CASO

NEW BALANCE ATHLETIC SHOE, Inc.

PRESENTADO POR:
VANESSA POSSO ASPRILLA

DOCENTE:

Hugo Becquer Paz Quintero

UNIVERSIDAD LIBRE CALI

20/ MAYO 2019
 INTODUCCION

New Balance es una empresa de ropa deportiva que actualmente se centra en el

calzado del running, este es un calzado innovador, práctico y cómodo, ya que se
adapta muy bien al pie gracias a la cantidad de tallas que ofrece. Todo esto le ha
permitido tener una gran repercusión en el mercado del calzado del running.
Además de las zapatillas, también hace un calzado para otros deportes y también
camisetas, pantalones y accesorios de deporte.

Comenzó a hacer calzado en 1906 en Estados Unidos. En sus inicios hacia

zapatillas ortopédicas que se adaptaban mejor al pie, no fue hasta en 1961 que
fabricaron su primera zapatilla para correr de alto rendimiento, la “trackster” que
se convirtió en la zapatilla más utilizada por los corredores universitarios y
directores deportivos en Estados Unidos. New Balance sigue los valores
establecidos en su fundación: la integridad, el trabajo en equipo y la satisfacción de
sus clientes. Se han ido expandiendo por todo el mundo hasta ser actualmente una
de las marcas de calzado más importantes del mundo del running.
 NEW BALANCE ATHLETIC SHOE, Inc.

1. ¿Cuál fue la causa de preocupación de los Davis, propietarios de New

Balance?

Habiendo comenzado hace 1 año, el NB2E había dado evidencia de

mejoras, y los Davis no querían perder el creciente entusiasmo por esta
iniciativa. Adicionalmente, se habían dado cuenta de la importancia de
mantenerse ligado a la filosofía operativa, a la estrategia, cultura y la
historia única de la compañía. No obstante, se preguntaban si las
prioridades debían ser ajustadas a la luz del cambiante entorno competitivo.

2. ¿En qué año se presenta la preocupación y se contextualiza el caso?

En agosto del 2005, Jean y Anne Davis disfrutaban lo que era una relajante
cena en casa. Mientras terminaban de comer, sin embargo, no pudieron
evitar desviar su Atención a los titulares del matutino Boston Globe, una
copia del cual estaba sobre la mesa de la cocina: “Adidas compra Reebok”.
Por más de 30 años los Davis habían sido los únicos propietarios de New
Balance, uno de los 5 mayores productores de ropa deportiva del mundo.

3. ¿Por qué se argumenta que Estados Unidos es el mercado más grande

del mundo de zapatillas y accesorios deportivos?

Estados Unidos es el mercado más grande del mundo de zapatillas y

accesorios deportivos, contando con el 50% de los U$S 32 billones que se
gastan globalmente por año. Entre el 2004 y el 2009, la cantidad de pares
de zapatos deportivos vendidos en Estados Unidos se espera que crezca a
una tasa del 6.3% anual (8.4% de crecimiento entre las mujeres, quienes
tienen el 58% de todos los pares comprados), alcanzando los 530 millones
de pares en el 2009. Sporting Goods proyectaba que el mercado
estadounidense de zapatillas de marca, valuado en U$S 9 billones, crecería
un 8% en el 2005. La menor tasa de crecimiento pronosticada se debía a la
maduración del interés del consumidor en los deportes y en las actividades
físicas.

4. ¿Qué innovaciones tecnológicas o mejoras en diseño estaban

implementando las compañías para hacer crecer el mercado?

los fabricantes comenzaron a combinar la moda y el confort para atraer a

un rango más amplio de consumidores, especialmente aquellos que usaban
zapatos deportivos para uso casual. Una combinación de innovaciones
tecnológicas y mejoras en el diseño ayudo a hacer crecer el mercado.
Algunas compañías, tales como Adidas, habían desarrollado zapatillas con
el llamado “diseño inteligente” y microchips que ajustaban la base del pie en
función de la actividad del usuario, la altura, el peso y el terreno.
5. ¿Quién y por qué tenía el liderazgo del mercado global de zapatillas
deportivas?

Entre los fabricantes más importantes de indumentaria deportiva, Nike

mantenía un confortable liderazgo con un 43% del mercado global y un 23%
del mercado de zapatillas deportivas. Por qué respecto al marketing a nivel
mundial, Nike gastaba mucho más que sus rivales, llegando a los U$S 213
millones en publicidad en el 2004.

6. ¿Cuál era la relación activos respecto de pasivos que mantuvo New

Balance?

Mantenemos un gran porcentaje de nuestros productos en inventario para

una rápida reposición, para que nuestros distribuidores puedan tener siempre
disponibilidad de tamaños y hormas. Nuestros competidores, por el contrario,
le piden a sus distribuidores que le hagan sus pedidos con 6 meses de
anticipación sin que tengan posibilidad de modificarlos por ajuste de la
demanda. Estos factores básicos, combinado con el mantenimiento de
fábricas locales, es lo que nos hace únicos. Jim Davis sentía que podían
actuar más ágilmente y ser más socialmente responsables que sus
competidores, manteniendo sus fábricas en Estados Unidos. Davis también
sentía que la compañía tenía productos capaces de proveer un margen
sólido, necesario para generar el flujo de efectivo requerido para financiar el
crecimiento. Como tal, el balance de la compañía se mantuvo muy fuerte con
una ratio de 7:1 de activos sobre pasivos.

7. ¿Cuál era la fortaleza de New Balance según El presidente Jim

Tompkins?

El mensaje del que hablamos en el mercado es diferente al mensaje de

nuestros competidores. Y qué hace que la compañía sea única, ya que
estamos basados en la fabricación y las operaciones, no en el
marketing ". Jim Davis enfatizó esta distinción. Cuando New Balance intentó
competir con Nike y Reebok de frente, “fallamos, drásticamente”.
Fue entonces cuando Davis se dio cuenta de que la compañía era realmente
buena en fabricación y operación y se concentró en hacer eso, diferenciando
a la compañía.

8. ¿Cuáles eran las características de la cultura desarrollada en el tiempo

en New Balance?
 La cultura corporativa de New Balance se desarrolló a través del tiempo. El
trabajo en equipo fue un componente crítico. “Cuando eres joven y estás
comenzando,” recordaba Jim Davis, “no piensas realmente en términos de
cultura. Solo haces las cosas de una cierta manera. Un día nos dimos cuenta
de que estamos muy orientados al equipo, y que empoderábamos a la gente.
Cuando llegamos a un cierto tamaño y madurez, nos dimos cuenta de que
eso es básicamente lo que somos. La cultura de la compañía era también
muy emprendedora, comenzando con la voluntad de los propietarios a asumir
riesgos y alentar a que otros lo hicieran. Esta cultura de cambio y desafíos se
extendía a la fábrica, a los empleados de producción, quienes mayormente
organizados en equipos interfuncionales, representaban una de las fuerzas
de cambio de la compañía.

9. ¿Cómo era el sistema de promoción empleada en New Balance?

En una industria dominada por contratos publicitarios y grandes campañas

gráficas y televisivas mostrando atletas famosos, New Balance concentra su
energía e inversiones en la I&D, el diseño y fabricación local, dejando que los
productos hablen por si solos. New Balance sentía que podía evitar los
contratos con celebridades, posicionándose como una marca para gente que
le gusta correr y que se orienta más a la performance que a las tendencias de
la moda.

10. ¿Cuáles fueron las nuevas tecnologías usadas por New Balance en el
diseño de las zapatillas deportivas?

la incorporación de nuevas tecnologías, tales como la Absorb EX, una

tecnología de absorción de impacto, y Zip, una tecnología de respuesta al
impacto, programada para el 2006. Ambas tecnologías estaban orientadas
hacia clientes más jóvenes. A pesar de que el deseo de New Balance era de
productos de larga vida, Hefferman sabía que la compañía tenía que
mantenerse capaz de entregar productos con un ciclo de vida más corto, a
segmentos orientados a la moda: “Los productos de moda necesitan
renovarse cada 60 a 90 días; con diseños diferentes.

11. ¿Cuál fue la estrategia para la venta y distribución utilizada por New
Balance?

New Balance confiaba en una fuerza de ventas que estaba compuesta de

vendedores exclusivos e independientes con una mente empresarial. Estos
agentes independientes eran compensados a través de comisiones basadas
en las ventas. Bajo este sistema, vendedores nuevos podían ganar entre
$40,000 a $50,000 por año mientras que los vendedores más experimentados
podían ganar varios cientos de miles de dólares por año. Las cuentas de los
grandes minoristas eran manejadas por un total de 10 jefes de representantes
 de venta, seis de los cuales controlaban cuentas estratégicas. Las cuentas de
los minoristas especializados eran gestionadas por aproximadamente 100
representantes de venta, quienes trabajaban para agencias de venta
independientes, las cuales eran controladas por cinco gerentes regionales
empleados de New Balance. A pesar de que estos agentes no eran
empleados directos de New Balance, Fran Allen, quien había estado con New
Balance 15 años como gerente de ventas, notaba que la compañía no estaba
interesándose en estas relaciones que eran únicas en la industria. “Tenemos
un grupo de vendedores muy leales, y eso nos da un margen diferencial
sobre nuestros competidores.

12. ¿En qué consistía la cadena de abastecimiento y producción utilizada por

New Balance?

En contraste con Nike y Reebok, quienes tercerizaban casi toda su

producción a fabricantes asiáticos New Balance usaba terceros para su
volumen en Estados Unidos en un 75%. Para el restante 25%, el
ensamblaje final del producto tenía lugar en una de sus 5 fábricas en el
noreste de Estados Unidos. Un tercio de estas zapatillas ensambladas
domésticamente tenían un proceso de fabricación acortado. Se importaban
las suelas terminadas y los insumos para el casquete superior de
proveedores asiáticos. El casquete superior seria luego acabado y pegado
a la suela en Estados Unidos. Los restantes 2/3 del producto era totalmente
ensamblado localmente, ya que tanto la suela como el casquete superior se
importaba de Asia completamente acabado.

13. ¿Qué característica tenía la fuerza de trabajo en New Balance que hacía
que los empleados apoyaran a sus compañeros si faltaban?

la organización de la fuerza de trabajo, la compensación también jugaba un

papel clave. Hace algunos años, New Balance utilizaba una compensación
basada en las piezas producidas por equipo, pero luego cambió
rápidamente al sistema de pago por horas. Jim Davis explicaba: Bajo el
sistema de compensación por piezas producidas, los compañeros de
equipo se ponían demasiada presión el uno al otro. Si una persona faltaba
al trabajo porque tenía un hijo enfermo, el resto del equipo asumía la
presión de terminar las piezas comprometidas con una persona menos y
ello provocaba que el que faltaba se sintiera culpable. Hicimos una prueba
piloto por un mes, pagándoles por hora y encontramos que la producción
cuando se les compensaba por horas era igual o mejor que bajo el sistema
de piezas producidas por equipo.

14. ¿En qué consistía el sistema de producción de New Balance?

 New Balance comenzó a ejecutar los principios del Sistema de Producción de
Toyota (TPS) a la producción de zapatillas, mediante el proyecto Excelencia
de Ejecución (NB2E). Uno de los objetivos clave del NB2E era de reducir aún
más el tiempo de espera desde la orden del minorista hasta su entrega. El
objetivo era entregar el 100% del producto requerido dentro de las 24 horas,
reducir los niveles de inventario y tener un control absoluto del proceso. “En
un periodo de tiempo me gustaría conocer, cuando cada parte de una
zapatilla se corta a qué par de zapatillas esa parte se dirige… y poder estar
haciendo varios modelos diferentes en una planta dada, en un día dado, y
todavía saber que aquella parte de allá y otra parte en otra planta se van a
encontrar en una zapatilla que es puesta en tal camión que se dirige a tal
cliente.

BIBLIOGRAFIA

https://repository.javeriana.edu.co/bitstream/handle/10554/.../tesis311.pdf?sequence=1...

repositorio.uchile.cl/bitstream/handle/2250/.../Patricio%20Cristi..pdf?sequence=1...

https://es.wikipedia.org/wiki/New_Balance

www.xrtraining.es/0-Fuelcore_V3...Características...New_Balance_Coast.../zozib/