTALESIMIENTOS DE

RELACIONES

15.1.5. SALAVAR LA DIVISION ENTRE EL TRABAJO Y LA FAMILIA

15.1.6. CREAR MEDIADORES INTERDEPAMENTALES

15.1.7. MEDIR EL RENDIMIENTO DE FORMAL GLOBAL

15.1.8. FLEXIBISAR LOS LÍMITES DE LOS PUESTOS

15.1.9. VER A LOS SINDICATOS COMO COLABORADORES NO COMO

ADVERSARIOS

15.1.10. CREAR RELACIONES CON LOS PROVEDORES

XVI. CAPITULO XV
16.1. APRENDIENDO DE SOUTHWEST. ESFUERZOS REALIZADOS POR AMERICA,
CONTINENTAL,UNITED Y JETBLUE
Este modelos de southwest existe un componente relacional; este componente se
fortalece mediantes 10 practicas organizacionales distintivas que se fueron desarrollaron
paulatinamente el southwest a partir de una dirección creíble y consustanciadas hasta
lograr relaciones a largo plazo con su proveedores. En segundo lugar a un componente
 producto donde la simplicidad constituye su principal característica: aperitivos frente a las
comidas elaboradas clases de asientos simples, asientos no reservados, etc.
En el tercero se encuentra en componente de estructura según el cual estructura de ruta
punto punto y la tipología simple de los aviones de su principal características.
El modelo de southwest produce beneficios sustanciales en calidad y eficiencia
independiente de los componentes “producto y estructura”

16.1.1. ESFUERZOS REALIZADOS POR OTRA AEROLINEAS PARA

APRENDER EL MODELO DE SOUTHWEST
El componente del producto del modelo de southwest es mas imitado por industria aeronáutica.
La naturaleza de la demanda del consumidor se ha ido transformando a las últimas décadas
creciendo la demanda de tarifas bajas este cambio comenzó con la liberación de la industria en
1978 y el consiguiente incremento en la competencia de los precios una multitud de aerolíneas
procuro imitar el producto simple de southwest en un intento de ofrecer las tarifas bajas que los
clientes estaban buscando de forma creciente al principio fueron PEOPLE exprés y Texas
internacional atender el mercado

16.1.2. AMERICA AIRLINES

16.1.3. CONTINENTAL LITE

16.1.4. JETBLUE AIRWAYS

XVII. CAPITULO XVI
17.1. CRECER ANTE LA ADVERSIDAD. LA RESPUESTA DE SOUTHWEST AL 11 DE
SEPTIEMBRE Y A OTRAS CRISIS

17.1.1. RECILIENCIA ANTE LOS DESAFIOS CONPETITIVOS

17.1.2. RECILIENCIA FRENTE AL CRECIMIENTO

17.1.3. LA RESPUESTA A LA CRISIS DEL 11 DE SEPTIEMBRE DEL 2015

17.1.4. LA RESPUESTA DE USE AIRWUAIS

17.1.5. LA RESPUESTA DE AMERICAN AIRLINES

17.1.6. LA RESPUESTA DEL CONTINENTAL AIRLINES

17.1.7. .LA RESPUESTA DE SOUTHWEST AIRLINES

17.1.8. DESPIDO COMO RESPUESTA A LA CRISIS

17.1.9. LA IMPORTANCIA DE LA RESERVAS FINACIERAS

XVIII. CAPITULO XVII
18.1. PUESTA EN PRACTICA UNA DE LAS RELACIONES DE ALTO RENDIMIENTO EN SU
ORGANIZACIÓN

18.1.1. DIRIGIR CON CREEBILIDAD Y PREUCUPACION CON LOS DEMAS

18.1.2. INVERTIR LA DIRECCION EN PRIMERA LINEA

18.1.3. SELECCIÓN Y FORMACION ORIENTADAS A LA COMPETENCIA

RELACIONAL

18.1.4. SALVAR LA DIVISION ENTRE EL TRABAJO Y LA FAMILIA

18.1.5. CREAR MEDIADORES INTERDEPAMENTALES

18.1.6. MEDIR EL RENDIMIENTO EN FORMAL GLOBAL

18.1.7. FLEXIBISAR LOS LÍMITES DE LOS PUESTOS

18.1.8. VER A LOS SINDICATOS COMO COLOBADORES NO COMO

ADVERSARIOS

18.1.9. .CREAR RELACIONES CON LO PROVEDORES

18.1.10. MANTENER UNA RESERVA FINANCIERA