Seminario de integración II

Caso 3 - Rocky
Mountain
Adventures, Inc.
Estrategia de negocios

Daniela Vergara
Claudio Muñoz
Contenido
1.- ¿Cuáles son las características que definen las industrias de recreación al aire libre? ¿Como
es la industria? ............................................................................................................................................................... 2

2.- ¿Como es la competencia en la industria de recreación al aire libre? ¿Cuáles son las fuerzas
que aparentan tener el efecto más importante en la atractividad de la industria desde la
perspectiva de las empresas de guías? ................................................................................................................ 4

3.- ¿Como está cambiando la industria de recreación al aire libre? ¿Cuáles son los impulsores de
cambio y como cambiarán esta actividad? ......................................................................................................... 6

4.- ¿Como son los grupos estratégicos y cuáles serán las estrategias más probables que tomen
las distintas empresas en este sector? ................................................................................................................. 7

5.- ¿Cuáles son los factores claves del éxito en esta industria? ................................................................. 9

6.- ¿Cuál es la estrategia de Rocky Mountain Adventures, Inc. para competir en esta industria?
¿Ha sido efectiva dicha estrategia? ........................................................................................................................ 9

7.-¿Cuales son las fortalezas de recursos claves y las debilidades de Rocky Mountain? ¿Que
oportunidades tiene la empresa? ¿Que amenazas aprecia Ud. en el futuro de la empresa? ...... 11

8.-Evalúe el desempeño financiero de Rocky Mountain.¿ Como compara contra los estándares
de la industria? ¿Deberían Dave Costlow y Bill Preisner estar satisfechos con el desempeño de
la empresa?................................................................................................................................................................... 11

9.-¿Cuan bien calzan cada una de las oportunidades de mercado con las fortalezas de recursos
y capacidades competitivas de Rocky Mountain? ........................................................................................ 13

10.-¿Que recomendaciones le haría a Dave Costlow y Bill Preisner en lo que respecta al futuro
de la empresa? ¿Que tipo de desempeño financiero deberá alcanzar la empresa para entregarle
a los socios un retorno aceptable a su inversión? ¿Cuales son sus proyecciones financieras para
los próximos tres años? ........................................................................................................................................... 15
1.- ¿Cuáles son las características que definen las industrias de
recreación al aire libre? ¿Como es la industria?
La industria de las actividades recreativas al aire libre incluía la manufactura de equipo
y la prestación de servicios de actividades tales como ciclismo de montaña, escalada y
rappel, campismo, pesca, caza, excursionismo con mochila, canotaje en kayac, canoa y
balsa, esquí y golf.

Para poder comprender el ambiente industrial y competitivo donde se encuentra Rocky

Mountain Adventures, planteamos los siguientes puntos que nos permiten realizar un
análisis de la situación de la empresa y conocer las características que definen la
industria.

¿Ofrece la industria oportunidades atractivas para el crecimiento?

La participación en las actividades recreativas varia de gran manera según el nivel de

ingreso y la edad. En un comienzo los consumidores que tenían mayor participación en
la industria eran los llamados baby boomers (nacidos entre 1.945 y 1.964), El tamaño
de mercado y la tasa de crecimiento varía según los segmentos demográficos del
mercado.

Se estima que la generación Y (nacidos entre 1.980 y 1.995) serían los consumidores
dominantes de la industria con gran poder adquisitivo. Cabe señalar que la
participación de mujeres en la industria ha incrementado en un 11,8% entre los años
1.987 y 1.997.

El creciente interés en estilos de vida saludables propicia las actividades al aire libre,
también las nuevas tecnologías en productos han sabido llamar la atención de nuevos
consumidores.

Para el año 1.997 el total de industria de bienes deportivos ascendía a $44 mil millones de
dólares en Estados Unidos al nivel mayorista (comercialización de vestuario, calzado y equipo
especializado). De esa cifra, $1,6 mil millones de dólares fueron de equipo para actividades al
aire libre.
Rivales
El crecimiento que experimento la industria en sus inicios fue un gran atractivo para la entrada
de nuevas compañías a la industria.

Hay compañías especializadas que prestan servicios de recreación al aire libre, pero también
se han sumado colegios y universidades a la práctica. Empresas contratan estos servicios para
sus subordinados, se ha creado cultura en cuanto a realizar actividades de esparcimiento.

El creciente aumento de compañías que prestaban servicios de recreación llevo al gobierno a

tomar medidas para limitar el número de compañías que hacían uso de espacios naturales
protegidos, por lo que surgió una barrera de entrada a través nuevas políticas y reformas
gubernamentales.

Para tener una idea de la rivalidad dentro de la industria hablaremos del caso de RMA, una de
las actividades que ofrecía eran las excursiones en balsa en cinco ríos, donde competía con
distintas compañías:

• 4 en Río Le Poudre
• 50 en Río Upper Colorado
• 15 en Río North Platte
• 12 en Río Dolores
• 63 en Río Arkansas

Clientes
El rango de edad que más participa en la industria es el hombre de 25 a 34 años, con sueldos
comprendidos entre 40.000 y 60.000 dólares al año. La participación de las mujeres ha
aumentado cada año, 12% entre 1.987 y 1.996 contra un 2,9% para el caso de los hombres. Otro
factor importante es que las actividades al aire libre son realizadas con más frecuencia por
familias con ingresos de medios a altos.

Diferenciación del producto/servicio

En la actualidad las actividades recreativas al aire libre cuentan con equipo cada vez más
especializado para cada actividad, esto en sus inicios no era posible por la falta de información
y de implementos de calidad. Es una industria que llega a principiantes y a gente con mayor
conocimiento, los primeros buscan más que nada seguridad en las actividades, que tiene
estrecha relación con el equipo y los guías a cargo. Para los mas conocedores lo más importante
es la reputación de las compañías en cuanto a la experiencia y que se cumpla con los itinerarios.
Innovación
Hace referencia a la constante innovación en actividades, se ha buscado expandir la oferta de
actividades e incluso se han realizado excursiones en el extranjero.

Oferta y Demanda
Algunos servicios son demandados solo en ciertas temporadas, un ejemplo es el kayac y la pesca
con mosca (la primera realizada en temporadas de calor y la otra en temporadas más frías). Las
distintas limitaciones de las nuevas políticas han limitado la oferta de actividades por parte de
las compañías, ya que han visto afectada su rentabilidad.

Efectos curva de Aprendizaje

Al pasar de los años las compañías van adquiriendo conocimientos específicos que les permiten
otorgar servicios de calidad con la adecuada seguridad. La contratación de guías especializados
en la industria asegura una experiencia segura, que es uno de los recursos claves que el cliente
considera a la hora de contratar un servicio o escoger entre una compañía y otra.

2.- ¿Como es la competencia en la industria de recreación al aire

libre? ¿Cuáles son las fuerzas que aparentan tener el efecto más
importante en la atractividad de la industria desde la perspectiva de las
empresas de guías?
Para analizar e identificar las fuentes principales de fuerzas competitivas y la importancia de
estas, utilizaremos como herramienta de análisis el modelo de las cinco fuerzas competitivas.

La rivalidad entre competidores (alta), de la competencia es una de las fuerzas más

importantes, en la industria de recreación al aire libre es bastante fuerte, las empresas entregan
servicios similares y todas buscan diferenciarse por alguna característica. Es una industria
donde es fácil copiar nuevas actividades exitosas de los competidores por lo tanto la innovación
o ventaja competitiva por esta no sustentable a largo plazo. La demanda de los clientes no va
en aumento eso hace que la rivalidad sea mayor. Bajo costo de cambio por parte del cliente
respecto a la compañía que escoge.

Con respecto a nuevos competidores (moderada) que entren a la industria existen grandes
barreras de ingreso, ya que se deben conseguir permisos para entregar servicios ya sea de pesca
o kayaking porque la cantidad de ingreso de personas a los ríos diariamente es limitada. A pesar
de ello la rivalidad entre ellos aumenta por la gran cantidad de empresas que ofrecen servicios
en esta área. Otra gran barrera de entrada son las economías de escala, ya que las empresas en
la industria ya saben cómo realizar los viajes y que actividades realizar para disminuir costos
por viaje.

Se consideran como actividades recreativas al aire libre el avistamiento de aves hasta

caminatas, estas no requieren equipo especializado y estar asesorados por algún guía. Las
actividades son tan diversas, hay algunas que necesitan de implementos de calidad y de algún
conocimiento es especifico, por otra parte, otras actividades se pueden realizar de forma
individual sin la necesidad de contratar los servicios de una compañía del área de la recreación
al aire libre. El cambio de actividades sustitutas no representa mayor costo para los
consumidores. La fuerza competitiva por servicios sustitutos (alta).

Para que la industria pueda realizar se necesita de equipo y de espacios naturales que den lugar
a las actividades. A la hora de pedir los permisos requeridos para poder operar en lugares
protegidos el proveedor aumenta su poder de negociación y se generan barreras de entrada.
Existen elevados costos a la hora de cambiar de proveedor, sobre todo los lugares más alejados
o poco accesibles, esto repercute en costos de transporte. Los equipos e implementos que ofrece
la industria son estándares y tienen gran disponibilidad. Por todo lo anterior el poder de
negociación de los proveedores es moderado.

Al analizar el poder de negociación que presentan los clientes se puede mencionar que se
mantiene una gran oferta de empresas que disponen de servicios no diferenciados por lo que
la elección de los consumidores se basa, en la reputación, calidad y seguridad de los servicios.
Los clientes que tiene esta industria son de gran cantidad, cada uno no ejerce gran presión sobre
una empresa, pero en gran cantidad si ejercen gran presión. Por otro parte hay que considerar
que los clientes pueden integrarse hacia atrás y realizar las actividades con sus propios
implementos. El costo de cambio de servicios es bajo para los consumidores, lo que aumenta su
poder de negociación. El poder de negociación de los clientes es alto.
3.- ¿Como está cambiando la industria de recreación al aire libre?
¿Cuáles son los impulsores de cambio y como cambiarán esta
actividad?
El mayor cambio que ha tenido la industria se ha debido a la variación del tamaño de los
segmentos demográficos, en un principio el segmento que tenía mayor participación en el
mercado eran los llamados baby boomers, pero este segmento se vio reducido en los años
posteriores por la disminución de adultos en el rango de 35 años. Por lo anterior los mayores
esfuerzos se concentraron en la generación Y, que son los adolescentes/jóvenes que
representarían 62 millones de consumidores en la industria, por lo que se ha buscado innovar
con nuevas tecnologías en implementos y equipo, para atraer a este segmento. La industria de
recreación al aire libre también ha cambiado porque es más accesible, con esto queremos decir
que en un comienzo algunas actividades requerían de equipo especializado y de algún
conocimiento especifico, por lo que no se lograba llegar a todos los potenciales consumidores.
El aumento de compañías que ofrecen servicios de recreación al aire libre ha aumentado, lo que
también facilita la llegada a los clientes. Son muchos los consumidores que por iniciativa propia
y sin la necesidad de un guía realizan actividades recreativas al aire libre, esto ha aumentado el
mercado de ventas al menudeo de equipo y de implementos.

Impulsores del cambio de la industria:

• Cambios en la tasa de crecimiento de la industria

 • Cambios tecnológicos
• Preocupaciones, actitudes y estilos de vida cambiantes de la sociedad
• Innovación en los productos
• Influencias regulatorias y cambios de políticas gubernamentales

Los impulsores del cambio han hecho que la industria este en constante respuesta a las
demandas de los consumidores. Estos tienen mayor conocimiento de las actividades recreativas
por lo que son más exigentes en cuanto al servicio y al equipo. El actual estilo de vida de los
consumidores favorece a la industria, cada día aumenta la búsqueda por realizar actividades
recreativas. El impacto de las políticas y prácticas gubernamentales, que buscaban preservar
áreas naturales limitando el número de viajes guiados y excursiones, significo un gran problema
para las compañías de la industria que veían afectadas sus utilidades.

4.- ¿Como son los grupos estratégicos y cuáles serán las estrategias
más probables que tomen las distintas empresas en este sector?
Para analizar los grupos estratégicos se debe ver que empresas venden a un rango de precio
similar, abarcan las mismas áreas geográficas, ofrecen servicios similares, poseen los mismos
canales de distribución y emplean enfoques tecnológicos idénticos.

Se especifican 4 grandes competidores aparte de Rocky Mountain, las empresas que están en la
industria que nombradas en el artículo son: Whitewater Adventures, Best Rapids, Colorado
Outdor Center y Blazing Paddles.
En el Mapa estratégico podemos ver que Rocky Mountain y Best Rapids son las empresas que
mayor cobertura tienen dentro de la industria, con una cobertura geográfica similar se
encuentra Whtewater Adventures y Blazing Paddles.

Rocky Mountain es la empresa que mejor precio/calidad tiene, ya que se preocupa por la
calidad de sus servicios y la relación que tiene con el precio. La empresa con menor cobertura
geográfica y clasificación precio/calidad es Colorado Outdoor Adventures.

La empresa que posee mejor posicionamiento es Rocky Mountain, a pesar de que Best Rapids
se acerca de acuerdo con la cantidad de excursiones realizadas. Rocky Mountain se esfuerza por
diferenciarse de sus competidores en cuanto a la calidad del servicio proporcionado,
contratando a trabajadores que traten a los clientes con respecto y servicialmente. La empresa
también entrega diferentes servicios como los fotográficos a la salida de cada excursión.

Las estrategias que probablemente tomen las otras empresas en primer lugar es aumentar
ampliar su cobertura geográfica, esto requiere una gran inversión económica, pero es una muy
buena estrategia para marcar una barrera con nuevas empresas.
Algunas empresas como Colorado Outdoor Center que poseen menor cantidad de excursiones
en comparación a las demás empresas probablemente realice una estrategia para abarcar
mayor cuota de mercado, esto lo puede hacer entrando al sector por los flancos, dirigiéndose a
sectores o áreas que las otras empresas hayan dejado con menor atención y al posicionarse bien
en esta área comenzar a expandirse en las áreas más fuertes de las otras empresas.

Best Rapids probablemente realizará alguna estrategia que logre mejorar la imagen de su
empresa y posicionarse mejor en el mercado, para captar más clientes, esto lo puede realizar
aumentando la calidad de sus servicios y realizando mayor publicidad.

5.- ¿Cuáles son los factores claves del éxito en esta industria?
Los factores claves de éxito de una industria son los factores competitivos que más afectan la
capacidad de sus miembros para prosperar en el mercado.

Principalmente es la diferenciación de los servicios, se busca ofrecer calidad y seguridad en las

distintas actividades que se puedan realizar dentro de la industria. En la calidad y seguridad del
servicio juegan un papel sumamente importante el personal calificado, que le brinda confianza
al cliente, a través del conocimiento y las competencias necesarias para dirigir y ejecutar las
diversas actividades. Cuando las compañías han ganado una buena reputación con el boca a
boca de los clientes, aumenta el número de clientes y se genera lealtad de parte de los
consumidores. Otro factor importante que considerar es la alianza con sitios que ofrecen
hospedaje o restaurantes, esto aumenta la publicidad de las compañías, llegando a nuevos
consumidores. El servicio debe ser transparente y claro, para que en ningún momento se vea
afectada la integridad de los clientes. La plena utilización de la capacidad de los servicios es un
factor clave para mantener bajos los costos. Los sitios donde se realizan las actividades deben
ser del interés de los clientes por lo que las compañías deben contar con destinos atractivos y
además se debe contar con los permisos necesarios.

6.- ¿Cuál es la estrategia de Rocky Mountain Adventures, Inc. para

competir en esta industria? ¿Ha sido efectiva dicha estrategia?
Rocky Mountain Adventures mantiene una estrategia de diferenciación enfocada a una imagen
distintiva y utilizando un método de marketing más efectivo, para poder logar una ventaja
competitiva frente a sus rivales.
La empresa se ha enfocado en entregar más que sus competidores como las fotografías luego
de cada excursión con la empresa Pigeon Express, en donde las aves llevaban los rollos a donde
se revelaban y luego traían las fotografías.

Posee una tienda con diferentes productos de recuerdos para que sus clientes pudieran llevar,
cuenta con trabajadores capacitados para realizar las actividades requeridas, tiene especial
cuidado con el trato a los clientes y las habilidades blandas de los trabajadores.

Se proporciona equipos de excelente calidad a los clientes, se les entrega a los clientes todos el
equipo necesario para realizar la actividad deseada. Realiza publicidad con folletos en
diferentes alojamientos y albergues de la zona.

También la compañía ofreció expediciones internacionales para seguir con una estrategia de
extensión y renovación de servicios.

Los dos mejores indicadores del buen funcionamiento de la estrategia son:

• Si la empresa alcanza sus objetivos financieros y estratégicos declarados

• Si es un actor superior al promedio en la industria.

Por una parte, la empresa ha sabido construir una imagen de marca sólida, que tiene buena
reputación en cuanto a calidad de servicio. También si comparamos lo referente a tecnología,
innovación de productos, servicio al cliente, calidad del servicio y otros factores en los cuales
los clientes basan su elección, con respecto a otras compañías de la industria Rocky Mountain
Adventures se encuentra bien posicionada. Por lo que consideramos que es un actor superior
al promedio de la industria, en este aspecto la estrategia ha sido eficaz.

La empresa ha tenido pérdidas y el capital de trabajo señala que la empresa enfrenta problemas
de liquidez. El desempeño financiero no ha sido fuerte a pesar de la posición de mercado que
tiene RMA, por lo que no podemos hablar de una estrategia efectiva.
7.-¿Cuales son las fortalezas de recursos claves y las debilidades de
Rocky Mountain? ¿Que oportunidades tiene la empresa? ¿Que
amenazas aprecia Ud. en el futuro de la empresa?

Fortalezas Debilidades
F1 Infraestructura de primer nivel D1 Carencia de una estrategia definida
F2 Guias Profesionales y capacitdos D2 Carencia de respaldo financiero
F3 Amplio abanico de actividades recreativas D3 Ingresos afectos a estacionalidad

Oportunidades Amenazas
O1 Aliarse con agencias de turismo A1 Cambio climatico
O2 Aumentar cobertura dentro y fuera de A2 Aumento de servicios o productos
EEUU sustitutos
O3 Identificar nuevos deportes que sean atractivos A3 Ecologistas por caza, pesca y utilizacion
en el pais y que puedan ofrecer de rios.

8.-Evalúe el desempeño financiero de Rocky Mountain.¿ Como

compara contra los estándares de la industria? ¿Deberían Dave
Costlow y Bill Preisner estar satisfechos con el desempeño de la
empresa?
Razon de Rentabilidad años 1997 1996 1995 1994

Margen sobre las ventas -1,73% -3,37% 9,76% -6,47%

Margen Operacional 81,07% 77,95% 87,10% 74,89%
Rentabilidad sobre Activos "ROA" -5% - - -
Rendimiento sobre el capital "ROIC" -10% - - -
Rentabilidad sobre el patrimomio "ROE" -19% - - -

Podemos comprobar que en términos de rentabilidad la empresa no muestra buenos

resultados, en primera instancia tenemos que el margen sobre las ventas ha sufrido una
constante fluctuación desde el 94 al 97, siendo en el año 1994 donde obtiene su peor resultado.
aunque para el año 97 sigue teniendo índices negativos. Pese a que el margen operacional
supera el 80% en promedio podemos determinar que la empresa no está obteniendo los
resultados esperados. Esto lo podemos confirmar ya que la rentabilidad sobre los activos, el
rendimiento sobre el capital y la rentabilidad sobre el capital son negativos. Por lo cual se puede
determinar que algo no se está haciendo bien.
 Razon de Liquidez 1997

Razon Corriente 0,34

Prueba Acida - 0,01
capital de trabajo - 119.516

Razon de Apalancamiento 1997

Activo sobre patrimonio 0,67

Leverage 2,76
Deuda sobre capital 44%
Patrimonio sobre capital 56%

Razon de Actividad 1997

Rotacion de inventiario por día 125

periodo de recaudacion promedio 0,03

En cuanto a la razón corriente esta es de un 0.34 lo que nos dice que por cada peso de deuda
tengo en promedio 0.34 pesos, dado esto podemos determinar que la empresa posee problemas
de liquidez para afrontar sus obligaciones de corto plazo, esto solo señala la mala situación
financiera de la empresa.

Viendo la prueba acida la cual nos arroja -0.1, vemos que se presenta un déficit para poder
atender sus obligaciones de corto plazo.

Para terminar, tenemos el capital de trabajo -119.516 esto nos indica que no pueden cumplir
con sus obligaciones de la actividad.

Con una rotación de 125 días en el inventario en la tienda de menudeo nos indica que la venta
de estos productos no es realmente su fuerte, y nos genera un costo de almacenamiento y un
costo de obsolescencia y revisando el periodo de recaudación promedio podemos ver que los
clientes se demoran 0.03 días.
Gastos 1997 1996 1995 1994

Publicidad 48.750 6% 45.374 7% 40.258 8% 40.994 13%

Manejo de cuenta del banco y de las tarjetas de credito 11.058 1% 9.680 2% 8.790 2% 6.005 2%
Gastos en la instrucción 11.761 1% 6.548 1% 3.893 1% 2.280 1%
Cartera vencida 204 0% - 0% 38 0% - 0%
Seguros 34.873 4% 29.622 5% 21.229 4% 21.751 7%
Gastos de los intereses 23.226 3% 11.449 2% 15.661 3% 7.688 2%
Legal y contable 10.133 1% 8.424 1% 2.696 1% 3.358 1%
Licencias y membresias 5.830 1% 6.107 1% 5.959 1% 2.753 1%
Depreciacion 32.654 4% 24.391 4% 25.956 5% 34.002 10%
Amortizacion 2.539 0% 2.539 0% 2.452 0% 2.452 1%
Gastos de viaje 5.695 1% 4.607 1% 1.997 0% 3.512 1%
Gastos de viajes internacionales 91.960 11% 17.252 3% 37.865 7% - 0%
Articulos de oficinas 14.478 2% 12.803 2% 7.028 1% 5.173 2%
Gastos de viaje en balsa 65.947 8% 55.273 9% 52.416 10% 66 0%
Reparacion de vehiculos 11.963 1% 17.360 3% 13.241 3% 8.615 3%
Gastos de renta esqui/kayac 4.410 1% 132 0% 175 0% - 0%
Gastos de fotografia 24.144 3% 20.060 3% 10.099 2% 2.135 1%
Gastos de viaje de pesca 2.179 0% 1.244 0% 2.647 1% - 0%
Alquiler 31.670 4% 32.252 5% 36.908 7% 36.130 11%
Mantenimiento/reparacion de la propiedad 9.529 1% 14.059 2% 12.857 3% - 0%
Telefono 12.845 2% 16.168 3% 15.643 3% 14.882 5%
Servicio publico 8.102 1% 8.393 1% 6.840 1% 4.522 1%
Salarios 306.931 38% 257.560 41% 168.910 33% 118.658 36%
Impuesto sobre el salario 36.776 5% 30.871 5% 19.663 4% 12.952 4%
Gastos totales 807.657 632.168 513.221 327.928

Viendo en detalle los gastos que posee Rocky Mountain podemos apreciar que gran parte de
estos son netamente en salario los que corresponden a un 30% de los gastos totales. Otro ítem
a destacar son los viajes internacionales con un porcentaje cercano a al 11% en el año 97 lo cual
es un fuerte incremento con respecto a los años anteriores.

Donde vemos baja inversión es en publicidad con un monto promedio del 7% anual, lo cual es
sumamente bajo.

Dado todos estos antecedentes podemos determinar que Dave y Bill no debieran estar
conformes con el actual desempeño de la empresa, ya que se puede apreciar un desempeño
deficiente financieramente hablando, esto puede traer como consecuencia el incumplimiento
de sus obligaciones financieras a corto plazo. Deben replantearse la idea de invertir mas en
publicidad, reducir sus viajes internacionales como también los salarios.

9.-¿Cuan bien calzan cada una de las oportunidades de mercado con

las fortalezas de recursos y capacidades competitivas de Rocky
Mountain?
Se aprecia un calce optimo entre infraestructura, guías profesionales y su amplio abanico de
actividades con la oportunidad de crear alianzas con agencias de turismos para potenciar el
negocio. Dada la buena imagen de la empresa, esta facilitará la creación de alianzas que permita
aumentar su mercado objetivo llegando a nuevos clientes. Además, la creación de alianzas le
puede permitir ampliar la cobertura geográfica que hasta el momento está radicada en el estado
de Colorado y parte de los Andes.

Fortalezas Debilidades
F1 Infraestructura de primer nivel D1 No posee una estrategia definida
F2 Guias Profesionales y capacitdos D2 Carencia de respaldo financiero
F3 Amplio abanico de actividades recreativas D3 Ingresos afectos a estacionalidad

Oportunidades Amenazas
O1 Aliarse con agencias de turismo A1 Cambio climatico
O2 Aumentar convertura dentro y fuera de A2 Aumento de servicios o productos
EEUU sustitutos
O3 Ver nuevos deportes que sean atractivos A3 Ecologistas por caza, pesca y utilizacion
en el pais y que puedan ofrecer de rios.

Oportunidades Amenazas
Fortalezas O1 O2 O3 M/FO A1 A2 A3 M/FA M/F
F1 3 3 2 2,67 1 1 1 1 1,83
F2 2 3 3 2,67 3 2 0 1,67 2,17
F3 3 1 3 2,33 2 2 1 1,67 2,00
M/FO 2,67 2,33 2,67 2,56 2 1,67 0,67 1,44 2,00
Debilidades M/DO M/DA M/D
D1 3 3 3 3,0 3 3 1 2,33 2,7
D2 1 3 2 2,0 3 3 3 3,00 2,5
D3 2 2 2 2,0 3 3 3 3,00 2,5
M/OD 2 2,67 2,333 2,3 3 3 2,33 2,78 2,6
Dif -0,67 0,33 -0,33 -0,22 1,00 1,33 1,67 1,33 0,56

En nuestra matriz BAFI podemos apreciar que las fortalezas son mas fuertes que las
debilidades, sin embargo, el calce entre debilidad y amenazas es más fuerte que el de fortalezas
y amenazas por cual deberán reforzar cada una de sus fortalezas y debilidades, poder disminuir
el impacto que poseen amenazas sobre los atributos internos de la empresa.
10.-¿Que recomendaciones le haría a Dave Costlow y Bill Preisner en
lo que respecta al futuro de la empresa? ¿Que tipo de desempeño
financiero deberá alcanzar la empresa para entregarle a los socios un
retorno aceptable a su inversión? ¿Cuales son sus proyecciones
financieras para los próximos tres años?
Es recomendable que mantenga su diferenciación a través de un servicio único, dándole un
mayor valor agregado y aumentar la campaña de promoción ampliando los puntos como, por
ejemplo, a través de los redes sociales con el fin de mantener y/o aumentar su participación de
mercado.

Financieramente Rocky Mountain es una empresa que debe tomar decisiones estratégicas, lo
primero es regular el punto de equilibrio con el fin de evitar pérdidas constantes, esto se puede
lograr reduciendo costos o evaluar la situación de ventas de productos adicionales, analizar
nivel de gastos que presenta la empresa ya que la mayoría de ellos son gastos desembolsables
que representan a un 80% aproximadamente de los ingresos por venta, lo cual es muy alto.
Finalmente, es aconsejable que manejen un grado de liquidez aceptable para evitar posibles
problemas de endeudamiento que conlleven algún problema financiero a corto plazo.

Usando la variación promedio ya calculada podemos estimar los ingresos y egresos futuros de
Rocky Mountain.
Ingresos variacion 1998 1999 2000
Promedio
Viajes guiados en balsa 61% 804.793 1.092.477 1.482.999
viajes guiados en pesca 1% 11.580 15.720 21.339
Excursones internacionales 6% 78.630 106.737 144.892
Renta de equipo 5% 72.643 98.611 133.861
Fotografia 5% 61.227 83.114 112.824
Instructores 2% 20.708 28.111 38.160
Ventas a menudeo
Comida 0% 5.728 7.775 10.554
Playeras 5% 59.786 81.157 110.168
Accesorios 2% 31.568 42.853 58.171
Equipo 12% 153.834 208.825 283.472
Libros 0% 4.037 5.480 7.439
Otros 1% 19.478 26.441 35.893
Ingresos totales 36% 1.324.014 1.797.301 2.439.772
Costo de las ventas a menudeo 107% 271.903 369.098 501.037
Utilidad bruta 1.052.111 1.428.203 1.938.734
Gastos

Publicidad 8% 92.027 124.985 169.746

Manejo de cuenta del banco y de las tarjetas de credito 2% 17.672 24.001 32.597
Gastos en la instrucción 1% 10.820 14.696 19.959
Cartera vencida 0% 90 122 165
Seguros 5% 54.223 73.641 100.015
Gastos de los intereses 3% 27.650 37.552 51.000
Legal y contable 1% 11.343 15.406 20.923
Licencias y membresias 1% 10.115 13.737 18.657
Depreciacion 6% 63.970 86.881 117.996
Amortizacion 0% 5.324 7.231 9.820
Gastos de viaje 1% 7.936 10.778 14.638
Gastos de viajes internacionales 5% 58.939 80.048 108.716
Articulos de oficinas 2% 18.551 25.194 34.217
Gastos de viaje en balsa 7% 74.430 101.087 137.289
Reparacion de vehiculos 2% 25.872 35.137 47.721
Gastos de renta esqui/kayac 0% 1.648 2.238 3.040
Gastos de fotografia 2% 24.081 32.705 44.418
Gastos de viaje de pesca 0% 2.694 3.659 4.969
Alquiler 7% 74.678 101.423 137.746
Mantenimiento/reparacion de la propiedad 1% 16.204 22.007 29.889
Telefono 3% 32.178 43.702 59.354
Servicio publico 1% 13.828 18.780 25.506
Salarios 37% 405.419 550.614 747.809
Impuesto sobre el salario 4% 47.216 64.125 87.091
Gastos totales 36% 1.096.908 1.489.749 2.023.281
Ingreso neto - 44.797 - 61.546 - 84.546