Caso Loewe, Sostenibilidad y Lujo Durable - Máster en Project Management...

g
DE1-209
hin
CASO LOEWE: SOSTENIBILIDAD Y LUJO DURABLE
Original del profesor Joaquín Garralda del IE Business School.
Máster en Project Management (Grupo a) - Gestión de la Integración de Proyectos de EAE del 25-03-2019 hasta 31-05-2019
Versión original de 9 de julio de 2015. Última revisión 27 de octubre de 2016.

Este documento es una de las 55 copias autorizadas para utilizar exclusivamente por el profesor Gonzalo Fernández de
Editado por IE Business Publishing, María de Molina 13, 28006 – Madrid, España.
©2015 IE. Prohibida la reproducción total o parcial sin el permiso escrito del IE.
INTRODUCCIÓN
lis
El 14 de marzo de 2014, Lisa Montague, Consejera Delegada de LOEWE y Manuel Serrano,
Senior Vice President Finance & Operations de la compañía, estaban revisando la Memoria de
Sostenibilidad del 2013 que les acababan de entregar desde la imprenta. Estaban satisfechos de
la primera impresión que producía y ojeando cada página les venía a la memoria el esfuerzo que
había supuesto alcanzar los resultados que se describían. No era el primer intento de elaborar una
memoria, ya que el año anterior se había realizado un “número cero” que solamente se había
distribuido en interno (como herramienta de comunicación), pero la analizaban como si fuera la
primera vez porque esta vez era un documento que recogía con un grado alto de detalle la
descripción del Programa de Sostenibilidad, los primeros logros y todas las actividades
b
desarrolladas. Su intención era también distribuirla al staff corporativo del Grupo LMVH.
El proceso interno hasta llegar a la memoria no había sufrido resistencias importantes, ya que el
concepto de Sostenibilidad se había recibido como una iniciativa coherente con los valores de la
compañía, y además porque existía una hoja de ruta detallada, con los mecanismos organizativos
Pu
necesarios y unos objetivos definidos. Lisa tenía muy claro el binomio Sostenibilidad y Lujo, y su
impulso era trasladarlo a la gestión diaria de la compañía, lo que había supuesto cambios en
narraciones, procedimientos, prioridades y en indicadores de resultados.
Desde el inicio de su incorporación en LOEWE en septiembre del 2009, después de 8 años en

Mulberry, Lisa había impulsado la sostenibilidad en varios frentes. En el año 2010 se cambiaba la
denominación del departamento de Calidad añadiéndole el término “y Sostenibilidad”, como señal
de la importancia del concepto. Por otro lado, se habían contratado a varias personas que
estuviesen alineadas con la sostenibilidad y que fueran el motor del proyecto. Estas iniciativas las
realizaba teniendo una comunicación cercana con las personas de referencia en la matriz, el
Grupo LMVH en París.
IE
Su empeño era que todas las personas de la dirección comunicaran sus instrucciones bajo el
prisma de la sostenibilidad. No se trataba de que la sostenibilidad fuera como un mantra que se
repitiera continuamente porque era lo políticamente correcto, sino de una manera de pensar que
se traducía en todas las decisiones de la empresa. Por supuesto era consciente de que no había
alcanzado la cima, y que tenía que ser honesta en reconocer la realidad de sus logros, pero
estaba decidida a lograr que la Sostenibilidad permeara a toda la organización. En sus palabras:
“Un líder empresarial en el siglo XXI debe actuar bajo el enfoque de la sostenibilidad ya que es
vital para un negocio, independientemente del sector en que se encuentre”.
LUJO Y SOSTENIBILIDAD
Para muchas personas la idea de lujo era contraria al concepto de sostenibilidad en la medida en
que lo asociaban a un derroche de materiales caros y a un abandono continuo de productos que, a
1
IE Business School
CASO LOEWE: SOSTENIBILIDAD Y LUJO DURABLE DE1-209
pesar de que habían sido apenas utilizados, ya no cumplían con las últimas tendencias de la
moda. Sin embargo, en el concepto de lujo de LOEWE estas características no eran las que
g
definían su estilo. Sus productos estaban hechos para durar, tanto que incluso se pudieran
heredar a las siguientes generaciones. En esta manera de entender sus productos se podían ver
reflejos de la definición que en el informe Brundtland 1 se daba sobre la sostenibilidad en 1987:
“Desarrollo sostenible es aquél que permite satisfacer las necesidades del presente, sin
hin
comprometer la habilidad de las generaciones futuras de satisfacer sus propias necesidades”.
Si bien la idea de escasez de los recursos naturales está asociada al origen de los principios de
sostenibilidad, desde una visión simplista del mundo del lujo esta escasez se asociaría a la
exclusividad de sus productos por su alto precio; sin embargo, desde una perspectiva más
profunda, lo que da a la escasez su alto valor en el mundo del lujo son la calidad de los materiales
utilizados y el tiempo necesario para que los artesanos - obsesionados por la excelencia - acaben
una pieza.
Durante los años de la crisis financiera iniciada en el 2008, el precio elevado de los productos de
lujo no había sido un obstáculo para su crecimiento. El alto valor asociado a un objeto que por su
lis
producción es único, mantenía una demanda creciente, principalmente por la apertura a nuevos
mercados asiáticos que habían sido menos afectados por la crisis.
EL GRUPO LVMH MOËT HENNESSY - LOUIS VUITTON
En el año 2014, el Grupo LMVH era el líder mundial en productos de alta calidad, debido a los
buenos resultados de sus más de 70 “Maisons” que había ido adquiriendo sucesivamente desde
su creación en 1987 (Véase el anexo nº 1 en el que se dan datos de los competidores más
b
destacados). El Grupo operaba en cinco sectores diferentes: a) Vinos y Licores; b) Moda y
Artículos de Cuero; c) Perfumes y Cosméticos; d) Relojes y Joyas; y, e) Canales selectivos de
venta al por menor. Gracias a su estrategia de desarrollo de la marca, y a la expansión de su red
de distribución internacional (más de 3.000 tiendas en todo el mundo), se podía decir que el grupo
LVMH era una historia de éxito. (Véase el anexo 2 para conocer la evolución del Grupo LMVH en
Pu
los años 2012 - 2014).
La preocupación por el impacto medioambiental del Grupo LMVH se remontaba a 1994 cuando se
creó la Dirección de Medioambiente del Grupo, desde la que se realizaba la coordinación de las
“Maisons” en temas medioambientales. Esta dirección influía de una manera más activa a partir
del 2008, con proyectos como el “Life Cycle Analysis” (LCA), una herramienta cuyo propósito era
medir en toda la cadena de suministro el impacto en el medioambiente de un producto: desde su
producción hasta su eliminación, incluyendo su uso y reciclado. El origen del Grupo partía del
negocio de “Vinos y Licores”, lo que había marcado su preocupación por la naturaleza y sus ciclos
y, en consecuencia, la prioridad de reducir el impacto medioambiental de las operaciones.
Lisa había participado en las reuniones del Grupo LMVH sobre el tema de la sostenibilidad y
IE
decidió impulsar en LOEWE esta sensibilidad. Resolvió contratar a la misma consultora que había
desarrollado diferentes proyectos medioambientales con el Grupo LMVH, para que desarrollara el
Plan de Sostenibilidad de LOEWE. El objetivo era buscar sinergias con los diferentes proyectos
que había realizado esta consultora para LVMH. En esta línea de mantener relaciones cercanas al
Grupo, en el año 2012 se contrataba a una persona - recomendada por la consultora - que
contaba con la confianza de la Dirección de Medioambiente del Grupo, como “Sustainability
Coordinator”. Su tarea consistía en liderar las iniciativas de sostenibilidad dentro de LOEWE.
1
Our Common Future (1987) Informe de la Comisión Brundtland.
2
IE Business School
LA EMPRESA LOEWE
g
Sus orígenes se remontan a una asociación de artesanos de la piel que se constituye en Madrid
en 1846, a partir de la que Enrique Loewe Roessberg en 1872 crea una de las primeras casas de
lujo del mundo. Los fundamentos de la compañía se basaban en una obsesión por la calidad de
hin
las materias primas utilizadas y la búsqueda de la excelencia en sus acabados. Este enfoque
obtuvo una rápida aceptación por parte de la alta burguesía española, llegando a ser suministrador
oficial de la casa real.
La expansión y consolidación de LOEWE en los años siguientes se produjo bajo la gestión familiar
de los descendientes del fundador. En el año 1997, es adquirida por el Grupo LMVH como
resultado de su estrategia de ampliar su portfolio de marcas de lujo.
En la implantación del concepto de sostenibilidad, se decide desde el principio utilizar las

actividades que ya se hacían de una manera informal y habitual, pero integrándolas en un plan
coherente que reforzara la sostenibilidad como un valor presente en toda la organización. La
Fundación LOEWE, que había alcanzado un gran renombre dentro el mundo artístico por sus
lis
actividades y por el prestigio de los miembros de su patronato, se integraba en la nueva línea,
pero no era la pieza fundamental de la nueva estrategia de sostenibilidad. En este sentido, se
mantenía la independencia de la Fundación por la que los descendientes de la familia LOEWE
siempre habían demostrado gran interés y se habían involucrado en su gestión.
Lisa Montague, al asumir el puesto de CEO de LOEWE, se había propuesto dos objetivos: duplicar
las ventas y posicionarse como una marca de lujo responsable, pero lográndolos de tal manera
que se reforzaran uno con el otro.
b
EL MODELO DE NEGOCIO DE LOEWE
La ventaja competitiva de LOEWE reside en un diseño propio y en un proceso de elaboración muy

Pu
artesanal que deja traslucir la calidad en todos los detalles, para lo que debían utilizar
suministradores muy seleccionados que mantuvieran el alto nivel de calidad deseado. La empresa
vendía productos de lujo en dos segmentos: textil moda y cuero (su principal producto). Para los
productos textiles de moda se utilizaban fundamentalmente proveedores italianos y para los
artículos de piel se utilizan pieles de origen básicamente español, curtidas por expertos curtidores
españoles con una larga tradición en el curtido de la piel. No toda la producción de artículos de piel
de LOEWE se hacía en sus instalaciones, sino que una parte relevante se confeccionaba en la
zona de Ubrique, situada en la provincia de Cádiz, al sur de España. En esta pequeña ciudad
existía una tradicional experiencia en el trabajo de "marroquinería 2" de elaboración de los
productos de piel.
El papel del diseñador en este modelo de negocio es muy relevante, ya que debía mantener el
IE
estilo de LOEWE y a la vez innovar las colecciones para atraer a los clientes, ya fueran éstos
nuevos o los fieles a la marca.
A la aparente sencillez operativa de elaborar artesanalmente un producto de alta calidad, para

poder competir con éxito, hay que añadir un factor dinámico muy exigente: las fechas de entrega.
Tanto para algunas colecciones destinadas a los desfiles de las colecciones de primavera/verano
y otoño/invierno en París, como para las presentaciones de colecciones en las tiendas a lo largo
del año, era crítico su disponibilidad en tienda. Una cantidad suficiente de los productos debían
estar acabada y distribuida en las tiendas en unas fechas determinadas, para que los clientes
pudieran comprarlos inmediatamente después de la presentación de las colecciones. La idea
estereotipada del artesano que utilizaba el tiempo que considerara necesario hasta que se
encontraba satisfecho con su trabajo y lo daba por acabado, no era real en el mundo del lujo de
2
Denominación aplicable a la manufactura de artículos de piel o tafilete, como bolsos, carteras, maletas, etc.
3
IE Business School
LOEWE. Los plazos para finalizar la producción eran inexorables, ya que no tener disponible en
las tiendas la suficiente cantidad del producto en las fechas marcadas, producía una pérdida en
g
las ventas atribuida a clientes que no encontraban las novedades que habían visto en los medios,
y se trasladaban a otras marcas competidoras, que sí disponían de sus novedades.
hin
LAS OPERACIONES
Una opinión generalizada sobre el mundo del lujo es que como sus productos son muy caros,
alcanzan sin dificultad un alto margen que mantiene una saludable cuenta de resultados. Sin
embargo, en el caso de LOEWE tanto sus productos como su distribución mediante tiendas
propias tienen un alto coste, obligando a tener un control estricto de los costes más allá de lo que
pudiera parecer.
Con el fin de mantener una cuenta de resultados positiva y poder alcanzar los ambiciosos
objetivos de crecimiento, LOEWE emprendió una serie de inversiones. En el 2010 se decide
ampliar sustancialmente la planta de producción de Getafe en Madrid y centralizar algunas
lis
operaciones del proceso productivo. Tras dos años de construcción e instalación de maquinaria,
la planta se inaugura en diciembre del 2012 por el entonces Ministro de Industria Energía y
Turismo, José Manuel Soria.
La nueva planta tenía varias características especialmente diferentes con respecto a la anterior:
suponía la duplicación de metros útiles (se pasaba de 6.900 a 15.000 metros cuadrados); en su
diseño se había seguido la filosofía del “lean manufacturing”; se creaba un Centro de Innovación
de la Piel para responder mejor a las indicaciones de los diseñadores; se centralizaban las
operaciones de cortado de la piel (el Centro de Corte), lo que supuso la compra de ocho máquinas
b
de corte con software muy sofisticado; y, consecuentemente, se hacía necesario aumentar la
plantilla en un 70%. Para esta última necesidad se había planificado la contratación, a lo largo de
tres años, de unos 180 nuevos trabajadores, de los que se calculaba que unos 140 provendrían de
la Escuela de Artesanos de LOEWE, que también estaría situada dentro de la planta.
Pu
El Director de Calidad y Sostenibilidad, José Luis Velasco, que dependía directamente de Manuel
Serrano, había sido contratado en el 2012. José Luis provenía del sector de automoción, en donde
había adquirido una gran experiencia relacionada con stocks cero y a la logística sin fallo.
EL COMPONENTE HUMANO
La característica de “artesanía” se apreciaba en muchas operaciones del proceso productivo de un

bolso LOEWE. Los diseñadores planteaban sus ideas y exponía sus bocetos ante los cuatro
Master Modelists que interpretaban sus ideas y las trataban de trasladar a un prototipo. Para llevar
a cabo estas ideas, cada uno de los Master Modelists trabajaba con un equipo formado por unos
seis artesanos de amplia experiencia en la producción de productos de piel. En la tarea de
IE
construir prototipos a partir de los bocetos, se utilizaba como materia prima la salpa 3 hasta dar con
la forma y estilo que el diseñador deseaba. Una vez aprobado, se hacían los modelos con la piel
que finalmente llevaría el bolso, para tener una prueba lo más cercana posible a la que se iba a
vender. Si el prototipo lo aprobaba definitivamente el diseñador, los artesanos se dedicaban a
“deconstruir” el bolso para elaborar unos patrones que permitieran su industrialización.
Estos patrones eran la base que utilizaba el software de las cortadoras para iluminar los contornos
sobre la piel y que el encargado de la cortadora procediera a su corte. Este trabajo exigía un gran
conocimiento de las particularidades de la piel, para lograr que el efecto visual y al tacto fuera el
mejor en las partes del bolso más relevantes y que a la vez se buscara que no se desperdiciara
una materia prima de coste muy elevado. Para lograr este objetivo, se utilizaba un indicador de
aprovechamiento del que tenían ejemplos de fotografías expuestas en la pared, en las que se
3
Material formado por una tela sintética que tiene un comportamiento similar al de la piel.
4
IE Business School
podía comprobar ejemplos de cortes con un 72% de aprovechamiento y con un 50% de

aprovechamiento (entre otros). La clave de un óptimo aprovechamiento radicaba en el
g
posicionamiento de los patrones de corte dentro del perímetro de la pieza de piel, que tenían en
cuenta los distintos matices - en cuanto a rugosidad, suavidad, color y brillo – que naturalmente
tienen las distintas zonas de cada piel. La medición del coeficiente de aprovechamiento, se
realizaba mediante el cociente entre el peso de la piel antes del corte y el peso de los restos
hin
después del corte. El control de este coeficiente era relevante, ya que la piel suponía alrededor del
50% del coste de un bolso.
Siguiendo la filosofía de “lean manufacturing”, se diseñaron en la planta zonas autónomas de

Preparación y Montaje, en las que trabajaban las personas que tenían asignadas unas tareas con
unos tiempos determinados. La clave residía en que las tareas estuvieran equilibradas para que el
acabado se cumpliera en un tiempo fijado. Por ejemplo, para un bolso estándar se diseñaban 10
puestos de trabajo que acababan un bolso en 3 horas, utilizando más de 70 piezas y componentes
de distintos tamaños y precisa colocación. Para el reconocido bolso “Amazona" se utilizaban 76
piezas para su confección.
lis
LA HOJA DE RUTA DE LA SOSTENIBILIDAD
LOEWE había decidido posicionarse en un cierto plazo como la marca de lujo responsable, líder
en el segmento de los artículos de piel. Con este propósito, una empresa consultora trabajó con la
alta dirección de LOEWE para definir la visión de la empresa en el tema de la Sostenibilidad y
diseñar las etapas para su implantación.
Durante el 2011, los miembros del Comité Ejecutivo de LOEWE, junto con representantes de
b
equipos de otros departamentos, participaron en sesiones de trabajo para definir un mapa de
sostenibilidad con el fin de definir prioridades, acordar objetivos, y establecer los flujos de trabajo
que condujeron al Programa de Sostenibilidad de LOEWE. El conjunto de reuniones hicieron más
conscientes a los directivos y empleados de la compañía de la importancia de la Sostenibilidad
para el negocio. En el Anexo nº 3 se reproduce el mapa de los retos de sostenibilidad resultantes
Pu
de esas reuniones de trabajo.
La comunicación a toda la empresa de la iniciativa de sostenibilidad se había realizado en dos

reuniones de lanzamiento durante el mes de junio de 2012 que tuvieron lugar en las oficinas
centrales de Madrid y en la planta de Getafe. Tanto Lisa Montague como los principales directivos
de LOEWE participaron activamente en su comunicación.
El Plan de Sostenibilidad (véase el Anexo nº 4) estaba estructurado en 6 dimensiones, cuatro del

proceso de negocio – Diseño, Cadena de Suministro, Operaciones y Logística, y Venta y
Postventa - y dos “transversales” – Compromiso del Empleado y Diálogo con las Partes
Interesadas - que acompañan a las cuatro de negocio. Cada una de las dimensiones tenía un líder
que estaba elegido entre los miembros del Comité Ejecutivo. Cada seis meses el líder tenía que
IE
rendir cuentas a la Consejera Delegada del avance de sus proyectos. Estas 6 dimensiones
estaban integradas por 22 “flujos de trabajo” (work streams como se denominaba internamente)
que habían sido definidos con precisión, incluyendo unos indicadores para determinar el nivel de
cumplimiento.
La coordinación del proceso se llevaba desde el departamento de Calidad y Sostenibilidad, en el

que la labor de Gaël González, como Sustainability Coordinator, era fundamental a la hora de
impulsar las iniciativas para que los “flujos de trabajo” avanzaran de acuerdo con los objetivos
fijados.
En todo momento, la comunicación interna del proyecto condicionaba las agendas de los altos
directivos y se buscaba la coherencia en los mensajes y en las medidas establecidas para ir
transformando las conversaciones de la compañía en temas de sostenibilidad. Se trataba de
mantener con vida el impulso inicial mediante la supervisión rigurosa del cumplimiento de los
5
indicadores.
IE Business School
IE
Pu
b
6
lis
hin
g
DE1-209
IE Business School
EJEMPLOS DE “FLUJOS DE TRABAJO”
g
Con el fin de reflejar la importancia en la estrategia de la compañía de los “flujos de trabajo” del
Plan de Sostenibilidad, se exponen a continuación dos ejemplos relevantes relacionados con la
cadena de suministro.
hin
a) Estándares sociales y ambientales de los proveedores
El objetivo de este “flujo de trabajo” es impulsar los principios de la sostenibilidad en las

actividades productivas de los suministradores mediante: la adecuada selección; cercana

supervisión; establecimiento de mecanismos de ayuda en la superación de sus dificultades; y

apoyo en la formación relacionada con la sostenibilidad.
En la evaluación de los proveedores, se utilizaban criterios que tenían en cuenta aspectos sociales
y medioambientales; además de los económicos, calidad, etc.
Para poder ser proveedor de Loewe, la empresa debía adherirse y firmar el Código de Conducta
de LOEWE como condición “sine qua non” para poder tener relaciones comerciales con la firma.
lis
Para la redacción del Código de Conducta, se habían utilizado estándares éticos internacionales.
Para asegurar el cumplimiento de este código de conducta, el departamento de compras se

apoyaba en dos herramientas. La plataforma SEDEX y las auditorías sociales /ambientales.
Sedex es un una organización sin ánimo de lucro que se dedica a impulsar mejoras en las
prácticas empresariales en lo relativo a ética y responsabilidad social de sus cadenas de
suministro. Cada proveedor se debía dar de alta en la plataforma de Sedex, rellenando un
b
cuestionario de autoevaluación respecto a una serie de parámetros sociales y medioambientales
relacionados con su actividad. Esta misma plataforma permitía de una manera simple obtener
información de los proveedores directos de LOEWE (TIER1 4) y de sus correspondientes
proveedores (TIER2), que de otra manera sería complicado y laborioso conseguir.
Pu
Posteriormente a esta autoevaluación, SEDEX estimaba los niveles de cumplimiento con respecto
a unos estándares determinados, exponiendo sus resultados en su página web. El proveedor
podía decidir si compartía o no esta evaluación con las empresas clientes con las que mantenía
relaciones comerciales y que se habían adherido a la plataforma. Este mecanismo hacía más ágil
la evaluación de la sostenibilidad tanto para el proveedor - que tenía que hacer únicamente una
evaluación en la plataforma y no tantas como clientes se lo pedían -, como para Loewe, ya que de
esta manera tenía una única herramienta para comparar el comportamiento social de todos sus
proveedores.
La segunda herramienta usada eran las auditorias sociales que se realizaban por una empresa
auditora externa. Cada año se auditaban a un número determinado de proveedores de acuerdo a
un plan establecido basado en una herramienta de evaluación de riesgos que la propia LOEWE
IE
había desarrollado. El seguimiento de las “no conformidades” detectadas, que se gestionaban

también a través de la plataforma de Sedex, favorecía el espíritu de mejora continua en los
proveedores al tener que solucionar y publicar la superación de las “no conformidades”
detectadas.
En los casos en los que se detectaban en los proveedores áreas de oportunidad de mejora, la
política de LOEWE no era abandonar las relaciones con los proveedores, sino ayudarles a
solventar las “no conformidades”. Gracias a esto, los proveedores estaban más abiertos a que
empresas externas evaluaran sus condiciones laborales y medioambientales, ya que las mejoras
que se emprendieran redundarían en beneficio del negocio, de los empleados y del resto de
clientes.
4
Denominaciones muy usuales en automoción. Tier 2 son los suministradores de los Tier1.
7
IE Business School
b) Napa sostenible
g
El objetivo de este “flujo de trabajo” era el de asegurar unas relaciones con los proveedores que
fueran sostenibles en el tiempo, en el sentido de que los proveedores seleccionados pudieran
atender en un futuro amplio las demandas de LOEWE con la calidad deseada.
hin
La piel más característica o emblemática usada en LOEWE provenía de una raza de cordero –
“entrefino” – oriundo de los montes de la cordillera pirenaica en España, que tenía unas
características de calidad inigualables. La decisión estratégica de LOEWE de que tanto la
producción como la piel tuvieran origen en España, le hacía muy sensible ante la escasez de esta
piel producida por el aumento de la demanda y por el problema del relevo generacional de los
pastores. Las tradicionales tenerías españolas, que gozaban de una excelente reputación en
cuanto a la calidad de su producción, utilizaban esta materia prima en su trabajo para LOEWE,
quien a su vez se mostraba cercana a sus problemas de aprovisionamiento. En este sentido,
apoyaba iniciativas que favorecieran las condiciones de vida de los pastores.
LA ESCUELA DE MARROQUINERÍA lis

Duplicar la producción de los productos de piel de LOEWE suponía un gran reto en la medida en
que los salarios de unos artesanos expertos en los procesos alrededor de la piel se acercaban al
50% de los costes del producto.
El tiempo necesario para alcanzar este nivel de excelencia, podría estar en dos o tres años en
función de las condiciones de la persona. Al ser un tipo de artesanía que estaba desapareciendo
en España, debido a la tendencia generalizada de adquirir productos sintéticos - por su
b
conveniencia y bajo coste relativo -, la contratación de los artesanos competentes era una tarea
difícil.
Aparentemente podría parecer que no era un problema, ya que como consecuencia de la crisis, el
nivel desempleo en España era muy elevado en el período 2009-2014, y en especial en la
Pu
Comunidad de Madrid donde muchas fábricas habían cerrado y el sector de la construcción se

había paralizado, tanto en la obra civil como en la construcción pública. Sin embargo, las
especificidades de los puestos podrían generar un trabajo de selección de gran envergadura.
Liderado por Javier Alonso, el Director de Recursos Humanos, se decidió poner en marchar una
Escuela de Marroquinería propia, un ambicioso proyecto que nacía con la vocación de ir más allá
de impartir cursos de formación a los candidatos seleccionados, o a intentar atraer artesanos con
experiencia de otras ciudades.
La misión de la escuela estaba totalmente vinculada a la estrategia de la compañía.

Concretamente debía ser la plataforma mediante la cual la organización a corto plazo podría
disponer de personas formadas mientras que a largo plazo debía consolidar el saber hacer
IE
marroquinero como su ventaja competitiva.
La Escuela de Marroquinería desde el comienzo se generó con la cooperación del Ayuntamiento

de Getafe, donde estaba la planta, y la Comunidad de Madrid. El proyecto conjunto consistía en
que LOEWE diseñaba e impartía los cursos - que previamente habían sido aprobados en cuanto a
contenidos, horas y lugares de prácticas, por la Oficina Local de Empleo y Formación de la
Comunidad para que pudieran tener el reconocimiento oficial - y se comprometía a contratar el
60% de los alumnos que completaran el curso. La Oficina de Empleo del Ayuntamiento, realizaba
la difusión de la convocatoria de los cursos para personas en situación de desempleo - o que
tuvieran un puesto de trabajo pero lo solicitaran para “mejora de empleo” - y realizaba una
preselección de los candidatos en función de unos requisitos de experiencia y formación que había
marcado LOEWE. Si bien la ausencia de experiencia en un trabajo de artesanía no era excluyente
por la escasez indicada, la experiencia con manipulados estaba positivamente valorada, así como
la experiencia en puestos de trabajo en la industria. La razón de valorar positivamente estos
8
IE Business School
últimos, era que la disciplina que conlleva estos trabajos podía ser más relevante que la
experiencia propia de un artesano tradicional, que en muchos casos realizaba todo el producto sin
g
una disciplina externa que le condicionase respecto a plazos.
A la convocatoria del Ayuntamiento respondieron 2.120 candidatos que enviaron su CV. La Oficina
Local de Empleo, después de un primer filtro básico de idoneidad, citó a 837 candidatos en tres
hin
reuniones en las que el director de Recursos Humanos de Loewe explicaba el proyecto y las
características de la empresa. De ellos, 508 fueron sometidos a dinámicas de equipo realizadas
por una empresa externa en las instalaciones de la Oficina de Empleo, de la 234 superaron el filtro
y tuvieron una entrevista personal. Finalmente 99 personas fueron aceptadas y asignadas a los 5
grupos de formación en las instalaciones de LOEWE.

Esta cifra de 20 personas por grupo, aseguraba que tendrían la necesaria atención de los
profesores (empleados de LOEWE) y que podrían realizar las prácticas necesarias para alcanzar
los objetivos de aprendizaje. Se planificaron dos cursos de Corte y tres de Preparación y Montaje
que tuvieron lugar en los años 2013, 2014 y parte de 2015. Su duración era de 150 horas para el
curso de Corte (6 horas por día, durante 5 semanas) y de doble de duración para el de
Preparación y Montaje. lis
La Escuela fue inaugurada por el Presidente de la Comunidad de Madrid en febrero de 2013. En
los años siguientes, LOEWE cumplía su compromiso al contratar en cada curso al 60% de los que
completaban su formación.
LOS PROVEEDORES EXTERNOS

b
Imponer exigencias de sostenibilidad en toda la cadena de suministro tenía distintas dificultades
en función de las condiciones de su trabajo. La mayoría de los proveedores tenían una larga
trayectoria de relaciones con LOEWE y en muchos casos era su único cliente. Las dificultades de
las tareas artesanales, la exigencia de una elevada calidad y la confianza en su desempeño, unido
al criterio de centralizar las compras para poder negociar mejores precios, hacía que el número de
Pu
proveedores fuera bastante reducido.
En el caso de los comercializadores de las pieles, era fácil adaptarse a las exigencias de
sostenibilidad debido a que trabajaban con animales muy seleccionados y bien mantenidos, para
asegurar la calidad de sus pieles. Con el fin de proteger la biodiversidad, el Grupo LMVH tenía la
política de no utilizar pieles de animales exóticos incluidos en la lista de animales en extinción, o
que fueran capturados con trampas o medios crueles. Esta política propiciaba que sólo se
utilizasen pieles de animales que su carne sirviera para el consumo, lo que excluía por ejemplo las
pieles de astracán y de foca.
En las empresas que realizaban el curtido y teñido de las pieles, la integración de la sostenibilidad
se centralizaba en las exigencias de la utilización de los productos químicos del proceso - que
IE
debían estar dentro de los productos aprobados por Agencia Europea de Sustancias y Preparados
Químicos, en el Marco Reglamentario de Gestión de las Sustancias Químicas (REACH), que limita
el nivel de toxicidad de los mismos -, así como en las condiciones de trabajo relativas a la
salubridad y seguridad de los empleados.
LAS TIENDAS
Un factor clave en la estrategia de LOEWE era la localización, decoración y escaparates de sus

tiendas. La prioridad de la sostenibilidad tenía también su evidencia en la política de compras de
los materiales para envolver sus productos, que exigía que fuesen respetuosos con el medio
ambiente y reciclables. En el diseño de los escaparates – que mostraban una enorme creatividad
por su atractivo para incitar a las ventas - también estaban condicionados por su reciclaje. Por
ello, no sólo se reutilizaban algunos elementos utilizados en los escaparates, sino que los
9
IE Business School
materiales utilizados se clasificaban a tenor de su posible reutilización y su posterior reciclaje

externo. Existían unos indicadores que tenían objetivos de mejora determinados.
g
Los principios de sostenibilidad tenían además un papel relevante en las tiendas a la hora de
responder a preguntas de los clientes sobre el origen de la piel, la utilización de productos
químicos y las condiciones en que los animales vivían y eran sacrificados. El factor cultural
hin
condicionaba la importancia que se le daba al tema, como se podía constatar en el caso de Japón
- donde LOEWE tenía una fuerte penetración con 40 tiendas y que históricamente sus productos
tenían una buena aceptación – en donde las iniciativas de sostenibilidad fueron recibidas con
entusiasmo por parte de los empleados. Sus clientes hacían muchas preguntas y el tema
medioambiental era un aspecto muy sensible en su cultura.

EL FUTURO
El discurso de la sostenibilidad había dado mucho sentido a las exigencias que desde la dirección
y desde la matriz se marcaban en la gestión del día a día de la empresa. La premisa de que para
algunos empleados preocuparse por la sostenibilidad se interpretaba como una “tarea” más en su
lis
trabajo, que incluso se podía soslayar en muchos casos sin que afectara a su desempeño, se
estaba transformando en una actividad que tenía sentido en el proceso. Se comprendía su razón
de ser desde una perspectiva global que con carácter transversal condicionaba todas las
actividades de la empresa. Lisa Montague había tomado personalmente el liderazgo del proyecto y
había dedicado muchas actividades de comunicación interna y externa para explicar la importancia
que tenía para LOEWE esta nueva filosofía.
Las dudas de los diseñadores, escaparatistas, proveedores y artesanos, ante algunas políticas de
b
sostenibilidad, habían disminuido notablemente en la medida en que el discurso era constante y
coherente.
Lisa no se daba por satisfecha con los logros alcanzados en su propósito de que la marca LOEWE
fuera reconocida como de lujo responsable. En su despacho reflexionaba sobre el futuro. ¿Qué
Pu
debería hacer más? ¿Era suficiente lo alcanzado para mantener ese reconocimiento de empresa
sostenible en el futuro? ¿Debería repetir la memoria de sostenibilidad en sus esquemas actuales?
¿Debería utilizar la publicidad para difundir su esfuerzo en la sostenibilidad? ¿Qué desarrollo
posterior debería tener la Escuela de Marroquinería una vez que se acabaran las contrataciones?
¿Debería ampliar el reto de la trazabilidad de las pieles a los productos textiles? ¿Era ventajoso
ese posicionamiento para su expansión al mercado chino? ¿Afectará positivamente el
posicionamiento de marca de lujo sostenible en las crecientes ventas por internet? (Véase anexo
nº 5).
IE
10
IE Business School
ANEXO 1
LAS 15 COMPAÑÍAS TOP DE BIENES DE LUJO EN EL 2012
g
hin
b lis
Pu
Fuente: Deloitte – Global Powers of Luxury Goods 2014

http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ch/Documents/consumer-business/ch-cb-en-global-powers-of-luxury-goods-
2014.pdf
IE
11
IE Business School
g
ANEXO 2
PRINCIPALES CIFRAS DEL GRUPO LMVH (2012)
Revenue
Revenue by business group 2014 2013(1)
hin
(EUR millions)
30,638
Wines and Spirits 3,973 4,173 4,122
29,016 Fashion and Leather Goods 10,828 9,883 9,926
27,970
Perfumes and Cosmetics 3,916 3,717 3,613

2,782 2,697 2,750

9,534 8,903 7,843
Other activities and eliminations
Total 30,638 29,016 27,970
2012(1) 2013(1) 2014 Revenue by geographic region of delivery Revenueby invoicingcurrency

lis Europe (excluding France) 19%
United States 24%
Japan 7%
Euro 23%
France 10% Hong Kong dollar 8%
Asia (excluding Japan) 29% Japanese yen

Other markets 11% Other currencies 33%
b
Profit from recurring
Profit from recurring operations 2014 2013(1)
operations
by business group
(EUR millions)
Pu
5,924 6,017 Wines and Spirits 1,147 1,367 1,256

5,715 Fashion and Leather Goods 3,189 3,135 3,257
Perfumes and Cosmetics 415 414
283 367
882 908
Other activities and eliminations
Total 5,715 6,017 5,924
2012(1) 2013(1) 2014

Stores
IE
(number)
3,708
3,204 3,384
2012 2013 2014
Fuente: LMVH Financial Documents – Dec. 31, 2014
12
IE Business School
IE
Fuente: Memoria de Sostenibilidad 2013

Fuente: Memoria de Sostenibilidad 2013
Pu
b
13
ANEXO 4
ANEXO 3
lis
MAPA DE SOSTENIBILIDAD
DIMENSIONES DEL PLAN DE SOSTENIBILIDAD

hin
g
DE1-209
IE Business School
g
ANEXO 5
CRECIMIENTO DE LAS VENTAS ONLINE DE BIENES DE LUJO (2003 – 2014)
hin
b lis
Fuente: Luxury Goods Worldwide Market Study Fall-Winter 2014; Bain & Company
http://www.bain.com/publications/articles/luxury-goods-worldwide-market-study-december-2014.aspx
Pu
■■■
IE
14

Caso Loewe, Sostenibilidad y Lujo Durable - Máster en Project Management...

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Caso Loewe, Sostenibilidad y Lujo Durable - Máster en Project Management...

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

g

Versión original de 9 de julio de 2015. Última revisión 27 de octubre de 2016.

Desde el inicio de su incorporación en LOEWE en septiembre del 2009, después de 8 años en

EL GRUPO LVMH MOËT HENNESSY - LOUIS VUITTON

los años 2012 - 2014).

En la implantación del concepto de sostenibilidad, se decide desde el principio utilizar las

La ventaja competitiva de LOEWE reside en un diseño propio y en un proceso de elaboración muy

A la aparente sencillez operativa de elaborar artesanalmente un producto de alta calidad, para

La característica de “artesanía” se apreciaba en muchas operaciones del proceso productivo de un

podía comprobar ejemplos de cortes con un 72% de aprovechamiento y con un 50% de

Siguiendo la filosofía de “lean manufacturing”, se diseñaron en la planta zonas autónomas de

de esas reuniones de trabajo.

La comunicación a toda la empresa de la iniciativa de sostenibilidad se había realizado en dos

El Plan de Sostenibilidad (véase el Anexo nº 4) estaba estructurado en 6 dimensiones, cuatro del

La coordinación del proceso se llevaba desde el departamento de Calidad y Sostenibilidad, en el

EJEMPLOS DE “FLUJOS DE TRABAJO”

El objetivo de este “flujo de trabajo” es impulsar los principios de la sostenibilidad en las

actividades productivas de los suministradores mediante: la adecuada selección; cercana

supervisión; establecimiento de mecanismos de ayuda en la superación de sus dificultades; y

Para asegurar el cumplimiento de este código de conducta, el departamento de compras se

había desarrollado. El seguimiento de las “no conformidades” detectadas, que se gestionaban

LA ESCUELA DE MARROQUINERÍA lis

Comunidad de Madrid donde muchas fábricas habían cerrado y el sector de la construcción se

La misión de la escuela estaba totalmente vinculada a la estrategia de la compañía.

marroquinero como su ventaja competitiva.

La Escuela de Marroquinería desde el comienzo se generó con la cooperación del Ayuntamiento

grupos de formación en las instalaciones de LOEWE.

LOS PROVEEDORES EXTERNOS

proveedores fuera bastante reducido.

Un factor clave en la estrategia de LOEWE era la localización, decoración y escaparates de sus

materiales utilizados se clasificaban a tenor de su posible reutilización y su posterior reciclaje

medioambiental era un aspecto muy sensible en su cultura.

Fuente: Deloitte – Global Powers of Luxury Goods 2014

Perfumes and Cosmetics 3,916 3,717 3,613

2,782 2,697 2,750

Total 30,638 29,016 27,970

2012(1) 2013(1) 2014 Revenue by geographic region of delivery Revenueby invoicingcurrency

United States 24%

France 10% Hong Kong dollar 8%

Asia (excluding Japan) 29% Japanese yen

5,924 6,017 Wines and Spirits 1,147 1,367 1,256

Total 5,715 6,017 5,924

2012(1) 2013(1) 2014

2012 2013 2014

Fuente: LMVH Financial Documents – Dec. 31, 2014

Fuente: Memoria de Sostenibilidad 2013

DIMENSIONES DEL PLAN DE SOSTENIBILIDAD

S-ar putea să vă placă și