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descubrieron que muchas peticiones cuando los directores de Ingeniería y
de rediseño a ingeniería se Manufactura, Wesley y Vincent
originaban porque esta función no respectivamente, coincidieron que
entendía las limitaciones prácticas de podían unirse para diseñar el
las operaciones de Manufactura o los producto y el proceso juntos-
problemas de Servicio para dar ingeniería concurrente- reduciendo
mantenimiento a los productos. Pese así el tiempo de respuesta y los
a cada directivo creía que su función inventarios, y mejorando la calidad.
era flexible, cayeron en la cuenta que Los directores de Mercadotecnia,
la capacidad de respuesta de la Carol, y de Servicio al Cliente, Alan,
compañía era muy baja. Se vio pues preguntaron si se les podía incluir en
que el personal de cada función esos esfuerzos de trabajar en
tenía idea de cómo operan en su paralelo, pero los ingenieros pusieron
área, pero no sabían como lo hacían el grito en el cielo. Era demasiado
las demás. El problema principal complejo. Luego de un receso,
radicaba entonces en la Marjorie, la directora de Finanzas,
comunicación, las barreras sugirió trabajar en paralelo desde el
funcionales creaban diferentes principio, lo que tal vez haría el
lenguajes. Así entendieron porque proceso en sus primeras etapas mas
Frank quería deshacerse del complejo, pero terminaría al final
organigrama. Con la estructura siendo más sencillo, Les mostró que
clásica era difícil que una función la estructura organizacional, con sus
aprendiera de las otras. Se puestos específicos y su
necesitaba aprender los lenguajes de departamentalizacion, hace mas
los demás. Frank les dejo de tarea complejos los procesos debido a la
que pensaran para la mañana desconfianza entre funciones, pues
siguiente que podían hacer para que muchas actividades solo existen para
sus departamentos comenzaran a verificar el trabajo de otro
aprender unos de otros, y de que departamento. Estas actividades no
manera ayudar a que la visión de la agregan valor al producto pero sí
compañía creciera desde adentro. costos. En cambio, si las diferentes
funciones trabajan en paralelo
mediante “comandos”, cada una
Al Tercer DIA entiende lo que las otras hacen,
eliminando así la complejidad en el
Había un ambiente motivador la proceso, sin eliminar la complejidad
mañana del miércoles, porque los del mercado. Estos argumentos
directivos habían estado pensando convencieron a los demas.Vicent
por separado en soluciones a los Gutiérrez, el director de Manufactura,
problemas, de comunicación de la señalo que la primera consideración
compañía. Pero sus ideas implicaban al comercializar una nueva línea de
mantener la estructura organizacional productos es, por supuesto, satisfacer
intacta. Frank les aclaro que se una necesidad del consumidor. Con
olvidaran del organigrama; lo ello entienda que si participaban
importante era compartir información, todas las funciones en el diseño del
no que departamento era el producto, se interpretarían mejor las
propietario de una asignación. Fue expectativas del cliente. De ahí surgió
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la idea de crear equipos con corporativos y los factores cruciales
profesionales de todas las funciones, de vinculación con la empresa. Solo
los cuales discernirían las así los equipos con su trabajo podrían
expectativas del cliente y cuestionar y ayudar al crecimiento de
desarrollarían las repuestas la visión corporativa, con la que
apropiadas. Entonces la directora de renovarían continuamente. Para ello,
Mercadotecnia, Carol Soo, agregó necesitarían tener acceso a una base
que esas expectativas no aparecían común de conocimiento: Saber
bien definidas, sino que eran como, saber quien, saber cuando,
ambiguas y estaban distorsionadas saber que, saber donde, y saber por
debido a las presiones del entorno, que. Después de discutirlo,
por lo que el organigrama funcional estuvieron de acuerdo que quizá el
era necesario para que uniera todas 30% de este conocimiento podría
las piezas del rompecabezas; pero en incorporarse a los sistemas basados
vez de fragmentar el problema, se en computadora, pero que el restante
necesitaba rodearlo con los recursos 70% permanecería en las mentes de
de las diversas funciones. Al trabajar los gerentes y empleados. Por eso
en equipos ínter funcionales con un era importante vincularlos en equipos.
enfoque holístico en vez de analítico, Vino más discusión para ponerse de
serian capaces de tratar con las acuerdo en otras cosas: Cuántas
complejidades del mercado desde el personas participarían en los equipos,
diseño hasta el servicio. Finalmente, como mantendrían estos enfocadas
el grupo decidió reunirse al otro día sus tareas, como serian dirigidos, lo
para seguir incubando el nuevo que se esperaría de los equipos,
espíritu que había surgido. como serian evaluados y
recompensados los participantes de
los equipos. Lo que pasaría con los
El Cuarto Día procedimientos tradicionales de
responsabilidad y como se formarían
La primera pregunta del día la hizo los equipos. Sin embargo, el discutir
Carck, ¿Cómo se controlaran y los problemas de trabajar en equipo,
monitorearán los equipos comenzaron a surgir autocríticas de
interfuncionales? Marjorie, de los diferentes directivos,
finanzas, y Wesley, de ingeniería, reconociendo que la falta del espíritu
dijeron que la pregunta era de equipo en buena parte se debía a
inapropiada, pues era una ellos. Se hizo en ese momento la
reminiscencia de la vieja organización última pregunta: ¿Que seria de la
y que los equipos necesitan ser función de los departamentos?
autodirigidos. Pero les señalo Carol- Acordaron que al cambiar los roles
los equipo es tomaran direcciones del personal, las funciones se
diferentes, porque el solo entusiasmo volverían centros de excelencia a
no puede definir a una corporación. partir de los cuales se orquestarían
Fue cuando se dieron cuenta que los equipos.
antes de trabajar, los equipos
tendrían que adecuarse a la visión de
la organización. Esta visión según
Frank, incluiría los valores
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interacción entre el personal clave de
Fin de Semana cada función. Esto significaba delegar
poder a los empleados. Frank planteó
La junta del viernes comenzó con que todos debían trabajar teniendo en
mucho optimismo, pues ya existe un cuenta la visión de la empresa y
consenso en que se trabajaría en asegurando que los equipos
quipos interfuncionales y de manera contribuyeran al fondo común de
paralela en el diseño de productos y conocimiento. Entonces añadió
procesos. Fue cuando Carol, de “conocimiento” y “visión” a la nueva
Mercadotecnia, pregunto como iban a estructura organizacional. ¿Pero que
mantener la responsabilidad, el pasaría con la iniciativa individual?,
enfoque y la coordinación. Frank al preguntó Vicent, de Manufactura,
escuchar esto comento que para que Wesley contesto que los equipos
el trabajo en equipo se convirtiera en estimularan tanto la creatividad
un estilo de vida, debería dársele una individual como colectiva.
alta visibilidad. Afirmo que como en el Concluyeron que sin la visión ni el
organigrama los equipos han conocimiento, seria difícil mantener
permanecido invisibles, se enfocados los esfuerzos de los
desconocen entre sí, por lo que todos equipos. Por ultimo, Frank les
buscan al director general para pregunto si se sentían capaces de
resolver sus problemas principales. administrar de este modo la
Para ello habría que descomponer las organización. Todos dijeron que sí.
funciones en círculos, para que asía
parecieran las interacciones que Preguntas:
darían lugar a los equipos. Estas
interacciones eran importantes para • ¿De qué manera el DO le podría
formar equipos, por lo que Frank le ayudar a esta empresa a realizar
planteó a Wesley, de ingeniería, si este cambio?
esta función podría por ejemplo- • ¿Cuál sería el modelo de DO que
compartir la información de sus pudiera ser de mayor utilidad para
prototipos de nuevos productos. entender a la organización?
Wesley dijo que era muy técnica y • Describe brevemente el proceso
que nadie la entendería, ,lo que de cambio que se propuso para la
provoco tensión. ¿Cómo entonces la empresa.
gente podría trabajar en equipo, si no • ¿Cuál es la principal tarea de los
actualizaban sus patrones de ejecutivos de Custom Products
interacción? Marjorie, de Finanzas, and Services?
señalo que entonces la tarea de los
ejecutivos como lideres era facilitar la
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