LOS DIEZ MANDAMIENTOS PARA LA DIRECCION DE PERSONAS

Normas prácticas para motivar, retener y convencer a todos los colaboradores de la

empresa.
Shimon L. Dolan e Irene Martín.
http://www.infoservi.com

Resumen: Este artículo resalta los puntos a observar por los directivos como son la
motivación y el reconocimiento, la comunicación, la toma de decisiones,
el trabajo en equipo y la gestión por valores.

Dirigir personas es un arte en el que no todos los directivos han conseguido tener éxito, a pesar
de que se trata del único elemento diferenciador que permite crear valor en una economía tan
globalizada como la actual. Para lograrlo es importante comprender cómo construir, integrar y
mantener la fuerza laboral para motivar y retener a los colaboradores más eficaces: los
identificamos de verdad con los objetivos de la empresa. Los diez mandamientos que
proponemos pretenden ofrecer una guía de comportamiento didáctica y al mismo tiempo
práctica tanto para los directivos como para sus colaboradores.
I. MOTIVARAS Y RECONOCERAS EL ESFUERZO
Motivar es lograr que alguien quiera hacer lo que convenga a los intereses de la organización,
sin olvidar que el trabajador también debe satisfacer sus propias aspiraciones.
Para motivar a los empleados es preciso conocer sus necesidades. Estas pueden ser:
- Fisiológicas. Las de carácter más básico.
- De seguridad. Estabilidad familiar o laboral.
- Sociales. Relacionarse con las personas de su entorno.
- Estima y dignidad. Reconocimiento por parte de sus colegas.
- Autorrealización. Necesidad que sienten las personas para realizar sus aspiraciones.

A fin de fomentar un compromiso sostenido a largo plazo, las organizaciones deben inspirar a
sus empleados una motivación que provenga de su fuero interno, que se automotiven. La clave
de la automotivación está en dirigir la atención en los deseos que todos tenemos. Deseos de:
actividad, pertenencia, poder, competencia, logro, reconocimiento de que lo que se hace tenga
sentido.
Teniendo en cuenta los anteriores deseos, para introducir la motivación se debe:
- Hacer que la dirección apoye y apruebe el buen desempeño.
- Fomentar la participación del trabajador. Reconocer el buen desempeño.
- Inculcar en los trabajadores la creencia sobre el valor del trabajo realiz ado.
- Proporcionar a los empleados oportunidades de usar su inteligencia para resolver los
problemas.
- Ofrecer oportunidades al trabajador de asumir más responsabilidades y liderazgo.

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- Otorgar medios para el desarrollo y la mejora individual.
- Mantener a los empleados ocupados.

Desmotivación.
El problema no radica en los empleados, sino en la organización. La mayoría de las acciones
buscan motivar, sin tener en cuanta cómo eliminar los elementos que producen desmotivación.
El 50% de un grupo de trabajadores encuestados dijo que el esfuerzo que realizan es sólo para
mantener el empleo y el 84% confesó que podría trabajar mejor, si quisiera. Las principales
causas de desmotivación son:
?? Una política de ascensos basada únicamente en la antigüedad.
?? Ausencia de objetivos precisos y claros.
?? Excesivas reglas, algunas innecesarias.
?? Procesos de trabajo diseñados de una forma deficiente.
?? Reuniones de trabajo improductivas.
?? Cambios constantes.
?? Competencia interna.
?? Ocultar información.
?? Control excesivo.
?? Insuficientes medios para el trabajo.

Reconocer.
El reconocimiento al desempeño es una parte importante de la motivación de los empleados.
Puede agruparse en dos categorías:
?? Reconocimientos monetarios. Establecer programas de pagos variables en
función de los resultados alcanzados: pago a destajo, bonificaciones y
participación en beneficios.
?? Reconocimientos no financieros: llame al empleado para darle las gracias;
anuncie públicamente las bonificaciones y los aumentos; conceda tiempo libre.

Claves para mejorar la motivación:

?? Descubra los resortes internos (necesidades, deseos, objetivos personales) que
incitan a las personas a actuar de una determinada manera.
?? Establezca metas y objetivos claros.
?? Vigile el concepto de equidad dentro de la organización, lo que supone prestar
atención a los obstáculos y detalles del trabajo de cada persona.
?? Vigile las condiciones organizativas.

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 ?? Aparte de las recompensas monetarias, utilice otras formas de reconocimiento
del esfuerzo de los empleados.

II. COMUNICARAS TUS IDEAS E INFLUIRAS.

La comunicación es un proceso bilateral de intercambio y comprensión de información entre al
menos dos personas dos grupos. Se compone de intercambio, puesto que una persona o un
grupo transmite una información (emisor) a otra persona o grupo (receptor). Y precisa de
comprensión, porque la información debe tener una significación para el receptor. La
comunicación cumple cuatro funciones concretas:
?? Informa. Pone en conocimiento de otros información que puede ser relevante
para tomar decisiones.
?? Motiva. Sirve para transmitir comunicaciones que estimulan el rendimiento.
?? Controla. Mediante mensajes para determinar claramente las tareas, roles,
responsabilidades y autoridad en la empresa.
?? Expresión de las emociones. Permite a los empleados comunicar sus
sentimie ntos.

Formas de “escuchar” en la organización.

Una actitud verdadera de escucha permite estimular la comunicación. Cuando percibimos que
realmente se nos escucha solemos expresar más cosas y con mayor profundidad que si se nos
oye superficialmente. Existen tres estilos de escucha:
?? Estimulo – resultados. Les interesa oir primero el resultado del mensaje y,
después, hacer preguntas.
?? Estilo – razones. Quieren reconocer el razonamiento en que se basa el
mensaje.
?? Estilo – proceso. Les gusta discutir os asuntos en detalle.

El buen comunicador debe conocer el estilo de escucha de su interlocutor y enfatizar lo que a él

le interese más.
Para lograr la máxima eficacia de sus comunicaciones puede mejorar los siguientes aspectos:
1. Las cualidades del comunicador. Con la experiencia y a través de determinados cursos de
perfeccionamiento los gestores pueden mejorar su capacidad de escucha.
2. El contenido de la información. La información debe satisfacer las necesidades y
expectativas de los empleados.
3. Naturaleza de la información. Para que la comunicación en la empresa mejora, es
imprescindible un compromiso real de mejora por parte de la dirección. Analizar las redes
informales (rumores, comentarios, etc.) y tenerlas en cuenta en el plan global de la
comunicación.
4. Los programas de comunicación. Elaboración de planes de comunicación que engloben:
- Los medios utilizados para transmitir la información.
- Los mecanismos usados para asegurar el control y definir responsabilidades.

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 - Las vías de expresión del empleado.

A la hora de comunicarse, el estilo que debería adoptar es el asertivo. La asertividad es la

capacidad de expresar las propias ideas y emociones de manera que facilite que los demás
actúen igual.
Claves de conducta para comunicar mejor:
- Entienda cómo escucha el receptor.
- Juzgue el contenido, no los errores en la entrega de la información, contenga sus
impulsos, sea flexible, mantenga una mente abierta y no olvide que la emnte es más
veloz que las palabras.
- Ser asertivo significa expresar lo que se siente, sin minusvalorarse ni minusvalorar a
los demás, no ser ambiguos, no difuminar los mensajes con muletillas, ser específicos
y utilizar un tono neutro, no explosivo.

III. TRANSFORMARAS GRUPOS EN EQUIPOS.

Los grupos de trabajo se forman en las organizaciones para realizar una tarea concreta. La
duración de estos grupos generalmente es limitada, ya que una vez que se finaliza el trabajo
termina la razón de ser. Un equipo, sin embargo, es un grupo de personas con una misión
común, cuyas habilidades se complementan entre si y que participan en una serie de objetivos
comunes, de los que todos ellos son responsables.
La transformación de grupos en equipos presenta las siguientes ventajas:
- Mayor motivación y satisfacción de los empleados.
- Elevados niveles de productividad.
- Compromiso común con las metas.
- Mejores habilidades para el puesto.
- Mejor comunicación y más flexibilidad organizativa.
- Establecimiento de reglas y normas claras de comportamiento común.

A la hora de formar un equipo se deben tener en cuenta los siguientes puntos:

1. Confeccionar la carta constitucional. Es un documento que define la visión del equipo,
alcance del funcionamiento, objetivos, horario y expectativas.
2. Establecimiento de metas. Deben ser claras y con un sistema para medir el progreso que se
hace hacia la misma.
3. Tamaño. Los mejores equipos de trabajo suelen ser relativamente pequeños, menos de 10
trabajadores.
4. Selección. En un equipo debe darse necesariamente una diversidad en la orientación
individua de sus miembros.
5. Capacitación y aprendizaje. Los hábitos adquiridos que no favorecen el trabajo en equipo
deben eliminarse con acciones específicas de formación.

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La principal ventaja que tiene un equipo sobre el trabajo individual es su diversidad de recursos,
conocimientos e ideas. Sin embargo, dicha diversidad también genera conflictos:
Negativos. Se producen cuando las personas han alcanzado un punto en el que se sienten
derrotadas y frustradas. Se plasma en:

- Dificultad para alcanzar acuerdos.

- Mala comunicación.
- Participación baja.
- Responsabilidades y roles inciertos.
- Conflictos de carácter personal.
- Falta de confianza, apoyo y respeto.

Positivos. El enfrentamiento es positivo si genera una serie de beneficios:

- Optimiza la aportación de soluciones.
- Aumenta el conocimiento individual.
- Potencia la madurez psicológica.
- Crecen competitividad y productividad.

Claves para mejorar el trabajo en equipo:

?? Un equipo se forma a partir de un grupo en el que sus miembros se vuelven
interdependientes, comparten tareas y responsabilidades, desarrollan un objetivo
común y en el que los resultados colectivos miden su eficacia.
?? Para lograr la creación de equipos trasfuncionales y autogestionados se deben definir
las expectativas y las metas claramente, marcar un tamaño moderado (menos de 10
personas) y dar formación en habilidades personales.
?? La recompensa a los esfuerzos realizados y a los logros obtenidos potencia y motiva
la actuación de los equipos.

IV. PLANTEARAS Y RESOLVERAS PROBLEMAS.

La toma de decisiones y su calidad son uno de los aspectos más importantes del trabajo de un
gestor.
Existen diferentes métodos para mejorar la calidad de las decisiones tomadas:

a) El método racional. Permite analizar lógicamente hechos concretos y buscar una solución.
Las etapas son:
- Análisis de los hechos.
- Búsqueda de soluciones.

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 - Evaluación de soluciones.
- Elección de una solución.
- Implantación de la solución elegida.
- Evaluación de la decisión.

b) La racionalidad limitada. La racionalidad humana se sitúa en el contexto psicológico y social,

y por ello está limitada por factores y presio nes sobre los que se basa la decisión. Por ello, el
método de la racionalidad limitada incita al decisor a usar su intuición para decidirse.
c) La aproximación política. Este modelo postula que las decisiones tomadas por los gestores
persiguen reafirmar su posición jerárquica (poder), así como sus cualidades de gestor.
d) El modelo cubo de basura. Se basa en que frecuentemente, las mejores decisiones son más
bien tomadas aleatoriamente que planificadas.

Para mejorar la toma de decisiones en equipo es necesario crear un clima que fomente la
creatividad y sugiera nuevas alternativas. Para ello, existen tres técniccas básicas:
1. Tormenta de ideas (“brainstorming!”). Enfatiza el proceso de generación de ideas partiendo
de la base de que cuanto mayor sea el número de ideas, mayor será la probabilidad de
encontrar una que convenga.
2. El método Delphi. Supone que ciertos datos son recogidos a través de una colecta anónima
y que dichos datos son comparados entre si. Se utilizan dos series de cuestionarios: la
primera, es de naturaleza general y permite que los participantes presenten libremente sus
ideas; en la segunda, los encuestados clasifican las respuestas de todos los participantes por
orden de prioridad, hasta llegar a un consenso sobre las mejores ideas.
3. La técnica del grupo nominal. Combina las ventajas de los dos métodos anteriores en cuanto
que permite, alternativamente, el trabajo individual y la discusión en grupo.

Para tomar decisiones con acierto es preciso cumplir cuatro requisitos: conocernos a nosotros
mismos, contrastar la decisión con nuestro sistema de valores personales, ser imaginativos y
decidir con libertad.

Claves para mejorar la calidad de su decisión:

- Considere si hay normas en la organización que programen la decisión a tomar.
- En decisiones no programadas, vigile el contexto en el que tiene lugar su proceso de
decisión y sus consecuencias.
- No olvide que su intuición, sus valores personales, su juicio y su racionalidad son
esenciales en la toma de decisiones.
- Elija el estilo de liderazgo (autocrático, consultor o participativo) que desarrolle y le
convenga para permitir la participación de los empleados en las decisiones.
- La tormenta de ideas, el método Delphi y las técnicas del grupo nominal son
instrumentos que le facilitan la toma de decisiones en la empresa.

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V. LIBERARAS Y GESTIONARAS ENERGIA CREATIVA.
Hoy en día, las empresas tienen que enfrentarse a una mayor agresividad en los mercados, no
únicamente por parte de sus competidores directos, sino también de sus propios clientes y
proveedores. Para sobrevivir, la empresa debe ser creativa e innovadora.
La creatividad requiere una idea, producto, servicio o procedimiento novel que añada valor a la
organización, y sea desarrollada por un conjunto de individuos que trabajen en un marco social.
Por su parte, innovar supone trasladar ideas originales al mercado de productos y procesos,
añadiendo valor a la empresa.
La creatividad es una actividad desarrollada a nivel individual y en pequeños grupos o equipos
de trabajo, mientras que la innovación es un resultado de toda la organización.
Los procesos que ayudan a los individuos a explotar su propia creatividad, solucionar problemas
y ver las cosas diferentes son muy variados. Los principales son éstos:
Modelo Wallas. Según este modelo existen cuatro etapas de pensamiento creativo:
preparación, incubación, iluminación y verificación. Este modelo es de poca relevancia directa a
la innovación, ya que es puramente cognoscitivo.
Modelo Basadur. Consiste en un “proceso completo” de tres etapas: hallazgo del problema,
solución del problema e implantación, y se apoya sobre dos subetapas fundamentales:
generación de ideas y evaluación de las mismas.
Modelo de Proceso Innovación – decisión de Rogers. Consiste en un modelo en cinco
etapas: conocimiento, persuasión, decisión, implantación y confirmación.
Aparte de los elementos puramente personales, la creatividad está condicionada fuertemente
por los factores ambientales.
Los factores más influyentes son la cultura psicológica y política de la organización, los estilos de
liderazgo que predominan, los sistemas de recompensas, la historia de la organización, el diseño
y la estructura, las fuentes disponibles para el esfuerzo creativo, la dirección estratégica, el
ambiente externo y el sector de actividad.

Claves para mejorar el proceso creativo:

- La innovación nace, en primera instancia, de procesos creativos personales.
- La inteligencia, la motivación intrínseca y el estilo de resolución de problemas son la esencia
del pensamiento creativo.
- El proceso creativo cuenta con cuatro fases: preparación del problema, incubación,
iluminación de las ideas, persuasión e implantación.
- La estrategia de la organización, su estructura, cultura y la presión de la alta dirección
determinan el nivel de rendimiento creativo de sus equipos. También el resto de elementos
ambientales: estilos de liderazgo, estrés colectivo, etc.

VI. DESARROLLARAS TU PROYECTO.

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Todas las empresas esperan sobrevivir; sin embargo, sólo aquellas que tienen una clara visión
compartida del futuro y han entendido la misión de la organización, tienen posibilidades reales
de conseguirlo.
Una visión compartida es una fuerza que permite que toda la organización se comprometa a
conseguir sus metas.
La necesidad y las ventajas que se derivan de una visión compartida son:
- Brinda concentración y energía para el aprendizaje.
- Rompe con muchos esquemas dentro de las organizaciones.
- Despierta el compromiso de mucha gente, porque refleja su visión personal.
- Incita a las personas a exponer su forma de pensar, a renunciar a perspectivas arraigadas y
a reconocer los defectos de una persona u organización.
A la hora de crear esta visión ha de tener en cuenta cinco enfoques:
- Imposición: el “jefe” sabe cuál debe ser la visión y la organización tendrá que seguirle.
- Venta: el “jefe” sabe cuál debe ser la visión, pero necesita que la organización “la compre”
antes de continuar.
- Verificación: el “jefe” tiene una idea de cómo debe ser la visión, y quiere conocer las
reacciones de la organización antes de continuar.
- Consulta: el “jefe” está ela borando una visión y necesita asesoramiento de la organización.
- Creación conjunta: el “jefe” y los miembros de la organización construyen juntos una visión
compartida.

¿Qué es un líder?
Podemos definir el liderazgo como el proceso por el cual los líderes inducen y animan a los
seguidores a conseguir ciertos objetivos que encarnan los valores, motivaciones, necesidades y
expectativas de las dos partes implicadas, líderes y seguidores. Las funciones del líder son:
- Comunicar una visión clara.
- Articular una dirección precisa.
- Fomentar la comunicación.
- Inspirar y animar los logros.
- Dar y, también, recibir feedback.
- Reconocer y agradecer el trabajo bien realizado.
- Los buenos líderes se caracterizan por:
Su optimismo . Deben ser optimistas y constructivos.
Su segur idad. Consigue que sus trabajadores confíen en sus propias posibilidades.
Su integridad y honradez. Deben tener valores y una conducta ética, pues los valores de
la organización se manifiestan según lo que hace el líder. Deben dar ejemplo.
Su decisión. Han de sopesar los pros y los contras y tomar decisiones.
El riesgo. Permiten que sus empleados asuman riesgos y aceptan que se comentan errores.

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 El servicio. Ponen su formación y talento al servicio de sus semejantes.

Claves de conducta para ser un buen líder:

- Formule cuál es su visión, es decir, hacia dónde se dirige su proyecto, y a continuación
establezca claramente y de forma razonada su misión: meta y actividades que puede
realizar.
- Si se siente paralizado piense sobre las diferencias entre el líder y el mero gestor de una
organización. Las características personales del líder son las siguientes: optimismo,
seguridad, integridad y honradez, decisión riesgo y servicio.
- Recuerde que la visión parte de una idea enfocada, que se puede describir, con un propósito
noble y alcanzable.

VII. MANEJARAS EL CONFLICTO COMO FUENTE DE APRENDIZAJE.

El conflicto es un concepto difícil de definir. En la empresa generalmente se refiere a una
incompatibilidad total, parcial, real o percibida de roles, metas, objetivos, intenciones e intereses
de uno o más individuos, grupos o servicios.
En una organización son muchos los factores que pueden contribuir a la aparición de conflictos.
Los dos principales son:
Relacionados con la estructura: incompatibilidad de objetivos, roles y expectativas y sustema de
retribuciones.
Asociados a los individuos y a sus interrelaciones en la empresa. los principales conflictos son:
intraindividual, interpersonal, intragrupo e intergrupos.
Normalmente, cuando escuchamos la palabra “conflicto”, la asociamos con situaciones
desagradables que todos queremos evitar. Sin embargo, el conflicto puede ser constructivo y
ayudar a la organización a lograr sus metas. Sin conflictos, los grupos pierden su eficacia, sus
miembros se muestran apáticos, desencantados y la armonía es simplemente superficial.
La necesidad de generar y estimular conflictos es un punto de vista relativamente nuevo y muy
controvertido. Las organizaciones que no estimulan y apoyan las diferencias, no tienen mucho
futuro. Sin embargo, crear conflictos funcionales en una organización, no es fácil. Unas pautas
para crear un mínimo de conflicto serían:
- Que los grupos sean heterogéneos.
- Anime a los miembros a asumir roles que no se limiten a sus responsabilidades directos de
producción.
- No permita, en ningún caso, que se llegue a un acuerdo prematuramente o con facilidad.
Cuando en la organización se genera un conflicto destructivo (o disfuncional) se puede afrontar
con cinco actitudes:
- La evitación. Mirar hacia otro lado, es sólo recomendable en conflictos poco relevantes.
- La conciliación. Consiste en concentrarse en los puntos de acuerdo en un conflicto y dejar
aparte los de fricción. Una de las partes debe ceder para que esta técnica tenga resultados.

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- El compromiso. En este caso, ambas partes coinciden en un objetivo común y están
dispuestas a ceder en la consecución de ese objetivo.
- La autocracia. La estrategia autocrática consiste en imponer la postura sin ceder en absoluto
y empleando el poder y la autoridad. Puede ser útil sólo en tiempos de crisis.
- Democracia. Busca una solución que permita satisfacer planamente a las dos partes. Es una
tarea difícil y sólo posible en determinadas circunstancias.

Para generar conflictos funcionales existen dos técnicas:

- Abogado del diablo. Alguien asume el papel crítico de forma cíclica para aumentar la
analítica y la comunicación.
- Dialéctico. Los gestores crean un debate estructurado de opiniones diversas.

Claves para mejorar la gestión de conflictos:

- Vigile la posible incompatibilidad de objetivos, roles y equidad en las retribuciones de su
equipo. Esté atento a las tensiones individuales y de grupo.
- Tenga presente que la falta de conflicto en una organización es contraproducente porque
conduce a la apatía. Sin conflictos, los equipos pierden eficacia.
- La actitud positiva y las tácticas ganar – ganar favorecen la resolución positiva de conflictos.
- Si es necesario acuda a un árbitro y a un mediador.
- Controle sus emociones, escuche atentamente y ayude a que las personas se ayuden entre
si.
- Céntrese en el problema objetivo y no en la parte subjetiva, para no incidir en el conflicto
intrapersonal.

VIII. GESTIONARAS EL ESTRÉS.

El estrés en el trabajo es el desequilibrio entre las aspiraciones de un individuo y la realidad de
sus condiciones de trabajo, es decir, es la diferencia percibida entre las demandas profesionales
y la capacidad de las personas y los recursos para realizarlas.
Existen diversos factores de estrés, según el ámbito:
- Ambiente físico: falta de luz o luz demasiado brillante, ruido, vibraciones y disponibilidad y
disposición del espacio físico para el trabajo.
- Nivel individual: sobrecarga de trabajo, conflictos de roles, ambigüedad de roles y
discrepancias con las metas de la carrera laboral.
- De grupo: falta de cohesión, conflicto grupal y presiones del grupo.
- Organizativos: clima de la organización, tamaño y estilos gerenciales y estructura jerárquica.

Existen una serie de factores que pueden amortiguar la aparición del estrés:
- Autonomía. Libertad potencial para decidir la forma de trabajar.

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- Control. Definido como la capacidad de decidir conscientemente la modificación de una
situación.
- Autoeficacia. Confianza de las personas en su propia capacidad.
- Apoyo social. Es la percepción de que se dispone de relaciones interpersonales de calidad a
la hora de tener que afrontar situaciones de dificultad.

El apoyo que recibimos de las personas durante las situaciones estresantes se puede clasificar
en cinco categorías de conductas de ayuda:
1. Emocional. Creencia de que alguien nos escucha y nos da afecto físico.
2. Material. Alguna persona nos puede prestar dinero o algún objeto que palie determinado
problema.
3. Consejo. Alguien nos puede orientar sobre cómo actuar.
4. Físico. Alguien puede realizar trabajos que nos corresponden a nosotros.
5. Participación social. Alguien nos facilita distracción en situaciones difíciles.

El coste del estrés en el trabajo es enorme. Muchas veces es la causa de la desmotivación,

absentismo laboral e incluso enfermedades cardiacas. Desgraciadamente, no existen fórmulas
universale s que combatan el estrés, aunque si hay ciertas pautas:
- El proceso de formación y selección de personal debería englobar los elementos descriptivos
de la dimensión psicosocial de las exigencias del trabajo.
- Se debe tener en cuenta otros aspectos generadores de estrés cuando se examine la
descripción de tareas: por ejemplo, la clarificación de roles, su carga inherente y el nivel de
habilidad exigido en el puesto.
- En una organización, el estrés se reduce fuertemente cuando los trabajadores sienten
menos ambigüedad de cara a su carrera.
- Una política salarial clara y diáfana.
- Horarios de trabajo flexibles.

Claves de la conducta para combatir el estrés:

- Desacelérese: procure realizar las actividades habituales sin sensación de apremio o
urgencia.
- Piense en positivo: las personas con este estilo de pensamiento superan mejor las
contrariedades cotidianas.
- Saboree las experiencias decididas por usted. Alimente su autoestima.
- Aprenda a relajarse.
- Desarrolle relaciones de calidad con familia, amigos y compañeros.

IX. DELEGARAS Y POTENCIARAS A TUS COLABORADORES.

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La delegación del poder es uno de los conceptos empresariales más poderosos que han
resurgido en los últimos años; es un nuevo enfoque para la dirección de las personas.
Podríamos definir la delegación como: ceder la responsabilidad y autoridad requeridas para
llevar a cabo una tarea sin renunciar a la responsabilidad final.
Las ventajas que se derivan de la delegación son múltiples:
Para el empleado: una oportunidad de desarrollar habilidades para aprender a hacer bien las
cosas. Un incremento de la implicación del empleado. Una oportunidad de ser visible dentro de
la organización.
Para la empresa:
- Maximiza la productividad: hacer el mejor uso de los recursos disponibles aumenta la
productividad.
- Crece la responsabilidad y capacitación de los subordinados.
- Incrementa la flexibilidad.
- Aumenta la velocidad y efectividad de las decisiones.

Para que la delegación suponga realmente una ventaja para la empresa deben darse una serie
de actitudes:
Por parte del gere nte:
- Mayor receptividad a las ideas ajenas.
- Buena disposición para renunciar a una tarea determinada.
- Capacidad para permitir que otros cometan errores.
- Debe incrementar la confianza en los subordinados.

Por parte de los empleados:

- Estar dispuestos a correr riesgos al aplicar sus métodos.
- Prepararse para asumir la responsabilidad de sus errores.
- Confiar en la capacidad del superior.

El proceso de delegación presenta los siguientes pasos:

1. Aclarar la asignación. Determinar claramente qué se va a delegar y a quién.
2. Especificar el alcance de la discrecionalidad que tiene el subordinado.
3. Permitir la participación del subordinado, así como definir su margen concreto de actuación.
4. Informar a las otras personas de la delegación.
5. Establecer controles de retroalimentación que permitan verificar el progreso del trabajo.

“Empowerment”

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O potenciación para crear un ambiente en el que los empleados y todos los niveles sientan que
ellos tienen una gran influencia sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio
dentro de sus áreas de responsabilidad.
La unidad básica de una organización con empowerment no es el individuo, sino un equipo bien
coordinado y gestionado.

Claves para ceder la autoridad:

- Observe hasta qué punto su organización es burocrática, es decir, una organización apoyada
en el ejercicio del poder.
- Ahora piense en cómo puede transformar el poder en influencias mutuas.
- Si es una persona que no acostumbra a delegar, reflexione atentamente sobre sus ventajas
y piense en situaciones que a usted le han permitido desarrollar su potencial profesional.
- En la filosofía del “empowerment” es fundamental compartir una serie de valores comunes
para hacer un uso inteligente de la información que comparten todos los miembros del
equipo.

X. GESTIONARAS VALORES Y DESARROLLARAS UNA CULTURA.

Los valores son aprendizajes estratégicos relativamente estables en el tiempo con respecto a
que una forma de actuar es mejor que su opuesta para conseguir nuestros fines o, lo que es lo
mismo, para conseguir que nos salgan bien las cosas.
La formación de valores en la empresa es un fenómeno complejo que depende de varias
variables:
- Las creencias y valores del fundador.
- Las creencias y valores de la dirección actual y de los empleados.
- La tradición cultural de cada sociedad.
- La normativa legal existente.
- Las reglas de juego de mercado.

¿Por qué hay que estar abiertos al cambio de creencias y valores?

En un sistema tan complejo como es una organización empresarial es constante esfuerzo de
adaptación a su entorno, todo es susceptible de ser cambiado y mejorado si desea mantenerse
en el mercado y crecer. Una cultura de empresa que se anquilosa significa que se empeña en
mantener una forma de pensar y hacer las cosas que pude servir en el pasado, pero que está
resultando ineficaz ahora.
Cambio cultural.
Poner en práctica una Gestión por Valores implica introducir un cambio de cultura. Este tipo de
cambios no son bien recibidos y siempre se encuentran con una gran resistencia. La principal
manera para vencer la resistencia al cambio es la comunicación. Cuanto más sepa el individuo
del proceso, menores serán sus reticencias.
A continuación, se presentan las cinco etapas a desarrollar para implantar el programa de
Gestión por Valores:

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- Fase 0. Liderazgo. Existencia del líder que le gitime y dé credibilidad a todo el proceso.
- Fase1. Depuración de valores esenciales. A la evaluación tradicional de amenazas /
oportunidades del entorno y punto fuertes / débiles internos, la Gestión por Valores aporta
al análisis situacional dos aspectos esenciales: realizar el análisis de forma participativa
“desde dentro”; evaluar la idoneidad de la cultura de la empresa centrándose en sus valores.
- Fase 2. ¡Estamos cambiando! Se deben definir los objetivos concretos a asumir por el
equipo.
- Fase 3. Política de personal basada en valores. La selección de personal, la formación del
mismo y el reconocimiento del esfuerzo deben ir ligados a los objetivos del equipo.
- Fase 4. Auditoria de valores operativos. Evaluar la coherencia entre las instrucciones y el
resultado real.

Claves para gestionar por valores:

- Los valores orientan las conductas cotidianas. Por tanto, una actitud es consecuencia de
unos valores.
- Las normas son reglas de conducta consensuadas, mientras que los valores son criterios
para evaluar y aceptar hechos o normas.
- Decida qué valores finales convienen, con qué visión cuenta actualmente y quiere contar en
el futuro.
- Analice detenidamente qué tipo de cambio necesita su empresa.
- Reflexione sobre los valores operativo que aplica actualmente y quiere contar en el futuro y
no olvide el valor del diálogo en la implantación de la gestión por valores.

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