Sunteți pe pagina 1din 12

Universitatea Valahia din Târgoviște

Facultatea de Teologie Ortodoxă și Științele Educației

Management Educațional și Dezvoltare Curiculară

PORTOFOLIU

Coordonator:

Lect. Dr. Camelia Voicu

Susținător:

Dan Vasile Ioan

2018

1
1. INTRODUCERE

Fiecare om care accede la o funcție de conducere trebuie să o facă intr-un


anume fel pentru a ajunge la atingerea finalităților propuse. Modul prin care
atinge acest deziderat, în timp, se concretizează intr-un stil propriu specific.

2. STILUL DE CONDUCERE

Tipul uman al conducătorilor se manifestă, în munca lor curentă, prin


stilul de conducere.

Stilul de conducere este considerat drept „o variabila continuă care se


manifestă ca interacțiune a tendințelor dominante de comportament și de
atitudine ale managerilor” (Dicționar de psihologie sociala - Editura științifica și
enciclopedica, București, 1981).

Stilul de conducere este determinat considerabil de tipul uman căruia îi


aparține managerul și depinde în mod esențial de complexul de idei, concepte și
prejudecați (adesea adânc implantate în subconștient) privitoare la oameni,
comportamente, afaceri etc. Stilul reflectă în mod sintetic influențele
socio­culturale externe unității, particularitățile organizației din care face parte
grupul respectiv cât și particularitățile grupului ca atare.

Stilul de conducere este felul propriu de a fi, de a se comporta și de a


acționa al managerului în procesul conducerii. Stilul reprezintă modul concret,
specific, de exercitare a rolurilor managerului și de transpunere efectiva în plan
comportamental a exigentelor ce decurg din statutul de manager, constituindu-se
într-un sistem de modalități de acțiune (cu scop bine determinat) și de metode de
intervenție în activitatea angajaților organizației prin influențarea lor activă.
(Pânișoară, 2006)

Într-un mod mai concis, conceptul de stil managerial poate fi înțeles ca


fiind modul de exprimare plenar și personal a capacității manageriale a
conducătorului, expresia activă a acesteia.

Întotdeauna a existat și va exista o mare varietate în natura posturilor de


conducere și a tipologiei stilurilor manageriale practicate.

Factori precum nivelul de competență solicitat pe post, amploarea


autorității formale și a autonomiei de care se bucură managerul, și ritmul
schimbării variază atât de la un post la altul cât și în timp.

2
Stilul managerial diferă în funcție de împrejurările și condițiile în care se
desfășoară activitatea de conducere. Când rapiditatea este esențială, iar
informația și competența sunt concentrate la nivelul unei singure persoane,
conducerea autoritara se poate dovedi corespunzătoare si acceptabilă. Când
condițiile sunt opuse, se poate dovedi mai eficient un stil de conducere mai
democratic. Este posibil și ca o situație anume să poată fi abordata cu succes în
mai multe feluri; ceea ce contează până la urmă este dacă un stil este eficace sau
nu. Pot sa apară totuși și nepotriviri între stil și situație; managerii pot aprecia
care stil este corespunzător și pot acționa în acest sens. Într-o oarecare măsură
această adecvare este făcută intuitiv, dar exista limite ale gradului de adecvare
sau chiar ale capacității de adecvare. Problema adecvării poate uneori să fie
ignorată sau poate fi ales un stil inadecvat. Când chiar problemele sunt
conștientizate există limite în privința posibilității trecerii de la un stil la altul. Se
pare ca oamenii gravitează în jurul posturilor și organizațiilor care se potrivesc
stilului lor natural. Pot să apară neajunsuri atunci când conjunctura se modifica
(chiar și numai temporar) și oamenii trebuie sa se comporte într-o maniera care
nu le este fireasca.

3. TIPOLOGIA STILURILOR DE CONDUCERE

Cercetările întreprinse în diverse organizații (economice, politice,


militare, școlare, culturale) au condus la identificarea mai multor tipologii de
stiluri de conducere, clasificate după diverse criterii. Din multitudinea
clasificărilor și tipologiilor propuse ne vom referi la cele mai consacrate și mai
frecvent folosite în evaluarea stilurilor manageriale, prezentând și criteriile pe
baza cărora s-au efectuat respectivele clasificări.

3.1. Stiluri de conducere după modul de folosire a autorității


formale.

3
După modul de folosire a autorității formale (modul de exercitare a puterii
de către manager) a devenit clasică clasificarea făcuta de Kurt Lewin în anul
1939. Aceasta clasificare stă la baza întregii tipologii a stilurilor de conducere,
unanim acceptata de specialiști; ea a fost diversificată și nuanțată pe parcursul
extinderii și aprofundării cercetării aspectelor referitoare la psiho-sociologia
conducerii.

Structura tipică a stilurilor manageriale în raport de exercitarea puterii de


către conducători cuprinde cunoscutele trei tipuri de stiluri manageriale:
autocratic (autoritar); democratic (participativ); liberal (permisiv sau"laissez-
faire”), (Stoica. 2001).

a) Stilul autocratic (autoritar) pune accent pe dirijare și control ierarhic,


disciplină riguroasă și răspunderea subalternilor.

Se caracterizează prin rigiditate și centralizarea autorității, deciziile


unipersonale fiind preponderente. Managerii concentrează puterea, dreptul la
luare a deciziilor și de control și își asuma întreaga responsabilitate; este
respinsă participarea subordonaților la procesul decizional. Pentru îndeplinirea
obiectivelor stabilite se utilizează cu precădere măsurile organizatorice
normative și normele.

Managerii structurează întreaga activitate a subordonaților și pun accent


pe autoritatea formală pentru a obține ascultare și a determina comportamentul
și acțiunile acestora. Lucrătorii organizației sunt considerați simpli executanți;
întreaga activitate de management este axată pe sarcini, subordonaților nu li se
explică obiectivele generale ci li se cere doar executarea strictă a hotărârilor
luate. Corecția abaterilor negative de la deciziile luate se face prin sancțiuni.

Subordonații sunt considerați ca fiind lipsiți de creativitate, trebuind să fie


în permanență îndrumați; lipsind încrederea în subordonați, lipsește delegarea,
iar controlul și constrângerile sunt excesive.

Relațiile umane sunt apreciate ca fiind puțin importante sau sunt ignorate,
iar contactele dintre membrii colectivului sunt limitate. Managerul este laconic
în raporturile cu subalternii, predomină tonul autoritar, sever, iar criticile aspre
abundă; nu sunt admise părerile și observațiile critice din partea subordonaților.

4
Stilul autocratic, puțin răspândit la nivelurile medii și inferioare de
conducere, poate fi generat de insuficienta capacitate profesională a managerului
sau a subalternilor, de stări conflictuale sau de indisciplina în muncă a
colaboratorilor.

Stilul autocratic, bazat pe recompense și pedepse este tipic negativ,


producând insatisfacție la nivelul subordonaților și efecte contraproductive
pentru activitate: delăsare, lipsa de implicare, randament scăzut, părăsirea
organizației.

Pe termen scurt, stilul autoritar poate fi folosit cu rezultate bune în situații


speciale: atunci când deciziile trebuiesc luate cu maximă rapiditate sau când
grupul este alcătuit din subordonați neexperimentați sau cu competențe reduse.

În mod obișnuit, oamenii nu agreează stilul autoritar, îndeosebi în forma


sa extremă, când produce teamă și frustrare. De aceea, permanentizarea acestui
stil este contraproductivă, prin implicațiile sale negative.

Acest stil managerial a fost caracteristic unor forme mai vechi de


organizare a activității economice, cum a fost, de exemplu, manufactura. Astăzi,
stilul autoritar se dovedește incompatibil cu sistemele moderne, participative de
conducere (Pânișoară, 2006).

b) Stilul democratic (participativ) se caracterizează prin descentralizarea


autorității (puterii), deciziile nefiind unipersonale, ci rezultând din consultarea și
participarea salariaților. Managerul și grupul condus acționează ca un grup
social în care subordonații devin colaboratori ai șefului, fiind permanent
informați și antrenați să-si exprime ideile și să formuleze sugestii și propuneri.

Avându-și originea în concepțiile școlii sociologice (relațiilor umane),


stilul democratic ia în considerație motivația comportamentului uman în munca
în echipă și respectă poziția psiho-socială a individului în cadrul grupului. Se
acordă o mare încredere subordonaților, care sunt amplu informați asupra
obiectivelor organizației și consultați în problemele de perspectivă; se folosește
larg delegarea de autoritate și responsabilitate și se antrenează colaboratorii în
procesul decizional. Este apreciată și stimulată capacitatea creativă a
subordonaților, se urmărește valorificarea competentelor și favorizarea
dezvoltării personalității acestora.

5
Predomină preocupările pentru realizarea obiectivelor fără a neglija
problemele subordonaților. Managerul se orientează spre membrii grupului,
urmărește o modelare reciproca a comportamentului în relațiile cu colaboratorii,
cultivă ordinea și disciplina colectivă simultan cu creativitatea individuală,
combate birocratismul și adoptă o atitudine flexibilă în locul celei riguros rigide,
acceptând principiul că seful nu este decât "primus inter pares”.

Este stimulată comunicarea pe verticală și pe orizontală între lucrători,


compartimente, subdiviziuni organizatorice și niveluri ierarhice. Se dezvoltă
relațiile umane și se asigură un climat de muncă agreabil; raporturile șefi-
subalterni sunt bazate pe tact și bunăvoință.

Întregul comportament al managerului se fundamentează pe o solidă și


autentică autoritate personală, susținută de prestigiul profesional dobândit.

Exercitarea stilului democratic asigură o satisfacție mai mare în muncă.


Practicile participative se dovedesc compatibile cu modelele valorificării
resurselor umane, întrucât contribuie la creșterea interesului salariaților pentru
realizarea sarcinilor, dezvoltă inițiativa personală și creativitatea.

Practicarea în condiții de eficientă a stilului democratic implica însa un


grad ridicat de pregătire, competență, responsabilitate a decidenților și mai ales a
subordonaților, o politică principială de recrutare, evaluare, promovare și
recompensare a personalului, un climat de încredere, respect și considerație între
șefi și subordonați și o înaltă ținută morală a întregului colectiv. La acestea se
mai adaugă necesitatea ca membrii grupului să fie deprinși cu practicile
conducerii participative.

c) Stilul liberal (permisiv sau "laissez-faire') este caracterizat prin lipsa


intervenției managerului în organizarea și coordonarea grupului din subordine,
angajare redusă la îndeplinirea obiectivelor, deplina libertate de decizie și
acțiune a subalternilor. Membrii grupului lucrează autonom, iar managerul pare
un simplu membru al grupului (Stoica,2001).

Stilul liberal ignoră contribuția conducătorului în același mod în care stilul


autocratic ignora grupul.

6
Conducătorii permisivi folosesc puterea (autoritatea) lor foarte puțin, nu
se implica în activitatea grupului, dând subordonaților un grad înalt de
independență și lăsându-i să se organizeze singuri.

Managerul liberal este mai mult un înregistrator de rezultate, iar rolul său
este în primul rând să faciliteze operațiunile grupului, furnizându-i informații și
să asigure contactul cu mediul exterior.

Astfel, se poate spune că:

- Stilul autocratic asigură o productivitate înaltă, dar conducătorul trebuie să fie


permanent prezent în cadrul grupului, întrucât rezultatele muncii scad apreciabil
în lipsa acestuia.

- Stilul democratic este mai popular, mai agreat și mai consecvent din punct de
vedere al productivității.

- Stilul liberal s-a dovedit slab din toate punctele de vedere, generând
ineficiență.

Influențele pe care exercitarea acestor stiluri le determina asupra


comportamentelor individuale ale componenților grupului condus și asupra
climatului de munca sunt diferite:

- în grupurile asupra cărora se exercita un stil autoritar se constată o atmosfera


de ostilitate între membrii grupului, mergând până la agresivitate; ostilitatea
poate fi reprimata doar prin prezența managerului grupului. Se remarcă tendințe
accentuate de obedienta, de aprobare fără rezerve a acțiunilor și deciziilor
șefului. Când apar deficiențe, reproșurile și sancțiunile abundă, fapt ce
tensionează atmosfera și produce sciziuni în cadrul grupului.

- grupurile aflate sub incidența stilului democratic se caracterizează prin relații


bune între manager și subordonați cât și între membrii grupului. Există
satisfacția muncii și dorința de a realiza obiectivele în condiții de calitate,
predomină sentimentul comunitar, de apartenență la grup (sentimentul de "noi'),
iar unitatea grupului este puternică. Deficiențele și dificultățile sunt depășite prin
analize metodice, iar eficiența muncii grupului rămâne constanta chiar în lipsa
managerului.

- grupurile conduse prin stilul liberal sunt caracterizate prin dezordine, acțiuni la
întâmplare, insubordonare și indisciplină, absența coordonării și controlului,
dezorganizare și ineficiență.
7
Din caracteristicile stilurilor deducem valentele superioare, atât în planul
succesului în afaceri pe termen lung cât și în planul relațiilor umane, ale stilului
democratic față de celelalte stiluri. Trebuie remarcat că, în practică, nu exista o
delimitare absolută între aceste stiluri manageriale, ele neexistând ca „stiluri
pure”. În multe cazuri ele se combină, întrucât un anumit stil nu este eficient în
orice condiții de timp și loc, ci numai în anumite situații concrete, opțiunea
depinzând și de gradul de instruire a decidenților. Managerii sunt permanent
confruntați cu conjuncturi, evenimente, situații, probleme și comportamente
umane, care impun abordări diferențiate ale practicii conducerii. Managementul
contextual implică, în mod evident și un stil managerial contextual, adecvat
situației. Prin urmare, nu poate fi utilizat un singur stil de conducere în toate
situațiile; toate cele trei stiluri sunt folosite într-un context situațional dat.

Variabilele situaționale pot servi la alegerea stilului adecvat, care să


conducă la atingerea în condiții de eficiență a obiectivelor comune grupului și
organizației în ansamblu. Maturitatea subordonaților, exprimă capacitatea
acestora de a participa calificat la luarea deciziilor, capacitate asigurată de
experiența lor profesională și de lucru în mediul organizațional, cât și de
disponibilitatea de a pune interesele grupului și ale organizației înaintea celor
personale.

4. STUDIU DE CAZ

ȘCOALA POSTLICEALĂ SANITARĂ DE STAT DIN


TÂRGOVIȘTE – TRECUT, PREZENT ȘI VIITOR

Pregătirea asistenţilor medicali în Târgovişte a început din anul 1969 şi


timp de 34 de ani s-a desfăşurat în aceeaşi clădire, actualul Liceu “Petru Cercel”
Târgovişte, care forma specialişti atât pentru judeţul Dâmboviţa cât şi pentru
judeţele Giurgiu şi Teleorman (ca Liceu sanitar), cu un foarte bun renume
naţional.

A avut repartizată ulterior şi o a doua clădire pentru cazarea cursanţilor şi


în perioada în care învăţământul sanitar a fost coordonat de Ministerul Sănătăţii,
acesta a dispus extinderi şi utilări în ambele clădiri.

8
Cronologic, formele de învăţământ au fost:

- GRUP ŞCOLAR SANITAR – Şcoala profesională – Şcoala


tehnică postliceală (1969-1976).

- Şcoala tehnică postliceală –


Liceu sanitar (1976-1978).

- LICEU SANITAR - (1978-1990)

- GRUP ŞCOLAR SANITAR – Liceu sanitar – Şcoala postliceală


sanitară (1990-1993).

Liceul sanitar mergând în desfiinţare, în anul şcolar 1992-1993, au


apărut CLASE DE LICEU cu profil TEORETIC.

În anul 1993, GRUP ŞCOLAR SANITAR a devenit LICEUL


TEORETIC “PETRU CERCEL” şi ŞCOALA POSTLICEALĂ SANITARĂ,
unitate cu două structuri în aceeaşi clădire, dar cu sigla pe clădire doar GRUP
ŞCOLAR SANITAR, legală prin H.G. 283/1993, până în anul 1995 când a
apărut Legea Învăţământului Nr. 84. Aceasta prevedea încadrarea unității, fie în
grup şcolar, fie în două unităţi, separate, autonome. Legea nu s-a aplicat timp de
şapte ani ele funcţionând în continuare la fel.

Din 2002 unitatea a funcţionat cu o conducere unică, ambii


directori – profesori ai liceului, care luau toate deciziile privind:

- repartizarea spaţiilor – s-a cedat clădirea cămin, s-a redus


numărul sălilor de nursing de la patru la două;

- folosirea veniturilor Şcolii sanitare: - taxe de selecţie si absolvire


de la şcolile particulare neacreditate;

- taxe de şcolarizare şi
absolvire după trecerea şcolii pe autofinanţare;

- resursele umane – au rămas doi titulari din şase.

Transformarea M.E.N. în M.E.C. (H.G. 23/2001), generând


obligativitatea schimbării antetului/ştampilei, a scos la iveală ilegalitatea stării
de fapt.

9
Nu s-a discutat nimic în cadrul Şcolii Sanitare ci s-a cerut
confecţionarea ştampilei cu antetul: - România – Ministerul Educaţiei si
Cercetării – Liceul Teoretic “Petru Cercel” – Târgovişte, judeţul Dâmboviţa.

Drept urmare, Şcoala Sanitară a devenit CLASE în cadrul Liceului


Teoretic “Petru Cercel” – Târgovişte şi funcţionând ilegal trebuia să meargă în
lichidare (aprilie – mai 2003).

S-a reacţionat (cadre didactice, elevi) prin:

- implicare mass-media;

- memorii la I.S.J., Prefect, C.J. Dâmboviţa, M.E.C.;

- cereri privind informaţii despre: acte juridice (de constituire,


desfiinţare, reorganizare), rapoarte financiare, transfer de patrimoniu.

Nu s-a obţinut decât trecerea claselor în cadrul Grupului Şcolar


Electrotehnic “Spiru Haret” sau, cum se credea atunci: “salvarea şcolii de la o
moarte subită pentru o moarte lenta”.

Decizia scrisă a I.Ş.J. Dâmbovița a sosit abia în septembrie 2003,


scurtă, seacă, aşa că, cele două titulare au fost înştiinţate verbal că trebuie să
preia inventarul celor două săli şi să plece dincolo, amenajându-se repede o sala
de Nursing, singura şi astăzi.

Din 2003 şi până în prezent?

Şcoala a fost viabilă, cu rezultate foarte bune ale procesului


instructiv-educativ, cu venituri proprii substanţiale, incluzând pentru o perioada
şi taxe de absolvire de la şcolile particulare. Cu ele s-au făcut multe investiţii în
toată unitatea.

Probleme? Au fost multe:

- şcoala a fost şi este privită ca o povară care măreşte volumul de


muncă al tuturor compartimentelor, fără remuneraţie suplimentară;

- rămânerea cu un singur titular şi imposibilitatea altor titularizări;


de-abia din anul 2016, prin implicarea forurilor superioare şi a Consiliului de
Administraţie există trei cadre didactice titulare; deși sunt ore pentru șapte
catedre, nu se publică acest lucru;

10
- ani de-a rândul fără politică de promovare (nu era inclusă nici pe
panoul expus la I.Ş.J. Dâmbovița).

Conducerea potrivită a dus această școală pe culmele gloriei,


conducerea autoritară, a adus-o la limita desființării. Și astăzi direcțiunea face
diferențe între cadrele de liceu și cele de postliceală. Între timp cu mari
insistențe și lupte s-a ajuns la patru titulari. Cadrele își doresc o școală
autonomă, cu o conducere proprie, direcțiunea nu este de acord. Prin insistenţa
profesorilor s-au făcut clase fără taxă ce atrag elevi buni şi mulţi, ce ar putea
forma o şcoală de sine stătătoare, fără succes însă.

Sunt implicat în dezvoltarea școlii alături de soția mea care este


maistru instructor și am constatat cu amar că, mai ales în virtutea
descentralizării, un director de școală, astăzi, poate dezvolta unitatea sau o
poate desființa.

Personal, îmbrățișez stilul de conducere democratic, cu anumite accente


de autoritate iar uneori de permisivitate. Ca manager, trebuie să te adaptezi
anumitor situații care impun un anume stil de a conduce.

5. CONCLUZII.

Stilul de conducere consultativ, democrat, este cel la care ne-am aplecat


cu precădere în lucrarea de astăzi. Pentru a avea rezultate bune e foarte
important ca managerul să-și aleagă echipa iar membrii ei să fie bine pregătiți și
bine intenționați. Trebuie să avem oameni de o anumită pregătire intelectuală și
profesională, iar conducătorul trebuie să fie cu adevărat un lider, să
reușească să-și câștige acest statut în fața colegilor, iar aceștia să fie
convinși că managerul lor este dedicat trup și suflet dezvoltării organizației
și implicit a bunăstării lor.

11
BIBLIOGRAFIE:
1. Stoica, A (2001), Psihopedagogie, Editura Gheorghe
Alexandru, Craiova.
2. Pânișoară, I.O. (2006), Comunicarea eficientă, Editura
Polirom, Iași.
3. Dicționar de psihologie sociala (1981), Editura științifica
și enciclopedica, București.
4. http://www.rasfoiesc.com/business/management/STILUL-
DE-CONDUCERE33.php

12