en

familia Fortalece
Cuando se hacen negocios con un familiar se
cometen muchos errores. Pero con reglas claras
y profesionalismo todos pueden ser solucionados.
ILSE MAUBERT ROURA Y V E R Ó N I C A ORTIZ REYES

s un hecho:
México es u n país de
empresas familiares.
Aproximadamente
nueve de. cada 10 compañías son
consideradas como tales. Las hay
desde improvisados nego-
cios hasta grandes corpo-
raciones que, en conjunto,
generan el 75% de los pues-
tos de trabajo en el país.
El c o m ú n d e n o m i n a d o r
de estas firmas es la enorme
influencia que ejerce la familia
sobre la organización, por lo
que para los dueños y sucesores
resulta vital aprender a separar
las cuestiones profesionales de
las de parentesco o afinidad.
De acuerdo con Antonio M o r f i n
Maciel, director del Centro de
Alta Dirección en Economía
y Negocios (Caden) de la
Universidad Anáhuac Norte, u n a
empresa familiar tiene que anali-
zarse desde tres dimensiones:
I
Como un n ú c l e o familiar.
Comprende a todos los
integrantes, tanto consan-
guíneos como políticos. El
principal valor es el amor filial
2
entre los m i e m b r o s .
Como ente e c o n ó m i c o .
A g r u p a a las perso-
nas que trabajan en la
empresa, familiares y
ajenos. Es de naturaleza racional
y objetiva, y persigue la rentabili-
3
dad de la compañía.
Como una propiedad.
Incluye a dueños y
socios. Su meta es ase-
gurar la supervivencia y
c o n t i n u i d a d del negocio.
Para el experto, todas las partes
están relacionadas. "Si se pre-
senta u n problema dentro de la
empresa, esto impactará directa-
mente en el seno familiar y en la
propiedad, y viceversa", explica.
Pero también aclara que si en
el funcionamiento cotidiano se
logran separar y u n i r a la vez
estos tres círculos, se incremen-
tarán las posibilidades de armo-
nía y éxito empresarial.
¿Difícil? Sí, pero no imposible.
T o m a nota de los errores que se
cometen con mayor frecuencia
en las empresas familiares y evita
que sucedan en t u organización.
NO HAY .
DIRECCION
La confianza y la familiaridad
son dos de los activos característi-
cos en estas organizaciones, pero
también se pueden convertir en
una desventaja si tú y tus parien-
tes hacen caso omiso de los
conflictos que surgen de manera
natural en la dinámica empresa-
familia. Por eso, es fundamental
anticiparse a los problemas y
poner las normas por escrito.
GS rriuV Di Üb^t-'::
Para ello, contar con u n proto-
colo familiar es clave. Se trata de
u n documento que establece las
reglas del juego. En él se define
cómo debe ser la acción diaria
del negocio para la adecuada
administración, control y toma de
decisiones. Su objetivo es crear
acuerdos voluntarios para regular
las relaciones y las políticas de
contratación, despidos, sucesión,
sueldos y definición de puestos de
trabajo. En pocas palabras, es u n
plan a futuro que prevé solucio-
nes ante posibles amenazas.
Es imprescindible que todos los
integrantes conozcan y respeten
estos lincamientos, ya que así
conseguirás estabilidad en la com-
pañía. Redactar u n protocolo será
una especie de "vacuna" para las
situaciones que puedan enfermar
a t u empresa o dividir a t u familia.
FALTA DE .
PLANEACIÓN
Para pensar en el crecimiento
de u n negocio, p r i m e r o se debe
definir cuál es el r u m b o que va
a tomar los próximos años. U n a
vez que sepan hacia dónde se
quiere llegar, el siguiente paso
es establecer qué estrategias se
seguirán para conseguir esas
metas. También es vital contar
con el equipo h u m a n o necesario,
profesional y de confianza para
ejecutar los planes.
El crecimiento y desarrollo
dependerán de decisiones claras
y concretas. Por eso, si estás al
frente del negocio familiar p o n
especial atención en profesio-
nalizarte, prevenir las posibles
disputas, distribuir cuidadosa-
mente el poder y los recursos,
y manejar de manera eficaz las
transiciones generacionales.
Considera que si planificas a
largo plazo y proteges la conti-
nuidad, es m u y probable que t u
empresa tenga éxito y se manten-
ga viva durante muchos años.
U n consejo más: invierte tiem-
po en investigar el mercado en el
que te desarrollas para detectar
las necesidades de t u público
meta, así como lo que está
haciendo t u competencia. Esta
información será m u y valiosa al
m o m e n t o de redactar t u plan de
acción para el futuro.
RESISTENCIA
AL CAMBIO
Puede presentarse por diversos
factores: todo marcha b i e n y las
ventas continúan m á s o menos
igual, o bien, por el miedo a
modificar algo y que las cosas
salgan m a l . Pero también pue-
den ocurrir situaciones que
obligan a transformar u n a com-
pañía como una sucesión no
planeada, que la familia crezca j
demasiado y dependa e c o n o m í a
camente del m i s m o negocio o
que las ventas caigan.
En los negocios familiares la
innovación es el elemento clave
para que u n a empresa viva por
m á s años. A s í que m e j o r busca
c ó m o crear valor agregado. Y
cuando pienses en esto, reflexio-
na: ¿cómo puedo hacer m u c h o
m á s con los m i s m o s recursos?
La r e c o m e n d a c i ó n es que
cuando la innovación no haya \J

en
familia
58
sido planificada, consideres dar
u n giro al negocio, i n t r o d u c i r
nuevos productos y servicios
relacionados al giro actual y
analizar los procesos existentes
para mejorarlos.
POCA
PROFESIONAUZACIÓN
Las habilidades para arrancar u n
negocio no son las mismas que
se requieren para desarrollarlo.
U n emprendedor debe iniciar
como operador de lo que nece-
sita la empresa. Luego, debe ser
administrador de los recursos
y, finalmente, t e r m i n a r como
inversionista. Reflexiona y res-
ponde: ¿tengo las habilidades
para estos tres papeles?
Son m u y pocas las empresas
familiares que se generan bajo u n
esquema de planeación, porque
surgen de la iniciativa de personas
que hacen negocios y las desarro-
llan como pueden. Busca asesoría
externa para resolver cuestiones
de toma de decisiones clave, defi-
nición de roles que debe jugar
cada m i e m b r o , responsabilidades,
sueldos, repartición de ganancias,
asuntos de herencias y sucesio-
nes, entre otros.
Cuando el fundador todavía
tiene las riendas del negocio es
m á s sencillo convencer al resto
de la famñia para poner las cosas
en claro. Pero si se trata de una
segunda generación, u n asesor
externo tiene que ser el encarga-
do de mostrar los beneficios de la
profesionalización a los socios.
: ó'¡¡/J§
, . DEÍ ¡LES
A d e m á s de conocer el mercado
donde te desenvuelves, a tus
clientes y el producto o servicio
que ofreces, debes tener claro
hacia dónde va la empresa y
en cuánto tiempo se lograrán
las metas. En otras palabras,
desarrolla u n proyecto empresarial
a mediano y largo plazo.
Cuando tienes claros tus
objetivos desde el p r i n c i p i o es
m u c h o m á s fácil realizar u n
plan de carrera para tus colabo-
radores, sin i m p o r t a r si son o
no m i e m b r o s de la f a m i l i a . N o
olvides que los empleados son
los que llevarán a la empresa
hacia donde el líder decida.
Es común que los planes no
sean m u y ambiciosos debido a
que la empresa es pequeña, es
decir, que los ascensos sean pocos
porque la estructura es limitada.
Pero sin importar el tamaño de t u
negocio, lo aconsejable es plantear
metas que motiven a los m i e m -
bros del equipo a alcanzarlas.
Establecer los objetivos es el
p r i m e r paso. Después, debes
crear u n esquema de reconoci-
miento, que implica cuestiones
emocionales y, claro, u n sistema
de compensaciones monetarias
que inviten al c u m p l i m i e n t o de
las responsabilidades.
Í^G SEPARAR l&S
RECURSOS
Deja de ver a las finanzas como
u n m a l necesario, pues esta
información es bastante útil:
refleja la realidad de t u empresa
y te ayuda a prever el futuro y a
hacer los ajustes necesarios para
evitar, incluso, una quiebra. Si
distorsionas las cifras para pagar
menos impuestos, por ejemplo,
tarde o temprano tendrás serios
problemas, además de que difí-
cilmente atraerás a inversionis-
tas que quieran inyectar dinero
fresco a t u negocio.
Contrata a u n contador que
lleve los n ú m e r o s y sigue estos
consejos: los sueldos que pagues
deben corresponder a los del
mercado, no otorgues beneficios
a tus parientes (como pago de
teléfonos celulares y seguros
médicos) y define las prestacio-
nes de los colaboradores (familia-
res o no) que trabajan contigo.
Siempre toma como referencia
las condiciones que ofrecen otras
empresas similares a la tuya.
T a m b i é n asegúrate de que todos
los bienes inmuebles de la com-
pañía estén a n o m b r e de la razón
social de la empresa y establece
claramente cómo será el reparto
de las utilidades para los socios.
FALTA DE UN PLAN
DE SUCESION
U n o de los retos fundamenta-
les de las empresas familiares
es superar la transición de u n a
generación a otra y asegurar la
continuidad del negocio. Pero
m u y pocos directivos realmente
se preparan (con tiempo) para el
cambio de estafeta y, por lo tanto,
los resultados suelen ser trágicos.
Esta situación es m á s c o m ú n
de lo que se piensa. De acuerdo
con u n estudio de la Universidad

Je Monterrey ( U d e m ) - C o n -
ederación Patronal de la
República Mexicana (Coparmex),
en México tan sólo tres de cada
ro negocios llegan a la segunda
generación y, de ellos, apenas el
i % sobrevive la cuarta sucesión.
Entonces, ¿qué hacer para no
formar parte de la estadística
negativa? Si bien la sucesión es
inevitable, la planificación es la
mejor herramienta para evitar
que t u empresa desaparezca.
Una sucesión m a l planeada es
una fuente segura de conflictos,
mientras que una bien pensada
mantiene y promueve la unión
familiar y asegura la permanen-
cia de la organización.
La recomendación es no esperar
a que el fundador ya no esté para
pensar en quién ocupará su pues-
to. El cambio debe darse poco a
poco e iniciar desde que los can-
didatos a heredar las riendas de la
compañía son pequeños. Así, se
les acompaña durante todo el pro-
ceso y, al m i s m o tiempo, se vela
por el futuro de la empresa.
INTEGRAR
SOLAMENTE A
FAMILIARES
A LA E M P R E S A
A l g u n o s directivos prefieren
contratar a parientes que n o
están capacitados para ocupar
determinada plaza, en lugar de
u n candidato externo sólo por-
que n o comparte su apellido.
Grave error. La proyección de
la c o m p a ñ í a n o debe l i m i t a r -
se por las capacidades de los
m i e m b r o s de la familia, ya q u e
si nadie tiene las habilidades
requeridas, al final, se converti-
rán e n u n obstáculo y n o e n u n
aliado para s u c r e c i m i e n t o .
Como en cualquier negocio, lo
mejor es redutar al capital huma-
no m á s capacitado, que aporte
conocimiento y que ayude a alcan-
zar los objetivos marcados, sean
Centro de Alta D i r e c c i ó n en
E c o n o m í a y Negocios (Caden)
Universidad Anáhuac Norte
01(55) 5627 0210
www.anahuac.mx/caden
Centro de Empresas Familiares
Universidad de Monterrey (Udem)
01 (81) 82451000
www.udem.edu.mx
Escuela de Negocios
Universidad Anáhuac del Sur
01 (55) 5628 8000
www.anahuac.mx
Instituto Panamericano de Alta
D i r e c c i ó n de Empresa (Ipade)
01 (55) 53541800
www.ipade.mx
A l c á z a r & Aranday
01 (55) 5264 0888
http://alcazar.com.mx
Feher & Feher
01 (55) 5545 8289
www.feherandfeher.com
Grabinsky Á l v a r e z y Asociados
01 (55) 5294 84107
www.delverboemprender.com.mx
Grupo G a l l á s t e g u i / Orbere
Consulting M é x i c o
01 (55) 5616 4258
www.gauasteguifranquicias.com
Horwath Castillo Miranda
01 (55) 8503 4200
www.castillomiranda.com
Top Companies
01 (55) 9180 4142
www.thetopcompanies.com
familia o no. Dentro del protocolo,
determina quién sí y quién no
puede ocupar los puestos directi-
vos -sólo los parientes o alguien
externo- y establece los requisitos
académicos y de experiencia nece-
sarios para laborar en la empresa.
Otro consejo es capacitar a t u
personal constantemente y gene-
rar u n ambiente de confianza
entre ellos, donde todos tengan
derecho a opinar y se sientan
apreciados. Esto hará que tus
colaboradores se conviertan en
u n activo rentable y que se com-
prometan con el presente y futu-
ro de la organización.
MALA ASIGNACIÓN
DE P U E S T O S
Es c o m ú n que los m i e m b r o s de
la familia trabajen en el negocio.
Pero para hacerlo de manera
profesional, hay que tomar e n
m e n t a lo siguiente: define las
reglas de entrada a la empresa.
Esto significa que, si u n pariente
está interesado en trabajar en la
compañía, deber tener determi-
nada edad, estudios profesionales
relacionados con el puesto que
va a ocupar, habilidades demos-
tradas en otra empresa (al menos
por u n año), etc.
Ahora bien, fija el sueldo de
cada puesto, las prestaciones
y los beneficios a los que ten-
drá derecho el trabajador. Si
n o tienes u n departamento de
Recursos H u m a n o s , recurre a
una empresa experta en recluta-
m i e n t o o busca la información
deseada en sus páginas electró-
nicas. Ellos ya tienen definidos
todos los puestos, perfiles, habili-
dades y responsabilidades.
Finalmente, si t u familia es
m u y grande, definan entre los
socios accionistas cuál será la
cuota de integrantes de cada
rama familiar que participará en
el negocio, independientemente
de las generaciones. S
 fesionai
el negocio
¿Quieres hacer más eficiente tu empresa?
Entonces, es tiempo de actuar para que sea
capaz de superar hasta un divorcio.
V E R Ó N I C A ORTIZ REYES

uando que ya n o f o r m a n u n a familia?

Eugenia y
Claudio Gonzá-
lez se casaron,
decidieron que
serían los d u e ñ o s de su tiempo
y responsables de su desarrollo
profesional. Entonces, monta-
r o n u n restaurante en la Ciudad
de México q u e ha funcionado
de maravilla durante casi 10
años y siguen siendo socios,
i n d e p e n d i e n t e m e n t e de que
hoy ya están separados. Incluso,
abrieron otros establecimientos
juntos, sin que ello afecte la
relación con sus nuevas parejas.
¿ C ó m o h a n manejado exitosa-
m e n t e s u empresa s i n i m p o r t a r
S e g ú n Roberto Blanco, gerente
jurídico de Alcázar & Aranday
- f i r m a desarrolladora de negocios
y franquicias-, la respuesta está
en que antes de constituir una
empresa hay que empezar por
establecer u n gobierno corporati-
vo. "De lo contrario, pasa como en
el m a t r i m o n i o y la pareja define
su régimen de bienes cuando está
firmando el acta", dice.
La profesionalización o gobier-
no corporativo sienta las bases
para que los socios tengan
conciencia de lo que i m p l i c a u n
negocio y sepan de qué se trata,
hasta dónde llega su responsabi-
lidad y cuáles s o n sus derechos.
U n problema (recurrente) en
las empresas familiares es que a
sus integrantes les cuesta trabajo
definir temas cruciales sobre el
funcionamiento de la compañía,
como la división de acciones, la
asignación de puestos y el proce-
so de sucesión.
En consecuencia, se sobreen-
tienden muchas cosas sin poner-
las en claro, dando pie a interpre-
taciones confusas. Por lo tanto,
la ayuda de u n consultor externo
se vuelve clave para resolver estás
situaciones. Su papel supera la
asesoría para convertirlos en
mediadores en temas difíciles,
donde las discusiones pueden
derivar en acuerdos o conflictos. \ ]

9 * • i»
 consorcio ni quiero cotizar en
la bolsa? La respuesta es sen-
en cilla: porque al i m p l e m e n t a r
familia prácticas de gobierno corpora-
tivo - c o m o crear u n protocolo
familiar y u n consejo de a d m i -
nistración, para definir puestos,
funciones y p r o c e d i m i e n t o s - t u
62 empresa será más eficiente y,
por lo tanto, m á s rentable.
Hace algunos años, las llamadas "La profesionalización ya
promotoras de inversión pusie- existía e n la Ley de Sociedades
r o n al gobierno corporativo en Mercantiles y se llama profe-
boca de muchos. La intención sionalizar las instituciones.
era transparentar la informa- Por lo tanto, hay que aterrizar
ción financiera de las empresas, la ley a cuestiones operables",
sobre todo de aquellas que esta- opina Blanco. En realidad, el
ban interesadas en cotizar en la gobierno corporativo consiste
Bolsa Mexicana de Valores. en poner reglas m á s rígidas en
¿Pero para q u é profesionalizar los estatutos de las empresas
m i negocio si n o soy u n gran para que los directivos r i n d a n
cuentas claras a los inversio-
nistas, evitando que se falsee la
información.
Una vez que identifiques cuá-
les son las áreas que podrías
mejorar en tu negocio, es t i e m -
po de actuar. "El objetivo es
constituir una empresa ' i n s t i t u -
cional'. Para ello, no es necesa-
rio sacar a todos los m i e m b r o s
de la familia para profesionali-
zarlo, aunque sí valdría la pena
evaluar su d e s e m p e ñ o y desti-
t u i r a los incompetentes", acon-
seja M a u r i c i o Álvarez, direc-
tor del Centro de Empresas
Familiares de la Universidad de
Monterrey (Udem).
MENOS TEORÍA,
MAS PRACTICA
Enrique Taracena, catedrático
del Instituto Panamericano
de Alta Dirección de Empresa

IRA SER MAS EFICIENTE

La estrategia del negocio. T ú conoces tu giro, el mercado, tus clientes y.
(Ipade), tiene una visión m á s
práctica sobre este tema. Para
saber si tú, como d u e ñ o de u n
por supuesto, el producto o servicio que ofreces. En otras palabras, el día a
negocio, eres realmente profe-
día. Pero contar con una estrategia va m á s allá e implica marcar una direc-
ción hacia donde dirigirás tu empresa, así como el tiempo en el que piensas sional pregúntate: ¿Tengo las
alcanzar los objetivos trazados. aptitudes o capacidades para
Protocolo familiar. No es otra cosa que la definición de los roles que hacerme cargo? ¿Soy capaz de
jugará cada miembro de la familia que esté involucrado directa o indi- sacar la empresa adelante? ¿ H e
rectamente en la empresa. Si acabas de emprender y tu negocio es c u m p l i d o con las metas q u e m e
p e q u e ñ o , basta con que te sientes con tus socios y se pongan de acuer- fijé al arrancar este proyecto?
do en la manera en c ó m o van a trabajar. Y no olvides poner todo por escrito y "Toda empresa debería ser
firmarlo de c o m ú n acuerdo. profesional o profesionalizarse
Consejo de a d m i n i s t r a c i ó n . Todos los, miembros de la familia que operan y yo haría m á s énfasis e n las
, en la empresa deben reunirse de manera formal, por lo menos una vez al personas que en los sistemas, \J
mes, con la intención de hablar sobre temas relacionados única y exclusi-
métodos o estructuras", agrega.
vamente con el negocio. Analicen juntos cuáles son los problemas y pro-
Por eso, el director general o
pongan soluciones concretas. Lleva una minuta de los pendientes y dale segui-
fundador debe ser u n a persona
miento. T a m b i é n es una buena oportunidad para exponer nuevos proyectos.
confiable y capaz de desempe-
Consejo de f a m i l i a . Participan todos los miembros de la familia que
ñar el cargo. Para el catedrático,
/ \ d e s e m p e ñ a n un puesto o no en la empresa. Su objetivo principal es
eso es lo m á s i m p o r t a n t e ; e l
tocar temas familiares y la manera de resolverlos sin que esto afecte
al negocio. resto son factores secundarios.

Finanzas claras. No falsees la i n f o r m a c i ó n financiera. Las malas La profesionalización de u n

p r á c t i c a s se pagan tarde o temprano. Mejor, aprende a sacar prove- director general impacta e n los
cho de tener datos útiles que te permitan tomar decisiones basadas gastos, sueldos y formación de
en n ú m e r o s reales. directivos. Bajo esta f o r m a de
Fuente: Centro de Empresas Familiares de la Udem. pensar, sería ilógico que otor-
gara un sueldo mayor a una
persona sólo por el hecho de
ser su pariente. Por otro lado,
también debe encargarse de
hacer la empresa atractiva para
que se involucren nuevos socios
que aporten capital fresco, pues
muchas veces la falta de recur-
sos frena el crecimiento de u n
negocio.
EL ABOGADO,
PIEZA C L A V E
Si eres el fundador de la empre-
sa, una-de tus tareas es platicar
con todos los m i e m b r o s de t u
equipo de trabajo (sean familia-
res o no) y convencerlos de los
beneficios de profesionalizar
el negocio. Si b i e n al p r i n c i p i o
las personas suelen resistirse a
los cambios, tarde o temprano
se apegarán a esta nueva forma
de hacer las cosas. Pero si la
situación se complica debido a
que se trata de una compañía
que involucra a varias ramas
familiares, lo m e j o r es dejar el
asunto en manos de expertos.
En general, las empresas fami-
liares no están regularizadas en
las cuestiones administrativas.
De ahí la i m p o r t a n c i a de que
empieces por fortalecer ese
p u n t o . Busca la asesoría de u n
abogado corporativo. Ojo: que
el t é r m i n o no te haga pensar
que se trata de u n servicio cos-
toso e inaccesible.
A d e m á s , considera que el
abogado te ayudará a definir
el protocolo f a m i l i a r , a f o r m a r
u n consejo de administración
y a d e t e r m i n a r los roles de los
familiares que ocupen puestos
directivos, entre otros puntos.
Recuerda que, al no ser t u
pariente, el abogado tiene inde-
pendencia absoluta para hablar
de temas difíciles, así como de
aportar opiniones objetivas en
beneficio de todos.
"El m o m e n t o idóneo para
trabajar en las distintas caracte-
rísticas del gobierno corporativo
es cuando el dueño o fundador
a ú n se encuentra al frente del
negocio, pues nadie cuestio-
nará sus decisiones", aconseja
Taracena. A u n q u e tampoco ten-
gas m i e d o de ceder el control
en algunas áreas y p e r m i t e que
alguien m á s - c o n la capacidad y
experiencia necesaria- se encar-
gue del m a n e j o adecuado de
las operaciones. Por supuesto,
supervisa su d e s e m p e ñ o a tra-
vés de una Gpnstante evaluación
de resultados.
El experto en empresas fami-
liares del Ipade opina que
"la figura del empresario en
México p r o n t o va a cambiar,
porque m u c h o s de los nuevos
emprendedores ya traen una
visión m á s profesional sobre
c ó m o d i r i g i r u n negocio".
Mientras eso sucede, medita
u n poco al respecto y empieza a
trabajar desde hoy para ser u n
empresario profesional.
RENUEVA
TU EQUIPO
Cuenta la historia que u n leña-
dor se fue al bosque a cortar
árboles. Su hacha era nueva, así
que no tardó m u c h o en derribar
los primeros. Pero con el paso
del tiempo, el filo se acabó y
poco a poco tardó m á s en tirar
u n o . U n día llegó otro leñador y
le recomendó que fuera a sacarle
filo. Sin embargo, le respondió
que si lo hacía, perdería m u c h o
t i e m p o en ir a afilar el hacha.
Este es el ejemplo que
Álvarez, de la U d e m , ofrece
a las empresas que asesora
cuando se e n c u e n t r a n en los
últimos ajustes del proceso de
profesionalización de u n nego-
cio. La pregunta aquí es: ¿tienes
el equipo o m a t e r i a l necesario
para que t u empresa opere de
manera efectiva y sea rentable?
Seguramente, cuando inicias-
te t u c o m p a ñ í a todo era nuevo
o casi nuevo. Sin e m b a r g o ,
los empresarios t i e n e n la idea
de que renovar el e q u i p o es
s i n ó n i m o de "gasto". Pero si a
no quieres que te pase lo del \)
leñador, dedica t i e m p o a bus-
car h e r r a m i e n t a s que hagan
m á s p r o d u c t i v a la o p e r a c i ó n
cotidiana. Por e j e m p l o , existe
software contable o de i n v e n -
tarios que puedes bajar de
I n t e r n e t s i n costo. C o n esta
s i m p l e acción, a d e m á s de otras
iniciativas c o m p l e m e n t a r i a s ,
h a b r á s profesionalizado esta
área y tendrás los n ú m e r o s de
t u negocio al día. El
 Las ventajas
en
familia
de un
familiar
Además de fomentar la comunicación
entre los miembros de la familia, este
documento es clave para enfrentar el
momento de la sucesión.
V E R Ó N I C A ORTIZ REYES

ás de
medio
siglo ha
pasa-
do desde que Pedro Puebla
- e m p r e n d e d o r o r i g i n a r i o de
Oztotepec, localidad ubicada e n
la delegación M i l p a Alta, e n la
C i u d a d de M é x i c o - , inició: u n
negocio que luego se convirtió
en Industrias del Maíz Puebla.
Cuando inició, en 1953, él era s u
propio jefe y su único empleado.
Y la labor era ardua, pues en la
madrugada debía moler el nixta-
m a l para hacer las tortillas que
vendía durante el día. A s í traba-
jó durante ocho años.
Sus ganas de "comerse el
m u n d o " l o m o t i v a r o n a n o con-
formarse con lo que tenía y a
empezar u n ambicioso proceso
de expansión e n la capital del
país. Para ello, tuvo que dejar a
cargo del m o l i n o y de la p r i m e -
ra tortillería a dos de sus ocho
hijos. Javier y T o m á s apenas
rebasaban la altura del mostra-
dor, mientras que los otros seis
hermanos eran a ú n demasiado
p e q u e ñ o s para cobrarles a los
clientes.
"Cuando m i padre tenía 63
años nos dijo que se quería reti-
rar y, para asegurar la c o n t i n u i -
dad del negocio - e n ese enton-
ces integrado p o r seis m o l i n o s
y ocho tortillerías- nos aconsejó
que todos nos a s o c i á r a m o s
en u n a empresa, con u n a sola
razón social", comenta T o m á s
Puebla, gerente general de
Industrias del M a í z Puebla. La
sociedad fue fundada en 1990
y quedó integrada por cuatro
hermanos y cuatro hermanas,
todos ellos profesionistas.
A CADA UNO
S U LUGAR
A h o r a b i e n , ¿cómo organizar
u n negocio en familia? C o n el
objetivo de manejar correcta-
m e n t e la empresa, lo p r i m e r o
que h i c i e r o n los h e r m a n o s
Puebla fue dividirse las diferen-
tes tareas y responsabilidades.
" U n o se h i z o cargo sólo de la
administración, otro del m a n -
t e n i m i e n t o de la m a q u i n a r i a y
así cada u n o ocupó u n puesto,
s e g ú n sus habilidades y destre-
zas", explica T o m á s .
O NUEVOS MIEMBROS, NUEVAS REGLAS
Durante este proceso se pre-
sentaron algunas situaciones
particulares pero n o ajenas a la
empresa familiar. Por ejemplo,
u n a de las hermanas - q u i e n
es médico de p r o f e s i ó n - es la
gerente administrativa. Mientras
que otra, arquitecta, es la
encargada del área de crédito y
cobranza. Por su parte, T o m á s tu y c o m p r o m i s o por i m p u l s a r
fue designado como gerente la empresa.
general a pesar de no ser el La experiencia profesional de
primogénito, ya que el resto de algunos de los miembros de
la familia reconoció que había la familia Puebla hizo que, sin
estado m á s cerca de s u padre en ponerlo por escrito, los hermanos
el manejo de las tortillerías. se organizaran y empezaran a
Sin saberlo en la teoría, pero definir las reglas básicas: todos
poniéndolo desde el p r i n c i - poseen los mismos beneficios,
pio en la práctica, los Puebla obligaciones y responsabilida-
construyeron los cimientos de des. Por otro lado, todos tienen
lo que se d e n o m i n a protocolo u n sueldo asignado, así como
familiar. Este d o c u m e n t o es el derecho a recibir ganancias en
f u n d a m e n t a l para la estabilidad partes iguales.
y el éxito de u n negocio y tiene, El protocolo familiar establece
en realidad, m á s u n peso m o r a l normas y procedimientos, pero
que legal. Es como u n a carta esto no significa que los con-
magna que constituye las bases flictos desaparecerán por arte
sobre c ó m o manejar las relacio- de magia. Hasta su puesta en
nes entre los familiares y la fór- marcha toma tiempo. "Algunos
m u l a para d i r i g i r el negocio en dicen que todo esto no funciona,
puntos clave, como definición pero cuando se dan cuenta de
de puestos de trabajo, sueldos y que existe u n problema y de que
sucesión. Se puede decir que es lo que escribieron en el protocolo
u n a réplica de los principios y lo resuelve, entonces le dan u n
valores de la m i s m a familia. valor", asegura Salo Grabinsky,
Los expertos consideran que director general de la consultora
el fundador del negocio debe Grabinsky Álvarez y Asociados.
ser el principal i m p u l s o r para la ¿Pero por qué surgió la
creación de u n protocolo fami- necesidad de dar este paso e n
liar. Entre otros factores a su Industrias del M a í z Puebla?
favor, es el m i e m b r o con mayor Hace unos ocho a ñ o s , algunos
autoridad en la familia, pues es hermanos decidieron retirarse
la persona con mayor edad y en del negocio y entonces recurrie-
q u i e n todos reconocen su ímpe- r o n a u n asesor externo que les i J
Cuando una empresa decide redactar un protocolo familiar es importante que
también se tome en cuenta la integración de futuras generaciones. En el caso
de la familia Puebla, las reglas que rigen la entrada de miembros de la tercera
generación -que son unos 30 sobrinos en t o t a l - son las siguientes:
• Que cuenten con una carrera profesional terminada.
• Que tengan experiencia laboral de al menos cinco años en alguna otra compañía.
0 bien, si no cumplen con este requisito, lo compensen con la realización de un
estudio de posgrado.
• Que en la empresa haya un puesto que necesite de alguien con su perfil y prepa-
ración profesional.
en
familia

ayudó a redactar los distintos si están retirados o no participan d o n e s de los distintos m i e m -

estatutos del protocolo. M á s allá de forma directa en el negocio. bros. " A diferencia del protoco-
de las reglas de la familia, u n También decidieron que la ter- lo, en México el fideicomiso es
segundo capítulo que no debe cera generación no tendría parti- u n vehículo legal m u c h o m á s
dejarse de lado es el asunto del cipación accionaria, pero sí voz y propio para este tipo de temas,
p a t r i m o n i o y de la política de voto en la junta de consejo. En su ya que los deja inamovibles",
dividendos. m o m e n t o , cada hermano decidi- afirma Fabre.
Jorge Fabre, director de la rá a quién hereda y en qué por- La ventaja es que puedes
Escuela de Negocios de la centaje. Pero hasta ahora nadie lo poner todas las acciones en u n
Universidad A n á h u a c del Sur, ha hecho. " M i consejo es que las fideicomiso y todas las reglas
recomienda que t a m b i é n se empresas familiares piensen en en u n protocolo. Lejos de lo que
contemple que u n órgano de el 'paso de la muerte', que i m p l i - parece, y si es b i e n diseñado
gobierno, como u n consejo de ca el paso de una generación a con la ayuda de u n asesor exter-
administración o u n consejo otra", dice T o m á s Puebla. no, el fideicomiso n o l i m i t a
familiar, determine de qué Crear u n fideicomiso es una n i amarra a los accionistas. A l
manera se repartirán los divi- buena alternativa, sobre todo si contrario, garantiza que las dis-
dendos o ganancias. En el caso las reglas no fueron planteadas posiciones y acuerdos logrados
de los Puebla, todos los herma- por el fundador o si hay algu- se c u m p l i r á n al pie de la letra.
nos reciben utilidades en partes nos problemas de reparto de Para Grabinzky, lo recomen-
iguales, independientemente de acciones, dividendos u obliga- dable es que cada año se haga
una revisión para evaluar si
las reglas que se determina-
r o n están f u n c i o n a n d o . De
igual forma, cuando se dé u n
cambio generacional es indis-
Dar este paso no es fácil. A q u í algunos consejos para redactar el
pensable revisar a detalle e l '
documento m á s efectivo.
protocolo, porque entonces las
• Las familias se rigen por una serie de valores. Así que llévalos a la
características de u n a empresa
empresa y ponlos por escrito. Por ejemplo, el respeto, la honestidad,
t a m b i é n habrán cambiado.
la amistad, etc.
" N o r m a l m e n t e lo básico se
• Deja en claro c ó m o se repartirán las acciones de la empresa y, por
queda igual, es decir, el código
lo tanto, las ganancias.
de conducta o los r e q u e r i m i e n -
• Define las reglas del derecho a la venta y compra de acciones por parte
de los miembros de la familia y de externos, y bajo qué condiciones. tos para la entrada de socios;
• Contempla si se admitirán socios externos y hasta qué porcentaje de s i n embargo, la integración
participación accionaria pueden tener. de nuevas ideas siempre e n r i -
• Detalla los aspectos del testamento, herencia y custodia de acciones quece u n negocio", concluye el
para miembros no mayores de edad. experto. E ¡
en Evita
una suce
familia

olorosa
Con más de 81 años en el mercado,
Guía Roji logró superar dos cambios de
estafeta. Hoy, el reto es prepararse con
tiempo para elegir al tercer presidente.
DAMELA CLAVIJO L Ó P E Z

uando se
trata de empresas
familiares, "los
sentimientos
siempre ganan", dice tajante
Joaquín Palacios Roji García,
u n experimentado empresario
que, d e s p u é s de d i r i g i r por 4o*"
años el negocio, intenta asimi-
lar los sinsabores del retiro.
Y aunque el proceso de dejar
G u í a Roji, u n a firma editorial
especializada en cartografía,
fue doloroso, J o a q u í n reconoce
que n o hay nadie m e j o r que su
h e r m a n o A g u s t í n para ocupar
su lugar. " A u n q u e al p r i n c i p i o
m e costó m u c h o aceptar que
ya n o sería yo q u i e n tomaría la
decisiones", confiesa.

Pero, ¿por qué le fue tan
difícil retirarse? Simple. En la
empresa no existía u n plan para
hacer u n cambio de estafeta
paulatino, ni m u c h o menos
u n consejo de administración
que ayudara a t o m a r decisiones
frías y certeras.
H o y , luego de siete años,
J o a q u í n por fin vive t r a n q u i l o
en Guadalajara, Jalisco, cuenta
con una oficina en el edificio del
negocio familiar -ubicado en la
colonia San M i g u e l Chapultepec,
de la C i u d a d de M é x i c o - y
sólo participa c o m o consultor.
M i e n t r a s tanto, A g u s t í n está
c o m p l e t a m e n t e dedicado a
hacer crecer la empresa.
"A partir de la salida de m i
hermano, decidimos establecer
cuáles serían las condiciones
para elegir a m i sucesor", apun-
ta A g u s t í n Palacios Roji García,
actual presidente de la compa-
ñía. " S i n duda esto m e permitirá
prepararme para el retiro con
m u c h o t i e m p o de anticipación".
Los expertos en empresas
familiares aseguran que para
aplicar efectivamente u n p l a n
de sucesión y de retiro es básico
iniciar el proceso con u n míni-
m o de 10 años de anticipación.
" N o sólo se trata de planeación,
t a m b i é n se necesitan aseso-
res", asegura A g u s t í n . Por eso,
contrataron los servicios pro-
fesionales de H o r w a t h Castillo
M i r a n d a , u n despacho de conta-
dores públicos y consultores de
negocios.
A s í , a d e m á s de fortalecer el
e q u i l i b r i o entre la f a m i l i a y el
negocio, los directores de G u í a
Roji i m p u l s a n día a día el desa-
r r o l l o de estrategias de tecnolo-
I
O
No es lo mismo ser d u e ñ o que l í d e r . La familia Palacios Roji
García está integrada por cuatro hermanos (dos mujeres y dos
hombres). Hoy. únicamente tres participan en la firma como accio-
2
nistas y sólo Agustín (junto con el consejo de administración) toma las
decisiones.
Crea un consejo de a d m i n i s t r a c i ó n funcional. Del dicho al
3
hecho hay mucho trecho", dice el refrán. No es suficiente con que
las reglas del juego estén claras, aplícalas.
Invierte en c a p a c i t a c i ó n . "Para identificar y corregir tus erro-
4
res, lo más importante es la preparación. Por eso. no dudo en
asistir a conferencias para empresas familiares", dice Agustín.
Renovarse, siempre. La empresa debe evolucionar junto con las
exigencias y tendencias del mercado. No temas incluir tecnología,
recuerda que lo que funcionó en el pasado no siempre aplica para
enfrentar el futuro. La clave: habla del tema con todas las generaciones de tu
familia, sólo así entenderán los beneficios que ésta puede traerle al negocio.
gía, lanzamientos de productos La empresa cuenta con 150
y análisis de riesgos. empleados y es la c o m p a ñ í a
líder en su mercado con m á s
NUNCA O L V I D E S de 300 productos - e n t r e ellos,
E L PASADO mapas de las ciudades m á s
D u e ñ o s de una empresa con 8 i importantes de México, Estados
años de historia, los hermanos U n i d o s , Guatemala y Belice-.
Palacios Roji García están con- A d e m á s , G u í a Roji distribuye
vencidos de que la mayor lec- sus guías a través de oficinas
ción de los negocios familiares propias y, contrario a otros nego-
es aprender de los errores. Y es cios familiares, aplicó a t i e m -
que la sucesión entre Joaquín y po y sin rezagos (desde hace
A g u s t í n no ha sido la única por 19 años) tecnología de punta
la que pasó la empresa. en cada u n o de sus procesos.
La p r i m e r a fue e n 1962, cuan- Así, se convirtió en la p r i m e r a
do m u r i ó Joaquín Palacios Roji empresa en registrar mapas en
Lara, su padre y fundador de la formato C D - R O M , mientras que
f i r m a . C o m o tampoco existía también cuenta con tres líneas
u n p l a n de sucesión, Joaquín de productos GPS o sistemas
t o m ó la presidencia con sólo de posicionamiento global y el
17 años de-edad. " A u n q u e fue Directorio Roji. Y no sólo eso,,-'
u n a etapa compleja, salimos la compañía está por lanzar u n
adelante porque tanto Joaquín modelo de franquicias.
c o m o yo e n t e n d í a m o s el nego- El siguiente paso será superar
cio, ya que participamos en él u n o de los retos m á s difíciles de
desde n i ñ o s " , aclara A g u s t í n . las empresas familiares: elegir
"Lo m i s m o sucede con nuestros sucesor entre los m i e m b r o s de
hijos y eso asegura la perma- la tercera generación. "Si b i e n
nencia de G u í a R o j i " . sabemos que el proceso será
Los resultados del b u e n complicado, la decisión defi-
d e s e m p e ñ o de los hermanos nitiva se tomará en el consejo
Palacios Roji García al frente de administración", asegura
del negocio son evidentes. Agustín. H
en

la empresa
familia

Carnes La Laguna supo transformarse a

tiempo para agregar valor a su producto,
modernizarse y conquistar nuevos
mercados, IVONNE VARGAS HERNÁNDEZ

scuchar
la opinión de
expertos e n dife-
rentes áreas es
vital si lo que
se busca es reinventarse para
agregar valor a u n producto y
adaptar la visión y m i s i ó n de la
empresa a las necesidades de
clientes y mercados cambiantes.
C o n estos objetivos e n m e n t e ,
Juan Barrio A g u i r r e , m i e m b r o
de u n a cuarta generación de
ganaderos y director de Carnes
La Laguna, t o m ó hace 25 años
u n a decisión que m a r c ó el
r u m b o de la compañía: i n s t i t u -
yó u n consejo de administra-
ción.
" ¿ C ó m o iba a hacer lo m i s m o
que m i abuelo?", dice. Si b i e n
su familia sentó las bases del

negocio, él c o m p r e n d i ó que
para dar el "gran salto", pri-
m e r o tenía que transformar
su rancho productor de carnes
de becerros. Y así detectó una
gran o p o r t u n i d a d por explotar:
" D e c i d i m o s c o m p r a r ganado de
calidad en los estados del norte
del país, engordarlo y tener la
m e j o r carne para colocarla en
restaurantes, hoteles y tiendas
g o u r m e t e n todo M é x i c o " ,
cuenta.
Hoy, Carnes La Laguna pro-
duce y procesa la carne - l o m o s
añejados durante 18 d í a s - hasta
el corte final, y la empacan
s e g ú n las necesidades del clien-
te. T a m b i é n son pioneros en
empaquetados al alto vacío.
C o n ese giro que Barrio dio al
destino comercial de la empre-
sa, s u r g i e r o n otros cambios.
Por e j e m p l o , se detectaron nue-
vos nichos de mercado, como el
servicio a d o m i c i l i o y comidas
para llevar, diseñados especial-
m e n t e para las amas de casa y
aquellas personas que gustan
de organizar parrilladas e n sus
hogares.
Desarrollar estas estrategias
suena sencillo, pero el director
h i z o lo m á s i m p o r t a n t e : lle-
varlas a la práctica. Para ello,
b u s c ó opiniones e n su consejo
de administración, con lo que la
t o m a de decisiones dejó de ser
unilateral. "Y n o sólo eso, m e
a s e g u r é de i n c l u i r tanto a socios
capitalistas como a mercadólo-
gos, académicos, economistas,
ingenieros y otros profesionis-
tas que nos o r i e n t a r a n para
entender el terreno q u e pisába-
m o s " , agrega.
Y les funcionó. A d e m á s de
o
• Apóyate en un consejo de administración integrado con personas cuya
experiencia proceda de diferentes áreas, para tener un oanorama mas
amplio de tu negocio (y del mercado).
• Asegúrate de que quien dirija el consejo (que por lo regular es el presi-
dente o director general de la empresa) tenga la capacidad de escuchar
opiniones, tomar decisiones y lograr acuerdos.
• En la agenda de asuntos a tratar incluye temas básicos, sobre todo de
recursos humanos. "Puedes producir la mejor carne, pero si un emplea-
do desmotivado la deja fuera del refrigerador, perdiste la oportunidad
de tener un producto de calidad", advierte Barrio.
ayudarlos "a crecer con mayor detectadas e n el mercado,
c o n t r o l " , esta decisión les per- Barrio se acercó a la Secretaría
mitió enfrentar situaciones de E c o n o m í a (SE) en b ú s q u e d a
como la entrada en vigor del de u n crédito. El resultado: la
Tratado de Libre C o m e r c i o de c o m p a ñ í a recibió u n p r é s t a m o
A m é r i c a del Norte (TLCAN) en de $ 2 5 0 , 0 0 0 para franquiciar
1994. " É r a m o s David contra sus tiendas donde se venden
Goliat, pero todos aportamos sus productos. Esto con la ase-
ideas para superar este difícil soría de la firma consultora
reto, como i n v e r t i r e n m a q u i - Feher & Feher.
naria y equipo para crear empa- El empresario reconoce que
ques novedosos y así c o m p e t i r una de las claves para fortalecer
frente a la competencia". una empresa es tener vínculos
La experiencia de tomar deci- con aliados externos que resul-
siones, bajo u n criterio m á s ten valiosos para su desarrollo.
allá del familiar, fue tan buena Por ejemplo, él es presidente
que Barrio a f i r m a que, de n o de México Calidad Suprema,
haberlo hecho, s u historia sería o r g a n i s m o que, e n u n i ó n con
otra. A c t u a l m e n t e , el consejo la Sagarpa y la SE, certifica fru-
de administración sesiona u n a tas, hortalizas y cárnicos, entre
vez al mes y su presencia ha otros productos; a d e m á s de ser
impactado p a r t i c u l a r m e n t e e n u n sello que garantiza la calidad
el área comercial. Pero t a m b i é n e h i g i e n e del producto.
m e j o r ó el d e s e m p e ñ o de la Carnes La Laguna - c o n sede
c o m p a ñ í a al crear u n a verdade- en T o r r e ó n , C o a h u i l a - lleva sus
ra c u l t u r a empresarial, la cual cortes a restaurantes como La
aplican e n aspectos tan básicos M a n s i ó n , A n g u s y Chilis, y a
c o m o las reglas a seguir para las cadenas hoteleras C a m i n o « ?
contratar personal. Real y Fiesta Americana, entre"
otras. Por otro lado, cuenta con
DESARROLLO 12 tiendas b o u t i q u e ubicadas e n
EN C A S C A D A el D i s t r i t o Federal, C h i h u a h u a ,
"Esta renovación t a m b i é n se G ó m e z Palacios, Puerto
refleja e n nuestra actitud hacia Vallaría, Querétaro, T o r r e ó n
los clientes, pues antes esperá- y Zacatecas. Y buscan cerrar
bamos a que llegaran a noso- el año con cinco franquicias.
tros, ahora vamos tras ellos", M i e n t r a s que e n el plano inter-
asegura el director. Motivado nacional, se abrió paso e n los
por ganar nuevos clientes y, mercados de Japón (uno de los
a partir de las oportunidades m á s exigentes) y Rusia. H
pn
Rescata las
familia
nes
abuel Los dueños de Vidrios Marte supieron
aprovechar su herencia: el conocimiento
y la experiencia familiar para manejar un
negocio, VERÓNICA ORTIZ REYES

avid
I l e r n á n d e z , de
origen español, fue
de los p r i m e r o s e n
dedicarse al m a n e j o de v i d r i o ,
espejos y lunas e n el país. E n
1939 fundó Fábricas de Luna
O K e n el centro histórico de la
C i u d a d de México, justo donde
se localiza la zona arqueológica
del T e m p l o Mayor. Se trataba
de u n taller de unos 2 0 o m , e n
2
el que trabajaban 10 empleados;
mientras que para la década de
los 50, ya sumaba 50 colabora-
dores e n la n ó m i n a .
A l c u m p l i r 14 años de edad,
cada u n o de sus 12 hijos
c o m e n z ó a laborar e n el nego-
cio. Las vacaciones de verano
se c o n v i r t i e r o n para ellos e n u n
periodo de capacitación i n t e n -
siva para aprender a barrer,
l i m p i a r y conocer todos los
secretos de la comercialización
y venta de v i d r i o y biselados.
El negocio crecía a paso firme
y generaba ganancias suficien-
tes para darle u n a vida holgada
a toda la familia. S i n embargo,
cuando el primogénito de David
llegó a la mayoría de edad, tuvo
que emprender su propia com-
pañía, porque entre los planes
del fundador de Fábricas de
Luna O K no estaba la palabra
sucesión y, m u c h o menos,
herencia.
" M i abuelo siempre fue claro
con sus hijos y nunca les here-
dó como tal el negocio, sino
que los motivó a que f o r m a r a n
u n o p r o p i o . D e s p u é s de c u m -
plir los 21 años de edad, todos
m i s tíos se f u e r o n a trabajar a
la fábrica de v i d r i o de José, el
mayor de los 12 h e r m a n o s " ,
explica H u g o H e r n á n d e z , direc-
tor general de V i d r i o s Marte y
m i e m b r o de la tercera genera-
ción de u n negocio familiar que
inició en el v i d r i o y que se rein-
ventó a t i e m p o para explorar
nuevas oportunidades.
CADA QUIEN
S U NEGOCIO
En la década de los 6 0 , los
h e r m a n o s mayores - J o s é ,
David y Juan Bosco (papá de
H u g o ) - u n i e r o n fuerzas para
crear su p r o p i o negocio: V i d r i o s
y Cristales, donde se dedicaban
a hacer espejos, vidrios y bisela-
dos. Hasta el 2 0 0 0 , los tres tra-
bajaron exitosamente comple-
m e n t a n d o sus habilidades. José
era m u y b u e n o en el proceso
de compra-venta y para hacer
relaciones públicas, David tenía
m u c h a experiencia e n la parte
operativa y Juan Bosco llevaba
la administración.
A s í d e m o s t r a r o n que valió la
pena trabajar durante varios
a ñ o s c o n su padre, pues para la
década de los 8 0 ya contaban
con 22 unidades de negocio y
m á s de 4 , 0 0 0 empleados a su
cargo. "La característica que
todos heredamos es el interés
por la innovación de procesos.
M i abuelo inventaba m á q u i n a s
que le facilitaran el trabajo,
mientras que m i tío José las
importaba a fin de mejorar la
distribución y venta del v i d r i o a
nivel nacional", comenta H u g o .
Más allá de la sangre e m p r e n -
dedora, lo m á s i m p o r t a n t e que
ha pasado de una generación a
otra en esta familia es el conoci-
m i e n t o . " A u n q u e n o heredaron
la empresa como tal, el abuelo
se aseguró de que sus hijos
a d q u i r i e r a n todo el know how, lo
cual se reforzó con los estudios
y preparación profesional c o n
que contaba la segunda gene-
ración en áreas de a d m i n i s -
tración y gestión", opina Laila
C h a r t u n i , q u i e n es directora de
T o p Companies, firma dedicada
al estudio del c l i m a y c u l t u r a
organizacional.
LA SEGUNDA
SUCESION
A diferencia de lo que pasó
entre el fundador y sus h i j o s ,
la tercera generación sí tenía
asegurado u n auténtico proceso
de sucesión. El p r i m o g é n i t o de
José ya trabajaba en el negocio
familiar cuando H u g o , 12 años
m e n o r , apenas iniciaba, a pesar
de que su padre le r e c o m e n d ó
que se dedicara a otra cosa.
Para entonces, el negocio del
v i d r i o se diversificó, ya que
gran parte de su producción
se dedicaba a la fabricación de
muebles (mesas y escritorios).
C o n el objetivo de darle u n
nuevo giro a la empresa, e n
1998 H u g o trajo a México u n a
m a q u i n a r i a para hacer v i d r i o
aislante (o doble acristalamien-
to), el cual tiene la característica
de no dejar pasar el calor n i
el r u i d o . U n año m á s tarde, la
c o m p a ñ í a certificó sus proce-
sos de producción y obtuvo la
n o r m a ISO 9 0 0 0 .
En 2003 las ventas de doble
acristalamiento eran m á s
i m p o r t a n t e s que las de fabri-
cación de muebles, así que deci-
d i e r o n abandonar este último
r u b r o . " M i p r i m o y yo asistía-
mos a todas las exposiciones de
v i d r i o realizadas a n i v e l interna-
cional y v i m o s c ó m o los chinos
estaban ganando terrero ahí.
Por lo que nuestra decisión fue
cambiar de giro antes de que
los productores asiáticos acapa-
raran el mercado en M é x i c o " ,
asegura H u g o .
En otras palabras, a partir de
ese m o m e n t o desapareció el
negocio del vidrio t r a d i c i o n a l
de los H e r n á n d e z , actividad
a la que se dedicaron por casi
m e d i o siglo. F i n a l m e n t e hace
cuatro años, convencido por
las novedosas ideas aportadas
e implementadas por su h i j o ,
Juan Bosco dejó la dirección
general de V i d r i o s M a r t e
e n manos de H u g o , a q u i e n
a d e m á s su tío José vendió su
participación accionaria e n la
empresa.
H o y , la compañía es líder en, i
la comercialización de vidrio
aislante y fue la p r i m e r a en traer
a México (en 2 0 0 2 ) la tecnología
Low-E - q u e p e r m i t e producir
v i d r i o de baja emisión que redu-
ce el paso del calor y m i n i m i z a
el consumo de energía en los
llamados "edificios verdes"-.
Pero lo fundamental, y como
dice H u g o , es que "ya n o somos
simple fabricantes de vidrios,
hoy vendemos soluciones". B
en Manten las
familia
finanza
JESUS RENE DE LEON VERONICA ORTIZ REY:
Asesor de empresas familiares y
consultor asociado del Centro de
Empresas Familiares de la U d e m
jrdeleon@prodigy.net.mx
www.udem.edu.mx

no de
los problemas
m á s frecuen-
tes en los
Si í i nei as
lal ora : : lan
a
;
:
I No utilices recursos de la
empresa para beneficio de
la familia. Esto significa no
solventar pagos personales como
gastos médicos, seguro del auto-
móvil y hasta la colegiatura de tus
negocios es la nula separación hijos. De lo contrario, tu empresa
entre la administración del capi-
• CIOS. reportará demasiados gastos que
ni siquiera ayudarán a generar
tal de la empresa y los recursos
ingresos. Por otro lado, si la com-
de la familia. Esta situación per- pañía tiene propiedades, todas
judica la operación de la compa- deben estar a nombre de ésta y no
- de falsear datos o llevar u n a
ñía, pone en riesgo su continui- de los familiares. Además de ser
dad y hasta puede ser motivo de doble contabilidad, al final n i lo correcto, a largo plazo evitará

conflictos personales.
Si b i e n es cierto que u n pro-
pietario tiene la autoridad legal
para d i r i g i r las actividades del
negocio que creó, eso n o lo con-
vierte e n u n a persona apta para
t o m a r decisiones en todas las
áreas. Posiblemente haya cosas
que n o d o m i n e o desconozca,
como asuntos relacionados c o n
tú m i s m o podrás identificar e n
dónde está el problema.
A menos que seas contador, la
r e c o m e n d a c i ó n es que contra-
tes a u n experto en el tema. El
papel de u n fiscalista es aseso-
rarte para que separes los temas
familiares de los empresariales,
considerando que es c o m ú n
que los m i e m b r o s de la familia
2
conflictos.
Define una p o l í t i c a de
prestaciones y de gas-
tos de r e p r e s e n t a c i ó n .
Establece por escrito las respon-
sabilidades y beneficios de directi-
vos, gerentes y personal en gene-
ral (sean familiares o no). Incluye
desde el pago de una línea de tele-
fonía móvil, hasta la asignación de
viáticos. No olvides que todo gasto

la administración y la contabili-
dad de la empresa.
¿Por qué s o n fundamentales
estas dos áreas? La respuesta es
simple: la información finan-
ciera es u n a muestra p u n t u a l
que refleja el estado de "salud"
de t u c o m p a ñ í a , ayuda a prever
su f u t u r o y es u n indicador
fidedigno que muestra, i n c l u -
so, si el negocio se dirige a la
quiebra. Si cometes el error
q u i e r a n t o m a r decisiones que
n o les corresponden sólo p o r
ser parte de ella.
T a m b i é n es i m p o r t a n t e q u e
aprendas a interpretar la infor-
m a c i ó n financiera y que n o
la m a n i p u l e s . N o tienes que
ser u n experto e n estas cues-
tiones, pero sí valdría la pena
que tomaras a l g ú n curso o que
hicieras u n a especialidad. H
3
requiere de comprobante fiscal.
Lleva una contabilidad
ordenada. De esta manera,
no sólo contarás con datos
reales sobre el desempeño de tu
empresa, también recuerda que
la información financiera es uno
de los mejores argumentos para
solicitar un crédito. Y si generas
utilidades, elabora un plan para
repartirlas entre los socios.

uele pasar
que algunas per-
ir; creer, que
sonas
1a empresa ram dar recibirán
u n b u e n suelde y no tendrán
responsabilidad alguna. Todo
lo contrario. Esta ¿iruaciét' se
puede evitai si cupritas a . ¡
reglas claras. Por ejemplo u n
tabulador de sueldos que corres-
ponda a lo que otras compañías
(familiares o no) están pagando
por u n puesto similar.
Cuando armes un plan de
puestos y salarios, consulta
las bolsas de trabajo que hay
- m u c h a s de ellas disponibles
en I n t e r n e t - . Así tendrás una
idea m á s clara sobre el perfil del
puesto, las habilidades y expe-
riencia que el candidato debe
tener y, por supuesto, el salario.
Si varios familiares participan
en la empresa, deja en claro
en t u plan cuántos m i e m b r o s
de cada rama familiar pueden
ocupar puestos directivos,
gerenciales o de operación. Y n o
cometas el error de dejar fuera a
las mujeres.
ece
JORGE FABRE
Director de la E s a eia de
Negocios de la Universidad
Anáhuac México Sur
jorgefabre@anahuac.mx
www.anahuac.mx
PIPM DE PUESTOS ¥ SALARIOS
« Elabora un reglamentó para definir el perfil del candidato para cada
puesto: edad, nivel de estudios, experiencia laboral, habilidades
demostradas en otra compañía, etc.
• Todos los m i e m b r o s de la familia deben superar las capacidades
y competencias que se soliciten en el mercado por determinado
puesto. Así, su presencia en la empresa se justifica por s u profesio-
nalismo y no por su vínculo familiar.
• La selección de candidatos no debe realizarse en el área de recursos
humanos sin la autorización del consejo de administración -que es u n
grupo integrado por el fundador, directores de la compañía y socios-.
• En caso de no tener u n departamento de Recursos H u m a n o s ,
contrata los servicios de una empresa de reclutamiento o bolsa de
trabajo en línea, como Manpower (www.manpower.com.mx) y OCC
Mundial (www.occ.com.mx).
• El sueldo debe ser una media
de lo que paga el mercado por u n
puesto con funciones y respon-
sabilidades similares. A s i m i s m o ,
para determinar las compensa-
ciones monetarias - c o m o bonos
de productividad- y las no mone-
tarias -asignación de u n auto
o teléfono celular- toma como
referencia a otras empresas.
• Si u n m i e m b r o de t u familia
d e s e m p e ñ a u n cargo e n el negó-.*
ció y t a m b i é n es socio, maneja
por separado s u sueldo y los
dividendos o ganancias que
genera la c o m p a ñ í a (y a los que
tiene derecho).
f1 lar • Realiza u n programa de eva-
luación de resultados para m e d i r
todos >s m í e IUI'OS el logro de objetivos tanto de los
id fct i presa, farr ¡ares empleados como de los familia-
res. Este programa t a m b i é n debe
u m r ' lan cor i n c l u i r las consecuencias de no
regla c u m p l i r con las metas. EJ
 Aplica
en
familia
ALFREDO NAVA
D i r e c t o r de P o s g r a d o s de la
Escuela de Negocios de la
Universidad Anáhuac México Sur
alfredo.nava@anahuac.mx
www.anahuac.mx
ara que
cambiar ahora
si todo marcha
bien... No hay
dinero para gastar en cosas que
no necesitamos. Pueden ser
algunas de las respuestas que
recibas al proponer u n proyecto
para mejorar la productividad
del negocio o para explorar nue-
vas áreas de oportunidad.
En una empresa familiar es
común que los fundadores tengan
prácticas y políticas rígidas y que
se resistan al cambio por conside-
rarlo riesgoso; incluso, cuando las
cosas marchan mal. Así que no te
des por vencido si la primera vez
que presentaste una iniciativa con
nuevas ideas fue recibido con una
negativa por el resto del equipo.
Según los expertos, hay dos
razones por las que vale la pena
innovar: cuando quieres reducir
costos o si t u objetivo es incre-
mentar el precio de tus productos
o servicios ofreciendo u n extra,
es decir, u n valor agregado.
Antes de hacer u n cambio -por-
que recuerda que innovar no sólo
significa comprar una computa-
dora o software-, toma en cuenta
el ciclo de vida de t u oferta y el
ciclo de vida de la familia. Para
ello, analiza el comportamiento
de las ventas de t u negocio e n u n
tiempo determinado, así como
las decisiones que tomó el líder
en ese m o m e n t o .
U n cambio de generación e n
los puestos directivos o la inclu-
sión de u n socio puede ser una
buena oportunidad para innovar.
Lo ideal es que tanto los familia-
res involucrados e n el negocio
como asesores externos y socios
realicen una reunión, al menos
una vez al año, para evaluar los
resultados alcanzados. A d e m á s ,
todos pueden dar s u p u n t o de
vista y hacer propuestas. 0 domicilio unas cuadras más.
3 ACCIONES
1
Optimiza procesos. Observa
con precisión cada área de tu
empresa para identificar los
puntos que pueden mejorarse a tra-
vés de nuevas prácticas. Apóyate en
tus empleados y escucha su opinión;
ellos pueden aportar ideas valiosas,
ya que conocen a fondo el movi-
miento del negocio. También se vale
2
buscar la asesoría de un experto.
Aumenta la productividad
de t u maquinaria o equipo.
Una vez más, tu personal será
el mejor asesor para reducir costos
de operación, pero sin bajar la cali-
dad de tu producto o servicio. Haz
un inventario de las herramientas
de trabajo con las que cuentas,
evalúa su estado e infórmate si
hay opciones más modernas. Si no
dispones de capital suficiente para
comprar, recurre al arrendamiento
3
como opción de financiamlento.
Agrega valor a tu oferta.
Piensa qué puedes implemen-
tar o modificar para que tu
cliente perciba un valor agregado
en tu producto o servicio y esté
dispuesto, inclusive, a pagar más
por él. Empieza por identificar qué
es lo que más le gusta de tu oferta.
A veces, la respuesta es tan sencilla
como extender el área de entrega a
 Por aue
buscar
asesorí
familia toman las decisiones clave- deci-
de integrar a nuevos socios
(familiares o no), u n consultor
te ayudará a modificar el acta

78 ENRIQUE ALCÁZAR
constitutiva. El objetivo es fijar
los porcentajes de participación
D i r e c t o r general de Alcázar
accionaria de cada u n o .
& Aranday
enrique@alcazar.com.mx
http://alcazar.com.mx D e f i n i r puestos y funciones.
U n protocolo f a m i l i a r es u n a
guía que describe a detalle el
perfil y las responsabilidades de
cada m i e m b r o . Su i m p l e m e n -
tación reducirá al m í n i m o los
conflictos y estimulará la c o m u -

unque
incursión de u n asesor externo nicación entre los directivos,
es fundamental. familiares y socios.

parezca iló-
Calcular porcentajes accionarios. Expandir del negocio. El consul-
gico, cuando
La repartición de acciones se tor debe tener los conocimientos
la empresa
agiliza con la creación de u n necesarios e n asuntos legales,
vive una buena etapa, los planes
documento legal - u n fideicomi- administrativos y de operación
f u n c i o n a n y las metas se c u m -
so, por ejemplo-, para establecer para incrementar la productivi-
plen, es el m e j o r m o m e n t o para
los términos y condiciones. No dad de la empresa. Incluso, para
pedir a asesoría a u n experto. Y
olvides que una sociedad cons- crear u n negocio con giro distin-
es comprensible: "todo el equipo
tituida e n partes iguales puede to al original.
está motivado, n o hay desgaste
estancar el proceso de t o m a de
emocional, sino colaboración
decisiones de la empresa. Formar u n a junta de consejo. A
absoluta para i m p l e m e n t a r
fin de discutir diferentes temas
nuevos proyectos y trazar obje-
I n c l u i r socios terceros o nue- como la administración del
tivos m á s ambiciosos", explica
vos m i e m b r o s . Si el consejo de negocio, planes de crecimiento,
Enrique Alcázar, director gene-
administración - f o r m a d o por proyectos de innovación, mejora
ral de Alcázar & Aranday.
los accionistas de la familia que de procesos, entre otros. Las
Lo ideal sería que después de
reuniones pueden ser cada mes,
firmar el acta constitutiva de la
bimestre, semestre o año. f?
compañía, los socios se senta-
r a n a la mesa con consultores
Cuando el fundador planea
-expertos en las principales áreas
retirarse. A q u í el asesor es clave
como administración, recursos El a s e s o r d e b e facilitar
para elaborar u n p l a n de suce-
humanos, mercadotecnia y ven-
el i n t e r c a m b i o d e sión. Mejor aún, puede crear
tas- para definir desde cero las
u n esquema de competencia
reglas del negocio. Así, desde ideas, p u e s el 9 0 %
con reglas claras para que los
el principio se dejaría e n claro de ¡ o s p r o b l e m a s se m i e m b r o s de la familia (o exter-
cuáles son las funciones de cada
g e n e r a n p o r u ñ a m a l a nos) participen por el puesto.
puesto; incluso, elaborar u n plan
Los puntos a evaluar serán los
de sucesión de directivos. c o m u n i c a c i ó n . atributos y competencias de lide-
Porque nunca es tarde para
razgo y gestión. H
escuchar los consejos de otros,
aquí algunos casos e n los que la

a selección
de personal, así
como la forma-
ción y retención
de talento son u n reto para cual-
quier negocio, sobre todo, para
las empresas familiares. Y es que
en estas organizaciones existen
dos tipos de candidatos a formar
parte del equipo: familiares y
externos. Ambos pueden aportar
elementos valiosos a t u compa-
ñía, siempre y cuando, detectes
ese talento y lo sepas desarrollar.
Ricardo Aparicio, director del
Centro de Investigación para
Familias de Empresarios (Cifem)
del Instituto Panamericano
de Alta Dirección de Empresa
(Ipade), señala que para prepa-
rar a los jóvenes de t u familia lo
mejor es hacerlo desde que son
pequeños y, una vez que están
listos para trabajar, darles la
oportunidad de probarse fuera de
la empresa familiar.
También es fundamental crear
planes de carrera que les permi-
tan a tus colaboradores explotar
sus habilidades al máximo. Para
ello, incluye los siguientes puntos.
• El perfil del candidato para
cada plaza.
• Propuestas para elegir la mejor
carrera profesional y/o univer-
sidad, respetando la elección
vocacional.
. U n programa de rotación para
conocer los distintos departa-
mentos de la compañía y, de
Apuesta
por el
( RICARDO APARICIO CASTILLO
Director del Cifem y profesor de
las áreas de Factor Humano y
Empresa-Familia del Ipade
raparicio@ipade.mx
www.ipade.mx
esta manera, cada u n o descu-
bra su talento.
• Las áreas de o p o r t u n i d a d para
lograr u n mejor desarrollo pro
fesional.
• Propuesta de salario de acuer-
do al puesto y al mercado
(no al parentesco).
• Los objetivos a corto y media-
no plazo que deberán cumplir
y los medios para alcanzarlos.
Pero ojo: ese talento no siem-
pre está dentro de t u familia.
Aparicio, quien también es
profesor de las Áreas de Factor
H u m a n o y Empresa-Familia del
Ipade, afirma que el principal
objetivo de los directivos es ase-
gurar la continuidad del negocio.
Por lo tanto, si n i n g ú n pariente
cubre los requisitos para ocupar
determinada plaza, la recomen-
dación es buscar el recurso
h u m a n o fuera de la familia.
No olvides establecer en t u
política de selección de personal
los lineamientos para elegir a los
candidatos para ocupar u n pues-
to, sean familiares o no. Esto te
ayudará a ser objetivo al elegir
al aspirante m á s capacitado, sin
i m p o r t a r sus apellidos. Ej
CONSEJOS BASICOS
• Exige que los familiares que quieran entrar al negocio
cumplan con el perfil requerido y estén capacitados
para ocupar el puesto.
• Procura que los postulantes laboren, por lo menos,
tres años en otra compañía del mismo giro antes de
trabajar contigo.
• Trata a todos tus empleados de la misma manera, sin
favoritismos.
• Elige siempre al candidato más capaz, pues la empresa
no es una agencia de contratación para tus familiares.
• No confíes posiciones de alta dirección a un recién lle-
gado. El personal, familia o no, debe ganarse el puesto
por sus méritos.
• No descalifiques el talento externo, ya que puede aportar
nuevas experiencias y una visión diferente al negocio.

en
familia
nuevos
O XAVIER
i tu
empresa requiere
de una inyección
de capital y ago-
taste tus opciones para obtener
crédito por otros medios, tal vez
sea tiempo de traer u n socio.
Pero que no sea alguien que sólo
aporte dinero, sino también con-
tactos, experiencia, ideas frescas y
una nueva visión al negocio.
"El mejor de los escenarios es
que el socio sea algún familiar
o persona cercana que quiera
invertir y, sobre todo, involucrar-
se en t u organización", asegura
Xavier Enríquez Frutos, socio de
ProfitConsulting.
Según estadísticas de la firma
consultora, el 8 0 % de las empre-
sas familiares no están dispuestas
a incorporar a u n socio extemo
no familiar a las filas de su com-
pañía. Esto se debe, a decir del
experto, a que los directivos n o
quieren perder autoridad, bus-
can evitar conflictos familiares o
temen que u n desconocido entre
a la empresa y modifique su
dinámica. Y aunque reconoce que
estos miedos son razonables, afir-
m a que hay formas de evitarlos.
"Debes asegurarte de que el
nuevo socio se quede con la
minoría de las acciones, n o
Integra
ENRIQUEZ FRUTOS
Socio consultor de ProfitConsulting
xenriquez@prof itconsutting.com. mx
www.profitconsulting.com.mx
U NUEVO SOCIO DEBE...
Ser alguien conocido y digno de confianza.
"Casarse" con la filosofía familiar y empresarial.
Llevar buena relación con la familia.
Estar dispuesto a aceptar lo que determine la mayoría.
Tener claras las reglas del juego.
m á s del 2 0 % del capital total
y sin posibilidad de a u m e n t o " ,
advierte Enríquez. "Así, su voto
no será definitivo en la t o m a
de decisiones y eso te garanti-
za el control". Contempla que
cualquier socio que posea u n
10% o m á s de las acciones tiene
derecho a ocupar u n sitio e n t u
consejo de administración.
Otra recomendación es que
todos los m i e m b r o s de la familia
-los que laboran y los que sólo
son accionistas-, los consejeros
y los demás socios aprueben
la integración de u n tercero
al grupo. Toma en cuenta sus
opiniones para evitar roces poste-
riores debido a los cambios en la
estructura de la empresa.
El siguiente paso es determinar
el valor de t u negocio para saber
cuánto recibirás por la venta de
tus acciones. Para ello, el con-
sultor recomienda que las partes
(comprador y vendedor) contraten
los servicios de una compañía
valuadora que calcule el m o n t o y
que se realice u n balance de resul-
tados para negociar el precio (más
información en "Descubre cuánto
vale t u empresa", disponible en
www. soyentrepreneur.com).
Por último, redacta e n t u con-
trato de compra-venta la forma
de pago y los acuerdos de adqui-
sición y cesión de títulos entre
los accionistas. A s i m i s m o , realiza
la inscripción del nuevo socio e n
el acta constitutiva de la empresa
ante u n notario público. t=¡
 b consejos
en para evitar
conflictos 1
familia
C o m p r e n s i ó n . "Los pro
blemas comienzan cuando
un m i e m b r o de la familia
no comprende al otro", afirma
0 MIGUEL RAMÍREZ BARBER Ramírez. El p r i m e r paso es que
Director general de ProfitConsulting
todos se conozcan y respeten
mrb@prof ¡ t c o n s u l t i n g . c o m . m x
entre sí en cuanto a su persona,

2
www.profitconsulting.com.mx
sus intereses, percepciones, opi-
niones y necesidades.
C o m u n i c a c i ó n . Debe ser

as disputas honesta, abierta y total. La

clave está en aprender a

3
ypor dinero, son
propiedad poder escuchar al otro y a expresar lo
inevitables en toda que quieres de manera efectiva.
empresa familiar. Por lo tanto, C o l a b o r a c i ó n . El objetivo
es i m p o r t a n t e que, en lugar de es que la familia trabaje e n
ignorarlas, las identifiques y equipo no sólo para que
enfrentes a tiempo. Pero no tie- se alcancen los objetivos estable-

4
nes que esperar a que sucedan cidos, sino cooperando para que
para pensar e n una solución, lo los dilemas se aclaren.
mejor es anticiparte. Confianza. U n o de los
Con este fin, M i g u e l Ramírez factores imprescindibles
Barber, director general de es que el u n o confie e n el
ProfitConsulting, desarrolló en otro. "Evita que existan dudas y
el libro Éxito y continuidad. La sospechas, pues a la larga llevan
a rupturas que ponen en riesgo a

5
Acción diaria en la empresa fami-
liar el "Modelo de las seis Cs". la empresa y a la familia", acon-
Éste consta de seis etapas, que seja el directivo.
ayudan a los directivos a lograr Compromiso. Implica
acuerdos entre la familia. cumplir con las responsabi-
Si sigues estos pasos, asegura el lidades y respetar las reglas
experto, no sólo conseguirás armo- del protocolo familiar. Este docu-
nía, sino que harás que t u negocio mento te servirá para anticiparte
sea u n sueño y no una pesadilla. a los problemas antes de que se.'
presenten, así no te tomarán por

6
sorpresa y sabrás cómo manejar-

© TEST: ¿TE ANTICIPAS O TE ARRIESGAS? Sí No

los cuando sea el m o m en t o .
Continuidad. La supervi-
Tenemos reglas claras y por escrito.
vencia de la empresa y la
Separamos los momentos familiares y los de negocios.
unión familiar deben ser
Contamos con un plan de sucesión y un plan patrimonial.
la meta del fundador. A l dejar el
Los directivos cuentan con testamento.
mando a la siguiente generación,
Las relaciones familiares no interfieren en las decisiones empresariales.
analiza objetivamente las capaci-
Tenemos un consejo de administración formal.
dades, actitud y compromiso de
Tratamos a todos los empleados por igual, sean familia o no.
los candidatos a tomar las rien-
Si tu respuesta fue "no" en algún punto, considera que esto puede derivar en un conflicto.
Ejecuta los consejos de este artículo para evitar rupturas y asegurar la continuidad de tu empresa. das del negocio. B
 Crea tu

JESUS GONZALEZ ARELLANO

Socio de la Práctica de Asesoría
de Riesgo de KPMG en México
asesoria@kpmg.com.mx
www.kpmg.com.mx
• De consejeros: se incluye
m í n i m o a dos externos que
sólo pueden opinar. Cinco o
m á s integrantes.

o
• Parcialmente independiente:
hay familia, empleados y con-
sejeros independientes. Todos

jimporta tienen voz y voto. De cinco a

siete personas.

si eres parte • Independiente: los m i e m b r o s

de una
empresa grande o pequeña,
seguramente has enfrentado
problemas a la hora de d i r i g i r y
tomar decisiones en t u negocio.
Pero no te desanimes, existe u n a
solución para superar los princi-
pales retos de una f o r m a eficaz.
Se trata del consejo de a d m i -
nistración, u n grupo de perso-
nas que vigila el b u e n funciona-
m i e n t o y c o n t i n u i d a d de la com-
pañía. A d e m á s , crea estrategias
para prever los riesgos potencia-
les a los que se expone la empre-
sa y supervisa el desarrollo del
proceso de sucesión.
A pesar de sus beneficios, u n
estudio de la U d e m - C o p a r m e x
De acuerdo a la generación y la
fase de vida en la que se ubique
la compañía, el experto reconoce
varios tipos de consejo:
• Familiar: todos son familia. De
tres a cinco personas.
• De d o m i n i o familiar: la mayo-
ría son familia y se involucra
a la gerencia. De tres a cinco
participantes.
no tienen relación p a t r i m o n i a l
n i laboral. De siete consejeros
en adelante.
La r e c o m e n d a c i ó n es comenzar
con el m o d e l o m á s simple y
evolucionar c o n f o r m e el nego-
cio lo requiera. T a m b i é n con-
templa la participación de u n
especialista legal, otro en finan-
zas, u n o m á s en financiamiento
y u n experto en la i n d u s t r i a
e n la que te desarrolles. " A s í
tendrás u n a visión completa y
realista de t u actividad, a d e m á s
contarás con información actua-
lizada y de p r i m e r a m a n o " ,
señala G o n z á l e z . M ~'f

¿CÓMO ARMO MI CONSEJO?

revela que m á s del 5 0 % de las
firmas mexicanas carecen de
este órgano de gobierno por- Decide el tipo de consejo que deseas.
que el fundador tiene m i e d o Elige a tus consejeros. Incluye a un representante de cada rama fa-
de perder a u t o n o m í a o control miliar y mínimo a dos externos (el n ú m e r o debe ser impar para evitar
sobre su negocio. Para Jesús empates en las votaciones).
Fija las reglas. Cuántas personas lo van a integrar, selección de
G o n z á l e z , socio de Práctica de
participantes, destitución de consejeros y total de reuniones al año.
A s e s o r í a de Riesgo de K P M G ,
Define los objetivos y metas. El propósito de las reuniones y temas
u n consejo de a d m i n i s t r a c i ó n a tratar (sucesión, estrategia, financiamiento, etc.).
ayuda al director general a A c t ú a . De nada sirve que tengas todo en papel si no lo pones en mar-
t o m a r decisiones y actúa como cha. Por lo tanto, reúne a tus consejeros y imanos a la obra!
arbitro e n los conflictos. " N o
pretende i m p o n e r , sino aportar
soluciones", dice.
 segura
en
familia
MAURICIO ALVAREZ MARTINEZ
Director del Centro de Empresas
Familiares de la Udem y miembro de
Consejo del Family Firm Institute
malvarez@udem.edu.mx
www.udem.edu.mx
nietos - p o r supuesto,
sin descartar a las muje-
res-. La única regla a
seguir es que el aspiran-
te cumpla con el perfil
requerido.

uando se Otra alternativa es

elegir a u n empleado
habla de sucesión destacado para ocupar
en una empre- el puesto. "La ventaja
sa familiar es es que ya conoce la
común escuchar de los herederos empresa y está compro-
cosas como "Quiero trabajar en metido con ella, ade-
otra empresa", "Prefiero empezar ' m á s , t u familia confía
m i propio negocio". "No me inte- en él", afirma el exper-
resa" o "No m e gusta". to. O bien, acude a u n
De hecho, una encuesta hecha profesional que, aun-
por la Universidad de Monterrey que no sea t u familiar,
(Udem) revela que el 72% de los en el negocio, por ejemplo, con tenga la capacidad para hacerse
jóvenes regiomontanos cuyos u n trabajo de verano remunerado. cargo de la compañía.
padres d i r i g e n empresas fami- Si la respuesta de t u hijo En cualquiera de los casos,
liares, n o están interesados e n es negativa, n o te apures. T u señala Mauricio Álvarez, lo m á s
trabajar con ellos o en continuar empresa no está condenada a importante como fundador y
al frente del negocio. m o r i r . El candidato a ocupar la como padre es respetar y apoyar la
Para Mauricio Álvarez, direc- Dirección General puede ser decisión de t u hijo y no obligarlo a
tor del Centro de Empresas algún integrante de t u familia: trabajar en la empresa, sobre todo,
Familiares de la U d e m , esto se los hijos menores, sobrinos y si no está interesado o no tiene las
origina, e n la mayoría de los aptitudes necesarias.

¿POR QUE LOS HIJOS

casos, debido a la falta de planea- Hazle saber que tiene otras
ción. "La sucesión es u n proceso opciones como ser socio o acciu*
y, como tal, tiene que hacerse
desde que los hijos son peque-
DICEN QUE NO? nista de la firma. Para ello, deberá
proponer ideas, tener conocimien-
35% to del negocio, colaborar en su
ños", dice. "Se deben analizar
Quiere obtener experiencia
sus capacidades y gustos desde crecimiento y tomar u n asiento
en otra empresa
los primeros años, además de en el consejo de administración.
1%
involucrarlos con la compañía". 28% Incluye en t u protocolo familiar
Desea abrir su Otras razones u n capítulo que determine clara-
La estrategia para "enamorar" a
propio negocio mente a qué sí y a qué no tienen
los herederos, aconseja el consul- 6%
tor, es familiarizarlos con las acti- Para evitar derecho los hijos que no trabajen
24%
vidades de la empresa, así como conflictos con en la empresa. Así, evitarás con-
No le gusta el j 6%
con los productos o servicios que trabajo / no es: La empresa la familia flictos posteriores que puedan
ofrece. También hay que crear su á r e a : es muy chica surgir entre tus familiares. ¡ 3
Fuente: Udem.
oportunidades para que participen
41 Cómo hciccr
en
familia
IMANOL BELAUSTEGUIGOITIA RIUS ANA PAULA HERNANDEZALD
Director del Centro de Desarrollo de la
Empresa Familiar del Instituto
Tecnológico Autónomo de
México (ITAM)
imanol@itam.mx
www.itam.mx

ecuerda
el dicho: " m á s
vale prevenir que
lamentar". Y así
lo comprueba el estudio Family
Business Survey -hecho por la
firma Pricewaterhouse Coopers-,
que señala que la m i t a d de las
empresas familiares del m u n d o
pone e n riesgo su permanen-
cia operativa al n o contar con
¿UIMbLJUo r KAü 1 lÜUo
u n plan de sucesión. Por eso, No hay un plan de sucesión exitoso sin un plan de retiro exitoso.
comienza a prever esta situación Sé humilde y escucha los consejos de tus familiares y socios.
a partir de hoy. El poder se transmite completo, esto incluye propiedad y autoridad en participación y acciones.
Reconoce si hay o no vocación en la generación futura.
Considera que el fundador,

1
La edad del sucesor no es fundamental, pero sí su experiencia.
dueño o director general de la
Como sucesor, debes ser generoso, tolerante, respetuoso y paciente con el sucedido.
compañía es el responsable de
elegir a su sucesor y de elaborar D i a g n ó s t i c o . Conoce el m o m e n t o . T o m a en cuenta que

5
u n plan de sucesión o transición potencial de t u empresa, el proceso de transferencia es
del poder. visualiza hacia dónde se paulatino y lleva tiempo.

2
Si n o sabes por dónde empezar, dirige y qué necesita para crecer
estos cinco pasos te ayudarán a y perfeccionar su operación.
definir t u estrategia. P l a n e a c i ó n . Define q u é
tipo de líder se requiere y
© PARA REFLEXIONAR
prepáralo. Planifica con la
familia su orientación y forma-
C u l m i n a c i ó n . Entrega la
estafeta y vigila el proceso.
Mantente lo suficiente-
mente cerca y, al m i s m o tiem*
po, lejos del sucesor. A d e m á s ,
acompáñalo hasta que pueda

3
Si- No
ción profesional, pero s i n forzar caminar solo.
¿Trabajas en la formación humana
de tus hijos para hacer de ellos n i condicionar a nadie. La sucesión es u n proceso que
sucesores exitosos? Entrenamiento. Comparte puede llevar hasta u n a década,
¿Merecen ser los sucesores de tu experiencias y conoci- con periodos de dos a tres años
empresa? mientos con la generación en cada etapa. No olvides que,

4
¿Entienden que la herencia no entrante para motivarla a que m á s allá de la redacción del
es un regalo, sino una enorme asuma el control de la empresa. plan, lo i m p o r t a n t e es t r a n s m i -
responsabilidad?
Transferencia. Fija tirlo a los directivos y familiares
Si respondiste que "no" en alguna de estas preguntas, fechas y objetivos para para que, llegado el m o m e n t o ,
fortalece esos puntos a fin de asegurar un cambio de
estafeta sin mayores problemas. la sucesión; tú decides el puedan ejecutarlo. H
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octubre, la empresa líder en
establecimientos de comida
rápida en México iniciará
operaciones del restaurante
P.F Chang's China Bistre El
concepto de la firma esta-
dounidense es el de comida
china de alta calidad con al-
ternativas de platillos clásicos
sureños, además de recetas
contemporáneas. Para los
próximos 10 años, planean
abrir 30 sucursales en el país.
www.alsea.com.mx
www.pfchangs.com
Primera tienda Wal-Mart
m iz India
Gracias a u n joint venture, la
mayor cadena de distribución
minorista del mundo expande
sus operaciones al país asiático.
La tienda -que se ubica en la
ciudad de Amritsar, Punjab-
tiene el objetivo de abastecer al
comercio minorista, compues-
to por unas 15 millones de
pequeñas empresas. Se tiene
prevista la apertura de más
de 12 establecimientos en la
región para los próximos cinco
años.
www.walmart.com.mx
La compañía lanzó la nueva
versión 3.0 de su sitio Web
con elfinde ofrecer a los
padres información gratuita y
servicios que los ayuden a to-
mar decisiones para la crianza
y educación de sus hijos. El
portal incluye nuevas etapas
interactivas de desarrollo: fer-
tilidad, embarazo, nacimiento,
bebés, niños, preadolescentes
y adolescentes. Además,
cuenta con canales de salud,
nutrición, ejercicio, sexo,
trabajo y vida en pareja.
www.bbmundo.com
Traspasan ia franquicia
Mmi Soxes Etc.
El consorcio italiano Fineffe
es el grupo franquiciante
que manejará la marca en
México y cuatro países/más
de Europa. Sin embargo,
la firma estadounidense
continuará operando como
subsidiaria de la empresa
de mensajería UPS y se
enfocará en el crecimiento
de sus tiendas en Estados
Unidos, India y Canadá,
además de otros países en
los que actualmente no
ofrece sus servicios.
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Convierte la crisis en la oportunidad
para rentabilizar al máximo tu cartera
y obtener mayores utilidades.
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L P A N O R A M A A C T U A L SE VE
complicado: una crisis financiera mun-
dial, que ha dejado pérdidas m i l l o n a -
das, proyectos detenidos y miles de
despidos. A d e m á s , la presencia del virus de la
Influenza A H i N i provocó que la mayoría de
las empresas registrara u n a baja sensible en sus
ingresos. Y algunas hasta cerraron sus puertas.
¿Crisis u oportunidad? T ú decides. Estos 10 con-
sejos son la guía que necesitas para tener en claro
quiénes son tus clientes m á s rentables, descubrir
nuevas áreas por explorar y aumentar tus utilidades.

1
D i v e r s i f í c a t e . Sin descuidar la línea original
de t u negocio, en estos tiempos (de crisis)
vale la pena explorar nuevos nichos de mer-
cado y determinar cuál es el que m á s te conviene.
Esta búsqueda te llevará tiempo. Por lo tantcCuna
vez que identifiques u n a oportunidad, no trates de
convertirte e n especialista de la noche a la maña-
na. Mejor, crea alianzas con expertos en el tema y
haz que trabajen para t i .
Pero antes de agendar p r i m e r a cita, t u p r i m e r a al final, n o te van a generar negocios. Por eso,
tarea se l l a m a "perfilar". El objetivo es convertir conviértete e n u n francotirador: u n solo balazo,
a u n sospechoso -aquella persona o empresa igual a venta.
a la que tú crees que le puedes v e n d e r - e n u n

prospecto - s u j e t o o c o m p a ñ í a que tiene el d i n e r o
suficiente para pagarte, que realmente necesita de
t u producto o servicio y que t u oferta le agregue
v a l o r - Ojo: n o pierdas el t i e m p o en citas que,
2
Marca la diferencia. N o llegues directamen-
te con t u prospecto a ofrecerle tus productos
o servicios; m á s b i e n dile qué puedes hacer
por él y c ó m o se va a beneficiar, es decir, véndele

el resultado. La clave es crear una oportunidad y
generar una solución efectiva para ganarte la con-
fianza de tu cliente.
lejora tu pores-níajs de é x i t o . Tener
prospectos con el perfil adecuado no es
suficiente si tus técnicas de ventas no son
productivas. Para mejorarlas, aprende a preguntar
y a manejar las objeciones. Así. tendrás el cierre
asegurado. La regla a seguir es sencilla: probar
y medir. Lleva una bitácora donde registres todo
lo que haces y los resultados que obtienes. Por
ejemplo, si t u proceso de ventas es de u n día, los
efectos deben ser inmediatos.
M Disthigue a "compradores" de "cuentes".
¿Quién es u n comprador? Aquella persona
que ha adquirido tu oferta sólo una vez.
Mientras que u n cliente es quien reiteradamente
te compra y que, incluso, ya no te obliga a i r por
él, sino que él viene hacia ti. Para llegar a este
punto, aprovecha t u tiempo libre -ahora que el
r i t m o de la economía no es tan i n t e n s o - para
saber m á s acerca de tus compradores. Platica con
ellos e identifica cuáles son sus patrones de con-
sumo. Haz que llenen u n breve f o r m u l a r i o con
datos clave, como su n o m b r e , teléfono y correo
electrónico.
Incrementa el ticket de compra. Con
i los datos obtenidos, analiza qué puedes
hacer para tus compradores aumenten su
consumo y se conviertan en tus clientes. Esta
información también te ayudará a segmentar, es
decir, a agrupar a las personas según sus gustos,
necesidades y expectativas. Otro p u n t o importan-»
te es asegurarte de que tus productos o servicios
sean rentables, de lo contrario puede que sí logres
incrementar el consumo, pero n o tus utilidades.
6
Crea f a n á t i c o s . A este tipo de clientes le
gusta lo que vendes, le ha funcionado t u ser-
vicio, le encanta t u negocio y al final le das
no sólo lo que necesita, sino lo que quiere. Están
tan satisfechos que llegan a vender por t i y te dan
referidos. Pero para llegar a este p u n t o tienes que
invertir t i e m p o e n conocer tan a fondo a tus clien-
tes que hasta puedas anticiparte a sus deseos.
Entrepreneur
•'Entrepreneur.
• •":
Por ejemplo, usa las redes
sociales para formar una comunidad con tus
W clientes. También aprovecha este medio - q u e
además no tiene costo- para enviar correos electró-
nicos y boletines (newsletters) con información nove-
dosa y útil para tus contactos. La retroalimentación
que generes te ayudará a continuar con tu labor de
segmentación. Y recuerda que Internet es u n medio
adicional de contacto, sin embargo, es esencial
mantener la comunicación por teléfono o de perso-
na a persona.
8
Analiza ia rentabilidad de t u s clientes.
¿Por qué quieres incrementar t u cartera? La
respuesta lógica es: "porque quiero vender
m á s " . Pero no siempre se cumple este objetivo
por el hecho de que muchas personas te compren.
Considera que el 2 0 % de tus clientes te genera el
8 0 % de tus ventas. Por eso, concéntrate y sustitu-
ye clientes malos por buenos. ¿ C ó m o lograrlo? Si
alguien te hace perder tiempo, dinero y esfuerzo,
simplemente déjalo ir.
Da seguimiento. Si el cliente se anticipó a ti,
I llamó a t u jefe para hacer directamente el pedi-
do o t u competencia está sentada en su sala de
espera... todos son indicios de que no hiciste el segui-
miento adecuado. Este punto se suele olvidar porque
generalmente estás ocupado en otras actividades, pero
es fundamental si quieres tener resultados. Organiza
t u tiempo y procura estar en contacto permanente
con tus clientes para verificar que todo esté en orden o
para saber a tiempo qué cosas no marchan bien, para
entonces hacer los cambios adecuados.
I I J ^ É l ^P^ ^ 11 6 a
cobrar. Una venta no es venta
I I I hasta que el dinero efectivamente está
W en t u bolsa. Toma en cuenta que cuando
alguien te debe, lo más seguro es que no te vuelva
a comprar. No caigas en el error de venderle nueva-
mente a alguien que tiene una deuda contigo. Aquí
lo mejor es perfilar a tus clientes desde el principio
y, si no cumplen con lo que buscas, no te expongas a
que a la larga te generen interminables cuentas por
cobrar. H
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O y director general de Sales-Success
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efectivo
Para ganar mercado, necesitas una
estrategia que te ayude a definir
metas, oportunidades y amenazas.

L
A PRIMERA PREGUNTA QUE
seguramente tienes en mente
es: ¿por qué necesitas contar con
u n plan de mercadotecnia en t u
negocio? Porque se trata de u n documento
rector que te ayudará a definir el r u m b o
que tomará t u empresa el próximo año en
tres aspectos clave: situación del mercado,
oportunidades y amenazas, y metas por
alcanzar. También es u n buen recurso para
que otras personas se enteren de quién es
t u empresa, cómo funciona y hacia dónde
quieres llevarla.
Para empezar, reúne cierta información
que vas a necesitar. De esta manera, evita-
rás interrupciones durante el proceso de-
pensar y escribir. Por eso, ten a la mano los
siguientes documentos.
• Los últimos reportes financieros - c o n
datos claves como utilidades y pérdidas,
presupuestos de operación, etc.- y los
informes finales de ventas por producto y
región correspondientes tanto al presente
año como a los últimos tres o, al menos,
al tiempo que tiene operando t u negocio.
• U n a lista de cada producto o servicio
de t u línea actual, j u n t o c o n los merca-
dos objetivos.
 Entrepreneur
95
/Enirepreneur
• Un organigrama (si puedes contar a tus empleados
con los dedos de una mano, quizá puedas omitirlo).
• Una descripción de tu situación con respecto al
mercado: tus competidores, límites geográficos,
tipos de clientes a los que les vendes, canales de
distribución existentes, información demográfica,
así corno datos relevantes sobre tendencias de con-
sumo en tus mercados.
• Una lista de los que. en opinión de tus vendedo-
res y/o encargados de atención al cliente, sean los
puntos cruciales que haya que considerar en el plan
de mercadotecnia del próximo año. No tienes que
incluirlos todos, pero sí tomarlos en cuenta.
Situación del mercado. Esta sección debe
contener tus mejores y m á s objetivas des-
cripciones del estado actual del mercado.
Aquí no hay lugar para corazonadas, por lo
que resolviendo los siguientes puntos tendrás u n
panorama m á s claro.
• ¿Cuáles son tus productos o servicios que ofreces?
• ¿De qué tamaño es el mercado donde operas?
(expresado en pesos)
• ¿ C ó m o están organizados tus canales de distri-
bución?
• ¿A qué área geográfica le vendes?
• ¿Quién es tu cliente (en ténninos de tamaño de la
población, demografía, nivel de ingresos, etc.)?
• ¿Qué competidores hay en este mercado?
• Históricamente, ¿qué tan bien se han vendido tus
productos o servicios?
En muchas compañías, buena parte de esta informa-
ción la tiene en su cabeza el equipo administrativo.
Pero ahora es cuando debes ponerla por escrito. Por
ejemplo, ¿cuánta información tienes en t u oficina
- e n este preciso m o m e n t o - acerca de t u competen-
cia? U n plan de mercadotecnia te da la oportunidad
de reunir toda la información relevante en u n solo
lugar, de impulsar ideas y de justificar las acciones^'
que llevarás a cabo.
Compara cada uno de tus productos o servicios con
los equivalentes de tus competidores. ¿Qué tan bien
posicionado te encuentras frente a otras opciones?
¿Hay alguna oportunidad significativa en el mercado
que n i tú n i tus competidores están explotando?
Oportunidades y amenazas. Se trata de una
extensión de la sección "Situación del mer-
cado", la cual se concentra en las implica-
ciones, buenas y malas, del mercado actual.
Para ello, responde estas preguntas.
¿Hay alguna
o p o r t u n i d a d que ni
tu ni tus c o m p e t i d o r e s
están explotando?
• ¿Cuáles son las tendencias del mercado que van en
tu contra 5
• ¿Algunas tendencias de la competencia representan
una amenaza?
• ¿Tus productos o servicios actuales tienen la capaci-
dad de triunfar tal como está el mercado?
• ¿Cuáles son las tendencias del mercado que te
favorecen 5
• ¿Hay tendencias de la competencia que trabajen en
tu beneficio?
• ¿ El aspecto demográfico de t u mercado te favorece o
te perjudica?
Existen varias fuentes donde puedes obtener infor-
mación acerca de las tendencias del mercado: revistas
y sitios Web de negocios, cámaras de comercio loca-
les, asociaciones de fabricantes y publicaciones espe-
cializadas en diferentes industrias.
Metas por alcanzas. En la sección "Objetivos
de mercadotecnia" define t u visión del futu-
ro: ¿qué logros quieres obtener en cuanto
a la mercadotecnia a lo largo del plan?
Recuerda que cada uno de estos objetivos tiene que
incluir tanto una descripción narrativa de lo que bus-
cas alcanzar como cifras que representen algo concre-
to hacia lo cual dirigirte.
Si eres u n novato en temas de mercadotecnia,
¿cómo estableces una meta cuantificable? Simple.
Empieza por t u pasado. Revisa tus cifras de ventas
anteriores, t u crecimiento a lo largo de los años en
diferentes mercados y hasta dónde has llegado con la
introducción de nuevos productos.
Por ejemplo, si a lo largo de los últimos cinco años
has obtenido u n acumulado de 8 0 % en ingresos
brutos, proyectar u n incremento de entre 20 y 25%
para el próximo año es razonable; 45% no lo es.
Haz una proyección modesta pero razonable de
lo que serás capaz de conseguir con apoyo de la
mercadotecnia. A l principio ponte metas modestas,
hasta que sientas que estás pisando terreno firme.
Hay que reconocerlo: el cambio puede generar
estrés, desorientar a t u equipo de trabajo y hasta con-
fundir a t u mercado meta. Por lo tanto, fija objetivos
que sean todo u n reto, pero factibles. Es mejor que
te automotives con metas ambiciosas que valgan \J
 Fíjate objetivos
simples, concretos, Ejecuta cus ideas

evaluables, ambiciosos Aquí es donde tú desciendes de las nubes y expresas

en voz alta cómo vas a lograr que las cosas sucedan.

y factibles. Las proyecciones que incluíste en t u planeación

la pena a deprimirte por fallar en aquellas que son
demasiado entusiastas.
A continuación, algunas categorías de objetivos de
mercadotecnia clásicas.
• Introducir nuevos productos.
• Extender o reconquistar el mercado para u n produc-
to que ya existe.
• Explorar temiónos nuevos para la compañía.
• Levantar las ventas de u n producto en particular,
mercado o rango de precio.
• Venta cruzada (o en paquete) de u n producto
con otro.
• Firmar contratos de largo plazo con clientes
deseables.
• Incrementar los precios sin que ello perjudique las
metas de ventas.
• Afinar u n producto.
• Mejorar la manufactura o entrega de mercancía.
muestran asombrosas utilidades que se incrementan
cada vez que te topas con las ganancias del mercado,
Pero ahora estás en el m u n d o real, donde las utilida-
des se obtienen con mente y esfuerzo.
Cada meta debe tener varias objetivos y tácticas
específicas para alcanzarlas. Así que en la sección
"Objetivos de tu plan de mercadotecnia", concén-
trate en los "qué" y los "por qué" de las tareas del
año por venir. Mientras que para llevarlas a la prác-
tica, enfócate en los quién, dónde, cuándo y cómo.
La tarea clave es analizar cada objetivo y trazar
los pasos que tienes que dar para alcanzarlo. Una
de las mejores maneras de abordar tales detalles
es mediante u n calendario de actividades, el cual
consiste en una cuadrícula que te permite planear
acciones en el tiempo y te proporciona u n marco
de trabajo claro y práctico. Incluye todo lo que tie-
nes programado por hacer, fija u n plazo para alcan-
zar las metas y determina quién será el responsable
de conseguir cada objetivo. No olvides delegar
.. responsabilidades.

Revisa tu presupuesto
T u plan de mercadotecnia necesita una sección en la
cual asignes presupuestos para cada actividad planea-
da. Esta información debe ponerse por escrito e indi-
car quién es el encargado general del programa. Los
responsables de cada actividad también tienen que
estar enterados de qué cantidad de recursos dispo-
nen. De hecho, sería m u y bueno que los involucraras
en la planeación de tales presupuestos. .¡m
Prevé esos costos de la manera más objetiva'posible.
En aquellas áreas en las que no tengas experiencia
en planeación, añade u n 25% a t u mejor cálculo. T u
presupuesto no debe manejar por separado los costos
internos (salarios del personal) y los costos externos
(gastos de representación). Puedes hacerlo en una
hoja de Lotus o Excel para manipular los datos sin
problemas mientras realizas la planeación.

Mide tu efectividad
La mercadotecnia no es una ciencia, pero sí una habi-
lidad que puedes perfeccionar de manera gradual y
 Entrepreneur
óoytntreprs 97
constante. Para seguirle la pista a tu plan a lo largo
del año. haz una agenda de juntas periódicas, ponía
por escrito y asegúrate de que todos estén enterados
al respecto. Ahora bien, ¿cómo hacer ajustes interme-
dios al plan? ¿Cómo monitorear el progreso de ven-
tas/costos para hacer cambios durenate el año?
La razón de fijar objetivos medibles es tener
la posibilidad de evaluar los avances. Todos tus
esfuerzos de mercadotecnia se beneficiarán del
clásico ciclo de retroalimentación: actúa, observa,
ajusta y actúa de nuevo. Las juntas trimestrales
son ideales. En estas reuniones, los responsables
deben reportar qué han logrado en el último tri-
mestre, incluyendo qué m o n t o del presupuesto se
ha ejercido. Los reportes tienen que ser verbales y
hay que hacer u n resumen impreso para integrarlo
en el archivo de documentos.
Conforme observes el progreso de cada una de las
actividades programadas, sin duda deberás ajustar
tiempos, el presupuesto o incluso las tareas. Si tie-
nes que modificar parte del plan, dispones de varias
alternativas: intensificar tus esfuerzos, agregar pasos
tácticos para ajustar el ritmo o reevafuar tus objetivos.
Haz tus cambios de manera organizada, restablecien-
do todas las tareas que estén relacionadas para que el
plan avance en conjunto.
T u plan debe ser dinámico, pero no puede perder
su cualidad histórica. Cualquiera que sea t u deci-
sión, asegúrate de actualizar el documento original.
Escribe las razones por las que crees que no alcan-
zaste tus objetivos. Anota las fechas de todos los
cambios. A l final, esta información te será de gran
utilidad cuando hagas el plan del siguiente año.
La tabla de efectividad podría verse así.
A) Ventas brutas anuales del año previo. $865,000
B) Gastos de mercadotecnia planeados $40,000
para el presente año.
C) Impacto anticipado de los gastos de $110,000
mercadotecnia en las ventas brutas.
D) Gastos reales de mercadotecnia $32,500
durante el presente año.
E) Ventas brutas anuales al final del $971,000
presente año.
F) Porcentaje de la diferencia real entre 60%
las ventas de este año y las ventas del
año pasado que se puede atribuir al
esfuerzo de mercadotecnia.
Inicia con u n resumen tu carpeta del plan de merca-
dotecnia. En una sola página incluye el contenido de
toda t u esh'ategia sustentada con datos financieros
clave. Usa frases cortas y letras gruesas para resaltar
los puntos importantes y concéntrate en los grandes
aspectos. El objetivo es ofrecer una descripción con-
cisa de lo que t u compañía planea hacer durante el
año. Para definir los datos que incluirás, responde:
¿qué es aquello que alguien tendría que saber acerca
del plan para tener una idea de él?
Por otro lado, organiza t u plan en dos calendarios
diferentes: el de corto plazo (de uno a 12 meses) y el
de largo plazo (más de T2 meses). La mayor parte de
tu documento debe concentrarse en las estrategias
del próximo año. Por lo general, la mercadotecnia
exige que cierto número de acciones de corto plazo se
planeen simultáneamente, las cuales significarán u n
cambio en conjunto. Ve más allá de las necesidades
inmediatas de t u negocio y visualiza los siguientes
dos o tres años.
Una vez que tienes claras tus metas a corto, media-
no y largo plazo, pon todo por escrito de forma breve
y en términos generales. Contempla los siguientes
temas.
• ¿Cuántos empleados más prevés que contratarás e n
los próximos años?
• ¿Tus necesidades de espacio de oficina seguirán
siendo las mismas?
• ¿Harás grandes compras de equipo?
• ¿Podrás contratar u n gerente?
• ¿Hay cursos o certificados específicos que te gusta-
ría que t u personal obtuviera?
• ¿Tu margen de utilidad se mantendrá constante o
crees que podrás mejorarlo?
• ¿Serás m i e m b r o activo de organizaciones de comer-
cio locales, regionales o nacionales?
• ¿Cómo afectará a t u negocio la demografía del mer-
cado en los próximos años? H
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L i n k e d l n . . . Seguramente
va tienes una cuenta en
uno de estos sitios - m e j o r cono-
cidos como redes sociales- para
estar en contacto con tus amigos
y hacer negocios "en linea".
Pero en Internet todo pasa m u y
rápido, y ahora hay una nueva
herramienta que no puedes igno-
rar: Twitter (www.Uvitter.com).
Se trata de una novedosa plata-
forma que cada día está llaman-
do m á s la atención de propios y
extraños, no sólo por su efecti-
vidad, sino por lo simple de su
estructura: el microbloging. A l
igual que en u n blog. en Twitter
puedes escribir lo que quieras,
pero con la diferencia que tienes
u n espacio l i m i t a d o de n ú m e r o
de letras, fotos o t i e m p o para
dejar t u mensaje. Para que
quede m á s claro, se puede decir
que el blog es al microblog lo que
el mensaje de texto es al correo
electrónico.
Hoy, hablar de I n t e r n e t como
u n solo m e d i o sería l i m i t a d o .
¿Por qué? Sencillo. A l ser una
plataforma m u l t i m e d i a - q u e i n -
tegra texto, i m a g e n , audio, video
y otros elementos-, p e r m i t e la
creación de diversas estructuras
de c o m u n i c a c i ó n . Así, los usua-
rios pueden estar e n contacto
permanente a través de correo
electrónico, chats, foros de dis-
cusión, blogs, podcast, video blogs,
telefonía IP y u n sin n ú m e r o de
opciones m á s .
Si a ú n no formas parte de
la c o m u n i d a d de cibernautas,
que hoy suma m á s de 1,400
m i l l o n e s personas alrededor del
m u n d o , no pierdas m á s t i e m p o
y entérate c ó m o sacarle jugo a la
red para hacer negocios.
Entrepreneur
99
Aunque existen diferentes estruc-
turas de microblog - q u e incluyen
video, fotografías y audio-, es la
de texto la que ha causado mayor
revuelo y, de todas las opciones
que hay, la más popular es Twit-
ter. En esta red social, surgida en
2 0 0 6 , puedes compartir con ob:os
usuarios lo que estás haciendo
en determinado momento (en
tiempo real), pero sin excederte de
140 caracteres.
A l p r i n c i p i o , esta restricción de JUGOS - AOJAS fP-^CfiS - -Sci-t-es 0 4
espacio representó u n reto para SMAQzS A.WT((PA--&&' ADCe-Eá/VOOS
C0AJ SALSAS y VOLVOS -EXCLUS.VOS
las personas acostumbradas a la
extensión libre de u n blog. Sin
VZmA DE FFíAsiÜUJCJ¿iS
embargo, también permitió que
la creatividad se desbordara y
que la gente le encontrara diver- i . (62) {i)'Ji))
sos usos a la plataforma.
Por ejemplo, hay personas que
^fresca tu ai,t 0 / o
ven a la red como el espacio
ideal para c o m p a r t i r i n f o r m a - sartam - e n t e
ción y experiencias de diferen-
tes temas como conciertos,
deportes, m ú s i c a , política y u n
etcétera i n t e r m i n a b l e . C N N ,
Burger K i n g y SonyEricsson
son algunas empresas que ya
hicieron de T w i t t e r . c o m una de
sus herramientas habituales de
comunicación.
Una de las ventajas que ofrece
Twitter frente a otras redes
sociales es que a una persona la
pueden seguir miles de usuarios,
pero no necesariamente tiene
que estar al tanto de los mensajes
(twitts) de todos sus seguidores.
De esta manera, hay personas
con m u c h a influencia en la red
que tienen miles de seguidores
y que sólo siguen a una decena
de usuarios. Y como en toda red .$ mx v .
social, tú decides con quiénes KMB S.A. DE C. v. * F f J ' '
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Gustavo Arizpe (twitter.com/
gustavoarizpe), de AREA Estrate-
gias en Internet - u n a firma que
ayuda a las empresas a imple-
mentar medios digitales--, utiliza
Twitter para recibir retroalimen-
tación por parte de sus clientes
acerca de los proyectos que lleva
a cabo. Así. evalúa qué aspectos
tiene que fortalecer. Y qué mejor
fuente de referencia que la opi-
nión de sus propios consumido-
res: "Creo que aún puedo sacarle
mayor provecho a la herramienta,
sobre todo, para ofrecer un servi-
cio más profesional", opina.
Por otra parte. Lourdes Serrano
(twitter.com/luserrano) realiza
actividades de relaciones públicas
para marcas como BestBuy Méxi-
co y Mattel. En su caso, Twitter
es el medio ideal para encontrar
proveedores de servicios y aliados
estratégicos para desarrollar su
Uabajo. Mientras que Julio Lee
Van C l i f (twitter.com/geelaro-
civo) intercambia comentarios
con otros usuarios acerca de
su experiencia de consumo de
diferentes artículos. "Incluso,
aprovecho para quejarme de algu-
nos servicios para que los demás
se enteren y no vivan una mala
experiencia al igual que yo", dice.
T a m b i é n hay para quienes
Twitter pasó de ser u n medio de
comunicación para convertirse
en una o p o r t u n i d a d de negocio.
"Hace algunos meses tuve la idea
de crear Twittea.me, una apli-
cación que p e r m i t e a cualquier
persona actualizar su estado e n
Twitter enviando u n mensaje de
texto (SMS) desde s u celular",
explica A r t u r o Garrido (twitter.
com/arturogarrido). "Hoy, el ser-
vicio es gratuito, pues el usuario
sólo paga los SMS a su proveedor
de telefonía móvil".
La regla de Twitter es simple: rqo
caracteres para comunicar un
mensaje o seguir los twitts hechos
por miles de usuarios. Se trata
de compartir, sin embargo, hay
diversas estrategias para hacerlo.
Aquí algunas ideas para poner en
I
práctica.
Para decir ío que piensas. Twit-
ter es una comunidad y en ella
puedes decir quién eres y a qué te
dedicas. Pero también representa
un buen canal de comunicación
para compartir tus gustos y
necesidades. Por ejemplo, cuál
es tu comida favorita, comentar
sobre una película que viste en el
cine, recomendar u n restaurante
al que fuiste o simplemente decir
lo que harás hoy.
{ i
f-i.... ,/jft
VV L L
O JS i
: o m u n i c a c ! ó n .
Aprovecha este universo de
opiniones para encontrar aquella
información que necesitas para
responder a las expectativas de
los consumidores. Esto a través
2
del lanzamiento de u n producto
o la innovación de u n servicio.
Para comentar fus proyectos.
El objetivo de exponer en
la red los planes o negocios que
tienes en puerta es para atraer
a otras personas, ya sea para
encontrar a clientes potenciales,
inversionistas o aliados estraté-
gicos. Aquí la creatividad para
expresar tus ideas brevemente es
 Entrepreneur
10]
KW-SoyEntreprene
la clave para despertar el interés
en los demás.
3 -'.'":fot:!13t 3ig( Twitter se
ha convertido en la manera
más sencilla para que los medios
de comunicación transmitan
información que publican en
sus sitios Web. En este caso, la
finalidad no es conversar con sus
seguidores, sino simplemente
informarlos. Así también tienes
la oportunidad de anunciar la
apertura de u n a nueva sucursal o
el rediseño de t u página Web.
C ó m o hacer negocios
Desde hace seis años Yam De
la Peña (tvvitter.com/tyamdm)
-mexicano dedicado a la expan-
sión y desarrollo de negocios- ha
repartido su tíempo entre
Vancouver y México. Él se unió
a Twitter en agosto pasado y hoy
cuenta con m á s de 1,300 segui-
dores. "Trabajo como consultor
y m i tarea consiste en poner en
contacto a gente relacionada con
la creación de empresas en Méxi-
co, Colombia y Argentina para
que lleguen a nuevos mercados
o consigan líneas de crédito para
desarrollar proyectos", afirma.
Twitter no es una aplicación que
funcione por arte de magia, ya
que hay que invertir tiempo para
participar en diferentes conver-
saciones. En u n inicio, puede
ser cansado y complejo, sólo es
cuestión de tener paciencia, se-
guir los twitts de varios usuarios y,
lo m á s importante, ser constante.
Recuerda que entre m á s parti-
cipación tengas, mayor será la
retroalimentación que obtendrás.
Para aprovechar al m á x i m o la
h e r r a m i e n t a y crear redes de
profesionales y emprendedores
e n b ú s q u e d a de oportunidades
FORMA PARTE
S ó l o sigue estos cinco pasos para iniciar
tu aventura en Twitter.
Entra a la página Web www.twitter.com.
Haz ciic en el botón GetStarted-Join!y llena el
formulario que aparecerá. A la hora de elegir tu
nombre de usuario (username), piénsalo muy
bien, ya que sera la manera en que las personas
s 0íim¡ü
r
te localizarán en la red.
Antes de que comiences a "twittear" es im-
ÚBÍÍMIÜMÜÍ
portante que vayas a la sección de Settingsy
redactes una biografía breve de ti (One Une Bio),
escribas el nombre de tu página Web y coloques
la imagen de tu perfil. Así. será más fácil que la
gente sepa a qué te dedicas y te identifiquen
enseguida.
Además, puedes personalizar el diseño de Una de las franquicias
tu perfil de Twitter (colores y fondo), a fin de
con mayor crecimiento
que tengas la misma imagen de tu empresa o
proyecto. en el país.
"Sigue" a tus amigos que ya están en Twitter
a través de tu lista de contactos de Gmail,
Hotmail, Yahoo! o MSN. Sólo ingresa tu cuenta
Regalías más competitivas
respectiva, contraseña (password) y listo. Es y costo de franquicia
seguro, así que no tengas miedo de hacerlo.
más bajo.
de negocios, De la Peña reco-
m i e n d a los siguientes puntos. de rentabilidad anual.
• Manten conversaciones con
todo tipo de personas. "No hay
mensaje que me manden que yo
no responda".
• Una vez que hagas contacto,
£/ Cernió
investiga a qué se dedica cada CASA DE EMPEÑO
usuario. Para ello, lee sus per-
files, consulta su página Web
T. 01 [449] 915 45 18 Ext. 101
(personado la de su empresa) y
procura estar en comunicación www.cerrito.coin.inx
de manera constante. franquicias@cerrito.com.mx
• Analiza la información que
obtengas y mantente al día. CORDILLERA DE LOS ANDES NO. 202
"Twitter m e permite conocer FRACC. JARDINES DE LA CONCEPCIÓN
qué está pasando en México y en 2DA. SECCIÓN • CP. 20120 • AGUASCALIENTES AGS.
otros países, así como desarrollar
estrategias - a partir de lo que
veo- para ser más productivo",
explica el consultor. @
Sigue los comentarios de Entrepreneur en NUEVO LEÓN • QUERÉTARO • QUINTANA ROO • SAN LU
http://twitter.com/soyentrepreneur
A
 R e c u r s o s h u m a n o s
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a tu empresa
Sigue estos consejos para detectar a los
mejores colaboradores y formar un gran equipo
de trabajo, GUY KAWASAKI
L ARTE DE CONTRATAR A A L G U I E N
es la forma m á s pura de "evangelizar",
es decir, de conquistar a las personas cotr
I t u proyecto. Después de todo, n o sólo les
estás p i d i e n d o que prueben t u producto, que
lo c o m p r e n o que se asocien contigo, sino que
apuesten su vida e n t u organización. ¿Puede
haber algo m á s atemorizante para ellos y m á s
difícil para t i que eso? Para facilitarte esta tarea
y f o r m a r el m e j o r equipo, t o m a e n cuenta las
siguientes recomendaciones.
Busca a personas que sean mejor que t ú .
Los jugadores clase A contratan jugadores cla-
se A; los jugadores clase B contratan jugadores
! clase C. Esto significa que la gente talentosa
contrata gente talentosa y que los mediocres contra-
tan candidatos que no son tan buenos como ellos,
para así sentirse superiores. Y de seguir esta última
tendencia, pronto acabarás'óon colaboradores de
categoría Z. Por eso, ten confianza en t i m i s m o , sólo
de esta manera podrás formar u n gran equipo.
2
Contrata gente "contagiada". Lo más
c o m ú n es que las empresas busquen a
personas con buenos antecedentes educativos
y profesionales. Pero hay que agregar una
tercera cualidad: ¿el aspirante está "contagiado" de
amor por t u producto o servicio? Recuerda que la
educación y la experiencia dejan de ser importantes
si el candidato no se entusiasma y no se compromete
con t u proyecto.
Ignora lo irrelevante. A menudo, la
educación y la experiencia laboral resultan
importantes en el papel, pero i relevantes err
el m u n d o real. Una persona puede tener u n
gran c u r r i c u l u m , sin embargo el entorno le pondrá
pruebas en su camino y sólo su habilidad para supe-
rarlas demostrará sus capacidades. Si te encuentras
frente a u n aspirante sin experiencia, analízalo con
detenimiento: podría tratarse de u n diamante en
bruto que sólo necesita tiempo para pulirse.
4
Confirma t u i n t u i c i ó n . La mayoría tiene
alguna anécdota acerca del candidato que
resultó ser u n empleado de pesadilla. O
bien, del colaborador que creía que no iba a
funcionar y se convirtió en el empleado de la década.
El problema con la intuición es que probablemente
te equivoques tantas veces como aciertes. Por lo
tanto, haz las mismas preguntas a cada aspirante y
toma nota de todo lo que exprese. Otra estrategia es
realizar la primera entrevista por teléfono, para que
no juzgues a los aspirantes sólo por su apariencia.
1
Consulta m á s referencias. ¿ Eres de los que
sólo llama a las referencias que proporciona
leí aspirante? Tal vez la persona que estás en-
trevistando te agrada y no quieres enterarte de
que en realidad se trata de la manzana de la discor-
dia. No corras riesgos y busca fuentes de referencia
adicionales. Lo ideal es que sea una persona para
quien el aspirante haya ftabajado y otra que haya
colaborado para él.
6
Aplica la "prueba del centro comercial".
Imagina que estás en una plaza y observas
al candidato que buscas a una distancia
de 150 metros, pero él no te ha visto. Aquí
tienes tres opciones: 1) I r directo hacia él y saludarlo,
 Entrepreneur
103
r.SoyEntrepreneur
2) Decirte a ti m i s m o : "si me topo con él, lo saluda-
ré", 3) Subirte a t u auto e irte a otro centro comercial.
La recomendación es que, a menos que la persona te
inspire la primera respuesta, no lo contrates.
Usa todas tus armas. U1 ia vez que hayas en-
ff centrado al carrdidato perfecto, debes ganár-
ij telo. Ve más allá y no te quedes en el salario
a y las condiciones de trabajo. Piensa que t u
visión de la manera en que vas a cambiar el m u n d o
es algo más importante y revelador. Además, ¿a quién
no le gusta trabajar con gente inteligente que i m p o n e
su punto de vista? También hazle notar a tu potencial
colaborador lo bien que se verá en su curriculum el
haber trabajado en una gran empresa como la tuya.
O La gente talentosa
O contrata gente talentosa
O y los mediocres contratan
candidatos notan
buenos, para sentirse
superiores.
primer punto de información que estás proporcio-
nando. Una oferta confirma lo que ambas partes
han acordado. Por lo tanto, es el último paso de las
negociaciones, 110 el primero.
¡ A t e n c i ó n ! T u labor no ha temiinado. Nun-
ca asumas que t u reclutamiento finalizó, a u n
cuando la persona ya asista a trabajar. En
realidad, t u deber es reclutar a cada emplea-

8
No te apresures a recompensar. Usar una
oferta como punto de partida de la negocia-
ción es arriesgado, pues no sabes cuál será
la reacción de la otra persona frente a este
do todos los días, porque cuando se van a casa por la
noche quizá alguno de ellos decida no volver jamás.
Consejo: alimenta la relación con tus colaboradores a
diario, tú decides cómo hacerlo.

SGANA «•»«,
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Elige
al socio
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No te dejes llevar por el afecto o la intuición. Para tener éxito
en los negocios, necesitas a alguien con habilidades, visión y
compromiso, ANAKAMENAR
L
A E L E C C I Ó N DE U N
b u e n socio de negocios
es u n factor f u n d a m e n -
tal para el éxito de cual-
quier proyecto. Pero la realidad
es que m u c h o s emprendedores
t o m a n esta decisión a la ligera
y t e r m i n a n pagando m u y caro
su error.
El afecto por u n amigo, u n
lazo familiar, la intuición o la
r e c o m e n d a c i ó n de u n conoci-
do n o son argumentos válidos
para asociarte con alguien. U n a
sociedad comercial es c o m o u n
m a t r i m o n i o , e n el que hace falta
comprometerse a largo plazo y
establecer reglas claras desde el
principio.
"Cuando m e asocié con u n a
a m i g a de la universidad, n o lo
d u d é " , cuenta Patricia Salgado,
i 1 0
4
u n a diseñadora de muebles que
hace dos años abrió u n a tienda
de decoración. "Siempre nos
h a b í a m o s llevado m u y b i e n
y parecía activa y entusiasta.
Pero e n el trabajo conocí a u n a
persona totalmente diferente."
A l final, a d e m á s de la m i t a d de
sus ahorros, la emprendedora,
perdió a u n a amiga. . i'
¿Estás por asociarte con
alguien? Antes de l l a m a r al
notario, t o m a en cuenta estos
seis p u n t o s sobre el perfil ideal
de u n socio.
Una persona que com-
parta tu visión, pasión y
valores. "El hecho de ser
amigos n o es necesana-
mente u n factor a favor
o e n contra de u n a sociedad",
explica Enrique U r b i n a , director
general del despacho U r b i n a
& U r b i n a Asociados. "Lo m á s
importante es c o m p a r t i r valores
de trabajo y objetivos."
Analízate p r i m e r o a t i m i s m o
y pregúntate: ¿Quieres dedi-
carte e n u n 1 0 0 % a t u negocio
o buscas u n ingreso adicio-
nal? ¿Qué resultados esperas
alcanzar e n el corto, m e d i a n o y
largo plazo? ¿ Q u é tanto t i e m p o
y esfuerzo puedes dedicarle a l
proyecto? H a z estas m i s m a s
preguntas a t u potencial socio y
analicen juntos si, en definitiva,
c o m p a r t e n la m i s m a pasión y
objetivos. Puedes llevarte de
maravillas con t u p r i m o , pero
si n o le gusta trabajar m á s de
ocho horas por día, m e j o r bus-
ca a otra persona.
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mientos y experien-
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 C o n s u l t o r i o I Estrategias

en u n socio es que aporte dine- cuestionarla", recuerda Salga-

ro. Pero nadie puede contar con do. " A l final, t e r m i n é cargando
Surtimos desde una paleta
todas las habilidades necesarias con todo el trabajo yo sola."
hasta una dulcería©
para iniciar u n negocio c o n
éxito, necesitas a a l g u i e n que te ¡ Que ofrezca credi-
Te invitamos complemente. bilidad al negocio.
" M u c h a gente se basa exclusi- Está m u y bien que
-ahormarparte de nuestra
vamente e n la confianza o e n el l u n socio de nego-
c a d e n a de franquicias. cios aporte d i n e r o ,
aporte m o n e t a r i o , pero n o e n el
know how o la experiencia que p o r q u e es algo que s i e m p r e
MODELOS ES SJ AM IM
puede s u m a r u n socio", dice hace falta al p r i n c i p i o de u n
COSTO $150.000 USD$80.000 USD $50.000 USD$35.000 USD
FRANQUICIA Jacobo B r a u n , socio del despa- e m p r e n d i m i e n t o . Pero n o dejes
CUOTA $35.000.00 $25.000 USD $15.000 USD$ 10.000.00 cho jacobo B r a u n Contadores de lado otras c o n t r i b u c i o n e s
FRANQUICIA
Públicos. "Es clave buscar t a n t o o m á s valiosas, sobre todo
METROS
CUADRADOS
131a l Omts37 a 79 mis.
300mis 101a 130mts80a O sinergias." Por e j e m p l o , puedes c u a n d o se trata de proyectos
REGALÍAS 1536MNTAS 25 / ENTAS50
.%V .%V
/ ENTAS50
.%V
/ ENTAS tener excelentes capacidades de baja inversión. Por e j e m p l o ,
de p l a n e a c i ó n pero n o saber t u socio potencial podría estar
PUBLICIDAD 1%/VENTAS

3
nada de finanzas, por l o que n o desempleado y no tener u n
RECUPERA- 24 a 36 MESES
¡aóN estaría m a l asociarse c o n u n centavo e n su cuenta bancaria,
contador o a d m i n i s t r a d o r . pero sí m u c h a c r e d i b i l i d a d e n
* Incluida en la inversión total.
el mercado, experiencia, u n a
(LA CUOTA SE CALCULA CON EL TIPO DE CAMBIO
DEL DÍA DE LA FIRMA DE LA CARTA DE INTENC/ÓNj Una persona madura larga lista de contactos y ex
y emocionalmente clientes ansiosos p o r r e c i b i r l o .
Consolida tus inversiones estable. Está b i e n T o d o eso puede i n c r e m e n -
i*y portafolio de negocios- tratar de ayudar a u n tar n o t a b l e m e n t e el valor del
a m i g o , pero hacerlo negocio a largo plazo y m e j o r a r
con u n proyecto al que dedicas- sus posibilidades de alcanzar el
R E C U P E R A TU I N V E R S I O N
te meses de trabajo podría ser éxito.
DE 2 4 A 3 6 M E S E S el error de t u vida. Para pasar
r de asalariado a e m p r e s a r i o j j í ^ H i Alguien honesto y a
M A R C A / / CONCEPTO // IMAGE$¡ hace falta enfocarse, trabajar MiftMlll l '
c u en
respetes. En
Y EXPERIENCIA d u r o y tener cierta capacidad ••^ ^jg» u n a sociedad de ne-
de sacrificio. Y si t u candidato -g^JB gocios, la confianza
bgjjo// centro de la repúblicaf/fó
a socio tiene m u c h a s cosas ^ÜHB^ es clave. Busca a u n a
todo el país
que resolver a n i v e l personal, persona que valore la h o n e s t i -
podría llevar esos conflictos a dad y q u e se m a n e j e é t i c a m e n t e

A
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